Planejamento Estrategico Rogerio Vidal de Almeida

0
ROGRIO VIDAL DE ALMEIDA

Trabalho de Concluso de Estgio
ELABORAO DE UM PLANEJAMENTO
ESTRATGICO PARA O SUPERMERCADO
DAIANE

Trabalho de Concluso de Estgio
desenvolvido para o Estgio
Supervisionado do Curso de
Administrao do Centro de Cincias
Sociais Aplicadas Gesto,
Universidade do Vale do Itaja.

ITAJA - SC, 2007

1

Agradeo a Deus por me dar capacidade e
sabedoria, aos meus pais Artur e Maria Rosa
de Almeida e meu irmo Julio Csar que
juntos batalharam para ver meu sonho sendo
realizado, por me apoiarem e pelo tempo
disponibilizado em meu favor.
Ao Supermercado Daiane, em especial aos
proprietrios Sr. Venicio e Sra. Marilene
Amorim, que gentilmente me incentivaram e
apoiaram abrindo as portas de sua empresa
para que este trabalho fosse realizado.
Agradeo ainda aos meus amigos Eduardo e
Marcelo, os quais juntos percorremos essa
jornada (onde, compartilhamos bons e maus
momentos na universidade e cuja amizade
levarei junto), e ao meu professor orientador
Prof. Regis Ferrolli por acreditar e apoiar
meu projeto.
Muito obrigado a todos que de alguma
maneira contribuiram para o meu
crescimento pessoal e profissional, e tenham
certeza, que sentirei muitas saudades.
2

"Em todos os nossos objetivos devemos
tentar fazer sempre melhor, pois assim
ningum poder nos condenar por no
termos tentado, mas muita gente poder
nos elogiar por termos conseguido."
Autor desconhecido
3
EQUIPE TCNICA

- Nome do estagirio:
Rogrio Vidal de Almeida

- rea de estgio:
Planejamento Estratgico

- Orientador de campo:
Iraney Wernke Amorim

- Orientador de estgio:
Prof. Rgis Ferroli

- Responsvel pelo Estgio Supervisionado em Administrao:
Prof. Eduardo Krieger da Silva

4
DADOS DE IDENTIFICAO DA EMPRESA

- Razo social:
VENCIO AMORIM ME 95.839.122/0001-82

- Endereo:
Rua: Amap, 135 Bairro Cordeiros
Itaja SC
CEP: 88320 500

- Setor de desenvolvimento do estgio:
Setor Administrativo - Financeiro

- Durao do estgio:
300 horas

- Nome e cargo do orientador de campo:
Iraney Wernke Amorim/ Gerente Admistrativo

- Carimbo e visto da empresa

5
RESUMO

Frente a um cenrio mundial que constantemente passa por mudanas, uma
ferramenta que vem sendo muito empregada pelas organizaes na busca pela
obteno de um diferencial competitivo o planejamento estratgico. Sabendo-se
que este disponibiliza informaes preciosas a respeito de fatores internos e
externos, os quais podem vir a interferir direta e indiretamente na gesto da
organizao e consequentemente nos resultados. Os objetivos deste trabalho foram
efetuar uma anlise interna e externa do ambiente organizacional, identificar qual a
misso e a viso da organizao, definir objetivos e metas a curto, mdio e longo
prazo, propor estratgias e elaborar um plano de ao. Para tanto, o mesmo se
caracterizou por uma pesquisa diagnstico, predominantemente qualitativa, e com
o emprego das tcnicas de questionrio e entrevista foi possvel coletar informaes
tanto do ambiente interno, quanto do ambiente externo, as quais permitiram explorar
o ambiente organizacional, levantar e definir problemas a serem solucionados e
propor solues. Atravs dos resultados obtidos, foi possvel atingir o objetivo
principal proposto, que era o de identificar os principais fatores que interferem no
desempenho da empresa estudada, desenvolvendo um plano de ao baseado no
Balanced Scorecard (BSC).

PALAVRAS-CHAVE: planejamento estratgico, pequena empresa e Balanced
Scorecard (BSC)

6

LISTA DE FIGURAS

Quadro 1 Clculo para Amostragem ................................................................ 15
Figura 1 Principais Teorias Administrativas ................................................... 18
Figura 2 Tipos de Planejamento ..................................................................... 19
Figura 3 Metodologia de Planejamento Estratgico ...........................................21
Figura 4 As Cinco Foras Competitivas ............................................................ 28
Figura 5 Projeo de Consumo Aparente ....................................................... 31
Figura 6 Matriz BCG de crescimento/participao de mercado ........................34
Figura 7 Anlise de Custo Benefcio ............................................................. 36
Figura 8 Postura Estratgica .......................................................................... 37
Figura 9 Matriz SWOT ................................................................................... 40
Grfico 1 Sexo .....................................................................................................62
Grfico 2 Idade ................................................................................................ 63
Grfico 3 Escolaridade ......................................................................................... 63
Grfico 4 Renda Familiar .....................................................................................64
Grfico 5 Freqncia de Compras ......................................................................64
Grfico 6 Supermercado de Preferncia .............................................................65
Grfico 7 Principais Motivos da Escolha do Supermercado ................................66
Quadro 2 Plano de ao Motivar os Colaboradores ...................................... 73
Quadro 3 Plano de ao Capacitar a Equipe de Funcionrios ....................... 74
Quadro 4 Plano de ao Conquistar Novos Clientes .......................................75
Quadro 5 Plano de ao Melhorar Nvel de Satisfao dos Clientes ...............76
Quadro 6 Plano de ao Reduzir Custos em Departamentos Estratgicos .....77
Quadro 7 Plano de ao Aumentar Lucratividade da Empresa ...................... 78
Quadro 8 Plano de ao Informatizar Setores Estratgicos .......................... 79
Quadro 9 Plano de ao Melhorar Processos de Atendimento ao Cliente .......80
7

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 Principais Fornecedores ....................................................................... 53
Tabela 2 Principais Concorrentes .................................................................. 54
Tabela 3 Relao Custo-Benefcio dos Supermercados .................................. 67
Tabela 4 ndice mdio de Satisfao ............................................................... 69
Tabela 5 Matriz SWOT Supermercado Daiane ........................................... 70

8

SUMRIO

1. INTRODUO .................................................................................. 11
1.1. Problema de Pesquisa e Justificativa ............................................... 12
1.2. Objetivos ........................................................................................... 13
1.3. Aspectos Metodolgicos ................................................................... 13
1.3.1. Caracterizao da Pesquisa ............................................................. 13
1.3.2. Participantes da Pesquisa ................................................................ 14
1.3.3. Instrumentos de Coleta de Dados .................................................... 15
1.3.4. Tratamento e Anlise dos Dados ..................................................... 16

2. REVISO BIBLIOGRFICA ............................................................ 17
2.1. Administrao .................................................................................... 17
2.2. Planejamento ........................................................................................ 18
2.3. Planejamento Estratgico ................................................................... 20
2.4. Fase I Diagnstico Estratgico ........................................................ 22
2.4.1. Anlise Externa .................................................................................. 23
2.4.1.1. Anlise Ambiental ............................................................................... 24
2.4.1.2. Anlise de Cenrios ............................................................................. 25
2.4.1.3. Anlise dos Concorrentes .................................................................... 26
2.4.1.4. Anlise da Competitividade ................................................................. 27
2.4.1.5. Anlise de Mercado ............................................................................ 30
2.4.2. Anlise Interna ................................................................................... 32
2.4.2.1. Anlise Funcional ............................................................................... 32
2.4.2.2. Anlise Portflio .................................................................................. 33
9
2.4.2.3. Anlise do Custo - Benefcio ................................................................ 36
2.4.3. Anlise SWOT .................................................................................... 36
2.4.4. Fatores Crticos de Sucesso ................................................................ 37
2.5. Fase II - Misso da Empresa .............................................................. 38
2.5.1. Estabelecimento da Misso ................................................................ 38
2.5.2. Postura Estratgica ........................................................................... 39
2.6. Fase III - Instrumentos Prescritivos e Quantitativos ............................ 41
2.6.1. Objetivos e Metas ................................................................................ 41
2.6.2. Estratgias e Polticas Funcionais ........................................................ 42
2.6.2.1. Tipos de Estratgias ............................................................................. 43
2.6.2.1.1. Estratgia de Sobrevivncia .............................................................. 43
2.6.2.1.2. Estratgia de Manuteno ..................................................................... 44
2.6.2.1.3. Estratgia de Crescimento ................................................................ 45
2.6.2.1.4. Estratgia de Desenvolvimento .......................................................... 45
2.6.2.1.5. Estratgia Genrica .......................................................................... 46
2.6.2.2. Escolha e Formulao das Estratgias ................................................. 48
2.6.2.3. Projetos e Planos de Ao ................................................................. 49
2.7. Fase IV Controle e Avaliao .......................................................... 50

3.0. DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA DE CAMPO .......................... 52
3.1. Caracterizao da Organizao ........................................................ 52
3.1.1. Produtos e Servios .............................................................................. 52
3.1.2. Principais Clientes .............................................................................. 53
3.1.3. Principais Fornecedores ..................................................................... 53
3.1.4. Principais Concorrentes ...................................................................... 54
3.2. Resultado da Pesquisa ........................................................................ 55
3.2.1. Identificao da Viso ......................................................................... 55
10
3.2.2. Anlise Externa .................................................................................. 55
3.2.2.1 Anlise Ambiental ................................................................................ 55
3.2.2.2. Anlise da Competitividade ............................................................... 57
3.2.3. Anlise Interna ..................................................................................... 59
3.2.3.1. Anlise Funcional ............................................................................... 62
3.2.3.2. Anlise de Custo-Benefcio ................................................................ 70
3.2.4. Anlise SWOT ..................................................................................... 70
3.2.5. Estabelecimento da Misso ................................................................ 71
3.2.6. Estabelecimento da Postura Estratgica ............................................... 71
3.2.7. Estabelecimento de Objetivos e Metas .............................................. 71
3.2.8. Estabelecimento de Estratgias ........................................................ 72
3.3. Sugestes e Planos ............................................................................ 72

4. CONSIDERAES FINAIS .............................................................. 82

5. REFERNCIA BIBLIOGRAFICA ...................................................... 84

APNDICES ..................................................................................... 87

11
1. INTRODUO

Em decorrncia da globalizao, vem crescendo os mercados e
respectivamente, a exigncia de uma maior competitividade por parte das empresas,
onde novas tecnologias esto cada vez mais presentes, influenciando diretamente
no crescimento e desenvolvimento das organizaes de uma forma geral.
Segundo estudo apresentado na revista Super Hiper (2007) especializada no
ramo supermercadista, est ocorrendo uma grande mudana nesse setor, visto que
as grandes redes da Europa e dos Estados Unidos vem expandindo seus negcios
com foco nos pases em desenvolvimento, o que tem preocupado os supermercados
nacionais.
Na Amrica Latina os europeus j tm uma concentrao bastante forte, fato
que tambm visto no Brasil, onde duas das trs maiores redes de supermercados
so estrangeiras (Carrefur e Wal-Mart), que travam uma disputa acirrada com a
Companhia Brasileira de Distribuio (CBD), que atualmente a primeira no ranking
dos supermercados.
Mesmo passando por algumas dificuldades nos ltimos cinco anos,
decorrentes de incertezas governamentais, alta do dlar e a crise na Argentina, no
mbito nacional, as redes de supermercados esto se adaptando as mudanas
mundiais, com o objetivo de aprimorar seu trabalho e de expandir seus negcios.
Outro aspecto a ser destacado no setor de supermercados, a participao
dos mesmos no PIB (Produto Interno Bruto), que desde o ano de 2000 vem
influenciando para o crescimento do mesmo. No ano de 2000 a 2002 o setor teve
uma participao mdia de 6,2% no PIB.
J na Regio Sul, uma das maiores do setor, (a segunda maior em termos
de participao do setor, com aproximadamente 20% do faturamento, cerca de 27%
das lojas e 22% dos funcionrios, no Pas), o nmero de lojas no perodo de 2001 a
2005 cresceu 37,9%, sendo que no Estado de Santa Catarina o crescimento foi de
5,5%, um pouco mais modesto que o crescimento no Estado do Rio Grande do Sul e
Paran, respectivamente de 51,2% e 46,3%.
Tendo em vista tal contexto, pode-se perceber que a concorrncia tem sido
bastante acirrada, levando as empresas a se preocuparem em readequar sua forma
12
de atuao, com o objetivo de no perder sua participao no mercado. Para isso, o
planejamento uma das funes que podem auxili-las nas tomadas de decises
para o desenvolvimento e crescimento dos supermercados.
O planejamento estratgico destaca-se como uma ferramenta muito
importante para as organizaes, pois atravs de sua utilizao busca-se elaborar
uma metodologia que estuda a essncia da organizao, o meio externo e os fatores
produtivos, a fim de expor ao final, um plano de ao baseados nas estratgias a
serem seguidas.
Por este motivo esse trabalho visa aplic-lo ao supermercado Daiane, que
est situado na cidade de Itaja, bairro Cordeiros, sendo que o mesmo j est no
ambiente comercial a mais de 15 anos, e v-se a necessidade de buscar melhorias
e aperfeioamento para a empresa.

1.1. Problema de Pesquisa e Justificativa

O problema central deste trabalho consiste em, como elaborar um
planejamento estratgico, que permita orientar de maneira coerente s aes do
supermercado Daiane?
A necessidade desse estudo se d pelo crescimento da empresa, j que
est no mercado h 14 anos e possui atualmente 3 filiais, sendo que a primeira filial
j tem 8 anos de vida e nos ltimos 15 meses abriu duas novas filiais.
Esse trabalho importante para a empresa, pois atravs dos resultados e
aplicao proposta de um mecanismo de controle ajudar no aprimoramento e
aperfeioamento da mesma em seu setor, com a finalidade de tornar-se mais
competitiva.
Tambm ser importante para o acadmico j que com a aplicao desse
trabalho estar buscando aperfeioar o conhecimento adquirido dentro da
universidade, agora de uma forma prtica. Por ser um estudo terico e prtico, este
trabalho poder servir de referncia para trabalhos futuros, podendo ser utilizado
para futuras pesquisas nesse setor.
J para a universidade torna-se importante, pois mostrar que ela tem como
objetivo no s formar acadmicos, mas tambm estar pronta a ter uma integrao
13
com as organizaes, demonstrando quais so os seus objetivos frente s empresas
e a comunidade.

1.2. Objetivos

O objetivo geral deste trabalho desenvolver um planejamento estratgico
para o Supermercado Daiane.
Neste sentido, os objetivos especficos a serem alcanados so:
Realizar anlises interna e externa do ambiente organizacional;
Identificar a misso e a viso da empresa;
Estabelecer os objetivos e metas organizacionais;
Formular as estratgias para a organizao;
Traar planos de ao;
Propor um mecanismo de controle.

1.3. Aspectos Metodolgicos

Nesse tpico esto expostos os aspectos metodolgicos que delinearam a
elaborao do trabalho, sendo eles recursos que auxiliaram na elaborao desse
estudo para que se possa ter um direcionamento a ser seguido.

1.3.1. Caracterizao da Pesquisa

Para a elaborao do planejamento estratgico preciso realizar um
diagnstico empresarial, buscar o mximo de informaes possveis por intermdio
do pesquisador, e isso requer um grande interesse por parte do mesmo a fim de
executar o trabalho. Segundo Roesch (1999) a pesquisa-diagnstico visa explorar o
ambiente; levantar e definir problemas, com a finalidade de solucionar os problemas
apresentados na organizao.
14
Para o desenvolvimento deste trabalho foi adotado a metodologia de
pesquisa qualitativa, a qual descrita por Cordeiro (2006) como sendo um tipo de
pesquisa que tem como vantagem possibilidade de aprofundamento de questes
peculiares temtica inicial que por acaso surjam ao longo de sua realizao.
O mtodo qualitativo ser usado nesse trabalho, pois dentro do contexto da
organizao as tcnicas existentes nesse mtodo sero usadas como base para o
desenvolvimento desse estudo.
No que se refere ao delineamento da pesquisa, utilizou-se a tcnica de
estudo de caso, o qual caracterizado por Ldke e Andr apud Cordeiro (2006)
como sendo uma tcnica de poucos objetos de estudo de forma singular, retratando
sua realidade de forma completa e profunda. Esta abordagem de pesquisa procura
revelar diferentes dimenses existentes em uma determinada realidade, enfatizando
suas inter-relaes, a partir de uma variedade de fontes de informaes em
diferentes momentos e situaes.
Para dar maior confiabilidade nos resultados deste trabalho, o mesmo usou
ainda algumas tcnicas propostos pelo mtodo quantitativo, como aporte para a
pesquisa. O mtodo quantitativo, descrito por Richardson (1999), se difere do
qualitativo por fazer uso de tcnicas estatsticas para mensurar as informaes, seja
na fase de coleta ou no tratamento dos dados.
O uso do mtodo quantitativo se fez necessrio, pois atravs do mesmo
pode-se avaliar os resultados que foram coletados, junto a uma populao que est
envolvida com a organizao. Para isso, o mtodo quantitativo dispe de
ferramentas que conduzem a essa tabulao e apresentao dos resultados.

1.3.2. Participantes da Pesquisa

Para atingir os objetivos propostos, buscou-se estudar as populaes
relacionadas aos gestores dos supermercados, bem como clientes e concorrentes
da empresa.
O conceito de populao nos apresentado por Richardson (1999, p. 157),
como sendo um grupo de pessoas que esto inseridas em um mesmo ambiente,
trabalhando no mesmo lugar e tambm possuem determinadas caractersticas.
15
Para a anlise do custo-benefcio, foi utilizado uma amostragem, sendo esta
determinada por meio da metodologia proposta por Barbeta (1999), exposta no
Quadro 1, a qual aceitou um erro mximo amostral de 5%. Neste sentido, a amostra
determinada para a pesquisa foi de 204 clientes, ambos moradores residentes do
bairro Cordeiros em Itaja - SC.
Para Roesch (1999, p. 139), o propsito da amostragem " construir um
subconjunto da populao que representativo nas principais reas de interesse da
pesquisa.

CLCULO PARA AMOSTRAGEM

APROXIMAO TAMANHO DA AMOSTRA

n0= . 1 . n= . N x no .
Eo N + no

ONDE:
n0= APROXIMAO
E0= ERRO ADMITIDO
N= POPULAO
n= TAMANHO DA AMOSTRA

Quadro 1: Clculo para amostragem
Fonte: Adaptado de Barbeta (1999)

1.3.3. Instrumentos de Coleta de Dados

Foi utilizado neste trabalho, dados primrios e secundrios. Para Richardson
(1999) trabalhos primrios so dados coletados pelo prprio pesquisador, e
enquanto os secundrios so informaes j existentes que serviro de apoio para a
pesquisa.
A coleta de dados primrios foi efetuada atravs das tcnicas de roteiro de
entrevista e questionrio. O roteiro de entrevista caracterizado por Roesch (1999),
como propcia para ser feita a qualquer tipo de pessoa, contanto que seja elaborada
e aplicada de forma clara e objetiva. Assim os entrevistados podero dar uma
explicao convincente, e mesmo as pessoas de um nvel educacional mais baixo
no tero dificuldades em expor suas respostas, assim impedindo equvocos.
J o questionrio , descrito por Richardson (1999) como um meio que
permite observar as caractersticas de um individuo ou grupo, nesse caso o
questionrio ser aplicado a clientes e concorrentes.
16
Assim, foi possvel estudar de uma maneira bem clara e objetiva todas as
populaes envolvidas neste trabalho e com isso, reunir uma quantidade expressiva
de informaes, que possibilitou delinear planos de ao.
J os dados secundrios, foram obtidos por meio de documentos da
empresa, meios eletrnicos, livros, jornais e todo material que possa servir a
elaborao do estudo.

1.3.4. Tratamento e Anlise dos Dados

Ao final, os dados foram analisados e ento tabulados por meio de
ferramentas do planejamento estratgico, utilizando-se de textos explicativos,
tabelas e grficos.

17
2. FUNDAMENTAO TERICA

Neste tpico, foi desenvolvida toda a parte referente a consultas e
informaes j existentes relacionados ao assunto deste trabalho. As informaes
descritas neste tpico serviram para dar fundamentao e validao para um projeto
de pesquisa.

2.1. Administrao

A administrao to antiga quando a histria do homem, e segundo
Chiavenato (2004), o grande fato histrico que revelou a administrao como cincia
foi revoluo industrial no sculo XVIII. poca esta que substituiu as bases
econmicas de agrcolas para industrial.
O termo administrao vem do latim, ad (junto de) e ministratio (prestao
de servio), portanto, administrao uma ao de prestar um servio. Na poca
contempornea, administrao no somente relacionado ao governo ou a
conduo de uma empresa, e sim todas as atividades que envolvem planejamento,
organizao, direo e controle. (CHIAVENATO, 1994)
Neste sentido, Stoner (1999, p.5) argumenta que a administrao o
processo de planejar, organizar, liderar e controlar os esforos realizados pelos
membros da organizao e o uso de todos os outros recursos organizacionais para
alcanar os objetivos estabelecidos.
Chiavenato (1997, p.12), enfatiza que a tarefa da administrao :

a de interpretar os objetivos propostos pela organizao e transform-los
em ao organizacional por meio de planejamento, organizao, direo e
controle de todos os esforos realizados em todas as reas e em todos os
nveis da organizao, a fim de alcanar tais objetivos de maneira mais
adequada situao.

Contudo, Stoner (1999, p.5), enfatiza que a administrao j foi chamada
como a arte de fazer coisas atravs de pessoas. At hoje, nenhuma definio para
a Administrao foi universalmente aceita, pois as definies mudam com o passar
do tempo.

18
nfase
Teorias
Administrativas
Principais enfoques
Nas tarefas Administrao cientfica
Racionalizao do trabalho no nvel
operacional
Na estrutura
Teoria clssica
Teoria neoclssica
Organizao formal
Princpios gerais da administrao
Funes do administrador
Teoria da burocracia
Organizao formal burocrtica
Racionalidade organizacional
Teoria estruturalista
Mltipla abordagem:
Organizao formal e informal
Anlise infra-organizacional e anlise
interorganizacional
Nas pessoas
Teoria das relaes
humanas
Organizao informal
Motivao, liderana, comunicaes e
dinmica de grupo
Teoria do desenvolvimento
organizacional
Mudana organizacional planejada
Abordagem de sistema aberto
No ambiente
Teoria estruturalista
Teoria neo-estruturalista
Anlise infra-organizacional e anlise
ambiental
Teoria da contingncia
Anlise ambiental (imperativo ambiental)
Na tecnologia Teoria da contingncia
Administrao da tecnologia (imperativo
tecnolgico)

Figura 1: Principais Teorias Administrativas
Fonte: Adaptado de Chiavenato (1994)

Para Daft (2005), ao longo das dcadas surgiram novas teorias a respeito da
administrao, (Figura 1), sendo que cada uma delas possua uma nfase em algum
fator especifico e buscava respostas a questionamentos no solucionados pelas
teorias antecessoras.

2.2. Planejamento

Para Chiavenato (2004, p.216), o planejamento constitui a primeira e mais
importante funo administrativa, pois preciso planejar antes de realizar as outras
funes como organizar, dirigir, controlar, coordenar.
Neste sentido, Certo (2003, p.103), diz que o planejamento uma atividade
necessria para qualquer organizao e o conceitua como sendo o processo de
19
determinar como a organizao pode chegar onde deseja e o que far para executar
seus objetivos.
Desta forma, os dois autores concordam que o planejamento de suma
importncia para que a empresa execute as funes administrativas, assim podendo
organizar, dirigir, controlar e coordenar com a finalidade de alcanar o patamar
desejado pela organizao.
Para Ackoff apud Oliveira (1999, p. 42), o planejamento um processo
contnuo que envolve um conjunto de decises inter-relacionadas que podem ser
separadas de formas diferentes. Neste sentido, o planejamento pode ser
classificado em trs tipos: operacional, ttico e estratgico.

Figura 2: Tipos de planejamento
Fonte: Adaptado de Oliveira (1999)

Para Chiavenato (2004), o planejamento estratgico envolve toda a
organizao, genrico e sinttico e focaliza a longo prazo, no sentido de relacionar
a organizao com seu ambiente e orient-la para o futuro. Por sua vez, o
planejamento ttico envolve cada unidade ou departamento, estende ao mdio
prazo (geralmente um ano), envolve planos de produo, financeiros, de materiais,
de marketing e de recursos humanos. J os planos operacionais focalizam a curto
prazo e abrangem cada tarefa operacional individualmente.
De acordo com Drucker apud Oliveira (1999, p.34), o planejamento no diz
respeito a decises futuras, mas s implicaes futuras de decises presentes.
Neste sentido, um planejamento estratgico bem elaborado traz para a organizao
Planejamento
Estratgico
Nvel
Estratgico
Nvel
Operacional
Planejamento
Operacional
Nvel
Ttico
Planejamento
Ttico

20
uma vantagem competitiva, proveniente de um trabalho rduo de anlise de fatores
internos e externos organizao, os quais se resumem ao final, em estratgias.

2.3. Planejamento Estratgico

Para Fischmann e Almeida (1991, p.25), o planejamento estratgico uma
atividade tcnica administrativa que, atravs da anlise do ambiente de uma
organizao, cria a conscincia das suas oportunidades e ameaas dos seus pontos
fortes e fracos para o cumprimento da sua misso.
J Oliveira (1999, p.46), descreve o planejamento estratgico como sendo
um processo gerencial que possibilita ao executivo estabelecer o rumo a ser
seguido pela empresa, com vistas a obter um nvel de otimizao na relao
empresa com o seu ambiente.
Neste caso ambos os autores citados, descrevem a necessidade e
importncia de se obter uma consistncia nas atividades da empresa, para isso,
analisa-se os ambientes internos e externos, pontos fracos e fortes da organizao,
objetivando o cumprimento da misso estabelecida pela empresa.
Chiavenato (2004) complementa ao afirmar que o planejamento estratgico
Um processo organizacional de adaptao, o qual ocorre atravs da aprovao, da
tomada de deciso e da avaliao, e que procura responder a questes bsicas,
como: por que a organizao existe, o que ela faz e como faz. O resultado do
processo um plano que serve para guiar a ao organizacional por um prazo de
trs a cinco anos.
Os autores Fischmann e Almeida (1991) e Oliveira (1999), enfatizam que a
elaborao do planejamento estratgico, geralmente concebido em etapas ou
fases, que se resumem em delineamento, elaborao e implementao, e que sua
metodologia se distingue tanto para os autores, quanto para as organizaes.
Dentre as vrias metodologias de planejamento estratgico, uma muito
empregada a proposta por Oliveira (1999), que divide a elaborao do
planejamento em etapas (Figura 3), as quais so: o diagnstico estratgico, misso
da empresa, instrumentos prescritivos e quantitativos e controle e avaliao.
21
Os modelos de planejamento estratgico citados pelos demais autores
assemelham-se ao modelo do Oliveira (1999), a diferena pode ser encontrada no
desenvolver das etapas dando maior ou menor nfase.

Figura 3: Metodologia de Planejamento estratgico

Segundo Oliveira (1999), a sua metodologia dividida em quatro fases
diagnstico estratgico, misso da empresa, instrumentos prescritivos e
quantitativos e controle e avaliao, para um melhor entendimento por parte da
empresa, das etapas a serem realizadas na elaborao de um planejamento
estratgico e para a averiguao por parte desta a sua realidade, levando em
considerao suas questes internas e externas.
A aplicao dessa metodologia pode variar de organizao para
organizao, isso decorrente das diversas caractersticas empresarias, e de suas

PROCESSO DE ELABORAO DE UM PLANEJAMENTO ESTRATGICO
Fase IV .
(Controle e Avaliao) .
Fase III .
.(Instrumentos Pescritivos
e . .
Quantitativos) .
Fase II .
(Misso da Empresa) .
Fase I .
(Diagnstico Estratgico)
Identificao da Viso
Estabelecimento da Misso
Estabelecimento da Postura Estratgica
Estabelecimento de Objetivos e Metas
Estabelecimento de Estratgias
Planos de Ao
Anlise Externa Anlise Interna
Controle e Avaliao
22
reais necessidades. O processo de planejamento estratgico envolve alguns
conceitos, por meio dos qual a empresa empreende um estudo e formula suas
estratgias. Esses conceitos sero definidos a seguir.

2.4. Fase I Diagnstico Estratgico

Para Hartmann (1998), diagnstico estratgico o meio que a empresa tem
de conhecer o seu ambiente interno e o ambiente externo, levando em considerao
sua concorrncia, isso sendo feito com o objetivo de estabelecer formas de agir
visando sua estabilidade atual e planejando estratgias futuras.
Oliveira (1999) acrescenta que na etapa do diagnstico estratgico, as
principais etapas so a identificao da viso, a anlise interna e a anlise
externa. Neste sentido, o enfoque do diagnstico verificar o momento atual da
empresa como tambm nas decises tomadas ou que sero tomadas quanto ao
futuro da organizao. Para isso, busca-se identificar os seguintes aspectos:
Pontos Fortes: so variveis internas, as quais so controlveis pela
organizao e que proporcionam condies favorveis ao bom
andamento dos processos organizacionais;
Pontos Fracos: so variveis internas, que tambm so controlveis pela
organizao, mas que no proporcionam condies favorveis ao bom
andamento dos processos organizacionais, sendo assim, problemas a
serem resolvidos;
Oportunidades: so variveis externas, as quais, a organizao no tem
nenhum controle sobre elas, que atualmente esto proporcionando
condies favorveis ao bom andamento dos processos organizacionais;
Ameaas: tambm so variveis externas, as quais, a organizao no
tem nenhum controle sobre elas, que atualmente no esto
proporcionando condies favorveis ao bom andamento dos processos
organizacionais, sendo assim, precisam ser reavaliadas.
Costa (2005 p.51) afirma que diagnstico estratgico um processo
estruturado que procura avaliar a existncia e adequao das estratgias vigentes
23
na organizao em relao ao andamento de transformaes para a construo do
seu futuro.
Nesse caso o primeiro passo identificar a viso da empresa, que descrita
por Oliveira (1999), como sendo o limite que os proprietrios e principais executivos
da empresa conseguem enxergar dentro de um perodo de tempo mais longo e uma
abordagem mais ampla. Neste caso preciso o bom-senso dos envolvidos na
organizao para tomar a deciso da qual ser a viso da empresa, para que possa
ser alcanado o que foi objetivado pelos mesmos. (OLIVEIRA, 1999)
Costa (2005) ao falar sobre viso, declara que ela deve ser como um
alicerce para a organizao, tendo em vista torna-la til para todos os envolvidos na
organizao. Assim sendo deve-se defini-la de forma simples, objetiva e
compreensiva. A sua funo ser explicitar o que a empresa quer ser, ou aonde
quer chegar. A viso servir de orientao para as aes e decises que a empresa
adotar, com a finalidade de estar bem estruturada.

2.4.1. Anlise Externa

Segundo Oliveira (1999), a anlise externa busca estudar a relao existente
entre a organizao e o seu ambiente, para que se possa identificar e aproveitar
possveis oportunidades e minimizar os riscos de possveis ameaas advindas do
meio externo.
Hartmann (1998) argumenta que a anlise externa a identificao de
oportunidades ou ameaas provenientes do meio externo e a sua respectiva causa,
para que a organizao possa desenvolver aes internas a fim de aproveit-las ou
neutraliz-las.
Para Migliato (2004, p. 34), a anlise externa :

A anlise que verifica como as foras do ambiente externo podero
afetar a empresa gerando oportunidades e ameaas sua
sobrevivncia. O objetivo da anlise externa propiciar as
informaes necessrias que possibilitaro ao estrategista operar
eficazmente, aproveitando as oportunidades e evitando as ameaas
oferecidas pelo ambiente.

24
Neste sentido, Costa (2005) afirma que o estudo do ambiente externo pode
trazer muitas surpresas e intempries, mas, seu estudo serve para orientar o
planejamento para a tomada de providncias imediatas para um melhor
aproveitamento das oportunidades e ou para evitar as conseqncias negativas
provenientes das ameaas.
Para tanto, as principais tcnicas empregadas para analisar o ambiente
externo so: a anlise ambiental, de cenrios, do concorrente, da competitividade e
a anlise de mercado. Os prximos itens iro explicar o funcionamento de cada uma
dessas tcnicas ou ferramentas, objetivando expor um conjunto completo de meios
para identificar oportunidades e ameaas.

2.4.1.1. Anlise Ambiental

Anlise ambiental corresponde ao estudo dos diversos fatores e foras do
ambiente, s relaes entre eles e seus efeitos ou potenciais efeitos sobre a
organizao, ao qual so baseadas nas percepes das reas em que as decises
estratgicas da empresa devero ser tomadas. Geralmente a anlise ambiental
usada para resolver problemas imediatos, no qual exige uma deciso estratgica ou
para identificar futuras oportunidades ou ameaas que ainda no foram percebidas
claramente pela empresa. (Oliveira, 2001)
As informaes necessrias para a elaborao da anlise ambiental podem
ser extradas de fontes primrias ou de fontes secundrias. Sendo que as de fonte
primrias so realizadas atravs de pesquisas aplicadas pela prpria empresa no
ambiente, j as fontes secundrias, a organizao obtm as informaes atravs de
outros agentes, como IBGE, Universidades, Bolsa de Valores, etc. (Oliveira, 2001)
Durante a realizao da anlise ambiental, os principais fatores levados em
considerao e pesquisados segundo os autores Andion e Fava (2002) e Kotler
(1998) so:
Fatores Socioculturais: preferncias, tendncias populacionais, cultura,
nvel educacional, estilo de vida, distribuio etria e geogrfica da
populao-alvo da empresa;
Fatores Legais: leis, impostos, taxas aplicveis ao setor;
25
Fatores Polticos / Governamentais: polticas governamentais de
incentivo e/ou restrio, influncias polticas e de demais grupos de
interesse;
Fatores Econmicos: juros, cmbio, renda, nvel de emprego, inflao,
ndices de preos e;
Fatores Tecnolgicos: pesquisa e desenvolvimento de produtos na
rea, avanos tecnolgicos e custos envolvidos.
Fatores Naturais: escassez de matrias-primas, custo de energia
crescente, nveis crescentes de poluio e mudana no papel dos
governos em relao proteo ambiental.

Tendo em vista os fatores influenciadores do macroambiente, preciso um
monitoramento dessas foras, para que a empresa consiga, atravs desse
acompanhamento detectar possveis ameaas e novas oportunidades para o seu
desenvolvimento e crescimento. J que essas foras so determinantes para a
avaliao da empresa na sua rea de atuao. (KOTLER, 1998)

2.4.1.2. Anlise de Cenrios

De acordo com Porter (1989, p. 412), a anlise de cenrio uma viso
internamente consistente daquilo que o futuro poderia vir a ser. Assim sendo os
cenrios empregados no planejamento estratgico enfatizam fatores
macroeconmicos e macro polticos.
No momento de uma deciso estratgica, levando em considerao as
incertezas do mercado, a anlise de cenrio torna-se um dispositivo poderoso para a
tomada de deciso, podendo fazer escolhas consistentes e claras tendo em vista o
cenrio de incertezas com as quais ela se defronta. (PORTER, 1989).
O objetivo da anlise de cenrios conceder possibilidades sobre as quais
os gestores podem pensar, ela no tem por finalidade prever o futuro. Atravs de
sua elaborao observam-se diversas verses completas sobre o futuro, os quais
podem afetar as pretenses da empresa, (TIFFANY e PETERSON, 1998).
26
Desta maneira Costa (2005, p.91) aprofunda-se no conceito de cenrio
afirmando ser:

Um conjunto harmnico e consistente de hipteses de trabalho,
quantitativas ou qualitativas, sobre caractersticas, condies ou fatores
predominantes no ambiente externo. Os aspectos constantes no cenrio
devem ser os que afetam ou que podem afetar as atividades futuras da
organizao, de seus clientes, de seus concorrentes e at de suas partes
interessadas.

Em um futuro instvel e imprevisvel, a elaborao de uma anlise de
cenrio torna-se complexa e exaustiva, desta forma a orientao de Tiffane e
Peterson (1998), para que se trabalhe com trs cenrios possveis, sendo eles:
Um cenrio baseado em uma opinio otimista;
Um cenrio baseado em uma opinio pessimista;
Um cenrio baseado em uma opinio provvel.

Para que a anlise de cenrio possa ser segura e consistente, necessrio
considerar o passado, o presente e tambm as possveis variaes e alteraes que
possam ocorrer no ambiente externo. Neste caso essas mudanas so decorrentes
de decises das empresas, das intervenes do governo e dos hbitos familiares.
(Hartmann, 1998).

2.4.1.3. Anlise dos Concorrentes

A finalidade desta anlise posicionar a empresa frente aos seus clientes e
concorrentes e uma alternativa de realiz-la atravs do benchmarking. Com ele a
empresa consegue obter informaes necessrias para a deciso estratgica e
desta forma, as informaes obtidas permitiro conhecer a posio da empresa no
setor e frente a seus concorrentes, (HARTMANN, 1998).
atravs da concorrncia que a empresa encoraja-se a oferecer maior valor
no seu produto, pois com os concorrentes no mercado que os clientes avaliam os
benefcios dos produtos ofertados pelas empresas, medindo o valor de ambos. Para
isso a empresa precisa conhecer quem so os seus concorrentes (TIFFANY e
PETERSON, 1998).
27
Segundo Tiffany e Peterson (1998) para compreender os concorrentes
necessrio saber como os clientes tomam suas decises, como usam os produtos,
qual a capacidade de seus concorrentes, quais as estratgias adotadas por eles e
de onde viro concorrentes potenciais futuramente. Assim podem-se dividir os
concorrentes em grupos de acordo com o grau de intensidade da concorrncia:
Concorrentes diretos: esse grupo esta sempre entre os potenciais, uma
concorrncia mais intensa. Seus produtos sempre esto nas listas dos
clientes, com esses concorrentes o ideal obter o mximo de
informaes possveis;
Concorrentes de primeira linha: so concorrentes diretos tambm, mas
no to agressivos, sendo que o seu potencial pode estar inserido em
uma determinada rea. Mesmo assim no se deve ignorar esse grupo;
Concorrentes indiretos: um grupo com produtos alternativos, mesmo
assim preciso periodicamente fazer uma analise destes. J que os
mesmo podem surpreender, sendo esta uma caracterstica da
concorrncia indireta.

Para saber quem realmente so os seus concorrentes, necessrio
descobrir atravs da atuao do cliente no mercado quais os tipos de produtos que
eles analisam antes de efetuar uma compra, tambm entender quantos produtos so
pesquisados para ento tomar a deciso de qual adquirir. Tiffany e Peterson (1998).
Nessa anlise o primeiro passo recolher todos os fatos disponveis das
empresas concorrentes, analisar suas fraquezas e potencialidades, com isso a
organizao pode antecipar possveis dificuldades e criar estratgias para no correr
o mesmo risco que a concorrncia. O sucesso desta analise est na coleta das
informaes, tendo em vista que muitas so colhidas com facilidade e outras com
maior dificuldade. (BAXTER, 2000)

2.4.1.4. Anlise da Competitividade

Para que a empresa mantenha-se competitiva, ela precisa monitorar seu
trabalho constantemente, visando ter um diferencial. Porter (1989 p.1) diz que a
28
estratgia competitiva a busca de uma posio favorvel em uma indstria,
arena fundamental onde ocorre a concorrncia.
Tendo em vista esse conceito, para Costa (2005, p.55) a anlise da
competitividade definida como sendo:

O primeiro ponto de concentrao no direcionamento estratgico uma
avaliao competitiva da organizao. Entende-se, classicamente, como
competitividade, o resultado de uma disputa da instituio em confronto com
seus concorrentes na busca da preferncia do seu pblico-alvo ou do seu
mercado.

Segundo Porter (1989), existem cinco foras competitivas (Figura 4), essas
determinam a fora da organizao em sua taxa de retorno sobre os investimentos
aplicados. Sendo elas: a entrada de novos concorrentes, a ameaa de substitutos, o
poder de negociao dos compradores, o poder de negociao dos fornecedores e a
rivalidade entre concorrentes existentes.

Figura 4: As Cinco Foras Competitivas
Fonte: Adaptado de Porter (1989)

Ainda para Porter (1989), a empresa determina o valor da sua vantagem
competitiva frente a seus concorrentes criando um diferencial para seus
compradores e assim ultrapassando o custo de fabricao do produto.
Concorrentes na
Indstria
Rivalidade Entre
Empresas
Existentes
Poder de
Negociao
dos
Compradores
Poder de
Negociao
dos
Fornecedore
s
Entrantes
Potenciais
Compradores Fornecedores
Substitutos
Ameaa de Novos Entrantes
Ameaa de Servios ou Produtos
Substitutos

29
Porter (1989), diz que, para obter um bom resultado no desenvolvimento de
uma estratgia, preciso pesquisar em maior profundidade e analisar as fontes de
cada fora, para tal so descritas cada fora e suas caractersticas:

Concorrentes na indstria: so empresas que visam conquistar sua
parcela de mercado, usando de seu potencial para ganhar clientes, sendo
que pode ser por intermdio de seus preos competitivos, qualidade ou
outro diferencial competitivo;
Produtos substitutos: esses so produtos que visam atender a mesma
necessidade dos clientes, porm com produtos provenientes de outras
indstrias;
Concorrentes potenciais: so organizaes que tem capacidade de
produo, tecnologia inovadora, e podem causar mudanas no mercado
com seus produtos, sendo o seu objetivo conquistar uma fatia do
mercado;
O poder de negociao dos fornecedores: essa fora determina os
valores de matria-prima e tambm outros insumos utilizados na
fabricao dos produtos, podendo afetar no momento da negociao, em
determinados momentos so vistos como risco competitivo;
O poder de negociao dos compradores do produto: um de seus
objetivos esta atrelado a forar a queda de preos, buscando melhor
qualidade, com a finalidade de trazer lucratividade para a sua empresa,
isso decorrente tambm do tamanho da empresa dentro de seu
mercado de atuao.

Nesse caso anlise da competitividade um mtodo estruturado que
considera determinadas tcnicas que fornecem informaes bsicas para o
processo decisrio inerente ao delineamento estratgico da empresa. Oliveira (1991)
A anlise dos cincos pontos pode contribuir para a avaliao dos pontos
fortes e fracos da organizao, mas preciso criar estratgias para que a empresa
seja competitiva e esteja na melhor posio possvel no campo competitivo.
(STONNER e FREEMAN, 1995)

30
2.4.1.5. Anlise de Mercado

A anlise de mercado implica em obter o perfil de cada concorrente
relevante, assim a empresa poder adotar seu posicionamento de acordo com as
informaes levantadas. Desta forma a anlise de mercado considerada o ponto
de partida para a elaborao de um projeto, como tambm considerado como um
dos aspectos mais importantes dentro do projeto. (WOILER E MATHIAS, 1996)
Para Baxter (2000), a anlise feita no mercado deve ser focada no cliente, j
que este que determinar o sucesso ou fracasso do produto ou servio oferecido
pela empresa, assim sendo, a organizao identifica as oportunidades, especifica e
justifica focando as necessidades do mercado.
Ainda para Baxter (2000), a empresa deve basear-se em quatro fontes de
informaes, sendo elas:
A capacidade de marketing da organizao;
Atravs de pesquisas bibliogrficas;
Utilizando-se de levantamentos qualitativos do mercado;
Levantamentos quantitativos de mercado.

Para uma projeo de consumo aparente, pode ser utilizado o crescimento
passado, como exemplo para o futuro. Tendo em vista que o critrio destina-se da
hiptese de que os resultados anteriores podero continuar futuramente, em termos
de crescimento. Para a realizao dessa projeo, so usadas duas taxas, sendo
elas, a taxa aritmtica e a taxa geomtrica. (WOILER e MATHIAS, 1996)
O critrio para taxa aritmtica: com a aplicao dessa taxa, possvel
calcular a projeo de srie de consumo aparente.
Vn : Vo (1+in)

Sendo que:
Vo: primeiro valor observado n: nmero de perodo de sries
Vn: ltimo valor observado i: taxa mdia a ser calculada

Critrios para taxa geomtrica: atravs da aplicao dessa frmula, a
empresa pode prever e projetar o consumo.
31
Vn : Vo (1+i)
n

Sendo que:
Vo: primeiro valor observado n: nmero de perodo de sries
Vn: ltimo valor observado i: taxa mdia a ser calculada

A Figura 5 demonstra uma situao em que a empresa poder analisar as
duas frmulas sendo aplicadas:

Figura 5: Projeo de consumo aparente
Fonte: Adaptado de Woiler e Mathias (1996)

Atravs do estudo de mercado so obtidos alguns elementos pelos quais
auxiliam na elaborao do projeto: o confronto entre a demanda e a oferta,
consistindo na escassez de demanda futura, desta forma os resultados alcanados
serviro como auxlio para determinar a escala de produo do projeto. Tambm
analisada a regio geogrfica para a comercializao do produto, preo de venda,
custos de comercializao e estoques nos canais de distribuio. (WOILER E
MATHIAS, 1996)
Para Clemente (1998, p.69) anlise de mercado o conjunto de atividades
orientadas para antever as vendas e os preos de certos produtos com a finalidade
de estimar as receitas futuras.

32
2.4.2. Anlise Interna

Para Oliveira (1999), a anlise interna busca estudar e evidenciar as
deficincias e as qualidades organizacionais, ou seja, os pontos fracos a serem
corrigidos e os pontos fortes da organizao para serem otimizados.
Para Migliato (2004, p. 35), a anlise interna descrita como:

Uma anlise que tem por fim identificar os pontos fracos e fortes da
organizao, [...]. A inteno com esta investigao determinar as
competncias essenciais da empresa, um conceito introduzido por selznick
ainda em 1957 e fortalecido por Hamel e Prahalad, em 1995, como um
conjunto de habilidades e tecnologias que contribuem para que uma
empresa oferea determinados benefcios aos seus clientes.

J Tiffany e Peterson (1998) enfatizam que os pontos fortes de sua empresa
so as capacidades, recursos e habilidades que servem de base para desenvolver
estratgias, programar planos e alcanar as metas que foram estabelecidas para
sua empresa. Os pontos fracos da empresa correspondem falta de capacidade de
recursos em relao concorrncia que pode impedi-lo de desenvolver suas
estratgias e planos ou alcanar suas metas.
Alm de dos pontos fortes e pontos fracos, tambm existem os pontos
neutros, que so descritos por Oliveira (2001, p. 69) como sendo uma varivel
identificada pela empresa. Porm, no momento, no existem critrios e parmetros
de avaliao para a sua classificao como ponto forte ou ponto fraco.
De acordo com Costa (2005), dentre as tcnicas utilizadas para a anlise
interna, as principais so: a anlise funcional e a anlise de portflio e a de custo-
benefcio.

2.4.2.1. Anlise Funcional

Para Oliveira (1999), a anlise funcional estabelece os pontos fortes e os
pontos fortes da empresa, isso decorrente de uma anlise dos aspectos internos.
Difundindo a organizao em setores para aprimorar cada um deles, tendo em vista
os pontos fortes e fracos.
33
Segundo Tiffany e Peterson (1998), a anlise funcional busca agrupar as
funes e atividades organizacionais e analis-las, com o intuito de identificar os
pontos fortes e fracos da empresa, e determinar um rumo de aes corretivas e
potencializadoras. Neste sentido, a analise funcional busca analisar as seguintes
reas:
rea de Marketing: analisando os sistemas de distribuio, os produtos
comercializados, promoes e propaganda, a organizao do
departamento de marketing, a poltica mercadolgica e fora de venda;
rea de produo: est ligado a instalao industrial, equipamentos,
processo produtivo, controle de produo, pesquisa e desenvolvimento,
qualidade atribuda ao produto, suprimento e organizao da fabrica;
rea financeira: capital de giro, lucro lquido, retorno sobre investimento;
rea de recursos humanos: recrutamento, seleo e admisso de
funcionrios, treinamentos, liderana, rotatividade, absentesmo, plano de
benefcios;
rea organizacional: habilidade dos gestores, planejamento, estrutura
organizacional, polticas organizacionais.

Feito essa identificao o passo seguinte selecionar pontos fortes, pontos
fracos e pontos neutros. O prximo passo aplicar a tcnica de GUT (gravidade-
urgncia e tendncia), assim a empresa define as aes que devem ser utilizadas
para corrigir os pontos fracos da organizao. O objetivo da GUT identificar o grau
de gravidade a urgncia que os pontos fracos precisam passar por intervenes e
quais so as tendncias de no serem corrigidos. (HARTMANN, 1999; OLIVEIRA,
1999)

2.4.2.2. Anlise Portflio

A anlise de portflio outra ferramenta para analisar o ambiente interno.
Para Stonner e Freeman (1995), anlise de portflio os gestores avaliam cada uma
das vrias unidades de negcio da empresa com relao ao mercado e estrutura
interna da organizao, desenvolvem uma funo estratgica adequada a cada
unidade com o objetivo de melhorar o desempenho geral da organizao.
34
Segundo Costa (2005), portflio um conjunto das diversas reas da
empresa, e que cada rea estratgica uma particular combinao de produtos ou
servios com um segmento de mercado ou de algum tipo de publico alvo, para a
qual a organizao decide planejar uma estratgia especifica.
Para Stonner e Freeman (1995) um dos modelos mais conhecidos de
abordagem de portflio a matriz BCG. Considerando a matriz BCG, Certo e Peter
(1993, p. 122) descrevem que:

A empresa deve ter uma carteira equilibrada de negcios, de modo que
alguns gerem mais caixa do que usam e possam suportar outros negcios
que precisam de caixa para se desenvolver e tornarem-se lucrativos. O
papel de cada negcio determinado com base em dois fatores: a taxa de
crescimento de seu mercado e a sua participao nesse mercado.

Stonner e Freeman (1995) acrescentam afirmando que a abordagem da
matriz BCG, concentra-se em trs aspectos de uma dada unidade de negcio: suas
vendas, o seu crescimento no mercado e se produz e absorve saldo de caixa em
suas operaes.

Figura 6: Matriz BCG de crescimento/participao de mercado

Quadrante
1
Quadrante
4
Quadrante
3
Quadrante
2
Taxa de
Crescimento
Alta
Baixa
Participao Relativa de Mercado Alta Baixa

35
Cada quadrante da matriz BCG tem suas caractersticas, os quais so
descritos por Costa (2005) e Stoner e Freeman (1995):
Quadrante 1 (Vaca leiteira): produtos para ser mantidos no mercado com
cautela, sem novos investimentos de altos custos, se investidos apenas
para a sua sobrevivncia, nesse caso mudana de embalagem,
investimento em marketing, etc. Sendo que estes produtos tm alta
participao de mercado e possuem um bom fluxo de caixa.
Quadrante 2 (Estrela): so produtos nos quais devem continuar
investindo, se preciso at mesmo com recursos de outras reas, j que
estes esto em ascenso e podem ir muito alem do esperado, por
estarem em alta, sua rentabilidade tambm significativa. E a ausncia
de investimento pode barrar o seu crescimento. Para administrar as reas
que esto no perfil estrela, preciso escolher pessoas com esprito
empreendedor, dispostos a assumirem riscos e a crescer com a atividade
ou negcio.
Quadrante 3 (Criana- Problema): essa rea no possvel participao
de mercado elevada, seu crescimento rpido e investimentos altos.
Porm o rpido crescimento do segmento de mercado oferece
oportunidades excitantes, caso possam ser encontrados a estratgia
empresarial adequada e os fundos para implement-la.
Quadrante 4 (Co): essa a situao terminal do produto, onde os
prejuzos so maiores, os problemas so constantes e ningum deseja
cuidar desse assunto, o co de estimao a sucesso natural e
inevitvel das reas da vaca leiteira, que chegam ao seu declnio.
Para Costa (2005), as principais decises estratgicas, que devem ser
tomadas na rotao do portflio, a seleo das reas que esto no nascedouro para
decidir, se o caso de um investimento acirrado com o intuito de torn-las estrela no
futuro.
A determinao das reas que so estrela com o objetivo de continuar
reinvestindo se necessrio, identificarem as que esto na situao de vaca leiteira
para extrair o melhor resultado possvel durante o maior tempo possvel, com o
mnimo de investimento. E por fim identificar as reas que viraram ou tornaram
abacaxi visando o desinvestimento e sua liquidao.
36
2.4.2.3. Anlise de Custo - Benefcio

Anlise de custo benefcio segundo Certo (2003), destinado ao processo
que compara os custos das atividades da organizao com os benefcios esperados
do desempenho da atividade exercida.
Para Losekann e Ferroli (2006), anlise de custo-benefcio tem por finalidade
fazer uma avaliao de seus concorrentes, dos produtos em potencial e a estrutura
do mercado identificando qual tem maior potencial.
Ainda segundo Losekann e Ferroli (2006). atravs da identificao dessa
anlise junto aos consumidores e o seu julgamento, quanto aos benefcios do
produto, o preo do mesmo, que a organizao vai definir as caractersticas e
aspectos do produto, com a finalidade de proporcionar vantagens ou desvantagens
frente aos seus concorrentes.
Benefcios
Empresas
Benefcio
1
Peso
1 5
Benefcio
2
Peso
1 5
Somatrio
Preo
mdio
de
Mercado
Custo/
Benefcio
Classificao

Figura 7: Anlise de custo benefcio
Fonte: Adaptado de Losekann e Ferroli (2006)

Com o desenvolvimento de produtos com custos baixos de desenvolvimento
e na sua fabricao, e que, tambm atendam as exigncias dos consumidores,
tornando atrativos e oferecendo benefcios aos seus consumidores, tendo um custo
de aquisio aceitvel, a organizao ento passa a ter um diferencial competitivo
frente s demais atuantes no seu ramo de mercado. (BAXTER, 2000)

2.4.3. Anlise SWOT

Para Ansoff e McDonnell (1993), a aplicao da anlise SWOT tem se
tornado comum na atualidade, j que esta identifica as ameaas e as oportunidades
existentes e confrontando estas com os pontos fortes e fracos tradicionais da
37
empresa. Com os resultados alcanados, a organizao pode traar estratgias e
tomar decises quanto s oportunidades a serem aproveitadas, tambm
concertando os pontos fracos e revendo as ameaas que sero enfrentadas.
Segundo Baxter (2000), a anlise SWOT tem por finalidade ser uma base
para que a organizao elabore um plano estratgico, com o objetivo de aproveitar
as oportunidades existentes, tendo em vista as suas foras e trabalhando em cima
de suas fraquezas, estando sempre atenta as possveis ameaas.

Figura 9: Matriz SWOT
Fonte: Adaptado de Baxter (2000)

Com a aplicao dessa matriz a organizao consegue definir sua posio
estratgica, podendo atravs dela controlar os pontos fortes e fracos, e avaliar as
oportunidades e ameaas para a organizao. (ANSOFF e MCDONNELL, 1993)

2.4.4. Fatores Crticos de Sucesso

De acordo com Candido e Abreu (2004, p.5), os fatores crticos de sucesso
(FCS) so um conjunto de condies vitais de um dado projeto social, que quando
falha, aumentam a probabilidade de insucesso, e, quando satisfatrios, asseguraro
o alcance dos objetivos pretendidos.
Ameaas Oportunidades
Pontos Fracos Pontos Fortes

38
Neste sentido, Terence e Filho (2001) argumentam que a determinao dos
fatores crticos de sucesso ser realizada aps a anlise externa e interna, pois
assim, o gestor poder identificar as habilidades e os recursos indispensveis para o
sucesso da empresa, isto , os fatores que representam as condies fundamentais
que precisam ser satisfeitas para a melhor atuao da empresa no mercado.

2.5. Fase II - Misso da Empresa

A misso da empresa descrita por Oliveira (2001, p.118), como sendo a
razo de ser da empresa. Neste ponto procura-se determinar qual o negcio da
empresa, por que ela existe ou ainda em que tipos de atividades a empresa dever
concentrar-se no futuro.
Para Costa (2005) a misso um meio pela qual a empresa pretende
responder quais as necessidades que ela pretende suprir, qual a diferena que ela
faz para o mundo externo, qual sua finalidade, e o que motivou seus fundadores
para que ela surgisse.

2.5.1. Estabelecimento da Misso

Cada misso moldada por cinco elementos bsicos dentro da organizao,
a histria da organizao, as preferncias atuais do proprietrio e dos
administradores, o ambiente de mercado, os recursos da empresa e as
competncias distintas. Tendo em vista estes aspectos, uma boa misso, bem
sucedida proporcionar aos funcionrios um senso nico de propsitos, direo e
oportunidades. (KOTLER, 1998)
Andion e Fava (2002, p.33) aprofundam-se ao descrever a misso dizendo
que:

A misso da empresa consiste na sua razo de ser e determina a sua
identidade. Apesar da sua definio ser um elemento essencial para a
gesto de qualquer organizao, comum o gestor no conseguir definir
com clareza sua misso por confundi-la com o prprio produto/servio
oferecido. Uma misso bem definida prepara a empresa para o futuro, pois
estabelece uma viso comum entre os membros quanto ao rumo da
empresa e transmite a identidade e a finalidade da empresa para o seus
diferentes stakeholders.
39
Segundo Oliveira (2001 p.118), a misso da empresa tem como ponto de
partida a anlise e interpretao de algumas questes como:
Qual a razo de ser da nossa empresa?
Qual a natureza do(s) negcio(s) da empresa?
Quais sos os tipos de atividades em que a empresa deve concentrar
seus esforos no futuro?
Tendo em vista estas perguntas, a funo da misso de orientadora e
delimitadora da ao empresarial, ficando comprometidos valores, crenas
expectativas, conceitos e recursos dentro de um perodo de tempo que normalmente
longo. (OLIVEIRA, 2001)
No momento de definir a misso da empresa, preciso avaliar quais so as
habilidades da empresa, no deixando de ser realista e compreensvel, sendo
flexvel, sendo motivadora com a finalidade de satisfazer as necessidades dos
clientes atuais e futuros. (HARTMANN, 1998)
Para Oliveira (2001), atravs da misso, a empresa adquire o ponto inicial
para as macroestratgias e macropolticas a serem estabelecidas, alem de fornecer
a direo em que a organizao vai implementar-se e determina os limites dentro
dos quais escolhe a postura estratgica relevante.

2.5.2. Postura Estratgica

A postura estratgica baseada no diagnostico estratgico, e tem como
finalidade o cumprimento da misso, objetivando orientar o estabelecimento das
estratgias polticas, tendo em vista aquelas de mdio e longo prazo, que so
importantes e necessrias para a empresa. (OLIVEIRA, 1999)
Segundo Hartmann (1998), a postura estratgica determinada pelo
resultado do diagnostico estratgico, onde so classificadas em quatro opes:
sobrevivncia, manuteno crescimento e desenvolvimento.
A misso da empresa, a relao entre oportunidade e ameaas enfrentado
pela organizao no momento da escolha, a relao entre pontos fortes e pontos
fracos que a empresa possui para fazer frente s oportunidades e ameaas do
ambiente, como tambm os elementos psicolgicos, os quais envolvem valores,
40
atitudes motivao, e executivos que detm poder de deciso dentro da empresa,
so fatores limitadores para o estabelecimento da postura estratgica. (OLIVEIRA,
2001)
J para Chiavenato (2004), a anlise do ambiente interno e ambiente
externo, sendo aplicado as ferramentas de formulao estratgica, tais como anlise
de portflio, anlise SWOT e modelo de Porter, suas informaes so teis para que
a organizao determine a postura estratgica que ser adotada.

Figura 8: Postura estratgica

Tendo em vista as prioridades da organizao, levando em considerao as
informaes j coletadas, nas anlises internas e externas, so apresentadas quatro
posturas para que as decises da empresa possam ser coerentes e eficientes, com
o objetivo de direcionar e orientar na melhor estratgia organizacional. (OLIVEIRA,
2001)

ANLISE INTERNA
Pontos Fracos Pontos Fortes

Postura de
Sobrevivncia
Postura de
Manuteo
A
N
L
I
S
E

E
X
T
E
R
N
A

Ameaas
Oportunidades
Postura de
Crescimento
Predominncia
de:
Postura de
Desenvolvimento

41
2.6. Fase III - Instrumentos Prescritivos e Quantitativos

Para Oliveira (2001), interligando os instrumentos prescritivos e
quantitativos, a empresa consegue atravs de uma anlise bsica, identificar como
chegar situao desejada pela organizao.
As estratgias a serem adotadas pela organizao, decorrem da definio
dos objetivos organizacionais e dos critrios estabelecidos para determinao das
atividades necessrias para a implementao da mesma. (TAVARES, 1991)

2.6.1. Objetivos e Metas

Os objetivos so de suma importncia para a organizao, tambm as
metas, tendo em vista que os mesmos precisam ser claros e bem definidos, levando
em considerao que estes podem influenciar todos os setores da empresa, j que,
estes identificaram onde a organizao deseja chegar e como ela far isto.
(OLIVEIRA, 2001)
Desta forma Etzioni apund Chiavenato (1994, p.61), descreve quatro
funes vigentes dos objetivos:
Ao apresentar uma situao futura, os objetivos indicam uma orientao
que a empresa procura seguir e estabelecem linhas-mestras para a
atividade dos participantes;
Os objetivos constituem uma fonte de legitimidade que justifica as
atividades de uma empresa e at a sua existncia;
Os objetivos servem como padres, atravs dos quais os participantes e
os estranhos a ela podem comparar e avaliar o xito da empresa, ou seja,
a sua eficincia e o seu rendimento;
Os objetivos servem como unidade de medida para se verificar e
comparar a produtividade da empresa ou de seus rgos ou ainda de
seus participantes.
42
De acordo com Fischmann e Almeida (1991), os objetivos no devem ser
muitos, mas precisam ser bem definidos, pois so aspectos concretos que a
organizao dever alcanar para seguir a estratgia estabelecida.
Definindo metas, Oliveira (1999) e Fischmann e Almeida (1991), possuem
um conceito parecido ao descreverem que as metas so quantificaes existentes
dos objetivos, que devem ser alcanados dentro de um perodo, o qual deve ser
estabelecido pela organizao.
Para Costa (2005, p.199), todo o plano estratgico precisa ter desafios,
objetivos e metas a serem atingidos ao longo do horizonte de tempo de
planejamento. a formalizao desses elementos, que fornecem os alvos a serem
alcanados pela organizao.

2.6.2. Estratgias e Polticas Funcionais

A palavra estratgia tem como significado a arte do general, sendo termo
utilizado a longos anos derivando-se da palavra grega strategos, que significa
general. Na Grcia Antiga, as estratgias eram expresses usadas por generais em
seus combates, formulando meios pelos quais visavam vencer suas batalhas. Hoje a
estratgia esta ligada as organizaes, nas tomadas de decises e tticas provendo
caminhos para a organizao seguir.
Uma estratgia bem formulada tem como finalidade, auxiliar na alocao de
recursos para a organizao, alm de ajudar a empresa a ser ordenada para que
esta tenha uma postura singular e vivel, baseando-se nas suas competncias e
deficincias internas, agindo de forma segura as possveis mudanas de seus
concorrentes, tomando providncias para manter-se sustentvel. (MINTZBERG e
QUINN, 2001)
Para Oliveira (2001, p.175), numa empresa, a estratgia esta relacionada
arte de utilizar adequadamente os recursos fsicos, financeiros e humanos, tendo em
vista a minimizao dos problemas e a maximizao das oportunidades.
Neuman apud Chiavenato (1994, p.185), considera algumas questes
importantes, das quais, a empresa precisar estar apta a enfrentar, e salienta que
por meio da estratgia principal que ela conseguir lidar com estes fatores:
43

Cada empresa precisa de um propsito central expresso em termos de
servios a serem prestados sociedade. E precisa, tambm, de um
conceito bsico sobre como dever criar esse servio. Como ela estar
concorrendo com outras empresas em relao aos seus recursos, ela
precisa de algumas vantagens distintas em seus servios ou em seus
mtodos de cri-los. Como ela inevitavelmente dever cooperar com outras
empresas, ela precisa possuir meios para manter coalizes viveis com
elas. Estes so elementos de mudana de crescimento e de adaptao.

Assim sendo Chiavenato (1994) afirma que a estratgia um conjunto de
objetivos e de polticas principais, os quais so adequados para guiar e para orientar
o comportamento da organizao longo prazo.

2.6.2.1. Tipos de Estratgias

Existem diversos tipos de estratgias, e o executivo poder escolher a
melhor e mais adequada para a empresa, levando em considerao a sua
capacitao e os objetivos estabelecidos. Tambm preciso combinar as
estratgias, para que se consiga aproveitar todas as oportunidades possveis,
utilizando-se da melhor estratgia e no momento adequado. As estratgias podem
ser estabelecidas visando situao da empresa, podendo ela estar voltada para a
sobrevivncia, manuteno, crescimento ou desenvolvimento. (OLIVEIRA, 2001)
Para Tavares (1991), a estratgia definida com uma anlise minuciosa do
ambiente externo, os seus concorrentes e ambiente interno revelando que apenas
uma estratgia pode ser considerada tima. Para o autor os principais tipos de
estratgia so as de sobrevivncia, manuteno e desenvolvimento.

2.6.2.1.1. Estratgia de Sobrevivncia

Segundo Oliveira (2001), essa estratgia s deve ser adotada em casos
extremos, somente quando no existir outra alternativa, preciso que a empresa
tenha uma quantidade muito grande de pontos fracos e ameaas externas, sendo
assim, a primeira deciso da empresa a reduo de custos dos investimentos,
cortando despesas. Essa uma situao para manter-se no mercado, e visando
objetivos futuros.
44
Existem algumas estratgias para a sobrevivncia que so colocadas em
prtica segundo Chiavenato (2004) e Oliveira (2001):
Reduo de custos: uma das principais estratgias adotadas pela
empresa, e essa reduo consistem em diminuir o pessoal, reduzir
estoques, melhorar a produtividade e diminuio dos custos de promoo;
Desinvestimento: consiste em desativar produtos similares ou de
segunda linha, que possam comprometer os produtos de primeira linha,
tendo como finalidade tambm fazer menos investimentos;
Liquidao de negcio: esta deciso tomada quando a empresa no
tem mais condies de reerguer sua atividade, quando no existe outra
sada, sendo preciso desativar suas atividades.

2.6.2.1.2. Estratgia de Manuteno

Essa uma estratgia que a empresa identifica uma ameaa, mas no corre
riscos, tendo em vista que ela pode tirar proveitos e manter-se na posio em que se
encontra, utilizando-se de suas vantagens adquiridas com o tempo, usando os seus
pontos fortes para maximizar os pontos fracos dos concorrentes, e minimizar seus
pontos fracos, tambm minimizando ou evitando os pontos fortes da concorrncia.
Essa uma estratgia adequada para quando a organizao esta enfrentado ou
poder enfrentar dificuldades. (OLIVEIRA, 2001)
Ainda para Oliveira (2001) e Chiavenato (2004), a estratgia de manuteno
podem ser adotadas de trs formas:
Estratgia de estabilidade: sua finalidade a manuteno de um estado
de equilbrio ameaado, que geralmente esta relacionado ao financeiro,
existente pela relao produtiva e a colocao do produto no mercado.
Estratgia de nicho: seu objetivo fixar seu poder de atuao em um
determinado espao geogrfico, dominando seu segmento de mercado.
Tendo em vista que a empresa dedica-se a um nico produto ou nico
mercado, no existindo interesse em desviar seus recursos para outras
atenes.
45
Estratgia de especializao: concentra seus esforos em poucas
atividades ou produtos, ou ainda em uma nica atividade ou nico
produto, procurando manter uma vantagem competitiva frente aos seus
concorrentes.

2.6.2.1.3. Estratgia de Crescimento

um momento em que a empresa dispe de inmeras situaes favorveis
mesmo tendo predominncia de pontos fracos, porm estes podem ser
transformados em oportunidades. Uma alternativa lanar novos produtos,
aumentando o volume de vendas. (OLIVEIRA, 2001)
Segundo Chiavenato (2004) e Oliveira (2001), existem algumas estratgias
inerentes a essa postura:
Estratgia de inovao: o mercado precisa estar atento as tendncias do
mercado, e sua postura de estar sempre com inovaes, lanando
produtos no mercado, antes de seus concorrentes.
Estratgia de internacionalizao: a empresa tambm tem como foco o
mercado externo, mesmo sabendo que o processo lento e arriscado.
Estratgia de joint venture: atravs de uma parceria com outra empresa,
estas visam entrar em um novo mercado, normalmente uma entra com a
tecnologia e a outra com o capital.
Estratgia de expanso: atravs de um projeto a empresa busca expandir
o seu negcio, abrindo filiais em outras cidades e regies.

2.6.2.1.4. Estratgia de Desenvolvimento

Neste caso a empresa tem muitos pontos fortes, e a tendncia dos gestores
de desenvolver novas tecnologias e avanar em direo a novos mercados,
atravs dessa combinao a organizao esta em desenvolvimento. (OLIVEIRA,
2001)
Sendo esta a tendncia da estratgia de desenvolvimento, Chiavenato
(2004) e Oliveira (2001), destacam algumas conotaes possveis pelas quais
empresa pode passar:
46
Desenvolvimento de mercado: a empresa esta visando um maior volume
de vendas, atravs de expanso geogrfica.
Desenvolvimento de produtos ou servios: ocorre quando a empresa esta
em busca de maiores vendas, caracterizando-se pelas melhorias e
criao de novos produtos.
Desenvolvimento financeiro: caracterizada pela fuso de empresas que
tem pontos em comuns, sendo que uma possui pontos fracos em seu
financeiro e muitas oportunidades no ambiente, e outra possui ponto forte
financeiramente e ponto fraco no ambiente.
Desenvolvimento de capacidade: uma empresa com baixo poder
tecnolgico, caracterizando ser um ponto fraco, mas com grandes
oportunidades em seu ambientes. Esta se associa a outra empresa com
poder tecnolgico alto, e que tem baixo nvel de oportunidade no
ambientes.
Desenvolvimento de estabilidade: esta direcionada a fuso de empresas
que visam tornar sua evoluo uniforme, sendo na maioria das vezes
voltada para os aspectos mercadolgicos.
Diversificao: considerada a mais forte direcionada ao crescimento da
empresa, podendo ser de forma horizontal, que a associao ou compra
de outra empresa similar, ou ainda a diversificao vertical, neste caso a
organizao passa a produzir um novo produto que se encontra entre o
seu mercado de matria-prima e o seu consumidor final do produto j
fabricado. Ainda existem a diversificao concntrica que trata-se da
diversificao de produtos, e a diversificao conglomerada a qual ocorre
por meio da aquisio de empresas atuantes em outros ramos de
atividade.

2.6.2.1.5. Estratgia Genrica

Com a finalidade de obter um retorno maior sobre o investimento, e enfrentar
com sucesso as cincos foras competitivas, as empresas descobriram diversas
maneiras de atingir este fim. Porm em sentido mais amplo, existem trs estratgias
genricas consistentes que podem ser usadas isoladamente ou combinada, com a
47
finalidade de dar um suporte maior para superar outras empresas, sendo elas:
liderana em custo, diferenciao e enfoque. (PORTER, 1986)
- Liderana no custo: Pode ser a mais clara das trs estratgias genricas. A
amplitude de atuao da empresa pode tornar-se uma importante vantagem frente
aos seus concorrentes. Sabendo-se tambm que a busca pela vantagem
competitiva variam e dependem da estrutura da organizacional. PORTER, 1990
Ainda segundo Porter (1990, p.11), a busca por essas vantagens podem
incluir a busca por economia de escala, tecnologia patenteada, acesso preferencial a
matrias-primas e outros fatores.
Para Porter (1990, p.11), se a empresa alcanar e tambm conseguir
sustentar a liderana no custo total, ento ela ser:
Um competidor acima da mdia em sua indstria, desde que possa
comandar os preos na mdia da indstria ou perto dela. Com preos
equivalentes ou mais baixos do que seus rivais, a posio de baixo custo de
um lder no custo traduz-se em retornos mais altos. Um lder em custos no
pode, contudo, ignorar as bases da diferenciao.

De acordo com Porter (1986), uma liderana em custo torna-se favorvel
frente s cinco foras competitivas, tornando uma defesa da empresa contra a
rivalidade dos concorrentes. Tambm proporcionam barreiras de entrada, defende a
empresa contra compradores poderosos, proporcionar uma defesa frente aos
fornecedores poderosos e por fim a empresa fica em uma situao favorvel frente
aos produtos substitutos e seus concorrentes.
- Diferenciao: Tem como finalidade diferenciar o produto ou servio oferecido pela
empresa, alcanado o objetivo da empresa, tornando-se vivel essa estratgia, ela
pode trazer um retorno acima da mdia, pois ela cria uma posio defensvel para
encarar as cinco foras competitivas. Porter (1990)
Segundo Porter (1990), uma empresa que consegue obter e sustentar a
diferenciao tornar um competidor acima da mdia, sabendo-se que para isso
preciso que o seu preo-prmio precisa ser superior aos custos da diferenciao.
Atingir a diferenciao pode, s vezes, tornar impossvel a obteno de uma
alta parcela de mercado. Em geral requer um sentimento de exclusividade que
incomparvel com a alta parcela de mercado. (Porter, 1986, p. 52)

48
- Enfoque: A terceira estratgia genrica abordada por Porter (1990) a de enfoque,
sendo esta bem diferente das anteriores, j que esta baseada na escolha de um
ambiente competitivo estreito. Onde selecionado um grupo de segmentos e
adapta-se a estratgia, otimizando a estratgia para o segmento-alvo com a
finalidade de obter vantagem competitiva.
Na estratgia em enfoque existem duas variantes, sendo elas, enfoque no
custo e enfoque na diferenciao. Enfoque em custo a empresa visa a vantagem de
custo em seu segmento, enquanto o enfoque na diferenciao esta relacionado a
busca pela diferenciao em seu segmento-alvo. (PORTER, 1990)

2.6.2.2. Escolha e Formulao das Estratgias

Esta uma das fases mais importantes do planejamento estratgico, e para
tal preciso identificar o porqu uma estratgia foi definida de determinada forma,
tendo em vista que nesse momento o gestor tem o poder de decidir qual ser a
melhor para ser implantada, j que essa deciso tomada depois de todas as
anlises e estudos necessrios j concludos. (OLIVEIRA, 2001)
Para Steiner apud Oliveira (2001, p.200) existem algumas determinantes
que influenciam na hora da deciso:

Os principais determinantes da escolha da estratgia so as aspiraes do
executivo-cheve quanto sua vida pessoal, vida de sua empresa como
uma instituio e s vidas daqueles envolvidos na empresa. Os seus
costumes, hbitos e maneiras de fazer as coisas determinam como ele se
comporta e toma decises.

Atravs dos objetivos empresarias, com uma anlise bem fundamentada das
oportunidades e das ameaas existentes, tendo em vista de um lado os potencias da
organizao e as vulnerabilidades internas de outro lado, os gestores tem em mos
um balizamento que auxiliar para definir ou redefinir o seu campo de atuao e
quais aes futuras sero precisas. (CHIAVENATO, 1994)
Para Oliveira (2001) a formulao da estratgia deve considerar trs
aspectos:
A empresa, seus pontos fortes e fracos, a sua misso, propsitos,
objetivos e desafios;
49
O ambiente, considerando suas oportunidades e ameaas, j que o
mesmo est em constante mutao e;
A integrao entre empresa e ambiente, procurando uma melhor
adequao.
A formulao das estratgias tem como propsito em seu contexto externo
explorar as oportunidades, neutralizar ou minimizar as ameaas atuais ou futuras
que possam interferir na organizao, tambm como no ambiente interno ela busca
explorar os pontos fortes e minimizar os fracos ou torna-los em pontos fortes.
(TAVARES, 1991)

2.6.2.3. Projetos e Planos de Ao

Para Oliveira (2001), esse o ultimo passo da fase III, e nessa fase que
ocorre a interligao do plano prescritivo com o plano quantitativo, que a
identificao, a estruturao e a administrao dos projetos necessrios para que o
planejamento estratgico possa ser desenvolvido. Este servir como instrumento
para alocar recursos orados para o planejamento.
Atravs do plano de ao que a organizao descreve como ela deseja por
em prtica o planejamento estratgico. O plano prope mudanas necessrias,
indica novas polticas a serem adotadas, capacitao necessrias para gestores e
colaboradores, finalmente buscar o apoio dos participantes da empresa atravs de
uma boa apresentao do plano de ao proposto, visando coloca-lo em prtica.
(TIFFANY e PETERSON, 1998)
Nogueira (2003, p.47) aponta uma ferramenta a ser utilizada para a
elaborao de um plano de ao, 5W1H, que para o autor um instrumento:

Simples e extremamente til na consolidao e sistematizao de um plano
de ao. Trata-se de uma forma sistemtica de se listarem as causas de um
problema, as contramedidas propostas para neutraliza-las (o que fazer -
What), seguidas do nome do responsvel por toma-las (quem - Who), do
local onde estas medidas devero ser tomadas (quando When), a razo
pela qual estas medidas esto sendo propostas (porque Why), e a
maneira (como How) de implementa-las.

50
Para Costa (2005), extremamente necessrio um plano de ao para um
planejamento estratgico, caso no exista, esse planejamento no estar completo,
sendo que para cada objetivo e para cada meta proposta, preciso ter um plano de
ao especfico, neste caso disponibiliza-se uma pessoa previamente alocada e que
seja preparada para tal funo.

2.7. Fase IV Controle e Avaliao

Com base nas decises tomadas, nas estratgias traadas e aplicadas na
empresa, o papel fundamental de controle e avaliao de acompanhar o
desempenho do sistema, comparando os objetivos e desafios propostos e quais
foram alcanados. (OLIVEIRA, 2001)
Para Tavares (1991), a avaliao e controle devem ser executada
periodicamente sobre os objetivos e as metas, aos recursos financeiros, humanos e
matrias, tendo em vista a sua concretizao. Sua finalidade de identificar se os
planos de ao esto sendo apropriados ou no para as metas e objetivos
propostos.
Uma ferramenta empregada para a avaliao e controle de um plano de
ao o Balanced Scorecard, este torna-se importante a medida que deixa claro os
objetivos da estratgia, transmite as informaes necessrias para toda a
organizao, alinha-se as metas pessoais e departamentais com a estratgia, pode
ser associado objetivos estratgicos com metas de longo prazo, alm de
oramentos anuais, identifica e alinha as iniciativas estratgicas, realiza revises
peridicas e para o aperfeioamento e maior conhecimento disponibiliza o feedback
das etapas realizadas. (KAPLAN e NORTON, 1997)
Para Andion e Fava (2002), o Balanced Scorecard tem como caracterstica
mensurar os desempenhos passados da organizao com os desempenhos
propostos direcionadores de performance que determinaram os resultados de
desempenho futuro da empresa.
A misso e as estratgias da empresa segundo Andion Fava (2002, p.11),
so traduzidos pelo Balanced Scorecard em objetivos e medidas de desempenho
organizados em quatro perspectiva:
51
Perspectiva Financeira: os indicadores financeiros resumem de forma
facilmente mensurvel as conseqncias das aes tomadas
anteriormente e indicam de que forma a estratgia de uma empresa e sua
implementao esta contribuindo para a melhoria da lucratividade e
rentabilidade;
Perspectiva do Cliente: os indicadores desta perspectiva incluem a
reteno e satisfao de clientes, conquista de clientes novos,
lucratividade de clientes e participao de mercado, alm de
direcionadores ou impulsionadores de performance relacionados aos
atributos que os clientes-alvo valorizam, como, por exemplo, entrega
rpida e na data prometida e inovaes constantes em produtos;
Processos de Negcios Internos: os indicadores dessa perspectiva
tendem a ser medidas genricas de desempenho dos processos de
inovao, como projeto e desenvolvimento de novos produtos e servios
(a onda longa da criao de valor), e de operaes (a onda curta da
criao de valor), que iro impulsionar as medidas genricas da
perspectiva de clientes;
Aprendizagem e Crescimento: os indicadores de desempenho
relacionados a esta perspectiva buscam a construo da infra-estrutura
que a organizao precisa para crescer e melhorar continuamente no
longo prazo e inclui metas de qualificao de funcionrios, melhoria de
sistemas de informao e alinhamento de procedimentos e rotinas.

As vantagens obtidas com a aplicao do Balanced Scorecard esto no
preenchimento de lacunas existentes em grande parte dos sistemas gerencias, tais
como a ausncia de um processo sistemtico para implementar e tambm disponha
de um feedback sobre a estratgia, sua diferenciao tambm ocorre por empregar
medidas financeiras e no-financeiras, sendo que estas esto atreladas a misso e
estratgias elaboradas. (KAPLAN e NORTON, 1997)

52
3.0. DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA DE CAMPO

Nesse tpico ser descrito todo o percurso histrico da empresa onde o
presente trabalho esta sendo desenvolvido, tambm expondo os principais aspectos
organizacionais a seu respeito.

3.1. Caracterizao da Organizao

A empresa Venicio Amorim ME, ou Supermercado Daiane como
conhecida, deu incio ao seu ciclo no ano 1993 na cidade de Itaja SC, cito Rua
Amap, 135, bairro Cordeiros.
Com o crescimento e desenvolvimento viu-se a oportunidade de expandir o
negcio, e no ano 1998, a empresa adquire sua primeira filial, a qual esta localizada
no mesmo bairro, Rua Ver. Telmaco de Oliveira, 652, que com o passar do tempo
foi ampliada.
No ano 2006, mais dois Supermercado so incorporados, sendo que o
primeiro foi adquirido no ms de Julho, situada na rua Amrico Menick, e no ms de
novembro o segundo foi comprado e inaugurado no ms de dezembro, o qual esta
situado na rua Ver. Nestor do Santos, 990, ambos no mesmo Bairro Cordeiros.
Sua estrutura organizacional e simples, sendo composto pelo casal
proprietrio, no tendo scios, os quais contam com uma equipe de 58 funcionrios,
sendo que destes, 9 (nove) fazem parte da administrao da empresa,
desenvolvendo seu trabalho dentro dos setores existentes na organizao.

3.1.1. Produtos e servios

Sua atuao esta inserida no mercado varejista, e seus produtos so desde
gneros alimentcios, produtos de higiene e limpeza, aougue, laticnio, hortifruti,
bebidas, bazar, panificao, e outros.

53
3.1.2. Principais clientes

Seus principais clientes so moradores de Itaja, e principalmente do Bairro
Cordeiros onde a empresa busca atender a todos os pblicos.

3.1.3. Principais Fornecedores

Sendo o mix de produtos muito extenso, o nmero de fornecedores tambm
bem elevado, considerando os principais fornecedores podem ser destacados os
seguintes:

FORNECEDOR LOCALIZAO
Atacado ALDRI Itaja SC
Atacado Destro Curitiba- PR
Atacado Joinville Joinville-SC
Atacado La Valle Curitiba PR
Atacado Muffato Itaja-SC
Atacado Super Muffato Cascavel PR
Casaredo Alimentos So Loureno SC
Coamo Campo Mouro PR
Distribuidora de Bebidas Vompar Balnerio Cambori SC
Distribuidora de Bebidas. Beira Mar Itapema SC
Frigovale Itaja SC
Parati Alimentos So Loureno SC
Perdigo Itaja SC
Sadia Itaja SC
Tirol Treze Tlias SC
Tabela 1: Principais Fornecedores
Fonte: Dados da Empresa

54
Na linha de gneros alimentcios, os principais fornecedores so atacadistas,
sendo que os principais so: Atacado Joinville, Atacado Destro.
J na parte de aougue e laticnios, os produtos so adquiridos de
distribuidores da regio. Os hortifrutigranjeiros so comprados diretamente no
CEASA, panificao tambm terceirizada.

3.1.4. Principais Concorrentes

Seus principais concorrentes so supermercados que atuam dentro da
cidade de Itaja, dos quais podem ser citados:

CONCORRENTES
BAIRRO
Supermercado MIni Preo Cordeiros
Supermercado Lucia Cordeiros
Supermercado Ronchi Cordeiros
Supermercado Venancio Salseiros
Supermercado Maranata Cordeiros
Supermercado Marzinho Cordeiros
Supermercado Vencedor So Vicente
Supermercado Ulber So Vicente
Supermercado Camilo Cordeiros
Tabela 2: Principais Concorrentes
Fonte: Dados da Empresa

Tendo em vista a quantidade de Supermercados e Mercearias, procurou
citar as de porte mdio, sendo que somente no Bairro Cordeiros existem mais de 15
(quinze) empresas atuando no ramo supermercadista.
Alm destes citados, ainda observa-se que, como considerar como
concorrentes os seguintes supermercados: Compre Forte, Angeloni, Xande,
Comper; que mesmo estando com sua localizao voltada mais para o centro da
cidade, tambm so considerados concorrentes.

55
3.2. Resultado da Pesquisa

Com o intuito de desenvolver um planejamento estratgico para o
Supermercado Daiane, que permitisse orientar de maneira coerente suas aes,
realizou-se este trabalho. Neste sentido, os tpicos abaixo, apresentam os
resultados obtidos durante a realizao das etapas propostas por Oliveira (1999),
para a elaborao do planejamento estratgico.

3.2.1. Identificao da Viso

Durante a realizao do trabalho, percebeu-se que a empresa j possua
uma viso bem definida, a qual :

Ser reconhecida como o melhor supermercado, tornando a marca
cada vez mais conhecida pela sua qualidade e eficincia na prestao de
servio.

3.2.2. Anlise Externa

Oliveira (1999) descreve que o segundo passo na elaborao de um
planejamento estratgico a realizao da anlise externa. Para tal procedimento,
foi empregado as tcnicas de anlise ambiental e a anlise da competitividade.

3.2.2.1 Anlise Ambiental

A anlise ambiental foi realizada por meio da tcnica de entrevista, de
acordo com o roteiro descrito no Apndice A, sendo realizada nos dias 22, 23 e 24
de Outubro , nos supermercados Lucia, Marzinho, Mini Preo, Maranata, Lopes,
Ronchi e nos supermercados Daiane I, II, III e IV. O objetivo da pesquisa foi de
analisar e classificar os fatores externos em ameaas ou oportunidades,
considerando a opinio de gestores experientes do ramo.
56
Esta anlise foi respondida pelos proprietrios de cada estabelecimento,
sendo eles: Sr. Venicio Amorim (Supermercado Daiane), Sr. Jos Carlos Ronchi
(Supermercado Ronchi), Sr. Rodrigo Furlaneto (Supermercado Lucia), Sr. Mauro
Jos Martins (Supermercado Marzinho), Sr. Sergio (Supermercado Maranata) e o Sr.
Pedro V. Lopes (Supermercado Lopes).
Os fatores demogrficos analisados foram tamanho de mercado e
crescimento populacional, considerados pela maioria dos entrevistados como
oportunidade, tendo em vista que as instalaes do Porto de Navegantes,
instalaes de novas empresas e indstrias na cidade de Itaja propiciaram para a
migrao de povos de outras localidades, influenciando para o desenvolvimento e
crescimento dos estabelecimentos comerciais.
Quanto viso futura, os respondentes acreditam em um crescente avano
no setor, mediante os fatores anteriormente citados e tambm o crescimento
populacional dos bairros Espinheiros e Murta, onde o nmero de Supermercados
ainda reduzido, influenciando na sada dos moradores para os bairros prximos
para efetuarem suas compras.
J para os fatores tecnolgicos, como tecnologia atual e surgimento de
novas, foram caracterizadas de forma unnime como oportunidade, visto que esta
tem atendido as necessidades do mercado e o surgimento de novas vem para
aprimorar o setor varejista, mostrando uma perspectiva futura favorvel neste
ambiente.
Para os fatores poltico legais, onde se analisou regime tributrio,
legislao trabalhista e convenes coletivas do trabalho, a grande maioria dos
entrevistados avaliou como ameaas, frente s realidades presenciadas quando se
refere legislao trabalhista, visto que a lei tem amparado os empregados e em
determinados casos deixa o empregador desamparado.
J o regime tributrio tambm deixa de ser favorvel para as empresas,
mostrando uma expectativa pessimista dos empresrios do ramo quanto as polticas
atuais e/ou futuras que possam ocorrer.
No que se refere aos fatores econmicos, foram analisados renda per capita,
inflao e ndice de desemprego. Os entrevistados caracterizaram estes fatores
como oportunidades, pois como a abertura do Porto de Navegantes, novas
empresas situando-se em Itaja e a migrao de pessoas para a cidade de Itaja,
57
tem implicado em uma busca por qualificao profissional que por sua vez ser
favorvel para uma renda per capita maior e a diminuio do desemprego.
Quanto inflao esta no tem afetado atualmente os empreendimentos de
forma significativa por se manter estvel na viso dos gestores. Entretanto no futuro
tal situao tende a mudar esta realidade, visto que o pouco incentivo ao setor
agrcola, e a escassez de determinados produtos do ambiente ecolgico, tais como
soja e trigo.
Os fatores scio-culturais, como a cultura predominante na regio de
atuao, crenas e escolaridade, foram caracterizados como oportunidade. Os
entrevistados afirmam que a regio e principalmente o bairro Cordeiros tem
demonstrado melhorias contnuas e significativas.
Quanto escolaridade os gestores avaliam que houve uma melhora
significativa na participao da populao nas salas de aula, isso influencia para o
desenvolvimento do bairro e um melhor preparo tambm por parte dos moradores
para as exigncias do mercado.
A perspectiva futura por parte dos gestores de que ocorrer uma migrao
mistificada populacional maior em Itaja, j que a cidade vem crescendo e tambm
passa por um desenvolvimento significativo. Analisando a situao futura sobre
escolaridade, estes afirmam que a necessidade far com que os estudos sejam
levados mais a srio, desta forma tambm a qualificao profissional tende a
melhorar.
Portanto, resumidamente esta tcnica de anlise apresentou oportunidades
em 4 fatores pesquisados, sendo eles: ambiente demogrfico, tecnolgico
econmico e scio-cultural. Os fatores poltico-legais (regime tributrio, legislao
trabalhista, convenes coletivas do trabalho) foram identificados como ameaa.

3.2.2.2. Anlise da Competitividade

A anlise da competitividade foi desenvolvida por meio de um roteiro de
entrevista apresentado no Apndice B, sendo aplicada no dia 26 de outubro de
2007, aos gestores do Supermercado Daiane, sendo eles, Sr. Venicio Amorim, Sr.
Iraney W. Amorim e Sra Marilene Pereira da Cruz Amorim.
58
Quando questionados sobre a situao atual da concorrncia, os gestores
do supermercado afirmaram que a quantidade de supermercados e mercearias
superior a 20 estabelecimentos, somente no bairro Cordeiros, sendo que a distncia
de um para outro muito pequena, assim tornando a concorrncia muito acirrada.
Referente perspectiva futura da concorrncia, se esta tende a aumentar no
setor de supermercados, segundo os entrevistados, tal situao tende a crescer, j
que o crescimento populacional constante e o desenvolvimento dos
Supermercados j existentes tambm influenciam para a tomada de deciso de
novos entrantes potenciais, uma vez que existem poucas barreiras de entrada.
Na opinio dos entrevistados as principais exigncias feitas pelos
consumidores esto relacionadas a um prazo mais extenso, qualidade no
atendimento, diversificao de marcas para suprir as suas necessidades e o preo
dos produtos. Mesmo os consumidores no tendo o poder de barganhar
diretamente, suas pesquisas de preo foram os mercados a trabalhar com margem
de lucro mais justas.
As principais vantagens existentes hoje no setor de Supermercados, que so
capazes de atrair os consumidores na viso dos entrevistados so os servios
agregados a empresa, tais como um espao para recebimento de contas (gua, luz,
telefone, boletos bancrios), bom atendimento e prazo para o pagamento da compra
efetuada.
Para o Sr. Iraney, o relacionamento da empresa com seus clientes so
satisfatrios, porm a empresa tambm teve que adaptarem-se as realidades do
mercado atual. Como os Supermercados tem aumentado os prazos de pagamento,
os clientes pressionam para que o Supermercado Daiane tambm amplie o prazo.
Segundo o entrevistado tal situao visa a fidelizao do cliente j que a
concorrncia grande.
Quando questionado sobre os entrantes potenciais, a entrada de novos
estabelecimentos e tambm os meios substitutos tais como, padarias e
convenincias influenciam na deciso do consumidor de ir at o Supermercado,
diminuindo a freqncia no estabelecimento e aumentando a concorrncia.
Tendo em vista que a grande maioria dos supermercados tambm oferece
produtos de panificao e produtos especializados para carros, estes setores da
mesma forma esto agregando nos seus estabelecimentos bebidas, produtos de
59
higiene pessoal e gneros alimentcios, para auxiliar na rentabilidade do
estabelecimento.
Na relao com fornecedores a Sra. Marilene, responsvel pelas
negociaes, afirmou ter bom relacionamento com as empresas buscando criar
parcerias com estes, tambm dispondo de timos prazos para o pagamento das
compras efetuadas. Quanto s principais dificuldades existentes, para ela hoje
existem poucas, podendo citar a demora de entrega, ou erro de faturamento em
situaes espordicas.
Quando necessrio o supermercado tambm efetua as suas compras em
grandes quantidades com o objetivo de obter uma melhor negociao,
principalmente no que se refere ao custo do produto. Hoje o Supermercado dispe
de um nmero considervel de fornecedores para cada segmento, podendo ter um
poder de barganha maior.

3.2.3. Anlise Interna

O terceiro passo a ser seguido na metodologia proposta por Oliveira (1999),
a realizao da anlise do ambiente interno da empresa. Neste sentido, foram
empregadas neste trabalho, as tcnicas de anlise funcional e a anlise do custo -
benefcio.

3.2.3.1. Anlise Funcional

A anlise funcional foi realizada atravs de uma entrevista, realizada nos
dias 02 05 de Outubro de 2007. Os entrevistados foram os responsveis das reas
de marketing, logstica, recursos humanos, financeiro e organizacional, seguindo o
roteiro descrito no Apndice C, onde os gestores tiveram como objetivo, analisar e
classificar os fatores internos em pontos fortes, neutros e fracos do Supermercado
Daiane.
Nos fatores internos da rea de marketing, todos os itens abordados foram
citados como sendo pontos fortes. Segundo o gerente de marketing a Diversidade
de produtos e Diversidade de marcas bem extensa, j que a empresa prioriza
60
sempre o atendimento as necessidades de seus clientes, atribuindo a eles uma
tima variedade agregado a qualidade.
Para os itens Promoo e Preo, o entrevistado atribuiu sua justificativa
s promoes semanais efetuadas principalmente visando produtos de maior giro
tais como cesta bsica e a linha de hortifrutigranjeiros que uma busca constante
dos clientes no supermercado, para tal, a empresa tem trabalhado exaustivamente
sobre tais produtos. As promoes so feitas de forma com que no interfiram nos
preos dos demais produtos existentes dentro do supermercado.
Para Condies de pagamento a empresa ultrapassa os prazos, dos
principais concorrentes, procura atender as necessidades dos clientes alem de
contar com vrias formas de pagamento, sendo algumas delas como cheques,
cartes de crditos, convnios e promissrias.
Na rea de logstica, o responsvel pelo setor identificou os fatores Entrega
em domiclio, Depsitos e Desperdcios no estoque como pontos neutros,
justificando que a entrega a domiclio est no mesmo patamar da concorrncia. Os
depsitos tm atendido as necessidades atuais da empresa, sendo que cada loja
possui o seu e que os desperdcios no estoque so mnimos, tendo em vista os
cuidados existentes no setor alem de bonificaes oferecidas pelos fornecedores
que so efetuadas em eventuais perdas.
J os fatores Disposio dos produtos nas prateleiras e Tempo de
reposio dos produtos foram identificados como pontos fortes tendo em vista que a
empresa dispe de um timo espao para o armazenamento dos produtos quando
necessrio, e uma excelente organizao, tambm uma reposio rpida e gil j
que os produtos chegam e logo so expostos na rea de venda. O tempo de
reposio nos estoques tambm um ponto forte devido ao excelente
relacionamento com fornecedores.
No que se refere rea de recursos humanos, o gerente da rea identificou
como pontos fracos todos os itens citados na entrevista. O Quadro funcional
(Quantidade), foi afetado devido necessidade de desonerar a folha salarial, e para
isso reduziu-se o nmero de colaboradores, impondo assim que os demais
trabalhem no limite, principalmente em sua carga horria. Quanto ao Quadro
funcional (Qualificao) e Treinamento e desenvolvimento de pessoal, a faixa
etria dificulta j que esta de 17 a 20 anos, desta forma traz consigo pouca
61
experincia profissional, ausncia de cursos profissionalizantes, e em muitos casos
sendo o primeiro emprego, ficando assim o aprimoramento dos colaboradores por
conta do prprio supermercado.
O ndice de rotatividade afetado pela falta de profissionalismo, alm de
no existir um plano de carreira na empresa e contratao deficitria por no ter um
padro a ser seguido no momento das contrataes; outro fator tambm a carga
horria, j que muitos no gostam de trabalhar nos finais de semana, influenciando
no alto ndice da rotatividade. A falta de regras e medidas punitivas igualitrias
dificulta tambm no Clima organizacional.
Analisando a rea financeira Capital de giro Lucratividade e Retorno
sobre investimento foram avaliados como pontos neutros. Segundo o gerente do
setor devido a um processo mais rgido, esta resposta fica prejudicada, sendo feita
de forma abstrata.
Quanto Liquidez e Investimentos, so considerados pontos fortes, pois
esses fatores tm atendido as necessidades e expectativas da organizao,
seguindo os padres normais do comrcio, j que o mercado est efetuando
aprimoramentos dirios para sua otimizao, atravs destas melhorias j se pode
identificar que o ndice de inadimplncia reduziu-se em 48% comparando os meses
de janeiro a setembro de 2006 com o mesmo perodo do ano de 2007.
Por fim foram analisados os fatores da rea organizacional, que segundo o
entrevistado, Estrutura fsica e Sistema de informao, so considerados como
pontos neutros, pois estes no tm afetado no desenvolvimento da organizao e
atendem as necessidades existentes.
Por outro lado Comunicao, Processo de deciso e Equipamentos so
considerados como pontos fracos. A comunicao e o processo de deciso por
serem centralizados dificultam em determinados processos, assim prejudicando em
muitos momentos o desenvolvimento da organizao. Quanto aos equipamentos,
estes ainda precisam ser melhorados para atender as reais necessidades da
empresa, pois muitos no so atualizados, dificultando alguns processos. Essas
melhorias so principalmente em duas filiais que ainda no so informatizadas, e
tambm dispem de equipamentos antigos que necessitam ser trocados.

62
3.2.3.2. Anlise do Custo-Benefcio

A segunda tcnica empregada para coletar informaes sobre o ambiente
interno foi anlise de custo-benefcio, a qual permitiu analisar a estrutura
organizacional da empresa comparando-a com seus principais concorrentes na
viso do prprio consumidor.
As informaes foram obtidas por meio da aplicao de um questionrio
(Apndice D), a uma amostra de 204 clientes, dos 10 supermercados analisados,
onde buscou-se apresentar o perfil dos clientes e posteriormente aplicar a
ferramenta de custo-benefcio (Tabela 3).
Conforme o Grfico 1 apresenta, a maioria dos clientes entrevistados nos
estabelecimentos pesquisados, isto , 76% so do sexo feminino, enquanto que
apenas 24% so do sexo masculino.
Sexo
24%
76%
Masc.
Femin

Grfico 1: Sexo
Fonte: Dados da pesquisa

O Grfico 2 mostra que no h uma predominncia etria, quando o assunto
so as compras no supermercado, visto que 18% dos entrevistados possui idade
entre 15 e 25 anos, 26% com idade entre 26 e 35 anos, 25% com idade entre 36 e
45 anos, 23% com idade entre 46 e 55 anos e por fim 8% com idade entre superior a
56 anos.

63
Idade
18%
26%
25%
23%
8%
15 25 anos
26 35 anos
36 45 anos
46 55 anos
Mais de 56 anos

Grfico 2: Idade

No Grfico 3 apresenta-se um panorama da escolaridade do pblico
pesquisado. Neste sentido, percebe-se que 48% dos entrevistados possuem apenas
o 1 Grau, enquanto que 46% possuem o 2 Grau e apenas 6% freqenta ou
freqentou o ensino superior.
Escolaridade
32%
16%
19%
27%
5% 1%
1 Grau incompleto
1 Grau completo
2 Grau incompleto
2 Grau completo
Superior incompleto
Superior completo

Grfico 3: Escolaridade

Com o Grfico 4, pode ser percebido que apenas 8% dos entrevistados
possui uma renda inferior a R$ 500,00, e que a grande maioria (43%), possui renda
entre R$ 500,00 e R$1.000,00. J 26% apresentam uma renda familiar entre R$
64
1.001,00 e R$ 1.500,00, enquanto que 12% possuem renda entre R$ 1501,00 e R$
2.000,00 e 11% por sua vez, possui renda familiar superior R$ 2001,00.
Renda Familiar
8%
43%
26%
12%
11%
at R$ 500,00
De R$ 501,00 1.000,00
De R$ 1.001,00 1.500,00
de R$ 1.501,00 2.000,00
Acima de R$ 2.001,00

Grfico 4: Renda familiar

O Grfico 5, mostra que no h uma unanimidade entre os entrevistados,
quando o assunto a freqncia de compras, pois, 2% disseram que realizam suas
compras a cada 45 dias aproximadamente, entretanto a maioria (28%) dos
entrevistados afirmaram que realizam suas compras mensalmente, outros 10% vo
ao supermercado todos os dias, 19% disseram que costumam realizar suas compras
uma vez por semana, 22% costumam freqentar o supermercado quinzenalmente,
enquanto que 11% dizem que realizam suas compras duas vezes por semana.
Freqncia de idas no mercado
10%
19%
22%
2%
8%
11%
28%
0%
Todos os dias
Uma vez por semana
A cada quinze dias
A cada quarenta e cinco dias
Quase todos os dias
Duas vezes por semana
Uma vez por ms
Outros:

Grfico 5: Freqncia de compras
65
Atravs do Grfico 6, percebe-se que a preferncia da maioria dos
entrevistados pelo supermercado Daiane II (31%), seguido pelo Daiane I (20%). O
supermercado Mini preo destino de compras para 6% dos entrevistados, seguido
pelas outras duas lojas da rede Daiane (Daiane III e IV) com 4% cada. J os
supermercados Lopes, Maranata, Ronchi, Marzinho e Lucia so preferncia para
compra para 2% cada. Os outros supermercados que se localizam fora do bairro,
juntos totalizaram 23%.
Supermercados que costuma fazer suas compras
20%
31%
4%
4%
3%
3%
2%
6%
2%
2%
23%
Supermercado Daiane I
Supermercado Daiane II
Supermercado Daiane III
Supermercado Daiane IV
Supermercado Lopes
Supermercado Maranata
Supermercado Marzinho
Supermercado Mini Preo
Supermercado Ronchi
Supermercado Lucia
Outros
Grfico 6: Supermercado de preferncia

O Grfico 7, apresenta os principais motivos que interferem na escolha do
supermercado, neste sentido, os principais fatores apontados foram a localizao
(23%), os preos dos produtos (20%) e as promoes (14%). Fatores como a
higiene do estabelecimento, horrio de funcionamento e o atendimento ambos com
9%, tambm influenciam na escolha.
66
Principal motivo que leva a escolher do mercado
23%
1%
1%
9%
0%
0%
6%
5%
14%
9%
9%
20%
3% 0%
1.- Localizao
2.- Estacionamento
3.- Higiene do local
4.- Atendimento
5.- N de Caixas
6.- Padaria
7.- Diversidade de Marcas
8.- Servio de Entrega
9.- Promoes
10.- Horrio de Funcionamento
11.- Facilidade de Pagamento
12.- Preo dos Produtos
13.- Organizao dos produtos
14.- Aougue
Grfico 7: Principais motivos da escolha do supermercado

Os Grficos anteriores identificaram e descreveram sobre os clientes que
freqentam os supermercados estudados, permitindo ao pesquisador, identificar e
delimitar um pblico alvo para pesquisas futuras. Mas, com base nestes clientes e
em suas resposta, pode-se estudar (Tabela 3) a relao que h entre o custo e o
benefcio de se comprar em cada estabelecimento estudado.
Em primeiro lugar, encontra-se o supermercado Daiane I, com um ndice de
relao custo-benefcio de 174,40. Apesar de, o estabelecimento apresentar como
pontos fracos os fatores, Higiene do local, N de Caixas, Padaria, Diversidade de
Marcas e o Aougue, tal posio sustentada, principalmente por ela possuir o
menor preo (juntamente com outros 3 supermercados da rede) e por possuir um
nmero maior de pontos fortes, isto , fatores como Atendimento, Servio de
Entrega, Horrio de Atendimento e Atendimento e Facilidade de Pagamento, ambos
com peso de importncia 5.
Em seguida, no segundo lugar, ficou o supermercado Daiane III, cujo ndice
foi de 173,08. O mesmo apresentou como ponto fraco, os seguintes fatores:
Atendimento, N de Caixas, Padaria, Diversidade de Marcas, Promoes e Aougue.
Mas, em contrapartida, seu preo mdio foi considerado um ponto forte com uma
mdia de R$ 1,52.

67

DAIANE I DAIANE III Lucia DAIANE IV DAIANE II Marzinho Lopes Mini Preo Maranata Ronchi
BENEFCIOS
Peso
de
Importncia
Nota Soma Nota Soma Nota Soma Nota Soma Nota Soma Nota Soma Nota Soma Nota Soma Nota Soma Nota Soma
1.- Localizao 4 5 20 5 20 5 20 5 20 4 16 4 16 5 20 5 20 4 16 5 20
2.- Estacionamento 3 4 12 4 12 3 9 3 9 3 9 3 9 3 9 4 12 3 9 3 9
3.- Higiene do local 4 4 16 5 20 5 20 5 20 4 16 4 16 5 20 4 16 3 12 3 12
4.- Atendimento 5 5 25 4 20 5 25 4 20 5 25 4 20 5 25 4 20 4 20 4 20
5.- N de Caixas 4 4 16 4 16 5 20 3 12 4 16 5 20 3 12 5 20 3 12 4 16
6.- Padaria 3 3 9 4 12 5 15 3 9 3 9 4 12 3 9 3 9 3 9 3 9
7.- Diversidade de
Marcas
4 4 16 4 16 5 20 5 20 4 16 4 16 4 16 4 16 3 12 3 12
8.- Servio de
Entrega
5 5 25 5 25 5 25 4 20 5 25 5 25 5 25 3 15 4 20 4 20
9.- Promoes 4 5 20 4 16 4 16 5 20 4 16 4 16 4 16 3 12 3 12 4 16
10.- Horrio de
Funcionamento
5 5 25 5 25 5 25 5 25 5 25 5 25 5 25 5 25 4 20 5 25
11.- Facilidade de
Pagamento
5 5 25 5 25 5 25 5 25 5 25 5 25 5 25 4 20 4 20 4 20
12.- Preo dos
Produtos
4 5 20 5 20 5 20 5 20 4 16 4 16 4 16 3 12 4 16 3 12
13.- Organizao
dos produtos
4 5 20 5 20 5 20 5 20 4 16 5 20 4 16 4 16 4 16 4 16
14.- Aougue 4 4 16 4 16 5 20 4 16 4 16 5 20 5 20 4 16 3 12 4 16
SOMATRIO NOTAS 265,00 263,00 280,00 256,00 246,00 256,00 254,00 229,00 206,00 223,00
PREO MDIO 1,52 1,52 1,63 1,52 1,52 1,59 1,63 1,66 1,62 1,80
INDICE CUSTO - BENEFCIO 174,40 173,08 171,67 168,48 161,90 160,70 155,88 138,08 127,51 124,16
CLASSIFICAO 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Tabela 3: Relao custo-benefcio dos supermercados
TABELA DE CUSTO-BENEFCIO
Legenda:
- Cor Azul: Pontos fortes;
- Cor Vermelha: Pontos fracos
68
O supermercado Lucia atingiu um ndice de 171,67 na relao custo-
benefcio, tambm foi o estabelecimento com menos pontos fracos, apenas os
fatores, Estacionamento, e Promoes. Mas, seu preo mdio foi de R$ 1,63, isto ,
R$ 0,11 superior ao praticado pelos quatro supermercados da rede Daiane.
A quarta posio ficou com o supermercado Daiane IV, com um ndice de
168,48 na relao custo-benefcio. O mesmo apresentou como pontos fracos os
seguintes fatores, Estacionamento, Atendimento, N de Caixas, Padaria, Servio de
Entrega e Aougue.
Na quinta posio, ficou o supermercado Daiane II, com 161,90 de ndice
custo-benefcio e com os seguintes pontos fracos: Localizao, Estacionamento,
Higiene do local, N de Caixas, Padaria, Diversidade de Marcas, Promoes, Preo
dos Produtos, Organizao dos produtos, Aougue.
J na sexta posio ficou o supermercado Marzinho, com um ndice de
custo-benefcio de 160,70. Tal ndice se d, pois a mesma apresenta os seguintes
pontos fracos: Localizao, Estacionamento, Higiene do local, Preo dos Produtos,
Atendimento, Padaria, Diversidade de Marcas e Promoes. E o preo mdio
identificado foi de R$ 1,59.
Por sua vez, o supermercado Lopes obteve a stima, com um ndice de
custo-benefcio de 155,88, com um preo mdio de R$ 1,63 e os seguintes pontos
fracos: Estacionamento, N de Caixas, Padaria, Diversidade de Marcas, Promoes,
Preo dos Produtos e Organizao dos produtos. J seus pontos fortes foram:
Localizao, Higiene do local, Atendimento, Servio de Entrega, Horrio de
Funcionamento, Facilidade de Pagamento e Aougue.
A oitava posio ficou com o supermercado Minipreo, a qual apresentou um
ndice de custo-benefcio de 133,08, e os seguintes pontos fortes: Localizao,
Estacionamento, N de Caixas e Horrio de Funcionamento. J seu preo mdio
de R$ 1,66 e seus pontos fracos so: Padaria, Diversidade de Marcas, Servio de
Entrega, Promoes, Facilidade de Pagamento, Preo dos Produtos, Organizao
dos produtos e Aougue.
O supermercado Maranata obteve a noma posio, com um ndice de
127,51 na relao custo-benefcio. Na avaliao dos clientes, a empresa no obteve
nenhum fator descrito como ponto fortes, isto , dos quatorze itens avaliados, todos
69
foram descritos como ponto fraco. Outro fator a considerar, foi o preo mdio, que foi
de R$ 1,62, isto , R$ 0,10 superior ao menor preo mdio identificado.
Por fim, na dcima posio ficou o supermercado Ronchi, com um ndice
custo benefcio de 124,16. Seu preo mdio foi de R$ 1,80, o mais elevado de todos
os supermercados avaliados. Seus pontos fortes so a Localizao e o Horrio de
Funcionamento. Os demais foram descritos como pontos fracos.
Utilizando-se dos dados obtidos na anlise de custo benefcio, pode-se
tambm descobrir qual o ndice mdio de satisfao (Tabela 4) dos clientes de cada
empresa estudada. Tal ndice foi obtido pala diviso do somatrio das notas
recebidas pelas empresas, pelo valor mximo a ser recebido na relao custo-
benefcio.

Empresa

Peso
mximo de
importncia
a atribuir
Nmero
de
fatores
analisados
Nota
mxima
a ser
atribuda
Valor
mximo da
somatria
das notas
Somatrio
das notas
recebidas
ndice
de
satisfao
Daiane I 5 14 5 350 265,00 76%
Daiane III 5 14 5 350 263,00 75%
Lucia 5 14 5 350 280,00 80%
Daiane IV 5 14 5 350 256,00 73%
Daiane II 5 14 5 350 246,00 70%
Marzinho 5 14 5 350 256,00 73%
Lopes 5 14 5 350 254,00 73%
Mini Preo 5 14 5 350 229,00 65%
Maranata 5 14 5 350 206,00 59%
Ronchi 5 14 5 350 223,00 64%
Tabela 4 : ndice mdio de satisfao

Percebe-se na Tabela 4 que o supermercado Lucia, que na classificao da
anlise de custo-benefcio ficou em terceiro lugar, possui o melhor ndice de
satisfao (80%), seguido pelos supermercados Daiane I (76%) e Daiane III (75%),
respectivamente primeiro e segundo lugar na anlise de custo-benefcio.
Posteriormente apareceram por ordem de classificao os supermercados Daiane
IV, Marzinho e Lopes ambos com 73% de satisfao, supermercado Daiane II
(70%), Mini preo (65%), Supermercado Ronchi (64%) e supermercado Maranata
(59%) de ndice de satisfao.

70
3.2.4. SWOT

Com a realizao das etapas de anlise interna e externa, conseguiu-se
classificar os fatores externos em oportunidades e ameaas, e os fatores internos
em pontos fortes e fracos. Com isso, pde-se construir a matriz BCG (Tabela 5).
Oportunidades Ameaas
- Tamanho de mercado;
- Crescimento populacional;
- Tecnologia atual;
- Surgimento de novas tecnologias;
- Renda per capita;
- Inflao;
- ndice de desemprego;
- Cultura predominante;
- Escolaridade;
- Poder de barganha dos Fornecedores.

- Regime tributrio;
- legislao trabalhista;
- Convenes coletivas do trabalho;
- Entrantes potenciais;
- Barreiras de entradas;
- Concorrentes atuais;
- Produtos substitutos.

Pontos Fortes Pontos Fracos
- Diversidade de produtos;
- Diversidade de marcas;
- Promoo;
- Preo;
- Condies de pagamento;
- Disposio dos produtos;
- Tempo de reposio dos produtos;
- Liquidez;
- Investimentos.

- Entrega a domicilio;
- Depsito;
- Desperdcios no estoque;
- Quadro funcional (quantidade);
- Quadro funcional (qualidade);
- Treinamento e desenvolvimento de
pessoal;
- ndice de rotatividade;
- Clima organizacional;
- Capital de giro;
- Lucratividade;
- Retorno sobre investimento;
- Estrutura fsica;
- Sistema de informao;
- Comunicao;
- Processo de deciso;
- Equipamentos.
Tabela 5 : Matriz SWOT supermercado Daiane

Sabendo que a empresa estudada possua trs filiais, buscou-se estud-las
separadamente, a fim de identificar dentro de um contexto geral, suas
peculiaridades, seus pontos fortes e fracos. Mas, na construo da matriz SWOT,
obtou-se construir apenas uma matriz, onde, um fator para ser caracterizado como
ponto forte ou fraco, deveria ser apontado na maioria das lojas da empresa. Tal
71
opo foi adotada pos, a determinao da postura estratgica, dos objetivos, das
metas e dos planos de aes sero desenvolvidos para a empresa como um todo.
Com base nas informaes apresentadas na matriz BCG e levando em
considerao o ramo de atividade da empresa, sua viso, sua misso, sero
estabelecidos a postura estratgica a ser adotada pela empresa, para que
posteriormente se estipule as estratgias, os objetivos, e as metas, sendo estes
apresentados nos planos de aes.

3.2.4. Estabelecimento da Misso

No decorrer da realizao do trabalho, percebeu-se que a mesma j
possua, assim como a viso, uma misso de negcio bem definida, a qual :

Comercializar produtos e servios com qualidade superior e
eficincia, visando satisfao de clientes, respeitando a sociedade e o meio
ambiente.

3.2.5. Estabelecimento da Postura Estratgica

Diante das informaes adquiridas ao longo da realizao deste trabalho, o
qual seguiu a metodologia proposta por Oliveira (1999), possvel, determinar a
postura estratgica a ser adotada pela organizao. Neste sentido, percebe-se que
a postura a seguida a postura de crescimento, pois foi identificado uma quantidade
maior de oportunidades no ambiente externo e de pontos fracos, no ambiente
interno da empresa.

3.2.6. Estabelecimento de Objetivos e Metas

Aps a realizao das etapas anteriores, o prximo passo o
estabelecimento de objetivos e metas, os quais sero desenvolvidos de acordo com
a postura predominante, no caso, a postura de crescimento, e estaro descritos no
item 3.3. Sugestes e planos.
72
Vale ressaltar que, os objetivos e as metas traados para a empresa, sero
desenvolvidos utilizando-se os conceitos empregados pelo Balanced Scorecard
(BSC), onde os mesmos estaro agrupados nas perspectivas, financeira, de
aprendizagem e crescimento, dos clientes, e de procedimentos internos.

3.2.7. Estabelecimento de Estratgias

As estratgias a serem estabelecidas buscam desenvolver aes ordenadas
e principalmente baseadas no posicionamento estratgico identificado
anteriormente. Diante disso, e de acordo com a postura identificada anteriormente, a
estratgia que a empresa dever adotar a estratgia de Estratgia de expanso,
isto , procurar expandir suas atividades para outras regies, abrindo filiais.
A fim de criar um diferencial competitivo, capaz de lhe trazer uma vantagem
competitiva, buscou-se analisar a atual relao da empresa com as cinco expostas
por Porter (1989). Neste sentido, a empresa dever adotar a estratgia genrica de
liderana em custos, pois assim, estar buscando uma melhor eficincia
organizacional.

3.3. Sugestes e Planos

Tendo em vista a necessidade de sobrevivncia das organizaes no
cenrio mundial e a concorrncia cada vez mais acirrada. Faz-se necessrio a
empresa ter um diferencial frente seus concorrentes, com a finalidade de transmitir
confiana e tornar-se valorizada perante seus clientes.
Baseado nos resultados desta pesquisa e na realidade do cenrio mundial
recomenda-se que a empresa exponha a sua misso e que a sociedade conhea a
razo da sua existncia, seus valores e suas crenas.
A utilizao de planos de ao descritos a seguir, tem como finalidade
estimular a empresa nas correes de seus pontos fracos, identificar e aproveitar as
suas oportunidades e potencializar seus pontos fortes. J que esta ferramenta visa
delinear aes futuras, de forma clara e seguindo uma forma lgica. Neste sentido,
os objetivos e metas sugeridas so:
73

PLANO DE AO

Perspectiva de Aprendizagem e Crescimento

Objetivo: Motivar os colaboradores desenvolvendo plano de carreira
Meta: Desenvolver plano de carreira at junho de 2009
Aes
Data de
Incio
Data de
termino
Responsvel Indicador de controle Oramento
Levantar Organograma;
Junho
2008
Julho 2008 Gerente Rh Organograma pronto
Verificar possibilidades;
Agosto
2008
Setembro
2008
Gerente RH Aval do proprietrio
Montar equipe para elaborar projeto;
Outubro
2008
Dezembro
2008
Gerente RH Equipe montada
Estudar melhor maneira para o projeto;
Janeiro
2009
Fevereiro
2009
Gerente RH Escolha definida
Escolher requisitos para plano de carreira;
Maro
2009
Abril 2009 Gerente RH Requisitos escolhidos
Formalizar plano de carreira. Maio 2009
Junho
2009
Gerente RH Relatrio

Quadro: Plano de ao Motivar os colaboradores
Fonte: Dados do trabalho

74
PLANO DE AO

Perspectiva de Aprendizagem e Crescimento

Objetivo: Capacitara equipe de funcionrios
Meta: Capacitar pessoal at dezembro de 2008
Aes
Data de
Incio
Data de
termino
Identificar pontos a serem melhorados; 10/01/2008 30/01/2008 Gerente RH Relatrio
Criar agenda de treinamento; 01/02/2008 20/02/2008 Gerente RH Cronograma
Buscar profissional para ministrar treinamento; 21/02/2007 30/03/2008 Gerente RH 100% profissionais escolhidos
Estipular cronograma; 01/04/2008 30/04/2008 Gerente RH Cronograma pronto
Efetuar treinamento. 01/05/2008 10/12/2008 Gerente RH Treinamento efetuado

Quadro: Plano de ao Capacitar a equipe de funcionrios

75
PLANO DE AO

Perspectiva dos Clientes

Objetivo: Conquistar novos clientes
Meta: Aumentar o nmero de clientes em 10% ao ano
Aes
Data de
Incio
Data de
termino
Identificar grandes bairros com poucos clientes
atendidos;
10/01/2008 30/01/2008
Gerente de
Marketing
Relatrio
Desenvolver projeto; 01/02/2008 28/02/2008
Gerente de
Marketing
Projeto desenvolvido
Divulgar o mercado nos bairros; 01/03/2008 15/03/2008
Gerente de
Marketing
Divulgao efetuada
Estipular promoes; 16/03/2008 30/03/2008
Gerente de
Marketing
Promoes estipuladas
Divulgar promoes nos bairros; 01/04/2008 10/04/2008
Gerente de
Marketing
Divulgao realizada
Avaliar resultado. 20/05/2008 30/05/2008
Gerente de
Marketing
Relatrio

Quadro: Plano de ao conquistar novos clientes

76
PLANO DE AO

Perspectiva dos Clientes

Objetivo: Melhorar nvel mdio de satisfao dos clientes
Meta: Melhorar em 5% o nvel de satisfao dos clientes no ano de 2008
Aes
Data de
Incio
Data de
termino
Identificar fatores que interferem na satisfao; 01/06/2008 30/06/2008 Rogrio Pesquisa
Desenvolver aes corretivas; 01/07/2008 30/07/2008 Rogrio Pesquisa
Escolher melhor ao; 01/08/2008 20/08/2008 Rogrio Ao escolhida
Implantar aes para correo; 01/09/2008 30/09/2008 Rogrio Implantao realizada
Realizar nova pesquisa de satisfao. 05/10/2008 30/10/2008 Rogrio Pesquisa realizada

Quadro: Plano de ao Melhorar nvel de satisfao dos clientes

77
PLANO DE AO

Perspectiva Financeira

Objetivo: Reduzir custos em departamentos estratgicos
Meta: Reduzir despesas do aougue em 15% ao ano
Aes
Data de
Incio
Data de
termino
Fazer levantamento de despesas; 10/01/2008 30/01/2008
Responsvel do
setor
Relatrio
Identificar motivos; 01/02/2008 28/02/2008
Responsvel do
setor
Relatrio
Desenvolver aes para melhoria; 01/03/2008 30/04/2008
Responsvel do
setor
Relatrio
Executar aes de melhoria; 01/05/2008 30/10/2008
Responsvel do
setor
Relatrio
Reavaliar percentual de desperdcios no perodo. 01/11/2008 31/12/2008
Responsvel do
setor
Relatrio

Quadro: Plano de ao Reduzir custos em departamentos estratgicos

78
PLANO DE AO

Perspectiva Financeira

Objetivo: Aumentar lucratividade da empresa
Meta: Aumentar lucratividade da empresa em 30% at 2009
Aes
Data de
Incio
Data de
termino
Fazer levantamento de ndice de inadimplncia; 01/01/2008 30/06/2008 Gerente Financeiro Relatrio
Identificar fatores que levam a inadimplncia; 01/07/2008 30/11/2008 Gerente Financeiro Relatrio
Estipular nmero de cheques por clientes ao ms; 01/12/2008 30/06/2009 Gerente Financeiro Documento interno
Estipular valores para promissria de acordo com a
renda do cliente;
01/12/2008 30/06/2009 Gerente Financeiro Documento interno
Criar ferramenta para cheques e promissrias
recebidos;
01/07/2009 30/12/2009 Gerente Financeiro Ferramenta implantada
Desenvolver novos fornecedores; 01/02/2008 30/05/2008 Gerente de Compras Fornecedores selecionados
Aumentar o mix de produtos. 01/02/2008 30/06/2008 Gerente de Compras Produtos escolhidos

Quadro: Plano de ao aumentar lucratividade da empresa

79
PLANO DE AO

Perspectiva de Procedimentos Internos

Objetivo: Informatizar setores estratgicos.
Meta: Informatizar setor financeiro at dezembro 2008
Aes
Data de
Incio
Data de
termino
Selecionar equipe para realizar o projeto; 01/06/2008 30/06/2008 Gerente Financeiro Equipe selecionada
Identificar as necessidades existentes; 01/07/2008 30/07/2008 Gerente Financeiro Relatrio
Buscar fornecedor; 01/08/2008 30/08/2008 Gerente Financeiro 100% fornecedor selecionado
Avaliar o programa; 01/09/2008 30/09/2008 Gerente Financeiro Avaliao concluda
Adaptar o programa para o supermercado; 01/10/2008 15/11/2008 Gerente Financeiro Adaptao efetuada
Realizar treinamento com pessoal do setor; 16/11/2008 10/12/2008 Gerente Financeiro Treinamento realizado
Colocar em funcionamento. 11/12/2008 30/12/2008 Gerente Financeiro Ao realizada

Quadro: Plano de ao Informatizar setores estratgicos

80
PLANO DE AO

Perspectiva de Procedimentos Internos

Objetivo: Melhorar processos de atendimento ao cliente.
Meta: Melhorar processos de atendimento ao cliente at dezembro de 2008.
Aes
Data de
Incio
Data de
termino
Identificar os corredores do supermercado com placas; 01/012008 30/01/2008
Responsvel por
manuteno
Corredores identificados
Identificar local para estacionamento; 01/01/2008 30/01/2008
Responsvel por
manuteno
Estacionamentos identificados
Disponibilizar produtos porcionados no aougue; 01/02/2008 30/03/2008
Responsvel do
setor
Produtos disponibilizados
Adequar check out com equipamentos para carto de
credito;
01/06/2008 30/10/2008 Proprietrio Implantao realizada
Padronizar uniformes para os funcionrios. 01/04/2008 30/06/2008 Proprietrio Padronizao concluda

Quadro: Plano de ao melhorar processos de atendimento ao cliente

81
Vale ressaltar que, diante da magnitude dos objetivos e metas traados nos
planos de aes os quais envolve aes subjetivas, no se conseguiu, mesmo que
hipoteticamente determinar valores a orar. Diante deste fato, obtou-se por no
incluir nos planos de aes valores correspondentes ao item oramento.
Por fim, sugere-se que a empresa, na busca por criar um diferencial
competitivo, desenvolva outros estudos como a realizao das outras anlises
descritas neste trabalho, que por motivos alheios, como a falta de tempo, no foram
desenvolvidos.

82
4. CONSIDERAES FINAIS

Esse trabalho teve como objetivo desenvolver um planejamento estratgico
para o supermercado Daiane, atravs de um desenvolvimento terico e prtico do
acadmico. A finalidade era identificar os fatores de influncia que interferem no
desempenho da empresa.
O mesmo caracterizou-se como pesquisa-diagnstico predominantemente
qualitativa. Atravs deste delineamento foi possvel estudar o ambiente
organizacional, tambm com as tcnicas de questionrio e entrevista aplicadas
possibilitou o estudo e coleta de dados do ambiente interno e ambiente externo. Por
meio destes foi possvel identificar fatores que interferem na empresa, possibilitando
estudar e propor solues.
Mediante as vrias metodologias existentes para a elaborao de um
planejamento estratgico, foi escolhida a metodologia proposta por Oliveira (1999),
por meio desta possvel abordar todos os objetivos especficos traados de
maneira objetiva e clara.
O primeiro passo foi realizao da anlise interna, com a aplicao de
questionrios para a anlise do custo-benefcio junto aos moradores do bairro,
seguido de uma entrevista realizada para a anlise funcional junto aos gestores do
supermercado Daiane. O objetivo foi de reunir informaes necessrias para a
elaborao desse trabalho.
O segundo objetivo foi realizao da anlise externa, por meio desta foi
possvel reunir informaes relacionadas s ameaas e oportunidades. Esta anlise
foi realizada atravs da aplicao das anlises ambiental e da competitividade, e
possibilitou reunir um volume considervel de informaes para a continuidade do
trabalho.
Tendo em vista que misso e viso j existiam na organizao, o prximo
passo foi sugerir objetivos e propor plano e aes para os gestores, com a finalidade
de delinear as estratgias futuras da organizao.
O marco final deste trabalho foi elaborao dos planos de aes, sendo
que estes foram delineados conforme as perspectivas do Balanced Scorecard
(BSC). Assim, pode-se consolidar e formalizar todas as aes realizadas durante o
desenvolvimento do mesmo.
83
Vale ressaltar que, a principal limitao que o mesmo apresentou, foi a no
realizao das anlises de cenrio, de mercado e a anlise de portflio, por
questes estritamente de tempo. Neste sentido, o acadmico sugere para a
empresa, que a mesma venha posteriormente realiz-las, a fim de reunir maiores
quantidades de informaes referentes sua estrutura interna, seu ambiente
organizacional.
Outra questo que merece ser comentado foi disponibilidade e aceitao
dos concorrentes no momento em que foi solicitado a estes que colaborassem com
o trabalho atravs de suas opinies relacionadas anlise ambiental.
Ao final desde, pode-se verificar a importncia desse tipo de estudo para o
desenvolvimento de uma empresa, pois muitas vezes ela desconhece quais so as
melhorias necessrias. Por fim, conclui-se que o objetivo geral traado foi
alcanado, possibilitando o aperfeioamento pratico do estagirio frente aos
conhecimentos adquiridos na universidade.

84
5.0.- REFERNCIA BIBLIOGRFICA

ANDION, Maria Carolina; FAVA, Rubens. Planejamento Estratgico. Curitiba:
Associao Franciscana de Ensino Senhor Bom Jesus (FAE), 2002. (Coleo
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2005.

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pequena empresa: estudo comparativo de casos em empresas do setor de servios
(hoteleiro) da regio de Brotas SP. 223 f. Dissertao (Mestrado em Engenharia
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desempenho superior. 15 ed. Rio de Janeiro: Campus, 1989.
86
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ROESCH, Sylvia Maria Azevedo. Projetos de Estgio e de Pesquisa em
Administrao: guia para estgios, trabalhos de concluso, dissertaes e Estudos
de caso. 2ed. So Paulo: Atlas, 1999.

STONER, James. Teoria Geral da Administrao. So Paulo: Makron Books,
1999.

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fracasso empresarial. So Paulo: Herbra, 1991.

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WOILER, Samso. Projetos: planejamento, elaborao e anlise. 1. ed. So
Paulo: Atlas, 1996

87

APNDICE

88
APNDICE A QUESTIONRIO ANLISE AMBIENTAL

1.a.- Como o Sr. avalia a situao atual dos fatores demogrficos, como tamanho do
mercado e crescimento da populao?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
1.b.- No futuro, tal situao tende a:
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
2.a.- Como o Sr. avalia a situao atual dos fatores tecnolgicos, tais como o as
atuais tecnologias e o surgimento de novas tecnologias?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________

Anlise Ambiental
Este questionrio faz parte de um trabalho de concluso de curso de
Administrao da Universidade do Vale do Itaja, e as informaes contidas
aqui sero sigilosas, servindo apenas como subsdios para a elaborao do
mesmo.
Analisando o contexto atual, no qual o supermercado Daiane atua, como
voc avalia e classifica os fatores abaixo:
Perguntas

89

3.a.- Como o Sr. avalia a situao atual dos fatores polticos - legais, como o regime
tributrio, a legislao trabalhista e as convenes coletivas do trabalho?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
4.a.- Como o Sr. avalia a situao atual dos fatores econmicos, como a renda per
capita, a inflao e o ndice de desemprego?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
5.a.- Como o Sr. avalia a situao atual dos fatores scio-culturais, como etnia
predominante na regio de atuao, crenas, tamanho do mercado, renda per
capita, escolaridade?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________

90
APNDICE B - QUESTIONRIO ANLISE DA COMPETITIVIDADE

1)- Atualmente, a situao da concorrncia no setor de supermercados, pode ser
caracterizado como altamente concorrencial. Esta afirmativa verdadeira? Por qu?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
2)- Futuramente a situao da concorrncia no setor de supermercados tende
aumentar ainda mais. Esta afirmativa verdadeira? Por qu?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
3)- Na prestao de servio, quais so as principais exigncias, que leva o
consumidor a escolher o mercado que suprir suas necessidades?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
4)- Quais as principais vantagens existentes no setor de supermercados capaz de
atrair os consumidores?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________

Anlise da Competitividade
mesmo.
Analisando o contexto atual, como voc avalia e classifica o poder
exercido pelos agentes abaixo:
Perguntas

91
5)- Como o relacionamento da empresa com os seus clientes? E fcil manter a
fidelidade dos clientes com o supermercado?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
6)- Como a relao do supermercado com os seus concorrentes?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
7)- Quais sos as principais barreiras existentes no setor de supermercados
capazes de influenciar no crescimento e desenvolvimento da empresa?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
8)-Futuramente o numero de supermercados tendem a aumentar dificultando a
estabilidade da empresa, tornando a concorrncia mais acirrada. Esta afirmativa
verdadeira? Por qu?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
9)- Quais sos as principais vantagens oferecidas pelos seus atuais fornecedores?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
10)-Quais seriam as principais dificuldades enfrentadas atualmente na relao da
empresa com seus fornecedores?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________

92
APNDICE C - QUESTIONRIO ANLISE FUNCIONAL

Anlise Funcional
mesmo.
No contexto da atual situao do supermercado Daiane, como voc
avalia e classifica os fatores abaixo:
Perguntas
Fator interno - rea de Marketing
Ponto
Forte
Ponto
Neutro
Ponto
Fraco
1.- Diversidade de produtos
2.- Diversidade de marcas
3.- Propaganda e Promoo
4.- Preo
5.- Condies de pagamento
Fator interno - rea de Logstica
Ponto
Forte
Ponto
Neutro
Ponto
Fraco
6.- Entrega a domiclio
7.- Depsitos
Justificativa:
Justificativa:
Justificativa:
Justificativa:
Justificativa:
Justificativa:
Justificativa:

93

8.- Disposio dos produtos na prateleira
9.- Tempo de reposio de produtos
10.- Desperdcios no estoque
Fator interno - rea de RH
Ponto
Forte
Ponto
Neutro
Ponto
Fraco
11.- Quadro funcional - quantidade
12.- Quadro funcional - qualificao
13.- ndice de rotatividade
14.- Treinamento e desenv. de pessoal
15.- Clima organizacional
Fator interno - rea Financeira
Ponto
Forte
Ponto
Neutro
Ponto
Fraco
16.- Capital de giro
17.- Liquidez
Justificativa:
Justificativa:
Justificativa:
Justificativa:
Justificativa:
Justificativa:
Justificativa:
Justificativa:
Justificativa:
Justificativa:

94

18.- Lucratividade
19.- Retorno sobre investimento
20.-
Fator interno - rea organizacional
Ponto
Forte
Ponto
Neutro
Ponto
Fraco
21.- Estrutura fsica
22.- Comunicao
23.- Equipamentos
24.- Processo de deciso
25.- Sistema de informao
Justificativa:
Justificativa:
Justificativa:
Justificativa:
Justificativa:
Justificativa:
Justificativa:
Justificativa:

95
APNDICE D - QUESTIONRIO ANLISE CUSTO-BENEFCIO

1.- Sexo?

( ) Masculino ( ) Feminino

2.- Qual a sua idade?

( ) 15 25 anos ( ) 25 35 anos ( ) 35 45 anos ( ) 45 55 anos ( )
Mais de 55
anos

3.- Qual o seu grau de escolaridade?

( )
1 Grau incompleto
( )
1 Grau completo
( )
2 Grau incompleto
( )
2 Grau completo
( ) Superior incompleto

( ) Superior completo

4.- Qual a Renda Familiar?
( ) at R$ 500,00 ( ) De R$ 501,00 1.000,00
( ) De R$ 1.001,00 1.500,00 ( ) de R$ 1.501,00 2.000,00
( ) Acima de R$ 2.001,00 ( )

Anlise de Custo - Benefcio
Este questionrio faz parte de um trabalho de concluso de curso, as
informaes contidas aqui sero sigilosas e apenas serviro de subsdios
para a elaborao do mesmo. Neste sentido, o acadmico, a universidade e
a sociedade em geral ficam muito gratos pela sua colaborao.
Ao analisar os questionamentos abaixo, leve em considerao que suas
respostas ajudaram os supermercados envolvidos a buscar meneiras de
melhor lhe atender.
Perguntas

96
5.- Qual destes supermercados o Sr.(a) costuma fazer suas compras?

( ) Supermercado Daiane I ( ) Supermercado Maranata
( ) Supermercado Daiane II ( ) Supermercado Marzinho
( ) Supermercado Daiane III ( ) Supermercado Mini Preo
( ) Supermercado Daiane IV ( ) Supermercado Ronchi
( ) Supermercado Lopes ( ) Supermercado Lucia
Qual:

6.- Qual o principal motivo que leva o Sr. (a) a escolher o mercado para realizar
suas compras?

( )
1.- Localizao
( )
( )
2.- Estacionamento
( )
9.- Promoes
( )
( )
( )
4.- Atendimento
( )
( )
5.- N de Caixas
( )
( )
6.- Padaria
( )
13.- Organizao dos produtos
( )
( )
14.- Aougue
Qual:

7. Com qual freqncia o Sr.(a) costuma ir no mercado?

( )
Todos os dias
( )
Quase todos os dias
( )
Uma vez por semana
( )
Duas vezes por semana
( )
A cada quinze dias
( )
Uma vez por ms
( )
A cada quarenta e cinco dias
( )
Outros:
Qual:

As perguntas 8 e 9 buscam analisar a relao existente entre os
benefcios que os supermercados de Itaja oferecem a seus clientes
e o custo por esses servios.

97
8.- Qual o grau de importncia que voc atribui aos fatores abaixo.
Obs. A avaliao deve ser feita de forma genrica, ou seja, o Sr (a) deve avaliar atribuindo aos
fatores abaixo um peso de importncia de 1 a 5, sendo que ao assinalar 1, est informando que este
fator no tem importncia para qualquer supermercado, enquanto que o 5 um fator de extrema
importncia para um supermercado.

Grau de Importncia
Fator
1 2 3 4 5
1.- Localizao
2.- Estacionamento
4.- Atendimento
5.- N de Caixas
6.- Padaria
9.- Promoes
13.- Organiz. Dos produtos
14.- Aougue

5.- Avaliando o supermercado que o Sr.(a) costuma comprar, qual a nota

LEMBRE -SE QUE:
1.- SEM IMPORTNCIA 2.- POUCA IMPORTNCIA
3.- RAZOVEL IMPORTNCIA 4.- IMPORTANTE
5.- EXTREMAMENTE IMPORTANTE

98
9.- Avaliando o supermercado que o Sr.(a) costuma comprar, qual a nota
que voc atribuiria aos fatores abaixo?

Obs. Agora o Sr.(a), est avaliando o local aonde costuma comprar, e pode atribuir uma nota de 1
5, sendo que, ao assinalar 1, estaria dizendo que este fator muito ruim no supermercado e ao
assinalar 5, estaria dizendo que este fator muito bom. Neste sentido, qual a nota que o Sr.(a) atribui
a estes fatores:

Nota
Fator
1 2 3 4 5
1.- Localizao
2.- Estacionamento
4.- Atendimento
5.- N de Caixas
6.- Padaria
9.- Promoes
13.- Organiz. Dos Produtos
14.- Aougue

LEMBRE -SE QUE:
1.- RUIM 2.- REGULAR
3.- BOM 4.- MUITO BOM
5.- EXCELENTE

99

DECLARAO

A empresa VENICIO AMORIM ME CNPJ 95.839.122/0001-82, declara,
para devidos fins, que o estagirio ROGRIO VIDAL DE ALMEIDA, aluno do Curso
de Administrao do Centro de Educao Superior de Cincias Sociais Aplicadas da
Universidade do Vale do Itaja, cumpriu com a carga horria prevista para o perodo
de 05/08/2007 a 09/11/2007, seguiu o cronograma de trabalho estipulado no Projeto
de Estgio e respeitou nossas normas internas.

Itaja, 12 de Novembro de 2007.

__________________________________

100
ASSINATURA DOS RESPONSVEIS

________________________________
Rogrio Vidal de Almeida
Estagirio

________________________________
Orientador de campo

________________________________
Prof Rgis Ferroli
Orientador de estgio

________________________________
Prof. Eduardo Krieger da Silva
Responsvel pelo Estgio Supervisionado

Planejamento Estrategico Rogerio Vidal de Almeida

Caricato da

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