DESENHO DE CARGOS

Quase sempre, as pessoas trabalham nas organizaes atravs dos cargos que ocupam.
Quando algum diz que trabalha em determinada empresa, a primeira coisa que lhe perguntamos
qual o cargo que desempenha. Assim, sabemos o que ela faz na organizao e temos uma ideia de
sua importncia e do nvel hier!rquico que ocupa. "ara a organizao, o cargo constitui a base da
aplicao das pessoas nas tarefas organizacionais. "ara a pessoa, o cargo constitui uma das maiores
fontes de e#pectativas e de motivao na organizao. Quando as pessoas ingressam na organizao
e atravs de toda sua tra$ect%ria profissional, elas sempre so ocupantes de algum cargo. &ste
captulo mostra como entender o que os talentos esto fazendo na organizao.
CONCEITUAO DE CARGO
'onceito de cargo baseia(se nas noes de tarefa, de atribuio e de funo, a saber)
a* +arefa) toda actividade individualizada e e#ecutada por um ocupante de cargo.
,eralmente a actividade atribuda a cargos simples e repetitivos -cargos de oper!rios*, como
montar uma pea, rosquear um parafuso, in$ectar uma pea etc.
b* Atribuio) toda actividade individualizada e e#ecutada por um ocupante de
cargo. ,eralmente a actividade atribuda a cargos mais diferenciados -cargos de mensalistas ou
funcion!rios*, como preencher um cheque, emitir uma requisio de material, elaborar uma ordem
de servio etc. .a realidade, a atribuio uma tarefa um pouco mais sofisticada, mais mental e
menos braal.
c* /uno) um con$unto de tarefas ou de atribuies e#ercido de maneira sistem!tica
e reiterada por um ocupante de cargo. "ode ser e#ercido por uma pessoa que, sem ocupar um cargo,
desempenha provis%ria ou definitivamente uma funo. "ara que um con$unto de atribuies
constitua uma funo necess!rio que ha$a reiterao em seu desempenho.
d* 'argo) um con$unto de funes -con$unto de tarefas ou de atribuies* com uma
posio definida na estrutura organizacional, isto , no organograma. A posio define as relaes
entre o cargo e os demais cargos da organizao.
.o fundo, so relaes entre duas ou mais pessoas. 0 cargo composto de todas as
actividades desempenhadas por uma pessoa, que podem ser englobadas em um todo unificado e que
ocupa uma posio formal no organograma da organizao. "ara desempenhar suas actividades, a
pessoa que ocupa um cargo deve ter uma posio definida no organograma. 1entro dessa
concepo, um cargo constitui uma unidade da organizao e consiste em um con$unto de deveres e
responsabilidades que o tornam separado e distinto dos demais cargos.
A posio do cargo no organograma define seu nvel hier!rquico, a subordinao, os
subordinados e o departamento ou diviso onde est! situado. "osicionar um cargo no organograma
significa estabelecer essas quatro vinculaes ou condies de &mprego.
'ada cargo representado no organograma por um rectngulo com dois terminais de
comunicao. 0 terminal de cima que o liga ao cargo superior retrata a responsabilidade em termos
de subordinao. 0 terminal de bai#o que o liga aos cargos inferiores retrata a autoridade em termos
de superviso. Assim, posicionar um cargo no organograma significa indicar qual seu nvel
hier!rquico -directoria, ger2ncia, superviso, e#ecuo, por e#emplo*, em qual !rea est! localizado
-em qual departamento ou diviso*, a quem se reporta -quem seu superior imediato*, quem
supervisiona -quais so seus subordinados directos* e quais os cargos com quem mantm relaes
laterais.
0cupante a pessoa designada para desempenhar um cargo. .o fundo, toda pessoa que
trabalha na organizao ocupa um cargo. &#istem cargos que t2m um 3nico ocupante como o
diretor(presidente ou "residente do conselho Administrativa -"'A* o, por e#emplo, enquanto outros
e#igem v!rios ocupantes que realizam as mesmas tarefas, como o caso de operadores de
m!quinas, escritur!rios, cai#as, balconistas, vendedores, por e#emplo.
As tarefas ou atribuies constituem as actividades realizadas por um ocupante de cargo.
Quando uma pessoa ocupa determinado cargo, espera(se que ela e#ecute as tarefas ou atribuies
tpicas do cargo, subordine(se a um superior, administre seus subordinados e responda por sua
unidade de trabalho.
CONCEITUAO DE DESENHO DE CARGO
1esenhar um cargo significa estabelecer quatro condies fundamentais)
a* 0 con$unto de tarefas ou atribuies que o ocupante dever! desempenhar -conte3do
do cargo*.
b* 'omo esse con$unto de tarefas ou atribuies dever! ser desempenhado -mtodos e
processos de trabalho*.
c* A quem o ocupante do cargo dever! reportar(se -responsabilidade*, isto , relao com
sua chefia.
d* Quem o ocupante do cargo dever! supervisionar ou dirigir -autoridade*, isto ,
relao com seus subordinados.
0 desenho do cargo a especificao do conte3do, dos mtodos de trabalho e das relaes
com os demais cargos, no sentido de satisfazer aos requisitos tecnol%gicos, organizacionais e
sociais, bem como aos requisitos pessoais de seu ocupante. .o fundo, o desenho dos cargos
representa o modo pelo qual os administradores pro$ectam os cargos individuais e os combinam em
unidades, departamentos e organizaes.
Afinal, quem desenha os cargos nas organizaes4 Quase sempre, o desenho dos cargos na
organizao no responsabilidade da !rea de gesto de pessoas, cabendo algumas vezes a um
%rgo de engenharia industrial -que desenha os cargos tipicamente fabris* ou de organizao e
mtodos -que desenha os cargos tpicos de escrit%rio*, que se incumbe do planeamento e da
distribuio das tarefas e atribuies da maior parte da organizao. 0s demais cargos da !rea
administrativa, financeira e comercial 5 so geralmente desenhados pelas respectivas ger2ncias em
um processo contnuo de resoluo de problemas.
6sso significa que os cargos no so est!veis, nem est!ticos ou definitivos, mas que esto
sempre em evoluo, inovao e mudana para se adaptarem 7s contnuas transformaes
tecnol%gicas, econ%micas, sociais, culturais e legais. 0 que est! acontecendo agora uma completa
revoluo no conceito de cargo em funo das e#ig2ncias do mundo moderno e da globalizao da
economia.
MODELOS DE DESENHO DE CARGOS
"rovavelmente, o desenho de cargo se$a to antigo quanto o pr%prio trabalho humano. 1esde
que o ser humano teve de dedicar(se 7 tarefa de caar ou pescar, ele aprendeu atravs de sua
e#peri2ncia acumulada ao longo dos sculos a modificar seu desempenho para melhor!(lo
continuamente. & quando a tarefa foi aumentando, e#igindo um n3mero maior de pessoas para
realiz!(la, a coisa se complicou. 8as a situao b!sica de um homem que desempenha tarefas sob a
direco de outro $amais foi realmente alterada, apesar de todas as mudanas sociais, polticas,
econ%micas, culturais e mesmo demogr!ficas ocorridas durante a longa hist%ria da humanidade.
8esmo com a profunda diviso do trabalho implantada a partir da 9evoluo 6ndustrial, com o
surgimento das f!bricas, com a interdepend2ncia gradativa dos trabalhos, com a inveno da
m!quina e da mecanizao, com o advento da Administrao 'ientfica e, posteriormente, com o
movimento das 9elaes :umanas, se o conte3do do trabalho se alterou, no se alterou a ess2ncia
da situao de depend2ncia de uma pessoa em relao a outra.
;omente a partir da dcada de <=>? que um grupo de cientistas do comportamento e
consultores de empresas passou a demonstrar que as antigas abordagens de desenho de cargos
conduzem a resultados contr!rios aos ob$ectivos organizacionais. A partir da, comeam a surgir
novos modelos de desenho de cargos.
Modelo clssico ou tradicional de deseno de car!os
@ o figurino utilizado pelos engenheiros pioneiros que iniciaram o movimento da
Administrao 'ientfica, a primeira das teorias administrativa, no incio do sculo AA. +aBlor e
seus seguidores, ,antt e ,ilbreth, fizeram a primeira tentativa sistem!tica de aplicar certos
princpios para a colocao %ptima do indivduo no cargo. A Administrao 'ientfica apregoava
que somente por meio de mtodos cientficos se poderiam pro$ectar cargos e treinar pessoas para se
obter a m!#ima efici2ncia possvel. &nquanto +aBlor se preocupava com a cooperao entre a
administrao e o operariado no sentido de aumentar a produtividade e repartir seus benefcios entre
as duas partes, seus seguidores foram bem mais restritivos, concentrando(se e#clusivamente em
dois principais aspectos) a determinao da melhor maneira de e"ecutar as tare#as de u$ car!o
-the best CaB* e o uso de incenti%os salariais -prmios de produo* para assegurar a adeso aos
mtodos de trabalhos prescritos, 6sso era o que se chamava de racionalizao do trabalho.
A melhor maneira era obtida de tcnicas de estudos de tempos e movimentos que levavam ao
mtodo de trabalho a ser seguido pelos oper!rios. "rocurava(se uma separao entre pensamento
-ger2ncia* e e#ecuo da actividade -operariado*) os cargos eram pro$ectados segundo o modelo de
fazer e no de pensar. 0 gerente mandava e o oper!rio simplesmente obedecia e e#ecutava.
0 treinamento no cargo era restrito 7s habilidades especficas necess!rias 7 e#ecuo da
tarefa. 0 ponto de vista dominante era o de que quanto mais simples e repetitivas as tarefas tanto
maior a efici2ncia do trabalhador. 1a, a 2nfase na fragmentao das tarefas, na e#agerada
simplificao da actividade e na consequente super especializao do oper!rio.
O $odelo clssico desena os car!os a &artir das se!uintes eta&as)
<( 0 pressuposto b!sico o de que o homem simples ap2ndice da m!quina, um mero
recurso produtivo. A racionalidade que se busca eminentemente tcnica. A tecnologia vem antes e
as pessoas v2m depois. & a tecnologia -maquinaria, ferramentas, instalaes, arran$o fsico* que se
estabelece de base para condicionar o desenho dos cargos. &m outras palavras, o desenho de cargos
serve e#clusivamente 7 tecnologia e aos processos de produo. 0 desenho %ptimo quando atende
aos requisitos da tecnologia e dos processos produtivos. A maneira de encarar o desenho l%gica e
determinante) a decomposio da tarefa em partes componentes.
D( &m funo dos aspectos descritos, o trabalho dividido e fragmentado em partes
fraccionadas, para que cada pessoa faa apenas uma subtarefa simples e repetitiva. 'ada pessoa
recebe uma incumb2ncia parcial e fragmentada para e#ecutar de maneira rotineira e repetitiva,
tendo em vista o tempo padro para realiz!(la e os ciclos de produo que precisam ser atendidos.
.o con$unto, o trabalho de todas as pessoas deve ser feito de maneira harmoniosa, cadenciada e
coordenada.
E( 0 desenho cl!ssico de cargos repousa na presuno de estabilidade e de perman2ncia a
longo prazo do processo produtivo. 6sso significa que o desenho de cargos definitivo e feito para
durar sempre. .o se coagita de mudanas.
F( A 2nfase reside na efici2ncia das pessoas. 0 trabalho medido por meio de estudos de
tempos e movimentos -cronometragem* para definir os tempos mdios de e#ecuo, que so
denominados tempos(padro. 0 tempos(padro representa <??G o de efici2ncia. A fim de
incrementar a efici2ncia, o desenho de cargos permite prmios de produo para quem ultrapasse o
tempo(padro, com base no conceito de homo econ%mico.
0 modelo cl!ssico de desenho de cargos visava pro$ectar cargos dentro da seguinte l%gica)
<. ;egmentar e fragmentar os cargos em tarefas simples, repetitivas e facilmente
trein!veis.
D. Atravs do estudo de tempos e movimentos, eliminar as actividades e movimentos
desnecess!rios que produzam fadiga e que no este$am relacionados com a tarefa a ser e#ecutada.
E. 1efinir o mtodo de trabalho para encontrar a melhor maneira para seus ocupantes se
moverem, localizarem e lidarem fisicamente com a tarefa.
F. ;eleccionar cientificamente o trabalhador de acordo com as e#ig2ncias da tarefa.
H. &liminar tudo o que possa provocar fadiga fsica, como) arran$ar instrumentos e
equipamentos de maneira que minimizem o esforo e a perda de tempo e pro$ectar instrumentos
para facilitar o trabalho humano, como linhas de montagem, transportadores, seguidores e outras
m!quinas para reduzir aces e esforos fsicos desnecess!rios.
>. &stabelecer o tempo mdio que os oper!rios levam para e#ecutar a tarefa, isto , o
tempo(padro. 0 tempo(padro equivale 7 efici2ncia igual a <??I. Jm oper!rio que trabalha com
efici2ncia de K?I estar! produzindo D?I a menos do que normalmente seria solicitado pela tarefa,
por razes de seleco, treinamento ou superviso inadequados. 0 ideal obter efici2ncia igual ou
maior do que <??I.
L. 0ferecer planos de incentivo salarial, ou se$a, prmios de produo para os oper!rios
que ultrapassem o tempo(padro para incentivar a m!#ima efici2ncia possvel, ou se$a, obter
rendimentos superiores a <??I dos oper!rios e repartir com eles parte da economia auferida pela
organizao.
K. 8elhorar o ambiente fsico da f!brica, de maneira que o rudo, a iluminao, a
ventilao e outras facilidades de suporte no produzam fadiga nem reduzam a efici2ncia. &m
outras palavras, pro$ectar as condies fsicas e ambientais que favoream o trabalho e
proporcionem conforto ao trabalhador. A l%gica do desenho cl!ssico 1entro dessa l%gica fria e
mecanicista, o resultado esperado a m!#ima efici2ncia. & em decorr2ncia, os lucros aumentaro
para a organizao e, em funo dos incentivos salariais, os sal!rios dos trabalhadores sero
maiores. Ambos saem ganhando. 1a, a pressuposio implcita de que o que bom para a
organizao bom tambm para o trabalhador.
0 modelo cl!ssico no localiza nenhum conflito b!sico entre pessoas e organizao. ;em
d3vida, o esquema utilizado tpico da abordagem de sistema fechado) inclui poucas vari!veis no
sistema para que funcionem dentro de uma relao determinstica de causa e efeito. & a chamada
teoria da m!quina) a organizao e as pessoas so visualizadas como coisas que funcionam dentro
de uma l%gica muito simples. A ideia sub$acente na abordagem cl!ssica bastante clara) o
trabalhador e seu cargo so tratados como m!quinas. Ali!s, o trabalhador considerado um
ap2ndice da m!quina. A tecnologia vem em primeiro lugar.
0s cargos so medidos com o tempo e submetidos ao mtodo, tornando(os simples e
repetitivos para atender 7 tecnologia e no 7s pessoas. 'om isso, desenvolveu(se o conceito da linha
de montagem, a grande inovao trazida por essa abordagem em sua poca. A maneira cl!ssica ou
tradicional de configurar cargos buscava as seguintes vantagens)
a* Admisso de oper!rios com qualificaes mnimas e sal!rios menores.
b* "adronizao das actividades. c* /acilidade de superviso e controle, permitindo maior
n3mero de subordinados para cada chefe -maior amplitude de controle*.
d* 9eduo dos custos de treinamento.
e* Aplicao do princpio da linha de montagem.
'ontudo, a e#agerada simplificao dos cargos trou#e problemas e limitaes que
constituram srias desvantagens, como)
a* 'argos simples e repetitivos tornam(se mon%tonos e chatos, provocando apatia, fadiga
psicol%gica, desinteresse e perda do significado do trabalho. &m casos mais graves, trazem efeitos
negativos, como ressentimento, abai#amento do moral e at resist2ncia activa dos oper!rios. &sses
efeitos negativos produzem maior rotatividade de pessoal, maior absentesmo e prec!ria dedicao
das pessoas. ;o efeitos que pesam muito na pretendida reduo de custos, chegando mesmo a
ultrapass!(los em alguns casos.
b* 'om a desmotivao pelo trabalho, as pessoas tendem a se concentrar nas reivindicaes e
e#pectativas por maiores sal!rios e melhores condies de trabalho como meio de compensar a
insatisfao e o descontentamento com a tarefa.
As r!pidas transformaes sociais, culturais e econ%micas mostram que a super simplificao
dos cargos tende a criar ou transferir problemas para o futuro, por quatro razes fundamentais)
<.0s $ovens de ho$e esto recebendo melhor educao e informao e devero compor uma
fora de trabalho futura que certamente dese$ar! cargos significativos e desafiadores, consistentes
com seu padro de formao e de conhecimentos.
D. As atitudes quanto 7 autoridade esto mudando a cada gerao e as pessoas de ho$e esto
menos propensas do que seus antecessores a aceitar cegamente as ordens dadas por seus superiores.
E. 'om o gradual movimento de nossa sociedade em relao ao bem(estar social e 7 qualidade
de vida, e#iste enorme possibilidade de certos cargos cclicos e rotineiros serem tachados de
indese$!veis, tornando(a se necess!ria a adopo de um comple#o de motivadores intrnsecos para
captar e reter seus ocupantes.
F. 'om o advento da era da informao e da globalizao da economia, est! havendo
verdadeira migrao dos empregos industriais para empregos na !rea de servios.
&nquanto no sector industrial murcham de ano para ano as oportunidades de emprego,
crescem as ofertas de trabalho no sector de servios. .essa era p%s(industrial, as tarefas mecnicas e
musculares esto sendo atribudas a m!quinas e equipamentos sofisticados -como os robMs e
equipamentos electr%nicos*, enquanto se atribuem novas e crescentes tarefas mentais, intelectuais e
comple#as 7s pessoas.
&m resumo, os resultados obtidos pelos pregadores da abordagem cl!ssica no
corresponderam 7s vantagens esperadas, pelo fato de terem apostado em um raciocnio l%gico e
racionalista que no consonante com a realidade humana das pessoas. 0utro aspecto importante
do modelo cl!ssico que o trabalho deve ser individualizado e isolado, o que conduz ao
contentamento social de seu ocupante. 8esmo trabalhando em con$unto com outras pessoas na
linha de montagem ou na operao da m!quina, cada oper!rio tem sua incumb2ncia especfica e
individual e nenhum contacto interpessoal ou social com os colegas.
+udo passa por ele e nada ocorre sem sua anu2ncia. 0s pouqussimos contactos com os
colegas so formalizados, impessoais e estritamente controlados. A programao e o flu#o
sequencial do trabalho so da responsabilidade do gerente. 0 trabalhador apenas e#ecuta e no
pensa. 1entro desse modelo, o trabalhador no est! interessado nem capaz de e#ercer auto(
direco e autocontrole. A organizao o controla, fiscaliza monitora continuamente seu
comportamento. &spera(se apenas que o trabalhador se interesse em e#ecutar suas tarefas da
maneira como foram impostas e de modo eficiente na medida em que se lhe oferecem uma
remunerao e prmios de produo.
0 modelo cl!ssico ficou parado no tempo) &mbora tenha provocado avano no desenho de
cargos, o modelo cl!ssico no acompanhou mudanas sociais, culturais e tecnol%gicas do mundo
moderno e ficou preso ao passado, que remonta a quase cem anos. ;uas vantagens ho$e esto sendo
questionadas, enquanto suas desvantagens e limitaes so apontadas como um dos impedimento ao
bom relacionamento entre pessoas e organizaes. &mbora ainda se$a utilizado em muitas
organizaes, o desenho cl!ssico representa uma abordagem ultrapassada e obsoleta que precisa ser
urgentemente actualizada.
Modelo u$an'stico ou de rela()es u$anas
0 modelo humanstico surgiu com a &scola das 9elaes :umanas no decorrer da dcada de
<=E? em franca oposio 7 Administrao 'ientfica, que representava o figurino administrativo da
poca. /oi uma reaco humanstica ao mecanicismo ento dominante na administrao das
empresas. 0s factores considerados decisivos para a Administrao 'ientfica foram completamente
ignorados e postos de lado pela &scola das 9elaes :umanas) a engenharia industrial foi
substituda pelas ci2ncias sociais, a organizao formal foi relegada pela organizao informal, a
chefia, pela liderana, o comando, pela persuaso, o incentivo salarial, pelas recompensas sociais, a
fadiga fisiol%gica, pela fadiga psicol%gica, o comportamento do indivduo, pelo comportamento do
grupo, o organograma, pelo sociograma.
0 conceito de pessoa humana passou do :omo economicus -o homem motivado
e#clusivamente por recompensas salariais* para o do :omo social -o homem motivado por
incentivos sociais*. /oi uma verdadeira revoluo no sentido de sintonizar a administrao com o
esprito democr!tico tipicamente americano. 'om a +eoria das 9elaes :umanas surgem os
primeiros estudos a respeito de liderana, motivao, comunicaes e demais assuntos relacionados
com as pessoas. A 2nfase nas tarefas -Administrao 'ientfica* e a 2nfase na estrutura -+eoria
'l!ssica* so substitudas pela 2nfase nas pessoas.
O $odelo u$anista * real$ente u$anista+
'om toda essa mudana revolucion!ria de mentalidade e de conceituao, o desenho do cargo
no diferente do modelo cl!ssico. .a realidade, a +eoria das 9elaes :umanas no se preocupou
com o desenho de cargos. 1ei#ou(o fora de suas cogitaes e no chegou a oferecer um modelo
melhor. A 3nica diferena reside nas implicaes humanas, ou se$a, o modelo humanista tende a
focalizar o conte#to do cargo e as condies sociais sob as quais desempenhado e menosprezar o
conte3do do cargo ou sua e#ecuo. 0 cargo em si negligenciado, mas o ocupante recebe ateno
e considerao quanto 7s suas necessidades pessoais e no tratado como m!quina.
0 modelo humanista procura incrementar maior interaco entre as pessoas e seus superiores
e participao em algumas decises a respeito das tarefas da unidade, como meio de satisfazer 7s
necessidades individuais e aumentar o moral do pessoal. +odavia, a consulta e a participao no
interferem no cumprimento da tarefa nem afectam o flu#o e a sequ2ncia do trabalho. &sses dois
aspectos permanecem intactos.
0 gerente solicitado a criar e desenvolver um grupo de trabalho coeso e integrado, promover
uma atmosfera psicol%gica amig!vel e cooperativa independentemente da coordenao do trabalho,
a incrementar as actividades no cargo como rotao dos ocupantes entre cargos similares e
oportunidades ocasionais de interagir com outras unidades e departamentos. Algumas actividades
so consideradas como meios de reduzir a chateza e o aborrecimento da tarefa e incrementar
sentimentos de importncia, como o lazer e as condies fsicas de trabalho, e de conforto. /alou(se
muito de conte#to do cargo, mas o conte3do do cargo contnua e#actamente o mesmo.
0 modelo humanista no conseguiu desenvolver um desenho de cargos que substitusse o
modelo tradicional. Apenas cuidou de seu envolvimento e#terno. 1a cosmtica. 1igamos, da
embalagem e no do produto. &m tempos mais recentes, a &scola das 9elaes :umanas passou a
ser criticada pela limitao do campo de estudos abordado e pela parcialidade em suas concluses,
pela sua concepo ingnua e romntica do trabalhador e, sobretudo, por seu enfoque manipulativo
ao favorecer a administrao e desenvolver uma estratgia sutil de fazer os oper!rios trabalharem
mais e e#igir menos da organizao.
1a 2nfase nas tarefas para a 2nfase nas pessoas Apesar de todas as crticas, o salto tentado
pela reaco humanstica foi o deslocamento da 2nfase nas tarefas para a 2nfase nas pessoas dentro
da teoria administrativa. A ideia de uma administrao participativa $! estava sub$acente na &scola
das 9elaes :umanas, mas apenas como uma semente a ser germinada e desenvolvida. & isso
somente aconteceria quase no final do sculo AA com o impacto de outras abordagens mais
modernas e abrangentes da administrao.
Modelo contin!encial
@ a abordagem mais comple#a e envolvente e que leva em conta duas vari!veis) as diferenas
individuais das pessoas e as tarefas envolvidas. 1a ser contingencial, isto , decorrente e
dependente da adequao do desenho de cargo a essas duas vari!veis. .o modelo contingencial,
convergem tr2s vari!veis) a estrutura da organizao, a tarefa e a pessoa que ir! desempenh!(la. .a
realidade, o desenho de cargos repousa no somente nas presunes a respeito da natureza das
pessoas, mas tambm em um con$unto de presunes implcitas a respeito do ambiente em que os
cargos operam.
+anto o modelo cl!ssico como o modelo humanista prescrevem que o cargo deve ser
pro$ectado para um ambiente est!vel e previsvel) os mtodos e os procedimentos so padronizados
e repetitivos porque se baseiam na pressuposio dique a tecnologia utilizada permanecer!
constante durante o tempo suficiente para compensar o investimento de tempo e de esforo aplicado
7 an!lise e estudo do trabalho. Jma tecnologia est!vel, duradoura e que no mude essencial para
rotinizao das actividades fsicas e mentais dos ocupantes e para que o pensar se$a separado do
fazer, o que permite que os membros possam ser seleccionados e treinados para desenvolver
con$untos de tarefas simples, repetitivas e estritamente definidas. 1a o car!cter definitivo e
permanente dos cargos) a caracterstica tpica do desenho cl!ssico. 'omo se os cargos fossem
perfeito no devessem ser modificados ou melhorados.
.o modelo contingencial, as prescries quanto ao desenho do cargo no so baseadas na
presuno de estabilidade e perman2ncia dos ob$ectivos e dos processos organizacionais, mas, ao
contr!rio, so e#plicitamente dinmico e baseado contnua ampliao do cargo atravs do
enriquecimento de tarefas, como uma responsabilidade b!sica colocada nas mos do gerente ou de
equipa de trabalho. Assim, o desenho contingencial mut!vel em conformidade com o
desenvolvimento pessoal do ocupante e com o desenvolvimento tecnol%gico da tarefa. &m um
mundo em que tudo muda, os cargos no podem ser est!ticos ou permanentes. Alm disso, em
mundo onde a forte concorr2ncia e#ige produtividade e qualidade, a organizao precisa alcanar
altos nveis de desempenho com a melhoria contnua na aplicao dos talentos criativos e da
capacidade de auto(direco e de autocontrolo de seus membros, enquanto proporciona
oportunidades de satisfao de suas necessidades individuais.
0 modelo contingencial supe a utilizao das capacidades de auto(direco e autocontrole
das pessoas e, sobretudo, ob$ectivos plane$ados con$untamente entre o ocupante e o gerente para
tomar o cargo um verdadeiro factor motivacional. 0 gerente deve criar mecanismos por meio dos
quais as contribuies das pessoas possam melhorar o desempenho departamental e no
simplesmente consultar os subordinados para satisfazer apenas a suas necessidades de participao
e de considerao. &ssas necessidades passam de fins para meios. A satisfao de necessidades
individuais de participao e considerao torna(se um subproduto dese$!vel, mas no o ob$ectivo
principal das actividades ger2ncias.
Alm da adopo de factores tecnol%gicos, verificou(se que se devem levar em conta certos
factores psicol%gicos, a fim de obter)
a* &levada motivao intrnseca do trabalho.
b* 1esempenho de alta qualidade no trabalho.
c* &levada satisfao com o trabalho.
d* 9eduo das faltas -absentesmo* e dos desligamentos espontneos -rotatividade*. &mbora
e#ista uma diversidade nos padres de satisfao no trabalho, sabe(se que a satisfao um
elemento dentro de uma rede de vari!veis inter(relacionadas. &ssa rede permite entender como os
cargos influenciam as pessoas em sua motivao e desempenho, bem como em sua satisfao.
&#istem muitas pessoas que no esto satisfeitas com o trabalho que e#ecutam, porm, as pessoas
que e#ecutam trabalhos mais interessantes e desafiadores esto geralmente mais satisfeitas com eles
do que as pessoas que e#ecutam tarefas repetitivas e rotineiras.
As oportunidades para obter melhores resultados do pessoal e do trabalho aumentam quando
esto presentes tr2s estados psicol%gicos crticos nas pessoas que e#ecutam o trabalho, a saber)
a* Quando a pessoa encara seu trabalho como significativo ou de valor.
b* Quando a pessoa se sente respons!vel pelos resultados do trabalho.
c* Quando a pessoa conhece os resultados que obtm fazendo o trabalho.
"or meio de pesquisas, alguns autores identificaram cinco dimenses essenciais de um cargo e
verificaram que, quanto mais um cargo tiver a caracterstica representada por cada uma dessas
dimenses, tanto maior ser! o seu potencial para criar os estados psicol%gicos citados
anteriormente.
A partir da, surgiu o modelo contingencial segundo o qual cada cargo deve ser desenhado no
sentido de reunir cinco dimenses essenciais, a saber)
a* Nariedade) o n3mero e a variedade de habilidades e#igidas pelo cargo. 9eside na gama de
operaes do trabalho ou no uso de uma diversidade de equipamentos e procedimentos para tornar o
cargo menos repetitivo e menos mon%tono. A variedade envolve a interveno de diversas
habilidades e conhecimentos do ocupante, a utilizao de diversos equipamentos e procedimentos e
a e#ecuo de diversas tarefas diferentes. 0s cargos com elevada variedade eliminam a rotina e a
monotonia e so mais desafiantes, porque as pessoas devem utilizar ampla e#tenso de suas
habilidades e capacidades para completar o trabalho com sucesso.
b* Autonomia) o grau de independ2ncia e de critrio pessoal que o ocupante tem para
plane$ar e e#ecutar o trabalho. 9efere(se a maior autonomia e independ2ncia que o ocupante tem
para programar seu trabalho, seleccionar o equipamento que dever! utilizar e decidir que mtodos
ou procedimentos dever! seguir. A autonomia est! relacionada com o lapso de tempo de que o
ocupante dispe para sofrer superviso directa de seu gerente. Quanto maior a autonomia, tanto
maior o lapso de tempo em que o ocupante dei#a de receber superviso directa e maior a auto(
administrao do pr%prio trabalho.
c* ;ignificado da tarefa) o volume do impacto reconhecvel que o cargo provoca em outras
pessoas. .ada mais do que a noo das interdepend2ncias do cargo com os demais cargos da
organizao e da participao de seu trabalho na actividade geral do departamento ou da
organizao toda. Quanto maior o significado das tarefas, tanto maior a responsabilidade
e#perimentada pelo ocupante. +rata(se de aumentar a noo da importncia das tarefas e#ecutadas
e, consequentemente, do papel da pessoa dentro da organizao. Quando o cargo atende a essa
dimenso, o ocupante pode distinguir perfeitamente o que mais importante e o que menos
importante, o que essencial e o que acidental, o que relevante e o que irrelevante, entre as coisa
que faz. 8ais ainda, o ocupante pode criar condies para adequar o cargo 7s necessidades do
cliente interno ou e#terno. :! falta de significado das tarefas quando a pessoa recebe apenas ordens
lac%nicas para serem cumpridas e nenhum esclarecimento sobre sua finalidade ou ob$ectivos de seu
trabalho. A significncia das tarefas requer uma e#plicitao completa do trabalho, de seus
ob$ectivos, de sua utilidade e importncia, de sua interdepend2ncia com os demais cargos da
organizao e, principalmente para qual cliente interno ou e#terno direccionado ao trabalho.
d* 6dentidade com a tarefa) o grau em que o cargo requer que a pessoa complete uma
unidade integral do trabalho. 9efere(se 7 possibilidade de a pessoa efectuar uma pea de trabalho
inteira ou global e de poder claramente identificar os resultados de seus esforos. 0 ocupante do
cargo identifica(se com a tarefa 7 medida que a e#ecuta cabal e integralmente como produto final de
sua actividade. A montagem total de um produto em lugar da realizao de apenas uma simples
etapa da operao introduz identidade.
:! falta de identidade com as tarefas quando o ocupante e#ecuta actividades fragmentadas,
seccionadas e incompletas, que ele ignora para que servem, e quando o ambiente de trabalho
totalmente determinado pela ger2ncia. A pessoa aperta parafusos o dia inteiro e no sabe
e#actamente para que serve todo o seu trabalho. A identidade com as tarefas ocorre 7 medida que a
pessoa e#ecuta um trabalho total e abrangente, cu$o resultado final um produto seu, uma
realizao sua, de forma que ela se sinta OdonaP do local do trabalho ou do pr%prio trabalho
realizado, ou se$a, quando a pessoa e#ecuta um trabalho integral ou um m%dulo integral do trabalho,
que lhe d2 uma noo da totalidade, e#tenso e do ob$ectivo a alcanar.
e* 9etroaco) o grau de informao de retorno que o ocupante recebe para poder avaliar a
efici2ncia de seus esforos na produo de resultados. 9efere(se 7 informao de retorno que a
pessoa recebe enquanto est! trabalhando e que lhe revela como est! desempenhando em sua tarefa.
A retroaco ocorre 7 medida que o ocupante do cargo recebe informao de retorno sobre como
est! indo em sua actividade, a qual proporcionada pelo pr%prio resultado de seu trabalho. &ssa
retroaco permite(lhe uma contnua e directa auto(avaliao do seu desempenho sem necessidade
de $ulgamento peri%dico de seu superior.
A retroaco constitui um problema de informao. Quando a produo do ocupante
misturada com a produo de outras pessoas ou quando a produo removida ou retirada com
frequ2ncia, no h! possibilidade de conhecimento dos resultados do trabalho pessoal. A
retroinformao ocorre apenas quando o ocupante tem conhecimento dos resultados do seu pr%prio
trabalho ou quando sua produo hor!ria ou di!ria perfeitamente visvel e palp!vel. &ssas cinco
dimenses essenciais ou dimenses profundas criam condies para que o ocupante do cargo
encontre satisfao intrnseca como resultado do cumprimento da tarefa que realiza. &ssas
condies permitem que o cargo se$a impregnado dos chamados factores motivacionais ou
satisfacientes. A adopo dessas dimenses permite que)
a* A pessoa utilize v!rias de suas habilidades e compet2ncias pessoais na e#ecuo das
tarefas.
b* A pessoa tenha certa autonomia, independ2ncia e auto(direco na e#ecuo das tarefas.
c* A pessoa faa algo significativo e que tenha certo sentido ou razo de ser.
d* A pessoa se sinta pessoalmente respons!vel pelo sucesso ou fracasso das tarefas decorrente
de seus pr%prios esforos.
e* A pessoa descubra e avalie seu pr%prio desempenho enquanto e#ecuta o trabalho, sem
interveno de terceiros ou da chefia. As dimenses essenciais do cargo) As dimenses essenciais
afectam intrinsecamente a qualidade dos cargos, produzem satisfao pessoal e envolvimento
humano e geram maior produtividade. A nova abordagem de desenho de cargos antecipa(se 7
mudana e aproveita todos os seus benefcios sob circunstncias que e#i$am fle#ibilidade e
adaptao criativa a novos problemas e ob$ectivos, principalmente quando o ambiente dinmico e
mut!vel e as mudanas so constantes e intensas.
As mudanas desactualizam rapidamente o conte3do e a estrutura dos cargos e impem novas
posturas e habilidades a seus ocupantes. 1a a necessidade de continuamente redesenhar os cargos e
actualiz!(los diante das mudanas ocorridas no conte#to organizacional e nas caractersticas das
pessoas. & que tambm as pessoas sofrem mudanas) elas aprendem novas habilidades, absorvem
conceitos novos, desenvolvem atitudes e enriquecem seu comportamento diante do trabalho que
e#ecutam. Assim, a principal mudana a ser considerada a modificao permanente do
comportamento humano em funo da contnua actualizao de seu potencial.

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CAMARA, ". Q. et al. .ovo :umanator) 9ecursos humanos e sucesso
&mpresarial. Ded. "ortugal) 1om Qui#ote R D?<?) KD(=H
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