GERENCIA II GESTIN EMPRESARIAL ING ARMANDO SALINAS SNCHEZ 1

UNIDAD I
GESTIN EMPRESARIAL
Todo proyecto atraviesa por una serie de etapas, desde su identificacin hasta su puesta en
marcha y operacin, es decir, en el proceso de desarrollo de todo proyecto involucra realizar una
serie de actividades. A esta cadena o conjunto de actividades se denomina ciclo de vida del
proyecto.
El ciclo del proyecto comprende tres etapas, que son las siguientes:
1. Formulacin
Se inicia con la identificacin de la idea y termina en el momento que se decide invertir. Es la
etapa de re inversin. !a identificacin tiene como propsito determinar la oportunidad de
invertir en el momento adecuado.
!os estudios de pre inversin, son los estudios de perfil, prefacti"ilidad y facti"ilidad que nos
permite delinear la mejor propuesta y tomar una decisin, invertir o rechazar el proyecto. El
promotor del proyecto, despu#s de analizar los aspectos relativos que intervienen, decide
arriesgar sus recursos o decide desistir.
2. Ejecucin
A"arca desde el momento de la decisin de invertir hasta la puesta en marcha de la nueva
unidad de produccin , corresponde a la etapa de inversin, de"ido a que en esta fase se
efect$an los desem"olsos por diferentes conceptos, como construcciones, adquisicin de equipos
y maquinarias, seleccin de personal, compra de tecnolog%a, etc.
or su parte la puesta en marcha involucra las operaciones necesarias de ajuste de la maquinaria
y equipos, operaciones y procesos, materias primas, etc. hasta que el proyecto quede a punto de
iniciar su vida productiva.
c) Operacin
!lamada tam"i#n etapa de recuperacin de la inversin, de"ido a que el proyecto transformado
en una unidad productiva, empieza a generar "eneficios que revierten el gasto que han
ocasionado en su etapa de implementacin.
!a etapa de operacin culmina, para fines de evaluacin, al concluir la vida productiva del
proyecto. El tiempo de vida $til del proyecto de"e coincidir en el momento en que el proyecto
deja de generar e&cedentes o "eneficios netos de tal magnitud que lo hacen incompati"les con
los intereses del los inversionistas.
En s%ntesis se puede se'alar que la identificacin de una idea se traduce en un estudio t#cnico,
econmico, y financiero, que nos alcanza informacin valiosa para determinar la oportunidad de
inversin y la toma de decisin econmica por parte de los promotores del proyecto.
Si el estudio del proyecto se aprue"a entonces se inicia la etapa de ejecucin y la idea se va
convirtiendo en realidad. (e la materializacin de la idea nace una nueva unidad de produccin
de "ienes o de servicios, es decir, !A E)*ESA.
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GERENCIA II GESTIN EMPRESARIAL ING ARMANDO SALINAS SNCHEZ 1
GESTION EMPRESARIAL
Toda empresa o negocio e&iste si o"tiene "eneficios. Sin "eneficios la empresa pierde su
capacidad de crecer y desarrollarse. +omo organizacin de"e competir con otras que realizan
id#nticos productos o servicios. ,na empresa que no o"tenga "eneficios, a pesar de la "uena
voluntad de sus gestores, tiene que gestionar perfectamente sus recursos, tanto disponi"les
como o"teni"les para alcanzar aquellos, tratando por todos los medios de conseguir un ptimo
equili"rio entre los mismos.
En un entorno donde por lo general dichos recursos escasean, el empresario de"e aplicar
frmulas para persuadir y motivar continuamente a los inversores o fuentes de capital,
para que apoyen su proyecto empresarial.
!a mayor%a de las empresas son de propiedad privada y se las conoce como SECTOR
PRIVADO. ,na empresa de Estado entra dentro del SECTOR PBLICO. Aunque am"os
tipos de organizacin tienen que administrar recursos de la forma m-s eficaz, no ha sido
preciso hasta ahora que las empresas del go"ierno o"tengan "eneficios, porque e&isten
diferencias entre los o"jetivos financieros de las empresas del sector privado y las del
.o"ierno.
,na caracter%stica por lo general id#ntica para las organizaciones de am"os sectores es la
necesidad de tener en cuenta como o"jetivo final de su actividad al Cliente o Consumidor
En primer lugar el "eneficio de"e ser el resultado ptimo de una actividad empresarial/ y este
solo puede medirse al finalizar un determinado periodo. Es lo que prue"a la capacidad
del empresario de lograr sus o"jetivos.
Este "eneficio sirve de feedback o comentario y act$a como fuerza impulsora de la gestin,
estimulando la "$squeda de nuevas formas de alcanzar "uenos resultados dentro de un
.erencia 00 .estin Empresarial 0ng. Armando Salinas S-nchez
)ercado competitivo, elevando a mayores niveles de creatividad el )ar1eting, el dise'o del
producto y su distri"ucin.
!as grandes corporaciones pu"lican anualmente sus logros econmicos, de esta forma
recompensan a los miem"ros de la organizacin por el aumento de "eneficios, y tam"i#n de
forma velada, para que los directivos sigan en la misma l%nea para que aquellos no disminuyan y
por que no decirlo, ejerciendo una presin para un cam"io estrat#gico si la compa'%a sufre
p#rdidas.
+on estas definiciones queremos hacer hincapi# en que todo negocio de"e de potenciar al
m-&imo sus posi"ilidades a'o tras a'o, es decir, o"tener el mayor "eneficio posi"le. ero en
algunos pa%ses, como el nuestro, el sistema impositivo grava los "eneficios de forma muy alta y no
siempre el empresario se siente estimulado o recompensado en sus esfuerzos.
En estos casos la eficacia de las empresas, so"re todo las peque'as y medianas, se medir-
seg$n la forma en que se pueden minimizar los impuestos, no defraudando al fisco, sino aplicando
una correcta pol%tica fiscal.
odr%a decirse que unos impuestos demasiados altos restan motivacin para la eficacia a largo
plazo y frenan el progreso de un pa%s.
QU APORTAN LOS !ENE"ICIOS A LA SOCIEDAD#
,na empresa o"tendr- "eneficios si su estrategia se "asa en la innovacin, motivacin y la
eficacia. Estos "eneficios, que aumentan su valor, permitir-n a la empresa la distri"ucin
equitativa de los mismos y recompensar a quienes forman parte de ella, accionistas, directivos,
empleados, etc. Estas recompensas son necesarias por las razones siguientes:
ermite a muchas personas invertir su tiempo, energ%a y dinero en una empresa renta"le. or
ello los inversores han de sentirse de"idamente compensados y estimulados cola"orando
con sus aportaciones econmicas en los planes futuros de la empresa y siempre en relacin
al "eneficio que esperan o"tener 2"inomio renta"ilidad3riesgo4.
!a "uena marcha de las empresas permite invertir a muchos ahorradores privados,
esperando reci"ir una recompensa futura. Si estos peque'os inversores no esperaran o"tener
"eneficios, posi"lemente estos ahorros ir%an preferentemente al consumo.
!os "eneficios de las empresas que posteriormente tri"utan al Estado, permite a este dotar a la
sociedad en general de mejores servicios, infraestructuras, etc.
!os "eneficios propician la utilizacin de nuevos elementos o procesos productivos de la
forma m-s eficaz posi"le.
!os "eneficios estimulan el desarrollo de nuevas tecnolog%as y el uso de nuevos m#todos de
mar1eting, distri"ucin y financiacin.
QU ES LA GESTIN#
Con$e%to de &esti'n
El surgimiento de la direccin 25management54 estuvo dado por la propia necesidad de la sociedad y
el desarrollo alcanzado por #sta, as% como por los cam"ios ocurridos en la industria y su progreso
paulatino. Asociado a la evolucin que han ido e&perimentando los sistemas productivos, se ha ido
enriqueciendo la teor%a de la direccin, que va desde la administracin de recursos hasta la
incorporacin de aspectos tales como: el liderazgo, la cultura, las motivaciones, los valores y el
inter#s por la interrelacin del sistema con su entorno, entre otros. En los $ltimos a'os han ocurrido
grandes cam"ios en el entorno empresarial, estos cam"ios giran alrededor de la revolucin
tecnolgica en sectores tales como la micro electrnica, la inform-tica, la automatizacin industrial,
la utilizacin del l-ser, etc., que han originado el desarrollo acelerado de nuevas t#cnicas
inform-ticas y de gestin.
En la actualidad es frecuente escuchar por profesionales y directivos las frases de: gestin de los
materiales, gestin de los recursos humanos, gestin de la produccin, gestin del mantenimiento,
gestin am"iental, gestin de la tecnolog%a, etc. A continuacin se har- un an-lisis de la
interpretacin que hacen diferentes autores acerca de la gestin, profundiz-ndose en gestin de la
produccin, por ser la materia de inter#s en #ste estudio.
6ur"idge 278984, ve la gestin como un proceso que encierra las actividades de direccin
2planificacin, supervisin y control4 y define las funciones de gestin siguientes: financiera, personal,
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dise'o, planificacin de la produccin, mar1eting, control de la produccin, compras o
aprovisionamiento, secretar%a y administracin.
Seg$n +ompanys ascual 278984, ha"itualmente se asocia el concepto de gestin 2management4, al
conjunto planificacin, organizacin y control, donde la lanificacin es el esta"lecimiento o
formulacin de o"jetivos y de las l%neas de accin para alcanzarlo, :rganizacin a la estructuracin
de tareas, distri"ucin de responsa"ilidades y autoridad, direccin de personas y coordinacin de
esfuerzos para dirigirlos hacia la consecucin de los o"jetivos y +ontrol para garantizar que los
resultados y rendimientos o"tenidos se encuentren dentro del intervalo marcado y para tomar las
medidas correctoras necesarias en caso de desviaciones significativas.
El profesor ;ugues <ord-n 2788=4 en los apuntes de la asignatura +ontrol de .estin del (iplomado
Europeo en Administracin y (ireccin de Empresas 2(EA(E4, define la .estin como 5dirigir las
acciones que constituya la puesta en marcha concreta de la pol%tica general de la empresa y tomar
decisiones orientadas a alcanzar los o"jetivos marcados5.
+omo resumen se puede plantear que:
or Gesti'n se entiende, la direccin de las acciones que contri"uyan a tomar decisiones orientadas
a alcanzar los o"jetivos trazados, medir los resultados o"tenidos, para finalmente, orientar la accin
hacia la mejora permanente del sistema.
LA GESTIN EMPRESARIAL EN LA EMPRESA
!a gestin se apoya y funciona a trav#s de personas, por lo general equipos de tra"ajo, para
poder lograr resultados.
,na vez implementada la nueva empresa con todos los activos, edificios, m-quinas, tra"ajadores,
materias primas, etc. es decir, la empresa est- a punto de entrar a su etapa de produccin, el
siguiente paso es conducir y dirigir la empresa con #&ito hacia un destino seguro para alcanzar los
o"jetivos y metas trazadas.
El proceso de gestin es el desarrollo de una funcin espec%fica, la cual es determinada por el
gerente de una empresa para luego ser desarrollada en forma pr-ctica y ordenada por los dem-s
miem"ros de la organizacin. Ahora "ien, dirigir significa la clasificacin y ordenamiento de los pasos
espec%ficos que se de"e seguir para lograr la meta esta"lecida por la organizacin.
Al unir estos dos conceptos podemos deducir que el proceso de dirigir es desglosar las metas
esta"lecidas en actividades encargadas por el gerente a los dem-s miem"ros de la organizacin, los
mismos que tendr-n la la"or de realizarlas y lograr el #&ito deseado.
Esta etapa se ejecuta a trav#s de la planificacin, organizacin y control, es decir, se efect$a la
gestin empresarial cuyo estudio comprende la gestin tecnolgica, administrativa, financiera,
comercializacin. Esta gestin da como resultado la produccin de "ienes o servicios que ser-n
ofertados en el mercado, generando e&cedentes financieros y que fueron previstos en el estudio de
*E inversin. Su empresa de"e gestionarse para que genere valor, esto es, generar riqueza en el
futuro/ aunque usted no lo crea, este es el verdadero reto de la gestin empresarial moderna y todos
los adelantos confluyen en tratar de dar soluciones al respecto.
Esta gestin est- en la organizacin, y puede ser manejada por los responsa"les de la empresa,
considera las siguientes gestiones:
Gesti'n (dministr(ti)(
!as actividades que realizan son:
+omprende el proceso administrativo
!os sistemas administrativos
Gesti'n de Produ$$i'n
+omprende las siguientes actividades:
+omprende el proceso de tecnolog%a
+apacidad instalada
*ecursos disponi"les
+alidad de productos
lan de produccin
ronsticos
Gesti'n de Mer$(deo
2
2
.erencia 00 .estin Empresarial 0ng. Armando Salinas S-nchez
+orresponden las acciones siguientes:
0nvestigacin de mercado
An-lisis de clientes
An-lisis de oportunidad
laneamiento de servicios y precios
Gesti'n "in(n$ier(
.estin de inversin
.estin de financiamiento
!a empresa de"e gestionarse para que genere valor, esto es, generar riqueza en el futuro, este es el
verdadero reto de la gestin empresarial moderna y todos los adelantos confluyen en tratar de dar
soluciones al respecto.
JUNTA DE ACCIONISTAS
Suponer que se ha constituido una empresa cuya caracter%stica es una peque'a empresa, el
responsa"le de la tarea de conduccin y direccin corresponde al due'o o propietario.
+onstituida una empresa y tomando un caso de que la nueva unidad de produccin y>o de servicios
presenta un giro importante, presenta fuertes inversiones y que para financiarla necesita constituir
una Sociedad Annima con la correspondiente emisin de acciones. !a empresa tomar- la forma de
Sociedad Annima, por lo tanto el capital estar- representado por acciones e integrado por los
aportes de los socios, que son las personas que han adquirido las acciones, los socios no responden
personalmente por las deudas de la sociedad.
(e lo que se "usca con este tipo de financiamiento es o"tener fondos a trav#s de la colocacin en el
mercado de valores 2acciones o "onos4, que la empresa puede realizar en el mercado financiero y
adquirido por un n$mero importante de peque'os accionistas, a trav#s de la modalidad del
Accionariado (ifundido.
!a <unta .eneral de Accionistas o asociados es el rgano m-&imo de la sociedad, no es un rgano
de gestin social/ es decir, no se encarga de desarrollar la actividad empresarial de la sociedad. !a
ley esta"lece que la <unta .eneral es el conjunto de accionistas constituidos, previamente
convocados y reunidos cumpliendo con el qurum requerido para tal efecto. Esta mayor%a tiene poder
de decisin y el resto de la sociedad de"er- acatar sus acuerdos, los cuales de"er-n ser escritos en
Actas
!os accionistas constituidos en <unta .eneral de"idamente convocada decidir-n los asuntos de su
competencia, se'alados por el estatuto de la sociedad y por la !ey. !a <unta general ordinaria se
realizar- cuando lo disponga el Estatuto, cuando menos una vez al a'o y dentro de los tres primeros
meses siguientes de la terminacin del ejercicio econmico anual, trat-ndose lo siguiente:
Apro"ar la gestin social, las cuentas y
"alance general de las cuentas
(isponer la aplicacin de las utilidades
?ijar las remuneraciones del (irectorio
@om"rar a los miem"ros del directorio
Tratar los dem-s asuntos que se'ale el
estatuto
)odificacin del Estatuto
Aumento o reduccin del capital
Ampliacin del -m"ito de las operaciones
a nivel internacional
?usin, transformacin, reorganizacin y
disolucin de la sociedad.
!a <unta .eneral e&traordinaria puede realizarse en cualquier tiempo inclusive sucesivamente con la
ordinaria. !as juntas ser-n presididas por el residente del directorio y como secretario actuar- el
.erente. !os acuerdos tomados de"en constar en un acta legalizada de acuerdo a ley.
DIRECTORIO
!os miem"ros del directorio son elegidos por la <unta .eneral :rdinaria, para ser director no se
requiere ser accionista, a menos que el estatuto esta"lezca esta condicin, el n$mero de directores
ser- el que fije el estatuto, en caso contrario la <unta general antes de la eleccin ser- quien fije el
n$mero de directores.
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!a duracin del directorio no podr- ser mayor a tres a'os ni menor a un a'o. El directorio de"e
renovarse totalmente al t#rmino de su per%odo, pero los directores pueden ser reelegidos seg$n vea
la junta.
El per%odo del directorio termina con la apro"acin del "alance y la eleccin del nuevo directorio,
pero permanecer-n en su cargo hasta que acepten los elegidos y tomen posesin de su cargo. !a
gestin de la empresa recae, entonces, so"re el directorio, por delegacin de la <unta general de
Accionistas.
!as atri"uciones del directorio son las siguientes:
Elegir a su presidente y vicepresidente
*eglamentar su propio funcionamiento
@om"rar al gerente y dem-s funcionarios,
determinando sus funciones y
remuneraciones
:"jetivos generales y las pol%ticas de la
Empresa
Aprue"a los planes y presupuestos anuales
que son sometidos a su consideracin por
la gerencia.
Eval$a peridicamente la marcha de la
Empresa
Analiza y aprue"a los "alances y Estados
financieros que le son presentados por la
gerencia.
LA ERENCIA
!a gerencia es el nivel operativo m-s alto de la organizacin de la empresa encargado de planificar,
organizar, dirigir, coordinar y controlar las actividades econmicas y financieras de la empresa, por
delegacin de funciones del (irectorio.
El lder m!m" #l !$%er!"r de l# &ere$c!# e' el &ere$%e( )*!e$ e' l# +er'"$# re'+"$'#,le )*e 'e
e$c#r&#r de d!r!&!r - m#$!",r#r l#' d!.ere$%e' #c%!/!d#de' )*e #-*d#r$ # l# "r&#$!0#c!1$ #
#lc#$0#r '*' me%#'2
!a tarea de direccin general de las actividades de la Empresa corresponde al gerente. !a definicin
funcional descri"e a los gerentes como planificadores, organizadores, l%deres y controladores de la
organizacin. En realidad todo gerente asume una amplia gama de funciones para conducir la
organizacin a sus o"jetivos esta"lecidos.
El desempe'o de un gerente se mide a trav#s de lo que llamamos eficacia y eficiencia. ara tener
una mayor idea de estos dos conceptos se se'ala que e*i$($i(+ es s(,er $u-l es el momento
(de$u(do %(r( %oder de*inir . (l$(n/(r l(s met(s de un( or&(ni/($i'n. E*i$ien$i(+ %or su
%(rte+ no es m-s 0ue l( utili/($i'n '%tim( de los re$ursos 0ue se en$uentren (l (l$(n$e de l(
or&(ni/($i'n+ esto si&ni*i$( 0ue un &erente de,e ser e*i$iente . e*i$(/ (l mismo tiem%o.
El gerente seg$n el (iccionario 1Es el 0ue diri&e los ne&o$ios en un( So$ied(d o Em%res(
mer$(ntil 1. El gerente es la persona o l%der que influye a otros a tra"ajar, instruyendo al personal de
lo que de"e hacer, impartirle las ordenes para que lo que hagan, para llevar a ca"o el o"jetivo
propuesto por la empresa u organizacin. Este a su vez asume toda la responsa"ilidad de la
conduccin del grupo humano a su cargo y del desarrollo de sus o"jetivos.
.erente, seg$n <ames Stoner en su o"ra A()0@0ST*A+0A@, 1es l( %erson( res%ons(,le de
diri&ir l(s ($ti)id(des 0ue (.ud(n ( l(s or&(ni/($iones %(r( (l$(n/(r sus met(s2. !os gerentes
de todas las organizaciones, sin importar cu-n formales o informales sean, tienen la misma
responsa"ilidad "-sica, servir para que otros miem"ros de la organizacin esta"lezcan y alcancen
una serie de metas y o"jetivos.2 fin que pretende alcanzar la organizacin4
El gerente puede ser nom"rado a plazo fijo o por tiempo indeterminado, seg$n convenga a los
intereses de la sociedad, no o"stante su cargo es amovi"le, es decir, el gerente puede ser removido
en el momento que convenga a la sociedad a pedido del (irectorio o la <unta general de
accionistas.El t3rmino &erente denomin( ( 0ui3n est( ( $(r&o de l( dire$$i'n de (l&un(
or&(ni/($i'n+ institu$i'n o em%res( o %(rte de ell(. El papel del gerente es utilizar tan
eficientemente como sea posi"le los recursos a su disposicin a fin de o"tener el m-&imo posi"le de
"eneficio de los mismos. En otras pala"ras, ma&imizar la utilidad productiva de su organizacin,
seccin, etc. !as tareas de gerencia son una parte importante de las funciones de un empresario. Sin
em"argo, ese es un t#rmino utilizado en general para designar a quien est# a cargo de una empresa,
siendo, en ese sentido, un t#rmino m-s restringido: mientras los empresarios son gerentes, no todo
gerente es empresario.
L( &eren$i( es un $(r&o 0ue o$u%( el dire$tor de un( em%res( lo $u(l tiene dentro de sus
m4lti%les *un$iones+ re%resent(r ( l( so$ied(d *rente ( ter$eros . $oordin(r todos los
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.erencia 00 .estin Empresarial 0ng. Armando Salinas S-nchez
re$ursos ( tr()3s del %ro$eso de %l(ne(miento+ or&(ni/($i'n dire$$i'n . $ontrol ( *in de
lo&r(r o,5eti)os est(,le$idos.
EL ROL DEL ERENTE
!a la"or del gerente en forma esencial es conducir la organizacin empresarial hacia el logro de sus
o"jetivos: Econmico, social y de servicio2 El gerente es un conductor, puesto que la administracin
se da en un grupo social, no "asta que sus integrantes unan sus esfuerzos, sino que #stos sean
de"idamente coordinados. El grupo social necesita de o"jetivos, sa"er con claridad a dnde va,
adem-s requiere un permanente impulso motor que genere elevado nivel de motivacin y luego
encause el inter#s, la energ%a y la accin grupal, todo esto lo proporciona una direccin eficaz.
El gerente como conductor y l%der de"e "uscar lograr los o"jetivos siguientes:
1.! O"JETI#O ECONO$ICO
orque "usca:
Belar por el patrimonio Empresarial
Asegurar "eneficios econmicos
roducir "ienes y servicios
Satisfacer una demanda
2.! O"JETI#O SOCIAL
6usca lo siguiente:
:torgar a los tra"ajadores prosperidad y esta"ilidad
+umplir con las o"ligaciones tri"utarias
+onstituirse en un factor de desarrollo de la comunidad.
%.! O"JETI#O SER#ICIO
4*'c#5
Suministrar un producto de calidad
6rindar un producto de calidad, "arato, y "uen servicio
ORGANIGRAMA DE UNA EMPRESA INDUSTRIAL
6
(e acuerdo a la teor%a administrativa y afin de ordenar y simplificar el an-lisis de los roles que se
de"e priorizar, tanto para sus propias funciones como para los administradores en la empresa, los
vamos a clasificar en tres grupos que seguidamente se detalla:
Roles Inter%erson(les
A6 "i&ur( dire$ti)(
7
7
.erencia 00 .estin Empresarial 0ng. Armando Salinas S-nchez
Es el representante m-&imo de la organizacin, tanto para fuera de ella como frente a
los tra"ajadores y accionistas.
Es considerado como el responsa"le de los #&itos y de los fracasos de la empresa.
(efine y encamina los grandes negocios,
responde frente a los reclamos de los tra"ajadores, firma contratos y representa a la
empresa frente al estado y al resto de agentes del entorno
!6 Enl($e
!os gerentes en su empresa, mantiene las relaciones con los que nos rodean
son imprescindi"les, tanto fuera como al interior de la misma,
los gerentes son enlaces entre todos los que integran su empresa y entre los que la
rodean,
de"e recoger iniciativas y volverlas realidad en los procesos de la empresa, as% surgen
los "uenos negocios, las "uenas relaciones, se solucionan pro"lemas, se aprovechan
oportunidades y se eleva la productividad.
(e"e recordar que la empresa no es una isla, depende de su entorno y
fundamentalmente de su propia gente.
C6 L7der
Es el rol interpersonal m-s importante
*esponsa"iliza al gerente de las acciones de sus su"ordinados, cumple funciones
orientadoras y encaminadoras del grupo humano que integran la organizacin.
El gerente es l%der no por los reglamentos u rdenes, sino por su ascendencia, sus
tra"ajadores no tienen que temerle sino respetarlo, de"en o"edecerle no por su cargo
sino porque creen en #l
or ello de"e encargarse para que sus tra"ajadores se sientan un poco due'os de su
empresa y ver- cmo cam"ian los resultados.
Si ellos ven en la empresa el motor para alcanzar sus aspiraciones aprender-n a
quererla y producir-n el do"le, porque as% ver-n reconfortadas do"lemente sus
necesidades.

ROLES IN"ORMATI8OS
A6 Se&uimiento
El recurso m-s valioso para las empresas hoy en d%a es la informacin.
0rnicamente es el m-s a"undante y m-s dif%cil de procesar y utilizar. +on el apoyo de
la tecnolog%a, de"e "uscar constantemente en el entorno y al interior de su empresa
ese recurso invalora"le que permita tomar las mejores y oportunas decisiones para sus
procesos.
)ejorar la "ase de datos de clientes, informarse so"re el comportamiento de los
mercados, averiguar so"re las tendencias en los h-"itos del consumidor, investigar
so"re las acciones de su competencia, informarse so"re la evolucin y comportamiento
futuro de los precios, inferir so"re las decisiones del .o"ierno, instruirse so"re los
cam"ios tecnolgicos y sus utilidades, etc.
Son una muestra de la informacin que se de"e conseguir, esquematizar, sintetizar y
analizar para tomar una decisin.
Aqu%, de"er- tener en cuenta que m-s que informacin cien por ciento e&acta es
preferi"le informacin oportuna, en el momento necesario para tomar la decisin,
porque si no servir- para su archivo personal pro no para mejorar la gestin de la
empresa.
!6 Di)ul&($i'n
!a informacin o"tenida ser- importante en la medida que sea distri"uida entre los
miem"ros de la organizacin.
E&iste informacin estrat#gica que de"er- ser reservada, pero e&iste informacin
general necesaria que podr- ser divulgada para que todos se involucren en las
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decisiones y aporten a la solucin del pro"lema o al aprovechamiento de la
oportunidad.
C6 8o$ero
Si "ien es cierto que este rol tam"i#n se cumple al interior de la empresa, su verdadera
importancia se da hacia el e&terior de ella.
En el complicado mercado glo"al donde nos encontramos, es importante que los que
nos rodean conozcan informacin a"undante so"re nuestras acciones, por ejemplo
informacin de nuestros productos, adelantos tecnolgicos,, de alianzas estrat#gicas,
etc.
ROLES DE TOMA DE DECISIONES
A6 Em%rendedor
!e e&ige tomar decisiones aceptando riesgos en escenarios no certeros pero donde
e&isten oportunidades que otros no pueden aprovechar.
Se requieren de t#cnicas e instrumentos y de ha"ilidades innatas que lo posicionan
como empresario, el olfato que usted conoce y que los hacen acercarse a la oportunidad
y ver donde otros no ven.
!6 M(ne5o de $ontr(tiem%os
*equiere de su capacidad anal%tica para desmenuzar el pro"lema sin apasionamiento y
so"re todo encontrar las causas y solucionarlas.
.eneralmente el pro"lema no se identifica "ien y se atacan los efectos, un supuesto
pro"lema general en las empresas es no vender, pero eso es slo un efecto, quiz- el
pro"lema el pro"lema sea la calidad o el precio de su producto.
En este caso el #&ito depende de la identificacin del verdadero pro"lema y lgicamente
de su resolucin.
:tro de los casos que hemos venido o"servando es que muchas veces la solucin
genera m-s pro"lemas que el propio pro"lema inicial. or ejemplo, en el caso planteado
de no venta, es posi"le que se decida "ajar el precio sin mayor an-lisis, venda un poco
m-s pero no lo suficiente, y en el "alance general pierda m-s que al principio/ es
pro"a"le que el pro"lema real sea calidad, y los clientes no acepten el producto.
Se recomienda analizar la situacin, defina el pro"lema, verifique las causas, proponer
alternativas de solucin, evaluar y escoger la mejor opcin, impl-ntela y luego evaluar
los resultados.
C6 Asi&n($i'n de re$ursos
!os recursos son escasos, su ha"ilidad se pone en juego en sa"er disponerlos
racionalmente seg$n prioridades para luego asignarlos a sus su"ordinados.
En cuanto al tema de recursos humanos es fundamental que usted mismo grad$e sus
esfuerzos y los destine a los temas que verdaderamente necesiten su atencin, esto
tiene que ver directamente con el tema de delegacin de autoridad y funciones.
D6 Ne&o$i(r
!a de"e cumplir con igual importancia hacia fuera de la empresa como al interior de la
misma
or ejemplo negociar con sus tra"ajadores para satisfacer sus necesidades y so"re todo
para involucrarlos en las decisiones que so"re la empresa se tome, tam"i#n al e&terior,
negociar con socios estrat#gicos, proveedores con clientes, etc. es una dura tarea que
tiene que realizar.
EL LIDERA&O E$'RESARIAL
*alph ). Stogdill, en su resumen de teor%as e investigacin del liderazgo, se'ala que 5e&isten casi
tantas definiciones del liderazgo como personas que han tratado de definir el concepto. Aqu%, se
entender- el liderazgo gerencial como el proceso de dirigir las actividades la"orales de los miem"ros
de un grupo y de influir en ellas. Esta definicin tiene cuatro implicaciones importantes.
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EN PRIMER TRMINO
El liderazgo involucra a otras personas/ a los empleados o seguidores. !os miem"ros del grupo/ dada
su voluntad para aceptar las rdenes del l%der, ayudan a definir la posicin del l%der y permiten que
transcurra el proceso del liderazgo/ sino hu"iera a quien mandar, las cualidades del liderazgo ser%an
irrelevante.
EN SEGUNDO TRMINO
El liderazgo entra'a una distri"ucin desigual del poder entre los l%deres y los miem"ros del grupo.
!os miem"ros del grupo no carecen de poder/ pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las
actividades del grupo de distintas maneras. Sin em"argo, por regla general, el l%der tendr- m-s
poder.
EL TERCER TRMINO
Es la capacidad para usar las diferentes formas del poder para influir en la conducta de los
seguidores, de diferentes maneras. (e hecho algunos l%deres han influido en los empleados para
hacer sacrificios personales para provecho de la empresa.
El $u(rto TERMINO
Es una com"inacin de los tres primeros, pero reconoce que el lider(/&o es $uesti'n de )(lores, el
liderazgo moral se refiere a los valores y requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente
informacin so"re las alternativas para que, cuando llegue el momento de responder a la propuesta
de liderazgo de un l%der/ puedan elegir con inteligencia. L( 3ti$( no se aprende de personas
moralistas, y respetamos l( 3ti$( 0ue se (%rende de l(s %erson(s 0ue (dmir(mos, que ejercen su
poder so"re nosotros.
,na persona puede ser un gerente eficaz, "uen planificador y administrador, pero carente de
las ha"ilidades del l%der para motivar/ otras personas pueden ser l%deres eficaces, con
ha"ilidades para desatar el entusiasmo y la devocin. ero carentes de las ha"ilidades
administrativas para canalizar la energ%a que desatan otros. A$tu(lmente l(s or&(ni/($iones
est-n (%re$i(ndo m-s ( los &erentes 0ue t(m,i3n tienen 9(,ilid(des de l7der.
El liderazgo implica dirigir, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas fundamentales.
El liderazgo es una actividad muy concreta, requiere tra"ajar directamente con la gente. Todo aquel
que ejecuta una funcin de autoridad de"e hacerlo a trav#s de una actitud de liderato.
Dos $(r($ter7sti$(s se'alan la presencia de un l%der en un grupo humano de tra"ajo:
!a prominencia o el destacar del individuo so"re su grupo
Su capacidad de influencia que tiene so"re el elemento humano que dirige
Se puede lograr la *orm($i'n de l7deres, cuando se re$nen tres requisitos "-sicos:
(ominio y manejo de los procesos de influenciacin 2cualquier acto o ejemplo de conducta
que ocasiona un cam"io en la actitud o la conducta de otra persona o grupo4
+onocimiento de los trazos t%picos del comportamiento humano en el tra"ajo
+ualidades de gerencia demostradas por el sujeto
El gerente es !%der, dirige la nave llamada empresa, el sa"e lo que cada cual es capaz de hacer y
de"e hacerlo, como tal selecciona su equipo de tra"ajo, lo capacita y descansa so"re ellos. El
gerente conoce la realidad de su Empresa y su entorno y la dirige imaginativa y agresivamente hacia
los resultados propuestos.
,n l%der es aquel que tiene la capacidad de resolver pro"lemas, satisfacer las necesidades y ense'a
a dar significado a la vida teniendo la facultad de convertir gente ordinaria en gente e&traordinaria.
ara ser l%der es necesario sa"er administrar y ejercer la autoridad y el poder so"re las dem-s
personas.
!os l%deres no siempre son las personas con mayor jerarqu%a dentro de las organizaciones, los l%deres
son quienes sa"en hacia donde quieren ir y transmiten esta seguridad a las personas que los rodean,
es decir, tienen visin de futuro.
L7der es l( persona 0ue tr(,(5( $on un e0ui%o e in*lu.e en 3l %(r( lo&r( un %ro%'sito 0ue
todos 5untos %retenden+ (l$(n/(r un o,5eti)o $om4n. Un )erd(dero L7der es (0uel $u.( accin+
*orm( de ($tu(r+ $ondu$t(+ 3ti$(+ re%resent( l( im(&en mism( de l( em%res(. Result(
im%ort(nte enton$es el %rot(&onismo . l( )i&en$i( de l( demo$r($i( %(rti$i%(ti)(.
:
!%der, es alguien que tiene propsitos superiores, que tiene la caracter%stica de no conformarse, que
siente el compromiso con los dem-s, de propiciar y ayudar y ayudar a su evolucin. 2+asares
Arrangoiz, (avid 788=: CD4.
El l%der para la empresa es como una "r$jula pues marca permanentemente la verdadera direccin
hacia la cual dirigirse, es creativo, rompe lo esta"lecido, cam"ia reglas, normas y las formas
tradicionales de hacer las cosas, la misin "-sica de todo !%der es de dirigir a un grupo hacia metas
deseadas y propuestas, entre dos varia"les: Sa"en motivar, promover, orientar, negociar y
relacionarse con las personas y son capaces al mismo tiempo de definir, proponer y hacer lograr las
tareas y o"jetivos. 2+asares Arrangoiz, (avid 788=: CE4.
Entendemos el l%der por las siguientes caracter%sticas.
a4 El l%der de"e tener el car-cter de miem"ro, es decir, de"e pertenecer al grupo que
enca"eza, compartiendo con los dem-s miem"ros los patrones culturales y significados que
ah% e&isten.
"4 !a primera significacin del l%der no resulta por sus rasgos individuales $nicos, universales
2estatura alta, "aja, aspecto, voz, etc.4.
c4 Sino que cada grupo considera l%der al que so"resalga en algo que le interesa, o m-s
"rillante, o mejor organizador, el que posee m-s tacto, el que sea m-s agresivo, m-s santo o
m-s "ondadoso.
+ada grupo ela"ora su prototipo ideal y por lo tanto no puede ha"er un ideal $nico para todos
los grupos.
d4 En cuarto lugar. El l%der de"e organizar, vigilar, dirigir o simplemente motivar al grupo a
determinadas acciones o inacciones seg$n sea la necesidad que se tenga.
Estas cuatro cualidades del l%der, son llamadas tam"i#n carisma.
e4 or $ltimo, otra e&igencia que se presenta al l%der es la de tener la oportunidad de ocupar
ese rol en el grupo, si no se presenta dicha posi"ilidad, nunca podr- demostrar su capacidad
de l%der.
'ERFIL DEL LIDER AUTENTICO
El factor humano es uno de los m-s importantes elementos para el desarrollo de un proyecto, ya que
es imprescindi"le para el logro total del mismo, por lo que es necesario e&aminar las ha"ilidades con
las que de"e contar un gerente para lograr un "uen gerenciamiento, a partir del desarrollo y
adecuado manejo de los recursos humanos.
El perfil moderno del gerente de"e de tener en cuenta esta necesidad, la misma que no era
conce"ida con la de"ida importancia en tiempos pasados. ,n "uen gerente de"e desarrollar ciertas
ha"ilidades que le permitan tener una "uena relacin, tanto con su personal, como con los clientes.
En un gerente de"e e&istir un grupo de atri"utos y cualidades para que su funcin pueda ser
considerada como de liderato. Estos son:
.enerar confianza y confiar en si mismo
ositivismo, es decir la funcin de
construir utilizando los recursos humanos
en forma eficaz, sin prejuicio alguno
Etica, tiene que ver con valores propios
como la honradez, la sinceridad y la
verdad
(e"e ser emprendedor e innovador,
eliminando sin temor lo o"soleto
Tener fe en s% mismo, es decir creer en lo
que piensa y hace
Estrategia, arte de encontrar los caminos
para lograr los o"jetivos
asin : ha de poner entusiasmo por lo
que hace para hacerlo "ien
Energ%a f%sica y mental, ha de estar
dotado de energ%a creadora, y capacidad
f%sica para lidiar con el personal y los
pro"lemas que surgen a diario en la
empresa. Es Fuien no est- ni se siente
d#"il por dentro y por fuera, es decir en su
mente, en su psiquis ni en su cuerpo.
*eceptividad y comunicacin, de"e estar
a"ierto a las ideas de los cola"oradores y
ha"ilidad y claridad para e&presar sus
ideas, de"e sa"er ha"lar y sa"er escuchar,
les transmite rdenes, entusiasmo,
informes y motivacin
Agradecimiento, la capacidad de apreciar,
reconocer el tra"ajo y agradecer
*etan el proceso "uscando oportunidades
y e&perimentando y corriendo riesgos.
0nspiran una visin compartida, tienen una
visin del futuro y enrolan a otros.
ermiten que otros act$en, propician la
cola"oracin y fortalecen a otros.
)odelan el camino, dan ejemplo a otros
1;
1;
.erencia 00 .estin Empresarial 0ng. Armando Salinas S-nchez
Alientan en el -nimo, reconocen la
contri"ucin individual. Tiene la capacidad
para valorar al personal que lo rodea, lo
motiva a plantearse retos constantes,
promueve y delega en ellos
responsa"ilidades.
Bisin, sensi"ilidad de percepcin que le
permita profundizar en el tema y avizorar
la futura realidad
?le&i"ilidad para adaptar estrategias y
acciones a la realidad siempre cam"iante,
especialmente cuando #sta nos muestra
que estamos equivocados.
0nteligencia, cualidad constante de
adaptacin a situaciones espec%ficas
+ultura, complemento de la inteligencia,
que requiere una alta dosis de
conocimientos conforme sea m-s elevada
la posicin del gerente
+apacidad de decisin, es sa"er e&presar
a loa dem-s y analizarse as% mismo, para
responder al G para qu#H el Gpor qu# G y G
lo que se est- haciendo a fin de tomar
decisiones en el momento oportuno
+ordialidad, es el inter#s del gerente por
sus su"alternos y por el respeto de los
inferiores hacia su superior.
;a"ilidad, un gerente de"e ser
predominantemente un maestro, de"e
ense'ar cuando da una orden cuando
ejecuta un tra"ajo, y en todo tiempo, de"e
preocuparse por la capacitacin de su
personal
.enera respeto y admiracin, proyecta
seguridad entre su personal de"ido a la
eficiencia de su la"or y a la gran
personalidad que refleja frente a sus
tra"ajadores
(on de mando, al estar al frente de un
grupo humano y dirigirlo, como es el caso
de una empresa, ha de sa"er mandar,
para ello de"e tener dotes de mando,
aptitudes para hacerlo y la decisin interna
para ello
(e"e presentar un esp%ritu de lucha
de"ido a que la vida de la empresa es
cada vez m-s dura, competitiva y
e&igente.
Seg$n Ionosu1e )atsushita 2CE de noviem"re de 798J3 CE de a"ril de 7898, empresario y filsofo
japon#s fundador de )atsushita Electric 0ndustrial +ompany, !tda., anasonic y una de las figuras
m-s destacadas de la historia de la industria en su pa%s4 dijo:
: P(r( mi el em%le(do ide(l es (l&uien 0ue ten&( un( &r(n $(%($id(d %(r( el
des(rrollo %erson(l+ (l&uien 0ue %ued( $re$er no s'lo dentro del tr(,(5o sino
t(m,i3n 5unto $on el mismo tr(,(5o2.
E&isten ha"ilidades que "-sicamente favorecen al des(rrollo %erson(l, entre las que podemos citar:
la inteligencia emocional,
la empat%a,
la confianza,
la pro actividad,
la asertividad y
la motivacin.
;ay otras ha"ilidades que nos permiten mejorar la inter($$i'n $on l(s %erson(s con las que
tra"ajamos, por ello es necesario:
tra"ajar en equipo,
ser "uenos l%deres,
realizar una comunicacin efectiva y
sa"er negociar
LA INTELIGENCIA EMOCIONAL
Son actitudes que tienen en cuenta la relacin entre las emociones y la razn, el dominio de
los sentimientos y la capacidad de e&presarlos/ la autovaloracin, el control de la salud y del
entorno familiar y social, la disposicin para el tra"ajo en equipo.
Es necesario un equili"rio entre lo emocional y lo intelectual para el logro del #&ito. El sa"er
preguntar y consultar, son cualidades que permiten a una persona, a pesar de no tener
elevado, pero si suficiente, coeficiente de inteligencia, convertirse en un verdadero triunfador.
!a inteli&en$i( emo$ion(l es la capacidad para reconocer sentimientos propios y ajenos, y la
ha"ilidad para manejarlos. El t#rmino fue popularizado por (aniel .oleman, con su c#le"re li"ro:
Emotional Intelligence, pu"licado en 788K. .oleman estima que la inteligencia emocional se puede
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organizar en torno a cinco capacidades: conocer las emociones y sentimientos propios, manejarlos,
reconocerlos, crear la propia motivacin, y gestionar las relaciones.
El concepto de 50nteligencia Emocional5 enfatiza el papel preponderante que ejercen las emociones
dentro del funcionamiento psicolgico de una persona cuando #sta se ve enfrentada a momentos
dif%ciles y tareas importantes: los peligros, las p#rdidas dolorosas, la persistencia hacia una meta a
pesar de los fracasos, el enfrentar riesgos, los conflictos con un compa'ero en el tra"ajo. En todas
estas situaciones hay una involucracin emocional que puede resultar en una accin que culmine de
modo e&itoso o "ien interferir negativamente en el desempe'o final. +ada emocin ofrece una
disposicin definida a la accin, de manera que el repertorio emocional de la persona y su forma de
operar influir- decisivamente en el #&ito o fracaso que o"tenga en las tareas que emprenda.
LA EMPATIA ; LA CON"IAN<A
!a empat%a es la capacidad personal para esta"lecer relaciones positivas, r-pidas, aut#nticas
y con gran facilidad poder colocarse en la situacin de otro, sintonizando con sus
sentimientos, de modo que es posi"le atender emocionalmente a la persona, tener la
cualidad de relacionarse positiva y productivamente con otros.
En una relacin entre dos o m-s personas, hay un factor que es muy importante para que
#sta funcione, la confianza. Sin ella de dif%cil mantener una "uena relacin ya que es la "ase
para lograrlo.
,na persona que genera confianza, es una persona en la que la gente cree y de"e estar
dispuesta a responder todas las consultas que se le hagan/ se de"e tener en cuenta que la
confianza tiene un componente personal: la confianza en si mismo, "asado en ella, es
posi"le asumir y enfrentarse a los retos con la certeza de poder cumplirlos.
!a em%(t7( , llamada tam"i#n inteligencia interpersonal en la teor%a de las inteligencias m$ltiples de
;oLard .ardner, es la capacidad cognitiva de perci"ir en un conte&to com$n lo que otro individuo
puede sentir. Tam"i#n es un sentimiento de participacin afectiva de una persona en la realidad que
afecta a otra2
!as personas con empat%a son aquellas capaces de escuchar a los dem-s y entender sus pro"lemas
y motivaciones/ por eso, poseen normalmente alto reconocimiento social y popularidad, ya que se
anticipan a las necesidades, antes incluso de que sus compa'eros sean conscientes de ellas, y sa"en
identificar y aprovechar las oportunidades comunicativas que les ofrecen otras personas.
LA PROACTI8IDAD
+uando una persona contri"uye y se adelanta para mejorar los resultados con su esfuerzo,
su tra"ajo, sus actitudes, su escala de valores, su actuar, se dice que es una persona
proactiva,
(ecide so"re su propia vida, elige en vez de sentirse o"ligado, determina su comportamiento
y no deja que los dem-s o las circunstancias lo determinen, no "usca culpa"les ni se justifica,
(sume su %ro%i( res%ons(,ilid(d . tom( l( ini$i(ti)( %(r( en*rent(r . solu$ion(r
di*i$ult(des.
!a %ro($ti)id(d es la actitud en la que la persona asume el pleno control de su conducta vital de
modo activo, lo que implica la toma de iniciativa en el desarrollo de acciones creativas y audaces
para generar mejoras, haciendo prevalecer la li"ertad de eleccin so"re las circunstancias de la vida.
0mplica asumir la responsa"ilidad de hacer que las cosas sucedan.
Algunas caracter%sticas de las personas proactivas son:
6uscan respuestas a pro"lemas de dif%cil solucin en vez de esperar que suceda algo
@o se limita a efectuar las actividades que se le solicitan sino que crea nuevas oportunidades
por medio de la "$squeda de informacin
Adapta su manera de ser a las condiciones del entorno
Tiene capacidad para su"ordinar los impulsos a los valores
(esarrollar una conducta proactiva ayuda a afrontar pro"lemas, prever consecuencias y orientarse a
la innovacin, de manera que cada persona pueda mejorar su competencia personal y profesional.
Pro($ti)id(d es una actitud en la que el sujeto u organizacin asume el pleno control de su conducta
de modo activo, lo que implica la toma de iniciativa en el desarrollo de acciones creativas y audaces
para generar mejoras, haciendo prevalecer la li"ertad de eleccin so"re las circunstancias del
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.erencia 00 .estin Empresarial 0ng. Armando Salinas S-nchez
conte&to. !a proactividad no significa slo tomar la iniciativa, sino asumir la responsa"ilidad de hacer
que las cosas sucedan/ decidir en cada momento lo que queremos hacer y cmo lo vamos a hacer.
LA ASERTI8IDAD
Es la ha"ilidad para e&presar nuestros pensamientos, sentimientos, emociones, ideas,
opiniones o creencias a otros, de una manera efectiva y cmoda que no altere ni afecte
nuestra relacin.
Es la capacidad de ser oportunos en nuestras e&presiones.
Suele definirse como un comportamiento comunicacional maduro en el cual la persona no agrede ni
se somete a la voluntad de otras personas, sino que manifiesta sus convicciones y defiende sus
derechos. +a"e mencionar que la asertividad es una conducta de las personas, un comportamiento.
Es, tam"i#n, una forma de e&presin consciente, congruente, clara, directa y equili"rada, cuya
finalidad es comunicar nuestras ideas y sentimientos o defender nuestros leg%timos derechos sin la
intencin de herir o perjudicar, actuando desde un estado interior de autoconfianza, en lugar de la
emocionalidad limitante t%pica de la ansiedad, la culpa o la ra"ia.
!a asertividad es una cualidad que de"emos tener todos los seres humanos, ya que ser asertivo es:
Actuar y decir lo que pensamos, en el momento y lugar adecuados, con franqueza y sinceridad, esto
nos evitar%a muchos dolores de ca"eza
LA MOTI8ACION
Es considerada como el motor para la accin, es un estado que provee energ%a al organismo
para realizar una accin y se logre alcanzar la meta trazada.
+uando una persona desea o"tener algo y est- realmente motivado, se prepara para actuar
y llevar a ca"o lo necesario para lograrlo..
!a pala"ra moti)($i'n deriva del lat%n motivus, que significa Mcausa del movimientoN. !a motivacin
puede definirse como el se'alamiento o #nfasis que se descu"re en una persona hacia un
determinado medio de satisfacer una necesidad, creando o aumentando con ello el impulso
necesario para que ponga en o"ra ese medio o esa accin, o "ien para que deje de hacerlo. !a
motivacin es un estado interno que activa, dirige y mantiene la conducta.
!a motivacin en los cola"oradores de una empresa es de vital importancia de"ido a que ellos dar-n
todo de s% en pro de un o"jetivo personal u organizacional. !a motivacin la"oral se da mediante la
relacin de recompensas y rendimiento/ ya que este tipo de incentivos les da m#rito o
reconocimiento a la"ores asignadas. ,n personal altamente motivado le aporta ideas creativas e
innovadoras a la compa'%a que quiz-s podr-n generarle #&ito al grupo de tra"ajo en la organizacin.
TRA!A=O EN EQUIPO
El hom"re participa en actividades con otras personas o grupos de personas, siendo su
primera participacin con su grupo familiar, para luego conformar otros grupos para jugar,
aprender, tra"ajar, desde su nacimiento se encuentra integrado a un sistema de coe&istencia,
"ien sea por lazos familiares, culturales, religiosos, sociales, pol%ticos, u otros.
,n equipo es un grupo en el cual las personas tienen ha"ilidades complementarias, est-n
comprometidas con un o"jetivo en com$n, con metas claramente definidas y con una forma
de tra"ajar y accionar por la cual se sienten responsa"les.
,na de las condiciones de tra"ajo de tipo psicolgico que m-s influye en los tra"ajadores de forma
positiva es aquella que permite que haya compa'erismo y tr(,(5o en e0ui%o porque el tra"ajo en
equipo puede dar muy "uenos resultados/ ya que normalmente genera entusiasmo para que el
resultado sea satisfactorio en las tareas encomendadas.
!as empresas que fomentan entre los tra"ajadores un am"iente de armon%a o"tienen resultados
"eneficiosos. !a empresa en efectividad y los tra"ajadores en sus relaciones sociales. El
compa'erismo se logra cuando hay tra"ajo y amistad.
EL LIDERA<GO
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Se entiende por l%der a una persona simp-tica, carism-tica, comprometida, confia"le,
arriesgada, socia"le, cre%"le, segura, con conocimiento de un determinado tema, y otros
adjetivos m-s.
El l%der es aquella persona a qui#n seguir%amos a un lugar al que no ir%amos solos.
El l%der de"e estar centrado en principios, las personas admiran y tienden a seguir a quienes
muestran integridad y son capaces de mantenerse fieles a sus valores y principios
fundamentales como: la honradez, la equidad, la li"ertad, el honor, la lealtad, la
responsa"ilidad y la dignidad.
(e"ido a los grandes cam"ios en el mundo es indispensa"le ser parte de la competitividad
empresarial, es por eso que de"emos tomar como clave de #ste #&ito al !iderazgo para
alcanzar una mayor renta"ilidad dentro de las empresas, es necesario para ello encontrar a
#sos l%deres en los diferentes estratos, ya sean institucionales como empresariales y
fomentar d%a a d%a su formacin para crear de esa forma empresas vigorosas y via"les.
!a historia nos ofrece ejemplos e&traordinarios de l%deres que supieron responder a las
necesidades de su #poca y proponer los grandes retos que hicieron trascendente la misin de
sus pa%ses o de sus generaciones. En los grandes momentos de crisis nacieron estos
hom"res que fueron los gu%as en la oscuridad, los maestros de sus generaciones .los h#roes
que arriesgaron la vida.
!O(E*ES P@A+E@, SE ;A+E@ : S:@ !:S F,E SA6E@ *ES:@(E* A ,@A
S0T,A+0A@Q P!os l%deres nacen o se hacenQ !os lideres eficaces no solo nacen con cierta
capacidad de liderazgo, sino que adem-s la cultivan. !os investigadores se'alan que muchas
ha"ilidades cognoscitivas y rasgos de personalidad son innatos, al menos en parte. As%, cierta
ha"ilidad natural puede presentar ciertas ventajas o desventajas a un l%der.
!iderazgo Empresarial es la actividad directiva en las agrupaciones industriales, c-maras u
organizaciones representativas ante el sector go"ierno no slo en sus propias empresas, sino
en el desarrollo y crecimiento social, pol%tico y de negocio m-s amplio en nuestra sociedad
El #&ito del liderazgo empresarial no se apoya solamente en la capacidad de tomar
decisiones aceptada en el momento oportuno. 0mplica muchas otras cosas desde el punto de
vista emocional. Es importante que el individuo desarrolle ha"ilidades que le permitan
entender e identificar sus emociones y las de los dem-s a fin de lograr una mayor esta"ilidad
emocional 2inteligencia emocional4 !a tarea del !%der Empresarial, consistir- de un lado, en
ofrecer a sus su"ordinados los medios para satisfacer sus motivaciones y, de otro, en
conseguir que todos participen con eficiencia en la produccin de los "ienes y servicios en
los que se concreta la misin de la empresa.
El l%der en una empresa es la persona que tra"aja en equipo e influye en #l para lograr un
propsito que todos juntos pretenden alcanzar un o"jetivo com$n.
,n l%der no necesita ser jefe, en efecto, los l%deres no siempre son las personas con mayor
jerarqu%a dentro de las organizaciones, los l%deres son quienes sa"en hacia donde quieren ir y
transmiten esta seguridad a las personas que los rodean. El l%der potencia a su gente no trata
de estancarla, est- permanentemente escuchando a quienes lo rodean en la "$squeda de
nuevas ideas que se puedan aprovechar SE @E+ES0TA@ !O(E*ES @: <E?ES
B0S0A@ (E ?,T,*: en un mundo tan cam"iante +omo el actual, tan solo so"reviven
aquellas empresas que sa"e adaptarse a los cam"ios con rapidez. R el sa"er anticiparlos, el
ser capaz de tomar la iniciativa, constituye una ventaja competitiva de primer orden y
permite que la empresa gane posiciones.
COMUNICACIN E"ECTI8A
0nvolucra "-sicamente intercam"io de informacin y comprensin entre dos personas.
Es en dos direcciones, siendo el emisor el responsa"le por hacer que la informacin sea
clara, sin am"igSedad, concisa y completa, de modo tal que el re$e%tor pueda reci"irla
correctamente.
El emisor puede tratarse de cualquier individuo interno o e&terno de una organizacin o
empresa, es la fuente de comunicacin, quien desea transmitir un pensamiento o idea a otro
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.erencia 00 .estin Empresarial 0ng. Armando Salinas S-nchez
u otros. En el caso de una empresa podr%a tratarse del gerente, secretaria, o"rero, cliente,
quien sea que tenga necesidad de transmitir una informacin relacionada con los servicios,
sucesos, etc. que ocurra en la empresa.
LAS NEGOCIACIONES
Es el proceso de llegar a un acuerdo con los involucrados de un proyecto con relacin a
aspectos inherentes a #l.
Es un proceso persuasivo y una de las ha"ilidades necesarias para el logro del #&ito de un
proyecto, en un proceso de negociacin se de"e evitar los conflictos, entendi#ndose a estos
como la contraposicin de intereses que llevan a acciones perjudiciales para cada una de las
partes y que ponen en peligro los intereses individuales.
!a ne&o$i($i'n es un esfuerzo de interaccin que se realiza a fin de generar "eneficios.
Es un proceso por el cual las partes interesadas resuelven conflictos, acuerdan l%neas de
conducta, "uscan ventajas individuales y>o colectivas, procuran o"tener resultados que
sirvan a sus intereses. Se contempla generalmente como una forma de resolucin alternativa
de conflictos o situaciones que impliquen accin multilateral.
(ada esta definicin, uno puede ver que la negociacin sucede en casi todas las -reas de la
vida. En el -rea de la a"ogac%a, un negociador e&perto sirve como defensor de una de las
partes y procura generalmente o"tener los resultados m-s favora"les posi"les a la misma.
En este proceso el negociador procura determinar el resultado m%nimo que la otra parte 2o las
partes4 quiere aceptar, ajustando entonces sus solicitudes consecuentemente. ,na
negociacin 5acertada5 en esta -rea se produce cuando el negociador puede o"tener todos o
la mayor%a de los resultados que su parte desea, pero sin conducir a la parte contraria a
interrumpir permanentemente las negociaciones.
Sin em"argo, la verdadera trascendencia de la negociacin no se deriva de su pr-ctica
frecuente y cotidiana, sino de la importancia que tiene en la generacin de resultados:
siempre que dos o m-s personas interact$an para intentar alcanzar un acuerdo, hay un
resultado 2incluso si se mantiene el estado anterior, #se ser%a el resultado4, y esto puede ser
favora"le o desfavora"le para una de las partes involucradas, o incluso para todas ellas.
Fuien negocia en forma adecuada suele generar resultados que le "enefician, de la misma
forma en que cometer errores en la negociacin lo aleja de sus o"jetivos. 2B#ase a *afael
.onz-lez )ontes de :ca4
8ALORES
Bienen a ser los principios o pautas que sirven como lineamientos para esta"lecer el comportamiento
y estilo de vida de las personas.
Los )(lores son %rin$i%ios 0ue nos %ermiten orient(r nuestro $om%ort(miento en *un$i'n de
re(li/(rnos $omo %erson(s. Son $reen$i(s *und(ment(les 0ue nos (.ud(n ( %re*erir+ (%re$i(r
. ele&ir un(s $os(s en lu&(r de otr(s+ o un $om%ort(miento en lu&(r de otro. T(m,i3n son
*uente de s(tis*($$i'n . %lenitud.
Nos %ro%or$ion(n un( %(ut( %(r( *ormul(r met(s . %ro%'sitos+ %erson(les o $ole$ti)os.
Re*le5(n nuestros intereses+ sentimientos . $on)i$$iones m-s im%ort(ntes.
!os valores son:
L( ti$(
Es la parte de la filosof%a que trata de la moral y de las o"ligaciones del hom"re,
entendi#ndose como moral a la ciencia que ense'a las re&l(s 0ue de,en se&uirse %(r(
9($er el ,ien . e)it(r el m(l+ siendo el )(lor su%remo de l( mor(l.
!a idea del "ien de"e regir nuestros actos
Seg$n una corriente Gcl-sicaH, la #tica tiene como o"jeto los actos que el ser humano
realiza de modo consciente y li"re 2es decir, aquellos actos so"re los que ejerce de alg$n
modo un control racional4. @o se limita slo a ver cmo se realizan esos actos, sino que
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"usca emitir un juicio so"re estos, que permite determinar si un acto ha sido #ticamente
"ueno o #ticamente malo.
Ello implica esta"lecer una distincin entre lo que sea "ueno y lo que sea malo desde el
punto de vista #tico, y si el "ien y el mal #ticos coinciden o no con lo que ser%an el "ien y
el mal en s%.
,na enciclopedia define #tica del siguiente modo: GTtica 2del griego ethika, de ethos,
UcomportamientoV, Ucostum"reV4, principios o pautas de la conducta humana, a menudo y
de forma impropia llamada moral 2del lat%n mores, Ucostum"reV4 y por e&tensin, el estudio
de esos principios a veces son llamados filosof%a moralH.
L( 9onestid(d
!a honestidad est- relacionada con la verdad, para la mayor%a ser honesto puede
consistir en no faltar a la verdad, no mentir.
Ser honesto es sacar lo mejor de si mismo, frente a cualquier circunstancia, ante
cualquier persona, sa"er reconocer los afectos y sentimientos, sean o no agrada"les,
si querer ocultarlos o solaparlos, ser honesto consigo mismo significa no enga'arse y
distraerse con prete&tos y justificaciones
!a 9onestid(d es una calidad humana que consiste en comprometerse y e&presarse
con coherencia y autenticidad 2decir la verdad4, de acuerdo con los valores de verdad
y justicia. Se trata de vivir de acuerdo a como se piensa y se siente.
En su sentido m-s evidente, la honestidad puede entenderse como el simple respeto
a la verdad en relacin con el mundo, los hechos y las personas/ en otros sentidos, la
honestidad tam"i#n implica la relacin entre el sujeto y los dem-s, y del sujeto
consigo mismo.
(ado que las intenciones se relacionan estrechamente con la justicia y se relacionan
con los conceptos de 5honestidad5 y 5deshonestidad5, e&iste una confusin muy
e&tendida acerca del verdadero sentido del t#rmino. As%, no siempre somos
conscientes del grado de honestidad o deshonestidad de nuestros actos.
El autoenga'o hace que perdamos la perspectiva con respecto a la honestidad de los
propios actos, o"viando todas aquellas visiones que pudieran alterar nuestra decisin.
Pro*esion(lismo
rofesin es la accin y efecto de profesar, entendi#ndose como profesar, el ejercer
un arte o ciencia, o ense'arlo.
,n profesional de"e estar permanentemente actualizando sus conocimientos,
adem-s, de"e analizar cuales son sus de"ilidades y fortalezas, para poder sa"er
cuales son las -reas de mejora que de"e reforzar y cuales son la oportunidades que
puede aprovechar.
Esto es "-sico para el ejercicio del profesional y estar inherente en el
profesionalismo.
FUNCIONES DEL ERENTE
12< En el (m)i*o Le+al
El gerente es el representante legal de la empresa
En virtud de ello suscri"e contratos y > convenios
*epresenta a la Empresa en negociaciones comerciales y financieras, as% como
tam"i#n en asuntos legales y querellas judiciales.
22< En el Campo Financiero
El gerente conduce la marcha financiera de la empresa
+onsolida el presupuesto general de ingresos y gastos
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.erencia 00 .estin Empresarial 0ng. Armando Salinas S-nchez
(a su visto "ueno al otorgamiento de cr#ditos
Asegura el financiamiento de las actividades de la empresa.
Eval$a permanentemente la situacin y los estados financieros de la empresa
ropone al directorio planes y programas de inversiones
asegura la liquidez y renta"ilidad de la empresa.
32< En a,pec*o, comerciale,
:rienta la accin comercial de la empresa en aplicacin de pol%ticas
esta"lecidas por el (irectorio.
?ormula los planes estrat#gicos comerciales y apoya el plan operacional que
conduce el funcionario responsa"le del -rea comercial.
Aprue"a en primera instancia los planes de investigacin de mercados, ventas y
pu"licidad.
Supervisa de manera general las actividades comerciales de la empresa.
32< En el -rea .e operacione,
0mplementa las pol%ticas y adelanta los planes so"re la produccin de "ienes y
servicios que realiza la empresa.
Supervisa las actividades de produccin y eval$a sus resultados en t#rminos de
calidad, cantidad y niveles de costos.
Ejerce un control de las actividades log%sticas 2compras, almacenes, Stoc1 y
distri"ucin4
!as compati"iliza con la circunstancia financiera de la empresa, las necesidades
de produccin y la imagen comercial de la empresa.
6.! En la e,*in .e recur,o, /umano,
one en pr-ctica las pol%ticas de personal esta"lecidas por el (irectorio.
Aprue"a el lan Anual de Administracin de la Empresa.
Apoya la implementacin, supervisa y eval$a las acciones de:
Seleccin y contratacin
+apacitacin y desarrollo
An-lisis y evaluacin de
puestos
Administracin salarial
Evaluacin del desempe'o
;igiene y seguridad
6ienestar del personal
@egociacin colectiva y
*elaciones con el sindicato
Es necesario se'alar que el gerente tendr- gran parte del manejo de estas acciones, en
cam"io en el caso de la mediana empresa generalmente e&iste un funcionario que
administra estos asuntos.
7.! En la Relacione, '0)lica,
El .erente es un agente activo en las relaciones con los clientes, proveedores,
distri"uidores, la prensa, el go"ierno y la comunidad.
(e"e permanentemente crear. (esarrollar y mantener una imagen positiva de
su empresa, conoce del "eneficio que representa para la empresa G !os "uenos
contactos G
(e"e conocer la mec-nica de las conferencias de prensa, reuniones, "oletines y
otros medios de comunicacin, as% como de"e conocer mucho del protocolo
empresarial.
LAS RES'ONSA"ILIDADES DEL ERENTE
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12< Re,pon,a)ili.a. Le+al
!a Empresa y el gerente de"en orientar todos sus actos dentro del ordenamiento
legal e&istente
(e"e respetar las normas contenidas en el Estatuto y *eglamentos internos de
la Empresa y siempre mantener armon%a con el "ien p$"lico.
22< Re,pon,a)ili.a. A.mini,*ra*i1a
Es responsa"le por el manejo adecuado de los recursos que le han sido
asignados "ajo gestin
+uidar de la intangi"ilidad del patrimonio social, del eficaz manejo financiero,
desarrollo y conservacin de instalaciones, maquinarias y equipos, inventarios
de materias primas, materiales y productos, personal tanto contratado y
nom"rado de la empresa
(esarrollo de la imagen de la empresa, desarrollo y consolidacin del mercado.
32< Re,pon,a)ili.a. Econmica
Es responsa"le por la adecuada gestin econmica 3 financiera, asegurando
renta"ilidad y distri"ucin de "eneficios.
6usca el desarrollo econmico de la empresa, cuidando de su salud financiera y
garantizando su esta"ilidad presente y futura.
32< Re,pon,a)ili.a. Social
Es responsa"le del desarrollo social
6usca ser siempre una fuente de generacin de empleo, esta"ilidad y "ienestar
de los tra"ajadores y de la comunidad en general.
El gerente responde ante la sociedad, los accionistas y terceros por los da'os y perjuicios que
ocasione el incumplimiento de sus o"ligaciones, dolo, a"uso de facultades y negligencia grave.
LAS DIE< CAUSAS PRINCIPALES DEL "RACASO DEL
LIDERA<GO
!a incapacidad para organizar detalles. ,n liderazgo eficiente requiere capacidad para
organizar y controlar los detalles.
)ala disposicin para prestar servicios modestos. !os l%deres est-n siempre dispuestos,
cuando la ocasin lo e&ige, a llevar a ca"o cualquier tipo de la"or que se les pida que hagan.
E&pectativas de gratificacin por lo que sa"en y no por lo que hacen con aquello que sa"en.
Temor ante la competencia de su gente.
?alta de imaginacin.
Ego%smo. El l%der que reclama todo el honor por el tra"ajo de sus seguidores est- condenado
a generar resentimientos.
0ntemperancia.
(eslealtad. El l%der que no sea leal con su organizacin y con su equipo
Acentuar la autoridad del !iderazgo.
0nsistir en el t%tulo. El l%der competente no necesita Wt%tulosX para o"tener el respeto de sus
seguidores.

RECURSOS 'ARA LORAR LOS O"JETI#OS
ara poder alcanzar los o"jetivos los gerentes disponen de los siguientes recursos:
A) Recur,o, 2umano,
Es el recurso fundamental de toda organizacin o Empresa
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.erencia 00 .estin Empresarial 0ng. Armando Salinas S-nchez
Se pueden contar con una diversidad de personas desde o"reros, ingenieros,
contadores, vendedores, secretarios, mec-nicos, etc.
4) Recur,o, Financiero,
:tro recurso de toda empresa y de cualquier tipo de organizacin es el dinero.
El recurso financiero se concept$a en un sentido amplio, es decir, capacidad
potencial para o"tener pr#stamos de dinero, inversiones a corto plazo que
pueden convertirse en dinero cuando sea necesario, cuentas por co"rar y otros
activos financieros.
C) Recur,o, F3,ico,
Estos incluyen entre otras cosas, terrenos, edificios, mo"iliario y equipo de
oficina, computadoras, maquinarias e inventarios f%sicos, etc.
D) Recur,o, Tecnol+ico,
Est-n constituidos por patentes y procesos relacionados tanto con los productos
como con los m#todos de produccin.
As% como el uso de softLare y hardLare para los procesos administrativos y
operativos que tengan relacin con las actividades principales de su
organizacin.
E4 Re$ursos de In*orm($i'n
Este es quiz-s el recurso m-s valioso con el que cuentan las organizaciones hoy
en d%a.
,na empresa es importante por la informacin que posee.
,no de los elementos que participan en la produccin es el $ono$imiento
%rodu$ti)o+ entendido como el conjunto de ideas e informacin que agregan
valor a los "ienes y servicios producidos
El conocimiento es fuente de innovacin y creatividad y agrega un mayor valor
econmico a los "ienes y servicios.
@uevas t#cnicas "ajan los costos y la creacin de nuevos productos repercute
positivamente en el crecimiento econmico.
TIPOS O NI8ELES DE GERENTES
En una Empresa los gerentes est-n categorizados de acuerdo a las funciones que #stos realicen y el
nivel que ocupen dentro de la jerarqu%a al interior de la empresa.
Se ha usado el t#rmino gerente para referirse a quien sea responsa"le de cumplir con las cuatro
actividades "-sicas de la administracin en el desarrollo de sus relaciones, los gerentes pueden
tra"ajar en diferentes niveles de una organizacin y en diferentes rangos e actividades dentro de ella.
GERENTES DE NI8ELES DE PRIMERA LINEA O DE NI8EL PRIMARIO
.erentes que slo son responsa"les del tra"ajo de los empleados de operaciones o de
una determinada -rea funcional
Se encarga de supervisar el tra"ajo de los empleados y que no supervisan a otros
gerentes
@o define los lineamientos ni las pol%ticas del -rea.
*epresentan al nivel GprimeroH o m-s "ajo de gerentes en la jerarqu%a de una
organizacin. ,n ejemplo, de este tipo de gerente ser%an el jefe o supervisor de
produccin de una planta industrial, en forma gen#rica reci"en el nom"re de
GsupervisoresH. Ejemplo, supervisor de planta, gerente de compras, jefes de almacenes,
etc.
ERENTES $EDIOS O DE NI#EL $EDIO
1:
Es el responsa"le directo de una determinada -rea funcional
Tiene a su cargo a otros gerentes de nivel primario.
El t#rmino significa gerentes en los rangos medios de la jerarqu%a, de la organizacin, son
responsa"les de otros gerentes de nivel primario
A su vez dependen de gerentes de nivel m-s alto.
!a responsa"ilidad principal de la gerencia media es dirigir las actividades que sirven para
poner en pr-ctica las pol%ticas y metas de su organizacin
Es el ne&o entre los gerentes de nivel superior con los de nivel primario. Ejemplo, gerente
de produccin, gerente de finanzas, gerente de comercializacin, etc.
ALTA GERENCIA O DE NI8EL SUPERIOR
Este es un grupo selecto de gerente y minoritario en n$mero frente a sus otras clases.
Son .erentes responsa"les de la administracin general de la organizacin
Esta"lecen pol%ticas operativas, metas y o"jetivos generales y gu%an la interrelacin a la
empresa con su entorno
Es una cantidad de personas relativamente peque'a y es la responsa"le de administrar toda
la organizacin, estas personas reci"en el nom"re de ejecutivos. Ejemplo, gerente general,
presidente del (irectorio, etc.
:tra de las clasificaciones de los gerentes depende del alcance de las actividades que administran.
+on frecuencia, una organizacin se descri"e como un conjunto de funciones, en este sentido, una
funcin es un conjunto de actividades similares, por ejemplo, la funcin de mercadotecnia suele
estar compuesta por actividades relacionadas con ventas, promociones, distri"ucin e investigacin
de mercados. (e acuerdo al alcance de las actividades que administran los gerentes se pueden
clasificar de la siguiente manera:
GERENTES "UNCIONALES
Es el gerente responsa"le de una sola actividad de la organizacin, de un -rea
funcional, por ejemplo, del -rea de produccin, la comercializacin o administracin
GERENTES GENERALES
Es la persona responsa"le de todas las actividades funcionales
(irige una unidad compleja, este gerente es responsa"le de todas las actividades de
esta unidad, por ejemplo, de su produccin, mercadeo, administracin. ,na peque'a
empresa quiz- slo tenga un gerente general, pero una organizacin grande puede tener
varios, cada uno de ellos a la ca"eza de una divisin relativamente independiente
Tanto los &erentes &ener(les . los &erentes *un$ion(les %l(ni*i$(n+ or&(ni/(n+ diri&en .
$ontrol(n rel($iones $on el tiem%o.
FOR$ACI4N DE LOS ERENTES
,na persona llega a un puesto de gerencia con una cultura formada desde su nacimiento y que
e&presa a trav#s de una serie de valores que pretender- transmitir a los dem-s, trae consigo cierta
cantidad de e&periencia que le dan un conjunto de destrezas o capacidades. Estas destrezas o
capacidades tal vez las ha afinado mediante el entrenamiento o capacitacin.
Anteriormente quiz-, ha formado una "ase conceptual a trav#s del estudio y la acumulacin de
conocimiento. Este conocimiento es utilizado directamente algunas veces y otras, es convertido en
un conjunto de modelos mentales que lo sesgan para entender o interpretar el mundo que le rodea.
Todas estas caracter%sticas juntas determinan, en gran proporcin, cmo es que el jefe o gerente
enfoca su puesto, es decir, determinan su estilo gerencial/ el estilo de un gerente se hace visi"le
cuando empezamos a ver cmo es que #l lleva a ca"o lo que requiere su puesto.
;enry ?ayol identific tres tipos de destrezas administrativas que los gerentes de"en poseer, pero
en diferentes dosis:
2;
2;
.erencia 00 .estin Empresarial 0ng. Armando Salinas S-nchez
A) De,*re5a T6cnica
Es la destreza para usar las herramientas, procedimientos, conocimientos y
t#cnicas de una disciplina especializada y que son dirigidas al cumplimiento de
una tarea.
El gerente necesita suficiente destreza t#cnica para efectuar la mec-nica del
tra"ajo que le haya sido encomendado. El ingeniero, el contador, el economista
tienen destreza t#cnica en su campo respectivo.
!a destreza t#cnica es muy importante conforme ascendemos por la cadena de
mando en un organigrama. As%, seguramente un supervisor de produccin en
una planta industrial necesitar- m-s destreza t#cnica que el presidente de la
empresa, puesto que de"er- ocuparse diariamente de los pro"lemas de
produccin que surjan.
4) De,*re5a 2umana
Es la capacidad de tra"ajar con otras personas o grupos de individuos, de
entenderlas y motivarlas para el desarrollo de su funcin dentro de la empresa.
Es la capacidad de interrelacionarse, de sa"er comunicarse, de sa"er escuchar y
entender a las personas, de dirigirlas sin presiones sino por voluntad propia,
implica descu"rir las necesidades de otros y motivarlas en ese sentido.
!os gerentes necesitan poseer en grado satisfactorio esta cualidad de las relaciones
humanas para tra"ajar con otros miem"ros de la organizacin y dirigir sus grupos de
tra"ajo. Se de"e tener en cuenta esta cualidad de"ido a que en todos los niveles de una
organizacin los gerentes realizan su tra"ajo por medio de otras personas.
C) De,*re5a Concep*ual
Es pericia para coordinar e integrar todas las actividades y los intereses de una
organizacin.
Esta implica comprender la organizacin como un todo, entender cmo unas de
sus partes dependen de otras y anticipar cmo un cam"io en alguna de las
partes afectar- al todo.
Es la capacidad de ciertos gerentes para coordinar los intereses generales de la
organizacin con las necesidades del entorno y de los propios tra"ajadores de la
empresa.
Esta destreza uniformiza la organizacin y la entiende como una sola unidad
que luego se su"divide por tareas espec%ficas en "$squeda del cumplimiento de
los fines supremos de la empresa.
;enri ?ayol y *o"ert Iatz, tericos de la administracin empresarial sugieren que, si "ien las tres
ha"ilidades son esenciales para un gerente, su importancia relativa depender-, so"re todo, del rango
del gerente en la organizacin. !a ha"ilidad t#cnica es m-s importante en los niveles "ajos. !a
ha"ilidad humanista, aunque importantes para los gerentes de todos los niveles, es primordial para
los mandos medios, su capacidad para despertar las ha"ilidades t#cnicas de sus su"alternos es m-s
importante que su eficiencia t#cnica personal.
or $ltimo, la importancia de la ha"ilidad conceptual va aumentando conforme se asciende por los
estratos de un sistema administrativo. Es muy importante que los niveles altos, y los m-s altos,
entiendan la gama entera de relaciones y el lugar de la organizacin en el tiempo.
Algunos autores piensan que la destreza t#cnica es la m-s f-cil de adquirir, generalmente se ense'a
en cursos universitarios y de postgrado, as% como en programas de adiestramiento patrocinados por
Empresas. Sin em"argo, la destreza humana es mucho m-s dif%cil de ense'ar o aprender que la
destreza t#cnica. !as relaciones humanas suponen muchos elementos emocionales de car-cter
complejo y es dif%cil demostrar que un m#todo interpersonal es m-s adecuado que otro.
El gerente de"e necesitar aprender nuevas formas de tratar a la gente, y todav%a es m-s dif%cil
cam"iar nuestras formas ha"ituales. +ursos de planeacin estrat#gica son un m#todo dise'ado para
ayudar a los futuros gerentes a mejorar sus destrezas conceptuales.
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2A"ILIDADES RELATI#AS NECESARIAS 'ARA UN DESE$'E7O EFECTI#O
DE ERENTES DE DIFERENTES NI#ELES

ERENTE DE NI#EL 'RI$ARIO
CONCEPT=ALES
H=MANAS
T>CNICAS
ERENTE DE NI#EL $EDIO
CONCEPT=ALES
H=MANAS
T>CNICAS
ERENTE DE NI#EL SU'ERIOR
CONCEPT=ALES
H=MANAS
T>CNICAS
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