INFLUNCIAS DO MODELO DE GESTO JAPONS NO GERENCIAMENTO DAS
CADEIAS DE VAREJO (SUPERMERCADOS) Autoria: Carlos Alexandre Arminio Strauch RESUMO O presente trabalho consiste em um resgate do modelo de Gesto Japons (Modelo Toyota) e como os conceitos desse modelo tm influenciado o front-office das cadeias de varejo. Atravs de pesquisa bibliogrfica em revistas especializadas e acadmicas foi possvel verificar como o Marketing de Relacionamento expressa a nova forma de gesto empresarial de supermercados, incluindo conceitos fundamentais do modelo Toyota, tais como; o kanban, a multifuncionalidade do trabalhador, a flexibilizao da organizao e o ciclo de inovaes de produtos. A gerao de uma lgica inversa ao fordismo, onde o cliente passa a interagir com o fornecedor de forma a exigir um produto adequado s suas necessidades est direcionando a tecnologia empregada no setor, o que constri uma perspectiva inteiramente nova no formato das relaes comerciais, gerando organizaes inteligentes, em um contexto de aprendizagem contnua e garantindo um feedback constante com o mercado consumidor. O trabalho possibilitou ainda, analisar a incorporao das tecnologias de banco de dados empregada nos supermercados atravs do CRM (Gerenciamento do Relacionamento com o Consumidor), o que constitui um conjunto integrado de softwares interativos, tornando vivel o resgate dos conceitos do modelo Toyota para a logstica dos supermercados. Enfim, o entendimento do processo de modernizao pelo qual est atravessando o setor varejista possibilita perceber a forma como os novos conceitos esto sendo inseridos nos diversos setores das organizaes de comrcio. PALAVRAS CHAVES: Supermercados, Gesto, Toyotismo, Marketing, Tecnologia. INTRODUO Na dcada de 80, as empresas brasileiras estavam acostumadas a altos lucros, oriundos da pouca concorrncia local. Dessa maneira, utilizavam-se de artifcios para mascarar ineficincias, fazendo especulaes de curto prazo com as datas de vencimento de suas obrigaes. Esse artifcio permitia valorizar o capital de giro (inclusive o capital investido em estoques), uma vez que a economia era hiperinflacionria. Portanto, quanto ao aspecto da gesto dos estoques, as empresas seguiam o modelo fordista, onde trabalhar com estoques elevados era vantajoso, mesmo que isso acarretasse maiores custos. Segundo Rojo (1998), a partir de julho de 94, a estabilidade econmica permitiu que o mercado fosse efetivamente modificado, deixando as margens de lucros reduzida, pois no havia mais os mecanismos de correo monetria incidente no preo dos produtos e servios. Dessa forma, as empresas foram levadas a trabalhar com margens de lucros cada vez menores, fato agravado pelo processo de globalizao, onde empresas internacionais, altamente competitivas, contando com tecnologia de ponta, foram postas lado lado com as nacionais. As empresas brasileiras passaram a atuar num contexto marcado pela flexibilidade dos processos, dos produtos e das formas de gesto, onde mtodos e tcnicas japonesas que garantem alta produtividade, com qualidade, permitiram trabalhar com estoques mnimos, o que colocou as empresas numa fase em que a gesto do fluxo de informaes passou a ser fundamental para a permanncia no mercado. Para Coriat (1994), um sistema de circulao de informaes denominado kanban (baseado no modo de trabalho de supermercados) foi a maior inovao organizacional da segunda metade do sculo, tendo surgido como uma pea fundamental para a constituio do Modelo Toyota. 2
O estabelecimento do conceito kanban, aliado a uma srie de outros conceitos, permitiu a Toyota criar caminhos alternativos para quebrar o problema de logstica da economia de escala do fordismo, uma vez que no tinha a demanda necessria para manter altos ndices de produo, alm da escassez de recursos naturais. Em relao a lgica fordista, houve uma inverso das regras tradicionais, uma vez que o processo de fabricao, em lugar de ser feito de montante jusante da cadeia de produo, feito de jusante montante. O ponto de partida o das encomendas j endereadas fbrica e dos produtos j vendidos. Atravs da lgica do Modelo Toyota, a inverso das regras do processo de fabricao, levou a criao do conceito de Marketing de Relacionamento, onde a empresa desenvolve um relacionamento contnuo com seus clientes, parceiros e concorrentes. Para Mckenna (1992), o foco atual do marketing est no relacionamento, no podendo mais ser separado da produo, do desenvolvimento de produtos, das finanas e das vendas. Ainda segundo o autor, este enfoque acaba ocasionando uma relao de integrao, trazendo as opinies dos clientes para dentro da empresa. Segundo Martins & Alt (2000), atravs de tecnologia de informao, os componentes das cadeias varejo so preparados para maximizarem o desempenho, adaptando-se as mudanas externas. Para isso, necessrio um alto grau de integrao entre fornecedores, estocagem, distribuidores e clientes, o que possibilita diminuir os custos ao longo da cadeia (entre 10 e 30%) e o tempo mdio de estocagem (em cerca de 50%). No Brasil, as constantes e bruscas mudanas de valor da moeda geraram cadeias de varejo configuradas para adaptao rpida, uma vez que para garantir diferencial competitivo e sobrevivncia, as empresas foram cada vez mais projetadas para a flexibilidade e eficincia de resposta, o que possibilitou as empresas do ramo serem competitivas ao ponto de se adaptarem aos modernos conceitos de gesto. O setor de supermercados est passando por uma fase de profunda transformao, onde a introduo de tecnologias inteligentes, voltadas para o Marketing de Relacionamento, esto causando rupturas no formato das organizaes e do trabalho. Para os supermercados, essas tecnologias so to fundamentais que a permanncia no mercado depender de uma correta administrao dessas ferramentas. Nesta perspectiva, o presente trabalho, tem por objetivo: analisar o emprego das tecnologias que do suporte ao marketing de relacionamento, na gesto de supermercados, traando correlaes com o modelo de gesto Japons (modelo Toyota), de forma a compreender os processos que se desencadeiam para a maximizao da produtividade. 1. O MODELO TOYOTA DE GESTO ORGANIZACIONAL 1.1 - As Fases do Toyotismo Aps a Segunda Guerra Mundial, o Japo precisou reconstruir sua indstria, o que o levou a realizar uma corrida para a recuperao, evoluindo mais rapidamente do que os demais pases. A princpio, as naes desenvolvidas preferiam creditar a recuperao das empresas japonesas a fatores culturais. Segundo Fleury & Fleury (1997), a partir da dcada de 70, o Japo emergiu como uma potncia industrial, apresentando um padro organizacional distinto dos utilizados pelos pases lderes. Surgiu, ento, uma tendncia de explicar a recuperao da indstria japonesa a partir do Modelo japons de Organizao. Antunes (1997), afirma que o Modelo Japons de Organizao hoje atinge escala mundial, demonstrando possuir traos universais da economia capitalista. Portanto, para analisar o Modelo Japons de Organizao necessrio remontar o ambiente onde foi criado (dentro da Toyota). Segundo Fleury & Fleury (1997), em princpio, do ponto de vista estratgico, a Toyota via no mercado um quadro ameaador, o mercado local era pequeno e demandava grande 3
variedade de produtos, ao mesmo tempo, havia a ameaa constante das grandes empresas automobilsticas estabelecerem base no pas. Para Coriat (1994, p. 37 e 38), o Modelo Toyota de Gesto foi estabelecido em bases economicamente eficiente, na produo de uma linha diversificada de produtos em baixa escala, baseado na flexibilidade. Deste modo, o modelo passou por quatro fases, descritas a seguir: Fase1: (1947-1950). Importao, no setor automobilstico, das inovaes tcnico-organizacionais herdadas da experincia txtil. Na primeira fase, houve uma modificao da espacialidade das fbricas e no modo de explorao da fora de trabalho, pois um mesmo trabalhador passou a ser responsvel por vrias mquinas ao mesmo tempo, surgindo assim, a polivalncia do trabalhador. Fase 2: O choque dos anos 1949 e 1950 e sua significao: aumentar a produo sem aumentar o efetivo. Nesta segunda fase, a Toyota passava por uma crise. Desse modo, a empresa tinha de encontrar meios de aumentar sua oferta de produtos sem poder recorrer a admisso de novos empregados. A empresa havia acabado de demitir mais de 1.600 empregados depois de uma greve que durou dois meses. A nica via era a racionalizao do trabalho, apoiada no maior rendimento possvel do trabalho vivo, centrado na ampliao de tarefas. Fase 3: (Os anos 50): A importao na fabricao automobilstica de tcnicas de gesto dos estoques dos supermercados norte-americanos - nascimento do kan-Ban. A terceira fase, compreendida entre os anos 50 e o incio dos anos 60, pode ser considerada a mais importante, pois ficou marcada pela introduo do sistema kanban na indstria automobilstica. Coriat (1994: p. 55) sugere que: Se nos referirmos histria de Toyota (cf. Toyota, 1987) tal como se descreve, houve, na primavera de 1954, um pequeno artigo publicado num jornal profissional que chamou muito a ateno das pessoas dentro da empresa. Aquele artigo indicava notadamente que a companhia norte-americana Lokheed, fabricante de avies, adotara um sistema dito de supermercado graas ao qual conseguira economizar duzentos e cinquenta mil dlares por ano. Dessa maneira, a Toyota, percebendo a importncia do conceito criado na indstria norte-americana, aplicou o princpio da seguinte forma: O trabalhador do ponto de trabalho posterior (aqui tomado como o cliente) se abastece, sempre que necessrio, de peas (os produtos comprados) no posto de trabalho anterior (a seo). Assim sendo, o lanamento da fabricao no posto anterior s se faz para realimentar a loja (a seo) em peas (produtos) vendidas. De acordo com Coriat, o sistema kanban foi implementado da maneira descrita a seguir: Todo o sistema de circulao de informaes (e logo de instrues implcitas de produo e de lanamento das fabricaes) realizado atravs de caixas nas quais so colocados cartazes (em japons Kan-Ban), em que so inscritas encomendas que os diferentes postos de fabricao encaminham uns aos outros. H assim caixas kan-Ban vazias que circulam no sentido posto posterior - posto anterior e que contm instrues para encomendas de peas, e caixas kan-Ban carregadas de peas fabricadas que circulam no sentido habitual posto anterior - posto posterior, e que correspondem s entregas das peas demandadas. A inovao, como se v, puramente organizacional e conceitual, nada de tecnolgico aqui intervm. 4
Figura 1: Modo de funcionamento do sistema Kanban na linha de montagem. O emprego do sistema de circulao de informaes Kanban (esquematizado na figura 1), acabou provocando a inverso da lgica fordista, uma vez que o processo de fabricao, em lugar de ser feito de montante jusante da cadeia de produo, passou a ser feito de jusante montante, ou seja, o fluxo de demanda passou a ser o elemento guia que impem o produto que deve ser consumido: Fase 4: Extenso do mtodo kanban aos subcontratantes. Na quarta fase, de 1962 em diante, houve uma extenso do mtodo Kanban aos subcontratantes e fornecedores. Neste perodo, o modelo sofreu vrios aperfeioamentos no interior da Toyota. 1.2 - Construo da Relao Cliente-Empresa no Modelo de Gesto Japons A lgica desenvolvida na terceira fase do Modelo Toyota (criao do sistema kanban) foi paulatinamente passando da linha de produo para o relacionamento empresa-cliente. Toffler (1995, p.189), cita a mudana de foco da produo do seguinte modo: Outra mudana significativa, como veremos dentro em pouco, traz o fregus mais diretamente do que nunca para dentro do processo de fabricao. Em algumas indstrias estamos apenas a um passo de uma situao na qual uma companhia-freguesa canaliza suas especificaes diretamente para dentro dos computadores do fabricante, que, por sua vez, controlaro a linha de produo. medida que esta prtica se difundir, o fregus estar to integrado no processo de produo que acharemos cada vez mais difcil dizer exatamente quem o consumidor e quem o produtor. Segundo Fleury & Fleury (1997), a crise do petrleo, gerada em 1973, representou um marco para a indstria japonesa, uma vez que possibilitou motivar a explorao de inovaes tecnolgicas. Assim, a escassez dos recursos energticos levou a indstria japonesa a fazer um esforo coletivo para a conservao de energia, utilizando todas as tecnologias disponveis. As empresas estudaram as possibilidades de reduzir o consumo de energia em seus processos de produo e de distribuio, com a utilizao de tecnologias de microeletrnica e informao, isso exigiu uma intensa troca de informaes entre clientes e fornecedores (os quais estavam organizados na forma de Keiretsu - grupos de empresas que colaboravam entre s). Mckenna (1992, p. 10), defende que a estrutura industrial keiretsu possibilitou praticar duas abordagens utilizadas hoje no marketing de relacionamento; manuteno da liderana de mercado e estabelecimento de uma posio de vanguarda. Essas abordagens, levaram as empresas a ampliar a fatia de mercado, possibilitando ganhos substanciais, esses ganhos permitiram expandir recursos tecnolgicos. O autor cita da seguinte forma: A estratgia japonesa coerente. Essas empresas comeam usando as pesquisas puras feitas nos Estados Unidos para desenvolver novos produtos. De 1950 a 1978, por exemplo, as empresas japonesas entraram com 32.000 acordos de licenciamento para aquisio de tecnologia
LINHA DE MONTAGEM
FLUXO DE DEMANDA
CAIXA CONTENDO O KANBAN
POSTO DE ABASTECIMENTO PRODUTOS
FLUXO DE PRODUTOS
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estrangeira a um custo estimado de 9 bilhes de dlares. Mas os Estados Unidos gastaram pelo menos cinco vezes mais para fazer as pesquisas originais de P&D. Depois, as empresas japonesas lanam uma srie de produtos para persuadir o mercado e aprender e, em seguida, concentram-se em dominar o mercado a fim de forar a retirada de concorrentes estrangeiros - deixando-lhes colher retornos substanciais. Esses lucros enormes so reciclados na nova espiral de P&D, inovao, criao de mercado, e domnio de mercado. Esta nova fase do Modelo de Gesto Japons foi marcada pela busca para desenvolver mecanismos de anlise de mercado que possibilitassem identificar e incorporar os requisitos definidos pelos clientes, de forma a atribuir qualidade aos produtos e ao mesmo tempo, trabalhar sobre qualidade dos processos, procurando aprender ainda mais sobre estes, viabilizando a produo em patamares de custo mais baixos. Dessa maneira, ficou estabelecido uma diferena fundamental entre a Gesto Fordista e o Modelo de Gesto Japons, pois no Modelo Fordista, a produo direciona o consumo, e por outro lado, no Modelo Japons feito ao contrrio, o ponto de partida das encomendas para a fbrica, isto , s se produz o que j foi vendido, onde o objetivo a melhoria da qualidade, a busca da reduo de custos e da mo-de-obra efetiva empregada nos processos. .2 - MARKETING DE RELACIONAMENTO NO APOIO A GESTO EMPRESARIAL DAS CADEIAS DE VAREJO 2.1 A Importncia do Setor Supermercadista na Melhoria da Qualidade do Atendimento O varejo constitui um dos ramos do setor de comrcio e servio, sendo um de seus principais componentes o supermercado. A origem dessa forma de comercializao de produtos nasceu na dcada de 30, nos Estados Unidos. Entretanto, no Brasil, s passou a ser implantado nos anos 50. Segundo Silveira & Lepsch (1997, p. 6) tradicionalmente, o setor supermercadista definido como um varejo generalista que revende para o consumidor final ampla variedade de produtos, dispostos de forma departamentalizada, no sistema de auto-servio. Esse sistema caracterizado pela substituio a venda assistida, sendo que o atendimento realizado atravs da seleo dos produtos por conta prpria, os quais se encontram em gndulas. Dentre os principais benefcios para o supermercadista o sistema enseja economias de escala e baixos custos operacionais. 2.2 Elementos Precursores da Melhoria da Qualidade no Setor Supermercadista Brasileiro A degradao do mercado brasileiro nos anos 80 e no primeiro trinio dos anos 90 foi marcada por uma direo oposta as estratgias adotadas nas sociedades desenvolvidas, uma vez que ao invs de seletividade e de exigncias crescente de qualidade por parte dos consumidores, o mercado interno, pauperizado, absorveu bens e servios de baixo preo e reconhecidamente de baixa qualidade, sacrificando os demais atributos (Ferraz & Coutinho, 1994, 103). Segundo Silveira & Lepsch (1997, p. 6) a exemplo do que aconteceu com os pases desenvolvidos, a partir da dcada de 90, o setor de comrcio e servios cresceu rapidamente, passando a ocupar 50% do total do produto econmico do Brasil. Segundo dados divulgados pelo IBGE, a movimentao econmica do varejo, em 1994, j representava cerca de 10% do produto Interno Bruto (PIB). A exposio do setor supermercadista globalizao, atravs da chegada de grandes redes varejista, a partir de 94, promoveu um processo agudo de competio, o que desencadeou um choque de modernizao e acelerou a tendncia de concentrao patrimonial das cadeias varejista, mediante fuses e incorporaes, chegando a mais de 40% no ano 2000, 6
(Beting apud Gonalves, 2000). Ainda segundo o mesmo autor, a modernizao do setor supermercadista brasileiro, atualmente, supera os ndices Europeus. Nessa perspectiva, a nova realidade do mercado levou o setor supermercadista a empregar o Marketing de Relacionamento, usando como ferramenta tecnologias integradas (do tipo CRM Gerenciamento do Relacionamento com o Cliente). Essa estratgia de gesto tem demonstrado uma forte sintonia com o Modelo Toyota. 2.3 O Marketing de Relacionamento no Varejo e as Mudanas de Perspectiva dos clientes A exposio da economia brasileira ao processo de globalizao, onde as empresas foram submetidas as condies de alta competitividade do mercado internacional, gerou uma situao de hiperconcorrncia, caracterizada por uma crescente abundncia de ofertas de bens, produzidos de forma cada vez mais eficiente. Tal oferta, diante de um mercado consumidor que no cresceu na mesma proporo, determinou uma verdadeira guerra pelo aumento ou manuteno da participao relativa. Para Mckenna (1992), as prticas tradicionais das relaes de troca no mercado j no produziam os mesmos resultados, uma vez que a diversidade de produtos estavam acirrando a competitividade. Em sntese, as transformaes estavam ocorrendo da seguinte forma:
A competio mundial e os avanos tecnolgicos possibilitaram a oferta de uma maior diversidade de produtos e servios, desse modo, as empresas passaram a enfrentar o fim da fidelidade do cliente, mesmo em pequenos segmentos de mercado;
Os mercados ficaram to segmentados que os nichos tornaram-se soberanos;
Os ciclos de vida dos produtos foram acelerados e a distino entre os produtos ficou pouco ntida;
Os canais de distribuio obscureceram o dilogo com o cliente;
A mdia promocional massificou de tal forma os meios de comunicao que passou a ocasionar confuso na cabea dos consumidores;
As organizaes se reestruturaram, procurando criar novas formas de fazer negcios;
A previso e as pesquisas no proporcionavam um caminho de ao ntido; e
O ambiente de negcios e o curso dos eventos competitivos ficaram imprevisveis. De fato, os clientes tiveram o perfil alterado, mudando os hbitos de consumo, lazer, trabalho e comunicao, estando bem mais informados e conseguindo distinguir melhor seus objetivos. No varejo, passaram a procurar produtos personalizados, de alta qualidade, variedade, preo satisfatrio e ateno pessoal. Ribeiro et al (1999, p. 33), sugere que no ocidente, para fazer face a dinmica dessa nova realidade, surgiu o conceito de Marketing de Relacionamento, que visava a melhoria das relaes de troca no mercado: Embora conceitos de parceria e contratos de longo prazo j sejam praticados h bastante tempo, principalmente no mercado industrial, a terminologia Marketing de Relacionamento surgiu com Berry, na literatura de Marketing de Servios, em 1983. O autor reconhece a fidelizao de clientes como forma de alcanar maior competitividade das empresas e maior satisfao dos clientes. Berry definiu ainda Marketing de Relacionamento como a atrao, a manuteno e - em organizaes multiservios - o realce (aumento) de relacionamentos com clientes. Ele enfatizou que a atrao de novos clientes deveria ser vista apenas como um passo intermedirio no processo de marketing. Mckenna (1992), sugere que na dcada de 90, as empresas bem-sucedidas estavam se voltando para o mercado, adaptando seus produtos s estratgias dos clientes, contrariando as tticas dos anos 80, de conquistar fatias de mercado, ou aproveitar eventos nicos. O marketing estava sendo orientado criao, baseado no conhecimento e na experincia 7
existente na organizao. Desta forma, fundamentava-se em; educao desenvolvimentalista, aperfeioamento incremental, e processo contnuo. 2.4 Estratgias para a Diferenciao Competitiva O modelo de gesto Toyota vem influenciando os mais diversos ambientes empresariais, no varejo, o emprego desse modelo influenciou o marketing do negcio, passando do foco nos produtos para o foco nos clientes. Desse modo, o Marketing de Massa (que reinou at os anos 70), definido como aquele que oferece um nico preo para todos os consumidores, tornou-se obsoleto. Para Mckenna (1992, p. 5), o marketing de relacionamento baseado no conhecimento exige que uma empresa domine uma escala de conhecimento: da tecnologia pertinente; da concorrncia; de seus clientes; das novas fontes de tecnologia que podem alterar o ambiente competitivo; e de sua prpria organizao, recursos, planos e formas de fazer negcio. O autor sugere: O comerciante tem de ser um integrador, tanto internamente, sintetizando os recursos tecnolgicos e as necessidades de mercado, quanto externamente, levando o cliente para dentro da empresa como participante do processo de desenvolvimento e adaptao de mercadorias e servios. uma mudana fundamental no papel e objetivo do marketing: da manipulao do cliente verdadeira participao do cliente; de dizer e vender a comunicar e partilhar conhecimentos; do ltimo lugar ao campeo em credibilidade entre as empresas. De posse desses conhecimentos, as empresas podem colocar em prtica, o marketing baseado no conhecimento, de trs formas essenciais: Integrando o cliente no processo de desenvolvimento atravs dos comits de clientes; Gerando uma mentalidade voltada para nichos de mercados; Desenvolvendo a infra-estrutura de fornecedores, revendedores, scios e usurios cujas relaes ajudaro a manter e dar apoio reputao da empresa. Mackenna (1992), alerta que o marketing de relacionamento deve considerar todos os relacionamentos que possam influenciar na satisfao dos clientes, tais como: relacionamento com fornecedores (fornecedores de bens e servios), relacionamentos laterais (concorrncia, organizaes no lucrativas, governo), relacionamentos internos (unidades de negcios, reas funcionais, empregados) e relacionamentos com compradores (intermedirios, consumidores finais). Os encontros realizados atravs dos comits de clientes, podem gerar informaes sobre concorrentes, desenvolvendo tecnologias internas e externas que fornecero s empresas a experincia inicial que necessitam para investir na melhoria de produtos e servios, assumindo somente riscos inteligentes e calculados. Portanto, conforme Mackenna (1992, p. 16), o objetivo do marketing baseado na experincia a adaptao, que enfatiza: A sensibilidade - Provem da existncia de diversos canais atravs dos quais as empresas podem fazer uma leitura do ambiente, dos grupos de usurios que oferecem feedback a pesquisadores de consumo sofisticados, fornecendo dados sobre as escolhas dos consumidores em tempo real; A flexibilidade - Provem da criao de uma estrutura organizacional e estilo operacional que permitem empresa aproveitar as novas oportunidades oferecidas pelos feedbacks dos consumidores; A elasticidade - Provem de se aprender com os erros, o marketing que escuta e responde. Com essa abordagem, as empresas dedicam-se aos seus clientes, monitoram constantemente seus concorrentes e desenvolvem um sistema de anlise de feedback, transformando essas informaes sobre o mercado e a concorrncia em uma nova e importante abordagem para o produto. Ao mesmo tempo, essas empresas tanto avaliam a prpria tecnologia quanto cooperam com outras empresas de modo a criar sistemas e solues mutuamente vantajosos. Segundo Morgado (In Hirata, 2000), um conceito que tm circulado no ambiente empresarial o de fidelizao, cuja finalidade cativar o cliente por meio de campanhas e promoes. Esse conceito surgiu na dcada de 80, nos Estados Unidos. No Brasil, o conceito somente passou a ser conhecido pelo varejo com os programas de milhagens propostos pelas companhias areas. Entretanto, o setor supermercadista s iniciou os 8
programas de fidelizao quando conseguiu, de fato, controlar os estoques por meio de cdigo de barras (interligando o fabricante ao varejo). Berry (In Ribeiro et al., 1999) relatou uma pesquisa, realizada por Reisheld e Sasser (1991), na qual os resultados mostram que a reduo da perda de clientes em 10% dobrou a mdia de durao do relacionamento do cliente com a empresa de cinco a dez anos e dobrou o valor presente de lucros cumulativos de US$ 135,00 / cliente para US$ 300,00 / cliente. Se a taxa de perda de clientes declinasse para 15%, a durao do relacionamento dobraria novamente e os lucros aumentariam em 75%, de US$ 300,00 / cliente para US$ 525,00 / cliente. Para Mackenna (In Ribeiro et al, 1999), o Marketing de Relacionamento pressupe a interatividade, a conectividade e a criatividade, uma vez que possibilita ao cliente fazer parte da estratgia da organizao no planejamento de produtos e servios de qualidade, atravs de um processo dinmico e contnuo. Desse modo, para que seja possvel a implementao de um Marketing de Relacionamento coerente necessrio que os supermercadistas adotem um conjunto de estratgias que somadas, levaro a empresa a criar seu diferencial competitivo:
Aumento do mix de servios;
Descentralizao Administrativa;
A melhoria do gerenciamento de recursos humanos; e
Pesquisa de Mercado e Satisfao do Cliente. Segundo Takaoka (1997), no caso das empresas varejistas, aquelas que conseguirem usar os dados de forma mais eficiente e eficaz, podero agir mais rpido e decisivamente sobre a cadeia de suprimento, alcanando um grau de competitividade superior. Portanto, a gerncia dos dados passou a ser um fator crtico na velocidade da tomada de decises, uma vez que os sistemas voltados para o marketing de relacionamento no front-office das cadeias de varejo, vem desempenhando um papel fundamental na captao de dados sobre a movimentao de estoque das lojas, e no desenvolvimento de novos produtos. Segundo Mackenna (1992, p. 18-20), a tecnologia e o marketing no apenas se fundiram, mas iniciaram um processo de retroalimentao. O resultado, segundo o autor, foi a transformao tanto da tecnologia quanto do produto, e a remodelagem tanto do cliente quanto da empresa. A tecnologia permite que a informao flua bilateralmente, criando um ciclo de feedback que integra o cliente e a empresa, permitindo a customizao, de forma a transformar o produto em servio e vice-versa. O autor sugere ainda: O casamento entre tecnologia e marketing deve trazer consigo o renascimento da pesquisa e desenvolvimento em marketing - um novo recurso para explorar novas idias, test-las quanto s reaes dos clientes reais em tempo real e avanar para saltos baseados na experincia. Deve ser o veculo que trar o cliente para dentro da empresa e colocar o marketing no centro da empresa. 3.2 - ECR (Efficient Consumer Response) como Estratgia de Parceria com os Fornecedores O ECR representa um conjunto de estratgias da cadeia produtiva que surgiu nos Estados Unidos (em meados de 1992) e foi lanada oficialmente em janeiro de 1993, na Conferncia Executiva do Food Marketing Institute (o Instituto Americano de Supermercados, equivalente a ABRAS - Associao Brasileira de Supermercados). Essas estratgias, representam um acordo entre fornecedores e distribuidores para proporcionar maior valor ao consumidor final, atravs da minimizao dos custos. O ECR tem por misso alavancar as foras do processo logstico, atravs da maior agilidade na transmisso de informaes, de forma a oferecer produtos de qualidade, da 9
maneira mais eficiente e efetiva possvel. Para isso, foram mobilizados fornecedores, atacadistas, distribuidores, intermedirios e varejistas que trabalham em conjunto. Desse modo, os produtos so identificados com cdigos de barras, havendo intenso uso de EDI (Eletronic Data Interchange) e padronizao dos transportes. Segundo Martins (2000), um estudo da Price Waterhouse Coopers apontou que a economia trazida pelo ECR no Brasil chega a 4,5 bilhes de dlares por ano. Nos Estados Unidos, o emprego do ECR, em 1996, rendeu uma reduo de custos de US$ 30 bilhes de dlares. Para Costa (2000), as empresas que implementam a soluo EDI, adquirem impactos positivos em seus procedimentos, na seguinte ordem: 1 - Qualidade; 2 - Velocidade; 3 - Pontualidade; 4 - Flexibilidade; e 5 - Custo. Segundo Adib (1997, p. 15), tradicionalmente o varejo era estruturado em uma estratgia de abastecimento de lojas pouco eficiente, onde no havia ligao entre os componentes da Cadeia de Distribuio (ver figura 3). Essa estratgia era denominada push, seu incio comeava a partir do fornecedor, que colocava o mximo possvel de mercadorias no canal de distribuio, utilizando descontos sobre o volume de compras. Dentro dessa lgica, o varejista tentava passar adiante a mercadoria por meio de promoes de preo e outras aes de marketing. O autor sugere: H redundncia nos processos de controle e verificao das operaes. Os fluxos de informao, baseados em tecnologia de informao obsoleta, consomem muito tempo e adicionam custos ao ciclo de compra-venda entre dois elementos da cadeia. Um exemplo tpico o processo de emisso de pedido. O vendedor do fabricante X visita o comprador do varejista Y. Aps a negociao de quantidade, preo e caractersticas daquela transao discreta (conforme a classificao de Dewyer, Schurr & Oh, 1987), o comprador preenche uma ordem de compra e o vendedor preenche uma ordem de venda que contm basicamente as mesmas informaes. Desse modo, para Adib (1997), a soluo seria mais eficiente se o computador da empresa Y disparasse uma ordem de compra automtica para o computador da empresa X, em parmetros previamente negociados entre ambas, quando o nvel de estoque atingisse o patamar predeterminado.
Figura 3: Cadeia de Distribuio com Sistema de Reposio No-Interligado (Joint Industry on ECR, (in Adib, 1993, p. 15)) FORNECEDO R
DISTRIBUIDOR VAREJISTA LAR DO CONSUMIDO FLUXO DE DEMANDA
FLUXO DE PRODUTOS
Ineficincias geradas pela falta de integrao entre os componentes da Cadeia de Distribuio, principalmente na hora da negociao 10
Dentro dessa perspectiva, ao contrrio do modo tradicional, as cadeias de varejo empregaram uma estratgia denominada pull (uma espcie de kanban automatizado), em que as mercadorias somente seriam demandadas pelo supermercado e produzidas pelo fornecedores quando os consumidores demandassem os produtos no ponto de venda (ver figura 4). O emprego dessa estratgia s foi vivel atravs do emprego do ECR. Figura 4: Cadeia de Distribuio Interligada (Joint Industry on ECR, (in Adib, 1993, p. 16)). Dentro do conceito de ECR os elementos da cadeia de distribuio compartilham, em tempo real via EDI, as informaes relativas movimentao das mercadorias e dos seus respectivos pagamentos. Isso permite a cada um tomar decises de marketing, produo, logstica e compras, reduzindo o custo da cadeia de distribuio. Desse modo, os ganhos so compartilhados por todos os elementos internos da cadeia de varejo, inclusive o consumidor. Segundo o Joint Industry Project on ECR (In Adib,1997), a iniciativa do ECR composta por quatro grandes estratgias:
Sortimento Eficiente de Loja (Efficient Store Assortment);
Reposio Eficiente (Efficient Replenishment);
Promoo Eficiente (Efficient Promotion);
Introduo Eficiente de Produto (Efficient Product Introduction). Cada uma dessas estratgias suportada por um grande nmero de ferramentas, tais como o Gerenciamento de Categoria, o Custeio Baseado em Atividades e a Emisso de Pedidos por Computador. Entre as vantagens do ECR esto; aumento das opes de produtos, reduo de itens em falta, diminuio de custos de estoques, maior conhecimento dos clientes da empresa e aliana entre fornecedores e distribuidores. 3.3 - CRM (Customer Relationship Management) como Ferramenta de Marketing de Relacionamento com o Cliente O CRM, representa a integrao entre o marketing de relacionamento (que ensina a importncia de cultivar os clientes e estabelecer com os mesmos um relacionamento estvel e duradouro), as tecnologias de informao (que provm os recursos de informtica como meio FORNECEDO R DISTRIBUIDOR VAREJISTA LAR DO CONSUMIDO R
FLUXO DE PRODUTOS
Integrao entre os componentes da Cadeia de Distribuio, atravs de um fluxo contnuo de informaes por meio do ECR FLUXO DE INFORMAO PRECISO ATRAVS DE COMPUTADORES
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de integrao para atender, reconhecer e cuidar do cliente, em tempo real) e as telecomunicaes. Para Taurion (1999), o Call Center foi o precursor do conceito de CRM, mas na verdade, o conceito de CRM resgata a evoluo do prprio marketing, uma vez que no passado, o dono de comrcio de esquina conhecia pessoalmente todos os clientes, desse modo, conseguia antecipar suas necessidades de compra. Com o conceito de marketing de massa, essa personalizao do servio desapareceu, pois os meios de divulgao como a TV e a mdia impressa favoreceram o crescimento do marketing impessoal e massificado. O CRM tem por objetivo oferecer s empresas ferramentas de prospeco de informao para conhecer melhor seus clientes (atravs da segmentao do mercado), podendo atingi-los de maneira mais eficiente, a ponto de torn-los fieis. Entretanto, no apenas um pacote de softwares, o gerenciamento de relacionamento com o cliente envolve vrias tecnologias e reas da empresa, englobando hardware, programas e servios. Entre as tecnologias de software envolvida, destacam-se Call Center, sistemas de redes de computadores, Internet, ERP (Enterprise Resource Planning), Business Intelligence, Datawarehouse, Database Marketing e Data Mining. Segundo Taurion (1999), custa entre 5 a 10 vezes mais obter um novo cliente do que reter os existentes. Para o autor, o importante no ter uma imensa base de clientes, mas ter uma boa base de clientes rentveis, e nesse processo essencial o uso da ferramenta de tecnologia de informao CRM (Customer Relationship Management) no marketing de relacionamento. Para Taurion (1999), o CRM no apenas uma tecnologia, mas um processo contnuo que compreende a aquisio e a disponibilizao de conhecimento sobre os clientes, e que tem o potencial de permitir a empresa vender seus produtos de forma mais eficientemente. Um dos fatores mais importantes para o sucesso da implantao deste tipo de tecnologia so os recursos humanos, que precisam ser treinados e capacitados, em todos os nveis, para melhorar a qualidade do atendimento e usar adequadamente as informaes que transformam possibilidades de negcios em lucros. Por isso, as cadeias de varejo vem adotando, atravs do CRM, estratgias, processos e tecnologias, de forma a estar preparada para prestar o atendimento e o reconhecimento que o cliente espera e deseja. A finalidade auxiliar o crescimento e a manuteno do forte relacionamento entre as partes (clientes e varejistas), transformando essas aes em receitas e lucros crescentes. 12
4 - APRECIAO DAS INFLUNCIAS DO MODELO TOYOTA COMO ELEMENTO MOTIVADOR E DINAMIZADOR DA GESTO TECNOLGICA NAS CADEIAS DE VAREJO 4.1 O Resgate dos Conceitos do Modelo Toyota sob a tica da Nova Viso Gerencial A organizao industrial hoje existente no Japo, est sendo inventada desde meados do sculo passado, atravs de um processo contnuo de aprendizagem organizacional. Determinados fatos histricos, ocorridos simultaneamente no Japo (falta de Mo-de- Obra, escassez de recursos e demanda por produtos variados em baixa escala), contriburam para desenvolver um conjunto de conceitos que tornaram possvel contornar problemas de custo de escala, gerando a flexibilizao da organizao. Hoje, no ocidente, o processo de aprendizagem contnua com o mercado consumidor est sendo representado pelo conceito gerencial de Marketing de Relacionamento (atravs do feedback com o cliente), onde, a aplicao dessa forma de gesto, determina o aumento de competitividade das empresas do setor supermercadista. Muito embora no hajam referncias na literatura a respeito da confluncia entre o Marketing de Relacionamento e o Modelo Toyota, possvel traar um paralelo entre as duas formas de gesto, um vez que atravs da tabela 2, vista abaixo, possvel visualizar alguns aspectos que determinam uma forte tendncia a equivalncia entre os dois modelo: Modelo Toyota Marketing de Relacionamento no Varejo
Situado em um contexto histrico onde havia pouco mercado, o que ocasionava pouca demanda por produtos, dos mais variados tipos.
Situado em um contexto, onde, embora haja um grande mercado, a diversidade de oferta de produtos e servios ocasionou uma concorrncia acirrada. Individualmente os fornecedores sofrem com a baixa demanda por produtos, tendo em vista o excesso de produtos de boa qualidade.
Flexibilidade na produo, atravs de linhas de produtos diversificada e baixa escala de produo.
Flexibilidade para atender um cliente seletivo que possui alto grau de informao.
Multifuncionalidade do trabalhador (flexibilidade), baseada na escassez momentnea de mo-de-obra (racionalizao do trabalho, apoiado no maior rendimento possvel).
A tecnologia permitiu a racionalizao do trabalho, gerando a multifuncionalidade (flexibilidade) do trabalhador. Este, por sua vez, passou a ter maior grau de conhecimento devido as exigncias do mercado.
Emprego da tcnica do Kanban, onde contava com um sistema de informaes ainda rudimentar (sem uso de micro-eletrnica), para otimizao da produo. O que acarretava em baixo nvel de estoque, permitindo reduzir os custos atravs da produo de somente o que era necessrio, no tempo certo (just-in-time). Mais tarde, a Toyota estendeu o sistema kanban aos fornecedores atravs de um sistema contratual.
Uso intensivo de tecnologia de informao (CRM), onde atravs das prticas de gesto de ECR (Resposta Eficiente ao Consumidor), a cadeia de varejo fez a integrao entre clientes, estoque, distribuidores e fornecedores, o que permite trabalhar com estoques mnimos e no tempo certo de reabastecimento.
Lgica inversa ao Fordismo, onde o consumidor impem ao fabricante o produto que ele quer comprar, o que possibilita a customizao dos produtos.
Lgica inversa ao Fordismo, pois a automatizao e o poder da tecnologia de informao integra todos os componentes da Cadeia de Distribuio (fornecedor, distribuidor, varejista e clientes), reduzindo preo dos produtos e possibilitando a personalizao do mix de servios, de forma a adequar melhor os produtos aos clientes.
Inicialmente compraram tecnologia dos EUA, e em seguida aprenderam com o mercado atravs do feedback, o que gerou uma espiral de melhoria contnua com um ciclo de: P&D, inovaes, criao de mercado, domnio do mercado e novo aprendizado com o mercado.
As empresas passaram a tentar fidelizar o cliente, criando uma idia de melhoria contnua, atravs do forte relacionamento com clientes e fornecedores, de forma a agregar valor aos produtos atravs da criao de servios associados a esses produtos. 13
Sistemas Orgnicos (integrao entre Gerentes e Operadores) o que permitia o fim da estrutura rgida hierarquizada.
Uso intenso de redes de computadores criando um sistema orgnico, onde todos tem acesso a um maior grau de informao, o que permite um maior poder de deciso.
Manuteno da Liderana e posio de vanguarda.
Melhoria contnua dos produtos e criao do mix de servios, como forma de diferenciao, o produto vira servio e vice-versa. A cadeia de varejo que mantiver alto ndice de servios e baixo preo denomina-se Category Killer. Tabela 1: Quadro Comparativo entre o Modelo Toyota e o Marketing de Relacionamento. A tabela 2, vista acima, demonstra que embora os fatores que motivaram a criao dos conceitos de gesto sejam distintos, as solues encontradas so correspondentes. Isso permite verificar a forte tendncia ao resgate dos conceitos desenvolvidos na dcada de 50, da linha de montagem da Toyota para a logstica dos supermercados, nos anos 90, atravs do Marketing de Relacionamento. A lentido da passagem dos conceitos da linha de produo do Modelo Toyota para a logstica dos supermercados ocidentais, permite afirmar que a barreira para o implante dos conceitos se deveu ao grau de desenvolvimento tecnolgico em redes de computadores e banco de dados, pois somente com ferramentas adequadas foi possvel realizar anlise de informaes histricas, contendo grande volume de dados referente as compras realizadas. Atualmente, a tecnologia est sendo desenvolvida segundo o norteamento dos conceitos gerenciais do ECR, focando a tecnologia como um recurso para atender as necessidades estratgicas dos supermercados.
CONCLUSO As questes abordadas neste trabalho foram fundamentais para a compreenso do processo de modificao pelo qual o setor supermercadista est atravessando. A criao de uma nova lgica de competitividade, onde a velocidade das transformaes foi acelerada, e somente as empresas mais adaptveis sobrevivem, transformou a cadeia de distribuio em uma grande rede orgnica, onde todos os participantes tem acesso s informaes. Os seguintes aspectos tiveram relevncia no estudo em questo:
A busca pelo aumento de competitividade no setor de supermercados permitiu traar uma forte tendncia ao emprego de conceitos do Modelo de Gesto Japons (Toyota) na Gesto atual do Marketing de Relacionamento das cadeias de varejo. Desse modo, as tcnicas desenvolvidas no Modelo Toyota, que anteriormente estavam atreladas a linha de produo, passaram a influenciar a logstica, a distribuio e o relacionamento com o cliente no Ponto de Venda (ver tabela 2, pg. 68);
O maior ponto de convergncia entre os dois modelos citados acima a forma como o fluxo de informaes vem sendo gerado, de jusante para montante (dos clientes para os fornecedores), invertendo a lgica fordista (dos fornecedores para os clientes) onde o fornecedor impem sua vontade;
O conjunto de estratgias envolvidas no ECR (Resposta Eficiente ao consumidor) tem atuado como uma forma de viabilizar o conceito kanban (desenvolvido na linha de produo do Modelo Toyota) dentro da logstica dos supermercados. A ferramenta utilizada para isso o conjunto de tecnologias integradas denominadas CRM (Gerenciamento de Relacionamento com o Cliente);
A tecnologia empregada no front-office permitiu aos supermercadistas realizar uma aprendizagem constante, atravs do feedback com o clientes e fornecedores, o que vai de encontro ao conceito de organizao inteligente (organizao que aprende). Desse modo, a espiral de pesquisa e desenvolvimento, inovaes, criao de mercado e domnio do 14
mercado utilizado no Modelo Toyota passa a compor o cenrio da Gesto dos supermercados.
Tal como no modelo Toyota, a multifuncionalidade e a pluriespecializao tornaram-se evidente, uma vez que o alto grau tecnolgico empregado no setor supermercadista, exige cada vez mais habilidades de seus trabalhadores. A literatura pertinente ao tema aqui abordado, permite afirmar que muito embora as tcnicas empregadas no Modelo Toyota tenham originado muito dos conceitos empregado no Marketing de Relacionamento, envolvidos no setor supermercadista, o Modelo Japons tem sido desconsiderado na literatura especializada do setor varejista, sendo pouco referenciado nos modelos administrativos. Dessa forma, necessrio que se faam mais pesquisas para o resgate da importncia desse modelo na lgica atual de Gesto dos supermercados. REFERNCIAS BIBLIOGRAFICAS ADIB, J. A. Efficient Consumer Response (ECR): Uma Estratgia para o Varejo de Bens de Consumo de Massa - RAUSP (Revista de Administrao da USP) - vol. 32 Nmero 2 So Paulo: USP, Abr./Jun. 1997. ANTUNES, R. Adeus ao Trabalho? Ensaio sobre a Metamorfose e a Centralidade do Mundo do Trabalho. 4 a . ed. - So Paulo: Cortez, 1997. CORIAT, B. Pensar pelo Avesso: O Modelo Japons de Trabalho e Organizao - Rio de Janeiro: Revan/UFRJ, 1994. COSTA, A. Intercmbio Eletrnico de Documentos e Administrao da Cadeia de Suprimentos (Tese de Doutorado apresentada a FEA-USP) - Ribeiro Preto, Jan. 2000. COUTINHO, L. & FERRAZ J. C. Estudo da Competitividade da Indstria Brasileira - Campinas:Papirus, 1994. FLEURY, A. & FLEURY, M. T. L. Aprendizagem e Inovao Organizacional: As Experincias de Japo, Coria e Brasil - 2 a . ed. - So Paulo: Atlas, 1997. HIRATA, C. Funcionrio Feliz Cliente Fiel Revista SuperHiper Ano 26 Nmero 302 So Paulo, Outubro/2000. HIRATA, C. O Futuro do Varejo Revista SuperHiper Ano 26 Nmero 302 So Paulo, Outubro/2000. HIRATA, C. Fidelizao. O Cliente quem Manda Revista SuperHiper Ano 26 Nmero 300 So Paulo, Agosto/2000. McKENNA, R. Marketing de Relacionamento. Estratgias Bem-sucedidas para a Era do Cliente - 11 a . ed. - Rio de Janeiro: Campus, 1992. MARTINS, P. G. & ALT, P. R. C. Administrao de Materiais e Recursos Patrimoniais - So Paulo: Saraiva, 2000, 353 p. p. 36. RIBEIRO, A. H. P.; GRISI C. C. H. & SALIBY P. E. Marketing de Relacionamento como Fator-chave de Sucesso no Mercado de Seguros - RAE (Revista de Administrao de Empresas) - vol. 39 - Nmero1 - Rio de Janeiro: FGV, Jan./Mar. 1999. ROJO, F. J. G. Pesquisa: o Comportamento do Consumidor nos Supermercados - RAP (Revista de Administrao Pblica) - vol. 38 - Rio de Janeiro: FGV, Jul./Set. 1998. ROJO, F. J. G. Qualidade Total: Uma Nova Era para os Supermercados - RAE (Revista de Administrao de Empresas) - Vol. 38 - Nmero 4 - Rio de Janeiro: FGV, Out./Dez. 1998. SILVEIRA, J. A. G. & LEPSCH, S. L. Alteraes Recentes na Economia do Setor Supermercadista Brasileiro - RAUSP (Revista de Administrao da USP) - vol. 32 Nmero 2 So Paulo: USP, Abr./Jun. 1997. 15
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