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GUIA EJECUTIVA DE INFORMATICA.

UN ENFOQUE PRACTICO.

JOSE LUIS IRIZARRY







5a. EDICION.
El Salvador. 2013





















1



INDICE

INTRODUCCIN ----------------------------------------------------------------------------------------------------5
OBJETIVOS -----------------------------------------------------------------------------------------------------------8
CAPTULO 1. FUNDAMENTOS DE SISTEMAS DE INFORMACION -----------------------------9
1.1 Objetivos ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 10
1.2 Conceptos bsicos --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 10
1.3 Clasificacin de los sistemas de informacin ------------------------------------------------------------------------------------- 24
1.4 Quienes utilizan los sistemas de informacin ? ---------------------------------------------------------------------------------- 27
1.5 Problemtica de los sistemas de informacin.----------------------------------------------------------------------------------- 29
1.6 Papel de la Informtica en los procesos de una empresa --------------------------------------------------------------------- 36
1.7 Desarrollo e implantacin de sistemas de informacin ------------------------------------------------------------------------ 40
CAPTULO 2. FUNDAMENTOS DE TECNOLOGIAS DE INFORMACION ---------------------- 46
2.1 Objetivos ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 47
2.2 Qu es Tecnologas de informacin ? ---------------------------------------------------------------------------------------------- 47
2.3 Software computacional ------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 47
2.4 Bases de datos ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ 48
2.5 Programacin de sistemas de informacin --------------------------------------------------------------------------------------- 52
2.6 Comunicaciones de datos ------------------------------------------------------------------------------------------------------------ 59
2.7 Seguridad Informtica -------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 62
CAPTULO 3. APLICACIONES DE SISTEMAS DE INFORMACION ---------------------------- 79
3.1 Objetivo --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 80
Como las compaas utilizan los sistemas de informacin ------------------------------------------------------------------------- 80
3.2 Internet y el comercio Electrnico ------------------------------------------------------------------------------------------------ 81
3.3 Redes sociales. ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 90
2
3.4 CRM ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 97
3.5 Sistemas de informacin gerencial ------------------------------------------------------------------------------------------------ 109
3.6 Sistemas bancarios ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 129
3.7 Computacin en la nube (cloud computing) ------------------------------------------------------------------------------------ 139
3.8 Otras aplicaciones de sistemas de informacin --------------------------------------------------------------------------------- 140
3.9 Valor de un sistema de informacin ---------------------------------------------------------------------------------------------- 144
CAPTULO 4. FORMULACION Y EVALUACION DE PROYECTOS DE TECNOLOGIAS DE
INFORMACION ------------------------------------------------------------------------------------------------- 145
4.1 Objetivo -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 146
4.2 Metodologa de evaluacin de proyectos informticos ------------------------------------------------------------------------ 146
4.3 Mtodo Costo Total de Propiedad TCO-Total Cost of Ownership -------------------------------------------------------- 153
4.4 Mtodo Retorno sobre la inversin- ROI- Return on Investment ---------------------------------------------------------- 155
4.5 Costeo de proyectos informticos ------------------------------------------------------------------------------------------------- 158
CAPTULO 5. GERENCIA DE PROYECTOS INFORMATICOS ---------------------------------- 162
5.1 Objetivo -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 163
5.2 Metodologa de gerencia de proyectos informticos --------------------------------------------------------------------------- 163
5.3 Organizacin de proyectos informticos----------------------------------------------------------------------------------------- 175
5.4 El gerente de proyectos informticos --------------------------------------------------------------------------------------------- 177
5.5 El lado humano en los proyectos informticos --------------------------------------------------------------------------------- 181
CAPTULO 6. PLANEACION ESTRATEGICA DE INFORMATICA------------------------------ 187
6.1 Objetivo -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 188
6.2 Conceptos bsicos -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 188
6.3 Alineamiento de los sistemas de informacin con la estrategia de la empresa. ------------------------------------------- 189
6.4 Metodologa de planeacin estratgica de informtica utilizando el Cuadro de Mando Integral (Balanced
Scorecard) --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 190
6.5 Alineamiento estratgico-operativo ----------------------------------------------------------------------------------------------- 197
6.6 El gobierno de tecnologas de informacin (IT Governance) ---------------------------------------------------------------- 202
6.7 Gerencia de informtica en el da a da ------------------------------------------------------------------------------------------ 205
3
6.8 Mejores prcticas en gestin de informtica ------------------------------------------------------------------------------------ 205
CAPTULO 7. TEMAS ESPECIALES DE INFORMATICA ------------------------------------------ 208
7.1 El sistema nervioso digital ---------------------------------------------------------------------------------------------------------- 209
7.2 Aspectos legales de la Informtica ------------------------------------------------------------------------------------------------ 214
7.3 Innovacin y modelos de negocios ------------------------------------------------------------------------------------------------ 218
BIBLIOGRAFIA ------------------------------------------------------------------------------------------------- 233
ACERCA DEL AUTOR ----------------------------------------------------------------------------------------- 234

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DERECHOS DE AUTOR

El presente libro ha sido registrado en el Centro Nacional de registros de la Repblica de El Salvador,
Centroamrica, en la Direccin de Propiedad Intelectual, bajo el certificado de depsito No. 82-2005,
cumpliendo con los requisitos que ordena el artculo 3 del reglamento de la ley de fomento y proteccin
de la propiedad intelectual.

La reproduccin parcial o total de este libro por medios fsicos o electrnicos, deber realizarse con el
expreso consentimiento del autor, de lo contrario se aplicar la ley de fomento y proteccin de la
propiedad intelectual y otras leyes de carcter nacional e internacional relacionadas con la proteccin
de la propiedad intelectual.



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Introduccin

En los ltimos 60 aos, el desarrollo de la computacin ha tenido una evolucin acelerada, desde la
mquina de tubos al vaco y computadoras de transistores, pasando por computadoras de tarjetas
perforadas, mainframes, minicomputadoras, la computadora personal PC, laptops, bases de datos,
lenguajes de programacin, herramientas para desarrollo de sistemas, Internet y comercio electrnico
con sus bondades y modelos de negocios extremadamente cambiantes, los sistemas operativos de la
familia UNIX y Windows, hasta los asistentes personales como Palms, Pocket PCs, telfonos
inteligentes (smart phones), tablets, el datawarehousing, Business Intelligence, Business Analytics, las
comunicaciones de datos y el aumento de la aplicacin de la seguridad informtica en las
organizaciones.

La computacin se ha ido integrando gradualmente en el quehacer diario de las empresas privadas,
gobierno, defensa, instituciones no lucrativas, casas, escuelas y universidades. En el hogar tenemos
PCs con acceso a Internet para que los nios jueguen, aprendan, investiguen, hagan las tareas y se
comuniquen con sus compaeros remotamente, para que los padres de familia lleven el presupuesto
del hogar. En las Universidades se tienen equipos de cmputo para fomentar la investigacin, hacer
tareas y practicar los conocimientos vistos en clases. En las grandes empresas de manufactura se
cuenta con sistemas de planeacin de recursos que manejan toda la cadena de proveedura,
produccin y distribucin. En el sector finanzas se tienen sistemas transaccionales de agencias
bancarias, gestin de relaciones con clientes, de scoring y cartera de prstamos. En varias empresas
Latinoamericanas se ha comenzado a utilizar los sistemas de informacin gerencial con tecnologa de
datawarehousing e inteligencia de negocios para realizar anlisis multidimensional de la informacin, lo
cual permite descubrir, profundizar en los detalles, analizar tendencias y predicciones, con el objetivo
de redefinir estrategias, optimizar recursos, reducir costos y aumentar la rentabilidad.

Acerca de la programacin de sistemas, existe una diversidad de herramientas de software que se
integran para desarrollar un sistema, ya no es un solo lenguaje de programacin y archivos planos para
desarrollar un sistema o hacer todos los sistemas con Foxbase y dbfs. Esta situacin demanda de los
programadores el conocimiento y expertise en diversas herramientas de desarrollo utilizadas de
manera integrada, adems de controles de seguridad informtica que deben incorporarse en los
sistemas y el conocimiento tcnico en el diseo de bases de datos relacionales o dimensionales. Los
nuevos desarrollos de sistemas estn orientndose a nivel visual y operativo en un ambiente de
Internet. Adicionalmente existe el open source, el cual reduce los costos de desarrollo de sistemas.
Comprende varias herramientas de software libre sin costo, as como software de oficina y
manejadores de bases de datos libres.

Sobre la gestin de tecnologas de informacin, las carreras de Computacin en las Universidades
ensean a desarrollar la lgica matemtica y algortmica, producen muy buenos ingenieros y
licenciados en reas de programacin, sistemas operativos, bases de datos, en disear e instalar redes
de datos y dar mantenimiento al hardware de computadoras, pero ensean poco o nada sobre temas
de gestin de tecnologas o el impacto de la informtica en todas las reas de una empresa. De
manera similar, los universitarios de carreras diferentes a Computacin se gradan sin que la
Universidad les haya proporcionado conocimientos bsicos y necesarios sobre la importancia de la
Informtica en los procesos de una organizacin e impacto en la rentabilidad de una empresa, ni cmo
participar a nivel de usuario, dueo de sistemas o tomador de decisiones en el desarrollo de proyectos
informticos. Aprenden a utilizar Word, Excel, Powerpoint, Internet y Autocad. Ciertas Maestras en
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Administracin de Empresas no incluyen en sus pensums al menos una materia de sistemas de
informacin y si se incluye, el temario resulta ser demasiado tcnico u orientado a la Gestin del
Conocimiento (Knowledge Management). No se desarrollan temas desde un punto de vista prctico de
gestin y funcionalidad de las tecnologas de informacin. Adicionalmente en muchas Universidades se
tiene la problemtica de no crear materias relacionadas con competencias humanas tales como trabajo
en equipo, inteligencia emocional, servicio al cliente, gestin de conflictos, comunicacin humana.
Muchas veces, esta falta de competencias humanas en un profesional, independientemente de que
carrera haya estudiado, ocasiona que no fluyan en el trabajo diario la ejecucin de proyectos y el uso
de sistemas de informacin.

Esta problemtica se traslada a muchas empresas en el da a da :

Los gerentes esperan que la Unidad de Informtica les resuelva todos los problemas sin darles los
requerimientos de manera clara y detallada

Los gerentes no participan en las reuniones de tomas de requerimientos para nuevos sistemas, lo
cual es clave, no tienen tiempo y mandan a subalternos a esas reuniones. A la hora de firmar el
acta de aceptacin de requerimientos dicen que no firman porque no era eso lo que ellos queran,
todo es para ayer y culpan a Informtica de cualquier retraso.

El tema de procesos es una tema tab, no hay tiempo para levantar inventarios de procesos,
identificar dueos, evaluar los procesos y mejorarlos utilizando tecnologa. Se tiene el mito de que
se requieren muchos conceptos para entender la gestin basada en procesos.

No se llevan cronogramas de proyectos informticos y en caso de existir no se les da un
seguimiento peridico

En muchas Unidades de Informtica escasamente se llevan planes operativos o estratgicos
congruentes con las estrategias de la empresa, ya que hay que apagar los fuegos diariamente.

La Unidad de Informtica se convierte en una oficina de quejas

Muchos empleados incluyendo directivos y gerentes utilizan el e-mail para enviar cadenas o
bromas o poemas en horas laborales.

Sobre la seguridad de la informacin, muchos empleados utilizan el Internet para hacer chat o
bajar archivos musicales y videos; no cuentan con polticas de seguridad Informtica, personal
calificado en el tema, ni controles para minimizar riesgos de virus, ataques de intrusos (ms
internos que externos), robo de informacin electrnica, ni firewalls robustos y bien configurados,
ni filtros de accesos a ciertos sitios de Internet.

Ciertas unidades de informtica no han terminado de implantar una nueva plataforma tecnolgica
con estndares de programacin, cuando surge una nueva plataforma en el mercado y como es la
moda, se embarcan en otro proyecto de cambio de plataforma por 2 o 3 aos, lo cual refleja una
total desalineamiento con la estrategia de una empresa.


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Por otra parte, como profesionales en reas tales como finanzas, administracin, mercadeo, recursos
humanos, legal, planificacin, produccin, logstica y servicio al cliente ya no podemos decir eso de
Computacin es muy tcnico, ya que muchas veces nos tocar participar como usuarios, o
coordinadores, o como tomadores de decisiones en proyectos informticos y requerimos de conceptos
mnimos para asegurar una participacin efectiva en este tipo de proyectos.

Esta gua ejecutiva de Informtica, que inicia con el captulo 1 Fundamentos, ofrece conceptos
bsicos, herramientas de gestin y soluciones prcticas a los problemas planteados. Recuerde que la
meta no es tener la mejor tecnologa informtica. Las tecnologas de informacin y su aplicacin ad-hoc
en una empresa deben ser vistas como herramientas orientadas en agilizar el flujo de informacin y la
ejecucin, consistente en realizar lo que se planifica y poner en marcha en el da a da los grandes
procesos relacionados con estrategias, operaciones y recursos humanos, los cuales contribuyen a
aumentar la riqueza y calidad de servicio en una empresa.

Desarrolle una misin y visin compartidas; planifique; d seguimiento; trabaje en equipo; comunique
constantemente a todos los niveles; defina; sea lder cuando le toque ser lder y gerente cuando le
toque ser gerente, motive a su gente, sustente siempre sus propuestas.

Si ocupa un cargo directivo recuerde que debe actualizarse y entender en detalle las metodologas
modernas de gestin tan bien como el personal que ocupa los mandos medios en su empresa; de lo
contrario, cuando un Director o Vicepresidente o Presidente no entiende una metodologa moderna de
gestin lo ms fcil es decir la metodologa es muy acadmica lo cual puede representar un problema
muy grave para la evaluacin de resultados, porque actualmente se estn utilizando metodologas de
gestin que utilizan indicadores cuantitativos y el concepto de alineamiento. Para dar un salto de
calidad en la gestin y ejecucin, lo primero es tener la actitud, buena voluntad y humildad para que
un Presidente, Director o Vicepresidente cambie sus paradigmas y comprenda en detalle las
metodologas modernas de gestin y su aplicacin.

Casi todas las decisiones corporativas ahora tienen una implicacin tecnolgica. Pocas decisiones de
negocios puede hacerse sin entender las implicaciones que tendrn desde una perspectiva tecnolgica,
y en algunos casos las decisiones por ellas mismas solo pueden hacerse utilizando tecnologa.

Los sistemas de informacin y las tecnologas de informacin no son la meta final en una empresa, son
parte de los medios para el logro de objetivos estratgicos y operaciones diarias.

Por otra parte, las malas noticias deben viajar lo ms rpido posible hacia ustedes; debemos aprender
a tomar decisiones basadas en la informacin y..... por favor sea lo ms prctico posible !!.


Sinceramente,



Jos Luis Irizarry

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Objetivos

-Concientizar a profesionales en cualquier rea del conocimiento sobre la importancia y
aplicacin que tiene la informacin electrnica, sus tecnologas, seguridad informtica y personal
informtico en apoyar a la visin, misin, objetivos, estrategias, procesos, recursos, costos,
tiempos de procesos y rentabilidad de una empresa.

-Desarrollar una base de conocimientos gerenciales y prcticos necesarios para asegurar una
colaboracin efectiva del personal gerencial y operativo de una empresa en proyectos y
actividades informticas.

-Facilitar herramientas de administracin modernas a gerentes de Informtica, que les facilite su
gestin estratgica y tctica, con el propsito de mantener alineada la estrategia informtica con
la estrategia de la empresa.

-Desarrollar por parte del lector, propuestas de mejoras de forma sustentada, a los procesos
actuales de sus reas de trabajo y de su empresa, utilizando sistemas de informacin.




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Captulo 1. FUNDAMENTOS DE SISTEMAS DE INFORMACION



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1.1 Objetivos

Proveer fundamentos bsicos de sistemas de informacin, necesarios desde un punto de vista ms
funcional que tecnolgico, para asegurar una colaboracin efectiva del personal gerencial y
operativo de una empresa :

-A nivel de usuarios de sistemas

-En proyectos y actividades informticas

1.2 Conceptos bsicos

Conocimientos mnimos recomendables para entender este tema :

-Hardware
-Software
-Diagrama de flujo de datos
-Flujograma
-Isla de informacin

Informacin : son datos procesados. Son datos que han pasado por un procesamiento.

Ejemplos de informacin : factura impresa, estados financieros mensuales, tendencia de las ventas
en el pasado trimestre, proyecciones de ventas en los prximos seis meses, ndice de morosidad
por tipo de prstamo del mes anterior, ndice de morosidad proyectado para los prximos tres
meses por tipo de prstamo, tabla de amortizacin actualizada diariamente en la base de datos por
cada operacin de cartera de prstamos, puntos de reorden en los prximos 30 das por producto y
bodega, base de datos de clientes, base de datos de currculums de candidatos a un puesto.

Informtica : conjunto de conocimientos cientficos y tcnicos que se ocupan del tratamiento de
la informacin por medio de computadoras.

Sistema de Informacin : comprende la integracin de software, hardware, datos, actividades
de procesos, redes, seguridad informtica y personas (no solo Informticos sino tambin la alta
Direccin, mandos medios y operativos) utilizada para producir informacin electrnica.

Ejemplo : Sistema de facturacin . Se ingresan datos de productos, precios y cliente a un sistema
de facturacin, el sistema almacena los datos ingresados en una base de datos, se descarga
automticamente el inventario en la base de datos, se calculan sub-totales y total y se imprime una
factura para el cliente que acaba de comprar los productos. En el captulo 2, se ampla este tema y
se presentan ejemplos reales de sistemas de informacin.

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En forma general, un sistema de informacin se puede visualizar de la siguiente forma :



Su empresa requiere de una organizacin humana para administrar los sistemas de informacin,
por ejemplo : Usuarios finales, dueos de sistemas por parte del negocio, gerente de desarrollo de
sistemas, analistas-programadores, gerente de soporte, gerente de infraestructura, gerente de
seguridad informtica, Director de Informtica.

Ejemplo de un sistema de informacin : Sistema de facturacin



Tecnologas de informacin : comprende el hardware, software, equipo de comunicaciones de
datos y componentes de seguridad informticos utilizados en un sistema de informacin.

La diferencia entre un sistema de informacin y tecnologas de informacin se muestra en el
siguiente esquema :

Tecnologas de informacin = hardware + software + comunicaciones de datos + seguridad
informtica
Sistema de informacin = tecnologas de informacin + actividades de procesos + personas
+ informacin


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Ejemplo de tecnologas de informacin : en un Banco, el sistema de informacin de cartera de
prstamos opera a nivel de backend en un Servidor HP con Sistema Operativo Windows 2008 y base de
datos Oracle. A nivel de cliente (front-end) el software del sistema est hecho en Visual Basic .NET y se
conecta al servidor a travs de una red TCP/IP a 1 Gbps en modo estrella. Se cuenta con niveles de acceso
para los usuarios del sistema y comunicacin de datos encriptada 3DES a travs de la red interna del
Banco.


A continuacin se presenta en forma de diagrama, los componentes de un sistema de informacin :









Aplicacin o aplicativo : comprenden solamente los programas (sin incluir al sistema
operativo, ni el hardware) de un sistema de informacin. Actualmente, se desarrollan aplicativos
distribuidos en dos o tres o n capas (tema a desarrollarse ms adelante en esta gua ejecutiva).

Sistema de informacin de misin crtica : un sistema de informacin se vuelve de misin
crtica cuando se tiene confianza en sus operaciones y se usa todos los das. Tambin se torna
fundamental para la misin del negocio que apoya. Su falla puede provocar una falla en el
negocio mismo.

Ejemplo de sistemas de informacin de misin crtica : sistema de control de vuelos areos en un
aeropuerto, sistema de cartera de prstamos en un banco, sistema de puntos de venta en un
supermercado.

Plataforma tecnolgica : comprende el sistema operativo + la base de datos + el software de
desarrollo de sistemas, para uno o varios sistemas de informacin. Para toda empresa se
recomienda tener una nica plataforma tecnolgica.


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Proceso : conjunto de actividades que reciben insumos, estos son procesados y generan un
producto. Ejemplo : proceso de fabricacin de vehculos, proceso de compras, proceso de
fabricacin de computadoras porttiles, proceso de supervisin in-situ, proceso de supervisin
extra-situ, proceso de desarrollo de sistemas, proceso de aprobacin de crditos.

La diferencia entre un proceso y un sistema de informacin es que un sistema de informacin
automatiza una o varias actividades de un proceso.


A continuacin se presentan los requisitos bsicos de un proceso y el ciclo de mejora contnua
diseado por Edward. S. Demming.



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Procedimiento : descripcin detallada en forma textual de una o varias actividades de un
proceso. Ejemplo : comnmente se utiliza el enfoque paso a paso IPO(Input-Process-Output)
para crear un procedimiento. Veamos el procedimiento Coordinar con jefaturas la actualizacin
mensual del plan operativo anual utilizando el enfoque IPO :

Ejemplo de IPO : Procedimiento Coordinar con jefaturas la actualizacin mensual del plan
operativo.

Entrada Proceso Salida Responsables
Plan operativo mes
anterior
Paso 1. Conversar con
cada jefe para
determinar en que da
y medio tiempo de la
prxima semana
actualizar su parte del
plan operativo
Programacin de
fechas y horarios de
cada jefe para
actualizar el plan
operativo mensual
Coordinador del plan
operativo del rea
respectiva
Programacin de
fechas y horarios de
cada jefe para
actualizar el plan
operativo mensual
Paso 2. Enviar x e-mail
la programacin de
fechas y horarios
e-mail enviado a
Jefaturas con copia a
Director o Gerente de
Area
Coordinador del plan
operativo del rea
respectiva

Otra forma de representar el paso a paso de un procedimiento es utilizando flujogramas.


Adicionalmente, existe la herramienta gerencial llamada cadena de valor diseada por Michael
Porter, para facilitar el mapeo de procesos crucialmente importantes de una unidad o rea de una
empresa, identificar proveedores, insumos, clientes y productos e identificar actividades
estratgicas relevantes para comprender el comportamiento de los costos y las fuentes de
diferenciacin existentes y potenciales. El mapeo de procesos, iniciando por los procesos macro del
negocio, representa la primera fase en la identificacin de procesos en una empresa. Ejemplo :
cadena de valor de Pizza Hit :



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Un diagramas de flujo de datos se utiliza para mapear procesos automatizados con sistemas de
informacin a nivel general, el detalle fino se maneja va IPO (Input (detalla entradas por
actividad)-Process(detalla actividades)-Output (detalla salidas por actividad)) o flujogramas. Un
diagrama de flujo de datos no utiliza condiciones (if-then-else).

Ejemplo : A continuacin se muestra un ejemplo de un diagrama de flujo de datos para un
sistema de anlisis de informacin :




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NIVELES DE PROFUNDIDAD EN LA IDENTIFICACION Y DOCUMENTACION DE PROCESOS (Estndar de
estructuracin de procesos-KPMG) :




Es altamente deseable que en la Unidad de Informtica se documente el alineamiento entre procesos de la
empresa con los sistemas de informacin. Esto permite asegurar una congruencia entre procesos y sistemas
de informacin e identificar necesidades de nuevos sistemas. Si vemos el lado opuesto a esta congruencia, al no
establecer la relacin directa entre procesos y sistemas, podemos estar desarrollando sistemas que no apoyan a
ciertos procesos clave de la empresa. La herramienta gerencial para el alineamiento entre procesos y sistemas es
la matriz procesos-sistemas. Su formato se muestra a travs del siguiente ejemplo :





La matriz procesos-sistemas le permite descubrir a un gerente de Informtica que procesos estn alineados con
que sistemas, es decir, que procesos estn automatizados con que sistemas. Adems le permite descubrir que
procesos (claves y no claves) no tienen sistemas asociados y procesos que necesitan sistemas nuevos. En la
prctica, esta matriz se llena en sesiones de trabajo entre el gerente de Informtica, gerente de desarrollo de
sistemas y dueos de procesos, apoyados por el departamento de planificacin y procesos.

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Como se mira de forma visual un sistema de informacin

Un sistema de informacin, generalmente comprende un men de opciones, donde cada opcin contiene
submens hacia pantallas. Existen pantallas para ingresar datos maestros (cdigo,descripcin por ejemplo de
clientes, de geografa, de departamentos, de cuentas contables), pantallas ingresar transacciones(por ejemplo en
un Banco : pago de cheques, depsito en cuenta de ahorro, pago de colectores), pantallas para activar procesos
automticos de datos (por ejemplo en un Banco : proceso nocturno de generacin de partidas contables
automticas de sistemas bancarios hacia el sistema de contabilidad) y pantallas para ejecutar consultas en
forma tabular o grfica, con opcin de impresin. Adicionalmente existen pantallas mixtas donde a travs de una
sola pantalla se ingresan datos, se procesan y se puede consultar e imprimir informacin.


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Ejemplo : Sistema de gestin de capacitaciones- Recursos Humanos

MENU PRINCIPAL




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PANTALLAS







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REPORTES







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Factores clave

-Es crtico entender y estar claro en todos estos conceptos bsicos para comprender los temas
siguientes de esta gua. Se recomienda tomarse el tiempo para repasar y revisar estos conceptos.
-Para implantar una filosofa de administracin basada en procesos, se recomienda una
organizacin bsica conformada por :
-Un Comit de procesos
-Una unidad especialilzada (Ejemplo : Unidad de planificacin, Unidad de
desarrollo institucional, Unidad de modernizacin) en gestin de procesos a
efecto de implantar mejoras de procesos, aplicando una metodologa formal y
comprobada, tecnologas y sistemas de informacin alineadas con procesos y
capacitacin de la metodologa citada a la alta direccin, mandos medios y
dueos de procesos. Esta unidad debe depender directamente de la presidencia
de la empresa.
-Dueos de procesos y equipos de gestin de procesos. En la vida real los dueos
son los gerentes de departamento o directores.


TEMAS A DISCUTIR : la vida real en una empresa :
-Cuantas islas de informacin (sistemas no integrados) tiene en su empresa ?, cules
son ?
-Existe un documento impreso que muestre de manera explcita la relacin entre los
procesos de su empresa con los sistemas de informacin existentes ?
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1.3 Clasificacin de los sistemas de informacin

Conocimientos mnimos recomendables para entender este tema :
-Qu es un sistema de informacin ?
-Qu es retail ?
-Qu es un call center ?
-Qu es una plataforma tecnolgica ?
-Qus es un plan estratgico ?
-Qu es un plan operativo ?
-Qu es un balanced scorecard (cuadro de mando integral) ?
-Qu es es la cultura organizacional ?


Los sistemas de informacin se pueden clasificar en :

Sistemas transaccionales (tambin llamados sistemas operacionales) : utilizados para
actividades o procesos diarios o peridicos en una empresa.
Ejemplos : sistema de contabilidad, sistema de facturacin, sistema de planillas, sistema de
agencias bancarias, sistema de cuentas de ahorro, sistema de cartera de prstamos, sistema de
reservacin de lneas areas, sistema de call center

Sistemas de informacin gerencial (MIS- Management Information Systems) : sistemas
que utilizan valores sumarizados. Toman como insumo la informacin histrica generada de los
sistemas transaccionales. Los MIS incluyen consultas, grficas y reportes. Estos sistemas son
utilizados por la gerencia para la toma de decisiones.

Ejemplo : sistema de indicadores de liquidez, de solvencia y de rentabilidad de un banco, sistema
de cubos multidimensionales para analizar rentabilidad por producto, cliente, ciudad, estado y pas.

Adicionalmente existen sistemas de informacin gerencial para realizar predicciones y
segmentaciones.

Ejemplo : Sistema para anlisis what-if y predecir comportamiento de ventas en los prximos 6
meses por producto, ciudad y mercado meta .

Tambin existen MIS para medir la ejecucin de estrategias (por ejemplo un sistema para
automatizar el cuadro de mando integral) y sistemas de planificacin de presupuesto.

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Lo anterior se presenta resumido en el siguiente diagrama :





El rol de los sistemas de informacin gerencial :

-Apoyan a la administracin de la organizacin con informacin resumida de las operaciones de la
empresa.
-Su objetivo es brindar informacin para planeacin, control y toma de decisiones.
-La informacin sumarizada que generan los MIS proviene de la informacin detallada contenida en los
sistemas operacionales
-Usualmente, los MIS dan servicio a los gerentes cuyo inters est en los resultados semanales,
mensuales y anuales, NO en las actividades diarias.
-Generalmente, los MIS dan respuestas a preguntas rutinarias que se han especificado con
anterioridad y que tienen un procedimiento predefinido de contestacin. Esta tendencia est
cambiando con el aparecimiento de los sistemas de anlisis multidimensional.

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Ejemplo de informacin que puede ser entrega por un sistema de informacin gerencial :

Consulta gerencial :


Dashboard (representacin visual en una sola pgina con 4 cuadrantes de : indicadores, datos
tabulados, grficas y alertas) :




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1.4 Quienes utilizan los sistemas de informacin ?


El dueo de un sistema de informacin : es generalmente un gerente de un rea del negocio
donde opera un sistema de informacin y donde ms utilizan el sistema. Se asegura que los usuarios
finales utilicen el sistema, pidindoles reportes que genera el sistema. Ejemplo: en un Banco, el dueo
del sistema de gestin de crditos es el gerente del Departamento de crditos.

Es el responsable de que el sistema viva a travs de :

-Asegurarse que los usuarios finales lo utilicen
-La informacin sea ntegra (que tenga un sentido lgico)
-Gestiona cambios al sistema (identifica nuevos requerimientos en trminos de nuevos tems de
informacin, , reglas del negocio aplicadas a un sistema, cambios a frmulas, cambios a procesos
automatizados, cambios en reportes y grficas, agregar/eliminar usuarios).

El usuario final : Utilizan los sistemas de informacin directamente en su da a da. Su participacin
es clave en el desarrollo, implantacin y mantenimiento de sistemas.

Competencias clave de un usuario de sistemas de informacin :

-Trabajar en equipo
-Saber definir
-Actitud positiva


La empresa : la empresa digital
-Establece relaciones con clientes, proveedores y empleados a travs de medios digitales. Cmo :
a travs de la integracin de procesos y sistemas.
-Los procesos clave de negocios son ejecutados a travs de redes digitales
-Administra de forma digital de activos corporativos clave (propiedad intelectual, competencias
centrales, activos humanos y financieros)
-Percibe y responde de forma rpida a los cambios del entorno, apoyndose en sistemas de
informacin

La sociedad : utiliza sistemas de informacin para optimizar el flujo de informacin y conocimiento
en :
-Educacin. Ejemplo : software para enseanza en matemtica, ingls, historia, biologa, fsica
-Hogares. Ejemplo : software para llevar el presupuesto familiar. Tareas escolares : Internet para
investigar.
-Gobierno. Ejemplo : gobierno electrnico : cartera de servicios online para pago de impuestos,
emisin de NITs.
-Empresas. Ejemplo : sistemas de facturacin, de reserva de vuelos areos, de agencias
bancarias.

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Factores clave para comprar o adquirir sistemas de informacin

-Considere pros y contras en comprar un sistema ya hecho (enlatado) versus desarrollar un sistema (con
recursos propios o va outsourcing). Herramienta gerencial para decidir qu le conviene ms : rbol de
decisiones, % de customizacin del paquete enlatado para los requerimientos del negocio.
-Priorice el orden de desarrollo de los sistemas, ya sea in-house, outsourcing o enlatados, con base a los
objetivos estratgicos de la empresa.
-Si compra o desarrolla en paralelo sistemas transaccionales y sistemas de informacin gerencial, nunca los
va a terminar. Debe comprarlos o desarrollarlos por prioridades, fases, de acuerdo al roadmap explicado
anteriormente y tomando en cuenta que el personal de la empresa va madurando ao con ao en el uso de
los sistemas y anlisis de la informacin.
-Utilice un enfoque de gerencia de proyectos y alineamiento estratgico-operativo para compra o desarrollo
de sistemas.
-Capacite al personal usuario en cmo utilizar los sistemas de informacin que les competen usar.
-Capacite al personal informtico en el soporte tcnico a los sistemas.
-La cartera de sistemas de informacin debe ser congruente con los procesos y el plan estratgico y operativo
de su empresa.
-Considere el cambio de cultura, de un ambiente en que se envan impresos papeles y memorndums (que
fueron hechos en Word o Excel) entre jefaturas hacia un ambiente en que los papeles y memorndums se
envan, se observan y se aprueban de forma electrnica a travs del e-mail o un sistema de flujo de trabajo o
el uso de un portal con tecnologa de Internet para colaboracin en forma electrnica.
-El uso de sistemas de informacin como una herramienta de soporte de decisiones debe ser un
complemento de las buenas prcticas de gestin, no un sustituto. Al final, si el personal ejecutivo no est
motivado y no responden bien a esta tecnologa, toda la tecnologa en el mundo no ayudar en la empresa.

TEMAS A DISCUTIR : la vida real en una empresa :

-Qu categoras de sistemas de informacin existen en su empresa ?
-A qu categora de sistema pertenece el MS-Office ?
-A qu categora de sistema pertenece el e-mail ?
-Cuantas plataformas tecnolgicas tiene su empresa actualmente ?
-Los sistemas de su empresa operan de manera integrada automticamente, semi-
atomatizados o no ?
-Cuenta su empresa con un plan estratgico ?, cada cuanto le dan seguimiento y o actualizan ?,
quienes le dan seguimiento ?, cuales proyectos informticos se relacionan con su plan
estratgico actual ?
-Cuenta su empresa con planes operativos anuales ?, cada cuanto le dan seguimiento y los
evalan ?, quienes le dan seguimiento ?
-Los sistemas de informacin estn alineados con los procesos y planes estratgicos de su
empresa ?. Cmo alinearlos ?
-Cul sera el contenido de un plan de accin para cambiar gradualmente la cultura de uso de
papel y memos hacia una cultura de uso del e-mail y sistemas informticos ?.
29
1.5 Problemtica de los sistemas de informacin.


Conocimientos mnimos recomendables para entender este tema :

-Qu es un sistema de informacin ?
-Que son tecnologas de informacin ?
-Ciclo de vida de un sistema de informacin


RAZONES PORQUE LOS PROYECTOS PARA DESARROLLAR SISTEMAS DE INFORMACION
FALLAN
Fuente : the Standish Group

10. Falta de conocimiento en tecnologas de informacin
9. Ausencia de administracin de tecnologas de informacin
8. Ya no necesito el nuevo sistema
7. Ausencia de planificacin
6. Especificaciones y requerimientos cambiantes
5. Ausencia de soporte ejecutivo
4. Expectativas no realistas
3. Falta de recursos
2. Falta de involucramiento de los usuarios
1. Requerimientos incompletos


Como se puede observar en el estudio de The Standish Group, la razn No. 1 por la cual los proyectos
de sistemas de informacin fallan es por requerimientos incompletos. Es vital que el usuario dueo del
sistema y los usuarios finales del nuevo sistema de informacin, le definan en forma detallada los
requerimientos funcionales del nuevo sistema al analista-programador.


Ejemplo : Sesin de toma de requerimientos (en la etapa de Anlisis) para un nuevo
sistema de gestin de recursos humanos.

-Gerente de Recursos Humanos : quiero un sistema de gestin de recursos humano integrado
-Analista programador : que procesos desea automatizados en el sistema ?
-Gerente de recursos humanos : El proceso de seleccin y contratacin, el de plan de carrera, el de
evaluacin del desempeo por persona y departamento, el de gestin de capacitaciones, el de
planillas.
-Analista programador : desea estos procesos automatizados que estn tambin integrados ?
Gerente de Recursos Humanos : SI

A partir de este punto el Analista programador debe pedirle al Gerente de Recursos Humanos que
le explique cmo se integran funcionalmente cada proceso y cuales reportes y grficas desea el
Gerente de Recursos Humanos. Este debe darle ejemplos con formatos especficos y frmulas
necesarias, para cada reporte que ir en el nuevo sistema. Lo mismo aplica si fueran grficas que
se requieren en el nuevo sistema.

30


MITOS DE LA INGENIERIA DE SOFTWARE

Roger S. Pressman en su libro Ingeniera de Software describe los mitos o paradigmas que
comnmente existen sobre la informtica en una empresa. Adicionalmente, se incluyen mitos basados
en la experiencia del autor de este libro Gua Ejecutiva de Informtica. Un enfoque prctico.

MITOS DE LA GERENCIA :

Los requerimientos solo se definen arriba.
Los requerimientos los definimos los gerentes. Los mandos medios y operativos solo trabajan con lo
que se les ordena.

Realidad : Una gran cantidad de problemas de diseo se pueden evitar si se involucra usuarios de
todos los niveles en el proceso de definicin de requerimientos. En muchas ocasiones los niveles
superiores de la escala jerrquica no tienen una visin completa de los detalles de los procesos.
Cuando NO se involucra lo suficiente a las personas que utilizan los sistemas en el da a da, muchas
veces el resultado es una gran cantidad de dificultades en la etapa de implementacin que a su vez se
traducen en cambios funcionales y, en ocasiones, hasta estructurales. Como siempre, la percepcin es
que el departamento de desarrollo de sistemas tiene la culpa.

Estndares y procedimientos de Sistemas de Informacin.
Tenemos ya un libro lleno de estndares y procedimientos para construir software. No le proporcion
ya a mi gente todo lo que necesita saber ? .

Realidad : est muy bien que el libro exista, pero, se usa ?. Conocen los empleados de su
existencia ?, est actualizado ?, es completo ?. En muchos casos la respuesta es NO. El gerente deber
asignar los recursos necesarios para mantener actualizada esta documentacin y comunicar al
personal sobre la existencia de esta.

Presupuesto para capacitacin.
No te puedo enviar a entrenamiento sobre ese programa. No hay presupuesto. Lete los manuales,
configura el programa donde el cliente y djalo funcionando bien. Tienes 2 das para lograrlo.

Realidad : con solo leer los manuales no es suficiente. Al ir a improvisar en el sitio del cliente
basndose en los manuales, pueden haber muchos puntos grises en estos, por lo que un cliente agudo
notar la improvisacin y su comentario tpico ser : Nos estn utilizando como conejillo de indias.
Adicionalmente, es responsabilidad de un gerente de sistemas asignar en su presupuesto anual el
rubro de entrenamientos a los analistas y programadores como parte de la educacin continua que
debe existir en una empresa abierta al aprendizaje. Dicha educacin se reflejar en los resultados ante
el cliente. Adems de acuerdo a los conceptos de knowledge management la mitad de los
conocimientos que uno tiene en la actualidad sern obsoletos dentro de 4 aos, por lo tanto, la
educacin contnua se vuelve an ms necesaria. No basta con leer manuales. En esta era de la
informacin y servicio al cliente, el auto estudio no es suficiente ya que pueden quedar lagunas o
vacos y uno debe perseguir a los expertos en un tema en la empresa para que le expliquen y muchas
veces no tienen tiempo porque pasan muy ocupados. Tambin se debe asistir a capacitaciones con un
instructor especializado en el tema a impartir. En resumen deben haber un mix 50-50 entre cursos con
instructor y cursos con autoestudio.

31


La ltima tecnologa en PCs.
Mi gente dispone de las herramientas de desarrollo de software ms avanzadas, despus de todo, les
compramos las computadoras ms modernas.

Realidad : se necesita mucho ms que el ltimo modelo de computadora para hacer un desarrollo de
software de gran calidad. Adicionalmente al hardware, se necesita gente con la educacin necesaria en
metodologas de desarrollo de software y el software adecuado para desarrollo, que incluye
herramientas CASE (Computer Aided Software Engineering). Estos dos elementos son ms importantes
que el hardware para conseguir buena calidad y productividad.

Adicionaremos ms programadores para reducir el desfase en la terminacin del proyecto.
Si fallamos en la planificacin, podemos aadir ms programadores y reducir el tiempo desfasado.

Realidad : el desarrollo de software no es un proceso mecnico como la fabricacin de autos. Este es
el principio de Brooks : aadir gente a un proyecto de software retrasado, lo retrasa an ms.
Cuando se aaden nuevas personas, la necesidad de aprender sobre el sistema y comunicarse con el
equipo de trabajo, hace que aumente la cantidad de tiempo para finalizar el desarrollo del sistema. Se
requiere de una mejor planificacin del proyecto, habilidades de equipo, compromiso,
motivacin, colaboracin y cooperacin para terminar el proyecto a tiempo.







32
MITOS DEL CLIENTE

El cliente generalista.
Una declaracin general de los objetivos es suficiente para comenzar a escribir los programas;
podemos dar los detalles ms adelante.

Realidad : una mala definicin inicial es la principal causa del trabajo tardo en el desarrollo de
software. Es esencial una descripcin formal de requerimientos para el nuevo sistema, desde un punto
de vista funcional y detallada del mbito de la informacin, funciones, rendimiento, interface,
relaciones con el diseo y criterios de validacin y aceptacin. Estos requerimientos pueden
determinarse solamente despus de una exhaustiva comunicacin entre el usuario y el analista.

Demasiados cambios, demasiada flexibilidad.
Los requisitos del proyecto cambian continuamente, pero los cambios pueden acomodarse fcilmente,
ya que el jefe de desarrollo de sistemas dice que el software es flexible.

Realidad : es verdad que los requisitos del sistema cambia, pero el impacto en el cambio vara segn
el momento en que se introduzca. Al analizar el siguiente grfico :





Si se pone cuidado al dar la definicin inicial, los cambios pueden acomodarse fcilmente, el costo se
incrementa en un factor de 1. El cliente puede revisar los requerimientos y recomendar las
modificaciones con un costo igual. Por ejemplo, si la definicin de requerimientos me cuesta $ 100, el
costo de cambiar los requerimientos ser de 100 x 1 = $ 100.

Cuando los cambios se solicitan durante el diseo del software, el impacto en los costos aumenta en un
factor de 1.5 a 6. Ya se han acordado los recursos a utilizar y se ha creado el diseo. Los cambios
pueden producir trastornos que requieran recursos adicionales e importantes modificaciones en el
diseo. Por ejemplo, si el costo del diseo es de $ 500, el costo de cambiar requerimientos en la etapa
de diseo sera 500 x 6 = $ 3,000.

33

Los cambios sobre requerimientos, rendimiento, interfaces u otras caractersticas durante la
construccin (codificacin y pruebas) pueden tener un impacto importante sobre el costo. Estos
aumentan en un factor de 60 a 100. Por ejemplo, si la etapa de construccin tiene un costo de $ 800,
incorporar cambios en los requerimientos puede tener un costo de 800 x 100 = $ 80,000.

En la vida real existen cambios durante el desarrollo de un sistema en cualquiera de sus etapas
(Anlisis, Diseo, Construccin, Implantacin, Mantenimiento). La best practice es implementar los
cambios siguiendo un procedimiento formal de gestin de cambios.

Para qu invertir en seguridad informtica ?

Solo necesito un software antivirus y un firewall

Realidad : de acuerdo a estudios del CERT (Coordination Center, Carnegie Mellon Software
Engineering Institute), un aproximado del 75% de los delitos informticos vienen del personal interno
de las empresas. Se tienen casos como robo de informacin, monitoreo de todo lo que digita un
usuario donde se identifican passwords de tarjetas de crdito, password para entrar a un sitio web de
un banco y difusin de virus. Diariamente ocurren muchos intentos de intrusin externa hacia la red
interna de empresas para robo de informacin, destruccin de informacin e inclusive destruccin de
hardware. Se necesita ms que un software antivirus y un firewall para minimizar el riesgo de los casos
mencionados. Se requieren polticas de seguridad informtica, un proceso robusto de gestin de
seguridad informtica, campaas de concientizacin a los empleados de todos los niveles e inversiones
en controles de seguridad.

MITOS DE LOS PROGRAMADORES

Termin el programa, termin el trabajo.
Una vez que escribimos el programa y hacemos que funcione, nuestro trabajo ha terminado.

Realidad : alguien dijo una vez cuando ms pronto se comience a escribir un programa, ms se
tardar en terminarlo. Los datos industriales indican que entre el 50% y 60% de todo el esfuerzo
dedicado a un programa se realizar despus de que se le haya entregado al cliente por primera vez.

Adicional a construir un sistema en base a los requerimientos y el diseo, un sistema se considera
finalizado cuando se han generado como mnimo los siguientes entregables :
-Documento de requerimientos firmado por el dueo del sistema por parte del negocio
-Documento de diseo
-Programas fuentes del sistema (a nivel de pantallas de usuario y de procesos automatizados en la
base de datos)
-Base de datos implementada
-Datos cargados a base de datos
-Reportes construidos, probados y con cifras validadas
-Capacitaciones de usuario y tcnicas realizadas
-Checklist de pruebas realizado con usuarios clave
-Esquema de seguridad de usuarios implementado y probad
-Sistema operando en ambiente de produccin
-Actas de aceptacin.
Para un mayor detalle de estos productos, ver Productos en el segundo diagrama de la seccin 1.7.

34
La calidad se mide despus de la ejecucin del programa.
Hasta que no tengo un programa ejecutndose, realmente no tengo forma de comprobar su calidad.

Realidad : desde el principio del proyecto se puede aplicar uno de los mecanismo ms efectivos para
garantizar la calidad del software : la revisin tcnica formal. Esta revisin es un filtro de calidad que
ha comprobado ser ms efectivo que la prueba unitaria del programa, para encontrar ciertas clases de
defectos en el software.

El entregable de un proyecto de sistemas de informacin son los programas.
Lo nico que se entrega al terminar el proyecto son los programas funcionando.

Realidad : un programa que funciona es slo una parte de una configuracin del sistema de
informacin que incluye personas, procesos administrativos, programas, documentos, datos migrados y
hardware. La documentacin es la base de un buen desarrollo y lo que es ms importante, proporciona
guas para la tarea de mantenimiento del software.


35

Factores clave sobre la problemtica mundial de sistemas de informacin

-Rol de las Universidades en temas de informtica a nivel funcional, para TODAS las carreras.
-Requerimientos generales no nos sirven a los informticos (Ej. : quiero un sistema de recursos
humanos integrado, quiero un sistema de produccin integrado, quiero la contabilidad integrada con
facturacin y planillas). Se necesita disponibilidad de tiempo de usuarios clave para levantar
requerimientos detallados con el apoyo de un facilitador (analista-programador o project manager
informtico) del rea de Informtica.
-Personal informtico capacitado en temas del negocio, a nivel de mandos medios informticos,
operativos y de gestin Informtica. Esto permite hablar el mismo lenguaje con todas las reas de una
empresa y comprender como opera la empresa.
-Personal de toda la empresa capacitado en temas informticos (conceptos bsicos, funcionalidad,
beneficios) para mandos medios, operativos y alta direccin.
-Fomentar el trabajo en equipo
-Para los gerentes de informtica : al desarrollar sistemas de 3 capas o N capas con MySql, PHP,
Dream Weaver y.NET o intentar convertir a su personal de informtica en expertos en procesos en 5
das, el auto-estudio no es suficiente. Debe mandar a su personal a cursos formal en institutos
formales, especializados en esa tecnologa.
-Convencer a la Alta Direccin sobre la importancia de tener en la empresa a un administrador de
proyectos informticos.


TEMAS A DISCUTIR : la vida real en una empresa :

-Existe un plan estratgico institucional ?, cada cuanto se actualiza ?, lo conoce todo el
personal ?
-Existe una estrategia informtica para los prximos tres aos ?, lo conoce la alta
direccin y jefaturas que no pertenecen al rea de Informtica ?
Como (en forma prctica) est alineada la estrategia informtica con la estrategia de la
empresa ?
-Cada cuanto renueva las PCs de los usuarios y las de los informticos ?
-En su empresa, la unidad de Informtica, jerrquicamente de quien debera depender
? (Gartner recomienda que debe depender de la Presidencia de la empresa, y no de Finanzas)
-El personal de Informtica se capacita en temas de trabajo en equipo, manejo de
conflictos, gerencia estratgica, temas del negocio de su empresa ?
-Existe un documento que muestre la relacin entre procesos institucionales y sistemas
de informacin ?







36

1.6 Papel de la Informtica en los procesos de una empresa


Conocimientos mnimos recomendables para entender este tema :

-Qu es un proceso ?
-Qu es un sistema de informacin ?
-Que son tecnologas de informacin ?
-Qu es la cadena de valor ?
-Entender el proceso contable
-Conceptos bsicos de banca
-Qu es MS-Office


Las tecnologas de informacin desempean un papel crucialmente importante en automatizar una o
varias actividades de un proceso, lo cual trae una serie de beneficios en trminos de ahorro de tiempo,
reduccin de puntos de control manual, mayor calidad y eficiencia.

La automatizacin de procesos puede analizarse desde varios escenarios :

-Escenario 1. Automatizar completamente un proceso : lo cual implica automatizar
aproximadamente un 90% - 100% de las actividades de un proceso.

Ejemplos :

-Proceso contable : se compr un sistema de contabilidad que automatiz el proceso contable
en las transacciones de ingresos de partidas, validacin de partidas, mayorizacin, manejo de
fecha-valor y generacin de estados financieros. Adems se integr el sistema con planillas,
mercadeo, ventas, IVA, produccin y servicio al cliente. Esta automatizacin se tradujo en los
beneficios siguientes :

-Reduccin del tiempo del registro contable mensual de 10 horas diarias a 1 hora, ya
que las partidas se generan automticamente para los mdulos integrados de planillas,
mercadeo, ventas, IVA, produccin y servicio al cliente. La digitacin de partidas se
minimiz.
-Las horas restantes del da se utilizan para ingreso de partidas por excepcin, manejo
de fecha-valor y anlisis de informacin de los estados financieros, los cuales ya no se
generan mensualmente sino diariamente, de tal forma que un gerente financiero puede
analizar la informacin contable del da anterior.
-Reduccin del reproceso de partidas contables mal digitadas : se redujeron los
reprocesos de un promedio de 40 horas mensuales a 1 hora mensual.
-Reduccin del nmero de personal : se eliminaron 5 puestos de auxiliares contables, lo
cual se traduce en un ahorro mensual de $ 8,000 incluyendo prestaciones y
bonificaciones.

37
-Proceso de anlisis financiero en un Banco : se construy un sistema para automatizar el
procedimiento de anlisis de cartera de prstamos, que permite analizar la rentabilidad por
producto, cliente y anlisis de mora.

Este sistema gener los siguientes beneficios :

-Ahorro de generacin de 100 reportes a los cuales se le daba mantenimiento
mensualmente. Con herramientas de anlisis multidimensional, los mismos analistas
financieros generan sus propios reportes y grficos con cero programacin.
-Ahorro en costos mensual de mantenimiento de 100 reportes x 4 horas promedio
mensual = 400 horas-programador al mes, lo cual se traduce en 400 horas x $8/hora =
$ 3,200 mensuales, lo cual implic la reduccin de 1 puesto (eran 2 puestos) de trabajo
incluyendo prestaciones y seguros. La administracin de y mantenimiento de este
sistema se hered al segundo puesto que daba mantenimiento a los reportes
anteriormente : un analista-programador.
-Ahorro de tiempo de generacin de reportes mensuales de anlisis de cartera de
prstamos : de 4 horas diarias en generar los reportes cada analista, se redujo a 0.5
horas diarias y las 3.5 horas ms el resto de horas de trabajo se invierte en analizar
informacin.
-Con 3 analistas financieros, antes del nuevo sistema utilizaban 3 analistas x 4 horas
diarias x 20 das hbiles = 240 horas mensuales solamente para generar reportes y 3
analistas x 4 horas diarias x 20 das hbiles = 240 horas mensuales para analizar
informacin. Con el nuevo sistema, utilizan 3 analistas x 0.5 horas diarias en generar
reportes x 20 das hbiles = 30 horas mensuales solamente para generar reportes y 3
analistas x 7.5 horas diarias en analizar informacin x 20 das hbiles = = 450 horas
mensuales para analizar informacin, lo cual representa un aumento de (450-240)/240=
88% en el tiempo de anlisis de informacin. Todo esto con un solo fin : tomar
decisiones basadas en informacin para mejorar la rentabilidad del Banco.

-Escenario 2. Automatizar parcialmente un proceso : se automatizan algunas actividades del
proceso, menos del 90%.
Ejemplos :

-Proceso de seguimiento a planes operativos por rea en una empresa
fabricante de cervezas : en este caso no se construy un sistema sino que se
automatiz el seguimiento trimestral de planes operativos por rea (diseo, fabricacin,
mercadeo y ventas, distribucin, , servicio post-venta, finanzas y administracin, rea
legal, Informtica). Se dej de usar Excel para el seguimiento a planes operativos. Los
jefes departamentales y gerentes de rea les tomaba un promedio de 100 horas cada
trimestre actualizar el plan operativo del rea respectiva. Esto se tradujo en los
siguientes beneficios :

-Se implement una mejora en el proceso de seguimiento : cmo ? : se
centraliz en un directorio de red el plan operativo de cada rea y se program
una semana despus de cada trimestre la actualizacin al plan de cada rea por
parte de cada jefe, en base a un horario acordado previamente. Para ello,
previamente a implementar las mejoras, se adquiri la herramienta de software
MS-Project y se capacit a todos los jefes y gerentes en el uso de esta
herramienta.

38

-Por cada rea, se defini a un coordinador de plan operativo, cuya funcin es
facilitar la actualizacin trimestral con las jefaturas y gerencias del rea
respectiva.
-Todo lo anterior, se tradujo en un ahorro de 100 horas de actualizacin en Excel
cada trimestre, a 20 horas.


39


Factores clave para automatizar total o parcialmente un proceso

Se recomienda desarrollar los siguientes pasos para una iniciativa de gestin de procesos :


1-Levantar inventario de procesos y sus dueos
2-Identificar procesos clave y no clave
3-Priorizar procesos clave y no clave a mejorar
4-Mapear procesos clave y no clave a mejorar
5-Identificar actividades que no agregan valor
6-Identificar de esas actividades que no agregan valor, cuales se eliminan y cuales quedan
7-Para las actividades que queden en el proceso, cuales se mejorarn con automatizacin
8-Utilice un enfoque matricial para documentar esto.
9-Preparar presupuesto de inversin y mantenimiento para componente de automatizacin
(hardware/ software) en las actividades que lo requieran. Utilice un enfoque matricial para
documentar esto.
10-Prepare documentacin (objetivo, alcance, presupuesto de inversin, costo-beneficio,
cronograma, equipo de mejora propuesto) para defender propuestas de mejora ante la alta
direccin.
11-Obtener aprobacin de la Alta Direccin
12-Luz verde : Ejecutar proyecto de mejora de proceso : necesita a un coordinador del
proyecto, al dueo del proceso y al equipo de mejora. No olvide incluir a los clientes internos y
externos y a un patrocinador de la Alta Direccin, quien le apoyar en los momentos difciles.
13-Divulgue el proceso a quienes necesitan conocerlo para que lo ejecuten en la realidad de
acuerdo a lo documentado.
14-Mantenga alineados sus procesos con los sistemas de informacin. Herramienta gerencial
recomendada : matriz procesos-sistemas.



TEMAS A DISCUTIR : la vida real en una empresa :
-No hay presupuesto para invertir en software para mejorar procesos
-La alta direccin no est convencida del tema de mejora de procesos
-No tenemos gente preparada para desarrollar un proyecto institucional de mejora de
procesos
-No tenemos tiempo para mejorar procesos. El da a da nos absorbe : Trabajamos 12
horas diarias.
-Queremos ver resultados en tres meses
-Todo esto de mejora de procesos lo debera hacer la Unidad de Informtica ?


40
1.7 Desarrollo e implantacin de sistemas de informacin


ROADMAP PARA DESARROLLAR E IMPLANTAR SISTEMAS DE INFORMACION



Comenzando desde cero en su empresa, con base en mejores prcticas, el paso a paso del roadmap
para desarrollar e implantar sistemas de informacin es el siguiente :

Paso 1. Desarrolle una iniciativa formal de gestin de procesos. Es un tema amplio, por lo cual se
recomienda gestionar consultorias para desarrollar e implantar esta iniciativa.

Paso 2. Automatice con sistemas de informacin transaccionales los procesos relacionados con las
operaciones diarias. Por ejemplo : proceso contable, proceso de facturacin, proceso de rdenes de
compra, proceso de manejo de inventarios, proceso de produccin. Puede adquirir tambin un ERP
para automatizar toda su cadena de valor. Se recomienda priorizar, es decir, iniciar con la
automatizacin de los procesos clave de su empresa. Para la automatizacin de procesos, se
desarrollan e implantan sistemas nuevos utilizando metodologas de desarrollo de sistemas.
Referencia : ver ms adelante la metodologa genrica de desarrollo de sistemas de informacin.

Paso 3. En base al plan estratgico de su empresa, desarrolle sistemas y tecnologas de informacin
relacionados con objetivos estratgicos de su empresa, que tengan que ver por ejemplo con lograr
eficiencias en procesos clave o mejorar tecnologas o abrir operaciones en otros departamentos del
pas u otros pases.

41


Paso 4. Integre los sistemas transaccionales entre s. Por ejemplo el sistema de puntos de venta de un
supermercado integrado con el sistema de inventario. El sistema de contabilidad y de clientes en un
banco integrado con los sistemas de cuentas de ahorro, cuentas corrientes, depsitos a plazo,
prstamos, tarjetas de crdito y comercio exterior.


Paso 5. Mientras no tenga integrados sus sistemas transaccionales, los informes gerenciales de
cualquier tipo de complejidad, se generan a partir de los sistemas transaccionales. Estos informes
suelen generarse a travs de cruces de informacin, los cuales se integran en hojas electrnicas, para
producir los informes finales que llegarn a los gerentes.


Paso 6. Una vez integrados sus sistemas transaccionales y que la informacin sea confiable e integral,
comience a desarrollar e implantar formalmente los sistemas de informacin gerencial. Este tipo de
sistemas deben estar alineados con la estrategia de la empresa, con los sistemas transaccionales,
operaciones y procesos de la empresa. Los sistemas transaccionales proveen la informacin insumo
para los sistemas de informacin gerencial. La mejor prctica recomendada es seguir el camino del
CPM- Corporate Performance Management- Gestin del Desempeo Corporativo, el cual comprende un
conjunto de mtodos, procesos y tecnologas para medir el desempeo corporativo de una empresa.
CPM se desarrolla ms adelante en el captulo 3, numeral 3.5 Sistemas de informacin gerencial.


42

Muchas metodologas modernas de desarrollo de sistemas (Prototipos, espiral, desarrollo rpido de
aplicaciones (RAD-rapid application development), programacin extrema, desarrollo estructurado,
SCRUM), se basan en una metodologa genrica de desarrollo de sistemas, la cual comprende 5 etapas
y se presenta en el siguiente diagrama :







La etapa ms importante de esta metodologa es la etapa de Anlisis.


43
Organizacin de personas en un proyecto de sistemas de informacin

Cada proyecto para crear un nuevo sistema o implementar una solucin de tecnologas, de acuerdo a
best practices, debe tener una organizacin de personas. Es un factor clave de xito definir claramente
dicha organizacin para cada proyecto, ANTES de ejecutar el proyecto. A continuacin se presenta un
ejemplo de una organizacin para un proyecto especfico :



A nivel gerencial, los roles clave que aseguran una gestin efectiva del proyecto son :

- Patrocinador del proyecto

- Gerente del proyecto, ya sea por parte de la Unidad de Informtica de su empresa o por parte
de una firma consultora (si se desarrolla una solucin va contratacin externa). Por parte de la
Unidad de Informtica de una empresa, el gerente del proyecto suele ser el gerente de
desarrollo de sistemas.

- Dueo del sistema por parte del negocio


44
Estos 3 roles y otros se detallan en el siguiente esquema, el cual presenta actividades de diferentes
roles que pueden tener personal de reas de negocios en el organigrama de un proyecto de desarrollo
de sistemas de informacin :





45


Factores clave para el desarrollo e implantacin de sistemas de informacin

-Profundizar en el alcance del nuevo sistema en la formulacin del proyecto, antes de ejecutar el
proyecto de desarrollo del nuevo sistema.

-En la formulacin de un proyecto de un nuevo sistema, este debe responder a un objetivo del
negocio y/o a automatizar parcial o totalmente un proceso especfico. Esto debe quedar explcito en
la formulacin del proyecto.

-Cada proyecto debe justificarse en trminos de factibilidad tcnica, operativa y econmica. Estos
temas se desarrollarn en el captulo 4.

TEMAS A DISCUTIR : la vida real en una empresa :

-Aplique la matriz procesos-sistemas en su empresa para ver que procesos les hace
falta sistemas. Convierta esto en una propuesta que se traducir en proyectos de
nuevos sistemas con sus respectivos presupuestos de inversin.

-Cada cuanto capacita a su personal en el uso de los sistemas actuales ?


46







Captulo 2. FUNDAMENTOS DE TECNOLOGIAS DE INFORMACION








47

2.1 Objetivos
Comprender funcionalmente la tecnologa que permite a los sistemas de informacin funcionar de
manera eficiente.


2.2 Qu es Tecnologas de informacin ?
Comprende el hardware, software, comunicaciones de datos y seguridad informtica, para que los
sistemas de informacin funcionen en una empresa.

2.3 Software computacional

-En un sistema de informacin se puede tener las siguientes categoras de software :

-Para usuarios finales : software de ofimtica, reporteadores, software de anlisis multidimensional
de informacin, e-mail, software de colaboracin

-Paquetes integrados : Ej. : software para automatizar ERPs, sistemas bancarios, sistema de
recursos humanos integrado

-Sistemas operativos : software para administrar recursos de servidores y estaciones de trabajo

-Lenguajes de programacin : (www.webopedia.com) : un vocabulario y un conjunto de reglas
gramaticales para dar instrucciones a una computadora para que ejecute una tarea especfica. Se
utilizan lenguajes de programacin para escribir programas que forman parte del software de un
sistema de informacin.

48
2.4 Bases de datos


Conocimientos mnimos recomendables para entender este tema :

-Qu es un sistema de informacin ?
-Qu es software ?
-Qu es una plataforma tecnolgica ?
-Qu es dato ?
-Qu es informacin ?


Tabla : conjunto de datos agrupados en filas

Fila : conjunto de columnas (atributo, campo)

Columna : espacio asignado que contiene un valor (dato, informacin) por cada fila

Definicin de un archivo de datos : conjunto de datos almacenados con un nombre en una
computadora en un formato definido. Ejemplo : archivo de empleados, archivo de clientes, archivo de
cuentas por cobrar, archivo maestro de cuentas.

Los formatos en que se almacena un archivo de datos son muy variados. Se pueden tener archivos
guardados en formato Excel, Word, DBF, o en formato definido por un sistema de base de datos o
sistema manejador de bases de datos (DBMS-Database Management System). Cuando un archivo es
almacenado utilizando un DBMS, en terminologa de base de datos, se le llama tabla y no archivo.
Ejemplos de archivos : informe hecho en Word, presupuesto hecho en Excel, tabla de saldos
contables, tabla de transacciones de caja, catlogo de cuentas, tabla de clientes del Banco, tabla de
amortizaciones diarias por nmero de operacin de prstamo.

Ejemplos de tablas :


49



Definicin de base de datos : conjunto de tablas relacionadas. A una base de datos se le asocia un
nombre. Ejemplo : CARTERA, CONTA, MIS, AHORROS, SALDOS, Maestro_clientes

En forma prctica, las tablas se relacionan a travs de campos en comn que contienen los mismos
datos.
Ejemplo :


Definicin de un sistema manejador de bases de datos (DBMS-Database Management
System) : software cuyo propsito es mantener datos e informacin y hacerlos disponible a la
demanda.
Ejemplo : ORACLE, SYBASE, MS-SQL SERVER, MySql, DB2.
50
En forma general, la relacin que existe entre una base de datos, un DBMS y un sistema de informacin se
presenta en el siguiente diagrama :

El sistema de informacin est formado por todos los componentes del diagrama. Como se puede
observar, el dbms y la base de datos residen en un servidor fsico conectado a travs de una red con
estaciones de trabajo. En cada estacin de trabajo se encuentra el componente cliente del aplicativo.
Las consultas y transacciones se generan en forma de rdenes desde el aplicativo. Dichas rdenes
viajan por la red, llegan al sistema operativo quien rutea la orden al DBMS, el cual ejecuta la orden, ya
sea consultar datos en las tablas de la base o realizar transacciones (insertar, modificar, eliminar) en
dichas tablas, devolviendo el resultado a travs del sistema operativo, viaja por la red hacia la pantalla
de la estacin de trabajo, donde se muestra el resultado de la consulta o reporte o grfica o proceso
ejecutado.

BENEFICIOS DE UTILIZAR UN DBMS y BASES DE DATOS

-Almacenamiento masivo (billones de registros por tabla) : Manejan ms registros que el
nmero que soporta una hoja electrnica, por ejemplo Excel permite un mximo de 65,536
registros o filas.
-Integridad de datos : los datos deben tener un significado coherente. Depende de la calidad
del diseo de la base de datos.
-Niveles de seguridad : posee ms niveles de seguridad que un login y password utilizados para
accesar todos los datos de un sistema. Se pueden restringir los accesos a nivel de una base de
datos, tabla, fila, columna o procedimientos almacenados. En caso de ocurrir fallas de hardware o
software, un DBMS posee mecanismos de recuperacin de datos que aseguran su integridad. Los
datos se almacenan de forma encriptada.


51

Factores clave para implementar sistemas de informacin con DBMS y bases de datos

-La decisin de comprar un producto especfico de DBMS debe ser compartida entre el Gerente de
Informtica, el Gerente de desarrollo de sistemas y la alta Direccin de la empresa. Para ello es
necesario realizar un anlisis tcnico, financiero y de soporte, de productos DBMS con base en una
serie de variables, por ejemplo : volumen de datos a almacenar en los prximos tres aos,
capacidad de multiprocesamiento, esquema transaccional, niveles de seguridad, mecanismos de
recuperacin, conectividad con herramientas de desarrollo de sistemas, nmero de conexiones
concurrentes al DBMS, nmero de usuarios actual y proyectado a tres aos, requerimientos del
servidor fsico donde residir el DBMS.

-Analizar al proveedor y precios : considerar aspectos tales como : soporte local, posicionamiento
en el mercado global y experiencia del personal de la empresa proveedora, capacitaciones, precio
del DBMS y esquema de licenciamiento.

-Una referencia confiable para comparar productos sobre plataformas tecnolgicas especficas es
www.tpc.org.

-El proceso de evaluacin y seleccin de un DBMS no debera tomar ms de un ao.

-Se recomienda contar con un administrador de base de datos bien capacitado

-El xito de un sistema de informacin depende en un 80% de la calidad de los requerimientos
definidos y del diseo de la base de datos asociada al sistema.

TEMAS A DISCUTIR : la vida real en una empresa :
-Mi empresa est creciendo, estoy por abrir cuatro sucursales, voy a tener ms
transacciones comerciales, para qu necesito un DBMS si todo lo llevo en Excel y
funciona bien ?
-Siempre lo hemos hecho en Foxpro, para qu cambiar ?
-Cuantas plataformas tecnolgicas tiene su empresa actualmente ?, cual es la carga
administrativa para dar soporte a nivel de gestin de datos por cada plataforma ?
-En que formatos almacena los datos de sus sistemas actuales ?

52
2.5 Programacin de sistemas de informacin


Conocimientos mnimos recomendables para entender este tema :

-Qu es un sistema de informacin ?
-Qu es un aplicativo ?
-Qu es un dispositivo de computadora ?
-Qu es dato ?
-Qu es informacin ?
-Numeral 1.6. desarrollo e implantacin de sistemas de informacin


CONCEPTOS BASICOS DE PROGRAMACION

Un programa es un conjunto de instrucciones escritas en un lenguaje entendible por la computadora con el
propsito de procesar datos. Ejemplos de lenguajes de programacin : C++, C#, Java, HTML, Transact SQL,
Visual Basic, LISP, Pascal.

La programacin es el proceso de crear programas a travs de una metodologa especfica de
desarrollo de sistemas, tal como desarrollo estructurado, diseo orientado a objetos, prototipo, espiral,
RAD (Rapid Application Development), SCRUM.

Existen dos tipos genricos de programacin : la programacin de sistemas y la programacin de
aplicaciones. La programacin de sistemas consiste en escribir programas con un enfoque cientfico
e ingenieril, por ejemplo crear sistemas operativos, rutinas para control de robots, rutinas para manejo
de dispositivos de computadoras, compiladores de programas para un lenguaje especfico de
programacin, programas de graficacin en 3 dimensiones o trazado de rayos para pelculas con
dibujos animados. En cambio, la programacin de aplicaciones comprende escribir los programas
de sistemas de informacin de uso empresarial, tales como programas para ingreso de partidas
contables, ingreso de datos de facturacin, ingreso de datos de personas que viajan en una lnea
area, proceso de generacin de tabla de amortizacin diaria para cada cliente del servicio de
prstamos en un banco.

Acerca de arquitecturas de desarrollo de sistemas, existen varias disponibles en el mercado, entre ellas
se tienen :

-Arquitectura de tres capas
-Arquitectura en N capas
-Arquitectura Cliente servidor sin monitor transaccional
-Arquitectura Cliente servidor con monitor transaccional

Asimismo, existen estndares de desarrollo de sistemas inmersos en las arquitecturas mencionadas
anteriormente, por ejemplo, CORBA, .COM, .NET y UML.

53
Debido a que el propsito de esta gua no es profundizar en temas tcnicos, nicamente se explicar
de manera funcional la arquitectura en tres capas, el cual se presenta en el siguiente diagrama :



Con base en el diagrama anterior, la arquitectura de tres capas para desarrollo de sistemas
comprende :
-Capa del cliente : El componente cliente (instalado en la PC del usuario) del sistema contienen la
lgica de presentacin, incluye controles simples y validacin de datos de entrada del usuario. Esta
aplicacin se le conoce tambin como thin client.
-Capa de aplicacin : La capa intermedia es conocida como servidor de aplicaciones, el cual provee
la lgica de procesos de negocios y el acceso a los datos.
-Capa de datos : Es el servidor de datos que provee los datos del negocio.


54


Entre las ventajas de utilizar un arquitectura de tres capas, se tienen :
-Es ms sencillo modificar o reemplazar cualquier capa sin afectar las otras capas.
-Separar la funcionalidad de la aplicacin y la base de datos significa una mejor distribucin de la carga
de trabajo en el uso de los recursos informticos (memoria RAM, procesadores, espacio en disco).
-Polticas de seguridad informtica adecuadas pueden ser reforzadas en las capas de los servidores sin
impactar a los clientes.
Acerca de las metodologas de desarrollo de sistemas, existen muchas, por ejemplo : orientada a
objetos, desarrollo estructurado, en espiral y prototipos. Para cualquier metodologa existe una
metodologa base, que comprende 5 grandes etapas.







55
A continuacin se describe cada etapa del ciclo de vida de un sistema de informacin :


ETAPA Productos Responsables
Anlisis : QUE es lo que el
usuario del sistema
requiere ?.

-Documentacin de procesos
a automatizar con sistema
- Lista de reportes y grficas
esperados
- Formatos de cada reporte y
clculos a utilizar en cada
reporte
- Lgica de procesos de
actualizacin
- Reglas del negocio (Ej.
reglas para aplicar
descuentos en facturas) en
cada mdulos del sistema
Gerente del proyecto, dueo
del sistema por parte de
usuarios, analistas-
programadores, gerente
financiero, gerente de
desarrollo de sistemas,
patrocinador del proyecto
Diseo : COMO voy a
traducir los requerimientos
del usuario en un sistema de
informacin operando
diariamente.

Con base en los
requerimientos funcionales
del sistema :

-Diseo lgico y fsico de la
base de datos
- Diseo de pantallas
(captura de datos,
procesamiento,
reportes/grficas)
- Flujo de procesos a
automatizar + Lgica de
programas a construir por
cada proceso


Analista-Programador,
administrador de la base de
datos, usuarios finales,
Gerente del proyecto, dueo
del sistema por parte de
usuarios, gerente de
desarrollo de sistemas,
patrocinador del proyecto
Construccin : se crea en
el equipo de cmputo y
software el diseo del
sistema
-Hardware instalado
-Programas creados
-Base de datos creada
- Reportes creados
- Informacin que genera el
sistema : validada por
informticos y usuarios
- Usuarios capacitados
-Personal de informtica
capacitado (si fuera una
consultora de desarrollo de
sistemas externa)
-Pruebas del sistema
realizada con usuarios
Analista-Programador,
administrador de la base de
datos, usuarios finales,
Gerente del proyecto, dueo
del sistema por parte de
usuarios
Implantacin : se lleva el
sistema a un ambiente de
produccin en vivo y en
-Datos iniciales reales
cargados al sistema
- Esquema de seguridad
Analista-Programador,
administrador de la base de
datos, usuarios finales,
56
ETAPA Productos Responsables
directo implantado
-Usuarios finales comienzan
a usar el sistema nuevo

Gerente del proyecto,
gerente de desarrollo de
sistemas, dueo del sistema
por parte de usuarios
Mantenimiento : se
realizan cambios al sistema
en produccin, para
mantenerlo actualizado
acorde a los requerimientos
nuevos de los usuarios
finales
-Proceso de control de
cambios operando
- Cambios implementados y
operando
- Documentacin tcnica del
sistema actualizada

Analista-Programador,
administrador de la base de
datos, usuarios finales,
gerente de desarrollo de
sistemas, dueo del sistema
por parte de usuarios

La diferencia entre una arquitectura de desarrollo de sistemas y una metodologa de desarrollo de
sistemas es que la arquitectura est ms orientada al diseo fsico, construccin e implementacin del
sistema sobre una plataforma tecnolgica e infraestructura y la metodologa est ms orientada al
anlisis ,diseo lgico y construccin del sistema. Ambos trminos se combinan para producir un
sistema de informacin operacional en el mundo real.

Es importante aclarar que previo al desarrollo de un sistema de informacin, se debe realizar un
estudio de factibilidad tcnico, operativo y econmico para sustentar ante la Alta Direccin la necesidad
de desarrollar un nuevo sistema. Otros temas adicionales para sustentar el desarrollo de un sistema de
informacin, es el alineamiento del nuevo sistema con los procesos respectivos y si aplica, con los
objetivos estratgicos respectivos. El tema de evaluacin de factibilidad de proyectos de sistemas y
tecnologas de informacin se desarrollar en el captulo 4.

HERRAMIENTAS CASE

Acerca de las herramientas CASE (Computer Aided Software Engineering- Ingeniera de Software
asistida por computadoras), estas consisten en software de sistemas que genera aplicaciones y
estructuras de bases de datos en forma automtica y por lo tanto, reducen el tiempo de construccin
de un sistema (aproximadamente en un 50%).

En forma prctica y como ejemplo, una herramienta CASE es alimentada por parmetros de diseo de
un sistema, tales como :

-Diccionario de datos
-Estructura de reportes de usuario

La salida generada por una herramienta CASE, para este mismo ejemplo, sera :

-Diseo fsico de la base de datos
-Base de datos creada fsicamente en el servidor de datos
-Programas de captura y mantenimiento de datos generados automticamente
-Reportes construidos automticamente

Despus de haber aplicado una herramienta CASE, el otro 50% de tiempo de desarrollo de un sistema
se utiliza en programar las excepciones, reportes complejos, validaciones de entrada, validaciones de
procesos, validaciones de salida, cifras de control, procesos de fin de da, esttica del aplicativo y
pruebas con los usuarios.
57


Factores clave para la programacin de sistemas de informacin

-El desarrollo de sistemas puede hacerse con personal interno o va outsourcing
-Otra opcin es comprar sistemas ya hechos para personalizarlos. Adicional al costo de comprar el
sistema ya hecho, se incurren en los costos de parametrizacin y migracin de datos, los cuales les
facturar la empresa consultora que le vende el sistema.
-Por lo anterior, es necesario hacer un anlisis costo-beneficio tomando en cuenta variables como :
costo de nueva tecnologa a nivel de hardware y software, costos de mto. tecnologa actual versus
costos de mto. de nueva tecnologa, costos de capacitacin, relacin de nuevo sistema con
procesos y estrategias institucionales. Herramienta administrativa : rbol de decisiones y anlisis de
rentabilidad.
-Si es desarrollo interno, se requiere capacitar al personal informtica en la metodologa de
desarrollo y arquitectura a aplicar y en el uso del software especfico para desarrollo de sistemas.
-Para tomar la decisin de adquirir una herramienta CASE, se debe realizar un anlisis costo
beneficio que contemple lo siguiente :
-Costo de salario total de programadores de la empresa para nuevos sistemas y para
mantenimiento de sistemas
-Tiempos promedios actuales para desarrollo de sistemas pequeos, medianos y grandes
-Costo de herramienta CASE + costo de capacitacin + costo de mantenimiento anual
-Nivel de soporte local para la herramienta CASE
-Tecnologa actual con la que desarrolla sus sistemas versus tecnologa en la que genera los
sistemas la herramienta CASE. Idealmente debera ser la misma, por ejemplo, si en su
empresa utiliza Powerbuilder con PFCs y objetos Sybase, su herramienta CASE debera
generar sistemas en Powerbuilder con PFCs y objetos Sybase.
-Factor de ahorro de tiempo de construccin de sistemas = 50% aprox.

58
En la vida real, el desarrollo de sistemas se ejecuta normalmente en tres ambientes separados.
Cada ambiente comprende fsicamente : un servidor, PCs, red y controles de seguridad
informtica :

-Ambiente de desarrollo: solo para los analistas-programadores y administrador de base
de datos
-Ambiente de pruebas : usuario clave que validar el sistema/cambios.
-Ambiente de produccin : ambiente operacional donde funcionan los sistemas en vivo y
en directo, distribuido en toda la empresa

- El control de calidad de sistemas de informacin es un tema amplio. Bsicamente consiste en
establecer puntos automatizados de control en un sistema para evitar ingreso de datos
invlidos (Ej. fechas incorrectas, valores menores que cero), para evitar ingresar datos
duplicados (Ej. Cdigo de cliente repetido, cdigo de cuenta repetido), y asegurar la
integridad de informacin en un sistema (Ejemplo : Al ingresar una partida contable a un
sistema contable, que la suma de dbitos sea igual a la suma de crditos. Otro ejemplo : que al
ingresar una factura en un sistema de facturacin, que el total facturado en el encabezado de
factura se igual a la suma del detalle facturado en el detalle de la factura).

-El control de calidad de datos de un sistema de informacin es manejado inicialmente por una
persona designada del lado de los usuarios, ya que ellos son quienes conocen mejor sus datos e
informacin. Su participacin es verificar que los datos de entrada y de salida del sistema sean
correctos. Quienes participan y en qu etapa ? :

-Analista programador : en la etapa de Construccin, al momento de hacer las pruebas
con los usuarios clave.
-Analista programador y usuarios clave : en la etapa de Implantacin, al momento
de verificar que los datos iniciales del sistema estn bien cargados. Para ello utiliza cifras de
control (reportes de cuadratura) del lado de su proceso actual o sistema actual y del lado
del nuevo sistema, con el propsito de verificar cuadraturas de datos.
-Usuario asignado por el dueo del sistema : en la etapa de Mantenimiento, durante
los primeros meses de puesta en produccin del sistema.


TEMAS A DISCUTIR : la vida real en una empresa :
-Conviene pasar mi arquitectura actual de desarrollo de sistemas a una de tres capas
?. Enumere ventajas y desventajas.
-El desarrollo de sistemas en su empresa est basado en una cartera de proyectos
informticos alineados con los procesos y las estrategias de su empresa ?
-En caso afirmativo, en qu documento se encuentra esa cartera de proyectos y su
alineacin con los procesos y las estrategias de su empresa ?. Quines le dan
seguimiento a ese documento ?
-Analice la conveniencia de comprar o no una herramienta CASE en su empresa


59

2.6 Comunicaciones de datos


Conocimientos mnimos recomendables para entender este tema :

-Qu es un sistema de informacin ?
-Qu es hardware ?
-Qu es un servidor ?


CONCEPTOS BASICOS DE COMUNICACIONES DE DATOS

El mundo de las comunicaciones de datos crece continuamente a nivel de conceptos, diseo e
implementaciones.

Los conceptos mnimos necesarios comprenden, entre otros :

Red de rea local (LAN-Local Area Network) : hardware interconectado a travs de cables y
dispositivos de comunicacin dentro de un edificio de una empresa. Por ejemplo, en un banco se
tienen conectadas todas las PCs a uno o varios servidores de datos y aplicaciones, a un servidor de
servicios de correo, a un servidor de Internet(de terceros va suscripcin) y a un servidor de
impresoras. A nivel de agencias bancarias, las PCs se conectan a un servidor de agencias y este a un
servidor central ubicado en la casa matriz del banco. Igualmente las impresoras estn conectadas en la
red de un banco. A nivel de diseo de redes, estas se pueden agrupar en segmento o sub-redes.

Dispositivo de comunicacin de datos : existe una gran variedad de dispositivos de comunicacin
de datos. Los ms comunes son los switches, los cuales son hardware en forma de caja con una serie
de entradas llamadas puertos. Una LAN se crea conectando los dispositivos(PCs, Impresoras,
Servidores) con cables a un switch. Existen switches de comunicacin a nivel de pisos en un edificio y
estos se conectan a un switch central del edificio, el cual posee muchas ms velocidad de
enrutamiento. Un dispositivo menos rpido y que se utiliza para talleres o capacitaciones a usuarios
sobre nuevos sistemas son los hubs, los cuales son muy similares a los switches, pero no poseen
mucha velocidad ni inteligencia propia.

Ruteador (Router) : dispositivo utilizado para conectar una LAN hacia fuera de una empresa, ya sea
a Internet o hacia otro(s) edificio(s). La conexin entre varias redes geogrficamente dispersas se
conoce como WAN (Wide Area Network) y estas se conectan a travs de routers y lneas pblicas o
privadas.

Firewall : es un hardware de comunicaciones de datos orientado a la seguridad informtica. Su
funcin principal es filtrar los paquetes que entran desde afuera de la empresa hacia una LAN y as
evitar el recibir paquetes de entidades no deseadas.


60



Para clarificar los conceptos anteriores, se presenta el siguiente diseo de una red de rea local en una empresa que
tiene sus oficinas en un edificio de tres pisos:



En el diagrama anterior, se observa que por cada piso existe un switch local donde se conectan
PCs e impresoras y los tres switches de los pisos se conectan a un switch central, el cual est
conectado tambin a un firewall y este a un router que permite la conexin con el mundo
exterior en ambas vas. Adicionalmente al switch central se conectan un servidor de datos y de
aplicaciones, un servidor de correo y uno de impresoras, ambos atendiendo a los usuarios de los
3 pisos.

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Factores clave sobre comunicaciones de datos
-Si su LAN trabaja solamente con hubs, considere sustituirla con switches. Como sustentar el
cambio y la inversin ?. Se puede contratar a una empresa de tecnologas de informacin para que
le evalu el estado actual de su red y que le detecte los cuellos de botella y le recomiende un nuevo
diseo o mejoras a su esquema de red y un presupuesto de inversin.
-Necesitar contar con un especialista de redes en su organizacin, ya sea a tiempo completo o
parcial, lo cual depender del tamao de su empresa y del presupuesto. De lo contrario, no le
estar sacando el provecho a su tecnologa de comunicaciones de datos y es muy probable que su
red se le caiga con frecuencia, lo cual en trminos prcticos, implica no disponer del servicio de e-
mail interno y externo, de Internet, de intercambio de archivos, no podr accesar los sistemas de
informacin ni utilizar las impresoras.


TEMAS A DISCUTIR : la vida real en una empresa :
-Enumere las ventajas de utilizar correo electrnico
-Si su empresa no posee correo electrnico, en qu se necesita invertir ?, cuanto es el
monto $ estimado ?
-Tiene usted Internet en su empresa ?, lo utiliza para entretenimiento o para su
empresa ?
-En caso afirmativo, tiene usted un firewall instalado y funcionando ?
-Si su empresa tiene una LAN operando, cuenta usted con un especialista o ingeniero
de redes o alguien que posea ese rol en su empresa ?
-En caso afirmativo, a cuantas capacitaciones sobre redes lo ha mandado en los
ltimos 12 meses ?


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2.7 Seguridad Informtica

Conocimientos mnimos recomendables para entender este tema :

-Comunicaciones de datos
-Informacin
-Sistemas de Informacin
-Algoritmo

CONCEPTOS BASICOS

Seguridad Informtica : conjunto de recursos (metodologas, procesos, documentos, programas
y dispositivos fsicos) encaminados a lograr que la informacin electrnica y los recursos de
cmputo disponibles en un ambiente dado sean accedido nica y exclusivamente por quienes tienen
autorizacin para hacerlo.

Amenaza : cualquier evento que pueda provocar dao en los sistemas de informacin,
produciendo a la empresa prdidas materiales, financieras o de otro tipo. Ejemplos : la base de
datos se qued congelada, se quem el disco duro del servidor de produccin, la red se cae todos
los das.

Vulnerabilidad : cualquier debilidad en los sistemas de informacin que pueda permitir a las
amenazas causarles dao y producir perdidas. Ejemplos : no existe un mecanismo de recuperacin
al congelarse una base de datos, los discos duros no tienen un esquema tolerante a fallas, no se
tiene un software en la empresa para detectar los cuellos de botella en la red que permita
corregirlos.

Riesgo : es la probabilidad de que una amenaza se materialice sobre una vulnerabilidad de un
sistema de informacin, causando un impacto en la empresa. Ejemplo : la probabilidad de que se
congele una base de datos al mes en la empresa es del 1%.

Impacto : es la medicin y valoracin del dao que podra producir a la empresa un incidente de
seguridad. La valoracin global se obtendr sumando el costo de reposicin de los daos tangibles y
la estimacin; siempre subjetiva, de los daos intangibles. Ejemplo : aunque el riesgo sea del 1%
mensualmente de congelarse una base de datos sin un mecanismo de recuperacin rpido, nos
tomara restaurar la base de datos de cintas a disco en forma manual 5 das hbiles con 2 personas
a tiempo completo y manejar todas las transacciones temporalmente en excel para los 200
empleados de la empresa, traducido en un costo de $ 50,000 tener lista la base de datos en 5 das.

Incidente de seguridad : cualquier evento que tenga o pueda tener como resultado la
interrupcin de los servicios suministrados por un sistema de informacin y/o prdidas fsicas, de
activos o finanzas. Un incidente de seguridad es la materializacin real de una amenaza.


Hacker : son expertos en sistemas avanzados, con profundos conocimientos sobre tecnologa
informtica, electrnica o comunicaciones. Buscan el penetrar un sistema para entenderlo tanto a
nivel de hardware como software y tambin accesar la informacin electrnica.


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Cracker : hacker que disea y construye programas para daar software, hardware y destruir
informacin en sistemas de informacin. Suelen atacar a grandes corporaciones y en ocasiones
cobran a los presidentes de las empresas atacadas para no destruirles los sistemas y la informacin
electrnica contenida en las bases de datos de estos sistemas. Se tienen casos documentados de
empresas que han tenido que pagar altas sumas para que los crackers no les destruyan los datos.

Ingeniera social : es la habilidad de una persona en tomar ventaja de la gente para obtener
informacin con o sin el uso de la tecnologa. Ejemplo : a un gerente financiero le llaman por
telfono para pedirle su login y password para entrar al sistema de clientes porque en la Unidad de
Informtica estn haciendo un mantenimiento de logins y passwords, cuando en la realidad quien
pide esos datos no trabaja en la unidad de Informtica sino que es un cracker que pertenece a la
competencia y quiere conocer la base de datos de los clientes para robar informacin de la
competencia.

IDS- Intrusion Detection System : sistema de deteccin de intrusos : sistema que inspecciona
toda la actividades de la red entrante y saliente e identifica patrones sospechosos que pueden
indicar un ataque a la red o a un sistema de parte de alguien que intenta entrar o comprometer un
sistema. Un ids activo detecta una brecha de seguridad potencial, registra la informacin y dispara
una alerta. Un ids reactivo responde a la actividad sospechosa desconectando a un usuario o
reprogramando a un firewall para bloquear trfico de la red desde la fuente sospechosa.

IPS : provee polticas y alertas para trfico en la red junto con un IDS para alertar a los
administradores de sistemas o de redes, de trfico sospechoso, pero permite al administrador
proveer la accin sobre lo que se alerta. Actualmente existen equipos que traen integrados un
firewall con ips y filtrado de contenido para Internet.

Criterios clave de la seguridad informtica (C.I.A.- Confidentiality, Integrity,
Availability- Confidencialidad, Integridad, Disponibilidad) : cualquier esquema o
metodologa de gestin de seguridad informtica debe cumplir con los tres criterios clave siguientes
:

-Confidencialidad : consiste en prevenir la divulgacin no autorizada de informacin.
-Integridad : consiste en garantizar que las modificaciones a los datos no pueden ser hechas
por personas o procesos no autorizados. Y los datos deben ser externa e internamente
consistentes, por ejemplo, la informacin interna en una empresa es consistente con el mundo
real (externamente)

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-Disponibilidad : garantizar el acceso confiable y oportuno a los datos o recursos de
cmputo por el personal apropiado. En otras palabras, la disponibilidad garantiza que un
sistema de informacin est cargado y corriendo cuando se necesite.


PROBLEMATICA SOBRE SEGURIDAD INFORMATICA

De acuerdo al estudio ESET SECURITY REPORT. LATINOAMERICA. 2012, realizado a ms de
3,500 ejecutivos en toda Latinoamrica, se obtuvieron las siguientes estadsticas :





Se observa que un 50% de los ejecutivos entrevistados reportaron incidentes relacionados con
infeccin de malware (software diseado para daar un sistema, por ejemplo virus), un 16% con
explotacin de vulnerabilidades, as como un 15% la falta de esquemas de disponibilidad de la
informacin.
65

Con relacin a controles tecnolgicos en seguridad informtica, se obtuvo la siguiente estadstica :

Se observa que el 76% de los encuestados tienen una solucin de antivirus en sus organizaciones. El
firewall alcanz un 80%. El 78% poseen soluciones de backup. Sorprende que un control preventivo
bsico como la autenticacin, est implementado en un 50% en los lugares de trabajo de los
entrevistados.


Con relacin a controles de gestin en seguridad informtica, se obtuvo la siguiente estadstica :


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Mas de un 80% posee polticas de seguridad de la informacin, similarmente realizan auditoras
internas y clasificacin de informacin. Mas del 50% tienen un plan de continuidad del negocio, aunque
menos del 40% poseen un plan de respuesta a incidentes, el cual debera estar alineado con el plan de
continuidad.

Entre los tipos de ataques a la seguridad informtica ms comunes se tienen :



Con base en el esquema de arriba, se explica cada tipo de ataque a continuacin :

-Robo de laptops : se ha vuelto un ataque con altos ndices el robo de laptops ya sea dentro de
su empresa, en un seminario en un hotel, en el parque de tiendas de conveniencia en las
gasolineras, en el parque de restaurantes de comidas rpidas.

-Abuso de recursos informticos : pcs, laptops, servidores, email, Internet, impresoras, por
parte de personal interno de las empresas

-Ataques de virus : existen muchas variedades, tales como troyanos y gusanos. Destruyen
archivos en los discos duros, otros formatean el sector de arranque de una PC o Servidor para que
nunca pueda encenderse nuevamente. Sugerencia : adquiera un software antivirus corporativo con
actualizacin de vacunas automticas.

-Ataques de ingeniera social : son personas que utilizan la persuasin por ejemplo, para
averiguar nmeros de tarjeta de crdito, logins y passwords para accesar sistemas. Sugerencia : no
le d a cualquiera sus login y password y nmeros de tarjeta de crdito, exija una identificacin
antes y corrobrela.

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-Ataques de denegacin de servicios : son ataques para votar servicios, por ejemplo, para
votar el servicio de e-mail en una empresa un cracker empieza a enviar correos masivos desde
afuera para saturar al servidor de correos y que este deje de funcionar. Sugerencia : no se puede
hacer mucho ya que el ataque est ocurriendo, como mnimo desconecte su firewall, desactive el
servidor de correos, reinstale el software de correos en el servidor de correos, vuelva a levantar el
servicio, pida ayuda a su proveedor del software del servidor de correos.

-Key loggers : son los ms modernos. Usted recibe un correo de alguien conocido con una foto
adjunta, abre el archivo y lo cierra. Internamente sin que ud. se d cuenta, se activa un programa
que registra todo lo que digita en su PC o laptop y el cracker puede configurar remotamente el
programa para que cada media hora le enve desde su PC a la PC del cracker todo lo que ud. est
haciendo en su PC, ya sea un informe en Word, un informe en Excel, una presentacin en
Powerpoint o el login y password que ud. digit para accesar el servicio de netbanking del banco
donde tiene usted sus depsitos, prstamos y tarjetas de crdito. Incluso el programa oculto puede
enviar el no. de tarjeta de crdito, ao y fecha de expiracin que ud. digita al hacer compras en
Amazon.com. Sugerencia : tener prudencia en abrir documentos adjuntos (attachments) cuando lea
un e-mail. Si la procedencia del e-mail es dudosa, no abra el documento adjunto y borre ese e-mail.
SI la persona que enva el e-mail es conocida, pero el contenido es dudoso, hblele por telfono a
esa persona para averiguar si realmente esa persona le mand ese e-mail. Tambin puede verificar
el origen real de un correo entrante en su Inbox al presionar en el correo dudoso click derecho -
opciones - ver origen en Return-Path: Finalmente puede utilizar software para detectar software
espa instalado ocultamente en su PC (generalmente se instalan al bajar archivo de sitios de
Internet). Referencia : www.adaware.com

En funcin de lo anterior, el problema es serio, son casos reales y los Presidentes y Consejos Directivos
de las empresas deben prestar atencin real a esta problemtica. Surge la necesidad de ver el tema de
seguridad informtica no como una moda de los informticos o como un gasto, sino como una urgencia
de contar con esquemas de seguridad robustos y concientizar a todo el personal, en todo tipo de
empresas. Lo ms importante es salvaguardar la informacin electrnica.


68
Con base en mejores prcticas y normas internacionales, como el CBK (Common Body of Knowledge),
las siguientes reas de seguridad informtica deberan cubrirse en una empresa con el propsito de
mitigar y reducir la problemtica anteriormente expuesta y para proteger los activos digitales de su
empresa :


Area de seguridad
informtica
De qu se trata ?
1. Prcticas de gestin de
seguridad
Contar con una metodologa formal de gestin de seguridad
informtica donde se definan las etapas, fases y productos
esperados.

Incluye tambin definir los criterios de clasificacin de la
informacin, las polticas de seguridad de la informacin alrededor
de las cuales funcionar la metodologa de gestin de seguridad y
los mtodos de anlisis de riesgo a utilizar para medir el riesgo
actual e impacto por cada amenaza de seguridad.
2. Sistemas de control de
acceso
Controlando el acceso a los sistemas de informacin y las redes,
se vuelve necesario para la preservacin de la confidencialidad,
integridad y disponibilidad de la informacin.

Los controles son implementados para mitigar riesgos y reducir el
potencial de prdidas. Los controles pueden ser preventivos, de
deteccin o correctivos. Se deben definir los controles de
seguridad informtica (administrativos, lgicos o tcnicos, fsicos)
que deben existir en su empresa.

Ejemplos de control de acceso :
-Controles de identificacin y autenticacin : al entrar al rea de
servidores; dichos controles pueden ser biomtricos, cmaras de
video, tarjetas con identificacin de banda magntica.
-Controles de acceso a bases de datos : acceso restringido de un
usuario para leer una tabla o ciertos campos de la tabla o accesar
solo ciertas bases de datos.
-Controles de login y password : login y password nicos para
accesar todas las aplicaciones que necesita el usuario, o se
pueden tener login y password por cada aplicacin.
-Sistemas de deteccin de intrusos (IDS): ver conceptos bsicos.
-Sistemas de proteccin de intrusos (IPS) : ver conceptos bsicos.
3. Seguridad en
telecomunicaciones y
redes
Consiste en implementar controles de seguridad a nivel de :
-PCs. Ejemplo : software antivirus, firewalls personales, login y
password para accesar la red y sistemas de informacin
-Switches . Ejemplo : parmetros de configuracin, firewall entre
switch central y router
-Servidores. Ejemplo : software antivirus, parmetros de
configuracin, niveles de seguridad para grupos de usuarios que
acceden los servicios del servidor
-Bases Datos. Ejemplo : niveles de seguridad de grupos de
usuarios que accesan a las bases de datos y tablas
-Alta disponibilidad. servidores con esquemas de alta
69
Area de seguridad
informtica
De qu se trata ?
disponibilidad para asegurar que los tiempos de recuperacin en
caso de falla sean cero o casi cero. Ejemplo : redundancia en
disco (RAID), arreglos de servidores tipo cluster, disponibilidad de
datos a travs de esquemas de replicacin va software de un sitio
central a un sitio alterno
-Estrategia de respaldo de datos. Ejemplo : realizar respaldos
a fin de da en sitio central, respaldos semanales y mensuales a
sitio alterno y respaldos trimestrales a bvedas de un banco. Se
tienen estrategias de respaldo como full backup, incremental
backup o differential backup.
-Seguridad en acceso a Internet por parte de los
empleados. Se puede tener un software de filtrado de contenido
que restringa el acceso a sitios prohibido y que no son de utilidad
en el trabajo diario.
-Seguridad en las comunicaciones de datos. Por ejemplo :
se pueden transmitir datos o paquetes de informacin a travs de
redes privadas virtuales (VPNs- Virtual Private Networks)
utilizando protocolos propios de VPNs + algoritmos de encripcin,
todo esto a travs de Internet.
4. Criptografa El propsito de la criptografa es proteger la transmisin de la
informacin, que debe ser leda y comprendida solamente por
quien debe recibirla. Esto se logra a travs de algoritmos de
encripcin que hacen ilegible los datos que viajan a travs de una
red de comunicacin.

Una implementacin formal de criptografa para aplicaciones de
comercio electrnico o intercambio de informacin entre empresas
es la PKI(Public Key Infraestructure- Infraestructura de Llave
Pblica) que utiliza un esquema de llaves pblicas, privadas,
algoritmos de encripcin, certificados y firmas digitales. Para ello
se requiere contratar a empresas especialistas en el tema, tales
como verisign (www.verisign.com)
5. Modelos y arquitectura
de seguridad
Comprende los modelos de seguridad que deben adaptarse en
una empresa respecto a :

-Controles de seguridad en ambientes distribuidos
-Controles de seguridad para manejo de niveles de acceso de
informacin dependiendo de la jerarqua organizacional

Para documentar estos controles, se utilizan matrices de acceso
por usuarios o grupos de usuarios.
6. Seguridad operacional Se refiere al acto de entender las amenazas y vulnerabilidades de
operaciones en computadora para dar soporte de manera
rutinaria a las actividades operacionales que le permiten a los
sistemas de informacin funcionar correctamente.

Este dominio de seguridad operacional se relaciona con los
controles que se utilizan para proteger al hardware, software y
70
Area de seguridad
informtica
De qu se trata ?
medios magnticos de :
-Amenazas en un ambiente operacional
-Intrusos internos o externos
-Operadores que accesen los recursos de manera inapropiadas

En forma general, se tienen controles operacionales clasificados
por : controles preventivos, controles de deteccin y controles
correctivos o de recuperacin.
Adicionalmente se deben monitorear y probar los controles que
se tengan implementados para detectar fallas y corregirlas. Se
debern realizar auditoras peridicas a la seguridad informtica,
concretamente a los controles de seguridad que se tienen tanto a
nivel tcnico como de gestin.
7. Desarrollo de
aplicaciones y sistemas
Consiste en incorporar controles de seguridad (tcnicos a nivel de
hardware y software y a nivel de la programacin del sistema) en
el ciclo de vida de desarrollo de un sistema.

Incluye tambin la administracin de la configuracin que
comprende el identificar los componentes de un sistema de
informacin que evoluciona continuamente con el propsito de
controlar los cambios en esos componentes y mantener la
integridad y un seguimiento fcil a travs del ciclo de vida. Por
ejemplo : control de versiones del sistema, control de versiones
de libreras de software, control de cambios en la funcionalidad
del sistema.
8. Planeacin de la
continuidad del negocio y
planeacin de
recuperacin ante
desastres
Comprende generar un plan de contingencias en operaciones
diarias y un plan de recuperacin ante desastres.

En trminos de productos se tendra lo siguiente :

Productos. Plan de contingencias en operaciones diarias :
-Matriz de riesgos en operaciones diarias
-Documento de contingencias en operaciones diarias

Productos. Plan de recuperacin ante desastres :
-Evaluacin de Impacto del negocio (BIA- Business Impact
Assesment) : documento para determinar en trminos financieros
y operativos los sistemas de informacin crticos, sin los cuales no
puede operar una empresa
-Sitio alterno de recuperacin ante desastres : sitio fsico fuera de
la empresa donde se tiene instalada toda la infraestructura
tecnolgica, datos y sistemas de informacin resultantes del BIA.
-Plan de recuperacin ante desastres : en caso de desastres
naturales o huelgas o atentados dinamiteros. Incluye los equipos
de trabajo, procedimientos y detalles tcnicos para instalar la
tecnologa y sistemas de informacin del BIA en el sitio alterno,
para que el personal clave de la empresa y los sistemas operen
durante 3-6 meses, mientras se reestablece el sitio original ( o
71
Area de seguridad
informtica
De qu se trata ?
nuevo sitio).
9. Ley, investigacin y
tica
Consiste en fomentar y concretizar la creacin de leyes o normas
para regular las actividades electrnicas de los sistemas de
informacin.

Sobre el tema de leyes y tica, por ejemplo, existen los Principios
de Seguridad de Sistemas Generalmente Aceptados (GASSP),
Cdigo de tica de Seguridad Informtica del ISC2(Empresa de
Certificacin de Seguridad Informtica) , los 10 mandamientos de
la tica de Cmputo del CEI (Computer Ethics Institute), y
lineamientos para regular actividades electrnicas del Comit de
Basilea. Dichas fuentes de datos , pueden servir de base para
generar las leyes o normativas pertinentes a nivel de pas.

Acerca del tema de investigacin, se refiere a la computacin
forense, la cual consiste en colectar informacin acerca de un
sistema de informacin que sea admisible en una corte legal.

La responsabilidad ltima en proteger la informacin electrnica y
activos digitales est en el Presidente y Junta Directiva de la
empresa.

Referencia : The CISSP Prep Guide, Ronald Krutz, Russell Dean
Vines.




10. Seguridad fsica Se refiere a las amenazas, vulnerabilidades y contra medidas que
pueden ser utilizadas para proteger fsicamente la informacin
crtica y los recursos de una empresa.

Por ejemplo, se pueden tener controles fsicos para mitigar
riesgos de las amenazas siguientes :

-Incendios en el rea de servidores y de comunicaciones de datos.
Control : sistemas de supresin de fuegos automticos.
Acceso al rea de servidores y de comunicaciones de datos .
Control : Cerraduras electrnicas en puertas o uso de biomtricos
en puertas
-Falla en el sistema elctrico que afecte el uso de los equipos
computacionales de toda la empresa. Control : uso de sistemas de
fuente de poder ininterrumpible y reguladores de voltaje.
-Robo de computadoras porttiles. Control : software de
encripcin/desencripcin con password para todos los datos que
almacena una computadora porttil, uso de dispositivos GPS
(Global Positioning System- Sistema de Posicionamiento Global)
para detectar va satlite en cualquier lugar del mundo donde se
72
Area de seguridad
informtica
De qu se trata ?
encuentra la computador porttil, cadenas metlicas con
candados para atar la computadora porttil a una mesa.
-Falta de control en el inventario de equipos computacionales.
Control : software para inventariar automticamente en cuestin
de una maana todo el equipo computacional de la empresa.
-Falta de control de respaldos de datos. Control : utilizar un
software para administrar los respaldos en cintas o media e
implementar estrategias de respaldo diario, semanal, mensual,
trimestral tanto en el sitio primario como en un sitio alterno.



73
Otro marco de referencia son las prcticas de seguridad de seguridad de la norma ISO 27002 :

-Poltica de seguridad de la informacin : Documento de poltica de seguridad de la
informacin y su gestin.
-Aspectos organizativos para la seguridad de la informacin : Organizacin interna;
organizacin externa.
-Gestin de activos: Responsabilidad sobre los activos; clasificacin de la informacin.
-Seguridad ligada a los recursos humanos : Anterior al empleo; durante el empleo; finalizacin
o cambio de empleo.
-Seguridad fsica y del entorno : reas seguras; seguridad de los equipos.
-Gestin de comunicaciones y operaciones : Procedimientos y responsabilidades de operacin;
gestin de servicios de terceras partes; planificacin y aceptacin del sistema; proteccin contra
software malicioso; backup; gestin de seguridad de redes; utilizacin de soportes de informacin;
intercambio de informacin y software; servicios de comercio electrnico; monitorizacin.
-Control de accesos : Requisitos de negocio para el control de accesos; gestin de acceso de
usuario; responsabilidades del usuario; control de acceso en red; control de acceso al sistema
operativo; control de acceso a las aplicaciones e informaciones; informtica y conexin mvil.
-Adquisicin, desarrollo y mantenimiento de sistemas de informacin : Requisitos de
seguridad de los sistemas de informacin; procesamiento correcto en aplicaciones; controles
criptogrficos; seguridad de los ficheros del sistema; seguridad en los procesos de desarrollo y
soporte; gestin de vulnerabilidades tcnicas.
-Gestin de incidentes de seguridad : Comunicacin de eventos y puntos dbiles de seguridad
de la informacin; gestin de incidentes y mejoras de seguridad de la informacin.
-Gestin de continuidad del negocio : Aspectos de la seguridad de la informacin en la gestin
de continuidad del negocio.
-Conformidad : Con los requisitos legales; polticas de seguridad y estndares de conformidad y
conformidad tcnica; consideraciones sobre la auditora de sistemas de informacin.

74
SOLUCION. COMENZANDO DESDE CERO CON LA SEGURIDAD INFORMATICA EN SU
EMPRESA.

Paso 1. Contrate un servicio externo de evaluacin de su esquema actual de seguridad informtica.
Referencias : www.iss.net

Paso 2. En funcin de las recomendaciones de la evaluacin (paso 1), defina por escrito su
metodologa de gestin de seguridad informtica y polticas de seguridad (que deben ser
institucionalizadas y divulgadas a todo el personal de la empresa). Referencias : www.cert.org.


A continuacin se presenta una metodologa y un conjunto de prcticas de gestin de seguridad,
basadas en best practices de ISS (www.iss.net) y de Octave (www.cert.org)).




75



Paso 3. Defina la organizacin necesaria para la gestin de la seguridad informtica y el personal
tcnico a cargo. Referencias : www.cert.org.

Paso 4. Capacite a su personal en tecnologa de seguridad informtica a nivel de gestin y a nivel
tcnico, segn la organizacin definida en el paso 3. Referencias : www.isaca.org, www.iss.net;
www.isc2.org

Paso 5. Aplique las metodologas definida en el paso 2 para ejecutar las recomendaciones resultantes
de la evaluacin de seguridad del paso 1.

Paso 6. Concientice al personal de toda su organizacin (comenzando por la Presidencia y la Alta
Direccin) sobre la importancia de la seguridad informtica. Esta concientizacin debe ser peridica
(cada seis meses o anualmente).


76
Paso 7. Presupueste los fondos necesarios para implementar mejoras en los controles de seguridad
informtica de su empresa y gestione con la Presidencia la aprobacin de dichos fondos (antes, deber
haber ejecutado el Paso 6, para asegurar que la alta direccin y presidencia estn concientes de la
necesidad de invertir en reforzar el esquema de seguridad informtica actual de su empresa. Para ello,
deber sustentar adecuadamente su presupuesto)

Factores clave sobre seguridad informtica

-Se pueden manejar categoras de impacto por cada amenaza, por ejemplo : 1 - Si ocurre la amenaza,
el impacto sera Catastrfico, 2- Si ocurre la amenaza, el impacto sera Crtico, 3- Si ocurre la amenaza, el
impacto sera Marginal.
-Considere tener un plan de contingencias en operaciones diarias de sistemas informticos y
un plan de recuperacin ante desastres.
-Los pasos principales para crear un plan de contingencias en operaciones diarias son :
-Paso 1. Crear una matriz de riesgos en operaciones diarias. Ejemplo :



Amenaza Riesgo Impacto Contingencia
(ttulo de la
contingencia)
Nombre de Doc.
Anexo para detallar
contingencia
Se cay una
laptop
5% 2 Reposicin de
laptops
Proc_reposicion_lapto
ps.docx
Se cay el
caf en el
teclado
5% 3 Reposicin de
teclados
Proc_reposicion_tecla
dos.docx
Se cay la
red
10% 1 Reestablecer
servicio de red
Proc_reestablecer_red
.docx

-Paso 2. tomando como insumo la matriz de riesgos definida en el paso 1, se crean los
documentos de contingencias (una contingencia por cada amenaza) donde se detalla el
paso a paso de cmo recuperarse ante la ocurrencia de una amenaza. Ejemplo de
contingencia : pasos para recuperarse ante el congelamiento de una base de datos. El crear
la matriz de riesgos y el documento de contingencias en operaciones diarias toma
aproximadamente de 4 a 6 meses para empresas medianas. Enfquese en documentar
procedimientos contingenciales para Impactos con categora 1 y 2. Las contingencias
relacionadas a amenazas con impacto 3 la llevan en la mente el personal de soporte tcnico.

-Procure costear el tiempo y recursos que toma ejecutar una contingencia, para determinar si
son costos adecuados o si se pueden mejorar esos costos con soluciones automatizadas de
recuperacin. Herramienta gerencial : anlisis costo-beneficio, costo total de propiedad. Deber
buscar en el mercado herramientas de recuperacin de datos para estimar costos.
-Para empresas medianas (De 50 hasta 200 empleados) y grandes (> 200 empleados) se
recomienda contar con un sitio alterno (fuera de la empresa) de recuperacin ante
desastres, donde deber tener como mnimo un ambiente informtico donde operarn los
sistemas de informacin claves de su empresa, una red de rea local y el personal clave de su
empresa, durante un perodo de aproximadamente 90 das, mientras restauran el sito original
donde ocurri el desastre (ej. : inundacin, terremoto, incendio). Considere como mnimo los
sistemas de planillas, de cuentas por pagar y los que se utilizan para atender a los clientes de
su empresa.

77

-Las herramientas gerenciales para crear un plan de recuperacin ante desastres son :
-BIA-Business Impact Assesment- Evaluacin de impacto del negocio : para determinar los
sistemas de informacin y procesos crticos de su empresa, que necesitan tenerse operando en
el sitio alterno y
-Plan de recuperacin ante desastres -DRP-Disaster Recovery Plan, este plan es su gua de
cmo implementar, mantener y probar peridicamente su sitio alterno de recuperacin ante
desastres. El crear un BIA y un DRP toma aproximadamente de 4 a 6 meses para empresas
medianas. Referencia : www.contingencyplanning.com

-Idealmente la informacin de los sistemas en un sitio alterno debera estar en lnea con la
informacin del sitio original. Para esto se utilizan soluciones de replicacin de datos disponibles
en el mercado con lneas de alta velocidad.

Evale peridicamente (cada tres meses) que los esquemas de recuperacin de datos y
sistemas de informacin en el sitio alterno estn funcionando adecuadamente.

-Es importante evaluar peridicamente el esquema de seguridad informtica de su empresa. No
solo se trata de utilizar checklists basados en mejores prcticas para verificar controles de
seguridad, sino tambin apoyarse en herramientas de software disponibles en el mercado para
detectar vulnerabilidades a nivel de la red (detectando las vulnerabilidades de todos los
componentes conectados a la red) de su empresa, bases de datos y servidores. Referencia :
www.iss.net

-Realice pruebas de restores de los backups de bases de datos, aplicativos y sistemas
operativos por lo menos 2 veces al ao. No solo se trata de hacer backups, tambin hay que
probar los restores.

-Realice charlas de concientizacin semestrales o anuales a todo el personal sobre temas de
seguridad informtica con un enfoque prctico utilizando ejemplos. La seguridad informtica es
responsabilidad de todos los empleados de la empresa.
-Deben tenerse como mnimo 2 copias de toda la documentacin de planes de contingencia y
de recuperacin ante desastres, una copia en el sitio actual de su empresa y otra fuera de la
empresa.

-Recuerde que es importante es contar con una metodologa de gestin de seguridad
informtica, basada en polticas de seguridad informtica institucionalizadas, personal tcnico
calificado en temas de seguridad , presupuesto aprobado, personal de toda le empresa
concientizado (a travs de campaas semestrales)

-Lo ms importante en seguridad informtica : como prioridad No.1 proteger y resguardar
la informacin electrnica de los sistemas de informacin. Recuerde que uno de los activos ms
importantes de una empresa es la informacin.


78

TEMAS A DISCUTIR : la vida real en una empresa :

-Los empleados de su empresa al levantarse a una reunin o a tomar caf dejan
bloqueada su PC con login y password o con un screen saver activado con password ?.
-Ha contratado a una empresa externa para evaluarle su esquema de seguridad de
informtica actual ?.
-Utiliza su empresa software antivirus ?
-El software antivirus de su empresa se actualiza automticamente con nuevas vacunas
para contrarrestar nuevos virus ?
-Si su empresa est conectada con otras empresas o Internet, utiliza un firewall ?, utiliza
un IDS entre su firewall y su router ?
-Cada cuanto realiza campaas de concientizacin sobre temas de seguridad informtica ?.
-En caso afirmativo, concientizar a la alta direccin y presidencia sobre este tema ?
-Cuenta su empresa con un documento actualizado de polticas de seguridad informtica ?
-Cuenta su empresa con una metodologa formal de gestin de seguridad informtica ?
-Posee su empresa personal capacitado en tecnologa de seguridad informtica y gestin
de seguridad ?
-En caso afirmativo, cada cuanto enva a su personal de seguridad informtica a
capacitacin ?
-Posee su empresa un software para detectar que usuarios accesan que sitios de Internet
diariamente ?
-Posee su empresa en su arquitectura de seguridad un software para filtrado de contenido
de sitios prohibidos en Internet ?
-El personal encargado de limpieza en su oficina, entran tranquilamente a limpiar el rea
donde se encuentran los servidores y equipo de comunicacin de datos ?




79












Captulo 3. APLICACIONES DE SISTEMAS DE INFORMACION


























80
3.1 Objetivo


Analizar desde una perspectiva del mundo empresarial, las diferentes aplicaciones de sistemas de
informacin, con el propsito de identificar oportunidades de sistematizacin de procesos en las
empresa del lector.

Como las compaas utilizan los sistemas de informacin

-Compaas que utilizan la tecnologa para manejar operaciones : algunas compaas
utilizan la tecnologa para ayudar a manejar el negocio va sistemas financieros, herramientas de
gerencia de proyectos y control de produccin.

-Compaas que utilizan la tecnologa para habilitar procesos crticos del negocio : otras
compaas utilizan la tecnologa para alinear procesos, para reducir costos y para mejorar ciclos de
tiempo. Ejemplos de esto tenemos sistemas de control de manufactura y planeacin de recursos
empresariales (ERP- Enterprise Resource Planning).

-Compaas que utilizan la tecnologa para obtener ventaja competitiva : el ltimo grupo
de compaas utilizan la tecnologa para obtener ventaja competitiva en el mercado. Las tecnologas
de Internet permiten a los clientes tener una interface con la compaa, tambin se tienen
comunicaciones entre compaas. Adicionalmente, estas compaas utilizan activamente los
sistemas de informacin gerencial para la toma de decisiones, basada en informacin.


81
3.2 Internet y el comercio Electrnico

Conocimientos mnimos recomendables para entender este tema :

Qu es un sistema de informacin ?
Qu es una estrategia ?
Qu es un plan de mercadeo ?
Qu es un anlisis de rentabilidad financiera ?
Qu es la cadena de valor ?


CONCEPTOS BASICOS

-Internet : Es una red global que conecta millones de computadoras. Ms de 100 pases estn
enlazados en Internet a travs de intercambio de datos, noticias y opiniones.


-Sitio web : es un sistema de informacin que comprende un conjunto de pginas web enlazadas
y una o varias bases de datos. Posee una pgina web principal (home page). Cada sitio web tiene
como propietario a una persona o compaa u organizacin. Ejemplo: tienda Amazon
(www.amazon.com).




82
-Pgina web : Es una pantalla en un sitio web que contiene informacin. Puede existir como una
pantalla independiente o como un grupo de pantallas asociadas a un sitio web. Ejemplo : pgina de
wishlist en Amazon.




-Negocio Electrnico (E-Business) : El negocio electrnico consiste en manejar un negocio a
travs de la Internet. Esto incluye la compra y venta de bienes y servicios, adems de proveer
soporte a clientes a travs de la Internet.

-Comercio Electrnico (E-Commerce) : el Comercio Electrnico (e-commerce) es un
subconjunto de funciones del negocio electrnico (e-business), que abarcan el mercadeo, venta y
compra de bienes y servicios a travs de un medio electrnico interactivo. Es decir, son sistemas
orientados a la realizacin de transacciones comerciales va Internet, que posee flexibilidad en la
forma de pago, ya sea contra reembolso en tarjetas de crdito y transferencias; permitiendo un
intercambio de bienes y servicios entre un comerciante y un cliente a travs de Internet, donde las
transacciones comerciales se conducen sobre una interfaz de usuario que se basa en un explorador
Web (browser), y exigen una interaccin electrnica por parte del usuario-comprador.


83

UTILIZANDO LA INTERNET PARA HACER NEGOCIOS



Empresa Empresa (B2B- Business To Business): Normalmente es realizado entre dos
empresas, con el objetivo de proveer de insumos la una a la otra (rdenes de compra, catlogos de
precios, facturas, pagos, etc). Este tipo de Comercio Electrnico se viene realizando desde hace
bastante tiempo y es el que se puede implantar con menos dificultad, porque los recursos necesarios
son ms fcilmente localizables en empresas que en personas. Por ejemplo : el sistema de compras de
un almacn/supermercado con sus proveedores.

Entre las ventajas de este tipo de comercio electrnico se tienen las que conducen a la adopcin de
mejores prcticas internas; disminuyen la necesidad de capital, al incrementar su rotacin; permiten la
formacin de alianzas entre organizaciones independientes; aumentan la competitividad; nivelan el
efecto de las barreras geogrficas; posibilitan la movilidad virtual de la mano de obra. El B2B es el
negocio electrnico ms rentable en Internet.

Empresa Empleados (B2E- Business to Employee): Facilita las relaciones internas del negocio,
al poder gestionar adquisiciones, solicitudes de servicio, autorizaciones, trmites de la unidad de
personal y otros por parte de los empleados, sin importar su ubicacin y sin desplazarse fsicamente.

Empresa Consumidor (B2C- Business to Consumer): Supone la venta directa al consumidor a
travs de un sitio web, eliminando los pasos intermedios que incrementan el precio sin agregar valor
necesariamente. En el B2C se ubica al e-commerce.


84

Este tipo de comercio electrnico se enfoca a la prestacin de servicio e informacin (portales) y/o la
comercializacin de productos de consumo entre las empresas y el consumidor final (compras de
discos, libros, electrodomsticos y dems productos entre otros). Un ejemplo bastante conocido es el
caso de la Librera Amazon.com, el sitio de subastas ebay.com, ventas de computadoras por Internet
dell.com.


Las ventajas de este tipo de comercio electrnico se basan en que enriquece y abarata la oferta a los
consumidores; ayuda a definir y segmentar los mercados; permite al productor el contacto directo con
el consumidor; aumenta las posibilidades del pequeo productor; facilita el contacto con nichos del
mercado global y disminuye la necesidad de capital, entre otras.


85
A continuacin se presenta una diagrama que muestra el orden en que debe evolucionar el comercio
electrnico en una empresa :



Costos de realizar transacciones por Internet

Transaccin Tradicional (usd $) Internet (usd $)
Verificar saldo de cuentas
bancarias
$ 1.08 $ 0.13
Responder preguntas de
un cliente
De $ 10 a $ 45 E-mail : $ 1 a $ 5
Autoservicio en un sitio
web : $ 0.10 a $ 0.20
Negociar 100 acciones $ 100 $ 9.95
Corregir el registro de un
empleado
$ 128 $ 2.32
Procesar un informe de
gastos
$ 36 en 22 das $ 4 a $8, en 72 horas
Enviar un folleto
publicitario
De $ 0.75 a $ 10.00 De $ 0 a $ 0.25
Pagar una factura De $ 2.22 a $ 3.32 De $ 0.65 a $ 1.10
Fuente : Sistemas de Informacin Gerencial, autores Kenneth Laudon y Jane Laudon (9. edicin)

86

En el presente cuadro podemos observar que los costos de transacciones por Internet son
mucho menores que los costos de transacciones a travs de canales tradicionales.

ESTRATEGIAS PARA HACER NEGOCIOS EN INTERNET

Un empresario debe preguntarse primero quiero estar en Internet para decirle a todos ya tengo sitio
web ? preguntarse de que me puede servir, en trminos de utilidades financieras, el tener un sitio
web para mi empresa ?

Con base en lo anterior, se sugiere definir la estrategia del nuevo negocio o nuevo canal de
comercializacin a travs de Internet, que cubra las siguientes actividades :

-Identificar y definir mercado objetivo para el nuevo sitio web
-Plan de marketing (precio, producto, promocin y distribucin)
-Coordine sus recursos internos
-Establezca alianzas
-Coordine sus datos
-Como medir la efectividad (variables cuantitativas) del sitio web
-Como financiera el sitio web -> Anlisis de rentabilidad

Productos : plan de negocios, fuentes de financiamiento y anlisis de rentabilidad.


La estrategia de tecnologa y su implementacin, deber comprender como mnimo desarrollar
las siguientes actividades :

-Encuentre un proveedor de servicios de Internet(ISP)
-Registre su nombre de dominio
-Desarrollar el sitio web
-Contrate a un proveedor de la facturacin y pago electrnico (Ejemplo : Paypal)
-Administrar el sitio
-Mida la efectividad a travs de indicadores utilizando procesos automatizados

Productos : diseo conceptual del sitio web, ISP contratado, dominio asignado, sitio web
implementado, indicadores de efectividad automatizados y rentabilidad definidos e implementados.

Recuerde que el diseo conceptual, contenido e interface grfica del sitio web NO debe ser hecho por
su Gerente de Informtica. Para ello, usted necesita de su gerente de mercadeo, gerente de finanzas,
gerente de operaciones, gerente de proyectos, de un diseador grfico y un web designer. Las
especificaciones se las entrega al programador del sitio web.


87
Media vez inicia operaciones su sitio web distribuyendo productos o servicios tanto a nivel local como
mundial, enfquese en la administracin del sitio a travs de una gestin integral, la cual debe
incluir :

1-Seguimiento quincenal o mensual al plan de negocios
2-Monitoreo diario a travs de indicadores de efectividad (Ejemplo : Productos (top 10, top 50) ms
vendidos por lnea de productos, Productos (bottom 10, bottom 50) menos vendidos por lnea de
productos, tiempos promedio de entrega de un pas A a un pas B, nmero de clics que resultan en
ventas por lnea de productos, numero de clics que no resultan en ventas por lnea de productos,
nmero de rdenes de compra diarias, nmero de quejas diarias por lnea de producto, costo de
transporte de un pas A, a un pas B).
3-Mejora continua de proceso de distribucin y logstica de productos
4-Servicio post-venta al cliente
5-Manejo de reclamos de productos o servicios (Ejemplo : pgina de reclamos en su sito web)
6-Mantenimiento preventivo de la tecnologa de su sitio web y plan de contingencias en caso de que
su tecnologa falle (recuerde que debe brindar servicio 24x7 ya que con un canal de e-commerce su
empresa se est globalizando).

Sistemas de informacin integrados en un sitio web









88
ESTRATEGIAS PARA NO HACER NEGOCIOS EN INTERNET

La problemtica de porque muchas empresas que hacen negocios en Internet fracasan, se resume a
continuacin :

-Utilidades a corto plazo :
-Muchas empresas en Internet se enfocan en utilidades a corto plazo en vez de utilidades a
largo plazo.
-Los estudios muestran que el 71% de nuevas empresas en Internet fracasarn dentro de los
dos primeros aos

-Los clientes son lo ltimo :
-Muchas empresas en Internet se enfocan poco en sus clientes y ms en su liderazgo y socios
estratgicos
-Muchas empresas en Internet dicen que los factores de xito a largo plazo se ven diferentes a
aquellos que se necesitan para un impacto en el corto plazo

-Un mal plan de negocios :
-Otro fracaso de muchas empresas en Internet es debido a una mala administracin de los
planes de negocios
-Algunos de estos planes de negocios malos contienen proyecciones de ventas irreales, mal
manejo de dinero y planillas super caras.

-Bancarrota :
-Muchas empresas en Internet queman su capital intentando establecer una marca global
-Las empresas en Internet requieren de millones para obtener una utilidad y enfocan su
dinero en los lugares equivocados y pronto caen en banca rota

Sitios web de inters



89

LA WEB 2.0

De acuerdo a la revista TIME, la persona del ao 2006 a nivel mundial es USTED !!!. SI, USTED. USTED
controla la era de la informacin.




La web 2.0 se refiere a empoderizar a consumidores individuales. Uno de los conceptos de la web 2.0
es el blog. Un blog es una pgina web que sirve como un diario personal de alguien, para ser accesado
a nivel pblico mundial por Internet. Un blog es actualizado por su autor tpicamente cada da. Los
blogs a menudo reflejan la personalidad del autor. Ejemplo : www.myspace.com. No es suficiente con
encontrar esa obscura pelcula antigua, ahora usted puede hacer su propia pelcula, distribuirla a nivel
mundial y descubrir lo que las personas opinan, casi instantneamente. Ejemplo : www.youtube.com.
Los grandes negocios estn abrazando este nuevo mundo tambin, no solo a travs de anuncios sino a
travs de aplicar la experiencia de todos ah para mejorar sus productos. En la web 2.0, los usuarios
estn creando incrementalmente sus propias herramientas. El resultado es una gran customizacin y
conveniencia, desde mapas que pueden ser programados fcilmente hasta anuncios que cambian con
cada nueva publicacin de blogs. En la web 2.0 una persona puede hacer contribuciones a sitios
informativos de uso mundial, por ejemplo www.wikipedia.com . En wikipedia (enciclopedia mundial
accesible por Internet) una persona puede contribuir a incoroporar ms conceptos a esta enciclopedia.
En la web 2.0 las opiniones de clientes que han adquirido un producto, pueden ser ledas para tomar
decisiones de compras, por ejemplo en www.amazon.com .






90


3.3 Redes sociales.

- Qu son redes sociales ? (www.webopedia.com)

Es una estructura social hecha de nodos que generalmente son individuos u organizaciones.
Una red social representa las relaciones y flujos entre personas, grupos, organizaciones,
animales, computadoras y otras entidades de procesamiento de informacin y conocimiento.


- Ejemplos de redes sociales:

-Facebook (www.facebook.com)

Sitio para compartir informacin (qu est pensando usted, fotos, mensajes, chats, links a
otros sitios) con familiares, amigos y empresas. Se financia va publicidad.




91
-Linkedin (www.linkedin.com)

Sitio web de profesionales independientes que se dan a conocer, para encontrar trabajo
ya sea por proyectos, por consultoras o como empleado. Se financia va publicidad.






92
- Como se usan las redes sociales en los negocios

Las pequeas empresas estn utilizando las redes sociales en exceso. Existen muchas formas de
utilizar las redes sociales en un ambiente de negocio y muchos son los beneficios al hacerlo :

-Mercadeo barato : una de las mejores razones para utilizar redes sociales como un dueo de
una pequea empresa es la atencin incrementada y el mercadeo que provee al negocio con
poco o ningn costo. Al utilizar redes sociales en lnea, se tienen muy pocos costos de
publicidad, aparte del costo de un sitio web.

-Anuncios : algunos negocios utilizan las redes sociales para anunciarse a bajo costo, ya que
las redes sociales son sitios web altamente efectivos que atraen millones de visitantes
diariamente, lo cual le provee a una empresa una excelente exposicin.

-Herramienta de gestin de relaciones con los clientes : los sitios web de redes sociales y
herramientas relacionadas le permiten a la gerencia conversar, hacer preguntas, responder
preguntas y sobre todo interactuar con sus clientes como nunca antes. Ahora, las pequeas
empresas pueden conectarse con sus clientes en lnea.

-Exposicin global : un anuncio de televisin o un mtodo de mercadeo similar en una escala
internacional, puede costar millones de dlares, pero lo mismo puede ser logrado en lnea a casi
cero costo. Tambin debido a que estas herramientas le permiten a las empresas interactuar
con las personas mundialmente, son altamente efectivas en obtener una respuesta global.

-Sitios para reuniones en lnea : las redes sociales funcionan bien como lugares para
reuniones en lnea para expertos en industria se encuentran y discutan varios aspectos de sus
negocio. Tambin permite a varias industrias y nichos explorar a otros profesionales que
pudieran ayudarlos en crecer su negocio. Por ejemplo, una empresa de remodelaciones puede
establecer una relacin con un vendedor de ventanas.

-Categoras de redes sociales

-Conexiones sociales : mantenerse en contacto con amigos y miembros de la familia que
estn lejos, es uno de los grandes beneficios de las redes sociales. Ejemplos :

-Facebook: probablemente es la herramienta de medio socia ms popular.
Facebook provee una manera para construir conexiones y compartir informacin con
personas y organizaciones que deseen interactuar en lnea.
-Twitter: comparta sus pensamientos y mantngase comunicados con otros va esta
red de informacin en tiempo real. Entre los usos de Twitter, se utiliza para tener
opiniones ciudadanas en medios de prensa y de televisin.
-Google +: relativamente es una nueva red social diseada para construir crculos
de contactos para interactuar y est integrada con otros productos de Google.
-MySpace: pensada inicialmente para un sitio de red social, Myspace ha
evolucionado para enfocarse en entretenimiento social, proveyendo un flujo de
conexiones sociales relacionadas con pelculas, msica, juegos y ms.

93

-Compartir materiales multimedia : las redes sociales facilitan el compartir video
y fotografas en lnea. Ejemplos :

-YouTube: plataforma social de media para que los usuarios compartan y vean videos.
-Flickr: este sitio provee una opcin ponderosa para administrar fotos digitales en lnea,
as como tambin poder compartirlas con otras personas.
-Picasa: similar a Flickr, Picasa provee una forma de organizar y compartir fotos. Es un
producto de Google y permite compartirse y etiquetarse con Google+.

-Para uso Profesional : las redes profesionales estn diseadas para proveer
oportunidades enfocadas en crecimiento profesional. Algunos de estas redes proveen un
frum general para que los profesionales se conecten, mientras otras estn enfocadas en
ocupaciones especficas o intereses. Ejemplos :

-Linkedin: a noviembre del 2011, Linkedin tena ms de 135 millones de usuarios,
convirtindola en la red de profesionales ms grande en lnea. Los participantes tienen la
oportunidad de construir relaciones a travs de hacer conexiones y unindose a grupos
relevantes.
-Classroom 2.0: red social diseada especficamente para que los profesores se
conecten, compartan y se ayuden mutuamente con temas especficos.
-SQL Monster: programadores de SQL comparten tips e informacin.

-Informacional : comunidades informativas estn formadas de personas que buscan
respuestas a problemas del da a da. Por ejemplo, cuando usted comienza a pensar acerca
de un proyecto para mejorar su casa, usted puede buscar en Internet y descubrir muchos
blogs, sitios webs y frums llenos de personas que buscan el mismo tipo de informacin.
Ejemplos :

-Super Green Me: comunidad en lnea donde los individuos estn interesados en
adoptar un estilo de vida ecolgico.
-HGTV Discussion Forums: conctese con individuos interesados en mejorar sus casas
a travs de HGTV.
-Do-It-Yourself Community: recurso de medio social para entusiastas en hacer las
cosas por s mismo e interactuar cada uno.

-Educacional : las redes educaciones son donde muchos estudiantes entrar para colaborar
con otros estudiantes en proyectos acadmicos, para realizar investigaciones para la
escuela, o para interactuar con profesores va blogs y frums de saln de clases. Las redes
sociales educativas se estn volviendo extremadamente populares en el sistema educacional
hoy en da. Ejemplos :

-The Student Room: comunidad de estudiantes de Inglaterra que contiene una
seleccin de mensajes y recursos tiles para la escuela.
-The Math Forum: una red grande educacional diseada para conectar estudiantes
interesados en matemticas. Este sitio provee oportunidades de interaccin para
estudiantes por grupos de edades.
-ePALS School Blog: para estudiantes del K-12. Diseado para construir conexiones
internacionales para promover la paz en el mundo.

94

-eLearners: esta comunidad est diseada para conectar a estudiantes que
estudian virtualmente a travs de frums y mensajes.

-Pasatiempos : una de las razones ms populares por las cuales muchas personas
utilizan Internet, es para conducir investigaciones en sus proyectos favoritas o temas de
inters relacionados con sus pasatiempos favoritos. Ellos descubren una comunidad
complete de personas en el mundo que comparten la misma pasin por esos intereses.
Esto representa el corazn de lo que hace que las redes sociales funcionen y por ello
varias redes sociales enfocadas a pasatiempos son las ms populares. Ejemplos :

-Oh My Bloom: red social para aficionados a la jardinera. Contiene grupos, frums,
blogs, videos y ms.
-My Place at Scrapbook.com: diseada especficamente para entusiastas que
elaboran lbumes de recortes. Los usuarios pueden crear perfiles, compartir
informacin, publicar actualizaciones y ms.
-Sport Shouting: sitio para fanticos de deportes.
-Netflix : ver pelculas, series y documentales por internet. Suscripcin $ 7.99 al
mes.

-Para uso acadmico : investigadores acadmicos que deseen compartir sus
investigaciones y revisar los resultados de sus colegas pueden encontrar redes sociales
acadmicas como algo muy valiosos. Ejemplos :

-Academia.edu: usuarios pueden compartir sus investigaciones y seguir las
investigaciones de otros.
-Connotea Collaborative Research: recurso en lnea para cientficos,
investigadores, practicantes clnicos, para buscar, organizar y compartir informacin
til.

-Como se financian las redes sociales para operar ? : la mayora de redes sociales se
financian a travs de publicidad pagada. Ejemplo : pgina web de Facebook para ingresar
publicidad y pagarla.


95


Factores clave sobre Internet :

-Considere el objetivo de tener un sitio web en su empresa y hgase las preguntas difciles : quiero
estar en Internet para decirle a todos ya tengo sitio web ? o para que me va a servir un sitio web
en trminos de utilidades financieras ?, nuevos clientes ?, nuevo canal de distribucin ? o solamente
para dar a conocer mi empresa ?.
-Considere a empresas de capitalistas de riesgo para financiamiento de un nuevo sitio web.
-Factor clave para ser competitivo en Internet : Determine su mercado objetivo. Si usted tiene su
empresa establecida, considere que su sitio web debe estar orientado a un mercado no atendido
actualmente por su empresa.
-Recuerde que no se puede tener un sitio donde se venda todo para todos
-Factor clave para ser competitivo en Internet: diferenciacin de productos y servicios respecto a la
competencia
-Factor clave para ser competitivo en Internet : canal de distribucin de productos y servicios
operativo, prctico, simple y eficiente
-Factor clave para ser competitivo en Internet : defina un plan de negocios realista en cuanto a
proyecciones de ventas, costos y pasivos laborales.
-El B2B es mucho ms rentable en el corto, mediano y largo plazo que el B2C
-Necesitar personal (a nivel de mercadeo, ventas, finanzas e informtico) que dedique tiempo a la
administracin de su nuevo sitio web.
-En el mundo cambiante de los negocios en Internet, va a necesitar repensar sus estrategias y redefinir
su plan de mercadeo y de negocios como mnimo cada tres meses.

Sobre las redes sociales :

-Construya relaciones sociales con precaucin. Tenga cuidado en divulgar informacin personal (por
ejemplo : su nmero de telfono, direccin de su casa) en cualquier red social.
-Procure cuidar su ortografa cuando escriba algo en cualquier red social
-No utilice las redes sociales solamente para obtener conocimiento de otros, sino tambin para
compartir su conocimiento con otros.
-Como empresario : considere una red social como otro canal adicional para distribuir sus productos y
servicios.
-No mezcle su usuario en una red social para propsitos sociales y de negocios. Para ello tenga dos
cuentas separadas.



96
TEMAS A DISCUTIR : la vida real en una empresa :

Sobre Internet :

-Necesita realmente un sitio web como un nuevo canal de distribucin ?. Enumere
las razones de porque s y porque no.
-Si los estudios indican que su sitio web tiene un potencial de mercado alto y una
demanda alta de sus productos, pregntese si usted tiene actualmente la
capacidad instalada (personal, maquinaria, materia prima) para suplir una
demanda alta en el menor tiempo posible, por ejemplo : actualmente sin un sitio
web usted produce 10 mil camisas al mes, con su sitio web puede recibir un pedido
diario de 10 mil camisas de cualquier lugar del mundo.
-Considerara poner un sitio web de ventas de cds o de comida tpica online en El
Salvador para el mercado salvadoreo residente en El Salvador ?. Enumere las
razones de porque s y porque no.
-Tiene algn software para monitorear que tanto tiempo pasan sus empleados en
Internet durante el da ? y que sitios visitan ms en Internet ?
-Media vez usted tiene un sitio web, debe convencerse que no podr sobrevivir
solamente con un brochure electrnico. El sitio web debe volverse dinmico e
interactivo. Los clientes querrn utilizar el siwio web para obtener informacin,
productos y servicios.
-Atrs de un sitio web, existe una base de datos que lleva el registro de los
clientes, les da la bienvenida, registrar sus preferencias y hbitos de compra y
habilita a su empresa para entender a sus clientes, as como tambin a entregar un
servicio mejor. Ejemplo : www.amazon.com


Sobre redes sociales :

-Como utilizara Facebook para comercializar sus productos o servicios ?



97
3.4 CRM

Conocimientos mnimos recomendables para entender este tema :

-Qu es un mercado meta ?
-Qu es el marketing mix ?
-Cules son las cuatro Ps del marketing ?
-Qu es un plan de mercadeo ?
-Cules son las cinco fuerzas de Porter ?
-Qu es la cadena de valor ?
-Qu es Internet ?



CONCEPTOS BASICOS

CRM : Customer Relationship Management-Gestin de relaciones con los clientes : enfoque
empresarial para entender e influenciar el comportamiento de los clientes a travs de comunicaciones
efectivas para mejorar la adquisicin de clientes, retencin de clientes, lealtad de clientes y rentabilidad
de clientes.

CRM es un proceso iterativo que convierte la informacin de los clientes en relaciones positivas con los
clientes.

CRM debe estar integrado en todo lo que hace una compaa, en todas las personas que trabajan en
ella (incluyendo proveedores) y en cualquier lugar donde se realizan transacciones con sus clientes.

CRM no es un proyecto informtico, es una estrategia.

CRM no se trata de precios. No se trata de enviar altos volmenes de mail o lograr altos volmenes de
llamadas telefnicas tediosas a prospectos. Definitivamente no se trata de utilizar los canales para llevar a
los clientes a la competencia. La palabra clave es relacin.

CRM provee las habilidades para generar productos, servicios, respuestas, individualizacin, personalizacin
masiva y felicidad del cliente. La meta del CRM es aumentar la oportunidad de mejorar el proceso de
comunicarse con el cliente correcto, proveyendo la oferta correcta (producto/servicio y precio), a travs
del canal correcto, en el momento correcto.

Los beneficios de esta meta son :

Cliente correcto :
-Manejar relaciones con los clientes a travs de sus ciclos de vida.
-Realizar el potencial de clientes a travs del wallet share (la proporcin de los productos o servicios de
una organizacin que un cliente utiliza en relacin a sus necesidades totales)

Oferta Correcta :
-Introducir eficientemente clientes y prospectos en su compaa y sus productos y servicios.
-Personalizar su oferta para cada cliente


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Canal(es) Correctos(s) :
-Coordinar comunicaciones a travs de cada punto de contacto con el cliente.
-Habilidad para comunicarse a los canales preferidos del cliente
-Capturar y analizar informacin del canal para aprendizaje continuo sobre los clientes

Momento correcto :
-Comunicarse eficientemente con los clientes basado en la relevancia del tiempo.
-Habilidad para comunicarse en tiempo real o marketing tradicional.

Porqu crear un procesos CRM ? :

-El 98% de todos los cupones promocionales se tiran a la basura.
-Cuesta 10 veces ms generar ventas de un nuevo cliente que de un existente.
-Un aumento en la tasa de retencin de clientes del 5% pueden incrementar las utilidades de una
compaa en un 60-100%.
-Cuesta seis veces ms servir a un cliente a travs de un call center que a travs de Internet.
-Los clientes leales que lo recomiendan a usted con otros, le generan negocio a casi cero costo.
-Los clientes referidos generalmente se quedan ms tiempo con usted, utilizan ms productos y se
convierten en clientes rentables ms rpidamente.


En el siguiente diagrama se muestra los diferentes niveles de enfoque al cliente que inciden en el
aumento del retorno sobre la inversin . Los niveles deben irse desarrollando desde el que inicia con un
bajo ROI, sucesivamente hasta lograr ser asesor del cliente y obtener un ROI superior.




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Categoras de clientes

Cazadores de gangas : son clientes que tienen un tremendo poder en el mercado. Wal-Mart es un
ejemplo. Es un cliente que demanda y obtiene los precios absolutamente ms bajos en el mercado.
Para este tipo de clientes, el proveedor tiene que cumplir con requerimientos especficos para venderle
cantidades masivas de productos a precios muy bajos.

Compradores basados en programas de adquisicin de bienes/ servicios: por ejemplo, compradores
pequeos de artculos para oficina. Ellos no tienen el poder de comprar por volumen. Tpicamente,
estos compran un mes de un proveedor y se cambian a otro el siguiente mes. No tienen el tiempo o el
incentivo econmico para buscar la mejor oferta.

Compradores transaccionales : representan el mayor segmento de cualquier mercado. Estos
compradores hacen una serie de anlisis comparativos en trminos de caractersticas del producto, los
anuncios que ven, hacen llamadas telefnicas a diferentes proveedores, comparan precios. No poseen
lealtad en absoluto con ningn proveedor. Orientados a obtener el ms bajo precio por un producto o
servicio. Para ellos el precio es lo ms importante, no el servicio. CRM no funciona con estos clientes,
nicamente los descuentos. La nica forma de hacerlos rentables para usted es negociar con ellos
acuerdos de compras anuales basadas en volumen.

Compradores relacionales : son el tipo de compradores para los cuales el CRM fue inventado. Ellos
buscan un proveedor del cual depender :

-Alguien que se preocupe por sus necesidades y que las busque.
-Alguien que recuerde que compraron en el pasado y entregue servicios especiales como una
recompensa.
-Alguien que se interese en sus negocios y que los trate de manera personalizada.

Problemtica : cmo distinguir entre compradores transaccionales y compradores relacionales ?

Respuesta : realice una encuesta --> LOS ORIENTADOS A PRECIO SON TRANSACCIONALES, LOS
ORIENTADOS A SERVICIO, CALIDAD, REPUTACIN DEL FABRICANTE, RECOMENDACIN, y
EXPERIENCIA PREVIA SON RELACIONALES

PASOS PARA IMPLEMENTAR UN CRM

Paso 1. Verifique que tipo de clientes tiene su empresa, si todos son transaccionales, no le conviene
implantar una estrategia CRM, a menos que cree una lnea de productos y servicios orientados a
nuevos clientes del tipo relacional.
Paso 2. Presente ante la alta direccin la problemtica actual (al no tener un CRM) en la empresa, sus
objetivos, alcance y beneficios financieros al desarrollar un CRM.
Paso 4. Defina en forma detallada su proceso CRM. Documntelo.
Paso 5. Defina la organizacin de personal de CRM.
Paso 6. Defina las tecnologas de informacin que darn soporte a su proceso CRM.
Paso 7. Defina el presupuesto y obtenga la aprobacin de este para implantar el proceso de CRM.
Paso 8. Eduque a su personal asignado al proceso de CRM
Paso 9. Defina el cronograma de implementacin del proceso de CRM.
Paso 10. Basado en el cronograma, implante el proceso CRM.

100

EL PROCESO CRM
Fuente : Accelerating Customer Relationships. Ronald. S. Swift





101






102



Ejemplos de CRM :

En ventas al detalle : puede significar que los vendedores decidan como los productos deben estar
desplegados en las tiendas. Un supermercado a travs de una estrategia de CRM le permiti visualizar
la correlacin de ventas de productos en sus 500 tiendas en toda la Unin Americana, descubri que
las amas de casa, al comprar paales para beb, compraban tambin un six pack de cervezas para sus
esposos. Esta alta correlacin entre ambos productos hizo que el supermercado colocara las cervezas
enlatadas a la par de los estantes de paales para bebs y as aumentaron las ventas de cervezas en
un 125% respecto al mes anterior.

En manufactura : puede significar que los controladores de inventarios, basados en la gestin de
informacin, utilicen el proceso de reorden de forma ms rpida y una mayor disponibilidad de
productos.

En lneas areas : una lnea area determin que puede ahorrar dinero al solo comprar bebidas
alcohlicas que saben que les gusta a sus viajeros frecuentes, a travs de utilizar un datawarehouse
con herramientas de inteligencia de negocios, que les permiti analizar el historial de rdenes de
bebidas alcohlicas hechas por los pasajeros en vuelos anteriores. Este descubrimiento de informacin
le ha permitido a la lnea area ahorrar dinero, al no tener que comprar licores caros para los cuales no
existe una alta demanda. Esta misma lnea area ahorra en inventario de licores y redirecciona ese
ahorro en costos para realizar servicios de telemercadeo a viajeros frecuentes


103


Si su empresa decide (en base a una evaluacin objetiva) desarrollar formalmente un proceso CRM,
usted necesita de seres humanos dedicados a que los procesos CRM funcionen de manera sincronizada
y fluda. A continuacin se presenta una propuesta de organizacin para implantar CRM en su
empresa :


Organizacin para implantar un CRM





104

EL ROL DE LAS TECNOLOGIAS DE INFORMACION EN UN PROCESO CRM

En la siguiente matriz se muestra las aplicaciones y actividades informticas para apoyar a cada fase
del proceso CRM :




105




ARQUITECTURA DE TECNOLOGIAS DE INFORMACION PARA CRM



















106
Ejemplo de aplicacin en la vida real de un proceso CRM

-Surveys Inc. : Oficina de investigaciones de informacin relacionada con impuestos, planos de
propiedades, etc.
-10 aos de establecida.
-Al inicio : sus clientes enviaban las rdenes de trabajo por fax.
-Al brindar un servicio super rpido, David, el dueo, posea como clientes a la mitad de bancos del
estado.
-A medida que el negocio creca, David contrat a investigadores y dibujantes.
-Equip a sus dibujantes con AutoCad. Pronto, equip a su equipo gerencial con mquinas de fax
para recibir rdenes y enviar reportes. Esto le ahorr a David 1.5 horas por empleado (antes los
reportes los enviaban por transporte).
-Todava le resultaba trabajoso debido al papeleo al transferir la informacin de cada fax a la
computadora.
-David construy una base de datos de clientes actuales y prospectos para cada banco del estado. -
Calcul el valor de tiempo de vida de cada cliente, basado en los negocios que haba hecho con
ellos.
-Luego estim el valor de tiempo de vida de los prospectos basados en el tamao y cantidad de
hipotecas que manejaban. Los ranke en cinco grupos, de mayor a menor categora. Media vez
supo quienes eran sus mejores clientes y prospectos, desarroll estrategias por cada grupo para
retener y adquirir a los mejores clientes.
-David agreg un caller ID a su servicio de telfono y lo enlaz con su base de datos. Cuando
alguien habla, el software va a la base de datos y muestra en pantalla la historia completa de
compras del cliente, de tal forma que David puede hablar familiarmente con sus clientes.
-Despus de analizar los cinco grupos, David not algo muy interesante. Mientras algunos de sus
compradores eran compradores relacionales otros estaban motivados solo por el factor precio.
-Con esta informacin, David descubri que los compradores transaccionales eran poco rentables y
se enfoc en proveer super servicios a sus clientes relacionales.
-Adicionalmente, David analiz porque algunos clientes se haban retirado y descubri que se
haban ido debido a la forma en que haban sido tratados por alguien en la compaa de David.
Concluy que el entrenamiento a su personal en servicio al cliente era vital para el xito de su
negocio.
-David convirti todos los trabajos realizados a sus clientes a formato electrnico. Cualquiera de
sus empleados, mientras estuvieran en la oficina, podan ver cualquier transaccin pasada en los
ltimos 14 aos.
-Con el advenimiento de la Internet, David coloc la informacin accesible a sus empleados desde
una Intranet. Cada empleado accesaba los datos de investigaciones utilizando un password.
-Esto le ahorr tiempo (ya no tena que instalar el sistema en cada PC) y redujo su planilla de
empleados.
-David contrat a Dudley para convertir los documentos de propiedades del estado a formato
electrnico. Les tom 1 ao. Al final del ao David posea la informacin de cada propiedad del
estado y los cambios de dueo que haban tenido en los pasados 30 aos !!!.
-Entonces, David decidi poner su propio sitio web : www.surveys.com
-Primero : despleg un brochure en el sitio sobre la compaa para que todos lo observaran. Un
banco de una ciudad descubri su compaa, le di algunos trabajos a David. Ese dinero sirvi para
darle mantenimiento al sitio por un ao.

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-Luego cre una extranet para sus clientes. Cada uno tena su propio portal en el sitio de web,
accesado a travs de un password. Cada uno poda colocar sus rdenes de trabajo, ver el estatus
de todas las rdenes colocadas. Tambin los clientes podan hacer sus propias bsquedas,
revisando las transferencias de propiedades.
-Utilizando su base de datos, David escribi a todos sus clientes, invitndolos a usar el sitio web y le
di a cada uno sus propio password. Le di seguimiento a esta iniciativa llamndolos por telfono
explicndoles que el servicio era gratuito. Inclusive, les di seminarios gratuitos a sus clientes sobre
cmo usar el sitio web. Gradualmente, sus clientes fueron adoptando el uso del sitio web de la
empresa de David.
-Pronto se comenz a difundir el sitio web de David en la comunidad bancaria del estado y bancos
que no eran clientes de l sino de la competencia, comenzaron a solicitarle acceso al sitio. Para
evitar que toda la informacin que l haba recolectado sobre clientes, casos y propiedades fuera a
parar a manos de la competencia, David propuso darles un password con validez de 3 meses, con
la condicin de que le colocaran previamente una orden de trabajo . Al cabo de 1 ao, sus negocios
haban crecido en un 50%. Estaba contratando frenticamente a personal adicional.
-Ahora, el problema era como hacerse notar ms all del estado. David pag a un servicio de
publicidad para que su sitio fuera anunciado en sitios financieros reconocidos en la regin Norte del
pas. David comenz a recibir rdenes de trabajo de toda la regin.
-Finalmente, su esposa, Tracy, coloc un botn llmenos en su sitio web. El objetivo era recibir
llamadas (utilizando voz sobre IP, 50% ms econmica que la telefona conmutada) sobre nuevos
trabajos de investigacin. Esta estrategia aument los ingresos de David en un 25% . Tambin
coloc un botn de sugerencias para recibir feedback de sus clientes sobre cmo mejorar
continuamente el sitio web.

108

Factores clave sobre CRM

-Necesita realmente una estrategia CRM en su empresa ?
-En caso afirmativo, deber hacer un estudio de factibilidad y determinar su retorno sobre la inversin
-Posee su empresa la organizacin con las competencias necesarias para implantar un proceso de
CRM ?
-Recuerde que CRM no es un proyecto informtico, es una estrategia.
-Si decide desarrollar e implantar un proceso CRM, es clave :
-Establezca metas de negocio medibles
-Alinee su negocio con sus operaciones informticas
-Obtenga soporte ejecutivo real
-Deje que las metas del negocio conduzcan la funcionalidad del CRM
-Minimice la personalizacin a travs de funcionalidades contenidas en sistemas enlatados
-Utilice consultores entrenados y con experiencia
-Involucre activamente a los usuarios finales en el diseo de la solucin
-Invierta en entrenamiento para facultar a los usuarios finales
-Utilice una puesta en produccin por fases. Las implementaciones de CRM ms exitosas
utilizan un cronograma basado en fases : cada fase se enfoca en un objetivo de CRM especfico
y est diseada para producir una meta crtica de manera rpida (duracin promedio de cada
fase : de 3 a 4 meses)
-Mida, monitoree y d seguimiento

TEMAS A DISCUTIR : la vida real en una empresa :

-Si su empresa es mediana o grande y utiliza activamente las tecnologas de
informacin, maneja miles de clientes y no tiene un proceso CRM, su empresa es
candidata a evaluar la posibilidad de implantar CRM
-Verifique que tipo de clientes tiene su empresa, si todos son transaccionales, no le
conviene implantar una estrategia CRM, a menos que cree una lnea de productos y
servicios orientados a nuevos clientes del tipo relacional
-Sobre el punto anterior, considere el costo de atraer nuevos clientes a su empresa






109
3.5 Sistemas de informacin gerencial

Conocimientos mnimos recomendables para entender este tema :

-Qu es un sistema de informacin ?
-Qu es una base de datos ?
-Qu es un aplicativo (aplicacin) ?



CONCEPTOS BASICOS

-Sistemas transaccionales (tambin llamados sistemas operacionales) : utilizados para
actividades o procesos diarios o peridicos en una empresa.

Ejemplos : sistema de contabilidad, sistema de facturacin, sistema de planillas, sistema de
agencias bancarias, sistema de cuentas de ahorro, sistema de cartera de prstamos, sistema de
reservacin de lneas areas, sistema de call center

-Sistemas de informacin gerencial (MIS- Management Information Systems) : sistemas
que utilizan valores sumarizados. Toman como insumo la informacin histrica generada de los
sistemas transaccionales. Los MIS incluyen consultas, grficas y reportes. Estos sistemas son
utilizados por la gerencia para la toma de decisiones.

Ejemplo : sistema de indicadores de liquidez, de solvencia y de rentabilidad de un banco, sistema
de cubos multidimensional para analizar rentabilidad por cliente, ciudad, estado y pas.

Adicionalmente existen sistemas de informacin gerencial para realizar predicciones y
segmentaciones.

Ejemplo : Sistema para anlisis what-if y predecir comportamiento de ventas en los prximos 6
meses por producto, ciudad y mercado meta.

Tambin existen MIS para medir la ejecucin de estrategias (por ejemplo un sistema para
automatizar el cuadro de mando integral) y sistemas de planificacin de presupuesto.














110
Lo anterior se presenta resumido en el siguiente diagrama :



El rol de los sistemas de informacin gerencial :

-Apoyan a la administracin de la organizacin con informacin resumida de las operaciones de la
empresa.
-Su objetivo es brindar informacin para planeacin, control y toma de decisiones.
-La informacin sumarizada que generan los MIS proviene de la informacin detallada contenida en los
sistemas operacionales
-Usualmente, los MIS dan servicio a los gerentes cuyo inters est en los resultados semanales,
mensuales y anuales, NO en las actividades diarias.
-Generalmente, los MIS dan respuestas a preguntas rutinarias que se han especificado con
anterioridad y que tienen un procedimiento predefinido de contestacin. Esta tendencia est
cambiando con el aparecimiento de los sistemas de anlisis multidimensional.

111
Ejemplo de informacin que puede ser entrega por un sistema de informacin gerencial :

Consulta gerencial :


Dashboard (representacin visual en una sola pgina con 4 cuadrantes de : indicadores, datos
tabulados, grficas y alertas) :




112


Datawarehousing : Es un conjunto de procesos para ensamblar y administrar adecuadamente datos
de diferentes fuentes, para contestar preguntas de negocio previamente imposibles o desconocidas.
Estos procesos se muestran en el siguiente diagrama :






Con base en el diagrama anterior, un sistema de informacin gerencial con datawarehousing
operando en el da a da, consiste en ejecutar programas de extraccin de datos de sistemas
operacionales fuentes, los datos fuente son transformados y cargados a un datawarehouse o a uno
o varios datamarts. Luego, a travs de aplicaciones, las cuales se conectan a cubos (alimentados
previamente desde el datawarehouse o datamarts) se presenta informacin al usuario final.

-Datawarehouse : base de datos con grandes volmenes de datos (Gigabytes, Terabytes),
utilizadas en un datawarehousing. Almacenan informacin proveniente de sistemas transaccionales
y de fuentes externas a la empresa. En el diagrama anterior, el datawarehouse est referenciado
con el nombre de warehouse empresarial

113


-Datamart : es una base de datos orientada a un departamento especfico o proceso de una
organizacin. En la prctica, se pueden tener muchas modalidades para implementar un
proceso de datawarehousing :

-Un datawarehouse con varios datamarts dependientes (relacionados entre s)
-Un datawarehouse con varios datamarts independientes

-Cul es la diferencia entre un ambiente de sistemas operacionales/transaccionales
y un ambiente de sistemas de informacin gerencial con datawarehousing ? :
Existen varias diferencias :

-Los sistemas transaccionales (Ejemplo : de agencias bancarias, de lneas reas, de
venta al detalle en los Supermercados) realizan transacciones (Ej. : pago de cheques, abono
a tarjeta de crdito, retiro de cuenta de ahorro) por segundo durante las 8 horas laborales,
incluso hay ciertos sistemas transaccionales que operan 24 x7, mientras que los aplicativos
que utilizan datawarehousing son sistemas solo de consultas para reportes, anlisis de
informacin y predicciones, es decir, no realizan transacciones por segundo 8 horas o 24 x
7.
-Las bases de datos (datawarehouse o datamarts) de sistemas que utilizan
datawarehousing almacenan altsimos volmenes de datos (Por ejemplo, 500 Gygabytes de
datos, incluyendo datos denormalizados, con redundancia) y datos histricos de varios aos,
mientras que en los sistemas transaccionales sus bases de datos estn diseadas con
tcnicas de normalizacin para optimizar espacio en disco y con pocos aos de historia para
que no se pongan lentos los servidores de datos y las aplicaciones de consulta.
-El servidor donde reside un datawarehouse/datamart es mucho ms poderoso que
el servidor donde reside la base de datos de un sistema transaccional. Por ejemplo, un
servidor de datawarehouse debe poseer al menos 2 CPUs Pentium 4, 500 Gigabytes de
espacio en disco, una RAM de 2 GB y memoria cach de 1 Gigabyte.
-El manejador de base de datos (DBMS) de un datawarehouse/datamart es mucho
ms poderoso que el DBMS donde reside la base de datos de un sistema transaccional. Por
ejemplo, un DBMS para un datawarehouse/datamart debe tener capacidad de
multiprocesamiento simtrico que aproveche el nmero de CPUs 1 del servidor y la mayor
cantidad de RAM posible del servidor, adems de usar tcnicas automticas para acelerar
consultas complejas al datawarehouse/datamart. Por ejemplo, existen en el mercado DBMS
para datawarehousing tales como MS-Sql Server (www.microsoft.com) , Sybase IQ
(www.sybase.com) y Teradata (www.teradata.com) .


114
INTELIGENCIA DE NEGOCIOS (BI- Business Intelligence)

Son las herramientas de software para facilitar la visualizacin de informacin corporativa al usuario
final para la toma de decisiones.

A las herramientas de software para anlisis de informacin, genricamente se les conoce como
herramientas OLAP (Online Analytical Processing Tools- Herramientas de Procesamiento Analtico en
lnea) o software BI y se agrupan de acuerdo a :

-Nivel 1 : herramientas para generar reportes
-Nivel 2 : herramientas para generar consultas dinmicas
-Nivel 3 : herramientas predictivas

Referencias de herramientas BI reconocidas a nivel mundial : www.cognos.com ,
www.businessobjects.com , www.hyperion.com




QUE ES UN CUBO DE INFORMACION

Un cubo de informacin es un archivo que contiene dimensiones y mtricas. Una mtrica es algo que
usted desea medir, una dimensin es una perspectiva de anlisis sobre la cual desea medir una
mtrica. Ejemplo : cubo de ventas de un banco



115

Visualmente a nivel de usuario final, utilizando una herramienta de software BI, un cubo de
informacin e informes dinmicos se muestran a continuacin :





Los cubos son alimentados a travs de programas que toman la informacin del
datawarehouse/datamart y la actualizan en los cubos respectivos sobre una base peridica, ya sea a fin
de da, al final de cada semana o al final de cada mes.

116

BENEFICIOS DE UN SISTEMA CON DATAWAREHOUSING y BI

Los beneficios de implantar un proceso de datawarehousing y BI comprenden :



Cul es la relacin entre datawarehousing, datwarehouse e inteligencia de negocios (B) ? :
datawarehousing es el proceso peridico de hacer disponible la informacin a los usuarios finales
utilizando tecnologas de informacin, desde la fuente de datos hasta el usuario final; datawarehouse
es la base de datos grande; inteligencia de negocios (BI-Business Intelligence) son las
herramientas y sistemas para facilitar la visualizacin de informacin corporativa al usuario final, a
travs de herramientas OLAP.

Los sistemas de informacin gerencial son adems herramientas utilizadas en el concepto de CPM-
Corporate Performance Management- Gestin del Desempeo Corporativo, el cual
comprende un conjunto de mtodos, procesos y tecnologas para medir el desempeo corporativo de
una empresa.




117

Ejemplo de aplicacin del concepto de CPM en una empresa :




118


A continuacin repasamos el roadmap para desarrollar sistemas de informacin visto en captulo 1,
numeral 1.7, tanto para sistemas transaccionales como gerenciales :




Comenzando desde cero en su empresa, con base en mejores prcticas, el paso a paso del roadmap
para desarrollar e implantar sistemas de informacin es el siguiente :

Paso 1. Desarrolle una iniciativa formal de gestin de procesos. Es un tema amplio, por lo cual se
recomienda gestionar consultoras para desarrollar e implantar esta iniciativa.

Paso 2. Automatice con sistemas de informacin transaccionales los procesos relacionados con las
operaciones diarias. Por ejemplo : proceso contable, proceso de facturacin, proceso de rdenes de
compra, proceso de manejo de inventarios, proceso de produccin. Puede adquirir tambin un ERP
para automatizar toda su cadena de valor. Se recomienda priorizar, es decir, iniciar con la
automatizacin de los procesos clave de su empresa. Para la automatizacin de procesos, se
desarrollan e implantan sistemas nuevos utilizando metodologas de desarrollo de sistemas.
Referencia : ver mas adelante numeral 1.7 Desarrollo e implantacin de sistemas de informacin.

Paso 3. En base al plan estratgico de su empresa, desarrolle sistemas y tecnologas de informacin
relacionados con objetivos estratgicos de su empresa, que tengan que ver por ejemplo con lograr
eficiencias en procesos clave o mejorar tecnologas o abrir operaciones en otros departamentos del
pas u otros pases.


119
Paso 4. Integre los sistemas transaccionales entre s. Por ejemplo el sistema de puntos de venta de un
supermercado integrado con el sistema de inventario. El sistema de contabilidad y de clientes en un
banco integrado con los sistemas de cuentas de ahorro, cuentas corrientes, depsitos a plazo,
prstamos, tarjetas de crdito y comercio exterior.

Paso 5. Mientras no tenga integrados sus sistemas transaccionales, los informes gerenciales de
cualquier tipo de complejidad, se generan a partir de los sistemas transaccionales. Estos informes
suelen generarse a travs de cruces de informacin, los cuales se integran en hojas electrnicas, para
producir los informes finales que llegarn a los gerentes.

Paso 6. Una vez integrados sus sistemas transaccionales y que la informacin sea confiable e integral,
comience a desarrollar e implantar formalmente los sistemas de informacin gerencial. Este tipo de
sistemas deben estar alineados con la estrategia de la empresa, con los sistemas transaccionales,
operaciones y procesos de la empresa. Los sistemas transaccionales proveen la informacin insumo
para los sistemas de informacin gerencial. La mejor prctica recomendada es seguir el camino del
CPM- Corporate Performance Management- Gestin del Desempeo Corporativo, el cual
comprende un conjunto de mtodos, procesos y tecnologas para medir el desempeo corporativo de
una empresa. En el contexto de CPM, el orden de sistemas de informacin gerencial a desarrollar en
una empresa, comprende :

COMO VAMOS ?

-1er ao con sistemas de informacin gerencial : sistema de dashboards que incluya indicadores
operacionales, indicadores de desempeo clave, reportes gerenciales utilizando modelos de anlisis en
cubos y modelos de reporteo, noticias y alarmas. Adicionalmente puede tomar la decisin de disear
formalmente un cuadro de mando integral (institucional), el cual es una herramienta administrativa
para mediar la ejecucin de estrategias. El diseo puede tomarle 6 meses y operativizarlo 1 ao. Se
recomienda que el primer ao de operativizar un cuadro de mando integral, lo haga con hojas
electrnicas, para que los dueos de kpis a cualquier nivel de la organizacin, interioricen la
metodologa y los beneficios al utilizar un cuadro de mando integral.

-2. Ao con sistemas de informacin gerencial : desarrollar e implantar formalmente con un
sistema, el cuadro de mando integral institucional y departamental.


PORQUE LO ESTAMOS HACIENDO ASI ?

-3. Ao con sistemas de informacin gerencial : continuar desarrollando sistemas de anlisis de
informacin multidimensional utilizando modelos de anlisis en cubos y modelos de reporteo.


QUE DEBERIAMOS ESTAR HACIENDO ?

-4. Ao con sistemas de informacin gerencial : desarrollar e implantar sistemas de
planificacin para presupuesto y seguimiento financiero y anlisis de escenarios what-if.
Adicionalmente se pueden desarrollar e implantar sistemas de prediccin (forecast), segmentacin,
correlacin, entre otros.

120

Tanto los sistemas transaccionales como los sistemas de informacin gerencial, tendrn cambios ao
con ao debido al cambio en el entorno de la empresa. Esos cambios se reflejan inicialmente en los
ajustes a la estrategia y ajuste a los procesos. En funcin de esos ajustes a estrategia y procesos, se
pasa a ajustar los sistemas transaccionales y sistemas de informacin gerencial.

Aparte de la mejor prctica que es el camino CPM para sistemas de informacin gerencial, en la
realidad muchas empresas que son exitosas con sistemas de informacin gerencial, han iniciado los
sistemas de informacin gerencial atendiendo las necesidades que ms les duelen de reporteo
gerencial, utilizando modelos de anlisis en cubos y modelos de reporteo a detalle, para luego seguir
formalmente con CPM. Es decir, en la realidad a nivel de MIS se desarrollan los sistemas en el orden
2.2, 2.1 y 2.3 mostrado en el diagrama anterior.



En caso de que en su empresa no exista formalmente planeacin estratgica corporativa, utilice los
pasos del 1 al 6 anteriormente descritos del roadmap, orientado a unidades organizativas de la
empresa y en caso de tener procesos, a los procesos clave del negocio. Para saber exactamente en
qu orden priorizar el desarrollo e implantacin de los sistemas transaccionales, su integracin y
posterior desarrollo e implantacin de los MIS, se recomienda que se lo prioricen por escrito la Alta
Direccin de la empresa y en caso de que existan formalmente una gestin de procesos, los dueos de
procesos le pueden ayudar a priorizar a la Alta Direccin.


121
A continuacin se presenta un cuadro resumen de soluciones tecnolgicas que forman parte del
concepto de CPM para desarrollar e implantar sistemas de informacin gerencial :























SOLUCION CPM DE
FIRMA CONSULTORA +
HERRAMIENTAS
FUNCIONALIDAD BENEFICIOS
Fase CPM - Monitoreo :
soluciones de
Scorecarding y
dashboarding.
Maneje el rendimiento
de su empresa
monitoreando y
analizando indicadores
Dar seguimiento a su negocio a travs de visualizacin
de indicadores.
Asignar tareas a indicadores de bajo rendimiento.
Enlazar reportes que contengan informacin
relacionada.
Fase CPM-Anlisis :
Cubos de informacin
Analice y compare
informacin para
descubrir tendencias,
riesgos y oportunidades
Realizar un anlisis limpio y ordenado de grandes
volmenes de informacin
Profundizar en la informacin para ver ms detalles,
ranquear valores, y aplicar filtros complejos.
Fase CPM- Reporteo :
catlogos de reporteo a
detalle
Cree reportes
sofisticados
Disee reportes sofisticados que incluyan dashboards con
grficas, mapas, y otros elementos grficos.
Profundizar de un reporte a otro
Distribuir automticamente un reporte a las personas
pertinentes
Fase CPM-
anlisis/reporteo : Manejo
de eventos
Notifique a los usuarios
de eventos que pueden
afectar a su negocio
Crear agentes que envan alertas, basadas en
condiciones del negocio.
Escoger un mtodo de alerta, va e-mail, va reportes,
mensaje a celular, o actualizando un portal con noticias;
para que tomen decisiones oportunas y efectivas.
Fases CPM-Planeacin y
presupuestacin :
modelos de planeacin,
presupuestacin y
prediccin
Modelos de planeacin,
presupuestacin y
prediccin
Formular planes financieros, anlisis what-if,
segmentacin, correlacin, forecasting
122
COMO SE APLICA EN LA VIDA REAL UN SISTEMA CON DATAWAREHOUSING Y BI EN LA
EMPRESA :

-Fase 1. Desarrollo e implantacin de un sistema con datawarehousing y BI que
incluye :
-Objetivos del proyecto
-Beneficios del proyecto
-Requerimientos
-Cronograma del proyecto
-Presupuesto del proyecto
-Factibilidad del proyecto
-Si le dan luz verde, el desarrollo del proyecto comprende
-Organizacin claramente definida para el desarrollo e implantacin
-Charla de concientizacin para obtener compromiso de los equipos de trabajo y de la
alta direccin
-Business discovery : afinar los requerimientos : definir los modelos de informacin que
incluyen dimensiones y mtricas por cada cubo
Identificar las fuentes de datos por cada cubo y dimensin
-Adquirir el hardware y software
-Disear y construir el datawarehouse/datamart
-Construir y probar los programas de extraccin, transformacin y carga desde las
fuentes de datos al datawarehouse/datamarts
-Generar el modelo de informacin (cubo, catlogo de reporteo, modelo de indicadores)
-Publicar modelo en portal corporativo de sistemas de informacin gerencial
-Capacitar a los usuarios en el uso de herramientas de software de BI
-Capacitacin tcnica a los analistas-programadores que darn mantenimiento al sistema
-Cargar los datos iniciales a los cubos de informacin y validar cifras de control (va
reportes de cuadratura entre fuentes de datos y reportes derivador del modelo de
informacin construido)

-Fase 2. Operativizar el sistema con datawarehousing y BI

-Definir con detalle el flujo de procesos de datawarehousing y de BI
-Definir responsables por cada proceso contenido en el flujo. Organizacin debe estar
claramente definida, documentada y divulgada
-Capacitar a los usuarios finales y personal de Informtica en el flujo de procesos
-Ejecutar el flujo de procesos sobre una base peridica
-Monitorear la eficiencia (a travs de indicadores predefinidos) del nuevo proceso de
datawarehousing y de BI para informar a la Alta Direccin. Estos indicadores predefinidos
pueden estar orientados a medir el proceso BI (Ej. : ahorro de tiempo, ahorro en costos) y a
resultados financieros (Ej. : incremento en ventas, rentabilidad por sucursales, correlacin de
ventas entre productos) tambin.

123
En el siguiente ejemplo se muestra un diagrama con el flujo de procesos que representa un sistema de
informacin gerencial con procesos de datawarehousing y BI operando en una empresa :




124

ORGANIZACIN RECOMENDADA PARA ADMINISTRAR SISTEMAS DE INFORMACION
GERENCIAL









125



Business Analytics es la versin mejorada de Business Intelligence








126
GERENTES MULTIDIMENSIONALES
Fuente : The Multidimensional Manager. Richard Connelly PH.D., Robin McNeill, Roland Mosimann


Para transformar a una empresa completa en modelos de negocios orientados a clientes, se requiere
de tecnologa que presente informacin medible de forma rpida y barata. Al mismo tiempo, una nueva
raza de gerentes ha surgido, llamados los gerentes multidimensionales, porque ellos operan en un
mundo que se ha vuelto demasiado complejo, demasiado multidimensional para que las decisiones se
centralicen o concentren en la alta direccin o presidencia de una empresa.

Hay gerentes que no se han dado cuenta que piensan multidimensionalmente, de hecho ellos piensan
as. Ellos estn forzados a pensar multidimensionalmente porque los nmeros que ellos estn
intentando comprender son generados por mltiples interacciones entre clientes, productos,
vendedores y muchas otras variables.

El concepto de anlisis multidimensional es importante porque representa uno de los principales retos
del negocio. Por ejemplo, si usted tiene 10 vendedores que venden un promedio de 10 productos a
cada uno de 100 clientes cada mes, y la empresa tiene cinco indicadores clave, todas las consultas
que se pueden generar son :

10 vendedores x 10 productos x 100 clientes x 24 meses x 5 indicadores =
1,200,000 consultas diferentes

Generar esta informacin en papel o pedirle 1,200,000 reportes a la Unidad de Informtica no es muy
realista. Por otra parte, si los gerentes no pueden profundizar a un nivel de detalle significativo, ellos
nunca vern los impulsadores reales de costos y de utilidades.

Para acelerar su entendimiento del negocio, los gerentes necesitan recibir informacin en un formato
que coincida con la forma en que ellos piensan, que les permita analizar la informacin en varias
dimensiones de manera simple. Que puedan descubrir 20 cosas nuevas acerca del negocio en cuestin
de segundos.

Los gerentes multidimensionales tienen un rendimiento en sus empresas fuera de lo normal. Ellos
estn cambiando la forma en que las corporaciones operan : la forma en que venden, la forma en que
interactan con los clientes y proveedores y la forma en que ellos alinean a sus equipos gerenciales
con las metas financieras.

Como se logra el que un gerente mejore dramtica y aceleradamente hacia un enfoque de gerente
multidimensional ? : proporcinele herramientas de BI utilizando datawarehousing y deles una charla
de cultura informtica.

127

Factores clave para asegurar el xito en el desarrollo e implantacin de un sistema con
datawarehousing y BI

-Contar con el apoyo de la Alta Direccin en los momentos crticos de la implantacin de la solucin
BI. Por Ejemplo : desfases, falta de colaboracin de tomadores de decisiones en el levantamiento
de requerimientos y pruebas, los usuarios finales no asisten a todas las capacitaciones, no alcanza
el presupuesto para terminar el proyecto, aprobacin de horas extras y comida en la noche para
terminar a tiempo
-Una infraestructura (hardware + software) de soporte propia
-Personal dedicado al mantenimiento y soporte de los procesos que conforman el datawarehousing
-Brindar capacitaciones profundas a los usuarios finales sobre cmo utilizar las diferentes
aplicaciones que accesarn los datos contenidos en el datawarehouse o datamarts. Estos usuarios
debern asistir a todas las capacitaciones que sean necesarias. Si no asisten a las capacitaciones se
van a confundir al utilizar las herramientas BI de anlisis de informacin y pueden pensar que la
solucin BI no sirve.
-La calidad de los datos de los sistemas fuentes y manejar el concepto versin nica de la verdad,
por ejemplo, si el concepto costo financiero de un producto bancario lo formula de manera
diferente cada departamento de un banco, esta frmula debe ser la misma para todos los
departamentos, antes de alimentar a un datawarehouse o datamart
-Monitorear mensualmente el uso de los cubos de informacin y presentar un informe al Presidente
de la empresa y/o Gerente General, con el propsito de ver que cubos se usan ms, que cubos se
usan menos, qu usuarios lo usan ms, cuales usuarios lo usan menos o no lo usan y deberan
usarlo, y as que el Presidente de la Empresa o Gerente General tome las acciones correctivas
necesarias.
-Recuerde que datawarehousing no es un producto, es un proceso
-Para tener un parmetro sobre qu tipo de servidor y DBMS requiere en un proceso de
datawarehousing, puede consultar : www.tpc.org

-En qu campos de aplicacin se puede implantar un sistema de datawarehousing con BI ?.
Ejemplos :

-CRM (customer relationship management-gestin de relaciones con los clientes)
-Anlisis de rentabilidad por niveles (Pas, estado, ciudad, tienda, producto, vendedor)
-Modelos predictivos (ventas en los prximos 6-9 meses, estacionalidades)
-Anlisis de costos (centros de costos ms costosos, menos costosos; y porqu ?)
-Scoring de clientes o grupos de clientes en un banco
-Anlisis de cartera de prstamos
-Anlisis multidimensional de contabilidad

128

TEMAS A DISCUTIR : la vida real en una empresa :

Como estar seguro de que necesita su empresa un proceso de datawarehousing ?.
Checklist :
-Tiene mi empresa muchos productos (mas de 100)
-Tiene mi empresa muchos servicios (mas de 5)
-Tiene mi empresa muchos clientes (mas de 100)
-Tiene mi empresa sistemas transaccionales
-Para empresa privada :
-Tiene mi empresa ventas anuales que crecen entre 3% y 5 % con
respecto al ao anterior ?
-No s como pronosticar las ventas en los prximos 6 meses
-Me toma mucho tiempo profundizar en analizar las ventas por pas,
estado, ciudad, tienda y vendedor
-Dependo en ms de un 50% o ms de Informtica para generar nuevos
reportes, consultas y grficas
-Los sistemas transaccionales se ponen lentos cuando hago consultas o
reportes o grficas complejas
-Informtica me dice que solo despus de las 4pm puedo generar consultas o
reportes o grficas complejas

Si alguna o todas las respuestas a las preguntas anteriores son SI, evale la factibilidad de
implantar una solucin BI con datawarehousing en su empresa.




129
3.6 Sistemas bancarios

Conocimientos mnimos recomendables para entender este tema :

-Qu es un sistema de informacin
-Productos bancarios
-Qu es inteligencia de negocios (BI) y datawarehousing
-Qu es leasing
-Qu es una plataforma tecnolgica

SISTEMAS PRINCIPALES OPERACIONALES, EN CUALQUIER BANCO DEL MUNDO

Los sistemas informticos principales que se manejan en cualquier Banco se muestran en el siguiente
diagrama :








130



El diagrama muestra la relacin entre los diferentes sistemas. Como se puede observar, todos los
sistemas estn integrados al sistema de clientes y al sistema de contabilidad. El sistema de agencias es
el sistema que utilizan las cajeras en las agencias bancarias y que procesa transacciones de cuentas de
ahorros, cuenta corriente, plazo fijo, prstamos y tarjetas de crdito. Tambin se tienen los cajeros
automticos para tarjetas de dbito y de crdito, los cuales interactan con los sistemas de cuentas de
ahorro y ATM (para administrar el plstico y transacciones de tarjetas de dbito y de crdito, enlazados
con los sistemas de proveedores locales y mundiales de tarjetas). El sistema de web banking utiliza la
Internet para que los clientes realicen sus transacciones de banca electrnica ellos mismos desde sus
oficinas, hogares o desde cualquier lugar del mundo.

El sistema de comercio exterior es normalmente un sistema que tiene varios subsistemas, los cuales
comprenden : cartas de crdito de exportacin, de importacin; cobranzas de exportacin y de
importacin.

Adicionalmente existen otros sistemas en los Bancos tales como : sistemas de transferencia de fondos
entre Bancos corresponsales utilizando mensajes SWIFT, sistemas de conciliacin bancaria, sistemas
de compensacin electrnica, sistemas de back-office relacionados con hojas electrnicas,
procesadores de texto, presentaciones, correo electrnico, planillas y sistemas de recursos humanos
que cuentan con mdulos integrados que comprenden evaluacin del desempeo, plan de carrera,
clima organizacional, plan de capacitacin con base en puestos y competencias.

A nivel gerencial en los bancos se tienen sistemas de inteligencia de negocios para anlisis de clientes,
sistemas de scoring de clientes y sistemas para estrategias de CRM.


131
EJEMPLO DE ORGANIZACIN PARA DESARROLLO E IMPLANTACION DE SISTEMAS DE
INFORMACION BANCARIA



132


En el organigrama anterior se muestra un ejemplo de organizacin para desarrollar e implantar
sistemas de informacin bancaria. Para asegurar el xito en implantar sistemas bancarios, en trminos
de organizacin y comunicacin, es clave considerar los siguientes aspectos :

-Definir la organizacin del proyecto y sub-proyectos antes de iniciar el proyecto
-Definir claramente los roles y funciones por escrito de cada unidad organizativa
-Desarrollar una campaa de comunicacin y sensibilizacin a todos los niveles del banco 6 o 9 meses
antes de iniciar el proyecto donde se explique el objetivo, los beneficios, se presente la organizacin
del proyecto y un cronograma referencial
-Desarrollar una campaa de concientizacin a todas las personas que forman parte de la organizacin
del proyecto con el objetivo de adquirir un compromiso y asumir responsabilidades.
Empowerment claro y directo : En la misma campaa, el Gerente General o Presidente del Banco
deber decir en forma verbal y escrita (x e-mail) las funciones, el nivel de empowerment que tendr
cada unidad organizativa y las lneas de dependencia jerrquica respectivas durante la ejecucin del
proyecto. Por ejemplo : con base en el organigrama presentado en el ejemplo anterior, el Gerente
General puede informar a todos los equipos que el Gerente del Proyecto tiene poder de decisin y de
dar instrucciones directas a cualquier nivel hacia abajo respecto al personal definido en el organigrama;
el Gerente del Proyecto por parte del proveedor (quien es la contraparte del Gerente del Proyecto del
Banco), depende de las decisiones del Gerente del Proyecto del Banco y su poder de decisin est
limitado a dar instrucciones directas a su personal (especialistas de productos por parte del proveedor),
cualquier requerimiento hacia personal interno del banco el Gerente del Proyecto por parte del
proveedor deber hacerlo a travs del Gerente del Proyecto del Banco; el Comit Ejecutivo es un
equipo de gestin donde se da seguimiento al proyecto, se ven los problemas difciles y su coordinador
es el Gerente General y el Gerente del Proyecto. Este nivel de empowerment y lneas de dependencia
jerrquica deben quedar claramente establecidos y comprendidos por todos los miembros del equipo
para evitar malos entendidos y estar claros en los canales de comunicacin y dependencias, por lo cual
es necesario decirlo verbalmente en una charla y tambin por escrito.


PARA TODOS LOS COORDINADORES DE EQUIPOS INVOLUCRADOS EN EL PROYECTO :

- De seguimiento peridicamente al proyecto. Como mnimo una vez a la semana.

- Comunique los problemas oportunamente

- Debe ser exigente con el proveedor, dele seguimiento peridico al trabajo del proveedor

- Despus de cada reunin de seguimiento, envie por e-mail los acuerdos tomados, los cuales deben
incluir por cada acuerdo : fechas y responsables. Dichos acuerdos deben leerse como primer punto de
agenda para la siguiente reunin de seguimiento con el propsito de ver su estatus.



133
TENDENCIAS MUNDIALES EN SISTEMAS Y TECNOLOGIAS DE INFORMACION BANCARIA
(2011 a 2015)


Tendencia La realidad Como asegurar el xito
Sistemas de
informacin para
CRM en auge
aunque no
convencen
4 de 5 proyectos de
sistemas de CRM fracasan

Los proyectos exitosos,
disparan las utilidades de
un Banco
Defina su estrategia y procesos de CRM en
trminos del negocio

Obtenga apoyo de la Alta Direccin

Evale la factibilidad en trminos de
beneficios financieros de implantar una
estrategia de CRM apoyndose en tecnologa

Involucre a los usuarios finales y tomadores
de decisiones para que definan claramente
sus requerimientos

Contrate a consultores expertos con
experiencia en empresas reales

CRM no es un proyecto informtico es una
estrategia
Sistemas de
informacin
gerencial utilizando
datawarehousing e
inteligencia de
negocios en
aumento fuerte


El 60% de los proyectos de
Inteligencia de Negocios
fracasan en el mundo

Los proyectos exitosos,
disparan las utilidades de
un Banco
Obtenga apoyo de la Alta Direccin

Evale la factibilidad en trminos de
beneficios financieros de implantar una
estrategia de BI apoyndose en tecnologa

Defina en detalle las fuentes de datos que
alimentarn el datawarehouse/datamarts

Unifique conceptos para tener una sola
versin de la verdad a nivel del
datawarehouse/datamart. Ejemplo : una
tabla de amortizacin de prstamos debe
tener un conjunto de frmulas estndar para
cualquier departamento de un Banco, no
cada departamento con frmulas diferentes
a las de otro departamento para calcular las
mismas tablas de amortizacin de
prstamos.

Involucre a los usuarios finales y tomadores
de decisiones para que definan claramente
sus requerimientos

Contrate a consultores y a un project
manager expertos, con experiencia en
empresas reales
134
Tendencia La realidad Como asegurar el xito

Divulgue el xito de aplicar la estrategia de
BI a sus accionistas, presidente del Banco,
Alta Direccin, Mandos Medios y Operativos
Outsourcing de
servicios de
Tecnologas de
Informacin en
aumento
Outsourcing excesivo de
servicios de programacin
y mantenimiento de
sistemas, lo cual implica
que si una empresa
contrata a un proveedor
diferente cada ao para
servicios de programacin,
aumenta el riesgo de fuga
de informacin electrnica
hacia fuera de la empresa,
aunque existan contratos
de confidencialidad.

No haga outsourcing de servicios de
mantenimiento de sus sistemas clave del
negocio. Para estos sistemas mantenga
personal propio. Justificacin : confianza,
expertise tcnico, curva de aprendizaje baja,
seguridad de la informacin

Para sistemas no clave, que tienen muchas
excepciones propias de su negocio puede
tener personal propio tambin, ya que ellos
conocen esos sistemas al detalle y tienen
experiencia programando excepciones.

Se puede realizar y es normal el outsourcing
de servicios de mantenimiento peridico de
hardware de servidores, PCs, laptops y
equipos de comunicacin de datos

Considere realizar leasing de estaciones de
trabajo y laptops por perodos de 3 aos.
Para ello realice un anlisis financiero de
compra de equipos versus leasing de
equipos.

Seguridad
Informtica en
aumento
-Prdidas millonarias por
robo de informacin
-Prdidas millonarias por
ataques a las redes y
servidores de empresas
-El 80% de los ataques
provienen de adentro de las
empresas
-Falta de conciencia en el
tema de seguridad
informtica por parte de
todos los empleados de
todos los niveles de una
organizacin
Contrate una empresa que le diagnostique el
estado actual de la seguridad informtica en
su empresa, concretamente en realizar un
anlisis de vulnerabilidades.

Adquiera una metodologa de gestin de la
seguridad informtica basada en Best
Practices ( CISSP CBK referencia : libros de
CISSP en www.amazon.com , BS7799
referencia : http://www.bsi-
global.com/index.xalter , CERT- Octave
referencia : http://www.cert.org/octave/ ).

Defina por escrito las polticas de seguridad
informtica del Banco. Alrededor de estas
polticas debe girar su metodologa de
gestin de seguridad informtica.

Considere tener una unidad de seguridad
informtica con personal capacitado,
dedicado 100% a gestin de la seguridad
135
Tendencia La realidad Como asegurar el xito
informtica y operaciones diarias de
seguridad informtica.

Realice un anlisis costo-beneficio para
comprar cualquier componente o servicio de
seguridad informtica (Ej. : antivirus,
firewalls, sistema de deteccin de intrusos,
equipos redundantes, equipos tolerantes a
fallas, biomtricos, sistemas automticos de
supresin de fuegos utilizando gas, para las
reas de servidores)

Considere implantar un sitio alterno en caso
de desastres (terremoto, incendio, ataque
terrorista) donde operen sus sistemas clave
(incluya el sistema de planillas y cuentas por
pagar tambin) durante 3-6 meses. Tambin
considere implantar un esquema de
replicacin de datos en vivo desde su sitio
actual hacia su sitio alterno para que en caso
de desastres, tenga su informacin
electrnica actualizada en el sitio alterno.

D charlas de concientizacin de seguridad
informtica a todo el personal de la empresa
Redes de alta
velocidad en
aumento

Comprende el uso de
fibra ptica a nivel de
LANs y para
conectarse con
agencias bancarias
con lneas dedicadas o
privadas

Uso de switches y
routers de alta
velocidad con puertos
de fibra ptica a
2gbps







Se estn abaratando los
costos de estos
componentes

Evale sustituir su LAN con switches ms
rpidos con fibra ptica, luego sustituya sus
conexiones con agencias utilizando fibra
ptica y switches y ruteadores de agencia
compatibles con la fibra.

Para aprovechar al mximo el ancho de
banda, recuerde que el ancho de banda de
los cables debe ser igual al ancho de banda
de los switches, lo cual se traduce en mayor
velocidad de transmisin de datos.
136
Tendencia La realidad Como asegurar el xito
SANS (Storage
Area Networks,
Redes de Areas de
Almacenamiento)
en aumento

Una SAN es una sub-red de
alta velocidad
(Gigabits/Segundo)
formada de varios
dispositivos de
almacenamiento masivo de
datos (Terabytes,
Pentabytes). En vez de
tener un conjunto de
discos duros por cada
servidor, se tiene toda la
informacin almacenada en
una SAN a la cual se
conectan los servidores. La
SAN utiliza tecnologa
avanzada para que los
accesos a los datos sean
rpidos y seguros, adems
de esquemas automticos
de proteccin de la
informacin

En la realidad, el uso de
SANs se est extendiendo,
dados sus beneficios,
costos relativamente bajos
y seguridad de la
informacin
Si usted tiene ms de 5 servidores con bases
de datos en su centro de cmputo, considere
comprar una SAN a un proveedor con
experiencia en implantar SANs que le brinde
soporte tcnico a nivel local.
Web-banking en
aumento
Variada : hay Bancos en el
mundo que solo operan por
Internet y son muy
rentables, otros operan
fsicamente y por Internet

La rentabilidad de servicios
de e-banking es variada
dependiendo mucho del
enfoque, alineamiento y
ejecucin de una estrategia
clara de e-banking.
Evale tener o mejorar el sitio web de banca
electrnica de su Banco con base en el
siguiente checklist :

a- Su e-banking tiene un mercado objetivo
definido?

b- Su e-banking tiene productos orientados a
atender ese mercado objetivo ?

c- Mide usted la rentabilidad de su sitio e-
banking semanalmente ?

d- Tiene usted personal dedicado a gestionar
a nivel funcional y tcnico su e-banking ?

Si alguna o todas de las respuestas al
checklist son NO, redefina su estrategia para
hacer rentable los productos y servicios de
su e-banking.
Servidores en
reduccin de
tamao y aumento
de poder de
procesamiento
El uso de servidores del
tipo blade servers est
ahorrando el espacio fsico
de los centros de cmputo
a precios accesibles. El
Que le diagnostiquen el performance de sus
servidores actuales en trminos de
transacciones por segundo, tiempo de
respuesta de consultas complejas, tiempo de
ejecucin de procesos de fin de da.
137
Tendencia La realidad Como asegurar el xito
ahorro en espacio fsico es
aproximadamente de un
60%.

El uso de blade servers
combinado con tecnologa
san permite optimizar los
recursos de procesamiento
y almacenamiento bajo un
enfoque de alta
disponibilidad de la
informacin.

Con un proveedor de tecnologa, realice una
prueba de concepto de lo anterior con blade
servers y una san, y compare los resultados.

En funcin de lo anterior, tome la decisin
de invertir o no en blade servers con
tecnologa SAN.

Considerar que actualmente existen en el
mercado servidores con tecnologa Intel de
64 bits. Para ello evaluar costo de migrar
aplicaciones actuales a tecnologa de 64 bits,
por lo cual se recomienda consultar
previamente a proveedores de tecnologa.
Uso de tablets para
mayor portabilidad
Ya existen Bancos los
cuales utilizan tablets para
visualizacin de
informacin en forma
grfica y tabular
accediendo los sistemas
centrales de un Banco.
Adicionalmente se utilizan
para consultas de clientes,
de productos bancarios y
video conferencias en vivo
para colaboracin virtual.
Tambin se utilizan para
visualizar informacin
gerencial con Dashboards
(Tableros de Control).
Se sugiere realizar un estudio de factibilidad
y anlisis costo beneficio previo a la compra
de tablets en un Banco y determinar qu
reas del Banco realmente les sera de
utilidad.



138

Factores clave sobre Sistemas Bancarios

-Es clave tener los sistemas de informacin bancaria del negocio operando bajo una plataforma
tecnolgica estndar y no tener una ensalada de plataformas tecnolgicas que dependen de la
creatividad del Gerente de Informtica o de una moda.

-Para sistemas de recursos humanos, CRM y BI se pueden comprar soluciones ya hechas, probadas,
de calidad mundial, cuyas bases de datos se implanten en el DBMS estndar del Banco y que facilite
la exportacin de consultas a su software de oficina (por ejemplo, exportar a Excel, a PDF).

-Considere fuertemente el implantar un programa formal de seguridad informtica en su Banco
siguiendo las recomendaciones explicadas anteriormente. Realice 1 o 2 charlas anuales de
concientizacin sobre seguridad informtica a todo el personal del Banco. Recuerde que la
seguridad informtica no es solamente tener un firewall y un antivirus. Es crtico tener un esquema
de alta disponibilidad en sus servidores de produccin, para evitar cadas de los sistemas y de esa
manera asegurar que el Banco opere normalmente ya sea 8x5, 8x6 o 24 x7. Adems es clave
definir formalmente un plan de recuperacin ante desastres con un sitio alterno para los sistemas
de misin crtica y procesos clave de un banco.

-Evale financieramente realizar leasing para PCs y laptops de su Banco. Herramienta gerencial :
anlisis costo-beneficio de tener PCs y laptops como activo del banco vs. Costos de Leasing, con
un horizonte de tiempo de 3 aos.

TEMAS A DISCUTIR : la vida real en una empresa :

-Posee usted un documento actualizado donde muestre explcitamente la relacin entre los
sistemas de informacin de su Banco con los procesos de negocios y objetivos
estratgicos de su Banco ?

-Cuantas plataformas tecnolgicas tiene actualmente en su Banco ?




139


3.7 Computacin en la nube (cloud computing)

Consiste en entregar servicios informticos que residen en servidores conectados en Internet,
a una comunidad de usuarios.

Los servicios ms comunes que se pueden contratar son :

-Software as a service (SaaS) : empresas le alquilan un software enlatado que utiliza
informacin propia de la empresa. Los proveedores del servicio administran la plataforma e
infraestructura en que corre este software. Ejemplos de SaaS : sistema de informacin
gerencial para anlisis de informacin contable, sistema de CRM, juegos.

-Infrastructure as a service (IaaS) : los proveedores del servicio IaaS ofrecen
servidores o mquinas virtuales y almacenamiento de datos. Es bsicamente alquilar
hardware que est en la Internet, lo cual genera ahorro en : costos y depreciacin de
equipo. En dichos servidores las empresas instalan su software (sistema operativo,
manejador de bases de datos, software de desarrollo) para desarrollar sistemas (ambiente
de desarrollo) y para que los sistemas operen (ambiente de produccin). El IaaS es
utilizado para desarrollo de sitios web con software propio de las empresas y para tener
sitios web operando.

-Platform as a service (PaaS) : los proveedores del servicio le alquilan una plataforma
de computacin que incluye el siguiente software : sistema operativo, web server,
manejador de bases de datos, software de desarrollo de sistemas. Adems incluye el
alquiler del hardware y almacenamiento de datos. El PaaS es utillizado para desarrollo de
sistemas de informacin. Este esquema del PaaS permite ahorro en costos de renovacin
anual de licencias de software ya que el costo de renovarlas utilizando el esquema de PaaS
es menor.

-Todos los servicios en la nube poseen su propio esquema de seguridad.
-En base a lo anterior, el cloud computing se resume en el siguiente esquema :



140

3.8 Otras aplicaciones de sistemas de informacin

Conocimientos mnimos recomendables para entender este tema :

-Qu es un sistema de informacin
-Qu es una base de datos


ENTERPRISE RESOURCE PLANNING

ERP : Enterprise resource planning- Planeacin de Recursos de la Empresa. Es un proceso que consiste
en integrar todos los procesos, departamentos y funciones de la empresa a travs de un software que
corre en una base de datos. ERP es un proceso, no es un software, ERP depende de software para ser
exitoso.

Cada uno de los departamentos en una empresa, como Recursos Humanos, tpicamente tiene su
propio sistema de informacin, cada uno optimizado para el departamento especfico. Cuando un
cliente coloca una orden, la orden comienza casi siempre un viaje en papel desde un punto a otro
punto dentro de la empresa. Todo eso viaje ocasiona retrasos y rdenes perdidas, y todas las digitadas
en diferentes sistemas de informacin ocasionan errores. Para mientras, nadie conoce realmente el
estatus de la orden.

ERP automatiza las actividades necesarias para ejecutar procesos, tal como el manejo de rdenes, el
cual involucra tomar la orden desde el cliente, enviar el pedido y facturar. Con ERP, cuando un
representante del servicio al cliente toma una orden, el o ellas tienen la informacin necesaria, el score
de crdito del cliente y el historial de rdenes, los niveles de inventario y el calendario de transporte
para envo. Todos en la organizacin ven la misma informacin y se tiene acceso a una sola base e
datos que contiene la informacin actualizada de la orden. Cuando un departamento termina con la
orden, es automticamente enviada va el sistema ERP al siguiente departamento. Para saber donde se
encuentra una orden en algn punto de la empresa, solo se necesita ingresar al sistema.

CONSIDERACIONES PARA IMPLANTAR UN ERP

-Antes de pagarle al proveedor de software ERP, es crtico definir si su forma de hacer negocios
encaja con el paquete estndar ERP. Ej. Parmetros de procesos actuales de su empresa versus
parmetros de mdulos ERP.

-El implantar un software ERP es un proyecto de larga duracin (3-4 aos) y con un precio alto (3-
5 millones de dlares). Tiende a disminuir : precio de software ERP para small business.

-Adicional al presupuesto de los costos de software ERP, los ejecutivos financieros deben planificar
otros gastos para cubrir servicios de consultora, re trabajo de procesos, pruebas de integracin y
una larga lista de gastos, antes de que los beneficios del ERP aparezcan.

-El subestimar el precio de ensearles a los usuarios sus nuevos procesos de trabajo puede llevar a
un trauma grande, y puede tambin ser riesgoso ver a la ligera los requerimientos de integracin a
un datawarehouse relacionado con ERP y el costo de software adicional para duplicar los formatos
actuales de los reportes a la nueva tecnologa del software ERP.

141

REFERENCIAS DE SOFTWARE PARA IMPLANTAR ERPs

www.sap.com
www.peoplesoft.com


A manera de ejemplo, se presenta los diferentes mdulos de mysap, tomado del sitio www.sap.com






















142

SOFTWARE EDUCATIVO

Las aplicaciones de software en el campo de la educacin se han diversificado mucho durante los
ltimos veinte aos. En la actualidad, antes de llegar a la Universidad, se tienen categoras de software
educativo en las reas de matemtica, ingls, dibujos, lectura.

A nivel universitario se tiene software para simulacin de procesos y colas, resolucin de problemas
matemticos y diagramacin de planos de ingeniera civil, electrnica, arquitectura y software para
diagramar en diferentes reas computacin (Ej. Diseo de redes, flujogramas, flujos de datos, casas,
edificios, centros comerciales, diagramas de bases de datos).

A nivel de educacin primaria, se tienen sistemas para ensear matemticas, ensear a utilizar hojas
electrnicas, software de presentaciones y procesamiento de textos.

A nivel consultivo para las tareas de los estudiantes, se tienen bibliotecas en formato multimedia en cd.


SOFTWARE PARA AUDITORIA FINANCIERA

De acuerdo a Price Waterhouse Coopers, existen estudios que muestran que en promedio, los
auditores gastan el 50% de su tiempo en planificar tiempos, en documentar y revisar el trabajo de
auditora.

El objetivo de utilizar herramientas de software para auditoria es reducir el tiempo del proceso de
auditora. En el campo de la auditoria existen 2 categoras de herramientas de software las cuales
comprenden :

-Herramientas de software para gestionar simultneamente varias auditorias : Estas
permiten definir las metodologas (que incluyen fases, actividades, controles y condiciones a
evaluar) por cada tipo de auditora, la lista de papeles de trabajo requerido por cada fase de la
metodologa, el catlogo de auditores, de clientes y asignar una o varias auditorias a cada auditor
con fases y fechas. Los auditores de campo se llevan esta herramienta en sus laptops y al final del
da va lnea telefnica ingresan los datos a la herramienta de gestin para que al da siguiente el
jefe de auditoras pueda entrar a la herramienta de gestin a ver el grado de avance del da
anterior, por cada auditoria. Referencias : http://www.arclogics.com/TeamMate_Home.aspx

En la vida real, este tipo de herramientas las utiliza el coordinador del rea de auditoras de una
empresa o firma consultora.

-Herramientas de software para realizar auditoras de campo : son herramientas que se
instalan en la laptop de cada auditor de campo y las utilizan para conectarse a las bases de datos
de los sistemas en produccin de los clientes a los que auditan, extraen una muestra o universo de
datos y a travs de scripts de pruebas predefinidos en la herramienta, los ejecutan y generan los
resultados de las pruebas para emitir una opinin. Referencias : www.acl.com ,
http://www.caseware.com/products/idea



143


SOFTWARE PARA AUTOMATIZAR CUADROS DE MANDO INTEGRALES (Balanced
Scorecards)

Existe en el mercado una variedad de software disponible para automatizar cuadros de mando
integrales . De acuerdo al Balanced Scorecard Collaborative, empresa lder mundial en consultora de
Balanced Scorecard y encargada de certificar productos de software para automatizar Balanced
Scorecards, el software debe poseer como mnimo la siguiente funcionalidad :

-Parametrizacin de las cuatro perspectivas del balanced scorecard
-Parametrizar los objetivos estratgicos para cada perspectiva
-Asociar objetivo estratgicos en relaciones causa-efecto
-Definir indicadores de rendimiento clave (KPIs-Key Performance Indicators)
-Asociar indicadores a cada objetivo estratgico
-Asociar metas a cada indicador
-Listar por cada indicador las acciones estratgicas (acciones, fechas, responsables, costos) para
lograr el cumplimiento del indicador
-Consultas para comparar los resultas peridicos versus las metas de cada indicador
-Mltiples consultas para analizar el performance histrico de cada indicador

Adicionalmente es crtico identificar de forma especfica y detallada las fuentes de datos y procesos
para alimentar al sistema de Balanced Scorecard, concretamente los datos que alimentarn a cada
indicador de gestin.

Referencias de empresas que fabrican productos para automatizar cuadros de mando integrales :

http://www.cognos.com/products/scorecarding/scorecards/index.html?lid=//Products//Scorecarding//C
ognos%20Metrics%20Manager

144
3.9 Valor de un sistema de informacin

Para cerrar este captulo, con todo lo visto sobre aplicaciones de los sistemas de informacin en el
mundo real y de los costos de transacciones en Internet, la pregunta sera : cual es realmente el valor
de un sistema de informacin ?.

Nos basaremos en la definicin de valor de Phillip Kotler- padre del mercadeo :

-El valor total para el consumidor es el conjunto de beneficios que los clientes esperan obtener de
un producto en particular.

Ejemplo :
-Valor de un producto : confiabilidad, durabilidad, rendimiento
-Valor del servicio : entrega, capacitacin, mantenimiento
-Valor del personal : personal con experiencia y conocimiento
-Valor de la imagen : Imagen corporativa del producto/servicio

Con base en la definicin citada anteriormente, el valor de un sistema de informacin se presenta a
continuacin :

Beneficios tangibles (ahorro en costos)

-Productividad incrementada
-Costos operativos ms bajos
-Fuerza de trabajo reducida
-Costos ms bajos de proveedores -externos
-Costos ms bajos de profesionales y oficinistas
-Costos reducidos de instalaciones
Beneficios intangibles

-Uso ms eficiente de activos
-Control ms eficiente de recursos
-Planeacin organizacional ms eficiente
-Incremento en flexibilidad organizacional
-Informacin ms oportuna
ms informacin
-Incremento en el aprendizaje organizacional
-Cumplimiento de requerimientos legales
-Disposicin mejorada de los empleados
-Incremento en la satisfaccin del trabajo
-Toma de decisiones ms eficiente
-Operaciones ms eficientes
-Mayor satisfaccin del cliente
-Mejor imagen corporativa

Fuente : Sistemas de Informacin Gerencial, Kenneth Laudon y Jane Laudon



145







Captulo 4. FORMULACION Y EVALUACION DE PROYECTOS DE
TECNOLOGIAS DE INFORMACION














146
4.1 Objetivo

Presentar una metodologa de formulacin y evaluacin de proyectos informticos para justificar ante
la alta direccin de la empresa, de manera tcnica, operativa y financiera, las inversiones en sistemas
de informacin y tecnologas.

4.2 Metodologa de evaluacin de proyectos informticos

Conocimientos mnimos recomendables para entender este tema :
-Sistemas de informacin
-Tecnologas de informacin

CONCEPTOS BASICOS

-Proyecto : conjunto de actividades cada una con una fecha de inicio y una fecha de fin, las cuales
se ejecutan en un orden lgico, para lograr varios objetivos.

-Solucin : en trminos informticos, una solucin comprende :

Solucin = Hardware + Software + Servicios profesionales

-Metodologa de evaluacin de proyectos informticos



147


1-FORMULACION DE PROYECTOS

La formulacin de un proyecto describe las razones por las cuales un proyecto debe llevarse a cabo.
Las secciones de un documento de formulacin de un proyecto comprenden :

-Antecedentes
-Objetivo general del proyecto
-Objetivos especficos
-Alcance (qu comprende y qu no comprende el proyecto. En el alcance se definen los
requerimientos de los usuarios finales de la solucin)
-Productos Esperados
- Beneficios
-Organizacin para coordinar y ejecutar las fases del proyecto
-Plan de trabajo del proyecto
-Presupuesto del proyecto
- Anexos : factibilidad del proyecto


Se debe tener cuidado en definir de forma realista y con la mayor profundidad posible el alcance de un
proyecto, para descubrir alcances ocultos que sino se detectan, impactan tiempos y costos del proyecto
a ejecutar.





El documento de formulacin de un proyecto puede utilizarse como parte de los trminos de referencia
para evaluar, seleccionar y contratar a los proveedores de una solucin.

148

2-EVALUACION DE PROYECTOS
La evaluacin de un proyecto sustenta de manera objetiva la formulacin del proyecto y muestra en
forma explcita si un proyecto vale la pena realizarse o no. Las secciones principales de una evaluacin
de proyectos comprenden :



2.1 Factibilidad tcnica : es un documento que contesta a las preguntas clave siguientes :

-Se cuenta con la tecnologa en el pas o se puede traer a pas la tecnologa para desarrollar el proyecto ?
-El proveedor tiene experiencia en este tipo de proyectos ?
-Las referencias de clientes sobre el proveedor en este tipo de proyectos son buenas ?
-Se cuenta con un soporte local del proveedor que brinde soporte post-proyecto
-El proveedor brinda capacitaciones sobre la solucin ?
-El proveedor puede colocar un repuesto (para el hardware) en un tiempo menor o igual a 24 horas ?
-El proveedor puede brindar un servicio de consulta en el sitio en un tiempo menor o igual a 4 horas
-La tecnologa de la solucin ha sido probada anteriormente en otras empresas clientes del proveedor ?. En caso
afirmativo, preguntar a esos clientes que tan buena ha sido la experiencia con esa tecnologa
-Posee el proveedor un servicio al cliente 8 x 5 o 24 x 7 ?
-La tecnologa de la solucin es compatible con la tecnologa actual de mi empresa ?

2.2 Factibilidad operativa : es un documento que se utiliza para evaluar la solucin desde un punto de vista
operativo, previo a decidir si comprarla o no.


149
Contiene 2 secciones :

Seccin 1-Impacto operativo de la solucin, a nivel interno de la empresa, donde se contestan las
preguntas clave siguientes :

-Qu tanto (en trminos de recursos de personas, dinero, tiempo y actividades) debo adaptar o modificar mis
procesos para que la solucin funcione en mi empresa ?.
-Qu tan compleja es la solucin para que los usuarios finales la utilicen fcilmente en mi empresa ?. Esto
tiene que ver con la curva de aprendizaje.

-Cules son los beneficios operacionales de la nueva solucin en los procesos de mi empresa, en trminos
de : reduccin de tiempos, reduccin de actividades, reduccin de personal.

Estas preguntas se pueden tabular y asignarles pesos del 1 al 5, para evaluar el impacto operativo de cada
solucin.

150


Ejemplo :


Pregunta Empresa A-
Solucin X
Impacto
Operativo
(1 a 5
puntos)
Empresa B-
Solucin Y
Impacto
Operativo
(1 a 5 puntos)
Empresa C- Solucin Z
Impacto Operativo
(1 a 5 puntos)
Facilidad en ajustar
actividades de proceso actual
de fabricacin, al nuevo
sistema
3 5 4
Reduccin de operaciones
manuales
2 4 2
TOTALES 5 9 6

En este ejemplo, la empresa que tenga el total con mayor puntuacin, es quien tiene el mejor impacto operativo
de la solucin.



151
Seccin 2- Evaluacin de la funcionalidad de la solucin : Al momento de evaluar a varios proveedores y
soluciones para seleccionar una, se recomienda evaluar las soluciones desde un punto de vista de funcionalidad,
con base en los requerimientos de los usuarios finales definidos en el Alcance del proyecto perteneciente al
documento de Formulacin del proyecto. Estos requerimientos se convierten en un checklist con la siguiente
estructura :

Requerimiento
funcional
Puntuacin
(de 1 a
100)
Empresa A
Solucin X
Empresa B-
Solucin Y
Empresa C-
Solucin Z
Requerimiento 1
Requerimiento 2
Requerimiento 3
.
.
.
Requerimiento n
TOTAL (valor mximo
debe ser 100 puntos)


La empresa cuya solucin obtenga el mayor puntaje en el checklist es la que cumple con la mejor funcionalidad.

Es importante aclarar que tanto la factibilidad tcnica como operativa deben hacerse para cada solucin que se
desea evaluar.

2.3 Factibilidad econmica : es un documento que sustenta financieramente el hacer un proyecto o no, en
trminos de :

-TCO (Total Cost of Ownership)- Costo total de propiedad -> para empresas gubernamentales

-ROI (Return on Investment) - Retorno sobre la inversin y perodo de recuperacin de capital ->
para empresas privadas

-Decisin final : Para pasar a la factibilidad econmica deben haber pasado primero por la factibilidad
operativa y factibilidad tcnica. Seguidamente : escoja la solucin con mas alto ROI y perodo de
recuperacin de capital menor o igual a 3 aos, o ms bajo TCO.

152


Factores clave sobre la metodologa de evaluacin de proyectos informticos

-Aunque una solucin sea viable y pueda financiarla, tenga cuidado de no estar sustituyendo la
solucin nueva con una ms nueva cada ao o 2 aos. Muchas empresas no han terminado de
implementar una solucin nueva, cuando sale al mercado una solucin ms nueva y desechan la
solucin no terminada y la sustituyen con la ms nueva, todo por estar de moda o por querer contar
con la ltima tecnologa disponible.
-Lo que ms le debera interesar a una entidad gubernamental es :
-Valor que agrega la solucin a los clientes
-Valor que agrega la solucin a los procesos del negocio
-Un ahorro en costos aplicando TCO
-Lo que ms le debera interesar a un empresario es :
-Valor que agrega la solucin a los clientes
-Valor que agrega la solucin a los procesos del negocio
-El aumento en el mediano plazo (2,3 aos) de la rentabilidad del negocio, aplicando la solucin
nueva.
-Retorno de la inversin de la solucin nueva(ROI) > 100% en un perodo de tres aos mximo.
-Un perodo de recuperacin de capital menor o igual a tres aos


TEMAS A DISCUTIR : la vida real en una empresa :

-Como justifica actualmente su gerente de informtica las inversiones en tecnologas de
informacin ante el Presidente o Junta Directiva ?
-Las justificaciones en inversiones de tecnologas de informacin las justifica solo el
gerente de Informtica o un equipo gerencial (de Informtica, de Mercadeo, de
Operaciones, de Finanzas) ?
-Estn alineadas las inversiones en tecnologa informtica con los objetivos estratgicos y
procesos de su empresa ?, en caso afirmativo, en qu documento se muestra
explcitamente esa alineacin ?




153
4.3 Mtodo Costo Total de Propiedad TCO-Total Cost of Ownership

Conocimientos mnimos recomendables para entender este tema :
-Qu es el valor presente neto (VAN)
-Metodologa de evaluacin de proyectos
-Qu es una solucin


METODO

El costo total de propiedad es el costo de una solucin tecnolgica en funcin del valor del dinero en el
tiempo, 3 aos normalmente. Se utiliza para evaluar costos de sustituir una solucin tecnolgica actual
versus una solucin tecnolgica nueva o para evaluar los costos de 2 soluciones nuevas.

Ejemplo : se desea evaluar invertir en comprar 2000 kioscos con pantalla de toque digital para
consultas de productos en lnea para la cadena de supermercados TodoBen en Brasil con 500
sucursales, versus adquirir 2000 PCs con igual funcionalidad de toque digital. Los costos son los
siguientes :

- Precio de cada kiosco con touchscreen (incluyendo software e implantacin)= $ 1,777.85.
- Mantenimiento anual por cada kiosco = $ 191.97
- Precio de cada PC (incluye dispositivo touchscreen, software e implantacin) = $ 1,256.75
- Mantenimiento anual por cada PC = $ 390.56
- En el tercer ao, las PCs deben sufrir un reemplazo de partes, ya que de acuerdo al plan de mantenimiento, los
monitores se arruinan al final del tercer ao, el costo por PC de la pantalla y su sustitucin es de $ 214.90
- Hacer un anlisis de TCO para evaluar cual de las 2 soluciones conviene ms para un perodo de 3 aos :
comprar los 2000 kioscos o utilizar las 2000 pcs ?. Asumir una tasa de descuento del 5% tomada de las tasas de
inters pasivas del sistema bancario


Solucin :

Paso 1. Calcular inversin inicial de kioscos y de PCs.
Inversin inicial de kioscos = $ 1777.85 x 2000 = $ 3,555,700
Inversin inicial de PCs = $ 1,256.75 x 2000 = $ 2,513,500

Paso 2. Calcular costo de reemplazar partes para PCs = $ 214.90 x 2,000 = $ 429,800

Paso 3. Calcular el flujo descontado durante los 3 aos para la solucin de kioscos y la de PCs,
aplicando la siguiente frmula de valor presente neto :



Paso 4. Criterio de decisin : Se identifica cual de los TCOs es menor, el menor es en el cual
conviene invertir.
154
En el siguiente cuadro, se muestran los clculos y resultados.






Factores clave sobre el mtodo TCO

-Aplique el TCO principalmente para empresa sin fines de lucro.

-Aplique el TCO para evaluar financieramente soluciones + los objetivos, alcance y productos
esperados de la solucin, en un mismo horizonte de tiempo, es decir, evaluar 2 soluciones que
tengan el mismo horizonte de tiempo.



155
4.4 Mtodo Retorno sobre la inversin- ROI- Return on Investment

Conocimientos mnimos recomendables para entender este tema :
-Qu es el valor presente neto (VPN o VAN)
-Qu es el perodo de recuperacin de capital
-Metodologa de evaluacin de proyectos
-Qu es una solucin

METODO
El retorno sobre la inversin (ROI- Return On Investment) es un porcentaje que nos indica cuantos
dlares arriba de la inversin inicial voy a obtener de utilidad, en funcin del valor del dinero en el
tiempo. El ROI es la mtrica que ms se recomienda para evaluar financieramente proyectos. El ROI es
utilizado en empresas con fines de lucro.

La frmula del ROI es la siguiente : ROI (%) = (VAN/Inversin Inicial) x 100



Por ejemplo :

-Un ROI de 150% significa que por cada 100 dlares de inversin inicial, se recupera 100 dlares
de inversin inicial + 50 dlares de utilidad.
-Un ROI de 75% nos dice que por cada 100 dlares de inversin inicial, se recupera 75 dlares de
inversin inicial con 25 dlares de utilidad negativa.
-Un ROI de 225% significa que por cada 100 dlares de inversin inicial, se recupera 100 dlares
de inversin inicial + 125 dlares de utilidad.

Para inversiones en tecnologas de informacin, se utiliza normalmente un perodo de tres aos, debido
a la velocidad con que se deprecia el hardware y la velocidad con que surgen nuevas tecnologas.

Adicionalmente es recomendable estimar el perodo de recuperacin de capital el cual indica en cuanto
tiempo se recupera la inversin inicial. Para proyectos de tecnologas de informacin, el perodo de
recuperacin de capital debe ser menor o igual a tres aos.

La frmula para calcular el perodo de recuperacin de capital es :



156
Ejemplo : para un proyecto L, supongamos los siguientes flujos de efectivo anuales :

Ao 0 : $ -1000, Ao 1 : $ 100, Ao 2 : $ 300, Ao 3 : $ 400, Ao 4 : $ 600

El PRK se calcula as : Ao anterior a la recuperacin total :
-1000 + 100 (ao1) = -900; -900 + 300 (Ao2) = -600; -600 + 400 (Ao3) = -200 (a);
-200 + 600 (Ao 4, (b)) = + 400, es decir, en el ao 4 se tiene un flujo neto acumulado positivo; el ao
anterior al ao 4 es el ao 3
PRK = 3 + (a)/(b) = 3 + (abs(-200)/600) = 3.33 aos



Criterio de decisin : invertir en proyectos con ROI mayor al 100% y PRK menor o igual a 3 aos.

Ejemplo : se desea evaluar si invertir o no en desarrollar e implantar un call center. El cuadro de
anlisis de ROI se presenta a continuacin :



Criterios de decisin :
-ROI > 100% ? : SI
-PRK <= 3 aos, PRK = 0.54 aos < = 3 aos ? : SI
-Asumiendo que se dispone del capital para invertir y ya que se cumple con los criterios de inversin
del ROI y del PRK ===> Decisin : Invierta en el proyecto del call center.





157


Factores clave sobre el mtodo ROI

-Antes de llegar al cuadro de anlisis de ROI y de PRK (Perodo de recuperacin de Capital), debe
definir en detalle (en forma tabular) la inversin inicial, depreciacin, costos de mantenimiento e
ingresos.

-Enfquese en estimar lo ms realista y conservadoramente posible las metas proyectadas de
ingresos. Herramienta gerencial : estudio de mercado (mercado meta, cuantificacin de demanda,
anlisis de la industria donde su empresa opera : 5 fuerzas de Porter).


TEMAS A DISCUTIR : la vida real en una empresa :

-Cules mtodos utiliza actualmente su gerente de informtica para sustentar la
necesidad de inversiones en tecnologas de informacin ante el Presidente o Junta
Directiva ?.

-Las justificaciones en inversiones de tecnologas de informacin las justifica solo el
gerente de Informtica o un equipo gerencial (de Informtica, de Mercadeo, de
Operaciones, de Finanzas) ?.









158

4.5 Costeo de proyectos informticos

Los elementos del costo de proyectos informticos comprenden bsicamente :

(a)Horas hombre : costo por hora de cada persona que participa en ejecutar cada actividad del
plan de trabajo de un proyecto. Es recomendable que el costo por hora por persona sea en base al
puesto tipo de la persona (Ejemplo : Director, Gerente, Tcnico).

(b)Hardware : costo de hardware, el cual puede incluir servidores, PCs, impresoras, equipos de
comunicacin de datos, controles a nivel de hardware de seguridad informtica.

(c)Software : costo de software, el cual puede incluir licencias de software de sistemas
operativos, manejadores de bases de datos, software de desarrollo de sistemas, software antivirus,
software de seguridad informtica, licencias por el uso de software a nivel de usuarios finales e
informticos.

(d)Capacitaciones : costos de servicios de capacitacin a nivel de usuarios, ejecutivos y personal
de informtica

(e)Mobiliario y equipo : costos de adquisicin de escritorios, sillas, cubculos, artculos de oficina.

(f)Impuestos : costos de impuestos tales como : impuesto al valor agregado y otros impuestos-

(g)Viticos : alimento, transporte, alojamiento, seguro de viaje, impuestos de viaje.

Costo total de proyecto informtico = (a) + (b) + (c) + (d) + (e) + (f) + (g)

Este costo total representa el presupuesto del proyecto, tambin llamado presupuesto de inversin del
proyecto.


159
Ejemplos de formatos para costeo de actividades de proyectos informticos (referencia : numeral (a)
de arriba), utilizando una herramienta de seguimiento de proyectos (MS-Project 2010). Estos formatos
tambin pueden ser de utilidad para seguimiento del proyecto en trminos de seguimiento de
actividades y medir la ejecucin del presupuesto del proyecto :




160


c) Formato de seguimiento del presupuesto del proyecto (a nivel de actividades del proyecto)







161


Factores clave sobre costeo de proyectos informticos

-El costo total de un proyecto informtico debe considerar una holgura en costos para gastos
imprevistos, alineado con una holgura en tiempo de la duracin del proyecto. La holgura en tiempo
suele ser un 20% del total de horas de un proyecto.

-Para anlisis financiero de proyectos utilizando TCO y ROI : el costo total de un proyecto
informtico es la inversin inicial del proyecto.

-Un gerente de proyectos informticos debe dar seguimiento tanto al plan de trabajo a nivel de
medir el avance semanalmente y monitorear los costos. Para ello puede apoyarse en herramientas
de monitoreo de planes de trabajo, tales como Microsoft Project.


TEMAS A DISCUTIR : la vida real en una empresa :

-Si usted es project manager en su empresa, le da seguimiento peridico al plan de
trabajo, pero le dar tambin seguimiento peridico al presupuesto del proyecto para
medir los costos reales versus lo planificado a una fecha especfica ?





162







Captulo 5. GERENCIA DE PROYECTOS INFORMATICOS









163
5.1 Objetivo

Facilitar una metodologa de gestin de proyectos informticos, que permita asegurar una ejecucin
efectiva de proyectos, y entrega de productos y servicios informticos con calidad y oportunidad.

5.2 Metodologa de gerencia de proyectos informticos

Conocimientos mnimos recomendables para entender este tema :
-Formulacin y evaluacin de proyectos
-Qu es un proyecto ?
-Qu es datawarehousing ?



Qu es exactamente la gerencia de proyectos ?

La gerencia de proyectos es un enfoque gerencial proactivo y preventivo con pasos finitos
caracterizados por planeacin detallada, la cual compromete un rango de procesos probados que
fluyen lgicamente, apuntando a asegurar que la ejecucin prctica de los pasos se lleve a cabo de
acuerdo al alcance del proyecto acordado por todos los participantes e incluye cualquier modificacin
acordada subsecuentemente a travs de un proceso formal de gestin de cambios.
L
La gerencia de un proyecto puede tener varios puntos de inicio, por ejemplo :

-La gerencia del proyecto inicia desde la formulacin y evaluacin del proyecto hasta la
ejecucin del proyecto.
-La gerencia del proyecto inicia despus de la formulacin y evaluacin del proyecto. Se inicia
en la ejecucin del proyecto.

Analice estas estadsticas :




164




RAZONES PORQUE LOS PROYECTOS FALLAN
Fuente : the Standish Group

10. Falta de conocimiento en tecnologas de informacin
9. Ausencia de administracin de tecnologas de informacin
8. Ya no necesito el nuevo sistema
7. Ausencia de planificacin
6. Especificaciones y requerimientos cambiantes
5. Ausencia de soporte ejecutivo
4. Expectativas no realistas
3. Falta de recursos
2. Falta de involucramiento de los usuarios
1. Requerimientos incompletos


165

RAZONES PORQUE LOS PROYECTOS TIENEN EXITO
Fuente : the Standish Group

10. Personal enfocado, trabajando duramente
9. Visin clara y objetivos
8. Propiedad, asumir responsabilidad
7. Personal competente
6. Metas crticas del proyecto pequeas
5. Expectativas realistas del alcance del proyecto y de fechas
4. Planeacin adecuada del proyecto
3. Requerimientos claramente definidos
2. Soporte gerencial a nivel ejecutivo
1. Participacin de los usuarios de la solucin





A continuacin se presenta y detalla una metodologa de gerencia de proyectos informticos, basada
en Best Practices. Dicha metodologa ha sido probada en la vida real y tiene un enfoque prctico.


166



MEJORES PRACTICAS. METODOLOGIA DE GERENCIA DE PROYECTOS INFORMATICOS

















167






A continuacin se describe cada fase de la metodologa de gerencia de proyectos informticos :


1.Establecer el binder
del proyecto






Debido a que los proyectos generalmente incluyen un intercambio de
informacin masiva, es esencial juntar la informacin en un binder
(cartapacio) formal del proyecto, el cual puede ser fsico o electrnico (Ej.
en la Intranet de la empresa). Este binder es el nico repositorio central
maestro de toda la informacin que se vaya acumulando del proyecto

Secciones ejemplo que puede contener el binder del proyecto :

-Enunciado del alcance
-Cronograma actual del proyecto
-Matriz de recursos, Matriz de responsabilidades (insumo : organigrama del proyecto)
-Proceso formal de gestin de cambios
-Contrato
-Seguimiento de costos
-Plan de gestin de riesgos
-Reportes de avance
-Organigramas del proyecto
-Notas de reuniones de trabajo
-Plan base del proyecto
-Actas de aceptacin
-Copias de facturas
-Correspondencia entrante
-Correspondencia saliente
-Lista de asistencia y material de capacitaciones de usuarios y de personal informtico
-Librera de diskettes-cds
-Trminos de referencia del proyecto


168



2.Enunciado del
alcance del
proyecto



Una definicin formal (por escrito) para todos los participantes en el
proyecto, sealando de qu se trata el proyecto, sus objetivos, cuales son
los productos, qu no incluye el proyecto, quienes son los responsables a
nivel de la coordinacin y ejecucin del proyecto y las fechas de inicio y
fin del proyecto.
Ejemplo : ALCANCE DEL PROYECTO SISTEMA DE ANALISIS MULTIDIMENSIONAL
PARA LA COMPAA MATRIX DEDICADA A VENTA DE EQUIPOS DE SONIDO,
CAMARAS DE VIDEO Y TELEVISORES


OBJETIVOS DEL PROYECTO :
-Desarrollar un sistema que facilite el anlisis de informacin de clientes actuales, clientes
potenciales, clientes que estn cerca de retirarse y clientes que se han retirado. Dicho anlisis
de informacin servir de insumo para :
-Disear y desarrollar campaas de retencin de clientes
-Disear y desarrollar campaas para atraer a clientes nuevos
-Desarrollar un sistema que tambin incluya el anlisis de rentabilidad por producto, lnea de
productos, tiendas, vendedores con el propsito de ajustar las estrategias de la compaa en el
corto, mediano y largo plazo

ALCANCE DEL PROYECTO
-El nuevo sistema se desarrollar con tecnologa de datawarehousing
-Est orientado a los analistas de negocios

Productos esperados : sistema en produccin con 1 servidor, software de
administracin, 10 licencias OLAP para usuarios y 3 cubos de informacin (los cuales se
detallan en el documento Requerimientos funcionales del sistema de anlisis
multidimensional), 20 reportes predefinidos y operando, datos iniciales cargados, flujo de
procesos definido y documentado, usuarios capacitados, pruebas del sistema exitosas
firmadas por los usuarios finales, acta de aceptacin final firmada por el gerente interno
del proyecto.
El proyecto no incluye :
-Disear y desarrollar campaas de retencin de clientes
-Disear y desarrollar campaas para atraer a clientes nuevos

Los gerentes del proyecto son :
- Ing. Flor de Maria Narvez por parte de la empresa Matrix
-Lic. Juan Prez por parte de la firma consultora IT Solutions
Los responsables de la ejecucin del proyecto comprenden los equipos de usuarios,
equipos tcnicos de Informtica por parte de Matrix y equipos tcnicos por parte de la firma
consultora IT Solutions. La organizacin detallada del proyecto con nombres y apellidos se
encuentra en el documento ORGANIGRAMA DEL PROYECTO SISTEMA DE ANALISIS
MULTIDIMENSIONAL.
Indicadores de desempeo del proyecto :% de ejecucin mensual, % ejecucin
presupuestaria mensual, acta de aceptacin final firmada por Flor de Mara Narvez a ms
tardar el 30-Noviembre-2005
-Inversin : $ 150,000 USD Dlares.
-Indicadores Financieros : ROI de 190%, PRK de 2 aos y medio
-Fechas : La fecha de inicio del proyecto es Junio-2014 y finaliza en Noviembre-2014.


169



3.Identificar metas
crticas





Se refiere al proceso de identificar aquellos pasos discretos en el
proyecto que representan pasos importantes para obtener logros
concretos, los cuales generalmente estn asociados a pagos a los
proveedores de productos o servicios que participan en el proyecto.
Ejemplos de metas crticas de un proyecto (continuando con el ejemplo) :
Monto total estimado del Proyecto : $ 160,000

-Hardware y software adquiridos e instalados. Sin esto no inicia el proyecto
-Vistas de cada cubo definidas y firmadas por los usuarios finales. Pago : 15% del monto total del proyecto
-Base de datos creada, Procesos ETL (Extract, Transform, Load) probados y cubos alimentados
correctamente. Pago : 20% del monto total del proyecto
-Usuarios capacitados 100% en el uso de la herramienta OLAP. Pago : 20% del monto total del proyecto
-Pruebas del sistema exitosas y firmadas por los usuarios finales y dueo del sistema por parte de los
usuarios. Pago : 20% del monto total del proyecto
-Datos iniciales del sistema cargados exitosamente. Pago : 15%
-Documentacin de todo el sistema revisada y aprobada por el coordinador del proyecto de Matriz y Gerente
de Desarrollo de Sistemas de Matriz. Pago : 10%


4. Desglosar
estructura del
proyecto


Este paso consiste de ambos : el desglose de todo el trabajo (Etapas-Fases-Tareas)
asociado a cada meta crtica identificada en el paso anterior (Identificar metas
crticas) y tambin la identificacin de todas las dependencias entre tareas.
En este paso se pueden asociar tambin por cada tarea :
-Duracin de cada tarea con fecha inicio-fecha fin
-Recursos de personal (responsable de ejecutar y quien coordina)
-Se afinan los costos
Ejemplo (continuando con el ejemplo) :




170





5. Establecer lnea
base del proyecto



Como lo sugiere el nombre, la lnea base es un conjunto de planes y
documentos asociados, que colectivamente representan en el proyecto
su base, los cimientos, el punto de partida, todo esto acordado, lo cual
puede ser nicamente modificado a travs de procedimientos
formales de gestin de cambios.

Ejemplo (continuando con el ejemplo) :

-Trminos de referencia del proyecto
-Organizacin del proyecto
-Presupuesto del proyecto, derivado del cronograma del proyecto
-Contrato(s) del proyecto con el(los) proveedor(e)
-Documento de requerimientos firmado por los usuarios finales y dueo del sistema por parte de
los usuarios
-Cronograma de pagos (con fecha estimada, fecha real), derivados del cronograma del proyecto
Formatos para especificaciones de cambios



6. Gestin formal del
cambio



La gestin formal del cambio es vital para todos los participantes en
el proyecto. Asegura que cualquier variacin a la lnea base del
proyecto sea acordado por escrito antes de realizar los cambios y
provee un control adecuado sobre lo que se llama cautelosidad del
proyecto.

Ejemplo (continuando con el ejemplo) :

Este contrato especifica que ningn cambio en el diseo del sistema a nivel de fuentes de datos, base
de datos, programas ETC, vistas-cubos, reportes, procesos de clculo y re-capacitaciones ser vlido,
a menos que el cambio :

-Sea definido en el formulario Gestin de cambios del Proyecto y
-El cambio ser discutido, revisado, aprobado y firmado por :

-El coordinador del proyecto de Matrix
-El coordinador del proyecto de IT Solutions
-El dueo del sistema por parte de usuarios
-El gerente de desarrollo de sistemas de Matrix
-El gerente de Informtica de Matrix,

despus de haber definido por escrito el impacto en tiempo, recursos y costos del cambio requerido.



171


7. Evaluar riesgos
contnuamente




En lnea con un enfoque de gerencia de proyectos altamente preventivo, se
necesita realizar evaluaciones de riesgos contnuamente durante la ejecucin
del proyecto para identificar amenazas, ,probabilidad de ocurrencia de las
amenazas, su impacto en el proyecto, con el propsito de definir estrategias
de mitigacin de riesgos, bajo un enfoque preventivo y predictivo.


Ejemplo (continuando con el ejemplo) :

Utilizar una matriz de riesgos y anexarle las contingencias respectivas directamente a la
matriz o en documentos anexos. Enfocarse en definir contingencias de amenazas con
impacto alto o medio.

Amenaza Riesgo (Probabilidad
de Ocurrencia)
Impacto Contingencia (puede
ser un link a un
documento detallado)
No viene a tiempo el
servidor
25% Alto Cancelar orden con
proveedor actual y
colocar orden con un
proveedor que asegure
el tiempo de entrega
El usuario dueo del
sistema es demasiado
problemtico y cambia
a cada momento los
requerimientos
50% Alto Cambiar al usuario
dueo del sistema con
una orden directa del
patrocinador del
proyecto al usuario
dueo. Seleccionar a
un nuevo usuario
dueo del sistema que
tome decisiones y
defina
Los usuarios finales
asisten a las
capacitaciones de
forma irregular o
envan a personal
sustituto
50% Alto El patrocinador del
proyecto dar una
charla de
concientizacin al
inicio del proyecto y les
dar la orden directa
de asistir a todas las
capacitaciones. Control
: listados de asistencia
Los usuarios finales
asisten irregularmente
a las sesiones de
levantamiento de
requerimientos
50% Alto El patrocinador del
proyecto dar una
charla de
concientizacin al
inicio del proyecto y les
dar la orden directa
de asistir a todas las
sesiones de
levantamiento de
requerimientos.
Control : listados de
asistencia

Otra forma prctica de manejar contingencias preventivas o correctivas es ante una amenaza
con impacto alto o medio tener siempre un plan B, documentarlo y divulgarlo.



172






8. Gerencia ejecucin
del proyecto




Esta es la parte donde el gerente del proyecto asume la propiedad y
responsabilidad por el xito del proyecto. El utiliza tcnicas com
liderazgo situacional e inteligencia emocional para influir en todos
los participantes clave del proyecto y lleva toda la aventura del
proyecto hacia una conclusin exitosa.


Ejemplo (continuando con el ejemplo) :

EL GERENTE DEL PROYECTO :

-Le da seguimiento peridico al cronograma del proyecto, como mnimo 1 vez por semana.
-Gestiona reuniones con equipos de trabajo
-Da seguimiento a los costos del proyecto
-Se comunica con todos
-Gestiona el plan de riesgos. Insumo : matriz de riesgos
-Resuelve temas de asignacin de recursos
-Maneja y resuelve directa o indirectamente todas las crisis que puedan ocurrir durante la ejecucin
del proyecto. Recuerde apoyarse en el patrocinador del proyecto en las crisis del proyecto.





9. Enfocarse en las
metas crticas





Debido a que las metas crticas son generalmente logradas en forma
serial ms que en paralelo, una meta crtica normalmente debe
completarse totalmente, antes de que la prxima meta crtica inicie.
Consecuentemente, el gerente del proyecto est obligado a enfocarse
fuertemente en la meta crtica que sea.

Recuerde- los pagos estn asociados frecuentemente al logro de las
metas crticas.

Ejemplo (continuando con el ejemplo) :

Del cronograma ejemplo mostrado en el paso Desglosar estructura del proyecto, la
macroactividad titulada Vistas de cada cubo definidas y firmadas por los usuarios y su actividad hija
titulada Aprobar con firma las vistas de cada cubo no puede lograrse si no se tiene 100% terminada
la macroactividadHardware y Software adquiridos e instalados y especficamente terminada 100% su
actividad hija titulada Verificar instalacin correcta de servidor, software y herramienta OLAP.


173




10. Cierre del
proyecto




Este paso es extremadamente importante porque el cierre de un
proyectos y pagos finales a menudo son difciles sino se planea
adecuadamente.

Se presentan unas sugerencias prcticas para cerrar un proyecto
adecuadamente.


-Entienda completamente y detalladamente los criterios de aceptacin de la solucin desarrollada e
implantada durante el proyecto. Fuente principal : trminos de referencia, contrato, documentos de
control de cambios, pruebas de la solucin firmadas por los usuarios finales
-Inicie discusiones antes de terminar el proyecto para obtener una clara visibilidad de temas no
resueltos todava
-Trabaje intensamente para asegurar que las reas problemticas o reas grises se resuelvan a tiempo
-Busque oportunidades con su cliente (usuarios finales, usuario dueo del sistema, clientes en caso de
firmas consultora o consultores independientes) para obtener un potenciamiento de la nueva solucin
y de usted despus de terminar el proyecto.
-Evite pagar a proveedores hasta que el usuario final haya firmada las actas de aceptacin
correspondientes
-Conduzca una charla de lecciones aprendidas despus de terminado el proyecto con el propsito de
capturar ideas para mejorar
-Asegrese de dar las gracias a todos los participantes del proyecto.
-Recompense a los participantes del proyecto por su eficiencia y colaboracin durante el proyecto





174




Factores clave sobre la metodologa de gerencia de proyectos informticos

-Antes de iniciar un proyecto informtico, como gerente del proyecto, se recomienda que divulgue
al personal participante en el proyecto la metodologa que va a seguir para que sirva de gua y
marco de referencia.
-Defina claramente con nombre y apellido la organizacin del proyecto. Incluya roles y funciones y
dependencia jerrquica dentro del proyecto, independientemente de la jerarqua formal a nivel de
la empresa.
-En el paso Desglosar estructura del proyecto se recomienda utilizar una herramienta de software
como MS-Project para definir y darle seguimiento a un proyecto. Con MS-Project usted puede
analizar la carga de trabajo por cada persona que participa en cada actividad del proyecto y puede
entonces realizar un balance de la carga de trabajo por persona. Este balanceo de carga es
recomendable hacerlo, antes de que le aprueben el cronograma del proyecto, de lo contrario, lleva
un riesgo alto de que ciertas personas tengan das de 30 o 40 horas y terminara con personal
quemado al final del proyecto.
-El cronograma del proyecto es su mapa del proyecto, enfquese en darle seguimiento,
seguimiento, seguimiento
-Establezca fechas realistas para cada actividad del cronograma del proyecto
-El cronograma de un proyecto puede formar parte del plan operativo anual de la Unidad de
Informtica y debido a que los proyectos informticos incluyen varias reas de la empresa, las
actividades especficas en que participarn los usuarios finales y usuario dueo del sistema, se le
deben pasar por escrito (o electrnicamente va e-mail) a cada uno de esos usuarios, para que
incorporen dichas actividades y tiempos en sus planes operativos respectivos, de lo contrario, le
van a decir que no tienen tiempo y que esas actividades del proyecto no estaban contempladas en
sus planes operativos.
-En la ejecucin del proyecto, como gerente del proyecto es clave darle seguimiento a los acuerdos
de cada reunin de trabajo. A nivel documental, los acuerdos relacionados con prximas acciones
podran tener la siguiente estructura : acuerdo- acciones-fechas- responsables de ejecutar el
acuerdo.
- Como gerente de proyectos informticos, debe ser exigente con los proveedores que participarn
en el proyecto.



TEMAS A DISCUTIR : la vida real en una empresa :

-En su empresa ocupan una metodologa formal para gerenciar proyectos
informticos ?
-Cuantos miembros del personal de la Unidad de Informtica de su empresa conocen y
aplican una metodologa para gerenciar proyectos informticos ?




175
5.3 Organizacin de proyectos informticos

El definir la organizacin para cada proyecto informtico es un factor clave de xito. Muchas veces los
proyectos son difciles de ejecutar por que no se tienen claramente definidos los roles y
responsabilidades de los diferentes equipos de trabajo que participan en un proyecto. En la sesin
inicial (kick off) de lanzamiento de un proyecto, el patrocinador del proyecto deber presentar la
organizacin del proyecto con sus roles y responsabilidades. A manera de ejemplo, se presenta
nuevamente la organizacin para un proyecto de automatizacin bancaria.

EJEMPLO DE ORGANIZACIN PARA DESARROLLO E IMPLANTACION DE SISTEMAS DE
INFORMACION BANCARIA



176


En el organigrama anterior se muestra un ejemplo de organizacin para desarrollar e implantar
sistemas de informacin bancaria. Para asegurar el xito en implantar sistemas bancarios, en trminos
de organizacin y comunicacin, es clave considerar los siguientes aspectos :

-Definir la organizacin del proyecto y sub-proyectos antes de iniciar el proyecto

-Definir claramente los roles y funciones por escrito de cada unidad organizativa

-Desarrollar una campaa de comunicacin y sensibilizacin a todos los niveles del banco 6 o 9 meses
antes de iniciar el proyecto donde se explique el objetivo, los beneficios, se presente la organizacin
del proyecto y un cronograma referencial

-Desarrollar una campaa de concientizacin a todas las personas que forman parte de la organizacin
del proyecto con el objetivo de adquirir un compromiso y asumir responsabilidades.

Empowerment claro y directo : En la misma campaa, el Gerente General o Presidente del Banco
deber decir en forma verbal y escrita (x e-mail) las funciones, el nivel de empowerment que tendr
cada unidad organizativa y las lneas de dependencia jerrquica respectivas durante la ejecucin del
proyecto. Por ejemplo : con base en el organigrama presentado en el ejemplo anterior, el Gerente
General puede informar a todos los equipos que el Gerente del Proyecto tiene poder de decisin y de
dar instrucciones directas a cualquier nivel hacia abajo respecto al personal definido en el organigrama;
el Gerente del Proyecto por parte del proveedor (quien es la contraparte del Gerente del Proyecto del
Banco), depende de las decisiones del Gerente del Proyecto del Banco y su poder de decisin est
limitado a dar instrucciones directas a su personal (especialistas de productos por parte del proveedor),
cualquier requerimiento hacia personal interno del banco el Gerente del Proyecto por parte del
proveedor deber hacerlo a travs del Gerente del Proyecto del Banco; el Comit Ejecutivo es un
equipo de gestin donde se da seguimiento al proyecto, se ven los problemas difciles y su coordinador
es el Gerente General y el Gerente del Proyecto. Este nivel de empowerment y lneas de dependencia
jerrquica deben quedar claramente establecidos y comprendidos por todos los miembros del equipo
para evitar malos entendidos y estar claros en los canales de comunicacin y dependencias, por lo cual
es necesario decirlo verbalmente en una charla y tambin por escrito.


PARA TODOS LOS COORDINADORES DE EQUIPOS INVOLUCRADOS EN EL PROYECTO :

- De seguimiento peridicamente al proyecto, como mnimo 1 vez por semana
- Comunique los problemas oportunamente
- Debe ser exigente con el proveedor, dele seguimiento peridico al trabajo del proveedor
- Despus de cada reunin de seguimiento, envie por e-mail los acuerdos tomados, los cuales deben
incluir por cada acuerdo : fechas y responsables. Dichos acuerdos deben leerse como primer punto de
agenda para la siguiente reunin de seguimiento con el propsito de ver su estatus.



177

5.4 El gerente de proyectos informticos

Conocimientos mnimos recomendables para entender este tema :
-Formulacin y evaluacin de proyectos
-Qu es un proyecto ?
-Metodologa de gerencia de proyectos informticos




En el siguiente diagrama, se muestra la vida de un gerente de proyectos :







178
Competencias de un gerente de proyectos informticos
Fuente : Project Management Nation de Jason Chavart

-Conocimiento de gerencia de proyectos : el primer paso para convertirse en un gerente de
proyectos calificado es obtener educacin sobre gerencia de proyectos a travs de diplomados,
seminarios o una carrera. Alternativamente un gerente de proyectos junior puede obtener
informacin y aprender por s mismo con un enfoque autodidacta. Muchos de los mejores gerentes
de proyectos del mundo aprendieron sus habilidades y tcnicas con base en la experiencia y el
entrenamiento en el quehacer diario del trabajo.

-Autoridad tcnica : en el ambiente informtico de hoy, es importante que todos los gerentes de
proyectos estn actualizados en temas de tecnologas de informacin y ser capaces de comunicar
temas tcnicos a los tcnicos informticos. La mayora de organizaciones que emplean a gerentes
de proyectos informticos, insisten que los gerentes de proyectos sean capaces de tomar
decisiones tcnicas y que posean el grupo de conocimientos tcnicos necesarios en un nivel similar
al del nivel del personal tcnico de Informtica. Realidad : La autoridad tcnica en gerentes de
proyectos en la vida real es un tema a discutir, ya que existen estilos de gerencia donde por
ejemplo, un project manager se enfoca principalmente en la parte administrativa del proyecto,
tiene reuniones semanales con los diferentes equipos de trabajo donde da seguimiento peridico al
plan de trabajo y al avance en la generacin de entregables, revisa el contrato para evaluar con
anticipacin cumplimiento de fechas y entregables, define y da seguimiento a la matriz de riesgos
del proyecto, da presentaciones de avance, gestiona conflictos, entre otros. Su equipo de trabajo
son los tcnicos con la experiencia y el conocimiento en ejecutar las diferentes fases y actividades
del proyecto.

-Habilidad para identificar y resolver problemas : los problemas surgirn en un proyecto, no
importa cuanta planeacin y esfuerzo se haya hecho para evitarlos. Recuperarse de cualquiera de
esos problemas significa que mientras ms temprano el gerente de proyectos puede enfrentar y
resolver los problemas, mejor. En situaciones extremas, es mejor poner en modo de pausa a un
proyecto hasta que se encuentre una solucin.

-Habilidad para tomar decisiones : un atributo importante de cualquier gerente de proyectos es
la habilidad de tomar decisiones en un proyecto. Hay reuniones en que los gerentes de proyectos
son a menudo retados a tomar decisiones que son cruciales en mover adelante el proyecto. Si el
gerente del proyecto no puede tomar decisiones efectivas, el proyecto seguramente fracasar.

-Habilidad para seleccionar y manejar a equipos de personas en el proyecto : un gerente
de proyectos idealmente debera tener el facultamiento para seleccionar al personal que participar
en el proyecto, ya sea personal interno, externo o ambos. El siguiente checklist es una gua que
facilita la seleccin de personal para un proyecto :

-Los candidatos deben tener los conocimientos y expertise requeridos para el proyecto
-Los candidatos son capaces de permanecer durante la duracin total requerida por el proyecto
-Los candidatos pueden trabajar en equipo
-Los candidatos estn orientados a resultados y pueden lograr metas
-Los candidatos estn optimistas acerca de los resultados del proyecto
-Los candidatos son de confianza
-Los candidatos son tambin capaces de trabajar en mltiples tareas de forma aislada

179

Adicionalmente, la habilidad de elogiar y reconocer el trabajo de los equipos del proyecto es
importante. Es esencial que cuando los equipos han trabajado duro para lograr metas, a
menudo bajo circunstancias difciles, deben ser premiado$ y reconocidos.


-Tener un enfoque profesional : se vuelve vital que un gerente de proyectos realice su
trabajo de forma profesional para merecer y mantener la confianza de los miembros de los
equipos, colegas, empleados, empleadores, clientes y el pblico. Lo siguiente es un mini cdigo
de tica que un gerente de proyectos debe aplicar para ayudar a mantener su profesionalismo :

-Como gerente de proyectos, me comprometo a mantener altos estndares
profesionales en la preparacin y entrega de mis proyectos, y ser responsable por el
xito o fracaso de esos proyectos
-Respecto al aspecto de trabajo actual de mi proyecto, me comprometo a proveer
liderazgo, confianza, herramientas y soporte para asegurar que todos los proyectos son
terminados a tiempo, bajo presupuesto, especificaciones y de acuerdo a los
requerimientos de mis clientes

El profesionalismo se refiere a ser capaz de animar el respeto y honestidad en todas las
situaciones relacionadas con negocios y durante el curso de cualquier proyecto. Es importante
que los gerentes de proyectos aseguren que toda la informacin de clientes y de empleadores
se mantenga confidencial y no llegar a una situacin donde existe conflicto de inters.

Los gerentes de proyectos tambin deben tener responsabilidad en sus comunidades
respectivas, a travs de asegurarse que ningn proyecto se implemente en ninguna ubicacin
donde se pueda poner en riesgo las vidas de personas y propiedades.

Responsabilidades de un gerente de proyectos informticos

-Definir el alcance del proyecto correctamente
-Identificar y seleccionar los recursos del proyecto-equipos de personas y recursos materiales
-Liderar a los equipos del proyecto en cada fase o paso del proyecto
-Estimar y crear el presupuesto del proyecto
-Identificar y manejar todos los temas y riesgos del proyecto
-Crear y mantener el plan o cronograma del proyecto
-Gestionar todos los cambios al proyecto
-Asegurar que todos los proyectos y entregables se generen en el tiempo estimado y en el
costo estimado
-Identificar polticas organizacionales y aplicarlas bien
-Administrar el binder del proyecto y documentacin relacionada
-Comunicar y mantener los avances del proyecto a travs de reuniones e informes de avance
180
A continuacin se presenta un diagrama que representa la funcin No.1 del gerente de proyectos
Informticos, la cual es ser un facilitador :





















181

5.5 El lado humano en los proyectos informticos

Introduccin

Al gerenciar proyectos de sistemas y tecnologas de informacin, para que funcione bien y se generen
los resultados esperados en trminos de funcionalidad de un sistema, entregables, calidad, tiempo y
presupuesto, debemos aplicar best practices tanto a nivel de metodologas de gestin de proyectos
(Ejemplo : PMBOK-> ms administrativa, SCRUM-> ms enfocada a desarrollo de sistemas y trabajo en
equipo), de gestin de riesgos (Ej. proceso COBIT de gestin de riesgos de TI), as como a nivel de
metodologas tcnicas especficas (por ejemplo : no es la misma metodologa la utilizada para disear
una base de datos transaccional de un sistema de facturacin, que la metodologa para disear una
base de datos dimensional de un datawarehouse de un sistema gerencial de anlisis de rentabilidad en
un Banco) .

En base a mi experiencia como ingeniero de software durante 10 aos y posteriormente dirigir
proyectos de tecnologas de informacin durante 12 aos, an cuando apliquemos en el mundo real las
best practices para cada nuevo proyecto, como project manager usted se enfrentar siempre a una
serie de problemas que no son de ndole gerencial ni tcnico, sino problemas en la forma de trabajo
con los diferentes equipos de personas que participan en la ejecucin de un proyecto. En ese contexto,
deseo compartir con ustedes varios problemas humanos que ocurren frecuentemente en los proyectos
de sistemas y tecnologas de informacin y las respectivas soluciones, las cuales muchas veces
aplicamos en base a lecciones aprendidas no en la Universidad, ni en un MBA, ni en las best practices,
ni en dinmicas de trabajo en equipo, sino en la lnea de fuego durante la ejecucin de proyectos.


Problemtica en la vida real

-Los miembros de los equipos de trabajo en un proyecto no tienen claros sus roles.
Solucin : en la sesin de inicio del proyecto (kick off meeting) el patrocinador debe presentar y
explicar la organizacin del proyecto con los roles y funciones de cada rol. Deber enviar dicha
presentacin por email para que todos los equipos de trabajo del proyecto estn sintonizados con la
organizacin del proyecto. Con esta estrategia, se logra claridad en los roles y empowerment explcito.

-No existe un patrocinador del proyecto. Solucin : si no ha comenzado el proyecto, elijan a
uno. Criterio principal de eleccin : alguien de muy alto nivel con poder de decisin que est
convencido del proyecto y que pueda apoyar a los Project managers del proyecto en caso de crisis
durante la ejecucin del proyecto.

-No se respetan las jerarquas en el proyecto, por ejemplo : el Project manager quien es
un gur tcnico se salta directo al tcnico para pedirle ajustes tcnicos, sobrepasando al
supervisor tcnico del cual dependen los tcnicos. Solucin : independientemente del rol que
tenga usted en la jerarqua de un proyecto especfico, acuda al patrocinador del proyecto para que este
alinee al project manager para sensibilizarlo en respetar las jerarquas de la organizacin del proyecto
especfico.
182


-Requerimientos ocultos (sino se implementan, no te firmo de aceptado el proyecto),
adicionales al alcance contratado. Solucin : debern identificarse ANTES de ejecutar el proyecto,
cuando se est definiendo el alcance. Especficamente deben dedicarse ms horas a profundizar en el
alcance del proyecto. En la etapa de Anlisis para un nuevo sistema, se profundizan todava ms los
requerimientos.

-Problemas de comunicacin humana en los diferentes equipos de trabajo del proyecto.
Solucin : es un tema amplio. Se resume a continuacin :
-Comunicar significa enviar un mensaje (oral, por escrito, por email) de un emisor a un
receptor y viceversa

-Como nos comunicamos : cuando estamos enfrente de alguien o de una audiencia o en una
reunin, la comunicacin ocurre de la siguiente manera :



-Informe oportunamente, a tiempo

-Calle cuando tenga que callar, hable cuando tenga que hablar esto es clave !!!

-Procure comunicarse con la gente la mayor parte del tiempo en persona, en segundo lugar por
telfono y en tercer lugar por e-mail (minimice el uso de e-mails, solo cuando realmente lo
necesite o tenga que enviar algn documento urgente o entre pases) o por chat. Otro
escenario diferente es utilizar Skype o MS-Messenger cuando trabajamos remotamente con un
cliente, inclusive se tiene acceso remoto al ambiente de desarrollo del cliente.


183
-Sobre el uso de e-mails :
-Revise la ortografa antes de enviarlo. Es en lo primero que nos fijamos un email.
-No use en sus emails MAYUSCULAS en NEGRITAS y SUBRAYADAS y en color ROJO. De
acuerdo a estudios psicolgicos, el uso de maysculas en negritas y subrayadas y a veces
en color rojo, lo percibe el receptor del email como que usted le est gritando. Excepcin :
para resaltar ttulos y subttulos.
-Si escribe un e-mail sobre un tema sensible o discusin o le quiere llamar la atencin a
alguien por e-mail, no lo envi de inmediato, djelo reposar 1 hora, revselo, ajstelo y
decida si lo enva o no.
-Cuando informe de algo o pida una colaboracin sea lo mas directo y claro posible
(Contraejemplo : a su tcnico implementador : revisaste aquel programa y aquella
tabla ? ).
-Si la audiencia a la que les va a informar algo o pedir algo no estn en la sintona de un
proyecto especfico o de un incidente o de una asesora o de una capacitacin, deber
ponerlos en sintona (en contexto), antes de ser directo con ellos en lo que desea
comunicarles.
-Mantenga informado al Director de Proyectos cuando se termine una tarea crtica del
proyecto. En general, mantngalo informado cada 2 o 3 das.
-En una reunin de trabajo es de mala educacin trabajar en la laptop mientras una
persona est hablando. Cuando una persona est hablando, mrela a los ojos y ponga
atencin. Cuando termine de hablar, siga trabajando con su laptop.

-Durante la ejecucin del proyecto, despiden al patrocinador del proyecto. Solucin : si
usted es el project manager solicite un patrocinador al Presidente de la empresa y dgale las
caractersticas mnimas deseadas para l .

-Durante la ejecucin del proyecto, despiden al gerente de TI del cliente. Solucin :
generalmente un gerente de TI es tambin un sponsor adicional en proyectos de sistemas y
tecnologas de informacin. Si lo despiden durante la ejecucin de un proyecto, usted ha perdido a
un sponsor muy valioso. En la vida real, contratan rpidamente a un nuevo gerente de TI, por lo
cual usted debe darle un resumen del proyecto que se est ejecutando, para sintonizar al nuevo
gerente de TI.

-Ausencia de valores (Ejemplo : gritos, culpar o contradecir a un compaero en
reuniones con el cliente) en cierto personal del cliente o firma consultora. Solucin : si
usted es el project manager, posterior a la reunin, renase a solas con el personal conflictivo y
comnteles de forma directa lo que observ en la reunin (Ejemplo : me gritaste, o le gritaste a
tal persona o me contradeciste enfrente del cliente) y pdale educadamente que no lo vuelva a
hacer. Adicionalmente pdales que antes de cada reunin de trabajo, deben ir preparados para ir
sintonizados a la reunin y de esa forma se evita estar contradicindose en la reunin.


184
-El jefe de un nuevo project manager quiere que el project manager sea : project
manager, analista-programador, dba, capacitador de usuarios y de personal de
Informtica, y arquitecto de hardware y software. Solucin : es un tema complicado ya
que si no le dijeron a usted esas funciones durante la entrevista de trabajo y se las asignan al
comenzar a trabajar en una empresa, su jefe no es tico, le minti durante la entrevista de trabajo,
ya que le est asignando ms funciones que no corresponden a la descripcin del puesto que usted
ocupa. Converse con su jefe y dgale directamente que las funciones adicionales no se las mencion
en la entrevista. Evale cambiarse de trabajo, aunque desafortunadamente en estos tiempos toma
de 9 meses a 18 meses encontrar un empleo. Solucin alternativa : durante la entrevista de
trabajo confirme cuales van a ser las funciones de su puesto de trabajo y mencione en dicha
entrevista las funciones que usted no est dispuesto a realizar (Ejemplo : estoy de acuerdo con las
funciones del puesto de Project manager, pero no voy a disear bases de datos, ni programar).

-El project manager de la firma consultora es nuevo, su equipo de tcnicos y supervisor
tcnico asumen que l es un gur tcnico. Solucin : usted como project manager debe
aclararle a sus nuevos compaeros de trabajo cules son sus funciones especficas. Esto debe
hacerlo a la mayor brevedad antes de iniciar la ejecucin de cualquier proyecto.

-El personal de IT del cliente as como el supervisor tcnico y tcnicos solo utilizan
emails, Skype o MS-Messenger para trabajar con el cliente. Solucin : en trminos de
comunicacin humana, es recomendable procurar comunicarse primero en persona, sino se puede
por telfono, sino se puede por audio conferencia (Ejemplo MS-Messenger, Skype) y sin o se puede
por email. Obviamente tambin el email lo utilizamos para enviar documentos adjuntos. Otro
escenario diferente es utilizar Skype o MS-Messenger cuando trabajamos remotamente con un
cliente, inclusive se tiene acceso remoto al ambiente de desarrollo del cliente.

-Falta de motivacin a su equipo de trabajo en proyectos grandes, medianos y
pequeos. Solucin : la motivacin es un tema amplio. En resumen, debe felicitarlos (no todos
los das) sino cuando realmente usted lo considere por haber hecho una tarea difcil en un
proyecto, invtelos a comer por lo menos una vez durante el proyecto y una vez finalizado el
proyecto. Si tiene bonificaciones monetarias en el presupuesto del proyecto , deles la bonificacin
respectiva a cada miembro de su equipo. Criterios para dar bonificacin hay miles, personalmente
considero que solo terminar un proyecto y que le firmen el acta de aceptacin final es un primer
criterio de bonificacin, otro criterio es que tan a tiempo terminaron el proyecto, y otro criterio un
tanto subjetivo es la actitud (se refiere a deseo de colaborar, hacer el trabajo de buena manera,
enfoque de servicio al cliente interno y externo, practicar los valores de la empresa) con que cada
miembro del equipo hizo su trabajo. La valoracin de una actitud para que sea lo ms objetiva
posible, debe basarse en hechos observables. Otro aspecto motivacional un tanto subjetivo es dejar
que la gente haga su trabajo, no los microgerencie cada 5 minutos. Establzcales metas semanales
en base al plan de trabajo y dele seguimiento al plan semanalmente para evaluar el cumplimiento
de actividades y metas.

185

-Epocas pico en un proyecto, su gente se resiente con usted. Solucin : avseles una o dos
semanas antes que vienen por ejemplo, 6 semanas pico en las que se requiere trabajar de 8 am a
8pm de lunes a sbado, para que ellos se planifiquen con sus familias. Explqueles las razones de
porque la presin en sacar el trabajo adelante durante esas 6 semanas pico y pdales la
colaboracin de que se queden trabajando en las 6 semanas pico. Debe gestionar gastos para
cenas durante esas 6 semanas pico, los sbados debe gestionar gastos para almuerzos y cenas.
Adicionalmente su equipo espera que usted se quede tambin con ellos de 8 am a 8 pm de lunes a
sbado durante esas 6 semanas. Finalizada la poca pico de un proyecto, deles varios das libres
distribuidos 1 da libre cada semana. Cuantos das libres darles ? : depende de la cultura de su
empresa, de las polticas de su empresa y de su nivel de empowerment en su empresa.



Factores clave sobre el perfil del gerente de proyectos informticos

-En muchas unidades de Informtica no existe el rol de gerente de proyectos informticos. Muchos
analistas-programadores auto asumen el rol sin conocer una metodologa de gerencia de proyectos
informticos. En otros casos, quienes saben de gerencia de proyectos son el gerente de
Informtica, los gerentes de desarrollo de sistemas, de soporte tcnico o de seguridad informtica
y aplican la metodologa de manera adecuada.

-En caso de que no exista el rol, se recomienda crearlo ya sea como un puesto formal a tiempo
completo o designarle el rol al personal de Informtica que lo requiera, lo cual implica capacitar
previamente a ese personal, como mnimo en los siguientes temas : metodologa de gerencia de
proyectos informticos, trabajo en equipo, gestin de conflictos e inteligencia emocional.

-Para qu tener un gerente de proyectos informticos ? : un gerente de proyectos informtico es
una persona que dedica su tiempo completo a ser un facilitador entre el personal de la Unidad de
Informtica, los clientes internos y externos de la solucin a desarrollar e implementar y los
proveedores que participan en el proyecto. Utiliza herramientas administrativas y una metodologa
de gerencia de proyectos para que todo el proyecto fluya exitosamente.

-El caso ms crtico es cuando en un proyecto, el proveedor le quita al gerente del proyecto a mitad
del proyecto y le pone otro. Esto puede hacer colapsar el proyecto, con la excepcin de que el
nuevo gerente del proyecto por parte del proveedor sea igual o mejor que el gerente de proyecto
anterior.

-Si va a promover a alguien operativo-tcnico de Informtica a un puesto de gerente de proyectos
informticos, preprelo antes, necesita desarrollarle competencias gerenciales humanas y
administrativas, capactelo como mnimo en : gerencia de proyectos informticos, liderazgo,
inteligencia emocional y manejo de conflictos, los 7 hbitos de la gente altamente efectiva, gestin
del cambio, planeacin estratgica y presupuestacin.

186

TEMAS A DISCUTIR : la vida real en una empresa :

-En la unidad de Informtica de su empresa existe el rol de gerente de proyectos
informticos ?. En caso afirmativo, las personas que tienen ese rol conocen de una
metodologa formal de gerencia de proyectos ?

-Se recomienda aplicar las soluciones a los problemas citados en el tema 5.5 El lado
humano en los proyectos informticos.

- La comunicacin humana, interaccin humana y actitud positiva es fundamental para
el xito de un proyecto, mucho ms que la complejidad tecnolgica del proyecto.





187










Captulo 6. PLANEACION ESTRATEGICA DE INFORMATICA
188
6.1 Objetivo

Proveer una metodologa de planeacin estratgica de informtica que permita alinear los sistemas
actuales y futuros con los objetivos estratgicos, misin y procesos clave de la empresa

6.2 Conceptos bsicos

-Objetivo estratgico : enunciado de QUE se debe hacer para cumplir con la misin y visin de la
empresa

-Estrategias : describen el COMO lograr los objetivos estratgicos. Definicin alternativa : conjunto de
objetivos estratgicos.

-Plan estratgico : plan diseado para alcanzar los objetivos estratgicos de una organizacin a
travs de la ejecucin de estrategias

-Plan de acciones estratgicas : plan que contiene los proyectos a ejecutarse para cumplir con los
objetivos estratgicos y estrategias

-Plan tctico : plan anual que comprende la ejecucin durante ese ao de las estrategias que se
ejecutarn durante ese ao

-Plan operativo : plan anual que contiene las actividades de las diferentes unidades organizativas de
una empresa. Estas actividades incluyen actividades de proyectos estratgicos, de proyectos no
estratgicos y actividades de rutina

-Cuadro de mando integral : herramienta administrativa para medir la ejecucin de estrategias.
Establece la relacin explcita entre objetivos estratgicos-indicadores clave de desempeo(kpis)-meta-
proyectos.


189

6.3 Alineamiento de los sistemas de informacin con la estrategia de la empresa.

El siguiente diagrama muestra el alineamiento que debe existir entre los sistemas de informacin con la
estrategia y procesos de una empresa :






El alineamiento se refiere a como, en forma explcita, los sistemas de informacin y tecnologas de
informacin se relacionan con los objetivos estratgicos de la empresa y los procesos de la empresa. Es
decir cunto valor dan los sistemas de informacin y tecnologas en el logro de los objetivos
estratgicos de la empresa en las perspectivas de aprendizaje y desarrollo humanos, procesos, clientes
y finanzas. Con base en el diagrama de arriba, explcitamente el alineamiento se visualiza de la
siguiente forma :

-Entre objetivos estratgicos con sistemas de informacin y TI : el alineamiento comprende el
cuadro de mando integral con kpis relacionados con sistemas y TI; el plan de acciones estratgicas
que contiene proyectos de sistemas y TI para el logro de una meta de un kpi perteneciente a un
objetivo estratgico.

-Entre procesos con sistemas de informacin : el alineamiento comprende la matriz procesos-
sistemas, y la cartera de proyectos de mejora de procesos utilizando sistemas y TI.


190
6.4 Metodologa de planeacin estratgica de informtica utilizando el Cuadro de
Mando Integral (Balanced Scorecard)

Conocimientos mnimos recomendables para entender este tema :

-Metodologa de planeacin estratgica corporativa utilizando el cuadro de mando
integral
-Qu es la cadena de valor


CADENA DE VALOR DE LA UNIDAD DE INFORMATICA

La cadena de valor (concepto creado por Michael Porter de la Universidad de Harvard) es una
herramienta administrativa que se puede aplicar en cascada a nivel corporativo, de unidad de negocios,
departamental o cualquier rea de una empresa. A nivel informtico, la cadena de valor se utiliza en la
Unidad de Informtica para identificar claramente los procesos macro de la Unidad de Informtica los
cuales operan en toda la empresa, quienes son los clientes de Informtica, proveedores, insumos,
productos y reas o procesos de apoyo, con lo cual se facilita la generacin del mapa estratgico de
Informtica. Para construir la cadena de valor de la Unidad de Informtica se recomienda
seguir los siguientes pasos :

Paso 1. Definir la misin de la Unidad de Informtica, la cual deber estar alineada (ser
congruente) con la misin corporativa.
Paso 2 . Identificar a clientes internos y externos de los sistemas de informacin
Paso 3. Identificar a proveedores internos y externos de tecnologas de informacin
Paso 4. Identificar los procesos macro crucialmente importantes que realiza la Unidad de
Informtica. Estos procesos son los que apoyan directamente a los procesos del negocio.
Paso 5. Identificar los productos generados por los procesos macro crucialmente importantes de la
Unidad de Informtica.
Paso 6. Identificar las reas/procesos de apoyo para facilitar la ejecucin de los procesos macro
crucialmente importantes.

Adicionalmente, la cadena de valor contribuye directamente a las siguientes actividades :

-Identificar procesos informticos asociados a procesos del negocio
-Identificar procesos informticos asociados a objetivos estratgicos definidos en el mapa
estratgico corporativo
-Identificar procesos hijos de cada macro proceso, con el propsito de documentarlos y mejorarlos
contnuamente
-Identificar los clientes internos y externos de la informacin manejada por los sistemas
informticos
-Identificar los proveedores internos y externos de informacin y tecnologa para la Unidad de
Informtica
-Identificar insumos que requiere y productos/servicios generados por la Unidad de Informtica



191
Ejemplo de una cadena de valor para la Unidad de Informtica de un Banco





192



En funcin del ejemplo de cadena de valor anterior, donde se muestran los procesos macro de la Unidad de
Informtica, se puede definir la estructura organizativa de la Unidad de Informtica, basada en
procesos, de la siguiente forma :





En este ejemplo, cada puesto es el dueo del proceso respectivo. Ser dueo de un proceso implica ser
el responsable de que el proceso funcione con eficiencia y mejorar el proceso continuamente. La
mejora de procesos se mide principalmente en trminos de ahorro en costos, ahorro de tiempo,
reduccin de actividades, optimizacin de recursos y reduccin de reprocesos.

Cada dueo de proceso debe tener su equipo de trabajo conformado por personal tcnico experto en
uno o varios procedimientos que forman parte del proceso. Por ejemplo, para el proceso de Soporte
Tcnico, el dueo del proceso debe contar con un administrador de bases de datos, un ingeniero de
redes, un encargado de servicio a usuarios.


193


METODOLOGIA DE PLANEACION ESTRATEGICA INFORMATICA

En el siguiente diagrama se presenta la metodologa de planeacin estratgica de informtica aplicando el cuadro
de mando integral (Balanced Scorecard), basada en Best Practices.






-La metodologa de planeacin estratgica de informtica forma parte de la metodologa de
planeacin estratgica corporativa.
-Ya sea que se haga por primera vez el plan estratgico corporativo o se revise y actualice
anualmente el plan , es recomendable hacer siempre un diagnstico de la empresa en todas
sus reas (Ej. Recursos humanos, Finanzas, Administracin, Mercadeo, Ventas, Produccin,
Informtica, Logstica y distribucin).
-En particular, la unidad de Informtica es diagnosticada con metodologas especficas de
evaluacin de TI (Ej. COBIT, ITIL,MSF), donde se identifican y documentan sus fortalezas,
debilidades, oportunidades y amenazas, las cuales se integran con las fortalezas, debilidades,
oportunidades y amenazas de las dems unidades de la empresa.
-A partir del FODA de todas las unidades, se revisa la misin, visin, valores y se
generan/actualizan los objetivos estratgicos, entre los cuales pueden haber objetivos
relacionados con Procesos internos, Sistemas y Tecnologas de informacin. Estos objetivos son
los que forman la base del plan estratgico de Informtica.

194
RESUMEN DE LA METODOLOGIA DE PLANEACION ESTRATEGICA DE INFORMATICA

ETAPA 1: Anlisis estratgico : comprende realizar un FODA especfico para la Unidad de
Informtica de una empresa y elaborar la cadena de valor para identificar los procesos clave de la
Unidad de Informtica. Para realizar el FODA se pueden utilizar herramientas de evaluacin de TI
basadas en best practices, tales como COBIT e ITIL, las cuales se resumen a continuacin :

a) COBIT (Control Objectives for Information Technology- Objetivos de Control de Tecnologas de
Informacion) : COBIT es un conjunto de prcticas de excelencia orientadas a evaluar los
controles y sus objetivos que deben existir en una unidad de Informtica, con el propsito de
ayudar a la gerencia a comprender y administrar los riesgos asociados con Tecnologas de
Informacin . La administracin, mediante el concepto de gobierno corporativo (es un trmino
que representa el sistema que establece la alta gerencia para asegurar el logro de los objetivos
de una Organizacin.), debe asegurar que la debida diligencia sea ejercitada por todos los
individuos involucrados en la administracin, empleo, diseo, desarrollo, mantenimiento y
operacin de sistemas de informacin.

Referencia : http://www.isaca.org/cobit/pages/default.aspx


b) ITIL -The IT Infraestructure Library- Librera de Infraestructura de Tecnologas
de Informacin : es un estndar mundial en gestin de servicios. Siendo un marco de
regencia, ITIL describe los contornos para organizar la gestin de servicios. ITIL visualiza a una
Unidad de Informtica como un rea de servicios. Los modelos muestran las metas, actividades
generales, entradas y salidas de varios procesos, que pueden ser incorporados en Unidades de
Informtica. ITIL tiene un enfoque de servicios, los cuales se documentan en formato de
procesos.

Similar a COBIT, ITIL puede tener 2 alcances : utilizarlo como un conjunto de prcticas para
auditar una Unidad de Informtica, o como un conjunto de prcticas para gerenciar una Unidad
de Informtica. Referencia : http://www.itil-officialsite.com/



c) Realizar en cuestas de satisfaccin a los usuarios de Informtica, en toda la empresa.

Productos resultantes de la etapa de Anlisis Estratgico de Informtica: documento
FODA de la Unidad de Informtica aplicando el modelo genrico, COBIT o ITIL, resultados de
encuestas de satisfaccin, documento Cadena de valor de la Unidad de Informtica que incluye la
propuesta de misin de la Unidad de Informtica, procesos informticos macro primarios, procesos
de apoyo, proveedores, insumos, productos y clientes.


195

ETAPA 2 : Pensamiento Estratgico : En funcin de los resultados del FODA y de la cadena de
valor, se revisa y alinea la misin de la Unidad de Informtica para que sea coherente con la misin
corporativa de la empresa. Se identifican los objetivos estratgicos provenientes del mapa
estratgico de la empresa, que estn relacionados con Informtica.

Productos resultantes de la etapa de Pensamiento Estratgico de Informtica :
enunciado de Misin de la Unidad de Informtica, objetivos estratgicos corporativos relacionados
con Informtica.

ETAPA 3 : Formulacin Estratgica : Comprende el definir por cada objetivo estratgico de
informtica los indicadores de desempeo clave y sus respectivas metas a lograr por parte de la
Unidad de Informtica. El alineamiento, en forma prctica se realiza de la siguiente forma :

Alineamiento de objetivos estratgicos informticos con indicadores de
rendimiento clave (kpis) : Media vez definido el mapa estratgico de la Unidad de
Informtica, se pasan a desarrollar los KPIs y metas, pertenecientes a cada objetivo
estratgico de la Unidad de Informtica. Si se tienen KPIs corporativos de Informtica, se
incorporan en el grupo de KPIs de la Unidad de Informtica. Se pueden incorporar
indicadores de rendimiento ms operativos conocidos como PIs (performance indicators)
que no forman parte de los KPIs corporativos informticos.

La herramienta para agrupar la informacin de objetivos estratgicos con sus kpis y estos
con sus metas, es el cuadro de mando integral, el cual se puede llevar en una hoja
electrnica el primer ao y posteriormente se puede sistematizar con software y base de
datos.

Como referencia para definir los KPIs de la Unidad de Informtica, se puede utilizar la gua
de implementacin COBIT, la cual contiene KPIs predefinidos para cada proceso
informtico.

Productos resultantes de la etapa de formulacin estratgica de Informtica : mapa
estratgico de la Unidad de Informtica, diccionario de kpis de Informtica, cuadro de mando
integral conteniendo KPIs y metas.



ETAPA 4 : Direccin Estratgica de Informtica : Comprende definir el plan de acciones
estratgicas, plan operativo y presupuesto, obtener su aprobacin y ejecutarlos.

-El plan de acciones estratgicas (cartera de proyectos estratgicos) : documento
que contiene la cartera de proyectos informticos para lograr la meta de cada kpi asociado
a un objetivo estratgico donde interviene Informtica.

196

-El plan operativo : en la prctica, puede ser uno o varios planes operativos.
Conceptualmente, un plan operativo tiene un horizonte de 1 ao. En la vida real, los planes
operativos se detallan las actividades o proyectos agrupados en KPIs y PIs que deben
ejecutarse para lograr las metas de cada KPI y PI a lograr el siguiente ao, establecidas en
el cuadro de mando de la Unidad de Informtica, y actividades y proyectos agrupados en
operaciones de rutina y mantenimiento. Las metas de KPIs y PIs que no son del siguiente
ao no se detallan en el plan operativo del siguiente ao, sino en el ao que corresponda.
Por ejemplo, si se tienen metas que se cumplirn en 2 aos, estas metas se reflejarn en el
plan operativo resultante del ejercicio de revisin y ajuste del plan estratgico a realizarse el
siguiente ao. De esta forma se enlaza el plan operativo con la estrategia : al detallar
en el plan operativo los proyectos y actividades que hay que ejecutar para lograr la meta de
cada KPI. Los KPIs y metas en el cuadro de mando integral me dicen que quiero medir y
cul es la meta a conseguir por cada KPI, los proyectos me dicen como (actividades) voy a
lograr la meta de cada kpi. Recuerde que es una sola meta por cada kpi.

-El presupuesto : debe alinearse en un 100% con el plan operativo. Contiene el detalle de
inversiones estratgicas por proyectos o desarrollos de sistemas nuevos de cada KPI y los
gastos ordinarios para actividades de rutina y mantenimiento de soluciones informticas.
Insumo para crear el presupuesto : plan operativo del siguiente ao de la Unidad de
Informtica.

Productos resultantes de la etapa de Direccin Estratgica de Informtica : plan de
acciones estratgicas de la Unidad de Informtica, plan operativo de la Unidad de Informtica y su
presupuesto, gua de seguimiento del cuadro de mando de Informtica y de los planes operativos
(estas guas deberan ser estndares para todas las reas de una empresa), actas de acuerdos de
reuniones de seguimiento de la Unidad de Informtica, productos generados durante la ejecucin
del plan operativo anual.

Contenido del plan estratgico de Informtica

-Misin
-Mapa estratgico de Informtica
-Diccionario de kpis de Informtica
-Cuadro de mando integral de Informtica
-Plan de acciones estratgicas conteniendo cartera de proyectos informticos y sus inversiones
-Gua de seguimiento del cuadro de mando integral




197
6.5 Alineamiento estratgico-operativo

A continuacin se presenta un diagrama con el alineamiento entre la estrategia y las operaciones.
Posteriormente se presentarn los formatos correspondientes a este alineamiento.






198
FORMATOS A UTILIZAR

A continuacin se presentan un diagrama con los formatos a utilizar para las etapas de FORMULACION
y DIRECCION ESTRATEGICA y como se relacionan entre s.
















199

A continuacin se presenta un formato con un ejemplo para documentar el diccionario de kpis :




200

A continuacin se presenta un ejemplo de un mapa estratgico de una unidad de informtica








201


Ejemplo (en base al mapa estratgico anterior) de un cuadro de mando integral de una unidad de
informtica de la Microfinanciera FINCO. Se muestra el cuadro de mando solamente para el objetivo
estratgico Entender, anticipar y priorizar las necesidades del cliente















202

6.6 El gobierno de tecnologas de informacin (IT Governance)
Fuente : Peter Weill y Jeanne Ross-Escuela de Direccin y Administracin de Empresas del Instituto Tecnolgico de
Massachussetts (MIT)

De COBIT : El gobierno de tecnologas de informacin es la responsabilidad de ejecutivos y junta
directiva, la cual consiste del liderazgo, estructuras organizacionales y procesos para asegurar
que las tecnologas de informacin empresariales sostengan y extiendan las estrategias y objetivos de
la organizacin. Adems, el gobierno de tecnologas de informacin integra e institucionaliza buenas
prcticas para asegurar que las tecnologas de informacin de la empresa soportan a los objetivos del
negocio.

La metodologa definida por Weill y Ross, del MIT, para disear y operativizar un gobierno de
tecnologas de informacin, se presenta en el siguiente diagrama :





203


Las reas o campos de decisin en TI comprenden : Principios de TI, Arquitectura de TI, Estrategias de
Infraestructura de TI, Necesidades de aplicaciones del negocio e Inversiones en TI.

En forma prctica, el gobierno de tecnologas de informacin se operativiza con una una matriz donde
se especifica los campos o reas de decisin de TI , la responsabilidad sobre la decisin (Aporte o
influencia, Decisin), qu puesto aporta o influye y qu puesto toma la decisin.

Ejemplo de una matriz de gobierno de TI para la empresa Carlson Companies :



Como un complemento al gobierno de TI, y aplicable en cualquier proceso o servicio de una empresa,
existe la herramienta llamada matriz RACI, la cual significa :





204


Ejemplo de una matriz RACI para un proceso de planeacin y organizacin de TI en una empresa :




La matriz de gobierno de TI y las matrices RACI tienen como beneficio principal brindar claridad a las
personas sobre sus niveles de responsabilidad a nivel de gestin, a nivel de toma de decisiones, a nivel
de procesos, a nivel de servicios y a nivel organizacional.

Las citadas matrices deben ser definidas, operativizadas y divulgadas a :

- Las personas que participan en reas de decisin (para matriz de gobierno de TI)
- Las personas que participan en actividades de procesos y servicios (para matrices RACI).

A nivel de toda la empresa, es recomendable que exista un Comit o Unidad de gobierno empresarial
(Enterprise Governance) que revise y mejore las matrices de gobierno de cada rea de la empresa y
matrices RACI, como mnimo 1 vez por ao.



205

6.7 Gerencia de informtica en el da a da
Comprende las siguientes actividades :

-Cada una de las gerencias pertenecientes a la Unidad de Informtica se enfoca en dar seguimiento
como mnimo una vez al mes a su plan operativo y presupuesto
-Cada dueo de KPIs y PIs de la Unidad de informtica se enfoca en cumplir las metas de cada KPI
que le corresponde, en coordinacin con su equipo de trabajo y recopilador de informacin de cada KPI
respectivo.
-Las herramientas para gerenciar una Unidad de Informtica comprenden :
.Cuadro de mando integral de la Unidad de Informtica
.Plan operativo con actividades/proyectos por cada KPI de objetivos estratgicos relacionados
.con informtica y actividades de rutina
.Plan de acciones estratgicas (cartera de proyectos estratgicos) conteniendo perfiles de
.proyectos informticos (y sus presupuestos de inversin), relacionados con metas de
.indicadores de objetivos estratgicos relacionados con Informtica
.Presupuesto anual de la Unidad de Informtica.

-El Gerente de Informtica o Director de Informtica o CIO (Chief Information Officer), se
enfoca en :
-Evaluar mensualmente la ejecucin del cuadro de mando de la Unidad de Informtica y para
las metas no cumplidas (en color rojo) discutir, decidir, definir y aprobar las acciones correctivas
y ajustes a metas en conjunto con el responsable del KPI y su auditor de KPI.
-Dar seguimiento a los KPIs en color rojo, que requieren acciones correctivas para lograr la
meta.
-Reunirse mensualmente con sus gerentes para evaluar la ejecucin del plan operativo y
presupuesto anual de la Unidad de Informtica
-Deja trabajar a las personas, no los microgerencia.
-Desarrollar y promover un servicio de calidad al cliente interno de la empresa, as como
tambin a clientes externos. Esto incluye pasar una encuesta de satisfaccin a los clientes
-Divulgar los proyectos exitosos a toda la empresa. Para ello, organice eventos.
-Impulsar la cultura informtica, en especial el aprovechamiento de la tecnologa.
-Mejorar continuamente el plan de contingencias y de recuperacin ante desastres.
-Gestionar capacitaciones a nivel tcnico , de trabajo en equipo, inteligencia emocional y
resolucin de conflictos, planeacin estratgica, gerencia de proyectos informticos y servicio al
cliente, para todo el personal de la Unidad de Informtica.
-Dar seguimiento a la ejecucin del presupuesto de la Unidad de Informtica
-Investigar nuevas tecnologas que puedan facilitar los procesos del negocio.
-Ser lder da a da y motivar a su gente.

6.8 Mejores prcticas en gestin de informtica

-Desarrollar y obtener compromiso de la alta direccin de la empresa sobre la informacin y estrategias
de tecnologas de informacin para obtener ventaja competitiva.
-Las organizaciones de Unidades de Informtica no solo sern proveedores de soluciones tecnolgicas
que necesita el negocio, sino que deben estar ntimamente involucradas en redefinir los procesos de
negocios que utilizan tecnologa.
-Expandir la participacin de los clientes y usuarios en todos los aspectos del diseo e implementacin
de proyectos informticos.

206


-Mejorar las medidas orientadas a clientes sobre la calidad de los entregables tecnolgicos. Por ejemplo
el uso de niveles de acuerdo de servicio con los usuarios y clientes, y conducir encuestas de
satisfaccin.
-Delimitar bien el alcance de cada proyecto informtico para obtener resultados en el corto plazo. Por
ejemplo un proyecto grande que dure meses o aos, se puede dividir en sub-proyectos con alcances
ms inmediatos y por lo tanto obtener resultados ms inmediatos.
-Realizar auditoras post-proyectos. Para obtener lecciones aprendidas y mejorar contnuamente.
-Realizar benchmarking con proveedores y otras empresas. Imitar-igualar-superar


207


Factores clave sobre la metodologa de planeacin estratgica de Informtica

-La planeacin estratgica de la Unidad de Informtica debe realizarse en paralelo o inmediatamente
despus de haber realizado la planeacin estratgica corporativa.

-La revisin/ajustes de planes estratgicos a nivel corporativo y de Informtica debe hacerse por lo
menos una vez al ao.

-Recuerde que la relacin entre objetivos estratgicos, kpis, metas y proyectos es : un objetivo
estratgico puede tener uno o varios kpis, un kpi tiene una sola meta, una meta puede tener uno o
varios proyectos para lograr esa meta. Los kpis me dicen QUE quiero medir, los proyectos me dicen
COMO lograr la meta del kpi respectivo.

-COBIT tambin se utiliza en la prctica para realizar auditorias informticas, especficamente el
manual Guas de auditoria COBIT.

-En caso de que en su empresa no exista formalmente planeacin estratgica corporativa, para
asegurarse en que orden implementar los sistemas transaccionales y gerenciales de su empresa,
utilice los pasos del 1 al 6 descritos en el tema Roadmap para desarrollar e implantar sistemas de
informacin, perteneciente al tema 1.7 Desarrollo e Implantacin de Sistemas de Informacin,
orientado a unidades organizativas de la empresa y en caso de tener procesos, a los procesos clave del
negocio. Para saber exactamente en que orden priorizar el desarrollo e implantacin de los sistemas
transaccionales, su integracin y posterior desarrollo e implantacin de los MIS, se recomienda que se
lo prioricen por escrito la Alta Direccin de la empresa y en caso de que existan formalmente una
gestin de procesos, le puede ayudar a priorizar a la Alta Direccin, los dueos de procesos.


TEMAS A DISCUTIR : la vida real en una empresa :

-Cuenta su empresa con un plan estratgico de Informtica ?
-En caso afirmativo :
-Est alineado el plan con el plan estratgico corporativo ?
-Solo el personal de Informtica revisa/actualiza el plan ?
-Cada cuanto revisan/actualizan el plan ?
-Cada cuanto le dan seguimiento a las metas contenidas en el plan ?
-El gerente o director de Informtica de su empresa conoce COBIT ?
-La Unidad de Informtica de su empresa cuenta con al menos un gerente de proyectos informticos ?


208








Captulo 7. TEMAS ESPECIALES DE INFORMATICA





209
7.1 El sistema nervioso digital
Fuente : Business at the speed of thought. Autor : Bill Gates

Conocimientos mnimos recomendables para entender este tema :
-Qu es una solucin ?
-Qu es economas de escala ?
-Qu es planeacin estratgica ?


En el siglo 21 estamos hablando de velocidad, acerca de que tan rpido los negocios responden al
cambio, acerca de que tan rpido los negocios realizan transacciones, acerca de cmo el acceso a la
informacin alterar los estilos de vida de los clientes y sus expectativas de los negocios. Las mejoras
en la calidad en los procesos de negocios ocurrirn mucho ms rpido. Cuando el incremento de la
velocidad de hacer negocios es lo suficientemente grande, la naturaleza del negocio cambia. Un
fabricante o detallista que responde a los cambios en ventas en horas en vez de semanas ya no es una
compaa de productos sino una compaa de servicios que tiene una oferta de productos.

Estos cambios en el siglo 21 ocurrirn debido a una idea simple : el flujo de la informacin digital.
Hemos estado en la era de la informacin por 30 aos, pero debido a que la mayora de la informacin
que se mueve en las empresas ha permanecido en forma de papel (el 95% de toda la informacin de
los Estados Unidos permanece en papel, comparado con solo 1% almacenada electrnicamente), el
proceso de los compradores buscando vendedores permanece sin cambios. Muchas compaas estn
utilizando herramientas digitales para monitorear sus operaciones bsicas :

-Para correr sus sistemas de produccin
-Para generar facturas de clientes
-Para llevar la contabilidad
-Para hacer el trabajo de impuestos

Pero estos solo automatiza procesos viejos.

Muy pocas compaas estn utilizando tecnologa digital para procesos nuevos que mejoren
radicalmente su funcionamiento, que les d el beneficio completo a todas las habilidades de sus
empleados, y que les d la velocidad de respuesta que ellos necesitan para competir en un emergente
mundo de negocios de alta velocidad. Muchas compaas no saben que las herramientas para lograr
estos cambios estn ahora disponibles para todos.

De hecho, muchas compaas han invertido en lo bsico : PCs para aplicaciones de productividad;
redes y correo electrnico para comunicarse, aplicaciones de negocios bsicas. La compaa tpica ha
hecho un 80% de la inversin en tecnologa que le puede dar un flujo de informacin saludable,
aunque solo obtiene un 20% de los beneficios que son posibles.

Por primera vez, todo tipo de informacin-nmeros, texto, sonido, video-puede ponerse en forma
digital en cualquier computadora, procesos y ms all. Por primera vez, el hardware estndar
combinado con una plataforma de software estndar ha creado economas de escala que vuelven a las
soluciones poderosas de computacin disponibles de forma barata a compaas de todos los tamaos.
Todo lo personal en una computadora personal (PC) significa que los trabajadores del
conocimiento tienen una herramienta poderosa para analizar y utilizar informacin
entregada por estas soluciones.

210
En el siguiente diagrama se muestra el sistema nervioso digital que debera existir en empresas de
clase mundial que deseen crear o mejorar dramticamente su ventaja competitiva en un entorno
global :







Un sistema nervioso digital comprende los procesos digitales que enlazan de forma cercana
cada aspecto de los pensamientos y acciones de una compaa. Las operaciones bsicas tales como
finanzas y produccin, ms el feedback de los clientes, son accesibles electrnicamente a los
trabajadores del conocimiento de la empresa, quienes utilizan herramientas digitales
para analizar informacin, adaptarse rpidamente y responder. La disponibilidad
inmediata de informacin cambia el pensamiento estratgico de ser una actividad solitaria y
separada, a un proceso continuo integrado con actividades comunes de negocios.

Un sistema nervioso digital es el equivalente corporativo-digital del sistema nervioso humano,
el cual provee un flujo de informacin bien integrada a los lugares adecuados de la organizacin en
el momento oportuno. Un sistema nervioso digital consiste de procesos digitales que permiten a
una compaa percibir y reaccionar a su entorno, para sensar retos de la competencia y
necesidades de los clientes, y para organizar respuestas oportunas.

Un sistema nervioso digital requiere una combinacin de hardware y software; se distingue de
una simple red de computadoras por su exactitud, acceso y riqueza de la informacin que brinda a
los trabajadores del conocimiento y el detalle y colaboracin hecha posible a travs de la
informacin.


211
El como usted rena, maneje y utilice la informacin determinar si usted gana o no. Existe ms
competencia. Existe ms informacin disponible acerca de los competidores, la cual es ahora
global. Los ganadores sern aquellos que desarrollen un sistema nervioso digital de clase mundial
de tal forma que la informacin pueda fluir fcilmente a travs de sus compaas para un
aprendizaje mximo y total.

Bill Gates comenta : Puedo anticipar su reaccin (al prrafo anterior). Me pueden decir NO, es
cuestin de procesos eficientes, es crear un reconocimiento de marca y enfocarse en la
participacin de mercado, es acercarse ms a los clientes. El xito por supuesto depende de todas
esas cosas. Pero no importa lo que usted est haciendo ahora : empleados talentosos, excelentes
productos, buenas intenciones de sus clientes, efectivo en el banco, usted necesita un flujo rpido
de buena informacin para alinear sus procesos, elevar la calidad y mejorar la ejecucin de su
negocio.

Veamos si puede contestar a estas preguntas :

-Qu piensan los clientes de sus productos y/o servicios ?
-Qu problemas desean los clientes corregir ?, que nuevas caractersticas desean los clientes
agregar a los productos y/o servicios de su empresa ?
-Qu problemas estn teniendo sus distribuidores y revendedores mientras venden sus
productos y/o servicios o los que trabajan para usted ?
-En donde estn sus competidores ganando negocios y porqu ?
-Las demandas de cambios por parte de los clientes lo forzan a desarrollar nuevas habilidades ?
-Qu nuevos mercados estn surgiendo en los cuales usted debera entrar ?

Un sistema nervioso digital no le garantiza las respuestas correctas a estas preguntas. Un sistema
nervioso digital lo liberar de toneladas de procesos en papel, de tal forma que usted tendr tiempo
para pensar acerca de las preguntas difciles que debe hacerse. Le dar datos para que piense de
inmediato sobre las respuestas a esas preguntas, poniendo la informacin enfrente de usted de tal
forma que pueda ver las tendencias que se aproximan a usted. Y un sistema nervioso digital hace que
los hechos y las ideas salgan a la superficie rpidamente desde abajo de su organizacin, proveniente
de la gente que tiene la informacin sobre estas preguntas, y de forma similar, muchas de las
respuestas. Ms importante, le permitir a usted hacer todas estas cosas rpidamente.


212
PASOS PARA HACER EL FLUJO DE INFORMACION UN PARTE INTRINSECA EN SU EMPRESA

Para el trabajador del conocimiento

1-Insista en que la comunicacin fluya a travs del e-mail de tal forma que usted acte sobre
las noticias con velocidad de reflejo.
2Estudie los datos de ventas en lnea para encontrar patrones y que se compartan fcilmente.
3-Comprenda las tendencias y personalice los servicios para clientes individuales.
4-Utilice las PCs para anlisis del negocio, y cambie a los trabajadores del conocimiento a un
trabajo de alto pensamiento acerca de productos, servicios y utilidades.
5-Utilice herramientas digitales para crear equipos de trabajo trans-departamentales que
puedan compartir conocimiento y construir soluciones compartiendo sus ideas en tiempo real, a
nivel mundial. Utilice sistemas digitales para capturar la historia corporativa de su empresa para
ser usada por cualquiera.
6-Convierta cada proceso relacionado con papeles en un proceso digital, eliminando as
cuellos de botella administrativos y liberando a los trabajadores del conocimiento para
realizar tareas ms importantes.


Para operaciones del negocio

1-Utilice herramientas digitales para eliminar trabajos de tareas unitarias o cmbielas a trabajos
de valor agregado que utilicen las habilidades de un trabajador del conocimiento.
2-Cree un lazo de retroalimentacin digital para mejorar la eficiencia de procesos fsicos y
mejore la calidad de los productos y servicios creados. Cada empleado debe ser capaz de dar
seguimiento fcilmente a los indicadores.
3-Utilice sistemas digitales para enrutar las quejas de los clientes inmediatamente a las
personas que pueden mejorar el producto o servicio.
4-Utilice comunicaciones digitales para redefinir la naturaleza de su negocio y los lmites de su
negocio. Vulvase ms grande y ms sustancial o ms pequeo y ms ntimo en funcin de la
situacin del cliente.

Para el comercio

1-Intercambie informacin por tiempo. Disminuya los ciclos de tiempos utilizando transacciones
digitales con todos los proveedores y socios, y transforme cada proceso de negocios en una
entrega justo a tiempo.
2-Utilice entrega digital de ventas y servicios para eliminar a los intermediarios de las
transacciones de los clientes. Si usted es un intermediario, utilice herramientas digitales para
agregar valor a las transacciones.
3-Utilice herramientas digitales para ayudar a los clientes a resolver problemas por ellos
mismos, y reserve el contacto personal para responder a necesidades complejas y de alto valor
de sus clientes.

213

Factores clave sobre el sistema nervioso digital

-El flujo de informacin es el diferenciador principal para los negocios en la era digital
-La mayora de trabajo en cada negocio es trabajo de informacin, un trmino utilizado por Michael
Dertouzos (Director del laboratorio de ciencias de la computacin del Instituto Tecnolgico de
Massachusetts), para describir el pensamiento humano aplicado a los datos para resolver un problema.
-Los gerentes de mandos medios necesitan tantos datos como los ejecutivos de la Alta Direccin, pero
a menudo tienen pocos datos.
-Las reuniones improductivas, o reuniones que involucran informes de estatus, son signos de un flujo
de informacin pobre. Las reuniones no deberan ser utilizadas principalmente para presentar
informacin. Es ms eficiente utilizar el e-mail para que la gente analice los datos de antemano e ir a la
reunin preparados para decidir, definir y dar recomendaciones, acuerdos y compromisos en un
debate que valga la pena.
-Las decisiones deben basarse ms en hechos e informacin histrica, actual o predictiva, que en
experiencia, percepcin y presentimientos.




TEMAS A DISCUTIR : la vida real en una empresa :

-Tiene en su empresa el flujo de informacin que le permite a usted contestar las
preguntas difciles acerca de lo que piensan sus clientes y socios de sus productos y
servicios, qu mercados est perdiendo y porqu, y cual es su verdadera ventaja
competitiva ?
-Sus sistemas de informacin simplemente procesan nmeros en el cuarto de atrs o
ayudan directamente a resolver los problemas de sus clientes ?



214

7.2 Aspectos legales de la Informtica


Conocimientos mnimos recomendables para entender este tema :

-Seguridad Informtica

Con la difusin extensiva que ha tenido la informtica en los negocios, en las universidades, en los gobiernos, en
las universidades, en los institutos de investigacin, en el campo militar y en los hogares, han surgido tambin de
manera alarmante una serie de crmenes informticos, muchos de los cuales nunca son detectados o informados,
los cuales se traducen en prdidas billonarias para muchas compaas en una economa mundial (referencia : ver
captulo 2, tema 2.7 Seguridad Informtica).

En nuestra regin centroamericana existen vacos legales relacionados con crmenes informticos, por lo cual
surge la necesidad de crear/modificar leyes a nivel de pas y polticas/normas en las empresas, que permitan
aplicar sanciones a los culpables de estos crmenes.

En forma general, las leyes o polticas o normativas relacionadas con crmenes informticos, se pueden agrupar
en categoras, las cuales se muestran en el siguiente diagrama :



215




A continuacin se describe en forma resumida las categoras de leyes/polticas/normas
relacionadas con un enfoque preventivo (antes de que ocurra una amenaza) :


-Propiedad Intelectual : definir leyes/polticas/normas para prevenir el robo de material
informtico patentado o con derechos reservados. Por ejemplo, leyes para disminuir el
riesgo de piratera de software.

-Privacidad de informacin : definir leyes/polticas/normas para prevenir la divulgacin
de informacin de carcter privado. Por ejemplo, leyes de proteccin al consumidor, en la
cual se establezca explcitamente que las empresas deben pedir permiso a los consumidores
de bienes y servicios informacin de carcter privado (telfonos, direccin de casa, cuanto
gana mensualmente, etc.). y que dicha informacin no ser divulgada a terceros.

-Seguridad en transacciones electrnicas : definir leyes/polticas/normas para
asegurar que las transacciones electrnicas relacionadas con transferencias de fondos,
compra de bienes o servicios por Internet sean seguras. Por ejemplo, normativas para la
banca relacionadas con transacciones financieras de servicios de e-banking, de tal manera
que la tecnologa que utilice un banco para las transacciones electrnica no permita que
terceros roben informacin contenida en la transaccin (ej. Nmeros de tarjeta de crdito,
Nmeros de cuenta de ahorro y pins).


A continuacin se describe en forma resumida las categoras de leyes/polticas/normas
relacionadas con un enfoque reactivo (ya ocurri una amenaza):

-Ataque por denegacin de servicios : definir leyes/polticas/normas que establezcan
las condiciones y evidencias necesarias, por los cuales una persona o entidad es culpable de
haber cometido un ataque por denegacin de servicios.

-Robo de passwords : definir leyes/polticas/normas que establezcan las condiciones y
evidencias necesarias, por los cuales una persona o entidad es culpable de haber robado
passwords ya sea va software o a travs de ingeniera social.

-Intrusiones a la red de una organizacin : definir leyes/polticas/normas que
establezcan las condiciones y evidencias necesarias, por los cuales una persona o entidad es
culpable de haber penetrado a la red de una organizacin pblica o privada.

-Ataques con virus informticos : definir leyes/polticas/normas que establezcan las
condiciones y evidencias necesarias, por los cuales una persona o entidad es culpable de
haber ejecutado un ataque con virus informtico y haber daado la informacin electrnica
o hardware de una empresa pblica o privada.



216

-Adquisicin de fondos de manera ilegal : definir leyes/polticas/normas que establezcan
las condiciones y evidencias necesarias, por los cuales una persona o entidad es culpable de
haber adquirido fondos ilegalmente, usualmente a travs de intrusin a la red de una empresa.
Por ejemplo, un cracker entra a la red de un banco, y transfiere 1 centavo de las cuentas de
ahorro de todos los clientes del banco a una cuenta de ahorro de l, que abri por la maana, y
antes de que el banco corra los procesos de fin de da, comienza a recorrer cada cajero
automtico del banco y retira los fondos poco a poco.

-Robo de informacin electrnica : definir leyes/polticas/normas que establezcan las
condiciones y evidencias necesarias, por los cuales una persona o entidad es culpable de robar
informacin electrnica a una organizacin pblica o privada, para fines de vender esa
informacin a la competencia o a organizaciones terroristas o para chantajear a la empresa a
cambo de dinero.

-Piratera de software : definir leyes/polticas/normas que establezcan las condiciones y
evidencias necesarias, por los cuales una persona o entidad es culpable de copiar software no
autorizado, para efectos de uso personal o empresarial o venderlo a terceros. Por ejemplo :
piratera de software de sistemas operativos, manejadores de bases de datos, software de
oficina, software para hacer diagramas, etc.

REFERENCIAS DE SITIOS WEB CON INFORMACION QUE PUEDE SERVIR DE INSUMO PARA
CREAR LEYES/POLITICAS/NORMATIVAS RELACIONADAS CON DELITOS INFORMATICOS :

www.hispasec.com : Sitio web espaol especializado en seguridad informtica a nivel tcnico y
a nivel jurdico.

www.bis.org : Sitio web del comit de Basilea, especializado en lineamientos y mejores prcticas
para los bancos, a nivel mundial.

www.delitosinformticos.com : Sitio web espaol con noticias y temas legas sobre de seguridad
informtica.

http://www.lssi.es : Sitio web espaol sobre ley de servicio de la sociedad de la informacin.
Entre su contenido se encuentra la LSSI (Ley de Servicios de la Sociedad de la Informacin y
Comercio Electrnico)- Espaa.



217


Factores clave sobre aspectos legales de la informtica

-A los gobiernos de los pases de la regin centroamericana : urge crear leyes preventivas y reactivas
para contrarrestar los crmenes informticos, con el objetivo de proteger al consumidor, la informacin
de las organizaciones pblicas y privadas y evitar prdidas financieras.

-A las empresas pblicas y privada : urge crear polticas/normas para contrarrestar los crmenes
informticos con el objetivo de proteger la informacin pblica y privada, la de los clientes de dichas
organizaciones y evitar prdidas financieras.

-Cuando contrate consultoras tecnolgicas se recomienda hacerlo en base a un contrato (con base
legal) firmado con la empresa consultora, y no en base a un acuerdo de servicio (sin base legal). La
razn de usar la figura de un contrato legal es en caso de que la empresa consultora incumpla con los
entregables de la consultora o estos no estn a satisfaccin del cliente o no cumpla con los tiempos
establecidos en el contrato, la empresa cliente tiene una base legal para obligar a la empresa
consultora a que cumpla con lo establecido en el contrato y le aplique las garantas y sanciones que
forman parte del contrato.



TEMAS A DISCUTIR : la vida real en una empresa :

-Cuenta su empresa con polticas de privacidad de informacin ?. En caso afirmativo, cada
cuanto divulga estas polticas a todo el personal de su empresa ?. Estn institucionalizadas
estas polticas en su empresa, o es solo un documento ?

-Cuenta su empresa con polticas para asegurar las transacciones electrnicas dentro de su
empresa, hacia fuera y de afuera hacia adentro ? En caso afirmativo, cada cuanto divulga
estas polticas a todo el personal de su empresa ?


218
7.3 Innovacin y modelos de negocios

Conceptos bsicos

-Innovar (1): Mudar o alterar algo, introduciendo novedades.
-Innovar (3): es hacer cosas nuevas o mejores con xito
-Investigar (1): Hacer diligencias para descubrir algo.
-Epistemologa (1): doctrina de los fundamentos y mtodos del conocimiento cientfico.
-Extensin universitaria (2) : relaciones con el entorno de las universidades : relaciones que
funcionan en el sentido de la demanda y oferta de conocimientos y tecnologas.
Componentes de la innovacin (3): el conocimiento, la tecnologa, la visin global y el diseo
-Tecnologa (4): Mtodos, tcnicas y herramientas para mejorar productos, servicios y procesos


(1) Real Academia Espaola
(2) Jos Padrn Guilln- Doctor en Planificacin Educativa
(3) Grupo Barrabs- Espaa
(4) Michael Porter


El tema de la innovacin est abriendo sus ojos en nuestros pases centroamericanos. Algo interesante
de observar es que asociamos la innovacin principalmente con usar computadoras, eso es un
paradigma. Realmente podemos innovar en muchos campos del diario vivir, lo cual se presenta en el
siguiente esquema :




219


Problemtica de la innovacin a nivel mundial
Liderando la revolucin (empresarial). Gary Hamel

-No solo los ciclos de vida de los productos se estn contrayendo, los ciclos de vida de la estrategia
tambin se estn contrayendo.

-La informtica est a la disposicin de las empresas. La mayora de empresas solo han aplicado
programas de mejora continua, de calidad total y automatizado sus procesos de uso comn :
contabilidad, planillas, facturacin, inventario, servicio al cliente y procesos crticos en su respectiva
industria. Todo eso est bien para lograr eficiencia operativa. Y que tanto han mejorado los
rendimientos ?, durante cuanto tiempo ?

-Checklist para determinar si su empresa y modelo actual de negocios tiene sntomas de
rendimientos decrecientes :



-Cada vez hay mas un nmero creciente de compaas mediocres y un nmero cada vez menor de
grandes generadoras de riqueza. La razn : muchas empresas han pasado los ltimos 20 aos
tratando de exprimir hasta la ltima gota de sus modelos comerciales viejos y gastados, han
llegado al punto de los rendimientos decrecientes. Sus estrategias ya no se distinguen de las de sus
competidores.


220
-En nuestros pases existe una limitada innovacin en las empresas medianas y pequeas, y en
los centros educativos. Existen pocos esfuerzos en crear tecnologas de uso interno y para
exportacin. Causas: falta de fondos $ , falta de divulgacin y falta de conocimiento.


Qu hace que los inversionistas deseen invertir en un pas ?

Sin importar la tendencia poltica del gobierno actual de un pas, la estrategia principal de un pas debe
ser ATRAER INVERSION

Las condiciones mnimas para invertir en un pas comprenden como mnimo :
-No expropiacin
-No nacionalizacin
-Impuestos bajos
-Seguridad en el pas a nivel humano, fsico y jurdico
-Infraestructura
-Mano de obra calificada
-Comunicaciones
-Costos de transporte bajos

Al invertir en un pas, ocurren una serie de eventos, los cuales se presentan en el siguiente esquema :





221
Algunos ejemplos de innovacin a nivel mundial

Fuente : Gary Hamel. Liderando la revolucin (empresarial)

-Los revolucionarios empresariales le quitarn a sus clientes. Ejemplo : Southwest Airlines empez
en Texas, pero ya no est sirviendo nicamente al suroeste de USA. Amazon.com empez como
librera pero hoy vende todo lo imaginable, desde juguetes hasta herramientas. Amazon vs. Barnes
and Noble
-En seguida le quitarn a sus mejores empleados. Los competidores ya estn contratando a la
mejor gente. IBM compr a Price Waterhouse. Microsoft se llev a los arquitectos de Sybase.
-Finalmente, tomarn sus activos. E-bay compra la tercer casa mas grande de subastas en los
Estados Unidos Butterfield and Butterfield. HP compr a Compaq. IBM compr a JD Edwards y a
Cognos.


222
Algunos ejemplos de tecnologas de informacin en la dcada actual


Smart phones Tablets






Funcionalidades principales :

-Telfono, mensajes de texto
-Email
-Calendario sincronizable con Outlook de
su PC o laptop
-Navegar por Internet
-Mapas con posicionamiento global
-Ver documentos de MS-Office y pdfs
-Grabadora de videos
Youtube
-Fotos con zoom
-Reproductor de msica
-Reproductor de videos
-Simulador d e modem para laptop para
salir a Internet
-Juegos de video
-Conectable a televisin o can
-Acceder remotamente su laptop
Funcionalidades principales :

-Es un dispositivo muchsimo ms
porttil que una laptop
-Lectura de libros electrnicos
-Ver documentos en formato .pdf,
poder subrayarlos y anotar
-Navegar por Internet
-Emails
-Oir msica
-Video conferencias, chat
-Tomar, ver fotos, grabar, ver videos
-Juegos de video
-Existen empresas que estn
desarrollando aplicaciones para uso en
tablets, principalmente aplicaciones
de : consultas de clientes, directorio de
empleados interno, consultas de
expedientes de enfermos en
hospitales, dashboards,entre otros.


223


De acuerdo a la empresa de investigacin tecnolgica Tech-Thoughts, a partir del tercer trimestre del
2013 la venta de tablets superar a la venta de PCs y laptops. Vea el siguiente grfico :



Ejemplos de innovacin en la regin centroamericana

Iniciativa Objetivo
Centroamrica Innova
(www.centroamericainnova.com) :
proyecto financiado por la Agencia
Espaola de Cooperacin Internacional
para el desarrollo
La sensibilizacin de 1500 PyMEs en materia de
innovacin, el diagnstico del potencial de
innovacin de 400 de ellas y la capacitacin y puesta
en marcha de herramientas para la sistematizacin
del proceso innovador en 100 empresas.
Empresas de software regionales.
- El Salvador : iNet Consulting,
CONSISA, Datum, Premper,
Microdata, GYSSA, GBM, entre
otras
- Guatemala : Microdata, GYSSA,
Datum, GBM entre otras
- Costa Rica : Exactus, Softland,
GBM entre otras
Innovar en las empresas y gobiernos a travs de
proveer servicios de desarrollo de sistemas de
informacin para mejorar procesos y toma de
decisiones basada en informacin.
Costa Rica : Centro de investigacin
Microsoft, Oracle

Investigacin y desarrollo de nuevos productos
Microsoft con mano de obra costarricense. Centro de
investigacin de Oracle
Costa Rica : Intel- planta de fabricacin de
chips

Fabricar chips Intel con mano de obra costarricense

El Salvador : Turbo cocinas

Permite ahorrar ms de veinte veces la cantidad de
combustible que consume una cocina de lea
tradicional, as como eliminar totalmente el humo y
otros gases nocivos de la combustin imperfecta,
224
Iniciativa Objetivo
con grandes beneficios para la salud del hogar y la
ecologa del pas

El Salvador : Paneles solares (Proyecto
UCA con Escuela Alemana)

Uso de energa solar mas barata que la elctrica

El Salvador : Programa Cerrando la
brecha del conocimiento e Internet
inalmbrico

-Entrega de computadoras porttiles a estudiantes
pertenecientes a 400 familias en el Norte de El
Salvador. Financiado por la comunidad autnoma de
Madrid, Espaa y el PNUD.
- Se utilizar la red de comunicaciones del ejrcito
de El Salvador
-Meta del MINED (iniciando en 2009) : en 4 aos :
beneficiar a 8OO,OOO estudiantes en el uso de
tecnologa y capacitar a 20,000 docentes
Ferias tecnolgicas en colegios (EX-SAL,
Emiliani, ITCA, Universidad Don
Bosco,Institutos Tecnolgicos de FEPADE)

Dar a conocer en los medios de prensa los
proyectos tecnolgicos realizados por los
estudiantes
El Salvador. ANDA. Proyecto de conversin
a agua pura del agua del lago de Ilopango
Proyecto piloto operando desde Abril-2012. Se estn
gestionando permisos para dejarlo ya como una
solucin permanente, que abastecer de agua a
Ilopango, Soyapango, San Martn y Santiago
Texacuangos.
Productos de las investigaciones realizadas
por las Universidades

Investigar. Algunos productos son encuestas de
opinin pblica que son de utilidad para informar a
la poblacin y a los medios de prensa.
Trabajos de graduacin en las
universidades (investigaciones, diseos,
productos, tecnologas, entre otros)
Graduarse

FUSADES-PROINNOVA
Creada en 2008 con la misin de contribuir
al desarrollo econmico de El Salvador,
mediante la dinamizacin de las PYMES a
travs del apoyo en el fortalecimiento de
la innovacin tecnolgica.

Sus principales lneas de accin son: Cultura de
innovacin, Promocin del Sistema de Innovacin
Nacional, Generacin de nuevas lneas de negocios
(autodescubrimiento) ,Apoyo a la aceleracin
tecnolgica, Asistencia tcnica, Servicios de
Laboratorio de Calidad, ngeles inversores

Resultados a la fecha :
-Ms de un centenar de empresas beneficiadas y
emprendedores capacitados en la formacin de
negocios
-Proyecto Plantando Amrica : (Fliz Lazo-
salvadoreo). : Mtodo educativo para la enseanza
de valores en la niez
-Proyecto turbococinas : Ren Nez Surez-
salvadoreo. Ahorro de lea hasta un 95%.

225
Iniciativa Objetivo
RAICES Misin : Propiciar y facilitar el uso de las tecnologas
avanzadas de informacin y comunicacin en todas
las disciplinas de la ciencia y la tecnologa para que
sus miembros apoyen sus labores de docencia,
investigacin y proyeccin social con calidad,
eficiencia y mayor alcance, y puedan desarrollar
trabajos colaborativos, dentro y fuera del pas.
Visin : Ser el punto de encuentro colaborativo para
que los miembros de la red realicen actividades de
educacin, investigacin e innovacin en El Salvador
y se relacionen con sus homlogos en Latinoamrica
y el mundo.
Estrategia
e-pas (iniciada desde 2004)
Desarrollar los ejes estratgicos : e-goverment, e-
education, e-health e e-business ms banda ancha
de Internet para todo El Salvador . Costo : $ 56
millones.
Se est avanzando ms en e-goverment (servicios
de oficinas de gobierno por Internet).
Ejemplos de lo que se ha hecho sobre e-goverment
en El Salvador:
-En Ministerio de Hacienda : pago de impuestos por
Internet
-En agricultura : obtencin de permisos sanitarios
por Internet
-En licitaciones de gobierno de ES : consultas en
www.comprasal.gob.sv. En Argentina y Chile ya es
una ley el pagar impuestos por Internet .



226
Como poder impulsar que ocurra la innovacin a nivel de empresas, instituciones educativas y
gobiernos en nuestra regin Centroamericana ? : una posible solucin es tomar el ejemplo de pases
como Japn, Estados Unidos y Alemania, los cuales aplican un modelo de colaboracin entre empresas,
instituciones educativas y gobierno desde hace 60 aos aproximadamente. Dicho modelo se presenta
en el siguiente esquema :




Surgen las siguientes preguntas para reflexionar y sobre todo actuar :

-Quines debe impulsar esta alianza ?. Para cuando ?

-Quines deben darle seguimiento a esta alianza independientemente del cambio de gobierno ?.
Para cuando ?

-Quines deben operativizar esta alianza ?. Para cuando ?





227

Megatendencias para aplicar innovacin en empresas locales y globalizarla
Fuente : La Tierra es plana -Autor : Thomas Friedman


Las megatendencias identificadas en el esquema de arriba, le permiten a una empresa local poder
innovar y expandir sus operaciones, ventas y clientes en una escala mundial no en 20 aos, ni en 10
aos, sino en menos tiempo. A continuacin se describe cada megatendencia :

-Flujo de trabajo : en el contexto del libro La Tierra es plana, el concepto de flujo de trabajo se
refiere a trabajar de manera colaborativa en una escala global utilizando diferentes herramientas
tecnolgicas de colaboracin que existen para trabajar geogrficamente distante. Herramientas
tales como software para video y audio conferencias, esquemas de seguridad (ejemplo : VPNs)
para desarrollo de sistemas remotamente sin ir fsicamente a las instalaciones de clientes, software
para manejo de versiones de documentos.

-Open source : software disponible al pblico en general para que puedan modificar su diseo
original. Ejemplos de open source : Mozilla Firefox (web browser), Blender (editor de grficas en
3D), Open office (procesador de palabras, hoja electrnica y software de presentaciones)

-Outsourcing : se refiere a subcontratar servicios a un costo ms bajo que si los servicios los
realizarn empleados internos de una empresa. Ejemplo : call centers en la India, desarrollo de
software remoto en la India.

-Offshoring : trasladar las fbricas a un pas donde los costos (mano de obra, energa, impuestos,
seguro social) sean mas bajos.


228
-Optimizacin de cadena de suministros : se refiere a establecer alianzas con proveedores
para agilizar la compra de suministros y materias primas en una empresa. Por ejemplo : conectar
sistemas de inventario de su empresa con los sistemas de rdenes de compra de sus proveedores.
Cuando un artculo del inventario de su empresa llega a un punto de reorden se dispara una
transaccin automtica de orden de compra al proveedor del artculo. Adicionalmente la
optimizacin incluye realizar benchmarking de prcticas de gestin, de operaciones y de tecnologa
con los proveedores. Recuerde el concepto bsico de benchmarking : imitar -> igualar -> superar.

-In-sourcing : se refiere a establecer alianzas a largo plazo con subcontratistas para que adems
del servicio sub-contratado, le apoyen en optimizar procesos en su empresa. Ejemplo : UPS adems
del servicio de entrega de paquetes a nivel mundial, tiene ingenieros de procesos que le apoyan a
optimizar la cadena global de suministros de su empresa.

-Acceso a la libre informacin : utilizar la Internet para investigar, aprender, para informarse en
miles de reas de conocimiento. Por ejemplo : como est el clima en su pas o al pas donde viajar
maana, investigar sobre productos que usted desea comprar y ver las opiniones de usuarios que
ya los compraron. Por ejemplo investigar empresas con las que usted desea realizar una alianza
estratgica o un joint venture.

-Portabilizar : utilizar herramientas tecnolgicas lo ms portables posibles para realizar el trabajo
diario. Por ejemplo : telfonos inteligentes (smart phones), laptops y tablets. La revolucin del yo
mvil alcanzar su mximo efecto aplanador, pues dar total libertad a las personas para trabajar
y comunicarse desde cualquier lugar, con cualquier otro lugar, mediante cualquier dispositivo.

-Virtualizar :relacionado con el tema de flujo de trabajo. Bsicamente consiste en distribuir tareas
y envirlas a quien mejor pueda hacerla, y gracias a que se hace en un entorno virtual (utilizando
Internet, software de colaboracin, redes seguras, chat, video conferencias, dispositivos mbiles),
las personas no tienen por qu estar pegadas las unas a las otras; y despus se reagrupan todos
los elementos en las sedes centrales (o en cualquier otro lugar remoto). Es una revolucin
importantsima, gracias a la cual el jefe puede estar en un sitio y sus empleados en otro. Estas
plataformas de programas informticos que automatizan procesos le permiten crear oficinas
globales virtuales, es decir, no constreidas a los lmites ni de su oficina ni de su pas, y acceder a
reservas de talento que se encuentran en otras partes del mundo, para que desempeen en tiempo
real las labores que usted necesite tener hechas en ese plazo.

-Convergencia : se refiere que en los mercados locales y mundiales cada da aparecen :

-Nuevas empresas con modelos de negocios innovadores
-Un nuevo terreno de juego : se refiere al Mundo
-Nuevos procesos y hbitos de colaboracin, utilizando herramientas de flujo de trabajo y
virtualizacin









229
Innovacin y modelos de negocios. Recomendaciones

-Inventar nuevos qus es la clave para prosperar en la era de la revolucin empresarial. Qus :
qu oportunidades aprovechar, que alianzas formar, qu tecnologas apoyar, qu investigaciones
iniciar.

-Una compaa tiene que ser capaz de revitalizar su estrategia no solo una vez cada diez aos y en
medio de una crisis, sino en forma continua, ao tras ao

-No solo se trata de innovar en productos y servicios, sino innovar radicalmente el modelo de
negocios de su empresa. Metodologa (1) :



-Actualizar plan de nacin con una estrategia clara y aterrizada en objetivos, indicadores, planes ,
presupuestos y polticas , para fomentar la investigacin y sobre todo aplicar los productos de las
investigaciones a travs de la relacin entre gobierno, empresa e instituciones educativas. En El
Salvador : CONACYT, PROESA , Ministerio de Educacin : Viceministerio de Tecnologa.

-En las universidades e institutos tcnicos: actualizar su programa de investigacin donde los
investigadores puedan ser los mismos maestros y los resultados de las investigaciones sirvan para
actualizar los programas de estudio. Esto implica tambin medir el desempeo del profesor no
solamente por la encuestas de los alumnos al final de un ciclo, sino por el nmero y calidad de
investigaciones que cada maestro realiza por ao. Adicionalmente es recomendable que los
resultados de las investigaciones se divulguen fuera de cada institucin educativa (por ejemplo a
travs del sitio web de cada institucin educativa o en revistas internacionales especializadas) y
tambin impulsar (por parte de los Directores de centros educativos mano a mano con el Gobierno
y empresa privada) el operativizar los resultados de las investigaciones (no solamente hacer
encuestas de opinin, sino investigar para crear, innovar y ejecutar).

-Aprovechar los sistemas y tecnologas de informacin para crear nuevos modelos de negocios con
innovacin radical y conceptual, enfocada en crear nuevas estrategias generadoras de riqueza.



230

-Las empresas exitosas han podido idear modelos comerciales nuevos o reformar radicalmente los
existentes. Estas son las compaas que estn en el paraso de los inversionistas. Es imposible
satisfacer las expectativas crecientes de los accionistas sin crear nueva riqueza. Para crear riqueza
hay que innovar, en forma que no puedan hacerlo sus competidores.

Para innovar, se vuelve necesario cambiar nuestros paradigmas actuales :



-Para investigar, desarrollar e innovar, en cada empresa se requiere muchas veces un presupuesto
anual de investigacin y desarrollo. Existen casos en que se puede innovar sin invertir $.

-Metodologa genrica de innovacin (1) :





231





Factores clave sobre innovacin y modelos de negocios

-Ms que aprender mtodos formales de investigacin para comprobar hiptesis, se necesitan buenas
ideas para llevarlas a la realidad.

-Innovar no solo se trata de comprar computadores nuevas o smartphones nuevos o tablets nuevas, o
ms memoria RAM y ms procesadores a un servidor. Tambin se puede innovar en procesos, en
mtodos de trabajo, en estilos de gerencia, en modelos de negocios, en funcionalidades de un sistema,
en caractersticas de un producto, en el diseo esttico de un producto.

-Pequeas innovaciones con inversiones relativamente bajas pueden aumentar significativamente la
ventaja competitiva de su empresa.



TEMAS A DISCUTIR : la vida real en una empresa :

-Conoce el modelo de negocios de su empresa ?

-Qu aumento de ingresos respecto a los ltimos 3 aos puede obtener su empresa de
su actual modelo de negocios ?

-Estn usted y sus colegas trabajando ms y ms para obtener cada vez menores
aumentos de eficiencia ?

-Cuan diferentes son las estrategias de los cuatro o cinco competidores principales de
su industria respecto a la estrategia de su compaa ?




232






FIN





233

BIBLIOGRAFIA

Ingeniera de Software : Un enfoque
prctico.
Roger S. Pressman.
4a Edicin.
Editorial McGraw Hill.

The fast forward MBA in technology
management
Daniel Petrozzo
1. Edicin
Editorial Wiley
Accelerating Customer Relationships.
Ronald Swift.
1a. edicin.
Editorial Prentice Hall PTR.
Business @ the speed of thought.
Bill Gates.
1a. Edicin.
Editorial Warner Bros.

COBIT family of products.
ISACA.
4.1 Edicin.
Editorial ISACA.
El cuadro de mando integral (Balanced
Scorecard)
Robert Kaplan, David Norton
1a. Edicin
Editorial Harvard Business Press

The Multidimensional Manager
Richard Connelly PH.D., Robin McNeill, Roland
Mosimann
1a. Edicin
Editorial COGNOS

The CISSP Prep Guide
Ronald L. Krutz y Russell Dean Vines
1a. Edicin
Editorial Wiley

Project Management Nation
Jason Charvat
1a. edicin
Editorial John Wiley & Sons, Inc

Sistemas de Informacin Gerencial
Kenneth Laudon, Janet Laudon
10 a. Edicin
Editorial Prentice Hall

Liderando la revolucin
Gary Hamel
1. edicin
Harvard Business School Press











234

Acerca del Autor

Su experiencia durante los ltimos 21 aos, incluye la participacin en proyectos de automatizacin de
bancos en El Salvador y Panam, coordinacin e implantacin de proyectos de sistemas de informacin
gerencial, capacitaciones de usuario en sistemas de informacin gerencial a empresas de gobierno y
empresas privadas en la regin Centroamericana, seguridad informtica y gerencia estratgica
corporativa con especializacin en disear y operativizar el cuadro de mando integral (Balanced
Scorecard) como herramienta de medicin de la ejecucin estratgica. En la Superintendencia del
Sistema Financiero de El Salvador ha coordinado proyectos financiados por el BID (Banco
Interamericano de Desarrollo) pertenecientes al programa de apoyo al sector financiero en El Salvador.
Ha trabajado en empresas multinacionales como NCR Corporation, Microdata Consulting Group.

Jos Luis ha sido profesor universitario durante 7 aos en las carreras de Ingeniera Industrial,
Ingeniera en Computacin y Licenciatura en Ciencias de la Computacin. Lleva 7 aos impartiendo la
ctedra de Tecnologas de la Informacin Gerencial, perteneciente al programa de Maestra en
Administracin de Empresas de la Universidad Tecnolgica de El Salvador.

Actualmente se desempea como Director de Proyectos en el rea de CPM-Corporate Performance
Management, en la empresa multinacional Microdata Consulting Group.

Jos Luis posee un grado tcnico en Ingeniera de Sistemas del Instituto Superior de Computacin y
Administracin (INCOA), una licenciatura en Ciencias de la Computacin de la Universidad
Centroamericana Jos Simen Caas (U.C.A.) y una Maestra en Administracin de Empresas del
Instituto Superior de Economa y Administracin de Empresas (ISEADE). Posee una certificacin de
IBM en herramientas Cognos de usuario final y una certificacin en el modelo alternativo de
aprendizaje(MAAPRE).

Hobbies : tomar caf, tocar guitarra, comer afuera, cine de los 70s, rock de los 70s, ir a conciertos de
rock de bandas irlandesas.



Jos Luis puede ser encontrado en jirizary@gmail.com

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