El mtodo de valuacin por puntos

Mtodo de valuacin por puntos. De todos los mtodos en uso, el que ha logrado
mayor aceptacin, es indiscutiblemente el de la valuacin por puntos, debindose
esto a su carcter tcnico y a la relativa sencillez de su aplicacin.
El mtodo de valuacin por puntos es tambin el que mejor permite cambios
accidentales que lo adapten a las circunstancias particulares de cada empresa.
Pero eso mismo hace que existan numerosos planes de valuacin por puntos que,
si bien coinciden en lo esencial, difieren en modalidades secundarias.
Se caracteriza, diciendo que consiste en ordenar los puestos de una empresa,
asignando cierto nmero de unidades de valor, llamadas puntos, a cada uno de
los factores que los forman. Si bien siempre es til la integracin de un comit
valuador, mtodo no es esencial, como en el de alineamiento, por no descansar
en la promediacin de opiniones. Con todo, prcticamente siempre se forma dicho
comit.
Tampoco la determinacin de puestos tipo es estrictamente necesaria en el
presente caso, porque en l, los puestos pueden valuarse en cualquier orden, e
independientemente entre s. Sin embargo, como proceder de lo sencillo a lo
complicado es conveniente en todo mtodo, sobre todo en el trazo de la lnea de
salarios, el partir de una valuacin de puestos tipo hacia todos los dems, sirve
corno una base firmemente establecida, que permite arreglar cualquier discusin o
desacuerdo posteriores, y facilita el trazado de la lnea de salarios.
En este aspecto deben distinguirse los requisitos que deben llenar esos factores, y
el procedimiento para encontrarlos y escogerlos.
Objetividad. Por el concepto mismo de la valuacin de puestos, los factores
que se usen deben referirse a los requisitos mnimos que el puesto exige
para poder ocuparlo, prescindiendo de la persona o personas concretas
que se hallen en l. As, los factores "riesgos del puesto", "complejidad del
puesto", etc., son propios para la valuacin; los factores "lealtad, del
trabajador", "cooperacin", "puntualidad", etc., no son aptos para aqulla,
porque se refieren al desempeo concreto que tenga la persona que ocupa
el puesto. Hay factores como "responsabilidad en discrecin", que sern, o
no, propios para la valuacin, segn la definicin que se les d: si se
refieren a la responsabilidad que el puesto exige que se asuma al ocuparlo,
sern de valuacin; si se trata de la responsabilidad concreta que ha
mostrado una persona en un perodo determinado, ser propia de la
calificacin de mritos.
Los factores que deban escogerse dependen, indudablemente, de la naturaleza,
importancia y condiciones de cada empresa, y aun de los tipos de trabajo
predominantes. As, por ejemplo, factores que apenas si tienen influencia en
puestos de oficina, como son las condiciones de trabajo y los riesgos, son
preponderantes en labores de taller. En cambio, factores corno la habilidad y sus
especies, casi no influyen en los puestos de pen, estibador, etc.
Discriminacin. Esta caracterstica supone que lo que el factor define, debe
darse en todos los puestos en distinto grado, para poder diferenciar su
valor, en relacin con dicho factor. Factores como "costo de la vida",
"cooperacin mnima requerida", etc., por requerirse en todos los puestos,
no permiten que algunos de ellos obtengan un grado mayor y un nmero de
puntos tambin superior en razn a dicho factor.
Totalidad. Esto implica que los factores que se usen en la valuacin sean
tales, que puedan aplicarse a todos los puestos comprendidos dentro de su
mbito. La razn es obvia: de no ser as, la medida no sera comn. Lo
anterior nos conduce al problema difcil de si debe hacerse una sola escala
para toda la empresa, o bien varias escalas distintas, por ejemplo: una para
trabajadores manuales, otra para trabajadores de oficina, otra para
supervisores, otra para altos ejecutivos, etc. De suyo, cuando los factores
varen mucho de un grupo a otro, es obvio que deben usarse escalas
diversas, aunque stas se traten de coordinar, en lo posible, en la grfica
final de salarios. En muchas ocasiones se ha usado de un medio que, con
algunas limitaciones, permite reunir dos grupos de puestos que tienen
muchos factores comunes, y slo difieren en uno o dos, por ejemplo,
"oficinistas" y "supervisores". En este supuesto, el factor "responsabilidad
en supervisin", por ejemplo, se considera con un primer grado que se
define: "no ejerce ninguna supervisin"; el segundo grado ser ya:
"supervisa el trabajo de una o dos personas", y as sucesivamente. De
hecho se ha regulado a todos los puestos que comprende la valuacin, un
cierto nmero de puntos -los del primer grado-, lo cual no tiene una
trascendencia mayor, ya que a todos se les dan igualmente, y lo importante
en esta tcnica no es el nmero de puntos, sino la relacin entre stos; la
valuacin comenzar en realidad en este caso para los supervisores,
partir del segundo grado.
Necesidad. Este criterio implica que el nmero de factores que debe
usarse, no debe ser, ni ms del necesario, ni menos del indispensable o
sea, que debe buscarse un nmero y una articulacin de los factores,
adecuada a cada tipo de escala. Lo anterior nos lleva a tratar de sealar el
nmero de factores que deben usarse. Siendo cuatro los factores
genricos: capacidad, esfuerzo, responsabilidad y condiciones de trabajo.
Es obvio que el nmero mnimo ser de 4. Pero, de hecho, alguno o varios
de stos ser necesario dividirlos en dos o ms, por lo que lo ms frecuente
es que se empleen de 8 a 15 factores, como nmero ms ordinario.
Un nmero reducido de factores, no permite una discriminacin, ni, por lo mismo,
una valuacin adecuada. Un nmero excesivamente grande de factores, slo
aumenta la complejidad, pero -como lo han demostrado interesantes estudios
realizados en los Estados Unidos-, prcticamente no mejora ya la precisin. Como
una orientacin, se presentan algunas subdivisiones utilizadas por expertos en el
tema, que se usan ampliamente, aadiendo una de tipo estndar. Esta tabla
puede servir de punto de partida para seleccionar factores especficos.
Tabla 9. Ejemplo de mtodo de valuacin por puntos.
Factor Kress Benge Weed Estndar
Habilidad Instruccin
Experiencia
Iniciativa
Mental
Manual
Mental
Manual
Mental
Fsica
Esfuerzo Fsico
Mental y/o visual
Fsico Concentracin
mental
Mental
Fsica
Responsabilidad Equipo o procesos
Materiales o productos
Seguridad de otros
Trabajo de otros
Responsabilidad Responsabilidad En personas
En objetos
materiales
Condicin de
trabajo
Condiciones de trabajo
Riesgos inevitables
Condiciones del
trabajo
Condiciones de
trabajo
Riesgos
Molestias
Fuente: Mndez, Daro. Gestin de Personal. UNAD, 2005.
Diferenciacin. Los factores no deben superponerse, ni total ni parcialmente,
porque de hecho aumentara la puntuacin, de aquellos puestos que los tuvieran
en alto grado, porque recibiran doble o triple puntos por el mismo concepto, y se
reducira el valor de aquellos que no lo poseen o lo tienen en grado inferior. Aun
cuando esa diferenciacin no puede conocerse sino cuando cada factor ha sido
definido, es evidente que factores como responsabilidad en discrecin y sigilo, o
bien riegos profesionales y accidentes de trabajo, estaran repitiendo bajo distintas
palabras el mismo factor, con los resultados arriba sealados.
Establecimiento de grados en los factores. Estos grados son criterios que
sirven para diferenciar los distintos niveles en que un mismo factor puede
presentarse en los distintos puestos. As, por ejemplo, el factor
"conocimientos", puede comprender estos grados en determinada empresa.
1 Saber leer, escribir y contar. 2 Educacin primaria. 3 Educacin
secundaria. 4 Bachillerato o carrera corta. 5 Grado universitario. El
nmero de grados que se fijar a un factor, depende de las caractersticas
de los puestos que se han de valuar, pero en ningn caso es conveniente
multiplicar grados innecesariamente. Es frecuente sealar de 4 a 8 grados,
en empresas de magnitud y complejidad ordinaria. No es tampoco
necesario que el nmero de grados sea igual respecto de todos los
factores. En ocasiones, se fijan nmeros distintos para cada factor. As, por
ejemplo: puede suceder que, por razn de educacin se fijen cinco grados;
por experiencia, cuatro; por iniciativa o ingenio, cinco; etctera. Parece de
suyo ms aconsejable que, en cuanto sea posible, el nmero de grados
guarde para todos los factores alguna uniformidad.
Definicin de factores y sus grados. La determinacin precisa y clara del
concepto de cada factor y de sus grados, es esencial en el mtodo de
puntos. No se trata de formular definiciones tcnicas ni elevadas, sino de
una explicacin precisa y clara, deben evitarse las palabras ambiguas y
genricas.
Ponderacin de factores. Uno de los pasos ms importantes en este
mtodo es la ponderacin de los factores, esto es, la asignacin que se
hace a cada uno de ellos de un determinado valor, que tcnicamente se
conoce como "peso", a fin de establecer su importancia relativa, y su influjo
en el valor de los puestos. Es evidente que no todos los factores tienen
igual importancia en las labores de una empresa. As, en una oficina, el
factor "conocimientos", es mucho ms importante que el factor "riesgos". La
ponderacin de factores establece qu relacin existe entre la importancia
de los que se usan en una valuacin. Se entiende por "peso", la importancia
que un factor de trabajo tiene en relacin con los dems de una empresa,
expresada en porcentaje.
Importancia relativa de un factor. No se trata de la importancia que en
absoluto pueda tener una caracterstica de trabajo en las labores, sino de la
relacin que guarde, comparada con la importancia de las dems
caractersticas. As, en el ejemplo citado arriba, los conocimientos tendran
mayor peso que los riesgos: "pesan", pues, ms que stos.
En una empresa. El peso o importancia que se asigne a un factor sobre los
dems, vale exclusivamente para una empresa, y puede ser distinto en
otras.
Expresada en porcentaje. Como un medio para expresar numricamente la
importancia relativa o "peso", se considera como si todos los factores
usados en la valuacin tuvieran juntos un valor de 100, a fin de asignar a
cada uno, cierto nmero de las unidades de esa centena. Por ejemplo: al
factor "responsabilidad", 20%; al factor "condiciones de trabajo", 15%; al
factor "habilidad", 50%; y al factor "esfuerzo", 15%.
Se han hecho numerosas comparaciones entre los pesos que en las diversas
valuaciones se asignan a un mismo factor. De acuerdo con una investigacin
realizada por la National Industrial Conference Board en un gran nmero de
planes de valuacin, los pesos de los cuatro factores genricos varan en los
Estados Unidos del siguiente modo:
Excluyendo aquellas pocas empresas que, por condiciones excepcionales, tienen
pesos muy altos o muy bajos, se obtiene el siguiente cuadro en que aparecen
tambin los pesos promedio.
o Habilidad... ........ de 40% hasta 50%
o Esfuerzo ............... de 10% hasta 15%
o Responsabilidad........ de 20% hasta 25%
o Condiciones de trabajo ... de 10% hasta 11%

Pautas y reglas sobre la forma de ponderar
No hay frmula matemtica ni regla indiscutible para establecer el peso de los
factores, la seguridad debe confiarse al juicio humano que da la prctica, a las
experiencias anteriores. Algunas pautas son:
Antes de ponderar, se debe precisar cules van a ser los lmites a que va a
extenderse la valuacin, porque de los puestos que comprenda, depender
la ponderacin que se haga de los factores empleados.
Para tener una idea ms clara de la extensin y lmites de la valuacin, y a
fin de apreciar correctamente los pesos que se fijen, convendr leer las
descripciones de los puestos tipo, y ponerse de acuerdo sobre cualquier
discrepancia que exista sobre su contenido.
No parece aconsejable hacer una ponderacin totalmente nueva y
desusada, ni tampoco copiar, sin otra investigacin, la empleada en otros
planes. Si se cuenta con el ejemplo de alguna empresa similar a la que se
trata de valuar, ser muy til partir de la ponderacin que aqulla haya
usado, buscando qu puntos de contacto y de discrepancia existen entre
ambas, a fin de adoptar unos pesos, y modificar otros.
Conviene partir de lo genrico a lo especfico, es decir: hay que ponderar
primero los factores mayores -fiabilidad, Esfuerzo, Responsabilidad y
Condiciones de Trabajo-, y cuando el peso de stos se encuentre
firmemente establecido, subdividirlo en forma conveniente entre los factores
menores que cada uno comprenda.
Como reglas prcticas sobre la forma de ponderar, pueden darse las siguientes:
Se realiza primero la ponderacin de los cuatro factores genricos:
habilidad, esfuerzo, responsabilidad y condiciones de trabajo. Para esto,
conviene hacer previamente su alineamiento, en base a las tarjetas con los
nombres y definiciones de los cuatro factores, registrando de manera
especial, el orden de importancia que cada miembro del comit les ha dado.
Cuando se hayan ajustado las posibles diferencias presentadas se procede
a:
Fijar el peso a cada uno de los factores, de acuerdo con el orden de
importancia que hayan presentado.
Cuando se han ajustado las diferencias o se ha promediado las opiniones al
respecto de los pesos de los cuatro factores genricos, se procede a
realizar la ponderacin de los factores especficos contenidos en cada uno
de ellos, siguiendo un procedimiento anlogo, es decir: se reparte el peso,
por ejemplo. De 40% que le haya tocado a habilidad, entre sus factores
especficos, tales como conocimientos, experiencia y criterio, Para esto se
sigue un procedimiento anlogo al descrito. Se hace lo mismo con todos y
cada uno de los factores hasta obtener la ponderacin de todos.
La ponderacin resultante (y las propuestas por los miembros del comit,
que se consideren ms tiles) se ensayan en la grfica de salarios que se
presenta a continuacin) con los puestos tipo, hasta obtener la lnea de
sueldos ms consistente.
Antes de establecer un peso, deben orse las opiniones y proposiciones de
cada uno de los miembros del comit valuador. En caso de discrepancia
debe procurarse la discusin que conduzca a unificar los criterios. Cuando
se logra la unidad se ponderan los resultados.
No debe perderse de vista que se trata de establecer valores relativos, es
decir por comparacin con los dems, y que esos pesos toman en cuenta
exclusivamente, las circunstancias de la empresa, y no lo que ocurra en
otras.
Debe procurarse que los pesos queden representados por nmeros enteros
y nunca por fraccionarios, para evitar complicaciones.
Al terminar la ponderacin, conviene observar el resultado que producen en
dos o tres puestos, altos, bajos e intermedios, a manera de ensayo.
Tabla 10 Ejemplo de ponderacin de factores
Factores Peso en
%
1 grado 2 grado 3 grado 4 grado 5 grado
Habilidad
Educacin 14% 14 28 42 56 70
Experiencia 22% 22 44 66 88 110
Iniciativa o
ingenio
14% 14 28 42 56 70

Esfuerzo
Fsico 10% 10 20 30 40 50
Mental o visual 5% 5 10 15 20 25

Responsabilidad
en:

Equipos y
porocesos
5% 5 10 15 20 25
Material o
productos
5% 5 10 15 20 25
Seguridad de los
dems
5% 5 10 15 20 25
Trabajo de los
dems
5% 5 10 15 20 25

Condiciones del
puesto

Condiciones de
trabajo
10% 10 20 30 40 50
Riesgos 5% 5 10 15 20 25
Total de puntos
en cada grado
100% 100 200 300 400 500
Fuente: Mndez, Daro. Gestin de Personal. UNAD, 2005.
Asignacin de puntos a los grados
Asignacin de puntos a los grados. Con el objeto de diferenciar el valor de
logrados de cada factor, de dar mayor amplitud al juicio de los valuadores y ms
flexibilidad a la valuacin, se usa los puntos. Se entiende por punto una unidad sin
valor absoluto y arbitrariamente elegido, que sirve para medir con mayor precisin
la importancia relativa de los puestos.
Una unidad sin valor absoluto. No debe pensarse que el punto tenga valor
real alguno. Sirve tan slo para medir la importancia relativa de los puestos.
Al decir que tal puesto tiene ms puntos que otro, queremos decir vale ms,
y en qu proporcin vale ms. Mucho menos debe pensarse que el punto
tenga un valor monetario, y aun se recomienda que el nmero de puntos de
un puesto, sea distinto al salario del trabajador que lo ocupa, para evitar
que puedan confundirse o influirse.
Arbitrariamente elegido. El nmero de puntos que se asignen a cada factor,
y el que corresponda a cada puesto, pueden variar de una empresa a otra,
puesto que podemos disear a nuestra voluntad el nmero total de puntos
del sistema, los cuales se distribuyen entre los factores del mismo, y sus
grados.
Para medir con mayor precisin la importancia relativa de los puestos. El fin
de los puntos, es el mismo que el de los pesos, slo que permiten dar el
distinto valor de cada grado y, por ser en nmero ms grande (casi siempre
mltiplo de los pesos), permiten tambin un mayor afinamiento del juicio de
valoracin.
El sealamiento de puntos a los factores y sus grados, vara de acuerdo con el
sistema de progresin que se adopte: aritmtica, geomtrica o irregular.
La distribucin de puntos en progresin aritmtica. Sabido es que esta
progresin se obtiene sumando a un nmero, sucesivamente, una misma
cantidad. De ordinario, la cantidad que se suma, o "razn", es el mismo
peso. En la distribucin de puntos por este mtodo, los pesos sirven como
puntos para el primer grado; el segundo, se obtiene multiplicando por dos
estos pesos; el tercero, multiplicndolos por tres, y as sucesivamente.
La distribucin de puntos en progresin geomtrica. Este sistema,
mucho ms complicado, tiene aceptacin principalmente en aquellos planes
que valan puestos de oficina o de supervisin, por que se afirma que el
ascenso de las cualidades requeridas, es mucho ms rpido, y slo puede
ser representado por la progresin geomtrica. Se objeta, en contra, la
complicacin de este mtodo, el elevado nmero de puntos que supone, y
se afirma que, de ordinario, el aumento en las cualidades necesarias, no
excede en los grados ms altos de seis veces las que se requieren en los
grados bajos.
Para establecer el nmero de puntos que corresponden a cada grado de un factor,
debe aplicarse la frmula del ltimo trmino de una progresin geomtrica. Como
es de conocimiento, este ltimo se obtiene multiplicando el primero, por la razn
elevada a una potencia igual al nmero de trminos que haya antes de que se
busque, menos uno.
L = ar (n - 1)
Es usual tomar como primer trmino en cada factor, el mismo peso; la razn
usada es casi siempre 2. De hecho, podra ser un nmero inferior a 2 (Ej: 1.5, 1.8,
etc.), pero, obviamente, nunca inferior a 1. No se usan razones superiores a 2.
Para obtener el nmero de puntos en cada grado, bastar aplicar la frmula
anterior.
En la prctica el primer trmino ser siempre el peso del factor y la razn dos, se
explicar cmo se puede sacar prcticamente y en forma fcil, el nmero (le
puntos para cada grado, respecto de un factor concreto.
1er. Grado. Se multiplica el "peso" por 2.
2. Grado Se multiplica el "peso" por 4.
3er. Grado Se multiplica el "peso" por 8.
El nmero total de puntos para los factores de un mismo grado, se obtiene
multiplicando por 100 el coeficiente que corresponda, segn la tabla anterior. El
nmero total de puntos usado en el plan, es el total mismo del grado mximo.
Existe otro sistema para distribuir puntos en progresin geomtrica, cuando se
desea que la amplitud de puntos entre el primero y el ltimo grado, o "coeficiente
de amplitud", sea igual en todos los factores, y el nmero de grados es distinto. En
este supuesto, en realidad da el primero y el ltimo trmino de una progresin
geomtrica, y se tiene que buscar la razn. La frmula de sta, deducida de la
arriba indicada, ser:

Este procedimiento, slo debe usarse cuando la diferencia en el nmero de grados
no es muy grande, pues el uso de razones muy distintas en cada factor, puede
afectar en forma importante la consistencia de la estructura de salarios.
La distribucin de puntos en forma irregular. Tiene la ventaja de que
permite retratar mejor las diferencias existentes entre grados, pero deja
mayor amplitud al criterio subjetivo en la fila de la medida que ha de usarse
para valorar los puestos. En este sistema se determina primero el nmero
total de puntos que se usarn en el plan, que es el mismo que corresponde
al total de los que se dan a los factores en su grado mximo. Para obtener
estos puntos, el medio ms fcil y apropiado consiste en fijar un "coeficiente
de amplitud", corno el mencionado en el segundo supuesto de progresin
geomtrica acabado de citar, el que se escoger de acuerdo con la
extensin y complejidad de la empresa y la amplitud de criterio que se
quiera dar a los valuadores. Este coeficiente ser por ej: 4, 5 o 6, segn que
se quiera cuadruplicar, quintuplicar, o sextuplicar el nmero de puntos del
primer grado, en el mximo. Se multiplican entonces los pesos por ese
coeficiente, con que se obtiene el nmero de puntos que corresponden a
cada factor en su grado mximo. Una vez obtenidos los puntos que
correspondan al grado mximo de cada factor, se sealan por apreciacin,
y teniendo en cuenta las definiciones de los grados, los puntos que
correspondan a cada u de stos.
Suponiendo, por ejemplo.: que a los cuatro factores mayores se les asignan estos
pesos: Habilidad, 50%; Esfuerzo, 15%; responsabilidad 25% condiciones de
Trabajo, 10%. Si se adopta un coeficiente de amplitud igual a 5 y cuatro grados
por cada factor, resultaran los siguientes mximos de puntos, cuya distribucin,
hecha por apreciacin, podr ser la que sigue:
Tabla 11. Ejemplo de distribucin de puntos.
Factores Peso 4 grado 3 grado 2 grado 1 grado
Habilidad 50% por 5 = 250 190 125 50
Esfuerzo 15% por 5 = 75 50 30 15
Responsabilidad 25% por 5 = 125 90 35 25
Condiciones de trabajo 10% por 5 = 50 30 20 10
Total de pesos y de puntos 100% por 5 =
Fuente: Mndez, Daro. Gestin de Personal. UNAD, 2005.
En los planes de valuacin que adoptan un nmero desigual de grados, este
sistema de distribuir los puntos puede tener especial importancia.
Formacin de la escala para valuar. Con los elementos obtenidos hasta
esta etapa: definicin de factores y de grados, y puntos que corresponden a
cada uno, se forma lo que se conoce con el nombre de escala de valuacin
-llamado tambin a veces "manual de valuacin"-, y que no es sino una
relacin escrita y ordenada de todos estos elementos. La escala de
valuacin constituye el instrumento con el que los miembros del comit
determinarn, dentro de un margen de criterio, el valor de cada uno de los
factores, y, por medio de ellos, el de los puestos.

Valuacin de los puestos de trabajo
El paso en que propiamente se realiza la valuacin por puntos, es aquel que
consiste en comparar los datos que se contienen en las "especificaciones de
puestos", previamente elaboradas, con las definiciones de grados y factores que
se contienen en la escala de valuacin.
Por medio de esta comparacin se determina en cul de los grados del factor se
encuentra el puesto que se est valuando. As, en el ejemplo aducido al final, en el
caso del fresador, vemos que sus requisitos, por cuanto hace a "responsabilidad
en material o productos" estn comprendidos en el tercer grado del mismo factor,
de acuerdo con las definiciones que se contienen en la escala de valuacin.
Determinando en qu grado del factor se encuentra el puesto, aplicamos a dicho
factor el nmero de puntos que le corresponden. En forma semejante, se va
haciendo la comparacin respecto de todos los factores que integran el puesto, y
asignando a cada uno el nmero de puntos respectivo. Cuando a todos los
factores se les han sealado sus puntos, se obtiene la suma total que corresponde
al puesto.
Una vez que se han valuado los distintos puestos, se comprende fcilmente que el
nmero total de puntos que a cada uno haya correspondido, indicar el orden de
categora en que deben colocarse. Antes de aplicar la valuacin de puestos
haciendo modificaciones en los salarios, conviene revisarla, ya que si sus
resultados fueran incorrectos, produciran efectos contrarios a los que con ella se
buscan.
Uno de los mtodos para hacer esta revisin es el que se conoce como
comprobacin "factor a factor". Como su nombre lo indica, consiste en comparar
en cada departamento todos los puestos que hayan recibido el mismo grado
respecto de un factor. Por este mtodo, se pueden observar en muchas ocasiones
errores que, de otro modo, sera difcil percibir. Para esto se utiliza una hoja de
sumario, como la que se muestra a continuacin.
Figura 17. Ejemplo de Hoja de sumario de datos de valoracin de puestos



Fuente: Mndez, Daro. Gestin de Personal. UNAD, 2005. Pg.217
Correccin de los salarios
La consecuencia inmediata y natural de todo ordenamiento tcnico de puestos, es
la comparacin del mismo con los salarios que se est pagando, a fin de procurar
que se corrijan los defectos o injusticias existentes.
A reserva de tratar de las correcciones generales de la estructura de salarios al
hablar de la Encuesta de Salarios, nos referiremos a aquellos casos en que
algunos puestos se encontraren fuera del nivel correcto. Si los puestos tienen un
salario muy bajo, la gerencia debe convencerse de que gana ms elevndolos a
su nivel correcto, que con ahorro de una diferencia de sueldos que siempre
producir descontento y dificultades.
En muchas ocasiones, lo que se paga de ms, se compensa al evitar los gastos
de una rotacin excesiva, al lograr cooperacin del personal, etc. Si son muy altos,
el trabajador y el sindicato difcilmente admitirn que los salarios sean bajados. En
tal supuesto, convendr colocarlos en su nivel correcto cuando el puesto quede
vacante, o bien al hacer aumentos generales en la prxima revisin de contrato
colectivo, o combinando varios puestos, para elevar sus requisitos de
especificacin Debe advertirse que no siempre puede obtenerse desde luego
correccin inmediata y total. Pero, aun sin ella, el resultado de la valuacin de
puestos es un ndice que muestra la tendencia que adoptar la empresa para subir
determinados salarios, y reducir otros.
La grfica de salarios sirve, en primer lugar, para conocer en forma clara y objetiva
la estructura de los salarios que se pagan en una empresa. As, puede hacer notar
la irregularidad en la distribucin de las retribuciones que se pagan; puede indicar
que su crecimiento es muy lento, o por el contrario, muy rpido; los desequilibrios
entre la remuneracin del personal sindicalizado y el de confianza; que ciertos
departamentos tienen sueldos muy elevados, etc.
Todo esto sirve de indicador para que se formulen medidas generales o polticas
apropiadas sobre salarios; por ejemplo: buscar la nivelacin de ciertos sueldos,
tender en general a elevar la remuneracin de ciertos trabajos, o por el contrario, a
reducir su crecimiento. No quiere decir esto que desde el momento en que conoce
el mal pueda remediarse, pero el conocerlo, de algn modo dirige ya a buscar la
solucin oportuna. Pero su objeto ms sobresaliente es quiz el de facilitar
directamente la correccin de los salarios, indicando el monto que cada uno debe
tener, de acuerdo con el valor relativo de los puestos.
El principio en el que se funda la grfica de salarios es el de las coordenadas
rectangulares. Estas, consisten en dos lneas perpendiculares graduadas, que
representan (los valores relacionados entre s, con el fin de fijar, por medio de
marcas colocadas dentro de ellas, la combinacin de esos valores. En la lnea
horizontal, o eje de las abscisas, se colocan los puntos que abarca la valuacin, y
en la vertical, o eje de las ordenadas, la gama de salarios en la empresa.
Para representar grficamente la situacin de un puesto y su salario, se coloca
una marca en la interseccin de las perpendiculares que se levantan en ambos
ejes, desde los lugares que indican los puntos y el salario de ese puesto. El
conjunto de marcas representa la situacin que guardan entre s los puestos de la
empresa y recibe el nombre de "diagrama de dispersin".
Fcilmente se comprende que, si existiera una relacin correcta entre el
crecimiento de valores de importancia de los puestos, y los aumentos de salarios,
las marcas que representan los puestos seguiran una lnea regular. Esto nos lleva
a trazar una lnea que ocupe la posicin ideal o terica en que debieran estar
colocados. Esta lnea se obtendra con la mayor precisin posible si la hiciramos
pasar por entre los puntos que representan los puestos, de modo que la suma de
las distancias de los que queden arriba de ella, fuera igual a la suma de las
distancias de los que se encuentran abajo de la misma. Esta condicin se
encuentra matemticamente por el llamado sistema de los mnimos cuadrados,
cuya frmula puede encontrarse en cualquier texto de estadstica.
En la prctica, dadas las dificultades que representa obtener esa recta por medios
matemticos, y tomando en consideracin que la valuacin es slo un ndice
general, suele emplearse una recta llamada por inspeccin", la que se, traza
procurando seguir la direccin marcada por los mismos puntos, de modo que
quede colocada entre ellos, satisfaciendo la condicin sealada en el prrafo
anterior.
El ajuste de los salarios. Para encontrar el salario que corresponde a cada puesto,
debe bajarse la perpendicular de los puntos que estn colocados sobre la lnea,
hasta el nivel de sta, o bien subir la de los que se encuentren debajo de ella. El
pie de cada perpendicular sobre la lnea de salarios, indicar, por medio de su
ordenada -esto es, por el nmero que en la vertical de la izquierda corresponde a
ese punto-, el salario correcto para ese puesto.
Lneas lmite. El ajuste exacto de salarios es muy difcil de lograr. Para permitir
una mayor flexibilidad en su fijacin, se usan de ordinario lneas lmite, colocadas
a ambos lados de la lnea de salarios. Por medio de ellas. Para el nmero de
puntos que corresponda a un puesto, pueden asignarse diversos salarios, que van
desde el nivel marcado por el lmite inferior, hasta el que corresponde al lmite
superior, dentro de la misma vertical. Estas lneas sirven por ello para que, en vez
de que para cada puesto slo se fije un salario, puedan aplicrsele varios. As
sucede, por ejemplo, cuando para fijar la remuneracin, se toma en cuenta la
antigedad o los mritos del trabajador; cuando se establecen sistemas de
incentivos, o cuando simplemente se desea tener un margen para discutir la
remuneracin. Las lneas-lmite pueden ser de dos clases distintas. La primera
est constituida por los lmites constantes, que son aquellos en que existen los
mismos mrgenes monetarios en todos los niveles de salarios. Los lmites
variables, por el contrario, crecen en su amplitud simultneamente con el aumento
de importancia de los puestos, conservando un porcentaje constante.
Si se aplicaran con rigor todos los principios y reglas de la valuacin de puestos, a
cada nmero de puntos debera corresponder un solo salario. Ya se ha visto que,
para darle flexibilidad y permitir, la apreciacin del influjo del factor "eficiencia", se
fijan lneas-lmite Si en vez de una sola amplitud vertical, la de los salarios, se deja
otra amplitud horizontal, la de puntos, se da nacimiento al concepto de "clases de
salarios", llamadas por otros "grados de salarios". Estas clases implican, por lo
tanto, que se fije, no un salario para cada nmero de puntos, sino una gama de
salarios para una gama de puntos As, por ejemplo: si se dice: para todos los
puestos que caigan entre 150 y 170 puntos, los salarios podrn ser de $1,500.00 a
$1,500.00, esta, doble amplitud reflejada en la grfica de salarios en un cuadro - -
forma una clase de salarios.
Las clases de salarios, ms que un valor, rigurosamente tcnico -en realidad
representan hacer concesiones a todo el procedimiento anterior, tanto en cuanto a
puntos como a salarios - tienen un valor y utilidad prctica, pero nada
despreciables: en vez de tener que manejar cientos de puestos, y cientos de
salarios, se manejara slo quince clases, por ejemplo. Y todos los salarios que
cayeran dentro de la amplitud de puntos tendran la misma flexibilidad de salarios.
Las clases de salarios se conforman de tres elementos:
1) Amplitud de puntos que debe comprender cada clase.
2) Amplitud de sueldos que debe abarcar cada clase.
3) Superposicin entre una clase y otra.
La superposicin es indispensable, en primer lugar, de no existir se podran formar
muy pocas clases, ya que rpidamente se agotara la amplitud vertical de sueldos
en la grfica. En segundo lugar, permite combinar los puestos que se encuentran
en la parte superior de cada clase con los que se hallan en la parte inferior de la
siguiente, favoreciendo as una mayor ductibilidad para transferencias temporales,
problemas de antigedad etc.
Puede establecerse que la amplitud de las clases en puntos, salarios y
superposicin sea igual en todas, o, lo que es ms frecuente, que dicha amplitud
sea creciente conforme las clases van siendo ms altas en categora y salarios.
Para determinar en concreto el nmero de clases, su amplitud en puntos, su
amplitud en salarios, y su superposicin, tienen que tomarse como base dos
elementos: a) las polticas que la empresa quiere fijar al respecto, y b) las lneas
lmite trazadas en la grfica de salarios. Con base en estos dos elementos, tienen
que hacerse diversos ensayos en la misma grfica para lograr que los rectngulos,
que representan cada clase, se adapten lo mejor posible a las lneas, dentro de las
polticas fijadas por la empresa.
Ejercicio de una escala de valoracin de puestos
Ejercicio de una escala de valoracin de puestos:
Conocimientos necesarios. Este factor aprecia los conocimientos, generales
y especializados, necesarios para desempear los trabajos en la empresa.
o Grado Primero. Saber leer, escribir, las operaciones aritmticas bsicas. 15
puntos
o Grado Segundo. Haber terminado la instruccin bsica primaria, o su
equivalente en conocimientos. 30 puntos.
o Grado Tercero. Instruccin primaria, ms conocimientos elementales de dibujo
lineal y manejo de instrumentos simples como calibres, escalas, etc. 45 puntos
o Grado Cuarto. Instruccin primaria, ms conocimientos especiales sobre dibujo
lineal y constructivo, matemticas de taller (lgebra, geometra y, trigonometra) y
manejo de todos los instrumentos usados en la fbrica. 60 puntos
Adiestramiento requerido. Tiempo normalmente necesario para que, quien
posea la instruccin correspondiente, adquiera la destreza necesaria para
realizar con eficiencia su trabajo.
o Grado Primero. Experiencia cuando ms de un mes. 20 puntos
o Grado Segundo Experiencia mayor de un mes, y hasta de tres meses. 40 puntos
o Grado Tercero, Experiencia mayor de tres meses y hasta de seis. 60 puntos
o Grado Cuarto, Experiencia de un ao o ms. 80 puntos
Criterio e iniciativa. Amplitud con que se requiere ejercitar el propio juicio
para tomar por s mismo decisiones sobre el trabajo, o modificar situaciones
y sistemas.
o Grado Primero. Requiere solamente habilidad para ejecutar exactamente las
rdenes recibidas. 15 puntos.
o Grado Segundo. Requiere cierta interpretacin de las rdenes recibidas al
aplicarlas, e iniciativa para resolver eventualmente problemas muy sencillos que
se presenten en el trabajo. 30 puntos
o Grado Tercero. Requiere criterio e iniciativa para resolver constantemente (50%
o ms) problemas sencillos que se presenten en el puesto. 45 puntos
o Grado Cuarto. Requiere criterio e iniciativa para resolver constantemente
problemas difciles y de trascendencia. 60 puntos
Esfuerzo fsico.
o Grado Primero. Esfuerzo mnimo desarrollado por trabajadores especializados
que operan mquinas, totalmente automticas. 14 puntos
o Grado Segundo. Varias veces al da esfuerzo mediano (10 Kg. promedio), pero
de corta duracin; semejante al que emplean los operadores de mquinas
semiautomticas. 28 puntos
o Grado Tercero. Constante esfuerzo fsico mediano, como el requerido para
terminar y armar las piezas de las mquinas. 42 puntos
o Grado Cuarto. Constante aplicacin de gran esfuerzo fsico. 56 puntos
Esfuerzo mental y visual. Intensidad y, principalmente, continuidad de la
concentracin mental que se requiere.
o Grado Primero. Atencin normal que debe ponerse en todo trabajo. 6 puntos.
o Grado Segundo. Atencin intensa y sostenida slo durante perodos cortos; el
resto del tiempo slo exige atencin refleja normal. 12 puntos.
o Grado Tercero Requiere atencin intensa en forma regular, pero intermitente. 18
puntos.
o Cuarto. Atencin intensa, constante y sostenida. 24 puntos.
Responsabilidad en Maquinaria y Equipo. Monto probable del dao que, a
pesar de un cuidado normal, puede causarse a la maquinara y a sus
partes, al instrumental, mobiliario, etc. (aunque de hecho no se cause).
o Grado Primero. El dao a la maquinaria, instrumental y equipo es muy
improbable; su monto, normalmente no excedera en un ao a $100.000. 10
puntos.
o Grado Segundo. El dao a la maquinaria, instrumental y equipo es poco
probable; su monto normalmente no excedera en un ao de $100.000. 20 puntos.
o Grado Tercero. El dao a la maquinaria, instrumental y equipo es fcil de
causarse; su monto puede llegar hasta 100.000 pesos en un ao. 30 puntos.
o Grado Cuarto. Muy fcilmente puede causarse dao a la maquinara,
instrumental y equipo; su monto sera bastante superior a $100.00 en un ao. 40
puntos.
Responsabilidad en materiales y productos. Este factor aprecia los posibles
desperdicios o prdidas del material o los productos terminados, debidos a
errores del trabajador que puedan darse aun con un cuidado normal
o Grado Primero. El importe del material desperdiciado, deteriorado o perdido, no
excedera de $100.000 al ao. 6 puntos
o Grado Segundo. El importe del material desperdiciado, deteriorado o perdido, es
mayor de $100.000 anuales, pero no excede de $500.000. 12 puntos
o Grado Tercero. El importe del material desperdiciado, deteriorado o perdido, es
mayor de 500.000 pesos al ao, pero no excedera de $1000.000. 18 puntos
o Grado Cuarto. El importe del material desperdiciado, deteriorado o perdido en un
ao, es muy superior a $1000.000. 24 puntos
Responsabilidad en trabajos de otros. Importancia y amplitud de la ayuda,
instruccin y direccin que corresponde a un puesto sobre el trabajo de
otros.
o Grado Primero. Responsable solamente de su propio trabajo. 4 puntos
o Grado Segundo. Dirige el trabajo de una o dos personas. 8 puntos
o Grado Tercero. Dirige el trabajo de tres a seis obreros. 12 puntos.
o Grado Cuarto. Supervisa a grupos de ms de seis obreros, con jefes
intermedios. 16 puntos.
Ambiente y Riesgos. Posibilidad de que ocurran accidentes de trabajo, aun
supuestas las medidas y cuidados que deben adoptarse.
o Grado Primero. Ambiente de trabajo normal. La posibilidad de que ocurra un
accidente, es muy eventual. 10 puntos
o Grado Segundo. A ratos se est expuesto a accidentes o molestias de menor
importancia, que pueden producir incapacidades temporales no mayores de tres
das. 20 puntos.
o Grado Tercero. Expuesto a accidentes que pueden producir molestias graves, o
incapacidades temporales mayores de tres das. 30 puntos.
o Grado Cuarto. Constantemente expuesto a accidentes que pueden producir,
incapacidades temporales de ms de 30 das, incapacidades parciales
permanentes, o incapacidad total permanente. 40 puntos.
Tabla 12. Especificacin de puestos para la valuacin de Mecnico Aprendiz

Fuente: Mndez, Daro. Gestin de Personal. UNAD, 2005. Pg.217 pg.228
Tabla 13. Especificacin de puestos para la valuacin de Chofer

Fuente: Mndez, Daro. Gestin de Personal. UNAD, 2005. Pg.229
Tabla 14. Especificacin de puestos para la valuacin de Operador de taladro

Fuente: Mndez, Daro. Gestin de Personal. UNAD, 2005. Pg.230
Tabla 15. Especificacin de puestos para la valuacin de Fresador


Fuente: Mndez, Daro. Gestin de Personal. UNAD, 2005. Pg.231
Tabla 16. Resumen de los puestos (puntos-salarios)

Fuente: Mndez, Daro. Gestin de Personal. UNAD, 2005. Pg.232
Figura 18. Grfica de los puestos- tipo y lnea de salarios

Fuente: Mndez, Daro. Gestin de Personal. UNAD, 2005. Pg.231
El mtodo de comparacin de factores
El mtodo de comparacin de factores. Este mtodo, que constituye en realidad
un afinamiento del ya estudiado de valuacin por alineamiento, fue ideado por
Eugenio J. Benge en el ao (le 1926, siendo a su propio inventor a quien debe, en
su mayor parte, la difusin que ha alcanzado. Fundamentalmente consiste en
"ordenar" los puestos de una empresa, en funcin de sus factores principales
(habilidad, esfuerzo, responsabilidad y condiciones de trabajo) y aparte, de
acuerdo con un valor monetario que se asigne a cada uno de los citados factores,
combinando por fin ambos resultados.
Como se ha venido haciendo, para la ms clara explicacin del mtodo se
distinguirn las siguientes etapas:
Integracin del comit, y determinacin de puestos-tipo. Ya que, como se
has advertido, este mtodo puede considerarse como un perfeccionamiento
del mtodo de valuacin por alineamiento, lo mismo que en este ltimo,
debe integrarse previamente un comit y seleccionar algunos puestos-tipo,
que sern los inicialmente valuados. A efecto de evitar posteriormente
discrepancias de criterio y falta de uniformidad en los acuerdos del comit,
se aconseja ordinariamente que, antes de seguir adelante, cada uno de sus
miembros exprese con la mayor precisin posible cmo entiende cada uno
de los puestos escogidos con base en su "descripcin". En caso de que
exista divergencia de opiniones, debe procurarse llegar a un acuerdo,
observando directamente el puesto en cuestin.
Seleccin de factores. Habiendo dejado ya establecido lo que se entiende
por factores en relacin con un puesto y se ha mencionado los que
generalmente se consideran como fundamentales: habilidad, esfuerzo fsico
y mental, responsabilidad y condiciones de trabajo, los que evidentemente
pueden descomponerse en muchos ms. En el mtodo de comparacin de
factores se aconseja no usar un nmero de stos superior a 6, porque se
complicara demasiado el sistema. Otra cosa muy distinta sucede en la
valuacin por puntos, donde necesariamente tienen que usarse ms
factores. Lo ms frecuente en el mtodo que aqu se trata, es usar cinco,
formados por los cuatro que se han sealado, descomponiendo el segundo
en: requerimientos fsicos y requerimientos mentales. Cuando las
caractersticas de la empresa lo exijan, podr adoptarse algn otro factor
adicional. Es tambin indispensable precisar y uniformar el concepto que
los miembros del comit tengan al respecto de cada factor, para lo cual
puede usarse un sistema anlogo al indicado respecto de los puestos tipo.
Distribucin del salario entre los factores: Establecidos los puestos tipo y los
factores que se usarn, se determina ante todo, el salario que corresponde
a cada uno de los puestos. Se pide entonces a cada uno de los miembros
del comit que distribuyan o repartan ese salario entre cada uno de los
factores adoptados, de manera que indiquen qu parte de ese salario
corresponde al trabajador por su habilidad, cul por los requisitos fsicos y
mentales que el puesto supone, cul por la responsabilidad que sobre el
trabajador recae y cul por las condiciones laborales. (Tal como se describe
en el cuadro contiguo). Cundo las cantidades asignadas por los miembros
del comit a cada puesto respecto del mismo factor, difieran mucho, es
conveniente repetir la distribucin, buscando una mayor proximidad de las
cuotas sealadas a cada factor. Para llevar a cabo la operacin que se
describe, pueden usarse formas semejantes a la del cuadro, de las que se
entregar una a cada miembro del comit, quienes las llenarn.
Tabla 17. Ejemplo de Registro de la distribucin de salarios entre factores hecha
por cada miembro del comit


Fuente: Mndez, Daro. Gestin de Personal. UNAD, 2005. Pg.234
Promediacin de salarios por factor: Despus se promedian las cantidades
que cada uno de los miembros asign a los puestos dentro de cada factor.
Los promedios que se obtengan, son registrados por el jefe del comit, en
una forma similar a la que se presenta a continuacin, anotndose en el
mismo orden en que quedan los puestos, de acuerdo con la parte del
promedio del salario asignada a cada factor. Los nmeros que indiquen ese
orden, forman una escala de salarios por factor, que en el modelo queda
colocada bajo las iniciales de ES (escala de salarios).
Tabla 18. Registro de los promedios de las cuotas asignadas por los miembros del
comit respecto de cada factor, y del ordenamiento correspondiente.


Fuente: Mndez, Daro. Gestin de Personal. UNAD, 2005. Pg.235
Formulacin de series en funcin de cada factor: Se lleva a cabo ahora una
valuacin por alineamiento, idntica a lo ya visto, pero tomando en cuenta
uno solo de los factores adoptados; quiere decir esto que, en funcin slo,
por ejemplo de la habilidad que requiere cada puesto, y sin tener en cuenta
ningn otro elemento, cada miembro del comit forma una serie, por medio
de tarjetas, del modo explicado en la valuacin por alineamiento. El jefe del
comit registra las series de cada uno de los miembros, en una forma
semejante a la consignada en el cuadro siguiente y saca los promedios de
las cinco series correspondientes a todos los miembros del comit, y, en la
columna correspondiente a serie final, anota el orden que resulta, de
acuerdo con los valores de promedio contenidos en la columna
inmediatamente anterior.
Tabla 19. Registro de series formadas sobre el factor "habilidad"


Fuente: Mndez, Daro. Gestin de Personal. UNAD, 2005. Pg.236
Registro general de las series formadas por factor. Obtenidas tantas series
como sean los factores adoptados. El mismo jefe del comit registra los
resultados finales de cada alineamiento en una misma forma, como la que
se muestra en el siguiente cuadro. Debe advertirse que slo se consigna el
orden final ya anotado para cada factor en una forma como se puede ver en
el cuadro anterior, pero no se promedian los resultados de los cinco
factores.
Tabla 20. Resumen general de las series finales formadas respecto de cada factor


Fuente: Mndez, Daro. Gestin de Personal. UNAD, 2005. Pg.237
Comparacin del orden de puestos con la escala de salarios. Por medio de
una forma semejante a la que muestra en el cuadro siguiente, se hace una
comparacin entre los dos grupos de series finales obtenidas, es decir, el
que resulte de la formacin de series por factor, descrita en las incisos 5 y
6, y que aparece en el cuadro anterior y el que se obtuvo como resultado de
los procedimientos descritos en los incisos 3 a 5, y que aparece en la
columna marcada con las iniciales ES. Esta comparacin tiene por objeto,
determinar en qu casos coinciden ambas series, y en cules otros difiere.
Cuando suceda esto ltimo (corno por ejemplo), en el caso del operador de
la mquina para tornillos, que en razn de habilidad ocupa en una serie, el
cuarto, y en otra el quinto lugar- es indispensable realizar un ajuste de
ambas series. La mayora de los autores aconsejan que, en estos casos de
desajuste entre las series, se repita la distribucin del salario de ese puesto
entre los factores. La estimacin que se hace en este momento, es que, si
la asignacin de la parte del salario respecto de los dems factores ha sido
coincidente con el orden de puestos, y respecto de ellos no existe
discusin, lo ms conveniente es negociar el aumento o disminucin de esa
parte del salario, que deber reflejarse en el monto total de ste, pues el
desacuerdo es indicio de una fijacin inexacta del mismo.
Tabla 21. Cedula de comparacin de las series obtenidas


Fuente: Mndez, Daro. Gestin de Personal. UNAD, 2005. Pg.239
I: Primer alineamiento
II: Segundo alineamiento
Determinacin de las series finales por factor. Ajustados los salarios por
factor, en caso de discrepancia, y eliminados aquellos puestos-tipo en que
los desajustes sean muy numerosos, o en los que no pueda llegarse a un
acuerdo, se llena una forma semejante a la que se presenta a continuacin
en la que se encuentran consignadas ambas series, que deben ser
totalmente concordantes, as como las cantidades que respecto de, cada
factor se han sealado para cada puesto, cuyo total debe dar el monto del
salario que por aquel se paga. Es evidente que el monto de estas cuotas
sealadas por factor, debe seguir en su disminucin el mismo orden de las
series coincidentes formadas para ese factor.
Tabla 22. Cedula de ordenacin final de los puestos tipo respecto de cada factor
Ttulo del
puesto
Habilidad Requisitos
mentales
Requisitos
fsicos
Responsabilidad Condicin de
trabajo
OP ES $ OP ES $ OP ES $ OP ES $ OP ES $
Fabricante
de
herramientas
1 1 630 1 1 480 6 6 220 2 2 250 6 6 100
Electricista 3 3 540 3 3 310 5 5 250 3 3 240 2 2 210
Maquinista 2 2 560 2 2 410 8 8 180 4 4 190 4 4 140
Carpintero 4 4 500 5 5 280 3 3 400 5 5 180 7 7 90
Operador de
gra
6 6 300 4 4 300 4 4 260 1 1 270 3 3 200
Operador de
taladro
5 5 400 6 6 270 7 7 220 6 6 170 8 8 70
Ayudante de
torno
7 7 120 7 7 170 2 2 420 7 7 120 5 5 120
Obrero 8 8 40 8 8 150 1 1 140 8 8 90 1 1 220
Fuente: Mndez, Daro. Gestin de Personal. UNAD, 2005. Pg.240
OP: Orden de los puestos.
ES: Escala de salarios
Valuacin de los dems puestos
Valuacin de los dems puestos. Las cinco series obtenidas se consignan en una
forma semejante a la que se presenta a continuacin y sirve como escala para
realizar el conveniente ordenamiento y ajuste de los salarios de los dems puestos
de la empresa. Para esto se toma cualquier otro puesto, por ejemplo, operador de
la prensa sacabocados, y se discute respecto de los factores, y cul es el sitio que
ocupa con relacin a los puestos tipo, que ya han sido valuados. S, por ejemplo:
para el factor habilidad, se ha convenido en que este puesto debe estar entre el
carpintero y operador de taladro, es evidente que, respecto de este factor, el
salario que se pague debe fluctuar entre: $500 y $400, que son los salarios que,
por este factor, corresponden a estos puestos. Entonces, por negociacin o
promediacin, se le fijar al puesto que se est valuando, un valor comprendido
entre los sealados, por ejemplo. $120. Es evidente que, tanto la determinacin de
que un puesto se encuentra, respecto de un factor entre otros dos, como tambin
la fijacin del salario que por ese mismo factor se le seale, deben fundarse en la
comparacin de los requisitos que en las "especificaciones" correspondientes se
asignan a los tres puestos. Si se supone que por requerimientos mentales se
considera al puesto de operador de la prensa, entre el operador de gra y el de
taladro, su salario semanal fluctuar entre $30.00 y $21.00; ser, por ejemplo.
$28.00, Por requerimientos fsicos, se supondr que se halla entre el fabricante de
herramientas y el maquinista, por lo que su salario podr ser entre $22.00 y
$18.00. En responsabilidad, entre el operador de gra y fabricante de
herramientas o sea, entre $27.00 y $25.00, y por ltimo, por condiciones de
trabajo, se supondr colocado entre el carpintero y el operador de taladro, o sea,
$9.00 y $7.00 dando por negociacin, por ejemplo. $8.00. Haciendo la suma de las
cantidades asignadas respecto de cada factor, obtendremos como resultado para
el operador de la prensa, un salario semanal de $124.00, el que modificar o
confirmar el que percibe ahora el obrero correspondiente, y sealar el lugar de
orden que le corresponde en relacin con los dems. De una manera semejante a
la indicada en los prrafos anteriores, se realiza la valuacin de todos los puestos
de la empresa, colocndose cada uno de los que queden definitivamente valuados
y admitidos, en la serie de los anteriormente ordenados, lo cual facilita el arreglo
de los subsecuentes.
Las principales ventajas pueden resumirse en las siguientes:
o Estudia y analiza el puesto, ya no en su conjunto, como los mtodos
elementales, sino descompuesto en sus elementos o factores.
o El uso de un nmero reducido de factores hace relativamente sencillo su
manejo.
o Lo mismo que sucede con el mtodo de alineamiento, del que es una derivacin,
no exige el encuadramiento de los puestos dentro de categoras prefijadas, como
sucede en el de gradacin previa, teniendo, sobre el de alineamiento, la ventaja de
ser mucho ms tcnico.
Sus desventajas son principalmente stas:
o La inclusin de la escala monetaria limita y encadena parcialmente la
apreciacin objetiva de los puestos.
o El uso de un nmero muy escaso de factores, limita tambin la apreciacin
correcta de la realidad, porque la deforma.

Encuesta de salarios
Toda empresa est interesada en conocer los salarios que pagan otras idnticas o
similares a ella dentro de la regin en que opera, pues, si los suyos son muy bajos
en relacin con las de aqullas, estar expuesta constantemente a una fuga de
trabajadores, que preferirn prestar sus servicios en otra negociacin donde sean
mejor remunerados. Si, por el contrario, los salarios que haga una empresa son
mucho ms altos que en las dems, sus costos de mano de obra le dificultarn
competir con otras empresas.
A esta necesidad responde una tcnica que, como complemento de la valuacin
de puestos, se ha realizado con gran fruto: la encuesta regional de salarios. Tiene
como fin, determinar la relacin que existe entre la estructura de salarios de una
empresa y las de otras que pueden tener influencia sobre ella.
Esta encuesta debe hacerse en forma tal, que se obtengan resultados precisos y
no vagos o equvocos. Por lo mismo, deben eliminarse las conversaciones
telefnicas, las plticas ocasionales, visitas imprevistas y breves, etc., ya que todo
esto solo proporciona elementos incompletos e imprecisos que pueden resultar en
ocasiones, ms perjudiciales que la ausencia completa de toda informacin.
Para realizar una investigacin que permita a una empresa comparar sus salarios
con los que se pagan dentro de la regin, deben tomarse en cuenta tres aspectos
distintos de la remuneracin del trabajo:
Los salarios bsicos. Si no existe otra compensacin complementaria, no
hay necesidad de realizar ajustes posteriores.
Los promedias de salarios que resulten despus de haber aplicado a las
cuotas bsicas los incentivos, primas o dems compensaciones
econmicas que dentro de la empresa tengan carcter ordinario.
Las prestaciones adicionales. Estas comprenden aquellos beneficios
otorgados al trabajador que, aun cuando Inmediatamente no se traduzcan
en dinero, hacen ms apreciable el trabajar en una negociacin
determinada, por ejemplo: premios por antigedad, ayuda para deportes
etc.
Las empresas con cierta frecuencia realizan, aun por empresas especializadas,
encuestas de salarios, pero en algunas ocasiones no alcanzan a ser encuestas
tcnicas. Para que una encuesta de este tipo pueda ser tcnica, requiere:
Que se realice, no sobre nombres de puestos, sino sobre los contenidos de
los mismos. Se sabe por experiencia, que muchos puestos pueden tener
idntico nombre y, sin embargo, ser muy distintos en realidad, aun en la
misma empresa, y con mayor razn cuando se trata de empresas diversas.
Que se determine de alguna manera el porcentaje de tiempo que cada
obligacin de ese puesto implica dedicarle. Puede ocurrir, y hecho ocurre
con frecuencia, que dos puestos con el mismo nombre y con iguales
condiciones, apenas si son comparables en sus salarios, en razn del
tiempo que se dedica a cada una de las actividades, es totalmente
diferente, con lo cual, el salario que se pague tendr que ser distinto.
Que se investiguen los requisitos mnimos, o de "especificacin del puesto",
que deben llenar las personas que lo ocupan, especial importancia tienen
requisitos tales como experiencia previa, esfuerzo fsico, responsabilidad en
el trabajo de otros, etc.
Que no se consideren slo los salarios que se dan en dinero, sino que, de
alguna manera, se tomen en cuenta las compensaciones econmicas,
cuando stas constituyen de hecho salarios diferidos o complementos del
salario, y aun las prestaciones, siempre que stas no representen
solamente un aumento del costo de la mano de obra para la empresa, sino
un beneficio econmico directo para el trabajador.
Que se comparen, no solamente salarios aislados, lo cual puede tener
ciertamente utilidad, pero no permite el ajuste de la estructura de los
salarios, fin principal de la encuesta. Es indispensable que la encuesta
permita que sus resultados lleven hasta la formulacin de dos grficas, que
representen las estructuras de la empresa investigadora y de las
investigadas, a fin de poder deducir conclusiones y polticas de ajuste
general de los salarios. Obviamente, se requieren requisitos secundarios o
accidentales, como son el diseo de formas adecuadas, la preparacin de
los analistas etc.
En la preparacin de la investigacin se debe seleccionar los investigadores que
deben escogerse personas que conozcan, lo ms ampliamente que sea posible,
las tcnicas de anlisis de puestos, de valuacin de puestos y de encuesta de
salarios. Cuando no se cuenta con personas que posean ampliamente estos
conocimientos, debe capacitrseles del modo ms completo que sea posible.
Cuando no sea posible conseguir que los analistas tengan conocimiento muy
detallado de los puestos que se van a investigar, se procurar darles, por lo
menos, alguna preparacin a este respecto.
Uno de los puntos bsicos del programa de encuesta de salarios, radica en la
preparacin de los analistas, pues de ello depender el xito en la obtencin de
los datos: no basta con darles normas y prctica en el manejo de las diversas
formas que habrn de emplearse, sino que es necesario prepararlos tambin
sobre la manera de llevar a cabo las entrevistas, en las que habrn de obtener los
datos de la encuesta. Podra decirse, en forma sinttica, que hay que investigar
toda aquella regin que constituya un mercado de trabajo para la empresa
investigadora.
Como se comprende, la amplitud de sta regin y los lugares que deba
comprender, variarn de acuerdo con una serie de circunstancias. Deben tornarse
en cuenta las distancias que se dan entre las empresas, los medios de
comunicacin y facilidades de realizarla. As, distancias, que en un lugar donde no
hay medios fciles de comunicacin, dejaran fuera de la regin a determinadas
empresas, en otros lugares, donde las comunicaciones sean numerosas y fciles,
exigirn que se investiguen las que se hallan dentro de esa distancia.
En algunas ocasiones tienen que tomarse en cuenta elementos tales corno
costumbres que se han establecido: por ejemplo.: en una regin, que en situacin
normal no constituira por su distancia fuente de trabajadores para una empresa,
por esa costumbre, acuden muchos obreros hacia una fbrica.
En resumen, puede establecerse el siguiente principio: la encuesta debe abarcar
toda la regin dentro de la que, las diversas empresas que en ella se encuentran,
suelen abastecerse del mismo personal, en forma tal, que la oferta de trabajo de
una de ellas, pueda influir sobre la empresa que realiza la encuesta.
Evidentemente, lo ms deseable es realizar la encuesta en empresas de carcter
idntico o similar a aquella que investiga, ya que, en esa forma, se encontrarn
con mayor facilidad los puestos que se pretende conocer y, al mismo tiempo,
puede considerarse que sern precisamente dichas empresas las que mayor
atraccin podrn ejercer sobre los trabajadores o empleados de la empresa
investigadora. Sin embargo, tomando en cuenta que tales empresas, por ser
competidoras de la que investiga, pueden tener reparos en proporcionar los
informes, o hacerlo en forma fidedigna, con mucha frecuencia se opta por realizar
la encuesta en otro tipo de empresas, aunque sean de rama diferente. Esto puede
ser bastante aceptable, ya que lo esencial, no es la investigacin de puestos
concretos, sino la comparacin de la estructura de sueldos de las dems
empresas con relacin a la empresa interesada.
La experiencia de investigaciones ha arrojado que, si se presenta el problema en
forma conveniente a las dems empresas stas se interesan en cooperar con el
programa, en ocasiones hasta se interesan tanto que proponen conocer el
resultado de la investigacin, y as aprovechar estos estudios para llevar a cabo
un programa parecido en sus propias empresas.
Como es de suponer, deben ser varias las empresas que se investiguen, para que
el resultado sea confiable; se hace relevante que si la regin donde se encuentra
enclavada la empresa, es muy grande, deber escogerse un nmero bastante
representativo, se aconseja que para la investigacin se debe tomar un nmero no
menor a 25 empresas.
Para este efecto se deben tener en cuenta las siguientes reglas:
Se elegirn los puestos que con toda probabilidad sean comunes en las
empresas investigadas.
Los puestos elegidos deben comprender el mximo de salario y el de
mnimo salario dentro de la encuesta.
Deben escogerse puestos, cuyos salarios no sufran en forma muy
acentuada los efectos de la oferta y la demanda.
Las formas que se utilicen deben ser detalladas de manera que no se haga perder
el tiempo a las empresas investigadas, es decir contener informacin pertinente,
deben ser sencillas y de fcil entendimiento, por ello se recomienda el uso de
listas verificables, en las que se ponen marcas para consignar los hechos y slo
de manera excepcional tendrn espacios para rellenar o anotar otras
circunstancias.
Formas de realizar la encuesta de salarios
Se usan dos clases principales de formas:
Una de carcter general, sobre la estructura de salarios y las polticas
seguidas al respecto en las empresas investigadas.
Otra especfica, dirigida a recoger la informacin concreta respecto de cada
puesto determinado. Normalmente se adiciona un instructivo con las reglas,
advertencias etc., necesarias para realizar la investigacin.
Principales datos que deben investigarse. De manera enunciativa los datos ms
importantes que debe comprender la encuesta, se referirn por separado a las dos
formas de que se ha hecho mencin anteriormente. En la forma de carcter
general, destinada a recoger los informes relativos a la estructura general de
salarios en la empresa, y a las prestaciones que no sean exclusivas de un puesto
determinado, pueden incluirse preguntas que se refieran a los siguientes puntos:
Nombre y direccin de la empresa investigada. Clave que se le asigna.
Determinacin de la actividad concreta a la que se dedica. Persona que
proporcion los datos, con especificacin del puesto que ocupa. Nmero de
trabajadores de la empresa: cuntos obreros, empleados, tcnicos, jefes
inmediatos e intermedios y altos ejecutivos Cuntos hombres y cuntas
mujeres laboran.
Promedio de salarios de los obreros y de sueldos de los empleados.
Salarios mximo y mnimo en ambas categoras. Tipos diversos de salarios
que se usen: por jornal, a destajo, etc.
Se paga un solo salario para cada puesto, o se pagan salarios distintos a
quienes los ocupan? En este caso, cul es el mtodo de progresin que
se usa en su pago: por aumentos basados en la antigedad, por aumentos
basados en los mritos; ambos elementos combinados?,
Bonificaciones que reciban los trabajadores en forma regular; por ejemplo:
gratificaciones anuales, participacin de beneficios, etc. Cul es el
promedio mensual que representan para los trabajadores.
Existen algunos sistemas de incentivos? De qu tipo? Qu porcentaje
del salario bsico representan en promedio?
Jornada semanal: diurna, nocturna y mixta. Qu promedio de horas extras
se trabajan? Cul es el promedio de trabajo nocturno o mixto empleado?
Cul es el promedio de retribucin total a los trabajadores por estos
conceptos?
Cuntos das de descanso con goce de sueldo se otorgan en la empresa?
Qu tiempo se concede para alimentos, si tal tiempo est comprendido
dentro del remunerado? Qu periodo de vacaciones se concede, si stas
exceden a los sealados por la ley? Qu permisos se otorgan a los
trabajadores con goce de sueldo: promedio del tiempo que representen?
De qu ropas se dota a los trabajadores, y cada cuando? Qu
herramientas se exigen al trabajador?
Qu prestaciones contractuales existen en beneficio del obrero:
despensas, cajas de ahorro, centros deportivos, etc.? Qu prestaciones
de naturaleza semejante se otorgan extracontractualmente?
Estn sindicalizados los trabajadores? En caso afirmativo: se trata de
sindicato: a) gremial; b) de empresa; c) industrial; d) nacional industrial; c)
de oficios varios? Central o Federacin a la que pertenece. Tipos de
empleados no afiliados al sindicato.
Seguidamente se podr encontrar el modelo donde puede encontrarse otros
tpicos de menor importancia que suele comprender este cuestionario. En la
forma especfica relativa a cada puesto, deben recogerse, entre otros informes, los
que siguen: Ttulo que al puesto se d en las empresas investigadora e
investigada. Descripcin de su contenido, sumario, pero de la mayor precisin
posible. Porcentaje aproximado de la jornada, que se dedica a cada actividad. Su
especificacin. Nmero promedio de trabajadores que lo ocupan. Grados que se
den dentro del puesto, y nmero de trabajadores en cada uno. Tipo de la jornada
en el puesto: diurna, nocturna o mixta. Porcentaje anual, semestral o mensual de
horas extras trabajadas en el puesto y en cada uno de sus grados. Salario bsico
que se paga en ese trabajo y en cada uno de sus grados. (Si son varios los
salarios pagados, pedir todos ellos, o por lo menos el promedio modal, o, en ltimo
caso, el que la empresa investigada considere el ms tpico.) Porcentaje anual,
semestral o mensual que reciben los trabajadores de cada grado, despus de
aplicar los aumentos por antigedad, mrito, incentivos, etc. Qu tipo de
prestaciones adicionales pueden existir especficamente para ese puesto. Uno de
los cuidados ms importantes al recoger los datos sobre los puestos en particular,
debe ser el de precisar qu elementos pueden hacerlo distinto de los
correspondientes que existen en la empresa investigadora. En ocasiones, la
persona que realiza la investigacin tendr necesidad de observarlo, hacer
preguntas al supervisor inmediato, etc.
Anlisis de los puestos investigados
Anlisis de los puestos investigados.
Cuando se han recogido todos los datos de las empresas investigadas, dentro de
los cuestionarios formulados al efecto, debe procederse a los siguientes trmites:
Deben tabularse las informaciones sobre los contenidos de los puestos, los
requisitos de los mismos y el porcentaje del tiempo que dedican a cada
actividad. Esta tabulacin permitir conocer si se trata de puestos idnticos,
o bien de unidades de trabajo que, aunque tengan un nombre igual o
parecido, son en el fondo substancialmente distintas. Debe investigarse con
cuidado el tiempo dedicado a cada actividad, pues con mucha frecuencia,
los ocupantes de puestos con nombre igual, hacen lo mismo en dos
empresas; pero dedican tiempos muy distintos a cada una de esas
actividades. As, por ejemplo pueden existir dos puestos llamados
"secretaria"; pero mientras en una empresa uno de ellos tiene el 80%
dedicado a actividades de mecanografa y el 20% restante al manejo de la
oficina, preparacin y auxilio de las actividades de su jefe, no ser el mismo
que aquel puesto donde se realizan las mismas actividades pero con
diferencias de tiempos.
Cuando se hayan eliminado los puestos cuya comparacin es imposible,
debe fijarse el importe total del salario, aplicando a la remuneracin bsica
que se paga en cada puesto, los aumentos que en forma indirecta recibe el
trabajador, por concepto de incentivos, compensaciones etc., s estas son
ordinarias.
Se realizan de manera ordinaria tres tipos de comparaciones: La primera es
la de sueldos en efectivo que paga la empresa por ese puesto. La segunda,
se realiza sobre el total que resulta de aadir a esos mismos sueldos en
efectivo, las compensaciones de carcter econmico, general y directo, que
en realidad, desde el punto administrativo, constituyen salarios diferidos o
indirectos. La tercera consiste en la comparacin de sueldos ms las
prestaciones econmicas, pero aadindoles, adems, algn porcentaje
por razn de aquellas prestaciones que o no son de carcter general, o no
constituyen un beneficio econmico apreciable, por ejemplo: ayuda para
deportes, dote en caso de matrimonio, pagos en caso de fallecimiento de
familiares etc. Tomando como base, por una parte, lo que la empresa eroga
como un gasto por esos conceptos, y por la otra, el beneficio aproximado
que se calcula recibe el trabajador, as como el nmero de empleados que
suelen disfrutar de l, en relacin con el nmero total de trabajadores, el
comit debe llegar a una decisin para aplicar el porcentaje determinado
del gasto, o del beneficio, como un aumento del salario, aunque este se
aprecie en forma estimativa.
Valuacin de los puestos
Cuando se ha determinado el nmero de los puestos que son equiparables con los
puestos de la competencia y a los cuales se est investigando. Y por los tres tipos
de salarios a que se ha hecho referencia, se debe realizar tres comparaciones
diferentes, valuando esos puestos con la misma escala que se valuaron los
puestos de la empresa.
Con el promedio de los sueldos en efectivo
Con el promedio de los sueldos ms prestaciones e carcter econmico de
aplicacin general y directa,
Con el promedio de los sueldos que resulten de aadir, adems, algn
porcentaje estimativo de los beneficios que representan las prestaciones
que, o no son generales, o no producen beneficios econmicos directos.
En los tres casos puede usarse el promedio aritmtico, la mediana o el promedio
modal. Parece que, de suyo, es ms conveniente el uso de la mediana: el
promedio aritmtico podra verse muy distorsionado por algunos salarios
excesivamente altos o bajos; el promedio modal no es muy confiable, cuando el
nmero de puestos es bastante limitado.
Como resultado de las comparaciones anteriores, se harn grficas de
superposicin, en que se muestre la relacin que existe entre la estructura de
salarios de la empresa que realiza la encuesta, y la lnea que la representa, con la
estructura y lnea correspondientes a los promedios de las empresas investigadas.
Naturalmente, podr ocurrir que, por razones especiales, la empresa desee hacer
esta comparacin, adems, por grupos, por ejemplo. Con empresas industriales,
con empresas comerciales, etc., separadamente.
Puede ocurrir tambin que, a solicitud de las empresas investigadas, la que hace
la encuesta haga comparacin separada de su lnea de salarios con la de cada
una de las que dieron datos.
Lo fundamental en esta tcnica consiste en la superposicin de las grficas, a fin
de ver si las lneas de salarios son ms o menos coincidentes, o la de la empresa
investigadora se encuentra por debajo o por arriba de la del mercado de trabajo.
Esto indicar las correcciones y ajustes que deben realizarse. Si la estructura de
sueldos est ms baja que la del mercado de trabajo, debe tratarse de elevarla,
pues, de lo contrario, habr rotacin excesiva de personal y descontento general.
Si est por encima, debe vigilarse el costo de mano de obra, que es mayor que en
las empresas competidoras, a menos de que esto se est aprovechando para
lograr una mayor eficiencia.
Los resultados de la investigacin deben comunicarse a la, empresas que
intervinieron en ella, cuidando siempre' de que sus nombres no figuren en la
comunicacin, sino slo la clave que a cada una se haya asignado. Como cada
una de las empresas conoce slo su clave, queda garantizado el carcter
confidencial de los datos que proporcion.