Estratgia Planejada Versus Estratgia Emergente e Desempenho Empresarial: Um
Estudo de Casos Mltiplos
Autoria: Estevo Anselmo
Resumo Este trabalho apresenta um modelo conceitual de formao e gesto de estratgias planejadas e emergentes, avalia como as empresas utilizam os princpios e tcnicas de gesto propostos no modelo e como essa utilizao se relaciona com seu desempenho de longo prazo. Parte-se do desenvolvimento conceitual do modelo para, em seguida, detalhar seus princpios e tcnicas de gesto com base em reviso terica do campo da estratgia empresarial. A seguir aplica-se o modelo proposto em um estudo de casos mltiplos com replicao terica. Analisam-se dois pares de empresas pertencentes aos setores de Softwares de Gesto e Cosmticos, sendo que em cada par comparam-se a empresa lder e a sua concorrente mais prxima quanto utilizao dos princpios e tcnicas de gesto propostos no modelo e seus desempenhos. Os resultados do estudo indicam que as empresas buscam equilibrar o uso de princpios e tcnicas de gesto estratgica planejada e emergente e que o grau de dinamismo e imprevisibilidade do ambiente favorece o uso dos princpios e tcnicas da gesto estratgica emergente. Outro resultado indica que o uso de princpios e tcnicas que favorecem a ocorrncia de estratgias emergentes guarda relao direta com o desempenho das empresas.
Introduo Pesquisa realizada com presidentes-executivos de empresas americanas classificou uma estratgia forte e adequadamente formulada como o fator mais importante para transformar suas empresas nas mais respeitadas no futuro (HITT et al, 2002, p. 8). Outra pesquisa, entretanto, demonstrou que o tempo de vida mdio das empresas nos rankings das melhores empresas vem caindo continuamente ao longo do tempo (FOSTER; KAPLAN, 2002, p. 28). Tais fatos demonstram, de um lado, a percepo dos gestores com relao importncia da estratgia para o desempenho empresarial de longo prazo e, de outro lado, o desafio que se coloca sua frente para manter suas empresas competitivas no mercado. Uma das causas da mortalidade ou perda de desempenho crescente das empresas deve-se ao fato de suas estratgias no conseguirem acompanhar e/ou aproveitar a dinmica e imprevisibilidade do ambiente de negcios. Cada vez mais os modelos tradicionais de planejamento estratgico, focados na formulao cuidadosa das estratgias e sua posterior implementao e controle, tm mostrado suas limitaes. Dentro desse novo contexto dinmico e imprevisvel o uso de princpios e tcnicas de gesto que favoream o surgimento de estratgias emergentes tem se mostrado promissor. Estudos recentes no campo da estratgia tm buscado desenvolver modelos conceituais e indicar estruturas, processos e tcnicas que estimulem o surgimento das estratgias emergentes (MARIOTTO, 2003). Ao mesmo tempo em que avanam na busca de modelos mais completos, tais estudos abrem espao para novas pesquisas conceituais e empricas. O presente estudo tem como objetivo geral apresentar um modelo conceitual de formao e gesto de estratgias, que incorpore princpios e tcnicas relacionadas criao das estratgias de forma planejada e emergente. Como objetivos especficos, o trabalho busca responder a duas questes bsicas de pesquisa: (1) Como e se os princpios e tcnicas de gesto estratgica identificados no modelo apresentado so utilizados pelas empresas que operam em mercados dinmicos; e (2) Como a utilizao desses princpios e tcnicas se relaciona com o desempenho dessas empresas no longo prazo. Nas prximas sees apresentam-se o desenvolvimento conceitual do modelo, a metodologia de pesquisa utilizada e os resultados do estudo.
2 Referencial terico A estratgia tem sido um dos conceitos mais discutidos na literatura de gesto nos ltimos quarenta anos, entretanto carece ainda de uma definio universalmente aceita (GHEMAWAT, 2000, p. 15; MINTZBERG; QUINN, 2001, p. 19). Os principais debates tericos concentram-se sobre o contedo (o que a estratgia propriamente dita) e sobre o processo (como a estratgia surge nas empresas). Com relao ao contedo, os debates situam-se em torno das definies de estratgia como objetivos (situaes futuras desejadas) ou como sendo os meios para alcan-los (planos de ao detalhados). Mintzberg, por sua vez, amplia esse debate propondo cinco definies para a estratgia: estratgia como um plano, ou seja, como um curso de ao deliberado e formalizado com antecedncia; estratgia como um padro de aes observadas ao longo do tempo; estratgia como uma posio produto/mercado, ou seja, como uma definio a priori de colocao do produto no mercado de forma a melhor enfrentar os concorrentes ali posicionados; estratgia como uma perspectiva, ou seja, como uma forma coletiva de entender o ambiente e de agir; e estratgia como um truque ou manobra para enganar o adversrio (MINTZBERG; QUINN, 2001, p. 26-32). Com relao ao processo de formao da estratgia, o debate mais acalorado refere-se estratgia como sendo o resultado de um processo racional e antecipado de planejamento (estratgia planejada ou pretendida), ou como um processo no planejado e emergente resultante de aes independente dos diferentes atores organizacionais. Mariotto (2003, p. 89), prope um modelo conceitual que busca integrar essas duas vises. Segundo esse autor, o processo de planejamento estratgico, que origina a estratgia intencionada (planejada), e o processo de criao contnua da estratgia, que origina a estratgia emergente, devem coexistir dentro do espao organizacional. Entretanto, enquanto o processo de planejamento estratgico conta com diferentes instrumentos e tcnicas analticas desenvolvidas ao longo dos ltimos 30 anos, o processo de criao contnua da estratgia carece ainda desses instrumentos. As questes subseqentes colocadas pelo autor referem-se identificao das estruturas, processos e tcnicas necessrias para a criao contnua da estratgia e de pesquisas mais aprofundadas para validar esses instrumentos. O presente trabalho busca aprofundar esse debate e propor um modelo de gesto das estratgias que integre essas vertentes tericas e, ao mesmo tempo, identifique princpios e tcnicas de gesto nas duas perspectivas aqui discutidas (estratgia planejada versus estratgia emergente). Ao mesmo tempo, busca-se verificar como os princpios e tcnicas de gesto estratgica propostos so utilizados pelas empresas que operam em mercados dinmicos e como a utilizao desses princpios e tcnicas se relaciona com o desempenho dessas empresas no longo prazo. O ponto de partida do modelo proposto repousa na viso das organizaes como um conjunto de subsistemas integrados, conforme proposto por Morgan (2002, p. 63) e indicado na Ilustrao 1. De acordo com esse modelo, a organizao vista como a integrao de cinco subsistemas, a saber: o subsistema estratgico, responsvel pelas decises e aes relativas aos negcios, produtos e mercados da empresa e sua eficcia de longo prazo; o subsistema tecnolgico, responsvel pela criao de novos produtos e processos (subsistema inovativo) e pela produo e entrega dos bens e servios (subsistema produtivo); o subsistema estrutural, responsvel pelas definies formais relativas diviso das tarefas e sua coordenao, compreendendo a definio da estrutura, regras, processos e procedimentos de trabalho; o subsistema social, que corresponde s relaes entre os indivduos e grupos e os processos de comunicao, liderana, sistemas de recompensa, motivao, poder e cultura; e o sistema administrativo, que compreende as atividades formais de planejamento e controle dos demais subsistemas e sua integrao.
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Ilustrao 1 - Modelo de subsistemas integrados FONTE: ADAPTADO DE MORGAN, 2002, p. 63
Alm desses subsistemas, a organizao possui um conjunto de recursos e capacidades integrativas que, em conjunto, possibilitam a entrega de bens e servios de valor ao mercado. Apesar de til, tal modelo no nos permite visualizar as entradas e sadas dos diferentes subsistemas, nem como as estratgias so criadas dentro da organizao. Visando ampliar esse modelo e incorporar as duas abordagens de formao de estratgias discutidas neste trabalho prope-se, a seguir, um modelo conceitual de formao de estratgias. O modelo apresentado na Figura 2 combina a viso de subsistemas integrados proposta por Morgan (2002, p. 63) e o modelo conceitual proposto por Mariotto (2003, p. 89). De acordo com o modelo, a estratgia planejada um produto do subsistema administrativo, que parte de informaes do ambiente externo e interno (recursos, capacidades e controles) e planeja a estratgia, que consubstanciada no plano estratgico e nos demais planos operacionais da organizao. O controle desses planos permite o aprendizado de lao simples, ao passo que o feedback do mercado permite o aprendizado de lao duplo na medida em que possibilita o questionamento da validade das estratgias efetivamente realizadas. A estratgia emergente, por outro lado, o resultado de aes no planejadas dos diferentes subsistemas organizacionais. Tais estratgias partem, tambm, de informaes do mercado e de informaes internas, porm de forma contnua e no subordinadas ao processo formal e peridico do planejamento estratgico. Tais estratgias emergem das iniciativas dos diferentes subsistemas organizacionais que, por estarem mais prximos ao mercado, conseguem identificar oportunidades no previstas no processo formal de planejamento.
Subsistema Administrativo Subsistema Estratgico Subsistema Tecnolgico: inovativo e produtivo Subsistema Estrutural Subsistema Social Supra-sistema ambiental Recursos Capacidades Fronteira Estmulos que energizam a organizao Respostas organizacionai s Recursos humanos, financeiros, materiais e informaes Fluxos de estmulo-resposta em termos de materiais, energia e informaes Produo de bens e servios, em nvel de eficincia e eficcia que influenciar a futura disponibilidade de recursos e a operao do sistema
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Ilustrao 2 - Modelo de formao e gesto de estratgias FONTE: AUTOR
Partindo desse modelo conceitual apresenta-se, a seguir, a evoluo dos principais conceitos, princpios e tcnicas das duas abordagens de formao de estratgias, ou seja, a da estratgia planejada e a da estratgia emergente.
Estratgia planejada A estratgia planejada resultante de processos estruturados de formao de estratgias. De acordo com Mintzberg et al (2000, p. 14), esses processos compem a base das chamadas escolas prescritivas da estratgia: a Escola do Design, a Escola do Planejamento, e a Escola do Posicionamento. Tais escolas preocuparam-se em criar processos de como formular estratgias, prescrevendo princpios e tcnicas analticas que se tornaram populares a partir de meados da dcada de 1960. Segundo Mintzberg et al (Ibid, 2000, p. 28), a Escola do Design foi uma das mais influentes no pensamento estratgico. Sua origem remonta aos escritos pioneiros de Selznick e Chandler, porm tiveram maior desenvolvimento a partir de meados da dcada de 1960 com a publicao do livro texto base da Harvard Businees School: Business Poliy: text and cases. As bases dessa escola repousam em um modelo analtico que combina as foras e fraquezas da empresa com as oportunidades e ameaas do ambiente, conhecido como modelo SWOT (strenghts, weaknesses, opportunities and threats). Com base nessas avaliaes so identificadas as estratgias possveis que so, posteriormente, escolhidas em funo de sua sintonia com as responsabilidades sociais e os valores gerenciais da empresa. Somente aps a Subsistema Administrativo
-Planejamento - Controle
Subsistema Estratgico Recursos Capacidades Informaes do Ambiente
Estratgia Realizada - Produtos - Servios Insumos Fronteiras da organizao Planos Operacionais Controle = aprendizado de lao simples Estratgia Planejada Estratgia Emergente Informaes do Ambiente (Plano Estratgico) (Aes no Planejadas) Feedback = Aprendizado de lao duplo Feedback = Aprendizado de lao duplo Inovativo Social Produ- tivo Estru- tural Subsistemas
5 escolha da estratgia que se parte para sua implementao. Esta escola estabeleceu as bases do processo formal de planejamento estratgico at hoje utilizado por muitas empresas. Sua estrutura consiste no detalhamento dos fatores do ambiente externo a serem analisados e no checklist dos pontos fortes e fracos que devem ser analisados. A Escola do Planejamento surgiu concomitantemente do Design, sendo seus autores mais influentes H. Igor Ansoff e George A. Steiner. Tal escola esmerou-se no detalhamento do processo de planejamento, distinguindo as etapas de fixao de objetivos, auditoria externa, auditoria interna, avaliao das estratgias e sua operacionalizao, todas integradas em um ciclo anual cujos resultados finais so os oramentos. Outro aspecto importante dessa escola foi o estabelecimento das hierarquias dos planos e estratgias. Assim passou-se a distinguir os nveis de estratgia corporativa, de negcios e estratgias funcionais, cada qual com seus planos e programas de ao. O modelo foi se sofisticando com o surgimento de novos conceitos e abordagens analticas, tais como o de unidades estratgicas de negcios e as matrizes de avaliao de negcios. Algumas sofisticaes mais recentes dessa abordagem incluem o uso de tcnicas de planejamento por cenrios e o controle estratgico. O uso de cenrios tornou-se comum a partir da dcada de 1980, e consistiu na descrio de tendncias possveis para as diversas variveis do ambiente externo e na escolha da alternativa mais provvel para ser usada no planejamento. Os sistemas de controle, por sua vez, foram se sofisticando juntamente com os sistemas de controle gerencial, at alcanarem o status dos modernos sistemas de gesto empresarial (ERPs, SAP, etc.). Mais recentemente, Kaplan e Norton (1997) desenvolveram o conceito de Balanced Scorecard e sua aplicao na gesto estratgica das empresas. O modelo parte da viso e estratgia da empresa e busca desdobr- las em quatro perspectivas: do aprendizado e crescimento; dos processos internos; dos clientes; e dos acionistas. Segundo os autores, a estratgia consiste em uma relao de causa e efeito entre essas dimenses, que so traduzidas em um mapa estratgico. A seguir cada uma das perspectivas desdobrada em objetivos e medidas estratgicas e em planos de ao para alcan-los. A Escola do Posicionamento veio agregar um conjunto de tcnicas analticas e de conceitos da estratgia militar, tornando-se a escola dominante a partir da dcada de 1980. Em termos acadmicos e empresariais, os conceitos mais relevantes foram o de anlise estrutural do setor (indstria) e o de estratgias competitivas genricas (PORTER, 1986). A anlise estrutural do setor possibilita o mapeamento das foras competitivas que operam em determinada indstria, a saber: o poder de barganha dos fornecedores; o poder de barganha dos clientes; a ameaa de novos entrantes (barreiras entrada); a ameaa de produtos substitutos; e o grau de rivalidade entre os concorrentes na indstria. A estratgia consiste em escolher entre trs alternativas de posicionamento competitivo: liderana de custo; diferenciao; ou focalizao. Tal escolha (uma nica) permite empresa enfrentar as cinco foras competitivas e alcanar rentabilidade acima da mdia do setor. O uso posterior da segmentao da indstria e do mercado e a aplicao dessa anlise a cada segmento ampliaram as possibilidades de deciso da empresa. Outro instrumento analtico importante dessa escola a cadeia de valor da empresa. Tal conceito consiste em dividir as atividades da empresa em duas categorias: atividades primrias (logstica interna, operaes, logstica externa, marketing e vendas, e servios) e atividades de apoio (infra-estrutura da empresa, gerenciamento de recursos humanos, desenvolvimento de tecnologia e suprimentos). Por meio do dimensionamento e gesto adequada dessas atividades, a empresa obtm a vantagem competitiva definida na estratgia genrica escolhida. Outra deciso importante que a empresa deve tomar sobre o desenvolvimento interno de todas as atividades da cadeia de valor ou a transferncia de algumas dessas atividades para terceiros (que podem desempenh-las com maior eficincia) concentrando-se nas atividades consideradas chave para a obteno e sustentao das vantagens competitivas. Alm disso, a anlise de alianas e parcerias
6 estratgicas nas atividades da cadeia de valor pode ser um fator determinante para se alcanar as vantagens competitivas. O foco dessa escola repousa, portanto, nas tcnicas analticas e nas escolhas de posicionamento. Seu uso concomitante com o processo detalhado da Escola do Planejamento ainda hoje faz parte da rotina de muitas empresas e consultores. Um complemento importante das escolas anteriormente analisadas consiste em ver as organizaes como um conjunto de recursos e capacidades que possibilitam a entrega do valor aos clientes e a manuteno de vantagens competitivas sustentveis. De acordo com Hitt et al (2002, p. 24), os recursos so os inputs ao processo de produo da empresa, como equipamentos importantes, habilidades individuais dos funcionrios, patentes, finanas e gestores de talento. Os recursos de natureza tangvel podem facilmente ser copiados pelos concorrentes, ao passo que os de natureza intangvel (marca, reputao, conhecimento) so de difcil imitao, tornando-se um elemento importante de vantagem competitiva. As capacidades, por sua vez, so representadas pela habilidade que a empresa tem de organizar os recursos que foram integrados propositalmente para alcanar uma condio final desejada (HITT et al, 2002, p. 108). Da mesma forma que os recursos intangveis formam a base das vantagens competitivas sustentveis, as capacidades dinmicas permitem empresa ter flexibilidade para operar em ambientes cada vez mais turbulentos. O modelo de planejamento estratgico anteriormente discutido apropriado para ambientes dinmicos e competitivos, porm com certo grau de previsibilidade que permite s empresas elaborar cenrios futuros sobre o ambiente de negcios e, com base neles, definir suas estratgias de produtos, mercados e posicionamento competitivo. Os princpios e prticas de gesto estratgica desse modelo so: (1) Fronteiras abertas e com mltiplos relacionamentos; (2) Equilbrio entre recursos tangveis e intangveis; (3) Construo de capacidades centrais estveis que possibilitem vantagens competitivas sustentveis; (4) Processo estratgico estruturado, gerando estratgias de diversificao de negcios e/ou posicionamento competitivo; (5) Processo inovativo planejado, objetivando novos produtos e/ou processos que aumentem a vantagem competitiva; (6) Sistemas produtivos padronizados na busca de baixo custo, ou modulados na busca de diferenciao; (7) Estrutura organizacional por produtos ou negcios estveis, com funes centralizadas e bem definidas; (8) Relaes sociais baseadas na meritocracia, com foco em resultados e motivaes extrnsecas na direo de metas; (9) Sistemas administrativos parcialmente centralizados e baseados em controles de resultados; (10) Mudanas ocasionais e planejadas, de cima para baixo. Apesar dos avanos que os modelos de planejamento estratgico representaram, e de sua larga aplicao atual, suas limitaes tm sido amplamente discutidas em seminrios e na literatura acadmica (STACEY, 1991; MINTZBERG, 1994; BROWN; EISENHARDT, 1998; EISENHARDT; SULL, 2001). A principal questo que se coloca a de que as decises estratgicas de produtos e mercados so tomadas com base em pressupostos sobre o futuro. Ocorre que, no contexto atual, o futuro dos mercados tem se mostrado altamente imprevisvel. Logo, basear as decises sobre um futuro incerto pode ser uma perigosa fantasia. Outra questo est associada intensidade e alta velocidade das mudanas em determinados mercados. Nesses casos, a abordagem tradicional de formulao cuidadosa da estratgia, seguida da execuo tem se mostrado ineficaz. Em muitos casos, ao trmino da formulao (planejamento) da estratgia, o mercado j mudou o que exige uma reformulao ou ajuste da estratgia, criando um crculo vicioso. As limitaes dos modelos de planejamento estratgico, principalmente em ambientes dinmicos e indstrias de alta intensidade e velocidade de mudanas, evidenciam a necessidade de um novo modelo de gesto estratgica. Tal modelo caminha na direo de sistemas dinmicos e emergentes associados aos processos de transformao das organizaes (GHEMAWAT, 2000; MINTZBERG et al, 2000; MORGAN, 2002), conforme se discute na prxima subseo.
7 Estratgia emergente O conceito de estratgia emergente foi proposto inicialmente por Mintzberg (1978) como sendo o resultado de um curso de ao ao longo do tempo que forma um padro coerente, quer tenha sido planejada ou no. Segundo Mariotto (2003) existem quatro abordagens distintas sobre o fenmeno da emergncia das estratratgias. Uma primeira abordagem enxerga a estratgia como um fenmeno hierrquico, no qual iniciativas dos nveis gerenciais mais baixos, geralmente induzidas pela alta administrao, levam ao surgimento de projetos estratgicos que so posteriormente aprovados pela prpria alta direo e se incorporam estratgia. Uma segunda abordagem, mais radical, enxerga a estratgia emergente como um fenmeno cognitivo, no qual a organizao primeiro age para em seguida perceber a coerncia de determinadas aes e, a partir dessa percepo, definir seus objetivos. Uma terceira abordagem enxerga a estratgia emergente como o resultado de auto-organizao de sistemas complexos, ou seja, as iniciativas isoladas de diferentes agentes organizacionais de nvel mais baixo emergem espontaneamente como um padro coerente ao longo do tempo. Uma ltima abordagem enxerga a estratgia emergente como um fenmeno de aprendizagem, no qual as empresas buscam aprender com seus sucessos e fracassos e/ou realizar experimentos e inovar continuamente. Tais abordagens tornam-se cruciais dentro do novo contexto de negcios em ambientes altamente volteis e complexos. Para que a estratgia possa emergir nesses ambientes, a organizao precisa adotar um conjunto de princpios e tcnicas de gesto, nos seus diferentes subsistemas, que so a seguir apresentadas. A viso da estratgia como um fenmeno emergente vem alterando a gesto dos recursos e capacidades das empresas como fontes de vantagens competitivas sustentveis. Segundo Eisenhardt e Martin (2000, p. 1105), a busca de vantagens competitivas em ambientes altamente volteis tem se traduzido na priorizao dos recursos intangveis e na construo de capacidades dinmicas. Na mesma direo, Ghemawat (2000, p. 129) argumenta que o desafio das mudanas tem levado busca de sistemas de atividades (competncias) modulares em vez de rigidamente acoplados. Tais fatos tm levado as empresas a buscarem arranjos competitivos e cooperativos, ora competindo em um mercado, ora cooperando em outro, tornando as fronteiras organizacionais cada vez mais difusas (NALEBUFF; BRANDENBURGER, 1996). No subsistema estratgico a dinmica catica do ambiente e das empresas traz profundas implicaes sobre as tcnicas tradicionais de planejamento e controle dos negcios. Segundo Brown e Eisenhardt (1998, p. 3) a abordagem tradicional da estratgia (baseada na escolha de um mercado atrativo, na definio de um posicionamento competitivo nico, e na definio das aes para alcanar essa posio) geralmente falha frente a setores em rpidas e imprevisveis mudanas. Segundo essas autoras, em face daquelas caractersticas do ambiente, o principal desafio da estratgia a gesto das mudanas, e como faz-la. A resposta, segundo as autoras, consiste no que elas denominam competir no limite do caos, que consiste na criao de um fluxo implacvel de vantagens competitivas que, em seu conjunto, forma uma direo estratgica semi-coerente. As autoras estudaram a influncia dessas dimenses da estratgia, que foram medidas dentro de um contnuo entre a rigidez e o limite do caos, em seis pares de empresas da indstria de computadores, sendo que cada par enfrentava desafios estratgicos semelhantes. O estudo evidenciou que as empresas, dentro de cada par, que se situavam mais prximas do limite do caos apresentaram melhores desempenhos do que seus pares que se situavam mais prximas do limite da rigidez. Mais recentemente, Eisenhardt e Sull (2001, p. 107) analisaram as causas das vantagens competitivas de diversas empresas em ambientes altamente dinmicos e competitivos, no encontrando respostas nas abordagens tradicionais da estratgia baseadas na anlise da atratividade de indstrias (PORTER, 1986) e nos recursos e competncia essenciais
8 (PRAHALAD; HAMEL, 1990; BARNEY, 1991). As autoras observaram que tais empresas criam processos e regras simples, que lhes permitem aproveitar oportunidades passageiras que surgem em mercados volteis, de forma flexvel e rpida. A partir dessas observaes, as autoras propem o conceito de estratgia como regras simples (strategy as simple rules), que consiste na definio de um conjunto nico de processos estrategicamente significativos e das regras para sua utilizao. Conforme se discutiu anteriormente, a dinmica dos mercados altamente volteis tem obrigado as empresas a adaptar e/ou mudar seus recursos e competncias frente s novas estratgias. Nesse sentido o subsistema tcnico inovativo desempenha papel fundamental na busca de vantagens competitivas. Esse subsistema ocupa-se da criao do novo, estando implcita a necessidade do aprendizado em tempo real (STACEY, 1991) e da criao de conhecimento organizacional (NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p. 5). Segundo Nonaka e Takeuchi (Ibid, p. 83), existem cinco condies que promovem o conhecimento e a inovao organizacional: (1) Inteno, normalmente contida na estratgia e viso da empresa, que orienta a definio dos conhecimentos necessrios e motiva os funcionrios na busca desse conhecimento; (2) Autonomia, o que propicia a auto-motivao dos indivduos a criar novos conhecimentos e a difundi-los dentro da equipe, aumentando a chance de introduzir novidades inesperadas; (3) Flutuao e caos criativo, que estimulam a interao entre a organizao e o ambiente externo. Freqentemente uma mudana inesperada no ambiente introduz um colapso na organizao, o que obriga o gestor a questionar a validade dos pressupostos at ento seguidos e a considerar novas abordagens para lidar com o ambiente e utilizar suas competncias gerando, a partir desse fato, novos conhecimentos; (4) Redundncia, que pressupe o compartilhamento do conhecimento entre os indivduos e os grupos; e (5) Variedade de requisitos, que significa a diversidade interna de conhecimentos que permite organizao responder aos diversos desafios impostos pelo ambiente. Utilizando-se dos recursos, capacidades e dos subsistemas estrutural e social, o subsistema tcnico produtivo traduz a estratgia da empresa nos produtos e servios entregues ao mercado. Considerando-se a necessidade de flexibilidade estratgica, derivada de ambientes de negcios cada vez mais dinmicos e imprevisveis, o subsistema tcnico produtivo tem evoludo na direo de maior flexibilidade (SANCHEZ, 1995, p. 135). Segundo Sanchez (Ibid., p. 135), uma das alternativas para alcanar a flexibilidade estratgica consiste na adoo de sistemas flexveis de manufatura, que permitem produzir uma variedade de produtos em quantidades moderadas e flexveis, com mnima interveno manual. Outras formas de se alcanar a flexibilidade no sistema tcnico produtivo incluem a adoo de redes de informaes ligando os fabricantes e fornecedores, e a adoo das prticas de terceirizao e acordos cooperativos. Quinn et al (MINTZBERG; QUINN, 2001, p. 157) discutem as novas formas de organizao dentro do ambiente hipercompetitivo atual. Segundo esses autores, os modelos tradicionais de organizao divisional esto sendo substitudos pelas estruturas em rede, com alto grau de desburocratizao e autonomia das clulas que a compe. Eisenhardt e Brown (1999), por sua vez, apresentam uma abordagem que resulta em uma estrutura corporativa adaptvel para enfrentar mercados turbulentos e imprevisveis. O processo, denominado patching (remendar), consiste em rearranjar rotineiramente os negcios, criando e desfazendo clulas de negcios para aproveitar as oportunidades de mercado. Esta forma de organizar passa a ser crucial para a realizao das estratgias emergentes. No subsistema social das organizaes as mudanas tm sido de natureza mais profunda. Segundo Dolan et al (2003, p. 27), em ambientes turbulentos a adaptao humana (e, portanto, do subsistema social da organizao) deve ser orientada na direo de alguns princpios, tais como: buscar o compartilhamento de finalidades e valores; gerar confiana para lidar com a incerteza; trabalhar com flexibilidade; explorar situaes caticas para
9 desenvolver a criatividade e a inovao; simplificar as estruturas e as regras; auto-organizar; estimular a participao e a colaborao; criar responsabilidade social; criar alta qualidade de relacionamentos; e buscar o bem-estar nos aspectos ticos e emocionais. Dentro desse novo contexto o poder tende a ser mais distribudo e exercido de forma mais consentida, baseado em valores de cooperao e confiana. O estilo de liderana tende para o incentivo aprendizagem e transformao das organizaes. Segundo Senge (1990), nas organizaes de aprendizagem os lderes so designers, professores e administradores, responsveis pela formao das organizaes. Com relao ao subsistema administrativo, as organizaes devem compatibilizar a busca de eficincia de curto prazo, atravs dos processos gerenciais formais de planejamento e controle do dia-a-dia, e a eficcia de longo prazo, atravs da manuteno de um estado de equilbrio dinmico, que permita seu ajustamento contnuo ao ambiente mutvel (PARKER; STACEY, 1995, p. 72). Como conseqncia desse desafio, o subsistema administrativo deve adotar alguns princpios e tcnicas especficas, a saber: uma natureza mais descentralizada, que remeta as decises operacionais de curto prazo para a linha de frente; um sistema decisrio estratgico que defina linhas gerais de cima para baixo, mas que incentive as escolhas de baixo para cima, a fim de propiciar o processo de emergncia, ou auto- organizao; indicadores de desempenho mais flexveis, voltados para a criao de valor e desenvolvimento de longo prazo; controles mais amplos e gerais, e que incentivem o autocontrole das pessoas e equipes nos objetivos de mais curto prazo; conviver com a dialtica, sem inibir o conflito, mas propiciando condies para a emergncia da criatividade e inovao. A questo da mudana assume uma dimenso diferenciada na gesto estratgica emergente. De acordo com Morgan (2002, p. 266), nas perspectivas do caos e complexidade, [...] o papel fundamental dos administradores criar contextos (aspas no original) em que formas apropriadas de auto-organizao possam ocorrer. O mesmo autor prope que os administradores no devem impor demasiado controle sobre o processo de mudana, mas devem ser capazes de definir especificaes mnimas que permitam a auto-organizao do sistema. Tais especificaes mnimas configuram o que o autor denomina padres de atrao. Segundo Morgan (Ibid, p. 266), a chave para o processo de mudana reside na criao de novos contextos que quebrem os padres antigos de atrao em favor de novos padres. Em resumo, pode-se observar que o modelo de gesto de estratgias emergentes pressupe a adoo dos seguintes princpios e prticas de gesto: (1) Fronteiras mal definidas e dinmicas, com mltiplas relaes; (2) nfase nos recursos intangveis; (3) Busca de capacidades dinmicas, construdas rapidamente para aproveitar oportunidades de mercado; (4) Estratgias como regras simples, estimulando o processo de baixo para cima (botton up) e a rapidez das decises; (5) Processo inovativo que estimula a espontaneidade e a criatividade para aproveitar janelas de oportunidade que se abrem; (6) Processos produtivos flexveis e em rede, com alto grau de terceirizao; (7) Estrutura organizacional descentralizada e dinmica, por clulas de negcios criadas para aproveitar oportunidades no previstas, com alto grau de independncia e delegao de poder; (8) Relaes sociais baseadas na confiana, gerando uma liderana baseada em valores e motivao intrnseca; (9) Sistema gerencial descentralizado e participativo, com poucos controles gerais e autonomia para auto-gesto de equipes; (10) Mudanas contnuas, incentivando a auto-organizao com base em valores compartilhados.
Da estratgia planejada estratgia emergente O Quadro 1, a seguir, apresenta, de forma resumida, os princpios e tcnicas de gesto caractersticos dos modelos de gesto de estratgias planejadas e emergentes discutidos anteriormente.
10 Quadro 1 - Da estratgia planejada estratgia emergente Princpios e tcnicas de gesto Componentes do modelo de gesto estratgica Estratgica planejada Estratgia emergente Fronteiras Abertas, com muitos relacionamentos Mal definidas com muitas parcerias Recursos Equilbrio tangveis intangveis nfase nos intangveis Capacidades Estveis, foco na competio. Dinmicas, foco nas oportunidades Inputs do processo Cenrios do ambiente e recursos/capacidades Mudanas/oportunidades inesperadas do mercado Processo estratgico Estruturado e analtico: centralizado no corporativo e descentralizado no nvel dos negcios Pouco estruturado, equilibrando as iniciativas top down e bottom up Subsistema estratgico Tipos de estratgias Estratgias de diversificao e de posicionamento Estratgias como regras simples Inputs ao processo Benchmarking competitivo e necessidades dos clientes Mudanas inesperadas do ambiente ou tenso deliberadamente introduzida pela gerncia Processo de inovao Formal, por equipes multifuncionais e por projeto De forma espontnea, por improvisao criativa Subsistema tcnico- inovativo Tipos de inovaes Novos produtos e processos, buscando menor custo e/ou diferenciao da concorrncia Novos produtos e processos, buscando aproveitar janelas de oportunidades que se abrem Inputs ao processo Muitos insumos estveis para manter vantagens Muitos, variando para aproveitar oportunidades Mtodos e processos Produo padronizada ou modular (flexvel) Modelos flexveis e em redes Subsistema tcnico- produtivo Tipos de produtos Produtos padronizados ou diferenciados Produtos variados, ligados a oportunidades Estrutura organizacional Por produto/UEN estveis, com funes de apoio centralizadas no corporativo Clulas dinmicas de negcios (patches), com alto grau de independncia Regras e polticas organizacionais Bem definidas e sistematizadas no corporativo Simples e gerais, permitindo liberdade de ao Subsistema estrutural Cargos e tarefas Escopo amplo e multifuncional Escopo amplo e por multicompetncias Processo de comunicao Distribudo, com certo grau de formalizao Distribudo, amplo e informal Sistema de poder Centralizado na equipe executiva, com delegao para equipes de projetos, baseados na competio Exercido de forma consentida, e baseado em valores de cooperao e confiana Estilo de liderana Liderana estratgica, orientada para objetivos Liderana transformacional, baseada em valores Motivao e recompensa Extrnsecas: salrio e metas estratgicas Automotivao individual e das equipes Subsistema social Cultura: crenas e valores Cultura aberta e competitiva Cultura aberta e cooperativa Natureza geral Parcialmente descentralizado nos negcios Descentralizado, participativo e com autonomia Indicadores de desempenho Equilibrados entre internos e externos, voltados para manter vantagens competitivas Equilibrados entre internos e externos, voltados para aproveitar oportunidades de mercado Processo de controle Baseados nos indicadores previamente definidos Autocontrole dos indivduos e das equipes Resoluo de conflitos Por persuaso, negociao e alianas Convvio com a dialtica e o conflito criativo Subsistema gerencial Mudanas Planejadas, radicais e top down Mudanas contnuas, por fatores de atrao
11 O presente estudo busca verificar como os princpios e tcnicas de gesto estratgica identificados so utilizados pelas empresas que operam em mercados dinmicos e como a utilizao desses princpios e tcnicas se relaciona com o desempenho dessas empresas no longo prazo. Para tanto se desenvolveu um estudo de casos mltiplos, no qual se buscou comparar os graus de ajustamento de pares de empresas de diferentes setores aos modelos de gesto estratgica identificados no Quadro 1, e avaliar como esses graus de ajustamento se relacionam com o desempenho de suas vendas no longo prazo.
Metodologia de pesquisa Para responder as perguntas formuladas no incio do trabalho utilizou-se a estratgia de estudo de casos mltiplos com replicao terica. Conforme proposto por Yin (2001, p. 69), os estudos de casos mltiplos assemelhando-se aos experimentos mltiplos, sendo que a possibilidade de replicao, literal ou terica, lhes confere um carter mais convincente e uma robustez maior do que os estudos de caso nico. Esse fato tem feito crescer o seu uso em pesquisas sociais. No planejamento do presente estudo considerou-se a anlise de dois pares de empresas nacionais pertencentes a setores (indstrias) diferentes, sendo que em cada setor se escolheu a empresa nacional lder e uma empresa de comparao, tambm com bom desempenho, porm inferior ao desempenho da lder. As empresas lderes e as de comparao foram escolhidas com base em seus desempenhos, em termos de crescimento das vendas no perodo de 1998 a 2004, cobrindo um perodo de sete anos em funo da disponibilidade de dados nesse perodo. Para essa seleo utilizou-se a publicao da revista Exame Melhores e Maiores e o Relatrio Anual da Gazeta Mercantil, onde se buscou identificar as empresas que apresentaram as maiores taxas de crescimento das vendas no perodo. A varivel setor a varivel de controle, pois se sabe que este um dos determinantes do desempenho de uma empresa (GHEMAWAT, 2000). Dessa forma, dentro de cada par de empresas, essa varivel foi controlada escolhendo-se empresas que atuam no mesmo segmento de mercado e com posicionamentos semelhantes, possibilitando a avaliao da relao entre a varivel dependente (o crescimento das vendas) e a varivel independente (o grau de ajustamento aos modelos de gesto estratgica), sem a interferncia de uma varivel espria. Os setores escolhidos, um de servios e um de produto de consumo, apresentam ambientes dinmicos e com baixo grau de previsibilidade. Os pares de empresas de cada setor foram escolhidos em funo de semelhanas em termos de origem, capital e data de fundao, pois tais variveis poderiam influenciar as taxas de crescimento observadas. O Quadro 2, a seguir, indica os setores e as empresas selecionadas. Por questo de privacidade, e por exigncia das empresas, os nomes reais foram substitudos por nomes fictcios. Os dados foram coletados ao longo do segundo semestre de 2005. Quadro 2 - Setores e empresas analisadas Setores Empresa lder Empresa de comparao Softwares de Gesto Empresarial Softwares Gama Softwares Delta Cosmticos Cosmticos psilon Cosmticos Zeta
De acordo com Yin (2001, p. 105), os dados e evidncias em um estudo de caso podem originar-se de seis fontes distintas: documentos, registros em arquivo, entrevistas, observao direta, observao participante e artefatos fsicos. Alm de se considerar as vrias fontes de dados, a qualidade de um estudo de caso pressupe a adoo de alguns princpios, a saber: a utilizao de vrias fontes de evidncias, que convergem para o mesmo conjunto de fatos; a criao de um banco de dados para o estudo de caso, onde se renem as evidncias; e o encadeamento das evidncias, ou seja, a ligao explcita entre as questes do estudo, os
12 dados coletados e as concluses (Ibid., p. 105). Com base nessas premissas foram utilizadas, na fase de preparao e coleta de dados, as seguintes fontes: Documentao externa; Documentao interna; e Entrevistas. Essa ltima foi a principal fonte de dados e evidncias, tendo sido realizadas entrevistas formais com os executivos das empresas utilizando-se um roteiro previamente elaborado com base nos princpios e tcnicas de cada modelo de gesto indicado no Quadro 1. Tais entrevistas foram gravadas e, posteriormente, redigidas na forma de casos. A seguir apresentam-se a anlise e as concluses do estudo.
Apresentao e anlise dos resultados O Quadro 3, a seguir, resume os resultados obtidos na pesquisa. So apresentados os graus de ajustamento da empresa lder () e da empresa concorrente (), dentro de cada setor estudado, aos modelos de gesto estratgica planejada e emergente. O grau de ajustamento indicado pelo nmero de princpios e tcnicas de gesto que cada empresa apresentou nos dois diferentes modelos de gesto.
Quadro 3 - Comparao entre os modelos de gesto das empresas pesquisadas
Softwares de gesto Cosmticos Gesto estratgia Gesto estratgia Componentes do modelo de gesto estratgica Planejada Emergente Planejada Emergente Fronteiras
Recursos
Capacidades
Inputs
Processo
Subsistema estratgico Estratgias
Inputs
Processo
Subsistema tcnico- inovativo Inovaes
Inputs
Processos
Subsistema tcnico- produtivo Produtos
Estrutura
Regras/polticas
Subsistema estrutural Cargos/tarefas
Comunicao
Sistema de poder
Estilo de liderana
Motivao/recompensa
Subsistema social Cultura
Natureza geral
Indicadores
Processo de controle
Resoluo de conflitos
Subsistema gerencial Mudanas
Ajustamento das empresas lderes 8 17 12 13 Ajustamento das empresas comparao 16 9 16 9 = Empresas lderes (Gama; Epsilon); = Empresas de comparao (Delta; Zeta)
A Tabela 1, a seguir, apresenta a evoluo das vendas brutas das empresas analisadas no perodo de 1998 a 2004. Para no se identificar as empresas, os dados foram ajustados para uma base R$ 100,00 milhes das vendas brutas das empresas lderes de cada setor em 1998.
13 Tabela 1 Evoluo das vendas brutas das empresas R$ milhes ajustados
Na seqncia, analisam-se os casos de cada setor para, ao final, comparar-se os resultados entre os setores.
Anlise comparativa dos casos do setor de softwares de gesto empresarial O Quadro 3 evidencia que a Softwares Gama apresenta um maior grau de ajustamento ao modelo de gesto estratgica emergente. Dos 25 quesitos analisados, a Softwares Gama apresenta 17 relacionados ao modelo de gesto estratgica emergente, contra apenas 9 da Softwares Delta. No subsistema estratgico, a Softwares Gama define regras simples para a tomada de decises sobre produtos e mercados, o que torna mais gil seu processo decisrio. No subsistema tcnico inovativo, por sua vez, a Softwares Gama leva mais em conta as oportunidades inesperadas do ambiente, criando novos produtos para aproveitar tais oportunidades. No subsistema estrutural, as regras e polticas mais flexveis da Softwares Gama tornam a empresa mais gil e com mais liberdade para criar. Quanto ao subsistema social as diferenas entre as empresas so mais significativas. Na Softwares Gama o sistema de poder mais descentralizado, bem como o estilo de liderana mais baseado em valores de cooperao e confiana. Tais fatos, associados a uma cultura mais aberta e automotivao dos indivduos e grupos, torna a Softwares Gama mais apta a se transformar. Somando-se a esses fatos sua maior capacidade criativa, a empresa se assemelha a um sistema adaptativo complexo, que se cria e autotransforma continuamente. Finalmente, tais fatos so corroborados pela maior facilidade da Softwares Gama na resoluo de conflitos e na maior freqncia das mudanas empresariais. Quanto ao desempenho, a anlise da Tabela 1 permite observar que no perodo de 1998 a 2004 a Softwares Gama apresentou uma taxa de crescimento das vendas muito superior da Softwares Delta, 394% contra 91%, respectivamente. Tal fato permitiu Softwares Gama, que tinha menos da metade da receitas da Softwares Delta em 1998, ultrapass-la no ano 2000 e se consolidar na liderana do mercado no segmento.
Anlise comparativa dos casos do setor de cosmticos A anlise do Quadro 3 evidencia que a Cosmticos psilon apresenta um maior grau de ajustamento ao modelo de gesto estratgica emergente do que a Cosmticos Zeta. Dos 25 quesitos analisados, a Cosmticos psilon apresenta 13 relacionados ao modelo emergente, contra apenas 9 da Cosmticos Zeta. As principais diferenas entre as duas empresas encontram-se nos subsistemas estratgico, inovativo e estrutural. No subsistema estratgico, a Cosmticos psilon apresenta um processo menos estruturado, equilibrando melhor as iniciativas da alta direo com as iniciativas da linha, o que resulta em estratgias mais criativas e que aproveitam melhor as oportunidades que surgem no mercado. Na Cosmticos Zeta, por outro lado, observa-se um processo estratgico mais estruturado, resultando em estratgias mais tradicionais de posicionamento e benchmarking competitivo. O subsistema tcnico inovativo da Cosmticos psilon , tambm, mais ajustado ao modelo de gesto estratgica emergente. A empresa leva
14 mais em conta as informaes e oportunidades inesperadas do ambiente, gerando produtos mais criativos e que buscam aproveitar janelas de oportunidade que se abrem no mercado. Dessa forma, a Cosmticos psilon se aproxima mais dos sistemas adaptativos complexos, nos quais a capacidade de mudar e se reinventar garante sua sobrevivncia e evoluo em ambientes de rpida mudana. Outra diferena significativa entre as duas empresas encontra- se no subsistema estrutural. A Cosmticos psilon, em sua rea comercial, se organiza em clulas dinmicas de negcios, caracterizadas por setores de vendas flexveis que se formam em funo da demanda de mercado, e por revendedoras espalhadas por todo o pas. Essa caracterstica permite maior agilidade para aproveitar as oportunidades de mercado e crescer. Essa caracterstica da Cosmticos psilon assemelha-se dos sistemas adaptativos complexos, que apresentam maior acoplamento estrutural ao ambiente e se autocriam para sobreviver e crescer. Do exame da Tabela 1, pode-se observar que a Cosmticos psilon apresentou taxa de crescimento das vendas muito superior ao da Cosmticos Zeta. No perodo de 1998 a 2004, a Cosmticos psilon apresentou um crescimento total de 218% contra um crescimento de 172 % da Cosmticos Zeta.
Anlise comparativa dos setores A Tabela 2, a seguir, compara os resultados dos graus de ajustamento das empresas de cada setor ao modelo de gesto estratgica emergente e suas taxas de crescimento. Na tabela, o grau de ajustamento refere-se ao percentual do nmero de caractersticas emergentes do modelo de gesto estratgica de cada empresa em relao ao nmero total de caractersticas analisadas, ou seja, 25.
Tabela 2 - Comparao entre os setores e empresas analisadas Setores Softwares Cosmticos Empresas Gama Delta psilon Zeta Grau de ajustamento ao modelo de gesto estratgica emergente (%) 68 36 52 36 Relao grau de ajustamento lder / concorrente 1,9 1,4 Taxas de crescimento das vendas 1998/2004 (%) 394 91 218 172 Relao taxas de crescimento lder / concorrente 4,3 1,3
A Tabela 2 indica que a Softwares Gama apresenta o maior grau de ajustamento ao modelo de gesto estratgica emergente proposto (68%), bem como a maior taxa de crescimento das vendas (394%), seguido da Cosmticos psilon, com 52% e 218%, respectivamente. Pode-se observar, tambm, que a empresa lder do setor de servios softwares de gesto , cujo ambiente mais dinmico e imprevisvel, apresenta maior grau de ajustamento ao modelo de gesto estratgica emergente do que as empresas do setor de cosmticos, cujo ambiente mais previsvel. A tabela tambm indica que a relao entre o grau de ajustamento ao modelo de gesto estratgica emergente entre a lder e a concorrente no setor de Softwares de Gesto (1,9) maior do que esta relao no setor de Cosmticos (1,4), fenmeno tambm observado no que se refere relao entre as taxas de crescimento (4,3 e 1,3 respectivamente).
Concluses e consideraes finais Os resultados do estudo indicam que as empresas buscam equilibrar o uso de princpios e tcnicas de gesto estratgica planejada e emergente. Observou-se que as empresas lderes de cada setor apresentam maior grau de utilizao dos princpios e tcnicas da gesto estratgica emergente, medida pelo seu grau de ajustamento ao modelo. Observou-se, tambm, que no setor mais dinmico e imprevisvel (o de softwares de gesto) a empresa lder utiliza em maior grau os princpios e tcnicas da gesto estratgica emergente. Tal resultado sugere que
15 o grau de dinamismo e imprevisibilidade do ambiente favorece o uso dos princpios e tcnicas da gesto estratgica emergente. Outro aspecto a destacar que quanto maior a diferena entre os graus de ajustamento ao modelo de gesto estratgica emergente, medida pela relao entre os graus de ajustamento do lder e seu concorrente, maior tambm a diferena entre suas taxas de crescimento. Apesar de essa anlise comparar setores diferentes, os resultados evidenciam que h uma relao direta entre as diferenas dos graus de ajustamento ao modelo de gesto estratgica emergente e as diferenas entre as taxas de crescimento. Ou seja, o uso de princpios e tcnicas que favorecem a ocorrncia de estratgias emergentes guarda relao direta com o desempenho das empresas. Os resultados do estudo permitem fazer generalizaes analticas, ou seja, que os princpios e tcnicas identificados no modelo de gesto estratgica emergente apresentado podero, potencialmente, ser aplicados com sucesso em empresas que operam em contextos semelhantes aos estudados. O estudo abre, tambm, possibilidades de novas linhas de pesquisas, tais como estudos quantitativos multivariados nos quais se podero identificar relaes causais mais especficas entre as variveis estudadas.
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