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SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

Conocimiento til I















Facilitador:
Ing Benjamn Pinzn Hoyos
Ingeniero Industrial Universidad INCCA de Colombia. Especialista
en Logstica de Produccin y Distribucin Fundacin Universitaria del rea Andina.
Gerente de la firma Supply Chain Management Consulting Group S.A., e
Investigador Seor del Centro de Investigaciones y Asistencia Tcnica
Internacional CIATI.



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Supply Chain Management

Introduccin..4
1. Implementacin y Oportunidades de Investigacin5
1.1.SCM Versus LOGISTICA...5
2. Concepto original de Supply Chain Management..8
3. Marco Conceptual de Supply Chain Management...10
4. Componentes Clave de Supply Chain Management...11
4.1 Estructura de la Red del Supply Chain..11
4.2 Identificar los Integrantes del Supply Chain ...12
4.3 Las Dimensiones Estructurales de una Red.15
5. Los Componentes de Management del SCM...16
6. Por qu Supply Chain?..............................................................................19
7. Principios de Supply Chain Management..20
7.1 Enfoque en el Cliente.......................................................................20
7.2 Enfoque hacia Procesos..................................................................20
7.3 Velocidad...20
7.4 Unidades Mtricas21
7.5 Cooperacin..21
7.6 Planeacin en Cadena.22
7.7 Tecnologa para Agregar Valor..22
8. Tipos de Vnculos de Procesos de Negocio..23
8.1 Usos J apons y Occidental de la Orientacin hacia Procesos23
8.2 Tipos de vnculos de Procesos de Negocio.25
8.2.1 Vnculos de Procesos Administrados....25
8.2.2 Vnculos de Procesos Monitoreados.26
8.2.3 Vnculos de Procesos no Administrados..26
8.2.4 Vnculos de Procesos no Participantes.27
3
8.3 Cadenas de Procesos de Negocio...28

9. La Integracin en Supply Chain Management.32
9.1 La Integracin Funcional.33
9.2 La Integracin Espacial...34
9.3 La Integracin Intertemporal..34
9.4 La Integracin Empresarial.34
10. El Efecto Latigo ( The Bullwhip Effect)...35
10.1 Causas del Efecto Ltigo..38
10.2 Soluciones al Efecto Ltigo..38
11. Razones para el crecimiento lento del SCM.39
12. Conclusiones..40















4


INTRODUCCCION

La competencia en el nuevo milenio ser entre Supply Chains, no entre empresas
individuales. Las organizaciones individuales ya no compiten exclusivamente entre
s. Las organizaciones individuales no pueden ser la mejor en todo pero deben
serlo.
Por lo tanto en la competencia global actual, Supply Chains se enfrentan entre s.
! Ningn SC es ms fuerte que su socio ms dbil!; la integracin de los miembros
de ese SC es primordial para el xito.

Las organizaciones deben evaluar estratgicamente que miembros al inicio y al
final del proceso debern ser incluidos en el SC a fin de crear una red altamente
competitiva y eficiente. La necesidad de esta red integrada pone cada vez ms
nfasis en las relaciones entre compradores y vendedores.

Estn las compaas Colombianas preparadas para administrar estos SC
eficientemente? A que gerente de empresa no le gustara reducir drsticamente
sus costos sin necesidad de prescindir de sus colaboradores, cerrar plantas o
centros de distribucin, o dejar de invertir en activos claves? Imaginese tambin
que esta misma oportunidad le pueda dar ventaja competitiva sobre sus
competidores, permitindole reducir sus niveles de inventario, incrementar el nivel
de servicio al cliente y dar un crecimiento rentable sostenido para su organizacin.
Muchas organizaciones han logrado todo esto implementando estrategias de
integracin en su Supply Chain y adoptando procesos de administracin de los
mismos.

5
Definitivamente Supply Chain Management es una estrategia, un proceso y una
exigencia para permanecer en los negocios.
*

1. IMPLEMENTACION Y OPORTUNIDADES DE INVESTIGACIN

En 1998, el Council of Logistics Management modific su definicin del concepto
de logstica para indicar que sta es una parte del Supply Chain Management y,
por consiguiente que los dos trminos no son sinnimos. Ahora que esta
diferencia ha sido reconocida por la principal organizacin de profesionales de
logstica, el desafo es determinar como implementar Supply Chain Management
con xito.

Cada vez ms, se hace referencia al Management de mltiples relaciones a travs
del Supply Chain como Supply Chain Management (SCM). Especficamente,
Supply Chain no es una cadena de negocios con relaciones uno a uno, negocio a
negocio, sino que es una red de mltiples negocios y mltiples relaciones. SCM
ofrece la oportunidad de aprovechar la sinergia de la integracin y el Management
intra e nter compaa. La definicin de SCM utilizada en este artculo fue
desarrollada en 1994 y modificada en 1998 por miembros del The Global Supply
Chain Forum:

" Supply Chain Management es la integracin de los procesos clave de
negocio desde los usuarios finales a travs de los proveedores primarios
que suministran productos, servicios e informacin que agrega valor para
los clientes y los otros involucrados"

1.1. SCM VERSUS LOGISTICA
El trmino SCM fue introducido a principios de la dcada de los 80 por
consultores y desde entonces ha generado mucho inters. Desde el comienzo

*
Brouthers, Brouthers, and Wilkison 1995 )

The International Journal of Logistic Management 1999. Douglas M Lambert, Martha C. Cooper and J anus
Pagh The Ohio State University, USA
6
de los 90, los acadmicos han intentado dar una estructura al SCM. Bechtel y
J ayaram proveyeron una extensa revisin retrospectiva de la literatura y la
investigacin de SCM. Ellos identificaron escuelas de pensamiento genricas,
las contribuciones ms importantes y los supuestos fundamentales de SCM
que deben ser reconsiderados en el futuro.

Hasta hace poco tiempo, la mayora de los profesionales, consultores y
acadmicos vean al SCM como algo no muy diferente de lo que se entenda
por logistics Management, segn la definicin del Council of Logistics
Management (CLM) de 1989. Esto es, SCM se vea como logstica fuera de la
compaa, para incluir clientes y proveedores. La definicin de logstica de
CLM siempre represent una orientacin hacia el Supply Chain, "desde el
punto de origen hasta el punto de consumo".

Entonces, por qu esta confusin? Probablemente se deba a la circunstancia
que logstica es un silo funcional, un departamento, dentro de las compaas y
tambin es un concepto ms amplio que se refiere a la gestin del flujo de
material y de informacin a travs del Supply Chain. Esta es una confusin
similar a la de marketing como un concepto y como un rea funcional. Por esto
el dicho que, 'Marketing es demasiado importante para dejrselo al
Departamento de Marketing. Todos en la compaa deben estar orientados al
cliente. El concepto de marketing se aplica a mucho ms que el Departamento
de Marketing. Es responsabilidad de todos estar comprometidos en atender los
requerimientos del cliente.

Los ejecutivos de las compaas que estn liderando la implementacin de
SCM visualizan la necesidad de integrar todas las operaciones centrales de
negocio a travs del Supply Chain. Este entendimiento ms amplio de SCM
est alineado con el mensaje principal en la siguiente aseveracin de J ames E.
Morehouse.
7
Para que las compaas puedan sobrevivir y prosperar, tendrn que operar sus
Supply Chain como empresas extendidas, con relaciones que abarcan los
procesos de negocio, desde la extraccin del material hasta el consumo".

Por lo tanto, se ha vuelto a definir el concepto de SCM, desde 'integrar la
logstica a travs del Supply Chain al entendimiento actual de integrar y
administrar los procesos centrales del negocio a travs del Supply Chain.
Basado en esta distincin entre SCM y logstica, en 1998 el CLM anunci una
modificacin a la definicin de logstica. La definicin modificada declara
explcitamente la posicin del CLM, donde Logistics Management es slo una
parte de SCM (figura 1). La definicin revisada del CLM es:

Logstica es aquella parte del proceso de Supply Chain que planifica,
implementa y controla el flujo y el almacenamiento eficiente y efectivo de
los bienes, servicios e informacin relacionada desde el punto de origen
al punto de consumo con el objetivo de satisfacer los requerimientos del
cliente .

Administrar el Supply Chain es una tarea complicada y an administrar la
logstica dentro de ella, entendida como el flujo de productos y servicios y la
informacin relacionada, desde el punto de origen al punto de consumo, se
transforma en un gran desafo. Es mucho ms fcil escribir una definicin de
logstica o de Supply Chain Management de lo que es implementar esa
definicin. Imagine el grado de complejidad si va a administrar todos los niveles
de proveedores desde el punto de origen y todos los niveles de clientes hasta
el punto de consumo del producto o servicio. Probablemente sea ms fcil
comprender la razn por la que los ejecutivos querran administrar sus Supply
Chain hasta el punto de consumo, ya que quien tenga la relacin con el usuario
final tiene el poder en el Supply Chain.

8
Pero administrar todo el Supply Chain desde el primer nivel de proveedores
hasta el punto de origen es una tarea enorme. Gestionar el Supply Chain
entero es tarea muy difcil y un gran desafo.

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT Y
LOGISTICA
Transportation
ManufacturingtoWarehouse
Manufacturi ng Plant
Transportation
Warehouseto Customer
Sales Info
Forecasting
Systems
Host / ERP
OMS
TMS
Advanced
Planning
System
Manufacturing
Execution
System
EDI
Internet
EDI
Internet
RFDCor Barcode
Scanner or Pager
Warehouse
(WMS)
Warehouse
(WMS)
EDI
Internet
RFDC
RFDC RFDC
EDI
Internet
or RFDC
EDI
Internet
or RFDC
RFDC orPager
Supply Chain
Vendors
Host / ERP
EDI
Internet
EDI
Internet
Headquarters
Scanners
Retail Customers
Wi th POS Scanners
Exchange
Portal
POS
Scanner Data
YMS
YMS
SUPPLY CHAIN MANAGEMENT Y
LOGISTICA NO SON SINONIMOS
Supply Chain Council

Figura 1

2. EL CONCEPTO ORIGINAL DE SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
Inicialmente las empresas nacieron de grupos familiares que se dedicaban a un
negocio y a travs de los aos se iban consolidando hasta convertirse de una
empresa o negocio familiar en grandes emporios industriales.
Estas organizaciones desarrollaban por supuesto actividades de planeacin
estratgica, tctica y operativa, pero con un gran inconveniente que era el pensar
solo para la organizacin como un ente independiente, sin traspasar las cuatro
paredes de la empresa.
Los primeros investigadores de canales de comercializacin, como Wroe
Alderson y Lous P. Buckling, definieron los factores claves del por qu y cmo se
crean y estructuran los canales. Estos investigadores bsicamente estaban en el
9
camino correcto desde el punto de vista de Supply Chain, particularmente en las
reas de:
1. Identificar quin debe ser miembro de un canal de comercializacin
2. Describir la necesidad de la coordinacin del canal
3. Dibujar los canales de comercializacin actuales.
Lo que se conoce con el nombre de Enfoque de planificacin de recursos
empresa extendida.
Posteriormente se empez a hablar del Enfoque Federado en el cual se
Reconoce cada uno de los socios en el Supply Chain como una entidad
independiente que trabaja para maximizar sus propios objetivos como "ciudadano"
de las redes de abastecimiento mltiples; entendiendo que cada uno de los
integrantes del SC, independiente del tipo de participacin que tenga dentro de
este SC, tiene igual importancia que los dems. Todo esto con un componente
importante como lo es la Cooperacin y la colaboracin que finalmente
representan algo que es muy importante La Confianza.
A pesar de esto, en los ltimos 30 aos los investigadores de canales estudiaron
el poder y los conflictos con resultados cuestionables e ignoraron dos temas de
vital importancia:

Primero: omitieron incluir a los proveedores entre los fabricantes y por ende
negaron la importancia de la perspectiva de un Supply Chain completo.
Segundo: se centraron en la actividad de comercializacin y de flujos a travs del
canal, sin tener en cuenta la necesidad de integrar y gestionar mltiples procesos
clave a travs de las compaas.







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3. MARCO CONCEPTUAL DEL SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

El marco conceptual de SCM comprende la combinacin de tres elementos
ntimamente relacionados:
La estructura del Supply Chain
Los procesos de negocio de Supply Chain
Los componentes de Supply Chain Management

Estructura de Red +Proceso de Negocios +Management = Supply Chain

La estructura del Supply Chain es la red formada por sus integrantes y los
vnculos que existen entre ellos.

4. COMPONENTES Y DECISIONES CLAVE EN SUPPLY CHAIN
MANAGEMENT
S C
RED ESTRUCTURAL
S C
PROCESOS DE
NEGOCIO
S C
ADMINISTRACON DE
COMPONENTES
1) QUIENES SON LOS
SOCIOS CON QUIENES
INTEGRAR PROCESOS?
2) QUE PROCESOS SE
PUEDEN INTEGRAR
CON CADA UNO DE
LOS SOCIOS?
3) QUE NIVEL
DE
INTEGRACION
SE PUEDE
APL ICAR A
CADA
PROCESO
INTEGRADO?
Cooper Martha,Douglas M. Lambert, J anus D. Pagh
Fi gur a 2

Los procesos de negocio, las actividades que producen un resultado especifico
con valor para el cliente, Los componentes del Management son las variables de

The International Journal of Logistic Management 1999. Douglas M Lambert, Martha C. Cooper and J anus
Pagh The Ohio State University, USA


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gestin por las que los procesos de negocios se integran y se administran a travs
del Supply Chain.

La implementacin de SCM implica identificar a los integrantes de Supply Chain,
con quien es critico mantener vnculos, que procesos se deben vincular con cada
uno de estos integrantes clave y que tipo y nivel de integracin se debe mantener
en cada vinculo de proceso (figura 2)

El objetivo de SCM es maximizar la competitividad y la rentabilidad para la
compaa, como as tambin del Supply Chain entero incluyendo el cliente final.
Consecuentemente, las iniciativas de rediseo e integracin de procesos del
Supply Chain deben tener como objetivo potencial la eficiencia y la eficacia del
proceso total a travs de sus integrantes.

Con el fin de comprender mejor al SCM utilizamos el mtodo del caso estudiado
por The Global Supply Chain Forum. En este ensayo se presentan algunos de los
hallazgos y temas centrales relacionados con cada uno de los tres elementos del
marco conceptual de SCM. Por simplicidad cada elemento ser tratado en forma
independiente, a pesar que en la prctica stos estn ntimamente relacionados.

4.1. Estructura de la Red de Supply Chain
Un factor clave para gestionar el Supply Chain es tener explcito conocimiento
y entendimiento de la forma en que est configurada la estructura de la red de
Supply Chain (figura 3). Hemos identificado que los tres aspectos primarios de
la estructura de la red de una compaa son:

1. Los integrantes del Supply Chain,
2. Las dimensiones estructurales de la red
3. Los diferentes tipos de vnculos de los procesos a travs del Supply
Chain.
12

RED ESTRUCTURAL DEL SUPPLY CHAIN
P
R
O
V.
I
N
I
C
I
A
L
C
O
N
S
U
M.
F
I
N
A
L
CIA
1
2
n
n
2
1
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n
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e
1
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v.
1
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n
1
n
1
2
3
n
1
n
1
2
3
n
PROVEEDORES
3 N 2 N 1 N
CLIENTES CONSUMIDOR
1 N 2 N 3 N
FOCO
MIEMBROS DEL SC COMPAIA FOCO
Cooper Martha,Douglas M. Lambert, J anus D. Pagh
Figura 3
Estos tres puntos estn relacionados con el primer elemento: La estructura de
la red del Supply Chain. Se desarrolla a continuacin cada punto mencionado.

4.2. Identificar los integrantes del Supply Chain
Cuando se est determinando la estructura de la red, es necesario identificar
quines son los integrantes del Supply Chain. Incluir todos los tipos de
participantes puede llevar a que la red total sea altamente compleja, ya que
puede haber un efecto de multiplicacin a medida que se baja de nivel; integrar
y administrar todos los vnculos de los procesos con todos los miembros a
travs del Supply Chain ser, en la mayora de los casos, improductivo, sino
imposible, la clave es identificar la base para determinar qu participantes son
crticos para el xito de la compaa y del Supply Chain y, por ende, los
ejecutivos que deban dedicarle tiempo y recursos.

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Los investigadores de canales de comercializacin identifican a los miembros
de un canal identificando a quin tiene participacin en alguno de los flujos de
comercializacin, incluyendo flujos de productos, pagos, informacin y
promociones. A cada flujo se le incluyen los miembros relevantes, tales como
bancos para el flujo de pago y agencias de publicidad para el flujo de
promocin. Los investigadores han buscado incluir a todos los participantes del
flujo de comercializacin independientemente del grado de participacin de
cada uno en el valor provisto al consumidor final o a otro cualquier otro
involucrado.

Los integrantes del Supply Chain son todas las compaas u organizaciones
con las que la compaa objetivo interacta directa o indirectamente a travs
de sus proveedores y clientes, desde el punto de origen al punto de destino.
Pero para lograr que una red muy compleja sea ms gerenciable parece
apropiado distinguir entre participantes primarios y secundarios o de soporte.

La definicin de integrantes primarios y de soporte se basa en, intercambio de
ideas de miembros del The Global Supply Chain Forum, el concepto de cadena
de valor desarrollado por Michael Porter y la definicin de proceso de negocio
de Davenport. La definicin de participantes primarios de un Supply Chain es:

"Todas aquellas compaas autnomas o unidades estratgicas de negocio
que desarrollan actividades operativas o de Management en un proceso de
negocio diseado para producir un resultado especfico para un cliente o
mercado determinado".

En contraste, participantes secundarios o de soporte son: compaas que
solamente proveen recursos, conocimiento, servicios o bienes para los
miembros primarios del Supply Chain.

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Por ejemplo, compaas de soporte son aquellas que alquilan camiones al
fabricante, bancos que prestan dinero a un minorista, el dueo del depsito
que provee espacio de almacenamiento o aquellas compaas que suministran
equipamiento de produccin, imprimen el material publicitario o proveen
personal administrativo temporal. Estos integrantes del Supply Chain brindan
soporte a los participantes primarios ahora y lo harn en el futuro. Los
proveedores de recursos, conocimiento, servicio o bienes son importantes y
contribuyentes vitales para una compaa y para el Supply Chain, aunque no
participen directamente o no desarrollan actividades en el agregado de valor al
cliente final a travs del proceso de transformacin de los inputs en outputs.
Una misma compaa puede ser participante primario y de soporte en una
misma Supply Chain.. Asimismo, una misma compaa puede desarrollar
actividades primarias relacionadas con un proceso y actividades de soporte
para un proceso diferente.

Un ejemplo de uno de los casos estudiados es una compaa X que compra de
un proveedor equipamiento de produccin complejo y crtico. Cuando la
compaa X desarrolla nuevos productos trabaja en forma conjunta con el
proveedor para los nuevos desarrollos; por ende, este proveedor es un
miembro primario del proceso de desarrollo de productos de la compaa X. A
pesar de esto, observando el proceso de gestin del flujo de produccin, el
proveedor es un miembro de soporte en vez de uno primario, ya que el hecho
de proveer el equipamiento no agrega valor al producto final a pesar de que el
equipamiento en s mismo s lo hace. Es importante destacar que la
diferenciacin entre integrantes primarios, y de soporte del Supply Chain no
es obvia en todos los casos. De todas maneras, creemos que esta
caracterizacin provee una simplificacin razonable, al mismo tiempo que
capta los aspectos esenciales para determinar quien debe ser considerado
como un miembro clave del Supply Chain. La forma para diferenciar los tipos
de participantes es, en alguna medida, similar a la que utiliza Porter para
15
distinguir las actividades primarias y de soporte en su mtodo de anlisis de
Cadenas de Valor.

Esta catalogacin de participantes hace posible definir el punto de origen y el
punto de consumo de un Supply Chain. El punto de origen es aquel que no
tiene proveedor primario. Todos los proveedores de los puntos de origen son
miembros de soporte. El punto de consumo es desde donde no se agrega ms
valor y donde se consume el producto o servicio.

4.3. Las Dimensiones Estructurales de una Red

Al describir, analizar y administrar el Supply Chain es esencial tener en cuenta
tres dimensiones estructurales de la red. Estas son la estructura horizontal, la
estructura vertical y la posicin horizontal de la compaa objetivo entre los
puntos extremos del Supply Chain. La estructura horizontal se refiere a la
cantidad de niveles que componen el Supply Chain. Puede ser larga, con
muchos niveles, o corta, con pocos niveles. La estructura vertical indica el
nmero de proveedores o clientes que hay en cada uno de los niveles. Un
Supply Chain puede tener una estructura vertical angosta, con pocas
compaas en cada nivel o una estructura vertical ancha, con muchos
proveedores y/o clientes en cada nivel.

La tercera dimensin estructural es la posicin horizontal de la compaa
objetivo dentro del Supply Chain. Puede estar cerca o ser la fuente de
abastecimiento inicial, cerca o ser el ltimo consumidor o en cualquier lugar
entre los puntos extremos de la cadena.

The International Journal of Logistic Management 1999. Douglas M Lambert, Martha C. Cooper and J anus
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En las compaas estudiadas, se encontraron diferentes combinaciones de
estas variables estructurales. En un caso, una estructura angosta y larga del
lado del proveedor estaba combinada con una ancha y corta en el lugar del
cliente. Aumentar o reducir la cantidad de proveedores y/o clientes afectar la
estructura del Supply Chain. Por ejemplo, a medida que las compaas se
mueven de proveedores mltiples a proveedores nicos, el Supply Chain ser
ms angosto.

Decisiones de tercerizar la logstica, la manufactura, la comercializacin o el
desarrollo de productos son otros ejemplos de formas que seguramente
cambiarn la estructura del Supply Chain. Puede aumentarse el largo o el
ancho y, as mismo, afectar la posicin horizontal de una compaa objetivo.
Los Supply Chain que se diversifican en muchos clientes y/o proveedores en
el Nivel 1 sern ms exigentes en los recursos corporativos y limitarn la
cantidad de vnculos entre procesos, ms all del Nivel 1, en funcin de lo que
el management de la compaa objetivo pueda integrar y administrar. En
general, encontramos que las compaas con estructuras verticales inmediatas
y anchas, slo administran activamente unos pocos vnculos de Nivel 2.
Algunas de las compaas estudiadas han transferido la atencin de algunos
clientes pequeos a sus distribuidores, alejando entonces a estos clientes ms
abajo en el Supply Chain desde el punto de vista de la compaa objetivo. Este
principio, conocido como spin-off funcional, est descrito en la literatura de los
canales de distribucin y se lo puede aplicar a la red de proveedores de la
compaa objetivo como tambin a la de sus clientes.

Los Supply Chain que fueron observados se vean diferentes desde la
perspectiva de cada compaa, ya que los ejecutivos ven a su compaa como
la compaa objetivo y estiman diferente a los miembros y a la estructura de la
red. Por ende, la estructura de la red del Supply Chain es arbitraria. De todas
maneras, ya que cada firma pertenece a el Supply Chain de otro, es importante
17
para los ejecutivos de cada firma entender los roles y las perspectivas
interrelacionadas. El objetivo de ello es que la integracin y la gestin de los
procesos de negocio ms all de los lmites de las compaas slo ser exitosa
si tiene sentido desde la perspectiva de cada empresa participante.

5. LOS COMPONENTES DE MANAGEMENT DEL SCM
**


Los componentes de Management del SCM son el tercer elemento de su marco
conceptual (ver grfico). Una premisa esencial del marco conceptual del SCM es
que hay ciertos componentes de Management que son comunes a todos los
procesos de negocio y a todos los miembros del Supply Chain. Creemos que son
Crticos y fundamentales para un SCM exitoso, ya que esencialmente representan
y determinan la forma en que se integra y administra cada vnculo. El nivel de
integracin y administracin de un vnculo de proceso de negocio est en funcin
al nmero y al nivel de componentes que se adicionan al vnculo.

Consecuentemente, agregar componentes de Management o aumentar el nivel de
alguno puede aumentar el nivel de integracin de un vnculo de proceso de
negocio.

La literatura de SCM, la de reingeniera de procesos y la de relacin comprador
proveedor sugiere varios componentes posibles a los que se les deben dedicar
recursos de Management para gestionar relaciones en un Supply Chain. Una
revisin adicional de la literatura disponible y entrevistas mantenidas con 80
ejecutivos, identificaron nueve componentes de Management para que el SCM
tenga xito.


**
The International Journal of Logistic Management 1999. Douglas M Lambert, Martha C. Cooper and J anus
Pagh The Ohio State University, USA

18
El grafico muestra cmo estos pueden ser divididos en dos grupos, con el objetivo
de destacar algunas diferencias elementales. El primer grupo es fsico y tcnico e
incluye los componentes ms visibles, tangibles, mensurables, y fciles de
cambiar, adems de mucha literatura sobre cambio organizacional (change
Management) muestra que si los ejecutivos slo se ocupan de este grupo de
componentes de Management, la gestin del Supply Chain muy probablemente
fracase.

Supply Chain Management:
Componentes fundamentales del Management


Gestin de Componentes
Fsicos y Tcnicos
Componentes de Gestin y
Comportamiento
Mtodos de planeamiento y control


Flujo de trabajo/Estructura de la
Actividad
Mtodos de Gestin
Estructura de la Organizacin Estructura de poder y liderazgo
Estructura para la comunicacin y flujo
de informacin
Estructuras de Riesgos y
Recompensas
Estructura para el flujo de producto Cultura y Actitud



El segundo grupo est formado por componentes de comportamiento y gestin.
Estos son menos tangibles y visibles y por lo tanto son ms difciles de alcanzar y
modificar. Estos componentes definen el comportamiento organizacional y tienen
influencia en la forma en que se implementan los componentes fsicos y tcnicos
de Management. Si estos componentes no estn alineados para facilitar un
comportamiento organizacional que apoye la operacin y los objetivos del Supply
Chain, seguramente este ser menos competitivo y rentable. Si se cambia uno o
ms componentes del grupo fsico y tcnico, se debern realizar los ajustes en el
grupo de gestin y comportamiento. Consecuentemente, el trabajo de campo para
establecer con xito el Supply Chain, entender cada uno de estos componentes y
19
su interdependencia. Hewitt enunci que la gestin o rediseo de procesos de
negocio intra e nter compaa slo puede ser favorable si se reconoce como un
proceso de cambio mltiple, simultneo y explcito que abarca a todos los
componentes del SCM. Para mayores detalles en el contenido de cada uno de los
componentes de Management nos refiere a Cooper, Lambert y Pagh .

Encontramos los nueve componentes de Management en los vnculos de
procesos que estudiamos, incluyendo ejemplo de aplicaciones exitosas para SCM.
A pesar de ello la cantidad, combinacin y nivel de los componentes vara. Otro
elemento que surgi del estudio es que se comprendan bien los componentes
fsicos y tcnicos y se los aplique y utilice correctamente de punta a punta del
Supply Chain. Por ejemplo, en un caso la compaa objetivo tena integrado su
proceso de gestin de la demanda a travs de cuatro vnculos aplicando los
siguientes componentes: mtodos de planificacin y control, estructura del flujo de
trabajo, estructura de facilitacin del flujo de comunicacin e informacin y
estructura de facilitacin de flujo de productos. Los componentes de gestin y
comportamiento son, por lo general, menos comprendidos y donde se encontr
mayor cantidad de dificultades para su implementacin. Slo encontramos un
ejemplo de estos componentes aplicado a ms de un vnculo en el Supply Chain.

6. POR QUE SUPPLY CHAIN?

Al plantearnos este interrogante podemos fcilmente encontrar factores como: Alta
competencia, Cambio en los canales y en las relaciones, Relaciones
gubernamentales, Innovaciones en tecnologa de la informacin, Cambios en la
naturaleza del mercado, de productos y servicios, Pensamiento Global no Local.
Si nos detenemos un momento a pensar en el factor de la Alta Competencia, no
es mentira para nosotros que hoy por hoy la competencia busca brindar el mejor
servicio, la mejor calidad, dar muchas opciones para que el cliente escoja la de su
preferencia, innovacin, precios, intangibles etc.
20

7. PRINCIPIOS DE SCM

A continuacin presentamos en forma resumida, los principios fundamentales que
rigen la administracin del SCM en un ambiente global y competitivo en el que nos
encontramos actualmente.

7.1. Enfoque en el cliente:
El paso de mercados push a mercados pull ha hecho que el consumidor
final determine las condiciones para la gestin de las redes en SCM. Por lo
tanto todas las compaas, deben enfocar sus estrategias y tcticas hacia el
consumidor final sin importar que tan lejos estn de El en la red; se deben
conocer sus valores y requerimientos, se debe conocer el recorrido de los
procesos y hacer un mapeo de los mismos; Se debe visionar el SC a nivel
de producto porque cada uno pertenece a diferentes SC (proveedores,
fabricantes, distribuidores, detallistas y consumidores). Es responsabilidad
del dueo del producto, hacer esta labor hacia atrs con proveedores y
hacia delante con clientes.

7.2. Enfoque hacia procesos:
Los procesos son los que adicionan valor a los clientes y no las tareas por
si solas. Este enfoque requiere cambios culturales fuertes en la
organizacin, por lo general estructurada para trabajar funcionalmente.
Cuando las personas se enfocan y conocen adems de sus tareas los
procesos, el trabajo fluye de manera efectiva y se activan cualidades
necesarias para la optimizacin de los mismos como la pro actividad y el
trabajo en equipo. Este enfoque es esencial para la integracin.

7.3. Velocidad:

Zona Logstica. Numero 4 Ao 1. Supply Chain Council Colombia Acero Manuel.

21
Se ha cambiado el concepto de que el pez grande se comer al chico por el
de que el pez veloz se comer al lento. Si nos remitimos a los cuatro tipos
de integracin en SCM, en los dos primeros la velocidad esta determinada
por el nivel de automatizacin transaccional y en los dos ltimos, por las
herramientas de planeacin y el conocimiento de la gente, lo que implica
una permanente educacin en estrategias y tcticas y un permanente
entrenamiento en el uso de modelos y sistemas de informacin para dar
velocidad a las decisiones racionales.

7.4. Unidades Mtricas:
La adopcin de mtricas universales es indispensable si queremos entrar a
competir en mercados globales. En esto no hay que inventar la rueda, sino
desarrollar tareas de aplicacin y benchmarking que permitan ubicarnos
globalmente para saber realmente que tenemos que mejorar.
Se deben tener en cuenta como mnimo cuatro tipos de mtricas: de
velocidad, de costo, de calidad y servicio, y de incidencia del valor agregado
de los activos. Todos a nivel de cada recurso en la red y a nivel de toda la
red.

7.5. Cooperacin:
Va ms all de intercambiar informacin transaccional va EDI Internet.
Colaboracin, cooperacin implica ante todo un nivel muy alto de confianza
para compartir objetivos, planes, pronsticos, mtricas, recursos,
educacin, entrenamiento, informacin y ganancias con todos los
integrantes de la red. Para que la cooperacin sea efectiva es necesaria
aplicarla en todos los elementos de la red, no en unos pocos, de otra forma
estaremos creando islas de colaboracin sin compartir con la red entera. No
podemos decir que estamos haciendo cooperacin simplemente porque
colaboramos o cooperamos entre supermercados y fabricantes; es
22
absolutamente necesario que los proveedores de los fabricantes se integran
a las prcticas colaborativas, solo as ganar la red total.

7.6. Planeacin en Cadena:
Nace un nuevo proceso motivado por la necesidad de cooperacin.
Planeacin en el SCM no es mas que la tradicional planeacin de las
ventas y operaciones (SOP) pero trabajada en equipo con clientes y
proveedores claves.
Aqu es necesario cuestionar si al interior de la organizacin hay una cultura
de planeacin y realizar formalmente reuniones de planeacin de ventas y
operaciones de las cuales salen tcticas y estrategias para mejorar la
relacin servicio costo. Tambin si los clientes clave desarrollan
formalmente este proceso. De no ser as hay que entrar a educar y entrenar
en las prcticas de planeacin formal.

7.7. Tecnologa para Agregar Valor:
La tecnologa puede ser un instrumento que le brinde grandes beneficios o
significativos costos a una red. Para que sea lo primero, es necesario
analizar formalmente los procesos en donde sta va a generar verdadero
valor.
Es importante modelar primero los procesos y despus decidir que nivel de
tecnologa requiere cada uno para ganar en velocidad, seguridad y
exactitud. No es recomendable implementar tecnologa por moda. Existen
modelos de procesos que describen exactamente lo que cada uno necesita
en trminos de tecnologa de informacin, hay que valerse de ellos.

8. LOS PROCESOS EN SCM
Antes de empezar a hablar sobre los diferentes procesos en SCM, es importante
aclarar este trmino que comnmente utilizamos, al igual que hacer una breve
historia de los mismos.
23
Qu son los Procesos? Una serie de actividades vinculadas que toma materia
prima y la transforma en un producto; la transformacin que ocurre en el proceso
debe agregar valor a la materia prima y crear un producto que sea ms til y
efectivo para el receptor. Los procesos son la base sobre la cual todas las
entidades manufactureras crean riqueza.
Un proceso comienza donde el material se separa de la tierra, pasa despus por
varios pasos de transformacin, es vendido y usado y finalmente, a travs de un
reciclaje, hacia otro objeto til.

8.1. Usos japons y occidental de la orientacin hacia los procesos
Despus de la segunda guerra mundial se empezaron a generar grandes
necesidades alrededor del mundo, desarrollndose estrategias de
abastecimientos que a su vez generaban estrategias de produccin burocrtica
para asegurar el abasto.
Al equilibrarse la oferta y la demanda, el departamento de mercadotecnia se
volvi vital; la administracin autocrtica fue la regla alrededor del mundo
(exmilitares encargados de la administracin de alto nivel).
Para 1960 algunas compaas japonesas comenzaron a encaminarse hacia la
bsqueda de la excelencia en los procesos en un esfuerzo por mejorar la
calidad y reducir los costos.
Toyota Motor Company enfatiz en la necesidad de lograr un sistema de
produccin correcto, con la suposicin de que ello tendra una influencia
positiva en su participacin en el mercado. Mientras que los occidentales se
esforzaban por analizar, segmentar y reanalizar el mercado.
La dcada de los ochenta fue testigo de la adopcin casi universal de la
produccin con enfoque en la calidad total y la manufactura justo a tiempo,
mismas que se constituyeron en los dogmas centrales de las filosofas de
manufactura orientadas hacia los procesos.
24
Sin embargo estos enfoques no son suficientes, pues su efecto sigue sin
traspasar las cuatro paredes de la empresa y solo pueden considerarse como
el punto de partida de una verdadera norma global en los negocios.
Entonces las compaas encontraron una nueva manera de pensar y a
plantearse el interrogante de Cmo pueden desfuncionalizar la organizacin
y orientarla hacia los procesos?
Para dominar el mercado actual las empresas deben reinventar sus
operaciones pero como?
Una nueva compaa orientada hacia procesos principales; un proceso
principal es aquel que cruza fronteras, funciones y departamentos.
Mediante el enfoque en la efectividad del proceso principal del negocio y la
atraccin de procesos de soporte y recursos a los procesos principales, las
compaas pueden modificar sus operaciones e inevitablemente, recortar sus
costos, sin necesidad de tomar decisiones arbitrarias.

8.2. TIPOS DE VINCULOS DE PROCESOS DE NEGOCIO

Como se mencionara anteriormente, no sera apropiado integrar y gestionar
todos los vnculos de proceso de negocio a travs del total del Supply Chain.
Dado que los inductores para integrar un proceso son eventuales y diferentes
entre vnculos de procesos, los niveles de integracin pueden variar de un
vnculo a otro e inclusive con el transcurso del tiempo. Por ello, algunos son
ms crticos que otros (figura 4).
En consecuencia, es crucial la tarea de asignar los recursos escasos entre los
diferentes vnculos de procesos de negocio a lo largo del Supply Chain. La
investigacin indica que se pueden identificar cuatro tipos diferentes de
vnculos de procesos de negocio entre miembros del Supply Chain. Estos son:
vnculos de procesos de negocio administrados; vnculos de procesos de

The International Journal of Logistic Management 1999. Douglas M Lambert, Martha C. Cooper and J anus
Pagh The Ohio State University, USA

25
negocio monitoreados; vnculos de procesos de negocio no administrados;
vnculos de proceso de negocio de no participantes.

VI NCULOS DE PROCESOS DE NEGOCI O I NTEGRADOS
I NTER COMPAI AS
P
R
O
V.
I
N
I
C
I
A
L
C
O
N
S
U
M.
F
I
N
A
L
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1
2
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n
2
1
1
n
n
c
l
i
e
n
t
1
2
n
n
p
r
o
v.
1
2
n
1
n
1
2
3
n
1
n
1
2
3
n
PROVEEDORES
3 N 2 N 1 N
CLIENTES CONSUMIDOR
1 N 2 N 3 N
FOCO
MIEMBROS DEL SC COMPAIA FOCO
Cooper Martha,Douglas M. Lambert, J anus D. Pagh
Procesos integrados
administrados
Procesos integrados
monitoreados
Procesos no administrados

Figura 4

8.2.1. Vnculos de Procesos de Negocio Administrados
Son aquellos donde la compaa objetivo integra un proceso con uno o ms
clientes y/o proveedores. Puede ser en colaboracin con otras compaas
integrantes del Supply Chain. La compaa objetivo integrar y administrar
los vnculos con los clientes y los proveedores de Nivel 1. la compaa
objetivo est involucrada activamente en el management de una cantidad
de otros vnculos de procesos ms all del Nivel .

8.2.2. Vnculos de Procesos de Negocio Monitoreados
Analizando la forma en que las compaas estudiadas administran sus
Supply Chains identificamos un segundo tipo de vnculos de procesos, que
26
denominamos vnculos de procesos monitoreados. No son tan crticos, pero
es importante para la compaa objetivo que estos vnculos estn bien
integrados y administrados entre otras empresas participantes. Por ende, la
compaa objetivo slo monitorea o audita cmo est integrado y
administrado el vnculo con la frecuencia que sea necesaria.

8.2.3. Vnculos de Procesos de Negocio No Administrados
Los vnculos de los procesos no administrados son aquellos en los que la
compaa objetivo no est involucrada activamente, ni tampoco son tan
crticos como para que se justifique dedicar recursos para monitorearlos.
Dicho de otro modo, la compaa objetivo confa plenamente en que los
otros participantes administrarn el vnculo correctamente o se respalda en
ellos, por alguna limitacin de recursos.

Por ejemplo, un fabricante tiene una cantidad de proveedores de cartones
para cajas de embalaje; sera normal que decida no integrar y administrar
los vnculos ms atrs en la cadena que el proveedor de cartn hasta la
explotacin forestal. El fabricante quiere asegurarse el suministro, pero
puede que no sea necesario que participe activamente en los vnculos que
estn antes del proveedor de cartn.

Las tres alternativas para integrar y administrar vnculos: la Compaa A,
que es la compaa objetivo, puede optar por integrar y administrar
activamente el Vnculo 2 (alternativa l). 0 la Compaa A puede preferir no
integrar y tan slo monitorear los procedimientos que las compaas B y C
utilizan para integrar y gestionar el Vnculo 2 (alternativa 2). Estas dos
alternativas, la 1 y la 2, requieren que la Compaa A dedique recursos.
Finalmente, la Compaa A puede optar por no involucrarse y dejar la
integracin y administracin del Vnculo 2 a la compaa 8 y C (alternativa
3).
27



8.2.4. Vnculos de Proceso de Negocio de No Participantes
Los casos de estudio indicaran que los directivos tienen conciencia de que
sus Supply Chains estn influidas por decisiones tomadas en otras cadenas
vinculadas.

Por ejemplo, un fabricante es proveedor de la compaa objetivo y de uno
de los principales competidores de sta; la estructura de esta Supply Chain
tendr implicaciones para que la mano de obra del proveedor participe en el
proceso de desarrollo de productos o para la disponibilidad de producto en
pocas de fuerte escasez y/o para la proteccin de informacin
confidencial. Esto nos llev a identificar un cuarto tipo de vnculo de proceso
de negocio. Los vnculos de procesos de negocio son relaciones entre
integrantes y no integrantes del Supply Chain de la compaa objetivo. Los
vnculos entre no participantes no se consideran como vnculos de la
estructura del Supply Chain de la compaa objetivo, pero pueden, y
frecuentemente lo hacen, afectar la eficiencia de la compaa objetivo y del
Supply Chain en la que participa.

Basado en los vnculos de procesos de negocio que se han descrito,
nuestra investigacin revela variaciones en la magnitud en que los
ejecutivos integran y administran vnculos ms lejanos que el primer nivel.
En algunos casos, las compaas trabajan con o cerca de otros miembros
con el fin de lograr objetivos especficos del Supply Chain, tales como
disponibilidad de producto, mejora de la calidad o reducir el costo total de la
cadena. Por ejemplo, un fabricante de ketchup (salsa de tomate) de Nueva
Zelanda realiz investigacin en tomates para desarrollar plantas que
produjeran frutos de ms alta calidad, proveyendo de plantas jvenes a sus
28
productores contratados. Como los productores agropecuarios son en su
mayora pequeos, el fabricante negocia los contratos con los proveedores
de equipamiento, adems de abastecerlos de fertilizantes y productos
qumicos, Se alienta a los granjeros para que compren los insumos y
maquinarias usando las tarifas establecidas en los contratos. Los resultados
que se consiguen son: insumos de ms alta calidad y menores precios sin
que los granjeros sacrifiquen mrgenes o pierdan capacidad financiera.

Hay varios ejemplos de compaas que en tiempos de escasez
descubrieron que era importante administrar vnculos ms all del Nivel 1.
Un ejemplo involucra un material que se utiliza para la fabricacin de
semiconductores. Sucedi que los 6 proveedores del Nivel 1 se abastecan
del mismo participante de Nivel 2. Al surgir la escasez, se encontr que la
relacin crtica era con el proveedor de Nivel 2.

Los vnculos de procesos de negocio monitoreados y los de no participantes
no han sido descritos con anterioridad en la literatura. Creemos que la
prctica de SCM requiere incorporar esto dos tipos de vnculos cuando se
considera la variedad posible de formas de integracin de una Supply
Chain.

8.3. Cadenas de Procesos de Negocio
Dentro de una compaa se llevan a cabo y se coordinan una multitud de
actividades y cada compaa se ve involucrada por naturaleza en alguna
relacin de Supply Chain con otras compaas. Cuando se establece una
relacin entre dos compaas, ciertas actividades sern vinculadas y
administradas en forma conjunta. Desde que dos compaas relacionan
algunas de sus actividades internas con otros miembros de sus Supply Chains,
un vnculo entre dos empresas es, por lo tanto, lo que se puede denominar una
red de Supply Chain. Por ejemplo, las actividades internas de un fabricante
29
estn vinculadas y pueden influir en las actividades internas de un distribuidor,
las que a su vez estn vinculadas y pueden influir en las actividades de un
minorista. En definitiva, las actividades internas del minorista estn vinculadas
y pueden influir en las actividades del consumidor final.
Los resultados de la investigacin emprica realizada por Hknsson y Snehota
destacan que "la estructura de las actividades dentro y entre compaas es un
factor clave para obtener un rendimiento nico y superlativo en el Supply
Chain. Del estudio surgi que los ejecutivos crean que se podra mejorar la
competitividad e incrementar los beneficios si se vinculaban y administraban a
travs de las distintas compaas las actividades y procesos internos clave.
Como lo expuesto por Larnbert, Giunipero y Ridenhower, "el Supply Chain
Management exitoso requiere cambiar de administrar funciones independientes
a integrar actividades en procesos clave de negocio del Supply Chain".

La investigacin muestra que distintas compaas en la misma Supply Chain
tienen estructuras de actividad diferentes. Algunas compaas enfatizan una
estructura funcional, algunas un estructura de proceso y otras combinan
ambas. Aquellas compaas que estn organizadas en procesos tienen distinta
cantidad de ellos, incluyen en cada uno diferentes actividades y vnculos entre
tareas.

Ms an, las compaas utilizan diferentes nombres para procesos similares y
nombres parecidos para procesos diferentes. Entendemos que esta falta de
consistencia es una causa significativa de fricciones y de ineficiencias dentro
del Supply Chain.

Al menos, con silos funcionales existe un entendimiento generalizado de lo que
representan las actividades de marketing, manufactura y contabilidad y
finanzas. Si cada empresa identifica sus procesos, cmo hacemos que se
comuniquen y cmo hacemos para vincularlos? En el estudio, se ha adoptado
30
la definicin de proceso de Davenport: 'un conjunto de actividades
estructuradas y medidas para producir output especfico para un cliente o un
mercado particular.

Podemos ver a un proceso como una estructura de actividades diseada para
atender al cliente final, en un flujo dinmico de Management en la que
participan producto, informacin, dinero, conocimiento y/o ideas.

En un estudio preliminar en el que participaron 30 profesionales
experimentados en el rediseo de Supply Chains, Hewitt encontr que las
compaas haban identificado entre 9 y 24 procesos internos de negocio.

Los dos procesos que ms se identificaron son gestin de pedidos (order
fulfillment) y desarrollo de productos. En la investigacin, los ejecutivos de las
compaas estudiadas identificaron entre 1 y 7 procesos de negocio internos.
En la Figura se muestran listas representativas de los procesos de negocio de
algunas compaas. Las empresas en estudio poseen diferentes objetivos
estratgicos, lo que puede explicar las diferencias en la cantidad y en los
procesos que se han identificado. De todas maneras, debera realizarse ms
investigacin respecto de este tema clave.


Procesos de Negocios Representativos
Identificados en Compaas estudiadas


Compaa A Compaa B Compaa C

-Desarrollo de Producto - Planificacin Estratgica - Procesos de
Ventas
- Supply Chain - Gestin de Negocio - Gestin de
Pedidos de
Clientes
- Gestin de Clientes - Desarrollo de Mercado - Manufactura y
31
Abastecimiento
- Desarrollo de Producto - Creacin
Nuevos Prod.
- Desarrollo de Capacidad
de Produccin
- Gestin de Pedidos

Compaa D Compaa E Compaa F

- Procesos de Negocio - Gestin de la Relacin - Supply Chain
- Planeamiento Comercial con el Cliente - Planificacin
de cuentas
- Planeamiento - Gestin de Pedidos
- Investigacin de del Cliente
Requerimientos - Planificacin de Negocio
- Desarrollo de Soluciones - Manufactura y Abastecimiento
- Decisin - Desarrollo de Producto
- Presentacin y Clara - Abastecimiento
- Entrega
- Demostracin de Resultados


Hasta aqu el trabajo se ha orientado a determinar los procesos internos a
la compaa. Un prerrequisito para un SCM exitoso es coordinar las
actividades dentro de la empresa. Una forma para lograr esto es identificar
los procesos de negocio crticos y administrarlos con equipos de trabajo
nter funcionales. Todava no se ha determinado cules son los procesos
crticos y/o es beneficioso integrar y administrar a travs del Supply Chain.
Al intentar dibujar las Supply Chains de las compaas en estudio, se hizo
evidente que en algunos casos los procesos de negocio internos se haban
extendido a los proveedores y se estaban administrando, en alguna medida,
entre las dos compaas involucradas. Esto puede implicar que cuando se
toma un papel de liderazgo, los procesos de negocio internos de una
compaa pueden convertirse en los procesos del Supply Chain. Cuando
esto ocurre la ventaja evidente es que cada integrante de la orquesta est
tocando al mismo comps.

32
Los miembros de The Global Supply Chain Forum identificaron, como punto
de partida, los siguientes siete procesos clave de negocio que pueden ser
vinculados a travs del Supply Chain: gestin de la relacin con clientes;
gestin de servicio al cliente; gestin de la demanda; gestin de pedidos;
gestin del flujo de produccin; desarrollo de producto y comercializacin.

El proceso de devoluciones fue agregado consecuentemente. Estos
procesos fueron descritos con anterioridad.

La cantidad de procesos de negocio, crticos y/o convenientes de ser
integrados y administrados entre compaas, seguramente variar en cada
caso. En algunos puede ser apropiado vincular solo un proceso, mientras
que en otros se relacionarn algunos o todos. A pesar de ello, en cada
situacin especfica, es importante que la direccin analice y discuta qu
procesos clave de negocio convienen integrar y administrar.

9. LA INTEGRACIN EN SUPPLY CHAIN MANAGEMENT:

Tradicionalmente se ha definido un Supply Chain como el conjunto de
RECURSOS Y ENLACES que adicionan valor a un producto o servicio desde la
fuente hasta quien lo consume, dentro de un canal en donde se mueven
productos, informacin y dinero (figura 5).
Aunque es una definicin correcta hoy se debe enfocar de manera diferente,
veamos por que: La revolucin de la tecnologa de la informacin le ha otorgado
poderes a los consumidores finales, cambiando las condiciones de demanda y
suministro de manera impresionante, a tal punto que algunas compaas que
fabricaban para stock, ahora fabrican bajo pedido y viceversa.

Zona Logstica. Numero 4 Ao 1. Supply Chain Council Colombia Acero Manuel.

33
Integracin Integracin en Supply Chain Management en Supply Chain Management

Figura 5
Esta revolucin, en especial Internet, ha incrementado notablemente la presin de
la competencia global en todas las empresas.

Entonces la forma de encarar hoy los negocios necesita de un enfoque ms all
de la frontera de las cuatro paredes de la empresa, para trabajar en equipo con
clientes y proveedores y mejorar la relacin costo servicio como una red, no como
una empresa aisladamente, trasladando beneficios a los consumidores finales
que ahora tienen el poder. Todo esto determina la importancia de la integracin
entre empresas como el punto vital ms importante en el Supply Chain
Management...

Pero integrar un SC va ms all de conectar empresas va Edi o Internet. Para
lograrlo efectivamente, se deben tener en cuenta cuatro tipos de integracin que
usados a la vez determinan el nivel y, por ende, la capacidad de una empresa
para optimizar su SC, estos son:

34
9.1. La integracin funcional de las actividades de compras, manufactura,
transporte, manejo de inventarios y almacenamiento.

9.2. La integracin espacial a lo largo de la dispersin geogrfica de
proveedores, fbricas, centros de distribucin y clientes.

9.3. La integracin Inter-temporal de las actividades de planeacin estratgica,
tctica y operativa de cada empresa y en conjunto de cada SC.
9.4. La integracin empresarial, que comprende los planes de cadena del SC
como tal, los planes de mercadeo y ventas, los planes financieros.

Adems de esta tipificacin, debemos disponer de un modelo basado en la
tecnologa de la informacin, ya que sta es la que permite la conexin de eventos
en forma rpida. Este modelo debe comprender, por un lado, la informacin
transaccional que sirve para tomar decisiones operativas actuales y, por otro, la
informacin analtica que sirve para tomar decisiones futuras de tipo estratgico y
tctico. El modelo provee las herramientas para integrar planeacin y ejecucin
dentro de la jerarqua estratgica, tctica y operativa. En la (figura 6) se
encuentran los componentes del modelo y sus relaciones.










Figura 6 .
35
Modelo Sistmico de Integracin en SCM
Sistemas de optimizacin
Estratgica
Sistemas de optimizacin
tctica
Sistema de optimizacin
de Planeacin
Sistemas de optimizacin
Logstico
MODELO ANALITICO
Sistema de optimizacin
de program. de produccin
Sistema de optimizacin de
program. de distribucin
ALCANCE
ANALISIS
ESTRATEGICO
ANALISIS
TACTICO
(Largo plazo)
ANALISIS
TACTICO
(Corto plazo)
MODELO
TRANSACCIONAL
Sistema de
planeacin de
requerimientos
de materiales
Sistema de
planeacin de
requerimientos
de procuccin
SISTEMA ERP
Si stemas de
manej o de
pronosti cos y
pedi dos
Si stemas de manej o de datos
Externos




10. EL EFECTO LATIGO (The Bullwhip Effect)
En los ltimos aos muchos proveedores y minoristas observaban que mientras la
demanda del cliente para algunos productos especficos no variaba mucho, el
inventario y las ordenes fluctuaban considerablemente a travs del supply chain.
De acuerdo a esto y examinando la demanda de paales Pampers, ejecutivos de
Procter and Gamble notaron un interesante fenmeno. Como se esperaba, las
ventas del producto para el retailer (minorista) era generalmente uniforme; no
haba un da en particular, o mes en que esta demanda fuera significativamente
alta o baja respecto a los otros das. Sin embargo, los ejecutivos notaron que las
rdenes de los distribuidores enviadas a la fbrica, fluctuaban mucho ms que las
ventas de los retailers. En consecuencia, las ordenes de P&G a sus proveedores
36
fluctuaban mucho ms. Este incremento en la variabilidad que se traslada a travs
de todo el supply chain se llama El Efecto Ltigo.
Figura 7
5/2/05 81
BENJ AMIN PINZON HOYOS
" EFECTO LATIGO" en SCM
Demanda Externa
Minorista
Ciclo del pedido
Mayorista
Ciclo del pedido
Distribuidor
Ciclo del pedido
Fbrica
Ciclo de Produccin
Ciclo de Entrega
Ciclo de Entrega
Ciclo de Entrega
Uente: DESIGNIN ANDMANGING THE SUPPLY CHAIN. David Simchi - Levi


La Figura 7 ilustra simplemente cuatro etapas del Supply Chain: El minorista, el
mayorista, el distribuidor y la fbrica. El minorista observa la demanda externa y
coloca las rdenes al mayorista. El mayorista recibe los productos del distribuidor,
quien coloca las rdenes a la fbrica.
La Figura 8 muestra la representacin grafica de las ordenes, en funcin del
tiempo, colocadas por diferentes integrantes. La figura claramente muestra el
incremento en la variedad a travs del supply chain.
37
Figura 8
0
20
40
60
80
0rdenes
Fabrica
Cliente
Fabrica
Distribuidor
Mayorista
Minorist
Cliente

Para entender el impacto en el incremento de la variabilidad en el supply chain,
consideremos la segunda etapa de nuestro ejemplo, El Mayorista. El mayorista
recibe las ordenes del minorista y el las coloca a su proveedor que en este caso
es el distribuidor. Para determinar la cantidad de estas rdenes, el mayorista debe
hacer un pronstico de la demanda del minorista. Si el mayorista no tiene acceso
a los datos de la demanda del cliente, el debe usar las ordenes colocadas por el
minorista para hacer su pronostico.
Desde que la variabilidad en las rdenes colocadas por el minorista es
considerablemente alta con respecto a la variabilidad en la demanda del cliente,
como muestra la figura 8, el mayorista es obligado a mantener ms stock de
seguridad que el minorista o tambin mantener mayor capacidad que el minorista
para garantizar los mismos niveles de servicio que el minorista.
Este anlisis puede hacerse para el distribuidor igual que para la fbrica,
resultando en altos niveles de inventario de seguridad y por supuesto elevados
costos en cada uno de estos sitios.



38
10.1 CAUSAS DEL EFECTO LATIGO en SCM

Fluctuacin de los precios; si los precios varan, los minoristas con frecuencia
incrementan su stock cuando los precios bajan. Esto se presenta mucho en la
industria que permanentemente estn haciendo promociones.
Actualizacin de las proyecciones de demanda; tradicionalmente las tcnicas
de administracin del inventario practicadas en cada nivel del supply chain origina
el efecto ltigo.
Problemas de racionamiento y escasez; este efecto es fcil de entender. La
falta de un producto genera atraso en las ordenes, ocasionando desordenes en los
tiempos de entrega y generando dificultades en los clculos del stock de
seguridad.
Procesamiento de pedidos por lotes; los pedidos por lotes por parte del
minorista durante algunas pocas, impulsa el efecto ltigo. Cuando el minorista y
el distribuidor sospechan que las rdenes van a ser entregadas en corto tiempo,
entonces se anticipan al recibo, e incrementan la cantidad de la orden inicial. En
otros periodos el minorista regresa a sus rdenes tradicionales.

10.2 SOLUCIONES AL EFECTO LATIGO

Evite ser miope al realizar proyecciones
Todos los que forman parte del supply chain deben usar los mismos datos bsicos
sobre la demanda proveniente de los puntos de produccin. Esto reduce la
incertidumbre.

Pedidos de cargas combinadas para evitar pedidos por lotes
Pedidos en forma electrnica, descuentos por cargas combinadas para reducir la
demanda de cargas completas de un producto.
39
El uso de proveedores de servicios de logstica permite combinar en forma
econmica varios reabastecimientos de pequea escala por/para varios
proveedores/clientes.

Evite cambios de precios frecuentes
Los comerciantes estabilizan los precios (p.ej. "todos los das precios bajos)
El ABC para poner de relieve los costos excesivos en el supply chain, causados
por las fluctuaciones en los precios y las compras anticipadas, tambin puede
ayudar a ser un incentivo para el SC completo a fin de que opere con precios
relativamente estables.

Distribucin de la demanda entre los clientes
Con base al uso previo, no a los pedidos actuales; esto requiere de una mayor
apertura para compartir los datos sobre las ventas, la capacidad y el inventario, de
modo que los compradores no se sorprendan por los tiempos cortos.

11. RAZONES PARA EL CRECIMIENTO LENTO DEL SCM

Falta del conocimiento formal de la estrategia.
Falta de direccin para crear alianzas con los socios, as como el desarrollo de
medidas para monitorear las mismas
Inhabilidad para ampliar la visin del SC ms all de compras y distribucin, para
integrar procesos internos y el hecho de no contar con sistemas integrados de
informacin.
Falta de confianza al interior y al exterior de la compaa.





40
12. CONCLUSIONES:

Supply Chain Management es un concepto estratgico e implica comprender y
administrar una serie de actividades desde los proveedores hasta los fabricantes y
consumidores, que agregan valor a la lnea de abastecimiento del producto.
Es el marco conceptual bsico para desagrupar a toda la empresa con sus socios
comerciales y en todas sus actividades, con el fin de comprender mejor los costos
totales y las fuentes de diferenciacin para fines estratgicos.

Dentro de sus funciones principales encontramos la proyeccin de la demanda,
seleccin de proveedores, pedidos de materiales, control de inventario,
programacin de la produccin, envo y entrega, administracin de la informacin,
administracin de la calidad y el servicio al cliente.

La efectiva integracin de un SC se visualiza como una bandada de pjaros
volando sobre un lago, que sin seal aparente, todos suben, se lanzan en picada o
voltean virtualmente al mismo tiempo. Esto es un SC integrado.
Todos los miembros del SC, de manera similar, deben reaccionar coherentemente
a los cambios en los negocios para permanecer competitivos.
Integrar el SC es un proceso continuo que puede ser optimizado, nicamente
cuando proveedores, fabricantes, y clientes trabajan en conjunto para mejorar sus
relaciones y cuando todos sus participantes estn de acuerdo en todas las
actividades claves a todos los niveles en el SC.

los ejecutivos estn descubriendo el paradigma emergente de la competencia
entre redes y que la integracin y administracin exitosa de los procesos clave de
negocio a travs de los miembros del Supply Chain determinar el xito de la
compaa individual. No se puede dejar a la deriva la gestin del Supply Chain.

41
Por esta razn, los ejecutivos estn trabajando para lograr interpretar y determinar
cmo administrar la red de Supply Chain de sus compaas y lograr el potencial de
SCM.















Bibliografa:

Drucker, Peter F., "Management New Paradigms," Forbes Magazine, October 5,
1998

Martin C. Christopher "Relationships and Alliances: Embracing the Era of Network
Competition Strategic Supply Chain Management,. john Gattorna, Hampshire,
England: Gower Press, 1 998,

Donald . Bowersox, Integrated Supply: Chain Management: A Strategies
imperative, Annual Conference Proceedings, Chicago.

The International J ournal of Logistic Management 1999. Douglas M Lambert,
Martha C. Cooper and J anus Pagh The Ohio State University, USA

Bill Hakanson, Director Ejecutivo, Supply-Chain Council programa de la American
Society of Association Executives (Sociedad Americana de Ejecutivos de
Asociaciones). dezembro/2001

Simchi Levi David. Designing an managing the supply chain Irwin McGraw-Hill

Zona Logstica. Numero 4 Ao 1. Supply Chain Council Colombia - Acero
Manuel -

42