Guia Estrategia de Liderazgo

GUA PEDAGGICA ESTRATEGIAS DE COMUNICACIN, MOTIVACIN Y LIDERAZGO ORIENTADAS AL FORTALECIMIENTO DEL PROCESO DE CULTURA ORGANIZACIONAL
GUA PEDAGGICA
ESTRATEGIAS DE COMUNICACIN, MOTIVACIN Y
LIDERAZGO ORIENTADAS AL FORTALECIMIENTO DEL
PROCESO DE CULTURA ORGANIZACIONAL
Direccin General de Calidad
Proyecto:
Diseo y/o Adaptacin de Herramientas Innovadoras para Colombia, de Mejores Prcticas Inter-
nacionales de Gestin Clnica y/o Administrativa, para que los Hospitales Mejoren su Desempeo
Frente a los Estndares del Sistema nico de Acreditacin y el Componente de Auditora para el
Mejoramiento de la Calidad de la Atencin en Salud.
2
AREA TEMTICA
ESTRATEGIAS DE MEJORA DE LA CALIDAD
LINEA DE TRABAJO
COMUNICACIN ORGANIZACIONAL, CONSTRUCCIN DE UNA CULTURA DE LA CALIDAD Y
GESTIN DEL TALENTO HUMANO
GUA PEDAGGICA
ESTRATEGIAS DE COMUNICACIN, MOTIVACIN Y LIDERAZGO ORIENTADAS AL
FORTALECIMIENTO DEL PROCESO DE CULTURA ORGANIZACIONAL
3
MINISTERIO DE LA PROTECCIN SOCIAL
DIEGO PALACIO BETANCOURT
Ministro de la Proteccin Social

CARLOS JORGE RODRGUEZ RESTREPO
Viceministro Tcnico

CARLOS IGNACIO CUERVO VALENCIA
Viceministro de Salud y Bienestar

RICARDO ANDRS ECHEVERRI LPEZ
Viceministro de Relaciones Laborales

CLARA ALEXANDRA MNDEZ CUBILLOS
Secretaria General
4
DIRECCIN GENERAL DE CALIDAD DE
SERVICIOS
LUIS FERNANDO CORREA SERNA
Director General de Calidad de Servicios (E)

RODRIGO HERNANDEZ HERNANDEZ
Coordinador Grupo de Calidad

SANDRA INS ROZO BOLAOS
Coordinadora Proyecto de Preparacin de IPS para
la Acreditacin

FRANCISCO RAL RESTREPO PARRA
Consultor Programa de Reorganizacin, Rediseo y
Modernizacin de Redes de Prestacin de Servicio
LIZ ADRIANA MORENO MORENO
MARTHA YOLANDA RUIZ VALDS
5
EQUIPO UT UNIVERSIDAD CES
GESAWORLD S.A
LUIS F GIACOMETTI ROJAS
Director Regional Gesaworld SA Director Estratgico
del proyecto UT Universidad CES Gesaworld SA
FERNANDO ACOSTA RODRGUEZ
Coordinador operativo del proyecto. Director de la
Unidad de Extensin Universidad CES.
DAVID VIVAS CONSUELO
Director tcnico del proyecto. UT Universidad CES
Gesaworld SA. Director del CIEGS Universidad
Politcnica de Valencia (Espaa)
SERGIO CARRASCO GELLIDA
Licenciado en Medicina y Ciruga por la Universidad
de Zaragoza. Especialista en Medicina Familiar y
Comunitaria.
ESTHER ARASA GASTALDO
Licenciada en farmacia, especialidad industrial.
Universidad de Valencia. Master Universitario
en Auditoria, Acreditacin y Evaluacin de las
Organizaciones y Prcticas Sanitarias.
ARIEL HABED LOPEZ
Coordinador regional de proyectos. Gesaworld SA. UT
Universidad CES Gesaworld SA
Este material fue fnanciado con recursos del Programa de Reorganizacin, Rediseo y Modernizacin de
Redes de Prestacin de Servicios.
6
RESEA DE AUTOR
SERGIO CARRASCO GELLIDA
Licenciado en Medicina y Ciruga por la Universidad de Zaragoza.
Especialista en Medicina Familiar y Comunitaria.
Mster en acreditacin y evaluacin de las organizaciones y prcticas sanitarias por la Universidad
Politcnica de Valencia.
Experto europeo en gestin de la Calidad Asistencial (EOQ Quality Systems Manager in Healhcare
ES10QSMH-)
ESTHER ARASA GASTALDO
Licenciada en farmacia, especialidad industrial. Universidad de Valencia.
Master Universitario en Auditoria, Acreditacin y Evaluacin de las Organizaciones y Prcticas
Sanitarias. Universidad Politcnica de Valencia, Consellera de Sanitat, Escuela Valenciana de Estudios
para la Salud e INACEPS, S.A.
Auditor jefe del Instituto para la Acreditacin y Evaluacin de Prcticas Sanitarias (INACEPS).
7
Contenido
Presentacin .....................................................................................................................................8
Gua del Participante ........................................................................................................................9
Gua del Tutor .................................................................................................................................14
Unidades Didcticas.........................................................................................................................16
Simulacin y Mejores Prcticas ......................................................................................................46
Gua de Evaluacin ........................................................................................................................68
8
Presentacin

La presente gua de instruccin es el resultado del trabajo de una bsqueda sistemtica de
evidencias e iniciativas en metodologas y herramientas bsicas, para el mejoramiento de la cali-
dad por medio de la identifcacin de mejores prcticas, as como de las experiencias exitosas que
al respecto se han podido documentar dentro del contexto de los servicios de salud. Para ampliar
sobre los antecedentes de la formulacin de la presente gua, usted puede ingresar en el siguiente
link.

Igualmente el trabajo es resultado de un riguroso anlisis de conveniencia en cuanto a recomendar
la presente herramienta de estrategias de comunicacin, motivacin y liderazgo para contribuir a
la mejora del SOGC, y al desarrollo de los estndares de acreditacin; en particular, en lo relativo a
impulsar el establecimiento de un proceso organizacional para evaluar peridicamente la satisfac-
cin de los empleados y promover un mecanismo constante de comunicacin y dialogo permanente
con el personal de las Instituciones Prestadoras de servicios de Salud.
Con esta Gua se pretende proporcionar a las directivas de las IPS, los conocimientos necesarios
para establecer planes de comunicacin y disponer de los conocimientos bsicos para motivar y
liderar a sus equipos.
Est dirigido a los cargos directivos y profesionales implicados en los procesos de mejora continua
de la calidad.
La gua se compone de dos Unidades Didcticas que constituyen el ncleo central de este manual y
una gua de evaluacin con casos prcticos. Como apoyo al participante y al coordinador de calidad
de la institucin se adjunta una gua del participante y otra del tutor.
9
Gua del Participante
1. Identifcacin
rea
Estrategias para la mejora de la calidad.
Lnea
Comunicacin organizacional, construccin de una cultura de la calidad y gestin del talento hu-
mano.
Instrumento
Estrategias de comunicacin, motivacin y liderazgo orientadas al fortalecimiento del proceso de
cultura organizacional.
Descripcin
Se ha desarrollado una gua para el estudio de la comunicacin organizacional y la importancia de
stas, as como la necesidad de la motivacin y liderazgo como herramientas clave en la mejora
continua.
A quin va dirigida
Se pretende que en cada institucin interesada se formen grupos integrados por:
- Cuadros directivos.
- Responsables de gestin de la calidad / gestin clnica.
2. Competencias
2.1. Genricas
- Concientizar sobre mejorar la calidad.
- Favorecer el trabajo en equipo.
- Promover cambios organizativos.
10
2.2. Especfcas
Junto con esta gua debera estudiar los siguientes documentos o disponer de conocimientos rela-
cionados con los temas siguientes:
- Herramientas para la mejora continua de la calidad.
- Cambio organizativo.
- Sistemas de informacin.
3. Conocimientos Recomendados
Junto con esta gua debera estudiar los siguientes documentos o disponer de conocimientos rela-
cionados con los temas siguientes:
- Herramientas para la mejora continua de la calidad.
- Cambio organizativo.
- Sistemas de informacin.
4. Resultados Esperados del Aprendizaje
Del estudio de estos mdulos de formacin se esperan los siguientes resultados:
Que las instituciones y los profesionales conozcan la importancia de la comunicacin en las
organizaciones y el establecimiento de planes de comunicacin.
Que en las estructuras directivas desarrollen actividades especfcas para mejorar la motiva-
cin de los profesionales.
11
5. Conocimientos: Unidades Didcticas
Los contenidos docentes se han estructurado en las siguientes unidades didcticas.
Introduccin
Unidad Didctica 1
Comunicacin organizacional.
Unidad Didctica 2
Liderazgo y Motivacin.
6. Metodologa de Enseanza Aprendizaje
La metodologa es un conjunto coherente de tcnicas y acciones lgicamente coordinadas para
dirigir el aprendizaje de los alumnos hacia determinados resultados.
Las actividades previstas para el estudio de este programa se dividen en trabajo presencial y tra-
bajo individual.
El trabajo individual se realizar a travs de una plataforma web donde se podr acceder a:
- Unidades Didcticas donde fguran los contenidos tericos.
- Presentaciones Multimedia: video y presentaciones animadas.
- Documentacin Adicional de Consulta.
- Blog de Novedades.
12
ACTIVIDADES DE TRABAJO PRESENCIAL
Actividad Descripcin Horas
Trabajo en Grupo
Sesin supervisada por un tutor
donde los participantes trabajan en
grupo y reciben asistencia y gua
cuando es necesaria. 12
Aprendizaje Basado en
Proyectos
Situaciones en las que el alumno
debe explorar y trabajar un
problema prctico aplicando
conocimientos inter disciplinarios. 18
Tutora
Perodo de instruccin realizado por
un tutor con el objeto de revisar y
discutir los materiales y temas
presentados. 5
ACTIVIDADES DE TRABAJO AUTONOMO
Estudio Terico Estudio de contenidos. 30
Trabajo Virtual en Red
Metodologa basada en el trabajo
colaborativo que parte de un
espacio virtual diseado por el
profesor en el que se pueden
compartir documentos y material
multimedia.
10

El trabajo presencial consistir en lo siguiente:
- Trabajo en grupo donde se revisaran los conceptos fundamentales de la parte terica y se
discutir la aplicabilidad prctica a la institucin donde se est trabajado.
13
7. Planifcacin del Aprendizaje
TIPO DE ACTIVIDAD DISTRIBUCIN
HORARIA
Presencial No presencial
1. Estudio Terico 30
2. Trabajo Virtual en Red 10
3. Trabajo en Grupo 12
4. Aprendizaje Basado en Proyectos 18
5. Tutoras 5
TOTALES 17 58
VOLUMEN TOTAL DE TRABAJO 75

8. Evaluacin
La evaluacin consistir en
- Una prueba de dos casos prcticos.
9. Recursos y Ambiente
Recursos en plataforma web
- Unidades Didcticas en soporte electrnico.
- Presentaciones Multimedia.
- Test de Auto-evaluacin.
- Documentacin de Apoyo.
- Enlaces con Instituciones Internacionales.

Ambiente
- Trabajo individual con soporte multimedia on-line.
- Trabajos en aula que facilita la institucin.
14
Gua del Tutor
1.Perfl del Tutor
El tutor deber ser un profesor universitario especializado en la materia que nos ocupa o un respon-
sable de calidad o de gestin de la institucin.
2. Conocimientos del Tutor
El tutor deber disponer o adquirir previamente a su desempeo como tal conocimiento sobre:
- Programas de Mejora Continua de la Calidad.
- Tcnicas de Comunicacin y Motivacin.
3. Funciones del Tutor
Este programa formativo est diseado para que se aplique en instituciones especifcas y sigua una
metodologa semi-presencial de investigacin accin.
Las funciones del tutor son las siguientes:
Facilitador
En la creacin y dinmica de los grupos de estudio.
Coordinador
Del trabajo de los grupos y su aprendizaje.
Evaluador
De los conocimientos y habilidades de los participantes
15
4. Estrategia Metodolgica
La estrategia metodolgica combina dos tipos de actividades:
- Actividades de formacin online con base a materiales multimedia.
- Trabajo en grupos al interior de la institucin donde se realice la formacin
Las actividades del tutor de la institucin sern las siguientes:
1. Seleccin de los participantes de la institucin.
2. Programacin de las actividades docentes:
a. Coordinacin de los tiempos de estudio on-line.
b. Coordinacin de las sesiones presenciales.
3. Diseo de un cronograma ad hoc al perfl y necesidades de la institucin.
16
Unidades Didcticas
Glosario
Introduccin
Unidad Didctica 1
La Comunicacin Organizacional
Unidad Didctica 2
Motivacin y Liderazgo

Bibliografa

17
GLOSARIO
1

Competencia Profesional:
Idoneidad para realizar una tarea o desempear un puesto de trabajo efcazmente, para poseer las
califcaciones requeridas para ello.
Competitividad:
Se basa en la creciente y sistemtica innovacin e incorporacin orgnica de conocimientos en las
organizaciones para responder efcazmente al entorno interno y externo.
Comportamiento Organizacional:
Estudio interdisciplinario que analiza e interpreta qu ocurre con las personas dentro de las em-
presas, buscando las causas de su comportamiento y su repercusin en las organizaciones para
mejorar la efcacia de la empresa.
Cultura Organizacional:
Conjunto de creencias, valores y formas de manifestarlas y trasmitirlas, de actuar en situaciones
concretas, las cuales van a caracterizar los comportamientos, los procesos y la estructura y van a
tener una infuencia en las funciones directivas y las decisiones de la organizacin.
Direccin Participativa:
Favorece una organizacin y regulacin colectiva. Se basa en el alto grado de confanza recproca
entre los directivos y los dems trabajadores, en la responsabilidad colectiva por los resultados, los
aportes y las decisiones tomadas.
Direccin por Objetivos:
Proceso mediante el cual se determinan y realizan los objetivos a travs de la participacin de todos
los integrantes de la organizacin. Red interconectada de objetivos entre los distintos niveles de la
organizacin. Supone la determinacin conjunta de objetivos entre la direccin y los trabajadores.
Se basa en una participacin activa de los trabajadores que posibilita el proceso de transferencia
de objetivos de la organizacin a objetivos de base determinados.
Habilidades Humanas:
Capacidad de trabajar con otras personas, ya sea de manera individual o en grupo.
18
Habilidad Tcnica:
Capacidad para aplicar conocimientos o experiencias.
Liderazgo:
Capacidad para infuir en un grupo con el objetivo de que alcance determinadas metas. Puede ser
formal o informal en dependencia si se presenta dentro o fuera de la estructura formal de la orga-
nizacin.
Motivacin:
Proceso que determina la conducta del individuo. Impulso para satisfacer un deseo. Las necesida-
des percibidas dan lugar a deseos o metas que se buscan, lo cual ocasiona una tensin que provo-
ca acciones para satisfacerlas.
1
Glosario tomado de Rafael Alhama Belamaric; Francisco Alonso Arrastra; Rafael Cuevas Caizares, 2001.
19
Introduccin
El nuevo marco econmico, social y cultural que surge de la actual revolucin cientfco-tecnolgica,
implica la reorganizacin de los sistemas tradicionales de trabajo, mediante la creacin de modelos
de gestin inter-funcionales, ms fexibles y con capacidad de crear nuevos valores.
La comunicacin permite gestionar y aprovechar las relaciones y el cambio como oportunidad, de-
sarrollando y reconduciendo el liderazgo existente en las personas y en las organizaciones.
Las tendencias que se observan en la organizacin del trabajo, junto a los nuevos indicadores de
gestin y el escenario global de la nueva gestin, ofrecen un nuevo valor en el capital relacional
de las empresas, lo que justifca la comunicacin como herramienta de gestin, para un liderazgo
corporativo altamente efectivo. Los cambios se pueden originar por factores internos que surgen del
anlisis del comportamiento organizacional y se presentan como alternativas de solucin, represen-
tando condiciones de equilibrio y creando la necesidad de cambio de orden estructural.
Un factor a considerar es que si los cambios originan una nueva conducta, sta debe tener carcter
de permanencia, de lo contrario podra estar en presencia de un acto refejo; lo anterior se expresa
para traer a colacin el proceso de aprendizaje. Todo cambio debe ir de la mano del aprendizaje,
tal es la relacin que muchos de los autores consideran que cambio y aprendizaje son palabras
sinnimas, somos de la opinin que el aprendizaje es cualquier cambio de carcter permanente en
el comportamiento que ocurre como producto de la interaccin de las experiencias.
La comunicacin dentro de una empresa adquiere un carcter jerrquico, basado en rdenes y
mandatos, aceptacin de polticas, entre otras. Es por ello que hay que destacar la importancia
de la relacin individual frente a las relaciones colectivas y la cooperacin entre directivos o altos
mandos y trabajadores. La efectividad y buen rendimiento de una empresa, depende plenamente
de una buena comunicacin organizacional. As pues, la comunicacin organizacional estudia las
formas ms efcientes dentro de una organizacin para alcanzar los objetivos esperados y proyec-
tar una buena imagen al pblico externo.
OBJETIVO GENERAL
Proporcionar los conocimientos bsicos que permitan, por un lado el desarrollo estrategias de co-
municacin organizacional que faciliten la comunicacin entre todos los niveles jerrquicos y por
otro, proporcionar herramientas de motivacin de los profesionales implicados en la mejora conti-
na de la calidad.
ALCANCE
Cuadros medios y operativos del sistema.
20
Unidad Didctica 1
La Comunicacin Organizacional
21
INTRODUCCIN
La comunicacin en la organizacin constituye un aspecto fundamental y necesario para el buen
funcionamiento de la misma, puesto que permite la coordinacin de actividades entre distintos
departamentos/unidades /servicios, difundir informacin, apoyo en la toma de decisiones, dar res-
puesta a problemas, dudas, etc. Por todo ello se deduce que sin comunicacin una organizacin
no funcionara.
Los problemas que pueden derivar de los fujos de comunin errneos y/o inexistentes pueden ge-
nerar errores en el conocimiento de las actividades a desarrollar, malentendidos e interpretaciones
equivocadas, suposiciones del personal para comprender situaciones de las que carecen de infor-
macin, etc. Las consecuencias de una mala comunicacin pueden traducirse en una insufciente
implicacin de los profesionales, escasa defnicin y estructuracin de las actividades, desinters
por la carrera profesional, trato a las personas distante y formal.
Por ello nicamente una informacin clara, satisfactoria y transmitida a tiempo puede hacer dismi-
nuir estos fenmenos y la comunicacin interna es una herramienta para mejorar el grado de com-
prensin y de compromiso de los empleados con las estrategias y actuaciones organizacionales
y/o grupales.
Una organizacin con buena comunicacin tiende a generar una mayor satisfaccin laboral e in-
cluso un mejor desempeo en sus empleados. Haciendo uso de ella las personas comprendern
mejor su trabajo, se sentirn ms identifcados y participarn ms en la organizacin.
El objetivo es fomentar una relacin de cooperacin entre las estructuras directivas y los con el
fn de que los profesionales se comprometen con los objetivos a largo plazo de la organizacin,
trabajan mejor, rinden mucho ms, lo que permite que sta se adapte mejor a los cambios en los
mercados.
TIPOS DE COMUNICACIN
La clave de una buena comunicacin en las empresas reside en que, la comunicacin fuya del nivel
superior al nivel inferior y viceversa.
Los tipos de comunicacin en una organizacin se clasifcan segn el fujo de comunicacin formal,
pudiendo ser:
Descendente: Tipo de comunicacin relacionado directamente con las funciones adminis-
trativas de direccin y control, compuesta generalmente por rdenes, instrucciones, avisos, pol-
ticas, normas de informacin y sugerencias
22
Este tipo de comunicacin se da en Organizaciones con un ambiente autoritario y muy jerarqui-
zado.
Ascendente: Es la comunicacin que se establece entre personas que tiene un nivel jerr-
quico diferente dentro del organigrama. En este caso, es el subordinado el que establece una
comunicacin con su superior para hacerle llegar: sugerencias, informacin, peticiones y quejas.
Este tipo de comunicacin suele darse en ambientes organizacionales democrticos y participa-
tivos.
Horizontal o Diagonal: Es el tipo de comunicacin se establece entre personas que ocupan
un mismo nivel jerrquico en el organigrama. Esta clase de comunicacin se emplea para ace-
lerar el fujo de informacin, mejorar la comprensin y coordinar los esfuerzos para el logro de
objetivos.
23
COMUNICACIN DESCENDENTE
DEFINICIN
La comunicacin descendente se produce cuando se transfiere informacin desde las
suposiciones jerrquicas superiores a las inferiores.
OBJETIVO
Mantener informados a los trabajadores de todos aquellos aspectos que son
necesarios para el desarrollo perfecto de su cometido.
INFORMACION TRASMITIDA
Sobre el entorno en el que se desenvuelve la organizacin.
Sobre la evolucin de los objetivos de la organizacin.
Sobre las actividades y proceso que se desarrollan.
EFICACIA
Proporciona informacin detallada a las personas con relacin a las
actividades que deben realizar.
Se logra prevenir interpretaciones errneas y/o malos entendidos, que
pueden suponer futuros conflictos por las decisiones tomadas.
Fomenta el respecto y la consideracin entre las personas, generando
confianza entre los distintos niveles organizativos.
BARRERAS
Los estilos de direccin: participativos o imperativos.
Creencia que la informacin es poder y por ello no puede transmitirse.
La dimensin de la organizacin.
HERRAMIENTAS
Reuniones de trabajo.
Reuniones de formacin y/o reciclaje.
Entrevistas personales.
Manuales de procedimientos.
Cartas personales, mailing.
Portales electrnicos, (intranet, web, etc.)

24

COMUNICACIN ASCENDENTE
DEFINICIN
La comunicacin ascendente circula desde las posiciones jerrquicos inferiores hacia
las superiores.
OBJETIVO
Permite conocer a los directivos lo que funciona y lo que no en la organizacin y
mantener contacto directo con sus colaboradores, siendo conocedores de sus
opiniones y necesidades lo que facilita la toma de decisiones con criterios ms
objetivos.
EFICACIA
Permite conocer las necesidades, expectativas e inquietudes de los
profesionales.
Promueve la aportacin de ideas y la implicacin de los profesionales
en el desarrollo de actividades tanto asistenciales como de gestin.
Mejora el acercamiento entre las personas de direccin y sus equipos.
Sirve como retroalimentacin, permitiendo comprobar y con que grado
de fidelidad se difunde la informacin emitida descendente.
BARRERAS
Los estilos de direccin: participativos o imperativos.
Cuando se corta la comunicacin ascendente en algn nivel del
organigrama.
Miedos de los profesionales a trasladar sus opiniones.
HERRAMIENTAS
Reuniones peridicas.
Grupos de mejora.
Entrevistas personales.
Encuestas.
Sistemas de sugerencias.

25

COMUNICACIN HORIZONTAL
DEFINICIN
La comunicacin entre departamentos, o reas servicio desarrollndose generalmente
en un mismo nivel jerrquico.
OBJETIVO
Permite potenciar el trabajo multidisciplinario e interdepartamental, mejorando la
coordinacin de equipos.
EFICACIA
Genera espritu de corporacin y logra ambientes de trabajo comunes.
Facilita los malentendidos interdepartamentales.
Agiliza la comunicacin oficial llegando antes a las personas y
departamentos implicados.
Facilita el entendimiento y la bsqueda de soluciones compartidas.
Genera confianza y amistad.
BARRERAS
El lenguaje tcnico-profesional.
La importancia que cada departamento se atribuye para s y con
relaciona los dems miembros y reas de la organizacin.
HERRAMIENTAS
Reuniones de trabajo entre departamentos, servicios, reas, etc.
Informes.
Comunicados.

Autor: Gabriel Olamendi
4
4
Gabriel Olamendi. Comunicacin Interna obtenido en lnea en www.estoesmarketing.com
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FASES DE UN PLAN DE COMUNICACIN INTERNA
Para poder contar en la Organizacin con planes de comunicacin interna efectivos, es necesaria la
elaboracin de un plan estratgico de comunicacin insertado en la cultura de la organizacin que
permita a travs de los medios y canales adecuados cubrir las necesidades de comunicacin que
presentan los individuos y grupos que componen la organizacin.
Esta estrategia de comunicacin pasa necesariamente por varias etapas
5
:
1. Compromiso de la Alta Direccin. Sin el apoyo, o con un apoyo insufciente desde la cpula
directiva es imposible la introduccin de cualquier tipo de cambio en la organizacin.
2. Diagnstico de la Situacin de Comunicacin en la organizacin. Los planes de comunica-
cin deben basarse en una auditoria de comunicacin y no en la intuicin o en los gustos del equipo
directivo.
La auditoria deben detectar los fujos de comunicacin, cules son sus puntos dbiles y dnde se
producen los problemas, conocer las necesidades y expectativas de las personas implicadas con el
nuevo plan de comunicacin y proyectar una visin del estado de futuro deseable para la empresa.
3. Diseo del Plan: defnicin de objetivos, seleccin de medios, planifcacin de acciones, tempo-
ralizacin, establecimiento de mecanismos y procedimientos para el seguimiento durante y al fnal
de la implementacin.
Para una eleccin adecuada de los medios, conviene tener en cuenta la fnalidad que se trata de
conseguir con el mensaje comunicado (motivar o integrar, transmitir cuestiones relativas al trabajo,
informar, etc.), y el tipo de informacin que se desea comunicar (hechos objetivos, sentimientos,
temas controvertidos o delicados).
Ahora bien, la puesta en marcha de estos soportes no asegura la efcacia de los fujos comunicati-
vos si no se aporta simultneamente el cambio de valores y cultura organizativa. Por ello, el siguien-
te punto es esencial en el plan de comunicacin.
4. Estrategia de Comunicacin. Sensibilizacin y Negociacin. Es necesario sensibilizar, menta-
lizar y formar en comunicacin a los empleados de todos los niveles para que tomen conciencia de
su importancia.
5
Puyal, E. (2001): La comunicacin interna y externa en la empresa
27
5. Implementacin y Seguimiento. La implementacin debe ir acompaada de un sistema de
seguimiento y retroalimentacin constante (mediante cuestionarios de clima laboral y entrevistas
con los responsables), para identifcar las desviaciones a los objetivos y sus causas y poder disear
acciones correctoras.
28
HERRAMIENTAS DE COMUNICACIN INTERNA
MANUAL/ PORTAL DEL EMPLEADO Se encuentra la informacin necesaria para
que el empleado logre un excelente
desempeo en sus funciones como tambin
las condiciones y reglamentos de la
organizacin.
COMUNICACIONES ESCRITAS Los memorandos (o escritos que deben ser
recordados) son un medio til de transmitir los
cambios que se produzcan en las distintas
polticas y procedimientos de la organizacin.
BOLETIN INFORMATIVO Publicacin con periodicidad definida donde
se puede encontrar informacin de
acontecimientos importantes de reuniones y
cambios de puestos de trabajo o novedades
de la organizacin.
INTRANET Permite infinidad de posibilidades, como el
intercambio de informacin
interdepartamental, formacin a travs d la
red, etc.
REUNIONES Facilitan l dialogo y fomentan las
relaciones personales, sobre todo entre
empleados que no suelen interactuar entre
s frecuentemente por encontrarse
separados.
Las reuniones mal planificadas pueden
convertirse en una prdida de tiempo
fenomenal que tenga como consecuencia una
reduccin de la productividad de la empresa.
PROCEDIMIENTOS DE APELACION Permiten a los empleados dar respuesta a
las actuaciones de la gerencia y discutir las
decisiones de la direccin.
El menos reglamentado es el programa de
puertas abiertas, el denominador comn de
este tipo de programas es que los empleados,
disponen de acceso directo a cualquier
director o directivo de la empresa. Tiene dos
importantes ventajas: hace que los empleados
se sientan ms seguros y confiados con la
empresa y que los directores acten con
menos arbitrariedad.
BUZON DE SUGERENCIAS Est diseado con el fin de solicitar, valorar
las ideas valiosas de los empleados. Los
directores deben seguir los siguientes tres
directrices para disear el sistema de
sugerencias:
- Tener un Comit de evaluacin de
sugerencias con el fin de evaluar
objetivamente las ideas sugeridas
- Aplicar las sugerencias que se acepten y dar
un agradecimiento a la persona que la haya
realizado
29
CUESTIONARIO DE ENTRADA AL PROCESO
Se ha elaborado un cuestionario con el propsito de que usted realice un autoevaluacin antes de
ingresar al desarrollo de esta Gua. Esta evaluacin le permitir realizar una valoracin del nivel de
conocimientos adquiridos al fnal de la aplicacin de esta gua.
1. Describa los tipos de comunicacin organizacional que usted conoce. Cite algn ejemplo.
2. Explique qu es un plan de comunicacin interna y describa cules son las fases para su
elaboracin.
3. Explique brevemente los diferentes tipos de liderazgo que usted conoce.
4. Cules son las teoras de motivacin?
5. Qu acciones son apropiadas para fomentar la motivacin.
BIBLIOGRAFIA
De Diego Vallejo, R y colaboradores (2004) Anlisis del Impacto de la Gestin Ascendente
de la Comunicacin en Centros de Atencin primaria en Castilla y Len.
Daprix, E. (2000) La comunicacin para el cambio. Ed. Granica S.A.
Olamendi G. Comunicacin interna. Obtenido en lnea ao 2010 en
www.estoesmarketing.com
Piuel, Jo.L (1997) Teora de la comunicacin y gestin de la organizacin Editorial Sntesis.
Puyal, E. (2001): "La comunicacin interna y externa en la empresa", [en lnea] 5campus.
com, Sociologa <http://www.5campus.com/leccion/comui> Obtenido en lnea abril 2010.
30
Unidad Didctica 2
Liderazgo y Motivacin
31
LIDERAZGO
Como liderazgo se puede entender la capacidad para infuir, conducir y estimular a individuos y
equipos a dar lo mejor de ellos mismos para alcanzar un objetivo marcado.
El liderazgo no es solo un rol reservado a la cpula directiva de una Organizacin si no que es un
papel que puede desempear cualquier persona independientemente del puesto que ocupe.
El concepto de liderazgo a nivel organizacional como todo en administracin, se encuentra en per-
manente desarrollo:
Martin Zamora (1998) defne el liderazgo a nivel organizacional como el desarrollo de un sistema de
capacidades y habilidades que permiten identifcar y potenciar al mximo la fortaleza de los recur-
sos humanos de la organizacin, dirigiendo a las personas hacia las metas marcadas para lograr el
xito organizacional y al mismo tiempo satisfacer las necesidades de los individuos
Diferencias entre Directores de Grupos y Lderes de Equipos
El liderazgo de las personas no tiene que ver con la posicin jerrquica que se ocupa, podemos ser
el jefe de un grupo pero no ser su lder.
El lder, sin disponer necesariamente de esa autoridad jerrquica, tiene capacidad para infuir sobre
el grupo en base a la infuencia que ejerce, que viene determinada por una autoridad moral sobre
el resto del grupo.
32

DIRECTORES DE GRUPO

LIDERES DE EQUIPOS

Se comunica con su equipo de forma
unidireccional. Le cuesta aceptar otros
puntos de vista y no tiene en
consideracin las aportaciones de los
dems.

Evita los riesgos, se contenta con lo que
tiene y difcilmente tiene capacidad de
conducir su grupo a un objetivo
interesante.

Temeroso de que alguien pueda hacerle
sombra no potencias las cualidades ni
desarrolla las capacidades de las
personas que integran su equipo.

Se interesa por los resultados pero no
siempre es capaz de definir el camino ni
un ambiente de trabajo adecuado para
lograr los.

No asume riesgos, se conforma con lo que
tiene y no es capaz de de conducir a la
Organizacin a ningn objetivo
interesante.

El lder expresa claramente sus ideas y
conseguir que el equipo las escuche y las
entienda. Del mismo modo tambin tiene
gran capacidad de escucha, tomando en
consideracin todas las ideas y opiniones
aportadas por los otros.
El lder tiene inteligencia emocional.
Segn Salovey y Mayer podemos definir
inteligencia emocional como la habilidad
para manejar los sentimientos y
emociones propios y de los dems, de
discriminar entre ellos y utilizar esta
informacin para guiar el pensamiento y la
accin
Tiene capacidad para establecer metas y
objetivos alcanzables y al mismo tiempo
exigentes, as como dirigir y motivar al
grupo a la consecucin de los mismos.
Hace crecer a su equipo, delega y crea
oportunidades para todos. Busca formar
lderes en sus equipos.
Consigue entusiasmar a su equipo.
Consigue que su equipo le siga y
comparta sus objetivos.

33
Estilos de liderazgo
El enfoque ms comn para analizar el comportamiento del lder es clasifcar los diversos tipos de
liderazgo existentes. Los estilos varan segn los deberes que el lder debe desempear y su com-
promiso con la realizacin y cumplimiento de las expectativas de sus trabajadores. Se han usado
muchos trminos para defnir los estilos de liderazgo, pero tal vez el ms importante ha sido la des-
cripcin de los tres estilos bsicos: el lder autcrata, el lder participativo y el lder de rienda suelta.
El lder autcrata:
El lder autcrata se hace cargo de todo la responsabilidad, fja los objetivos del grupo teniendo en
cuenta sus propios intereses. Siente que es el nico que est capacitado para tomar decisiones,
centralizando sobre si mismo el poder. Adopta una posicin de fuerza y control de sus subordina-
dos, exigiendo obediencia a los mismos.
AUTCRATA
El lder democrtico:
Fija los objetivos del grupo teniendo en cuenta una meta comn. Crea condiciones para trabajar en
equipo, apoyando el aporte de ideas y sugerencias y aceptando la misma siempre que sea posible
y practico
Descentraliza la autoridad y las decisiones que se toman no son unilaterales, surgen de la partici-
pacin y consulta de todos los miembros del equipo
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Educa y respalda el desarrollo de las capacidades de los integrantes de su equipo. Les marca ob-
jetivos motivadores y promueve el reconocimiento e incentivos por la consecucin de los mismos.
El lder que adopta el sistema de rienda suelta o lder liberal:
Permite la completa libertad en la toma de decisiones del grupo. Y ejerce poca direccin en la con-
secucin de objetivos. Permanece pasito ante la organizacin de su trabajo.
Eta forma de liderazgo se traduce en una menor calidad de trabajo, y frustracin y confusin en el
grupo. El trabajador tiene que ser altamente califcado y capaz para que este enfoque tenga un
resultado fnal satisfactorio.

SEGUIDOR

LIDER
LIBERAL

SEGUIDOR
SEGUIDOR
SEGUIDOR
SEGUIDOR
Desde luego, existen diversos grados de liderazgo entre estos estilos; slo se analizaron tres de las
posiciones ms defnidas.
Las tendencias ms recientes refejan la necesidad de adaptacin y fexibilidad en el uso de los
estilos de liderazgo, como oposicin al perfeccionamiento de uno solo de dichos estilos. Saber
adaptarse a las capacidades y necesidades de los trabajadores y a los objetivos de la organizacin
es fundamental para obtener xito.
En pocas palabras, un estilo de liderazgo ser ms efcaz si prevalecen determinados factores si-
tuacionales, en tanto que otro estilo puede ser ms til si los factores cambian.
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El Perfl del Lder
El lder debe poseer todas stas cualidades bsicas. La ausencia de alguna de ellas difcultara
ejercer un autentico liderazgo.
Segn Eric Brynjolfsson (2007) estas son las cualidades que debe poseer un buen lder.
Autoconciencia:
Habilidad para conocer y entender tus propios cambios de humor, emociones e impulsos, y
su efecto en los dems.
Sus signos distintivos son la autoconfanza, autoevaluacin realista y el sentido de humor
autocrtico.
Autocontrol:
Habilidad para controlar o reorientar impulsos y estados de nimo perjudiciales.
Tendencia a pensar antes de actuar y reservarse los juicios.
Distintivos propios como la confanza en la propia vala e integridad, la comodidad en la
ambigedad y la disposicin al cambio.
Motivacin:
Pasin por el trabajo por motivos ms all del sueldo prestigio.
Propensin a buscas metas con energa y persistencia.
Gran impulso para lograr objetivos, optimismo, incluso ante el fracaso.
Compromiso con la empresa.
Empata:
Habilidad para entender las emociones de los dems.
Capacidad para tratar a la gente segn sus reacciones emocionales.
Experiencia en construir y retener talentos, sensibilidad intercultural, servicio a clientes.
Habilidades Sociales:
Habilidad para tratar relaciones y crear redes.
Habilidad para encontrar una base comn y crear relaciones.
Efcacia ante los cambios, capacidad persuasiva, experiencia en crear y dirigir equipos.
Educacin:
Es amable, empieza una conversacin o una reunin con una sonrisa y un tema distendido.
En el correo electrnico, en una videoconferencia, etc. empieza con un simple hola y termina
despidindose.
Por unos segundos...no confundas efcacia y efciencia con saltarse esta norma bsica de
convivencia y cortesa.
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El Comportamiento del Lder Actual
El lder, se anticipa a los cambios y acepta de forma positiva cada cambio que se le presenta, visua-
liza y percibe cada cambio como una oportunidad y un reto.
Un lder deber caracterizarse por:
Impulsar el cambio:
El lder trabaja junto con su equipo en proponer iniciativas de cambio con una visin ms amplia que
la de su propia rea y en lnea con el proyecto global de la empresa.
Autoexigencia:
El lder genera en los colaboradores el sentido de autoexigencia en su propio desarrollo profesional,
ligndolo al xito del equipo.
Impulsar valores culturales:
El lder evala y apoya individualmente a cada colaborador en la prctica de dichos valores.
Alinear al equipo en torno al propsito:
El lder instruye a sus colaboradores en la facultad de captar nuevas oportunidades en su rea de
gestin.
Establecer objetivos:
El lder establece conjuntamente con sus colaboradores objetivos de forma que todos sus miem-
bros son capaces de valorarlos mediante indicadores.
Desplegar objetivos:
El lder elabora y propone planes de actuacin logrando el compromiso de todo el equipo.
Delegar tareas:
El lder delega sin abdicar de sus responsabilidades. Comparte problemas, ofrece sugerencias y
alternativas adecuadas para completar el trabajo.
Trabajar en equipo:
El lder integra en compromisos y objetivos la practica de los conocimientos y habilidades adquiri-
das y promueve la promocin de los colaboradores ms polivalentes.
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LA MOTIVACIN
La motivacin constituye una de las grandes claves explicativas de la conducta humana, que en
general se refere al por qu del comportamiento. Es decir, la motivacin representa que es lo que
hace que una persona inicie una accin y se dirija a un objetivo.
A lo largo del tiempo han surgido diferentes teoras sobre la motivacin, sin embargo ninguna teora
de estas teoras ha sido universalmente aceptada, ya que no se ha defnido hasta el momento una
teora que haya sido capaz de contemplar las variaciones en los motivos de un mismo individuo o
entre diferentes individuos
Con la fnalidad de poder tener una gran variedad de interpretaciones y as poder tener una idea
ms clara sobre la motivacin, ya que como hemos dicho, hoy en da es un elemento fundamental
en la gestin de las Organizaciones haremos hincapi en como algunos autores defnen a la misma:
La motivacin es en sntesis, lo que hace que el individuo acte y se comporte de una determina-
da manera. Es una combinacin de procesos intelectuales, fsiolgicos y psicolgicos que decide,
en una situacin dada, con que vigor se acta y en qu direccin se encauza la energa (Solana
1993,pp208)
Se entiende como motivacin a los factores que ocasionan, canalizan y sustentan la conducta hu-
mana en un sentido particular y comprometido (Stoner, Freeeman y Gilbert Jr,1996,pp484)
La motivacin es un trmino genrico que se aplica a una amplia serie de impulsos, deseos, nece-
sidades y anhelos y fuerzas similares: Decir que los administradores motivan a sus subordinados,
es decir, que realizan cosas con las que esperan satisfacer esos impulsos y deseos e inducir a los
subordinados a actuar de determinad amanera (Koont y Weihrich 1999,pp501)
Hoy en dia, la motivacin es un elemento fundamental para el xito empresarial ya que de ella de-
pende en gran medida la consecucin de objetivos de la empresa. El papel de las personas en la
organizacin se ha transformado a lo largo del siglo XX pasando de un modelo Tradicional o Taylo-
rista al modelo De las Relaciones Humanas que considera al individuo como un recurso ms para
gestionar la empresa.
Se considera que el factor clave de la organizacin son las personas ya que en ellas reside el co-
nocimiento y la creatividad
Diferencias entre motivacin y satisfaccin
La motivacin y la satisfaccin son cosas distintas. Podemos defnir la motivacin como el impulso
y el esfuerzo por satisfacer un deseo o una meta y por satisfaccin entendemos el gusto por con-
seguir esa meta u objetivo. Es decir, la motivacin implica impulso hacia un resultado, mientras que
satisfaccin implica resultados ya experimentados.
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Teoras y modelos
Hay dos formas de enfocar un proceso motivacional: por defciencia inicial, o a partir de la satisfac-
cin futura. A partir de estos dos enfoques surgen una serie de teoras que se pueden englobar en
dos grandes bloques:
a) Teoras de contenido: Agrupa aquellas teoras que consideran todo aquello que puede motivar
a las personas.
Contestan a la pregunta Qu motiva a la persona?
Teora de las necesidades humanas de Abraham Maslow.
Teora bifactorial de Herzberg.
Teora de la existencia, relacin y progreso de Aldefer.
Teora de las 3 necesidades de McClelland.
b) Teoras de procesos: Agrupa a aquellas teoras que consideran la forma (proceso) en que la
persona llega a motivarse.
Contestan a la pregunta Cmo se motiva la persona?
Teora de la expectacin de Vroom.
Teora de la equidad de Stacy Adams.
Teora de la modifcacin de la conducta de B.F. Skinner.
1. Teora de las necesidades humanas de Abraham Maslow
El psiclogo estadunidense Abraham Maslow disea una jerarqua motivacional en cinco niveles,
en los cuales determina que los motivadores del comportamiento son las necesidades.
Este muestra una serie de necesidades que ataen a todo individuo y que se encuentran organiza-
das de forma estructural, como una pirmide.
Dentro de esta estructura, al ser satisfechas las necesidades de determinado nivel, el individuo
encuentra en el siguiente nivel su meta ms prxima de satisfaccin
En general esta teora presenta los aspectos siguientes:
El individuo nace con un conjunto de necesidades fsiolgicas que son innatas o hereditarias.
Las necesidades iniciales giran en torno de la satisfaccin cclica de ellas (hambre, sed, sueo,
etc.)
Una vez satisfechas las necesidades fsiolgicas y de seguridad, aparecen necesidades ms
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elevadas: sociales de estima y de autorrealizacin.
Las necesidades que se encuentran en la base de la pirmide requieren un ciclo motivacio-
nal relativamente rpido, en tanto que las mas elevadas necesitan uno mucho ms largo.
2. Teora bifactorial de Herzberg
El psiclogo Frederick Herzberg propuso la teora de la motivacin-higiene. Esta teora afrma que
la relacin que tiene un individuo con su trabajo es bsica, pudiendo determinar su xito o fracaso.
Segn Herzberg, los factores que generan insatisfaccin en el puesto de trabajo se pueden separar
y son diferentes a los que conducen a la insatisfaccin en el mismo. Segn esto, los gerentes capa-
ces de eliminar los factores que generan insatisfaccin en el puesto, no necesariamente generaran
motivacin, lo que harn es aplacar la fuerza laboral en lugar de motivarla.
Factores de Higiene, aquellos cuya presencia permite que la persona no se sienta insatisfecha,
pero no implica que generaran la motivacin necesaria para la consecucin de los objetivos.
Ejemplos: condicin de trabajo, supervisin recibida, el salario, etc.
Factores Motivacionales: aquellos que son capaces de generar es la energa que da el impulso
necesario para conducir a las personas a depositar sus fuerzas con el objetivo de alcanzar los re-
sultados.
Ejemplos: grado de responsabilidad, el reconocimiento a posibilidad de progreso, etc.
3. Teora de la existencia, relacin y progreso de Aldefer
Alderfer llevo a cabo una revisin de la teora de las necesidades de Maslow, agrupando las nece-
sidades humanas en tres categoras:
Existencia: agrupa las necesidades ms bsicas consideradas por Maslow como fsiolgicas y de
seguridad
Relacin: estas necesidades requieren para su satisfaccin, de la interaccin con otras personas.
Crecimiento: representado por el deseo de crecimiento interno de las personas.
Esta teora considera que si el individuo no logra satisfacer una necesidad de orden superior apare-
ce una necesidad de orden inferior (frustracin- regresin). Se plantea que cuando las necesidades
superiores se frustran, volvern las inferiores aun cuando estas estn satisfechas. Es decir, segn
Alderfer las personas se mueven en la jerarqua de necesidades en funcin del momento y las ne-
cesidades.
4. Teora de las 3 necesidades de McClelland
Clasifc las necesidades en tres categoras:
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Necesidad de Logro: Impulso de sobresalir, de luchar por tener xito. Esta clasifcacin agrupa a
aquellas personas que luchan ms por el logro personal que por el xito.
Necesidades de Poder: Esta clasifcacin agrupa aquellas personas que buscan mas el prestigio
que el rendimiento adecuado, tendiendo a manipular a los dems para conseguir sus objetivos.
Necesidad de Afliacin: Quienes la poseen preferen situaciones de cooperacin a las de compe-
tencia, destacndose las primeras por un alto grado de colaboracin.
5. Teora de la expectacin de Vroom
Esta teora propone que la motivacin es producto de la valencia o valor que el individuo pone en
los posibles resultados de sus acciones y las expectativas de que se cumplan sus expectativas.
Valencia: Por valencia se entiende la intensidad de la preferencia de una persona por un re-
sultado especias ya sea positivo o negativo
Expectativa: Es la creencia que tiene el individuo acerca de la posibilidad subjetiva de que a
cierto comportamiento le corresponde cierto resultado. Las expectativas dependen en gran me-
dida de la percepcin que tenga la persona de si misma, si la persona considera que posee la
capacidad necesaria para lograr el objetivo le asignara al mismo una expectativa alta, en caso
contrario le asignar una expectativa baja.
Instrumentalidad: Est representada por el juicio que realiza la persona de que una vez reali-
zado el trabajo, la organizacin lo valore y reciba su recompensa.
6. Teora de la equidad de Stacy Adams
Considera que a los empleados, adems de interesarle la obtencin de recompensas por su des-
empeo, tambin desean que esas sean equitativas; es decir que exista una tendencia a comparar
los aportes (esfuerzos) y resultados (recompensas), pero adems a realizar comparaciones con
otras personas ya sea de la organizacin o no.
7. Teora de la modifcacin de la conducta de B.F. Skinner
Esta teora explica que los actos pasados del individuo producen variaciones en los actos futuros,
mediante un proceso cclico que se puede expresar as:
Enfoque ante la motivacin que se basa en la ley del efecto, es decir, a la idea de que la conducta
que tiene consecuencias positivas suele ser repetida, mientras que la conducta que tiene conse-
cuencias negativas se tiende a no sr repetida (Stoner,Frreeman Y Gibert,1996,pp502)
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TIPOS DE MOTIVACIN
Estudios profundos, han establecido diversas motivaciones (necesidades) que actan como fuer-
zas de impulsos, que incluso mantienen o modifcan nuestro temperamento y nuestro carcter. No
obstante, se ha observado que las ms frecuentes en el medio ambiente laboral son las siguientes
6
:
1.- Motivacin por logro
2.- Motivacin por competencia
3.- Motivacin por afliacin
4.- Motivacin por autorrealizacin
5.- Motivacin por poder

Estos cinco pilares motivacionales son factibles de maximizar en la Organizacin, siempre y cuando
se ejerza un liderazgo efectivo sobre los equipos.
Todos los individuos las tenemos, unas con mayor intensidad que otras, pero normalmente, son las
que inciden en nuestro rendimiento en la Organizacin. Son variables independientes que afectan
la calidad del trabajo, los resultados obtenidos, y el aporte que cualquier individuo est dispuesto a
ofrecer a la empresa donde trabaja.
Motivacin por logro
Segn L.A. Quesada (2007) La motivacin por logro es un impulso por vencer desafos, avanzar
y crecer.
Este tipo de motivacin conduce a obtener un resultado signifcativo, la preocupacin por mejorar y
perfeccionar las tareas que se realizan
La gente orientada hacia los logros personales busca el triunfo per se. No experimenta una sed
de dinero particularmente fuerte, lo que le mueve es su deseo de vencer obstculos, alcanzar
metas y ser tiles a otros.
Motivacin por competencia
Segn L.A. Quesada (2007) La motivacin por competencia es un impulso para realizar un trabajo
de gran calidad.
Los individuos que sienten esta motivacin se esfuerzan por obtener excelentes resultados de su
trabajo y de conseguir un crecimiento profesional. Generalmente buscan realizar buenos trabajos
6
Quesada L.A. (2007) El poder de la Motivacin
42
debido a la satisfaccin interna que obtienen de ello. Al realizar una tarea excelente, perciben una
profunda satisfaccin interior por su triunfo.
Las expectativas de estos individuos con el trabajo que realizan sus colaboradores son altas, espe-
rando que desarrollen trabajos de gran calidad. Esto provoca en muchas ocasiones que, su impulso
por el trabajo bien realizado puede ser tan grande que tienden a hacer caso omiso de la importancia
de las relaciones humanas en el empleo.
Motivacin por afliacin
Segn L.A. Quesada (2007) La motivacin por afliacin es un impulso que mueve a relacionarse
con las personas.
Las personas que tienen motivaciones de afliacin trabajan mejor cuando reciben alguna felicita-
cin por sus actitudes favorables y su colaboracin.
Las personas que se sienten motivadas por afliacin crean grupos de trabajo en los que prima la
seleccin amigos para rodearse de ellos. Sienten una satisfaccin interna mayor al encontrarse
entre conocidos.
Motivacin por autorrealizacin
Segn L.A. Quesada (2007) La motivacin por autorrealizacin es un impulso por la necesidad
de realizacin personal, es la tendencia del hombre a ser lo que puede ser, a utilizar y aprovechar
plenamente su capacidad y su potencial.
Cada persona siente la necesidad de manifestar de una forma especfca su propio yo, y, por tanto,
la tendencia a la autorrealizacin variar en funcin de la persona que la siente, sin embargo, todas
ellas se movern por un aprovechamiento de las propias capacidades.
Luis Quesada en su libro El poder de la Motivacin afrma que Podemos decir que la necesidad
de autorrealizacin es realmente una necesidad de maduracin psicolgica, de crecimiento perso-
nal que se manifesta y concreta en un deseo o tendencia a desarrollar a lo largo de toda la vida el
control de su entorno, autonoma, independencia, etc., hasta un nivel ptimo, de acuerdo con su
propia personalidad y con las exigencias de una sociedad organizada.
El entorno sociocultural en que vivimos favorece la activacin de dicha necesidad, por eso es un
factor motivacional preciso de tomar en consideracin.
Motivacin por poder
Segn L.A. Quesada (2007) La motivacin por poder es un impulso por infuir en las personas y
las situaciones.
Las personas motivadas por el poder tienden a mostrarse ms dispuestas que otros a aceptar
riesgos. En ocasiones emplean este poder de forma destructiva, pero tambin pueden canalizarlo
43
constructivamente para colaborar con el desarrollo de organizaciones de xito.
Un estudio de la motivacin del poder revel que las personas motivadas por este factor llegan a ser
excelentes gerentes si sus ambiciones se encauzan hacia el poder organizacional ms que hacia el
poder personal. El poder organizacional es la necesidad de infuir en la conducta de los dems para
el bienestar de la organizacin como un todo. En otras palabras, estas personas buscan el poder
a travs de canales de liderazgo regulares, de manera que son aceptadas por otros y se elevan a
posiciones de liderazgo debido a sus actividades sobresalientes.
IMPORTANCIA DEL GERENTE EN LA MOTIVACIN
La motivacin, el potencial de desarrollo, la capacidad para asumir responsabilidades y dirigir el
comportamiento hacia los objetivos de la empresa son factores que est presentes en las personas.
La tarea principal del gerente es crear condiciones en las Organizaciones y mtodos operativos
para que las personas puedan alcanzar mejor sus objetivos personales, encaminando sus propios
esfuerzos en direccin a los objetivos de la empresa.
De la observacin del comportamiento de una persona se podemos deducir cul es el tipo de nece-
sidades que pretende satisfacer; por consiguiente cules podran ser sus motivaciones.
Por lo expuesto anteriormente, las organizaciones deben reorientar su inters por el recurso hu-
mano hacia formas, medios, mtodos y mecanismos que le permitan una mayor interaccin con l.
La tendencia debe ser la implantacin de programas motivacionales personalizados que verda-
deramente respondan a las necesidades sentidas y latentes, y no como hasta la fecha, en que se
aplican programas generales de motivacin.
Debemos motivar a nuestro personal, pero antes, debemos saber qu les motiva, con ello
estaremos en una excelente posicin para crear el ambiente propicio y aprovechar las opor-
tunidades que l representa, que a la vez se convertirn en una de las mayores fortalezas
con que contar la organizacin.
Si sabemos motivar correctamente a nuestro personal, tendremos mayores posibilidades
que se automotive y consecuentemente su respuesta inmediata ser su productividad; as-
pecto que debe ser la orientacin de toda empresa o institucin.
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ACCIONES PARA FOMENTAR LA MOTIVACIN
Hay diversas cosas que un gerente puede realizar para fomentar la motivacin de los trabajadores:
El gerente debe ser constante en la aplicacin de acciones motivantes hacia su equipo y hacia los
puesto de trabajo que desempean, enriquecindolos con tareas capaces de satisfacer y realizar a
las personas que las ejecutan.
Proporcionar recompensas que sean valoradas:
Muy pocos gerentes se detienen alguna vez a pensar qu tipo de retribuciones son ms apreciadas
por el personal.
El pago no es la nica recompensa que dispone un gerente para motivar a sus equipos.
Hay muchos otros tipos de recompensa que podran ser realmente apreciadas por los equipos.
Como sntesis podra decirse que lo ms importante para el gerente es que sepa utilizar las recom-
pensas con las que dispone y sobre todo conocer cuales son las recompensas que mas valoran y
cuales son ms motivadoras para el empleado.
Tratar a los empleados como personas:
Es muy importante que los trabajadores sean tratados como individuos, no como simples nmeros.
Si tratamos a los empleados como personas generaremos en ello una mayor implicacin con la
Organizacin y con la consecucin de objetivos.
Alentar la participacin y la colaboracin:
Los benefcios motivacionales generados por la estimulacin de la participacin del empleado son
sin duda muy altos. Por ello, el gerente debe alentar continuamente la aportacin de opiniones e
ideas de sus equipos.
Ofrecer retroalimentacin (feed-back) precisa y oportuna:
A nadie le gusta desconocer su propio desempeo. La falta de retroalimentacin suele producir en
el empleado una frustracin que a menudo tiene un efecto negativo en su rendimiento.
El feed back orienta al trabajador sobre su desempeo y le permite conocer sobre qu aspectos de
su trabajo debe mejorar para conseguir los objetivos marcados.
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BIBLIOGRAFIA
LIDERAZGO
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Bolman y Deal. (1995) Organizacin y liderazgo. Addison-Wesley, Wilminton Deleware.
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MOTIVACION
Casado J.M. (2001) El directivo del siglo XXI Barcelona. Gestin 2000.
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Simulacin y Mejores Prcticas
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En esta seccin se describen algunas experiencias en materia de comunicacin organizacional y se
incluyen dos casos prcticos que recogen los temas principales de esta gua.
Introduccin
Este apartado del trabajo se enfoca a identifcar los principales pasos a desarrollar para poder llevar
a cabo una efectiva estrategia de comunicacin organizacional que se apoye principalmente en los
aspectos de fortalecimiento al liderazgo y motivacin del personal de la institucin ya descritos en
detalle en interior de las unidades didcticas.
Bien es sabido que los profesionales de la salud, no por el hecho de serlo y de llevar incluso aos
de ejercicio profesional, ya por ello somos efcaces comunicadores. Precisamente por ello, buena
parte de los nuevos enfoques de formacin profesional en ciencias de la salud y especialmente en
facultades de medicina de todo el mundo estn apostando por fortalecer en los currculos acadmi-
cos con el fortalecimiento de estas habilidades y destrezas, que incluyen no solo la comunicacin
interna entre los colegas y profesionales que comparten el especio laboral, sino la comunicacin
externa hacia el paciente y su familia, aspecto que son sufcientemente abordados por otro de los
instrumentos de este trabajo que se enfoca principalmente hacia esta esfera de la mejora continua
de la calidad.
No obstante lo anterior, los mbitos de liderazgo y Motivacin dentro de la organizacin hospitalaria
y como bien se ha descrito en las unidades didcticas de esta gua, revisten especial inters por el
hecho mismo que constituyen el motor interno de los equipos de trabajos para esmerarse cada vez
ms en hacer mejor su trabajo, y por ende, aportar ms efectivamente a los procesos de mejora
dentro de su institucin. Para apoyar este resultado deseado, este apartado del trabajo describir
las principales experiencia exitosas identifcadas en la revisin sistemtica y evidencia documental,
que a su vez permita identifcar a partir de alguna de ellas, la descripcin de un CASO PRACTICO
que paso a paso oriente el desarrollo de estas estrategias dentro de la Institucin de salud.
1. Descripcin de hallazgos en materia de experiencias
De los estudios seleccionados tras las bsquedas bibliogrfcas realizadas se concluy que a nivel
de comunicacin y cambio organizacional, no existen metodologas claramente defnidas y espe-
cfcas para el mbito de la calidad en salud, existen gran variabilidad de actividades desarrolladas
por las distintas organizaciones y/o instituciones en base a las prioridades y objetivos establecidos.
De manera general entre las metodologas descritas en la bibliografa en estudio se pueden agrupar
en:
Metodologas sobre innovacin organizacional atendiendo a niveles de gestin (macro, meso
y micro) relacionados con los productos, proceso, resultados (mercado y sociedad).
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Metodologas de colaboracin de equipos multicntricos de mejora de la calidad
Metodologas de evaluacin del clima organizacional.
De todos ello se extrae la importancia dos aspectos fundamentales: la formacin continuada y el
clima motivador a travs de una buena comunicacin. De esta estrategia de mejora podemos des-
tacar un aspecto limitador y es que se pueda utilizar como estrategia aislada y es por ello que se
deriva de este aspecto un importante desaf que es la conciliacin de los intereses cliente interno/
cliente externo.
Realizar acciones de motivacin para armonizar individuales con los de la organizacin (IPS), ello
implica que la institucin de salud conozca bien a su cliente interno (profesional, personal en gene-
ral) para comunicarle adecuadamente sus objetivos; en este contexto el personal de la institucin
es considerado como el principal capital o activo intelectual de la organizacin, formando parte del
trabajo de organizacin con sus correspondientes contraprestaciones.
Es decir, la generacin de motivacin del cliente interno supone una mejora de la calidad del servi-
cio y el compromiso de dicho cliente con la Gerencia, de este modo las Organizaciones consiguen
una mayor continuidad y equilibrio de procesos dentro del trabajo organizacional.
49
2. CASO PRCTICO: Establecimiento de un Plan de Comunicacin en el Consorcio Hospital
General Universitario de Valencia (CHGUV)
Enmarcado dentro del Plan de Desarrollo Estratgico del Depar-
tamento de Salud se ha generado el Plan de Integracin Comu-
nicativa que a continuacin se describe, pretende generar un
espritu de cambio en los distintos niveles de la organizacin y
proveer de una herramienta de gestin comn que garantice la
coherencia con la visin global del departamento de salud de la
Comunidad de Valencia y el Hospital General, al tiempo que se
adapte a la realidad local.
Para la generacin de dicho plan se realiz un anlisis para ex-
traer la informacin necesaria para el desarrollo de las distintas
lneas relacionadas con la comunicacin, de este anlisis de ex-
trajo los objetivos del desarrollo del Plan de Comunicacin Interna
los cuales se centraban en los siguientes objetivos:
Facilitar la comunicacin bidireccional y efcaz que permita el
intercambio de informacin y conocimiento entre la Direccin y
los colaboradores.
Comunicar, de forma proactiva, a toda la organizacin de forma
clara, transparente e inmediata la informacin ms relevante.
Desarrollar una comunicacin interna basada en los principios y
valores de la compaa, con claras referencias a ellos.
Evitar el exceso de informacin, controlando el fujo de informacin que se emite.
Conocer, valorar y atender las necesidades de comunicacin interna de cada rea de la
compaa.
Editar las diferentes publicaciones internas del grupo.
Crear el canal de comunicacin interna directo a toda la organizacin: info on line.
Responsable de la estructura, informacin y actualizacin de la Intranet como herramienta
de comunicacin interna.
Desarrollar la encuesta de clima interno.
Desarrollar el programa de patrocinios y mecenazgo, relaciones con patrocinados, segui-
miento de convenios, contratos, contraprestaciones, presupuesto, presencia de la marca,
representantes de la compaa y logstica.
Planifcacin, coordinacin y organizacin de eventos propios y derivados de acciones de
patrocinio.

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Entre las Herramientas desarrolladas para llevar a acabo dicho plan se ha creado por un lado el
Portal interno del empleado como herramienta para el conocimiento, la organizacin y los recur-
sos. El desarrollo de este proyecto de comunicacin interna transcurri mediante la ejecucin de
dos fases claramente identifcadas:
FASE 1. IDENTIFICAR EL PUNTO DE PARTIDA PARA LA ESTRATEGIA DE IMPLEMENTA-
CIN DEL PORTAL INTERNO DEL EMPLEADO
Para iniciar el plan de implementacin del PORTAL INTERNO DEL EMPLEADO como parte de la
estrategia de comunicacin interna enfocado a fortalecer el compromiso, liderazgo y motivacin
de los profesionales y dems personal, se han de formular una serie de preguntas de entrada al
proceso:
Qu hacer para mejorar la comunicacin?
- Optimizar los tiempos de formacin a la hora de mejorar. Esto signifca involucrar ms y mejor
a los profesionales y dems personal de la institucin en el proceso de mejoramiento, cono-
ciendo mas sus necesidades y factores motivacionales ms importantes.

Qu hemos de saber hacer y cmo hacerlo?
- Optimizando ms y mejor los mecanismos y espacios de comunicacin interna y externa para
asegurar una mejor comunicacin con nuestro medio interno y externo.
Esto incluye a nuestros profesionales y dems personal de salud, as como a los principales
proveedores de servicios, usuarios y autoridades de salud, como es el departamento de salud
de la comunidad de Valencia.
- Facilitar la autonoma de gestin clnica

Apostando por el conocimiento como elemento de negociacin y gestin. Est demostrado que
entre mayor autonoma goce el profesional para la realizacin de su actividad diaria, mejor ser
su motivacin y satisfaccin con su trabajo.
Este logro debidamente enmarcado dentro del enfoque de gestin clnica participativa, permiti-
r a la vez apostar por la debida gestin de la variabilidad de la prctica clnica y el pleno goce
de la autonoma profesional basada en videncia que oriente las mejores decisiones clnicas.
- Participando al equipo de trabajo en la mejora, efciencia y calidad.
Esto se logra apostando fuertemente por la mejora permanente de la calidad en la atencin al
51
enfermo, en la cual participen activamente los profesionales y equipos de trabajo que proveen
el servicio y mejorando el cuidado de la actividad asistencial, buscando el equilibrio entre el
deber ser, el querer hacer y el poder hacer segn los recursos disponibles.
- Respetando la autonoma y la participacin profesional.
Dentro del contexto enriquecedor del conocimiento corporativo. Donde el conocimiento y al
evidencia cientfca sustentada, sean la base para las decisiones clnicas ms acertadas y que
representen un justo equilibrio entre el ejercicio profesional correcto para el paciente, adecuado
para las necesidades de la institucin y ms independiente de las presiones externas del mer-
cado.
- Dotando al profesional del acceso y formacin en el uso de las nuevas tecnologas y siste-
mas de informacin SI
Estableciendo con ellos un efecto motivador y de mejora de las condiciones de acceso a la
informacin para la mejora permanente de su trabajo y generando espacios de sana competen-
cia interna entre reas por la mejora permanente de sus resultados clnicos.
FASE 2. DISEANDO EL PORTAL Y SUS PRINCIPALES FUNCIONALIDADES
Como resultado de la estrategia comunicacional y previa-
mente identifcadas las necesidades de contenidos y ele-
mentos requeridos por los profesionales y dems personal.
Se disea el formato en ambiente web con los respectivos
contenidos y agrupados principalmente en cuatro mdulos
que describiremos a continuacin.
1. Modulo de escritorio mdico
2. Modulo rea de formacin
3. Modulo rea de investigacin
4. Modulo rea de documentacin
52
Contenidos y Funcionalidades rea General Escritorio mdico
Contenidos y funcionalidades Objetivos del Web
Contenidos:
Presentacin del portal
Guas de ayuda sobre su potencial presente y futuro
Promover la participacin
Presentacin del portal cmo
herramienta de gestin del
conocimiento.
Contenidos:
rea privada del trabajador sanitario, que incluye:

Informacin personal (Ficha personal),
informacin sobre todos los cursos realizados en
el portal, biografa investigadora, mensajes de
otros miembros de la comunidad, informacin
personalizada, herramientas de escritorio, enlaces
favoritos, alertas sobre acciones a realizar, etc.

Funcionalidades:
Proceso de registro/identificacin al portal
Proceso de baja del portal
Proceso de personalizacin del rea personal
(escritorio).
Sentar las bases para hacer un
seguimiento de los distintos
profesiones y sus carreras
mediante Registro que de
acceso a rea personal (ficha
del registrado). Fines: futuras
acreditaciones y carreras
profesionales, localizacin de
perfiles para crear equipos, etc.

Herramienta principal de trabajo
del profesional de sanidad
(Escritorio). Ofrecer
herramientas como: Agenda
personal, correo electrnico,
etc.
Contenidos:
Directorio de miembros del portal
Visualizaciones de aportaciones o materiales de un
miembro del portal (Ficha pblica de cada miembro)

Funcionalidades:
Proceso de envo de un mensaje a un miembro de la
comunidad
Proceso de bsqueda de un miembro y su ficha
personal.
Promover el contacto y la
comunicacin entre
profesionales del sistema
sanitario.

53
Contenidos:
Catlogo de cursos pblicos y privados ordenados
por categoras y valorados por sus asistentes.
Concentracin de toda informacin sobre financiacin
y obtencin de becas.
Boletn de novedades en cursos personalizado segn
el perfil del usuario.

Funcionalidades:
Proceso de bsqueda de curso mediante buscador
(complementando la bsqueda por navegacin).
Proceso de inscripcin al curso y gestin de la
solicitud.
Proceso de peticin de un curso sobre una
determinada materia o especialidad.
Proceso de personalizacin del boletn sobre
novedades en cursos.
Proceso de valoracin de un curso.
Presentacin oferta formativa.

Concentrar toda la informacin
sobre condiciones acceso y
financiacin.

Promover la inscripcin online

Promover la participacin de la
comunidad: permitir la
propuesta de nuevos cursos.

Recoger informacin y
feedback de la comunidad:
Cuestionarios de necesidades.
Contenidos:
Gestin y distribucin de formacin de aplicacin
especfica en el puesto de trabajo.
Servicio web, accesible a travs de internet/intranet.
Funcionalidades:
El acceso de los alumnos a los contenidos
establecidos, incluyendo ejercicios, prcticas y
evaluaciones.
Gestin y registro de todas las interacciones de los
alumnos.
Establecimiento de itinerarios formativos (Planes de
carrera).
Herramienta de autor para la creacin de mdulos
propios.
Realizacin de cursos online

Ofrecer a la comunidad la
informacin post-curso (notas,
materiales...).

Contenidos y Funcionalidades rea Formacin
54

Contenidos:
Gua sobre pasos a seguir para lanzar un proyecto
Concentracin de toda la informacin y formularios
sobre financiacin de proyectos pblica y privada.
Concentracin de toda la informacin sobre recursos
disponibles y la forma de disponer de ellos.
Directorio de proyectos activos, su ficha y personas de
contacto
Informacin sobre el funcionamiento y ventajas del
hosting de proyectos en el portal.
Bolsa de futuros proyectos
Directorio de herramientas de software (shareware o
freeware) para la comunidad investigadora.

Funcionalidades:
Proceso de solicitud de hosting de un proyecto.
Proceso de propuesta de un futuro proyecto y solicitud
de interesados en participar en un proyecto
Proceso de adhesin a un futuro proyecto
Ofrecer informacin sobre los
proyectos activos.

Ofrecer vas para solicitar el
acceso a un proyecto activo.

Aglutinar toda la informacin
necesaria para iniciar un
proyecto, su financiacin y
sobre los recursos disponibles.

Favorecer el contacto entre
profesionales para promover la
generacin de equipos e
iniciativas: Bolsa de oferta de
proyectos.

Ofrecer recursos y
herramientas de software para
la comunidad.
Contenidos y funcionalidades:
Utilizacin de herramienta o desarrollo a medida del espacio y
sus funcionalidades. El rea privada del proyecto incluira, en
principio:
Entorno y Herramientas para trabajar: rea de ficheros
compartidos, foro del proyecto, agenda compartida,
directorio de participantes, messenger entre
participantes, tabln de novedades o notas importantes,
etc...
Procesos de solicitud de recursos o informacin
relevante para proyectos activos, diferente a los
contenidos en el rea pblica.
Ofrecer un entorno y
herramientas para trabajar en
el proyecto: hosting de
proyectos.

Facilitar la gestin y
seguimiento de procesos
burocrticos, de financiacin o
de solicitud de recursos.
Contenidos y Funcionalidades rea Investigacin
55

Contenidos:
Directorio de proyectos finalizados (completar el
Directorio de proyectos activos). La ficha del proyecto
incluir toda la documentacin disponible del proyecto.
Directorio de tesis doctorales

Funcionalidades:
Proceso de incorporacin de un proyecto y su
documentacin al directorio
Proceso de incorporacin de una tesis doctoral al
directorio
Ofrecer toda la informacin
producida por los proyectos
que hayan finalizado.
56
Contenidos:
Directorio de documentacin y software con
informacin pblica sanitaria y no sanitaria
(organizacin de la informacin por zonas de inters):
Protocolos, Guas clnicas, artculos
originales, evaluaciones de medicamentos,
fichas tcnicas de medicamentos, libros
online (Harrison, Martindale...), Cochrane,
asesoramiento metodolgico, novedades en
tratamientos, resmenes bibliogrficos,
legislacin, tecnologa mdica, conferencias,
etc.
Acceso a BBDD (Medline, Pubmed, etc) y fuentes de
pago (revistas, BOE, DOCV, etc.)
Acceso a la biblioteca virtual y a la red de bibliotecas
pblicas.
Directorio de fuentes y enlaces sanitarios
Estadsticas sanitarias pblicas actualizadas

Funcionalidades:
Procesos de bsqueda unificados y simplificados
Proceso de valoracin de la documentacin del portal
Funcionalidades de descarga y reenvo
Ofrecer informacin pblica
sanitaria y no sanitaria.

Facilitar el acceso a la red
bibliotecaria y biblioteca virtual.

Promover un proceso de
bsqueda de informacin nico
para todas las fuentes
disponibles.

Ofrecer noticias del BOE,
DOCV, otras fuentes de pago
(revistas de suscripcin), etc.
Contenidos:
Noticias de la actualidad sanitaria
Boletn de noticias personalizado

Funcionalidades:
Proceso de personalizacin del boletn
Convertirse en un medio de
comunicacin de la consejera
(noticias y alertas).
Funcionalidades:
Proceso de aportacin de documento
Proceso de validacin de la informacin aportada por
la comunidad
Facilitar la aportacin de
documentacin por la
comunidad.(*)
Contenidos:
Directorio de documentacin y guas sobre patologas,
primeros auxilios, formacin sanitaria para el
ciudadano y informacin sobre el sistema sanitario.
Ofrecer informacin pblica
sanitaria y no sanitaria.(*)

Contenidos y Funcionalidades rea Documentacin
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Otra herramienta creada es lo denominado ADN de informacin que surgi como una poltica in-
formativa transparente, como elemento estratgico que consiste de manera mensual disponer de
la revista del departamento, donde se intenta recoger un resumen de todas las actuaciones que se
han venido realizando.
Esta y otras herramientas relacionadas con la aplicacin de los sistemas de informacin a la gestin
de personal, ha generado un cambio trascendente en la cultura y la motivacin de los profesionales
dentro de la institucin hospitalaria, lo que ha generado en consecuencia, una mejor clima laboral y
una mejor interaccin entre los profesionales, dems personal del hospital y pacientes.
3. Ejemplos de Casos Prcticos.
CASO PRCTICO COMUNICACIN ORGANIZACIONAL
LOS NUEVOS SERVICIOS RADIOLGICOS DEL HOSPITAL UNIVERSITARIO CLINICO QUI-
RURGICO.
Al inicio del prximo ao comenzar a operar al interior del Hospital Universitario Clnico Quirrgico
(HUCQ) de la ciudad, una nueva empresa prestadora de servicios radiolgicos mediante un con-
venio de alianza estratgica tipo fusin con el antiguo departamento de imgenes diagnsticas del
HUCQ encargado desde hace ms de veinte aos de la provisin de servicios en diagnstico por
imgenes, el cual estaba atravesando por una severa crisis de obsolescencia tecnolgica, recorte
presupuestal, y por ende, difcultades de renovacin por los altos costos que implica asumir los
compromisos fnancieros de dichas inversiones.
Con la proyectada fusin prevista no solo se permitira a muy corto plazo asegurar una renovacin
integral de equipamiento, sino adicionalmente dado el alto prestigio y nivel de especializacin tec-
nolgica de la empresa de servicios radiolgicos, esto permitira que el HUCQ pasara a ocupar por
este hecho una de las principales posiciones en el ranking radiolgico a nivel nacional.

La motivacin fundamental de la fusin de ambas empresas, se basa en la consecucin del lideraz-
go en el sector, la creacin de valor y la obtencin de sinergias.
La fusin constituir una tarea compleja el constituir un nuevo equipo de trabajo y conseguir la iden-
tifcacin con la nueva empresa. As mismo se deber dar a conocer esta alianza ante la opinin
pblica y parar los rumores surgidos de la competencia.
Ambas partes estn comprometidas a efectuar los mximos esfuerzos para evitar la prdida de
puestos de trabajo. En este sentido, y con la fnalidad de hacer lo menos traumtica posible, desde
el punto de vista econmico y social, la salida del excedente de plantilla producido por la fusin,
se ha acordado un Plan de Bajas Voluntarias Incentivadas y Prejubilaciones que aun desconoce la
plantilla, as como el desarrollo de un nuevo convenio colectivo que recoja e iguale los benefcios
que los trabajadores disfrutaban en sus respectivas empresas.
58
Visto este panorama que sin duda traer benefcios a la organizacin hospitalaria y generara un
espacio de mayor competitividad en el mercado frente a la potencial competencia, el consejo de
administracin se plantea varios interrogantes y pasos para poder llevar acabo exitosamente dicho
proceso de fusin, sin que se deteriore el clima interno organizaciones, ni se lesione la motivacin
de los trabajadores.
Al respecto varias acciones son requeridas para generar un clima favorable que viabilice la alianza
estratgica de ambas organizaciones. Las principales acciones que debern adoptarse sern las
siguientes:
PASO 1. Establecer una comunicacin efcaz entre los empleados, la direccin y los diferen-
tes departamentos de la compaa.
Generar fujos de comunicacin descendente, ascendente y horizontal.
a. Comunicacin descendente.
La direccin del HUCQ suministrar informacin a los empleados sobre las dos estructuras que se
fusionan (informacin corporativa), los objetivos y benefcios de la fusin, as como el procedimiento
que se va a seguir. Con ello se buscar crear un clima de confanza y motivacin que elimine des-
informaciones y ruidos que lesionen el proceso y generen desconfanza e inseguridades entre el
personal de ambas organizaciones.
b. Comunicacin ascendente
Paralelamente a lo anterior el departamento de comunicacin institucional en colaboracin con el
rea de RRHH del HUCQ buscar incrementar la participacin de los profesionales y dems per-
sonal en la planifcacin de la estrategia de fusin y posterior toma de decisiones, con lo que se
espera que se aumente la motivacin frente al proceso y se minimice la potencial resistencia frente
al mismo al sentirse escuchados y poder participar activamente en las decisiones. Esta estrategia
va a permitir a la administracin del HUCQ conocer como estn recibiendo e interpretando los men-
sajes los directamente afectados y detectar potenciales malos entendidos que se puedan convertir
ms adelante en problemas.
c. Comunicacin horizontal
Generar una mayor unin entre los equipos de ambas organizaciones. Adicionalmente haciendo
extensiva la estrategia de comunicacin hacia los principales lderes de opinin dentro del HUCQ
haciendo nfasis sobre los benefcios de cara a mejorar la atencin de la comunidad usuaria (ms
de 650,000 personas) resaltando los benefcios de la fusin en trminos de mayor oportunidad de
acceso a los servicios, mejoramiento de la calidad tcnica, tiempos de espera ms cortos, menos
59
remisiones a otros centros con mayor oferta de diagnstico por imgenes y mayor desarrollo tec-
nolgico de la institucin.
PASO 2. Creacin de espacios de informacin, participacin y opinin.
Para desarrollar una buena estrategia de comunicacin interna preparatoria para el proceso de
fusin entre la empresa radiolgica y el departamento de imgenes diagnsticas del HUCQ, la
direccin del hospital y la coordinacin de comunicacin institucional proponen el desarrollo de un
conjunto de acciones encaminadas a difundir las generalidades del proceso y para ello se dispon-
dr de diferentes herramientas:
Reuniones individuales y de grupo, donde se promuevan los benefcios de la estrategia de
alianza, las ventajas, potenciales riesgos, mecanismos de minimizacin de los mismos, ventajas
para los profesionales e institucin y sobretodo benefcios esperados para la poblacin usuaria.
Circulares informativas donde se pueda dar a conocer con regularidad peridica (cada mes)
los distintos avances del proceso, difcultades encontradas y cronograma de desarrollo del mismo.
Correo electrnico, donde se pueda hacer una base de datos colectiva dirigida a jefes de ser-
vicio y responsables de reas de gestin de la institucin de noticas de avance o convocatoria para
reuniones informativas.
Uso de la intranet, que permita la realizacin de foros virtuales de discusin sobre el proyecto
de fusin y se reciban comentarios por parte de los profesionales de la institucin tendientes a ase-
gura la mxima participacin posible en el proceso.
Buzn de sugerencias, donde espontneamente tanto pacientes, trabajadores y dems perso-
nal afectado por el cambio, deposite sus comentarios y sugerencias.
Encuestas a profesionales y pblico en general que permita identifcar las principales expecta-
tivas y posibles temores relativos al proceso de fusin.
PASO 3. Controlar los focos de comunicacin informal (rumores).
No hay cambio sin resistencia. Todo proceso de cambio genera resistencias naturales, que en s
mismas no pueden catalogarse como positivas o negativas, hasta no identifcar claramente los ob-
jetivos que persigan.
Para evitar que se de la comunicacin informal y las causas negativas que ella conlleva debemos
garantizar que haya un positivo feed-back entre las partes. Esto signifca que la informacin que se
d a los empleados sobre la fusin debe ser real y clara para evitar malos entendidos.
PASO 4. Determinar los canales de comunicacin ms adecuados.
Para llevar a cabo la comunicacin interna en la organizacin que permita canalizar adecuadamen-
te la informacin, la direccin del HUCQ con la asistencia de la gerencia de RRHH y la de comu-
60
nicacin institucional, decide focalizar su estrategia a travs del uso de dos herramientas. Ambas
herramientas nos permiten establecer una comunicacin birideccional y tener feed-back-
a. Estrategia de reuniones clave
Estas reuniones las tendrn cada director de departamento con sus equipos. Previamente se ela-
borar un documento resumen mediante el cual se comunicado a ellos la informacin que han de
trasmitir y como deben hacerlo para conseguir un resultado positivo.
En este sentido, los principales pasos a seguir son:
Planifcar adecuadamente la reunin
Exponer claramente los mensajes
Dar todas las aclaraciones adecuadas
Formular preguntas
Verifcar la comprensin de la informacin
Pedir opiniones a los asistentes
b.Estrategia intensiva de comunicacin electrnica.
Adems de la informacin recibida en la reunin clave, se creara en la intranet un espacio que po-
sibilitara a los profesionales y dems empleados el acceso a contenidos informativos acerca de la
empresa de imgenes diagnstica y la fusin prevista.
Esto va a permitir ofrecer una informacin estructurada, clara
y sistemticamente comunicada que admite la participacin
de todos los usuarios mediante opiniones y aportaciones.
Esto no limita la posibilidad de utilizar otros canales de co-
municacin destinados a generar confanza en el proceso y
mantener la motivacin del personal:
buzn de sugerencias,
tabln de anuncios,
cartas al personal,
sondeo de opinin,
boletn interno,
hojas informativas,
actos internos.
61
PASO 5. Controlando y corrigiendo los errores de comunicacin
Todo proceso de cambio y de implementacin de una estrategia comunicacional orientada a dismi-
nuir resistencias, no est exenta de situaciones imprevistas o de cometer errores. La direccin del
HUCQ est preocupada por la potencial resistencia que puedan ejercer al proyecto, determinados
grupos de inters al interior de la organizacin o al exterior de ella que deseen ver fracasado el
proyecto.
Por tal motivo imparte las instrucciones precisas al departamento de comunicacin institucional y al
de RRHH de que esmeren sus esfuerzos por evitar cometer errores en la estrategia comunicativa
que permitan aumentar las resistencias ya detectadas durante el curso del proceso.
En estos casos, los errores ms frecuentes suelen darse por:
Falta de claridad del mensaje
Exceso de informacin
Distorsin de la informacin voluntario o involuntaria
Entre las soluciones que pueden aplicarse para evitar estos problemas, pueden centrarse en la re-
duccin de las barreras de comunicacin y en la correcta redaccin de la documentacin difundida a
los profesionales. Dando prioridad hacia aquellos grupos de inters con alto poder de convocatoria
al interior de la organizacin y alta capacidad de liderazgo frente a los restantes grupos de opinin.
ESTRATEGIA 1. REDUCIR LAS BARRERAS DE LA COMUNICACIN
1. Dar seguimiento a la comunicacin. Verifcar que la persona recibi el mensaje segn lo es
perado. Preguntar.
2. Controlar la calidad y la cantidad de la informacin.
3. Feed-back. Animar a que la gente pregunte sus dudas.
4. Simplifcar el lenguaje.
5. Adaptar la informacin al grupo que tenemos delante.
6. Repetir el mensaje
ESTRATEGIA 2. REALIZAR UNA CORRRECTA REDACCION DE LOS DOCUMENTOS INTERNOS
1. Utilizar frases cortas y generar inters por la noticia que se cuenta.
2. Evitar informaciones demasiado tcnicas o especializadas.
3. Ser objetivo a la hora de presentar la informacin.
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ESTRATEGIA 3. ASEGURAR REPERCUSIONES POSITIVAS CON LA COMUNICACIN INTERNA
1. Asegurar que todos los profesionales involucrados y en especial los principales grupos de
inters dentro del hospital recibe los mensajes adecuados en los momentos apropiados.
2. Esmerarse por que el mensaje ayude a conocer los objetivos y cultura de la empresa facili
tando que todos los profesionales y mayora del personal estn en la misma direccin.
3. Dejar ver que con el proyecto se crean oportunidades para que se compartan las mejores
prcticas y el conocimiento en un rea vital para el desarrollo futuro del HUCQ.
4. Asegurar que los participantes participen de la toma de decisiones
5. Asegurar los mecanismos para fomentar la confanza, la motivacin, integracin y desarrollo
personal.
ESTRATEGIA 4. PREPARARSE PARA MINIMIZAR LAS REPERCUSIONES NEGATIVAS
Si el HUCQ no resulta exitoso en la estrategia comunicacional para respaldar internamente este
proyecto, se pueden generar desconfanzas, falta de motivacin, rumores, etc. hechos que pueden
repercutir directamente en la gestin de la organizacin y en el desarrollo de las actividades pre-
vistas llegando, incluso a alcanzar, a los clientes fnales: paciente y familiares y hasta medios de
comunicacin. Aspecto que sera altamente negativo de cara para la imagen interna y externa de
la institucin.
PASO 6. Diseando el plan de comunicacin de la nueva empresa / servicio de diagnstico
por imgenes del HUCQ
PLAN DE COMUNICACION INTERNA
Objetivo: conseguir que todos los trabajadores se identifquen con la nueva empresa, su cultura,
flosofa y valores.
Alcance: todos los trabajadores profesionales y personal de apoyo.
ESTRATEGIA DE COMUNICACIN INTERNA PARA LLEGAR A TODOS LOS PROFESIONALES:
- Comunicacin ascendente
Para esta comunicacin utilizaremos:
Desarrollo de Jornadas de despachos abiertos (para consultar dudas, etc.)
Establecimiento de un sistema de Notas de Obligada Respuesta: notas obligatorias que
tienen que ser contestadas inmediatamente y que slo se utilizan en caso de situaciones de
urgencia que afecten de manere grave la calidad del nuevo servicio.
Sistemas de sugerencias (buzones, etc.)
Contactos a travs del correo electrnico.
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- Comunicacin descendente
Utilizaremos la intranet. Institucional para adelantar campaas masivas de empoderamiento y vin-
culacin del personal con la nueva organizacin
- Comunicacin horizontal
Utilizaremos herramientas como:
Reuniones departamentales
Sesiones informativas
Sesiones clnicas y de investigacin ligadas al nuevo servicio
CASO PRCTICO MOTIVACION Y LIDERAZGO
Hasta hace un mes servicio de Laboratorio clnico del Hospital Regional La Esperanza, (HRLE)
estaba dirigido por el Dr. Lpez, el cual se desempeaba como jefe de servicio prcticamente des-
de su creacin, hace poco ms de 25 aos. En el momento de su renuncia por tiempo y edad de
pensin, el Dr. Lopez deja un servicio medianamente efciente, pero con algunos problemas serios
y evidentes, entre los que se cuenta un nivel de rotacin altsimo de su personal. Actualmente el
servicio est dividido en cuatro secciones, ya que cada equipo tiene unas tareas asignadas.
El Sr. Lpez segua un estricto control sobre los resultados de los miembros de su equipo, organi-
zndoles el trabajo semanal, dndoles las listas de pacientes y en muchas ocasiones ayudndo-
les l mismo realizar los informes pertinentes. Por lo general sola negarse a las iniciativas de los
miembros del departamento, o de la misma direccin del HRLE, de las cuales vio pasar varias en
los ltimos 25 aos, sobre todo porque crea que nadie poda conocer la tcnica, el manejo de su
servicio y al sector mejor que l, debido a todos sus aos de experiencia. Esta es posible que sea
la causa de que cada vez menos trabajadores se decidiesen a proponerle decisiones propias.
Adems de realizar las tareas propias del jefe de servicio, segua realizando las de mdico analista
cuando su poco tiempo disponible se lo permita. Sus cifras resultados lo avalaban mes a mes siem-
pre como uno de los mejores miembros del equipo, ya que prcticamente nunca ningn profesional
consegua igualar las cifras que l sola obtener, lo cual lo converta en un referente natural a tener
en cuenta.
En el servicio se haba establecido un estricto tema de productividad, muy sencillo y cerrado dise-
ado especfcamente para l, para que no crease confictos entre los miembros de su equipo. Sin
embargo, a nivel interno siempre sola haber cierto malestar generado por la forma que el Sr. Lpez
tenia de asignar los pacientes, que segn muchos trabajadores benefciaba con mucho a sus ms
allegados, al asignarles siempre los pacientes y/o determinaciones ms sencillas.
64
En cuanto a la rotacin que ha experimentado el departamento, en el ltimo ao ha habido nueve
bajas voluntarias y otras tantas incorporaciones, lo cual constituye una cifra muy alta. Las bajas se
han producido sobre todo en trabajadores de incorporaciones relativamente recientes, que no po-
dan seguir el ritmo del exigente sistema del Sr. Lpez, aunque tambin ha habido algunas entre los
trabajadores ms veteranos, que segn se ha podido saber han entrado despus en otras empresas
donde cobran sueldos similares o incluso algo inferiores, pero ocupan puestos de responsabilidad.
PASO 1. Determinando el tipo de liderazgo
Para determinar el tipo de liderazgo ejercido por el Dr Lpez, se hace necesario plantearnos las
siguientes preguntas:
1. Qu modelo de motivacin de los estudiados segua el Sr. Lopez? Qu tipo de teora de
comportamiento representa?
COMENTARIO: El modelo de motivacin que sigue el Dr. Lpez es: MOTIVACION POR AFILICION
si recordamos lo anunciado en el caso, a nivel interno siempre sola haber cierto malestar genera-
do por la forma que el Dr Lpez tenia de asignar a los pacientes , que benefciaba con mucho a sus
ms allegados, El tipo de teora del comportamiento a la cual corresponde esta actitud observada
es la TEORIA X que se caracteriza como ya se ha visto en la unidad didctica respectiva, por la
manipulacin de la iniciativa individual, limitacin de la creatividad, reduccin de la actividad profe-
sional a travs de un mtodo preestablecido y una rutina de trabajo.
2. Tras su retiro del Dr Lopez se incorpora un nuevo Jefe de Servicio Qu tipo de modelo
debera seguir, si es que se considera que otro tipo sera ms benefcioso para el HRLE?
COMENTARIO: El tipo de modelo de motivacin que debera seguir el nuevo director es el de MO-
TIVACION POR LOGRO, recordemos que este tipo de motivacin conduce a metas ms elevadas,
que las personas trabajen mejor y alcancen objetivos y tengan resultados ms sobresalientes. La
incorporacin de un nuevo Jefe de servicios debera constituirse en una oportunidad para poder lle-
var a cabo un estilo de liderazgo radicalmente distinto al desarrollado por el Dr Lopez durante ms
de dos dcadas. Esto ser bueno para algunos (lo que deseen ser participes de un nuevo modelo
de gestin y liderazgo) y malo para otros (los que se benefciaban del estilo de liderazgo previo),
pero en cuanto a resultados globales ser benefcioso para la globalidad del HRER.
3. Qu acciones podra tomar el nuevo Jefe de servicio para mejorar la motivacin del equipo?
COMENTARIO: En general todas aquellas que fomenten la participacin de los colegas de trabajo
de la unidad o servicio, tales como: a) Fomento del trabajo en equipo. Con el objetivo de crear un
buen clima de trabajo aprovechando las fortalezas de cada cual y potencindolas a favor del grupo;
65
b) Establecer objetivos alcanzables y motivadores, donde el equipo de trabajo sepa qu resulta-
dos se espera de ellos y cul es el plazo en que deben lograrlo, c) Potenciar la iniciativa y toma de
decisiones. Que permita a los profesionales del rea que se hagan cargo del trabajo asignado de
manera completa, estableciendo limitaciones mnimas; d) Fomento a la Comunicacin a travs de
reuniones individuales y/o colectivas, permitir a los profesionales un feed-back del desempeo de
su trabajo, escuchar sus aportaciones y puntos de vista; e) Formacin permanente proporcional a
los resultados e incentivos por logros en materia de formacin continua, f) Premiar el trabajo bien
hecho. Consistente en reconocer y recompensar a aquellas personas que sobresalgan en el equi-
po. El tipo de premio no es tan importante como el hecho de reconocer pblicamente el trabajo bien
hecho.
4. Era un buen lder el Sr. Lpez? Qu tipo de liderazgo de los estudiados ejerca?
COMENTARIO: casi sin duda el estilo de liderazgo que ejerca era autocrtico. Un buen lder debe
saber infuir, motivar y delegar y el Dr Lpez lo que haca era planifcar, organizar, dirigir y controlar,
pero sin participar de los logros a sus colaboradores, y sin generar sentido de pertenencia ni moti-
vacin mas all de la simple responsabilidad laboral.
Es claro que el Dr. Lopez no era un buen lder de su equipo de trabajo, de hecho las razones por
las cuales no lo era, se basan en que:
Careca de habilidad para comprender y motivar a los miembros de su equipo.
No era capaz de generar un ambiente de trabajo distendido donde exista un buen clima laboral.
Orientaba su conducta hacia la consecucin de tareas, supervisando y organizando el trabajo.
No potenciaba la iniciativa y centralizaba las actividades solo en l.
Todo ello conlleva inevitablemente a que sus trabajadores sean indecisos e inseguros y estn des-
motivados.
5. En el Servicio de laboratorio clnico el nuevo jefe encuentra hay un clima bastante enrare-
cido, como ya era de suponerse. La rotacin ha sido muy alta en el ltimo ao y hay proble-
mas personales entre varios trabajadores.
Qu herramienta o herramientas utilizara para detectar las causas y el por qu? Cmo se podra
llevar a cabo el proceso? Enuncie cuatro ejemplos de las preguntas que utilizara.
COMENTARIO:
Lo que se deber realizar de manera prioritaria en una medicin del clima Organizacional y como
ste afecta a los trabajadores, para determinar sus principales causas y potenciales soluciones.
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Las herramientas de que disponemos para determinar las causas del problema seran:
CUESTIONARIO: Herramienta fcil de cuantifcar, rpido y econmico, adecuado para mues-
tras amplias y tiles para estudiar actitudes.
ENTREVISTAS: Permite adaptarse a las necesidades del estudio, crea confanza y completa
los datos.
OBSERVACION: Independencia de datos sobre comportamientos, opiniones y seguimientos
de gente, conlleva nuevas hiptesis.
ANALISIS SECUNDARIO: Puede recoger datos sobre la organizacin global y el entorno.
DISCUSIONES DE GRUPO Y REUNIONES DE TRABAJO: implicacin de los individuos, an-
lisis de datos inmediatos, autodiagnstico.
Para llevar a cabo el proceso se propondra el siguiente procedimiento:
1. Descripcin de la muestra
En este caso elegiramos a una muestra de profesionales de diferentes edades y equipos de tra-
bajo.
2. Aplicacin de herramientas de diagnostico
Cuestionario, entrevistas, observacin, anlisis secundario, discusiones de grupo y reuniones de
trabajo.
3. Defnir variables a evaluar
Estructura Organizacional, Liderazgo, comunicacin, sistemas de recompensa, motivacin laboral,
formacin, etc.
4. Anlisis
Valoracin de los datos obtenidos para detectar difcultades de planifcacin y direccin y detectar
como el equipo comercial percibe la situacin y el contexto en el que realiza su actividad.
5. Elaboracin de un informe
Informar a los trabajadores d ellos resultados obtenidos
Disear a partir d ellos resultados obtenidos un plan de intervencin para mejorar y cambiar el clima
laboral.
En cuanto a las preguntas a realizar, el nuevo Jefe del Laboratorio clnico propone la elaboracin
del siguiente cuestionario:
1. COMUNICACIN: Qu tipo de comunicacin predomina en el servicio?
a) bidireccional,
b) unidireccional ascendente,
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c) unidireccional descendente,
d) no hay ningn tipo de comunicacin
2. ESTRUCTURA ORGANIZATIVA: Dira que esta centralizada la toma de decisiones en el ser-
vicio?
a) si, siempre
b) en ocasiones
c) no
3. SISTEMA DE RECOMPENSA: Conoce los objetivos del servicio, y los suyos propios?
a) si, siempre
b) en ocasiones
c) no
4. FORMACION: Cuantas formaciones recibe el personal del laboratorio a lo largo del ao?
a) cuatro
b) dos
c) una
d) ninguna
Con base en toda la anterior informacin el nuevo jefe de Servicio de Laboratorio clnico del HRES,
propone a la Direccin General un plan de mejoramiento en la gestin de personal de su servicio y
un plan de comunicacin interna en su servicio que predomine la comunicacin y el liderazgo de su
equipo de trabajo, propone cambios de ubicacin de algn personal confictivo y mejoras en incen-
tivos con base en resultados.
68
Gua de Evaluacin
Para evaluar los conocimientos adquiridos se han seleccionado una serie de preguntas que reco-
gen los temas principales de esta gua.
1. Describa el concepto de tipos de comunicacin?
2. Describa los elementos que caracterizan los tipos de comunicacin.
3. Seale algn ejemplo de herramientas empleadas para su desarrollo.
4. Cules son las fases de elaboracin de un Plan de comunicacin interna?
5. Qu tipos de lderes hay?
6. Cite las distintas teoras de la motivacin y desarrolle una de ellas.
7. Qu acciones se pueden desarrollar para fomentar la motivacin.
8. Cules son los pasos para llevar a cabo una efectiva estrategia de comunicacin organizacional?

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GUA PEDAGGICA ESTRATEGIAS DE COMUNICACIN, MOTIVACIN Y LIDERAZGO ORIENTADAS AL FORTALECIMIENTO DEL PROCESO DE CULTURA ORGANIZACIONAL

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