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Planejamento de carreira
O planejamento de carreira uma ferramenta utilizada para que a empresa possi-
bilite o desenvolvimento de pessoas atravs de estratgias que estabeleam a melhoria
contnua dos processos organizacionais e desenvolvam as pessoas com capacidade real
de assumir atribuies e responsabilidades em nveis crescentes de complexidade.
Anlise da cultura e do clima organizacional
A teoria tradicional ignorava a complexidade das organizaes. As organizaes
eram consideradas racionais e no sistemas sociais com culturas especcas e lutas
internas pelo poder.
A introduo dessas variveis na anlise veio tornar mais complexo o estudo das
organizaes e da gesto, dando origem a novas perspectivas e novos paradigmas que
constituem modelos para os sistemas organizacionais.
Essas novas perspectivas tm por objetivo no tanto a construo de novos mo-
delos de anlise, mas a procura do sucesso empresarial.
As escolas de administrao passaram a estudar a cultura e o poder para com-
preenso das organizaes. Fez-se, na sequncia, uma anlise crtica das escolas de
gesto tradicional com base nos modelos clssicos da teoria administrativa e organi-
zacional; aps essa anlise, aprofundaram-se os estudos das caractersticas da gesto
moderna; e nalmente, estudou-se os novos paradigmas e seus autores, absorvendo
muitas das ideias, procurando visualizar o futuro e apresentar receitas para o sucesso
empresarial.
A partir desses estudos surgiu uma nova abordagem poltica para a cultura organi-
zacional: o modelo contingencial. Este, assumia a racionalidade das estruturas, normas
e autoridades formais, as quais respondiam s inuncias macroambientais, ou seja,
de fatores externos s empresas sobre os quais elas no exercem nenhum controle.
Ao contrrio, a dimenso poltica acentua a importncia dos atores individuais e cole-
tivos, ou seja, dos funcionrios individualmente e dos grupos que eles formam como
departamentos, empresas e associaes, os quais desenvolvem comportamentos e es-
tratgias que estruturam tambm o funcionamento das organizaes. Elas deixam de
46
ser fruto de resultado das variveis ambientais, tecnolgicas ou de mercados. Nesse
contexto, a ecincia de uma organizao modelada predominantemente pela capa-
cidade de denir internamente estratgias, criar estruturas e tomar decises com vista
otimizao dos seus resultados.
Crozier (1963), apresenta uma anlise estratgica da cultura organizacional que
pode sintetizar-se da seguinte maneira:
cada indivduo tem os seus objetivos prprios que procura desenvolver no
contexto da organizao;
a estratgia dos indivduos na organizao sempre racional, embora
limitada;
medida em que a ao dos membros da organizao s parcialmente de-
nida pelas regras ociais, subsiste sempre uma zona de incerteza;
por outro lado, a organizao v-se constrangida a motivar os indivduos, de
forma a integr-los na sua estratgia;
cada indivduo no exerce poder somente em relao ao funcionamento da
organizao, mas tambm em relao aos outros membros da organizao;
as relaes de poder de fato podem coincidir ou no com o poder distribudo
pela estrutura formal.
Em resumo, as organizaes, mesmo as mais burocratizadas, conseguem contro-
lar s uma parte do comportamento humano, como atitudes e posturas que geram
comprometimento e responsabilidades nas aes das pessoas, permanecendo uma
situao de incerteza. Essa incerteza gerada pela carga de poder irracional, isto , que
no resulta na utilizao da razo ou racionalidades nas aes inseridas nos processos.
Esse contexto contm as seguintes origens:
competncia partilhada ou especializao funcional;
competncia e conhecimentos relacionados com o meio ambiente;
competncia que emerge do domnio da comunicao e informao;
competncia que deriva da capacidade de entendimento e desdobramento
das regras e regulamentos da organizao.
Ainda segundo o mesmo autor, a competncia com base na especializao (o
saber fazer o mais importante), a educao e qualicao contnua (o saber conhecer)
fazem parte das abordagens sobre o poder nas organizaes que superam as teorias
do comportamento organizacional.
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Para compreender a cultura e o clima organizacional necessrio analisar o con-
texto social da organizao: entender o capital intelectual (pessoas), o capital nancei-
ro (dependncia de recursos), a tecnologia e o ambiente externo (consumidor).
Esse contexto parte do pressuposto bsico: as organizaes so objetos de um
controle social e de uma srie de restries do ambiente externo, relativos aos recur-
sos que so fundamentais para o seu funcionamento. Por esse motivo so obrigadas a
realizar uma srie de transaes com os ambientes externos para se apropriarem dos
recursos necessrios.
Qualquer organizao existe a partir de uma luta pela sobrevivncia que consiste
na busca pelos recursos externos (consumidores). por esse tipo de luta que se pode
compreender a caracterstica das estruturas e das decises que so relevantes polti-
ca interna. O ambiente externo, sendo um fator de presso e de oportunidades para as
organizaes, faz com que a procura pelos recursos de que necessitam, seja orientada
por uma dinmica interna baseada em estratgias e decises de carter poltico.
O interesse pela cultura organizacional tem origem no nal dos anos 1970 e
passou por um amplo desenvolvimento na dcada de 1980. Na origem desse interesse
est a ideia de que os elementos culturais constituem um fator de diferenciao das or-
ganizaes bem-sucedidas das menos bem-sucedidas, sendo a cultura organizacional
um fator explicativo do sucesso econmico.
Alguns autores descrevem importantes elementos do conceito de cultura: am-
biente dos negcios, valores, heris, rituais e a rede cultural.
O ambiente constitudo pelos competidores, clientes, tecnologia e outros fato-
res desse tipo. Os valores so as crenas acerca dos negcios e de como conduzi-los.
Heris so aqueles que, na organizao, personicam a cultura e os valores e consti-
tuem exemplo para os outros. Os rituais mostram s pessoas o tipo de comportamento
que esperado. Finalmente, a rede cultural signica os modos como se transmite a
cultura aos seus membros.
A cultura formada e observada por meio de trs dimenses interdependentes:
material ambiente fsico, recursos materiais e tecnologia;
psicossocial relaes formais e informais de poder;
ideolgica componentes conscientes e inconscientes das normas e valores.
Schein (1986) dene cultura como um padro de crenas inventadas, descobertas
ou desenvolvidas por um determinado grupo medida que ele aprende a lidar com
seus problemas de adaptao externa e integrao interna. Podemos tambm com-
plementar que cultura o conjunto de hbitos, crenas, valores e tradies, interaes
48
e relacionamentos sociais tpicos de cada organizao. a maneira tradicional e cos-
tumeira de pensar e fazer as coisas e que so compartilhadas por todos os membros
da organizao. Em outras palavras, cultura organizacional representa as normas infor-
mais existentes na organizao e compartilhadas no dia-a-dia das pessoas.
Observa-se, nas organizaes, traos de poder e de cultura em crachs, unifor-
mes, no estacionamento, e na forma das pessoas atenderem ao telefone.
Cultura um padro de assuntos bsicos de desenvolvimento organizacional compartilhados, que
um grupo aprendeu como maneira de resolver seus problemas de adaptao externa e integrao
interna e que transmitido aos novos membros como a maneira correta de perceber, pensar e
sentir em relao queles problemas. (CHIAVENATO, 1999, p. 159)
Existem diferentes culturas:
culturas conservadoras se caracterizam por rigidez e tradicionalismo;
culturas adaptativas so exveis e maleveis. A adaptao e transformao da
organizao acontece conforme o contexto a sua volta.
De dentro da organizao, a cultura pode ser diagnosticada atravs:
do processo de progresso na carreira;
do tempo de permanncia na empresa;
do que fazem e escrevem os membros da organizao;
dos tipos de mitos e crenas que so transmitidos atravs dos processos de
comunicao.
A organizao um sistema complexo, com caractersticas prprias, devido ao
fator humano e tecnolgico fazerem parte de um conjunto de variveis que resultam
no aperfeioamento, produtividade e motivao para o alcance de resultado.
O clima organizacional constitui o meio interno ou a atmosfera psicolgica carac-
tersticas de cada organizao. Est ligado moral e satisfao das necessidades dos
empregados alm de envolver fatores estruturais como: tipo de organizao, tecnologia,
poltica de recursos humanos, metas, regulamentos, atitudes e comportamento social.
O clima organizacional a expresso pessoal da viso que os trabalhadores e di-
rigentes adquirem da organizao a qual pertencem. Dessa forma, percebemos que o
clima organizacional est diretamente relacionado ao grau de satisfao, expectativa e
necessidades dos integrantes de uma organizao.
H inmeras possibilidades de existncia de climas organizacionais que podem
existir numa organizao. A seguir, citam-se alguns exemplos de clima organizacional
e o que provocam na equipe de trabalho.
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Clima organizacional de intimidade
Favorece a integrao do grupo, aumentando as relaes
sociais amistosas.
Clima de esprito de equipe
Os membros da organizao sentem que as suas necessi-
dades sociais so atendidas e, ao mesmo tempo, gozam
do sentimento de tarefa cumprida.
Clima com nfase no produto
Os integrantes sentem seu comportamento administrati-
vo ser estreitamente supervisionado.
Clima de cordialidade
Ocorre um sentimento geral de camaradagem que preva-
lece na atmosfera do grupo de trabalho.
Clima burocrtico H uma atmosfera fechada e formal.
Clima de tolerncia
Deriva para um comportamento organizacional onde os
erros so tratados como de apoio e aprendizagem.
Tambm podemos citar algumas expresses que so utilizadas para a denomina-
o do clima organizacional como, por exemplo: clima de harmonia, clima construtivo,
clima sadio, clima realizador, clima tenso e clima de conana.
O clima pode ser bom, prejudicado ou ruim. Embora administrar o clima seja uma
responsabilidade da administrao de recursos humanos, as organizaes hoje con-
sideram importante a responsabilidade de cada setor ou departamento e de quem
exerce cargos de gesto, trabalhar as expectativas e as necessidades de cada funcion-
rio e das equipes de trabalho. No contexto atual esse o grande desao gerencial na
organizao. essencial a transformao contnua e um clima bom, porque predomi-
nam as atitudes positivas, atingindo a melhoria do ambiente de trabalho e da qualida-
de dos servios prestados.
Identifcar e diferenciar as organizaes formais e informais
Podemos citar inmeras empresas na qual sua constituio se estabelece de ma-
neira formal e informal para contexto da sua atuao. A organizao formal consti-
tuda de camadas hierrquicas ou nveis funcionais estabelecidos pelo organograma
e com nfase nas funes e nas tarefas. A organizao formal estabelece a utilizao
de normas e padres de inter-relaes entre cargos e diretrizes da organizao, para o
alcance dos seus objetivos.
Cada organizao tem uma estrutura organizacional em funo dos seus objeti-
vos, do seu tamanho, dos seus produtos ou dos servios que presta.
Podemos citar que a principal caracterstica da organizao formal o racionalismo
1
.
1
a adequao dos meios aos ns visados segundo critrios universais e baseados na razo e na lgica.
50
Uma organizao um conjunto de cargos funcionais e hierrquicos onde todos
os funcionrios devem se sujeitar s normas de comportamento. O princpio bsico
dessa forma de estabelecer a organizao que, dentro de limites e procedimentos,
seus funcionrios se comportaro racionalmente, isto , de acordo com as normas e
regras prescritas para cada empresa.
Em decorrncia de uma abordagem clssica, as organizaes formais foram de-
nidas em trs tipos tradicionais de organizao:
organizao linear;
organizao funcional;
organizao linha-staf.
Cada um dos tipos tradicionais de organizao tem a sua racionalidade. A organi-
zao linear possui o princpio da autoridade linear, isto , princpio que estabelece a
hierarquia da autoridade. Signica a existncia de linhas diretas e nicas de autoridade
e responsabilidade entre superior e subordinado. Da o formato piramidal.
Na gura a seguir tem-se um exemplo de organizao linear.
Gerente Geral
Vendas Produo Finanas
Figura1 - Funes bsicas na organizao linear.
(
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,

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0
0
,

p
.

2
2
0
)
Podemos assim, considerar que a organizao linear limitada e o seu desenvol-
vimento est baseado na gesto tradicional, cuja abordagem est centrada nas tarefas
e principalmente na centralizao das decises e controles.
A organizao funcional outra abordagem da estrutura organizacional, que de-
senvolve um tipo de estrutura que aplica o princpio funcional ou princpio da especia-
lizao das funes.
Com a organizao baseada na estrutura funcional a empresa passa a ter uma co-
municao mais eciente e com qualidade, buscando sempre a soluo de problemas.
As principais caractersticas da organizao funcional so:
autoridade funcional ou dividida;
linhas diretas de comunicao;
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descentralizao das decises;
nfase na especializao.
Diretor
Gerente de
Produo
Gerente
Financeiro
Gerente de
Vendas
Figura 2 Exemplo de organizao funcional.
Gerente de RH
Supervisor de
Linha de Produo
Supervisor
Financeiro
Supervisor de
Equipe de Vendas
Supervisor de
RH
A organizao linha-staf a combinao dos modelos de organizao linear e fun-
cional. Est baseada nas vantagens dos dois tipos de organizaes. Nesse tipo de or-
ganizao existem caractersticas linear e funcional, reunidas para proporcionar uma
organizao mais completa e complexa, cuja grande vantagem atingir resultados
positivos.
A organizao linha-staf apresenta caractersticas mais complexas. Suas princi-
pais caractersticas so:
fuso da estrutura linear com a estrutura funcional;
coexistncia entre as linhas formais de comunicao com as linhas diretas de
comunicao;
separao entre cargos ou rgos operacionais (executivos) e rgos de apoio
e suporte (assessores);
hierarquia versus especializao.
Aps termos identicados os diferentes tipos de organizao formal, vejam quais
as principais caractersticas da organizao informal, baseada nos conceitos funda-
mentais da Teoria das Relaes Humanas
2
.
2
A Teoria das Relaes Humanas tem suas origens nos Estados Unidos, como resultado das experincias de Elton Mayo, denominadas Experincias de Ha-
wthorne. Originaram-se quando Mayo percebeu a necessidade de tornar a administrao mais humana e democrtica e quanto as cincias humanas inuen-
ciaram as organizaes (DANTAS, 2008).
52
O conjunto de interaes e relacionamentos que se estabelecem entre as pessoas
denomina-se organizao informal, em paralelo organizao formal. Dessa forma,
podemos considerar que organizao informal caracterizada por processos espon-
tneos de evoluo social, concretiza-se nos costumes, nas tradies, nos ideais e nas
normas e padronizaes sociais.
A organizao informal tem sua origem na necessidade do indivduo de conviver
com os demais seres humanos. E apresenta as seguintes caractersticas:
relao de coeso ou de antagonismo (oposio de ideias);
status
3
: indivduos interagem em grupos informais, independentemente da
posio que atuam;
colaborao espontnea;
padres de relaes e atitudes;
padres de desempenho nos grupos informais;
a organizao informal ultrapassa a organizao formal.
O papel principal da organizao informal desenvolver grupos de amizades
(grupos informais), que organizam-se de forma natural e identicam-se com os pro-
cessos apresentados, entendendo que os grupos informais so encontrados dentro da
organizao formal e compem-se de pessoas com vrios nveis hierrquicos.
Para uma empresa gerar inovao, isto , condio essencial para o mercado e
apresentar resultados positivos, ela precisa trabalhar as relaes entre os membros de
sua organizao atravs da interao das caractersticas das organizaes formais e
informais. Essa interao estabelece o aparecimento de novas e futuras organizaes.
De formal geral, as organizaes do passado tem como base o trabalho intensivo,
e esto sendo substitudas por outras baseadas no conhecimento e criatividade. Essas
organizaes sero menores, mais exveis e menos hierarquizadas.
Compreenso do planejamento
quantitativo e qualitativo
O planejamento da gesto de pessoas um processo de tomada de deciso an-
tecipado no que se refere s pessoas necessrias para que uma organizao concretize
seus objetivos dentro de um perodo pr-determinado.
3
Posio, classicao, categoria, ou ainda smbolo de prestgio. P
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O planejamento estratgico deve estabelecer qual a fora de trabalho e os talen-
tos humanos necessrios para realizao das atividades da empresa.
O planejamento da gesto de pessoas deve considerar:
anlise do contexto organizacional;
anlise das estratgias, visando a obteno de resultados;
viso de futuro da organizao.
Assim, a condio bsica para dar incio ao planejamento da gesto de pessoas
que o processo correspondente esteja estruturado e sua dimenso funcional de-
nida. Esse mecanismo vai proporcionar um desenvolvimento contingente de recur-
sos humanos com capacidade e motivao para criar, manter e realizar os objetivos
da organizao, alm de oferecer condies ao desenvolvimento e alcanar nveis
de produtividade compatveis com a competitividade do mercado, o qual a empresa
est inserida.
O planejamento de gesto de pessoas deve considerar os seguintes aspectos:
Anlise qualitativa
Dene o grau de generalidade e especializao que a empresa pretende para o
seu contingente de pessoal, considerando todas as reas e as caractersticas das ati-
vidades. A partir da anlise e descrio das tarefas e atividades, denem-se funes e
cargos a serem exercidos pelos empregados.
Atividades aes individuais que visam realizao de um trabalho.
Tarefas conjunto de atividades voltadas para um mesmo m.
Funes conjunto de atividades e tarefas executadas de maneira sistemtica
por uma ou mais pessoas.
Cargo conjunto de funes executadas por um empregado.
Anlise quantitativa
denida por trs passos.
1. passo avaliar o nmero atual de pessoas, confrontando com a carga ho-
rria necessria para execuo de todos os trabalhos com a quantidade de pessoas
disponveis.
54
2. passo avaliar as necessidades futuras de pessoal. Por exemplo, com aumento
do volume de vendas de uma determinada empresa.
3. passo desenvolvimento de programas/projetos de recrutamento e seleo
para atender as necessidades levantadas pela organizao.
O planejamento com anlise qualitativa e quantitativa estabelece critrios atravs
de diagnsticos ou pesquisas realizados no contexto organizacional que desenvolvam
aes estratgicas e contribuam para as atividades, para elaborao de um plano de
ao, considerando a resoluo de problemas e identicando os responsveis e os
prazos para implementao das mesmas.
Anlise e identifcao da dinmica da estrutura de carreira
Planejamento e desenvolvimento de carreira no so mais apenas benefcios
extras para os funcionrios. A importncia da estruturao do plano de carreira nas
diversas reas de atuao cria vantagens competitivas aos funcionrios melhor quali-
cados. Tambm devemos considerar que o planejamento de carreira, hoje, uma das
melhores tcnicas de reteno de funcionrios, especialmente para os cargos tcnicos
em que o recrutamento e a reteno so sempre difceis.
Um plano de carreira o caminho por onde um funcionrio pode crescer dentro
de uma empresa, passando por diferentes reas, cargos e funes. O desenvolvimento
de carreira oferece, aos funcionrios e gerentes, ferramentas para criar planos de de-
senvolvimento de alto impacto com custos menores para efetivao do planejamento
e desenvolvimento de carreira.
A dinmica da estrutura de carreira pode iniciar com a criao de um plano de
desenvolvimento individual. Como exemplo podemos citar que o funcionrio pode
comear com um cargo simples e ir se desenvolvendo dentro da empresa, enquanto
melhoram suas competncias, habilidades e capacidades. Uma grande empresa, com
diversos nveis e diversas reas, geralmente tem preparado um plano de carreira, onde
um funcionrio pode comear como assistente administrativo, por exemplo, e crescer,
passando por gerente do setor, at eventualmente diretor da rea.
O planejamento e desenvolvimento de carreira utiliza a estrutura para visualizar
e dar sustentao implantao do sistema. A dinmica do processo consiste no de-
senvolvimento de critrios e parmetros para o funcionamento da carreira, com amplo
envolvimento de todos os funcionrios e gestores. necessrio estabelecer e orga-
nizar o conjunto de expectativas que a empresa tem em relao s pessoas que nela
trabalham, denir recursos e nveis de valorizao, alm de analisar e identicar a ca-
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pacitao pessoal e prossional, e xar critrios de migrao ou transferncias entre
diferentes reas e cargos.
Administrao de carreiras
como instrumento de gesto
A gesto faz parte do contexto organizacional. Toda e qualquer empresa tem
linhas de conduta para a gesto dos seus recursos e das pessoas. A gesto caracteriza-
-se por suas polticas e prticas de funcionamento, de contnua melhoria e reviso dos
processos. Nesse contexto a administrao de carreira tem suas aes destinadas
rea de gesto de pessoas, onde a empresa faz a inter-relao que existe entre a neces-
sidade da empresa e a das pessoas.
A estratgia administrativa baseia-se em dois pilares:
as polticas - que so os princpios e as diretrizes que norteiam as decises e
comportamentos.
as prticas - que so os diversos procedimentos, mtodos e tcnicas utiliza-
das pela empresa.
Segundo Dutra (1996), devemos considerar que as polticas e prticas caracteri-
zam os instrumentos de gesto destinados administrao de carreiras. Elas podem
ser classicadas nas seguintes categorias:
Suporte s decises individuais para a carreira - so includos instrumen-
tos de autoavaliao, processos de aconselhamento prossionais, processo de
feedback.
Suporte ao gerenciamento de carreiras pela empresa - programas de RH,
previso de demanda por recursos de pessoas, acompanhamento do cresci-
mento prossional.
Facilitadores da comunicao entre as pessoas e a empresa - programas
de aperfeioamento dos gestores como conselheiros e orientadores.
No entanto, a classicao das categorias apresentadas tem caractersticas volta-
das para estratgia organizacional, e para integrao, atuando diretamente como ins-
trumento de gesto. Assim, instrumentos e tcnicas para Administrao de Carreiras
podem variar de empresa para empresa. Vejamos um quadro de responsabilidades na
gesto de carreira, que aponta os instrumentos e mtodos necessrios para o cresci-
mento prossional.
56
Planejamento individual
de carreira
Gerenciamento
de carreira
(
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.

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:

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,

1
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8
6
,

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.

1
1
1
)
Responsabilidade
das pessoas
- Autoavaliao de interesses, valores e
habilidades.
- Anlise de opes de carreira.
- Deciso sobre objetivos e necessida-
des de desenvolvimento.
- Comunicao das preferncias de car-
reira ao gestor.
- Mapeamento de expectativas de car-
reira e conciliao com necessidades
da empresa.
- Perseguir seu plano de ao.
- Prover informaes precisas
para a empresa acerca de suas
expectativas, experincias e ha-
bilidades.
Responsabilidade
dos gestores
- Estimular o subordinado a planejar
sua carreira.
- Avaliar com realismo os objetivos e
necessidades de desenvolvimento de
seus subordinados.
- Aconselhar seus subordinados no
desenvolvimento conciliado com a
empresa.
- Acompanhar a implementao do pla-
no de carreira de seus subordinados.
- Validar as informaes forneci-
das pelos subordinados.
- Prover informaes acerca de
vagas em aberto em sua rea.
- Identicar candidatos internos
em condies de assumir a vaga
em aberto.
- Identicar oportunidades para
desenvolvimento de seus subor-
dinados.
Responsabilidade
da empresa
- Prover modelos de planejamento de
carreira, recursos, aconselhamento e
informaes necessrias.
-Prover treinamento em planejamento
de carreira para gestores e seus subor-
dinados.
- Prover aes de capacitao.
- Prover informaes e proces-
sos para suportar a ao dos
gestores.
- Manter atualizado sistema de
informaes acerca das necessi-
dades da empresa.
Desenho de carreira
O desenho de carreira traduz as sequncias lgicas de cargos ou de posies, que
a funo ou atividade pode apresentar. Nesse processo, o desenho de carreira ocorre
quando o sistema de planejamento est centrado no trabalho. De outro modo, quando
o planejamento est centrado na pessoa, o desenho de carreira traduz os diferentes
patamares de exigncias sobre ela.
As carreiras tm seus desenhos inuenciados por diferentes aspectos, entre os
quais cabe destacar:
valores organizacionais;
estratgias negociais e de gesto de pessoas;
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especicidade da categoria prossional abrangida pela carreira;
caractersticas do mercado de recursos humanos;
insero da gesto de carreira no contexto da gesto de recursos humanos da
empresa;
momento histrico vivido pela empresa.
Existem trs tipos bsicos de desenho de carreira. Podemos considerar que a mais
utilizada pelas organizaes a estrutura em linha, que ordena diversas posies em
uma nica direo, sem alternativas. Nesse caso, cada estgio da carreira corresponde
a um processo especco de atribuies destinadas a vrias pessoas.
Tambm so denidos pelo desenho de carreira os requisitos de acesso ao cargo
em aberto. As estruturas hoje so mais exveis. Sua caracterstica principal a de que
a sequncia de posies est atrelada a uma nica direo, sendo mais simples de con-
gurar e administrar todo o processo.
Gerente de Sistemas
Figura 3 - Exemplo de estrutura em linha.
(
D
U
T
R
A
,

1
9
9
6
,

p
.

8
2
)
Coordenador de Grupo
Analista de Sistema Snior
Analista de Sistema Pleno
Analista de Sistema Jnior
Outro desenho da carreira a estrutura em rede e caracteriza-se por apresentar
vrias alternativas para cada posio da empresa, permitindo que o prossional esta-
belea sua trajetria, ou seja, que possa optar pela trajetria conforme os critrios de
acesso estabelecidos. Esse tipo de estrutura cria algumas limitaes importantes para
esse tipo de carreira.
Para a pessoa:
trajetrias prossionais limitadas;
critrios e caminhos estabelecidos pela empresa, sem oportunidade de modi-
cao pelo funcionrio.
58
Para a empresa:
pouca mobilidade para recongurar estruturas organizacionais;
diculdade de organizar as necessidades da empresa com as expectativas das
pessoas.
Gerente de
Produo
Gerente de
Processos
Industriais
Gerente de
Vendas
Figura 4 - Exemplo de estrutura em rede.
Gerente de
Desenvolvimento
Analista Snior
de Suporte de
Vendas
Analista de
Processos
Industriais
Representante
Tcnico de Vendas
Analista Snior de
Desenvolvimento
Analista de
Processos
Industriais Jnior
Analista de
Suporte de
Vendas Jnior
Analista de
Desenvolvimento
Jnior
Analista de Sistema
de Trainee
(
D
U
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R
A
,

1
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4
)
Finalmente, as estruturas paralelas, que criam alternativas de carreira no neces-
sariamente relacionadas a estruturas organizacionais. Dutra (1996) dene carreira pa-
ralela como sendo:
Uma sequncia de posies, que uma pessoa pode assumir no interior de uma organizao,
orientada em duas direes, uma de natureza tcnica/operacional e outra de natureza gerencial,
sendo o acesso aos maiores nveis de remunerao e de reconhecimento oferecidos pela empresa
garantido em qualquer uma das direes escolhidas. (DUTRA, 1996, p. 86)
O sistema de carreiras paralelas determina parmetros para o desenvolvimento
de todos os prossionais e estabelece canais de negociao de expectativas entre as
pessoas e a empresa. Tambm se apresenta de vrias formas, sendo a mais comum
em Y. Ela tem uma base comum tanto para cargos tcnicos como cargos gerenciais. A
outra forma a estrutura paralela mltipla.
Assim, o sistema de carreiras paralelas permite empresa incentivar tanto o
aperfeioamento tcnico como o gerencial, dependendo das vocaes e aspiraes
individuais.
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Cientista Associado
Cientista
Pesquisador Jnior
Pesquisador
Engenheiro de P&D
Snior
Engenheiro de P&D
Pleno
Engenheiro de P&D
Jnior
Gerente de Diviso
de P&D
Gerente de Departamento
de Projetos
Supervisor de Projetos
Coordenador de Suporte
a P&D
Analista de Suporte a
P&D Pleno
Analista de Suporte a
P&D Jnior
Analista de Suporte a
P&D Snior
Figura 5 - Exemplo de estrutura paralela.
(
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Diretor de
Laboratrio
Pesquisador
Associado
Gerente de
Projetos
Pesquisador
Lder de
Grupo
Cientista de
Pesquisa Snior
BRAO
GERENCIAL
BRAO
TCNICO
Cientista de
pesquisa
Cientista de Projeto
Cientista
Cientista
Jnior
Cientista
Trainee
BASE
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8
)
Figura 6 - Exemplo de estrutura em Y.
60
Princpios para o desenvolvimento gerencial
Atravs dos tempos o conceito de administrao se modicou, a nfase na tc-
nica cedeu lugar nfase nas relaes humanas. A integrao entre o indivduo e a
atividade que ele exerce faz parte do contexto organizacional. medida que as organi-
zaes so bem-sucedidas no alcance dos objetivos, elas necessitam de maior nmero
de pessoas para execuo das suas atividades e, certamente, de mais gestores ecien-
tes e ecazes na conduo dos processos.
Todas as pessoas que ingressam na empresa tm objetivos individuais que vo de
encontro com os objetivos da empresa. Essa relao deve ser voltada para cooperao
e satisfao de ambas. As organizaes dependem das pessoas. Enquanto o indivduo
traz habilidades, conhecimentos e aptido para aprender; a empresa preocupa-se em
delinear suas metas e rumos a serem seguidos e alcanados.
Nesse contexto podemos perceber que a gesto refere-se a um potencial que
conquistado atravs do desenvolvimento e planejamento das diretrizes e competn-
cias identicadas pela capacidade da organizao em gerenciar, coordenar ou supervi-
sionar todos os processos e tarefas destinadas aos gestores.
Assim, o papel do gestor em relao s demandas da organizao estabelece as
necessidades de ferramentas e conhecimentos que lhe permitam analisar, diagnosti-
car e avaliar todo o processo, a m de garantir resultados positivos e assertivos para a
empresa.
Os princpios para o desenvolvimento do gestor envolvem a capacidade tcni-
ca, humana e conceitual. As competncias so as qualidades que tornam as pessoas
capazes de uma anlise crtica da situao e das necessidades de apresentao de so-
lues e resolues de problemas. O desenvolvimento envolve a viso sistmica
4
da
empresa, a capacidade de ter e adquirir conhecimento, informao, ter perspectiva,
isto , maneira prtica de aplicar o conhecimento na soluo de problemas e situaes
e principalmente a atitude ativa e proativa, nfase na ao e no fazer acontecer, espri-
to empreendedor e de equipe, liderana e comunicao.
Compreenso e identifcao das habilidades gerenciais
As atividades gerenciais envolvem um conjunto de funes e habilidades. A qua-
lidade do gestor da empresa est baseada na compreenso do papel interpessoal, in-
formacional e decisorial que faz parte da sua condio.
Para Motta (2001), a compreenso do papel do gerente envolve quatro dimen-
ses bsicas: cognitiva, analtica, comportamental e habilidade de ao.
4
Viso do todo organizacional. P
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Quadro 1 - Signifcado e objetivo de habilidades gerenciais
Tipo de
habilidade
Signifcado Objetivo
COGNITIVA
Categorizar problemas administra-
tivos e ver relaes entre categorias.
Compreender o particular atravs
do conhecimento do geral.
Aprender sobre administrao a
partir do estoque de conhecimen-
to existentes sobre denies de
objetivos e formulao de poticas
e as ideias sistematizadas sobre
estruturas, processos, tcnicas e
comportamentos organizacionais.
ANALTICA
Saber a utilidade e a potencialida-
de das tcnicas administrativas e
adquirir mais realismo, profundi-
dade e criatividade na soluo de
problemas.
Aprender a decompor problemas
administrativos, identicar vari-
veis fundamentais, estabelecer re-
laes de causa e efeito na busca
de novas solues, objetivos, prio-
ridades e alternativas de ao.
COMPORTAMENTAL
Comporta-se de forma diferente do
anteriormente acostumado para
obter respostas comportamentais
mais consistentes com objetivos
de ecincia, eccia, satisfao e
segurana no trabalho.
Aprender novas maneiras de inte-
grao humana dentre padres al-
ternativos conhecidos e validades
socialmente, como novas formas de
comunicao de interao, grupal
ou de exercer ou lidar com poder e
autoridade.
DE AO
Desenvolver capacidade de inter-
ferir intencionalmente no sistema
organizacional, ou seja, de trans-
formar objetivos, valores e conhe-
cimento em formas efetivas de
ao.
Aprender sobre si prprio, sobre sua
funo e sobre os objetivos e condi-
es operacionais de sua organiza-
o. Desenvolver comprometimen-
to com a misso socioeconmica.
(
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)
Ainda segundo o mesmo autor,
[...] ter domnio cognitivo, analtico ou conhecer alternativas de comportamento s faz sentido
na gerncia, se esse domnio conduzir a uma ao mais ecaz. A funo gerencial uma ao
individual de autonomia, de reexo e segurana, de conhecimento do seu papel na organizao.
Desta forma, podemos dizer que a habilidade da ao gerencial alia toda a dimenso de segurana
fornecida pelo conhecimento administrativo j adquirido e o comportamento pessoal na busca de
novos horizontes. (MOTTA, 2001)
Escolha da carreira
Carreira como uma sequncia linear de experincias e trabalhos. Ela estabelece
uma relao importante entre empresa e funcionrios, englobando as perspectivas e
expectativas de ambas. A escolha da carreira agrupada em duas categorias: compa-
tibilidade e processo de escolha.
62
Na categoria da compatibilidade, as pessoas esto preocupadas em escolher de-
terminadas funes ou cargos que atendam s suas necessidades e interesses. J no
processo de escolha a opo da carreira passa, segundo alguns autores, por trs est-
gios da vida de uma pessoa:
estgio da fantasia perodo da infncia at os 11 anos;
estgio das escolhas tentativas baseado em interesses, capacidades e
valores;
estgio das escolhas realistas baseado no exploratrio (opes de carrei-
ra), na cristalizao (opes com viso) e especicao (escolha da carreira em
particular).
Outro aspecto importante para a compreenso do processo de planejamento in-
dividual de carreira a anlise da inuncia de valores, necessidades e habilidades no
estmulo ou inibio de opes por carreiras.
Quando as pessoas iniciam sua vida prossional, h um perodo de descoberta
mtua entre elas e as organizaes. A partir do conhecimento dos novos desaos, cada
um aprende sobre o outro. As pessoas passam a experimentar oportunidades para
conhecerem melhor a si prprias e suas preferncias prossionais. A empresa procura
adequar melhor as capacidades individuais a suas necessidades.
Assim, quanto mais conhecimento as pessoas adquirirem referente s suas pre-
ferncias prossionais, o mesmo conhecimento habilita-as a fazer opes mais cons-
cientes. nesse momento que comea a direcionar-se com maior clareza a trajetria
de carreira.
Edgar Schein estudou essas preferncias, acompanhando a carreira de 44 alunos
da Sloan School of Management do MIT Massachusetts Institute of Technology no
perodo de 1961 a 1973 (15 alunos formados em 1961, 15 alunos formados em 1962 e
14 alunos formados em 1963) e observou que estes alunos, nos primeiros anos, procu-
ravam empregos que lhes poderiam oferecer desaos, maiores salrios e maiores res-
ponsabilidades. Aps alguns anos de experincia, entretanto, esses alunos passam a
buscar tipos especcos de trabalho ou responsabilidades, emergindo no depoimento
dessas pessoas, razes e padres de escolha que o autor agrupou em cinco categorias.
Essas categorias foram ampliadas para oito a partir de uma srie de pesquisas realiza-
das pelo autor (Schein, 1990), durante as dcadas de 1970 e 1980, com outros grupos
de alunos e com prossionais de diversas reas de especializao.
Segundo o autor, essas razes e padres de escolhas estavam assentadas na au-
topercepo de:
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talentos e habilidades, baseados no sucesso dos vrios trabalhos realizados;
motivos e necessidades, baseados no feedback de outras pessoas e da empre-
sa e na autoavaliao ao enfrentar os vrios desaos;
atitudes e valores, baseados no confronto entre os valores e normas prprios
e os da organizao ou ocupao.
A autopercepo de habilidades, necessidades e valores formam o que chama-
mos de ncoras de carreira, ou seja, so elementos de nossa realidade que iro deter-
minar nossas preferncias por determinada ocupao, carreira, empresa ou oportuni-
dade. Desse modo, a autopercepo leva-nos construo de razes e a estabelecer
padres de escolha de carreira, que, segundo Schein, podem ser agrupados nas se-
guintes categorias:
Competncia gerencial.
Competncia tcnica ou funcional.
Segurana e estabilidade.
Criatividade.
Autonomia e independncia.
Senso de servio e dedicao causa.
Desao constante.
Estilo de vida integrado.
Tendo como referncia os trabalhos de Edgar Schein, Derr (1987) estudou as di-
ferentes preferncias de carreira no contexto organizacional. Derr acredita que essas
orientaes so determinadas pela percepo das pessoas de seus talentos, necessida-
des e valores. As categorias propostas por Derr so:
Ter sucesso.
Sentir-se seguro.
Sentir-se livre.
Sentir-se desaado.
Obter equilbrio.
64
Esses trabalhos representam duas importantes abordagens sobre a questo de
preferncias sobre carreira e iniciaram profunda reexo acerca das opes de carreira
oferecidas pelas empresas: alm de fortalecer a percepo de nossas preferncias e
analisarmos nossos pontos fortes e fracos, visando nosso futuro prossional.
Texto complementar
Estudo de caso: Telemtica S.A.
(TASCHIZAWA et al, 2004, p. 134-136)
A empresa
A Telemtica S.A. atua no mercado de telefonia, comunicao e sistema e
equipamentos de telecomunicaes e informtica no Brasil.
Confgurao organizacional da Telemtica S.A.
Diretor
Presidente
Gesto de
Pessoas
Auditoria
Diretor Tcnico
Diretor de
Produo
Diretor de
Administrao
Depto. de
Vendas
Depto. de
Produo
Depto.
Financeiro
Depto. de
Assistncia
Tcnica
Depto. de
Logstica e Peas
Depto. de
Controladoria
Depto. de
Compras
Depto. de
Informtica
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Modelo de gesto
O modelo de gesto adotado pela Telemtica S.A. combina a estrutura organi-
zacional tradicional com a estrutura por processos.
A estrutura tradicional distribui as atividades da empresa em funes compar-
timentadas em unidades organizacionais e verticalizada em trs nveis hierrqui-
cos: diretoria, departamentos e setor.
Na congurao por processos, levam-se em conta os processos sistmicos
considerados produtivos (produo, desenvolvimento, servios e vendas) e os
processos sistmicos de apoio (administrao geral, gesto de pessoas, nanas
e logstica).
Modelo de gesto de pessoas
O modelo de gesto de pessoas adotado pela Telemtica S.A. observa a es-
tratgia denida corporativamente, visando a manter a fora de trabalho recicla-
da tecnologicamente e capacitada para os novos desaos dos novos tempos. Tal
modelo estabelece como diretrizes:
formalizao na descrio de cargos, das atribuies, funes e responsa-
bilidades da fora de trabalho;
planejamento de carreira agrupado em trs categorias: gerencial, adminis-
trativa e operacional.
Como suporte gesto de pessoas, a Telemtica S.A. consolida suas polticas
e prticas da gesto de pessoas num manual corporativo disponvel a todos os
colaboradores.
Remunerao e benefcios
A Telemtica S.A. mantm um plano de cargos e salrios que explica as ativi-
dades descritas e agrupadas por cargos na forma de atribuies, tarefas e respon-
sabilidades. Os pr-requisitos e perl prossional do ocupante de cada cargo so
especicados para subsidiar o recrutamento, seleo, avaliao de desempenho e
progresso funcional dos empregados da empresa. A estratgia de remunerao e
66
salrios estabelecida de forma compatvel com o mercado, considerando as em-
presas pertencentes ao mesmo setor econmico e, principalmente, o desempenho
do empregado.
Um conjunto de cargos devidamente ajustado ao mercado mediante pesqui-
sas salariais permanentes determina a estrutura de cargos e faixas salariais da em-
presa. Os cargos so classicados em:
gerenciais relacionados obteno de resultados atravs de equipes de
colaboradores;
especialistas relacionados com a aplicao de tecnologia especca ou o
desempenho de atividades de apoio;
administrativos caracterizados pelo apoio a todos os nveis da empresa;
operacional caracterizados pelo apoio aos servios de produo.
Realizam-se pesquisas salariais peridicas, observando procedimentos espe-
ccos para as categorias gerencial, administrativa e operacional.
Treinamento e educao continuada
As atividades comeam pela identicao das necessidades de treinamento,
tanto em nvel operacional quanto prossional, com base no planejamento estra-
tgico da empresa. Posteriormente, tais necessidades so referendadas por cheas
e subordinados, para ns de formalizao de um programa de treinamento geren-
cial e administrativo.
Outros procedimentos de gesto de pessoas
A Telemtica S.A. operacionaliza o processo de gesto de pessoas, tendo em
vista o bem-estar e a satisfao do pessoas, por meio de projetos relativos a:
clima organizacional;
sade e segurana no trabalho;
assistncia social.
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Atividades
O que necessrio que o gestor analise para compreender o clima e a cultura 1.
organizacional?
Em que categorias podem ser classicadas as polticas e prticas de suporte, 2.
destinadas gesto de carreira?
Descreva quais so as principais caractersticas e habilidades do desenvolvi- 3.
mento gerencial.