GESTIN DEL CAPITAL HUMANO

Hoja de Ruta
Herramientas de
gestin
Comunicacin
Motivacin
Contexto
Organizacin
Cultura
Capacidades.
Competencias
El rol de
quienes
conducen.
La gestin del
Capital
Humano
Modelo
Liderazgo
situaciones
Empresas
Familiares
Construccin
de mapas
conceptuales
Inicio
Gestin Estratgica del Capital Humano
El Capital Humano es el nico activo apreciable. La mayora de los
otros activos (edificio, planta, equipos, maquinaria, etc.) comienza
a depreciarse el da que son adquiridos.
En cambio, el capital humano crece con la prosperidad de una
firma.
El Capital Humano es el activo ms importante de una Compaa.
Por definicin no puede ser copiado por otras compaas y -por lo
tanto-es una fuente de una sostenible ventaja competitiva
El Capital Humano es el conjunto de conocimiento, habilidades y
experiencia de los empleados de una compaa
Qu es el Capital humano?
El Capital Humano es el conjunto de conocimientos, habilidades y
experiencia de los empleados de una Compaa
Representa una ventaja competitiva para una Organizacin
Definicin de capital humano
He apreciado de manera insuficiente la dimensin humana. Ahora
he aprendido que es crtica
Michael Hammer
GENERACIN X
1964-1980
GENERACIN Y (iPOD)
1980 en adelante
VS.
-Se esfuerzan por conseguir equilibrio
vida/trabajo
-Consideran el trabajo solo como
empleo
-Adoptivos y receptivos frente al
cambio
-Prefieren un lugar de trabajo informal
-Actitud yo
-Cuidadosos en dar confianza y
lealtad
-Pesimistas y crticos del gobierno e
instituciones pblicas
-Versados en tecnologa
-Presumen que tendrn equilibrio en la
vida/trabajo
-Creen que a travs de su trabajo pueden
marcar una diferencia y valoran la
creatividad
-Acostumbrados a planear todo y no estn
cmodos con el cambio y la incertidumbre
-Les agrada un lugar de trabajo informal
pero no la falta de estructura que ste
implica
-Actitud nosotros
-Orientados al trabajo en equipo
-Valoran la responsabilidad social y
empresarial y los altos estndares ticos
-Conectados a internet
Fuente: Unilever
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TIPOS DE CULTURAS PERSONALES
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Ambiente amigable y familiar
Cuida que sus miembros se sientan bien
Proteccin a la gente
Lealtad entre la empresa y la gente
Receptividad frente a las demandas de los empleados
Complacencia hacia la autoridad
Seguridad de trabajo alta
Buena comunicacin y vnculo entre todos los niveles
TIPO PATERNALISTA
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TIPO APATICO
Se desean mantener las cosas como estn
Se da importancia a las reglas y procedimientos
Prudencia en la administracin
Inters por corregir desviaciones respecto de las normas
Se evala a las personas por el cumplimiento de las
normas
Frente a los errores se implementan mayores controles
Se evita el conflicto
Se subestima la necesidad de innovar.
Tendencia a escribir ms que hablar
Poca comunicacin. La direccin establece el
procedimiento
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TIPO ANOMICO
Incertidumbre y confusin
Sensacin de estar a la deriva
Ausencia de objetivos y normas claras
Slo interesa lo inmediato
Indiferencia por el desempeo de la gente
Los xitos no son recompensados
Falta de involucramiento
Prdida del entusiasmo / Mnimo esfuerzo
Poca seguridad laboral
La preocupacin general de los empleados es evitar el despido
Los conflictos se potencian
Intrigas / Radio Pasillo
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TIPO INTEGRATIVO
Gran interaccin entre la gente/ trabajo en equipo
Relacin de confianza y respeto
Sinergia
Interdependencia / Esfuerzo Comn
Innovacin / Toma de riesgos y desafos
Alta preocupacin por el desempeo individual y grupal
Se evala a las personas por los deseos de trabajar en equipo
Se trata de aprender de los errores
Muchas reuniones formales e informales
Comunicacin de ida y vuelta en mltiples direcciones
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TIPO EXIGENTE
Enfasis en los resultados
Eficiencia
Exitos individuales / Competencia interna
Insensibilidad por las necesidades del otro
Interesa ms el sistema tcnico que el humano
Seguridad laboral vinculada al desempeo
Se cree que las recompensas son un buen mtodo para
motivar
Retribucin vinculada a resultados
Se castiga a quienes cometen errores
El castigo ms severo es perder el puesto.
Nuevo enfoques sobre capacidades humanas
en las organizaciones.
Gestion por competencias
Qu son las competencias?
Un grupo de conocimientos, habilidades y actitudes que se traducen
en comportamientos concretos de las personas y que son
fundamentales para el desempeo exitoso de una funcin.
Competencias
Las competencias son las caractersticas de las personas que las
orientan a tener un desempeo superior.
No todas las caractersticas de los individuos son competencias, sino slo
aqullas que permiten a los empleados lograr un buen nivel de desempeo.
Boyatzis, 1982
Concepto de Competencia (Claude Lvy-Leboyer)
Las competencias son una lista de comportamientos que ciertas personas poseen mas
que otras, lo que las transforma en mas eficaces para una situacin dada.
Esos comportamientos son observables en la realidad cotidiana del trabajo e igualmente
en situaciones de evaluacin. Las personas aplican de manera integral sus aptitudes, sus
rasgos de personalidad y sus conocimientos adquiridos.
Representan un rasgo de unin entre las caractersticas individuales y las cualidades
requeridas para conducir muy bien las misiones profesionales prefijadas.
Clasificacin de competencias
1. Conocimientos: la informacin que una persona posee sobre reas especificas.
2. Habilidades: la capacidad o aptitud, fsica o mental, para desempear tareas
determinadas.
3. Actitudes y Comportamientos: Rasgos conductuales y valores
4. Autoconcepto: Es el concepto o imagen de si mismo. Revela la confianza en si mismo.
5. Motivacin: Los intereses que dirigen y seleccionan el comportamiento.
CARACTERISTICAS
Las competencias constituyen marcos de referencia dinmicos e inestables, que tienen
un carcter situacional en relacin a las contingencias de la organizacin: su estrategia,
su estructura, su cultura, sus modelos de gestin
Estn contextualizadas en el marco de un conjunto de desempeos requeridos y
esperados, respecto a un proceso, una tarea, roles y responsabilidades asociadas
Son fruto de la experiencia, pero se adquieren a condicin de que estn presentes las
aptitudes, los rasgos de personalidad y las condiciones organizacionales necesarias
De qu se componen?
Conocimientos
Habilidades
Auto-concepto
Rasgos de
personalidad
Motivos
Competencias
Tcnicas
Competencias
Actitudinales
Competencias son caractersticas de las personas que van desde aspectos profundos y centrales del
individuo, hasta aspectos observables y modificables con relativa facilidad.
Conocimientos - Idiomas -Hechos
Habilidades Pensamiento conceptual
Auto-concepto Confianza en s mismo
Rasgos de personalidad - Control emocional
Motivos Orientacin al logro
Las Competencias Individuales y las Competencias Clave de la
Empresa
Ambas estn en estrecha relacin: las competencias de la
empresa estn constituidas ante todo por la coordinacin y la
integracin de las competencias individuales, al igual que a otra
escala, las competencias individuales representan una
integracin y una coordinacin: del estilo, los conocimientos y
las cualidades individuales.
El ICEBERG del comportamiento
Comportamiento
observable
Componentes
individuales no
directamente
observables que
condicionan el
comportamiento
A
u
t
o
c
o
n
o
c
i
m
i
e
n
t
o
De qu manera agregan valor las competencias?
Alineamiento: Ayudan a articular y comunicar estndares de
excelencia requeridos de los empleados
Medicin: Ayuda a las organizaciones a especificar objetivos que
pueden ser medidos en el tiempo.
Eficiencia: claramente comunicadas e instaladas, las competencias
mejoran la calidad y efectividad de todos los empleados
Motivacin: los empleados toman ms responsabilidad por su xito cuando
los estndares de desempeo son claramente comunicados, resultando en
Un entorno de trabajo enriquecido.
Desarrollo: contribuyen a la gestin del crecimiento y maduracin de los
empleados en la empresa, orientndolos en el desarrollo de capacidades
crticas para el logro de los objetivos del negocio.
GESTION
POR
COMPETENCIAS
Planes de
sucesin
Valoracin del
desempeo
Capacitacin
Compensacin
variable
Desarrollo de
carrera
Seleccin
ESQUEMA GLOBAL
Criterios efectivos para implementar
Competencias
Aplicaciones
Definir
Criterios de
desempeo
Identificar
Muestra
Recoger
Informacin
Identificacin
de
competencias
requeridas
Validacin
del Modelo
El ser un buen supervisor trae en conjunto crear un
ambiente de trabajo favorable, ameno y eficiente. De
este ambiente depende todo lo relacionado con lo
que es la produccin y por consecuencia la demanda
de trabajadores. El tener un buen equipo de trabajo
hace la operacin mas redituable y mantiene
contento tanto al trabajador como al empleador.
Quien es un supervisor?
Es una persona que esta entre el dueo y/o el
manejador y los empleados
Es una persona que tiene la responsabilidad de
dirigir y facilitar el trabajo de una o mas
personas (comunicacin)
Es el que tiene la responsabilidad de que se
lleve acabo una tarea de acuerdo a la meta ya
establecida.
Responsabilidades
Muy grande: se le otorga
cierto nivel de poder o de
mando
Mantenerse en balance;
facilitar el trabajo para el
dueo y para los
trabajadores
NO abusar de su posicin
Manejador
Supervisor
Dueo
trabajador
Supervisor
Manejador
Dueo
Responsabilidad
Abuso de poder puede ser:
Acoso verbal, racial o sexual
Chantajear
Dar favoritismo a amigos o familiares
Robarle a los trabajadores (horas, piezas)
Culpar al trabajador (lavarse las manos)
No estar a tiempo al trabajo (demostrando poder)
Responsabilidad (falta de)
No comunicar la informacin completa a los
empleados
No llamar la atencin a tiempo cuando algo no
esta bien
Dejar demasiada iniciativa al empleado
Perder la seriedad en el trabajo
Como prevenir un desvalance
Establecer las reglas de la compaia desde el principio
Dar un buen entrenamiento a otros supervisores de cmo
manejar a los empleados
Si es posible, como sugerencia, rotar el personal
Algo bien importante: una buena comunicacin
Entendiendo al trabajador
Quienes son?
Son personas que al igual que nosotros tienen
las mismas necesidades de sostenimiento y
buscan la manera de salir adelante.
No todas las personas son iguales ( evite
compararlos)
Que buscan?
Un lugar de trabajo donde se les trate con
respeto y buenos modales
Una oportunidad para demostrar sus
capacidades
Que no le gusta al trabajador
Que le falten al respeto
Que se le llame la atencin enfrente de otros
Ser humillados por cosas insignificantes
Gritos, enojos, tronar los dedos, mal humor o
groserias.
Criticas destructivas, amenazas
Tomar medidas correctivas sin ninguna explicacin
Quien es un buen supervisor?
De acuerdo al Empleador
Una persona que tiene iniciativa propia y la demuestra
Organizado
Lder, que adapta diferentes estilos para hacer el trabajo
Motiva a otros y acta como un buen mentor
Responsable, toma la iniciativa y hace buenas decisiones
Quien es un buen supervisor
De acuerdo al trabajador
Es la persona que desempea bien su trabajo
Impone respeto por su experiencia
Tiene la habilidad de ponerse en el papel del
trabajador y entender sus necesidades
Trata a todos de la misma manera sin tener favoritismo
No lleva sus problemas personales al trabajo
Tiene paciencia y confianza
Demuestra interes en que la gente aprenda
Demuestra interes en el trabajador como persona
Sugerencias
Entrenar bien al personal, Jefes o Lderes de equipos de
trabajo.
Sueldo, fechas de inicio/final, etc.
Comunicar a los empleados lo que se espera de ellos
Saber detectar cuando algo no esta bien
Saber escuchar
Corregir los problemas en privado
Corregir problemas tan rpido como sea posible
Caf, donas, break, flexibilidad cuando sea posible
Sugerencias
Beneficio para ellos y nosotros
Enfocarse en el trabajo no en la persona
Explica al empleado del porque del trabajo
No bromear, no llevarse
Demuestra confianza/experiencia
Educar y comparte conocimientos
Reconoce el buen trabajo
Aprenda a dar las gracias al trabajador cuando sea necesario
Saludar / conocer sus nombres
Recibir sugerencias de empleados
Existe una guia o modelo?
NOcada persona deberia de desarrollar su propio estilo de
manejo
Recuerden.la regla de oro del manejo de personal es:
Traten a otros como quieras que te traten!
Conclusin
La habilidad de facilitar la comunicacin eficaz entre los interese de la
compaia y los empleados para obtener una meta comn y evitar crear
conflictos y/o malentendidos.