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El estudio de los puestos

de trabajo
La valoracin de tareas
y la valoracin del personal
JOS ROIG IBEZ
El estudio de los puestos
de trabajo
La valoracin de tareas
y la valoracin del personal




















Dibujo de cubierta: A. Guallart
Jos Roig Ibaez, 1996
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ISBN : 978-84-7978-253-5
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Encuadernacin: Rstica-Hilo, S.L.










A todas aquellas empresas en las que pudi-
mos llevar a cabo nuestros estudios y experiencias
con los que hemos podido confeccionar esta obra,
nuestro ms sincero agradecimiento.
EL AUTOR
Contenido
Introduccin.......................................................................................... XV
PRIMERA PARTE. El estudio de los puestos de trabajo ............. 1
Captulo 1. El estudio del trabajo a travs de la Historia.............. 3
1.1. El estudio de los puestos de trabajo a travs de la Historia .......... 3
1.2. Las monografas profesionales y el anlisis de tiempos y movi-
mientos (M.T.M.) ......................................................................... 4
1.3. Adam Smith y la divisin del trabajo ........................................... 5
1.4. Frederic W. Taylor y la organizacin racional del trabajo .......... 6
1.5. Los lmites tecnoeconmicos y psicosociales de las lneas de
montaje y la divisin de tareas o parcelacin del trabajo ............. 8
1.6. Ciencias aplicadas al estudio del trabajo....................................... 10
1.6.1. La Psicologa Experimental y la Psicofisiologa.............. 10
1.6.2. La Psicologa Diferencial, la Estadstica y la Psicometra . 18
1.6.3. La Psicosociologa de Empresa........................................ 19
1.7. Ohno y el espritu Toyota ........................................................ 20
1.8. Tareas y problemas que comprende actualmente el trabajo.......... 22
Captulo 2. Cmo llevar a cabo el estudio de los puestos de trabajo 25
2.1. Una cuestin previa: El problema de la terminologa .................. 25
2.1.1. Principales acepciones segn pases y autores................. 26
2.1.2. Propuesta de definicin de trminos fundamentales........ 31
2.2. Cmo llevar a cabo el estudio de los puestos de trabajo (P.T.) .... 34
2.2.1. Fase previa de propuesta, de elaboracin y aprobacin
del plan............................................................................. 36
2.2.2. Fase de aplicacin, seguimiento y control del plan ......... 43
Captulo 3. Aplicacin de los mtodos y tcnicas de estudio de los
puestos de trabajo: Los mtodos directos o clsicos.... 71
3.1. Los mtodos y tcnicas para el estudio de los puestos de trabajo .. 71
3.1.1. Los mtodos directos o clsicos ...................................... 71
IX
X NDICE
Captulo 4. Aplicacin de los mtodos y tcnicas de estudio de los
puestos de trabajo: Los mtodos indirectos....................... 105
4.1. Los mtodos indirectos ................................................................ 105
4.1.1. Las tcnicas de registro y anlisis de errores .................. 105
4.1.2. Los mtodos de anlisis funcional de los puestos de tra-
bajo considerados como sistemas .................................... 109
4.2. Los mtodos de simulacin ......................................................... 123
4.3. Principales aplicaciones del estudio de los puestos de trabajo .... 125
4.3.1. La gestin de los recursos humanos en la empresa
(R.H.E.) ............................................................................ 125
4.3.2. Formulacin de la poltica retributiva de empresa.......... 129
4.3.3. Determinacin de necesidades de mejora e innovacio-
nes .................................................................................... 129
4.4. Bibliografa de la primera parte .................................................... 133
SEGUNDA PARTE. La valoracin de tareas.......................................... 137
Captulo 5. Cmo elaborar un plan de valoracin de tareas.................... 139
5.1. La valoracin de tareas: Necesidad e importancia ...................... 139
5.2. Concepto de valoracin de tareas................................................. 142
5.3. Elaboracin y aplicacin de un plan de valoracin de tareas ....... 144
5.3.1. Dificultades que se suelen presentar al aplicarse un plan
de valoracin de tareas en la empresa ............................. 146
5.3.2. Una exigencia previa: La adecuada seleccin, definicin
y descripcin de los factores de ponderacin.................. 147
5.4. El Comit de Valoracin: estructura y funciones ........................ 148
5.4.1. Composicin del Comit de Valoracin......................... 148
5.4.2. Cometidos esenciales del Comit de Valoracin ............. 148
5.4.3. Modo de participar los mandos medios en la valoracin
de tareas .......................................................................... 149
5.5. Mtodos y tcnicas de valoracin de tareas.................................. 149
5.5.1. El grupo de los mtodos globales, cualitativos, no-anal-
ticos y no-cuantitativos ................................................... 150
5.5.2. El grupo de los mtodos analticos o cuantitativos .......... 151
Captulo 6. Cmo llevar a cabo la valoracin de tareas por medio de:
Los mtodos de ordenacin, de clasificacin o de grados y
de comparacin por factores .............................................. 157
6.1. El mtodo de ordenacin o de jerarquizacin ............................. 157
NDICE XI
6.1.1. La tcnica de jerarquizacin nica .................................. 159
6.1.2. La tcnica de comparaciones binarias o por parejas ...... 160
6.1.3. La tcnica del quintilado.................................................. 161
6.1.4. La tcnica del pair-factor-comparison-system.............. 161
6.2. El mtodo de clasificacin por grados.......................................... 163
6.2.1. Tipos o clases de escalas .................................................. 164
6.2.2. Amplitud o nmero de grados por escala........................ 166
6.2.3. Cmo elaborar una escala de grados................................ 168
6.2.4. Aplicacin del mtodo o utilizacin de la escala ............ 172
6.3. El mtodo de comparacin por factores....................................... 173
6.3.1. Seleccin de trabajos-clave .............................................. 175
6.3.2. Determinacin y definicin de los factores a utilizar........ 176
6.3.3. Jerarquizacin de los trabajos-clave por factores............. 178
6.3.4. Valoraciones retributivas de los trabajos-clave................. 180
6.3.5. Distribucin de las tarifas salariales................................. 181
6.3.6. Comparacin de resultados ............................................. 183
6.3.7. Confeccin de la escala por factor ................................... 186
6.3.8. Aplicacin de la escala .................................................... 187
6.3.9. Empleo de puntos en lugar de valores monetarios........... 188
6.3.10. Mtodo basado en las cualidades fundamentales ........... 190
Captulo 7. Cmo efectuar la valoracin de tareas por el mtodo de
puntuacin por factor........................................................ 193
7.1. El mtodo de puntuacin por factor ........................................... 193
7.1.1. Criterios conceptuales y principios normativos del m-
todo ................................................................................. 194
7.1.2. Plan a seguir al aplicar la valoracin de tareas por pun-
tos..................................................................................... 195
7.2. Cmo establecer grados dentro de cada una de las clases valo-
rativas............................................................................................ 253
7.3. Cmo efectuar en la prctica la valoracin de tareas..................... 255
7.4. Control de errores y de valoraciones ........................................... 257
7.4.1. Principales errores de valoracin .................................... 257
7.4.2. Control definitivo de las valoraciones ............................. 261
Captulo 8. Aplicacin de la valoracin de tareas a las retribuciones
salariales ......................................................................... 263
8.1. Objetivos asignados a la valoracin de tareas .............................. 263
XII NDICE
8.2. Componentes de las retribuciones salariales ................................ 264
8.2.1.. El salario/base (Sb).......................................................... 265
8.2.2. El valor de las tareas (Vt) ................................................. 266
8.2.3. El mrito individual (Mp) ............................................... 268
8.2.4. La cantidad de trabajo producido (Ct) ............................ 268
8.3. Criterios de cotizacin de tareas ................................................... 276
8.4. Cmo aplicar las valoraciones a las retribuciones. Etapas ............ 277
8.4.1. Asignacin del personal a las tareas valoradas ............... 277
8.4.2. Anlisis de la estructura retributiva interna de la em-
presa ................................................................................ 288
8.4.3. Anlisis de la estructura retributiva externa o del mundo
del trabajo: criterios y tcnicas que se han de aplicar ......... 300
8.4.4. Reelaboracin de la nueva estructura retributiva interna.. 311
8.4.5. Puesta en prctica de la nueva estructura retributiva........ 328
8.5. Bibliografa de la segunda parte ................................................... 331
TERCERA PARTE. La valoracin del personal...................................... 335
Introduccin ............................................................................................ 339
Captulo 9. La valoracin del personal: Concepto, objetivos que se le
asignan y tareas que comprende su aplicacin.................... 343
9.1. Gestin de los recursos humanos y valoracin del personal ........ 343
9.2. Razones y objetivos de la valoracin del personal ......................... 346
9.3. Concepto de valoracin del personal y aspectos a valorar .......... 348
9.4. Objetivos fundamentales de la valoracin del personal ............. 352
9.5. Cmo llevar a cabo un programa de valoracin del personal ....... 353
9.5.1. Quin o quines deben valorar al personal ..................... 354
9.5.2. Periodicidad con la que se debe efectuar la valoracin ... 356
9.5.3. Qu se ha de valorar: cuestiones que plantea la confec-
cin de cada uno de los modelos de ficha ...................... 357
Captulo 10. Sistemas, mtodos y tcnicas de valoracin del personal . 381
10.1. Sistemas, mtodos y tcnicas de valoracin del personal ............ 381
10.2. Los sistemas de jerarquizacin..................................................... 382
10.2.1. Los mtodos de jerarquizacin ........................................ 383
10.2.2. Los mtodos por comparacin ........................................ 388
10.2.3. El mtodo de distribucin forzada .................................. 395
NDICE XIII
Captulo 11. Sistemas, mtodos y tcnicas de valoracin del personal ... 399
11.1. Los sistemas de grados o de escalas de valoracin ...................... 399
11.1.1. Los mtodos de escalas por factor o lineales.................... 400
11.1.2. Los mtodos de escalas de grados por factor .................. 407
11.2. Los sistemas de lista de comprobacin ........................................ 410
11.2.1. Las listas de comprobacin ponderada .......................... 413
11.2.2. La comprobacin por preferencia o por eleccin forzosa 415
11.2.3. El mtodo de incidentes crticos ...................................... 415
11.3. La valoracin correlativa o el appraisal .................................... 417
Captulo 12. Cuestiones que plantean las valoraciones del personal.... 423
12.1. Cuestiones que plantean las valoraciones obtenidas ................... 423
12.1.1. Errores de valoracin....................................................... 423
12.1.2. Fiabilidad y validez de las valoraciones............................. 428
12.1.3. La homogeneizacin de los juicios ................................... 432
Captulo 13. Aplicaciones de la valoracin del mrito personal a las
retribuciones salariales.................................................... 435
13.1. Principales aplicaciones de las valoraciones del mrito................ 435
13.2. Valoracin del mrito y retribuciones .......................................... 436
13.2.1. La gratificacin............................................................... 436
13.2.2. El aumento de sueldos. Modalidades ............................. 439
Captulo 14. Aplicacin de la valoracin del personal a la gestin ad-
ministrativa de plantillas y a la formulacin de planes de
formacin......................................................................... 453
14.1. Valoracin del personal y provisin de plantillas ........................ 453
14.1.1. Previsin de necesidades y valoracin de mritos .......... 454
14.1.2. Valoracin del personal e inventario de recursos ......... 459
14.1.3. La valoracin del personal y la contratacin de nuevos
efectivos ......................................................................... 460
14.2. Valoracin del personal y previsiones de formacin .................... 461
14.2.1. Las necesidades de alfabetizacin y de formacin b-
sica ................................................................................. 463
14.2.2. La formacin profesional bsica y de primer grado ...... 463
14.2.3. La formacin profesional por necesidades de promo-
cin ................................................................................ 463
14.2.4. La formacin por reconversin...................................... 464
XIV NDICE
14.2.5. La formacin para puesta al da.................................. 464
14.2.6. La formacin de alcance ............................................ 464
14.2.7. La profundizacin ......................................................... 465
14.2.8. La polifuncionalidad o polivalencia profesional............ 465
14.2.9. El reciclaje ................................................................... 465
14.2.10. La mejora de actitudes, comportamientos y de motiva-
ciones ............................................................................ 466
14.3. Bibliografa de la tercera parte .................................................... 466
Introduccin

Es bien cierto que, actualmente, en lo antropolgico, social, poltico, econmi-
co y cultural nos movemos en el sentido de la universalizacin, y que, conse-
cuentemente, vivimos el auge de las nivelaciones o, al menos, de las aproxi-
maciones en el orden educativo, cultural, de las ideologas, prerrogativas y
derechos de los sexos frente al poder, al trabajo y a la cultura; de los pueblos,
regiones y continentes del Tercer Mundo frente a las naciones superindustriali-
zadas; de las clases sociales medias e inferiores frente a las oligarquas poltico-
econmicas y dems poderes fcticos; de cada persona en relacin con el acce-
so a los derechos fundamentales del hombre, etc., de modo que los distintos
sistemas y procedimientos econmicos mundiales de produccin tienden a
aproximarse y a converger en virtud de la informatizacin y automatizacin
progresivas de las tareas y cometidos; y, asimismo, tienden a universalizarse los
mercados e intercambios en forma de libre circulacin de personas, de produc-
ciones y de culturas; e igualmente, tienden a uniformarse los modos de vida, las
costumbres y ocupaciones. Y hasta los distintos credos o creencias, religiones e
iglesias tienden a acercar sus contenidos doctrinales y sus pragmticas.
Pero no es menos cierto que, en el mbito de la produccin y del trabajo
como evidente contraste y paradoja frente a dicha aspiracin humana de uni-
versalizacin y de nivelacin en lo antropolgico, social, cultural y econmico-
sea, de una parte, lo individual, lo propio o idiotpico y caracterstico de cada
persona el factor bsico, esencial y diferencial que ms se considera y valora a la
hora de atribuir opciones laborales, responsabilidades, derechos, incentivos o
recompensas, porque el trabajo exigir siempre, como solucin ptima a sus
problemas y para lograr un desempeo eficaz y rentable del mismo, dividir, re-
partir y atribuir tareas y ocupaciones de acuerdo con las dotaciones y cualifica-
ciones personales; mientras que, de otra parte, sea la divisin del trabajo, su
parcelacin en tareas de diversa complejidad funcional, la que imponga la espe-
cializacin y cualificacin del personal, exigiendo la ponderacin o valoracin
xv
XVI INTRODUCCIN
de sus mritos y posibilidades a la hora de su seleccin, reclutamiento, admisin
y asignacin a los diferentes puestos de trabajo de la empresa.
Por ello, a nivel existencial y laboral, persistir la necesidad de un profun-
do dilogo entre el individuo y la sociedad, realizado a travs de los corres-
pondientes servicios psicotcnicos, psicopedaggicos y de recursos humanos,
mediante el cual la sociedad le seguir planteando a cada sujeto estas trascen-
dentales cuestiones:
Qu camino piensas elegir, frente a las diversas opciones que se te
ofrecen, a fin de serte til a ti mismo y a la sociedad en la que vives?
A qu tipo de trabajo piensas dedicar tus esfuerzos en beneficio pro-
pio y en el de la comunidad?
Y cules son tus capacidades, tu nivel de competencia, tu grado de
formacin y tus mritos profesionales para poder optar a un adecuado y pti-
mo desempeo de un determinado puesto de trabajo?
Ante estas cuestiones cada sujeto se pregunta:
Qu valoracin, categora o grado profesional y retribucin se le con-
cede a mi opcin?
Qu exigencias profesionales me formula y qu contraprestaciones se
me ofrecen de acuerdo con mi dedicacin y esfuerzo?
En suma qu valor se le atribuir a mis esfuerzos y prestaciones al fren-
te de mis tareas y qu tipo de recompensas puedo esperar de dicha valoracin?
Ahora bien, puesto que no todas las actividades, tareas y funciones que se
llevan a cabo en el mbito del trabajo tienen el mismo valor y significado para
la sociedad, para la empresa y para el propio empleado, frente a los legtimos
planteamientos formulados desde la perspectiva humanstica u orientacional
de cada sujeto, tambin la empresa, desde la legtima defensa de sus propios
intereses para la consecucin de su meta, y desde los intereses de la propia
sociedad o comunidad de bienes, se le replica del siguiente modo:
Sers la persona idnea y til para desempear el puesto al que aspi-
ras, teniendo en cuentas sus exigencias y condiciones de realizacin? Sabrs,
por tanto, hacer competitivo y meritorio tu puesto y tu trabajo? Responde-
rn tus capacidades y prestaciones a la categora laboral del puesto que ocu-
pas? Sabrs contribuir a la consecucin de los objetivos de la empresa?
Muchos y muy importantes son los temas que derivan de este dilogo a
tres bandas entre individuo-empresa-sociedad. Pero, de forma especial, tres
cuestiones fundamentales son las que centran el inters y la atencin de la
gestin de los recursos humanos en la empresa:
a) La primera cuestin se refiere al anlisis de tareas o estudio de los
puestos de trabajo (Job-Analysis) en la empresa, organizacin o institucin
laboral, a efectos de determinar la naturaleza, estructura y cometidos o fun-
ciones de cada uno de stos, as como las condiciones psicofisiolgicas, psi-
INTRODUCCIN XVII
cosociales y ambientales en que se han de desempear o llevar a cabo, con fi-
nes de seleccin, admisin y adscripcin del personal idneo, as como para
llevar a cabo la planificacin o remodelacin de plantillas.
b) La segunda cuestin tiene por objeto la valoracin de las tareas
(Job-Evaluation) o determinacin del valor relativo de cada uno de los
puestos de trabajo de la empresa u organizacin laboral en relacin con los
dems puestos de la misma, con el fin u objetivo de poder establecer el nivel
de importancia de cada uno de ellos y el tipo de retribucin salarial, justa y
equitativa, que corresponde a cada tarea dentro de la empresa.
c) Y la tercera cuestin bsica, que estudiamos en la tercera parte de
esta obra, se refiere al problema de la valoracin del personal (Merit-Ra-
ting), que consiste en estimar, enjuiciar y ponderar los mritos contrados por
cada empleado al frente de su puesto de trabajo, en funcin del grado de
prestacin o de rendimiento alcanzados, y los contrados en relacin con la
empresa, con el fin de poder establecer una poltica objetiva y racional de
promocin profesional, a efectos de traslados, ascensos y jubilaciones; con el
fin de proveerse de mtodos y procedimientos vlidos y fiables para fijar las
retribuciones salariales; y, finalmente, con el fin de planificar las diversas ne-
cesidades de programas de formacin, de actualizacin, de reciclaje y de per-
feccionamiento en la empresa.
La secuencializacin y contenido de dicha temtica se expone a travs del
diagrama, tomado, en parte, de Riccardi y Pereg (vase pg. XVIII).
XVIII INTRODUCCIN











PRIMERA PARTE
EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS
DE TRABAJO
1

El estudio del trabajo
a travs de la Historia
1.1. El estudio de los puestos de trabajo
a travs de la Historia
Si bien las primeras aplicaciones del anlisis cientfico de tareas en la Em-
presa se llevaron a cabo en EE.UU. a partir de 1910, con Taylor y Ford, la
implantacin de dichas tcnicas en Europa y, concretamente, en Francia,
en sus factoras Citren Saint-Ouen y Renault, se lleva a cabo a partir de
la Primera Guerra Mundial, generalizndose el Scientific Management
a la mayora de las empresas tras la finalizacin de la Segunda Guerra
Mundial, en 1945, debido a la creciente importancia que, tras la contienda
blica, van cobrando el estudio de los puestos de trabajo en la recalifica-
cin del personal licenciado o en paro, en la redefinicin de los nuevos
puestos surgidos de las innovaciones tecnolgicas y en la mejora de m-
todos.
Sin embargo, conviene sealar que los primeros estudios aunque de ca-
rcter monogrfico sobre el anlisis del trabajo y consideracin de las exi-
gencias personales requeridas para el adecuado desempeo o ejecucin de
los diversos puestos, se producen mucho antes de que aparezca la era in-
dustrial y, por supuesto, mucho antes de que surjan las disciplinas cientficas
que tienen como objeto propio de estudio el trabajo, como actividad huma-
na, tales como la Psicotecnia, la Orientacin Profesional, la Ergologa, la
Tecnopsicologa, la Profesiografa, la Ergonoma y, sobre todo, la Medicina y
Seguridad en el Trabajo, que surgir cuatro siglos ms tarde, concretamente,
en 1946.
Nuestro anlisis acerca del origen y evolucin del estudio del trabajo a
travs de la Historia comprende, segn rigurosa secuencia, los siguientes tra-
bajos y autores:
4 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
1.2. Las monografas profesionales y el anlisis de tiempos
y de movimientos (M.T.M.)
La primera monografa profesional, publicada en latn, en pleno siglo xvi,
bajo el ttulo el mal de los mineros y otras enfermedades propias de los tra-
bajadores de las minas, se debe al clebre mdico suizo Paracelso.
A travs de los siglos xvii y xviii surgirn nuevas y diversas monografas
profesionales elaboradas por mdicos, pioneros indiscutibles en el anlisis de
las condiciones del trabajo, ya que se aplican al estudio de las diversas enfer-
medades y accidentes que, con mayor frecuencia, se producen en los distintos
tipos de trabajo, formulando toda una serie de medidas preventivas y profilc-
ticas de gran trascendencia para la poca en que fueron dictadas, que insistan
en la necesidad de que se revisara peridicamente el estado de salud fsica de
los trabajadores y la de sus capacidades mentales, a la vez que formulaban todo
un repertorio de contraindicaciones, restricciones y limitaciones de empleo o
trabajo para los obreros contratados o que se fueran a contratar.
Al mismo tiempo en que se elaboran y publican dichas monografas pro-
fesionales de tipo mdico, desde el campo de la fsica se producen los prime-
ros ensayos e intentos de aplicacin de tcnicas especficas de anlisis y ra-
cionalizacin del trabajo, basadas en el anlisis de tiempos y de movimientos (el
cronometraje), y en la medicin de los esfuerzos y grados de fatiga producidos
por el trabajo fsico (la ergologa):
El ingeniero francs Belidor, en pleno siglo xviii, en una poca en que
todava no se conoca el cronmetro, mide por primera vez los tiempos inver-
tidos en la realizacin de distintas tareas, para determinar la forma ms efi-
caz, eficiente y econmica de ejecutar esos trabajos con el menor esfuerzo
posible y con el menor nmero de operaciones, con slo reducir, simplificar
o eliminar, segn los casos, aquellas tareas u operaciones que resultasen re-
dundantes, gratuitas o irrelevantes.
Mientras, el gemetra francs, De la Hira, se dedicaba a la medicin del
esfuerzo promedio realizado por los trabajadores u obreros empleados en la
construccin de fortificaciones, encontrndose con que la cantidad de tareas
y de esfuerzos impuestos a cada obrero sobrepasaban los lmites humanos
normales, echndose en falta una redistribucin secuencial de tareas entre
todos los operarios para aliviar sus excesos. Tan slo unos aos ms tarde,
Coulomb, el clebre fsico francs por sus estudios sobre electricidad, retoma
los trabajos de De la Hira, analizando e investigando los efectos de la fatiga
de los operarios sobre el rendimiento laboral a causa de una mala organiza-
cin del trabajo, que exiga la repeticin de las mismas tareas y de los mismos
esfuerzos por parte de cada uno de los obreros sin caer en la cuenta de que
sera ms llevadero, eficaz y operativo desdoblar y distribuir entre todos o va-
rios obreros parte de operaciones o tareas que se ejecutaban por un solo tra-
bajador, a travs de largos horarios y de amplios espacios.
Nos encontramos en vsperas del nacimiento de la divisin del trabajo
como nueva tcnica de organizacin cientfica de la produccin, que impone
EL ESTUDIO DEL TRABAJO A TRAVS DE LA HISTORIA 5
el reparto solidario de las tareas y funciones que forman parte de toda la ac-
tividad de la empresa, a travs de una jerarquizacin y especializacin de
puestos!
1.3. Adam Smith y la divisin del trabajo
Ser Adam Smith, clebre filsofo y economista ingls, quien afirme, en
1776, a travs de su obra Recherches sur la nature et les causes de la richesse des
nations, que la nueva y ms competitiva frmula de economa liberal deba
basarse en la divisin del trabajo (expresin acuada por el propio Smith),
es decir, en la teora de la simplificacin y divisin de tareas, que, en princi-
pio, proceda de la necesaria y beneficiosa divisin de tareas o reparticin de
funciones en una sociedad o colectividad solidarias, y que, ahora, se impona
como nueva forma de organizacin de la produccin industrial y para incre-
mentar el rendimiento humano, ya que los niveles de rendimiento y de pro-
duccin, el abaratamiento de precios y costos y el aumento de beneficios para
el capital van indisolublemente unidos a la divisin del trabajo, cada vez ms
acentuada, de tal modo que el desarrollo y crecimiento econmicos de un
pas, concluye Smith, depende del nmero de operarios bien cualificados y
de la divisin del trabajo, que redobla el rendimiento de cada puesto.
La teora de la simplificacin y divisin de tareas, como nueva forma de
organizar la produccin industrial y de aumentar el rendimiento, prendi r-
pidamente como una mstica entre economistas y empresarios a lo largo del
siglo xix y xx, segn G. Friedmann, sobre todo, al ser retomada por Taylor,
en 1909, y ser aplicada por Henry Ford, en 1910, en sus fbricas de autom-
viles de Detroit, en forma de produccin en serie o en cadena, basndose
en la aplicacin de estos dos principios fundamentales:
1. En primer lugar, en descomponer el conjunto de tareas y funciones
que comprende todo el proceso productivo de la empresa en una secuencia
de subtareas o actividades mucho ms simples, elementales y sencillas, a las
que Gilbreth denomin therbligs, que exigen una mnima capacidad de
aprendizaje y de esfuerzo individual para su realizacin.
2. Y, a continuacin, redistribuir, para su ejecucin, dicha secuencia de
tareas entre los distintos operarios, situados en serie o en lnea, de modo que
cada uno de ellos realice, de forma repetitiva, slo unas pocas de estas opera-
ciones a lo largo de su jornada, con lo que se evitaban prdidas de tiempo de
produccin por parte de las mquinas y prdidas de produccin o de materia-
les, al cualificarse los operarios en la realizacin de cada una de las subtareas.
Ms, para implantar definitivamente la divisin del trabajo y la conse-
cuente produccin en serie en las empresas, har falta vencer las resisten-
cias de la endotecnia y la holganza profesional sistemtica de los obreros de
oficio (skilled workers), herederos de los secretos del gremio, y acabar con el
6 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
control obrero de los tiempos de produccin, ya que, segn Taylor, quien
domina y dicta los sistemas y modos de operar en cada tarea se hace tambin
dueo de los tiempos de produccin: doblegar al obrero de oficio, liberando
el proceso del trabajo del poder que aquel ejerce sobre ste, constituir la
mayor contribucin histrica de Taylor a la organizacin cientfica del traba-
jo, instaurando el scientific management por medio del cronmetro y del
anlisis de movimientos y tiempos con los que economizar esfuerzos, incre-
mentar el rendimiento y aumentar la produccin en masa, que se propone es-
timular por medio del fair-play (salario justo) y del salario diferencial por
pieza elaborada, iniciando el sistema del welfare capitalism al garantizar
salarios ms elevados, disminuir el nmero de horas de trabajo y terminar
con la subactividad, el paro y la pobreza.
1.4. Frederic W. Taylor y la organizacin racional del trabajo
A principios del siglo xx, Frdric Winslow Taylor, considerado como el
creador de la direccin cientfica de la empresa moderna (del scientific ma-
nagement), a raz de la publicacin, en 1909, de su obra Principes de la Di-
rection Scientifique des Entreprises, y como promotor de la produccin y
del consumo en masa con que favorecer el desarrollo del capital, retoma la
idea de la divisin de tareas como mtodo de organizacin racional del tra-
bajo, introduciendo un conjunto de gestos y de operaciones que debe reali-
zar cada obrero, concebidos y preparados por la direccin de la empresa en
forma de tablas de tiempos y de movimientos controlados por los crono-ana-
lizadores, con lo que se consigue disminuir los esfuerzos y la fatiga del opera-
rio debido a la economa de movimientos y de operaciones, al tiempo que el
rendimiento o nmero de tareas y el salario se multiplican por tres, realizan-
do la misma cantidad de esfuerzo y de trabajo a lo largo del mismo horario,
gracias a las nuevas formas de explotacin obrera con las que se reducan los
costos de fabricacin.
Para ello, F. W. Taylor comenz aplicando la divisin del trabajo y del es-
fuerzo en cadena en su empresa siderrgica Bethehem Steel Company, se-
leccionando y disponiendo a los sujetos ms robustos para transportar en ca-
dena los lingotes de hierro desde el horno hasta el puesto de carga,
incentivndoles mediante aumentos salariales y descansos dosificados y esta-
bleciendo turnos rotatorios de transporte-carga.
Sus certeras observaciones, experiencias y ensayos le llevaron a la detec-
cin y constatacin de las siguientes deficiencias en cuanto a la organizacin
del trabajo:
1. En primer lugar, que la falta de un autntico sentimiento de equipo
entre los obreros frenaba voluntariamente sus rendimientos, ya que estaba
mal visto colaborar entre todos para aumentar la productividad ms all de lo
establecido por ellos y de lo pactado por sus asociaciones.
EL ESTUDIO DEL TRABAJO A TRAVS DE LA HISTORIA 7
2. En segundo lugar, que no exista un autntico clima laboral, un
sentimiento colectivo de empresa o convergencia total del personal con los
intereses de la empresa, basados en una comunicacin fluida entre mandos y
obreros y en el reparto de beneficios; antes al contrario, los intereses de unos
y otros se contraponan a travs de una feroz lucha de clases.
3. En tercer lugar, que la direccin no se consideraba como gestora de
una empresa comn de directivos y obreros, sino que primaba en sus inten-
ciones la consecucin de sus objetivos y niveles de produccin a costa del es-
fuerzo y sacrificio del operario, cual perros guardianes que azuzaban a los
descuidados.
4. En cuarto lugar, que la empresa, por lo general, no tena en cuenta si
las condiciones psicofisiolgicas y ambientales del taller y dems espacios en
que se llevaban a cabo los trabajos de la produccin eran lo suficientemente
adecuadas para la higiene y seguridad en el trabajo.
5. En quinto lugar, que los mtodos y procedimientos de trabajo reque-
ridos por el maquinismo y por los nuevos sistemas de produccin, se dejaban
a la inspiracin y destreza del obrero no cualificado (unskilled), originando
continuos y graves accidentes laborales.
6. Y en sexto lugar, comprendi que, si bien la produccin en serie ha-
ba contribuido a aumentar la productividad de bienes, sus beneficios no lle-
gaban a todos por igual, a todas las clases; faltaba una moral y voluntad polti-
cas que supieran repartir equitativamente dichos bienes entre todos,
abaratando los precios y mejorando los salarios.
Estas certeras observaciones le condujeron a estas tres decisiones:
1.
a
Que, para llevar a cabo la organizacin racional del trabajo, deba
partirse del estudio de los puestos de trabajo, analizando las tareas y cometi-
dos que implicaban cada uno de ellos, para determinar o deducir las condi-
ciones humanas que debera reunir el obrero en funcin del puesto al que se
le asignaba, producindose una perfecta adaptacin o integracin de cada
operario con su puesto, lo que, obviamente, redundara en beneficio de la
produccin y tambin del grado de satisfaccin del propio obrero. Y esta
observacin es la que le hizo exclamar: Cada obrero en su puesto; y para
cada puesto hay que destinar al ms idneo y capaz!
2.
a
Por otra parte, haba que sustituir a los contramaestres de tipo coer-
citivo y militar, que actuaban como simples perros guardianes, por contra-
maestres profesionales o mandos capacitados profesionalmente, conocedores
de las tareas que se haban de supervisar que supieran formar y orientar a los
obreros bajo su direccin: dicha profesionalizacin deba iniciarse desde la
alta direccin, con sentido de gerencia responsable sobre toda la actividad de
la empresa; y deba continuarse a travs de los ejecutivos y jefes de departa-
mentos. El propio F. W. Taylor cre, en 1890, la figura de Ingeniero-conseje-
ro en la organizacin.
3.
a
Y, finalmente, procur que en toda empresa se crease un ambiente o
clima de solidaridad, de participacin y colaboracin a travs del trabajo en
equipo, que se empezaba identificando con una seccin o puesto de trabajo,
8 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
cuyos componentes se encargaran de la realizacin en grupo (pero, en serie
o en rotacin) de las tareas correspondientes a una parte del proceso produc-
tivo, aplicndose de forma racional la divisin de tareas.
Por su parte, Henry Ford, en su fbrica de automviles de Detroit y, Re-
nault, en Francia, aplican la produccin en serie mediante la instalacin de
los transportadores de cinta o en cadena, inaugurando las lneas de montaje
que facilitan la superespecializacin del operario en la realizacin de opera-
ciones muy concretas y especficas. El principio de actuacin colectiva para
Ford consista en establecer una seccin de taller por pieza que se haba de
fabricar; las mquinas y herramientas se deban agrupar por operaciones de
montaje y, entre cada mquina, se instal un transportador al que se fijaba la
pieza principal del automvil, que se haca pasar por delante de cada opera-
rio provisto, delante de s, de una caja con las piezas que tena que montar y
con los dems instrumentos de actuacin, que fijaba a la ltima pieza coloca-
da por su inmediato antecesor en la cadena, de modo que cada unidad que-
daba completamente montada al final del transportador.
El ejemplo cundi por toda Amrica y Europa, de modo que el propio
Lenin, a travs de sus escritos aparecidos en Pravda, en 1918, afirmaba, con
gran sorpresa del mundo capitalista, que era necesario adoptar las tcnicas
tayloristas para aumentar la produccin, por lo que la divisin del trabajo, en
forma de rotacin de tareas, pas a formar parte de los primeros planes quin-
quenales de la Unin Sovitica, insistiendo en el sentimiento de participacin
activa en el espritu y estimulacin socialistas para conseguir los objetivos
de cada empresa y, ms all, para contribuir al progreso del Estado bolchevi-
que. Fue el minero Stakhanov quien, en 1935, logr multiplicar por 16 las
cotas de produccin fijadas por los organismos oficiales, organizando su
puesto en forma de equipo de trabajo, cuyos componentes se iban rotando en
la utilizacin del martillo-piquete, mientras los dems se alternaban en abrir
caminos, desbrozarlos, extraer y evacuar el carbn que produca el martillo,
etc. En diciembre de 1935, cuatro meses despus de aplicarse el mtodo
Stakhanov, la mitad de las empresas pesadas alcanzaban rendimientos del
150 %, y tan slo un 10 % de empresas quedaron por debajo del 120 %.
Poco tiempo despus, Agarkov implant el sistema de alargamiento del
ciclo de tareas para cada equipo que se encargaba de un mayor nmero de
operaciones o tareas en cadena, anticipndose a la remembracin o reagru-
pamiento actual de los puestos de trabajo en la empresa moderna, a causa de
la automatizacin y de la alta tecnologa actual.
1.5. Los lmites tecnoeconmicos y psicosociales de las lneas
de montaje y de la divisin de tareas o parcelacin del trabajo
Pero W. F. Taylor fragment y diversific hasta tal extremo las tareas que co-
menz por distinguir, artificiosa y convencionalmente, entre tareas de con-
EL ESTUDIO DEL TRABAJO A TRAVS DE LA HISTORIA 9
cepcin y de control, reservadas a directivos y especialistas de los gabinetes
tcnicos, y las tareas de ejecucin, encomendadas al operario, por lo que a
ste slo le corresponda realizar las operaciones en la forma que le prescri-
ba el directivo, de modo que el cerebro del patrn se encontraba debajo de
la gorra del obrero, por lo que vaci su mente de creatividad y de motiva-
cin personal para realizar con gusto sus tareas.
Con el tiempo, la abusiva y exagerada organizacin del trabajo en pues-
tos ultra-simplificados y en migajas, segn atinada expresin de R. Mucchie-
lli, y aplicada, segn Simone Weil, por contramaestres tiranos que, a modo de
perros de caza, espoleaban a los obreros para acrecentar el rendimiento, con-
dujo a graves problemas tcnicoeconmicos y, sobre todo, humanos, que re-
percutieron en el rendimiento y en la motivacin del propio empleado, cons-
tatndose que si bien la divisin del trabajo en tareas ms simplificadas y
especializadas aumenta la productividad hasta un cierto lmite de subdivisin
y de especializacin de cometidos, ms all de ciertos lmites, donde el ope-
rario no puede utilizar sus propios mtodos de trabajo, ni mostrarse creativo,
sintindose como simple prolongacin de la mquina que le impone su rit-
mo y modo de trabajo, sin recibir ningn tipo de satisfaccin personal por su
trabajo, la motivacin laboral del operario y la productividad descienden,
asegur Georges Homans en 1950. El operario, convertido en un autmata:
1) sin capacidad de reflexin, ni de decisin sobre lo que tena que hacer,
puesto que la mquina impona su ritmo y la cadencia del trabajo; 2) sin res-
ponsabilidad alguna sobre el resultado final y 3) descualificado intelectual y
profesionalmente a causa de la nula exigencia de especializacin y cualifica-
cin requerida para el desempeo de dichas tareas tan simples y rutinarias, se
sinti degradado al nivel de mquina, considerndose como su continuacin,
y se sinti, a su vez, alienado y descualificado profesionalmente, provocando
el inmediato malestar entre los operarios.
Y, como a todo ello se le aadi el temor al paro, al aumentar rpidamen-
te la productividad, se desencaden una fuerte hostilidad contra el tayloris-
mo, que condujo al desprestigio del propio Taylor, que acab siendo vctima
de sus propias ideas sobre la produccin en serie y del trabajo en cadena,
hasta ser despedido, vejado y apaleado.
En la dcada de los aos sesenta se produce un fenmeno colectivo de
resistencia, sin precedentes desde los aos treinta, frente al trabajo parcela-
do y repetitivo que acumula plusvala sin repercusin satisfactoria entre sus
productores, y que se traduce en una fobia incontenible hacia la fbrica-pri-
sin. Recordemos los conflictos de los astilleros navales de Saint-Nazaire, de
Cond-sur-Noireau, Ferrodo, empresas Girosteel, Polymcanique, Renault-
Le Mans, Redon, Clon, Sandouville, etc. El turn-over, o tasa de alta rota-
cin, el absentismo laboral, los descuidos y defectos de produccin, el au-
mento de desperdicios y el descenso del control de calidad no fueron ms
que formas de aversin obrera hacia el sistema de organizacin capitalista
del trabajo en forma parcelada y repetitiva.
De otra parte, las lneas de montaje, que se haban extendido a todos los
sectores y formas de produccin mecnica, textil y electrnica, incluso a la fa-
10 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
bricacin de piezas elementales, generalizndose como piedra angular sobre
la que se deba asentar la produccin de flujo continuo y el fraccionamiento
racional del trabajo, mostraron muy pronto sus lmites y contradicciones tec-
noeconmicas. Se haba podido constatar, segn Emery, que, si bien el uso de
la cadena abreviaba tiempos de fabricacin y reduca costes laborales al fijar
a cada operario a su puesto (el obrero que se mueve y desplaza, segn Ford,
no produce), al adaptar su ritmo de trabajo a la cadencia uniforme de la l-
nea de montaje, muy pronto se pusieron de manifiesto las contradicciones
de los tiempos de transferencia o de los tiempos muertos que separaban dos
intervenciones del obrero a lo largo de la cadena, tiempos que eran, a la vez,
requeridos y perdidos, durante los cuales el producto en curso de produccin
o montaje es transferido de un puesto a otro pero sin ser trabajado!
Si, de una parte, la exigencia de parcelacin mxima del trabajo, para evitar
especialistas de oficio, impona la multiplicacin de puestos, esta multiplica-
cin aumentaba los tiempos de transferencia, por lo que, contradictoriamen-
te, la productividad slo puede aumentarse parcelando el trabajo y aumentan-
do los tiempos muertos o de transporte. Deba buscarse el equilibrio entre el
nmero de puestos necesarios para la cadena y el camino crtico a seguir en
el flujo continuo de produccin, para cuyo fin se tena que minimizar la mano
de obra, maximizar los tiempos de ocupacin de cada operario, optimizar los
puestos y equilibrar los tiempos globales o totales de produccin.
La bsqueda de equilibrio en la realizacin de cada una de las intervencio-
nes condujeron al clculo de las tablas M.T.M y a los mtodos que van en bus-
ca del camino crtico o de duracin mnima, siendo los ms utilizados en la
industria: el C.P.M. o critical path method, el P.E.R.T. o program evaluation
and research task y el L.E.C.S.S. o least cost estimating and schedule system.
1.6. Ciencias aplicadas al estudio del trabajo
Simultneamente con las innovaciones tecnolgicas introducidas en la orga-
nizacin colectiva del trabajo en las empresas, surgen, a finales del siglo xix y
principios del siglo xx, tres grupos de disciplinas que adquieren singular im-
portancia en relacin con el estudio de los puestos de trabajo, con la selec-
cin del personal y con su adaptacin humana al trabajo:
La Psicologa Experimental y la Psicofisiologa.
La Psicologa Diferencial, la Estadstica y la Psicometra.
La Psicosociologa del Trabajo.
1.6.1. La Psicologa Experimental y la Psicofisiologa
La importancia de estas dos disciplinas responde a los valiosos estudios reali-
zados en torno al organismo humano, concebido como mquina que produ-
EL ESTUDIO DEL TRABAJO A TRAVS DE LA HISTORIA 11
ce trabajo, que consume energa y que se fatiga, estudios que dieron origen,
en 1895, a la Ergologa, denominacin atribuida al cientfico belga Paul Sa-
llier; y a los estudios efectuados sobre la forma de mejorar las condiciones
de trabajo de los puestos y de adaptar la mquina al operario para mejorar su
rendimiento. El conjunto de ambos estudios reconvertir la Ergologa de P.
Sallier en Psicologa del Trabajo y, posteriormente, darn lugar, en 1920, a la
Tecnopsicologa, segn denominacin asignada por el suizo Len Walther,
cuyos contenidos se corresponden actualmente con los de la ciencia Enginee-
ring Psychology, aparecida en 1947, y se completan, en septiembre de 1949,
con la creacin de la Ergonoma en Oxford.
Todas sus investigaciones contribuyeron a la organizacin cientfica o ra-
cional del trabajo y a la adaptacin psicofisiolgica del operario a su puesto
de trabajo (o a la mquina); aportando nuevos mtodos de estudio de los
procesos de trabajo o de tareas realizadas en el mbito de los puestos, y nue-
vas tcnicas para el estudio de tiempos y movimientos con el fin de simplifi-
car las tareas y economizar, a la vez, esfuerzos y prdidas de tiempo; y, final-
mente, se iniciaron estudios experimentales de simulacin y de ensayo de
puestos con objeto de mejorar su estructura y funcionalidad y poder ser me-
jor desempeados por el operario.
De una parte, empezaron a proliferar los estudios psicofisiolgicos sobre
el problema de la fatiga, como: La fatiga, de Coulomb, aparecido en 1750;
como Las leyes de la fatiga, aparecido en 1890, y la fatiga fsica e intelectual, es-
crita en 1894, pertenecientes ambos trabajos a Mosso; como El estudio del
movimiento, producido por Marey, en 1894, y La psicologa del trabajo, escri-
to por Kraepelin, en 1895.
Todas estas investigaciones eran debidas a la falta de organizacin racio-
nal del trabajo y a la deficiente delimitacin funcional de los puestos de tra-
bajo, ya que a los operarios se les someta a una sobrecarga de esfuerzos y de
fatiga al adjudicarles tareas onerosas y complejas, que exigan amplios despla-
zamientos y movimientos redundantes, iterativos, a travs de puestos de tra-
bajo mal delimitados estructuralmente y mal definidos desde el punto de vista
funcional, con la consiguiente prdida de eficacia, de tiempo, de rendimiento
y de sobrecarga de fatiga.
Cmo solucionar el problema? La solucin para economizar tiempos,
movimientos redundantes, tareas completas y esfuerzos infrahumanos, hace
tiempo la expusieron y practicaron Taylor y Ford, y consista simplemente en:
a) descomponer y reducir las tareas y operaciones de cada trabajo en una se-
cuencia de actividades ms simples y elementales, pero suficientes para llevar a
cabo el trabajo; b) redistribuyendo dichas actividades elementales entre varios
operarios; c) redelimitando el mbito de del puesto de trabajo, a fin de eliminar
movimientos y desplazamientos no pertinentes; y d) redisponiendo de forma
ms funcional, en el mbito del trabajo, los materiales, instrumentos, medios de
trabajo y la posicin del operario, a fin de mejorar su rendimiento.
Ser el matrimonio Gilbreth, quien aplicando, en 1917, el mtodo del
anlisis de tiempos y de movimientos (el cronometraje) al estudio de su propio
oficio de albail y, despus, a otros trabajos de operarios, se propuso des-
12 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
cubrir e identificar las tareas bsicas, esenciales, indispensables y suficientes
con las que poda realizar adecuadamente su trabajo de albail, con el menor
nmero de operaciones, con el mnimo de esfuerzo fsico y con el mnimo es-
pacio de tiempo, dentro de un reducido mbito de actuacin.
De una parte, Gilbreth pretenda reducir y simplificar las tareas que
deba realizar durante su trabajo como albail sin menoscabo para la efica-
cia y eficiencia de su actividad profesional con el fin de intentar economizar
esfuerzos y tiempo en la ejecucin de cuantas operaciones y movimientos su-
perfluos, redundantes y gratuitas se apreciaran.
Y, de otra, trat de sistematizar y precisar el nmero exacto de opera-
ciones elementales y suficientes a las que denominaron therbligs con las
que se realizaba cualquier trabajo de albail.
Para ello:
1. Buscaron y ensayaron cul era la posicin ms idnea para el opera-
rio durante su trabajo, de forma que no se sintiera interferido por agentes no-
civos o actitudes molestas.
2. Redistribuyeron de forma ms asequible y funcional los materiales,
los instrumentos y las mquinas.
3. Redujeron los espacios o mbitos del puesto de trabajo con el fin de
evitar desplazamientos excesivos, costosos e innecesarios. Y, tras este anli-
sis, se encontraron con que el puesto de trabajo se poda redefinir y ejecutar
con tan slo cinco o seis movimientos bsicos.
Aplicando, despus, dicho mtodo y estudio a otros oficios o trabajos de
tipo manual, identificaron, en todos ellos, dieciocho actividades u operaciones
simples, micromovimientos o therbligs, constatando que con dicha serie de
therbligs podan analizarse y clasificarse las tareas correspondientes a cual-
quier trabajo profesional de tipo manual. Posteriormente, y, a efectos prcti-
cos para identificar y describir las tareas especficas y propias de cada puesto
de trabajo manual, convinieron en representar cada therblig por medio de un
smbolo grfico y con un determinado color, constituyendo una especie de
taquigrafa que permita la lectura y escritura o descripcin rpidas de cual-
quier operacin manual al analizar un puesto de trabajo.
De esta forma, surgieron los diversos mtodos y tcnicas de observacin
codificada de los puestos de trabajo, procedimientos de descripcin grfica
de las tareas correspondientes a un puesto, realizada con ayuda de cdigos. Y
as, junto al anlisis de los micromovimientos o therbligs, de Gilbreth, sur-
gi el sistema M.T.M. de Maynard (Method Time Measure), el sistema
Q.S.K. (System Work Factor), el cdigo A.S.M.E. (Amrican Society of Me-
chanical Engineers), el Flow Process Chart, etc.
Todos estos mtodos y tcnicas de observacin y registro codificado se
reducen, actualmente, a los siguientes tipos de diagramas:
1. Los diagramas de operario, de Gilbreth y Maynard, con los que se
describen grfica y simblicamente, las distintas operaciones bsicas que
realiza el operario en su puesto de trabajo.
EL ESTUDIO DEL TRABAJO A TRAVS DE LA HISTORIA 13
2. Los diagramas de proceso, ideados y desarrollados por A.S.M.E. y
que consisten en representar grficamente las actividades y operaciones que
se producen a lo largo de todo un proceso de carga-descarga, transporte, ins-
peccin, demora y almacenaje.
3 Y los diagramas hombre-mquina, que tratan de combinar o de ajustar
las operaciones y tiempos del operario con los de su mquina, a fin de evitar
demoras y tiempos vacos o muertos por ambas partes.
Lo que se pretende evitar por medio todos estos mtodos grficos y co-
dificados, segn Kipling, es:
a) Eliminar toda actividad u operacin innecesaria.
b) Combinar y reagrupar distintas partes del trabajo, que sean afines y
compatibles entre s, para poder ser realizadas por un mismo operario de for-
ma rentable y eficaz.
c) Reordenar las actividades y operaciones a lo largo de cada fase del
trabajo.
d) Y simplificar las tareas y operaciones necesarias para el adecuado
desempeo del puesto.
De otra parte, los estudios psicofisiolgicos y fisiolgicos realizados so-
bre el organismo humano, considerado como mquina que produce tra-
bajo, se proponan investigar en qu consiste el trabajo humano, qu pro-
cesos implica, cmo pueden mejorarse sus rendimientos por medio de in-
tervalos racionales de descansos, acompasando las cadencias y ritmos de
actuacin de las mquinas a los umbrales de atencin, de perceptividad y
de reactividad, con la consiguiente eliminacin del stress; y mejorando, a
su vez, las condiciones fsicas, fisiolgicas, psicolgicas y psicosociales del
entorno; e investigando cmo repercuten en las variables-criterio del or-
ganismo (las constantes fisiolgicas, procesos mentales, proclividad al
stress y accidentes, etc.), el perfeccionamiento de las mquinas, la dosifica-
cin de tareas y la mejora de condiciones de cada puesto de trabajo (tem-
peratura, presin, iluminacin, ruidos, grado de automatizacin de la m-
quina, etc.).
Los estudios sobre Ergologa determinaron, entre 1920 y 1930, la apari-
cin de la Tecnopsicologa, a travs del grupo de trabajo dirigido por el suizo
Len Walther, cuyo temas fundamentales de estudio seran:
1. El anlisis del trabajo, de sus procesos y modo de realizacin ms efi-
caz, mediante el estudio de tiempos y movimientos, mediante el estudio de
los efectos de los reposos y su duracin sobre la fatiga y los efectos del stress
sobre el rendimiento.
2. Averiguar cmo adaptar la mquina, los medios e instrumentos de
trabajo al operario, cmo mejorarlos funcionalmente y cmo redistribuir su
emplazamiento o ubicacin para obtener una mayor rentabilidad y evitar al
mximo errores y accidentes.
3. Y considerar cmo mejorar las condiciones fisiolgicas, psico-fisio-
lgicas, psico-sociales y ambientales del puesto de trabajo, ya fuera mejoran-
14 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
do la iluminacin, las temperaturas, la decoracin, los ruidos, los polvos, hu-
medades, tensiones y conflictos, etc.
La organizacin cientfica del trabajo se contina, en nuestros das, con la
creacin, en 1915, de los modelos matemticos aplicados al control de los al-
macenes, y con los primeros estudios sobre control y gestin de calidad, a
partir de 1934. Y, tras la Segunda Guerra Mundial, a partir de 1947-50, me-
diante los diversos mtodos de investigacin operativa.
Este grupo de trabajos sobre organizacin racional del trabajo se com-
pletan, de otro lado, con los trabajos de Henri Fayol sobre la Gestin Cient-
fica de la Empresa, consagrando el principio de la direccin, como funcin
superior; y la separacin de funciones por sectores de produccin, articula-
das a travs de departamentos y secciones, surgiendo las distintas modalida-
des de jerarquizacin funcional o de organigramas.
Pero, a partir del ao 1919, gracias a los trabajos de Greenwood, de
Newbold, de Karl Marbe, de Laugier, Bonnardel y Tiffin, entre otros, sur-
gen las investigaciones y trabajos acerca de las causas de los riesgos y acci-
dentes profesionales que se producen en el mbito de los diversos puestos,
a fin de organizar la seguridad en el trabajo, por lo que el estudio de los
puestos de trabajo y de la personalidad del operario se llevaron a cabo des-
de la perspectiva del estudio de las causas de los fallos, errores y accidentes
ms comunes que se producen en el mbito de cada puesto. Se trataba de
averiguar:
1. Cules eran las situaciones crticas, propias de cada tarea; y en qu
momento o fase de ejecucin solan producirse determinados fallos, errores o
incidentes.
2. Qu tipo de fallos, de errores o de incidentes solan cometerse, nor-
malmente, y con mayor frecuencia, en cada situacin crtica
3. Precisar por qu causas, atribuibles a la mquina, al operario, al
contexto ambiental, o a todos, a la vez, se producan dichos fallos, errores e
incidentes.
4. Enfocado todo esto a corregir y perfeccionar todos los elementos
que integran el puesto de trabajo, comenzando por remodelar la mquina, re-
distribuir sus mandos y accesorios de manera ms funcional; mejorando las
condiciones fsicas, fisiolgicas, psicolgicas y mdicas o sanitarias del entor-
no; o perfeccionando y adiestrando mejor al personal.
Dichos estudios e investigaciones tenan su antecedente histrico en Gal-
ton, quien, en 1885, se dedic a recopilar todos los casos anecdticos o de
accidentes ms frecuentes y sobresalientes que se producan sistemticamen-
te en determinados puestos de trabajo. Cincuenta aos ms tarde, Gordon
trat de registrar o controlar las situaciones crticas o momentos-clave en
los que el piloto novel se encontraba, sufriendo fallos, errores y provocando
algn tipo de incidente, al tratar de maniobrar su aparato; al tiempo que trat
de formular una lista de errores, fallos y riesgos ms frecuentes en los que se
incide al pilotar un avin.
EL ESTUDIO DEL TRABAJO A TRAVS DE LA HISTORIA 15
En 1941, con motivo de la entrada de EE. UU. en la Segunda Gran Gue-
rra, al lado de los aliados, el Alto Mando Americano del Pentgono cre el
Aviation Psychology Programa para seleccionar y formar a sus pilotos. Fla-
nagan, encargado de la primera fase de aplicacin del programa, retoma la
tcnica del anlisis de errores y de riesgos para llevar a cabo sus primeros
trabajos de seleccin y de formacin acelerada de pilotos, e, incluso, para ela-
borar cartas de navegacin area y para disear nuevos modelos de aparatos.
Estas experiencias le sirvieron para descubrir y formular, pocos aos ms tar-
de, uno de los mejores mtodos de anlisis de puestos, que l pas a denomi-
nar Mtodo de anlisis de los incidentes crticos, debidos stos, tanto a un ol-
vido mecnico como a un conflicto personal, como a deficiencias estructu-
rales de la propia mquina, y cuyos fallos repercutan, de forma negativa y
esencial, sobre el adecuado funcionamiento del puesto.
Entre 1942 y 1947 se intensifica la aplicacin de esta tcnica a la cons-
truccin de material de guerra o de combate, con el fin de adaptarlo a los
combatientes que lo haban de conducir o utilizar. Pero, a partir de la Segun-
da Guerra Mundial, los mtodos psicotcnicos de estudio de puestos de tra-
bajo basados en la simulacin, en el anlisis de tiempos y de movimientos
(cronometraje), en los mtodos de observacin y del cuestionario y, sobre
todo, en el estudio de riesgos, fallos e incidentes durante el trabajo, dejaron
de aplicarse al rea de lo militar, para la construccin de material de combate
mejor adaptados al personal que lo haba de manipular con precisin y efica-
cia, y se dedicaron al estudio de los puestos de trabajo de tipo industrial, ad-
ministrativo y del trabajo liberal, de modo que, a partir de este momento, el
estudio de los puestos de trabajo adquiere una consideracin mucho ms am-
plia y compleja, puesto que comprende el estudio conjunto e interdependien-
te de la mquina, del operario que la maneje y del entorno fsico, mdico o
sanitario, fisiolgico, psicolgico, psicofisiolgico, psicosocial y mecnico en
que se desenvuelve el trabajo (aspectos, estos ltimos, cuyo estudio y anlisis
ya forma parte, actualmente, del profesiograma), lo que determinar, a partir
de esta poca, el estudio multidisciplinar de los puestos de trabajo a cargo de
fsicos, fisilogos, mdicos, psiclogos, psicosocilogos, ingenieros y dems
especialistas, cuyas materias, objeto de estudio, convergen de algn sobre el
anlisis del proceso del trabajo.
Pero el estudio del puesto de trabajo no slo exige, de una parte, el estu-
dio multidisciplinar de la mquina, bsicamente a cargo de mecnicos e in-
genieros, con el fin de adaptar o mejorar su estructura, mecanismos y funcio-
namiento, para que se adapte ptimamente al operario que la ha de
manipular; sino que, de otra parte, exige el estudio interdisciplinar del orga-
nismo humano, de sus capacidades mentales, fisiolgicas, sanitarias, sentidos,
formacin y experiencia, etc., bsicamente a cargo de mdicos, fisilogos,
psiclogos e ingenieros, con el fin de determinar el grado de adaptacin del
operario a la mquina. Finalmente, el estudio del puesto de trabajo exige el
estudio multidisciplinar del entorno fsico, fisiolgico, sanitario, psicolgico y
psicosocial, realizado, bsicamente, por fsicos, fisilogos, mdicos, psiclo-
gos, psicosocilogos, ingenieros y tcnicos que determinarn las mejoras que
16 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
se deben introducir, desde su vertiente disciplinar, en el entorno o contexto
espacial donde el operario lleva a cabo su trabajo (como mejora de ilumina-
cin, de presin, de humedad, de ruidos, de stress, de posicin, de conflictivi-
dades, etc.).
Nos hallamos a mitad del siglo xx, a finales de la dcada de los aos cua-
renta, cuando todos estos estudios conducen a la aparicin de la Ergonoma,
nueva disciplina autnoma multidisciplinar destinada al estudio del organis-
mo humano, considerado como operador, para determinar cmo adaptar
mejor la mquina a sus capacidades y niveles-crticos de actuacin, dando
origen a la Technologie Humaine o Human Engineering, destacando en el m-
bito de esta nueva ciencia los americanos Ashby, McCormick, Chapanis, Ca-
meron y Corkindale, Klemmer y Lokead. Mientras que en Europa Occiden-
tal sobresalen los estudios de Crossman, Leplat, Wisner, Faverge,
Montmollin, Ombredane, Gagne, Rabideau y Meistern, conjuntamente con
los rusos Leontiev, Lerner, Oshanin, Ponomarenko y Shishov.
En septiembre de 1949 se acua, oficialmente, el trmino de Ergonoma
en la Universidad de Oxford, a la vez que se creaba una Sociedad de Investi-
gaciones Ergonmicas, hasta que, en abril de 1959, se fundaba la Asociacin
Internacional de Ergonoma. Pero, hasta la aparicin de la Ergonoma como
ciencia autnoma, en 1949, se haban producido, segn Cameron, Corkinda-
le y Montmollin, tres enfoques fundamentales para el estudio de los puestos
de trabajo:
1. Hasta principios del siglo xx, coincidiendo con la aparicin de la
Psicotecnia y de la Tecnopsicologa, el estudio del puesto de trabajo se cen-
traba en la mquina, considerada como cualquier til, ms o menos complejo,
del que se sirve el hombre para llevar a cabo sus tareas. Se trataba, por tanto,
de seleccionar y adiestrar al operario ms idneo por sus capacidades, com-
petencia y cualidades personales, para satisfacer las exigencias de la mquina
y hacerla funcionar lo ms ptimamente posible sin riesgos de fallos ni de in-
cidentes.
La mquina era un componente fundamental del trabajo, y el operario
no era ms que su continuacin o complemento, por lo que, de acuerdo
con su estructura, funcionamiento y cometidos, era la mquina la que for-
mulaba y estipulaba las exigencias o requisitos de tipo psicolgico, fisiol-
gico, mdico, pedaggico, moral, etc., que deba reunir el organismo huma-
no para hacerla funcionar adecuadamente: Estamos en la fase tecnolgica
del engineering.
2 Pero, al aumentar la complejidad estructural y funcional de la mqui-
na con la aparicin de los ingenios y automatismos ms sofisticados (como
las astronaves, los aviones supersnicos, los submarinos atmicos, estaciones
espaciales, robots industriales, etc.), y teniendo en cuenta su elevado coste de
fabricacin, de funcionamiento, de mantenimiento, de conservacin y de re-
posicin, su rentabilidad y ptimo funcionamiento se convirti en una nece-
sidad imperiosa: Cuando se piensa que un defecto o error en el pilotaje pue-
de destruir, por s solo, una nave que cuesta millones de dlares, la inquietud
EL ESTUDIO DEL TRABAJO A TRAVS DE LA HISTORIA 17
por encontrar al mejor operador humano se convierte en una prioridad, co-
menta Montmollin.
Inmediatamente alertados por esta admonicin, ingenieros, mdicos, fi-
silogos, psiclogos, economistas, empresarios y dems especialistas com-
prometidos en el trabajo toman conciencia de lo que significa un error o fa-
llo en el manejo de uno de estos complejos y carsimos ingenios, y se
aperciben de la necesidad de adaptar la mquina al organismo humano, a
las posibilidades-lmite de sus capacidades y constantes funcionales (ndi-
ces fisiolgicos, umbrales de stress y de atencin, percepcin, sensibilidad,
etctera), modificndola y/o reestructurndola o reordenando su configu-
racin con objeto de hacerla ms funcional y operativa por parte del ope-
rario, por lo que, a partir de esta poca, proliferan, se incrementan y di-
vulgan los estudios e investigaciones multidisciplinares en torno al com-
portamiento psicofisiolgico del organismo humano, como agente de tra-
bajo.
La importancia e inters que alcanzan actualmente estos estudios multi-
disciplinares, tienen su mxima expresin y realidad en los trabajos de la
N.A.S.A. para la construccin de astronaves, de cabinas espaciales, de esta-
ciones interplanetarias, de satlites artificiales, en la produccin de aviones
supersnicos, de submarinos atmicos, de coches aerodinmicos o de bli-
dos de carreras, etc.
3. Pero, hacia finales de la dcada de los aos 50, con el incremento
de la automatizacin de gran parte de mecanismos de ndole industrial, fa-
bril, laboral, de oficina, de laboratorios, etc., y con la difusin de los inge-
nios electrnicos ms complejos, que conducen a la reconversin y rede-
finicin continua de los puestos de trabajo, ya sea mediante el job-enlarge-
ment, ya sea mediante el reagrupamiento de tareas, ya sea por rotacin
de tareas, los especialistas centran sus estudios en el conjunto hombre-m-
quina, es decir, en el sistema hombre-mquina (S.H.M.), cuyo objeto de estu-
dio es la adaptacin mutua y recproca del operario a su mquina, y de sta
a su operario, con objeto de que los funcionalismos y exigencias operativas
de la mquina se acomoden, sin sobrepasarlos, a las capacidades-lmite o
variables-criterio del organismo, y viceversa, a fin de que se produzca una
exacta y sincrnica intercomunicacin e interaccin entre ambos compo-
nentes, por medio de seales y respuestas o de acciones-reacciones,
que darn lugar a la adecuada y ptima ejecucin de las funciones bsicas
propias del puesto.
De esta forma, se incorporan a la Tecnopsicologa los Nuevos Mtodos
Indirectos de Anlisis Funcional de los Puestos de Trabajo, considerados
como sistemas hombre-mquina y sistemas hombres-mquinas (S.H.M.),
basndose en la teora de los sistemas de L. von Bertalanffy, segn la cual
cada operador humano con su mquina o instrumento constituye un sistema
o microuniverso, en el seno del cual se producen una serie de intercambios,
interrelaciones e intercomunicaciones para llevar a cabo las correspondientes
funciones bsicas de recepcin, almacenaje, toma de decisiones y ejecucin
de tareas que exige cada puesto.
18 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
1.6.2. La Psicologa Diferencial, la Estadstica y la Psicometra
La aparicin, a finales del siglo pasado, de la Psicologa Diferencial y de la
aplicacin de la medida a las diferencias individuales, por medio de la Psico-
metra y de la Estadstica, permiti identificar y evaluar las aptitudes y capaci-
dades de los individuos, con que predecir sus niveles de rendimiento frente al
trabajo y su idoneidad o cualificacin para llevar a cabo las distintos oficios y
puestos de trabajo, formulndose por Galton el modelo de adecuacin hom-
bre y puestos, base de la teora de los rasgos y factores, que, desde prime-
ros de siglo, sirvi de base para formular los diagnsticos en Psicotecnia,
Orientacin y Seleccin Profesional.
La trgica desaparicin del suntuoso Titanic, hundido en pleno Atlnti-
co en 1911, determin la creacin de la Psicotecnia Objetiva a cargo del da-
ns Munsterberg, al serle encomendadas las investigaciones acerca de las po-
sibles causas del accidente, y descubrir que la prctica totalidad de los
empleados, exceptuados los marineros y mandos, carecan de capacitacin
suficiente y de formacin especfica para el puesto que desempeaban, espe-
cialmente, los radiotelegrafistas que fracasaron en sus tareas de S.O.S. Los
grandes intereses econmicos que estaban en juego por parte de armadores y
compaas aseguradoras, impulsaron el desarrollo de la Psicotecnia o Selec-
cin Profesional de los aspirantes a sus diversos puestos, con el fin de evitar
nuevas prdidas.
Muy pronto, las prcticas psicotcnicas se introdujeron en la empresa y
hacan efectivo el slogan de F. W. Taylor: Para cada puesto y tarea, el mejor
operario; el ms capacitado!
Pero, a nuestro juicio, las tres grandes aportaciones de la Psicotecnia al
estudio de los puestos de trabajo fueron:
1. En primer lugar, permitir seleccionar de forma objetiva al operario o
empleado en general ms adecuado e idneo para cada puesto, midiendo y eva-
luando aquellas aptitudes, capacidades y dems exigencias que demanda el ade-
cuado y eficaz desempeo de cada tarea, de modo que, partiendo del estudio
previo de cada puesto, analizando las distintas operaciones, actividades, co-
metidos y condiciones en que se realizan todas las tareas (lo que forma parte
del job-analysis), el psicotcnico deduce las capacidades, aptitudes y dems
condiciones de edad, formacin y experiencia que los aspirantes a un deter-
minado trabajo deben reunir para desempearlo con xito (extremo, ste,
que forma parte del job-specification).
2. En segundo lugar, disponer de instrumentos y tcnicas objetivas y stan-
dardizadas de medida de las capacidades y aptitudes exigidas para el desempeo
adecuado e idneo de cada puesto de trabajo, dado que dichas pruebas psicotc-
nicas someten al sujeto a la realizacin de las mismas operaciones, actividades,
tareas y cometidos que implican el desempeo real del puesto. En consecuencia,
al someterse el aspirante o candidato a la realizacin de cada una de estas
pruebas, se encuentra ante la necesidad de tener que realizar con xito las
mismas tareas y operaciones que se llevan a cabo in situ, en el propio pues-
EL ESTUDIO DEL TRABAJO A TRAVS DE LA HISTORIA 19
to de trabajo, poniendo, con ello, de manifiesto el grado e intensidad de cua-
lificacin con que posee dichas aptitudes para desempear cada uno de los
puestos.
3. Y en tercer lugar, impulsar el desarrollo de los mtodos y tcnicas de es-
tudio de los puestos de trabajo, como punto de partida para identificar y describir
las tareas, cometidos y funciones propias de cada puesto, a efectos de seleccionar
al aspirante ms idneo, comenzando por la introduccin de las diferentes
tcnicas de observacin, del cronometraje y M.T.M, del cuestionario, de la
entrevista y del profesiograma, siguiendo con la posterior incorporacin de la
tcnica de registro y anlisis de errores, de las tcnicas de simulacin por me-
dio de modelos o maquetas, hasta la reciente introduccin de los mtodos de
anlisis funcional de puestos, basndose en la Teora General de Sistemas
(T.G.S.).
A partir de 1920, con la creacin por C.S. Myers del Instituto Nacional
de Psicologa Industrial, en Inglaterra, seguido de la aparicin, en Pars, del
Instituto Nacional de Orientacin Profesional, en 1928, el estudio de los
puestos de trabajo y la correspondiente confeccin de profesiogramas, a tra-
vs de los cuales se expresaban los cometidos, funciones y exigencias propias
de cada puesto (Job-Analysis), con el fin de poder determinar las capacida-
des, cualidades, formacin y otros tipos de exigencias requeridas por el aspi-
rante (Job-Specification) a cada puesto de trabajo, constituy unos de los te-
mas bsicos de investigacin.
Finalmente, la Planificacin Estratgica de los Recursos Humanos, para
llevar a cabo la correspondiente previsin de plantillas y provisin de pues-
tos, conjuntamente con las tcnicas del Marketing Interno, estn ganando po-
siciones y muestras de gran credibilidad entre los profesionales al revelarse
ambas tcnicas como medios eficaces para incrementar la productividad y la
calidad total.
1.6.3. La Psicosociologa de Empresa
Si los fisilogos fueron los primeros en incidir sobre la mejora de las condi-
ciones fisiolgicas del trabajo, a fin de contribuir al aumento de la productivi-
dad a travs de la plena adaptacin del operario a su puesto; y si la ergono-
ma ampli y sistematiz dichas mejoras a partir del estudio del organismo
humano y de la identificacin de las variables-criterio, tanto del medio, de la
mquina, como del propio operario, que contribuyen a evitar riesgos, acci-
dentes, fatiga, stress, deficiente captacin de seales o consignas, etc., y, todo
ello, con objeto de crear el mayor bienestar psicofisiolgico y ambiental del
empleado en su puesto de trabajo, sern los psicosocilogos quienes, a partir
de finales del siglo pasado y primeros del actual siglo xx, con Elton Mayo en
primera posicin, iniciarn las investigaciones que contribuirn ms tarde al
importante y decisivo conocimiento de las estructuras informales que surgen
en el seno de las organizaciones y empresas, determinando unas formas de
comportamiento frente al trabajo que influyen, no slo en el rendimiento la-
20 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
boral de cada equipo de trabajo, sino tambin en las motivaciones de los indi-
viduos que los integran frente a los grupos y status formales.
De 1927 a 1932, Elton Mayo, con sus estudios llevados a cabo en el taller
de montaje de rels, en la fbrica Hawthorne de la Western Electric Com-
pany, de Chicago, descubre la importancia que cobra el grupo dentro del
trabajo, y de la motivacin humana frente a ste. Pudo constatar la importan-
cia de las dinmicas socio afectivas y laborales que se producen en el seno de
los grupos informales o naturales y la trascendencia del tipo de relaciones hu-
manas y laborales que presiden todo el trabajo en el mbito de la empresa, lo
que le condujo a la creacin del Servicio de Relaciones Humanas dentro de
sta.
Todos estos estudios se reforzarn, despus, con las aportaciones de la
Psicopatologa de Grupo, surgida a finales del siglo xix, de manos de Freud,
de Ragnar Vogt y Sommer, de J.H. Pratt, Wender y Slavson, y con la creacin
de la Sociometra, en 1913, a cargo de Jacob Lvy Moreno, de la que deriva-
rn el sociodrama, el psicograma, el rol-play, el T-Group y, sobre todo,
Group, la dinmica de grupo, gracias a los estudios y trabajos de Kurt Lewin
realizados en 1945.
Los estudios e investigaciones contemporneos de Agrys, McGregor y
Herzberg sobre las motivaciones humanas ante el trabajo, conjuntamente
con la aceleracin de las innovaciones tecnolgicas y las nuevas formas de
competencia industrial, estn introduciendo, actualmente, en las empresas
nuevas tcnicas para la gestin de los recursos humanos. A saber: a) la gestin
de calidad por medio del marketing interno y de los crculos de calidad; b) la
implantacin de nuevas formas de organizacin triangular y participativa, que
conduce a la descentralizacin y subsidiariedad de las empresas; c) la intro-
duccin de sistemas de direccin participativa, y d) el establecimiento de
nuevos modelos o sistemas de relaciones laborales y contractuales, que con-
ducen a la flexibilizacin del mercado de trabajo y a la implantacin de
puestos polifuncionales o polivalentes, que implican programas de entrena-
miento y de reciclaje, denominados multiskilling.
1.7. Ohno y el espritu Toyota
Japn, tras su derrota blica frente a los aliados en 1945, tuvo que replantear-
se su reconstruccin nacional, empezando por recuperar todo su tejido in-
dustrial y reactivar su maltrecha economa. La empresa Toyota, comandada
por Ohno, represent el afn de creatividad y de laboriosidad del pueblo ni-
pn, de modo que sus profundas y drsticas innovaciones fueron las que ins-
piraron el espritu Toyota.
A comienzos de 1949 una grave crisis financiera de la empresa textil To-
yota, en plena fase de reconversin, y una huelga interminable obligaban a la
direccin a despedir a unos 1.600 obreros, provocando la dimisin de su pre-
EL ESTUDIO DEL TRABAJO A TRAVS DE LA HISTORIA 21
sidente fundador, Kiichiro Toyoda, a la vez que, paradjicamente, con el de-
sencadenamiento de la Guerra de Corea, en 1950, se le encargaban masivos
pedidos de unidades mecanizadas Toyota, vindose forzada la empresa a
buscar soluciones originales y drsticas, a partir de la nueva forma de organi-
zacin industrial que denomin empresa mnima o de efectivos mnimos
(de funciones, equipos y personal), con los que deba reducir costos de fabri-
cacin, incrementar la produccin y conseguir una alta calidad, sin tener que
recurrir a nuevas contrataciones de personal laboral.
Para ello, Ohno introdujo las siguientes innovaciones en el sistema tradi-
cional tayloriano-fordiano de organizacin del trabajo, y en el modelo de es-
tructura fayoliana de empresa:
1. En primer lugar, implanta la autonomizacin y autoactivacin a
travs de la lnea o cadena de produccin continua mediante la introduccin
de mecanismos de control de las mquinas (los dispositivos de tipo Poka Yo-
k) y automatismos alertadores del operario (sistema Andn), a fin de evitar
y prevenir fallos de funcionamiento, errores de produccin y defectos de cali-
dad, interrumpiendo el flujo de produccin para conseguir cero defectos.
Responda esta innovacin al modelo de direccin que l denomin direc-
cin por los ojos.
2. En segundo lugar, reconstruy la lineacin de produccin mediante
la reconversin e implantacin de puestos de trabajo polivalentes, sustitu-
yendo los enclaves de lay-outs en forma de jaulas de pjaros, en islotes y en
lnea (principio del Sojinka), por lay-outs en forma de U, con los que se re-
ducan los tiempos de transferencia, se permita a los operarios de puestos
contiguos poder compartir tiempos y funciones (acto del pase de la estafe-
ta), a modo de relevos, rotaciones y apoyos a lo largo del proceso, y deses-
pecializar a los profesionales de oficio y tcnicos (skilled workers), a los que
no transform en operarios parcelarios (unskilled), sino en operarios plurio-
peradores, multiprofesionales o polivalentes, asestndoles a dichos tcnicos
y personal profesionalizado un duro golpe contra su tradicional poder de
negociacin, a semejanza de lo que hizo Taylor en su tiempo.
3. En tercer lugar, la polivalencia funcional, que implicaba, frente a
Taylor, remembrar o reintegrar de nuevo en un solo gestor las funciones de
concepcin del modo de operar en cada caso, de ejecucin, reparacin, man-
tenimiento y control, oblig a Ohno a intensificar los programas multiskill
de formacin, tanto en el propio puesto de trabajo (On-the-job-training), me-
diante el sistema de rotacin y de alternancia a travs de puestos con el 80%
de tareas comunes; y de formacin fuera de la planta (On-the-job-training),
pero impartidos por la propia empresa.
4. En cuarto lugar, respondiendo a uno de sus ms apremiantes retos y
exigencias, producir justo a tiempo (just-in-time), implant el sistema de
produccin al revs, basado en el modelo de aprovisionamiento del super-
mercado, lo que se concret a travs de la tcnica del Kan-Ban, segn el cual
las necesidades de produccin no las imponen las previsiones y programacio-
nes anticipadas formuladas por la direccin, sino las demandas que, en cada
22 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
momento, formulan los clientes, de modo que el trabajador del puesto co-
rriente abajo reclama al puesto de trabajo corriente arriba las unidades que le
hacen falta, cundo y en la medida en que las necesita; y as, sucesivamente,
por lo que el flujo de produccin slo se pone en marcha cuando lo exige el
cliente. Paralelamente a los flujos reales de produccin, que van en direc-
cin descendente, de arriba-abajo, se dan los flujos de informacin o de peti-
cin-demanda de las unidades de produccin necesarias por cada uno de los
puestos en el sentido de abajo-arriba, a travs de los Kan-Ban (caja de pedi-
dos).
Con el sistema Kan-Ban se descentralizan las tareas de planificacin de
la produccin, se departamentalizan los centros de toma de decisin, en
virtud del principio de subsidiariedad, y se desplaza la responsabilidad del
control de calidad desde el departamento central de control de calidad a
cada una de las plantas, secciones y puestos, implantndose el modelo de
empresa transfuncional, frente al sistema Fayol, con lo que se consigue uno
de los objetivos fundamentales de la empresa, que es la produccin cero
existencias.
5. En quinto lugar, la exigencia del just-in-time y la creacin de pues-
tos de trabajo polivalentes demandaban la implantacin de una metodologa
politcnica o multifuncional, que se plasmara en el cambio rpido de herra-
mientas, cuando cambiaba la clase de pedido y, por tanto, de tipo de pro-
duccin o de fabricacin, para hacer frente a la diversidad de modelos de
unidades que se deban fabricar. A tal fin, Ohno concibi unos sistemas de
herramientas modulares y fcilmente transformables con las que hacer frente
a la diversidad de procesos productivos.
6. Y, en ultimo lugar, Ohno adopt el sistema japons de contratacin
laboral de por vida, de sindicalismo de empresa y de retribucin sala-
rial, compuesta por: a) el Nenko, parte fija, negociada y modulable, que se
establece en funcin de la valoracin del puesto, del trabajador que lo desem-
pea y de su antigedad en la empresa; y b) el Shunto, parte variable que, en
forma de complementos (fringe and employee benefits), se nutre de los bene-
ficios empresariales habidos a finales del ao fiscal.
1.8. Tareas y problemas que comprende actualmente el trabajo
Tres tipos o clases de problemas fundamentales nos plantea actualmente el
estudio del trabajo y su organizacin:
I. Problemas intrnsecos o inherentes al propio puesto
1.1. El anlisis de la estructura y funcionamiento de los puestos de tra-
bajo por medio de la Tecnopsicologa, Profesiologa y Profesiografa.
EL ESTUDIO DEL TRABAJO A TRAVS DE LA HISTORIA 23
1.2. La adaptacin del hombre al trabajo por medio de la Psicotecnia y
Orientacin Profesional.
1.3. La adaptacin del trabajo (de la mquina) al operario por medio de
la Ergonoma o Engineering Psychology.
1.4. Y la integracin y participacin del operario en su organizacin la-
boral o empresa mediante las tcnicas de Marketing Interno y la Gestin de
Recursos Humanos.
II. Problemas extrnsecos al puesto de trabajo
2.1. Los referentes a la interaccin empresa-sociedad, que dan origen a
los conflictos y tensiones de ndole social, econmica y sindical.
2.2. Los inherentes a la interaccin empresa-estado, que surgen, bsica-
mente, a raz de las controvertidas negociaciones de los convenios colectivos
laborales, provocando tensiones sociopolticas.
2.3. Y los inherentes a las leyes de oferta-demanda de los mercados la-
borales, de los que se ocupan la poltica econmica y el marketing.
III. Y problemas genricos del trabajo
3.1. Los que se refieren a las necesidades de reestructuracin de los di-
versos sectores de la economa y los relacionados con la reconversin, el pa-
ro o desempleo, la recualificacin profesional, etc.
3.2. Los que son inherentes a la gestin empresarial comercial o finan-
ciera, participativa y de redistribucin de beneficios.
3.3. Y los relativos a la formacin profesional del aprendiz para el acce-
so al primer trabajo, que afectan a todo el sistema educativo.
2

Cmo llevar a cabo
el estudio de los puestos
de trabajo
2.1. Una cuestin previa: el problema de la terminologa
Si para cualquier disciplina cientfica y tecnolgica constituye, con frecuen-
cia, un grave inconveniente y una gran dificultad el poder adoptar una termi-
nologa unvoca, precisa y sin ambigedades semnticas que nos facilite la
comprensin de sus conceptos bsicos, de forma clara, exacta e inequvoca,
dicha dificultad e inconveniente se agrava, en nuestro caso, al tener que tra-
ducir previamente a nuestro lxico y a las lenguas propias de los pases ms
avanzados en el desarrollo y aplicacin de estas tcnicas, con la mxima
propiedad y precisin de conceptos, los significados de los trminos bsicos
de origen ingls que determinan el contenido de nuestro estudio, a saber, del
Anlisis y Valoracin de Tareas y del Personal.
Dicha terminologa bsica es la que afecta, fundamentalmente, a la defini-
cin de los vocablos o expresiones siguientes: Job Analysis, Job Evalua-
tion, Job Rating, Efficiency Rating, Merit-Rating, Employee Evalua-
tion, Personnel Appraisal y Appraisal
Todava sufrimos la carencia o, cuando menos, la falta de unanimidad su-
ficiente acerca de una terminologa o vocabulario comunes entre los distintos
especialistas, nacionales y extranjeros, aunque, felizmente, al menos, en la
prctica, se d una casi total unanimidad en cuanto a la frmula, mtodos y
procedimientos o tcnicas que se utilizan para llevar a cabo el estudio de los
puestos de trabajo, la valoracin de tareas y del personal comprometien-
do la exacta definicin y precisa delimitacin de sus conceptos.
Este problema subsiste en la actualidad, bsicamente a nivel terico o
conceptual, tcnico y jurdico, a pesar de los mltiples intentos llevados a ca-
25
26 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
bo para conseguir una aproximacin semntica y conceptual entre trminos
supuestamente sinnimos, como el realizado en 1956, por la Agencia Euro-
pea de Productividad (la A.E.P.), publicando bajo el ttulo L'analyse des ta-
ches, instrument de productivit, el resumen de los trabajos auspiciados por
dicha conferencia, conteniendo un glosario en ingls, francs, alemn e italia-
no acerca de los principales trminos y conceptos consensuados por los re-
presentantes de los diversos pases, sin que, desgraciadamente, se lograran
eliminar los equvocos y confusiones surgidos en torno a la mencionada ter-
minologa.
O el realizado con ocasin de las Jornadas de Estudio para el Anlisis y
Valoracin de Tareas, organizadas por la S.I.O.R. en Turn, en noviembre de
1963, donde se propuso y discuti por una comisin especial la unificacin
de toda esta terminologa, reconocindose que dicho intento de unificacin
de la terminologa bsica, relativa al job-analysis y job-evaluation, todava
presentaba muchas dificultades, no slo por la lgica diferencia de los voca-
blos empleados en cada lengua para denominar y definir cada uno de dichos
trminos, lo que ya de por s es causa de distintas interpretaciones conceptua-
les, sino por el contenido que se otorgaba a cada vocablo.
2.1.1. Principales acepciones segn pases y autores
Veamos cmo la carencia de una terminologa bsica comn afecta a todos
los pases que han importado dichas tcnicas del mundo ingls, donde estos
trminos tienen un significado preciso y unvoco, segn Fertonani:
Sentidos y acepciones en francs
Empezando por el francs, constatamos cmo el trmino Job-Analysis sue-
le traducirse indistintamente por las siguientes expresiones, todas ellas adop-
tadas por el Bureau International du Travail:
Analyse des taches
Analyse du travail
Analyse des fonctions
Analyse des emplois
Etude des postes de travail
Mientras que el trmino ingls, Job-Evaluation, suele traducirse, corres-
pondientemente, por las denominaciones de:
Evaluation des taches
Evaluation des fonctions
Evaluation des emplois
Qualification du travail
Evaluation des postes de travail
Si tomamos como referencia individual los trabajos de R. Mucchielli, ob-
tenemos las siguientes definiciones:
COMO LLEVAR A CABO EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO 27
1. En primer lugar, para este prestigioso autor francs, el trmino o vo-
cablo ingls JOB, al que toma en un sentido amplio, es un vocablo de origen
americano (no ingls), que significa indistintamente empleo, oficio y profesin,
conllevando, en este ltimo caso, una referencia expresa a su consideracin o po-
sicin socioprofesional dentro de una organizacin social o empresarial. Obvia-
mente, para R. Mucchielli este vocablo es sinnimo de categora ocupacio-
nal basndose en una especfica formacin o titulacin, sin tomar en cuenta
la especializacin o tipo de tareas que desempea en el mbito concreto de
su puesto de trabajo. (As, por ejemplo, un operador, un anestesista, un bro-
matlogo, un onclogo o un encargado de medicina general poseen la misma
profesin o titulacin bsica y consideracin socioprofesional, aunque sean
distintas las tareas o actividades mdicas desempeadas. Y, asimismo, un in-
geniero industrial puede desempear tareas de jefe de produccin, de jefe de
mantenimiento, de jefe de la seccin de I + D, de jefe de la seccin de proyec-
tos, etc.)
2. Pero cuando Mucchielli define el trmino de Job-Analysis, aun cuando
le asigna el anlisis sistemtico de las tareas especficas exigidas por un empleo, ofi-
cio u ocupacin profesional y de sus condiciones de trabajo, rebasa, obviamente,
el mbito estricto del anlisis de tareas segn la frmula de Kipling, al incluir
entre sus cometidos la calificacin del trabajo, la retribucin salarial, las posibili-
dades de promocin o de ascensos, etc.
3. No obstante, en ltima instancia, para Roger Mucchielli el trmino
Job-Analysis es prcticamente sinnimo de Analyse du travail (anlisis del tra-
bajo), Analyse des taches (anlisis de tareas) y de Eludes des postes de travail (es-
tudio de los puestos de trabajo), por cuanto que implica, de una parte, el estu-
dio de las condiciones fsicas, fisiolgicas, psicofisiolgicas, psicosociales y
econmicas del puesto de trabajo; y, de otra, el anlisis del propio trabajo, es
decir, el estudio de las actividades, operaciones, tareas o funciones desempea-
das por el empleado en el mbito de dicho puesto. Cometidos que, de forma
abusiva, dice Mucchielli, diferencian y enfrentan a algunos tericos, al oponer
el estudio de los puestos al anlisis del trabajo o tareas realizadas en el mbito
de cada uno de aquellos.
Aadiendo, posteriormente, que entiende el estudio de los puestos como el
estudio del trabajo efectuado por el responsable de un puesto en el lugar de trabajo,
incluyendo su definicin, la determinacin de sus condiciones y la descripcin de la
tarea o grupo de tareas propias del puesto... Aunque, en sentido amplio, tomando
indistintamente Mucchielli el estudio del continente (el estudio del puesto de
trabajo) por el del contenido o estudio de sus cometidos (el anlisis de las ta-
reas y funciones realizadas en el mbito del mismo), acaba afirmando que, al
hablar de Job-analysis, decir estudio del puesto de trabajo es decir anlisis del
trabajo o de las tareas o funciones asignadas a un sujeto en un determinado lugar o
mbito de una estructura socioprofesional (de tipo productivo, comercial, adminis-
trativo, docente, policial, etc.), por lo que, para nuestro autor, puesto de trabajo
y tarea son intercambiables e interdependientes, ya que todo puesto conlleva
una referencia a las tareas propias y especficas de l; y toda tarea se refiere a
un puesto de trabajo.
28 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
4. Finalmente, traduce indistintamente el trmino Job-Evaluation por
evaluation des emplois, evaluation des taches y evaluation despostes de travail
Sentidos y acepciones en italiano
No es mucho menor la ambigedad y equivocidad que de dichos trminos Job-
Analysis y Job-Evaluation se produce en italiano, sobre todo a partir de la Confe-
rencia celebrada en Ginebra, en 1956, ya que, mientras autores como R. Riccar-
di y Luigi Pereg optaron por traducir el sentido y cometido del trmino ingls:
Job-analysis como concepto equivalente al de anlisis del trabajo efectua-
do por un sujeto en el mbito de un puesto.
Job-evaluation indistintamente como valoracin del trabajo, valoracin de
los puestos de trabajo y valoracin de tareas.
Otros prestigiosos autores, como Fertonani y Actis, han optado por las de-
nominaciones ms simples de Anlisis y Valoracin de Tareas para referirse,
respectivamente, al Job-analysis y al Job-evaluation. En tanto que otros adopta-
ron las expresiones de Anlisis y Valoracin de los Puestos de Trabajo.
No obstante, segn Fertonani y Actis, a partir de las Jornadas de Estudio
para el Anlisis y Valoracin de Tareas celebradas en Turn, en noviembre de
1963, se puso de manifiesto la necesidad de no utilizar los trminos de anli-
sis del trabajo y valoracin del trabajo, por los equvocos y confusiones que
origina esta terminologa, reconocindose, generalmente, como ms adecuados
y conformes con el lxico psicolgico, jurdico y tcnico las expresiones de
anlisis de tareas y valoracin de los puestos de trabajo.
A nivel de autores italianos podemos constatar como:
1. Fertonani y Actis distinguen entre anlisis del trabajo como descrip-
cin general, mediante procedimientos idneos, de las operaciones de carcter
manual o mental que constituyen un trabajo, prescindiendo de su distribucin
entre varios puestos; y anlisis de tareas, como equivalente de Job-analysis, defi-
nido como determinacin del contenido de las tareas o, lo que es igual, de sus
elementos constitutivos mediante procedimientos idneos. En tanto que tradu-
cen el trmino de Job-evaluation por la expresin valoracin de tareas, que defi-
nen como la determinacin del valor relativo de cada tarea en relacin con las
dems existentes en la empresa.
2. Por su parte, R. Riccardi y Luigi Pereg traducen el trmino de Job-
analysis como sinnimo de anlisis del trabajo, pero con sentido equivalente
al de anlisis de tareas, por cuanto que constituye el proceso de determina-
cin de los factores componentes esenciales de un trabajo y de las calidades
exigidas al trabajador para cumplir con su deber; o determinacin del trabajo
efectuado y que debe ser efectuado por una sola persona, segn Riccardi. En
tanto que el trmino Job-evaluation lo traducen indistintamente por el de cali-
ficacin de los puestos de trabajo o valoracin de los puestos de trabajo, defi-
nindolos, de modo idntico a Fertonani y Actis, como proceso de determi-
nacin del valor de un trabajo, dentro de una organizacin, en relacin con
los dems trabajos existentes en ella.
COMO LLEVAR A CABO EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO 29
Sentidos y acepciones en espaol
Resulta fcil constatar cmo dicha ambigedad terminolgica y conceptual se
mantiene tambin en espaol, a falta de un consenso bsico a nivel de teri-
cos, especialistas y ejecutivos, a pesar de las mltiples disposiciones legales
establecidas para la clasificacin jurdico-laboral de los puestos de trabajo,
pues sigue traducindose indistintamente el trmino ingls de Job-analysis
por las expresiones:
Anlisis del trabajo.
Anlisis de tareas.
Estudio de los puestos de trabajo.
En tanto que para el trmino Job-evaluation se dan las expresiones si-
guientes:
Calificacin del trabajo.
Valoracin de los puestos de trabajo.
Valoracin de tareas.
No obstante, va en aumento el nmero de tratadistas que utilizan los tr-
minos de anlisis y valoracin de tareas como equivalentes de Job-analysis y de
Job-evaluation.
1. Lucas Ortueta, por su parte, mantiene el trmino anlisis de tareas
como proceso de determinacin de las operaciones, tareas, deberes respon-
sabilidades y condiciones de trabajo de las ocupaciones, as como de las habi-
lidades y conocimientos que se exigen al operario o empleado. Y define la va-
loracin de tareas como mtodo sistemtico que se emplea para valorar
comparativamente las dificultades y complejidad que presenta una tarea con
respecto a las de otras actividades de la misma organizacin.
2. Mientras que Grau Dosaiges insiste en que ambas expresiones pueden
utilizarse indistintamente como definiciones del trmino estudio de los puestos
de trabajo y anlisis de tareas, ya que con las dos denominaciones determinamos
que lo esencial, al aplicar ambos vocablos, es considerar, analizar y tratar de
describir los cometidos, deberes y responsabilidades que cada puesto de trabajo
exige a quien sea que lo ocupe o desempee: lo esencial es precisar qu tipo de
tareas y cometidos se llevan a cabo en un determinado puesto de trabajo, por lo
que puesto de trabajo y tareas a ejecutar son expresiones que bien pueden
tomarse una por la otra, al margen de la persona que lo desempee.
Asimismo, el trmino calificacin de los puestos de trabajo lo toma como
sinnimo del de calificacin de tareas y de calificacin del trabajo, como expre-
siones derivadas de Job-evaluation.
3. Por nuestra parte, somos ms proclives a utilizar la expresin estudio
de los puestos de trabajo en lugar de anlisis de tareas, por cuanto que, sensu
stricto, el anlisis de tareas es un concepto algo ms restrictivo del de Job-
analysis, ya que se refiere explcitamente a la determinacin de los cometidos,
deberes y responsabilidades propios de un puesto, sin incluir, de forma ex-
presa, el estudio de las condiciones fsicas, psicolgicas, psicofisiolgicas, psi-
30 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
cosociales y ambientales del puesto, ni las exigencias o cualificaciones que el
tenedor del mismo debe reunir, en atencin al medio en que ha de ejecutar
sus cometidos.
Por las mismas razones, preferimos emplear o utilizar el trmino valora-
cin de puestos de trabajo en lugar de valoracin de tareas, ya que el primer vo-
cablo, a nuestro juicio, se corresponde, con mayor precisin, al quehacer psi-
colgico y tcnico-estadstico de la valoracin y a las diversas exigencias
jurdico-laborales que hablan concretamente de calificacin y de clasificacin
de puestos. Adems, sostenemos que el vocablo calificacin de los puestos de
trabajo define con mayor amplitud y precisin todos los cometidos que, se-
gn veremos, se atribuyen a la valoracin de tareas o de los puestos de tra-
bajo, ya que CALIFICAR significa: cuantificar o medir diferencias, cuali-
ficarlas o especificarlas y clasificar basndose en esas diferencias.
Sin duda, la pregunta que inmediatamente asalta al no cualificado en estas
cuestiones es para averiguar cmo pudo llegarse a esta situacin de ambi-
gedad semntica y conceptual, entre pases y autores, respecto a procesos
que, desde el punto de vista prctico u operativo, no ofrecen apenas dudas en
cuanto a las actividades a realizar.
1. Presumiblemente, pudo llegarse a esta ambigedad semntica y equi-
valencia conceptual entre puesto de trabajo y tarea a partir del momento en
que Adam Smith, en 1776, y aos ms tarde Taylor (1909) y Ford (1910),
implantaron la divisin del trabajo o la produccin en serie, partiendo de
la parcelacin del proceso productivo o laboral en tareas y de la progresiva
simplificacin de las tareas atribuidas a cada sujeto en su puesto de trabajo,
que apenas exigen especializacin, hasta llegarse a una ultra-divisin y ultra-
simplificacin de dichas tareas en actividades elementales o simples, que
comport una abusiva organizacin del trabajo en forma de puestos ultra-
simplificados y en migajas, segn Mucchielli, lo que determin que el puesto
acabara por ser identificado y asimilado, dentro de la ptica del trabajo en
cadena o en serie, a las operaciones o subtareas elementales y simples que re-
piti el operario, sin ningn esfuerzo mental o creativo, en el estrecho espa-
cio o mbito de su puesto, tomndose indistintamente, por esta razn, el con-
cepto de anlisis del trabajo y de tareas por el estudio de puestos.
2. Aunque, en parte, la razn de tal ambigedad semntica de todas
estas denominaciones proviene de la polisemia y de la diversa interpretacin
conceptual otorgada a cada uno de los siguientes vocablos fundamentales y
propios de nuestra materia de estudio: trabajo, tarea, cometido, rol, funcin,
ocupacin, oficio, empleo y puesto de trabajo.
3. Si bien no es menos amplia, diversa y ambigua la terminologa anglo-
sajona que se utiliza para referirse a la valoracin del personal o del mrito
contrado por los sujetos al frente de sus tareas, alternndose los vocablos
ms antiguos de merit-rating, personnel rating, ejficiency rating y employee eva-
luation, junto a los ms recientes de personnel appraisal y performance apprai-
sal, ya que los trminos evaluation y rating se emplean indistintamente para
referirse a la valoracin del trabajo y del personal:
COMO LLEVAR A CABO EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO 31
a) Y as podemos constatar como algunos autores prefieren utilizar los
trminos o vocablos de merit-rating rating, personnel-rating y de efficiency-ra-
ting para referirse al juicio que merece cada sujeto a la direccin de la em-
presa por su nivel de prestacin o de rendimiento eficiente y satisfactorio al
frente de su trabajo y por su comportamiento dentro de la organizacin. Re-
servando las modernas y actuales expresiones personnel appraisal, performan-
ce appraisal, o simplemente, la de appraisal, traducidos todos ellas al espaol
por el trmino sinnimo de valoracin correlativa, para introducir en dicha
calificacin de mrito la valoracin de todas las cualidades y caractersticas
personales que se consideran esenciales para la promocin del empleado a
puestos o cargos de mayor responsabilidad.
b) En tanto que los vocablos rating y evaluation se aplican a la valora-
cin del grado o nivel de prestacin alcanzada por el sujeto al frente de su ac-
tual puesto de trabajo, el trmino appraisal reviste un concepto mucho ms
amplio y global para referirse a la valoracin del potencial demostrado por
cada sujeto, teniendo en cuenta el grado de madurez de sus capacidades ge-
nerales y especficas, los conocimientos y experiencia profesionales adquiri-
dos, los esfuerzos y acciones realizados para su mejora, las distinciones y m-
ritos contrados, etc.
2.1.2. Propuesta de definicin de trminos fundamentales
Trataremos de consignar, a continuacin, las principales acepciones otorga-
das a cada uno de los vocablos o trminos bsicos utilizados a travs del pre-
sente estudio, tanto las formuladas por el diccionario, como las ofrecidas por
algunos de los autores ms acreditados, reseando en bastardilla aquellas
acepciones que se consideran como ms comunes e idneas:
a) Ocupacin
1. Dedicacin, ms o menos amplia e intensa, a un asunto o cuestin
que atrae nuestro inters y atencin.
2. Conjunto de tareas relacionadas entre s, cuyo desempeo requiere
determinadas capacidades, conocimientos y habilidades afines, segn R. Ric-
cardi.
3. Empleo, actividad, trabajo, tarea, quehacer, cargo u oficio que se de-
sempea en un espacio, ms o menos dilatado de tiempo.
4. Tareas, del ms diverso signo y sentido, en que se invierte nuestra activi-
dad, en un momento dado, por razones de inters, de necesidad o de ocio
(J. Roig).
b) Empleo
1. Destino, ocupacin, oficio, cuidado.
2. Actividad profesional en que se ocupa un sujeto.
3. Lugar o destino en que se ejerce una actividad profesional.
32 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
4. Asignacin de una ocupacin, oficio, quehacer, cargo o cuidado
(R. Mucchielli).
c) Oficio
1. Cargo, empleo o ministerio.
2. Ocupacin habitual que se ejerce por capacidad, competencia y pre-
paracin.
3. Modalidad de trabajo manual que exige destreza, habilidad o arte y
aprendizaje (R. Mucchielli).
d) Profesin
1. Ejercicio de un oficio, empleo o actividad mental.
2. Actividad que se ejerce por vocacin o inclinacin, por capacidad y
formacin adecuada o especfica.
3. Desempeo de cualquier actividad o funcin de proyeccin social, nor-
malmente de tipo liberal, que exige formacin especfica y titulacin. (J. Roig).
e) Trabajo
1. Esfuerzo, dificultad, penalidad.
2. Ocupacin, actividad penosa y sujeta a reglamentacin.
3. Proceso productivo que requiere esfuerzo y capacidad.
4. Grupo de actividades u operaciones efectuadas por un sujeto o por
un equipo, que son idnticas en cuanto a sus tareas esenciales y a sus exigen-
cias para su realizacin (R. Riccardi).
5. Serie de actividades u operaciones manuales (como levantar pesos, en-
roscar tornillos, tuercas o arandelas, picar y excavar, acarrear-cargar-descargar,
manejar una mquina o conducir un vehculo, etc.), de tipo mental (como estu-
diar, investigar, calcular, decidir, planificar...) y/o de tipo psicofsico (como su-
pervisar, delinear, escribir a mquina...) que se realizan en un determinado lu-
gar y con fines productivos, siguiendo unas instrucciones o normas, y que
exigen un determinado nivel de preparacin y de esfuerzo fsico, mental o
psicofsico (Fertonani, Actis y Roig).
f) Tarea
1. Afn, penalidad, cuidado o inquietud producida por unas exigencias,
necesidades, intenciones o trabajo continuo.
2. Cantidad o asignacin de trabajo que se debe realizar en un tiempo
limitado (cantidad de terreno a cavar en una jornada, metros de pared a edifi-
car en una hora, cartera de ventas a efectuar en un mes, nmero de puestos o
de cuentas bancarias a supervisar en una hora...).
3. Parte o asignacin de trabajo, ms o menos amplia y extensa, que,
con un determinado esfuerzo fsico, mental o psicofsico, se lleva a cabo para
conseguir cada uno de los objetivos especficos que implica la realizacin
completa de todo el trabajo correspondiente a un puesto (R. Riccardi).
COMO LLEVAR A CABO EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO 33
4. Trabajos o conjunto de actividades que se llevan a cabo en un puesto,
incluyendo las exigencias o requisitos en que se debe realizar y las responsa-
bilidades que implica, prescindiendo del nmero de personas que lo desem-
pean y de su colocacin en la estructura organizativa (Fertonani y Actis).
5. Modalidad de actividad o de operaciones que se realizan en el mbi-
to de un puesto de trabajo o dentro de un equipo (J. Roig).
6. Conjunto de actividades y operaciones que se llevan a cabo en el mbito
de un puesto de trabajo, para conseguir cada uno de los objetivos esenciales y b-
sicos del puesto, siguiendo determinadas instrucciones, recomendaciones y nor-
mas.
g) Cometido
1. Encargo, comisin, incumbencia.
2. Deberes y responsabilidades atribuidas a una persona en funcin de
su ocupacin, empleo, oficio o profesin.
3. Conjunto de actividades fsicas y mentales o parte de trabajo desa-
rrolladas por una persona en un puesto (Fertonani y Actis).
4. Modalidad de trabajo o conjunto de tareas especficas que debe realizar
un sujeto, en el mbito de un puesto, en relacin con alguno de los cometidos o
funciones que ste tiene asignados, y siguiendo unas determinadas instrucciones,
normas y exigencias (R. Riccardi).
h) Funcin
1. Ejercicio de un cargo o empleo.
2. Cada una de las tareas y deberes asignados a un empleo, cargo o pro-
fesin.
3. Conjunto de tareas y cometidos que se han de ejecutar en una unidad
organizativa (Fertonani y Actis).
4. Cada uno de los cometidos a realizar en el mbito de una unidad organi-
zativa, ms o menos amplia, que puede ir desde un despacho u oficina, a un de-
partamento y a toda una empresa (J. Roig).
i) Puesto de trabajo
1. Lugar o emplazamiento del trabajo a ejecutarse.
2. Lugar, espacio o demarcacin donde uno o varios operarios llevan a
cabo los cometidos, tareas o funciones propios de un tipo de trabajo.
3. Cada uno de los emplazamientos, dentro de una unidad organizativa,
en que una o varias personas llevan a cabo unos cometidos o funciones
(R> Riccardi).
4. Lugar o emplazamiento, dentro de un dispositivo, estructura general
u organizacin (un avin, un barco, un dispositivo policial, una patrulla mili-
tar, una crcel, un centro docente, una empresa, un departamento, un minis-
terio, una institucin social...), donde se llevan a cabo unas funciones o come-
tidos de acuerdo con unas instrucciones, consignas y objetivos.
34 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
En todo caso, la posicin jerrquica del puesto dentro de la estructura u
organizacin, y el tipo de funciones o tareas a cumplimentar dentro de su m-
bito, son los que definen el puesto de trabajo y no los individuos que los ocu-
pan (Mucchielli).
4. Cada uno de los subsistemas o subconjunto hombre-mquina (S.H.M.)
que operan dentro del sistema de produccin general y propio de cada organiza-
cin o empresa (Montmollin).
j) Merit rating
1. Valoracin del mrito individual.
2. Calificacin laboral del sujeto.
3. Valor relativo de la capacidad y del nivel de prestacin demostrados
por el sujeto al frente de sus tareas.
4. Valor de la prestacin laboral e idoneidad de la conducta de un suje-
to frente a sus tareas y en el mbito de la empresa.
5. Juicio de valor acerca del nivel de eficiencia, idoneidad y dedicacin
de cada empleado en el mbito de la empresa.
6. Determinacin del valor relativo de cada trabajador, tanto en funcin de
sus niveles de prestacin o de rendimiento al frente de su puesto actual de trabajo,
como en funcin del grado de cumplimiento de todas y cada una de las obligacio-
nes y responsabilidades propias del puesto, as como de las establecidas, con ca-
rcter general, en el mbito de la empresa.
k) Appraisal
1. Valoracin de la capacidad y prestacin laboral del sujeto al frente
de los diversos cometidos y responsabilidades asignados en el mbito de la
empresa.
2. Valoracin sistemtica y continuada del mrito individual a travs de
las tareas encomendadas.
3. Valoracin del mrito profesional contrado dentro de la empresa.
4. Valoracin global de las capacidades especficas del sujeto, de los co-
nocimientos profesionales y experiencia, nivel de formacin, progresos reali-
zados por el empleado, de sus caractersticas y comportamientos personales,
con objeto de determinar sus posibilidades de promocin o de ascenso.
5. Valoracin del potencial profesional de un sujeto deducido de los mritos
profesionales contrados a travs de los puestos de trabajo desempeados y de las
diversas responsabilidades asignadas, que incluye un juicio de valor acerca del gra-
do en que posee todas las cualidades detectadas, de los progresos realizados, as
como de las expectativas o posibilidades de promocin que ofrece (Andrea Zerilli).
2.2. Cmo llevar a cabo el estudio de los puestos de trabajo (P.T.)
Entrando ya en el aspecto prctico y operativo de la realizacin del estudio
de los Puestos de Trabajo (P.T.) de cualquier empresa u organizacin laboral,
COMO LLEVAR A CABO EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO 35
procede precisar que la aplicacin o ejecucin de tal estudio comprende dos
fases o etapas perfectamente diferenciadas, tanto por los objetivos especficos
que se le asignan en cada una de dichas etapas, como por los cometidos que,
en cada una de ellas, se han de cumplimentar, segn se detalla en el cuadro
adjunto:
REALIZACIN DEL ESTUDIO DE PUESTOS DE TRABAJO
2.2.1. Fase previa de propuesta y elaboracin y aprobacin del plan de estudio de
puestos de trabajo:
2.2.1.1. Propuesta razonada del plan de estudio.
Justificar su necesidad.
Consigniar los puestos a los que afecta el proyecto.
Especificar los objetivos que se pretenden conseguir.
Presupuesto de gastos e inversiones y previsin de benefi-
cios.
Justificar y demostrar la viabilidad del plan.
2.2.1.2 Elaboracin del plan de estudio depuestos.
Formulacin de objetivos que se pretenden conseguir.
Seleccin y contratacin del personal especializado y prepa-
racin de materiales, instrumentos y dems elementos para
llevar a cabo el estudio.
Delimitar el campo de aplicacin o de los puestos a los que
afectar el proyecto.
Temporalizar el plan.
2.2.1.3. Aprobacin del plan.
2.2.2 Fase de aplicacin, seguimiento y control del plan:
2.2.2.1. Fase de identificacin, de ubicacin de puestos y denominacin de
puestos:
Identificacin y localizacin de puestos.
Denominacin de puestos.
Codificacin.
Inventariado de puestos.
2.2.2.2. Fase de eleccin de mtodos y tcnicas:
Mtodos de anlisis de tareas:
a) Directos.
b) Indirectos.
Mtodos de experimentacin.
2.2.2.3. Fase de aplicacin de la frmula de anlisis de tareas.
Qu hace?
Cmo lo hace?
Por qu lo hace as?
En qu condiciones lo hace?
2.2.2.4. Fase de confeccin de profesiogramas, de las fichas de descripcin y
de las especificaciones.
2.2.2.5. Fase de control, supervisin y validacin del plan.
36 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
1. Fase previa de propuesta, de elaboracin y de aprobacin del plan.
2. Y fase posterior de aplicacin, de seguimiento y control del mismo.
2.2.1. Fase previa de propuesta, elaboracin y aprobacin del plan
La cumplimentacin de esta fase previa, segn se deduce de cada uno de los
apartados consignados en el cuadro anterior, comportar e implicar las si-
guientes etapas:
2.2.1.1. Etapa de presentacin y formulacin de la propuesta
En primer lugar, la previa presentacin y formulacin de una propuesta razona-
da, consistente, slidamente justificada y viable, bien sea efectuada por la Direc-
cin o Gerencia de la empresa, por ambas, o por el propio Consejo de Admi-
nistracin, a travs de la cual:
1. Se empezar justificando el grado de necesidad y de urgencia que tie-
ne la empresa de llevar a cabo un plan de estudio de todos o de algunos pues-
tos de trabajo, segn los casos, mediante la exposicin razonada de las causas
y motivos que aconsejan tal decisin, como: una reconversin de la empresa,
robotizacin o automatizacin de parte o de todo el proceso de produccin,
el descenso de productividad y de calidad en alguno de los puestos, las exi-
gencias de seleccin, de reajuste y promocin del personal, la necesidad de
llevar a cabo la valoracin de tareas a fin de modificar o mejorar el sistema
retributivo interno del personal, etc.
Es bastante comn, sealan Fertonani y Actis, que algunas empresas hayan
introducido el anlisis de tareas y, al no obtener los resultados esperados, lo
achacan al propio instrumento y proceso, sin considerar que bien pudo deberse
a la falta de previsin razonada de objetivos, o a que no se daban las condicio-
nes adecuadas y necesarias para ello.
2. A continuacin, debern consignarse los puestos de trabajo a los que
afectara la aplicacin del plan de estudio de puestos y los operarios que, con
toda seguridad, quedaran implicados en la probable remodelacin de planti-
llas, reciclaje, promocin o despido, si procede, formulndose las distintas
soluciones que convendran o que, necesariamente, se habran de adoptar.
3. Asimismo, debern consignarse los propsitos u objetivos bsicos y
fundamentales que se pretenden conseguir con la aplicacin del plan de estu-
dio de los puestos sealados anteriormente, los cuales derivarn, lgicamen-
te, de las necesidades y deficiencias detectadas y expuestas para justificar su
realizacin, como: llevar a cabo un reajuste de las plantillas por causa de la
reconversin o automatizacin y robotizacin de la empresa; llevar a cabo un
programa de reclutamiento de personal mejor cualificado; elaborar progra-
mas de adiestramiento, formacin, reciclaje o de perfeccionamiento; rees-
tructurar o reorganizar plantas, unidades o departamentos y secciones; mejo-
rar el sistema retributivo de la empresa; mejorar los mtodos y procesos de
produccin, etc.
COMO LLEVAR A CABO EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO 37
4. Al propio tiempo, toda propuesta ir, necesariamente, acompaada
del correspondiente presupuesto de costes o gastos, tanto por inversiones
como por prdidas que, previsiblemente, implicar la aplicacin del plan: sea
por eliminacin de materiales e indemnizacin de personal despedido o pro-
mocionado; sea por mejora de estructuras, por adquisicin de nuevas tecno-
logas o por mejora de salarios; sea por aplicacin de programas de forma-
cin del personal, etc. Al tiempo que se debern especificar los beneficios
que comportar la aplicacin de dicho plan, como mejora de la calidad y del
rendimiento, abaratamiento de los procesos de produccin, incremento de
ventas, mejora del sistema de retribuciones, etc.
En todo caso, la direccin o gerencia debern explicar cmo se podrn
financiar dicho presupuestos y cmo prev saldar los descubiertos, si ha lugar.
5. Otra de las cuestiones bsicas a resolver en esta primera etapa es la
seleccin y contratacin del equipo especialista o de profesionales que se en-
cargaran de la elaboracin del proyecto y, despus, de su aplicacin, con las
debidas garantas de idoneidad, cualificacin y experiencia, pudindose recu-
rrir a una las tres siguientes alternativas:
a) Contratar especialistas totalmente ajenos a la empresa quienes, al
no estar vinculados, ni comprometidos con la empresa, pueden mostrarse
ms objetivos, imparciales y efectivos, a la hora de formular propuestas y
conclusiones.
b) Recurrir a Asesoras Especializadas en Gestin y Organizacin de
Empresas, que disponen de personal cualificado y experimentado, que se
encargaran: de realizar el estudio previo de las necesidades que presente la
empresa en los diversos sectores y unidades; de determinar el grado de ur-
gencia y de utilidad, para la empresa, de que se lleve a efecto dicho estudio de
puestos; de elaborar y temporalizar todo el proceso o plan a seguir; y, de no
disponer la empresa de personal cualificado para colaborar, se encargar, asi-
mismo, de la ejecucin, seguimiento y control del proceso, formulando las
conclusiones correspondientes.
c) Cabe una solucin mixta que consiste en seleccionar personal de la
empresa para ser formado y especializado en alguna de estas asesoras, orga-
nismos y colegios profesionales, centros docentes o instituciones en que se
imparten masters y otras especializaciones de postgrado, siendo esta solu-
cin la menos costosa, segn Fertonani, pero es la que ofrece menos garantas
de fiabilidad y validez.
La solucin ms correcta consiste en que dichos empleados, que han sido
especializados o cualificados, formen parte del equipo tcnico y que, con el
conocimiento directo que tienen de la empresa, contribuyan a mejorar las
conclusiones y a garantizar la aplicacin de las modificaciones o decisiones
adoptadas.
En cuanto al nmero de analistas que harn falta por equipo vara en fun-
cin de la cantidad y variedad de puestos a estudiar, de la complejidad los
mismos, de la amplitud con que se han de analizar y del detalle con que se
han de redactar las especificaciones, del mtodo a aplicar, etc. Normalmente,
38 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
segn los expertos, como R. Riccardi, Pereg, Fertonani, Actis y otros, un ana-
lista cualificado, que posea un discreto conocimiento de la empresa, invierte de
cuatro a cinco horas en el anlisis y descripcin de tareas y en la formulacin
de las especificaciones, cuando se trate de puestos simples o sencillos de ope-
rarios no cualificados; pero se invierten de 3 a 5 das en la cumplimentacin de
todas esas tareas cuando se trate de puestos superiores y de directivos.
Por ltimo, hay que consignar que el equipo de analistas se insertar, a
efectos de funcionamiento:
Dentro de la unidad de personal, solucin la ms recomendable porque
facilita la coordinacin con las dems unidades o departamentos.
O dentro de la unidad de organizacin, siempre que sta se encargue es-
pecialmente del asesoramiento de la direccin en materia de estructura y fun-
cionamiento de la empresa.
6. Finalmente, la direccin deber proponer a los directivos de planta,
de departamento y de seccin, a los que afectara la aplicacin del plan de es-
tudio de puestos, las fechas que, en principio, se consideran como las ms
idneas, oportunas y adecuadas para ejecutar el proyecto con el menor me-
noscabo y perjuicio para la empresa.
2.2.1.2. Etapa de elaboracin y temporalizacin del plan
En segundo lugar, el equipo tcnico o de analistas proceder a la elaboracin y
temporalizacin del proyecto de estudio de los puestos de trabajo, procediendo
del siguiente modo:
1. Comenzar formulando los objetivos bsicos y esenciales que se pre-
tenden alcanzar a travs de la aplicacin del plan y que, segn se indic ante-
riormente, derivan de las necesidades o deficiencias detectadas en la empre-
sa: de su reciente reestructuracin o necesidad de reconversin, de la
necesidad de mejora de los mtodos y procesos de produccin, etc..
Y entre los objetivos fundamentales y prioritarios que, generalmente, sue-
len motivar o justificar la aplicacin de un plan de estudio de puestos de tra-
bajo en una empresa, destacan los siguientes:
a) Llevar a cabo un proceso, ms o menos amplio, de modificacin de
plantillas que comporta seleccin de nuevo personal, reajuste por puestos,
promocin de algunos y despido de otros.
b) La necesidad de redefinir los puestos de trabajo que acaban de ser
reconvertidos, reestructurados, automatizados o creados.
c) La necesidad de mejorar los mtodos y procesos de produccin de
determinados puestos para mejorar su rendimiento y calidad, as como para
disminuir los riesgos de incidentes crticos o de accidentes.
d) Implantar una poltica racional de promocin del personal a travs
de su valoracin del mrito y de las tareas que ejecuta.
e) Efectuar la reestructuracin del sistema retributivo de la empresa
que pasa, necesariamente, por el anlisis de tareas.
COMO LLEVAR A CABO EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO 39
f) Reorganizar estructural y funcionalmente determinadas unidades o
plantas de la empresa.
g) Y siempre que se quiera transformar una empresa del tipo A a otra
del tipo Z.
2. A continuacin, se proceder a identificar y determinar los puestos
de trabajo (P.T.) que se debern incluir en el plan de estudio o de anlisis, lo
cual depender de las necesidades y deficiencias detectadas.
Dicha aplicacin puede realizarse, segn los casos, de forma:
A) Universal o general, si afecta a todos los puestos de trabajo de la em-
presa, sea cual fuere la categora a que pertenezcan los sujeto o empleados
que los desempean, con exclusin de los puestos de dirigentes. Esta solu-
cin es poco frecuente, de no haberse producido una reconversin global o
total de la empresa, o si estn en vigor diversos tipos de contratos colectivos.
B) Por plantas, departamentos o secciones, debido a que se hayan produ-
cido reestructuraciones, reconversiones, ampliaciones o creaciones de nue-
vos puestos; o porque se hayan introducido en ellos modificaciones o innova-
ciones tecnolgicas y metodolgicas en el sistema de trabajo, etc.
C) Por categoras de trabajadores y empleados, cuando, por causa de las
innovaciones o reestructuraciones introducidas en sus puestos de trabajo, ha-
yan de ser recalificados, reciclados o especializados; o porque exijan la reor-
denacin de sus retribuciones; o porque lo imponga el enrarecimiento del cli-
ma o ambiente laboral, con descensos de los niveles de productividad y de la
gestin de calidad, etc.
D) Para determinados sectores o puestos de trabajo que exigen su recalifi-
cacin a efectos jurdico-contractuales y retributivos, ya que son motivo u
origen de constantes reclamaciones, litigios y conflictos laborales.
E) Para los trabajadores o empleados de la empresa que, mediante la co-
rrespondiente justificacin, lo soliciten a la direccin o departamento de per-
sonal; o, en el caso, de que tal propuesta sea formulada por sus propios supe-
riores.
F) Por unidades experimentales o de ensayo, cuyos grados de utilidad y
de eficacia o de rendimiento han de ser verificados antes de que sean, defini-
tivamente, integradas dentro de la estructura general de la empresa.
G) Por sectores productivos, sean correspondientes a empresas de mbi-
to regional, nacional e, incluso, internacional, porque dicho estudio de pues-
tos viene recomendada por los organismos competentes (O.I.T.), con objeto
de poder unificar los criterios de calificacin laboral, jurdica y contractual o
retributiva, mediante la normalizacin de profesiogramas e inventarios.
H) Y, promovida a nivel nacional o internacional, para su aplicacin a
todo el sector econmico, industrial, comercial o de servicios, cuando los or-
ganismos e instituciones competentes, como la C.E.E., aconsejen o dicten
normas para la reconversin, reestructuracin, modernizacin, reajuste o in-
tegracin de empresas. En este caso, se trata de macroinvestigaciones que re-
quieren un muestreo previo de las empresas en que se va a aplicar tal estudio.
40 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
3. Posteriormente, el equipo tcnico proceder:
a) A seleccionar los mtodos y tcnicas ms adecuados, idneos y efi-
caces para efectuar el estudio de los puestos de trabajo consignados en la
propuesta.
b) Y a la preparacin de todos los instrumentos, aparatos y materiales
que se precisen en funcin del mtodo y tcnicas previstas para llevar a cabo
tal estudio, como pueden ser:
Cuestionarios e inventarios.
Fichas de observacin y registro.
Organigramas y profesiogramas.
Grficos y diseos de puestos.
Hojas de observacin codificada.
Impresos para efectuar cronometrajes.
Instrumentos de registro y medida.
Y aparatos de registro visual: cmaras fotogrficas, tomavistas, videos,
ciclgrafos, cronociclgrafos, etc.
4. A continuacin, el equipo tcnico deber elaborar el presupuesto
econmico definitivo que, previsiblemente, importar la ejecucin del plan,
especificando los gastos o costes e inversiones, de toda ndole, que se origina-
rn por actuaciones o realizacin de tareas y cometidos que implica el estu-
dio de cada puesto, por materiales, dietas, desplazamientos, etc.
5. Y, finalmente, el equipo tcnico elaborar el calendario en que se
consigne la temporalizacin del plan, con especificacin de las fechas en que
se ejecutar el estudio de cada planta o departamento y los tiempos que, pre-
visiblemente, se invertirn en la cumplimentacin de cada uno de los cometi-
dos y tareas que implica dicho estudio.
Una vez aprobado el plan, y a efectos de seguimiento y control, se
debern ir consignando las tareas ya cumplimentadas, anotando los tiempos
invertidos en su ejecucin, segn se ilustra a travs de la ficha de la siguiente
pgina:
2.2.1.3. Etapa de aprobacin del plan
Y, en tercer lugar, se proceder a la aprobacin del proyecto o plan presentado
por el equipo de especialistas, basndose en los siguientes criterios:
1. Constatar que los objetivos propuestos en el plan son congruentes
con las necesidades que presenta la empresa, que son los ms adecuados,
convenientes, prioritarios y viables. Y, constatar, a la vez, que las mejoras y
beneficios que se esperan conseguir con la aplicacin del proyecto son los
que exige y demanda la empresa.
2. Constatar, asimismo, la viabilidad del plan para la empresa en cuanto
al tiempo de duracin, en cuanto a la poca en que se aplicar (por conside-
rarla la ms oportuna comercialmente) y en cuanto al presupuesto presenta-
do, ya que los gastos consignados constituyen una slida inversin para la
COMO LLEVAR A CABO EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO 41

Ficha 1
empresa en relacin con las mejoras estructurales, funcionales y de producti-
vidad que se esperan de la ejecucin y cumplimiento del plan.
3. Cerciorarse de que la estructura y funcionamiento de la Empresa re-
quieren y posibilitan la aplicacin del plan de estudio de los puestos, ya que,
segn Fertonani y Actis, introducir el anlisis de tareas simplemente para
imitar a otras empresas, porque la competencia lo ha adoptado, por simple
ensayo o experimentacin o porque se cree que se podrn resolver genrica-
mente determinados problemas, se corre el riesgo de fracaso e incluso de re-
sultados negativos...
4. Y llegar a un acuerdo consensuado entre la direccin, gerencia y con-
sejo de administracin, de una parte, con los sindicatos y con los jefes, man-
dos intermedios y operarios de las plantas, departamentos, secciones y pues-
42 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
tos de trabajo que se vern afectados por las reformas, innovaciones o cam-
bios que derivarn de la ejecucin del proyecto.
Este consenso exige, normalmente, tres tipos de reuniones:
A) Un primer turno de sesiones a celebrar por la direccin y consejo
de administracin con los jefes de planta o de departamento afectados,
con el fin de estudiar y analizar todos los pormenores el proyecto, sope-
sando los inconvenientes frente a las mejoras que presenta, considerando
su grado de viabilidad y de conveniencia o de utilidad, y tomando deci-
siones frente a las diversas reacciones, conductas y opiniones del perso-
nal afectado, mediante la determinacin de aquellas medidas que, dentro
de la legalidad, resulten lo ms favorables, positivas y viables para todos
ellos.
Ser muy conveniente, positivo y decisorio, frente a los posteriores en-
cuentros que se han de celebrar con los operarios afectados, poder llegar a un
acuerdo total o consensuado entre todos los participantes a estas primeras se-
siones, en relacin con la efectividad o validez, necesidad, conveniencia,
oportunidad y viabilidad del proyecto.
Conviene que, a la vez, la empresa realice una campaa de informacin y
de mentalizacion general, por plantas, departamentos y secciones, por medio
de folletos ilustrativos, de circulares, comunicados, publicaciones documen-
tos redactados por especialistas y por medio de proyecciones que presenten
estructuras y organizaciones de empresas con los modelos de puestos de tra-
bajo y los tipos de procesos que se desean implantar en ella.
B) Un segundo tipo de sesiones a celebrar por plantas, departamentos y
por secciones, si procede, entre sus representantes sindicales, jefes y mandos,
y los operarios, con la presencia, a veces, de algn representante de la geren-
cia, culminando, normalmente, dichas reuniones en asambleas de todo el per-
sonal afectado, para una puesta en comn, donde se procede a exponer y de-
batir, como cuestiones fundamentales, las que se consignan a continuacin,
con la posterior toma de decisiones:
Justificacin de la necesidad y urgencia del plan.
Adecuacin, idoneidad y viabilidad de los objetivos propuestos.
Beneficios y mejoras que se esperan conseguir.
Puestos de trabajo a los que va a aplicar.
Personal que se ver afectado, de algn modo, por dicho plan.
Soluciones jurdico-laborales que se pueden adoptar.
Y propuestas que la empresa ofrece.
C) Y un segundo turno de reuniones a celebrar entre la direccin o ge-
rencia, el consejo de administracin, los representantes sindicales y los jefes y
mandos de los puestos de trabajo afectados, quienes, a la vista de todos los
razonamientos y opiniones expuestos por los operarios afectados, y, una vez
considerados cada uno de los argumentos, procedern a tomar decisiones y a
elaborar las propuestas definitivas que se comunicarn a la asamblea por me-
dio de sus jefes y mandos.
COMO LLEVAR A CABO EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO 43
De no aceptarse total o parcialmente las propuestas de la direccin, una
vez consideradas y analizadas las discrepancias expuestas por parte del equi-
po directivo y consejo de administracin, se procede a convocar en asamblea
general al personal afectado y se les transmite las decisiones y propuestas de-
finitivas elaboradas por la empresa, informndoles, adems, de la fecha de
iniciacin del plan, de acuerdo con el calendario presentado por el equipo de
especialistas.
2.2.2. Fase de aplicacin, seguimiento y control del plan
Una vez aprobado el plan y tomada la decisin por parte de la empresa de se-
guir adelante con su aplicacin, se procede a la ejecucin del mismo, atenin-
dose a las siguientes fases o etapas:
1. Fase de identificacin de los puestos de trabajo a estudiar.
2. Fase de eleccin del mtodo y tcnicas con que procede actuar.
3. Fase de estudio de los puestos de trabajo.
4. Fase de confeccin de profesiogramas, de descripcin de tareas y de
redaccin de las especificaciones, si se ha de proceder posteriormente a la va-
loracin de tareas.
5. Fase de seguimiento, control y de elaboracin final del informe.
2.2.2.1. Fase de identificacin de los puestos a estudiar
El estudio de los puestos de trabajo, o de anlisis de tareas, segn otros au-
tores, se inicia con la identificacin de cada uno de ellos, proceso que se lleva
a cabo mediante su localizacin o emplazamiento dentro de la empresa y, ms
concretamente, dentro de la planta, departamento o unidad organizativa y
seccin correspondientes, lo que permite delimitar y acotar el mbito y ex-
tensin de su campo de actuacin o de gestin, frente a los dems puestos
contiguos, anterior y posterior, y conocer, asimismo, dentro de qu sector y
fase o ciclo del proceso productivo est ubicado cada uno, lo que nos facilita-
r la definicin y denominacin de cada puesto a travs de la descripcin de su
cometido fundamental.
La identificacin de puestos se completa mediante la calificacin o clasifi-
cacin profesional de cada uno de ellos, mediante su codificacin, que permite
fijar su ubicacin o emplazamiento dentro del organigrama, y mediante el in-
ventariado de dichos puestos por departamento.
En consecuencia, el objetivo fundamental, propio y especfico de esta
primera fase de identificacin, es conocer y determinar el emplazamiento o
ubicacin de cada puesto de trabajo a estudiar dentro de la unidad organizati-
va correspondiente de la empresa, y el lugar que ocupa cada uno dentro de la
cadena de produccin o de gestin, con el fin de delimitar sus campos o reas
de actuacin y el mbito de sus competencias, dentro del proceso general, a la
vez que conocer la calificacin o graduacin profesional otorgada a cada
puesto.
44 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
As pues, esta primera fase o etapa comprende los siguientes procesos:
1. De identificacin o individualizacin de cada puesto.
2. De denominacin.
3. De codificacin.
4. Y de inventariado.
2.2.2.1.1. Proceso de identificacin o de individualizacin y localizacin de puestos
Provistos los analistas del organigrama general de la empresa, el director o,
en su defecto, el jefe de personal, les explicar y describir sobre un plano,
maqueta, murales o por medio de proyeccin, la estructura orgnico-funcio-
nal de la empresa (lineal, lineal-funcional, mixta, etc.) y el emplazamiento de
cada una de sus naves, plantas o pabellones dnde estn localizados cada uno
de los departamentos y dems unidades organizativas, consignndoles, a su
vez, los procesos de produccin o de gestin que se llevan a cabo en cada
uno de ellos, y cual es la composicin y distribucin de la plantilla por secto-
res de produccin y gestin, y por categoras.
A continuacin, se proveer a los analistas del organigrama relativo al de-
partamento o unidad organizativa, cuyos puestos de trabajo han de estudiar,
con expresin de su denominacin, codificacin y clasificacin del puesto
dentro de la unidad; y, se les facilitar la relacin nominal del personal ads-
crito a cada uno de los puestos de trabajo, con expresin de su calificacin o
categora profesional y de sus retribuciones.
Y el procedimiento a seguir despus ser el siguiente:
2. El equipo de analistas comenzar entrevistando, sobre el propio lu-
gar o escenario de trabajo, al jefe, mandos intermedios y encargados de cada
uno de los niveles jerrquicos del departamento o unidad organizativa, empe-
zando, en sentido descendente, de arriba abajo, por el de mayor rango o sta-
tus (el jefe del departamento o de la unidad), hasta llegar a los de menor cate-
gora encargados o capataces), requirindoles para que, a la vista del
organigrama y de los juicios expresados por sus predecesores:
a) Traten de identificar y delimitar el mbito espacio-funcional de ca-
da uno de lo puestos sobre los que ejercen su autoridad confirmando o corri-
giendo, segn los casos, y de acuerdo con el grado de experiencia, ms o me-
nos cercana e inmediata que tienen de los puestos, la idoneidad de los
cometidos generales que se les atribuye en el organigrama y las que le hayan
atribuido los mandos anteriores que les han precedido en sus juicios.
b) Que confirmen o modifiquen, segn su conocimiento de los puestos,
la denominacin y graduacin o clasificacin del puesto dentro de la unidad
organizativa o departamento y de la empresa; y el personal adscrito a cada
puesto, su calificacin profesional y sus retribuciones.
c) Pidindoles, asimismo, que especifiquen sus relaciones funcionales o
de dependencia funcional con los dems puestos contiguos o colaterales (an-
teriores y posteriores, de acuerdo con el proceso de produccin o de gestin)
y el conjunto de tareas que entre ellos comparten; y, en sentido jerrquico,
COMO LLEVAR A CABO EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO 45
que especifiquen de quienes dependen, lo que permite a los analistas con-
cretar la codificacin de cada uno de los puestos.
Segn Fertonani y Actis, es preferible proceder por cada unidad de or-
ganizacin y, comenzando por una de ellas, continuar paso a paso, hasta in-
vestigar todos los puestos de que se componga, siempre que no se den cir-
cunstancias particulares que aconsejen otra manera de proceder, lo cual
puede ocurrir cuando se investigue una gama horizontal o vertical de puestos
de trabajo porque resulta ms conveniente para llevar a cabo el plan de valo-
racin. Y cuando los puestos pertenecen a un ciclo de trabajo, se puede se-
guir la investigacin en el sentido del ciclo.
2. Terminada esta fase, se invierte el proceso y el sentido de las entre-
vistas de control, procedindose ahora, de abajo hacia arriba (desde los ca-
pataces y encargados de puestos a los mandos intermedios, al jefe de la uni-
dad), a fin de que cada mando de rango inmediatamente superior de su
aprobacin definitiva, si procede, a la estructura y funciones generales que
han establecido los mandos que estn bajo su jurisdiccin, concretando y es-
pecificando, si ha lugar, donde se encuentran, a su juicio, discrepancias o di-
vergencias sustanciales y por qu.
Y si se da el caso de que, efectivamente, hayan surgido discrepancias sus-
tanciales entre algunos mandos de nivel, deber decidir el director o gerente,
con el concurso del jefe de la unidad o departamento, a la vista de los datos
acumulados por los analistas.
Asimismo, en caso de duda acerca de si, dos o ms operarios que, segn
su jefe, desempean los mismos cometidos, constituyen uno o varios puestos,
es aconsejable identificar ms de un puesto de trabajo, es decir, uno por per-
sona y constatar que ninguno de los trabajadores han quedado excluidos de
algn puesto, ya que es inconcebible que se adscriban dos operarios para un
mismo puesto para desempear las mismas tareas.
No est de menos que, en estos casos, los analistas interroguen a los pro-
pios operarios acerca de cual es la exacta delimitacin de su mbito de su
campo de actuacin, la parte de proceso que les est asignada y con que
puestos colaterales o contiguos estn interrelacionados.
2.2.2.1.2. Denominacin de puestos
Tal denominacin debe hacerse de forma operativa, empleando verbos fun-
cionales explcitamente activos, en tercera persona del presente, que descri-
ban muy sintticamente el cometido o funcin que realiza el tenedor del
puesto, evitando, por tanto, el uso de sustantivos que hagan referencia al em-
pleo, oficio o profesin, sobre todo cuando se haya de proseguir con la valo-
racin de puestos:
Se dir, por ejemplo:
Controla el cocido del material y las temperaturas de los hornos, en
lugar de hornero.
46 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
Conduce camiones de carga/descarga de tierras desde la mina en lu-
gar de chofer de camin .
Carga, transporta y desplaza con la gra los materiales embalados,
en lugar de gruista.
Controla las entradas y salidas de personal ajeno a la empresa, en lu-
gar de vigilante o guardia jurado.
Tambin se deber eludir el empleo de calificaciones y de categoras con-
tractuales que no delimitan exactamente el mbito del puesto y sus cometi-
dos, describindolos del modo siguiente:
Redacta correspondencia e informaciones de tipo general en lugar
de secretaria de segunda.
Realiza encargos y recados de tipo general entre y para el personal de
la planta o de la unidad, en lugar de botones.
Actualmente, para denominar los diferentes puestos de trabajo de una em-
presa o unidad, tambin suelen utilizarse los sistemas o modalidades de clasifi-
cacin de tareas, atendiendo al nivel y grado de especializacin concreta si-
guientes: el anglosajn, el francs, el holands, el italiano o el propio de la O.I.T.
Ejemplo:
Ocupacin bsica = mecnico general.
Ocupacin bsica + especializacin = mecnico de prensas.
Ocupacin bsica + especializacin + especializacin de puesto = mec-
nico de prensas de azulejos, de gress, etc.

COMO LLEVAR A CABO EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO 47
2.2.2.1.3. Codificacin de puestos
El emplazamiento y denominacin de puestos comporta, a su vez, su codifi-
cacin u ordenacin jerrquico-secuencial dentro del departamento o uni-
dad organizativa, de modo que: a) en funcin de la parte de proceso que lleva
a cabo cada puesto, dentro de la cadena de produccin o de gestin, asignada
a las distintas secciones del departamento, se determina su ordenacin se-
cuencial; y b) en funcin del menor nivel de cualificacin exigida para la eje-
cucin de las tareas, se determina su nivel jerrquico dentro de la unidad de-
partamental.
Este proceso de codificacin se representa en forma de organigrama, y
sus diferentes niveles (secciones) y subniveles (subsecciones y puestos de tra-
bajo), se expresan utilizando la clasificacin decimal, la alfabtica o la alfanu-
mrica, segn se ilustra en la figura de la pgina anterior.
He aqu otro modelo donde se especifican los nombres de cada uno de
los niveles:

2.2.2.1.4. Inventariado de puestos de trabajo
Finalmente, se confecciona el inventario de puestos, que consiste en ela-
borar, por cada unidad organizativa o departamento, cuyos puestos se van
a estudiar, un modelo de formulario en el que se consignen o reseen, bsi-
camente, los siguientes datos, obtenidos a travs de las anteriores entrevis-
tas con la direccin o gerencia, y con los jefes y mandos de la unidad o de-
partamento en cuestin, segn se ilustra a travs del grfico de la pgina
siguiente.
48 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
UNIDAD
ORGANIZATIVA
DENOMINACIN
DE PUESTOS
PERSONAL
ADSCRITO
CATEGORA
CONTRACTUAL
CLASIFICACIN
DE PUESTOS
3.0. Departa-
mento de pro-
duccin
3.1. Seccin I + D
3.1.1. Disea
nuevos modelos
de azulejos

3.1.2. Experimen-
ta nuevos colo-
res

3.1.3. Ensaya
nuevos mtodos
de serigrafa

3.1.4. Ensaya
y experimenta
nuevos proce-
sos de coccin.

3.2. Seccin
de transporte y
deprensas.

3.2.1. Trans-
porta las tierras
desde la mina a
la fbrica con
camin.

3.2.2. Alimenta
la prensa 1 y 2.

3.2.3. Muele
la tierra con las
prensas.

3.2.4. Depura
las tierras moli-
das y l as carga
en el trasborda-
dor.
Sr. Aycar
Srs. Gil
y Prez


Srs. Ortega
y Leal


Srs. Argote,
Lucas
y Jimnez






Srs. Altava
y Segarra


Sr. Andrs

Sr. Tierno
Srs. Ruano,



Rodrguez
y Selma
Primera
Segunda
Segunda


Segunda
Tercera


Primera
Segunda
Segunda






Sexta
Sexta


Sptima

Quinta
Sptima



Sptima
Sptima
2.
a
3.
a




2.
a



1.
a





5.
a



6.
a





5.
a


6.
a

Ficha 2
COMO LLEVAR A CABO EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO 49
2.2.2.2. Fase de eleccin del mtodo y tcnicas de estudio
A continuacin, el equipo de especialistas proceder a la eleccin del mtodo
y tcnicas de estudio de puestos, dependiendo dicha seleccin:
1. En primer lugar, del objetivo, propsito o aplicaciones posteriores que
el analista se propuso llevar a cabo al formular el plan de estudio de puestos y
que fueron aprobados por la empresa:
Para redefinir los puestos que han sido reconvertidos o que son de
nueva creacin.
Para atender a necesidades de reclutamiento, seleccin y reajuste de
personal.
Para efectuar, posteriormente, la valoracin de tareas con efectos de
reajuste e retribuciones.
Para determinar las funciones a compartir por puestos afines.
Para implantar un plan de formacin o de cualificacin del personal
que va a desempear puestos reconvertidos o remembrados.
Para reorganizar estructural y funcionalmente los departamentos o
unidades organizativas de la empresa.
Para mejorar los mtodos y procesos de produccin o de gestin, etc.
2. En segundo lugar, depender del tipo de estructura u organizacin de la
empresa, segn presente una configuracin clsica o tradicional, con puestos
muy parcelados y funciones muy simplificadas, con ausencia de automatiza-
cin en la mayora de sus mquinas y procesos; frente a empresas totalmente
informatizadas, robotizadas y estructuradas en puestos amplios, complejos y
de tareas compartidas con sus colaterales o contiguos.
Y, asimismo, depender del tipo de produccin a que se dedique la empresa,
ya que varan totalmente la estructura, mecanizacin y procesos de las indus-
trias pesadas, frente a las empresas de construccin y montaje de aparatos de
precisin o de creacin y montaje de nuevos modelos de hadware y software,
etctera. Como varan la estructura y procesos de empresas activadas por
energa atmica y trmica, frente a empresas activadas por energas tradicio-
nales, ms o menos reconvertibles.
3. En tercer lugar, incluso en una empresa o industria que lleva a cabo
el mismo tipo y clase de produccin o de manufacturacin, el mtodo y
tcnicas a elegir para realizar el estudio de sus puestos de trabajo, no slo
dependern del tipo de proceso o de gestin que se lleven a cabo en cada uno de
los departamentos o unidades organizativas, lo que ya, de por s, exige e im-
plica distintas estructuras, montajes, tipos de mecanizacin, emplazamien-
tos, ambientes ecolgicos y distintos sistemas de produccin o de procesos
de fabricacin o de gestin, sino que depender del nivel o lugar en que est
clasificado el puesto dentro del departamento, ya que, incluso dentro de la
misma unidad organizativa o departamento, el tipo y la naturaleza de las ta-
reas y cometidos a ejecutar por cada operario, su grado de complejidad, de
dificultad, de responsabilidad y de exigencias propias y especficas, se van
simplificando y concretizando en tareas, cada vez ms elementales, rudi-
50 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
mentaras, puntuales y repetitivas, que apenas si exigen grado alguno de
cualificacin.
4. Y en cuarto lugar, la seleccin del mtodo y tcnicas de estudio ms
adecuados e idneos para efectuar con precisin el estudio de cada uno de
los puestos, depender del grado del conocimiento, del uso y capacidad o destre-
za interpretativas que el analista posea de cada uno de ellos, ya que la expe-
riencia y la destreza garantizan la efectividad del proceso.
2.2.2.2.1. Clasificacin de mtodos
Si bien no existe unanimidad entre los distintos autores acerca de los criterios
y modalidades de agrupamiento de los mtodos y tcnicas que se pueden
aplicar para realizar el estudio de puestos de trabajo, a la hora de formular
una taxonoma lo ms universal y comn posible, la mayora de especialistas
adoptan la siguiente clasificacin:
Mtodos de estudio depuestos, subdivididos en dos grupos:
a) Grupo de los mtodos directos o clsicos.
b) Grupo de los mtodos indirectos.
Mtodos de experimentacin e investigacin sobre puestos de trabajo, pro-
pios de la Ergonoma.
1) Los mtodos de estudio de puestos de trabajo
Pertenecen a este grupo aquellos mtodos y tcnicas que, de forma especfica
y exclusiva, se emplean para realizar el estudio de puestos, es decir, para de-
terminar cul es la estructura, funcionamiento y condiciones ambientales, psi-
cofisiolgicas y psicosociales en que se llevan a cabo las distintas tareas, co-
metidos y funciones de cada puesto en cuestin.
Ahora bien, segn que dicho estudio de puestos se realice de forma inme-
diata, a travs de una observacin directa y detallada de cada una de las ta-
reas y cometidos que en l se realizan, del modo de ejecutarlas, de las mqui-
nas, instrumentos y materiales empleados, de los procedimientos segn los
cuales se llevan a cabo los distintos procesos, etc.; o segn que se realice di-
cho estudio de puestos de forma mediata e indirecta, a travs de simulacin
de puestos, de maquetas o de otros ingenios mecnicos, de deteccin de erro-
res o de registro de incidentes crticos, a travs del proceso de fabricacin y
del producto elaborado, etc., todos estos mtodos se dividen, segn dijimos,
en dos subtipos o subgrupos:
A) El grupo de los mtodos directos o clsicos. Que comprenden todos
aquellos procedimientos y tcnicas con las que captamos, aprehendemos y
registramos de forma directa, inmediata y, ms o menos objetiva, con tan slo
trasladarnos al puesto de trabajo y ponernos en contacto con l y/o con su
operario, cuanta informacin se requiere para conocer y comprender cul es
la estructura y funcionamiento de cada uno de los puestos a estudiar, o el
COMO LLEVAR A CABO EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO 51
conjunto de actividades, tareas, cometidos o funciones que exige el adecuado
y normal desempeo de cada uno de ellos, los instrumentos y materiales con
que se ejecutan dichas tareas, y en qu condiciones, medio y exigencias se lle-
van a cabo.
Se incluyen en este grupo los siguientes mtodos:
a) Interrogativos.
b) De observacin.
c) Los mixtos o combinados.
d) El cronometraje.
e) El estudio de tiempos y movimientos, y el M.T.M.
B) Grupo de mtodos indirectos. Que comprenden aquellos procedi-
mientos y tcnicas que nos permiten determinar la estructura y funciona-
miento de un puesto (sus cometidos o funciones, los modos de actuacin,
las caractersticas del puesto y sus exigencias), de forma mediata, indirecta
y deductiva: a) bien sea a travs de los errores, omisiones o incorrecta eje-
cucin de tareas esenciales, crticas y relevantes del puesto que se va a estu-
diar; b) bien sea a travs del producto ya elaborado, en cuyo caso el anlisis
de estructura, acabado, exactitud de reproduccin del modelo y su calidad
ponen de manifiesto el que se hayan llevado a cabo todas las operaciones
que exige su elaboracin; c) bien sea a travs de las reacciones y comporta-
mientos ejecutados a travs de modelos o simuladores del puesto a estu-
diar; d) bien sea a travs de las funciones mentales del operador humano
exigidas por el anlisis del puesto; e) bien sea a travs de diagramas de se-
cuencia operativa, etc.
Se incluyen dentro de este segundo grupo de mtodos:
a) La tcnica de incidentes crticos, de Flanagan.
b) Los mtodos de anlisis funcional de los puestos, considerados
como sistemas.
c) Y los procedimientos de simulacin por medio de modelos.
2) Los mtodos de experimentacin e innovacin
El ergnomo, por su parte, incluye los mtodos de experimentacin, ya que
su funcin no consiste nica y exclusivamente en aislar y detallar las diversas
tareas que se llevan a cabo en un puesto de trabajo, consignando los procedi-
mientos de ejecucin y las condiciones del puesto, sino que tiende a modifi-
car, mejorar o perfeccionar la estructura y funcionamiento del puesto mani-
pulando las variables-criterio de la mquina y del operador humano, con
objeto de determinar cmo interactan y cmo se influyen mutuamente cada
una de dichas variables del S.H.M. en relacin con la mejora de la eficacia y
seguridad de funcionamiento del puesto.
Se trata, segn McCormick, de verificar o de constatar, por medio de la
experimentacin, en qu grado y sentido influye la modificacin de cada una
de las variables-criterio del contexto sistema-mquina como puede ser la re-
52 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
modelacin funcional de su estructura, la mejora de posicin de mandos, la
mejora de condiciones ambientales del entorno, etc. sobre el organismo u
operador humano y sus funciones perceptivas o sensoriales, intelectuales,
motrices, constantes neurofisiolgicas, etc., para mejorar los niveles de efica-
cia, de economa y de seguridad o fiabilidad de funcionamiento de todo el
S.H.M.
Se incluyen aqu:
a) Los mtodos de experimentacin en laboratorio.
b) Los mtodos de simulacin con modelos.
c) Y los mtodos de experimentacin in situ o sobre el terreno.
2.2.2.3. Fase de estudio de puestos o de anlisis de tareas
Una vez elegidos el mtodo y la tcnica que se estimen ms adecuados y efi-
caces para el estudio o anlisis de los distintos puestos de trabajo, segn los
objetivos propuestos y estipulados en el plan por el analista, se procede a la
identificacin y consignacin pormenorizada del contenido operativo de cada
una de las tareas ejecutadas por el responsable del puesto, en el mismo sentido
cronolgico y metodolgico en que las ejecuta, consignando, adems, las exigen-
cias de realizacin y condiciones organizativas y ambientales del puesto, con el
fin de determinar cual es su estructura, emplazamiento y el conjunto de tareas
y cometidos o funciones que le corresponden ejecutar dentro del proceso de
produccin o de gestin del departamento al que pertenece.
Y para llevar a cabo el estudio de puestos de trabajo o el anlisis de ta-
reas, segn otros autores, se utiliza la frmula de Kipling, resumida en este
anagrama, que comprende el conjunto de variables y de cuestiones a conside-
rar para efectuar dicho estudio:

2.2.2.3.1. Qu hace el operario (KA.)
Esta primera fase, que resulta clave y decisoria para estudio de los puestos de
trabajo o el anlisis de tareas, consiste en la identificacin, registro, resea y
consignacin detallada de cada una de las tareas, con sus correspondientes
operaciones, realizadas por el responsable del puesto, anotndolas en el mis-
mo sentido cronolgico y metodolgico en que las ejecuta.
Se trata de anotar, secuencialmente, todas las actividades fsicas (como
cambiar la posicin de materiales y productos, trasportarlos, modificar su
COMO LLEVAR A CABO EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO 53
forma y estructura, etc.); todas las actividades u operaciones mentales (como
planificar, calcular, analizar, valorar o juzgar, dirigir u ordenar, supervisar,
etc.); y las psicofsicas (como escribir a mquina, programar, delinear, etc.)
que ejecuta el operario para llevar a cabo todo el ciclo de trabajo que le est
asignado a su puesto, consignando los tipos o clases de medios, de instrumen-
tos y de mquinas con que los ejecuta sus tareas; las normas e instrucciones
que ha de seguir o cumplimentar para llevar a cabo sus cometidos, y tomar
conciencia de las condiciones fsicas, fisiolgicas y psicosociolgicas del me-
dio en que trabaja.
El proceso a seguir, segn Kipling, es el siguiente:
1. Se empieza por identificar, anotar y registrar cada una de las tareas
o cometidos esenciales, propios y especficos del puesto de trabajo a estu-
diar, que componen el ciclo o proceso laboral completo del mismo, rese-
ndolos y consignndolos en el mismo orden cronolgico en que se han de
ejecutar. El mejor procedimiento a seguir para conocer y registrar los come-
tidos esenciales y propios de cada puesto es solicitar del operario y de su
capataz, en la primera entrevista, una descripcin rpida del ciclo laboral
completo, pidindole que destaque cada uno de los objetivos o fases de que
consta su trabajo.
2. A continuacin, dentro de cada una de las fases consignadas por
el operario y capataz, se van identificando, anotando y reseando por
grupos el conjunto de operaciones o actividades que realiza secuencial-
mente el operario en relacin con cada una de las tareas y cometidos an-
teriormente indicados: se trata de especificar el conjunto de actividades u
operaciones que ha de llevar a cabo el obrero, de forma ordenada, cclica
y secuencial, a travs de cada una de las fases o subprocesos de que cons-
ta su quehacer, para cumplimentar los objetivos que se le han asignado
dentro del puesto.
3. Y se describen o consignan por escrito, y de forma operativa, cada
una de las actividades registradas por tarea o cometido, utilizando verbos
funcionales activos, en tercera persona, y eliminando trminos genricos o
ambiguos:
Ejemplo:
Tarea A) ...................................... (Fase primera...................................... )
Operacin 1 .................
Operacin 2 .................
Operacin 3 .................
Operacin 4 .................
Tarea B) ..................................... (Fase segunda...................................... )
Operacin 1 .................
Operacin 2 .................
Operacin 3 .................
54 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
Ejemplo grfico: secretaria de negociado de personal"
Tarea A) Control de personal (Primera fase del trabajo)
1. Retira todas las tarjetas del panel de control-horario de entradas del
personal.
2. Toma nota de los retrasos y ausencias del personal en cada uno de
los turnos.
3. Consigna, por turnos, dichos retrasos y ausencias en la base de datos
del ordenador.
4. Y pasa doble copia al Jefe de Personal.
Tarea B) Registro de correspondencia (Segunda fase del trabajo)
1. Selecciona toda la correspondencia X recibida para el departamento,
distribuyndola en dos grupos: la personal y la oficial.
2. Lee el contenido de la correspondencia oficial y la clasifica segn
asuntos y su urgencia.
3. Anota en el libro de entradas los asuntos ms importantes y la fecha
de entrada.
4. Despacha con el jefe de personal acerca de dichos asuntos.
5. Recibe del superior el dictado o sentido de la correspondencia que
debe cumplimentar.
6. Escribe, con mquina electrnica o con ordenador, tales cartas o in-
formes, y los pasa al jefe para su visto bueno y firma.
7. Archiva cada una de las copias con indicacin de la fecha de salida.
8. Procediendo despus a la expedicin de los originales.
2.2.2.3.2. Cmo lo hace
Al propio tiempo, se toma nota de cmo ejecuta el responsable del puesto ca-
da una de estas actividades, es decir:
1. Con qu medios o mquinas, con qu instrumentos o herramientas y
con qu materiales.
2. Segn qu procedimientos, rutinas y repeticiones.
3. Siguiendo determinadas normas, reglas e instrucciones.
4. Aplicando determinados clculos, frmulas y valoraciones
5. Y adoptando determinadas decisiones.
Tomemos las operaciones de la tarea B) de correspondencia:
a) Selecciona toda la correspondencia recibida (material) para el depar-
tamento, distribuyndola en dos grupos: la personal y la oficial (regla o rutina).
b) Lee el contenido de la correspondencia oficial (instrucciones) y la
clasifica segn asuntos y urgencias del tema (decisiones).
c) Anota en el libro de entradas (dnde) los asuntos ms importantes
(decisin) y fecha de recepcin, (instruccin).
d) Despacha (instrucciones) con el jefe de personal acerca de todos
estos asuntos.
COMO LLEVAR A CABO EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO 55
e) Recibe del superior el dictado, sentido de la correspondencia que
debe cumplimentar (rdenes e instrucciones a cumplir)
f) Escribe con mquina electrnica Olivetti o con ordenador (Medios o
instrumentos), tales cartas e informes (materiales) y los pasa a la firma del je-
fe de personal para su visto bueno (instruccin), etc.
2.2.2.3.3. Por qu lo hace
Constituye la explicacin y justificacin de lo que hace el operario y de
cmo lo hace, de forma que esta exigencia de saber por qu lo hace obli-
ga y compromete al responsable del puesto a ser objetivo, a percatarse del
grado de conocimiento y dominio que tiene de su trabajo, a ser ms cons-
ciente y responsable de sus cometidos o funciones y a racionalizar sus ac-
tuaciones.
En todo caso, se debe exigir que nos explique por qu lo hace de dicha
manera y por qu no lo efecta de otra o si debera hacerse de otra.
En este apartado se incluyen las siguientes explicaciones:
1.
a
Por qu realiza cada tarea y operacin en concreto, especificando
qu pasara si no se cumpliesen las instrucciones correspondientes.
2.
a
Para conseguir qu objetivos o propsitos.
3.
a
Para cumplimentar qu normas, instrucciones y decisiones.
4.
a
Qu relaciones existen entre cada tarea y las dems y con todo el
conjunto.
Ejemplo prctico de explicacin:
El operario, cada cinco minutos (cmo), tomar una pieza del rodillo de
arrastre y comprobar (qu hace) sus medidas exactas (cmo lo hace), con el
pie de rey (cmo o con qu instrumento), para verificar la calidad del material
(por qu lo hace), destruyendo las piezas defectuosas (qu debe hacer y cmo) a
fin de facilitar a los dems operarios la tarea de clasificacin (por qu lo hace).
2.2.2.3.4. Implicaciones y exigencias que requiere el puesto
El estudio del puesto de trabajo, segn venimos repitiendo, exige que se rese-
en cuantas dificultades, inconvenientes, limitaciones y exigencias, de todo ti-
po, presenta el puesto de trabajo para la adecuada ejecucin de sus activida-
des y tareas, al tiempo que exige identificar y consignar los requisitos fsicos,
psicofsicos y mentales o intelectuales de aptitud, conocimientos, capacidad y
experiencia profesional.
Estos requisitos o exigencias, que configurarn las especificaciones del
puesto, suelen agruparse en los dos siguientes grupos de factores:
A) Respecto al puesto de trabajo
1. Condiciones ambientales del mismo: posibilidad de riesgo y peligro
de accidentes; nivel de humedad, de polvos y gases, de presin, de ruidos, de
radiaciones; tipo de iluminacin, posicin durante el trabajo y grado de in-
movilidad o de reduccin de espacios, etc.
56 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO

2. Condiciones psicosociales del medio y del clima laboral: fluidez de
relaciones entre puestos, de intercomunicacin, grado de colaboracin, de
compaerismo, de disciplina, etc.
3. Condiciones organizativas del puesto: tipo y nmero de relaciones
jerrquicas (de qu puestos depende), de tipo compartido (entre puestos afi-
nes) y de tipo colateral (entre puestos contiguos).
4. Exigencia de horarios de trabajo: a turnos, diarios, nocturnos o de
tiempos parcelados; a ritmo de mquina o discrecional; a destajo, por horas o
por jornada normal, etc.
5. Caractersticas y exigencias del sistema, mtodos y tcnicas del traba-
jo propio del puesto: niveles de complejidad, de informatizacin, de esfuerzo
fsico y mental, de ritmo y precisin, de temporalizacin de sus ciclos, de de-
teccin o percepcin de seales, de discriminacin, etc.
6. Y, como datos complementarios: la denominacin y el cdigo del
puesto, la unidad organizativa a la que pertenece y la graduacin del mismo
B) Respecto del operario
1. Nivel de inteligencia general y operativa, capacidades especficas y
de creatividad.
COMO LLEVAR A CABO EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO 57
2. Nivel de instruccin, de conocimiento del trabajo, de experiencia
profesional y grado de destreza/habilidad fsica y/o mental.
3. Grado de autonoma y de capacidad de autodecisin exigidas para la
ejecucin de las tareas propias el puesto.
4. Nivel de esfuerzo fsico y/o mental exigidos para la ejecucin de sus
tareas.
5. Nivel de responsabilidad por supervisin y control de mquinas, de
procesos, de materiales, de produccin y de calidad.
6. Requisitos fisiolgicos (de salud fsica), psicolgicos (de salud y de
equilibrio mentales), antropomtricos, de sentidos, de psicomotricidad y de
las funciones vitales.
7. Rasgos especficos de personalidad y del carcter e intereses.
8. Y, como datos complementarios, la edad, el grado de cualificacin
profesional exigible y la retribucin mxima/mnima del puesto.
Todos estos requisitos o exigencias estn recogidos en el siguiente esque-
ma de Vigleti:
2.2.2.3.5. Otras dos cuestiones a considerar
Son las siguientes:
1. En primer lugar: por qu puestos se debe comenzar el estudio de puestos
o el anlisis de tareas.
Normalmente, segn Fertonani, Actis y Riccardi, se deber comenzar la
investigacin por abajo, esto es, por los puestos ms simples y elementales,
continuando, gradualmente, hacia los ms altos y complejos, como los direc-
tivos. Es preferible proceder por cada unidad organizativa y, comenzando
con una de ellas, continuar, paso a paso, hasta investigar todos los puestos de
que sta se compone, siempre que no se den circunstancias que aconsejen
otra forma de proceder, como en el caso de que se examinen categoras de
puestos o cuando stos correspondan al mismo ciclo del proceso de trabajo.
Asimismo, se deber adjudicar a cada analista el estudio de todos los puestos
de una misma unidad, en lugar de atribuirle o de encargarle puestos del mis-
mo tipo y complejidad, en cuanto a contenido, como electricistas, mecnicos,
conductores, prensistas, molineros, grustas, operadores, etc., sin tener en
cuenta la unidad organizativa a que pertenecen los puestos a considerar: le da
mayor seguridad y prestigio al analista.
2. En segundo lugar: cual es el nmero ptimo de puestos, cuyo estudio se
le puede asignar a cada analista.
Segn estos mismos autores, el nmero ptimo y posible de puestos que
cada analista puede estudiar vara en funcin del grado de complejidad fun-
cional de cada puesto, del mtodo que se va a aplicar, de la intensidad, pro-
fundidad o exhaustividad con que se estudie el puesto y de la amplitud con
que se van a redactar las descripciones y las especificaciones de cada puesto.
Y la propia experiencia demuestra que un analista, con rendimiento cuantita-
58 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
tivo y cualitativo normal, que est trabajando en todos los niveles y tipos de
puestos, emplea, normalmente, de 3 a 4 horas para analizar los puestos senci-
llos como los de operarios no cualificados y bastante ms para los puestos
ms complejos como los de operarios cualificados, de tcnicos y ejecuti-
vo, en los que emplearn de 7 a 9 horas; mientras el estudio de un puesto
directivo exige de 3 a 4 das. Por tanto, en cualquier caso, siempre se deber
utilizar un equipo de especialistas, no siendo aconsejable responsabilizar a un
solo analista para ejecutar el anlisis de todos los puestos.
En la prctica, dos analistas son suficientes para llevar a cabo el estudio
de los puestos de operarios no cualificados, de empleados y los de servicios;
en tanto que se precisarn tres/cuatro analistas para afrontar el estudio de
puestos cualificados, de tcnicos o ejecutivos y de directivos.
2.2.2.4. Fase de elaboracin de profesiogramas
Al propio tiempo que se lleva a cabo el estudio del puesto de trabajo o anli-
sis de tareas (Job-analysis), cualquiera que sea el mtodo y tcnica elegidos,
se van anotando o consignando dichos datos, de forma ordenada y sistemati-
zada, en la Ficha de Anlisis de Tareas o Profesiograma, donde constarn, ade-
ms de los datos registrados por medio de la frmula de anlisis de Kipling,
que hacen referencia a la descripcin objetiva del puesto (Job-description),
los que aluden a la especificacin y detalle de los requisitos y exigencias que
deben reunir quienes lo desempean o lo llevan a cabo (Job-specification),
requisitos o especificaciones que se consignarn en hoja aparte.
As pues, la ficha de anlisis de tareas o profesiograma constituye la snte-
sis descriptiva y explicativa del puesto; viene a constituir su radiografa, ya que
ofrece al analista una representacin y descripcin objetiva, detallada y sistemati-
zada de la estructura y funcionamiento del puesto, junto con los requisitos exigi-
dos al operario o empleado para su adecuado desempeo.
Recordemos que las aplicaciones ms importantes que se derivan del
profesiograma son, entre otras, las siguientes:
1. La elaboracin de perfiles profesionales con los que efectuar la
orientacin profesional y la seleccin de personal laboral.
2. La determinacin de las especificaciones y factores a considerar
llevar a cabo la valoracin de tareas.
3. La redaccin de programas especiales de capacitacin profesional
del personal a contratar o promocionar.
4. Y la introduccin de nuevos mtodos o mejora de los utilizados
con el fin de mejorar los procesos de produccin o de gestin, e incrementar
el nivel de rendimiento de cada puesto.
2.2.2.4.1. Estructura y elaboracin del profesiograma
Si bien, en la prctica, la mayora de las empresas y especialistas en gestin de
recursos humanos suelen utilizar sus propios modelos de ficha de anlisis de
tareas o de profesiogramas, en todos ellos resulta fcil constatar como coin-
COMO LLEVAR A CABO EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO 59
ciden en cuanto a su estructura bsica y en cuanto a los contenidos funda-
mentales que deben consignar o registrar, para una mejor descripcin y re-
presentacin objetivas del puesto estudiado.
Expertos analistas como Biz, Fontque, Vigleti, Fingermann, Gemelli, Pas-
quasy, Mira y Lpez, Mucchielli, Riccardi, Pereg, Fertonani y Actis, etc., coinci-
den en sealar que, en la elaboracin o confeccin del profesiograma, se deben
incluir, invariablemente, los siguientes dos grupos fundamentales de datos:
1. Los que hacen referencia al estudio objetivo del puesto de trabajo, o
descripcin del job-analysis, con los que se consignan, detallan y especifican:
a) desde el punto de vista tcnica, los mtodos, tcnicas, procedimientos, m-
quinas, instrumentos, materiales, instrucciones, normas, etc., con qu acta el
operario para ejecutar sus tareas; b) desde el punto de vista funcional: los pro-
cesos, actividades, operaciones, tareas, cometidos o funciones que realiza; el
orden, ritmo y temporalidad con que las lleva a cabo, etc.); y c) desde el punto
de vista organizativo-ambiental: el lugar y condiciones del medio en que se
realizan las tareas; el tipo de horario que regula las jornadas y los reposos; la
incidencia de riesgos, de peligros y de accidentes; y el tipo de relaciones, res-
ponsabilidades, deberes y derechos que rigen en el mbito del puesto.
En suma, en esta primera parte del profesiograma, que, sin duda, ser tan
amplia, exhaustiva y extensa como lo exija la peculiar naturaleza de cada
puesto estudiado, se consignarn todos los datos y observaciones que respon-
dan a cada una de las cuestiones bsicas de Kipling:
1. Qu hace el operario, o qu es lo que se hace en este tipo de trabajo ?
Tipo de proceso o de gestin.
Tipo y naturaleza de las operaciones, tareas, cometidos y funciones.
Grado de precisin con que se realizan y de nivel de complejidad.
Grado de esfuerzo y de dificultad.
2. Cmo lo hace y por qu lo hace?
Segn qu tipo de instrucciones y normas
Presentadas de forma oral, escrita, por displays, etc.
Incluyen decisiones propias.
Con qu tipo de mquina o de ingenios acta.
Que tipo de instrumentos y mecanismos manipula.
Con qu frecuencia, duracin, ritmo, rapidez y cadencia acta.
3. Dnde lo hace y en qu condiciones?
Condiciones fsicas del lugar de trabajo.
Intensidad de ruidos, humedad, polvos, gases, vibraciones, luz, etc.
Magnitud o reduccin de espacios y desplazamientos a efectuar.
Lugar de emplazamiento del puesto: en stanos, bajo tierra, dentro del
agua, al aire libre, expuesto a la intemperie, etc.
Nivel de seguridad, riesgos y peligros diversos.
Rgimen de horarios.
60 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO

COMO LLEVAR A CABO EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO 61

62 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO

(Modelo de profesiograma utilizado por la Empresa Coquerill-Ougre, de Lieja,
donde hizo sus estudios de postgraduado el autor.)
COMO LLEVAR A CABO EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO 63
Trabajo en equipo.
Trabajo autnomo con o sin responsabilidad propia.
Clima laboral y de cultura organizacional de la empresa, etc.
2. Los que hacen referencia al estudio psico-social y profesional del opera-
rio o empleado que desempea el puesto o descripcin del Job-specification,
que implican la referencia, especificacin y descripcin de todos los requisi-
tos y cualificaciones personales que debe reunir quien ejecuta o debe ejecutar
las tareas y cometidos propios del puesto, en las condiciones medio-ambien-
tales consignadas; a saber: capacidad mental y profesional, de esfuerzo men-
tal y fsico, destreza y agilidad, capacidades vitales, instruccin, conocimiento
del trabajo y experiencia, salud fsica y mental, sentido de responsabilidad y
de colaboracin; adems de la edad, estado civil, nivel de estudios, etc.
En la pgina siguiente, presentamos un modelo de profesiograma debido
a R. Mucchielli, y el modelo que nosotros utilizbamos en la Empresa Co-
querill-Ougree (Lieja).
2.2.2.4.2. La descripcin del puesto y las especificaciones
La confeccin del profesiograma se completa con la redaccin de la sntesis de
tareas y funciones del puesto y con la consignacin de las especificaciones.
A) La descripcin defunciones y tareas
A fin de que el analista conserve una idea lo ms precisa, adecuada y re-
currente posible, deber redactar en el anverso del profesiograma, o en hoja
aparte, una sntesis descriptiva del puesto que acaba de examinar, a travs
de la cual resuma, de forma clara, concreta y muy breve, pero, a la vez, de for-
ma muy exacta, sucinta, fiel y exacta, las tareas, cometidos y funciones o ges-
tiones fundamentales que el operario lleva a cabo en su puesto cuando ejecu-
ta su trabajo, debindolas consignar en el mismo orden en que las realiza.
Esta descripcin, dice Fertonani, debe estar redactada con brevedad,
pero, a la vez, con tal precisin y exactitud, que, cuando una persona que no
conozca las tareas propias del puesto, consiga entender completamente y de
forma instantnea, cual es el contenido de dicho puesto.
En todo caso, es muy conveniente que tal descripcin sintetizada o resumi-
da de las tareas y cometidos se complete con dibujos, fotografas, filminas, dia-
positivas del puesto, con grficos, esquemas de operadores o con representa-
ciones esquemticas del puesto (matriz de secuencias, de Lindquist), etctera,
ya que la percepcin visual de todas estas ilustraciones constituyen el mejor y
ms fiel recuerdo de la estructura, emplazamiento y funcionamiento del puesto.
Para llevar a cabo tal descripcin de cometidos y tareas se debern adop-
tar las siguientes recomendaciones:
a) En primer lugar, se redactar, de forma sintetizada, pero precisa y
clara, el proceso o conjunto de tareas y de funciones fundamentales que lleva
a cabo el operario o empleado.
b) A continuacin, se consignan secuencialmente, y en el mismo orden
cronolgico en que se suceden, cada una de las actividades que el operario va
64 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
realizando para cumplimentar cada una de las tareas fundamentales, arriba
reseadas, empezando siempre:
Por el grupo de actividades, propias y especficas de cada tarea del
puesto, que se ejecutan con regularidad y que consumen ms tiempo.
Siguiendo con el grupo de tareas intermitentes ms frecuentes.
Y terminar con las tareas ocasionales.
c) Para describir dichas actividades se emplearn verbos funcionales
activos en tercera persona, utilizando siempre trminos claros, precisos y un-
vocos; y, cuando se hable de magnitudes (pesos, distancias, tiempos, etc.) ha-
br de concretarse siempre la cantidad exacta:
Ejemplo: Levanta 30 Kg. cada 12 minutos y los transporta 25 m, apiln-
dolos en bloques de 2 m. de altura. (En lugar de decir que levanta y acarrea
pesos)
d) Conjuntamente con la descripcin de cada actividad u operacin se
consignar la responsabilidad especfica que implica realizar, siempre que as
ocurra:
Ejemplo: Recorre, cada 60 minutos, las 4 plantas de la fbrica para su-
pervisar y controlar los cambios de turno sobre el panel de horarios."
e) Cuando se trate de puestos directivos, de jefes o mandos, debern
consignarse los cometidos y gestiones de tipo tcnico-profesional, propios y
especficos de estas funciones, como: prever objetivos, planificar o progra-
mar, ordenar, coordinar, supervisar y valorar.
Ejemplo de descripcin de tareas de un puesto de Secretaria
Secretaria del Negociado de Personal
Departamento de Personal
Empresa: Parker, S.A.
Funciones o cometidos fundamentales
Controla las asistencias, permisos y licencias del personal de la Empresa;
se encarga de la correspondencia oficial del Negociado de Personal y del
plan de visitas y de actuaciones (actos oficiales, reuniones, desplazamientos,
etctera) del Jefe, del que depende directamente.
Tareas y responsabilidades
1. Retira del panel de control de horarios todas las fichas del personal,
cinco minutos despus de la hora de entrada, tomando nota, mediante la lista
de personal del ordenador, de las ausencias, retrasos y licencias.
2. Pasa doble copia al Jefe del Negociado.
3. Registra la correspondencia oficial en el Libro de Entradas y la pasa
al Jefe del Negociado.
4. Redacta toda la correspondencia que le ordena su Jefe y la remite,
archivando sus correspondientes copias.
COMO LLEVAR A CABO EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO 65
5. Recibe, atiende y anota las llamadas telefnicas, que no puedan ser
inmediatamente despachadas por el Jefe, tomando nota en el Dietario del
nombre de la persona que llam, del asunto, fecha y hora con el fin de que el
Jefe disponga el momento de atender dichas llamadas.
6. Anota en el Dietario de Visitas las entrevistas concertadas, con ex-
presin del da, hora y asunto; as como los actos a que deba asistir o realizar
su Jefe (reuniones, desplazamientos, viajes, comidas, etc.).
B) Las especificaciones
Las especificaciones constituyen la referencia o expresin detallada y
precisa de los requisitos o exigencias fsicos, psicofsicos y mentales, de cono-
cimientos, experiencia y aptitudes que deben reunir quienes estn al frente de
un puesto de trabajo. En realidad, la redaccin de las especificaciones es una
tarea ms bien delicada, compleja y comprometida que, segn Fertonani y
Actis, ponen a prueba la capacidad del analista en saber interpretar adecua-
damente los datos derivados de la descripcin de tareas, atenindose a la es-
tricta objetividad de los datos, sin hacer valoraciones de juicio.
En la prctica, las especificaciones se extraen del job-specification o gru-
po de datos que hacen referencia a las exigencias y requisitos que deben reu-
nir los operarios que desempean tales tareas o quienes aspiren a su ocupa-
cin: capacidades fsicas, psicofsicas, intelectuales, aptitudes especficas y
capacidad de esfuerzo, funciones vitales, sensibilidad, datos antropomtricos,
grado de conocimientos y experiencia, sentido de responsabilidad, etc.
No obstante, se recomienda que el analista recabe la informacin, las opi-
niones y los asesoramientos pertinentes de los expertos (psiclogos, ergno-
mos, fisilogos, mdicos, ingenieros, etc.) para que le ayuden a determinar y
precisar la importancia de cada uno de los datos a resear.
La redaccin de las especificaciones son siempre necesarias:
1. Cuando se haya de proceder posteriormente a la valoracin de ta-
reas: Con unas especificaciones bien hechas y con un buen manual, dicen los
mencionados autores, la valoracin es casi automtica.
2. Cuando se hayan de confeccionar perfiles profesionales con fines de
seleccin o de orientacin.
3. Y cuando se tenga que realizar la valoracin de personal.
Las especificaciones se pueden redactar:
En forma de factores de especificacin universal, que dar lugar a perfiles
profesionales de tipo general y que, por tanto, sern ser aplicables a cualquier
tipo de trabajo o profesin:
a) Los requisitos de aptitud mental y fsica (memoria, destreza, etc.).
b) Los requisitos sensoriales (vista, odo, tacto, etc.)
c) El nivel intelectual (tipo y nivel mental).
d) El grado de conocimientos y de experiencia (tipo, grado y tiempo).
e) El grado de esfuerzo fsico y mental.
f) Las constantes fisiolgicas y capacidad vital.
66 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
g) El nivel de autonoma operativa (para autocontrolarse, para seguir
instrucciones, para tomar decisiones, etc.).
h) Grado de responsabilidad (en relacin con sus tareas, con los dems,
con medios y materiales, con la empresa, etc).
i) Comportamiento ante los dems.
j) Capacidad de reaccin normal frente a las diversas condiciones am-
bientales, situaciones de riesgo, de peligros, de accidentes, etc.
En forma de factores especficos de valoracin de tareas, que se utili-
zan, normalmente, como indicadores de evaluacin o ponderacin en la valo-
racin de tareas:
a) Requisitos profesionales (nivel de instruccin, de experiencia y de
capacidad mental y manual).
b) Responsabilidad (por supervisin, por responsabilidad operativa,
por relaciones con los dems, por repercusiones econmicas y por informa-
cin reservada.)
c) Factor esfuerzo (fsico y mental).
d) Y condiciones de trabajo (peligro de accidentes y repercusiones por
condiciones ambientales).
Y en forma de perfil profesional, que se utilizan para seleccin de em-
pleados cualificados:
MODELO DE PERFIL PROFESIONAL
DE UN OBRERO CUALIFICADO

COMO LLEVAR A CABO EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO 67
2.2.2.5. Fase de seguimiento y control del proceso
El estudio de los puestos de trabajo (o anlisis de tareas) implicar siempre
un doble seguimiento y control:
Un seguimiento y control del proceso de anlisis del trabajo o de ta-
reas mientras se est efectuando.
- Y un control final de todo el proceso desarrollado cuando se hayan es-
tudiado todos puestos propuestos en el plan y cuando se hayan elaborado los
correspondientes profesiogramas.
2.2.2.5.1. Seguimiento y control que se ha de realizar durante el estudio
de los diferentes puestos de trabajo.
Mientras se est llevando a cabo el estudio de puestos o el anlisis de traba-
jos, el seguimiento y control tendr como objetivos:
a) Constatar si se hace una adecuada identificacin y emplazamiento de
los puestos a estudiar, que permiten delimitar y deslindar competencias entre
puestos contiguos y afines, a la vez que facilita el conocimiento de su estruc-
tura, funcionamiento y condiciones de realizacin de sus tareas. Se trata de
constatar que estamos estudiando un autntico puesto, con una precisa y
exacta delimitacin de los cometidos y responsabilidades que ha de ejecutar
el trabajador.
b) Extremar el control mientras se est efectuando el anlisis de las ta-
reas y cometidos de cada puesto, y el modo de realizarse, con el fin de cons-
tatar que las operaciones identificadas y consignadas son las propias y exclu-
sivas del trabajo estudiado.
A tal fin, se exigir un control sistemtico, por parte del jefe del equipo de
analistas, acerca de la calidad, precisin y objetividad con que cada uno de
ellos efecta el anlisis y descripcin de tareas.
c) Acentuar el control, cuando se elaboren los profesiograma, sobre la
adecuada denominacin y codificacin de los puestos, y sobre la exacta y
precisa redaccin de las descripciones con las que se define la estructura y
funcionamiento del puesto. Y, en caso de seguirse con la valoracin de tareas,
se deber extremar el rigor de seleccin y redaccin de las especificaciones.
d) Vigilar, mensual y semanalmente, el grado de cumplimiento del plan
elaborado y aprobado, tanto en lo que se refiere a la cumplimentacin de los
plazos establecidos para ejecutar los cometidos propios de cada una de las
cuatro fases, como en lo que se refiere a la cantidad prevista de puestos a es-
tudiar en un tiempo dado.
e) Y, en todo momento, se deber prestar especial atencin a las reac-
ciones y actitudes adoptadas por el personal de la empresa mientras se efec-
ta el anlisis sea en sentido positivo, sea en sentido negativo o neutro
tomando nota de cada una de stas, a fin controlarlas atentamente y para in-
troducir aquellas determinaciones que cada actitud exija, como, por ejemplo,
celebrar contactos peridicos con los jefes del departamento, de seccin y
encargados de puestos.
68 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
IMPRESO DE PROGRAMACIN DE ACTIVIDADES Y DE CONTROL DEL
TRABAJO EFECTUADO POR PUESTO

FICHA DE SEGUIMIENTO Y CONTROL POR UNIDADES ORGANIZATIVAS

COMO LLEVAR A CABO EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO 69
En todo momento, la direccin o gerencia y los jefes de unidad deben
estar puntual y convenientemente informados acerca de cmo marcha el de-
sarrollo del plan y del grado de cumplimiento del mismo.
2.2.2.5.2. Control final del proceso y de los resultados
Esta fase final de control se referir a los siguientes temas:
A) En relacin con los puestos de trabajo se deber constatar:
1. Si el estudio de la estructura, funcionamiento y condiciones de reali-
zacin de las tareas, propias y especficas de cada uno de los puestos, se ha
llevado a cabo con el grado de precisin o exactitud, de integridad, objetivi-
dad y fiabilidad adecuadas; y si las descripciones del puesto y sus especifica-
ciones se han efectuado con precisin.
Se aconseja que el control de precisin, objetividad y fiabilidad de las
descripciones y especificaciones se realice conjuntamente por el jefe de la
unidad y con los analistas que han realizado el estudio de los puestos.
2. Si el estudio de todos y cada uno de los puestos comprendidos en el
plan se ha efectuado dentro de los plazos establecidos, especificando, en caso
contrario, las causas o circunstancias por las que se han producido demoras,
modificaciones o aplazamientos, dando razonada cumplimentacin a la di-
reccin.
Este control final se obtendr fcilmente de los controles semanales y
mensuales plasmados en los impresos reseados ms arriba.
3. Y si, en todo momento, a lo largo de la aplicacin del plan, se han con-
trolado, atenta y satisfactoriamente, cuantas reacciones ambientales y persona-
les se hayan producido, mediante reuniones y contactos peridicos con los je-
fes y mandos intermedios: Eventuales reacciones negativas, ante las cuales no
se ha intervenido oportunamente, pueden llegar a impedir el xito del plan.
B) En relacin con el control de gastos, se deber constatar:
1. Cules han sido los costos de la asesora, teniendo en cuenta que,
normalmente, su periodo de contratacin y de actuacin no debe sobrepasar
los 9/12 meses.
2. Si han sido superiores a lo previsto los costos de adiestramiento y de
utilizacin del personal propio de la Empresa.
3. Si el estudio efectuado ha supuesto una inversin, superior a lo pre-
visto, en horas, en sueldos, en personal y costos de produccin, valorada sta
en produccin programada, pero no realizada.
4. Si se ha sobrepasado el inventario de gastos previstos en material,
medios, instrumentos y locales.
C) Y, en relacin con la utilidad y validez de los resultados obtenidos, que-
darn planteadas, segn Fertonani, las siguientes cuestiones:
1. Se valoran ms fcilmente las necesidades de personal?
2. Son ms eficaces los sistemas empleados para el reclutamiento y se-
leccin de personal?
70 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
3. Se procede con precisin y equidad en los traslados y promocin
del personal, en base a las exigencias del puesto y, a su vez, de la cualificacin
del operario?
4. Se lleva a cabo ms fcil y rpidamente el adiestramiento del per-
sonal?
5. Se realizan con exactitud y precisin, a partir de cada estudio de
puestos, sus descripciones y especificaciones?
6. Sirven dichas especificaciones para emitir juicios posteriores sobre
la valoracin del personal?
7. Disminuye la rotacin de personal?
8. Disminuyen las reclamaciones? Disminuyen los peligros, riesgos y
accidentes? Mejora el clima laboral?
9. Aumenta el rendimiento y la mejora de mtodos?
10. Existe un asentimiento general, o al menos mayoritario, entre
todos los operarios afectados por el estudio de puestos, en cuanto a los bene-
ficios derivados de tal anlisis?
3

Aplicacin de los mtodos
y tcnicas de estudio
de los puestos de trabajo:
Los mtodos directos
o clsicos
3.1. Los mtodos y tcnicas para el estudio de los puestos
de trabajo
En este apartado se consideran cada uno de los mtodos y tcnicas ms co-
mnmente empleados en el estudio de los puestos de trabajo. Y recordemos
que los clasificbamos en dos grupos:
1) Mtodos Directos o Clsicos
2) Mtodos Indirectos.
3.1.1. Los mtodos directos o clsicos
Comprenden todos aquellos sistemas, procedimientos y tcnicas de de estu-
dio o de anlisis de los puestos de trabajo que nos permiten obtener un cono-
cimiento directo e inmediato de la estructura, funcionamiento e implicacio-
nes o exigencias del puesto, ya sea observando, registrando y anotando in
situ, en el mismo lugar de trabajo, todas y cada una de las operaciones, acti-
vidades, tareas y cometidos o funciones que ejecuta el operario o empleado
del puesto, bien sea preguntndole al propio operario o interrogndole acer-
ca de cada una de las actividades, operaciones y tareas que va realizando para
71
72 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
cumplimentar su trabajo, bien sea combinando la observacin y la interroga-
cin.
En todo caso, la aplicacin o utilizacin de los mtodos directos exige
personarse en el propio lugar de trabajo, donde est emplazado el puesto, y
tratar de captar, detectar, registrar y consignar con la mayor precisin, exacti-
tud, objetividad o fidelidad e integridad cada una de las actividades y movi-
mientos o actuaciones que ejecuta el operario, a travs de cada ciclo de tareas
que realiza a lo largo de su jornada.
Forman parte de este primer grupo de los mtodos directos:
3.1.1.1. Los mtodos interrogativos
Que consisten, bsicamente, en hacer que los propios responsables del pues-
to, adscritos, encargados y capataces o ambos, nos describan el tipo de traba-
jo o de tareas que realizan en el mbito del puesto, en qu condiciones y se-
gn qu exigencias, responsabilidades e instrucciones o normas, requeridos
por las preguntas y cuestiones que les va planteando el analista, bien sea antes
de comenzar cada una de las actividades y tareas propias del ciclo (Y ahora
qu va usted a hacer?, qu tiene que hacer?, qu y cmo lo va a ejecutar?),
bien sea a medida que el operario va realizando el trabajo (Qu est hacien-
do ahora?, por qu?, para qu?).
El mtodo interrogativo se puede aplicar:
3.1.1.1.1. Tcnica de la entrevista
En primer lugar, mediante la Tcnica de la Entrevista, que consiste en interrogar
o preguntar, en el mismo lugar de trabajo, con o sin ayuda de cuestionario algu-
no, ms o menos normalizado, a los propios profesionales o responsables del
puesto, acerca de las actividades, tareas y cometidos o funciones que estn reali-
zando en cada momento, para que nos describan, consignen y relaten con la m-
xima objetividad, precisin o exactitud lo qu hacen y deben hacer, en cada mo-
mento, en el mbito del puesto, cmo lo hacen, segn que instrucciones, de dnde
proceden dichas normas e informaciones y bajo qu condiciones o exigencias actan.
La entrevista, que se desarrollar combinando las cuatro cuestiones fun-
damentales de Kipling (qu hace o va a hacer?, cmo lo hace o lo va a ha-
cer?, por qu y para qu?, le resulta fcil o encuentra dificultades?), deber
incluir, adems, estas tres importantes cuestiones por el tipo de informacin
que aaden al conocimiento del trabajo que el operario realiza:
1. Cules son los factores que ms insatisfaccin le producen en su traba-
jo? Esta primera cuestin compromete y obliga al operario, responsable del
puesto, a reflexionar detenidamente sobre las condiciones y exigencias, pro-
pias y especficas del puesto, de sus colaterales y/o de sus mandos bajo las
cuales ha de desempear su trabajo y llevar a cabo sus tareas.
2. Cules son los riesgos ms frecuentes de accidentes, de peligros y de
cualquier otro tipo de dificultades con que se encuentran?'Esta segunda cuestin
le obliga a incidir ms en la penosidad de las tareas y en las precauciones que
LOS MTODOS DIRECTOS O CLASICOS 73
ha de tomar frente a cualquier eventualidad posible, informacin muy valiosa
para proponer mejoras y garantas en favor del operario.
3. Y cules son las deficiencias, de todo tipo, que ms echan en falta para
desempear adecuadamente sus tareas? Las respuestas a esta tercera cuestin
ponen de manifiesto el grado de conocimiento profesional y de experiencia
que tiene el operario o empleado de sus tareas.
Es muy conveniente e ilustrativo conseguir del responsable del puesto y
de sus mandos inmediatos que confeccionen un simple diseo o grfico del
puesto, consignando, por medio de flechas y de palabra, las relaciones de de-
pendencia jerrquica del puesto (de quines depende directamente, y cmo
se comunica, normalmente, con ellos); y las relaciones colaterales entre pues-
tos contiguos o afines, consignando en qu sentido dependen, operacional-
mente, de cada uno de ellos, y cmo se relacionan normalmente entre s.
El uso y aplicacin adecuados de la entrevista deber basarse en las si-
guientes recomendaciones:
1.
a
Jams deberemos entrevistar: 1) al profesional que est en fase de
adiestramiento, o con contrato eventual de aprendizaje, o que forme parte del
cupo de rotacin; 2) a quienes sean considerados por sus jefes como menos
eficientes y experimentados en cada uno de los puestos a estudiar, y 3) a todo
profesional que tenga algn tipo de problema laboral o personal con sus com-
paeros o con algn superior inmediato o con la empresa...
2.
a
Se deber evitar que la entrevista: 1) tenga un carcter inquisitivo, y
procurar que se conduzca con amabilidad y naturalidad; 2) que jams se
adopten actitudes de suficiencia tcnica frente al operario; 3) no forzar res-
puestas que no se sepan o que no se deseen ofrecer o que no se considere
esencial por parte del operario, rehuyendo, en tal caso, insistir de forma im-
pertinente; 4) se deber evitar el empleo de tecnicismos, terminologas o vo-
cabulario no comunes y poco comprensibles por parte del entrevistado; 5)
se debe evitar ofrecer la impresin de que se quiere poner en evidencia al
profesional o convertirse en sopln del superior; 6) se obviarn todas las
preguntas irrelevantes y excesivamente prolijas; y 7) ser prudentes y muy
cautos frente a cuestiones que constituyan materia opinable, crtica o reser-
vada.
3.
a
Por ltimo, aunque resulte obvio insistir, toda entrevista debe haber
sido previamente elaborada, contrastada y verificada, a fin de evitar o crear
ambigedades, indecisiones o dudas en el interrogado; o cuestiones irrele-
vantes, gratuitas e impertinentes. A tal fin: 1) se puede utilizar una ficha de
anlisis o profesiograma; 2) un inventario de operaciones (check-list); o 3)
una lista de descripciones de tareas y de especificaciones.
Si bien la tcnica de la entrevista es relativamente fcil de aplicar y, en
manos de expertos, permite obtener mucha informacin, la fragilidad o posi-
bles deficiencias que, en muchos casos, puede presentar la entrevista radica
en la posibilidad de que se den uno de estos tres tipos de fallos o todos, a la
vez:
74 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
1. Que se produzca el efecto de halo en el entrevistado, de modo
que, por querer ofrecernos una impresin favorable del puesto y de que l
tiene una gran experiencia acerca del mismo, nos diga lo que debera hacer-
se, en lugar de lo que hace realmente....
2. Que la descripcin facilitada por el operario o trabajador, acerca del
puesto que desempea, resulte incompleta, e incluso, incorrecta por deficien-
cia tcnica del entrevistador o analista, que no se ha provisto previamente un
cuestionario amplio, flexible, preciso y completo.
3. O que no sepa describirnos con exactitud todo lo que hace porque
no tiene capacidad de anlisis y, mucho menos, de descripcin.
3.1.1.1.2. Tcnica del Cuestionario
En segundo lugar, el mtodo interrogativo se puede llevar a cabo mediante la
tcnica del cuestionario, que consiste en presentar a los operarios o empleados
y, a su vez, a sus encargados o capataces cuyas respuestas servirn de con-
traste-control un repertorio de cuestiones, especficamente dirigidas al cono-
cimiento del tipo de procesos psquicos, de operaciones, actividades, tareas,
cometidos o funciones que intervienen en la ejecucin del trabajo propio del
puesto, y completadas con otras cuestiones relativas a la descripcin del me-
dio, en que se lleva a cabo toda la actividad laboral del puesto, y de las condi-
ciones fsicas, fisiolgicas, psicofsicas y psicosociales del mismo, con la que
obtener un conocimiento suficiente, preciso y fiable acerca de la estructura,
funcionamiento y exigencia o requisitos del trabajo propio de cada puesto.
a) La elaboracin del cuestionario exige:
1. Una investigacin previa, no necesariamente exhaustiva, acerca de la
estructura y funcionamiento de los puestos a estudiar, informacin que se ob-
tendr de las entrevistas sostenidas previamente, durante la fase de identifi-
cacin y emplazamiento de puestos, con los distintos superiores jerrquicos
del operario o empleado (jefe de unidad, de seccin, encargados y capata-
ces), apoyndose en el organigrama de la unidad o departamento.
2. Confeccionar, a partir de esta informacin, un repertorio bsico y su-
ficiente de cuestiones que planteen preguntas relativas a cada uno de los cua-
tro interrogantes fundamentales de la frmula de Kipling, para lograr res-
puestas adecuadas e idneas acerca del trabajo ejecutado en cada puesto.
3. A continuacin, con la colaboracin y asesoramiento de tcnicos y
mandos de la propia unidad o departamento, tras eliminar las cuestiones irre-
levantes, inespecficas, ambiguas y no pertinentes, y tras reducirse el nmero
de preguntas a 50/60 cuestiones, segn la complejidad del puesto, se proce-
der a elaborar el cuestionario definitivo que se presentar a cada uno de los
operarios o responsables de puesto.
4. Para la confeccin definitiva del cuestionario se tendrn en cuenta
las siguientes normas:
1. Formular preguntas directas, precisas, claras y unvocas que no motiven
respuestas mltiples, diversas y hasta contradictorias, sino que se salden con res-
LOS MTODOS DIRECTOS O CLASICOS 75
puestas escuetas, precisas, concretas y objetivamente contrastables por medio
de la observacin.
2 Que el nmero de cuestiones sea lo suficientemente amplio, a fin de que
puedan incluirse preguntas relativas a cada uno de los interrogantes de Kipling; y
lo suficientemente completas o flexibles para que le permitan al operario expre-
sarse lo ms natural posible y formular cmodamente sus descripciones. Pero,
evitando, en todo caso, los cuestionarios extensos y prolijos.
3. Se aconseja que se acompaen con ilustraciones, con grficos o con ex-
plicaciones previas, todas aquellas cuestiones que resulten algo complejas o abs-
tractas en su enunciado.
4. Debern rechazarse las cuestiones que influyan en la respuesta, frenan-
do la autenticidad, espontaneidad o flexibilidad de las mismas, por lo que, en nin-
gn caso, la pregunta debe orientar la respuesta a elegir.
5 Tal como lo establece la tcnica del cuestionario, la dificultad de las cues-
tiones deber ser progresivamente creciente, empezando siempre por aquellas pre-
guntas que tan slo reclamen la consignacin de nombres, datos, cantidades, etcte-
ra, insertando al final las cuestiones que impliquen valoraciones e interpretaciones.
6 Las instrucciones a seguir para cumplimentar el cuestionario debern
formar parte del mismo.
b) Por lo que se refiere al modo o procedimiento de presentacin y de
cumplimentacin del cuestionario, Fertonani, Actis y Mucchielli formulan
estas recomendaciones:
1.
a
Que la entrega al interesado se haga directamente por parte del ana-
lista, o por medio de los encargados o jefes, e incluso, recogindolo personal-
mente de la oficina, tras una breve puesta en comn del analista con el grupo
de operarios a los que se va a encuestan
2.
a
Que el cuestionario sea contestado, siempre que sea posible, en el
propio lugar de trabajo y sin consultarse entre s.
3.
a
Que, una vez cumplimentado, se entreguen de forma annima; slo
deber consignarse el puesto a que se refiere el cuestionario.
4.
a
Que los datos consignados, la mejor o peor forma de responder por
deficiencias en la letra o en la expresin, u otro tipo de insuficiencia no
deben tener consecuencias valorativas sobre el operario interrogado.
c) Finalmente, para obtener mayores garantas de credibilidad, es con-
veniente que cada cuestionario sea, a la vez, cumplimentado, en copias sepa-
radas, por cada responsable del puesto y su capataz, encargado o jefe de uni-
dad, segn los tipos de puesto, ya que el cuestionario solamente contestado
por el empleado u obrero puede no ser suficientemente objetivo al pretender
aadir operaciones que no hace; en tanto que el contestado por los jefes pue-
de resultar excesivamente generalista o tcnico.
3.1.1.1.3. Tcnica Introspeccin Provocada
En tercer lugar, el mtodo interrogativo se puede aplicar por medio de la tc-
nica de la introspeccin provocada, que consiste, segn Leplat, en pedirle al
76 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
operario o empleado que, previa reflexin mental retrospectiva, y cuando se
dispone a llevar a cabo cada una de sus tareas, nos vaya describiendo y expli-
cando qu decisiones tiene que ir tomando en cada momento, justificando el
por qu o para qu, y, en consecuencia, qu operaciones o actividades tiene
que ir realizando o llevando a cabo para cumplimentar correctamente cada
uno de sus cometidos.
En consecuencia, la introspeccin provocada exige del operario:
1. Una evocacin mental previa, precisa y gil, de cada una de las ope-
raciones, tareas y cometidos que procede ejecutar, normalmente, en cada mo-
mento, y de las decisiones que habr de tomar, en caso de conflicto o de pre-
sentrsele algn tipo de problema.
2. Y, seguidamente, bien sea a instancias del analista que insiste, cada
vez que cambia de actividad, en preguntarle: y ahora qu va a hacer?, por
qu?, bien sea a instancia propia, si as se le ordena previamente al comenzar
el anlisis, que sepa describir con precisin lo que va a tener que hacer y que
sepa explicar por qu o para qu
Se trata, por tanto, de que el operario o empleado recuerde o evoque,
previamente, lo que va a tener que hacer, qu actividad u operacin tiene que
realizar en cada momento, y que, seguidamente, antes de ejecutar dicha tarea,
describa con claridad lo qu va a hacer y que explique cmo, para qu o por
qu; o que la describa y explique mientras la est ejecutando.
No obstante, segn Leplat, ms importante que el operario o empleado
sepan, previamente, evocar, describir y explicar correctamente cada una de
las actividades u operaciones que van a tener que ejecutar para efectuar su
trabajo, interesa mucho ms que sepan explicar y justificar qu decisin o
precauciones ha de adoptar para actuar correctamente; qu instrucciones y
normas ha de seguir, normalmente. Y, sobre todo, en caso de que surjan o de
que pudieran surgir problemas, conflictos o imprevistos, qu decisiones ten-
dra que tomar. El propio Leplat nos ilustra, con el siguiente ejemplo, cmo
deberamos entrevistar a un controlador areo que est en su torre de con-
trol: Al tratar de conocer las funciones que ste realiza, en lugar de instarle o
pedirle que nos describa cronolgicamente las operaciones, tareas y cometi-
dos que ha de realizar para dirigir el aterrizaje de un avin, es mucho mejor
preguntarle: Qu decisiones, problemas y conflictos tiene usted que resolver
para lograr un aterrizaje correcto? Qu operaciones e instrucciones debe se-
guir y por qu? Qu decisiones adopta cuando hay confluencia de peticiones
de aterrizaje? Cmo resuelve las dificultades de aterrizaje en caso de niebla
o de tormenta y qu operaciones realiza?
Segn el mismo procedimiento deberamos preguntarle a un encargado
de horno: Qu decisiones adopta y qu operaciones realiza para lograr una
adecuada coccin del material? Qu decide y qu hace cuando se alteran las
temperaturas del horno? Qu decisiones y operaciones ha de efectuar cuan-
do un horno se avera estando en plena coccin...?
A pesar de la importancia que Leplat le otorga a est tcnica porque exi-
ge del operario un con, el empleo aislado de dicha entrevista puede pecar de
LOS MTODOS DIRECTOS O CLASICOS 77
incompleta, ya sea en cuanto a las preguntas formuladas, ya sea por falta de
capacidad descriptiva y de sistematizacin explicativa por parte del responsa-
ble del puesto.
3.1.1.2. Los mtodos de observacin
Todos estos mtodos consisten, esencialmente, en captar, constatar y regis-
trar directamente, por medio de la vista, o indirectamente, a travs de apara-
tos de impresin grfica (fotografa, vdeo, cine, etc.), lo que el responsable
del puesto est realizando, en cada momento, para ejecutar su trabajo, ano-
tando y reseando, objetiva y sistemticamente, cada una de las actividades,
movimientos y tareas que va llevando a cabo, a la vez que va consignando c-
mo las realiza y en qu condiciones las efecta.
En consecuencia, la observacin exige personarse en el propio lugar o
puesto de trabajo, e ir captando, constatando y registrando in situ, lo ms
objetivamente posible, todo cuanto hace el operario o empleado para llevar a
cabo correctamente su trabajo, tomando nota de cmo lo hace, con qu me-
dios, instrumentos y materiales, a la vez que va consignando las condiciones
fsicas, psicolgicas y ambientales del puesto.
De acuerdo con Fertonani, Actis y Riccardi, toda observacin, para que
resulte vlida, objetiva y fiable, ha de ser:
a) Directa, es decir, llevarse a cabo en el propio lugar de trabajo, in si-
tu, y con el puesto en pleno funcionamiento.
b) Inmediata, es decir, que los datos se vayan registrando y anotando a
medida que el operario acta y que son observados.
c) De suficiente duracin, para que se pueda captar, de forma completa e
ntegra, el conjunto de operaciones, tareas y cometidos que realiza el opera-
rio en cada uno de los ciclos de que se compone su trabajo.
d) Integra, es decir, que no deje de observar ni de consignar ningn dato
prescrito por la frmula de anlisis de tareas.
e) Objetiva, consignndose lo que realmente hace el operario, y no lo
que creemos que hace o lo que, supuestamente, est realizando.
f) Contrastada con las notas que nos hayan facilitado, previamente, los
jefes de seccin y los capataces o encargados, y, a su vez, con el propio opera-
rio o empleado, al que se le debe interrogar siempre que no se haya podido
observar, captar o registrar adecuadamente alguna actividad, tarea o gestin.
g) Adoptar una actitud reservada, discreta y suficientemente distante para
no entorpecer la actividad del operario, ni para distraerle de sus cometidos, y,
sobre todo, para que la presencia del analista no le resulte incmoda, enojo-
sa, inoportuna y perturbadora de su estado emocional.
h) Y, consecuentemente, aceptada por los empleados u obreros que van a ser
observados, mediante una previa presentacin individual por parte de sus jefes
o mediante una toma de contacto general con el grupo de trabajadores a los que
se va a observar, con el fin de evitar resistencias, suspicacias y malentendidos...
Los errores o defectos en que ms frecuentemente se suele incurrir, y
los inconvenientes que suelen presentar estos mtodos, son los siguientes:
78 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
1. El efecto de halo, que consiste en dejarse impresionar o seducir
por las referencias que nos hayan dado, previamente, el encargado o jefe de
seccin; o por la presencia fsica y amable del empleado, o por la propia es-
tructura del puesto de trabajo, etc.
2. Interpretar lo que, supuestamente, hace el operario, o lo que cree
que hace, en lugar de resear y consignar lo que realmente hace.
3. No efectuar la observacin, registro y consignacin objetivos del
puesto al margen de la personalidad del operario, o de la impresin que nos
produzca, y al margen de la categora y aspecto del puesto: En todo caso, se
ha de prescindir del sujeto que desempea el trabajo, si bien hay que reco-
nocer que el operario diestro, experimentado y aplicado, contribuye a que se
pueda registrar con mayor precisin, exactitud, fidelidad, fiabilidad y objeti-
vidad todas las tareas y condiciones del puesto.
4. No practicar una observacin sistemtica, planificada, realizada
con rigor, con consistencia y constancia a fin de conseguir el mayor grado de
objetividad.
5. Entorpecer y obstaculizar el trabajo normal del operario, bien sea in-
terceptndole alguno de sus movimientos, actividades, tareas o gestiones al
pretender estar excesivamente prximos al trabajador para que no se le pier-
da detalle alguno, bien sea distrayndole de su trabajo con continuas y reite-
radas preguntas acerca de lo qu est haciendo, de cmo lo hace y por qu,
bien sea por no mantener el analista una actitud discreta, prudente, sin pro-
ducir ruidos con sus aparatos o instrumentos, ni gesticulaciones, ni murmu-
llos, ni cualquier otro tipo de movimientos que puedan convulsionar fsica y
anmicamente el ambiente o entorno del operario.
6. Se trata de un mtodo costoso porque reclama muchas horas de ob-
servacin, si se quiere ser objetivo.
7. Se trata de un mtodo fatigoso por la intensidad de atencin concen-
trada que exige.
8. Y se trata de un procedimiento perturbador porque, a pesar de
toda precaucin, siempre influye negativamente en la conducta del trabajador
que se siente vigilado, inducindole a comportarse de forma no natural.
A pesar de todo ello, los mtodos de observacin representan una gran
ventaja sobre los mtodos interrogativos, en cuanto a fiabilidad y validez de
los datos registrados, porque hacen muy inviables el subjetivismo, el efecto de
halo y la interpretacin sesgada de la realidad
Para su correcta aplicacin se recomienda:
a) Que se acuda a la observacin del puesto en cuestin provisto, de
antemano, del organigrama del departamento y de la Seccin, junto con una
breve descripcin grfica y funcional del puesto.
b) Que se provea, asimismo, de listas de operaciones o de check-
list, con la descripcin propia de cada una de ellas, y que correspondan, en
gran parte, a las tareas que se ejecutan en el puesto a observar.
c) Que se vaya provisto de todo el material necesario para registrar y
consignar las correspondientes observaciones y los tiempos de duracin de
LOS MTODOS DIRECTOS O CLASICOS 79
las tareas, a la vez que tener perfectamente programado el uso y empleo del
mismo, con el fin de ser eficaces, metdicos y econmicos en nmero de ob-
servaciones a realizar.
d) Procurar, en todo momento, consultar con el encargado o capataz, e,
incluso, con el jefe de unidad, cuantas dudas se presenten en relacin con la
estructura y funcionamiento del puesto, contrastando sus notas y opiniones
con las nuestras al finalizar las observaciones.
e) Y preguntarle al propio operario, siempre con discrecin, prudencia
y amabilidad, cualquier duda que se tenga o que nos surja en relacin con las
actividades y tareas que est llevando a cabo.
El mtodo de observacin
3.1.1.2.1. Tcnicas de autoevaluacin
Se puede llevar a cabo: En primer lugar, mediante las denominadas tcnicas
de auto-observacin o del aprendizaje personal, ya que, en ambos casos, se
requiere que el analista aprenda directamente, in situ, sobre el puesto de
trabajo, cmo se desempea y ejecuta, y segn qu exigencias, pasando, des-
pus, a describir la estructura y funcionamiento del citado puesto desde su
personal punto de vista, conocimiento y experiencia prctica adquiridos tras
varias sesiones de observacin y de aprendizaje. Estas tcnicas se correspon-
den con las que S. Paucaud denomin tcnicas de observacin-participa-
cin, porque se aprende la estructura y funcionamiento del puesto a la vez
que se participa en la ejecucin de sus operaciones, tareas y cometidos.
La auto-observacin, el aprendizaje personalizado o la observacin-partici-
pacin se pueden aplicar:
1. Por medio del aprendizaje personal o individual directo, es decir, con-
virtindose circunstancialmente el analista en el responsable ejecutor o em-
pleado del puesto que va a estudiar, dedicndose, desde dentro, a un auten-
tico aprendizaje, asimilacin y automatizacin de los procesos implicados en
el desempeo del puesto y a una experimentacin profesional de cada una de
las variables fundamentales de ste, que le servirn para un mejor anlisis y
descripcin del trabajo.
Esta tcnica tiene una aplicacin muy limitada y reducida, resultando,
prcticamente, inviable cuando el nmero de puestos a observar sea muy am-
plio o extenso, y sean muy complejos sus tareas y cometidos.
2. Por medio del aprendizaje mental o personal indirecto, que, segn
Mdme. Paucaud, consiste en observar, intensa y ampliamente, de forma em-
ptica y delicada, cmo desempea el responsable del puesto sus tareas, hasta
familiarizarse e identificarse plenamente con todo el proceso que se debe
realizar, sin necesidad de actuar o de operar directamente como en el caso
anterior: consiste, por ello, en una interiorizacin/asimilacin de todo el
proceso operativo y de sus exigencias o implicaciones.
3. Por medio de la observacin del aprendiz o futuro tenedor del puesto,
tcnica muy interesante y enriquecedora, por cuanto que nos permite apren-
80 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
der, a la vez que el aprendiz, cul es la secuencia de operaciones que se han
de aprender, cules son las esenciales y ms complejas, de qu modo deben
realizarse o segn qu tipo de normas y seales; qu tipo de dificultades sue-
len presentarse durante la realizacin del trabajo o cuales son los puntos crti-
cos de cada una de ellas; dnde encuentra mayores dificultades el aprendiz
para asimilar plenamente sus cometidos y qu seales le resultan ms difciles
de interpretar; cules son las exigencias y caractersticas especficas del pues-
to que ha de aprender a superar o contrarrestar el aprendizaje, etc.
4. Y por medio del profesional que se transforma en analista, tcnica muy
eficaz y econmica, por el exacto y completo conocimiento que cada uno de
ellos tiene de su trabajo, lo que facilita la descripcin del puesto. El inconve-
niente fundamental reside en el hecho de que, previamente, dichos profesio-
nales deberan aprender a aplicar algunos de los mtodos de estudio de pues-
tos (o de anlisis de tareas).
3.1.1.2.2. Tcnicas de Registro
En segundo lugar, la observacin se puede llevar a cabo por medio de las tcnicas
de registro, como la fotografa, el cine, el vdeo, la ciclografa y la cronociclografa,
que complementan de forma muy precisa toda la informacin recogida a travs
de la entrevista, ya que nos permiten conservar, de forma estable o duradera y re-
al, una informacin grfica objetiva susceptible de ser consultada a discrecin,
sin necesidad de tener que volver continuamente al puesto y sin tener que inte-
rrogar de nuevo al operario, y que podemos revisar o revisionar cuantas veces
sea preciso para efectuar una descripcin exacta, objetiva, vlida y fidedigna o
fiable de los procesos esenciales que se llevan a cabo en el puesto analizado, mu-
chos de los cuales se nos pueden escapar a travs de la simple observacin visual.
Sin embargo, segn Mucchielli, estas tcnicas son un tanto falaces o enga-
osas porque, contrariamente a lo que creemos, no nos dispensan de una obser-
vacin directa previa, ni de un buen observador que oriente al especialista para
tomar posiciones respecto a los ngulos o perspectivas de enfoque, para deter-
minar los procesos bsicos que se han de grabar, para disponer previamente la
secuencia que se ha de seguir durante la filmacin, etc. Aparte de que se debe
disponer de un laboratorio altamente especializado en personal y materiales.
Sin embargo, su utilidad es obviamente til, porque no influye en la conduc-
ta del trabajador mientras tomamos la informacin y, segn ya dijimos, nos dota
de un material estable que nos permite una revisin y reconsideracin perma-
nente del puesto, con lo que las descripciones pueden ser muy completas.
Los medios o ingenios mecnicos que suelen utilizarse son:
1. El memo-film que consiste en la grabacin de las distintas tomas
por medio de la cmara de vdeo o de cine a baja velocidad (a razn de 100
imgenes por minuto), o visionarias, despus, a cmara lenta. Segn Tiffin y
McCormick, las ventajas que ofrecen estos procedimientos audiovisuales es
que nos permiten descomponer movimientos complejos, que se escapan a la
visin ordinaria en cuanto a su detallada realizacin, pudiendo observar, con
precisin y detalle, cada uno de los movimiento simples que componen cada
LOS MTODOS DIRECTOS O CLASICOS 81
una de las actividades, operaciones y tareas ejecutadas por el operario, lo
que nos permite registrar descriptivamente, paso a paso, cada operacin del
proceso, las posturas del trabajador, los detalles ambientales del puesto,
como ruidos, iluminacin, espacios, instrumentos, etc.
2. El ciclgrafo que graba sobre la placa la trayectoria de cada uno de
los movimientos efectuados por el operario, poniendo de manifiesto la re-
dundancia o reiteracin rutinaria y gratuita de los mismos, as como la imper-
feccin con que se realizan, al observar las brusquedades del trazado, sus
irregularidades, indecisiones, etc. El procedimiento consiste en que el opera-
rio lleva adheridos a sus miembros una serie de bombillas elctricas ilumina-
das que van marcando o dibujando trazos sobre la placa, segn el tipo de mo-
vimientos efectuados, a fin de contrastarlos, posteriormente, con los
movimientos efectivos que debe realizar para ejecutar sus tareas manuales.
El cronociclgrafo sirve para registrar, adems de los diversos tipos de
movimientos efectuados por el operario, el tiempo que invierte en cada uno
de ellos a travs de las sucesivas iluminaciones-extinciones intervaladas de
las propias bombillas que se graban en la placa en forma de puntos disconti-
nuos, y ms o menos distanciados cada vez que el operario deja de actuar
ms o menos tiempo.
El estereocronociclgrafo que registra, adems de todos los aspectos an-
teriormente consignados, la direccin o sentido de los movimientos efectua-
dos por el operario, mediante un ingenioso sistema de bombillas, cuya inten-
sidad luminosa aumenta con la duracin e intensidad del esfuerzo, a la vez
que disminuye a medida que el movimiento se finaliza y pierde intensidad,
dejando impresos en la placa unas flechas (en forma de puntajes) cada vez
ms finos, que se van estrechando y acabando en punta a medida que el ope-
rario completa cada uno de sus movimientos.
Y el ordenador, ltimo ingenio electrnico que acaba de incorporarse
al estudio de las diferentes tcnicas y procesos de trabajo, mediante los ms
sofisticados y completos programas de diseo grfico, como el Studio Line
(DesignStudio) de Letraset, el SuperPaint, MacDraw, etc.
3.1.1.2.3. Tcnicas de observacin codificada
En tercer lugar, el mtodo de observacin se puede aplicar por medio de las
tcnicas de observacin codificada, o representacin simblica de tareas y de
procesos, iniciada, a principios de siglo, por el matrimonio Gilbreth y por
Maynard, quienes acertaron a comprender que, para valorar y medir con pre-
cisin, fiabilidad y objetividad los tiempos y movimientos, es decir, la dura-
cin exacta de cada uno de los movimientos fundamentales, bsicos y esencia-
les efectuados durante la realizacin de cualquier tarea manual, era preciso:
1. De una parte, tratar de delimitar o deslindar, definir y clasificar los
procesos y movimientos esenciales o fundamentales que configuran las diver-
sas modalidades de trabajos manuales, reales y posibles, de ciclo ms bien
corto, descomponindolos, despus, en sus movimientos o actividades ms
elementales, simples y sencillos, susceptibles de ser representados por me-
82 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO


POSICIN DEL OBRERO

dio de grficos, como las matrices, organigramas, grafos, diagramas y cdigos,
y, a su vez, de ser fcilmente descritas.
2 Y de otra parte, medir con exactitud y precisin los tiempos inver-
tidos en la ejecucin de cada una de estas actividades u operaciones funda-
mentales en que se poda descomponer cada tarea manual, mediante la sim-
plificacin de tareas.
As surgieron, a principios de siglo, los diversos sistemas y tcnicas de
descripcin codificada de tareas o de observacin codificada, siendo el
promotor y creador de esta modalidad el matrimonio Gilbreth, autores del
primer cdigo de los 17 elementos de accin o therbligs, mediante cuya
LOS MTODOS DIRECTOS O CLSICOS 83
combinacin se podan recomponer o reconstituir las tareas propias de los
trabajos de tipo manual. Al modelo de Gilbreth le siguieron el sistema M. T.M.
(Methode Time Measure) de Maynard, destinado bsicamente a la medicin
o cronometraje de los movimientos manuales, el sistema Q.S.K. (System
Work Factor) y, por ltimo, el sistema A.S.M.E. (American Society of Mecha-
nical Engineers), cdigo normalizado internacionalmente desde 1947.
La aplicacin combinada de cada uno de estas tcnicas o sistemas de ob-
servacin y descripcin codificada al anlisis de los mtodo de trabajo, con
el fin de simplificar las diversas tareas manuales, reducirlas a los movimien-
tos que, realmente, sean absolutamente necesarios, y encontrar modos o ma-
neras ms econmicos de ejecutar el trabajo, segn Riccardi, se ha concreta-
do, actualmente, en las siguientes tcnicas de anlisis de tareas, cuya
finalidad esencial es la mejora de los mtodos de trabajo:
1. LOS DIAGRAMAS DE OPERARIO.
2. LOS DIAGRAMAS DE PROCESO.
3. Y LOS DIAGRAMAS DE HOMBRE-MAQUINA..
1. Los diagramas de operario
Se emplean, fundamentalmente, para estudiar o analizar las tareas de tipo
manual, que se ejecutan, normalmente, en posicin de sentado, de pie o ado-
sando el cuerpo contra algn tipo apoyo, y que no exigen ningn tipo de des-

Figura 2
84 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO

Figura 3
LOS MTODOS DIRECTOS O CLSICOS 85
plazamiento, por lo que el objeto de estudio es: 1) la observacin de las ope-
raciones y movimientos realizados con manos y brazos, y 2) los tiempos in-
vertidos en su realizacin, (vase figura 1 en la pgina 82.)
Los cdigos utilizados, actualmente, en los diagramas de operario son el
sistema de Maynard (figura 2, vase pgina 83) y, sobre todo, el de Gilbreth
(figura 3, vase pgina anterior), ya que la mayor parte de trabajos manuales
son ms variados y diversos en movimientos, actividades y operaciones:
Antes de procederse al estudio o anlisis de las tareas por medio del pro-
cedimiento de diagrama de operario, el especialista debe proveerse de un

Figura 4
Mujer
Talla: 1,59 m
Peso: 54 kg.
Hombre
Talla: 1,68 m
Peso: 68 kg.
A 1,400 1,550
B 1,100 1,350
C 0,680 0,770
D 0,720 0,800
E 0,630 0,700
F 1,260 1,400
G 0,730 0,800
H 0,430 0,500
86 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO

Mujer
Talla: 1,59 m
Peso: 54 kg.
Hombre
Talla: 1,68 m
Peso: 68 kg.
A 0,200 0,240
B 0,550 0,600
C 0,640 0,720
D 1,100 1,350
E 1,370 1,550
F 0,200 0,240
G 0,300 0,335
H 0,480 0,550
croquis a travs del cual se represente la forma del puesto, la posicin que
adopta el operario en l, las distancias mximas a que ha extender los brazos
para actuar, el lugar que ocupan los materiales, los instrumentos y el material,
una vez trabajado (vanse figuras 4 y 5).
LOS MTODOS DIRECTOS O CLSICOS 87
Adems, el analista se deber proveer del correspondiente impreso don-
de registrar los movimientos realizados con cada una de las manos, y, ade-
ms, los tiempos invertidos en su ejecucin.
El anlisis y estudio de tareas, por medio del diagrama de operario, exige
la cumplimiento de los principios de economa de movimientos, que se ob-
tuvieron tras largos aos de experiencia por parte de expertos del Servicio
Nacional de Productividad Industrial.
Por su parte, Maynard y sus colaboradores, debido a la imprecisin con la
que estaban formulados muchos de los micromovimientos de Gilbreth (los ther-
bligs) y, sobre todo, por no prestarse fcilmente este cdigo a un cronometraje
standard o normalizable, establecieron el sistema M.T.M. (Method Time Mea-
sure), tras la observacin y medicin de varios registros cinematogrficos y cro-
nometrajes de distintas operaciones industriales, y de este modo, pudieron esta-
blecer o fijar unos tiempos standard para cada gesto profesional elemental.
Estos movimientos codificados estaban solamente referidos a miembros supe-
riores, a los ojos, a los de miembros inferiores y al cuerpo.
A continuacin, se reproduce la representacin del cdigo M.T.M:
ACTIVIDAD DEFINICIN SMBOLO
Alcanzar Desplazar manos y dedos para co-
ger algo
A (Reach)
Mover Desplazar un objeto con manos o
dedos
M (Mou)
Girar La mano gira, vaca o llena, alrede-
dor del antebrazo
T (Turn)
Coger Se controla algo con la mano o
con los dedos
G (Grasp)
Posicionar Situar adecuadamente un objeto P (Position)
Soltar Abandonar el control de un objeto RL (Releas)
Desmontar
Aplicar presin
Desunir o descomponer objetos
Esfuerzo para vencer una resisten-
cia pero sin producir movimiento
D (Disengag)
AP (Apply preasure)
Girar manivela
La mano describe una trayectoria
circular plana con codo inmvil
C (Cranking notion)
Figura 6
88 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO

Figura 7
2. Los diagramas de proceso
Segn R. Riccardi, los diagramas de proceso sirven, asimismo, para re-
presentar grficamente, mediante un sistema de cdigos, la secuencia de ope-
raciones o actividades que el operario lleva a cabo con los materiales y obje-
tos que manipula, a lo largo de un recorrido o desplazamiento, y fijo en un
determinado lugar.
El modelo de representacin grfica y de cdigo es el propuesto por
A.S.M.E. (American Society of Mechanical Engineers), que reduce todas las
operaciones y actividades manuales a cinco tipos de elementos bsi-
cos de accin, a las que se aadi la sexta, denominada actividad combina-
da, segn se ilustra a continuacin, a travs de la figura 7:
Operacin: Se produce algo o se realiza algn cambio en los objetos.
Transporte. Se mueve, desplaza o traslada algo.
Inspeccin: Se examina o verifica cambios en los objetos
Demora: Interferencia que aplaza una operacin.
Almacenaje. Se guardan, archivan o protegen objetos.
Actividad combinada: Varias actividades realizadas, a la vez, por el
mismo operario.
LOS MTODOS DIRECTOS O CLSICOS 89
Para efectuar un anlisis de las operaciones, movimientos y tareas que
realiza el operario en su puesto, junto con el estudio de tiempos que invierte
en ejecutarlas, mediante los diagramas de proceso, con objeto de determi-
nar el grado de rendimiento del puesto con el personal asignado y el nivel de
conocimiento que tiene cada uno de la adecuada ejecucin de las tareas, se
dispondr de un modelo de hoja de control, como el de la figura 8, donde se
irn anotando los datos detectados.

Figura 8
El estudio de tareas y de tiempos relativos al puesto de clasificacin y re-
parto de boletines por despachos, cuyos resultados se detallan en la hoja su-
perior (figura 8), pone de manifiesto las siguientes conclusiones:
90 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
Tareas del puesto
Tiempo/unidad
Operarios
Clasificacin por sectores
Ordenacin por mesas
Confeccin de etiquetas
Pegado de etiquetas
Reparto por mesas
Recogida de boletines viejos
Carga de boletines viejos
0,05 m
0,20 m
0,06 m
0,04 m
0,02 m
0,03 m
0,07 m
8
8
8
8
8
8
8
Total de tiempos del ciclo por unidad 0,47 m
8
Tiempo total de trabajo realizado por los 8 operarios: 1.200 boletines x 0,47 m/ci-
clo = 564 m. = 9 h. 24 m.
Mientras que 8 operarios estn ocupados 9 horas y 24 minutos en la
realizacin de las tareas propias del puesto, hay 8 operarios de simple pre-
sencia en el puesto, durante la ejecucin del ciclo de tareas, que slo se de-
dican 2 horas al transporte, por lo que tenemos:
8 operarios durante 2 horas = 16 operarios/hora
Este desfase oblig a la empresa a reorganizar el horario del personal re-
partidor y de clasificacin inicial.
3. Y los diagramas de hombre/mquina
Los diagramas hombre-mquina sirven, a la vez que para estudiar las
operaciones que implica el trabajo de cada puesto, para analizar y valorar el
grado de ajuste o de sincronizacin recproca entre los movimientos del
hombre y de la mquina a fin de que no se produzcan mermas o flujos de
prdidas, tanto de tiempos, como de rendimientos, por causa de la mquina,
que no funciona con su ptimo ritmo de efectividad, tanto por falta de perso-
nal (producindose muchos espacios de inactividad funcional de la mquina
o estados de espera improductiva, o por exceso de operarios (que provocan
atascos y alteraciones en el ritmo de todo el proceso funcional productivo).
Para que el trabajo combinado del hombre con su mquina sea rentable y
adecuado es necesario que ambos hombre y mquina trabajen simultnea-
mente sin tiempos muertos, lo que exige que la mquina trabaje mientras el
operario est ocupado en su control y mantenimiento. No se debe olvidar,
dice Riccardi, que la hora de mquina, a veces, resulta ms cara que el pro-
ducto fabricado, por lo que si sta permanece parada, el producto se encare-
ce mucho ms.
Dado que en todo diagrama hombre/mquina se producen tres tipos de
situaciones fundamentales: a) de preparacin, b) de trabajo y c) de espera/
parada, el estudio de puestos se puede representar a travs del siguiente es-
quema:
LOS MTODOS DIRECTOS O CLSICOS 91
FASES HOMBRE TIEMPOS MAQUINA
1.
a

2.
a
3.
a
4.
a
5.
a
6.
a
7.
a

Prepara la mquina
Espera/vigila
Realimenta la mquina
Espera
Realimenta
Espera/vigila
Desmonta
25'
60'
15'
60'
15'
60'
50'
Espera
Trabaja
Espera
Trabaja
Espera
Trabaja
Espera/parada
Cantidad de produccin ...................................
Tiempos invertidos por la mquina ...................
Tiempos invertidos por cada operario ..............
Tiempos improductivos del operario ...............
Tiempos improductivos de la mquina .............

Figura 9
Pudindose, asimismo, adoptar diversos modelos de diagramas hombre/
mquina, consignndose, en todo caso: 1) en la primera columna, las diver-
sas operaciones elementales (diagramas de proceso) que lleva a cabo el ope-
rario sobre su mquina; 2) en la quinta columna, se consignan las actividades
propias de la mquina (diagrama mecnico); y 3) en la columna central, se
anotan los tiempos invertidos por los dos componentes del S.H.M.:
Figura 10
92 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
Presentamos un caso de aplicacin del diagrama hombre-mquina
para el estudio de una mquina seleccionadora de azulejos, segn tamao,
peso y forma, que estaba alimentada por el tren de hornos de cocido: el mate-
rial penetra en la seleccionadora por la tolva de entrada y su trabajo de selec-
cin lo realiza a travs de cuatro tneles de salida, dnde se sitan dos opera-
rios por tnel, que estn provistos, cada uno de ellos, de su gra mvil con la
que cargan sus respectivos lotes y los van depositando sobre el camin de
distribucin.
El sistema de trabajo, por tnel de salida, es el siguiente:
1. Mientras el operario A est ocupado 15 minutos en recoger y cargar
sobre la gra mvil el lote de azulejos seleccionados, el operario B est
parado y esperando su turno 15 minutos. El operario A se va a depositar su
lote sobre el camin, en lo que invierte 5 minutos, y vuelve para esperar 10
minutos para volver a recoger un nuevo lote. En tanto que B tarda 7 minutos
en descargar y solo espera 8 minutos para recomenzar.
2. La mquina trabaja por ciclos de 120 minutos, con una parada tc-
nica de 30 minutos. Y, durante los 120 minutos distribuye, por cada uno de
los cuatro canales, lotes completos de material que tarda 15 minutos en se-
leccionarlos y evacuarlos, por lo que se producen ciclos de 15 minutos,
tiempo que ocupa a cada uno de los operarios, de forma alternativa, en la
recogida y carga.

Figura 11
3. La distribucin de tiempos de trabajo-descanso de cada uno de los
operarios, durante los 120 minutos de actuacin de la mquina, es la que se
muestra a travs del siguiente cuadro:
LOS MTODOS DIRECTOS O CLSICOS 93
TRABAJA DESCANSA MAQUINA TRABAJA
A 15
B
15 15
B 15
A 5
10 15
A 15
B 7

8
15
B 15
A 5
10 15
A 15
B 7
8 15
B 15
A 5
10 15
A 15
B 7
8 15
B 15
A 5
10 15
Figura 12
4. Calculados los tiempos totales de trabajo y descanso de cada uno de
los operarios A y B, por cada uno de los ciclos, se obtuvieron los datos que
resumimos en el cuadro siguiente, segn los cuales el operario B trabaja un
73,33% y el A, un 66,66%:
ACTIVIDAD OPERARIO A OPERARIO B MAQUINA
Tiempo de trabajo
Tiempo de parada
Tiempo de descarga
60'
40'
20'
60'
39'
28'
120'
0'
0'
Tiempo total de trabajo por ciclo 80' 88' 120'
Porcentaje de tiempo de actuacin 66,66% 73,33% 100%
Figura 13
94 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
3.1.1.2.4. Tcnicas de Sondeo
Por ltimo, el mtodo de observacin se puede llevar a cabo a travs de la
Tcnica del Sondeo o de las Observaciones-muestra (Methode d'echantillonna-
ge du travail, Snap reading method, Work sampling o Ratio-delay),
ideada y creada por Tipett en 1934, y que se fundamenta en las tcnicas de la
encuesta y del muestreo estadstico.
Esta tcnica consiste, esencialmente, en registrar o anotar las actividades
u operaciones que el responsable del puesto va efectuando a travs de perio-
dos o ciclos aleatorios de tiempo de observacin, tanto en lo que se refiere al
momento de efectuar cada observacin, como al tiempo de duracin de cada
uno de los ciclos, de modo que, tras varias secuencias aleatorias de observa-
ciones instantneas, elegidas y efectuadas al azar, se obtiene una muestra re-
presentativa de operaciones o de actividades que, segn la amplitud y fre-
cuencia de ciclos efectuados, podemos estimarlas, con un alto ndice de
probabilidad, como representativas de todos los tipos de tareas que realmen-
te implica el desempeo del puesto estudiado.
Y sus ventajas son las siguientes:
1. Permite definir con exactitud y fiabilidad las distintas categoras o
modalidades de actividad que se efectan en el puesto de trabajo que se est
estudiando.
2. Una vez definidas las modalidades de tareas, permite calcular el vo-
lumen o porcentaje de tiempos invertidos en cada tarea en relacin con la du-
racin de la jornada.
3. Finalmente, permite calcular el grado de anormalidad funcional del
puesto, al comparar lo que realmente se hace con lo que se prev hacer por
definicin de la estructura del puesto.
De otra parte, esta tcnica resulta ms efectiva que la observacin
continua:
1. Porque evita perturbar o distraer al personal con observaciones
prolongadas.
2 Porque evita errores o defectos de observacin de tareas, que
son esenciales y fundamentales para el desempeo completo y adecuado del
trabajo, al efectuarse las sucesivas observaciones en aquellos momentos en
que el operario est realizando un mismo tipo de actividades o de tareas, lo
que induce a error al concluirse que el ciclo de tareas correspondientes al
puesto X son, nica y exclusivamente, las registradas durante los tiempos de
observacin, quedando fuera de control el resto de actividades.
3. Porque le permite a un mismo analista estudiar varios puestos a la vez.
4. Porque permite estudiar puestos de trabajo que impliquen una gran
diversidad de tareas, como los administrativos, los de ventas o los poliva-
lentes.
5. Porque facilita el control de tiempos siempre que se han de medir o
calcular los periodos de tiempo muerto o de demora/espera, tanto de la
LOS MTODOS DIRECTOS O CLASICOS 95
mquina, como del operador, con fines de evaluacin de prdidas de rendi-
miento. Y, asimismo, cuando se hayan de determinar y valorar los tiempos
muertos que afectan a un operario a causa de tener que actuar tras recibir las
rdenes correspondientes.
Pero resulta inadecuado su empleo:
a) Con tareas repetitivas, como las manipulativas.
b) Y siempre que se trate de analizar las actitudes, los gestos y los com-
portamientos efectuados por el operario.
La aplicacin de esta tcnica del sondeo o del muestreo se basa en los si-
guientes axiomas o principios:
1. El grado de precisin o de exactitud de las observaciones efectuadas de-
pender del nmero que de ellas se efecten, cuanto mayor sea el nmero de
observaciones instantneas registradas y anotadas, mayor ser la garanta de
que las operaciones registradas son efectivamente representativas del trabajo
efectuado en ese puesto.
2. Los perodos o ciclos de observacin se llevarn a cabo en intervalos
de tiempo aleatoriamente distintos, a fin de no coincidir en la observacin de
las mismas actividades o tareas que se ejecutan en momento o perodos fijos
y constantes. Y, por contra, para no dejar de registrar actividades, tareas y co-
metidos que el operario ejecuta en momentos variables.
3. El grado de precisin y [labilidad de las observaciones instantneas que
se efecten depender de la calidad, exactitud y rigor con que se lleve a cabo cada
una de las observaciones, por lo que se recomienda que, en la prctica, se efec-
ten, previamente, un centenar de observaciones aleatorias antes de proceder
formalmente.
De acuerdo con los principios que acabamos de consignar, se nos
plantearn las siguientes cuestiones:
1. En primer lugar, cul tendr que ser el nmero mnimo y suficiente
de observaciones a realizar para tener la garanta, con un margen de error
Y = 5 % (o ndice de precisin P, segn Mucchielli), de que las actividades y
tareas registradas son autnticamente representativas del trabajo que se efec-
ta o ejecuta en el puesto que estudiamos?
Supongamos que la actividad detectada aparece 75 veces sobre 100 ob-
servaciones, es decir, un 75 %. La frmula que se aplicar es la siguiente:

! " ! "
2 2
4 1 - p 4 1 - 0,75
1
N = = =533,33
Y p 0,05 0,75 0,0025 0,75
#
! ! !

As, pues, bastarn 534 observaciones para concluir que dicha tarea o ac-
tividad, con un 5 % de error, forma parte, con toda seguridad, del ciclo de ta-
reas que se llevan a cabo en dicho puesto de trabajo.
96 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
2. En segundo lugar, cmo determinaremos los tiempos aleatorios de
observacin? La solucin consiste en aplicar las tcnicas estadsticas del
muestreo: Supongamos que hemos de estudiar un puesto de trabajo cuyo in-
tervalo unitario mnimo entre cada ciclo dura 20 minutos. Como en una ho-
ra se producirn 3 ciclos, a lo largo de una jornada de trabajo de 8 horas se
practicarn 24 ciclos (3 x 8=24), por lo que se numerarn 24 papeletas del 1
al 24, y se elegirn al azar, por insaculacin, tantas papeletas como nmero
de observaciones aleatorias pretendamos realizar a lo largo de la jornada.
Si decidimos realizar seis observaciones diarias, y las papeletas que se
han extrado al azar han sido las numeradas con el 12, 5, 20, 2, 18 y 9, para
determinar los momentos o intervalos de observacin, procederemos del
siguiente modo, una vez ordenadas las papeletas extradas segn su valor ab-
soluto (2, 5, 9, 12, 18 y 20):
La primera observacin comenzar a las 8 + (1 x 20') = 8 h. 20'
La segunda observacin comenzar a las 8 + (4 x 20') = 9 h. 20'
La tercera observacin comenzar a las 8 + (8 x 20') = 10 h. 40'
La cuarta observacin comenzar a las 8 + (11 x 20') = 11 h. 40'
La quinta observacin comenzar a las 8 + (17 x 20') = 13 h. 40'
Y la sexta observacin comenzar a las 8 + (19 x 20') = 14 h. 20'
Al da siguiente, se volvern a insacular nuevas papeletas. Y as, sucesiva-
mente, hasta finalizar la semana o quincena, segn la naturaleza y la compleji-
dad del puesto.
3. En tercer lugar, cmo calcularemos el margen de error Y con el
que podremos afirmar que el porcentaje de observaciones detectadas de una
determinada actividad es fiable?
Supongamos que una categora de actividades aparece 75 veces sobre
100 observaciones, y que deseamos conocer el grado de precisin con que
hemos registrado nuestras observaciones.
La frmula a aplicar ser la siguiente:
1-p
Np
Y = 2

Donde:
p = Porcentaje o volumen de la tarea observada (75/100)
N = Nmero de observaciones (100)
Y = Grado de precisin o margen de error de las observaciones que he-
mos practicado.
Aplicando la frmula anterior, se obtiene el siguiente valor para Y:

0,25
1 - 75/100
Y = 2 2 2 0,0033 11, 5%
100 x 75/100 75
# # #

LOS MTODOS DIRECTOS O CLASICOS 97
As, pues, nuestro margen de confianza es un 11,50 %, valor suficiente
cuando se trata de actuaciones prcticas.
Adems, segn este valor Y, el volumen de tiempo invertido en la obser-
vacin de dicha actividad equivale a 11,5/40 horas semanales = 28,75 horas,
que equivalen a 5,75 horas diarias de observacin.
4. En cuarto lugar, cmo fijar o establecer el tiempo total que se
deber dedicar a la observacin de actividades para conocer cunto dura ca-
da ciclo, es decir, para captar la repeticin de cada ciclo de una misma cate-
gora de actividades? Obviamente, no existe una regla fija, ya que cada uno de
los ciclos puede durar desde unos minutos a unas horas, un da, semanas y
hasta meses, por lo que se le debe preguntar al responsable del puesto dicho
dato, e invertir, posteriormente, el cudruplo del tiempo dado para constatar
qu categora de tareas comprende.
As, por ejemplo, si el ciclo alcanza una semana de duracin, habr que
dedicar un tiempo mnimo de un mes de observacin; pero, si dicho ciclo al-
canza el da, se dedicarn 32 horas de observacin (4x8 horas diarias = 32
observaciones). Y si el tiempo de duracin de cada ciclo supera los 3/4 me-
ses, conviene practicar observaciones de un mes de duracin, como si se tra-
tara de 3/4 puestos diferentes.
5. En quinto lugar, cmo fijar o determinar el intervalo unitario m-
nimo entre cada observacin? Depender, a la vez, segn Mucchielli, del
tiempo total que pensamos dedicar al estudio del puesto, del nmero total
de observaciones que pensamos o necesitamos practicar (segn el ndice de
precisin o de probabilidad) y del nmero de puestos que deseemos estu-
diar simultneamente: En cualquier caso, el tiempo del intervalo unitario
mnimo vendr determinado por el tiempo que deje transcurrir el propio
analista entre el final de un ciclo y el comienzo de otro, es decir, entre ciclos
sucesivos.
3.1.1.3. Los mtodos combinados
Dado que cada uno de los mtodos anteriormente explicados presentan sus
ventajas e inconvenientes, y no son excluyentes entre s, el analista, para
reducir al mximo las desventajas que reporta algunas veces el empleo de
un nico mtodo, suele, generalmente, combinar el empleo de todos ellos
para conseguir una mayor garanta de fiabilidad y validez del estudio del
puesto.
Las combinaciones ms frecuentes, segn Fertonani, Actis y Riccardi
suelen ser las siguientes:
1. El uso del cuestionario que debe contestar el encargado y/o los responsa-
bles del puesto, combinado con la posterior entrevista practicada con cada uno
de ellos. Esta combinacin de mtodos resulta adecuada cuando se estudian
puestos de tipo administrativo o burocrtico, cuando se dispone de poco
tiempo, cuando se investigan puestos de jefe o cuando no se da una suficiente
homogeneidad en las descripciones.
98 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
2. El uso del cuestionario que debe contestar el jefe y/o los responsables de
puesto, combinados con la observacin posterior, constituye una tcnica muy
adecuada para estudiar o analizar puestos de operarios. Aunque, siempre
suele completarse esta combinacin de cuestionario y de observacin con al-
gn tipo de entrevista.
3. El uso combinado del cuestionario, de la observacin y de la entrevista,
resulta ser, normalmente, el ms completo y utilizado: En este caso, la aplica-
cin del cuestionario precede a la observacin y a la entrevista que se reali-
zan, posteriormente, de forma simultnea.
4. El empleo o aplicacin simultneos de la entrevista con la observacin,
aunque ms costoso por el tiempo que se invierte en su aplicacin, ofrecen
mayores garantas de seguridad y de validez.
3.1.1.4. El cronometraje y el M.T.M.
Este mtodo se fundamenta, esencialmente, en la ya explicada tcnica de la
medida de tiempos y de movimientos, tcnica slo utilizable cuando predo-
minan las operaciones, actividades y movimientos corporales sobre las opera-
ciones mentales de percepcin, discriminacin, reconocimiento, cognicin y
decisin; es decir, siempre que los gestos externos (de manos, pies, cuerpo,
ojos, etc.) configuren la tarea que se ha de analizar o examinar. El cronometraje
consiste en medir, mediante el cronmetro, el tiempo que invierte el operario
en la ejecucin de cada actividad, con el fin de controlar si dichos tiempos se
adaptan a los exigidos para la realizacin de estas actividades, todo lo cual es-
t orientado hacia la exigencia de simplificar el trabajo o nmero de movimien-
tos a efectuar por el operario, y para reducir los costos de tiempos invertidos.
En el logro de esta economa de tiempos y de movimientos interviene:
1) una reordenacin o redistribucin, ms racional, de los materiales que ma-
neja el operario; 2) una mejor disponibilidad de uso de los instrumentos y
medios que utiliza, de las mquinas que maneja o con las cuales acta; 3) la
reduccin de los espacios, reas o zonas en que realiza sus tareas; 4) modifi-
cando la posicin del cuerpo y, a la vez, facilitando el movimiento de brazos
y piernas durante la ejecucin de las tareas, etc.
La mayor dificultad que presenta la tcnica del cronometraje radica:
1) en la identificacin y definicin de los movimientos o gestos externos b-
sicos que se van a cronometrar; 2) en la determinacin de los lmites tem-
porales de cada uno de estos movimientos o gestos, y 3) sobre todo, radica
en la estimacin de la rapidez del sujeto cronometrado, todo lo cual exige
un gran entrenamiento y destreza en el empleo de este mtodo y en la aplica-
cin de tcnicas estadsticas de desviacin o de variabilidad.
Taylor, para obviar algunas de estas dificultades, implanta, en 1910, el
cronometraje analtico, descomponiendo, previamente, las distintas con-
ductas de cada operario en actividades o movimientos ms elementales o
simples (en elementos cronomtricos), que eran despus medidos en cuanto
al tiempo de duracin y de rapidez. Hasta que, tambin a principios de siglo,
Gilbreth (con sus therbligs) y Maynard (con su M.T.M.) segn comentamos
LOS MTODOS DIRECTOS O CLASICOS 99
ms arriba establecen unas listas concretas de movimientos o de elementos
simples de accin (o de microelementos cronomtricos) codificados a travs
de smbolos grficos (letras, dibujos y smbolos), a fin de que el analista pue-
da identificar cada uno de estos gestos a travs del anlisis de tareas y poder
atribuirles un tiempo exacto de ejecucin.
El M. T.M. de Maynard, procediendo en sentido inverso a Taylor, esta-
blece, a partir de un gran nmero de observaciones y cronometrajes, unas ta-
blas que permiten atribuir tiempos tipificados o normalizados a una lista de
gestos elementales, gracias a los cuales resulta tericamente ms viable re-
construir y medir cualquier actividad manual o corporal ejecutada por el ope-
rario; es decir, que permiten atribuir a todo gesto profesional unos tiempos
standards, segn Montmollin y Mucchielli. No obstante, en este caso, prosi-
gue Montmollin, la dificultad radica en la identificacin de los movimientos
elementales de las tablas, temporalmente tipificados, para cada tarea concreta
que estamos analizando.
Fundamentalmente, la tcnica del cronometraje sirve:
1. Para elaborar horarios sincronizados entre el operario y su mquina
con el fin de que no se produzcan tiempos vacos, muertos, improductivos
por deficiencia de personal, ni sobrecarga de tareas de la propia mquina a
causa de un exceso de plantilla.
2. Para fijar racionalmente las plantillas de cada puesto segn el ritmo
de trabajo del S.H.M, es decir, segn el ritmo de produccin permitido por el
S.H.M.
3. Para racionalizar los tiempos y movimientos bsicos y esenciales de
cada una de las tareas y cometidos que se ejecutan en el puesto que se est
analizando, evitando que el operario realice actividades irrelevantes, redun-
dantes o gratuitas.
4. Para racionalizar el sistema de produccin y de costes de todo un
sector, departamento o puesto de trabajo.
Por ltimo, la descomposicin y simplificacin previa de las tareas que
se van a cronometrar se puede llevar a cabo:
1. En funcin del tipo de tarea que se haya de realizar, como: a) trans-
portar (materiales, mquinas, instrumentos, excedentes de produccin, etc.);
b) supervisar o medir, valorar, seleccionar, comprobar, revisar, etc.); c) alma-
cenar (materiales, documentos, datos, etc.); d) ejecutar (soltar, prender, des-
montar, descargar, posicionar, unir, desunir, girar, cargar, amontonar, pintar,
esmaltar, cocer, cavar, etc.); e) detectar y discriminar (seales, indicadores, dis-
plays, grficos...).
2. Considerando los medios e instrumentos que se van a manejar,
como: a) medir con el pie de rey; b) desenroscar con llaves; c) interpretar con-
signas por medio de displays; d) cargar/descargar vagonetas o camiones; e)
soldar con sopletes; f) taladrar o agujerear; g) transcribir por medio de fax o
de enlaces de ordenador; h) delinear por medio de tiles diversos; i) encajar
piezas por medio de automatismos diversos; etc.
100 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
3. En base a las diversas funciones organizativas de cada tarea: a) Inter-
pretarlas rdenes e instrucciones previas de trabajo; b) prepararse el material,
los medios, los instrumentos; c) ejecutar cada una de las tareas; d) controlar o
supervisar sus tareas; etc.
4. Teniendo en cuenta el tipo de tareas mentales que comprende ca-
da cometido (por ejemplo, para un encargado de horno de cermica): a)
controlar las temperaturas del horno, leyendo y anotando datos de los dis-
plays; b) controlar la presin de gases, por el mismo sistema; c) supervisar la
calidad y velocidad del cocido midiendo sus dimensiones, grado de fragili-
dad, posibles curvaturas del material y comprobando la velocidad de los
rodillos de los diferentes hornos; d) regular temperaturas de los hornos cam-
biando mecheros, regulando su intensidad, vigilando el suministro de gas a
todos ellos; etc.
La realizacin de un cronometraje comprende tres amplias etapas:
1.
a
La preparacin del cronometraje, tan pronto como es solicitado por el
jefe de unidad o de taller o de puesto, y que implica:
a) Una reunin previa con los jefes y operarios afectados para recabar
informacin acerca de los aspectos a cronometrar, como, por ejemplo: con
ocasin del lanzamiento de un nuevo producto, por haberse introducido mo-
dificaciones en la produccin (en el material, en los instrumentos, en la forma
de las piezas a producir, en el mtodo, etc.), porque se necesita fijar la nueva
plantilla de la planta, modificar sus horarios y asignarles a cada operario la
cantidad necesaria de tareas que deber ejecutar, etc.
b) Seguir una toma de contacto con los puestos de trabajo, a travs de
sus jefes inmediatos, para determinar la eleccin del operario que ha de ser
objeto de cronometraje y para fijar la fecha y hora de realizacin.
c) A continuacin, el especialista se personar, junto con el jefe, encar-
gado o contramaestre, en los puestos previamente seleccionado para exami-
nar las condiciones de ejecucin de sus tareas, y, sobre todo, lo que afecta al
tipo de material (naturaleza, forma, dureza, etc.), a los equipos de trabajo
(mquinas, instrumentos, herramientas, equipos de montaje, etc., al mtodo
de trabajo, disposicin o colocacin del operario en su puesto, altura del tra-
bajo, amplitud de desplazamiento de brazos y piernas, etc; y, finalmente, las
condiciones ambientales del puesto (iluminacin, temperatura, ventilacin,
polvos, ruidos, etc.).
d) Finalmente, hay que disponer todo el material necesario para llevar
a cabo el cronometraje: cronmetros, un tacmetro, la hoja de observacin y
la plancheta de cronometraje, las agujas y pulsadores.
2.
a
La observacin y anotacin de los tiempos, es decir, la aplicacin del
cronometraje a las tareas seleccionadas, que comprende:
a) La identificacin previa de las tareas, propias de cada puesto, que se
van a medir.
LOS MTODOS DIRECTOS O CLSICOS 101

Figura 14
102 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO

Figura 15
LOS MTODOS DIRECTOS O CLASICOS 103
b) La observacin, registro y anotacin de tiempos, con anotacin de
los diferentes movimientos, velocidad de los gestos, esfuerzos que realiza, po-
siciones del operario, mano con la que acta, errores y anomalas que come-
te, instrumentos con que manipula, influencias del ambiente, etc.
b) Calcular las medias, modas y, sobre todo, las desviaciones tpicas de
cada una de las series de tiempos invertidos por cada uno de los sujetos con
el fin de obtener la secuencia de tiempos ptimos.
Segn Delfosse, el sistema 100-125 es el que se toma como medida de re-
ferencia, ya que la velocidad media, para una actividad fisiolgica normal, es
100, llegando a 125 cuando el operario est sobreestimulado, en tanto que se
alcanzan los intervalos 115-135 cuando se ejecutan tareas individuales.
Existen otros sistema, como el de Bedaux, que admite el intervalo 60-80,
frente sistemas que oscilan entre 85-95, 110-125, etc.
3.
a
El recuento de tiempos cronometrados constituye la ltima etapa del
cronometraje que consiste en:
a) Anotar los tiempos netos invertidos por el operario, con cada una de
sus mano, por separado, en la hoja correspondiente
b) Distribucin de lo tiempos en funcin de su valor y clculo del tiem-
po normal por actividad.
c) Evaluacin o estimacin definitiva de los tiempos necesarios para la
ejecucin de las tareas.
4

Aplicacin de los mtodos
y tcnicas de estudio
de los puestos de trabajo:
Los mtodos indirectos
4.1. Los mtodos indirectos
Comprenden todos aquellos sistemas, procedimientos y tcnicas que nos
permiten deducir, de forma indirecta, el tipo de tareas y exigencias o impli-
caciones de los distintos puestos de trabajo que se van a estudiar a travs de
observaciones de incidentes, de fallos, de errores, de reacciones con simula-
dores, etc.
Nos limitaremos a explicar los tres grupos de mtodos ms importantes:
1. Las tcnicas de registro y anlisis de errores.
2. Los mtodos de anlisis funcional de los puestos como sistemas.
3. Y los mtodos de simulacin.
4.1.1. Las tcnicas de registro y anlisis de errores
Esencialmente, estas tcnicas, en lugar de registrar, anotar y describir, directa
e inmediatamente, las actividades y tareas que ejecuta el operario responsable
del puesto, lo que hacen es:
a) Registrar y sistematizar las conductas omitidas, las actividades mal
realizadas (los errores y fallos cometidos), las deficiencias o anomalas come-
tidas (tareas incompletas o inadecuadas), etc., que producen disfunciona-
miento del conjunto de cometidos del puesto.
105
106 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
b) Deducir, a travs de dichos errores, fallos, anomalas y omisiones,
cules son las actividades u operaciones esenciales y fundamentales que
determinan el exacto y adecuado funcionamiento de cada puesto de tra-
bajo.
c) Y analizar o indagar cules son las posibles causas de tales anoma-
las, con el fin de introducir, de una parte, mejoras en el propio S.H.M. o m-
quina (redistribuyendo los mandos, simplificndolos, cambiando las posicio-
nes del operador, introduciendo displays, etc.); o para introducir, de otra
parte, programas de formacin o de reciclaje del personal.
Segn Faverge, el error cometido, al ejecutarse las tareas, cobra un do-
ble valor para el analista de puestos:
1. Un valor positivo, porque, al observar y comprobar lo qu no se ha
hecho o, en otro caso, lo qu se ha hecho mal (qu actividades no se han eje-
cutado, o se han realizado mal o, cuando menos, defectuosamente), se nos
pone de manifiesto cuales son las actividades y tareas esenciales del puesto
de trabajo que estamos estudiando o analizando.
2. Y un valor negativo, debido a lo qu se ha hecho en lugar de lo qu
debi hacerse (porque se ha realizado una operacin gratuita, irrelevante e
ineficaz, en lugar de otra operacin o actividad fundamental y necesaria para
llevar a cabo el proceso adecuado), ponindose de manifiesto todas las con-
ductas intiles, gratuitas, redundantes, estereotipadas o parsitas que se han
de eliminar, sobre todo a la hora el adiestramiento y formacin.
En todo caso, las experiencias de Faverge, Denise Durey, Meister, Rabi-
deau y Flanagan en torno al anlisis de los errores, incidentes, fallos, omisio-
nes y anomalas de ejecucin cometidas durante el desempeo de un trabajo,
aportan una informacin muy interesante al analista, porque ponen de mani-
fiesto qu es lo que, esencialmente, debe hacerse para que un puesto funcione
adecuadamente, conforme a su definicin.
En consecuencia, el valor positivo y negativo de los errores que se van
detectando, mientras el operario va ejecutando sus tareas, sirven para identi-
ficar y constatar:
1. Cules son las actividades o tareas esenciales de un puesto y que de-
terminan, por tanto, su adecuado funcionamiento.
2. Y cules son, segn experiencias de Meister y Rabideau, las causas
ms frecuentes de error, consignando, como ms importantes:
1. Las seales no percibidas por subcarga informativa
2. Discriminaciones incorrectas de seales.
3. Deficiente o errnea interpretacin de cdigos.
4. La sobrecarga o sobresaturacin de informacin simultnea o de en-
tradas de canales.
5. Las instrucciones poco precisas y claras.
6. Las decisiones precipitadas, con falta de interpretacin suficiente.
7. Errores y retrasos o demoras en las reacciones/respuestas.
LOS MTODOS INDIRECTOS 107
8. Errores o fallos cometidos en la eleccin de mandos por similitud,
proximidad o emparejamiento de mecanismos.
9. Falta de comprensin de la relacin entre accin y respuesta; etc.
En este sentido, resultan interesantes los experimentos efectuados por
Denise Durey con perforadoras; Meister y Rabideau, con S.H.M; Kidd, Fitts
y Jones, junto con los de Ponomarenko y Shishov, sobre pilotaje de avin;
Faverge, Leplat y Guiguet sobre errores de manipulacin y lectura de instru-
mentos de medida; Klemmer y Lockead con perforadora de I.B.M.; Buck con
seales de trfico y pilotaje de aviones, etc.
Recordemos que todas estas tcnicas tienen su primer antecedente en
las experiencias de Galton quien, en 1885, ya trat de recopilar todos los
casos anecdticos que se cometan en el trabajo. Y sesenta aos despus,
Gordon retoma la idea de Galton para registrar las situaciones crticas tpi-
cas en que se encontraba un piloto y comprobar cmo reaccionaba o resol-
va dichas situaciones de emergencia un profesional al que se le presentaban
dichas incidencias como situaciones-problema... Hasta que en 1941, Flana-
gan, a quien se le haba encargado la seleccin y formacin acelerada de pilo-
tos para la Armada del Aire de EE.UU. (dentro del Aviation Psychology Pro-
gram), retoma esta tcnica del anlisis de errores, creando el mtodo del
incidente crtico.
Pero qu entiende Flanagan por incidente crtico?
1. El error cometido en cualquier actividad u operacin profesional, que
forma parte del conjunto de tareas de un puesto, y que sea fcilmente aislable
para ser observada en s misma y tipificado el error cometido al ejecutarla.
2. Que la situacin-problema creada, o el error cometido, permita estudiar
o deducir con precisin cul o cules son sus causas y efectos, sus orgenes y con-
secuencias.
3. Que el error no se deba a situaciones confusas por imprecisin de nor-
mas o instrucciones, por confusin de mecanismos, por deficiente estructuracin
o definicin de la actividad que se debe resolver..
4. Que los incidentes o errores deben referirse a situaciones profesionales
extremas de comportamiento, dnde importa, tanto la eficacia de la operacin
que se ha de realizar (por las graves consecuencias que se derivan del error), como
la ineficacia, gratuidad, inutilidad o estereotipias adoptadas.
5.
a
Y, en todo caso, Incidente crtico es sinnimo de caso significativo y
trascendente dentro del conjunto de tareas que se han de realizar y que pone de
manifiesto el disfuncionamiento de un puesto, aunque, con excesiva frecuencia, se
achaque dicho disfuncionamiento a errores del propio operador, en lugar de atri-
buirlo a la estructura del puesto.
En todo caso, por medio del mtodo del incidente crtico, dice Muc-
chielli, lo que se estudia es el grado de disfuncionamiento del puesto, contro-
lando sus momentos crticos, sus situaciones difciles, delicadas y peligrosas,
determinando cules son los factores esenciales o bsicos de disfunciona-
miento o degradacin de ste.
108 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
De acuerdo con estos criterios, Flanagan codific las principales opera-
ciones crticas o clave que se producen en el pilotaje de un avin con el fin
de ser controladas y subsanadas.
La aplicacin del mtodo comprende cuatro fases o etapas:
a) La primera fase consistir en definir con precisin y claridad, las tareas y
cometidos esenciales y bsicos de la actividad profesional que se han de estudiar,
ya que los incidentes crticos se producen cuando el operador, por omisin,
por defecto o por error, no ejecuta correctamente la operacin que, en cada
momento, se debe realizar.
b) La segunda fase consistir en especificar la secuencia de operaciones o
actividades que se deben realizar en relacin con cada uno de los cometidos o ta-
reas bsicas, que componen la operacin de vuelo, por lo que, en cada momento,
la direccin y control del vuelo exige cumplir unas determinadas tareas y normas,
evitando ejecutar actividades no congruentes o irrelevantes con los cometidos es-
tablecidos.
c) La tercera fase consistir en observar, sistemticamente, en un novel, la
secuencia de operaciones que va a tener que realizar, a fin de detectar los inciden-
tes o errores que va produciendo, completando dicha recogida de informacin
con la que nos faciliten los propios pilotos al denunciarnos dnde suelen encon-
trar mayores dificultades, dudas, problemas y conflictos, explicndonos el por
qu, de modo que el nmero de incidentes registrados depender de la com-
plejidad y grado de confusin a que se prestan todas estas tareas, en el mo-
mento de su ejecucin, bien sea por la similitud de mandos o por su proximi-
dad, bien sea por su distancia al operador, bien sea por su tamao y diseo,
bien sea por su complejo manejo, etc.
En todo caso, cuando se trata de realizar correctamente una sola tarea,
bastar detectar de 50 a 100 errores, sobre 200 ejecuciones. En tanto que, si
el puesto o tarea es muy complejo, harn falta entre 1.000 y 2.000 registros
de errores sobre 4.000 actuaciones...
Se completa dicha fase, entrevistando al operario y preguntndole:
1. Qu es lo que encuentra ms difcil en su quehacer.
2. Qu es lo que encuentra ms delicado y comprometido.
3. Qu es lo que considera de ms graves consecuencias.
4. Qu es lo que resulta ms peligroso.
5. Qu es lo que resulta ms arriesgado.
6. Qu es lo que al aprendiz le resulta ms difcil de aprender.
7. Qu es lo que tiene ms importancia dentro de cada tarea.
8. Cules suelen ser los errores ms comunes en que se suele incurrir.
c) La cuarta fase consistir en analizar los resultados obtenidos con noveles
y experimentados para clasificar sus correspondientes errores, omisiones y defi-
ciencias en categoras de incidentes crticos, reagrupndolos por analogas de
funcin o de estructura, pudiendo tomarse los siguientes criterios de referencia:
1. Establecer categoras de incidentes crticos en relacin al tipo de
funciones mentales bsicas, necesarias y fundamentales, como: a) deteccin
LOS MTODOS INDIRECTOS 109
gil y precisa de seales; discriminacin inmediata y exacta de informacin;
almacenamiento rpido de instrucciones y normas, con evocacin automti-
ca; interpretacin adecuada de normas e instrucciones para resolver situacio-
nes; agilidad para codificar y descodificar cualquier sistema; capacidad de de-
cisin y de solucin de emergencias; etc.
2. Establecer categoras de incidentes crticos en funcin de los erro-
res u omisiones que se cometen con las distintas clases de mecanismos a ma-
nejar: displays, manivelas, volantes, timbres, pulsadores, etc.
3. Establecer categoras de incidentes crticos en funcin del tipo o
clase de tareas bsicas y esenciales que comprende el ciclo completo de un
puesto: tareas de planificacin, de ejecucin, de control, de feedback, de car-
ga/descarga, de archivo, de almacenaje, de esmaltado, de prensin, de coc-
cin, etc.
4. Establecer categoras de incidentes crticos segn las normas e ins-
trucciones a cumplimentar para ejecutar correctamente las tareas propias del
puesto: Verbales u orales, escritas, codificadas o simblicas, manuales, de cl-
culo, etc,
Entre las mltiples aplicaciones de este mtodo, se pueden citar:
Para redefinir o reestructurar los puestos de trabajo.
Para coordinar las sucesivas fases de un proceso o trabajo.
Para remodelar el instrumental o utillaje y maquinaria.
Para redactar, de nuevo, las consignas, instrucciones y normas.
Para conocer los puntos crticos de cada tarea.
Para determinar la formacin que se ha de facilitar al operario.
Para identificar las situaciones de stress o de conflicto.
Para mejorar los mtodos y procedimientos de trabajo.
Para reordenar la secuencia de tareas a ejecutar a lo largo de todo un
proceso de trabajo, etc.
4.1.2. Los mtodos de anlisis funcional de los puestos de trabajo
considerados como sistemas
Estos mtodos tienen su origen y fundamento en la Psicologa Social y, es-
pecialmente, en la Teora General de Sistemas (T.G.S.), al considerar, es-
tructural y dinmicamente, los diversos tipos de grupos humanos como
subsistemas o unidades orgnicas menores hablando en trminos bio-
lgicos que integran y constituyen los macrosistemas sociales de las or-
ganizaciones, agrupaciones, colectivos e instituciones Socio-poltico-reli-
giosas y profesionales, de modo que, dentro de todos ellos, se producen
dos clases de funciones y relaciones: 1) intrasistmicas o intragrupales, den-
tro de cada grupo, subgrupo o subsistema y, asimismo, dentro de cada siste-
ma; y 2) extrasistmicas o intergrupales, entre los distintos grupos que con-
forman una organizacin y entre cada una de las organizaciones e
instituciones.
110 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
Por extensin y analoga, la T.G.S. considera, asimismo, la empresa como
una estructura sistmica, es decir, como un sistema constituido, a su vez, por
subsistemas que forman las distintas y diversas unidades organizativas, de-
partamentos, secciones, organismos staff, etc., hasta llegar a los puestos de
trabajo, que son considerados como microsistemas o microuniversos, a mo-
do de clulas orgnicas hablando en trminos biolgicos constituidos por
el S.H.M., es decir, de una parte, por el hombre (H), responsable humano del
trabajo, y, de otra, por la mquina (M), responsable mecnica del trabajo, entre
los cuales como en todo ser vivo se producen y llevan a cabo una serie de
interrelaciones, de intercambios de funciones y de intercomunicaciones de se-
ales-respuestas (E-R), de acciones-reacciones, de imputs-ouputs, de cuya
perfecta y correcta sincronizacin dinmica depende la estabilidad del S.H.M.
(del puesto) y el correcto funcionamiento de dicha unidad funcional.

Figura 16
LOS MTODOS INDIRECTOS 111
En todo caso, una unidad organizativa o departamento de una empresa
constituir una cadena de subsistemas hombres-mquinas (S.H.M), cuyas
tareas y funciones propias configuran e integran todo el proceso productivo o
de gestin asignados a dicha unidad.
A continuacin, presentamos una lnea fordiana de puestos, en forma de
Lay-Out, estructurados en forma de subsistemas hombre-mquinas (Figura 16).
Y, mediante la ilustracin que aparece en la pgina siguiente, representa-
mos la misma unidad departamental en la que los diferentes puestos de traba-
jo o subsistemas hombres-mquinas estn estructurados en forma de U o de
puestos-compartidos, segn Ohno (Figura 17).

Figura 17
Los componentes o elementos fundamentales que integran cada S.H.M. o
puesto de trabajo, concebido como microsistema, segn la T.G.S, y que han
de ser considerados a la hora de llevar a cabo el estudio o anlisis de las ta-
reas, son de dos tipos:
112 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
1. Los estructurales, que se refieren a los materiales con que se lleva a
cabo la produccin; las mquinas, instrumentos, utensilios e ingenios mecni-
cos que ejecutan el proceso; los mtodos, tcnicas, procedimientos, normas e
instrucciones con que se acta; los procesos de produccin o de gestin que
son propios del sistema; los diferentes canales de enlace entre el operador
humano (H) y mecnico (M): cables, pistas de desplazamiento, conductos,
displays y paneles de seales; y la infraestructura de espacios, servicios, ilumi-
naciones, etc.
2. Los funcionales, que constituyen las diferentes actividades y operacio-
nes mentales que han de realizar los operarios responsables del puesto, y que
fundamentalmente, son:
a) Funciones de recepcin de informacin y deteccin de seales.
b) Funciones de almacenaje.
c) Funciones de procesamiento de la informacin.
d) Toma de decisiones.
e) Y funciones de accin, que pueden ser de dos clases: 1) de reaccin-
respuesta o de actuacin sobre los mecanismos correspondientes, y 2) de co-
municacin.
Considerando, estructural y procesualmente, un sistema hombre-m-
quina (S.H.M), se nos aparece configurado por los siguientes elementos y
funciones u operaciones:
A) En primer lugar, todos los elementos materiales y simblicos que,
en forma de informacin recibida, constituyen el flujo de entrada al sistema
S-H-M, y que provienen, bien sea del puesto anterior, bien sea de otros ante-
riores. Este flujo de entrada al sistema, denominado INPUT, lo componen:
1. Los materiales o subproductos entrantes/procedentes del puesto in-
mediatamente anterior, dentro del proceso de alineacin.
2. Las diversas seales o estimulaciones sensitivas recibidas, o no, a tra-
vs de displays acsticos, pticos, etc.
3. Y las consignas, normas e instrucciones facilitadas al operador huma-
no para realizar su trabajo.
B) En segundo lugar, los elementos que, en forma de informacin emi-
tida o OUTPUT, producida por el S-H-M, constituyen el flujo de salida ha-
cia el siguiente o siguientes puestos de trabajo, integrantes de la misma cade-
na de produccin o de gestin, propios y especficos de su unidad
organizativa.
Este flujo de salida o OUTPUT lo componen:
1. Todos los subproductos elaborados, bien sea por este puesto, bien
sea, conjuntamente, con los puestos anteriores, y, debidamente controlados
en cuanto a su calidad.
2. Las diversas seales o estimulaciones (ms o menos codificadas),
normas, consignas, instrucciones, etc., emitidas hacia el puesto o puestos si-
guientes, que implican nuevas rdenes a cumplir.
LOS MTODOS INDIRECTOS 113
C) En tercer lugar, las diversas operaciones y funciones que ha de eje-
cutar el operario dentro de su subsistema o puesto, para cumplimentar las ta-
reas que le estn asignadas:
1. La funcin de recepcin de las diversos tipos de seales captadas a
travs de displays o por otro medio.
2. La funcin de almacenamiento o de aprendizaje y fijacin, para su
adecuada utilizacin, ya sea en la memoria a corto plazo (M.C.P.), ya sea en
la memoria a largo plazo (M.L.P.).
3. La funcin de procesamiento de la informacin disponible en ambas
memorias, que consisten, normalmente, en operaciones de discriminacin o
discernimiento, de interpretacin-decodificacin, de tomas de decisin y de
solucin de problemas.
4. Y la ejecucin de las correspondientes operaciones que se han de lle-
var a cabo como consecuencia de las tomas de decisin adoptadas por el
operario, y que pueden consistir en:
a) Operaciones de tipo fsico/manipulativo y/o psicofsico con las que
se activan los diversos mecanismos de la mquina.
b) Y operaciones de tipo mental que exigen el funcionamiento y con-
trol de la mquina (Figura 18 en pgina siguiente).
4.1.2.1. Estudio de los SHM a partir de la teora de comunicacin
Para cada responsable o encargado de un puesto de trabajo, dice Muc-
chielli, se producen seales (E) que provienen de la mquina, de los instru-
mentos, de las instrucciones o del material que se manipula, que le provo-
can o motivan modos adecuados de accin y de reaccin profesionales (R);
entre estos dos elementos corresponsables (el responsable humano y el res-
ponsable mecnico), debe producirse un perfecto entendimiento para que
tenga lugar el funcionamiento ptimo de dicha unidad funcional S.H.M o
puesto de trabajo: Por tanto, ocupar o desempear un puesto de trabajo exige
familiarizarse e identificarse con su mquina, con su lenguaje especfico, para
saber responder adecuadamente a sus seales-respuestas, mediante la perfecta
deteccin y discriminacin de las seales emitidas por la mquina (de sus sig-
nos), mediante su adecuada interpretacin o decodificacin (de las seales) y
mediante el adecuado procesamiento, correcta toma de decisiones y ejecucin
precisa de las operaciones propias del puesto. Nos bastar observar, como
ejemplo, que no es el mismo lenguaje el que se produce entre el operador
de la gra, con la que ejecuta minuciosamente sus funciones de giros, eleva-
do, cavado, carga, transporte y descarga, que el que tiene lugar entre la gra
y el mecnico encargado de su mantenimiento y reparacin, afirma Muc-
chielli.
Ahora bien, teniendo en cuenta que en el seno de todo S.H.M. concebi-
do segn el modelo de la teora de la comunicacin se llevan a cabo 4 tipos
de funciones fundamentales, tanto por parte del operario (H), responsable
114 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO

Figura 18
LOS MTODOS INDIRECTOS 115
humano del trabajo, como por parte de su mquina (M), responsable mecni-
ca del trabajo. Estas funciones son las siguientes:
1.
a
De deteccin o de percepcin de seales (R).
2.
a
De almacenamiento de informacin en la M.C.P. y M.L.P.
3.
a
De elaboracin o procesamiento de dicha informacin -o de codifica-
cin y decodificacin o interpretacin y de toma de decisiones, adoptadas en
funcin del cdigo de seales, de instrucciones y normas almacenadas en la M.L.P.
4.
a
De actuacin-reaccin (E), en forma de seales-respuesta-o-activado-
ras: tanto de tipo fsico, como las de activacin de mecanismos, ejecucin de
tareas manuales, etc., como las de tipo psicofsico; como las de tipo mental, de
transmisiones de normas, etc.
Figura 19
116 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
Este proceso de intercomunicacin (E-R), de tipo dialctico, que se estable-
ce entre el hombre (H) y su mquina (M), en el seno de su puesto de trabajo, lo
representa Mucchielli del siguiente modo (Figura 20).
De acuerdo con el grfico:
A) El operario
1. Percibe o detecta (E), bien sea directamente, bien sea a travs de los dis-
plays, las seales u rdenes que emite la mquina (R).

Figura 20
2. A continuacin, almacena dicha informacin en la M.C.P.
3. Despus, la interpreta o decodifica, la procesa y formula una toma de
decisin, aplicando las normas, instrucciones y cdigos que ha almacenado,
previamente, en la M.L.P.
4. Inmediatamente, de acuerdo con esta toma de decisin, acta o res-
ponde (R), ejecutando, para ello, los diversos tipos de acciones fsicas, psico-
fsicas o mentales que proceden.
LOS MTODOS INDIRECTOS 117
B) La mquina
1. Percibe o detecta (E), las acciones-estimulaciones que emite o que
produce el operario en forma de rdenes (R).
2. Almacena dicha informacin en su memoria mecnica.
3. Elabora o procesa mecnicamente la informacin que el hombre le
formula, y toma una decisin de forma automtica.
4. Y responde en forma de procesos, emisin de seales, etc.
C) El operario percibe o detecta las seales que le emite la mquina, in-
dicndole que ha comprendido, o no, el mensaje, disponindose a ejecutar
las tareas que le han sido transmitidas por el hombre... Y se contina el ciclo
de tareas, hasta su finalizacin.
Segn lo expuesto, esta sincronizacin dialctica, de tipo accin-re-
accin, entre el operario (H) y su mquina (M), y al revs, que resulta del per-
fecto entendimiento entre ambos componentes del subsistema, es lo que ga-
rantiza el adecuado funcionamiento de cada subsistema S.H.M., o puesto de
trabajo, y el ptimo desarrollo del proceso productivo o de gestin, propios
del sistema.
Y el modelo operativo con el que la Teora de la Comunicacin re-
presenta este proceso sincrnico-dialctico entre el hombre (H) y su mquina
(M), especificando la estructura y funciones que lo componen, es el que apa-
rece en la figura siguiente:

Figura 21
118 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
En consecuencia, este modelo operativo (extrado de Shannon), propio
de la Teora de la Comunicacin, igualmente vlido y aplicable, segn Jo-
nes y Taylor, al estudio de los subsistemas manuales, semiautomticos y au-
tomticos, nos pone de manifiesto los tres elementos o componentes bsicos
de todo S.H.M. que se han de considerar para llevar a cabo el estudio de cual-
quier puesto de trabajo:
1. La estructura y emplazamiento del sistema 1., con sus operadores
humano (H) y mecnicos (M).
2. Las funciones, procesos y acciones que ambos realizan o ejecutan
para que se lleven a cabo las tareas y cometidos propios del puesto.
3. Y las tareas y cometidos que se ejecutan para llevar a cabo el proce-
so productivo o de gestin, propio de la unidad o del puesto.
A) En relacin con la estructura, localizaran y emplazamiento del puesto,
el analista deber estudiar:
1. Las condiciones medioambientales del puesto.
2. Qu tipo de S.H.M. constituye el puesto a estudiar o analizar: ma-
nual, mecnico o semiautomtico, o automtico.
3. Sus componentes mecnicos: clase de mquina, de instrumentos y
herramientas que se manejan.
4. Los canales de enlace, comunicacin y transmisin de: la energa, mate-
riales, productos elaborados, seales, mensajes y rdenes (pistas, tuberas,
pipas, cintas automticas o deslizantes, cables, displays, paneles luminosos, etc.
5. Los operadores humanos con los que se acta o colabora.
B) En relacin con las funciones del operador humano, deber saber de-
terminar:
1. Qu tipo y clase de seales o de informacin ha de saber detectar,
discriminar e interpretar o decodificar para hacer funcionar adecuadamente
su mquina:
Seales o informacin normalizadas, regulares, tipificadas.
Seales no normalizadas, informales y no automatizadas que slo llega
a captar el operario en funcin del conocimiento del puesto y de la experien-
cia adquiridos.
Seales atpicas, anormales, crticas, alertadoras e indicadoras de si-
tuaciones de emergencia (averas), lmite o de alarma (peligros).
Seales de sobrecarga, de agotamiento, etc.
2. A travs de qu instrumentos o canales de informacin las percibe:
Directamente, a travs de los sentidos.
A travs de paneles luminosos o displays.
A travs de estimuladores mecnicos (mecanismos diversos).
3. Cmo la recibe:
Codificada: tipo de cdigo.
No codificada.
LOS MTODOS INDIRECTOS 119
4. Cmo procesa o decodifica y decide:
Mediante cdigos aprendidos (almacenados en la M.L.P.), escritos o
registrados automticamente por los displays).
Mediante instrucciones, normas y consignas escritas.
5. Y qu tipo de operaciones ha de realizar (cmo responde) para que
la mquina acte y para que se lleven a cabo las tareas propias del proceso:
Operaciones fsicas o psicofsicas: de activacin de mecanismos, de
medicin o valoracin, de control de materiales o mecanismos, etc.
- Y operaciones mentales de elaboracin y transmisin de rdenes.
4.1.2.2. El Mtodo de Gagn
Por su parte, Robert Gagn, a travs de su modelo concebido segn la teora
del procesamiento de la informacin, distingue tres tipos o clases de funcio-
nes, propias y caractersticas del operador humano, con las que ste acta
para llevar a cabo las distintas clases de tareas o de trabajo, propias y especfi-
cas de cada puesto. (Figura 22, en pgina siguiente).
Y estas funciones que, segn Gagn, se ordenan de forma jerrquica, des-
de la ms simple, sencilla y elemental, a la ms compleja, de acuerdo con los
niveles de complejidad y de dificultad de las tareas que se han de realizar al
frente del S.H.M., son las siguientes:
1. En primer lugar, la funcin de deteccin o identificacin, sin duda algu-
na, la operacin ms elemental, simple y sencilla de las que realiza un opera-
rio y cuyo objetivo bsico consiste, nica y exclusivamente, en constatar o
comprobar la presencia o ausencia de una seal: O aparece o no aparece; o se
percibe o no se percibe lo que se ha de percibir.
Consecuentemente, este tipo de funcin slo se lleva a cabo en los pues-
tos de trabajo donde se ejecutan tareas tan simples y elementales, como de-
tectar la presencia o ausencia de una seal, sin que, en muchas de las ocasio-
nes, se exija del operario que acte, ni que tome una decisin complicada.
Este es el caso del ferroviario que registra las seales de los semforos de en-
trada y salida de va; de los controladores de salidas de coches del garaje,
cuya funcin es controlar el fichaje de salida/entrada por parte de los usua-
rios; de los encargados de hornos, cuyo cometido es observar los displays que
sealan aumentos de temperatura en los hornos, o los paneles que emiten se-
ales de emergencia; de los porteros o conserjes de centros pblicos, de es-
pectculos, de oficinas, de centros con entrada reservada, etc., cuya misin es
comprobar que los que deseen o necesiten acceder al interior exhiban el do-
cumento correspondiente. En todos estos casos, constatamos que slo se exi-
ge del operario un buen funcionamiento del sistema sensorial y un nivel nor-
mal de atencin (no selectiva).
Actualmente, en la prctica totalidad de S.H.M., no suele disponerse de
un operador humano para ejecutar solamente esta funcin de deteccin de
seales, sino que es la propia mquina la que se encarga de realizarla de for-
ma automtica.
120 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO

Figura 22
LOS MTODOS INDIRECTOS 121
2. En segundo lugar, sigue la funcin de discriminacin, operacin ms
compleja, complicada y difcil que la anterior porque ya exige del operario
una capacidad de clasificacin, de diferenciacin, de eleccin, de decidir en-
tre alternativas, de actuar segn disyuntivas, etc.
El adecuado desempeo de este tipo de funcin ya requiere una buena
capacidad sensorial y mental para saber reaccionar, actuar u operar segn
disyuntivas; para saber elegir entre alternativas, diferenciar y seleccionar in-
formacin, seales o consignas segn criterios; para saber clasificar segn
normas o criterios preestablecidos, o de acuerdo con informacin previa-
mente aprendida y almacenada en la memoria diferida (M.L.P.): Si aparece
tal seal o informacin, debers hacer esto o actuar as; pero si surge tal seal
o informacin, entonces, debers actuar de esta otra manera.
El caso ms sencillo y vulgar de tarea que se realiza segn la funcin de
discriminacin es elegir entre lo bueno y lo malo; lo til y lo intil (como
ocurre en tareas de clasificacin de materiales); en discriminar entre izquier-
da y derecha (en tareas de accin-reaccin); entre el verde, como activador
de accin, y el rojo, como seal de stop; siguiendo tareas ms complejas,
como actuar de acuerdo con un panel de seales luminosas o con un cdigo,
ms o menos convencional.
3. Y, en ltimo lugar, sigue la funcin de interpretacin/decodificacin y
toma de decisiones, las operaciones ms complejas y de superior exigencia
mental de entre las que realiza o ejecuta el operario frente a su mquina,
porque exigen el procesamiento o decodificacin e interpretacin previas
de la informacin detectada y discriminada o seleccionada, de acuerdo
con las normas, instrucciones, reglas, procedimientos y estrategias, ms o
menos codificados, y almacenadas en la M.L.P., a fin de poder tomar deci-
siones, ms o menos complejas, y poder proceder a la solucin de proble-
mas.
Este tipo de funciones superiores se exigirn, por ejemplo, en los encar-
gados de hornos, quienes, ante la salida de materiales deficientes, han de sa-
ber interpretar, segn el tipo de defecto detectado, si se deben a desfases o al-
teraciones de temperaturas, de la presin, de la velocidad de desplazamiento
del material dentro del horno, etc.; se exigirn, asimismo, en el operador de la
torre de control areo quien deber saber reaccionar ante la aparicin de di-
versos puntos luminosos dentro de la pantalla del radar; o las tomas de deci-
sin que tendr que saber adoptar el encargado de la seccin de reactores
atmicos ante las diversas seales de emergencia.
De acuerdo con sus progresivos niveles de complejidad, al ordenarse
estas tres funciones de forma jerrquica, desde la ms simple a la ms com-
pleja, permiten analizar, clasificar y tipificar los puestos de trabajo a estudiar,
segn el grado de complejidad de sus tareas o cometidos que ha de ejecutar el
operario al frente de su mquina. No se trata, dice Gagn, de analizar el por
qu o cmo de la sensacin, percepcin, discriminacin o del pensamiento a
elaborar, sino que se trata tan solo de diferenciar entre s aquellas actividades
humanas que requieren una interpretacin distinta de las que proporciona el
sistema.
122 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO

Figura 23
LOS MTODOS INDIRECTOS 123
4.1.2.3. El modelo de Birmingham y Taylor
Estos dos autores propusieron en 1954 un modelo de operador humano,
cuyo grado de aplicacin o de generalizacin es mucho menor, pero tiene su
importancia porque sirve para representar todas aquellas tareas, denomina-
das tracking, en que la respuesta motora del operador debe adaptarse a una
seal que sufre continuamente modificaciones y, cuyo resultado final, se ex-
presa por medio de una operacin matemtica. Un ejemplo de este tipo de
operaciones humanas es la de estimar la velocidad de un mvil, que implica
una funcin de diferenciacin; o medir la aceleracin que implica la diferen-
ciacin doble; si se ha de estimar la posicin futura de un mvil en funcin de
su velocidad de entrada, hace falta una operacin de integracin, etc.
4.2. Los mtodos de simulacin
El estudio de los puestos de trabajo mediante la simulacin se lleva a cabo a
travs de simuladores o puestos artificiales, que son modelos fsicos o ma-
quetas que reproducen lo ms exactamente posible y en su totalidad el puesto
real, tanto desde el punto de vista estructural o de su configuracin material,
incluyendo todos sus dispositivos, mecanismos e instrumentos; como desde
el punto de vista funcional o dinmico, incluyendo todas aquellas variables f-
sicas, fisiolgicas y ambientales que inciden sobre el funcionamiento del sis-
tema. As, por ejemplo, en el caso de la simulacin de un coche o camin, se
acompaar de una pantalla sobre la que vayan desfilando peatones, rboles,
otros coches, cruces, paisajes, seales de trfico, ambulancias, etc.
Citemos, como prototipos de simuladores, el modelo de control del tr-
fico areo, ideado por Kidd, y que inclua imgenes de radar que representa-
ban situaciones de densidad de trfico y, adems, situaciones conflictivas con
aviones sobrevolando con tiempos de demora, agotamiento de carburan-
te, etc. O el modelo de Hawthorn representando un sistema de misiles ba-
lsticos a travs del cual el sujeto era sometido a una secuencia verosmil de
sucesos reales y de estrs...
Fundamentalmente la simulacin se emplea:
1. Como mtodo de experimentacin
Que sirve para verificar ingenios o mquinas en fase de proyecto o de
ensayo, cuyo grado de eficacia y de seguridad es preciso constatar antes de
proceder a su produccin industrial y comercializacin en serie, evitando, de
este modo, inversiones antieconmicas, costos elevados, riesgos humanos,
perjuicios ecolgicos graves, pruebas arriesgadas con ingenios reales, etc.
O para constatar en qu grado, sentido y de qu forma influye la modi-
ficacin de cada una de las variables de S.H.M. ya existentes (como la remo-
delacin de algunos de los instrumentos de la mquina, la redistribucin de
sus mandos, la simplificacin de funciones, la mejora de las condiciones am-
bientales o fsico-qumicas del entorno, la modificacin de la posicin del
124 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
operador durante el trabajo, el cambio del tipo de material que se va a em-
plear, etc.), de una parte, sobre el organismo del operador humano, es de-
cir, sobre sus constantes fisiolgicas, sobre sus funciones mentales, sensoria-
les y motrices, sobre el porcentaje de riesgos o de accidentes, etc.; y, de otra,
sobre el propio sistema, sobre su ndice de eficacia o de rendimiento, sobre
sus ndices de seguridad, sobre los costos de consumo y de produccin, sobre
los niveles de calidad, etc. Tomndose estos dos grupos de variables, segn
McCormick, como variables-criterio porque dan fe del adecuado funciona-
miento de todo el S.H.M.
En tal caso, se propone como objetivo de experimentacin la mejora o
perfeccionamiento del modelo o puesto.
La experimentacin siempre tiene carcter interdisciplinar porque exige
la intervencin de diversos especialistas, como ergnomos, mdicos, fsicos,
fisilogos, psiclogos, pedagogos, ingenieros, etc.
2. Como mtodo de formacin
Efectivamente, una vez construido un modelo de puesto o simulador, ste
constituye el medio ms apropiado para el adiestramiento y formacin del as-
pirante al desempeo de dicho puesto de trabajo, evitndose toda clase de
riesgos, de incidentes y de averas, que comprometen tanto a la propia mqui-
na, como al operador.
3. Y como mtodo de estudio de puestos de trabajo
Especialmente, cuando se trata de puestos muy especficos, singulares y
complejos, como es el caso citado del simulador de Kidd y de Haythorn;
cuando se trate de puestos que requieren un detenido estudio complementa-
rio que entorpece el trabajo normal del operario; o cuando se trate de pues-
tos muy novedosos.
Montmollin asigna cinco objetivos fundamentales a la simulacin:
1. La simulacin de investigacin para puestos an no existentes, en fase
de concepcin y de creacin: cuando el sistema an no existe como proyecto.
2 La simulacin como estudio preliminar de un sistema y que constituye
la fase de ensayo o de prueba experimental, normalmente en laboratorio, in-
mediatamente anterior a su produccin o realizacin, ya que resultara peli-
groso y costoso realizar su comprobacin en la realidad.
3. La simulacin como comprobacin del funcionamiento del S.H.M., es
decir, como comprobacin del prototipo ya producido, bajo determinadas
condiciones excepcionales de control.
4. La simulacin como formacin para entrenamiento y adiestramiento
del operador, a fin de evitar deterioros, prdidas de tiempo esperando poder
ensayar sobre la propia realidad, etc.
5. Y la simulacin para estudio de puestos de trabajo a fin de evitar en-
torpecimientos en la propia Empresa y para facilitar un estudio ms funcio-
nal e inmediato.
LOS MTODOS INDIRECTOS 125
4.3. Principales aplicaciones del estudio de los puestos de trabajo
La organizacin cientfica del trabajo en la empresa tiene como uno de los
primeros cometidos prioritarios, bsicos y esenciales, el estudio de cada uno
de los distintos puestos de trabajo (P.T.) que la integran, ya que de dicho es-
tudio o anlisis de tareas, segn se pone de manifiesto a travs del siguiente
diagrama, se derivan tres de los requisitos fundamentales para llevar a cabo la
organizacin y direccin cientficas de la empresa.
1. En primer lugar, planificar de forma idnea la poltica de personal o
de gestin de los recursos humanos de la empresa (R.H.E.) a travs de su se-
leccin, encuadramiento, formacin y promocin.
2. En segundo lugar, formular de forma equitativa o justa la poltica retri-
butiva de la empresa a travs de la previa valoracin de tareas y del personal.
3. Y, en tercer lugar, poder determinar las necesidades de mejora es-
tructural, funcional y ergonmica de los propios puestos de trabajo; o, en su
caso, decidir las necesidades de innovaciones tecnolgicas que procede in-
troducir en el proceso productivo (Figura 24 en la pgina siguiente.)
4.3.1. La gestin de los recursos humanos en la empresa (R.H.E.)
Siendo el factor humano el principal y ms importante activo de toda empre-
sa, la planificacin o gestin racional de dichos recursos humanos, por medio
del reclutamiento y seleccin racionales del mismo, de su formacin, actuali-
zacin y perfeccionamiento profesionales y valoracin de su rendimiento, ca-
lidad y meritaje personal, a efectos de traslados, de ascensos y de promocin,
constituye el primer objetivo bsico y prioritario del departamento de perso-
nal para conseguir un funcionamiento racional de la empresa y conseguir la
plena identificacin del personal con sus objetivos.
Este primer objetivo se llevar a cabo, segn los ms prestigiosos autores
y especialistas en gestin y valoracin del personal, como: H. Albach, R.L.
Ackoff, L.H. Peachy, H. Schmidt, J.M. Walker, M. Weber, E.W. Wetter, R.
Riccardi y L. Perig, Fertonani y Actis, B.H. White; y, de modo especial, M.
Domsch y H. Kossbiel, mediante la cumplimentacin de las siguientes siete
tareas fundamentales:
COMETIDOS DE LA PLANIFICACIN DE LOS RECURSOS HUMANOS
EN LA EMPRESA
Planificacin de plantillas
Planificacin del reclutamiento del personal
Confeccin de perfiles bsicos de personalidad
Planificacin de las necesidades de formacin del personal
Asignacin de recursos humanos a los puestos de trabajo de la Empresa
Valoracin de mritos del personal
126 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO

Figura 24
LOS MTODOS INDIRECTOS 127
4.3.1.1. Planificacin de plantillas
En primer lugar, llevando a cabo una previsin y planificacin racionales de
necesidades de personal, a efectos de provisin de empleos o de asignacin
de recursos humanos dentro de la Organizacin; es decir, para llevar a efecto
segn expresin de M. Domsch y Kossbiel una planificacin racional de
plantillas o de existencia y dotacin de recursos personales por puestos de trabajo
dentro de cada organizacin, afn de conseguir los niveles de produccin y de ca-
lidad programados por la empresa.
Con lo que este estudio previo de los puestos de trabajo permitir al ser-
vicio de planificacin de recursos humanos de cada empresa (S.R.H.E.) de-
terminar y establecer, para cada tiempo X, las necesidades brutas de perso-
nal, como consecuencia de la evolucin de la plantilla ya existente y de las
nuevas exigencias de los P.T., por los cambios que se introduzcan en los pro-
gramas de produccin, de innovacin tecnolgica o en las formas de organi-
zacin, etc.. Permitir determinar con cunto personal contamos, en qu de-
partamentos, con qu nivel de cualificacin profesional para cada puesto y
ejecutando qu clase de trabajos; a la vez que permitir prever y determinar
cunto personal har falta por puestos y departamentos, con qu grado de
cualificacin y para cubrir qu tipo de puestos, tanto antiguos como nuevos o
reconvertidos, para realizar qu tipo de tareas, etc.
4.3.1.2. Planificacin del reclutamiento de personal
En segundo lugar, llevando a cabo una adecuada planificacin del recluta-
miento del personal necesario, por puestos de trabajo y por departamentos.
Segn M. Domsch, E. Gaugler y H. Wchter, adoptando, para ello, los mto-
dos, estrategias y procedimientos idneos de reclutamiento de personal tan-
to procedente del mercado interior o de la propia empresa, como del exte-
rior, de seleccin y de encuadramiento, para cubrir las necesidades
existentes de personal, en cada uno de los puestos de trabajo....
4.3.1.3. Confeccin de perfiles profesionales de personalidad
En tercer lugar, elaborando o diseando, a partir del estudio de cada puesto
de trabajo y de la determinacin profesiogrfica de cada uno de ellos, los co-
rrespondientes perfiles bsicos de personalidad (el job-specification indivi-
dual), de cada operario o aspirante a su desempeo. Todo ello con fines de
seleccin o, en su caso, de reencuadramiento, de ascenso o de promocin
profesional. Servir, por tanto, para determinar o identificar cuales son las capa-
cidades o aptitudes, las cualidades personales, el nivel deformacin y de cualifica-
cin profesional, el tipo de experiencia laboral, la edad, salud mental y fsica, etc.,
exigidos enfundan del puesto que se va a desempear.
4.3.1.4. Planificacin de necesidades de formacin del personal
En cuarto lugar, determinando las diversas necesidades de programas de
formacin, de reciclaje y de perfeccionamiento del personal de la empresa,
128 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
comenzando por las necesidades de adiestramiento del personal recin admitido,
con fines de integracin y de encuadramiento del mismo en sus respectivos pues-
tos de trabajo; siguiendo las necesidades de actualizacin, de reciclaje, de recuali-
ficacin, especializacin y perfeccionamiento en caso de promocin o por haberse
introducido innovaciones tecnolgicas y de mtodos; o por haberse producido
una reconversin, total o parcial de los puestos de trabajo de la empresa.
Dicha previsin, planificacin y programacin de las necesidades de for-
macin y de perfeccionamiento del personal la formula M. Domsch con la si-
guiente cita: Implica prever y decidir cundo, qu y cuntos empleados, de qu ti-
po de cualificacin profesional y qu trabajan en tales departamentos, podrn ser
formados con qu medios, para poder ser promovidos a puestos de mayor com-
plejidad y responsabilidad.
4.3.1.5. Asignacin de recursos humanos a los puestos de trabajo
En quinto lugar, asignando racionalmente a los distintos puestos de trabajo
(PT) de la empresa los diversos recursos humanos de que sta dispone, segn
el nivel de idoneidad y capacidad de rendimiento individual; y en funcin de
las necesidades o previsiones de produccin total de cada empresa y de los
niveles de calidad preestablecidos por ella, calculando, estadsticamente, se-
gn el modelo clsico de Gutenberg, y para cada operario (i), el valor (eij)
que determine y que exprese la capacidad de rendimiento del operario (i) en
el puesto de trabajo (J) (PTj). De modo que, si suponemos que disponemos de
(n) trabajadores en un departamento (X), y que ste comprende (m) puestos de
trabajo (mPT), los mPT se habrn de cubrir, lgicamente, con los (n) operarios,
por lo que n = mPT, es decir, que el nmero de operarios ser igual al nmero de
puestos, por lo que habr que calcularse el valor (eij) que expresar la capacidad
de rendimiento del operario (i) en el puesto (j), con objeto de que los (m) puestos
cubiertos con las (n) personas, alcancen el rendimiento total previsto y calculado
para dicho departamento...
Dado que el progresivo aumento de la competitividad comercial o de
mercados presiona sobre la empresa para conseguir un aumento de la cali-
dad, con la consiguiente reduccin de los costos de adquisicin, lo que,
ineludiblemente, se ha de lograr a costa de aumentar la productividad, dice
Riccardi, es necesaria una constante incentivacin y valoracin del perso-
nal.
4.3.1.6. Valoracin del mrito individual
Y, en sexto lugar, procediendo a la valoracin de los mritos contrados por
cada empleado, en relacin con la empresa, al frente de su puesto de trabajo,
de acuerdo con sus niveles de rendimiento o de productividad y de calidad
conseguidos. Se trata, en consecuencia, de efectuar, por va objetiva y racional,
una evaluacin continua o permanente, sistemtica y por escrito, del meritaje
contrado por cada empleado y que se expresar a travs del correspondiente jui-
cio o informe personal. Y, todo ello, con fines de traslados, de ascensos, de pro-
mocin o de mejoras retributivas, etc.
LOS MTODOS INDIRECTOS 129
Asimismo, de dicha valoracin del personal se derivar la valoracin de los
programas de formacin profesional programados y aplicados al personal de la
empresa, con fines de adiestramiento, cualificacin, especializacin, actualizacin
o reciclaje y de perfeccionamiento, ya que la constatacin de los nuevos ndices de
eficiencia y de mejora alcanzados por cada empleado en el desempeo de su ta-
rea, tras haber sido reciclado o especializado, constituye el procedimiento evalua-
tivo ms objetivo y efectivo.
4.3.2. Formulacin de la poltica retributiva de empresa
El segundo objetivo general o cometido fundamental que asume la organiza-
cin y direccin cientfica de toda empresa deriva, inmediata y necesaria-
mente, del estudio de los puestos de trabajo que la integran, y consiste en lle-
var a cabo la valoracin de tareas o Job-evaluation, a los efectos de poder
formular o establecer una poltica retributiva racional y equitativa entre el
personal de la empresa.
Dicha valoracin o calificacin de tareas consiste en priorizar u ordenar
y clasificar los diferentes puestos de trabajo de la empresa, segn su grado de
complejidad, dificultad e importancia dentro del proceso productivo, me-
t-ante la comparacin objetiva de cada uno de aquellos en relacin con todos
los dems puestos (de un mismo departamento o de toda la empresa), bien
sea a travs de una previa valoracin global y sinttica, bien sea a travs de
una valoracin analtica o individualizada de cada uno de los factores que
configuran las tareas del puesto.
Y, si bien dicha valoracin de tareas tiene una aplicacin inmediata e im-
portante en los procesos de reencuadramiento del personal, una vez que se
ha procedido, previamente, a su valoracin individual, su aplicacin ms im-
portante y valiosa es la que se lleva a cabo en relacin con la formulacin o esta-
blecimiento de un sistema racional de retribuciones internas, en funcin de la
conexin que se establece, de forma estadstica, entre las puntuaciones atribuidas
a cada puesto o, en su caso, a cada uno de sus factores bsicos, y su correspon-
diente valor retributivo.
Este es pues, el objetivo fundamental asignado a la valoracin de tareas:
Establecer una adecuada poltica retributiva, justa y equitativa dentro de la
empresa, en funcin del grado de complejidad, dificultad e importancia del
puesto desempeado; y fijar, asimismo, una adecuada poltica econmica de
incentivacin salarial, como motivacin laboral o de productividad y de pro-
mocin profesional.
4.3.3. Determinacin de necesidades de mejora e innovaciones
Y, por ltimo, el tercer cometido que se deriva del estudio previo de los
puestos de trabajo de la Empresa, a efectos de su organizacin y direccin
cientficas, consiste en determinar, en cada caso y segn causas, por regla
130 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
general, ms o menos directamente relacionadas con el rendimiento o pro-
ductividad de la empresa las necesidades o exigencias siguientes:
1. Mejora de los puestos de trabajo.
2. Reconversin integral o parcial de puestos.
3. Reorganizacin estructural y funcional de los puestos.
DETERMINACIN DE NECESIDADES DE MEJORA E INNOVACIONES
Necesidades y exigencias de mejora de puestos de trabajo:
Por disfuncionalidad del S.H.M.
Por disfuncionalidad del puesto de trabajo a causa de las condiciones de trabajo.
Por disfuncionalidad de la mquina e instrumentos.
Por disfuncionalidad del operario.
Por causa del proceso mal realizado.
Por redundancia de operaciones.
Exigencias de reconversin de puestos de trabajo:
De reconversin parcial.
De reconversin total.
Exigencias de reorganizacin de los puestos de trabajo:
Por modificacin del proceso productivo.
Por modernizacin de la empresa.
4.3.3.1. Necesidades y exigencias de mejora de los puestos
En primer lugar, las necesidades o exigencias de mejora de los puestos de tra-
bajo se ponen de manifiesto, de forma invariable, a travs de un dficit de
productividad, sea por deficiencia o insuficiencia productiva; sea por anoma-
las en la elaboracin, por disfuncin del control de calidad con las consi-
guientes prdidas o desperdicios en la produccin, etc.
Y las causas de dicho dficit productivo, que se ponen de manifiesto a
travs del estudio de los puestos de trabajo, suelen ser:
1. Por disfuncionalidad del S.H.M., debido a la falta de ajuste o de adapta-
cin del operario a su mquina. El anlisis funcional de los puestos de trabajo
pone de manifiesto todas estas deficiencias de ajuste al constatar si el opera-
rio sabe responder adecuadamente a las seales-respuesta de la mquina, me-
diante la realizacin de las correspondientes operaciones y funciones que su
adecuado funcionamiento exige.
LOS MTODOS INDIRECTOS 131
2. Por disfuncionalidad del puesto, a causa de las condiciones en que cada
operario ha de llevar a cabo sus tareas: deficiente iluminacin, sobresaturacin
de seales, exceso de ruidos, ritmo inadecuado de trabajo, exceso de hume-
dad, falta de ventilacin, sobretensin y stress impuestos por el ritmo de tra-
bajo de la mquina y por la sobreexigencia de productividad, de calidad o de
responsabilidad, adopcin de posiciones de trabajo viciadas, incmodas, per-
niciosas, etc.
El estudio de los puestos de trabajo pone de manifiesto, en cada caso,
cules son las condiciones de trabajo que se han de subsanar, mejorar o per-
feccionar. Tarea sta que corresponde a los ergnomos.
3. Por disfuncionalidad de la propia mquina o de los instrumentos: por-
que han quedado obsoletos, por resultar inadecuados para el proceso laboral
asignado, por su costoso mantenimiento, por las averas que sufre y, conse-
cuentemente, por las prdidas econmicas de produccin que ocasiona su
empleo. Todo lo cual exige analizar bien el proceso productivo, sus tiempos y
operaciones y las cotas ptimas de rendimiento que hay que alcanzar con el
fin de introducir los recursos tecnolgicos adecuados.
4. Por disfuncionalidad de la mquina o ingenio mecnico, a causa de las
dificultades de utilizacin y de manejo por el operario, a la vez que por influir ne-
gativamente sobre las variables-criterio de ptimo funcionamiento del organismo
humano. El estudio experimental o ergonmico de los puestos de trabajo (so-
bre todo cuando se trata de nuevos puestos e ingenios de trabajo), sea por va
de simulacin, de probatura directa sobre el propio terreno o por ensayos de
laboratorio, sirve para mejorar las condiciones de desempeo de cada uno de
ellos y su grado o ndice de productividad, al repercutir positivamente todas
las mejoras introducidas en la estructura y funcionamiento de cada puesto es-
tudiado (como la remodelacin parcial o total de la mquina, la redistribu-
cin de mandos e instrumentos, la mejora de posicin del operario, los cam-
bios producidos en la iluminacin, temperatura, presin, cadencia o ritmos
de las mquinas, eliminacin de ruidos, etc., de una parte, sobre las variables-
criterio del organismo humano (sobre sus constantes fisiolgicas, sobre sus
procesos mentales, sobre el stress, tensin y fatiga, sobre las probabilidades
de riesgos y de accidentes...); y, por consiguiente, sobre las variables-criterio
del S.H.M. (sobre sus ndices de seguridad, de eficacia, rendimiento o pro-
ductividad, sobre los costos de produccin y de consumo, etc.)
5. A causa del proceso de trabajo mal realizado, o ejecutado en condiciones
inadecuadas, o por utilizar mtodos no pertinentes al sistema de produccin. El
estudio de los mtodos de trabajo y el adiestramiento de los operarios en los
procedimientos adecuados reducen el contenido del trabajo imputable a ma-
los mtodos. Reducen los descensos en niveles de productividad, los por-
centajes de prdidas de tiempo por mala utilizacin de los recursos, econo-
mizan esfuerzos y optimizan rendimientos.
6. Y, en ltimo lugar, por redundancia o repetitividad de tareas, activida-
des, operaciones y movimientos improductivos, con frecuencia estereotipados por
el mal aprendizaje inicial, con lo que se encarece la produccin va horario de tra-
bajo, va esfuerzos intiles o sobreaadidos: el estudio de tiempos y de movi-
132 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
mientos (el cronometraje) contribuir a la simplificacin de tiempos y de ta-
reas o de operaciones que se realizan con slo reordenar el proceso de traba-
jo, redistribuyendo los materiales e instrumentos, mejorando la posicin del
operario y eliminado las actividades redundantes y estereotipadas...
Kipling sola afirmar: Dispongo de seis honrados servidores que me en-
sean lo que he de hacer y, en su caso, lo que no debo hacer, considerando:
QUE es lo que hace ........................................
ES NECESARIO lo que se hace .................... A FIN DE ELIMINAR las tareas
que no resulten necesarias.
POR QUE ES NECESARIO.........................
QUIEN las hace ............................................. A FIN DE COMBINAR esfuerzos.
DONDE Y CUANDO se realizan.................. A FIN DE ORDENAR de nuevo
la sucesin de operaciones para
mejorar los resultados.
COMO se ejecutan ......................................... A FIN DE SIMPLIFICAR las ope-
raciones.
4.3.3.2. Exigencias de reconversin de puestos
En segundo lugar, el estudio de los puestos de trabajo o anlisis de tareas
pone de manifiesto, ante la direccin, las necesidades o exigencias de recon-
versin, segn los casos, de algunos o de todos los puestos de trabajo de la
empresa, exigencias que, normalmente, se delatan a travs de los ndices de
productividad y del control de calidad conseguidos por el puesto en cuestin,
en relacin con los dems puestos de la cadena productiva (bien sea de la
seccin, del departamento o, incluso, de toda la empresa).
A) La necesidad de reconversin parcial de puestos
La reconversin individualizada o parcial de puestos de trabajo se impo-
ne siempre que:
1. Se produce la modernizacin del proceso productivo, referido a un deter-
minado nmero de puestos, introducindose innovaciones metodolgicas en el
mencionado proceso, todo lo cual impone una reordenacin y reorganizacin
del proceso, pudiendo afectar tanto a los mecanismos o mquinas como a los
recursos instrumentales, al rea o lugar de trabajo, a las reglas y normativas
laborales y al tipo de operario que lo deber ocupar.
2. Se producen innovaciones tecnolgicas en forma de ingenios mecnicos
mejor equipados, ms automatizados e informatizados, con mayor capacidad de
autonomatizacin y de autoproductividad. Todo lo cual puede, incluso, acn-
LOS MTODOS INDIRECTOS 133
sejar la remembracin, ensamblaje o reunin de mayor nmero de tareas
asignadas a un mismo operario, con la consiguiente reduccin de plantillas.
3. Y siempre que se produzca una nueva ordenacin de operaciones, en al-
gunos puestos o dentro del mismo, sea por alterarse, por invertirse o, simple-
mente, por modificarse la secuencia productiva.
B) La reconversin total o integral de la empresa
Por contra, la reconversin integral o total de los puestos de trabajo, den-
tro de la empresa, se produce:
1. Por desaparicin de la anterior empresa y su transformacin en un nue-
vo modelo de organizacin productiva, totalmente distinta de la original, como
es el caso prototipo y ejemplar de la empresa Toyoda, dedicada hasta 1950,
a la produccin textil, y que, a partir de los aos cincuenta, se reconvierte en
empresa automovilstica de la mano de su director Toyoda y del ingeniero
Ohno, llegando a ser en la actualidad una de las empresas modelo ms renta-
bles.
2. Por desmantelamiento de la empresa con fines de remodelacin total,
llevndose a cabo el montaje de un nuevo sistema o proceso de produccin,
con inclusin de las tecnologas ms avanzadas, sea en el mismo lugar o em-
plazamiento original, sea en reas de mejor capacidad comercial.
4.3.3.3. Exigencias de reorganizacin de puestos
Y, en tercer lugar, el estudio de los puestos de trabajo o anlisis de tareas
pone de manifiesto ante la direccin la necesidad de reorganizar, estructural
y funcionalmente, segn los casos, todos o algunos puestos de trabajo.
1. Bien sea por modificacin sustancialmente global del sistema producti-
vo, como ocurri en el caso Toyota, que supuso la creacin de un nuevo
concepto de organizacin del trabajo industrial, opuesto al fordysmo y taylo-
rismo, y que implica: la desespecializacin del operario y su consecuente po-
lifuncionalidad, la polivalencia de los puestos de trabajo y la descentrali-
zacin de las tareas bsicas que componen el proceso productivo.
2. Bien sea por actualizacin o modernizacin de la empresa u organiza-
cin, mediante la introduccin de tecnologas-punta, que comportan el cam-
bio de tareas, el establecimiento de un nuevo sistema de trabajo, la recon-
versin de tareas desmembradas, el ensanchamiento del rea de influencia
y de accin del operario, la simplificacin de la cadena productiva, etc.
4.4. Bibliografa de la primera parte
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SEGUNDA PARTE
LA VALORACIN DE TAREAS

5

Cmo elaborar un plan
de valoracin de tareas
5.1. La valoracin de tareas: necesidad e importancia
La valoracin de tareas como tcnica especfica para resolver problemas tan
trascendentales de la empresa como el de la retribucin salarial del trabaja-
dor y el de su promocin profesional, de acuerdo con criterios racionales y
equitativos, ha ido tomando cuerpo y sentido a partir de la Segunda Gran
Guerra Mundial, aunque el primer intento de valoracin ya se llevara a cabo,
por Griffenhagen, en 1909, en las oficinas y servicios municipales de Chica-
go, aplicndola l mismo, poco despus, a gran escala en la Sociedad Edison
de esa misma ciudad.
Fue en 1922 cuando el Instituto Carnegie (Estados Unidos) llev a cabo el
primer ensayo del mtodo de clasificacin por grados, formulando esos grados ba-
sndose en los criterios de responsabilidad, experiencia y habilidad. Poco des-
pus, en 1925, Merril R. Lott desarrollaba el primer mtodo de valoracin de ta-
reas basado en el sistema de puntuacin (point system); y un ao despus, en
1926, Eugene J. Benge ideaba el mtodo de valoracin basado en el sistema de
puntuacin por comparacin de factores (factor comparison system), de modo
que con estos dos mtodos, dice Actis Grosso, comenz a difundirse el trmino
de Job-evaluation, y ya, desde 1957, ao en que la C.E.C.A. difunde dichas tc-
nicas por Europa, se dispuso de unas tcnicas objetivas y eficaces de valoracin
que se estn aplicando actualmente, con todo rigor sea sectorialmente, sea a ni-
vel de empresas- en la prctica totalidad de las naciones industrializadas.
Hacia el ao 1960 se introducen en Espaa estas tcnicas en algunas
grandes empresas. Y, con el desarrollo de la contratacin colectiva, en 1962
y en 1963, la valoracin de tareas se extendi, bsicamente, a nivel de empre-
sa, a los sectores qumico y siderometalrgico, aunque todava no se ha gene-
ralizado y difundido actualmente su empleo, de forma efectiva, a nivel de sec-
tores industriales completos.
139
140 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
Desde hace aos, pues, se viene considerando la valoracin de tareas,
tanto por parte del trabajador como por parte de la propia Empresa, como la
tcnica ms objetiva y eficaz para llevar a cabo un equitativo sistema retribu-
tivo o de compensacin econmica para los empleados de cualquier empresa
u organizacin, segn sea el grado de complejidad funcional de las tareas que
desarrolle, y para establecer un sistema ms adecuado y racional de promo-
cin profesional basado, fundamentalmente, en el meritaje y valor potencial
demostrado por cada sujeto al frente de sus tareas.
De una parte, el trabajador de cualquier empresa y nivel profesional ha
ido adquiriendo, cada vez ms, un mayor nivel cultural y un mayor grado
de conciencia acerca de la importancia de su aportacin fsica o intelectual
al proceso productivo y a la consolidacin de su empresa. Y esta toma de
conciencia se traduce, cvicamente, en reivindicaciones salariales y de siste-
mas ms racionales de promocin profesional, para lograr su plena realiza-
cin personal y social, que pugnan por plasmarse a travs de las contra-
taciones laborales y a travs de la formulacin de convenios colectivos
pactados sobre el valor de las tareas desempeadas, de acuerdo con el nivel
de complejidad funcional de estas, a fin de que se garantice la equidad re-
tributiva, de modo que a igualdad de tareas, se d una igualdad de retribucin
salarial; y a diferencia de tareas, se establezca la correspondiente diferencia pro-
porcional de retribucin.
La empresa, por su parte, presionada por la demanda de un mayor nivel
de cualificacin del factor humano ante las continuas innovaciones tecnolgi-
cas, y consciente de la necesidad de reconducir el proceso productivo hacia
un sistema ms participativo, socializado y corresponsable; a la vez que, cada
vez ms comprometida por los pactos sociales, con los sindicatos y con los
distintos agentes econmicos a la hora de formular los convenios colectivos,
ha tratado de ir resolviendo el problema de la equidad retributiva, bien sea
aumentando el nmero de categoras, que permitan una mayor correspondencia
entre el contenido de cada tarea y su nivel retributivo; bien sea introduciendo pri-
mas especiales, incentivos e indemnizaciones de diversa naturaleza, hasta con-
vencerse de que todas estas soluciones se han ido revelando, a travs del
tiempo, como excesivamente empricas, poco prcticas y satisfactorias como
procedimiento de ordenacin salarial y como generadoras de mucha confu-
sin interpretativa y de conflictividad laboral a la hora de negociar su implan-
tacin, exigiendo, por ello, un instrumento operativo ms objetivo y racional
que sirva de base unvoca, clara y precisa para formular contratos, para con-
certar convenios y, consecuentemente, para determinar los aumentos sala-
riales.
Actualmente, la valoracin de tareas se impone en toda empresa produc-
tiva y de servicios por las siguientes razones:
A) En relacin con la poltica salarial
1. Porque sirve para establecer una poltica retributiva equitativa dentro
de las empresas, haciendo ms justas y proporcionales las retribuciones sala-
riales, basndose en el valor relativo de cada tarea en relacin con todas las
COMO ELABORAR UN PLAN DE VALORACIN DE TAREAS 141
dems existentes en la empresa, segn su grado de complejidad funcional y
de exigencias, evitndose, de esta forma, la aparicin de posibles fricciones,
quejas internas, agravios comparativos, alteraciones del clima laboral y moti-
vaciones para crear situaciones de conflictividad laboral.
2. Porque sirve para conocer la existencia de desajustes retributivos dentro
de la empresa, a fin de corregirlos y de ordenar las correspondientes escalas
de salarios de acuerdo con la valoracin de cada uno de los puestos de traba-
jo dentro de la empresa, determinando cunto ms debe ser pagado un traba-
jo de mayor dificultad y responsabilidad que otro.
3. Porque, adems, permite establecer sistemas racionales de incentivos y
de gratificaciones, apoyndonos en el valor e importancia de cada tarea, tanto
en sentido horizontal (entre puestos de una misma seccin o categora perte-
necientes a distintos departamentos o unidades organizativas), como en senti-
do vertical o jerrquico (entre puestos de mayor complejidad funcional, exi-
gencia y nivel de responsabilidad).
4 Y, finalmente, para incentivar el reciclaje personal con vistas a mejorar
el rendimiento individual al frente de su puesto de trabajo.
B) En relacin con la poltica de promocin profesional
1 Porque permite a las empresas poder disponer de una calificacin y
clasificacin racionales de todos y cada uno de sus puestos de trabajo, realiza-
das siguiendo la tcnica de valoracin de tareas, que servirn de referencia
escalar y objetiva a la direccin para llevar a cabo la promocin profesio-
nal interna del personal de la empresa y para determinar los criterios en
los que se fundamentar su aplicacin. Criterios que, por supuesto, deriva-
rn del meritaje adquirido mediante la progresiva cualificacin y capacita-
cin personales y mediante la mejora individual de sus niveles de rendi-
miento.
2 Porque ofrece al trabajador o empleado una informacin objetiva, pre-
cisa y completa acerca del valor e importancia de cada puesto, de su nivel de cali-
ficacin o de valoracin dentro de la organizacin y del nivel de cualificacin per-
sonal exigida para acceder a cada uno de ellos, con vistas a orientar y estimular
sus aspiraciones de promocin profesional o de acceder a puestos de mayor
responsabilidad y cualificacin: Mediante esta informacin, dice Ortueta, al
empleado le ser muy fcil demostrar, en todo momento, si rene las condi-
ciones exigidas por el puesto al que aspira; o por qu no es considerado apto
para una determinada vacante.
3. Porque estimula el perfeccionamiento individual, con el fin de poderse
promocionar profesionalmente dentro de la empresa.
4. Y, finalmente, porque la valoracin de tareas permite a la Empresa
poder determinar en qu puestos de trabajo le interesa intensificar la mecani-
zacin o la automatizacin para economizar mano de obra, sea porque se tra-
ta de tareas meramente repetitivas, ms fcilmente automatizables, sea por-
que se trata de puestos de gran complejidad funcional donde la mquina
sustituya al hombre con superior garanta de eficiencia, seguridad y ca-
lidad.
142 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
5.2. Concepto de valoracin de tareas
La valoracin de tareas o del trabajo (Job-evaluation) constituye la fase ter-
minal que completa el largo proceso del anlisis y especificacin de tareas,
pudindose definir, segn Fertonani y Actis Groso, como el proceso operativo
que nos permite determinar y atribuir, tras la fase de anlisis y especificacin de
cometidos, mediante la aplicacin de los oportunos procedimientos e instrumen-
tos metodolgicos, el valor relativo (expresado en trminos no monetarios o de
puntuacin) de cada tarea o puesto de trabajo en relacin con todas las dems
existentes en la empresa, con el objetivo o compromiso final de fijar o establecer
una adecuada escala salarial dentro de una determinada estructura retributiva.
En idnticos trminos se expresa Riccardo Riccardi al afirmar que la va-
loracin del trabajo consiste en la aplicacin de un conjunto de tcnicas que nos
permiten determinar la importancia de cada tarea o puesto de trabajo en relacin
con todos las dems de la empresa, quedando reflejada dicha valoracin, segn el
sistema y mtodo que se aplique, bien sea en una simple ordenacin o jerarquiza-
cin de los distintos puestos (en caso de empleo de mtodos globales, no-cuantita-
tivos), bien sea en una puntuacin concreta para cada puesto (si se emplean m-
todos analticos o cuantitativos).
As pues, como teora y praxis, la valoracin de tareas consiste en determi-
nar el valor relativo e importancia de cada una de las tareas o puestos de traba-
jo de una determinada empresa u organizacin respecto a todos los dems
puestos existentes en ellas, mediante la aplicacin de mtodos empricos y sis-
temticos (ya que no se pueden todava calificar de cientficos) y basndose en
el presupuesto o suposicin de que en todas las tareas y funciones de una orga-
nizacin, empresarial o de servicios existen caractersticas, exigencias o facto-
res comunes a todas ellas, pero que se presentan en grado o intensidad varia-
ble, en cada una de esas tareas o puestos de trabajo, lo que permite establecer
niveles de valoracin o de diferenciacin gradual entre los distintos puestos de
trabajo o funciones de toda empresa, bien sea atenindose a un solo factor rele-
vante o ms bien, atenindonos a un grupo significativo y relevante de factores,
tales como: requisitos profesionales grado de instruccin, de experiencia y ca-
pacidad mental y/o manual; nivel de responsabilidad, de esfuerzo fsico y/o
mental; y condiciones de realizacin de cada trabajo segn el peligro de acci-
dentes y condiciones ambientales o del entorno laboral.
Como consecuencia de lo expuesto, la valoracin de tareas:
1. No se debe considerar como una ciencia matemtica que sirve para es-
tablecer valores absolutos y monetarios para cada tarea, sino que, nicamente,
nos proporciona mtodos y criterios, lo suficientemente fiables y vlidos,
para ordenar, graduar o jerarquizar los distintos puestos de la empresa, con el
fin de establecer escalas ms objetivas y equitativas de retribucin salarial. Es
decir, que no se debe entender como una tcnica que tiene por finalidad pri-
mordial atribuir valores monetarios a cada trabajo, antes bien como tcnica
que sirve para fijar criterios ordenadores de puestos que servirn de gua y de
referencia objetiva para fijar, despus, las escalas retributivas.
COMO ELABORAR UN PLAN DE VALORACIN DE TAREAS 143
2 Ni se debe entender como tcnica que sirve para medir o valorar los ni-
veles de rendimiento que debe conseguir cada responsable al frente de sus tareas,
ni la capacidad o idoneidad del propio empleado responsable de cada puesto
de trabajo, ya que la valoracin de tareas no presupone tener en cuenta di-
chas consideraciones, sino fijar criterios que sirvan de referencia para valorar
el meritaje de cada empleado de cara a sus aspiraciones o necesidades de
promocin profesional.
3. Por tanto, no debe constituir un secreto o un arma en manos de la Di-
reccin, dice Riccardi, a la espera de su oportunidad para aplicarla, sino que
debe ser objeto de informacin general y de continuo debate entre todos los
empleados y operarios, porque afecta a todo el personal de la empresa, como
punto de partida para la formulacin de convenios colectivos con los que es-
tablecer las retribuciones salariales; a la vez que constituye un medio eficaz
para mejorar las relaciones entre el personal, a todos los niveles, para motivar
la confianza en la direccin y para implicar al trabajador o empleado en los
objetivos de la empresa.
4. Ni se debe entender la valoracin de tareas como un cometido esttico
que se aplica en un momento dado como ilusin de un da, dice Riccardi, sino
que se trata de una tarea esencialmente vinculada a la dinmica de la empre-
sa, en constante revisin y reestructuracin, como indicador de la vitalidad y
espritu renovador de la empresa y, segn Ortueta, como expresin de su
capacidad para adoptar un sistema que vaya introduciendo nuevas especifica-
ciones tan pronto como aparezcan nuevos puestos o tareas:
1. Basndonos en las continuas reconversiones de los puestos de traba-
jo y de los cambios de objetivos que afectan permanentemente a la empresa.
2. Basndose en la continua mejora de mtodos que demanda el siste-
ma productivo.
3. Basndose en el ajuste continuo de las polticas salariales dentro del
sistema econmico actual, altamente fluctuante.
4. Y, para conocer, en todo momento, orgnica y humanamente la Em-
presa, poniendo de manifiesto las condiciones ambientales y funcionales en
que se trabaja, los mtodos defectuosos de produccin, desvelando as los de-
fectos de organizacin de la Empresa.
En todo caso, la valoracin de tareas:
1. Responder a la necesidad de que el empleado o trabajador, como
factor fundamental de productividad, se sienta plenamente identificado, inte-
grado y gratificado con su tarea, puesto que el nivel profesional y salarial
otorgado a su puesto de trabajo satisface sus aspiraciones de promocin pro-
fesional y sus exigencias retributivas.
2. Tenindose presente que su mbito de aplicacin se extiende a cual-
quier tipo de empresa, pudindose aplicar a cualquier tipo de trabajo o sector
laboral, sea de ndole tcnica, productiva, comercial, financiera, administrati-
va, de servicios, etc.
3. Y que dicha valoracin no constituye un quehacer especficamente
propio y exclusivo de un equipo asesor o tcnico, sino de un Comit de Va-
144 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
loracin en el que debern estar representados los distintos sectores impli-
cados en el proceso productivo de la empresa.
5.3. Elaboracin y aplicacin de un plan de valoracin de tareas
Obviamente, toda propuesta de aplicacin de los mtodos y tcnicas de valo-
racin en una empresa requiere una adecuada planificacin previa del proce-
so que hay que seguir, formulndose de tal forma que sea posible valorar con
relativa seguridad cualquier puesto de trabajo y clasificarlo dentro del mbito
de la empresa, y concretar el valor de cada puesto en relacin con los restan-
tes de la organizacin, segn una determinada estructura salarial o retributiva.
Y, si bien variar la estructuracin de todo plan de valoracin de tareas:
1) en funcin de los objetivos que se intenten derivar de su aplicacin (esta-
blecer nuevos sistemas de bonificacin e incentivos, reorganizacin del siste-
ma retributivo, reconversin y automatizacin de puestos de trabajo, estima-
cin del meritaje del personal, etc.); y 2) en funcin del mtodo y de las
tcnicas de valoracin elegidos, su elaboracin comprender, normalmente,
las siguientes fases:
CUADRO 1
ELABORACIN Y APLICACIN DE UN PLAN
DE VALORACIN DE TAREAS
1. Etapa previa de estudio de necesidades y de la viabilidad de aplicacin del plan.
2. Etapa de elaboracin del plan:
2.1. Formulacin de objetivos.
2.2. Determinacin de la zona de aplicacin.
2.3. Eleccin del personal que ha de constituir la Comisin de Valoracin
y de Especialistas.
2.4. Funciones de la Comisin de Valoracin.
3. Etapa de informacin al personal.
4. Etapa de aplicacin, seguimiento y supervisin.
5. Fase de aplicacin de las valoraciones a la reestructuracin de salarios.
1. Etapa previa de estudio y consideracin acerca de la necesidad y viabili-
dad de aplicacin de un plan de valoracin, en que:
1.1. Se llevar a cabo un estudio/anlisis de las necesidades que presen-
ta la empresa en los distintos sectores laborales.
1.2. Se realizar un debate en torno a la necesidad, conveniencia y via-
bilidad o posibilidad de elaborar un plan de valoracin de tareas.
1.3. Se determinar o precisar el mbito de aplicacin del plan; es de-
cir, a qu sectores debera afectar la aplicacin de dicho plan.
1.4. Se calcularn los costos aproximados de aplicacin del plan, y del
aumento que supondr en las nminas de los puestos afectados.
COMO ELABORAR UN PLAN DE VALORACIN DE TAREAS 145
1.5. Y se proceder, a continuacin, a la aprobacin de dicho proyecto
por parte de la direccin.
2 Etapa de elaboracin del plan que implicar:
2.1. La formulacin y propuesta de los diversos objetivos que se han de
conseguir:
Para establecer un nuevo sistema retributivo?
Para establecer un nuevo sistema de incentivos?
Para reorganizar y ajustar las tarifas a las disposiciones legales?
Para introducir procesos de informatizacin y de automacin?
Para dotar al la empresa de una base objetiva para promocionar al
personal?
Para establecer el meritaje del personal a promocionar?
2.2. La determinacin de la zona de aplicacin del plan: 1) A qu gru-
pos laborales va a afectar, 2) de qu departamentos, y 3) de qu niveles y ca-
tegoras.
2.3. La eleccin del personal adecuado que, a travs de la Comisin de
Valoracin, va a intervenir en el proceso de valoracin, en calidad de elabora-
dores del programa, de asesores, de ejecutores o de supervisores del mismo.
2.4. La constitucin de la Comisin de Valoracin, cuyas funciones son:
1. Elegir el mtodo y tcnicas con las que efectuar la valoracin.
2. Determinar los factores y grados de ponderacin que se utilizarn
para llevar a cabo la valoracin de tareas.
3. Establecer el modo de efectuar cada miembro la valoracin y control
del proceso.
4. Confeccionar el manual (slo en caso de que se vaya a utilizar el mto-
do de puntuacin por factores) y redactar los modelos de las hojas de an-
lisis.
5. Y temporalizar todo el proceso de valoracin y de control.
3. Etapa de informacin al personal:
3.1. De forma amplia, precisa y clara en cuanto a los objetivos que se
pretenden alcanzar.
3.2. De las consecuencias que se derivan de la aplicacin del plan.
3.3. Y de los puestos a los que va a afectar dicha valoracin.
4. Fase de aplicacin, de seguimiento y supervisin o control del proceso,
que supondr:
4.1. Efectuar la previa identificacin, codificacin, inventariado, anli-
sis y descripcin de los puestos de trabajo, en caso de que la empresa no
cuente con tal protocolo.
4.2. Formular las correspondientes especificaciones por puesto.
4.3. Proceder al proceso de valoracin de tareas segn el proyecto o
plan establecido.
146 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
4.4. Llevar a cabo, simultneamente, el seguimiento, supervisin y con-
trol del proceso.
4.5. Controlar las valoraciones obtenidas.
4.6. Elaborar las conclusiones obtenidas.
4.7. Y proceder a la clasificacin de los puestos de trabajo valorados.
5. Y etapa de aplicacin de las valoraciones a la reestructuracin de sala-
rios, lo que supondr:
5.1. El estudio de la situacin retributiva interna.
5.2. El estudio de la situacin retributiva externa.
5.3. La elaboracin de la nueva estructura retributiva.
5.4. Y la implantacin de la nueva estructura retributiva.
Presentamos un modelo simplificado de temporalizacin de cada una de
las fases establecidas, dentro de un plan de valoracin:
TABLA 1

5.3.1. Dificultades que se suelen presentar al aplicarse un plan de valoracin
de tareas en la empresa
Las dificultades que, normalmente, suelen presentarse cuando se propone
aplicar un plan de valoracin en la empresa, aunque pueden ser muy distintas
y diversas, son las siguientes:
1. La incomprensin y resistencia, por parte, no slo de los empleados,
sino de los propios directivos, lo que conduce a una falta de colaboracin.
COMO ELABORAR UN PLAN DE VALORACIN DE TAREAS 147
2. Las dificultades que presenta en s la valoracin de tareas por su
complejidad y problemas que descubre.
3. La falta de pericia o de competencia para su aplicacin. Ya la consti-
tucin de la Comisin de Valoracin presenta complejos problemas.
4. Con gran frecuencia, los resultados poco convincentes a los que se
llega.
5. Los excesivos costos que requiere su elaboracin y aplicacin.
6. El que no todos los puestos de trabajo sean fciles de calificar.
7. El mantenimiento del orden y secuencia en la produccin ya que se
produce una interpolacin de tareas, ajenas y distintas a las del horario nor-
mal, con las consiguientes prdidas de tiempo y de rendimiento.
8. El que no se disponga, por parte de la empresa, de una adecuada y
precisa clasificacin de los puestos de trabajo que se han de valorar.
9. Las muchas y frecuentes reclamaciones a que da lugar, tanto por par-
te de los propios trabajadores como de los sindicatos.
10. Y, de forma especial, las dificultades relativas a la reforma de la es-
tructura interna de salarios.
5.3.2. Una exigencia previa: la adecuada seleccin, definicin y descripcin
de los factores de ponderacin
Obviamente, el xito de todo plan de valoracin de tareas depende, en pri-
mer lugar, de la adecuada seleccin de los factores de ponderacin, como
elementos determinantes de la naturaleza de las tareas que se van a valorar; y,
en segundo lugar, de su exacta descripcin y enunciacin, a fin de que pue-
dan ser fcilmente identificados por los componentes del Comit de Valora-
cin.
En consecuencia, debern ser enunciados:
1. De una forma suficientemente exhaustiva y discriminadora, de tal mo-
do que todos los factores que se hayan elegido representen, cualitativa y
cuantitativamente, los requisitos esenciales comunes a todas las tareas que se
estn evaluando, con el fin de establecer una gradacin o jerarquizacin entre
todos ellos, en funcin del grado de intensidad con que se presentan dichos
factores en cada uno de los puestos valorados, dice Fertonani.
2 De forma suficientemente objetiva a fin de que se puedan observar,
cotejar, contrastar y evaluar las diversas tareas segn el grado de presencia de
cada uno de estos factores en cada una de ellas.
3. De forma clara y precisa, en cuanto se refiere a su descripcin y a la
formulacin de las especificaciones; es decir, que no estn formulados de for-
ma ambigua.
4. De forma suficientemente sencilla, con el fin de conseguir una fcil
identificacin, interpretacin, ponderacin y valoracin de cada uno de di-
chos factores.
148 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
5.4. El Comit de Valoracin: estructura y funciones
Constituye el rgano responsable de efectuar la valoracin de tareas o de los
puestos de trabajo de la Empresa en cuestin.
5.4.1. Composicin del Comit de Valoracin
Este comit estar compuesto:
1. Por un director o presidente, que deber recaer en la persona ms re-
presentativa dentro de la organizacin o sector donde estn enclavados los
puestos que se han de valorar.
2. Por unos asesores tcnicos, que intervienen en la elaboracin y aplica-
cin del plan de valoracin, eligiendo los mtodos y tcnicas ms adecuados,
prescribiendo el modo de aplicarlas y colaborando en la formulacin de las
correspondientes conclusiones derivadas del proceso.
3. Por los miembros del comit, que sern de dos tipos:
a) Los miembros permanentes, que participarn a lo largo de todo el
proceso de valoracin, con el fin de garantizar la uniformidad y continuidad
de los criterios que hay que aplicar en el estudio y valoracin de puestos. Por
lo que, sern designados como miembros permanentes del comit cada uno
de los jefes de las unidades donde estn encuadradas las tareas que se van a
valorar, como perfectos conocedores de la estructura y funcionalidad de cada
puesto de trabajo, adems del jefe de personal y de organizacin.
b) Y los miembros accidentales, que, nicamente, intervendrn mientras
se estudien puestos dependientes directamente de ellos, con lo se consigue
ampliar el sector de personas comprometidas en dicha tarea.
Sern designados miembros accidentales los jefes de seccin, de equi-
po, de brigada, los capataces y los encargados.
Tanto los miembros permanentes, como los accidentales, asumirn los
mismos derechos mientras tanto formen parte del comit.
Y el secretario, encargado de redactar y archivar las diversas actas de
cada sesin y de facilitar cuantos impresos se utilicen durante la aplicacin de
dichas tcnicas de valoracin.
5.4.2. Cometidos esenciales del Comit de Valoracin
1. Elaborar el plan de valoracin de tareas, determinando los puestos a
los que debe aplicarse y su temporalizacin.
2. Programar el estudio de los puestos que se han de valorar.
3. Preparar, recoger y facilitar la informacin pertinente a todo el per-
sonal antes de iniciarse el proceso, durante su realizacin y al final, cuando se
hayan elaborado las conclusiones.
COMO ELABORAR UN PLAN DE VALORACIN DE TAREAS 149
4. Coordinar las posibles discrepancias de criterio que se produzcan
entre sus componentes acerca del procedimiento, de las tareas que se realizan
en cada puesto y de la ordenacin y puntuacin que se debe otorgar por
puesto.
5. Aprobar las descripciones de los puestos que se van a valorar.
6. Llevar a cabo la clasificacin y ordenacin de puestos.
7. Atender, considerar y resolver las distintas reclamaciones que se pre-
senten por parte del personal, una vez finalizado el proceso de valoracin,
mantenindose imparciales y objetivos a lo largo del proceso.
5.4.3. Modo de participar los mandos medios en la valoracin de tareas
Durante la valoracin de las tareas les corresponder a los mandos
medios:
1. En relacin con el personal subordinado:
a) Informarles acerca de lo que se pretende con esta valoracin de
puestos.
b) Orientarles y ayudarles en la formulacin de reclamaciones y en la
cumplimentacin de la informacin que les sea solicitada.
c) Actuar de enlace entre los analistas y sus operarios, a fin de reducir
al mximo las tensiones y prejuicios que pudieran surgir.
d) Controlar las descripciones y especificaciones que se elaboren de ca-
da puesto que est bajo su dependencia, a fin de que se puedan establecer los
factores adecuados de ponderacin o de valoracin.
e) E informarles acerca de la marcha de los trabajos de valoracin, es-
pecialmente acerca de los que corresponden a su unidad o puesto.
2. Y en relacin con el propio comit:
a) Informar del contenido exacto correspondiente a cada puesto, a fin
de que las descripciones y especificaciones sean lo ms precisas y exactas.
b) Y representar a su personal frente al comit, hacindole llegar sus
propuestas, sus puntos de vista y sus discrepancias en lo que concierne a sus
tareas y derechos.
5.5. Mtodos y tcnicas de valoracin de tareas
Los principales mtodos que se aplican actualmente en la valoracin de ta-
reas o de los puestos de trabajo, se agrupan en estos dos sistemas, segn cons-
tan en el cuadro que aparece en la pgina siguiente.
1. El grupo de los mtodos globales, cualitativos, no-analticos y no-cuanti-
tativos, que, valorarse sus resultados, dan lugar al establecimiento de una sim-
ple ordenacin de puestos.
150 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
2. Y el grupo de los mtodos analticos y cuantitativos, que dan como re-
sultado de su aplicacin una valoracin de los puestos por puntos (vase cua-
dro 2).
5.5.1. El grupo de los mtodos globales, cualitativos, no-analticos
y no-cuantitativos
Constituyen procedimientos de valoracin que se limitan a ordenar o clasifi-
car los distintos puestos de trabajo de la empresa en funcin de su grado de
complejidad, importancia y dificultad, pero sin cuantificar diferencias num-
ricas entre cada uno de ellos, de modo que las series de trabajos, ordenados
jerrquicamente, constituyen escalas ordinales, pero no de intervalos.
CUADRO 2
MTODOS Y TCNICAS DE UNA VALORACIN DE TAREAS
1. Mtodos globales-sintticos, no analticos y no-cuantitativos.
1.1. Mtodo de ordenacin o de jerarquizacin:
1.1.1. Tcnica de jerarquizacin nica.
1.1.2. Tcnica de comparacin binaria.
1.1.3. Tcnica del quintilado.
1.1.4. Tcnica del factor comparison system.
1.2. Mtodo de clasificacin por grados:
1.2.1. Tipos y clases de escalas.
1.2.2. Amplitud de los grados.
1.2.3. Elaboracin de la escala de grados.
2. Mtodos analticos y cuantitativos:
2.1. Mtodo de comparacin por factores.
2.2. Mtodo de puntuacin por factor.
Se llaman, asimismo, mtodos globales o no-analticos, porque no exigen
una valoracin independiente, o por separado, de cada uno de los factores o ca-
ractersticas esenciales de cada tarea, sino que la determinacin del valor relati-
vo de cada puesto, a fin de poderlo ordenar o jerarquizar dentro de la serie de
todos los trabajos de la empresa, se lleva a cabo mediante un juicio sinttico o
considerando globalmente todas sus caractersticas y grado de importancia.
No obstante, en la prctica, para formular este juicio sinttico o global, se
recurre a la consideracin de unos factores o caractersticas bsicas y comu-
nes a todos los puestos que hay que ordenar, tales como: los requisitos profe-
sionales de instruccin, experiencia y capacidad; los grados de dificultad, de
esfuerzo y de complejidad de cada tarea; el grado de responsabilidad que im-
plica y las condiciones ambientales del puestos.
COMO ELABORAR UN PLAN DE VALORACIN DE TAREAS 151
Finalmente, se denominan mtodos cualitativos o no-cuantitativos por-
que no se otorgan valores o puntuaciones a cada puesto, sino que, segn diji-
mos ms arriba, se limitan a ordenar toda la serie de puestos de la empresa,
segn la importancia del juicio valorativo global asignado a cada puesto, pero
sin expresar cuantitativamente las diferencias existentes entre cada uno de
ellos.
Este sistema de valoracin global o grupo de los mtodos globales com-
prende, bsicamente:
A) El mtodo de ordenacin o de jerarquizacin (Ranking system o
Mthode du classement hirarchique), que consiste en clasificar y ordenar
cada uno de los puestos de trabajo de la empresa segn su grado de compleji-
dad, dificultad e importancia, procediendo desde los de ms baja cualifica-
cin a los de mayor o viceversa, tras compararlos entre s de acuerdo con el
juicio sinttico o global elaborado de cada uno, es el mtodo ms sencillo de
aplicar, pero, tambin, el ms impreciso.
B) Y el mtodo de clasificacin o de grados o de encasillamiento (Job
classification system o Mthode de classification par catgories), que con-
siste en comparar cada uno de los puestos que se valoran con los distintos
grados de una escala ya preparada, dando por resultado la ordenacin y clasi-
ficacin de puestos por categoras, segn el grado de la escala que se les ha
adjudicado.
Lo esencial y fundamental del mtodo de clasificacin consiste en la utili-
zacin de un esquema externo de referencia, es decir, de una escala deter-
minada de grados o de categoras (variable en nmero segn el tipo de tareas
o de trabajo), con las que se compara cada uno de los puestos valorados, dan-
do por resultado el encasillamiento de cada puesto en uno de los grados o ca-
tegoras de la escala.
Normalmente, se utilizan los siguientes factores como criterios de defini-
cin y descripcin de cada uno de los grados o categoras de la escala:
a) El tipo y complejidad del trabajo.
b) El tipo y grado de formacin exigidos para ejecutarlos.
c) La experiencia necesaria para desempear dichas tareas.
d) La supervisin ejercida o recibida.
e) El tipo y grado de responsabilidad exigida.
f) Y el nivel de esfuerzo fsico y mental.
5.5.2. El grupo de los mtodos analticos o cuantitativos
Por su parte, constituyen sistemas de valoracin que atribuyen puntuaciones
a cada uno de los puestos de trabajo mediante la valoracin previa de cada
una de sus caractersticas y requisitos esenciales los factores que compo-
nen cada tarea. Conducen a la atribucin de valores a los puestos de trabajo
y a su consecuente ordenacin a travs de la valoracin relativa de cada uno
de los factores o caractersticas esenciales y comunes que los constituyen.
152 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
Se llaman, por ello, mtodos analticos porque exigen la previa descom-
posicin del trabajo en especificaciones (a travs del anlisis de tareas) y su
configuracin en factores, a fin de poder determinar con qu grado de inten-
sidad se da cada uno de ellos (intensidad que se traduce en puntos) y poder
otorgarle a cada puesto una valoracin total.
Y su denominacin de mtodos cuantitativos deriva del hecho de que
atribuyen a cada puesto de trabajo una puntuacin total basndose en la
suma de puntos otorgados por cada uno de los factores ponderados, segn el
grado de intensidad conque se presentan en cada uno de los puestos.
Este sistema de valoracin o grupo de mtodos analtico comprende, b-
sicamente:
1. El mtodo de puntuacin por factor (Point system o Systme par
points) que consiste en valorar los puestos de trabajo puntuando los distin-
tos factores del puesto segn la importancia o intensidad que tengan dentro
de la escala de grados y puntos de cada factor, previamente elaborada en
forma de manual de valoracin, de modo que la suma de los valores de ca-
da uno de los factores indica el valor total de cada puesto de trabajo, y deter-
mina el orden obtenido segn la puntuacin total alcanzada.
2. Y el mtodo de comparacin por factores (Factor comparison system
o Key job system o Systme de comparaison par facteurs) que consiste en
valorar o clasificar los puestos de trabajo de la Empresa comparndolos, fac-
tor por factor, con cada uno de los factores de un cierto nmero de trabajos
o tareas-clave, cuantificados o graduados, segn su naturaleza e importancia
dentro de cada trabajo-clave en cuestin, de modo que el valor final de cada
puesto de trabajo se obtendr sumando las puntuaciones parciales que se han
adjudicado a cada factor dentro de la escala de cada factor correspondiente a
los trabajos-clave.
Hay que tener muy presente que, en lugar de formular o adjudicar puntos
por factor, se indican los porcentajes retributivos atribuidos a cada factor so-
bre el total de la retribucin global de la tarea-clave.
Y, segn la definicin formulada del mtodo, hay que tener presente que
cada trabajo-clave puede ocupar diferentes posiciones en la escala de gradua-
cin para cada uno de los factores en los que ha sido descompuesto, segn la
intensidad o grado de importancia con que se d cada uno de estos factores
en cada tarea-clave.
Presentamos, a continuacin, un cuadro comparativo de los mtodos
de valoracin descritos, tomado de R. Riccardi:
I. Los principios comunes a todos los sistemas y mtodos de valoracin son
los siguientes:
1. En primer lugar, establecer y definir de antemano los criterios bsi-
cos en los que se fundamentar la clasificacin de los diversos puestos de una
empresa, de modo que, tanto los criterios o indicadores de ordenacin de ta-
reas, como los factores en los que se descompongan los trabajos, para su gra-
COMO ELABORAR UN PLAN DE VALORACIN DE TAREAS 153
CUADRO 3
MTODOS COMO ACTA RESULTADO
Ordenacin Se comparan los trabajos unos
con otros.
Los trabajos se ordenan segn
la mayor o menor importancia
concedida.
Clasificacin Cada uno de los trabajos se
compara con los distintos gra-
dos de una escala ya preparada.
Los trabajos resultan ordena-
dos segn el grado que se les
haya adjudicado.
Puntuacin
por factor
El trabajo se examina ponde-
rando las distintas partes del
mismo factores segn la
importancia, ms o menos
grande, que tenga dentro de la
escala de cada factor.
Cada factor, y segn la impor-
tancia en l de cada trabajo,
tiene asignado un valor. La
suma de los valores de cada
uno de los factores indica el
valor de cada trabajo. Los tra-
bajos se ordenan segn los va-
lores obtenidos.
Comparacin
por factores
Cada trabajo se compara con
los restantes trabajos que figu-
ran valorados dentro de cada
factor.
El valor de cada trabajo se ob-
tiene sumando los valores par-
ciales adjudicados dentro de la
escala de cada factor.
duacin y puntuacin, habrn de estar expresados de forma objetiva, clara,
concreta y precisa, a fin de poderlos evaluar en cada uno de los trabajos o ta-
reas de la empresa sometidos a valoracin.
2. Y, en segundo lugar, siempre se deber partir del anlisis o estudio
del contenido de cada puesto de trabajo, ms o menos profundo, segn el sis-
tema o mtodo de valoracin que se vaya a emplear, de cuyo estudio se deri-
van descripciones y especificaciones de cada puesto, de modo que en los
mtodos globales o no-analticos, se exigir un conocimiento menos inten-
so de la estructura, funcionamiento y exigencias de las tareas que en los m-
todos analtico-cuantitativos en los que el puesto de trabajo habr de obser-
varse desde tantos puntos de vista como factores o criterios se vayan a
utilizar.
II. Las ventajas e inconvenientes que presenta cada uno de los sistemas y
mtodos de valoracin son las siguientes
1. Por su parte, los mtodos globales, no-cuantitativos y no-analticos
(el de ordenacin o jerarquizacin y el de clasificacin o graduacin) presen-
tan las siguientes ventajas:
154 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
a) Sencillez de concepcin y de creacin.
b) Fcil aplicacin.
c) Poco coste en su desarrollo.
d) Sirven como contraste de las valoraciones obtenidas mediante los
mtodos cuantitativos y analticos.
e) En el caso particular del mtodo de graduacin, los puestos de traba-
jo se pueden cotejar fcilmente con cada uno de los grados de la escala pre-
parada, segn J. L. Otis y R. Leukart. Es decir, que se da una gran flexibilidad
y facilidad de adaptacin de cada puesto de trabajo a uno u otro grado de la
escala, segn sus caractersticas peculiares, aade R. Riccardi.
f) Y son, especialmente, recomendables cuando se trate de empresas de
pequeas dimensiones: entre 30 y 50 puestos, o menos, en el caso del mto-
do de ordenacin; y entre 150 y 200 puestos, en caso de aplicarse el mtodo
de graduacin.
Y, a su vez, presentan los siguientes inconvenientes.
a) Que influyen en sus resultados factores psicolgicos o subjetivos, por
lo que adolecen de objetividad, ya que se suele caer en la tentacin de valorar
los puestos de trabajo por la cualificacin de las personas que los desempe-
an o por la importancia y nivel socioeconmico-profesional tradicionalmen-
te otorgados a cada puesto. E influyen factores econmicos, porque se tiende
a relacionar automticamente el valor de cada puesto con los sueldos o sala-
rios de sus titulares.
b) Resulta problemtico poder disponer de valoradores que conozcan
todos los puestos de la empresa con la misma precisin, detalle y objetividad,
por lo que, fcilmente, se producen distorsiones en la clasificacin u ordena-
cin. Pueden surgir, con gran facilidad, dificultades entre los miembros del
Comit de Valoracin para informar acerca del contenido de cada puesto y
contribuir a una valoracin global.
c) La escala que resulta de la ordenacin de los diversos puestos de la
organizacin no expresa distancias o intervalos cuantitativos entre cada uno
de ellos, segn sealbamos ms arriba, ni el valor absoluto de cada puesto,
es decir, ni el valor de cada uno de los niveles.
d) Por su parte, el mtodo de graduacin o de clasificacin presenta la
dificultad de confeccionar y describir adecuadamente la escala de grados; y la
dificultad de encuadrar despus los distintos puestos dentro de la escala de
grados o de niveles: A veces, dice Riccardi, resulta difcil situar un puesto en
un nivel o en otro por poseer caractersticas reflejadas en dos grados conse-
cutivos.
2. Mientras que los mtodos analticos y cuantitativos (el de puntuacin
por factores y el de comparacin de factores) presentan las siguientes ventajas:
a) Ofrecen puntuaciones o valoraciones concretas para cada uno de los
puestos.
b) Por lo que las diferencias de valor entre los distintos puestos de tra-
bajo son fciles de establecer, expresar y concretar numricamente.
COMO ELABORAR UN PLAN DE VALORACIN DE TAREAS 155
c) Adems, presentan el atractivo de que son fciles de explicar al per-
sonal y de ser comprendidos por l (especialmente, el mtodo de puntua-
cin).
d) Ambos mtodos son especialmente vlidos y adecuados para efec-
tuar valoraciones en grandes organizaciones o empresas, por lo que su aplica-
cin est, especficamente, indicada para empresas u organizaciones con ms
de 200 trabajadores.
e) Por su parte, el mtodo de comparacin por factores, segn Fertona-
ni, ofrece una doble ventaja: 1) de una parte, establece una estrecha y directa
relacin entre los valores asignados a cada uno de los puestos y sus retribu-
ciones, por lo que ya no se precisa realizar ningn tipo de operacin poste-
rior para convertir las puntuaciones obtenidas en valores retributivos o mo-
netarios; y 2) de otra parte, ofrecen la gran ventaja de que las tareas-clave se
seleccionan de entre aquellas tareas de la empresa u organizacin cuya remu-
neracin se considera justa y equitativa por todo el personal afectado. Ade-
ms, segn Riccardi, presenta la ventaja de que las escalas obtenidas pueden
aplicarse a grupos laborales similares en tarifas y tareas.
Y presentan los siguientes inconvenientes:
a) Que su aplicacin es muy costosa en tiempo.
b) Implica grandes inversiones o costes econmicos: supone mucho
gasto.
c) Por lo que respecta al sistema de puntuacin, la ponderacin de sus
factores y asignacin de grados es muy subjetiva y carece de lgica.
d) En tanto que, en lo que respecta al de comparacin por factores, no
siempre se consigue encontrar en una Empresa trabajos-clave que represen-
ten los diversos niveles jerrquicos y las diferentes categoras contractuales a
las que corresponda una retribucin considerada justa, dice Fertonani. Y, de
otra parte, la no fcil aceptacin de una tarifa o salario para cada trabajo, por
parte de la direccin y del personal, dificulta su desarrollo y aplicacin, aa-
de Riccardi.
6

Cmo llevar a cabo
la valoracin de tareas
por medio de: los mtodos
de ordenacin,
de clasificacin o de grados y
de comparacin por factores
6.1. El mtodo de ordenacin o de jerarquizacin
Recordemos que este mtodo de ordenacin o de jerarquizacin (ranking
system) consiste en ordenar y clasificar cada uno de los puestos de trabajo,
que son objeto de valoracin, segn su grado de dificultad, complejidad e im-
portancia, procediendo desde los puestos de ms baja cualificacin a los de
mayor, o viceversa, tras compararlos entre s y valorarlos mediante un juicio
sinttico o global elaborado siguiendo una previa consideracin conjunta:
a) Del grado de dificultad y de esfuerzo de la tarea.
b) Del grado de responsabilidad exigida.
c) Del grado de supervisin ejercida o recibida.
d) Del nivel de exigencia de formacin y de experiencia.
e) Del nivel de importancia del puesto.
f) Y de las condiciones en que se realiza el trabajo.
Para facilitar las operaciones de comparacin, con el fin de llevar a cabo
la correspondiente ordenacin o jerarquizacin de puestos, se facilitar a ca-
da uno de los miembros del Comit de Valoracin un juego de cartulinas en
157
158 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
las que se consigne, adems del ttulo de cada puesto, el departamento a que
pertenece, una breve descripcin del puesto y la intensidad de cada uno de
los anteriores factores (indicados ms arriba) que cada trabajo exige. Con
todo ello, ha de formular su juicio ponderativo global del puesto en que se
basar para llevar a cabo su propia ordenacin de todos los puestos estudia-
dos (realizada de mayor a menor cualificacin, o viceversa), en una lista ni-
ca, que, posteriormente, se confrontar o comparar con la practicada por ca-
da uno de los restantes miembros del Comit, de modo que cada miembro
del Comit proceder a ordenar las cartulinas, desde las correspondientes a
las tareas ms importantes a las de menor complejidad; o viceversa. Y esta or-
denacin deber confrontarse, posteriormente, con cada una de las realizadas
por todos y cada uno de los miembros del comit, a fin de llegar a una nica y
definitiva jerarquizacin de puestos.
Ahora bien, en la prctica, se nos pueden presentar dos situaciones distintas:
I. Que el nmero de puestos de trabajo que haya que ordenar sea infe-
rior a 30.
II. Que el nmero de puestos sea superior a 30 (entre 30 y 50).
I. En el primer caso, cuando el nmero de puestos de trabajo a ordenar sea
inferior a 30, procederemos segn se rese anteriormente:
1. Cada miembro del comit formular su propia ordenacin, segn la
tcnica de Otis o del quintilado:
1. Comenzar por agrupar en dos montones los trabajos mejores y
los peores
2. A continuacin, subdivide el primer montn de tarjetas entre los
mejores de los mejores y los peores de los mejores; haciendo lo propio
con el segundo montn, distinguiendo entre los mejores de los peores y los
peores de los peores.
3. Finalmente, se separan de los peores de los peores de los mejores y
de los mejores de los mejores de los peores el conjunto de tarjetas que des-
criban puestos intermedios.
4. Tan slo falta atribuir el orden correspondiente a cada subgrupo, for-
mando cinco grupos de puestos de trabajo.
2. A continuacin, se confrontarn y armonizarn las valoraciones o
jerarquizaciones efectuadas por cada miembro con cada una de las realizadas
por los restantes miembros.
3. Y resultar una ordenacin o jerarquizacin nica de todos los
puestos valorados.
Se justifica que slo pueda utilizarse este procedimiento en el caso de que
sea reducido el nmero de puestos que se hayan de ordenar (menos de 20),
porque el nmero de comparaciones que se han de efectuar resulta muy eleva-
do, y el procedimiento, poco operativo y complejo, no est exento de errores.
Por ejemplo, en el caso de 20 puestos, el nmero de comparaciones ser
igual a:
COMO LLEVAR A CABO LA VALORACIN DE TAREAS 159

! " ! "
n n-1 20 20 1
380
190 comparaciones
2 2 2
#
$ $ $
Las tcnicas de ordenacin que se pueden utilizar en este primer caso son
las siguientes:
6.1.1. La tcnica de jerarquizacin nica
Segn lo indicado anteriormente, cada miembro proceder a formular su
propia ordenacin de cada uno de los puestos que se han de valorar.
Y la ordenacin o jerarquizacin, nica y definitiva (el ranking) de todos
los puestos de trabajo estudiados, resultar de la promediacin de los distintos
valores ordinales otorgados, por cada miembro, a cada uno de los puestos, sir-
vindose de un cuadro de doble entrada, segn se ilustra a continuacin:
TABLA 2
Puestos Sr. A Sr.B Sr.C Sr.D Sr.E Total Promedio
Rango
I 1 2 1 3 2 9 1,8 1.
II 2 4 3 5 4 18 3,6 4.
III 3 1 5 1 1 11 2,2 2.
IV 4 3 2 2 5 16 3,2 3."
V 5 6 6 4 3 24 4,8 5."
VI 6 5 4 6 8 29 5,8 6.
VII 7 8 9 10 6 40 8 8.
VIII 8 7 7 8 7 37 7,4 7."
IX 9 10 11 7 11 48 9,6 9.
X 10 11 8 9 12 50 10
10.
XI 11 12 12 11 10 56 11,2
12.
XII 12 9 10 12 9 52 10,4
11.
Para calcular el coeficiente de concordancia W, o grado de acuerdo en-
tre los distintos miembros del comit, se deber aplicar la frmula de corre-
lacin por rangos W de Kendall, que se consigna a continuacin:
! "
2
2 2
12 D
W=
m (N) N 1 #
%
!


160 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
Donde:
D = la diferencia entre la media del total (en nuestro ejemplo, el total
del rango es 390 y la media 32,5), y cada una de las puntuaciones del rango a
la media (por ejemplo, para el primer puesto, ser 32,5 - 9 = 23,5; para el se-
gundo, 32,5 - 18 = 14,5, etc.).
D
2
= la suma de los cuadrados de todas las diferencias.
m = nmero de miembros del jurado (en nuestro caso, son 5).
N = nmero de puestos valorados (en nuestro ejemplo, son 12).
Por tanto:
! "! "
! "! "! "
12 3137
37644
W= 0, 88
25 12 143 42900
$ $
En nuestro ejemplo, el coeficiente obtenido, igual a 0,88, ofrece un pti-
mo coeficiente de concordancia o de acuerdo entre los cinco jueces.
6.1.2. La tcnica de comparaciones binarias o por parejas
Esta tcnica de comparacin por parejas (pareid comparison method) consis-
te en comparar cada trabajo o puesto con todos los dems, uno tras otro, de
modo que, para cada confrontacin, el valorador deber determinar cul de
los dos puestos es superior, consignndolo con el signo ms (+), o con una
X; en tanto que, si es considerado inferior, se consignar con el signo me-
nos (-). El nmero de veces que un puesto es preferido a los dems determi-
na el rango que ocupar entre todos ellos.
Para ello, cada valorador dispondr de un cuadro de doble entrada, de
modo que en la primera columna de la izquierda y en la abscisa superior se
consignarn los distintos puestos de trabajo que se han de comparar; en tanto
que, en la penltima columna, se indicar el total de preferencias atribuidas a
cada puesto. Y, en la ltima columna, se consignar el ranking de todos los
puestos ya ordenados, de menor nmero de preferencias a mayor.
TABLA 3
Puestos
I
II III IV V VI Preferencias Rango
I - - -
+
- 1 5.
II
+

+ + + +
5 1.
III
+
-
- + +
3 3."
IV
+
-
+

+ +
4 2."
V
-
-
- -

-
0 6.
VI
+
-
- - +
2 4.
COMO LLEVAR A CABO LA VALORACIN DE TAREAS 161
Y para obtener la ordenacin nica y definitiva de todos los puestos valo-
rados separadamente por cada miembro del Comit, se aplicar la primera
tcnica de ordenacin o de jerarquizacin nica.
6.1.3. La tcnica del quintilado
Consiste en confeccionar una especie de escala de valoracin por quintiles,
usando, para ello, algunos puestos como trminos de referencia:
Se seleccionan y escogen de entre el total de puestos que hay que orde-
nar, el que los miembros del comit estimen de mayor valor o cualificacin;
y, asimismo, el de menor valoracin, obtenindose dos puntuaciones-quinti-
les extremas, Ql y Q5. Seguidamente, se identifica y se inserta en el centro de
la escala aquel puesto que, a grosso modo, parece estar equidistante de los
dos anteriores (Q3). A continuacin, se identifica el puesto que debe ocupar
el centro de las dos mitades (el segundo, Q2, y el cuarto quintil, Q4), obte-
nindose as una escala de valoracin de cinco grados, a partir de la cual se
encasillan, en cada uno de los quintiles, los restantes puestos de trabajo, au-
mentando as el nmero de grados de la escala y el relativo poder de diferen-
ciacin, segn Fertonani.
Esta escala por quintiles podra ser susceptible de transformarse en otra
de deciles, operando de la misma forma.
6.1.4. La tcnica pair factor comparison system
Adoptada por una empresa americana, se aplica cuando surgen dudas acerca
de la prioridad que se ha de otorgar a dos puestos que, a primera vista, apare-
cen como muy similares o idnticos en importancia y cualificacin.
En tal caso, se toman como referencia comn de valoracin siete facto-
res, a cada uno de los cuales se le adjudicar una determinada puntuacin, a
repartir entre los dos puestos en litigio, de forma que entre todas esas puntua-
ciones sumen 100 puntos, procedindose del siguiente modo:
TABLA 4
FACTORES Trabajo A Trabajo B Total
12
11
10
7
6
7
5
8
9
10
3
4
3
5
20
20
20
10
10
10
10
Instruccin y experiencia.....................
Responsabilidad con los dems ...........
Responsabilidad operativa ..................
Capacidad creativa ..............................
Capacidad programadora ...................
Iniciativa y decisin .............................
Informes...............................................
58
42 100
162 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
Aqu, en este ejemplo, las puntuaciones parciales otorgan prioridad al
puesto A sobre el B.
II. En el segundo caso, cuando el nmero de puestos de trabajo que se han
de valorar sea superior a 30, se proceder como sigue:
1. Previamente, se proceder a ordenar por separado todos los puestos
de cada departamento o unidad organizativa, utilizando cualquiera de las tc-
nicas anteriormente descritas.
2. A continuacin, se dispone de una tabla de doble entrada, de modo
que en la primera columna de la izquierda u ordenada se consignen las dife-
rentes unidades organizativas o departamentos; en tanto que, sobre la abscisa,
se ir consignando cada uno de los puestos correspondientes a cada unidad o
departamento, debidamente ordenados, segn se ilustra a continuacin:
CUADRO 4
UNIDAD PUESTOS DE TRABAJO ORDENADOS POR UNIDAD
Departamento
Administrativo
Jefe
Depart
0

Jefes
Negociado
Cajero Contable Mecangrafa
Departamento
Comercial
Jefe
Dept
Jefes
Venta
Vendedores Estengrafas Oficina
Departamento
de Produccin
Jefe
Dept
0

Jefes
Seccin
Encargados
de puestos
Especialistas
de puesto Peones
Departamento
de Personal
Jefe
Dept
Jefes
Negociado
Oficiales Auxiliares
3. A continuacin, se comparan las ordenaciones o jerarquizaciones
de puestos de la primera unidad organizativa con la de cualquiera de los res-
tantes departamentos, estableciendo la ordenacin o jerarquizacin conjunta
de puestos de ambos departamentos.
4. Se seguir comparando tal ordenacin con la de otra unidad, a fin
de configurar una ordenacin nica. Y se continuar as hasta conseguir una
relacin nica de puestos.
Dado lo complicado y complejo de este ltimo procedimiento, se puede
introducir la siguiente variante: una vez ordenados todos los puestos corres-
pondientes a cada departamento, se busca qu puestos se consideran de igual
importancia y valor, constituyendo el primer nivel de puestos; luego, se sigue
buscando los que debern ser segundos, terceros, etc., hasta completar todos
los puestos, segn se ilustra a continuacin:
COMO LLEVAR A CABO LA VALORACIN DE TAREAS 163
CUADRO
5

Orden Dept Adm. X DepfCom.Y
Dept Prod. Z
Dept" Pers. Q
1
Puesto Ax Puesto Ay Puesto Az Puesto Aq
2
Puesto Bx Puesto By Puesto Bz Puesto Bq
3
Puesto Cx Puesto Cy Puesto Cz
Puesto Dz
Puesto Cq
4 Puesto Dx
Puesto Ex
Puesto Dy
5
Puesto Ey Puesto Ez Puesto Dq
6.2. El mtodo de clasificacin por grados
El mtodo de clasificacin por grados (Job classification system), cuyo primer
ensayo se llev a cabo por el Instituto Carnegie (EE.UU.) en 1922, consiste
en asignar a cada puesto de trabajo de la empresa en cuestin uno de los gra-
dos correspondientes a la escala de grados, previamente establecida, que
sirve como esquema o unidad externas de referencia valorativa, tratndose,
por tanto, de encasillar cada uno de los puestos de trabajo de la empresa den-
tro de uno de los grados de la escala, dando por resultado final la formacin
de tantas clases o categoras de puestos como grados tiene la escala, de donde
le viene el nombre de mtodo de clasificacin por categoras.
Este mtodo es el que normalmente suele utilizar la Administracin para
establecer las categoras laborales sindicales dentro de las empresas, al ob-
jeto de concertar los contratos o convenios colectivos, empleando un nmero
reducido de grados o de categoras.
Las cuatro cuestiones fundamentales que, a modo de fases o pasos que se
deben seguir, plantea la utilizacin y aplicacin del mtodo de clasificacin
por categoras son las siguientes:
CUADRO 6
PASOS QUE SE HAN DE SEGUIR EN LA APLICACIN
DEL MTODO DE CLASIFICACIN
1. Determinar los tipos o clases de escala que se van a emplear para los puestos
en fase de estudio en una empresa.
2. Determinar la amplitud o nmero de grados por escala.
3. Especificar y explicar las tcnicas que se aplicarn para definir los grados de
la escala.
4. Explicar cmo se debe proceder para clasificar los puestos de trabajo de la
empresa por medio de la escala adoptada.
164 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
6.2.1. Tipos o clases de escalas
La primera y ms grave dificultad que presenta la utilizacin de este mtodo
radica en la confeccin de la escala de grados. Ms concretamente, en el
enunciado y redaccin de cada uno de los grados que han de componer la co-
rrespondiente escala, puesto que, para cada uno de estos grados, han de estar
definidos, delimitados y enunciados, con tal precisin, exactitud, claridad y
sin equvocos las tareas, los cometidos, requisitos, exigencias y caractersticas
propias que lo configuran, que ha de resultar fcil a todo evaluador encasillar,
adecuada y correctamente, sin posibilidad de error, cada uno de los puestos
de trabajo de la empresa en el correspondiente grado de la escala, con slo
cotejar su estructura, funciones, tareas y requisitos o exigencias con los pro-
pios que configuran cada grado de la escala.
Y la gravedad y trascendencia de esta primera dificultad redactar con
toda precisin y exactitud los diferentes grados de la escala radica en los
dos inconvenientes, totalmente contrapuestos entre s, que se nos plantean a
la hora de tener que confeccionar una escala de grados, y, por tanto, al tener
que decidirnos por una u otra modalidad de escala:
1. El primer inconveniente surge si nos decidimos por redactar cada gra-
do de la escala de forma amplia y genrica, a fin de que se pueda aplicar al ma-
yor nmero y categora de puestos de trabajo de la empresa; es decir, que sirva
para valorar todos los puestos de la empresa, cualquiera que sea su idiosincra-
sia, categora y especialidad, porque, en tal caso, no se puede precisar con
toda exactitud y propiedad, dentro de qu grado se debe encasillar cada pues-
to, debido a la vaguedad con que estn redactados los grados de la escala.
Por tanto, si el evaluador toma la decisin de adoptar una escala de gra-
dos formulada de manera amplia, genrica y vaga, le ser muy difcil determi-
nar con precisin y propiedad qu nmero y tipo de puestos de trabajo estn
incluidos en cada grado, ya que, dada la falta de precisin en la delimitacin y
definicin de los requisitos y caractersticas que definen cada grado, siempre
existir la posibilidad de que se incluya un mayor o menor nmero y diferen-
te grupo de puestos, segn quien evale, cayndose en un relativismo muy
peligroso, ya que: segn quien aplique la escala, se incluirn en un mismo
grupo ms o menos puestos, unos u otros puestos y tareas.
La dificultad se agrava, en este caso, porque es muy difcil encontrar eva-
luadores de puestos que estn perfectamente familiarizados con todas las ta-
reas, actividades, requisitos y exigencias propias de cada puesto de trabajo.
Sin embargo, esta decisin presenta la ventaja de poder clasificar de una vez
todos los puestos de trabajo de la empresa en una ordenacin nica.
2. El segundo inconveniente surge, por contra, cuando nos decidimos a
redactar cada grado de la escala con gran delimitacin, especificacin y con-
crecin de requisitos, exigencias y cometidos por cuanto que resulta muy dif-
cil encajar, con toda exactitud y propiedad, cada puesto de trabajo en su gra-
do correspondiente: muchos puestos, al no encajar adecuadamente en alguna
de las clases o grados formulados, quedarn excluidos de toda posibilidad de
valoracin.
COMO LLEVAR A CABO LA VALORACIN DE TAREAS 165
Por tanto, si el evaluador o la comisin deciden adoptar esta modalidad
de escala, se restringir su funcionalidad, al no poderse aplicar a todos los
puestos de trabajo de la empresa. Aunque, por contra, los puestos que enca-
jen adecuadamente en alguno de los grados de la escala alcanzarn una valo-
racin ms precisa y objetiva.
De ah que la primera cuestin que se nos plantea, a la hora de aplicar
el mtodo de clasificacin por grados, consiste en determinar si es ms
conveniente y operativo confeccionar una nica escala de grados para cla-
sificar los diferentes puestos de trabajo de una empresa, o si, por el contra-
rio, es preferible confeccionar varios tipos de escalas de grados, ya sea por
sectores laborales, por departamentos o unidades organizativas, por fami-
lias de tareas, etc.
La primera decisin, segn sealbamos ms arriba, presentar la desven-
taja de formular una escala de grados muy vaga y genrica, al efecto de poder
encasillar, con exactitud y precisin, cada uno de los puestos, siendo, adems,
muy difcil encontrar calificadores familiarizados con todos los tipos de ta-
reas. Aunque, segn ya se dijo, presente la ventaja de poder clasificar de una
vez todas las tareas en una ordenacin nica.
La segunda decisin, por contra, facilita el adecuado y exacto encasilla-
miento de cada puesto de trabajo en su correspondiente escala de grados (al
disponer de escalas distintas y propias por categora de puestos, por departa-
mentos, sectores de produccin, etc.); pero no nos conduce directamente a la
confeccin de una jerarquizacin nica de puestos, por lo que deberemos
operar anlogamente a la comparacin interdepartamental de puestos, utili-
zado en el mtodo anterior.
La experiencia aconseja, segn opinin de los especialistas, que, dada la
complejidad y heterogeneidad de estructuras, funciones, tareas y exigencias
que presentan los diversos puestos de trabajo de una empresa, segn el sector
productivo o laboral, departamento o unidad organizativa y categora a los
que pertenecen, que se establezcan, previamente, cuatro grandes agrupacio-
nes o tipos bsicos de escalas:
1. Trabajos de produccin o de fabricacin, que comprendern desde
los puestos de pen a los de encargado o contramaestre.
2 Trabajos administrativos o de oficina, que comprendern desde
los puestos de botones y de ordenanza a los de jefe de seccin o nego-
ciado.
3. Trabajos comerciales o de venta, que comprender desde los
puestos de viajante o comisionista a los de jefe de seccin comercial.
4 Y trabajos de direccin y supervisin, que comprendern a todos
los jefes o directores y subdirectores de departamento.
Si bien no faltan especialistas, como Jay L. Otis y Richard H. Leukart,
que aconsejan subdividir, a su vez, cada uno de los anteriores tipos de esca-
las en subgrupos ms concretos, a fin de lograr una graduacin ms precisa
y exacta.
166 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
Por ejemplo:
A) Para tareas de produccin
1. Tareas mecnicas.
2. Tareas manuales.
3. Tareas tecnolgicas o cualificadas.
4. Tareas de supervisin y de control
B) Para tareas administrativas, recordemos la subescala elaborada por
E.H. Little para clasificar las diversas tareas de oficina de la United States
Rubber Company:
1. Tareas propias de botones u ordenanza.
2. Tareas que comportan operaciones sencillas, ejecutadas de forma ruti-
naria, bajo una estrecha supervisin. (Se establecen tres grados para este nivel.)
3. Tareas que requieren una capacidad especial, con empleo de mqui-
nas y aplicacin de reglas. (Comprende tres grados.)
4. Tareas que exigen un conocimiento completo y profundo de proble-
mas especficos. (Comprende dos grados.)
5. Tareas que requieren el conocimiento de normas y de reglas, a la vez
que exigen una amplia experiencia en el sector administrativo. (Comprende
cuatro grados.)
6. Y tareas de alta cualificacin tcnica, con funciones de mando.
(Comprende dos grados.)
C) Por su parte, Fertonani y Actis aconsejan elaborar tantas escalas
como familias de tareas se den en la empresa:
1. Secretarias (desde la simple archivadora a la secretaria de direccin).
2. Contables (desde el auxiliar al jefe de contabilidad).
3. Tcnicos de fabricacin (desde el cronometrador al jefe de mtodos
y tiempos).
4. Diseadores (desde el simple copista al proyectista).
5. Controladores (desde el ayudante al jefe de sala de pruebas).
6. Administrativos (desde el auxiliar al jefe de negociado).
7. Sector comercial y de ventas (desde el simple comisionista al jefe del
sector de ventas).
6.2.2. Amplitud o nmero de grados por escala
La segunda cuestin que nos plantea el mtodo de clasificacin por grados
radica en establecer el nmero suficiente, conveniente y adecuado de grados
por tipo de escala, de modo que los lmites entre dos clases o grados conse-
cutivos estn plenamente diferenciados con gran precisin y sentido discrimi-
nativo, sin solucin de continuidad, al objeto de poder encasillar fcilmente
todos los puestos de trabajo de la empresa dentro de su correspondiente gra-
do de la escala.
COMO LLEVAR A CABO LA VALORACIN DE TAREAS 167
Si bien existen programas que prevn hasta 20 grados o clases, y ms, la
tendencia actual es reducir este nmero entre 8 y 15 niveles. No obstante, la
determinacin de la amplitud de cada escala depender de la naturaleza o di-
versidad de las tareas que hay que clasificar. En tanto que para una escala de
directivos bastarn 3/5 niveles, para escalas de administrativos o de oficina y
produccin pueden ser suficientes de 8 a 10.
En todo caso, la ventaja de utilizar escalas reducidas radica en que los l-
mites entre las clases o grados se especifican con gran precisin y claridad; en
tanto que establecer escalas muy amplias hace difcil y confusa la distincin o
delimitacin entre grados y, por tanto, complica la clasificacin de los distin-
tos puestos de trabajo.
Hemos tomado de Lucas Ortueta, como modelo, la siguiente escala de
valoracin de puestos de administracin o de oficina, basada en 10 grados:
Grado 1.
Comprende funciones auxiliares en todas aquellas tareas que no precisan co-
nocimientos especiales, salvo los de cultura bsica elemental, que suelen ma-
nejar mquinas elementales y que estn sometidos a una total supervisin.
Grado 2.
Comprende funciones auxiliares que precisan cultura general y de manejo de
mquinas de oficina, con responsabilidad de nivel inferior en sus relaciones
con terceros; asimismo, exigen conocimientos aritmticos para saber operar,
necesitando, adems, cierta prctica para garantizar el trabajo, aunque estn
supervisados, con control total, sin posibilidad de iniciativa alguna, excepto
en pequeos detalles rutinarios o secundarios.
Grado 3.
Comprende funciones ejecutivas de nivel inferior, con aplicacin de normas
estrictas y supervisadas de manera directa, pudiendo controlar la actividad de
otros, siendo responsables de documentos, de las relaciones con terceros y de
la exactitud en las operaciones encomendadas.
Grado 4.
Comprende funciones ejecutivas de nivel medio, que precisan conocimientos
tcnicos, de cualquier tipo, pero en grado elemental, con aplicacin de nor-
mas estrictas y supervisadas de manera directa, pudiendo controlar la activi-
dad de otros, y siendo responsables de materias reservadas, documentos,
errores en los clculos o en sus relaciones con terceros.
Grado 5.
Comprende funciones ejecutivas de nivel medio, cuya actividad, limitada por
normas generales e iniciativa referida al proceso, es supervisada, pudiendo
tener mando sobre otros, siendo responsables de materias reservadas, dinero,
relaciones internas o, indirectamente, de maquinarias, donde los errores de
alguna trascendencia pueden ser fcilmente detectados.
168 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO

Grado 6.
Comprende funciones de gestin, precisando conocimientos de alto nivel, sin
ser especialista, supervisados directamente, y con supervisin ejercida sobre
otros empleados, aplicando normas vinculantes, con iniciativa limitada al
proceso o forma de proceder, respondiendo, de sus errores a terceros o a la
propia empresa, con limitada trascendencia.
Grado 7.
Comprende funciones altamente especializadas, precisando para ello, cono-
cimientos o estudios superiores, estando supervisadas genricamente, anali-
zando y encauzando la actividad de la empresa en cualquiera de sus diversos
sectores o varios de ellos.
Grado 8.
Comprende funciones de direccin con supervisin general en la actividad
burocrtica, y con facultades de proponer soluciones a la direccin, actuando
dentro de un sector en asuntos de variada complejidad o en varios sectores
cuyas tareas son de naturaleza o complejidad similar.
Grado 9.
Comprende funciones burocrticas de direccin, con supervisin general y
con facultad de proponer soluciones a la direccin, controlando la actividad
de un sector de trabajo en el mbito general de la empresa.
Grado 10.
Comprende funciones de direccin con mando de varias unidades, y cuya ac-
tividad afecta, sea por el control ejecutado o por las normas emanadas, a va-
rios sectores generales de la empresa.
6.2.3. Cmo elaborar una escala de grados
Una vez que se hayan decidido los tipos de escala que vamos a utilizar para la
clasificacin de puestos de trabajo de una empresa, sea por departamentos la-
borales o procesuales (a saber: produccin, administracin, actividades co-
merciales, tcnicas y de direccin), sea por familias de tareas, etc., para ela-
borar cada una de las escalas de grados, podemos elegir una de las tres
tcnicas que se describen a continuacin.
6.2.3.1. La primera tcnica comprende las siguientes fases
1. En primer lugar, se seleccionan los trabajos ms conocidos del de-
partamento en cuestin (produccin, administrativo, tcnico, comercial o di-
rectivo) que abarquen todo el rango o niveles de puestos de trabajo, desde los
de categora ms inferior a los de categora superior; y, seguidamente, se
agrupan en niveles o clases de contenido similar, basndose en las descrip-
ciones obtenidas a partir del anlisis de tareas o estudio de puestos.
COMO LLEVAR A CABO LA VALORACIN DE TAREAS 169
2. Partiendo, a continuacin, de las descripciones de cada uno de los
puestos agrupados en clases o niveles, se extraen las caractersticas o factores
de especificacin bsicos y comunes a los distintos puestos de trabajo selec-
cionados; es decir, aquellas especificaciones que estn presentes en todos los
puestos de la escala, si bien en distinto grado de intensidad y de complejidad,
expresndolas en trminos anlogos para no dificultar la comparacin entre
cada una de las clases.
Como criterio fundamental, dice Ortueta, ha de tenerse en cuenta que la
asignacin de los trabajos a las clases se ha de hacer en funcin de la seme-
janza que exista entre ellos, siendo, por ello, muy importante que los factores
empleados en las descripciones de los grados o clases sean comunes a la
prctica totalidad de las clases.
- En principio, segn afirma Lapierre, se pueden seleccionar los si-
guientes factores de especificacin, considerados como caractersticas co-
mnmente presentes en casi todos los trabajos:
1. Tipo y grado de complejidad del trabajo.
2. Tipo y grado de preparacin necesaria para realizar cada tarea.
3. Grado de experiencia exigida para llevar a cabo cada trabajo.
4. Tipo y nivel de supervisin ejercida y/ recibida.
5. Grado de responsabilidad.
6. Y nivel de esfuerzo fsico y/o mental.
- En el caso de trabajos manuales o de operarios, bastar conjugar las
siguientes especificaciones:
1. Grado de calificacin personal.
2. Nivel de esfuerzo fsico y mental.
3. Nivel de responsabilidad.
4. Y condiciones en que se realiza el trabajo.
- Cuando se trate de puestos de trabajo correspondientes al sector tc-
nico, comercial y administrativo, se tomarn:
1. El grado de complejidad y dificultad de cada tarea.
2. El nivel de responsabilidad.
3. El grado de control efectuado o al que se est sujeto.
4. Y el nivel de formacin y experiencia en tales cometidos.
3. Una vez extradas dichas especificaciones generales y comunes a
todos y cada uno de los puestos o tareas, y partiendo de las descripciones de
cada uno de los grupos que integran cada grado de la escala, se procede a de-
terminar los grados de intensidad y de complejidad para cada uno de los fac-
tores de especificacin seleccionados, tomando en consideracin su nivel de
presencia o de relevancia dentro de cada grupo de puestos.
4. Finalmente, se redacta la escala de grados mediante la descripcin de
cada grado, expresndolos en trminos anlogos para facilitar la comparacin
de cada uno de los puestos de trabajo.
170 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
6.2.3.2. La segunda tcnica comprende las siguientes fases
1. Se seleccionan los trabajos ms conocidos, desde el de mayor rango
o categora al de menor, y de sus descripciones se extraen los factores de es-
pecificacin comunes y esenciales que estn presentes en todos ellos.
2. A continuacin, se establecen y definen grados de intensidad y de
complejidad para cada grupo de factores de especificacin, formulndose
tantos grados como nmero de clases comprenda la escala. Es decir, que se
determina el grado de intensidad con el que se presenta cada factor elegido
en cada uno de los grados de la escala, con el fin de definir cada uno de estos
grados de la escala.
3. Y, a continuacin, se agrupan o renen los puestos de trabajo, pre-
viamente seleccionados, dentro de la clase correspondiente, en funcin del
nivel de intensidad y de complejidad que presenten todos sus factores de
especificacin. Y a partir de las descripciones y especificaciones de cada
grupo de trabajos incluidos en una misma clase o grado, se describen los
diferentes grados de la escala, especificando la funcin o tareas y cometi-
dos bsicos que implica su desempeo y el nivel de intensidad con el que
se presenta cada uno de los factores de especificacin en cada grado de la
escala.
6.2.3.3. Y la tercera tcnica comprende las siguientes fases:
1. Se seleccionan los puestos de trabajo ms conocidos, de mayor a me-
nor rango, y se agrupan conforme a las mismas tareas con las que se ejecutan
y a los factores comunes que los especifican.
2. Se elige una frase que describa las actividades o tareas de cada grupo
de puestos, especificando con qu grado de intensidad se llevan a cabo en re-
lacin con cada uno de los factores ya reseados, para elaborar la escala de
grados.
3. Para confeccionar la escala, se empezar definiendo, en primer lugar,
los dos grados extremos de la escala elegida. Por ejemplo, el 1. y el 7.; segui-
remos con los inmediatos, el 2. y el 6.; continuando con el 3. y 5.; y, final-
mente, se redactar el 4..
Es conveniente ilustrar cada grado de la escala con algn ejemplo de tra-
bajos tpicos de cada grado.
Exponemos, como modelo, la siguiente escala de grados preparada para
valorar las tareas de taller y tomada de Ortueta:
Grado 1.
Los trabajos que se incluyen en este primer grado son muy sencillos. Ninguno
de ellos exige ms de un ao de experiencia, y la mayora se aprenden fcil-
mente en una semana. En este grado se incluyen los trabajos ms sencillos,
como los de pen y encargados de limpieza. Tambin se agrupan en este gra-
do las tareas que tienen relacin con el empaquetado. Probablemente, la par-
te ms penosa de estas tareas es la motivada por el hecho de tener que estar
todo el tiempo de pie.
COMO LLEVAR A CABO LA VALORACIN DE TAREAS 171
Grado 2.
En este grado se incluye el mayor nmero de operarios y de tareas. Aqu se
renen las tareas de los que se ocupan de mantener en funcionamiento las
mquinas semiautomticas, que realizan inspecciones y entregas de material.
Tambin corresponde a las tareas de los que ayudan a otros, o que estn ocu-
pados del mantenimiento los que se encuentran en periodo de aprendizaje de
trabajos mecanizados. Tambin agrupa a los que trabajan en equipos muy
sencillos. Normalmente, se considera que la experiencia necesaria para traba-
jar en las tareas de este grado oscila entre una o dos semanas. Las responsabi-
lidades son muy pequeas, aunque se pide siempre un gran esfuerzo.
Grado 3.
Casi todos los trabajos estn incluidos entre el 2. grado y en ste. Aqu se
agrupan los que trabajan con mquinas que exigen cierto nivel de habilidad.
Tambin se incluyen en este grado las inspecciones de cierta responsabilidad
y que exigen cierto criterio. A la vez afecta a todos los que ayudan a los pre-
paradores de mquinas, o a los que se encuentran en perodo de aprendizaje
de mquinas complicadas; as como a los que estn en algunos trabajos de
mantenimiento y en tareas que no piden mucha habilidad. Engloba, por tan-
to, todos los trabajos de habilidad media.
Grado 4.
En este grado se incluyen todos los trabajos de puesta a punto y manipula-
cin de las mquinas de taller. Tambin incluye aquellos trabajos de manteni-
miento y una gran variedad de trabajos diversos que exigen gran habilidad.
Pocos de estos trabajos pueden aprenderse antes de un ao, y la mayora ne-
cesita de uno a tres aos de experiencia. En estas ocupaciones lo normal es
exigir responsabilidad.
Grado 5.
Todas las tareas incluidas en este grado exigen una gran habilidad; para su
aprendizaje se necesita, por lo menos, cinco aos. La mayora implica mucha
responsabilidad en cuanto a los productos y a los materiales que manejan.
Con frecuencia, exigen una gran responsabilidad en relacin con los que co-
laboran en dichos trabajos. Se incluyen, tambin, la puesta a punto de mqui-
nas complicadas, trabajos de mantenimiento y trabajos especiales de taller.
Estas ltimas ocupaciones llevan en s el mando sobre actividades de poca
importancia.
Grado 6.
Solamente aquellas tareas que exigen una gran habilidad se incluyen en este
grado. La mayora de los pocos trabajos a que se refieren son ocupaciones de
taller. En todos ellos se exige gran experiencia y responsabilidad. En este gra-
do se incluyen las tareas ms difciles del departamento de mantenimiento,
as como de algunas mquinas y la construccin de tiles o moldes. La expe-
172 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
riencia se adquiere tras cinco u ocho aos. Y una de las caractersticas tpicas
de estos trabajos es la habilidad para trabajar independientemente con poca o
ninguna supervisin.
Grado 7.
En este grado se agrupan tareas semejantes a las del grupo 6., excepto en la
condicin de que exigen mayor precisin. Solamente hay tres tareas en este
grado: la de trazador, la de matricero de categora B y las tareas de ajuste ms
difciles del taller. Son necesarios de ocho a diez aos de experiencia.
Grado 8.
Las tareas incluidas en este grado son las ms difciles y las que precisan ma-
yor experiencia de todo el taller. Los que las realizan son considerados
capaces para realizar sus tareas con muy poca supervisin. Solamente los tra-
bajos ms difciles de matricera o de mquinas de tallar engranajes estn in-
cluidos en este grado; a stos ltimos slo pertenecen aquellos que se consi-
deran capacitados para ser ellos mismos los que se preparan el trabajo.
Cuando gran parte de la maquinaria del taller es especial o muy usada, se su-
pone que quienes trabajan en ellas son capaces de disear los dispositivos
para su empleo. Estas tareas necesitan de ocho a diez aos de experiencia, y
son las ms difciles del taller.
6.2.4. Aplicacin del mtodo o utilizacin de la escala
Una vez confeccionadas las correspondientes escalas de grados, se procede al
encasillamiento o clasificacin de los diferentes puestos de la empresa dentro
de cada uno de los grados de la escala elaborada, a fin de proceder a su valo-
racin.
Para ello, se puede aplicar uno de estos dos procedimientos:
6.2.4.1. Fertonani y Actis aconsejan empezar la clasificacin o encasilla-
miento de todos los puestos de trabajo que se van a valorar, por las tareas de
valor ms alto y ms bajo, que ocuparn, respectivamente, el primero y el lti-
mo grado de la escala.
A continuacin, se seleccionan y encasillan las tareas ms prximas a las
dos anteriores, ocupando, respectivamente, el segundo y penltimo grado de
la escala.
Y se proseguir del mismo modo hasta clasificar todos los puestos de tra-
bajo en sus correspondientes grados de la escala.
6.2.4.2. Segn R. H. Gray, se proceder de la siguiente forma:
1. Se lee atentamente la descripcin de una tarea.
2. Se lee atentamente la descripcin de otra tarea y, a continuacin, se
decide si esta segunda tarea debe incluirse o encasillarse en la misma clase
COMO LLEVAR A CABO LA VALORACIN DE TAREAS 173
que la anterior, o si debe ubicarse en una clase ms alta o ms baja.
3. Se lee, seguidamente, la descripcin de una tercera tarea, y se deter-
mina en qu relacin se encuentra respecto a las otras dos tareas anterior-
mente clasificadas.
4. Y se repite esta operacin hasta haber conseguido clasificar todos los
puestos de trabajo en su grado correspondiente.
6.3. El mtodo de comparacin por factores
Tambin denominado factor comparison system o key job system (siste-
ma de las tareas-clave), pertenece al grupo de los mtodos analtico-cuanti-
tativos, y fue creado por Eugene J. Benge, en 1926, con la intencin de solu-
cionar los problemas de valoracin que presentaba el mtodo de puntos
ideado por Lott, perfeccionado por sus colaboradores Hay Burk y Turner en
1948. Es el mtodo que menos difusin ha tenido, a pesar de su pronta apa-
ricin.
Segn opinaba Benge, el mtodo de valoracin por puntos presentaba los
siguientes inconvenientes, que l trat de subsanar:
1. Supone, de antemano, que todas las tareas y cometidos de todos los
puestos de trabajo estn comprendidos sin exclusin alguna dentro de los
factores de especificacin establecidos. Dichos factores, por tanto, son sufi-
cientes para valorar cualquier puesto de la Empresa.
2. De otra parte, la asignacin de puntos a cada factor, por cada grado
de la escala, se hace de forma arbitraria, sobre todo en los puestos ms altos o
lmite.
3. Los lmites superiores de los puntos que se asignan a los factores pa-
recidos se establecen de forma arbitraria.
4. El propio concepto de punto es algo totalmente indefinido.
5. Con frecuencia, algunos factores estn mal o deficientemente defini-
dos, por lo que son difciles de identificar, de valorar o tasar.
6. La valoracin final del puesto se lleva a cabo, ms bien, teniendo en
cuenta el anlisis del puesto en s, ms que comparndolo con los dems
puestos que se evalan. Se determina, por tanto, el valor absoluto de cada
puesto en s, basndose en la complejidad de sus tareas, y no en su valor rela-
tivo, en comparacin con los dems puestos de trabajo de la empresa, del de-
partamento, categora, etc., que se estn tasando.
Por todo ello, Eugene J. Benge concibi su mtodo partiendo, de una
parte, del sistema o mtodo de puntuacin por factor, al utilizar la previa des-
composicin analtica en factores de cada trabajo valorado; y, de otra parte,
partiendo del sistema de graduacin al comparar una tarea con otra.
Bsicamente, pues, este mtodo consiste en clasificar los diversos puestos de
trabajo que se van a valorar en una empresa, departamento o seccin, comparan-
do cada uno de ellos con un cierto nmero de trabajos-clave de la empresa,
pero teniendo en cuenta que estos trabajo-clave no han sido valorados global-
174 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
mente, sino analticamente segn el grado de importancia de cada uno de
los factores de especificacin en que han sido, previamente, descompuestos
tales trabajos-clave. Y con la diferencia esencial, en relacin con el point system,
de que la puntuacin atribuida a cada factor no se formula con puntos, sino por
medio de porcentajes retributivos calculados sobre el total de la retribucin global
asignada a cada trabajo-clave.
Por tanto, las dos caractersticas, propias y especficas de este mtodo, y
que lo diferencian de los anteriores, son las siguientes:
1. En primer lugar, la valoracin de cada puesto no se realiza basndo-
se en la estimacin o cualificacin global de sus tareas y cometidos, como su-
cede en los mtodos anteriormente considerados, sino que se lleva a cabo de
forma analtica, comparando la importancia y relevancia de cada uno de sus
factores con cada uno de los factores correspondientes en los que se han des-
compuesto las tareas-clave, que suelen ser los 4/5 factores normalmente utili-
zados en el point system.
2. Y, en segundo lugar, en vez de atribursele una puntuacin absoluta
por factor, para cada tarea-clave, totalizando, a continuacin, los puntos que
hay que otorgar a cada puesto de trabajo, se establecen y atribuyen porcenta-
jes retributivos por factor, calculados, cada uno de ellos, en relacin con la
retribucin total o global asignada a cada tarea-clave.
Segn Eugene J. Benge, la aplicacin de su mtodo se fundamenta en los
siguientes criterios:
1. En primer lugar, en que, dentro de toda empresa, cabe distinguir
unos trabajos-tipo o trabajos-clave, estables en cuanto a su estructura y fun-
ciones, perfectamente definidos y delimitados en cuanto a sus cometidos y
exigencias o condiciones de desempeo; y que son considerados como autn-
ticamente representativos de todo el rango de trabajos de la empresa que se
van a tener que valorar, y como trabajos equitativamente remunerados.
2. En segundo lugar, en que, a su vez, cada uno de dichos trabajos-cla-
ve puede ser descompuesto en unos factores bsicos, esenciales y comunes a
todos ellos.
3. En tercer lugar, en que cada uno de dichos factores tiene una diferen-
te importancia y valoracin dentro de cada trabajo-clave.
4. En cuarto lugar, en que, repartiendo proporcionalmente la tarifa-
salario asignada a cada trabajo-clave entre cada uno de los factores que lo
configuran, segn su grado de importancia y ponderacin, obtendremos una
escala monetaria por factor para cada uno de estos trabajos-clave.
5. Y, en quinto lugar, en que los valores resultantes de dicha reparticin
proporcional de tarifa salarial por factor, segn su grado de importancia den-
tro de cada tarea-clave, ordenados adecuadamente dentro de cada uno de los
factores bsicos en los que se han descompuesto las tareas-clave, nos ofrece-
rn una escala monetaria para cada uno de dichos factores, en la que aparece-
rn debidamente ordenados todos los trabajos-clave, segn su importancia
monetaria en cada uno de los factores.
COMO LLEVAR A CABO LA VALORACIN DE TAREAS 175
El procedimiento a seguir, para la adecuada aplicacin del mtodo de
comparacin por factores, es el siguiente:
CUADRO 7
FASES QUE COMPRENDE EL MTODO DE COMPARACIN
POR FACTORES
1. Seleccin de tareas-clave.
2. Determinacin y definicin de factores.
3. Jerarquizacin de tareas-clave por factor.
4. Valoraciones retributivas de los trabajos-clave.
5. Distribucin de tarifas salariales.
6. Comparacin de resultados.
7. Confeccin de la escala por factores.
8. Aplicacin de la escala.
6.3.1. Seleccin de trabajos-clave
Esta primera fase es la ms delicada de todo el proceso, ya que las tareas-cla-
ve elegidas sirven para construir la escala bsica de valoracin de todos los
restantes puestos de trabajo de la empresa, por lo que los errores que se pue-
dan cometer en la seleccin de estas tareas afectarn a la validez y fiabilidad
de la escala de valoracin general.
Los criterios que se han de seguir para la seleccin de los trabajos-clave
son los siguientes:
1. Los trabajos-clave han de ser estables, es decir, que no deben cambiar
de funciones, ni de actividades, ni de exigencias, ni de condiciones de desem-
peo a lo largo del tiempo y mientras permanezca inalterable la estructura de
su sistema productivo.
2. Los trabajos-clave han de tener claramente definidos y descritos sus
contenidos o componentes, de modo que no sean susceptibles de dudas, ni de in-
terpretaciones distintas (tanto por parte de los mandos, como por la del personal
y por los miembros del Comit) en relacin con las junciones o actividades,
deberes, responsabilidades, requisitos y exigencias atribuidos a cada puesto-clave,
lo que dara lugar a valoraciones divergentes.
3 Las tareas-clave han de ser consideradas como importantes dentro de la
empresa, tanto por el nmero y cualificacin profesional de las personas que
las ejecutan, como por la funcin o cometido que llevan a cabo dentro del
proceso productivo.
4. Las tarifas-salario, atribuidas a cada una de las tareas-clave, desde las
menos pagadas hasta las mejor pagadas, han de ser consideradas justas y equi-
tativas por todos los mandos y personal interesado, de modo que no deben
176 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
ser en modo alguno, objeto de controversia. En caso contrario, hay que elimi-
nar la tarea-clave que sea objeto de discrepancia.
En todo caso, si dichas tarifas no se pudieran admitir como absolutas por todo
el personal interesado, es necesario que, al menos, se acepten las tarifas como valo-
res relativos, dice Riccardo Ricardi, por lo que, segn se ilustra a travs del si-
guiente ejemplo, en el caso de que no se acepten las tarifas otorgadas a los pues-
tos A, B, C, D, con carcter absoluto, s lo sern cuando stas se establezcan en
forma de valores relativos o proporcionales entre cada uno de dichos puestos:
TABLA 5
Puestos Valor absoluto Valor relativo
A 600 pts.
1
B 900 pts.
1,5
C 1.200 pts.
2
D
1.650 pts. 2,75
5. Las tarifas-salario o retribuciones por trabajo o tarea-clave han de ser
comparables con las de otras empresas de la regin, de igual naturaleza y rango,
que pertenezcan al mismo sector industrial o de servicios.
6. Los trabajos-clave seleccionados han de ser representativos de todos los
niveles o rangos y categoras de puestos de la empresa, por lo que deben esco-
gerse de entre el rango total de trabajos de la empresa, de forma que com-
prendan y representen los diferentes niveles jerrquicos, las diversas catego-
ras de empleados y los diversos trabajos ms comunes dentro de la Empresa,
con el fin de que la escala elaborada a partir de dichos trabajos-clave sirva, de
modo vlido y fiable, para valorar todos los puestos de trabajo de la empresa.
7. Asimismo, por la razn arriba expuesta, las tareas-clave debern se-
leccionarse de entre las diversas unidades organizativas de la empresa; es decir,
que debern extraerse de los distintos departamentos y unidades que configu-
ren su estructura, escogiendo, en todo caso, las tareas o trabajos mejor cono-
cidos por todos y que cumplan todos los requisitos arriba consignados.
8. Y, finalmente, Benge recomienda que el nmero de puestos-clave que se
debe seleccionar oscile entre los 10/15 para una empresa pequea o mediana, y
los 20/25 para organizaciones mayores, siendo 20 la cantidad ptima, si bien de-
pende, en cada caso, de la dimensin de cada empresa.
6.3.2. Determinacin y definicin de los factores a utilizar
Como criterio fundamental, la aplicabilidad del mtodo exige que los facto-
res que se seleccionen para todas las tareas-clave de la empresa, han de re-
COMO LLEVAR A CABO LA VALORACIN DE TAREAS 177
presentar justa, exclusiva y exactamente los requisitos esenciales, bsicos y
comunes a todas las tareas o puestos de trabajo que se valoren para poderlos
comparar entre s.
Y, en cuanto al nmero adecuado de factores en que se deben descompo-
ner las tareas-clave, Benge recomienda que no debe ser superior a 5/7, ya
que, si el equitativo reparto de la tarifa de cada trabajo-clave entre sus co-
rrespondientes factores constituye la base del sistema, a mayor nmero de
factores, ms difcil y menos precisa o discriminante ser la distribucin de
las tarifas-salario
El propio Benge estableci y defini los cinco factores siguientes:
1. Exigencias mentales
a) Caractersticas mentales, como inteligencia, memoria, capacidad de
anlisis y de sntesis, facilidad de expresin verbal, habilidad para redactar in-
formes, imaginacin, etc.
b) Conocimientos generales adquiridos a travs de cursos regulares de
estudio (instruccin general bsica) e informacin general variada.
c) Y conocimientos especializados, adquiridos a travs de cursos espe-
cializados.
2. Habilidad o preparacin profesional requerida
a) Facilidad de coordinacin muscular adquirida por experiencia en
el manejo de las mquinas no automticas, en movimientos de repeticin;
habilidad en montajes y desmontajes, en ensamblajes, destreza manual,
etc.
b) Conocimiento especfico del trabajo necesario para actividades de
coordinacin muscular, adquirido mediante la ejecucin del trabajo.
3. Exigencias fsicas
a) Esfuerzo fsico, como el que demanda el trabajo sentado, de pie, er-
guido, andando, trepando, levantar pesos, empujar, tirar, etc., teniendo en
cuenta la cantidad de esfuerzo ejercido y su grado de continuidad.
b) Condiciones fsicas de edad, altura, peso, fuerza, sexo, agudeza vi-
sual y de odo.
4. Responsabilidad
a) Por materias primas, materiales en proceso, herramientas o utensi-
lios, equipos, instalaciones, propiedades, etc.
b) Por dinero o bienes negociables (en efectivo o en ttulos).
c) Por beneficios o prdidas, por economa y mejora de mtodos.
d) Por contactos con el pblico y fuera de la empresa.
e) Por registros, archivos o ficheros de tipo administrativo.
f) Por la supervisin ejercida: en primer lugar, por la complejidad del
control ejercido y, en segundo lugar, por el nmero de subordinados.
g) Por el grado de supervisin y de control recibido.
178 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
5. Condiciones de trabajo
a) Influencias ambientales, como de la atmsfera, de ventilacin, de ilu-
minacin, ruidos, compaeros de trabajo, etc.
b) Peligros o riesgos de accidentes derivados tanto del trabajo como del
ambiente e instalaciones.
c) Horario de trabajo.
En todo caso, los factores elegidos han de estar definidos y explicitados
de tal forma que puedan ser perfectamente entendidos sus significados y con-
tenidos por todos los miembros del comit, sin que den lugar a ningn tipo
de ambigedad, equvoco o duda.
6.3.3. Jerarquizacin de los trabajos-clave por factores
Una vez que han sido seleccionados los trabajos-clave de la Empresa y que
han sido definidos cada uno de los factores comunes en que han sido des-
compuestos dichos trabajos-clave, se procede a jerarquizarlos, pero no me-
diante una estimacin o valoracin global de cada tarea (segn se lleva a
cabo en el mtodo de ordenacin), sino ordenndolos factor por factor, se-
gn el grado de importancia de cada uno de ellos dentro de cada trabajo-
clave, de modo que un mismo puesto de trabajo podr ocupar distintas po-
siciones de orden, de nivel jerrquico o de graduacin por cada uno de los
factores.
Para llevar a cabo la jerarquizacin de los puestos-clave por factor, se
provee a los miembros del comit de una hoja en la que figuran, de un lado,
las descripciones de los trabajos-clave que se deben ordenar y, por otro, de
los cinco factores que hay que considerar, a fin de que cada miembro pro-
ceda a ordenar cada puesto-clave en cada uno de los factores, segn el gra-
do de importancia o de exigencia de cada uno de los factores en dicha ta-
rea-clave.
En la prctica, esta jerarquizacin de puestos-clave se llevar a cabo con-
siderando, primero, el lugar que se le debe otorgar a cada uno de ellos en el
primer factor de exigencias mentales; a continuacin, qu posicin debe ocu-
par cada uno de aquellos en el segundo factor de habilidad; y as sucesiva-
mente, hasta completar la ordenacin relativa de todos los puestos-clave por
cada uno de los factores restantes. De esta forma se evita la tendencia a califi-
car con el mismo valor los distintos factores, inducidos por la cualificacin
otorgada a uno de ellos.
A continuacin, en una reunin conjunta de todos los miembros del co-
mit se contrastarn y analizarn las jerarquizaciones obtenidas por cada uno,
a fin de determinar el grado de acuerdo o de desacuerdo relativo que exista
entre ellos. Y, una vez consideradas y razonadas estas divergencias, de no lle-
garse a un ranking incontrovertido y aceptado por todos, se procede a repetir
la jerarquizacin de puestos-clave por cada uno de los miembros, hasta tres
veces, con dos semanas de intervalo entre cada una de ellas, con el fin de
COMO LLEVAR A CABO LA VALORACIN DE TAREAS 179
aproximar criterios. En caso de no alcanzarse, finalmente, una acuerdo com-
pleto entre todos los miembros del comit en la ordenacin de todos los
puestos-clave, se promedian los resultados obtenidos, por los distintos califi-
cadores, en cada uno de los factores, procediendo de la misma forma que se
hace en la tcnica de ordenacin o jerarquizacin de puestos anteriormente
expuesta.
A continuacin, presentamos un ejemplo de promedio de puestos-clave
segn el factor exigencias mentales:
TABLA 6
FACTOR EXIGENCIAS MENTALES
Calificadores
TRABAJOS
CLAVE
A B C D E
Media Orden
Puesto
Jefe de Personal 1 1 2 1 1 1,2 1.
Mdico 2 2 1 2 3 2,0 2.
Secretaria Direccin 4 3 3 4 2 3,2 3.
Cajero 3 4 4 3 4 3,6 4.
Encargado Registro 5 6 5 5 6 5,4 5.
Mecangrafa 6 5 6 6 5 5,6 6.
Ordenanza 7 8 7 7 8 7,4 7.
Pen 8 7 8 8 7 7,6 8.
De una u otra forma, se debe llegar a una ordenacin o jerarquizacin ni-
ca, lo que presupone un conocimiento especfico y adecuado de las exigen-
cias propias de cada tarea-clave por parte de todos los miembros del Comit
de Valoracin en el que estn incluidos representantes de todas las unidades
organizativas de la empresa.
El ordenamiento o jerarquizacin finales de los puestos-clave a que se
llegara, por total unanimidad o mediante un promedio de graduaciones indi-
viduales, sera, en nuestro caso, el que figura en la tabla de la pgina 180.
180 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
TABLA 7
Trabajos
clave
Exigencias
mentales
Habilidad
Exigencias
fsicas
Respon-
sabilidad
Condiciones
de trabajo
Jefe de Personal
1 2 3 1 4
Mdico 2
1 2 2
3
Secretaria Direccin
3 3 4 3 5
Cajero
4 6 7 4 2
Encargado Archivo
5 5 8 5 6
Mecangrafa
6 4 5 7 7
Ordenanza
7 8 6 6 8
Pen
8 7 1 8 1
6.3.4. Valoraciones retributivas de los trabajos-clave
Se establecer, a continuacin, el valor retributivo de cada trabajo o tarea-
clave, expresando este valor por medio de una cantidad global, a la que
deber llegarse por unanimidad entre todos los miembros, de modo que a ca-
da trabajo-clave, le corresponda un nico valor monetario, denominado tari-
fa-salarial/hora.
Este valor monetario nico, o tarifa-salarial/hora, se obtendr a par-
tir de la media de retribuciones normales por puesto-clave, por lo que se eli-
minarn de las retribuciones todos aquellos emolumentos que se otor-
gan al titular por sus propios mritos o situacin profesional, como por con-
cepto de antigedad, por primas de asistencia, por incentivos, por hi-
jos, etc., habida cuenta de que la valoracin tiene por objeto identificar el va-
lor retributivo de cada puesto-clave sin tener en cuenta la calidad o capaci-
dad profesional de sus titulares, as como su antigedad en el puesto o en la
empresa. Por contra, se podrn aadir a dichas retribuciones, por puesto-cla-
ve, todas aquellas primas o indemnizaciones concedidas al titular de la tarea
por los riesgos, peligros, dificultad del trabajo, condiciones de trabajo en ge-
neral, nivel de responsabilidad, etc., por ser inherentes a cada tarea.
Sin embargo, una vez valorados todos los puestos-clave y establecida la
nueva escala de retribuciones salariales, todas estas caractersticas ya no tie-
nen razn de ser.
Al terminar las operaciones de asignacin de valores retributivos a cada
trabajo-clave, se obtiene una clasificacin definitiva de las mismas, ordenadas
segn sus correspondientes retribuciones por hora:
COMO LLEVAR A CABO LA VALORACIN DE TAREAS 181
TRABAJOS-CLAVE
Pts./hora
Jefe de Personal ...........................................................................
Mdico.........................................................................................
Secretaria Direccin ...................................................................
Cajero...........................................................................................
Encargado del archivo .................................................................
Mecangrafa ................................................................................
Ordenanza ..................................................................................
Pen ............................................................................................
750
700
600
550
500
450
370
360
6.3.5. Distribucin de las tarifas salariales
Esta fase, considerada por Benge como fundamental, crtica y decisiva, consiste
en repartir, a juicio de los miembros del Comit de Valoracin, cada tarifa-
salarial por hora asignada a cada tarea-clave, entre sus cinco factores, en fun-
cin del peso o importancia que cada factor tiene dentro de cada tarea-clave en
comparacin con la importancia relativa de cada uno de los factores restantes.
A tal fin, cada miembro del comit recibe una hoja en la que figuran, en
su margen izquierdo, cada uno de los trabajos-clave seleccionados y ya debi-
damente ordenados, seguidos de sus correspondientes tarifas o cuotas sala-
riales/hora; y, de otra parte, en el margen derecho, se consignan los cinco fac-
tores seleccionados, entre los que se proceder a repartir la cuota salarial
global, segn su grado de importancia dentro de cada tarea-clave y segn su
orden de graduacin o posicin relativa en comparacin con los dems facto-
res restantes, segn se ilustra en la tabla anterior.
El procedimiento que se debe seguir para llevar a cabo una justa o equita-
tiva distribucin de las cuotas salariales globales correspondientes a cada ta-
rea-clave entre sus cinco factores seleccionados, puede consistir:
1. En que cada miembro del comit proceda, de forma individual, y se-
gn su propio criterio, a asignar o distribuir cada una de las cuotas globales co-
rrespondientes a cada tarea-clave entre los cinco factores seleccionados. Con-
viene que cada miembro formule varias modalidades distributivas de cuotas
por factor y tarea-clave. Y, reunido todo el comit, se tratar de llegar a un con-
senso de distribucin nica incontrovertible y aceptada por todos, cotejando
todas las distribuciones efectuadas por los miembros, de modo que el valor ab-
soluto de cada cuota asignada por factor debe coincidir con el rango o posicin
atribuidos a dicho factor dentro de la ordenacin de los puestos-clave.
2. De no llegarse a un acuerdo unnime, se procede a promediar, factor
por factor, correspondiente a cada una de las tareas-clave, todas las distribu-
ciones individuales presentadas por cada uno de los miembros del comit.
182 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
En cualquier caso, debe llegarse a la confeccin de una tabla nica de
distribucin de cuotas salariales por factor, en la que coincidan la canti-
dad de cuota alcuota asignada por factor en cada tarea-clave, con el
puesto o posicin relativa que ocupa cada factor, lo que significa que, des-
de un punto de vista terico, las cuotas de retribucin asignadas por fac-
tor a cada uno de los trabajos-clave (columnas A) y su graduacin o n-
mero de posicin (columnas B) dentro de cada tarea-clave, deben
coincidir, por lo que, si una tarea es superior a otra en la graduacin de
un determinado factor, se deber atribuir una parte de cuota salarial ma-
yor para dicho factor.
Ofrecemos, a continuacin, nuestra tabla de atribucin de tasas o de cuo-
tas salariales por factor y trabajos-clave, en la que:
a) Las tarifas salariales/hora, otorgadas por factor, figuran en las co-
lumnas A.
b) Y las graduaciones de cada factor por trabajo-clave figuran en las co-
lumnas B.
TABLA 8
Trabajos
clave
Tarifas
pts./hora
Exigencias
mentales Habilidad
Exigencias
fsicas
Responsa-
bilidad
Condiciones
de trabajo
A B A B A B A B A B Jefe de
Personal
750
180 1 150 2 140 3 180 1 100 4
Mdico
700 145 2 155 1 145 2 145 2 110 3
Secretaria
de
Direccin
600 130 3 130 3 120 4 130 3 90 5
Cajero
550 120 4 90 6 80 7 120 4 140 2
Encargado
del
Archivo
500 115 5 115 5 70 8 115 5 85 6
Mecan-
grafa
450 80 6 120 4 90 5 90 7 70 7
Ordenanza
370 75 7 40 8 85 6 110 6 60 8
Pen
360 10 8 45 7 150 1 10 8 145 1

COMO LLEVAR A CABO LA VALORACIN DE TAREAS 183
6.3.6. Comparacin de resultados
Una vez obtenidos, de forma independiente, los dos cuadros o tablas anterio-
res: 1) el de jerarquizacin de puestos-clave, teniendo en cuenta el orden otor-
gado a cada uno de sus cinco factores seleccionados, segn su grado de im-
portancia dentro de cada tarea-clave en cuestin; y 2) la tabla de distribucin
de cuotas salariales por factor, en cada tarea-clave, se procede a confeccionar
una tabla nica para constatar si coinciden las cantidades de cuota asignadas
por factor en cada tarea-clave con el puesto que ocupa dicho factor dentro de
la jerarquizacin de puestos-clave. Es decir, que la posicin que se asignar a
cada cuota salarial por factor, dentro de cada tarea-clave, deber coincidir
con la posicin que su correspondiente factor ocupe dentro de la tabla de je-
rarquizacin, segn se ilustra a continuacin, donde:
1. La columna A representa el orden de jerarquizacin de tarifas.
2. Y la columna B, representa el orden de jerarquizacin de factores
por tarea-clave.
TABLA 9
Tareas
clave
Exigencias
mentales Habilidad
Exigencias
fsicas
Responsa-
bilidad
Condiciones
de trabajo
A B A B A B A B A B
Jefe de Personal
1 1 2 2 3 3 1 1 4 4
Mdico
2 2 1 1 2 2 2 2 3 3
Secretaria
de Direccin
3 3 3 3 4 4 3 3 5 5
Cajero
4 4 6 6 7 7 4 4 2 2
Encargado
del Archivo
5 5 5 5 8 8 5 5 6 6
Mecangrafa
6 6 4 4 5 5 7 7 7 7
Ordenanza
7 7 8 8 6 6 6 6 8 8
Pen
8 8 7 7 1 1 8 8 1 1
En nuestro caso, todos los miembros del Comit de Valoracin han llega-
do, por unanimidad, para cada uno de los factores correspondientes a cada
tarea-clave, a la plena coincidencia entre las graduaciones ordinales por cuo-
ta salarial (columna A) y las posiciones ordinales de factor.
184 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
Pero, en caso de producirse desajustes entre las posiciones ordinales de
las cuotas salariales por factor (columnas A) y las graduaciones ordinales de
cada uno de stos (columnas B), tales discordancias se consignarn por me-
dio de asteriscos (*), y se deber proceder, por parte de los miembros del co-
mit, a una nueva redistribucin de las tarifas salariales globales por puesto-
clave, tan solo para aquellos factores en los que se hayan producido
diferencias o desajustes, hasta conseguir la plena armona de rankings entre
ambas notaciones o columnas.
El ejemplo que aparece en la pgina siguiente constituye un caso de dis-
cordancias.
TABLA 10
Tareas
clave
Exige
men
ncias
tales
Habilidad
Exige
fsi
ncias
cas
Resp
bili
Dnsa-
dad
Cond
detr
ciones
abajo
A B A B A B A B A B
Jefe de Personal
1 1 *2 *3 3 3 1 1 *4 *5
Mdico
2 2 1 1 2 2 2 2 3 3
Secretaria
de Direccin
3 3 *3 *2 4 4 3 3 *5 *4
Cajero
4 4 6 6 *7 *5 4 4 2 2
Encargado
del Archivo
5 5 5 5 8 8 5 5 6 6
Mecangrafa
*6 *7 4 4 *5 *7 7 7 7 7
Ordenanza
*7 *6 8 8 6 6 6 6 8 8
Pen
8 8 7 7 1 1 8 8 1 1
Ahora bien, puede, tambin, darse el caso de que tales desajustes o dis-
crepancias, entre las asignaciones de graduacin otorgadas a algunas cuotas
salariales por factor, y la posicin ordinal de su correspondiente factor, obli-
gue al comit a reordenar, incluso, las tareas-clave afectadas, al tener que re-
considerar de nuevo las graduaciones asignadas a cada uno de sus factores, a
fin de conseguir la plena congruencia entre las cuotas salariales (columnas A)
y el rango de sus correspondientes factores (columna B).
En todo caso, siempre que se produzcan discrepancias o divergencias, el
fallo puede deberse al hecho:
COMO LLEVAR A CABO LA VALORACIN DE TAREAS 185
TABLA 11
Tarifas
Exigencias
mentales
Habilidad Exigencias
fsicas
Respon-
sabilidad
Condiciones
de trabajo
10
15
20
25
30
35
40
45
50
55
60
65
70

75
80
85

90
95
100

105
110
115

120
125
130
135
140

145
150

155
160
165
170
175
180

185
190
195
200
Pen













Ordenanza
Mecangrafa








Encargado
de archivo
Cajero

Sec. Direc.



Mdico







Jefe
de Personal






Ordenanza
Pen









Cajero





Encargado
de archivo
Mecangrafo

Sec. Direc.




Jefe
de Personal
Mdico












Encargado
de archivo

Cajero
Ordenanza

Mecangra.




Encargado
de archivo
Sec. Direccin




Jefe
de Personal
Mdico
Pen
Pen















Mecangrafa




Ordenanza
Encargado
de archivo
Cajero

Sec. Dir.



Mdico







Jefe
de Personal





Ordenanza
Mecangrafa


Encargado
de archivo
Sec. Direc.


Jefe
de Personal

Mdico


Cajero
Pen
186 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
1. De haber seleccionado algn trabajo-clave poco representativo, por
lo que se deber prescindir de l, sustituyndolo o no, por otra tarea-clave
ms idnea, y siempre que se disponga de suficientes trabajos o puestos-clave
para construir la escala definitiva, a fin de completar la escala (compensndo-
se la prdida de aquellos puestos que se han tenido que rechazar).
2. Por distribucin inadecuada de las tarifas salariales globales entre los
diferentes factores seleccionados por tarea, por lo que se deber proceder a
una nueva redistribucin.
3. O, tal vez, por no haber partido el comit de especificaciones muy
precisas, exactas y claras de cada trabajo-clave, por lo que, a la hora de com-
parar, por ejemplo, las exigencias fsicas del encargado de archivo con las de
la mecangrafa o del cajero o del ordenanza, nos encontramos, inevitable-
mente, con dudas e imprecisiones que nos conducen a tales discrepancias
(Tabla 11, en pgina anterior).
6.3.7. Confeccin de la escala por factor
Una vez confeccionada la tabla definitiva de distribucin de cuotas salariales
por factor, y haberse comprobado que la posicin ordinal de cada tarifa co-
rresponde exactamente con la posicin ordinal o graduacin de su corres-
pondiente factor, se procede a construir la escala de valoracin, que servir
para valorar los restantes puestos de trabajo de la empresa, ubicando, por ca-
da tarea-clave, cada uno de sus cinco factores en el puesto ordinal que le co-
rresponde por tarifa salarial asignada en cada una de las cinco escalas.
Para ello, se establece una escala comn a todos los factores, cuyos grados
o intervalos expresarn tarifas salariales/hora ordenadas, segn los casos, del 1
al 100, de 5 en 5, de 10 en 10, etc., a fin de poder ubicar todos los puestos-
clave y, posteriormente, todos los dems puestos de la empresa dentro de dicha
escala, por lo que el grado o nmero de orden que se debe asignar a cada factor
por tarea-clave se deduce del valor absoluto de su cuota tarifa/hora.
As, por ejemplo, para el factor exigencias mentales, se asignar:
1. Al pen, el puesto o grado 10, por habrsele atribuido una cuota sa-
larial de 10 ptas./hora.
2. Al ordenanza, el puesto o grado 75, por haberle correspondido una
cuota de 75 ptas./hora.
3. A la mecangrafa, el puesto o grado 80, por haberle correspondido
una cuota de 80 ptas./hora.
Y, as sucesivamente, resultando, para nuestro ejemplo, la siguiente orde-
nacin de puestos-clave por factor que aparece en la pgina siguiente.
De esta forma, se dispone de cinco escalas de medida una para cada
uno de los cinco factores que quedar definitivamente completada con los
trabajos-clave, con las dems tareas normales y con las tareas o trabajos su-
plementarios, una vez que stos hayan sido ubicados adecuadamente en sus
correspondientes posiciones por factor.
COMO LLEVAR A CABO LA VALORACIN DE TAREAS 187
6.3.8. Aplicacin de la escala
Una vez obtenida la escala general de medida, se procede a clasificar todos
los restantes puestos de trabajo de la empresa, tomando siempre como refe-
rencia los trabajos o tareas-clave y el grado de importancia relativa de cada
factor del trabajo que hay que valorar en comparacin con el correspondien-
te factor de las tareas-clave, a fin de determinar en qu lugar o posicin de
graduacin, de cada una de las cinco escalas parciales, debe colocarse cada
trabajo de la empresa.
Para ello:
1. Partiremos de la descripcin de cada puesto de trabajo que se va a
valorar, y procederemos a analizar el contenido de cada una de sus especifi-
caciones por factor.
2. Dicho anlisis nos permitir determinar el grado de intensidad e im-
portancia con que cada factor est presente en el trabajo en proceso de valo-
racin, en relacin con la importancia e intensidad que tiene su correspon-
diente factor en cada tarea-clave con la que se compara, a fin de determinar
en qu lugar de la escala se debe ubicar el trabajo valorado, por factor.
3. Las sucesivas comparaciones que se efecten entre la importancia e
intensidad de cada factor, correspondiente al trabajo que se valora, con la im-
portancia e intensidad propias del correspondiente factor de cada tarea-cla-
ve, nos permitir determinar qu posicin (qu puesto intermedio) debe ocu-
par el trabajo valorado dentro de la correspondiente escala por factores, y
asignarle, con ello, una tarifa salarial/hora/por factor.
4. Por lo que, una vez establecida la posicin que debe ocupar el traba-
jo valorado, factor por factor, dentro de cada una de las cinco escalas, y ha-
bindosele asignado, de esta forma, la tarifa salarial/hora por factor, se deter-
mina su valor global en trminos retributivos, sumando los valores parciales
otorgados a cada uno de sus factores. Este valor total o global expresar la
posicin definitiva del puesto dentro del conjunto de puestos de la empresa,
y constituir, adems, la base salarial del puesto.
Por ltimo, se observarn las siguientes recomendaciones:
1.
a
Cuando, a consecuencia de modificaciones salariales generales (se-
gn ocurre en la renovacin de contratos de los operarios), varen las retribu-
ciones correspondientes a los trabajos-clave, se debern aumentar proporcio-
nalmente las tasas retributivas por factor.
2.
a
Y, cuando, por cambios sufridos en la organizacin o estructura de
la empresa, se altere el contenido (estructura y funciones) de las tareas-clave,
tal cambio no afecta a la validez del proceso porque la fuerza del mtodo,
segn Otis J. L. y Leukart R. H (3), reside en el hecho de que una tarea puede
ser comparada con todas las dems de la empresa, y no slo con las tareas-
clave.
3.
a
Al tener que ser confeccionada la escala a medida tailor made de
la empresa, es absolutamente inviable su aplicacin a otras empresas, por lo
que no son susceptibles de comparacin interempresarial.
188 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
4.
a
Se debe tener presente que, si bien, con este mtodo se obtienen di-
rectamente, las retribuciones salariales de cada trabajo valorado, este hecho
-el utilizar tarifas en lugar de puntos- puede afectar a la objetividad del jui-
cio de los valoradores.
6.3.9. Empleo de puntos en lugar de valores monetarios
Hasta aqu hemos expuesto el mtodo de comparacin por factores segn
fue desarrollado por Bunge y sus colaboradores Hay Burk y Turner. Sin em-
bargo, actualmente, se abrevia el procedimiento de valoracin prescindiendo
del paso de asignacin de cuotas salariales por factor (etapa de distribucin
de tarifas por factor) y del paso de comparacin de resultados, por medio
del cual constatamos si coinciden las ordenaciones de las tarifas salariales
con la posicin relativa de cada uno de sus respectivos factores. (Fase de
comparacin de resultados.)
Para los promotores y partidarios de este proceso abreviado, la principal
razn que justifica el empleo y aplicacin de este procedimiento radica en el
temor de que los que utilicen dicho mtodo, segn se indica ms arriba, se
dejen influenciar, en mayor o menor grado, por los precios y tarifas que se es-
tn pagando en el mercado del trabajo, al tener que decidir qu cuotas sala-
riales se deben asignar a cada tarea-clave en funcin de la importancia de ca-
da uno de sus factores. Por lo que, para prevenir y evitar que los miembros
del comit se dejen llevar por la tendencia a mantener las tarifas salariales
oficiales establecidas, en lugar de llevar a cabo la distribucin de tarifas por
factor, segn la importancia relativa de cada uno de stos por cada tarea-cla-
ve, se propone el siguiente proceso o mtodo abreviado:
1. Seleccin de trabajos-clave o de las tareas que se tienen como ms
representativas dentro de la empresa.
2. Determinacin y definicin/descripcin de factores.
3. Jerarquizacin de las tareas-clave con respecto a cada factor.
4. Construccin de la tabla de puntos por factor o establecimiento de
las escalas de rangos (de mrgenes) para cada uno de los factores.
5. Y confeccin de la escala por factor o encasillamiento de cada ta-
rea-clave, dentro de cada rango por factor, segn el grado de importancia re-
lativa de cada uno de estos por tarea-clave.
As pues, la variante esencial de este procedimiento, en relacin con el
empleado por Benge, radica en la construccin de la tabla por puntos (4.
a
fase); es decir, en la confeccin de las escalas de rangos o de mrgenes por
factor, que se lleva a cabo estableciendo, para cada factor, un rango propio,
cuyo recorrido (diferencia entre la puntuacin mnima y mxima) es ms o
menos amplio segn la importancia relativa de cada factor en el tipo de tareas
que hay que valorar (de tipo administrativo, tcnico, comercial, directivo, et-
ctera). Y, de otra parte, la amplitud de cada intervalo (las diferencias entre
puntuaciones consecutivas) aumenta en progresin geomtrica indefinida a
COMO LLEVAR A CABO LA VALORACIN DE TAREAS 189
partir de la puntuacin mnima o inferior, lo que constituye una importante
caracterstica ya que sus extremos finales o superiores no estn limitados,
permitiendo jerarquizar u ordenar gran nmero de tareas-clave (en caso de
tratarse de una gran empresa) y de puestos de trabajo que estn valorados por
encima de las tareas-clave.
As, por ejemplo, la valoracin de trabajos con respecto al factor exigen-
cias mentales oscilar entre los 10 y 235 puntos; en tanto que con respecto
al factor responsabilidad oscilar entre los 10 y 417 puntos (Tabla 12).
TABLA 12
MARGENES O RANGOS POR FACTOR
(Progresin 1.30)

Exigencias
mentales Habilidad
Exigencias
fsicas
Responsa-
bilidad
Condiciones
de trabajo
10
15
20
25
31
37
44
52
59
67
75
85
95
106
118
131
144
158
172
187
202
217
235
308
335
360
387
417
25
31
37
44
52
59
67
75
85
95
106
118
131
144
158
172
187
202
217
235
243
262
283
10
12
14
17
20
25
31
37
44
52
59
67
75
158
172
187
202
25
31
37
44
52
59
67
75
85
95
106
118
131
144
10
12
14
17
20
25
31
37
44
52
59
190 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
6.3.10. Mtodo basado en las cualidades fundamentales
Otra modalidad del mtodo de comparacin por factores es el desarrollado
por Ralph W. Ellis (The Basic Abilities System of Job Evaluation), que est
basado en la valoracin de las cualidades bsicas o fundamentales y en los
conocimientos o tipo de formacin propios (Basic abilities) que requiere ca-
da trabajo, por lo que, al analizar cada tarea que se tienen que valorar,
debern ser especificados y descritos con gran precisin todas las cualidades
y conocimientos bsicos exigidos, respectivamente, por cada una de dichas
tareas, a fin de que se pueda determinar dentro de que grupo o tipo de traba-
jo se debe encasillar cada una de ellas y que grado de valoracin se les debe
otorgar.
Los grupos o tipos de tareas que hay que considerar son los que se consig-
nan a continuacin, otorgndoseles dos grados por grupo. Aunque el nmero
de grados establecidos depender del tamao de la empresa, oscilando entre 8
grados (para pequeas empresas) y 14 grados (para grandes empresas):
TABLA 13
PEQUEA EMPRESA GRAN EMPRESA
Clases o grupos
de tareas
Grado Clases o grupos
de tareas
Grado
No cualificadas 1
2
No cualificadas 1.
2
Semicualificadas 3
4
Semicualificadas 3
4.
Cualificadas 5
6
Cualificadas 5.
6.
Especialistas 7 Especialistas
8
8
Ejecutivos 8
10
Ejecutivos 9."
2
11.
12.
13.
Primer grupo: tareas no cualificadas, que requieren unas cualidades bsicas
y formacin mnimas, que se adquieren en pocos das y a las que se les asig-
nan dos grados (1. y 2.).
Segundo grupo: tareas semicualificadas, que demandan o exigen unas cuali-
dades bsicas y conocimientos especficos que se adquieren en un periodo de
tres a seis meses, se les otorgan, asimismo, dos grados (3. y 4.).
COMO LLEVAR A CABO LA VALORACIN DE TAREAS 191
Tercer grupo: tareas cualificadas, cuyas cualidades bsicas y conocimientos
o formacin especficas se adquieren, normalmente, en un periodo no infe-
rior al ao, otorgndose a dicho grupo otros dos grados (5. y 6.).
Cuarto grupo: tareas de especialistas, cuyas cualidades, aptitudes, forma-
cin y conocimientos exigen, para su adquisicin, un tiempo no inferior a los
tres o cuatro aos, mediante estudios de grado medio. Ocuparn el grado 7.,
en la pequea empresa, y el 7. y 8. grados, en la gran empresa.
Y el quinto grupo: tareas de ejecutivos, que exigen una formacin de tipo
superior o universitaria, otorgndoseles una graduacin que va del 8. al 14.
grado en la gran empresa.
Todo ello se ilustra en la tabla 13, en pgina anterior.
El Comit de Valoracin deber determinar los grados o niveles salaria-
les que se adoptarn en el manual, especificando y detallando, por escrito y
de forma descriptiva, las distintas cualidades y tipos de conocimientos que
definen cada grado dentro de cada grupo o clase de tarea, de modo que, tanto
si tal descripcin de grados es realizada por los analistas, como si es elabora-
da por los miembros del comit, el vocabulario que se debe emplear y las de-
finiciones que deben formularse de cada cualidad y tipo de conocimiento exi-
gidos por grado y clase, debern hacer perfectamente identificables cada uno
de los grados por grupo o clase.
7

Cmo efectuar la valoracin
de tareas por el mtodo
de puntuacin por factor
7.1. El mtodo de puntuacin por factor
Este mtodo, creado por Mr. Lott en 1925, es considerado por los especialis-
tas como el ms completo y exacto de todos los sistemas de valoracin de ta-
reas, porque es el que otorga el mayor ndice de objetividad y de homoge-
neidad a los juicios emitidos por los miembros del comit que intervienen en
la valoracin y clasificacin de las tareas, al obtenerse esta valoracin y pos-
terior clasificacin de los puestos de trabajo, a partir de la suma de puntua-
ciones otorgadas a cada uno de los factores bsicos en los que se descompo-
ne cada tarea, segn el grado de incidencia, de intervencin o de importancia
de cada uno de estos factores en cada tarea o trabajo.
Por lo que, si bien, en un principio, el mtodo de puntuacin por factor
se asemeja al mtodo de graduacin o de clasificacin por grados, porque am-
bos valoran las tareas basndose en un esquema o escala externos de referen-
cia (la escala de grados, en el caso del mtodo de graduacin, y las tablas de
clasificacin, en el caso del mtodo de puntuacin), existe, entre ellos, una
diferencia esencial: Mientras el mtodo de graduacin parte de la considera-
cin global y unitaria de la tarea que se va a valorar, ponderando, mediante un
juicio sinttico y nico, los diversos requisitos o factores que intervienen en ca-
da tarea (el nivel de capacidad, de esfuerzo, de responsabilidad, de habilidad,
etc.), el mtodo de puntuacin por factor de Mr. Lott parte de la consideracin
y ponderacin analticas de cada uno de los factores, en que se ha descompues-
to cada trabajo, de modo que la valoracin y ordenacin o posicin final de
los diversos puestos de trabajo, en el mbito de cada empresa, al objeto de fijar
una escala racional de salarios, se lleva a cabo sumando los puntos asignados a
cada uno de los factores seleccionados, por grupo profesional, en funcin de su
193
194 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
grado de importancia, de incidencia o de presencia relativas dentro de cada
tarea.
7.1.1. Criterios conceptuales y principios normativos del mtodo
Los criterios o postulados conceptuales y los principios normativos de los
que parte el mtodo de puntuacin por factor, para efectuar la valoracin y cla-
sificacin de los puestos de trabajo, son los siguientes:
1. En primer lugar, todas las tareas o puestos de trabajo de una em-
presa, cualquiera que sea su nivel jerrquico y el sector profesional o uni-
dad organizativa a la que pertenezcan dentro de ella, presentan, dentro de
su heterogeneidad estructural, funcional y conyuntural o situacional, unos
determinados requisitos, exigencias o caractersticas bsicas para su de-
sempeo, a los que se denomina factores de valoracin, cuyo nmero y na-
turaleza variar en funcin del sector profesional al que pertenezca cada
tarea.
Corolario 1.: Toda tarea o trabajo pueden ser descompuestos en factores,
cuyo nmero y naturaleza variar en funcin del tipo de tarea o del sector profe-
sional al que pertenezcan dentro de la empresa: estos factores en los que se des-
compone cada tarea deben representar verdaderamente los requisitos o exigencias
comunes a todas las tareas pertenecientes al mismo sector profesional.
2. En segundo lugar, lo que diferencia entre s a las diversas tareas o
puestos de trabajo pertenecientes a un mismo grupo, sector profesional o uni-
dad organizativa de la empresa, determinando su heterogeneidad y permi-
tiendo su distinta valoracin, es la intensidad relativa con la que interviene
cada uno de estos factores bsicos de valoracin en cada tarea, expresndose
este nivel de intensidad, de incidencia o de importancia, para cada factor, por
medio de una escala de grados, variable en nmero, amplitud o gama de ex-
tensin segn el tipo de tarea que hay que valorar (manual o de taller, admi-
nistrativa, comercial, tcnica o directiva).
Corolario 2.: A cada factor de valoracin se le asigna una escala o serie de
grados, ms o menos amplia y extensa, segn el tipo de tarea o de trabajo que se
vaya valorar, con la que se mide y determina el nivel de intensidad, de exigencia y
de importancia con que interviene cada factor dentro de cada trabajo: los grados
de cada escala, por factor, debern ser escogidos de tal forma tal que cubran
todos los niveles posibles de exigencia, por factor, desde el trabajo ms fcil al
ms complejo.
Grficamente, se podra representar sobre la ordenada el factor X, que se
va a valorar; y, sobre la abscisa Y, el nmero de grados que se contemplan
para dicho factor, en la pgina siguiente:
3. En tercer lugar, para valorar los diversos puestos de trabajo de la em-
presa, se asignar, por factor, a cada uno de los grados de su escala, segn la
COMO EFECTUAR LA VALORACIN DE TAREAS POR EL MTODO DE PUNTUACIN 195

Grfico 1
naturaleza de la tarea que hay que evaluar, una determinada puntuacin, que
expresar en forma cuantitativa y numrica, el nivel de estimacin, de consi-
deracin o de valoracin del factor en cuestin en cada tarea.
Corolario 3.: Para obtener, por factor, una escala de valoracin absoluta-
mente objetiva y eficaz, hay que otorgar a cada uno de sus grados una puntuacin
que cuantifique y que pondere adecuadamente, segn una escala de intervalos,
todos los posibles niveles diferenciales de estimacin, de valoracin o de conside-
racin por grado, de cada factor, en cada tarea, desde la ms simple a la ms
compleja, permitindonos jerarquizar de forma satisfactoria y objetiva todos los
trabajos de la empresa.
4. Y en cuarto lugar, la suma total de puntos adjudicados a cada trabajo
o tarea, por cada uno de los factores y grados considerados, dar como resul-
tado la valoracin final de cada puesto, a partir de la cual se podr determi-
nar o fijar su posicin o categora profesional, es decir, clasificarlos u orde-
narlos dentro del mbito de la empresa en funcin de la escala de niveles o
de clases establecidas, y atribuirles su valor retributivo, en relacin con los
dems puestos de la empresa, mediante la conversin de las clases o niveles
de trabajo (expresadas en puntos) en escala de salarios (expresada en valores
monetarios).
Corolario 4.: Las puntuaciones totales otorgadas a cada uno de los puestos
de trabajo han de expresar, deforma adecuada y satisfactoria, la jerarqua de va-
lores relativos de todas las tareas (el valor relativo de cada trabajo) dentro de la
empresa, afn de establecer su ordenacin o clasificacin confines retributivos.
7.1.2. Plan a seguir al aplicar la valoracin de tareas por puntos
El plan que se debe seguir para llevar a cabo la valoracin de tareas por
puntos comprende las siguientes fases y cometidos por etapa (cuadro 8, en
pgina siguiente).
196 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
CUADRO 8
FASES QUE COMPRENDE LA VALORACIN DE TAREAS
POR EL MTODO DE VALORACIN POR PUNTOS
1. Determinacin de los sectores empresariales que hay que valora.
2. Construccin de las escalas de clasificacin o de los manuales de valoracin
por sectores y categoras.
2.1. Eleccin o determinacin de factores.
2.2. Fijacin del alcance de cada factor: definicin de factores.
2.3. Desarrollo de las escalas de grados en los diversos factores. O eleccin
de grados por factor.
3. Valoracin en puntos de los factores y grados.
3.1. Eleccin de puestos-muestra.
3.2. Procedimiento emprico de ponderacin.
3.3. Procedimiento estadstico-correlativo.
4. Determinacin de las clases valorativas o clasificacin de los puestos de tra-
bajo segn la puntuacin total obtenida.
5. Control de errores y de valoraciones.
6. Valoracin de los trabajos de la empresa mediante el Manual de Valoracin
elaborado.
7.1.2.1. Delimitacin de los sectores empresariales que se han de valorar
Previamente a la confeccin y aplicacin de un plan de valoracin de ta-
reas, corresponde a la direccin adoptar tres tipos de decisiones:
1. En primer lugar, procede determinar qu tipo/s, categora/s o sec-
tor/es laboral/es se van a valorar, cuestin sta que ser objeto de una deci-
sin poltico-empresarial.
La respuesta, en principio, debera ser que, dado que la valoracin de tareas
constituye un instrumento de racionalizacin de las retribuciones, dicha valora-
cin debera extenderse a todos los sectores y categoras laborales, afirman Ferto-
nani y Actis Grosso; pero, dado, de otra parte, que conviene proceder gradual-
mente para no alterar bruscamente el sistema organizativo, debera empezarse
por las tareas cuya retribucin es ms compleja, y que no tiene una estructuracin
suficiente y adecuadamente establecida.
Por lo que, si bien dicha valoracin debera extenderse a todas las categoras
de personal, es por la categora de obreros y empleados por donde convendr co-
menzar, pues es ah donde se revela como til y necesaria.
2. En segundo lugar, una vez determinado a qu categora o sector la-
boral se va a aplicar el plan de valoracin, proceder decidir si dicha valo-
racin se va a extender o aplicar a todos los componentes de la categora/
sector o slo a una parte, cuestin que ser objeto de una decisin
organizativa.
COMO EFECTUAR LA VALORACIN DE TAREAS POR EL MTODO DE PUNTUACIN 197
En principio, toda aplicacin parcial, en el mbito de una categora o sector,
suele ser negativa, porque implica discriminaciones, no slo retributivas, sino,
tambin, de tipo psicolgico, entre personas de la misma cualificacin y plano or-
ganizativo.
3. Y, en tercer lugar, en el caso de haberse decidido por aplicar el plan
de valoracin a todos los puestos y sectores de la empresa, proceder deter-
minar si se va a utilizar un manual nico o unificado o tantos como sectores
y categoras laborales existen en la empresa, cuestin que ser objeto de una
decisin tcnica.
La norma general que suele seguirse es que, en principio, debe confeccionar-
se, un manual de valoracin distinto para cada sector y categora de puestos, ya
que: a) las caractersticas de los diversos trabajos que los componen son esencial-
mente diferentes y heterogneas; b) que, contractual y jurdicamente, no se pue-
den encasillar en un mismo sistema laboral a distintos sectores o categoras de
empleo, hecho que se producira si usramos un slo manual para reducir en un
solo escalafn a todo el personal procedente de cualquier categora, ye) para evi-
tar el peligro de establecer una nica estructura rgida de tipo retributivo para ta-
reas muy distintas en cuanto a cualificacin y exigencias; si bien, con un manual
nico se tendra la ventaja de reducir el sistema tradicional de categoras labora-
les en clases retributivas.
Y, finalmente, debern excluirse siempre los puestos de directivos, que se va-
lorarn con un manual propio.
As pues, de acuerdo con las consideraciones expresadas, se proceder,
en primer lugar, a determinar y delimitar a qu sectores y/o categoras labo-
rales de la empresa se va a aplicar el plan de valoracin de tareas, a fin de ela-
borar, para cada uno de ellos, su propio y especfico Manual de Valoracin,
teniendo en cuenta que, necesariamente, las caractersticas, exigencias, requi-
sitos o factores bsicos y comunes que configuran y describen cada sector o
categora de trabajos son, esencial y numricamente, distintos.
Normalmente, los sectores laborales en los que se suelen estructurar
las empresas del sector secundario o industrial son los siguientes:
a) Las tareas o trabajos de taller.
b) Las tareas o trabajos administrativos.
c) Las tareas o trabajos comerciales.
d) Las tareas o trabajos tcnicos.
e) Las tareas o trabajos propios de los mandos intermedios.
f) Y las tareas o funciones propias de la direccin, correspondientes a la
gerencia, a las plantas, unidades departamentales y diferentes sectores o tipos
de trabajo, ya que las caractersticas o requisitos exigidos sern los mismos
en todos ellos.
Otro de los enfoques aplicados es el siguiente:
a) El sector de los obreros, que comprende desde los peones, mozos de
taller y de almacn, a los operarios semicualificados, cualificados y tcnicos u
oficiales de mantenimiento, etc.
198 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
b) El sector de los empleados, que comprende desde los puestos de con-
serje, de ordenanza y de auxiliar administrativo o de ventas, a los de oficial,
jefe de negociado, etc.
c) El sector de ejecutivos, que comprende los tcnicos de los diversos ni-
veles y especialidades, como ingenieros, abogados, economistas, etc.
d) Y el sector de directivos, como gerentes, jefes de planta, de unidad de-
partamental, de secciones, de sucursales, etc.
7.1.2.2. Construccin del Manual de Valoracin
Una vez tomada, por la direccin, la decisin poltica de determinar qu tareas
se van a valorar, en funcin de las necesidades y exigencias de la empresa; y la
decisin organizativa de especificar si se van a valorar o no todos los puestos de
trabajo de cada sector laboral o tan slo unos pocos, basndose en la existencia
de posibles discriminaciones retributivas entre todos o algunos puestos de tra-
bajo del sector, procede tomar una decisin tcnica en relacin con:
a) Adoptar, de una parte, un slo y nico manual de valoracin para
evaluar cualquier puesto de cualquier sector o categora laboral; o adoptar di-
versos manuales o escalas de clasificacin por cada uno de los sectores la-
borales o de cualificacin contractual (de operarios, administrativos, ejecuti-
vos y directivos).
b) Y, de otra parte, optar por el empleo y aplicacin de un manual ori-
ginal, propio, elaborado tailor made para cada empresa en particular; o
aplicar un manual adoptado de otras empresas similares.
1. Respecto a la primera opcin tcnica, segn Fertonani y Riccardi, las
razones y ventajas que presenta un plan unificado de valoracin, son las si-
guientes:
a) La posibilidad de disponer de un esquema nico de referencia para
clasificar, sin solucin de continuidad, todas las tareas en un solo grupo o sector
laboral, desde el tipo de trabajo ms bajo y simple al ms complejo y elevado.
b) Y, de otra parte, la posibilidad de superar el sistema tradicional de
las categoras contractuales, origen permanente de divergencias y de friccio-
nes, reducindolas a clases retributivas.
Mientras que las desventajas y razones desfavorables son:
a) El riesgo que se corre de elegir factores que, si bien se adaptarn a un
determinado tipo de tareas, resultarn insuficientes o inadecuados para valo-
rar los restantes y diversos puestos de trabajo de la empresa, dada la hetero-
geneidad estructural y funcional de las tareas y categoras contractuales.
b) El peligro que existe de encasillar en una estructura retributiva muy
rgida, en contra de la realidad econmico-social, tareas de diversa exigencia
y responsabilidad.
c) Y lo difcil que resultara compaginar el sistema contractual y jurdi-
co existente con la graduacin nica de todas las tareas, al adoptar un plan
unificado de valoracin.
COMO EFECTUAR LA VALORACIN DE TAREAS POR EL MTODO DE PUNTUACIN 199
Por tanto, concluye Fertonani, el empleo y validez de todo manual de valo-
racin debe estar limitado por la gama de tareas, generalmente expresadas me-
diante la cualificacin contractual (obreros, empleados, ejecutivos y dirigentes),
existentes en la empresa...
2. De otra parte, las razones que, segn Fertonani y Actis Grosso, caben
esgrimir en favor y en contra del empleo de un manual original frente a un
manual adoptado de otra empresa, son las siguientes:
a) Emplear un manual tailor made original, elaborado expresamente
para una determinada empresa, ofrece mayores garantas para la validez de
las valoraciones formuladas, porque se tienen en cuenta las descripciones
propias de cada tarea, adaptndose mejor a la situacin retributiva de la em-
presa. Si bien, de otra parte, exige la intervencin de expertos, a causa de la
gran complejidad de la elaboracin de escalas de clasificacin.
b) Utilizar un manual adoptado resulta muy ventajoso y econmico
siempre que haya sido experimentado suficientemente en otras empresas;
pero implica muchas posibilidades de error si se adopta sic et simpliciter,
sin realizar ningn tipo de adaptacin previa...
Ahora bien, la construccin o elaboracin de las diferentes Escalas de
Clasificacin o del Manual de Valoracin por sectores de trabajos y/o por
categoras, comprende las siguientes fases o etapas:
1. Eleccin o determinacin y especificacin de factores.
2. Definicin clara, unvoca y precisa de cada factor.
3. Y asignacin de grados por factor.
7.1.2.2.1. Determinacin o seleccin de factores
La eleccin o determinacin y especificacin de los factores de valoracin en
los que se descompondr cada una de las tareas que se van a evaluar, de mo-
do que cada uno de dichos factores represente, de forma precisa, exacta, un-
voca y discriminante, cada uno de los requisitos o caractersticas bsicos,
esenciales y comunes a todos los puestos de trabajo del sector o categora que
se va a valorar, depender, en todo momento, de la naturaleza de las tareas
que se hayan de clasificar y evaluar, por lo que, lgicamente, tanto el tipo de
factores como el nmero de stos que se hayan considerar, variar con el sec-
tor o categora laborales que se valoren.
As pues, mientras que en talleres, por ejemplo, predominarn los conoci-
mientos profesionales, junto con el mayor o menor grado de esfuerzo fsico y
de habilidad manual; en tareas administrativas y burocrticas predominarn
la formacin e instruccin especificas, el nivel de esfuerzo mental y el grado
de responsabilidad sobre personas, documentos, informes y otros datos de
mayor o menor importancia.
En todo caso, la eleccin, especificacin y determinacin del tipo o clase
y nmero de factores que hay que tener en cuenta, en principio, para llevar a
cabo la valoracin de los diferentes puestos de trabajo, se realizar de acuer-
do con los siguientes criterios y normativas:
200 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
1. En primer lugar, proceder determinar qu requisitos, exigencias y ca-
ractersticas debern reunir los factores que se vayan a elegir para ser incluidos
en un plan de valoracin:
1.1. Se exige que cada uno de los factores elegidos, al construir el ma-
nual de valoracin, est, invariablemente, presente en la prctica totalidad de
las tareas que se van a evaluar; han de ser comunes a la prctica totalidad de
trabajos que se pretenden valorar, por lo que, segn Ortueta, todo factor ele-
gido deber tener un carcter universal al encontrarse presente, aunque en
grado variable, en todas las tareas a valorar.
Por tanto, el primer criterio que debe tenerse en cuenta para llevar efectuar
una adecuada, idnea, precisa, exacta y discriminante eleccin de factores de va-
loracin de tareas ser el de identificacin de aquellos factores comunes a la ma-
yora de las tareas que se van a evaluar.
1.2. Es necesario, adems, que cada uno de los factores elegidos con-
tribuya, per se, a determinar el valor relativo de las diversas tareas segn
su importancia y grado de intensidad con que est presente en cada tarea a
evaluar, por lo que no debe intervenir, en todas las tareas, en la misma
proporcin o con la misma intensidad e importancia, sino que deber
estar presente, en distinta medida, en cada una de las tareas que se vayan a
valorar.
Por ello, el segundo criterio a tener en cuenta es el de la importancia relativa
del factor y de la diferenciacin, segn el cual cada factor, al estar presente en
grado variable, en cada una de las tareas, contribuir a determinar el valor relati-
vo de las diversas tareas, estableciendo diferencias entre ellas.
1.3. Se exigir, asimismo, que, segn Fertonani y Actis Grosso, cada
factor sea susceptible de poderse dividir en varios grados que expresen los ni-
veles de intensidad e importancia con que cada factor puede estar presente
en cada tarea a evaluar, permitiendo su ponderacin desde un valor mnimo
a otro mximo.
Por tanto, el tercer criterio a tomar en cuenta es el de la gradualidad, segn el
cual, el nivel de importancia y de incidencia de cada factor dentro de cada tarea
debe poderse medir por medio de una escala de grados. Y la delimitacin entre un
grado y otro, a efectos de cuantificacin de la importancia de cada factor, deber
poderse determinar deforma precisa, clara y objetiva.
1.4. Se deber exigir, asimismo, que el significado y aspectos que com-
prende cada factor no se solapen con el de otros factores; que no se super-
ponga su contenido con el de otros; que est configurado por elementos ex-
clusivamente propios. Es decir, que los aspectos que l mide no lo sean por
otros factores considerados en el plan.
Esta exigencia responde al criterio de independencia segn el cual todo
factor debe valorar aspectos que no consideren los dems; que no estn compul-
sados por algn otro factor.
COMO EFECTUAR LA VALORACIN DE TAREAS POR EL MTODO DE PUNTUACIN 201
1.5. Y, por ltimo, es necesario que todo factor que se incluya en un
plan de valoracin est definido con claridad, precisin, objetividad y exacti-
tud, sin posibilidad de polisemia, ni de equvoco en la interpretacin de su
significado; que no se preste a ambigedad al tratar de definirlo y aplicarlo.
Se trata de que todo factor deber responder al criterio de definicin, segn el
cual debe ser formulado con precisin, con claridad y suficiente extensin con-
ceptual para que sea, a su vez, susceptible de cuantificarse o de ser dividido en
grados.
2. En segundo lugar, proceder determinar cual debe ser el nmero ade-
cuado y suficiente de factores que se deben incluir en un plan de valoracin:
2.1. Ya que, de una parte, un nmero elevado o excesivo de factores con-
duce inevitablemente a su solapamiento, a la superposicin de factores (overla-
ping), impidiendo y desvirtuando toda valoracin de tareas porque, en la
prctica, segn Fertonani y Actis Grosso, se corre el riesgo de sobrevalorar
aquellas tareas que contengan aspectos considerados en ms de un factor...,
con lo que resultar alterada o adulterada la clasificacin retributiva que se de-
rive de tal valoracin, al no obtenerse el valor real de las diversas tareas.
2.2. En tanto que, de otra parte, la consideracin de un reducido nme-
ro de factores, con el propsito de no caer en la excesiva atomizacin, conlle-
va el peligro de que los factores elegidos no sean suficientemente discrimi-
nantes de cada uno de los requisitos y caractersticas presentes en cada tarea;
que no sean representativos de los contenidos de las tareas que se van a eva-
luar y que, por ello, nos conduzcan a errores en la eleccin de grados, pecan-
do por defecto o por insuficiencia de aspectos considerados (a travs del re-
ducido nmero de factores elegidos), con lo que un eventual error en la
eleccin de un factor (caso, no infrecuente) o tomarlo como suficientemente
preciso y discriminante, no sindolo, la clasificacin salarial podra dar lugar
a una desviacin muy significativa en la puntuacin y, por tanto, en la adjudi-
cacin de su correspondiente clase retributiva.
Segn un anlisis factorial llevado a cabo en Estados Unidos, bajo la di-
reccin de C. H. Lawshe, utilizando un manual con 11 factores, puso de ma-
nifiesto que en algunas empresas bastaron dos factores para establecer dife-
rencias objetivas de valor relativo, mientras que en otra ocasin les bastaron
cuatro grupos esenciales de factores:
La capacidad y nivel de conocimiento prctico del trabajo.
El nivel y tipo de responsabilidad.
El nivel y tipo de esfuerzo.
Y las condiciones de desempeo del puesto de trabajo.
Factores que, en la prctica y segn tareas, se dividen, a su vez, en subfac-
tores, a fin de precisar la valoracin.
Si bien, en principio, el nmero de factores que se debe adoptar en un Ma-
nual de Valoracin depende del tipo y categora de trabajos que se vayan a eva-
luar, en la prctica se suelen utilizar entre 8 y 12/16 factores. Segn Fertonani
202 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
y Actis Grosso, el nmero de factores disminuye, generalmente, cuanto ms
diversas o distintas sean las tareas a valorar, llegndose, por consenso, a ad-
mitirse como fijos, unos determinados factores bsicos multivalentes o gene-
ralizables cuando el plan de valoracin abarca varios sectores y categoras.
3. Y, en tercer lugar, en cuanto al tipo de factores bsicos y comunes que,
invariablemente, se incluyen en todo Manual de Valoracin, la mayora de espe-
cialistas se deciden por los siguientes:
3.1. En primer lugar, los tres factores fundamentales incluidos en el
Grupo de Requisitos Profesionales:
El factor instruccin, que especifica el nivel de preparacin terica, b-
sica o general y profesional exigidos, en cada caso, segn tareas, para cumplir
los diversos cometidos propios de cada una de ellas.
Este factor se valora, generalmente, basndose en las titulaciones y estu-
dios exigidos para el correcto y adecuado desempeo de las tareas y funcio-
nes propias del puesto.
El factor experiencia profesional, que especifica y determina los niveles
de conocimiento aplicativo, de formacin prctica, de conocimiento prctico
del trabajo que se ha de realizar (de las herramientas, materiales, mquinas,
tcnicas y procesos de produccin o funciones y cometidos del puesto) y del
tiempo de desempeo eficaz de dichas tareas o similares.
El nivel de experiencia exigida depende, generalmente, del grado de cua-
lificacin, de complejidad funcional y de relevancia econmica y social del
puesto.
Y el factor capacidad, que especifica, de una parte, el nivel de aptitud
mental o intelectual referida al grado de capacidad de iniciativa, de juicio in-
dependiente o propio, de anlisis y de sntesis, de ingenio o de creatividad y
de viveza mental; y, de otra, el grado de aptitud manual o manipulativa, referi-
da al grado de destreza, de precisin, de coordinacin y de combinacin, exi-
gidos por cada tarea.
Ahora bien, mientras que los empleados y directivos habrn de ser, bsi-
camente, valorados por su cualificacin mental o tipo de inteligencia (espe-
cialmente, su poder creativo, en los altos dirigentes) y por su nivel intelectual,
a causa: 1.) de las diferentes funciones que han de desempear, segn el de-
partamento, unidad o staff a los que pertenezcan, y 2.) segn el grado de
complejidad y responsabilidad de la funcin o gestin que han de llevar a ca-
bo; en los operarios se valorar, fundamental y especialmente, su nivel de ca-
pacidad o de aptitud manipulativa u operativa.
3.2. En segundo lugar, aparecen los factores incluidos en el Grupo Res-
ponsabilidad, que determinan el grado de atencin, de precaucin, de cuida-
do, de fiabilidad o de confianza y de exigencia personal demandados por las
diversas tareas segn su nivel de complejidad, de relevancia, de dificultad y ti-
po de consecuencias o de riesgos que, de su inadecuada cumplimentacin, se
deriven, tanto para las personas, como para las mquinas y enseres que se
han de manejar, etc.
COMO EFECTUAR LA VALORACIN DE TAREAS POR EL MTODO DE PUNTUACIN 203
Concretamente, la responsabilidad se refiere, segn R. Riccardi, al grado
de vigilancia recibida o ejercitada, a los lmites dentro de los que el trabaja-
dor est autorizado a actuar segn su propia iniciativa (libertad de decisiones
y de accin), a la entidad o gravedad de los daos derivados de los errores
cometidos y por el beneficio que se puede reportar a la propia empresa.
En principio, se valoran:
1. El grado de responsabilidad, de supervisin y conduccin exigidas
en relacin con la actuacin personal y profesional de las personas: cuanto
mayor sea el volumen de subordinados de cada empleado, cuanto mayor sea
su nivel de cualificacin profesional (operarios, empleados, ejecutivos o man-
dos) y cuanto ms complejas sean las funciones o tareas que tienen que reali-
zar los subordinados, tanto ms ser el nivel de responsabilidad exigida.
2. El grado de responsabilidad exigida, tanto en relacin con la adecuada
utilizacin y mantenimiento de mquinas e instrumentos de mayor o menor
complejidad tecnolgica, por su alto coste; como en relacin con la posibilidad
y gravedad de daos fsicos que se pueden causar sobre terceras personas.
3. Y el grado de responsabilidad exigida en relacin con la calidad del
producto elaborado, tasada en trminos de prdidas y de costes.
Ahora bien, segn la clase y categora de tareas a valorar:
3.2.1. En el caso de empleados, se especificar:
El grado de responsabilidad por supervisin que se debe ejercer sobre las
tareas ejecutadas, por un mayor o menor nmero de personas, de tal modo
que, cuanto ms amplio sea el total de sujetos que se tienen que supervisar-
orientar y guiar en su trabajo y cuanto ms compleja sea la tarea realizada por
stos, mayor ser el grado de responsabilidad exigida.
El grado de responsabilidad operativa referida a la trascendencia de los
errores econmicos y materiales que se derivan del desarrollo de cada tarea;
a la importancia de las decisiones tomadas sobre la eficacia y calidad del tra-
bajo y al grado de libertad de accin en el desempeo de las tareas.
El grado de responsabilidad por el tipo, frecuencia, intensidad y nivel de
compromiso de las relaciones que se mantienen con los dems, y que se resalta
an ms en funcin de su grado de cualificacin personal y profesional, lo
que se valora en funcin del tacto, diplomacia, cortesa, prudencia, nivel de
sensibilidad y de contacto humano, saber motivar y apoyar o ayudar, saber
coordinar esfuerzos e intenciones con su presencia, etc.
Y el grado de responsabilidad por informaciones reservadas, referida al co-
rrecto empleo de datos, de informaciones, de noticias y de escritos de la empre-
sa, y que ser tanto ms relevante y trascendente cuanto ms perjuicios, daos o
prdidas de todo orden se puedan derivar de su divulgacin, directa o indirecta.
3.2.2. En el caso de operarios, se especificar:
El grado de responsabilidad exigido por el adecuado empleo o utilizacin,
conservacin y mantenimiento de los medios, instrumentos y materiales de traba-
jo; por la calidad de los resultados y de la propia produccin.
204 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
Y el grado de responsabilidad en relacin con la seguridad de los dems,
entendida como nivel de precaucin y de prevencin que se debe adoptar
para evitar daos, ms o menos importantes, sobre los dems (sobre su inte-
gridad fsica), a consecuencia de la inadecuada ejecucin de los distintos co-
metidos; por la peligrosidad de los propios trabajos que se han de realizar se-
gn los tipos de instrumentos, instalaciones, mquinas y materiales
empleados; as como por el rigor con que se deben observar las normas de
trabajo para evitar daos y riesgos de accidentes..
3.2.3. Y en el caso de directivos, se especificar:
La importancia de sus decisiones y supervisin adecuada sobre la calidad
del proceso y perfecta ejecucin del conjunto de tareas que le estn asigna-
das, valorado todo ello de acuerdo con el tipo y gravedad de prdidas, de
costes, de beneficios, etc.
El nivel jerrquico del que dirige, valorndose tanto ms dicha responsa-
bilidad cuanto ms amplio sea su rea de influencia y de mando sobre toda la
empresa, sobre un departamento, sobre un sector, etc. Dicha responsabilidad
directiva aumenta con el volumen de empleados o de subordinados.
Y el tipo de proceso o de produccin propio de la empresa, ya que el nivel
de compromiso y, por tanto, de responsabilidad econmica, humana, social,
poltica, profesional, etc., ser tanto mayor cuanto ms complejo, cientfica y
tecnolgicamente, sea el sector econmico al que se dedica.
3.3. En tercer lugar, aparecen los factores incluidos en el Grupo Esfuer-
zo, con el que se expresan y valoran los diferentes tipos y niveles de exigencia,
de aplicacin o intensidad de actividad, tanto fsica como mental, requeridas
para la realizacin de las distintas tareas.
3.3.1. En el caso de empleados, se valorar:
El grado de esfuerzo fsico que se realiza, que viene determinado y especi-
ficado por el cansancio y fatiga producidos por las tareas, por el nivel de in-
comodidad con que se realizan y por los riesgos que implica para sus senti-
dos, salud corporal y fisiologa.
Y el grado de esfuerzo mental, determinado y especificado por el nivel
de atencin y de concentracin prolongadas, por la profundidad de reflexin
exigida, por la demanda de memorizacin y por la agudeza de sentidos.
3.3.2. En el caso de obreros, se valorar:
El nivel de esfuerzo fsico, determinado por el desgaste de energa fsica
o muscular valorada teniendo en cuenta el peso transportado, levantado,
arrastrado, empujado, etc., as como por la duracin y frecuencia de dichos
esfuerzos y por el consecuente nivel de fatiga producida en la realizacin de
las tareas.
Y el nivel de esfuerzo mental y sensorial, determinados por el nivel o in-
tensidad, duracin o continuidad y frecuencia de la atencin, por el grado de
monotona de las tareas ejecutadas y por el grado de aplicacin de los senti-
dos (en especial, el de la vista).
COMO EFECTUAR LA VALORACIN DE TAREAS POR EL MTODO DE PUNTUACIN 205
3.4. Y, en cuarto lugar, aparecen los factores incluidos en el Grupo Con-
diciones de Trabajo, donde se contemplan y valoran los elementos de molestia
y de repulsin (job-deterrens), por ambiente desagradable, por incomodidad,
por peligrosidad, por insalubridad, etc.
Se toman en cuenta:
El factor peligro por accidentes al cual est expuesto el titular del pues-
to de trabajo mientras realiza sus tareas, y aun cuando cumpla rigurosamente
las normas y medidas de seguridad establecidas, cuyo grado de valoracin se
determinar basndose en la gravedad que puede revestir el accidente y en la
probabilidad de que ste se produzca. (No se deben considerar aqu los acci-
dentes provocados sobre terceras personas, ni sobre materiales, mquinas y
materiales.)
Y el factor condiciones ambientales en que se ejecuta y desenvuelve
cada trabajo, referidas a la presencia de elementos desagradables, nocivos,
molestos, estresantes, disuasivos (como mala iluminacin, ruidos, polvos, va-
pores, humedad, fro/calor, etc.). Su grado de valoracin se har basndose
en la duracin e intensidad con que se presentan tales elementos nocivos, se-
gn el nivel de riesgo para la salud fsica y mental y teniendo en cuenta la pr-
dida de eficacia o de rendimiento personales.
7.1.2.2.2. Definicin y descripcin de factores
Una vez que se han seleccionado o elegido los factores considerados como
adecuados e idneos para valorar todas y cada una de las tareas que com-
prenden los trabajos del sector empresarial en cuestin, se debe proceder a
definir correctamente cada uno de los factores, a fin de que todos los compo-
nentes de la comisin entiendan lo mismo respecto a su naturaleza y conteni-
do, y les permita determinar y precisar cules son los elementos constitutivos
propios de cada factor (sus rasgos y componentes bsicos, sus caractersticas,
particularidades y aspectos fundamentales que se deben considerar, etc.): en
suma, habr que concretar y especificar qu aspectos esenciales y propios de
toda tarea permiten valorar cada factor. Y, a su vez, que la adecuada y com-
pleta descripcin de cada factor les permita cuantificar, despus en forma de
grados, la extensin o nivel de intensidad e importancia con que ste puede
intervenir o estar presente en las diversas tareas que se van a valorar.
El objetivo bsico y esencial que nos debemos proponer consiste en tra-
tar de obtener, definir y describir factores universales, aplicables al mayor n-
mero de tareas, y cuyos grados de intensidad o de presencia en cada una de
las tareas valoradas sea perfectamente determinable y medible.
Para que la definicin y descripcin de los diversos factores elegidos sea
lo ms adecuada, exacta, precisa y comprensible posible, para todos los com-
ponentes de la Comisin de Valoracin, es aconsejable que las redacciones
de cada factor sean consensuadas por especialistas, tcnicos, responsables de
puestos y mandos directos que acrediten tener un exacto conocimiento de los
puestos de trabajo que se van a valorar.
206 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
7.1.2.2.3. Desarrollo de la escala de grados por factor
Una vez definidos cada uno de los factores elegidos por su grado de repre-
sentatividad y de universalidad o de aplicabilidad al mayor nmero de tareas;
y una vez descritos, especificados y concretados los aspectos que tratan de
valorar cada factor, se debe proceder a formular y establecer la correspon-
diente escala de grados por factor, de modo que puedan ser adecuadamente
valorados, por medio de cada escala por factor, desde los trabajos ms sim-
ples a los ms complejos, segn el nivel de importancia y de presencia nece-
saria de cada factor en cada tarea.
Obviamente, el nmero de grados en que se descompondr cada escala
por factor variar en funcin de la naturaleza de ste, segn su mayor o
menor margen de mensurabilidad, por lo que, cada escala por factor com-
prender un nmero distinto de grados, pudiendo variar entre 3/4 grados
para algunos factores como los de esfuerzo y condiciones de trabajo, mien-
tras que este margen puede ser ms amplio para factores como instruccin,
experiencia, capacidad mental y fsica, oscilando entre 5 y 8 factores. En ge-
neral, segn R. Riccardi, se adoptan entre 3 y 8 grados por factor.
a) Se aconseja que cada escala, en la medida de lo posible, constituya
una escala de intervalos o de razn y no una escala ordinal (que expresa
los grados en trminos de poco, mucho, menor, superior, excelente, grande,
mediano, etc.), salvo para factores muy cualitativos, como en el caso de la
destreza manual, responsabilidad, condiciones ambientales de trabajo, etc.,
en cuyo caso es inevitable su empleo.
b) Y que sirva para diferenciar cuantitativa y cualitativamente, en fun-
cin del grado atribuido, las distintas valoraciones atribuidas a cada puesto
de trabajo; que permita delimitar con precisin y objetividad el grado de im-
portancia, de presencia y de intervencin necesarios de cada factor en cada
una de las tareas que hay que evaluar, manteniendo en todas las tablas cierta
homogeneidad de redaccin.
En cualquier caso, cabe redactar de diversas formas las escalas de
graduacin por factor, con objeto de que, en todo caso, nos sea posible di-
ferenciar grupos de tareas entre s, clasificarlas y ordenarlas segn su valo-
racin.
Cabe redactarlas:
1. Mediante ejemplos caractersticos:
Categora 2.
a
para tareas mercantiles: Actividades rutinarias que requie-
ren bastante atencin, pero poco esfuerzo mental, como recortar, medir, cla-
sificar, ordenar, surtir.
2. Describiendo ejemplos de tareas-clave:
Categora 3.
a
de operarios: Nivel de responsabilidad por prdidas de
material, como en el caso de centrador, de montador de pruebas y de talone-
ras, de desviador de cantos, de prensado.
COMO EFECTUAR LA VALORACIN DE TAREAS POR EL MTODO DE PUNTUACIN 207
3. Mediante cuadros en los que se especifican varias medidas (Tabla 14).
TABLA 14
Categora Fatiga Tiempo Peso/esfuerzo Posicin
Primera Ligera
Menor del 20 % Menor de 1/2 kg
Sentado
Segunda Poca
De 21 al 40% 1/2 a 1 kg
Sentado gran parte del tiempo
Tercera Normal
Del 41 al 60% Ia2kg
De pie la mayora del tiempo
Cuarta Mucha
Del 61 al 80% 2a4kg
De pie siempre
Quinta Tarea
Ms del 80 % Ms de 4 kg
De pie en posicin incmoda
4. Cuantificando los lmites de cada factor:
Categora 4.
a
de responsabilidad para mandos medios: Nmero de su-
bordinados: de 30 a 60. Categora laboral mxima en personal de taller (ofi-
cial de primera o jefe de equipo); en personal de oficina (de oficial 1., deli-
neante de 1.
a
, tcnico de organizacin de 1.
a
, analista de 1.
a
).
5. Mediante cuadros con puntuaciones de intervalos:
Grado 3. para necesidades fsicas en tareas de produccin (vase cuadro 9).
CUADRO 9

6. Y especificando y cuantificando los diversos rasgos del factor:
Categora 3.
a
de esfuerzo fsico para tareas de operarios. De 1 a 2 kg
de esfuerzo, del 41 al 60 % del tiempo, en posicin de sentado la mayor parte
del tiempo y que produce un nivel de fatiga media.
208 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
En todo caso, cada uno de los grados de la correspondiente escala por factor
deber ser descrita o expresada grficamente de forma precisa, clara, completa, ex-
haustiva y discriminante para que facilite al valorador la tarea de atribucin de gra-
dos por factor y puesto de trabajo con exactitud, precisin y con el mnimo de error.
Considerando factor por factor, cabe formular una escala de grados
propia por cada uno de los factores universales anteriormente referidos:
1. Para el factor instruccin se suelen emplear de 4 a 5 grados para las
tareas de operarios, por referirse a conocimientos elementales; de 5 a 10 para
empleados, con cierto nivel de estudios; y ms de 10 grados para directivos y
ejecutivos muy cualificados, segn las diferentes titulaciones obtenidas.
2. El factor experiencia se expresa en meses o aos, estableciendo unos
perodos mnimos y mximos, segn tipo y categora de tareas, para precisar el
tiempo necesario para adquirir una prctica suficiente de las tareas que implica
el desempeo correcto de cada puesto de trabajo. Y matizndose dicho aspec-
to con el nivel de adiestramiento o de tiempo que normalmente necesita una
persona que est en posesin de la formacin profesional adecuada, para ad-
quirir los conocimientos terico-prcticos indispensables para que se le asigne
una tarea concreta. Este factor suele formularse por medio de 5/8 grados.
3. El factor capacidad mental se valora en funcin del nivel de razona-
miento, de ingenio y de creatividad, de iniciativa y de autodecisin, de agili-
dad mental y de versatilidad para resolver las ms diversas y complejas pro-
blemticas de la tarea a ejecutar. Se suelen formular entre un mnimo de 6 a
un mximo de 8 grados.
En el caso de capacidad manual se toman en cuenta la destreza, la dificul-
tad de la operacin, el grado de precisin exigida y la necesidad de consultar
diseos o tcnicas ms o menos sofisticados. Suelen formularse alrededor de
entre 4/5 grados.
4. El factor responsabilidad directa se valora en funcin del nmero y
cualificacin profesional de los subordinados, a la vez que basndose en el
gnero de tareas supervisadas y dirigidas, adoptndose 7/8 grados.
En el factor responsabilidad no-directa se toman en cuenta la naturaleza y
gravedad de los daos y perjuicios producidos en relacin con los materiales,
instrumentos y mquinas; y, en el caso de empleados, por las consecuencias
derivadas de la divulgacin de documentos, segn su grado de importancia
para la competitividad de la empresa; en relacin con uno mismo y en rela-
cin con los dems. Y los lmites de cada grado se fijan por la continuidad e
intensidad de la supervisin recibida/ejercida, por la probabilidad de daos
o de prdidas, por la cuantificacin de dichos daos y accidentes (en dinero
perdido o invertido para paliar la curacin) y por la existencia de normas es-
peciales de observancia/control. Suelen formularse entre 5/7 grados segn
puestos.
Y en el factor responsabilidad por relacin y contacto con los dems se
toman en cuenta el grado de cooperacin, de participacin y de compromiso
exigidos, el nmero y calidad de personas con las que se acta y la intensidad
o periodicidad de dichos contactos. Suelen formularse entre 5/6 grados.
COMO EFECTUAR LA VALORACIN DE TAREAS POR EL MTODO DE PUNTUACIN 209
5. En el factor esfuerzo fsico se toman en cuenta la fatiga y nivel de
agotamiento fisiolgico, la energa desplegada (en pesos mximos y mni-
mos), la duracin y frecuencia de tales esfuerzos en trminos de porcenta-
jes de tiempo/hora o da. Y, finalmente, se aade una referencia a la posi-
cin, ms o menos dificultosa, en que se opera. Suelen formularse entre
4/5 grados.
Y en el esfuerzo mental se toman en cuenta la intensidad y duracin de la
concentracin, la atencin prolongada por tareas montonas o de prolonga-
da duracin y que exigen una mayor o menor precisin y exactitud de realiza-
cin. A ello se aade la capacidad de atencin dispersa del sujeto para reali-
zar con xito diversas actividades u operaciones a la vez, surgidas con mayor
o menor grado de imprevisibilidad como llamadas telefnicas, dictar, tomar
notas, calcular, etc.. En este factor se incluye, asimismo, la agudeza sensorial
exigida por las distintas tareas, en especial la vista y odo.
Este factor suele valorarse, generalmente, mediante 5 grados.
6. El factor condiciones de trabajo se valora, segn se indic ms arriba,
desde una doble perspectiva:
1. En primer lugar, desde la probabilidad de peligros o de riesgos de ac-
cidentes y de enfermedades para uno mismo, derivados de la ejecucin de sus
tareas. A la vez que se considera la gravedad de dichos peligros y riesgos, calcu-
lados en dinero y das de cotizacin por bajas, adoptndose de 4 a 6 grados.
2. Y, en segundo lugar, desde la consideracin de las condiciones am-
bientales, valorndose: 1) la intensidad de elementos desagradables o nocivos
(por fro, humedad, vibraciones, ruidos, humos, calor, deficiente iluminacin,
etctera); 2) la duracin de exposicin a tales elementos; 3) el riesgo de con-
traer enfermedades profesionales; y 4) las incomodidades del trabajo al aire
libre y a la intemperie o en oficinas, lugares estrechos y cerrados, etc.
Bsicamente, este factor se valora en funcin del nivel de desagrado de
las condiciones de trabajo (nivel mnimo, medio y mximo) y de su grado de
nocividad (mnimo, medio y mximo). Y el nmero de grados que se estable-
cen para dicho subfactor es de 4/7.
Presentamos, en primer lugar, el modelo de escala de grados por fac-
tor empleada en varias empresas metalrgicas espaolas, tanto para operarios
como para administrativos:
A) Para tareas manuales
1. Factor instruccin
Pretende valorar el nivel educativo especfico que exigen el desempeo
adecuado de dichas tareas por parte de un trabajador de capacidad media:
Grado I. Leer y escribir.
Grado II. Escuela primaria.
Grado III. Aprendizaje de conocimientos que se precisan para adquirir
una especialidad.
210 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
Grado IV. Aprendizaje completo de un oficio.
Grado V. Bachillerato laboral.
Grado VI. Maestro industrial o estudios en Universidad Laboral.
2. Factor experiencia profesional
Pretende valorar el tiempo que requiere una persona de tipo medio con
la instruccin anteriormente sealada, para desempear su trabajo satisfacto-
riamente.
Grado I. Hasta tres meses.
Grado II. De tres a seis meses
Grado III. De seis meses a dos aos.
Grado IV. De dos a cuatro aos.
Grado V. De cuatro a seis aos.
Grado VI. Ms de seis aos.
3. Factor iniciativa
Pretende valorar la naturaleza y grado de independencia en la toma de
decisiones, as como el tipo de tareas que se exigen del trabajador:
Grado I. Tareas de dificultad elemental, para las que el trabajador reci-
be sencillas instrucciones que debe cumplimentar con exactitud.
Grado II. Tareas repetitivas que exigen un cumplimiento preciso de ins-
trucciones, aunque con cierto grado de autonoma.
Grado III. Igual que en el anterior, pero con mayor frecuencia de toma
de decisiones individuales en casos puntuales.
Grado. IV. Tareas que exigen tomas de decisiones frecuentes basadas en
normas generales.
Grado V. Tareas difciles y complejas que exigen decisiones basadas en
normas generales.
Grado VI. Tareas que requieren decisiones individuales, creatividad e
ingenio.
4. Factor esfuerzo fsico
Se valora el esfuerzo en trminos de intensidad y frecuencia del peso ma-
nejado, as como la posicin de trabajo (sentado, de pie, inclinado, andan-
do, etc.):
Grado I. Poco esfuerzo fsico.
Grado II. Se opera con pesos ligeros (de 0 a 2 kg) y, normalmente, en
posicin cmoda.
Grado III. Se repiten las actividades fsicas con objetos ligeros o semi-
pesados (de 2 a 20 kg) y la posicin es semicmoda.
Grado IV. Reiterada actividad fsica con objetos semipesados (de 10 a
30 kg), existiendo tareas de levantamiento, arrastre o empuje.
Grado V. Trabajo moderadamente penoso con esfuerzos de 30 kg en el
50 % de los casos.
COMO EFECTUAR LA VALORACIN DE TAREAS POR EL MTODO DE PUNTUACIN 211
Grado VI. Trabajo muy penoso, tanto por el peso (que vara entre 40 y
100 kg), como por la posicin.
5. Factor esfuerzo mental
Valora el nivel de esfuerzo mental realizado por personas de capacidad
media:
Grado I. Tarea rutinaria que no requiere esfuerzo mental.
Grado II. Tarea simple que exige muy poca capacidad mental.
Grado III. Tarea repetitiva que exige cierto grado de concentracin
para realizarla con precisin.
Grado IV. Tarea no repetitiva, pero que requiere anlisis y sntesis (de-
sarrollo de proyectos o de programas).
Grado V. Tarea no repetitiva y compleja que exige comprensin.
Grado VI. Tarea que exige creatividad o investigacin y solucin de
problemas.
6. Factor atencin visual
Valora la intensidad y frecuencia de atencin visual:
Grado I. Atencin visual mnima por tarea automtica.
Grado II. Atencin visual normal, pero no concentrada.
Grado III. Atencin visual cercana, pero no concentrada (supervisin).
Grado IV. Atencin visual cercana y concentrada, (medir)
Grado V. Atencin visual cercana, concentrada y constante.
Grado VI. Atencin visual muy cercana, muy. concentrada y constante.
7. Factor responsabilidad por equipos y maquinarias
Tiene en cuenta la intensidad o gravedad y frecuencia de averas, daos y
prdidas en pesetas:
Grado I. Prdidas inferiores a 5.000 ptas.
Grado II. Prdidas de5.000al0.000 ptas.
Grado III. Prdidas y daos de 10.000 a 50.000 ptas.
Grado IV. Prdidas entre 50.000 y 100.000 ptas.
Grado V. Prdidas entre 10.000 y 300.000 ptas.
Grado VI. Prdidas superiores a 30.000 ptas.
8. Factor responsabilidad por materiales y productos
Valora en pesetas las prdidas y daos por materias primas, por produc-
tos semielaborados y terminados:
Grado I. Prdidas y daos inferiores a 1.000 ptas.
Grado II. Prdidas entre 1.000 y 5.000 ptas.
Grado III. Prdidas entre 5.000 y 15.000 ptas.
Grado IV. Prdidas entre 15.000 y 30.000 ptas.
Grado V. Prdidas entre 30.000 y 50.000 ptas.
Grado VI. Prdidas superiores a 50.000 ptas.
212 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
9. Factor responsabilidad por el trabajo de los dems
Se trata de valorar los niveles progresivos de responsabilidad que se van
asumiendo, partiendo desde puestos autnomos, donde cada uno responde
de su propio trabajo, hacia puestos que asumen niveles cada vez ms amplios
de direccin, orientacin, asesoramiento y gua del trabajo de un mayor o
menor nmero de sujetos:
Grado I. Slo responsable de su propio trabajo.
Grado II. Responsable del trabajo de una persona durante un 50 % de
su tiempo.
Grado III. Responsable del trabajo de dos/tres personas durante el
50 % de sus tiempos.
Grado IV. Responsable directo del trabajo de hasta ocho personas,
como jefes de seccin, de equipo, etc.
Grado V. Responsable del trabajo de hasta 25 personas (encargado).
Grado VI. Responsable del trabajo de ms de 25 sujetos (jefes y maes-
tros de taller).
10. Factor responsabilidad por la seguridad de otros
Valora la actuacin responsable del jefe o encargado segn la mayor o
menor probabilidad de accidente, de riesgo o de perjuicios contra la salud e
integridad de los que estn bajo su direccin o tutela laboral:
Grado I. Cuando el riesgo es prcticamente nulo, porque no se usan he-
rramientas y porque se trabaja aisladamente.
Grado II. Cuando el riesgo de accidente es muy improbable y de carc-
ter leve.
Grado III. Cuando se exige la observancia de unas pocas normas para
evitar riesgos no graves.
Grado IV. Cuando el riesgo puede producir incapacidades temporales.
Grado V. Cuando pueden producirse incapacidades permanentes.
Grado VI. Cuando corre peligro la vida y la salud total.
11. Factor condiciones de trabajo
Se valora el Grado de penosidad del trabajo en funcin de factores noci-
vos, como iluminacin deficiente o deslumbramientos, humos, polvo, ruidos,
vibraciones, fro o calor excesivos, etc.
Grado I. Condiciones excelentes.
Grado II. Cuando se trabaja con algunas incomodidades de carcter
leve y fcilmente soportables.
Grado III. Cuando la presencia de alguno de dichos factores molestos
es notoria y no fcilmente evitable.
Grado IV. Cuando se produce la presencia molesta de varios de estos
factores con intermitencia perniciosa.
Grado V. Cuando se est expuesto a factores nocivos y muy molestos
por el tipo de tarea.
Grado VI. Condiciones muy penosas y molestas.
COMO EFECTUAR LA VALORACIN DE TAREAS POR EL MTODO DE PUNTUACIN 213
12. Factor riesgos inevitables
Se trata de medir la gravedad de los riesgos inevitables y propios del trabajo:
Grado I. No hay riesgo alguno.
Grado II. Riesgos de incapacidad limitada a tres/cuatro das.
Grado III. Riesgos de incapacidad prolongada hasta un mes.
Grado IV. Riesgos de incapacidad prolongada de hasta un ao.
Grado V. Riesgos de incapacidad prolongada y grave.
Grado VI. Riesgos de incapacidad total o de muerte.
B) Para tareas administrativas
1. Factor exigencias de instruccin
Valora el nivel de instruccin especfica requerida por la tarea:
Grado I. Leer y escribir.
Grado II. Escuela bsica o primaria.
Grado III. Se precisa formacin profesional de Primer Grado o perita-
jes y equivalentes.
Grado IV. Bachillerato laboral, universitario o maestro industrial.
Grado V. Peritajes industriales, ayudantes de ingeniero, profesorado
mercantil, ttulos de Escuela Universitaria.
Grado VI. Licenciados y titulados en Escuelas Tcnicas Superiores.
2. Factor exigencia profesional
Se valora el tiempo que requiere un sujeto de tipo medio, con la forma-
cin adecuada para el puesto, para adquirir los conocimientos prcticos del
trabajo en cuestin:
Grado I. Hasta tres meses.
Grado II. De tres a seis meses.
Grado III. De seis meses a dos aos.
Grado IV. De dos a cuatro aos.
Grado V. De cuatro a seis aos.
Grado VI. Ms de seis aos.
3. Factor iniciativa
Se valora la capacidad de decisin personal en las tareas propias del puesto:
Grado I. El trabajo que se va a realizar exige recibir instrucciones de
otro y su cumplimiento estricto.
Grado II. Se trabaja segn normas recibidas, pero con cierto tipo de de-
cisin personal.
Grado III. Se exigen frecuentes decisiones personales.
Grado IV. Se exigen continuas decisiones personales para aplicar nor-
mas muy genricas.
Grado V. Tareas muy complejas que exigen ingenio, creatividad y pen-
samiento lgico propio.
214 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
Grado VI. Tareas que requieren la constante solucin de problemas y
de tomas de decisin personal, para lo cual hace falta capacidad mental y sa-
ber resolver por reflexin personal y experiencia.
4. Factor esfuerzo mental
Se valora el Grado de capacidad mental, de atencin, de anlisis y de sntesis:
Grado I. Tarea totalmente rutinaria que no exige ninguna atencin.
Grado II. Tarea repetitiva que exige muy poca atencin.
Grado III. Tarea repetitiva que exige algn nivel de atencin.
Grado IV. Tarea no repetitiva que exige interpretacin: anlisis y sntesis.
Grado V. Tarea no repetitiva que exige esfuerzo mental de reflexin y
de interpretacin.
Grado VI. Tareas de creacin, de investigacin y de elucubracin.
5. Factor responsabilidad por decisiones
Dicha responsabilidad se valora en trminos de prdidas econmicas:
Grado I. Prdidas inferiores a 25.000 ptas.
Grado II. Prdidas entre 25.000 y 50.000 ptas.
Grado III. Prdidas entre 50.000 y 100.000 ptas.
Grado IV. Prdidas entre 10.000 y 300.000 ptas.
Grado V. Prdidas entre 30.000 y 50.000 ptas.
Grado VI. Prdidas superiores a 50.000 ptas.
6. Factor responsabilidad por mando
Grado I. No se tiene mando alguno.
Grado II. Mando sobre 2/8 personas.
Grado III. Mando sobre 8/25 personas.
Grado IV. Mando sobre 25/50 personas.
Grado V. Mando sobre 100 personas.
Grado VI. Mando sobre ms de 100 personas.
7. Factor responsabilidad por el trabajo de otros
Se valora la responsabilidad total por mando y orientacin o gua del tra-
bajo de los dems.
Grado I. Slo responsable de s y de su propio trabajo.
Grado II. Responsabilidad de una persona durante el 50 % de su
tiempo.
Grado III. Responsabilidad sobre dos a cinco personas durante el 50 %
de sus tiempos.
Grado IV. Responsabilidad sobre 5 a 10 personas y durante ms del
50 % de sus tiempos.
Grado V. Responsabilidad durante todo el tiempo de trabajo sobre ms
de 10 a 25 personas.
Grado VI. Responsabilidad plena sobre ms de 25 personas.
COMO EFECTUAR LA VALORACIN DE TAREAS POR EL MTODO DE PUNTUACIN 215
8. Factor idiomas
Grado I. Slo se exigen algunas nociones de idioma extranjero.
Grado II. Se exige traduccin aproximada y hablar algo.
Grado III. Se exige traduccin exacta y habla normal.
Grado IV. Se exige traducir bien dos idiomas y habla normal.
Grado V. Se exige hablar, escribir y traducir muy bien un idioma y sufi-
cientemente, otro.
Grado VI. Se exige hablar, escribir y traducir muy bien dos idiomas.
7.1.2.3. Ponderacin en puntos de los factores y grados
El paso siguiente consistir en asignar puntos a cada uno de los grados por
factor, teniendo en cuenta que no todos los factores inciden con la misma fre-
cuencia, intensidad e importancia sobre cada una de las tareas; es decir, no
todos los factores contribuyen con igual peso en la determinacin del valor
relativo de una tarea, por lo que procede ponderar o determinar cul o cu-
les de dichos factores son ms importantes, cul o cules deben considerarse
como prioritarios y ms relevantes al objeto de valorarlos ms alto y otorgar-
les, por ello, un mayor coeficiente de salario.
Tres cuestiones prcticas, segn Fertonani y Actis Grosso, se nos presen-
tan en relacin con la ponderacin de factores:
a) En primer lugar, determinar con exactitud y correccin qu se debe
entender por valor o ponderacin adecuados.
b) En segundo lugar, determinar cmo puede ser establecido, de forma
objetiva, el peso de cada factor (su valor ponderativo).
c) Y, en tercer lugar, cmo se deber repartir este peso entre cada uno
de los grados del factor; es decir, qu tipo de progresin de puntuacin se
debe adoptar para otorgar a cada grado del factor su correspondiente valor
ponderativo.
A la primera cuestin responden P. M. Edwards, Merle D. Schmid y Ro-
bert W. Gilmour afirmando que se considerar como valor relativo y ade-
cuado para evaluar una tarea aquel que permite mantener el sistema retributi-
vo ya existente en la empresa como esquema de referencia vlido para
efectuar la correccin de anomalas retributivas; aquella ponderacin que no
altere sustancialmente la actual retribucin de cada tarea. Por lo que toda
ponderacin deber, a la vez, partir y basarse en la consideracin del sistema
actual retributivo de la empresa, a fin de no anormalizar los resultados.
Las otras dos cuestiones son objeto de los siguientes apartados:
7.1.2.3.1. Eleccin de trabajos-tipo o de puestos-muestra.
Para determinar el peso relativo de cada factor, segn nos plantea la segunda
cuestin formulada anteriormente, se debe partir de la eleccin de un grupo
de trabajos-tipo o de puestos-muestra de entre el conjunto o totalidad de
puestos de trabajo que hay que valorar en cada empresa, siendo as denomi-
216 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
nados porque dichos puestos-tipo o muestra se consideran como los ms
representativos del conjunto de puestos de trabajo que se van a valorar; y
porque, adems, son, por su grado de representatividad e importancia dentro
de proceso laboral, perfectamente conocidos de todos los componentes de la
Comisin de Valoracin, y sus retribuciones salariales son estimadas por
todos los empleados y directivos como justas y adecuadas.
La eleccin de puestos-tipo o muestra plantea dos cuestiones:
1. Determinar cuntos puestos-tipo se deben tomar o elegir
Hay que evitar tanto una eleccin reducida, como excesiva. A efectos mera-
mente indicativos y orientadores, conviene tener en cuenta la tabla de M. D.
Schmit (Tabla 15).
Como regla complementaria, se puede adoptar el criterio de elegir un
10 % de puestos cuando se han de valorar de 500 a 1.000 puestos. Y tomar
de 200 a 250 puestos cuando se evalan ms de 1.500 puestos.
TABLA 15
NUMERO DE PUESTOS
QUE HAY QUE VALORAR
NUMERO DE PUESTOS
QUE HAY QUE ELEGIR
Hasta 25 puestos Todos
De 25 a 50 puestos De 5 a 7 puestos
De 50 a 100 puestos De 7 a 10 puestos
De 100 a 250 puestos De 10 a 20 puestos
De 250 a 250 puestos De 20 a 30 puestos
De 500 a 1.000 puestos De 30 a 40 puestos
Ms de 1.000 puestos De 40 a 50 puestos
2. Decidir qu puestos procede elegir
Segn los ms prestigiosos especialistas:
1. La eleccin de puestos-muestra jams deber realizarse por el pro-
cedimiento del azar, sino por medio de muestras estratificadas.
2. Los puestos de la muestra deben comprender todos los puestos que
se han de valorar.
3. Dicha muestra debe representar, proporcionalmente, por estratos,
todos los niveles de puestos, de modo que si los empleados constituyen el
25 % de puestos, la muestra deber comprender tal porcentaje de ellos. Y si
los operarios constituyen el 55 %, en esta proporcin de participacin entra-
rn en la muestra. Y si hay un 10 % de oficiales de 1.
a
, un 15 % de 2.
a
y un
50 % de 3.
a
, en esa misma proporcin debern figurar en la muestra.
COMO EFECTUAR LA VALORACIN DE TAREAS POR EL MTODO DE PUNTUACIN 217
4. Los puestos-tipo seleccionados, para ser representativos, han de
permitir que entren en juego todos los grados establecidos por factores en el
manual.
5. Hay que incluir en la muestra todos los puestos que cuenten con un
gran nmero de empleados u operarios.
6. Pero no se deben tener en cuenta aquellos puestos que tienen una
condicin de nicos y excepcionales o provisionales. Ni los puestos atpi-
cos, ni los que tengan atribuidos salarios excepcionalmente altos o muy bajos.
7.1.2.3.2. Procedimientos empricos de ponderacin
Dos son los procedimientos normalmente utilizados para ponderar los facto-
res de los puestos-muestra:
A) El procedimiento de Schmid
Comprende cuatro fases:
Primera fase
El Comit de Valoracin procede a otorgar, a cada uno de los puestos de
la muestra, de 1 a 10 puntos por cada uno de los factores elegidos (requisi-
tos profesionales, responsabilidad, esfuerzos y condiciones de trabajo),
segn el grado de importancia que concedan a cada uno de stos en la ejecu-
cin y valoracin del trabajo.
Y, si no surge el consenso para otorgar una misma puntuacin por factor,
se promediarn las puntuaciones facilitadas por cada miembro de la comi-
sin, a fin de obtener un valor bsico por factor, segn se ilustra a continua-
cin, para el factor responsabilidad:
TABLA 16
TABLA DE CLASIFICACIN DE PUESTOS DE TRABAJO
PARA EL FACTOR RESPONSABILIDAD
Puestos de la muestra
Clasificaciones individuales Valor promedio
Puesto A 3 2 5 3 2 4 2 3
Puesto B 5 4 6 5 3 6 7 5,14
Puesto C 6 6 5 7 4 8 8 6,29
Puesto D 8 7 4 8 7 9 6 7,00
Puesto E 2 1 2 4 2 3 4 2,57
Puesto F 8 8 9 7 9 8 9 8,29
Puesto G 12 1 1 1 2 3 1,57
Puesto H 3 5 6 5 5 5 4 4,71
Puesto I 9 9 10 9 9 10 10 9,43
218 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
Supongamos que, verificada la valoracin de cada uno de los puestos-
muestra por cada uno de los tres factores bsicos, se obtiene la siguiente tabla
de clasificaciones medias finales:
TABLA 17
TABLA DE CLASIFICACIN DE PUESTOS DE TRABAJO
PARA EL FACTOR RESPONSABILIDAD
Puestos-muestra
Requisitos
profesionales
Responsabilidad
Esfuerzo
y condiciones de trabajo
Puesto A 4,56 3,00 5,78
Puesto B 3,75 5,14 6,23
Puesto C 7,29 6,29 7,58
Puesto D 5,21 7,00 8,63
Puesto E 1,22 2,57 3,33
Puesto F 8,54 8,29 9,12
Puesto G 1,45 1,57 3,45
Puesto H 9,25 4,71 7,79
Puesto I 9,00 9,43 9,55
Segunda fase
Se consensa, previamente, el total mximo de puntos que se desea otor-
gar a cada puesto-muestra, y los porcentajes relativos que se deseen atribuir-
les por cada uno de los tres factores bsicos.
Supongamos que se acuerda conceder 500 puntos como mximo por pues-
to-muestra, y, para cada uno de sus factores, los siguientes porcentajes: un
45 % al factor requisitos profesionales, un 35 % al factor responsabilidad y
un 20 % al factor esfuerzo y condiciones de trabajo, con lo que se atribuirn:
A requisitos profesionales .............................................. 45% de 500 = 225 puntos
A responsabilidad .......................................................... 35% de 500 = 175 puntos
A esfuerzo y condiciones de trabajo .............................. 20% de 500 = 100 puntos
Totales ................................................................................ 100% 500 puntos
Y, seguidamente, para calcular los valores parciales en puntos que se han
de otorgar a cada uno de los tres factores bsicos, por cada uno de los pues-
tos-muestra, se aplicar la siguiente frmula:
COMO EFECTUAR LA VALORACIN DE TAREAS POR EL MTODO DE PUNTUACIN 219

Puntuaciones de la clasificacin
10
x puntuacin mxima del grupo de factores
As pues, para el puesto A se obtendrn las siguientes puntuaciones par-
ciales por cada uno de los tres factores bsicos:
Requisitos profesionales =
4, 56
x 225 = 102,6
10

Responsabilidad =
3
x 175 = 52,5
10

Esfuerzo y condiciones de trabajo =
5, 78
x 100 = 57,8
10

Calculando por cada uno de los puestos-muestra elegidos los valores co-
rrespondientes a cada uno de los tres factores bsicos, y redondeando dichos
valores, se obtiene la siguiente tabla:
TABLA 18
Puestos de
la muestra
Requisitos
profesionales
Responsa-
bilidad
Esfuerzo y
condiciones de trabajo
untuacin
total
Puesto A 103 52 58 213
Puesto B 84 90 62 236
Puesto C 164 110 76 350
Puesto D 117 122 86 325
Puesto E 27 45 33 105
Puesto F 192 145 91 428
Puesto G 33 27 34 94
Puesto H 208 82 78 368
Puesto I 202 165 95 462
Tercera fase
A fin de comprobar si la ponderacin que hemos adoptado es adecuada y
correcta para fundamentar sobre ella las retribuciones salariales, se aplica el
mtodo grfico plotting, representando sobre el eje de ordenadas de un siste-
ma de ejes cartesianos las retribuciones reales de cada uno de los puestos-
muestra; y sobre el eje de abscisas, las puntuaciones totales obtenidas. Se
construye la recta de los mnimos cuadrados y se constata si se produce una
desviacin significativa entre ambos valores.
220 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
El clculo de la desviacin cuadrtica media nos indicar cul es exacta-
mente el valor estadstico del desajuste o discordancia entre las puntuaciones
o ponderaciones otorgadas a cada puesto y su actual valor retributivo. De no
resultar satisfactorio el grado de ajuste obtenido entre dichas puntuaciones y
sus retribuciones salariales actuales, se procede a redistribuir, de nuevo, los
valores porcentuales entre cada uno de los ya reseados factores bsicos, re-
pitiendo la operacin de 3 a 25/30 veces, hasta alcanzar un grado de ajuste
estadsticamente significativo.
Suponiendo que los valores asignados por ponderacin de factores a ca-
da uno de los puestos-muestra y que sus correspondientes tasas actuales sala-
riales sean las indicadas en la siguiente tabla:
TABLA 19
TABLA DE CLASIFICACIN DE PUESTOS DE TRABAJO
PARA EL FACTOR RESPONSABILIDAD
Puestos-muestra
ibuciones salariales
mensuales
Puntuaciones totales
por puesto-muestra
A 65.000 pts. 213
B
66.500 pts. 236
C 70.200 pts. 350
D
68.750 pts. 325
E 52.925 pts. 105
F 86.350 pts. 428
G 42.100 pts. 94
H 71.550 pts. 368
I 87.450 pts. 462
Trazando, seguidamente, con estos valores de la tabla precedente la co-
rrespondiente recta que mejor se ajuste a la nube de puntos, se obtiene el
plotting que aparece en el grfico 2 de la pgina siguiente.
Y este grfico plotting nos pone de manifiesto que hemos acertado en la
asignacin de puntos por factor para cada uno de los puestos-muestra, por lo
que no procede ningn tipo de correccin, y podemos pasar a la siguiente fa-
se que consiste en distribuir entre los diversos grados de cada factor la pun-
tuaciones mximas escogidas.
Cuarta fase
Previamente, deberemos asignar puntuaciones parciales a cada uno de los
subfactores contenidos en cada uno de los tres grupos de factores bsicos,
COMO EFECTUAR LA VALORACIN DE TAREAS POR EL MTODO DE PUNTUACIN 221

Grfico 2
distribuyendo, para ello, entre cada uno de dichos subfactores, la puntuacin
global mxima otorgada a su correspondiente grupo factorial.
As pues, para el grupo Requisitos Profesionales, las puntuaciones globales
mximas por puesto-muestra se habrn de redistribuir entre los subfactores
instruccin, experiencia, capacidad mental y capacidad manual.
Para ello, la Comisin de Valoracin deber proceder a otorgar las pun-
tuaciones parciales por subfactor. De no poderse llegar al consenso, se
debern promediar las puntuaciones formuladas por cada uno de los miem-
bros, en la forma ya consignada ms arriba.
Supongamos que las puntuaciones otorgadas por la comisin, una vez
promediadas o consensuadas, segn los casos, son las siguientes:
TABLA 20
Puestos
muestra
Requisitos
profesionales
Instruccin Experiencia Capacidad
mental
Capacidad
manual
A 103 38 25 30 10
B 84 30 20 25 9
C 164 60 40 48 16
D 117 45 25 35 12
E 27 10 6 8 3
F 192 70 45 55 22
G 33 12 8 9 4
H 208 75 50 60 23
I 202 75 45 60 22
222 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
A continuacin, la Comisin de Valoracin establecer el nmero de gra-
dos en que debe distribuirse cada subfactor. Supongamos, una vez ms, que
se ha adoptado el siguiente nmero de grados por cada uno de los subfacto-
res integrados en el grupo requisitos profesionales:
Seis grados para instruccin.
Cinco grados para Experiencia.
Seis grados para capacidad mental.
Y tres grados para capacidad manual.
La tabla de ponderaciones finales, para cada uno de los subfactores rese-
ados del grupo requisitos profesionales, sera la siguiente:
TABLA 21
SUBF ACTOR INSTRUCCIN
Grado Puestos de la
muestra
Puntos otorgados
Ponderacin
redondeada por grado
1 E/G
10/12
10 puntos
2 B
13/30
30 puntos
3 A/D
31/45
40 puntos
4 -
46/55
50 puntos
5 C
56/65
60 puntos
6 F/H/I
66/75
70 puntos
TABLA 22
SUBF ACTOR EXPERIENCIA
Grado Puestos de la
muestra
Puntos otorgados
Ponderacin
redondeada por grado
1 E/G
0/10
10 puntos
2 A/B/D
11/25
20 puntos
3 -
26/35
30 puntos
4 C/F/I
36/45
40 puntos
5 H
46/55
50 puntos
COMO EFECTUAR LA VALORACIN DE TAREAS POR EL MTODO DE PUNTUACIN 223
TABLA 23
SUBFACTOR CAPACIDAD MENTAL
Grado Puestos de la
muestra
Puntos otorgados Ponderacin
redondeada por grado
1 E/G
0/10
10 puntos
2 B
11/25
20 puntos
3 A/D
26/35
30 puntos
4 C/F
36/45
40 puntos
5 F
46/55
50 puntos
6 H/I
56/65
60 puntos
TABLA 24
SUBFACTOR CAPACIDAD MANUAL
Grado Puestos de la
muestra
Puntos otorgados Ponderacin
redondeada por grado
1
A/B/C/D 0/15
10 puntos
2
C/F/H/I 16/25
20 puntos
3 -
16/35
30 puntos
Este mismo procedimiento se aplicar, seguidamente, al resto de subfactores
de cada uno de los tres grupos de factores bsicos. Y, una vez obtenidas todas las
ponderaciones finales correspondientes a cada uno de los subfactores, por cada
grupo de factores bsicos, se habr construido el Manual de Valoracin idneo
para la evaluacin de los puestos de trabajo previstos en el proyecto.
B) El procedimiento de Otis y Leukart
Comprende las siguientes fases:
Primera fase
Cada miembro tendr conocimiento de las definiciones precisas y exactas
de cada uno de los grupos de factores bsicos que han sido elegidos para el
Manual de Valoracin, a fin de que se familiarice con el concepto y niveles de
intensidad o de exigencia con los que se puede presentar, cada uno de ellos, en
las respectivas tareas que van a valorarse, hasta lograr el pleno consenso o una-
nimidad de criterios respecto al alcance e importancia de tales factores.
224 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
Segunda fase
Seguidamente, cada uno de los miembros de la comisin proceder a or-
denar cada uno de los grupos de factores bsicos, segn su importancia y al-
cance, a la hora de determinar los salarios correspondientes a cada uno de
los puestos de trabajo que se han de valorar.
De no llegarse al consenso o unanimidad respecto a dicha ordenacin o
jerarquizacin final de los factores bsicos, se promedian los valores otorga-
dos por cada miembro, de la forma que aparece en la pgina siguiente.
TABLA 25
MIEMBROS DEL COMIT DE VALORACIN
Factores 1 2 3 4 5 Promedio Lugar
Exigencias profesionales 1 2 1 1 4 1,80 2.
Responsabilidad 2 1 2 2 1 1,60 1.
Esfuerzos 4 4 3 4 3 3,60 4.
Condiciones de trabajo 3 3 4 3 2 3,00 3.
Tercera fase
Una vez que han sido ordenados o jerarquizados los cuatro factores bsi-
cos, se pide, a cada uno de los miembros de la comisin, que otorguen a cada
uno de dichos factores un valor porcentual, teniendo en cuenta el orden en
que se les ha situado anteriormente, y de modo que la suma total sea 100.
Se promedian dichos valores, segn se ilustra en el siguiente grfico:
TABLA 26
VALORACIONES PORCENTUALES
DE CADA UNO DE LOS MIEMBROS DEL COMIT
Factores 1 2 3 4 5 Promedio
Responsabilidad 40 35 45 35 30 37
Exigencias profesionales 30 30 25 30 27 28
Condiciones de trabajo 20 20 20 20 25 21
Esfuerzos 10 15 10 15 18 14
Sumas 100 100 100 100 100 100
COMO EFECTUAR LA VALORACIN DE TAREAS POR EL MTODO DE PUNTUACIN 225
Ahora bien, estos valores-promedio son los que otorgarn al grado 1.,
por lo que el Comit de Valoracin debe determinar cual debe ser la puntua-
cin correspondiente al grado superior.
Cuarta fase
Supongamos que el Comit de Valoracin estima como adecuada la pun-
tuacin mxima de 1.000 puntos para el grado superior. Aplicamos la si-
guiente frmula a cada uno de los valores medio:
100 Puntuacin media del factor
1.000 X
Y obtendremos las puntuaciones correspondientes a los grados 1. y su-
perior de los cuatro factores bsicos que constan en la siguiente tabla:
TABLA 27
FACTOR GRADO 1. GRADO SUPERIOR
1 37 370
2 28 280
3 21 210
4 14 140
Totales 100 1.000
Quinta fase
Una vez calculados los valores mnimos y mximos correspondientes a
cada factor, habr que asignarles valores a los dems grados intermedios,
para lo cual, se le suma a su propia puntuacin el cociente o incremento
que se obtiene aplicando la siguiente frmula:
puntos grado superior - puntos grado 1
o

Incremento =
numero de grados - 1
As pues, para el factor responsabilidad el incremento a aadir ser el si-
guiente:
370-37
Incremento para Responsabilidad = = 83,25
4
A) Grados del factor Responsabilidad:
Grado 1............................................................................................. 37 puntos
Grado 2........................................................................ 37 + 83 = 120 puntos
Grado 3........................................................................ 120 +83 = 203 puntos
Grado 4........................................................................ 203 + 83 = 286 puntos
Grado 5........................................................................ 286 + 83 = 369 puntos
226 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
280-28
Incremento para exigencias profesionales = = 63
4
B) Grados del factor Exigencias Profesionales:
Grado 1............................................................................................. 28 puntos
Grado 2......................................................................... 28 + 63= 91 puntos
Grado 3......................................................................... 91 + 63 = 154 puntos
Grado 4.........................................................................154 + 63 = 217 puntos
Grado 5.........................................................................217 + 63 = 280 puntos
210-21
Incremento para condiciones de trabajo = = 50
4
C) Factor Condiciones de trabajo:
Grado 1............................................................................................. 21 puntos
Grado 2......................................................................... 21 + 50= 61 puntos
Grado 3......................................................................... 61 + 50= 111 puntos
Grado 4.........................................................................111 + 50= 161 puntos
Grado 5.........................................................................161 + 50 = 210 puntos
140-14
Incremento para el factor esfuerzos = =32
4
D) Factor Esfuerzos:
Grado 1........................................................................................... 14 puntos
Grado 2......................................................................... 14 + 32= 46 puntos
Grado 3......................................................................... 46 + 32= 78 puntos
Grado 4......................................................................... 78 + 32= 110 puntos
Grado 5.........................................................................110 + 32 = 142 puntos
7.1.2.3.3. Procedimiento estadstico-correlativo
La Comisin de Valoracin, procediendo de la misma forma que en el mto-
do Schmid, comienza por elegir un nmero suficiente de puestos-muestra,
aplicando los mismos criterios establecidos entonces. Al propio tiempo, se
facilita a cada uno de los miembros la mxima y ms amplia informacin des-
criptiva respecto a las caractersticas y exigencias de cada uno de los puestos-
muestra, de modo que, si no dispusiesen de suficientes datos para conocer
exhaustivamente dichos puestos-muestra, los analistas que hubieren verifica-
do el estudio de los puestos de trabajo deberan facilitarles toda clase de ex-
plicaciones y detalles respecto a stos.
Primera fase
Ya en posesin de toda la informacin precisa, e impregnados, todos los
miembros de la comisin de un perfecto conocimiento de cada puesto-mues-
tra, cada uno de ellos procede, por separado, a ordenar los distintos puestos-
COMO EFECTUAR LA VALORACIN DE TAREAS POR EL MTODO DE PUNTUACIN 227
muestra segn estimacin global -y no analtica, factor por factor- del grado
de complejidad, dificultad, importancia y relevancia de cada puesto de trabajo
dentro del proceso laboral de la empresa, con lo que se obtiene un ranking in-
tervalar de puestos-muestra por cada uno de los integrantes de la comisin.
Para elaborar dicho ranking intervalar se podr adoptar uno de los dos
criterios siguientes:
1. Establecindose, previamente, una escala graduada de salarios y or-
denando, despus, los puestos en relacin a dicha escala. Este criterio parece
ser el ms objetivo, directo y utilizado.
2. O adoptando la comisin una escala graduada de 1, para el puesto infe-
rior, y de 100, para el superior; o comenzando por 100 y finalizando con 200,
con 300, con 500, etc., siempre segn la diversidad estructural y funcional de
los puestos-muestra que exigirn estimar cuantitativamente dichas diferencias.
El presidente de la comisin tratar de aunar criterios, a fin de llegar a
una clasificacin nica. Pero, de no conseguirse dicha unanimidad, se prome-
diarn las ordenaciones parciales otorgadas por cada uno de los miembros,
eliminando las puntuaciones extremas o anormales, si se diesen, con el fin de
no estorsionar tales promedios, segn se ilustra a travs de la siguiente tabla:
TABLA 28
PUESTOS-MUESTRA MIEMBROS DE LA COMISIN
PROMEDIO
RANKING
A 1 1 2 1 2
1,40
1.
B 2 3 3 2 1
2,20
2.
C 3 4 5 3 3
3,60
4.
D 4 2 1 5 4
3,20
3.
E 5 6 4 6 5
5,20
5.
F 6 8 7 4 6
6,20
6.
G 7 7 6 8 8
7,20
7.
H 8 5 8 9 7
7,40
2.
I
9 10 10 11 9
9,80
9.
J
10 12 9 15 10 11,20
11.
K
11 9 11 10 11 10,40
10.
L
12 11 14 12 13 12,40
12.
LL
13 14 12 13 12 12,80
13.
M
14 13 13 14 15 13,80
14.
N 15 - - - - - -
- - - - - - -
O - - - - - - -
228 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
Segunda fase
Al mismo tiempo que la Comisin de Valoracin lleva a cabo la evalua-
cin global de los puestos-muestra, el equipo de analistas efecta la valora-
cin analtica, factor por factor, de cada uno de estos puestos-muestra, atribu-
yndole, a cada uno de sus factores, el grado que estimen les corresponde
segn el nivel de importancia o de intensidad de presencia de cada factor en
la realizacin de sus tareas.
La valoracin analtica de puestos se deber realizar conjuntamente o por
consenso, ya que el clculo del promedio de los juicios individuales hara
muy prolijo y complicado el proceso. Por tanto, la discusin en equipo de ca-
da una de las discrepancias de criterio resulta altamente efectiva, porque con-
tribuye a precisar o aquilatar mejor las valoraciones o estimaciones de cada
una de las caractersticas del puesto.
Es necesario, adems, que el equipo de analistas acte totalmente al mar-
gen de la Comisin de Valoracin, a fin de que sus estimaciones no estn in-
fluidas por las valoraciones de los profesionales y directivos.
Y el proceso que debe seguir el equipo de analistas para efectuar la valo-
racin analtica de todos los puestos-muestra por factor consiste en determi-
nar por va de hiptesis de trabajo:
1. Cul deber ser el peso de cada factor y subfactor en el conjunto de
puestos, segn el nivel de importancia o de presencia que estimen tenga cada
uno de ellos en la realizacin de las tareas.
2. Y cul deber ser la progresin o tipo de sucesin de cada uno
de los grados, en el mbito de cada factor, previendo una distancia
constante segn progresin aritmtica, o variable, segn una progresin
geomtrica.
Para solucionar cada una de las dos cuestiones propuestas, se deber
operar del siguiente modo:
1.1. Para determinar el peso o grado de incidencia de cada factor y subfac-
tor en la realizacin de cada una de las tareas o puestos de trabajo, se atribuyen
valores porcentuales a cada uno de stos, teniendo muy en cuenta cul es su
nivel de presencia en el conjunto de puestos, a partir de la consideracin de
las caractersticas o especificaciones de cada puesto, por lo que se deber
tomarse en consideracin el sector productivo o tipo de funciones de la em-
presa a los que pertenecen los puestos, ya que, mientras que en tareas de pro-
duccin cermica las condiciones de trabajo y de esfuerzo son notables
para los operarios u obreros, lo son menos para los administrativos de la em-
presa, para los que son ms determinantes los requisitos profesionales y la
responsabilidad directiva.
Al propio tiempo, se determina el mximo de puntos que procede, o que
se debe atribuir al conjunto de todos los factores y subfactores, siendo muy
frecuente adoptar una franja que va de 500 a 1.000 2.000 puntos.
COMO EFECTUAR LA VALORACIN DE TAREAS POR EL MTODO DE PUNTUACIN 229
El procedimiento a seguir se ilustra con el siguiente ejemplo:
TABLA 29
TABLA DE DISTRIBUCIN PORCENTUAL DE PUNTOS
POR FACTORES Y SUBFACTORES
FACTORES Y SUBFACTORES PORCENTAJES
PUNTOS
1. Requisitos profesionales .................................
* Instruccin..........................................................
* Experiencia ........................................................
* Capacidad mental...............................................
* Destreza manual .................................................
50%
20%xl0
10%xl0
15%x10
5%x 10
500
= 200
= 100
= 150
= 50
2. Responsabilidad .............................................
* Por decisiones.....................................................
* Por relacin con los dems .................................
* Por direccin/orientacin..................................
* Por segundad y riesgos .......................................
35%
10%xl0
8%xl0
12% x10
5%x 10
350
= 100
= 80
= 120
= 50
3. Esfuerzo..........................................................
* Mental.................................................................
* Fsico..................................................................
10%
8%xl0
2%x 10
100
= 80
= 20
5%
3%x 10
2%x 10
50
= 30
= 20
4. Condiciones de trabajo...................................
* Por ambiente.......................................................
* Por peligro de riesgos..........................................
Totales...................................................................
100% 1.000
Mediante estas distribuciones de porcentajes y de puntos se habrn obte-
nido las valoraciones mximas por factor y subfactor. Para determinar las
puntuaciones mnimas se toma el 10 % de las puntuaciones mximas.
As, por ejemplo:
a) Para el factor requisitos profesionales, la puntuacin mxima es de
500 puntos y la mnima ser de 50 puntos ((500xl0)/100).
b) Para el subfactor instruccin, la puntuacin mnima ser de 20 pun-
tos (200xl0)/100).
c) Para el subfactor experiencia, la puntuacin mnima ser de 10 pun-
tos ((100x10)/100), etc.
2.1. Para determinar la progresin por grados se aplicarn, segn el tipo
de diferencia intervalar preestablecida, una de estas dos frmulas:
A) Cuando se propone una progresin aritmtica
Pn- Pl
Incremento q =
n- 1
230 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO

Donde: q = Incremento constante por grado.
n = Nmero de grados del factor.
P
n
= Puntuacin mxima o del grado ms alto.
P
1
= Puntuacin mnima o del primer grado.
Si asignamos seis grados al subfactor instruccin, tendremos:

Incremento q =
200 20
36
6 1
!
"
!

Por tanto:
Grado 1. .................................................. 20 puntos
Grado 2. .....................................20+36= 56 puntos
Grado 3. .....................................56+36= 92 puntos
Grado 4. .................................... 92+36= 128 puntos
Grado 5. .................................. 128+36= 164 puntos
Grado 6. .................................. 164+36= 200 puntos

B) Si se propone un incremento q segn progresin geomtrica, las fr-
mulas que han de aplicar sern las siguientes:

P
2
=
2 3
11
1 ...
n
Pn P
Q Q Q Q
2 !
!
# # # #

P
3
= Q (P
2
P
1
) + P
2

P
4
= Q (P
3
P
2
) + P
3

P
n-1
= Q (P
n-2
P
n-3
) + P
n-2


Aplicando dichas frmulas al subfactor Instruccin, distribuido en seis
grados, y establecindose el valor 1,15 como razn de progresin para cada
intervalo de grado, se obtendrn las siguientes puntuaciones por cada uno de
sus grados:
200 - 20
P
2
= + 20 = 46,706
1 + 1,15 + 1,3225 + 1,52+1,75
P
3
= 1,15(46,706 - 20) + 46,706 = 77,42.
P
3
= 1,15(46,706 - 20) + 46,706 = 77,42.
P
4
= 1,15(77,42 - 46,706) + 77,42 = 112,74.
P
5
= 1,15(112,74 - 77,42) + 112,74 = 153,358.
P
6
= 1,15(153,358 - 112,74) + 153,358 = 200,07.
Por tanto:
Grado 1
o........................................................................................................................................
20
Grado 2
o.........................................................................................................................................
46,706
COMO EFECTUAR LA VALORACIN DE TAREAS POR EL MTODO DE PUNTUACIN 231
Grado 3. .................................................................................... 77,42
Grado 4. .................................................................................... 112,74
Grado 5. .................................................................................... 153,358
Grado 6. .................................................................................... 200,07
Dos cuestiones se nos presentan en relacin con esta fase:
1.
a
En primer lugar, qu tipo de progresin conviene ms?
2.
a
Y en segundo lugar, qu tipo de razn es ms adecuada?
Los expertos y especialistas aconsejan el empleo de progresiones aritm-
ticas para valorar puestos de operarios y con una razn prxima a 1,05/1,08.
En tanto que, para puestos de empleados, son preferibles las progresiones
geomtricas y con una razn prxima a 1,1/1,6.
Tercera fase
Una vez que se hayan calculado todas las puntuaciones de todos los gra-
dos de cada factor y subfactor, el equipo de analistas proceder a la asigna-
cin o adjudicacin de puntuaciones totales a cada uno de los puestos de la
muestra.
Para ello, se atribuir a cada puesto, y para cada factor y subfactor, el gra-
do que se estime le corresponde en funcin de la intensidad de presencia o
de importancia de cada factor en dicho puesto. Se adjudica a cada puesto las
correspondientes puntuaciones parciales por grado y factor, obtenindose, fi-
nalmente, la suma total de puntos por puesto.
Un procedimiento muy adecuado de control del proceso consistir en
ubicar cada uno de los puestos-muestra en el grado que le corresponda, fac-
tor por factor (o subfactor por subfactor), segn se ilustra a travs de la tabla
30 de la pgina siguiente.
Cuarta fase
La ltima fase del proceso consistir en confrontar, de una parte, las pun-
tuaciones globales o totales por puestos-muestra adjudicadas por la Comisin
de Valoracin, o las retribuciones salariales que dicha comisin haya atribui-
do a estos puestos basndose en las puntuaciones globales, y, de otra parte,
las puntuaciones totales obtenidas por los especialistas, va estimacin anal-
tica, a fin de determinar si se da entre ambas puntuaciones una correlacin
significativamente positiva y, por ello, aceptable. Este ndice de correlacin
deber oscilar entre 0,85 y 0,95.
Para ello, se dispone un sistema de ejes cartesianos, consignando sobre
la ordenada (Y) las puntuaciones globales o retribuciones salariales otorga-
das por la Comisin de Valoracin a cada uno de los puestos. Y sobre la
abscisa (X), las puntuaciones totales por puesto adjudicadas por los especia-
listas. De esta forma, cada uno de los puestos de la muestra quedar identifi-
cado por un valor (y) y su correlativo (x), pudiendo ser representado grfica-
mente este par de valores, dentro del sistema de ejes cartesianos, por medio
de un punto.
232 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO

TABLA 30
COMO EFECTUAR LA VALORACIN DE TAREAS POR EL MTODO DE PUNTUACIN 233
De modo que:
De una parte, la representacin grfica del conjunto de todos los puntos o
pares de valores (Yi Xi), correspondientes a cada uno de los puestos de la
muestra, dar lugar a la consiguiente nube de puntos, mediante la cual po-
dremos trazar su correspondiente plotting, el cual, a su vez, nos permitir
establecer si la curva que mejor se ajusta a la nube de puntos es una recta o
una parbola. Y, adems, si se da o no una correspondencia significativa en-
tre ambas puntuaciones, con lo que quedar verificado y contrastado el ma-
nual de valoracin construido por los especialistas:

Grfico 3
La simple observacin del anterior plotting nos permite constatar la vali-
dez e idoneidad del manual de valoracin elaborado por el equipo de espe-
cialistas una vez que se corrijan las retribuciones adjudicadas al puesto que
aparece aislado fuera de la recta. Adems, el coeficiente de correlacin
(0,981) y de determinacin (0,843) confirman dicha fiabilidad.
De otra parte, mediante la solucin de la ecuacin de la recta, dada la
puntuacin obtenida va analtica, se podr calcular, para cada puesto, cul
debe ser su retribucin adecuada. O viceversa. Y, asimismo, podremos inter-
polar otros puestos dentro de la muestra.
Recordemos que la frmula de la ecuacin de la recta es la siguiente:
!y = aN + b!x
!xy = a!X + b!x
2

7.1.2.4. Modelos de Manual de Valoracin
Presentamos, a continuacin, como referencia, algunos modelos de Manuales
de Valoracin utilizados por empresas de diversa naturaleza:
234 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
A) Manuales de Valoracin utilizados por una empresa internacional
de automviles para la evaluacin de empleados y de obreros:
MANUAL DE VALORACIN DE EMPLEADOS
1. Factores seleccionados:
TABLA 31
FACTORES DE CLASIFICACIN
Factor Porcentaje Puntuacin mxima
Instruccin ...........................
Idiomas.................................
Experiencia ..........................
Complejidad.........................
Contactos exteriores.............
Contactos internos ...............
Tipo de supervisin..............
Alcance de supervisin.........
Responsabilidad...................
15%
3%
15%
25%
5%
2%
10%
5%
20%
75 puntos
15 puntos
125 puntos
25 puntos
25 puntos
10 puntos
50 puntos
25 puntos
100 puntos
Totales..................................
100%
500 puntos
2. Descripcin de factores, grados y asignacin de puntos:
2.1. Factor instruccin
La valoracin de este factor se basa en la consideracin de los estudios
mnimos requeridos o preferidos para desempear el puesto, sin tomar en
cuenta los estudios que posee el empleado que ocupa en la actualidad dicho
puesto. Por estudios se entendern los conocimientos adquiridos en:
1. Cursos normales, propios del sistema educativo oficial del pas,
como primarios, bachillerato, formacin profesional y universitarios o equi-
valentes.
2. Y cursos complementarios que cubren conocimientos no incluidos
en el curriculum oficial y que se imparten en centros no convencionales o en
la propia empresa (vase tabla 32, en pgina siguiente).
2.2. Factor conocimiento de idiomas
Este factor valora el conocimiento de uno o ms idiomas extranjeros re-
queridos para desempear el puesto adecuadamente (vase tabla 33, en pgi-
na 236).
COMO EFECTUAR LA VALORACIN DE TAREAS POR EL MTODO DE PUNTUACIN 235
TABLA 32
GRADO DESCRIPCIN DE CONOCIMIENTOS PUNTOS
1
EBG o primaria y Bachiller Elemental
Operador terminal de entrada de datos.
Perforista-grabadora.
Mecangrafa.
10
2
EGB o primaria, Bachiller Elemental con conoci-
mientos adicionales o equivalentes al 1. y 2. curso de
FP.l
15
3
FP.l (Oficiala, que abarca una especialidad) o equi-
valente.
BUP, COU, con o sin cursillos adicionales de 1-2 aos.
Secretariado, operador de ordenadores
25
4
FP.l (Oficiala en una especialidad) o equivalente, con
cursos adicionales en tcnicas claramente diferencia-
das de las abarcadas por FP.l, necesaria para el puesto.
30
5
FP.2 (Maestra que abarque varias especialidades) o
equivalente.
Programador.
Secretaria Alta Direccin
40
6
Ttulo Medio o Diplomado (preferido) Traductor.
Traductor.
FP.2 con cursillos adicionales en tcnicas claramente
diferenciadas de las abarcadas por la FP.2, necesaria
para el puesto.
Analista de sistemas.
50
7
Titulado Medio o Diplomado (requerido)
ATS, Ingeniero o Tcnico, Diplomado en Ciencias
Empresariales (requerido).
Titulado Superior (preferido)
55
8
Titulado Superior o Licenciado (requerido)
Ingeniero Superior, Licenciado en Ciencas Empresa-
riales, Licenciado en Medicina (requerido).
Titulado Medio con alta especializacin en una o va-
rias ramas.
60
9
Titulado Superior (requerido) con formacin comple-
mentaria y/o cultura amplia dentro de campos diver-
sos alejados de una especialidad concreta.
Licenciado en Medicina de Empresa con alguna espe-
cialidad.
65
10
Titulado Superior ms formacin terica muy alta,
orientada normalmente a varios campos de activida-
des (multidisciplinaria) (Requerido)

236 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
TABLA33
PUNTOS GRADOS DESCRIPCIN DE CONOCIMIENTOS
1 idioma > de 1 idioma
0 No se requiere conocimiento de ningn
idioma.
0 0
1
Comprensin de informacin estndar y
de instrucciones relacionadas con el
puesto y un dominio pasivo del idioma
1 2
2
Conversaciones en su campo de trabajo
para asuntos estndar como seguimiento,
aclaracin, pedidos, etc.
2 4
3
Comprensin y dominio activo del idio-
ma en conversaciones, correspondencia y
reuniones en su campo de trabajo
4 6
4
Comprensin de temas tcnicos de la
ms alta dificultad dentro de su campo
especfico, as como conversacin, co-
rrespondencia y reuniones.
6 8
5
Dominio amplio del idioma de modo
que permita llevar a cabo negociaciones.
Siendo necesario que se sepa interpretar
los ms diversos matices, sentidos y do-
ble sentidos de lo expresado.
8 10
2.3. Factor experiencia requerida
Este factor valora la experiencia mnima necesaria para el adecuado de-
sempeo del puesto con un rendimiento normal. Y la experiencia requerida,
dependiente del puesto, se adquiere a travs:
1. Del ejercicio del propio puesto.
2. O del ejercicio de uno o ms puestos relacionados con dicho puesto.
La experiencia mnima est relacionada con los estudios mnimos sumi-
nistrados por el factor 1:
TABLA 34
GRADOS DESCRIPCIN PUNTOS
1 Hasta tres meses 15
2 De cuatro a doce meses 25
3 Ms de uno y hasta dos aos 35
4 Ms de dos y hasta tres aos 45
5 Ms de tres y hasta cinco aos 55
1 Ms de cinco y hasta siete aos 65
7 Ms de siete aos 75
COMO EFECTUAR LA VALORACIN DE TAREAS POR EL MTODO DE PUNTUACIN 237
2.4. Factor complejidad de la tarea
Este factor valora la complejidad de las tareas que se van a ejecutar,
tomando en consideracin el grado de originalidad e iniciativa requeridos, el ni-
vel de estandarizacin, juicio y planificacin, necesarios para tomar decisiones.
Y, para valorar este factor, deber tambin tomarse en cuenta el nivel de
supervisin y de dependencia del ocupante del puesto.
Para ello, se tomarn en cuenta:
1. El grado de autonoma/dependencia.
2. Y el tipo de trabajo desempeado.
Mediante una tabla de doble entrada, se formulan:
1. La situacin jerrquica, sobre la ordenada.
2. Y sobre la abscisa, el nivel de autonoma/dependencia.
As pues, la valoracin parcial y conjunta o total de este factor se llevar a
cabo mediante las tablas 35 y 36).
TABLA35
SITUACIN
JERRQUICA
NIVELES DE DEPENDENCIA/AUTONOMA
A
Depende directamente del Director de Divisin (Staff-
Head), excluyendo las posiciones de secretaras y clerk.
Depende directamente del Director de Departamento,
pero es una posicin de supervisin sobre supervisores.
B
Depende directamente del Director de Departamento, ex-
cluyendo las posiciones de secretaras y clerk.
Depende de un Manager que reporta al Director de De-
partamento y en una posicin de supervisin.
C
Cualquier otra situacin de dependencia no contemplada
en los anteriores supuestos o situaciones.
2.5. Factor contactos
Dicho factor valora los contactos habidos con otras personas de fuera o de
dentro de la empresa, pero tomando en consideracin los siguientes aspectos:
1. Importancia y dificultad de las materias tratadas.
2. Nmero y frecuencia de contactos.
3. Posibles efectos de tales contactos en las diversas operaciones de la
empresa.
4. Habilidades personales que debe poseer el empleado.
Pero esta valoracin no debe considerar las relaciones y contactos habi-
dos entre el empleado y su supervisor directo, o entre el empleado y sus com-
paeros de seccin.
238 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO

COMO EFECTUAR LA VALORACIN DE TAREAS POR EL MTODO DE VALORACIN 239

240 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
TABLA37
A. CONTACTOS EXTERNOS
Grado Descripcin de cada grado Puntos
0
No precisa relacionarse con personas ajenas a la
Empresa.
0
1
Precisa relacionarse con personas de fuera, pero
sobre asuntos simples (recepcin y/o emisin y/o
aclaracin de avisos, citas, envos, recepcin, se-
guimiento de documentos, etc.).
5
2
Precisa relacionarse con personas de fuera sobre
asuntos que, aunque pueden generalmente adap-
tarse a procedimientos estndar, requieren cierta
habilidad en su manejo (seguimiento) de pedidos,
seguimiento de actividades de trfico, etc.)
7
3
Precisa relacionarse con personas de fuera sobre
asuntos que normalmente no se adaptan a proce-
dimientos estndar por lo que requieren mayor
habilidad y buen conocimiento de las polticas de
la Empresa.
10
4
Precisa relacionarse con personas de fuera sobre
asuntos importantes que requieren considerable
habilidad y buen conocimiento de las polticas de
la Empresa.
El empleado, en ocasiones, debe negociar.
15
5
Precisa relacionarse con personas de fuera y nor-
malmente en este tipo de contactos, adems de un
conocimiento muy profundo de los temas trata-
dos, es muy importante el tacto psicolgico del
empleado para conseguir resultados positivos en
su gestin.
La frecuencia con que debe participar en negocia-
ciones o intervenir en controversias, es mayor que
en el grado anterior y el apoyo que normalmente
recibe de la supervisin es menor.
20
6
Contactos que precisan manejo de asuntos de m-
xima importancia acerca de acuerdos, ajustes y
resolucin de asuntos controvertidos y complejos.
El empleado, en sus contactos, acta la mayora
de las veces sin el apoyo de los superiores y/o tra-
ta directamente con personas de los ms altos ni-
veles de gestin.
La frecuencia con que participa en negociaciones
y/o reuniones donde se tratan temas importantes
es mayor que en el grado anterior.
25
COMO EFECTUAR LA VALORACIN DE TAREAS POR EL MTODO DE PUNTUACIN 241
TABLA38
B. CONTACTOS INTERNOS
Grado Descripcin de cada grado Puntos
0 No existen o son muy espordicos sobre asuntos
sencillos.
0
1 Contactos espordicos acerca de asuntos senci-
llos generalmente consistentes en recepcin y en-
trega de informacin sin grandes detalles.
No se precisan requisitos especiales; estos contac-
tos difcilmente pueden tener consecuencias ne-
gativas.
2
2 Contactos diarios habituales con otros departa-
mentos acerca de asuntos que llevan consigo una
mnima desviacin de las rutinas estandarizadas.
4
3 Contactos que implican algunos pequeos reajus-
tes en los acuerdos de trabajo, limitados por las
regulaciones y procedimientos prescritos, con el
fin de mantener un flujo de trabajo adecuado en-
tre los departamentos.
6
4 Contactos que implican ajustes regulares y siste-
mticos en los acuerdos de trabajo y que requie-
ren un seguimiento para mantener un flujo de tra-
bajo adecuado entre los departamentos.
8
5 Contactos requeridos habitualmente en puestos
de supervisin, para asegurarse de las necesida-
des y del mantenimiento de un servicio adecuado
a otros departamentos, o que requieren ajustes
sustanciales peridicos de las rutinas o acuerdos
de trabajo para facilitar el servicio.
9
6 Contactos que implican la toma de decisiones so-
bre asuntos importantes, llevando a cabo reajustes
en las relaciones operativas entre diferentes reas.
La dificultad de los contactos viene dada, tanto
por la ndole de los temas tratados, que general-
mente suelen referirse a actividades muy diferen-
ciadas, como por el protagonismo del empleado
que debe actuar como representado y/o coordi-
nador principal.
10
Distinguiremos:
1. Entre contactos externos, referidos a los que se tienen o realizan con
personas que no pertenecen a la Empresa.
242 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
TABLA 39
A. TIPO DE SUPERVISIN EJERCIDA
Grado Descripcin de cada grado Puntos
0 No ejerce supervisin. 0
1
Puestos que requieren orientacin y entrenamien-
to temporales y la verificacin de algunas tareas
sencillas y repetitivas. Durante la mayor parte del
tiempo el empleado realiza las mismas tareas que
los subordinados.
10
2
Puestos que requieren supervisin inmediata de
empleados que realizan tareas variadas y sencillas
(complejidad muy baja).
La supervisin ocupa gran parte del tiempo del
empleado.
20
3
Puestos que requieren supervisin directa sobre
empleados que realizan actividades de baja com-
plejidad.
30
4
Puestos que requieren supervisin directa sobre
empleados que realizan tareas de complejidad
media.
35
5
Puestos que requieren supervisin sobre emplea-
dos que realizan tareas de complejidad alta.
40
6
Puestos que cubren la supervisin de actividades
de complejidad muy alta (supervisin general y
coordinacin de trabajos de varias secciones y de-
partamentos y/o cuyos subordinados realizan tra-
bajos de muy alta complejidad).
50
COMO EFECTUAR LA VALORACIN DE TAREAS POR EL MTODO DE PUNTUACIN 243
2. Y contactos internos, referidos a los que se tienen o realizan con per-
sonas y pertenecientes a otras secciones de la empresa.
2.6. Factor supervisin
Aqu se valoran dos tipos de supervisin:
A) Tipo de supervisin ejercida
Este factor valora las responsabilidades ejercidas por la supervisin, con-
siderando el grado de complejidad de las tareas supervisadas, el nivel de
orientacin y de formacin de los subordinados y la planificacin de los ser-
vicios propios de la seccin.
B) Alcance de la supervisin ejercida
Este factor valora el alcance de la supervisin ejercida considerando el
nmero de subordinados que dependen directa o indirectamente del em-
pleado:
TABLA40
B. ALCANCE DE LA SUPERVISIN EJERCIDA
Grado Descripcin de cada grado
Puntos
0 No supervisa personas. 0
1 Supervisin de hasta cinco empleados. 3
2 Supervisin de 6 a 10 empleados. 5
3 Supervisin de 11 a 20 empleados. 8
4 Supervisin de 21 a 30 empleados. 10
5 Supervisin de 31 a 50 empleados. 15
6 Supervisin de 51 a 80 empleados. 20
7 Supervisin de ms de 80 empleados. 25
244 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
TABLA41
RESPONSABILIDAD POR ERRORES
Grado Descripcin de cada grado Puntos
1
Los errores son detectados con gran facilidad;
una verificacin sencilla revela la correccin de
los resultados.
Puestos que generalmente no requieren el uso de
equipos y materiales o el manejo de dinero.
20
2
El trabajo es verificado, pero persiste alguna posi-
bilidad de cometer errores y puede causar peque-
as prdidas tales como: pequeas prdidas de
tiempo de materiales y de productos.
35
3
Puestos que llevan consigo la posibilidad de co-
meter errores que tienen consecuencias mode-
radas o de cometer errores de alguna importan-
cia que resultan en prdidas econmicas, tales
como: daos a equipos, materiales o prdida de
producto, prdida de tiempo, gastos adiciona-
les, etc.
60
4
Puestos que llevan consigo la posibilidad de come-
ter errores que tienen consecuencias de considera-
ble importancia que resultan en prdidas econmi-
cas, tales como: daos a equipos, materiales o
prdidas de tiempo, gastos adicionales, etc.
El trabajo es verificado por otro puesto y, debido
a esta verificacin, las prdidas pueden recupe-
rarse parcialmente.
75
5
Puestos que llevan consigo la posibilidad continua-
da de cometer errores que causan prdidas econ-
micas considerables, tales como: daos importantes
a equipos, a materiales o prdidas de productos,
grandes prdidas de tiempo que no pueden recupe-
rarse fcilmente, ya que es difcil detectar los erro-
res a tiempo para reducir prdidas.
85
6
Puestos que llevan consigo gran responsabilidad
sobre materiales y dinero. Estos puestos llevan
implcita la posibilidad de causar graves prdidas
financieras. Hay posibilidad de verificar y los
errores slo pueden detectarse una vez que el tra-
bajo se ha terminado.
100
COMO EFECTUAR LA VALORACIN DE TAREAS POR EL MTODO DE PUNTUACIN 245
2.7. Factor responsabilidad por errores
Este factor valora la responsabilidad del empleado por los errores que
pueda cometer y los daos o prdidas que puedan derivarse para la empresa
(ver tablas 37 y 38).
Para valorar este factor se tendrn en cuenta:
1. La posibilidad de cometer errores que est implcita en el trabajo.
2. Y las consecuencias de tales errores.
MODELO DE HOJA DE VALORACIN DE PUESTOS DE EMPLEADOS:
Empresa .............................................................................................................
Departamento ........................................ Seccin .........................................
Puesto de trabajo......................................... Fecha.........................................
TABLA42
FACTOR PUNTOS DESCRIPCIN DE EXIGENCIAS
1. Antecedentes
educativos

2. Idiomas
3. Experiencia
4. Complejidad
del trabajo

5. Contactos:
Externos
Internos

6. Supervisin:
Tipo
Alcance

7. Responsabilidad
8. Condiciones
ambientales

Total de puntos
Nivel.................. Intervalo de puntos
De............... a .............
246 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
MANUAL DE VALORACIN DE OPERARIOS
TABLA 43
1. FACTORES SELECCIONADOS
Factores Porcentaje Puntos
1. Conocimientos tericos 10% 10
2. Experiencia 10% 10
3. Capacidad de interpretacin 14% 14
4. Apreciacin sensorial 8% 8
5. Habilidad manual 9% 9
6. Esfuerzo 6% 6
7. Posturas 7% 7
8. Responsabilidades por instalacin 8% 8
9. Responsabilidades por materiales 8% 8
10. Responsabilidades por esttica 4% 4
11. Responsabilidades por seguridad 8% 8
12. Responsabilidades por recuperacin 8% 8
Totales ......................... 100% 100
* Por indicaciones ambientales se asignan entre 1 y 3 puntos.
2. Descripcin de factores, grados y asignacin de puntos
2.1. Factor conocimientos tericos
Se valoran los conocimientos tericos necesarios para realizar las ta-
reas y actividades propias de un oficio, adquiridos tanto por formacin ex-
terna (Formacin Profesional y de Especialidad), como interna (Cursos
especficos dentro y fuera de la empresa), y por experiencias anteriores,
(vase tabla 44).
COMO EFECTUAR LA VALORACIN DE TAREAS POR EL MTODO DE PUNTUACIN 247
TABLA 44
FACTOR: CONOCIMIENTOS TERICOS
Grado Descripcin de cada grado Puntos
Bajo
Saber controlar visualmente e identificar defectos
en carrocera.
Saber lijar y debastar zonas de carroceras.
Realizar aprovisionamiento de materiales.
Saber seleccionar y colocar piezas autoadhesivas
en carroceras.
Saber limpiar zonas en carroceras manual y/o
con disolvente.
Saber efectuar operaciones de montaje y/o pre-
montaje.
Saber poner en marcha mquinas e instalaciones
mediante batonera.
Saber alimentar y/o evacuar materiales.
Saber mover materiales mediante carretilla y/o
tractor.
Saber comprobar visualmente los materiales ma-
nipulados.
0/2
Medio bajo
Saber regular intensidad en mquinas de soldadu-
ra y cuadros ya definidos.
Saber recuperar manualmente piezas defectuosas
de mquinas e instalaciones.
Saber cambiar rollos de alambre de soldar, ali-
mentados, boquillas, etc.
Saber sustituir mordazas, mangueras, electrodos,
difusores, etc.
3/4
Medio
Saber reparar y recuperar material defectuoso,
mediante soldadura CO
2
, Flux, etc.
Saber soldar con sistema MIG y otras tcnicas
manualmente.
Saber soldar con sistema FLUX y otras tcnicas
similares.
Saber reparar elementos y piezas ensambladas en
operaciones de montaje.
Conocer opciones normales y especiales y su ubi-
cacin en almacenes.
Saber limpiar pistolas, mangueras y otros tiles
mantenindolos en buen estado.
5/8
Alto
Saber actuar sobre cuadros de pistolas electro-
estticas y resolver pequeas averas.
Saber utilizar instrumentos standard de medida:
micrmetros, calibre, pie de rey, etc.
Saber interpretar la relacin entre troquel, matriz,
alimentador, rampa, etc.
Saber diagnosticar y reparar defectos detectados
por el departamento de inspeccin (autocontrol).
Conocer e identificar esquemas elctricos del ve-
hculo y su funcionamiento.
9/10
248 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
2.2. Factor Experiencia
Dada la variedad de modelos de tabla que se pueden confeccionar para
valorar este factor remitimos al lector a las obras, repetidamente citadas, de
R. Riccardi (pginas 105 a 122, donde se expone el manual de valoracin de
la empresa M.P.S.A.), de Pereg (cuyo modelo se detalla en las pginas 86 a
99), de Fertonani y Actis, Mucchielli, etc.
TABLA45
HOJA DE VALORACIN DE PUESTOS VARIOS
Empresa.............................................
Departamento/Sector ........................ Posicin .............
Seccin............................................... Categora
Puesto de trabajo................................ Puntos ................ Nivel ................
Ciudad ............................................... Fecha .................
Factor Grado Puntos Descripcin de exigencias
Instruccin
Experiencia
Iniciativa
Responsabilidad:
* por material
* por producto
* por equipo
* por instrumentos
* por personal

Esfuerzo fsico
Esfuerzo mental
Complejidad de tarea
Condiciones de trabajo:
* Ambientales
* Peligros y riesgos

Total de puntos ..............................................................

COMO EFECTUAR LA VALORACIN DE TAREAS POR EL MTODO DE PUNTUACIN 249
7.1.2.5. Determinacin de las clases valorativas.
Una vez que ha sido elaborado el Manual de Valoracin, se procede a la de-
terminacin de las clases valorativas, es decir, al establecimiento de niveles
de puestos en funcin de la suma total de puntos conseguidos por cada uno
de los puestos-muestra, al objeto de poder, despus, asignarles intervalos sa-
lariales o retributivos (escalas de salarios). Se trata, en suma, de clasificar los
distintos puestos de trabajo, dentro de una escala valorativa, basndose en la
totalidad de puntos obtenidos.
Dado que los puntos asignados a cada uno de los factores siempre
tienen un carcter indicativo, pero no taxativo, con el establecimiento
de clases valorativas o agrupamiento de los puntos en niveles, se com-
pensan los posibles errores cometidos en la valoracin individual de cada
tarea.
Otra ventaja que presenta la determinacin de clases valorativas est en
que nos permite encuadrar las distintas categoras contractuales dentro de ca-
da uno de los niveles por puntos y por categoras retributivas, haciendo muy
rpida y fcil su lectura e interpretacin por parte del personal..
Si bien dicha formulacin de clases valorativas puede realizarse antes
de llevar a cabo la valoracin de tareas, la experiencia aconseja que se esta-
blezcan a posteriori, una vez terminada dicha valoracin a fin de no influir en
los juicios de la comisin y de los analistas.
La formulacin de clases valorativas nos plantea dos cuestiones pre-
vias:
1. Decidir cul deber ser el nmero de niveles o de clases.
2. Y decidir si la amplitud de cada intervalo debe ser fijo, constante o
variable.
A) Respecto al nmero de niveles o de clases, si bien no existen normas
precisas y definitivas, Fertonani y Actis Grosso aconsejan: a) que dicho n-
mero sea mayor para empleados que para operarios; b) que dicho nmero sea
mayor cuando el manual incluya tareas de diversa naturaleza o ndole; y
c) que, si el manual contiene muchos grados, el nmero de clases ha de ser
mayor.
Por su parte, Riccardi y Pereg son partidarios de utilizar tantas clases
como nmero de puntos contenga cada intervalo de cada clase.
B) Respecto al empleo de intervalos de amplitud constante o varia-
ble, suele aconsejarse, en primera instancia, que se utilicen intervalos fijos
para tareas de operarios, porque son reducidas sus categoras contractua-
les, y sus tareas, por factor y grados, no se diferencian significativamente
entre s en cuanto a los niveles de capacidades, formacin y dems exigen-
cias. Por contra, la amplitud de progresin geomtrica es preferible para
clasificar trabajos mltiples, diversos y de muy distinta ndole o naturaleza.
En especial, cuando se han de clasificar puestos relativos a directivos, eje-
cutivos y supervisores, y, en general, para tareas de alta cualificacin, con
250 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
responsabilidad por tareas y/o sobre un determinado nmero de personas;
una variacin constante no cualifica suficientemente las diferencias entre
las sucesivas categoras en funcin de su grado de responsabilidad por
orientacin/supervisin y nmero de subordinados.
En todo caso, deber utilizarse una amplitud variable si se adopt una
progresin geomtrica para determinar los valores de cada grado de la es-
cala correspondiente a cada factor. Pero, adems, no debe perderse de vista
que, cuando se emplea una progresin constante o fija, si se comete un
eventual error al valorar un puesto, asignndole un grado en lugar de otro,
la inclusin de dicha tarea en una clase valorativa, distinta de la que real-
mente le corresponde, repercute, significativamente, sobre su posterior re-
tribucin salarial.
Y para determinar los distintos intervalos de las clases valorativas, sea
mediante progresin constante, sea mediante progresin geomtrica, una vez
que se ha decido el nmero de clases, se calcular el recorrido total de pun-
tuaciones que se obtendr restando la suma de los puntos de los grados supe-
riores de cada factor, es decir, la puntuacin mxima asignable por puesto-
muestra (o la puntuacin mxima conseguida por el puesto mejor valorado,
aunque algo aumentada dicha cantidad a fin de obtener un mayor margen de
seguridad para el intervalo superior, de modo que no quede sin incluir nin-
gn trabajo dentro de la escala), de la suma total de puntos de los primeros
grados de cada factor (Pl - Pn):
1. En caso de adoptar un intervalo de progresin aritmtica, se aplica la
frmula que hemos desarrollado ms arriba:
n 1
i
P - P
P
n - 1

Donde: P
i
= Incremento fijo para el clculo de cada intervalo de clase
P
n
= Puntuacin mxima por puesto
P
1
= Puntuacin inferior por puesto
Aplicando esta frmula a nuestro Manual de Valoracin, donde la pun-
tuacin mxima asignable por puesto es de 1.000 puntos y la inferior es de
100 puntos (el 10 % de 1.000), en tanto que hemos previsto una escala de 15
clases valorativas, se obtiene el siguiente incremento constante:
Incremento i =
1000 100 900
60
16 1 15
!
" "
!

COMO EFECTUAR LA VALORACIN DE TAREAS POR EL MTODO DE PUNTUACIN 251
Resultando las clases valorativas que aparecen en la tabla 46.
TABLA 46
INTERVALOS CLASE VALORATIVA
Hasta 160 puntos 1.
a
clase
De 161 a 220 puntos 2.
a
clase
De 221 a 280 puntos 3.
a
clase
De 281 a 340 puntos 4.
a
clase
De 341 a 400 puntos 5.
a
clase
De 401 a 460 puntos 6.
a
clase
De 461 a 520 puntos 7.
a
clase
De 521 a 580 puntos 8.
a
clase
De 581 a 640 puntos 9.
a
clase
De 641 a 700 puntos 10.
a
clase
De 701 a 760 puntos 11.
a
clase
De 761 a 820 puntos 12.
a
clase
De 821 a 880 puntos 13.
a
clase
De 881 a 940 puntos 14.
a
clase
De 941 a 1000 puntos 15.
a
clase
2. Pero, en el caso de adoptar una escala de clases valorativas, cuyos in-
tervalos aumenten segn progresin variable o geomtrica, con una razn
1,1, se aplicarn las siguientes frmulas:
n+1 1
2 1
2 3 n-1
P - P
P = P
1+ Q + Q + Q + ... Q
#
P
3
= Q (P
2
P
1
) + P
2

P
4
= Q (P
3
P
2
) + P
3

P
n
= Q (P
n-1
P
n-2
) + P
n-1

252 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
Teniendo en cuenta que:
P
1
= 100
P
n - 1
= 1000
n = 8 clases valorativas
Q = l , l
Se obtendrn los siguientes incrementos variables y lmites para cada una
de las 8 clases valorativas:
2 3 4 5 6 7
1000 - 100
P2 = 100
1+ 1,1+ (1,1) + (1,1) + (1,1) + (1,1) + (1,1) + (1,1)
# "
= 87,44 + 100 = 187,44
P3 = 1,1 x 87,44 x 187,44 = 283,624
P4 = 1,1 x 96,187 + 283,624 = 389,4297
P5 = 1,1 x 105,8057 + 389,4297 = 505,81597
P6 = 1,1 x 116,38627 + 505,81597 = 633,840867
P7 = 1,1 x 128,024897 + 633,840867 = 774,6682537
P8 = 1,1 x 140,8273867 + 774,6682537 = 929,57837907
Por tanto, las ocho clases valorativas quedaran as establecidas:
TABLA 47
PUNTUACIN CLASE VALORATIVA
De 100 a 187 puntos
1.
a
clase
De 188 a 284 puntos
2.
a
clase
De 285 a 389 puntos
3.
a
clase
De 390 a 506 puntos
4.
a
clase
De 507 a 634 puntos
5.
a
clase
De 635 a 775 puntos
6.
a
clase
De 776 a 930 puntos
7.
a
clase
De 931 a 1000 puntos
8.
a
clase
COMO EFECTUAR LA VALORACIN DE TAREAS POR EL MTODO DE PUNTUACIN 253
A continuacin, reproducimos la escala de clases valorativas que la Em-
presa Internacional de Automviles estableci para empleados, hasta el nivel
de gerentes:
TABLA 48
PUNTOS CLASE
VALORATIVA
CATEGORA
Hasta 100 p. 1.
a
clase Auxiliar administrativo
De 101 a 120 p. 2.
a
clase Oficial administrativo, almacenero, etc.
De 121 a 145 p. 3.
a
clase Vigilante, celador, etc.
De 146 a 175 p. 4.
a
clase Oficial administrativo 1.
a
, delineante, etc.
De 176 a 210 p. 5.
a
clase Ayudante ingeniero, Peritos, maestros taller, etc.
De 211 a 255 p. 6.
a
clase Ingenieros, Ldos., encargados, etc.
De 256 a 310 p. 7.
a
clase Ingenieros senior, Ldos. senior, etc.
De 311 a 370 p. 8.
a
clase Supervisores y encargados generales, directivos
y tcnicos superiores.
7.2. Cmo establecer grados dentro de cada una
de las clases valorativas
Dado que cada clase valorativa comienza con un nivel mnimo y se acaba
con un mximo, resultar sumamente fcil intercalar grados dentro de cada
una de las clases valorativas, permitindonos, despus, ajustar o adecuar me-
jor los nuevos salarios del personal dentro de cada una de stas.
Si partimos, por ejemplo, de la tabla 43 dnde se resean los valores, m-
ximo y mnimo, correspondientes a cada uno de los intervalos que forman o
que componen las 15 clases valorativas calculadas, podemos observar que las
puntuaciones extremas, mxima y mnima, de los intervalos propios de las
clases 3.
a
, 4.
a
y 5.
a
son los que se detallan a continuacin:
TABLA 49
CLASE VALORATIVA PUNTUACIN MXIMA PUNTUACIN MNIMA
3.
a
280 221
4.
a
340 281
5.
a
400 341
254 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
Si tomamos los mnimos consecutivos entre las clases valorativas 3.
a
, 4.
a
y
5.
a
, obtendremos los tres grados intermedios por intervalo de clase, con
slo aplicar, de nuevo, la frmula siguiente:
n 1
i
P - P 281 - 221 60
P = 30
3 - 1 2 2
" " "

a) De modo que, para la clase valorativa 3.
a
:
El valor del grado 1 ser 221.
El valor del grado 2 ser 251.
El valor del grado 3 ser 281.
b) Para la clase valorativa 4.
a
:
El valor del grado 1 ser 281.
El valor del grado 2 ser 311.
El valor del grado 3 ser 341.
c) Y para la 5.
a
clase valorativa:
El valor del grado 1 ser 341.
El valor del grado 2 ser 371.
Y el valor del grado 3 ser 401
Si, a continuacin, representamos esta graduacin interna de manera gr-
fica, obtenemos la siguiente expresin de los valores correspondientes a los
puestos incluidos en cada uno de los grados de las clases 3.
a
, 4.
a
y 5.
a
:

Grfico 4
COMO EFECTUAR LA VALORACIN DE TAREAS POR EL MTODO DE PUNTUACIN 255
7.3. Cmo efectuar en la prctica la valoracin de tareas
Aqu se deben considerar las tres cuestiones siguientes:
1.
a
Cmo fundamentar el juicio valorativo.
2.
a
Metodologa que hay que seguir.
3.
a
Y criterios operativos.
A) Respecto a la primera cuestin, caben dos posturas aconsejables:
1. Que la valoracin de cada tarea se verifique de forma conjunta y si-
multnea por todos los componentes de la comisin, discutiendo entre s
todos los detalles para llegar al consenso y unanimidad de criterio.
2. O que cada miembro de la Comisin de Valoracin, por separado y
de forma independiente, formule sus propias calificaciones, pasndose, lue-
go, a su discusin conjunta, bien sea para consensuar las valoraciones, bien
sea para promediarlas.
B) Respecto a los pasos que se deben seguir y tcnicas que se deben
aplicar, se recomienda:
1. Que el secretario comience facilitando a cada uno de los miembros
de la comisin la relacin de puestos de trabajo que se van a valorar, pero
agrupados por familias, o por unidades organizativas o departamentos, y or-
denados segn su secuencia propia o natural dentro del proceso productivo o
laboral, y segn retribucin salarial.
2. Junto a dicha relacin, se les deber facilitar, por medio de fichas, las
descripciones completas y exhaustivas de las caractersticas propias de cada
trabajo, ofrecindoles cuantas aclaraciones requieran, bien sea en grupo, bien
sea individualmente.
3. A continuacin, antes de proceder a la asignacin de valoraciones, se
constituyen cinco subgrupos de tareas:
Del subgrupo considerado de valor ms alto surgen:
Un subgrupo de mejores y otro subgrupo de peores.
Del subgrupo considerado de valor ms bajo surgen:
Un subgrupo de mejores y otro de peores.
Y, finalmente, queda el subgrupo de intermedios.
4. Una vez constituidos dichos subgrupos (lo que puede realizarse
siempre que se disponga de agrupamientos homogneos, es decir, siempre
que los puestos estn previamente agrupados por familias o unidades organi-
zativas), se procede a formular las valoraciones individuales:
a) Bien sea de forma horizontal, asignando valoraciones factor por fac-
tor, para cada una de las tareas del subgrupo.
b) Bien sea de forma vertical, asignando valoraciones para un mismo
factor, pero correspondiente a cada tarea. Mtodo muy conveniente porque
256 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
se puede precisar con mayor objetividad el nivel de presencia y de importan-
cia de cada factor en cada una de las tareas.
5. Se recogen las fichas con sus correspondientes valoraciones y se tras-
ladan a un gran tablero o pizarra, a fin de proceder a su discusin conjunta
para corregir, si procede, las divergencias ms significativas. En todo caso, se
deber llegar a un consenso o unanimidad tras investigarse la posible existen-
cia de errores.
6. Y, una vez que han sido adjudicadas las puntuaciones totales por
puesto de trabajo, y establecidas las clases valorativas, se debe constatar si tal
clasificacin de tareas se corresponde con la idea previa y global que se tiene
del contexto de trabajos valorados, comprobando si, por error, algn trabajo
ha sido sobrevalorado o, por lo contrario, infracalificado.
Recordemos, por ltimo, que debern ser objeto de calificacin especial
o individualizada, al margen del Manual de Valoracin: 1) los puestos atpi-
cos; 2) los puestos nicos; 3) los puestos del staff; 4) los puestos perso-
nales de confianza; 5) los trainees o sujetos en perodo de prueba; y 6) los
puestos estndares.
C) Y respecto a los criterios o normas operativas, con las que el Co-
mit de Valoracin llevar mejor a cabo la adjudicacin de grados y de pun-
tos por factores, al valorar los distintos puestos de trabajo de la empresa, se
proponen los siguientes criterios de valoracin:
1. El principio de la escasez, segn el cual una tarea o trabajo se conside-
rar tanto ms importante cuanto ms exija que sus titulares tengan una for-
macin amplia, especfica y muy cualificada, a la vez que unas capacidades o
aptitudes ms difciles de encontrar o muy singulares y meritorias.
Este criterio deber aplicarse a cada uno de los subfactores que compo-
nen el Grupo de requisitos profesionales.
2 El principio de la importancia, segn el cual una tarea o trabajo se
considerar tanto ms importante cuanto ms relevante sea su funcin o acti-
vidad dentro del proceso productivo de la empresa.
En este caso, el grupo de factores considerados corresponde a los dife-
rentes Tipos de responsabilidad
3. El principio de actividad, segn el cual una tarea o trabajo se conside-
rar tanto ms importante cuanto ms esfuerzo se precise por parte de quien
desempee dicha tarea.
Por tanto, se otorgar ms puntuacin cuanto mayor sea el grado de es-
fuerzo mental y/o manual que exija la tarea.
4. Y el principio del dao, en virtud del cual debe atribuirse una ma-
yor puntuacin a aquellas tareas o trabajos que impliquen mayor riesgo, pe-
ligro, incomodidad, daos y algn tipo de perjuicio para quien los desem-
pee.
En este caso, debemos hacer hincapi en la adecuada valoracin de las
condiciones del trabajo.
COMO EFECTUAR LA VALORACIN DE TAREAS POR EL MTODO DE PUNTUACIN 257
7.4. Control de errores y de valoraciones
Aunque esta fase o etapa no forma parte, en sentido estricto, del proceso de
valoracin, resulta altamente recomendable el control de posibles o eventua-
les errores y de las propias valoraciones obtenidas, como garanta de una
asignacin correcta de clases valorativas a cada trabajo y de niveles retributi-
vos.
En realidad, dicho control ya se habr tenido que prever, por parte de la
empresa, antes de iniciarse el proceso de valoracin, responsabilizando del
mismo a personas cualificadas y perfectos conocedores de las tareas que se
van a valorar.
De ah que los especialistas y estudiosos del tema recomienden que se
constituya, al efecto, de una parte, la Comisin de Valoracin cuya compo-
sicin y funciones ya se consignaron ms arriba y, de otra parte, el equipo
de analistas que efectuaron, previamente, el anlisis de los puestos de trabajo
que se va a proceder a valorar.
Una cuestin muy importante que debe tenerse en cuenta por parte de
todos los componentes de ambos equipos es el perfecto conocimiento de los
eventuales o posibles errores en los que pueden incurrir a lo largo del proce-
so de valoracin, razn por la cual debern ser muy rigurosos al llevar a cabo
dicho proceso segn la metodologas establecidas y aplicando los procedi-
mientos que despus pasaremos a exponer.
7.4.1. Principales errores de valoracin
Los posibles errores en que se puede incurrir son los siguientes:
1. En primer lugar, el efecto de halo, que consiste en la tendencia a caer
en el subjetivismo, en el impresionismo personal o emisin de juicios aprio-
rsticos a la hora de describir y valorar tareas, a causa del impacto favorable o
desfavorable de un solo detalle o rasgo considerado, llevando a cabo una va-
loracin unilateral, parcial e incorrecta, al no tomarse en consideracin todos
los aspectos y caractersticas determinantes del puesto de trabajo. En tal si-
tuacin, contaminamos las valoraciones formuladas con nuestros prejuicios
personales o con la impresin previa, positiva o negativa, que tenemos del
puesto.
Como muy atinadamente afirman Fertonani y Actis Grosso, ocurre que,
unas veces, se decide, apriorsticamente, a qu clase aproximada de valora-
cin debe pertenecer la tarea, convirtindose la eleccin de grados en una
simple coartada; mientras que en otros casos, se atribuyen grados elevados o
bajos en todos o algunos factores desde el momento en que se consideraron
como predominantes, con razn o sin ella.
Este tipo de error se localiza correlacionando grficamente aquellas ca-
ractersticas o rasgos que se sospecha cobran mayor influencia subjetiva en
las valoraciones del evaluador: la aparicin de una diagonal a partir del punto
258 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
cero delata la presencia de tal error. El mejor modo de evitarlo consiste en
entrenar muy bien al personal, a fin de que se esfuercen por valorar separada-
mente cada rasgo o caracterstica esencial del puesto.
2. En segundo lugar, puede producirse el error sistemtico, a causa de la
tendencia a emitir sistemticamente puntuaciones altas o bajas, sobrevaloran-
do o infravalorando alguna caracterstica del trabajo. Lo que se traduce en ser
excesivamente exigente o muy benevolente a la hora de atribuir grados a algu-
nos factores. Ya en la misma descripcin de grados se muestra esta inclina-
cin a infravalorar o supervalorar sistemticamente determinadas caracters-
ticas o rasgos del trabajo.
Este tipo de error, no siempre grave si se aplican sus correctores estadsti-
cos, es muy distinto del que consiste en sobrevalorar siempre un determinado
factor, cualquiera que sea la naturaleza de la tarea. _
Para obviar este error sistemtico se calcula la media (X) de todas las
puntuaciones asignadas por los calificadores o miembros de la comisin y
analistas a la caracterstica o factor bajo sospecha, donde R representa cada
una de las puntuaciones individuales para dicha caracterstica, y N el nmero
de miembros calificadores. Y se aplica la siguiente frmula:
!(R - X)
E.S. =
N
Una vez obtenido este coeficiente de error sistemtico (E.S.), se proce-
der a sumar o restar dicho valor de cada una de las calificaciones o puntua-
ciones individuales, como proceso corrector de dichas medidas.
3. En tercer lugar, puede producirse el error de tendencia central cuan-
do los calificadores optan por ofrecer puntuaciones promedio, situadas en el
centro de la escala de grados, rehuyendo los extremos. Normalmente, este
tipo de error se produce por un insuficiente conocimiento del puesto de tra-
bajo, por lo que no se pueden precisar sus juicios estimativos.
Para evitar el error de tendencia central se deben definir con gran preci-
sin, claridad y objetividad cada uno de los grados de los factores selecciona-
dos, procurando, asimismo, que el nmero de grados sea siempre par, a fin
de evitar un grado central de referencia.
Cuanto menor sea la desviacin tpica de las puntuaciones emitidas por
los calificadores en relacin con el grado estimado de un determinado factor,
para valorar su nivel de incidencia en dicha tarea, mayor ser el error de ten-
dencia central.
Dentro de este tipo de error se incluye el error de tendencia terica, que se
produce cuando, en lugar de valorarse el contenido real de un determinado
trabajo, se le valora por el nivel de estimacin que, en teora, se cree que
debera tener.
Otras veces, a causa de la pretendida afinidad conceptual o semntica de
determinados factores, como entre la instruccin o educacin, con los cono-
cimientos tericos sobre el trabajo y con la experiencia; el esfuerzo mental y
la iniciativa; la responsabilidad por relacin con personas y por direccin u
COMO EFECTUAR LA VALORACIN DE TAREAS POR EL MTODO DE PUNTUACIN 259
orientacin del mismo, etc., se adopta una tendencia compensatoria, sobreva-
lorndose, en tal caso, uno de dichos factores y, como compensacin, se sub-
valora el otro afn.
4. En cuarto lugar, se produce el error efectivo, proyectivo o de ecuacin
personal cuando los calificadores, ya sea por deformacin profesional, ya sea
por proceder de otros sectores industriales o laborales, cuyas tareas conocen
muy bien y de las que guardan una destacada consideracin, tienden a sobre-
valorar siempre un determinado tipo o grupo de tareas, otorgndoles un ex-
cesivo valor estimativo, lo que ocurre, sobre todo, cuando se trata de evaluar
tareas tecnolgicas. Este puede ser el caso de ingenieros que deban calificar
las tareas comerciales o de ventas, las de tipo administrativo, de asistencia so-
cial, de relaciones pblicas, educativas o formativas, etc., en cuyo caso se pro-
pende a sobrevalorar las tareas afines a su profesin en perjuicio del nivel
efectivo de importancia que pueden tener las dems en el proceso producti-
vo. En todo caso, han idealizado un tanto dichas tareas, impidindoles ajus-
tarse objetivamente a la realidad.
5. En quinto lugar, suelen producirse, muy a menudo, diferencias signi-
ficativas entre las calificaciones formuladas al valorar puestos de otros depar-
tamentos, normalmente influenciados por las condiciones en que se realizan
tales trabajos, por la tecnologa aplicada o por el nivel de consideracin que
se les otorga en relacin con las dems de dentro de un departamento. No es
infrecuente que las calificaciones asignadas a los puestos de trabajo de un de-
partamento X difieran significativamente de las que se formulan para los
puestos del departamento Z, sobrevalorndolas o infraestimndolas por con-
siderarlas ms o menos cientficas, tecnolgicas y/o relevantes para la pro-
ductividad.
En este error pueden caer fcilmente los miembros de la comisin que
pertenecen a un departamento y que no tienen un adecuado conocimiento de
los puestos pertenecientes al resto de departamentos. En tal caso, constatare-
mos cmo dichas diferencias interdepartamentales se ponen de manifiesto a
travs del trazado de las curvas correspondientes a los distintos rangos de
puntuaciones, segn se ilustra a continuacin.
Por lo que, para obviar o corregir dicho error se deben transformar las
puntuaciones directas (PD), emitidas por cada calificador, en puntuaciones
normalizadas, como percentiles o tipificadas (Z., T., C.E.E.B., A.G.C.T., stani-
nos, etctera), basadas en la desviacin standard o tpica.
Ilustramos cuanto acabamos de sealar por medio de las tres curvas de
puntuaciones atribuidas por la Comisin de Valoracin a los puestos de tra-
bajo correspondientes a los departamentos de produccin, de personal y ad-
ministrativo, a travs de las cuales se ponen de manifiesto las diversas asime-
tras o decantacin de puntuaciones, bien sea por encima de la media, bien
sea por debajo de ella.
6. Y, en sexto lugar, pueden surgir los errores de prejuicio, que suelen
producirse al verse influenciado el calificador por predisposiciones afectivas
o emocionales respecto a las diversas tareas (como valorar ms alto las tareas
tecnolgicas de produccin que las administrativas); o por influencia, positi-
260 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO

va o negativa, del propio desempeante del puesto sobre el nimo del califi-
cador (tendencia a valorar ms alto a todos aquellos de los que se tiene buen
concepto, a quienes se quiere gratificar y de los que no se quiere uno des-
prender); o por influencia de la retribucin salarial de cada una de las tareas
(en cuyo caso, la retribucin predetermina la clase y categora del trabajo, y
no al revs).
Normalmente, los errores de prejuicio suelen producirse de forma in-
consciente e involuntaria. Si bien, en el fondo, se pone de manifiesto una falta
de objetividad, de seguridad y de confianza en las tcnicas de valoracin e,
incluso, de desconocimiento de las mismas.
COMO EFECTUAR LA VALORACIN DE TAREAS POR EL MTODO DE PUNTUACIN 261
7.4.2. Control definitivo de las valoraciones
Una vez confeccionado el Manual de Valoracin, hay que proceder a la veri-
ficacin o comprobacin de su validez y fiabilidad, llevando a cabo una serie
de controles para asegurarnos de que hemos asignado correctamente los gra-
dos a cada factor, as como sus puntuaciones, para cada tarea, y que se han
confeccionado de forma adecuada las clases valorativas.
Se sugiere, para ello:
1. Efectuar una correlacin estadstica entre la ordenacin de tareas va-
loradas por el mtodo de puntos por factor, con la obtenida por el mtodo de
graduacin o jerarquizacin.
2. Mediante la tcnica de comparacin de parejas se contrastan, fac-
tor por factor, las diversas tareas valoradas, procedindose, despus, a la or-
denacin o graduacin de todas ellas, factor por factor.
3. Comparando de forma vertical, ya sea analticamente, factor por fac-
tor, ya sea globalmente, por clase, las tareas encuadradas en un mismo sector
de la empresa o pertenecientes a una misma familia.
4. O comparar de forma vertical y analtica, factor por factor, aquellas
tareas que han sido incluidas en una misma clase valorativa.
5. Y, finalmente, puede efectuarse dicha verificacin o contraste de va-
loraciones llevando a cabo una segunda y tercera calificacin ab imis, tras
un discreto periodo de tiempo, antes de su definitiva aplicacin.
8

Aplicacin de la valoracin
de tareas a las retribuciones
salariales
8.1. Objetivos asignados a la valoracin de tareas
No puede existir una sana y equitativa poltica retributiva, dice R. Riccardi,
si antes no se ha fijado el valor del puesto de trabajo y si no se ha establecido
una adecuada escala de retribuciones para los distintos valores obtenidos
para los diferentes puestos de la empresa. Por tanto, uno de los objetivos
ms importantes asignado a la valoracin de tareas, es, sin duda alguna, es-
tablecer criterios objetivos, vlidos y fiables para elaborar las polticas retri-
butivas de cada organizacin laboral o empresa.
As, pues, una vez que se ha calculado y establecido el valor relativo de
cada tarea o puesto de trabajo, y que se han agrupado dichos puestos o tareas
en clases valorativas (clases de tareas o de puestos de trabajo), se procede a
poner precio a cada una de esas clases, a fijar el nuevo sistema de retribu-
ciones salariales, con objeto de reencuadrar, despus, al personal de la em-
presa en dicha estructura retributiva, a cuyo efecto se convertirn las clases
valorativas establecidas en valores monetarios o tarifas salariales, determi-
nando, as, la nueva escala o estructura de salarios de la empresa en cuestin,
que regir tanto para fijar la retribucin del trabajo a jornal, como del trabajo
a la prima o con incentivo...
En todo caso, la valoracin de tareas sirve para revisar, controlar y reajus-
tar las retribuciones salariales o escalas de salarios a las clases valorativas re-
sultantes de la valoracin de tareas, con el fin de formular a) una poltica sala-
rial equitativa, en tanto que sea estimada justa desde las expectativas y
necesidades del empleado, a la vez que desde el punto de vista de las inversiones
realizadas por parte del capital, en relacin con la rentabilidad alcanzada; y b) efi-
caz, en tanto que las retribuciones otorgadas o asignadas por trabajo realizado
263
264 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
supongan un incentivo positivo para motivar un alto nivel de productividad por
parte del personal.
Posteriormente, este reajuste de retribuciones salariales ha de dar paso al
reencuadramiento del personal, para poder compensar, adecuada y equitati-
vamente, la prestacin que cada uno hace en la produccin de bienes de
consumo (a travs de la fabricacin) y de mejoras o conquistas para el bienes-
tar social (a travs de la investigacin, del estudio, de la educacin, de la sani-
dad y dems servicios sociales), teniendo en cuenta que el trabajo implica
competencia y esfuerzo, por lo que debe ser remunerado basndonos en el
nivel de performance, de competencia y de esfuerzo exigidos por cada tarea o
puesto. Pero jams como simple mercanca de trueque.
8.2. Componentes de las retribuciones salariales
Sin duda alguna, el trabajo constituye una prestacin que hacemos como
deber o mandato social y como derecho personal a cambio de una compen-
sacin, no slo de ndole econmica, que se traduce en un salario equitativo o
justo (desde el punto de vista de nuestras expectativas y necesidades), y efi-
caz, para motivarnos laboralmente, sino tambin de ndole moral y social o de
reconocimiento tico y comunitario por parte de la sociedad, de la que for-
mamos parte, por la contribucin que prestamos, de una parte, a la creacin
de riqueza con que mantener dignos niveles de vida para todos sus miembros,
y, de otra parte, por la aportacin de nuestras capacidades, experiencias, sa-
beres y poder creativo al progreso tcnico y humano. Y, finalmente, constitu-
ye una compensacin de ndole personal porque, a travs del trabajo, nos re-
alizamos como personas, ejercitando, cultivando y desarrollando nuestras
aptitudes, posibilidades e iniciativas.
En consecuencia, toda poltica salarial de una empresa u organizacin la-
boral deber configurarse, bsicamente, teniendo en cuenta los siguientes fac-
tores fundamentales: 1) las expectativas y necesidades humanas, que se for-
mulen objetivamente; 2) la desigual contribucin o aplicacin que cada uno
haga de sus aptitudes frente a los diferentes puestos de trabajo, en forma de
rendimiento, productividad o de prestacin; 3) las exigencias, de toda ndole,
que demanda cada una de las tareas o puestos de trabajo de una empresa
para su eficaz desempeo (exigencias que configuran el valor de cada tarea o
puesto); y 4) la desigualdad, cuantitativa y cualitativa, de las aptitudes perso-
nales frente al trabajo, que decide la valoracin personal de cada sujeto.
As pues, la retribucin o compensacin econmica, global o total, que le
corresponder percibir a un empleado u operario vendr establecida por las
siguientes cuatro variables que, a su vez, servirn para determinar y formular
las diferencias de salarios, segn se ilustra a travs del siguiente esquema con
el que R. Riccardi representa los cuatro estadios o niveles que configuran las
retribuciones ntegras de los trabajadores:
APLICACIN DE LA VALORACIN DE TAREAS A LAS RETRIBUCIONES SALARIALES 265

Grfico 5
Toda teora econmica de empresa acepta como axiomas:
1. La exigencia de asignarle a todo trabajador una cantidad mnima por
el simple hecho de pertenecer a la empresa y desempear, mejor o peor, una de
sus tareas: esta parte de retribucin constituye el salario-base o mnimo (Sb).
2. La realidad de que hay puestos de trabajo ms sencillos, frente a
otros ms complejos y difciles, para los que unos son capaces y, otros, no lo
son: este diferente nivel de complejidad laboral se recompensa con la cuota
correspondiente al valor de la tarea (Vt).
3. La indiscutible necesidad de recompensar ms y mejor al que ms y
mejor trabaja, aunque sea en la misma tarea: y esta retribucin, por cantidad
de trabajo efectuado en un tiempo dado (Ct), se concreta a travs de los diver-
sos tipos de incentivos.
4. Y, finalmente, se reconoce como justa la idea de que deben ser, de
algn modo, bonificadas las aptitudes o potencialidades personales y el uso
que de ellas hace cada trabajador, mediante la cuota correspondiente a la va-
loracin del personal o del mrito (M
p
).
En consecuencia, la retribucin salarial, total o global, de un operario o
empleado vendr determinada por la suma de estas cuatro variables:
S
t
= S
b
+ V
t
+ M
p
+ C
t

8.2.1. El salario-base (Sb)
Constituye la cuota o cantidad mnima de retribucin a la que tiene derecho
todo operario o empleado por el simple hecho de estar en activo y desem-
pear, ms o menos eficazmente, una tarea o funcin dentro del sector pbli-
co o privado, con el fin de que pueda satisfacer sus necesidades bsicas y ex-
pectativas, con un cierto grado de dignidad y decoro: es la parte de salario a
la que David Ricardo, a travs de su ley de bronce del salario denominaba,
en el siglo xix, precio natural del trabajo, pues el trabajo, como todas las
266 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
cosas que se compran y se venden, y cuya cantidad puede ser aumentada o
disminuida mediante contrato, posee su precio natural, que es aquel precio
necesario para que los trabajadores, unos con otros, puedan subsistir digna-
mente y perpetuar su raza sin que se produzcan aumentos o disminuciones a
voluntad del terrateniente; y tiene, adems, su precio de mercado, en una so-
ciedad que progresa, que puede encontrarse a niveles superiores del salario
natural...
No cabe duda de que los tiempos de Ricardo se superaron y, en las previ-
siones de los estados y sociedades industriales progresistas, est la decisin
de aadir a este precio mnimo o bsico una cantidad adicional que, sin
romper el equilibrio entre lo producido y lo abonado, segn John K. Gal-
braith, permita a cada empleado, adems de satisfacer sus necesidades exis-
tenciales indispensables, fundamentales, resolver las que en un Estado de
Bienestar son necesidades sociales y de civilizacin.
Corresponde al Estado, de acuerdo con la teora econmica sustentada
por su ideologa poltica, establecer ese precio mnimo legal o salario-base
(Sb) con el que compensar, en primera instancia, al empleado apto por el tra-
bajo prestado y para atender a sus necesidades existenciales bsicas, aunque,
justo es reconocerlo, la estimacin objetiva o cuantificacin de dichas nece-
sidades bsicas constituye una cuestin muy espinosa y difcil de resolver, en
trminos absolutos, haciendo abstraccin de las muchas indeterminaciones
del problema.
Algunos especialistas suelen tambin denominar a este salario-base o m-
nimo salario por tiempo de presencia, porque constituye la retribucin eco-
nmica que percibe todo trabajador apto en funcin del tiempo que est ocu-
pado a lo largo de la jornada oficial, independientemente del trabajo
efectuado y de la productividad alcanzada. Es, por ello, la cantidad mnima
legal percibida por pertenecer a una empresa y desempear normalmente
un trabajo a lo largo de la jornada.
Esta primera cuota de retribucin salarial, de escaso incentivo, pero que
tambin requiere escasa o nula inspeccin, se calcula en pesetas/hora, por
horas de presencia, del siguiente modo:
Si s es el salario horario, por hora, y t el tiempo de presencia en la em-
presa o de duracin de la jornada, la retribucin-base R del salario por
tiempo ocupado vendr dada por la siguiente frmula:
R = st (I)
8.2.2. El valor de las tareas (Vt)
Ya anotamos ms arriba la frase de Riccardi, Fertonani y Actis, segn los
cuales no puede formularse una sana y justa poltica retributiva laboral, si
antes no se ha fijado el valor relativo de cada puesto de trabajo en relacin
con los dems puestos de la mima empresa, y si, por tanto, no se ha estableci-
APLICACIN DE LA VALORACIN DE TAREAS A LAS RETRIBUCIONES SALARIALES 267
do previamente una escala objetiva de retribuciones para los distintos valores
adjudicados a los diferentes puestos de la organizacin. Si aceptamos, por
tanto, que, como consecuencia de la determinacin del valor relativo de las
tareas, existen puestos de trabajo de diferente nivel de complejidad, dificultad
y exigencia aptitudinal; que hay puestos dentro de la empresa, ms simples y
sencillos, que tienen menos importancia que otros, por lo que, mientras unos
operarios se considerarn idneos para desempear eficaz y eficientemente
sus tareas, otros no merecern tal reconocimiento profesional, la empresa
viene obligada a ordenar todos los puestos de trabajo de la organizacin, se-
gn su grado de importancia dentro del proceso productivo o de gestin que
le es propio, por medio de una escala o jerarquizacin de tareas, en forma de
clases valorativas de los puestos de trabajo, otorgndoles a cada una de di-
chas clases sus correspondientes valores monetarios, lo que le permitir re-
tribuir, equitativamente, a cada sujeto con la adicin a su salario-base aquella
parte alcuota salarial que derive del valor relativo de su tarea, en funcin de
sus grados de capacidad, formacin y experiencia para desempear tareas de
distinto nivel de exigencia y responsabilidad.
Nos encontramos, por tanto, con una segunda variable independiente y
componente fundamental de la retribucin salarial global del trabajador: es la
parte alcuota de aumento salarial que le corresponde percibir al operario
segn el grado de complejidad y de responsabilidad de las tareas que ejecuta,
en la medida en que dicho operario posee y cumple, adecuada y satisfactoria-
mente, las exigencias del puesto.
Dado que el desarrollo de esta importante cuestin referida a la valora-
cin de tareas y su aplicacin a las retribuciones salariales, constituye toda la
temtica que venimos desarrollando en esta segunda parte de nuestra obra,
slo consignaremos o haremos mencin aqu de un procedimiento sencillo,
rpido y operativo, para llevar a cabo, por causas de emergencia o necesidad
de tomar decisiones provisionales, la conversin de las clases valorativas de
tareas en tarifas salariales; procedimiento que se lleva a cabo calculando pre-
viamente el valor i de cada escaln de la jerarqua de puestos, que se con-
vertir en unidades monetarias, mediante la siguiente frmula:
Salario-base o mnimo legal (S
b
) del puesto
i =
Valor del puesto dentro de la escala
Supongamos que el salario-base (Sb) o mnimo legal de un puesto X es de
5.500 ptas/da y que el valor mnimo que le corresponde en la tabla de cla-
ses valorativas es de 221 puntos; para hallar el valor del escaln i se aplicar
la frmula anterior:
5500
i = = 24,89 ptas.
221
268 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
8.2.3. El mrito individual (Mp)
La tercera dimensin o componente de la retribucin salarial global del ope-
rario corresponde al mrito individual o valor que se le asigna por su capa-
cidad, conocimientos profesionales, experiencia y nivel de prestacin o de
rendimiento, de productividad, al frente de sus tareas, a la vez que por su
comportamiento dentro de la organizacin.
Ya, en la ltima mitad del siglo pasado, segn Galbraith, comenzaron a
surgir dudas acerca de la capacidad de la ley del bronce para abarcar todo el
problema que comprende la retribucin salarial del obrero. Y se comenz a
considerar que la educacin, las aptitudes especiales que stos exhiban y su
competencia profesional exigan a los empresarios y terratenientes unos cos-
tes de produccin que tenan que ser adecuadamente satisfechos. La destreza
y la habilidad o competencia profesional del obrero incrementaba el valor del
producto elaborado, de modo que la retribucin final que tena que percibir
el operario tena que relacionarse con el valor que aada al producto final
del empresario: Puesto que el individuo poda aumentar el producto marginal
mediante su habilidad, diligencia y destreza, tambin deba poder elevar el
salario a que tena derecho.
As es como, histricamente, la teora de la productividad marginal in-
trodujo una nueva dimensin o variable en las retribuciones salariales del
operario, argumento que sera, inmediatamente, revalidado y refrendado por
los dos axiomas centrales de la psicologa de las diferencias individuales:
Puesto que existen desigualdades de aptitudes entre los humanos, y puesto
que se hace un uso desigual de las aptitudes frente a los diferentes puestos de
trabajo, cada uno tiene que percibir lo que le corresponde por lo que sabe ha-
cer, por lo que es capaz de hacer, pero, especialmente, por lo que realmente
hace, es decir, por su grado de rendimiento, de eficiencia, de productividad y
de aprovechabilidad por parte de la empresa.
La estimacin o medida del valor personal con el que se calcula y deter-
mina la correspondiente cuota salarial por el valor profesional del sujeto,
como operario de una empresa, o su nivel de aprovechabilidad por la em-
presa, as como la exposicin de sus principales tcnicas, sern objeto de es-
tudio en la tercera parte de esta obra.
Nos limitaremos a sealar, por ahora, que los principales sistemas de esti-
macin del merit-rating son: 1) los sistemas de comparacin, 2) las escalas
de valoracin y 3) las listas de comprobacin.
8.2.4. La cantidad de trabajo producido (Ct)
Constituye el cuarto componente salarial que hay que tener en cuenta, a la
hora de fijar las retribuciones econmicas del trabajador, sin olvidar que,
parte de esta cuota salarial, est directamente relacionada con sus niveles
APLICACIN DE LA VALORACIN DE TAREAS A LAS RETRIBUCIONES SALARIALES 269
de productividad, con su grado de colaboracin dentro de la empresa y con
las condiciones econmicas o de rentabilidad de la misma, e incluso, del
pas.
Aceptada la premisa de que al que ms y mejor trabaja, al que ms rinde
o produce, con el mayor ahorro de tiempos y de prdidas, en comunin con
los intereses de la empresa, se le debe pagar ms y mejor, tendremos que
objetivar y cuantificar esas diferentes magnitudes de trabajo y de ahorros
producidos mediante sistemas, tcnicas y frmulas adecuadas de incentiva-
cin econmica, algunos de los cuales pasamos a exponer:
8.2.4.1. Incentivo de destajo
El destajo se refiere a toda obra que se ajusta por un tanto alzado, a diferen-
cia de la que se realiza a jornal, comprometindose el destajista a realizar,
normalmente, toda la obra contratada en un tiempo dado (o tiempo concedi-
do) y por una determinada cantidad global que se deduce del precio estipula-
do por unidad de obra realizada. En opinin de los especialistas y operarios,
es la retribucin econmica de mayor incentivo que percibe el trabajador por
tarea realizada, por tanto alzado, en el tiempo ms breve, y que slo exige su-
pervisin o seguimiento del curso de realizacin de las tareas para vigilar el
cumplimiento de las especificaciones de tiempo de ejecucin, de manteni-
miento y de calidad.
Suelen distinguirse dos modalidades fundamentales de destajo:
1. El destajo por produccin, que se expresa directamente por la canti-
dad de obra producida, cuantificndose su retribucin ntegra o total median-
te el establecimiento del precio por unidad de obra realizada, de modo que, si
a la unidad de obra producida (n) con independencia del tiempo inverti-
do se le asigna un precio fijo (p), la retribucin total R, por obra acabada,
vendr determinada por la siguiente frmula:
R = n p (II)
2. El destajo por tiempo, por su parte, es el que otorga preferencia al
tiempo concertado o concedido, entre ambas partes, para realizar una obra,
de modo que esta modalidad de incentivacin de destajo por tiempo, retri-
buye al destajista por realizar el trabajo contratado en un tiempo T, conce-
dido previamente por entenderse normal, al margen de que, acabada la obra,
el tiempo real invertido t por el operario haya resultado mayor o menor
que T.
Si, por tanto, T es el tiempo concedido para realizar una obra (el
cual suele, normalmente, calcularse mediante cronometraje), y si s es el
precio o salario/hora que se abona al operario, al margen de que el tiempo
realmente invertido t haya sido mayor o menor que T, la frmula que
expresa la cantidad a percibir por el obrero, por el destajo por tiempo, ser
la siguiente:
R = s T (III)
270 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
Frmula que se puede transformar en la siguiente:
R = st + s (T - t) (IV)
Segn la cual, la retribucin R puede descomponerse en dos partes: el
salario por el tiempo realmente ocupado (s.t), ms el salario/hora por el tiem-
po ahorrado respecto del tiempo normal T o tiempo concedido s (T - t).
Esta frmula del incentivo destajo por tiempo, tambin denominado
salario a la prima, se concreta mediante la relacin entre el tiempo conce-
dido T y el realmente empleado t, obtenindose un coeficiente de rendi-
miento K que se multiplica, a continuacin, por el salario-base de la clase
correspondiente al trabajo en cuestin para determinar la retribucin horaria
efectiva:
Trabajo en unidades de tiempo
K = =
Horas de presencia
Tiempo asignado T x n. de piezas producidas
=
Horas efectivas de trabajo t
Supongamos que un operario encuadrado en la quinta categora laboral,
percibe como salario-hora la cantidad de 550 pesetas, y que se le han asigna-
do tres minutos (T=3) por pieza producida, lo que supone veinte piezas/hora
(20) y ciento sesenta (160) piezas de produccin total en las ocho horas de
jornada entera. Y que el nmero real o efectivo de piezas producidas, a lo lar-
go de la jornada de ocho horas, ha sido de 210 piezas, lo que equivale a
3X210 piezas = 630 minutos (trabajo expresado en unidades de tiempo). Aho-
ra bien, como el tiempo efectivo de trabajo es de 8x60=480 minutos (tiempo
de presencia), el coeficiente K ser igual a:
630 minutos
K = =1,3125
480 minutos
Y como el salario/hora de su categora laboral asciende a 550 pesetas, se
multiplica dicha cantidad por el coeficiente K = l,3125, y se obtienen 721,875
ptas/hora que, multiplicadas por las ocho horas de jornada laboral, ascienden
a 721,875x8 horas = 5.775 pesetas diarias.
Ahora bien, para calcular en (II) el precio p que debe pagarse por uni-
dad de obra producida, se iguala dicha frmula con la correspondiente a la
prima por destajo por tiempo (III):
n . p = s . T (IV)
De donde se obtiene:
T
p = s
n (V)
APLICACIN DE LA VALORACIN DE TAREAS A LAS RETRIBUCIONES SALARIALES 271
8.2.4.2. Las primas por productividad
Las primas por productividad , o los denominados trabajos a prima cons-
tituyen otra modalidad de incentivos, que se calculan mediante un procedi-
miento mixto entre la frmula de salario-tiempo (III) y salario-destajo,
pero aumentando aquel valor en un coeficiente que depende de la produc-
cin obtenida directamente, o en funcin del tiempo ahorrado. Como siste-
mas ms clsicos y frecuentes de retribuciones por trabajos a prima se em-
plean los siguientes:
1. Primas por ahorro de tiempo, cuyo clculo se obtiene a partir de la
frmula (IV), segn la cual el incentivo o retribucin R por destajo por
tiempo puede expresarse por el salario/hora por tiempo realmente ocupado
st, ms el salario/hora por tiempo ahorrado s(T-t), respecto del tiempo
asignado T:
R = st + s (T -t) (IV)
Para calcular los valores de las primas por ahorro de tiempo se le abona
al operario el salario/hora por tiempo ocupado realmente (s.t), ms el valor
obtenido mediante el producto del salario/hora por tiempo ahorrado s(T-t)
multiplicado por el coeficiente x/100, que se le aade en concepto de pro-
ductividad obtenida, resultando as expresada la nueva frmula:
R = st +
x
100
s (T - t) (VI)

Si, en esta expresin, se hace x = 50, se obtiene la frmula de Towne; si
x =33,33, surge la frmula de Hasly. En tanto que Rowan sustituye dicho coe-
ficiente x/100 por la inversa de la eficacia t/T:
R = st +
t
T
s (T - t) (VII)
De modo que, cuando T aumenta, mientras que t disminuye, el valor del
quebrado (T - t)/t tiende a la unidad, por lo que la retribucin queda fijada
por R = 2st, lo que supone una prima del cien por cien del salario por tiempo
o salario/hora.
2. Las primas por puntos trabajados, se obtienen calculando o valoran-
do la cantidad de obra producida o de trabajo efectuado en unidades conven-
cionales, denominadas puntos, atribuyndole, previamente, a cada tarea un
determinado nmero de puntos, siempre que dicha tarea se realice en un
tiempo normal o asignado. El operario, en tanto que se limite a cubrir la pro-
duccin bsica estipulada o mnimo exigida, cobra por tiempo o por salario/
hora; y cuando hace m puntos ms de los concertados o exigidos, cada uno
de esos puntos se multiplica por k pesetas, percibiendo la cantidad resultante
como incentivo o prima por puntos trabajados.
272 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
Esta retribucin se calcula mediante la siguiente frmula:
R - st + mk (VIII)
3. La prima por produccin equivale a la retribucin que se otorga por
ahorro de tiempo t sobre el concedido T, cantidad que se aconseja que no
sea jams inferior al 20 % de st, si se quiere mantener motivado el personal
en favor de un buen nivel de productividad.
Para aumentar los niveles de productividad, mediante la incentivacin
por produccin, Gantt adopta, en la frmula (VII), dos valores diferentes
para x, en funcin de los diferenciales de productividad, obtenindose las lla-
madas frmulas diferenciales de Gantt, que se calculan mediante la siguien-
te expresin:
$ %
1 2
x x
R = s . t + . s T - t
100 100
& '
( )
* *
!
+ ,
- .
* *
/ 0
1 2
(IX)
Frmula que, a su vez, se transforma en estas dos expresiones:
R
1
= x
1
. n
R
2
= x
2
. n (X)
Mientras que Taylor, por su parte, adopta distintos precios p por uni-
dad de trabajo efectuado n, es decir, salarios diferenciales por unidad de
obra, obtenindose las siguientes expresiones:
R
1
= n . p
1
(XI)
R
2
= n . p
2

4. Las primas no proporcionales se calculan o valoran por medio de la
siguiente frmula:

R = st +
$ %
0, 75 x - 100
33
st (XII)
Expresin que se obtiene razonando del siguiente modo:
a) Un operario, rindiendo normalmente, sin sobreexigencias, a lo lar-
go de su jornada laboral produce n unidades de trabajo o de obra, por las
que la empresa obtiene un beneficio de X pesetas por unidad, es decir: Bt =
Xn.
b) Si se admite que el operario puede aumentar su rendimiento en un
33 % ms sin llegar al agotamiento, y se presupone, asimismo, que se precisa
alrededor de un 75 % de su salario/hora para mantenerle motivado ptima-
mente, en caso de que la empresa desee o necesite incrementar la produccin
y, por ello, sus beneficios, deber mejorar, tambin, el salario del operario, te-
niendo en cuenta:
APLICACIN DE LA VALORACIN DE TAREAS A LAS RETRIBUCIONES SALARIALES 273
1. Que por un rendimiento global del 133 %, el beneficio o ganancia
de la empresa sera de l,33xn - 0,75st, por lo que le convendr el estableci-
miento de dicha prima siempre que 0,33 Xn >0,75st.
2. Por tanto, asignando a la productividad total el valor (100+X),
la prima Y que corresponder por proporcionalidad vendr determinada
por:
$ %
0, 75 Y
33 X - 100 : 100
" (XIII)
Resultando, por transformacin de la frmula (VII), la expresin (XII),
arriba consignada.
8.2.4.3. Incentivos especiales
Estos sistemas o modelos de retribucin no se asignan en razn de la canti-
dad de trabajo efectuado o de la obra producida, sino por la calidad del tra-
bajo y del producto y por haber sido realizado sin prdidas de tiempo, sin
errores, sin averas, sin deterioros, sin accidentes, etc.
1. El incentivo de calidad constituye, actualmente, uno de los objetivos
prioritarios de toda empresa; y para garantizar la calidad del producto, dice
Riccardi, lo ms sencillo, siendo muy eficaz, consiste en:
a) Estimar el ndice de 'calidad normal' mediante el siguiente cociente:
Unidades de obra defectuosas normalmente
A =
Unidades de obra realizadas
b) A continuacin, se establece o formula la prima por calidad en
funcin del cociente anterior y del que se obtiene de la siguiente expresin:
Unidades de obra defectuosas producidas
B =
Unidades de obra realizadas
c) De modo que la prima Y por calidad ser una funcin creciente de
A/B, que ser igual a 0 cuando A/B=l.
2. El incentivo por reduccin de desperdicios se obtiene mediante la si-
guiente frmula:
K
Y = X
P - p

Donde: p = la produccin normal que se ha de obtener con la cantidad
m de materiales.
K =la prima fijada por ptima produccin.
X = consumo de material.
P = produccin realmente alcanzada.
274 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
3. El incentivo por reduccin de accidentes, se calcula mediante los dos
ndices siguientes:
Nmero de accidentes
L
f
= ndice de frecuencia = * 1.000.000
Nmero de horas trabajadas
N. de jorn. trabajadas + N. jorn. perdidas por accte.
L = ndice de gravedad =
Nmero de horas trabajadas
El nmero de jornadas perdidas por accidente se calcula a partir de una
tabla en la que se especifican el tipo y naturaleza de lesin y las jornadas que
le corresponden. As, por ejemplo, la muerte o incapacidad permanente del
empleado equivalen a 6.000 jornadas.
Otras muchas variables se han de tomar en cuenta para valorar, de forma
precisa, este incentivo.
4. El incentivo por asistencia y puntualidad se calcula mediante el ajuste
entre la puntualidad, el absentismo injustificado y los retrasos.
5. El incentivo por antigedad se retribuye por medio de trienios y de
quinquenios, que suelen fijarse en torno al 5 7 % del sueldo-base.
6. El incentivo por conservacin de equipos se calcula mediante el ndice
siguiente:
Horas normales de avera
ndice por conservacin de equipos =
Horas efectivas de avena
8.2.4.4. Incentivos para mandos y supervisores
Cuya retribucin suele fijarse en funcin de las siguientes variables:
Horas de presencia de sus subordinados
A = Actividad =
Horas normales de produccin
Cantidad de produccin
B = Rendimiento =
Horas empleadas
N. de unidades de obra rechazadas
C = Calidad =
N. de unidades de obra realizadas
N. de horas de presencia de sus subordinados
D = Asistencia =
N. de horas correspondientes a la plantilla
Una vez calculados los cocientes (A
o
, B
o
, C
o
, D
o
), resultantes de cada una
de las anteriores variables, y prefijando la importancia relativa de cada uno
de estos coeficientes en una cantidad a por 100; b por 100; c por 100 y d
por 100, de modo que la suma de dichos porcentajes sea igual a 100, es de-
APLICACIN DE LA VALORACIN DE TAREAS A LAS RETRIBUCIONES SALARIALES 275
cir, que a + b + c + d = 100, la frmula que se deber aplicar despus ser la
siguiente:

X =
0 0 0
A B C D
a b c + d
A B C D
( )
# #
- .
/ 0 0

En tanto que la motivacin de directivos y ejecutivos de alto nivel se cal-
cula mediante la siguiente expresin:

Indice
Mot
= f
C - 5
s
5

8.2.4.5 La participacin del personal en los beneficios
Constituye, sin duda alguna, uno de los mayores logros y conquistas sociales
de nuestro tiempo y uno de los sistemas de incentivacin laboral ms desta-
cables dentro de la retribucin econmica, como consecuencia del principio
de justicia distributiva, por el que se anan la motivacin por productividad
con la vinculacin a la propia empresa, estimada como propia.
8.2.4.6. Otros tipos de remuneraciones
Son de carcter variable, sobresaliendo los que se establecen:
1. Con carcter ms o menos general y estable para todas las tareas:
a) Las pagas especiales o extraordinarias.
b) Las bonificaciones por aumento del coste de vida.
c) Los pluses familiares.
d) Las pagas por vacaciones.
e) Los premios de iniciativas.
f) Las bonificaciones por formacin y mejora profesional.
g) Las primas colectivas por especial rendimiento y calidad,
h) Los seguros de vida y por accidente laboral.
i) Las primas por veterana (que suelen otorgarse a partir de los veinti-
cinco aos en la empresa), etc.
2. Y, con carcter circunstancial, sea por la ndole de tarea efectuada, sea
por situaciones personales especficas:
a) Horas extraordinarias.
b) Por toxicidad e insalubridad.
c) Por peligrosidad.
d) Por horario nocturno.
e) Por fiestas no recuperables.
f) Por dietas y desplazamientos.
g) Por embarazo y lactancia,
h) Por enfermedad laboral.
i) Por responsabilidades transitorias.
276 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
j) Por gastos de material precisados para documentacin, formacin y
perfeccionamiento profesional.
k) Por cursos de formacin efectuados.
1) Por remuneraciones atpicas y gabelas de carcter ms o menos pater-
nalista, como son los flecos o fringe. (A los que corresponden las famosas
sbanas concedidas al personal poltico-administrativo estatal y comunitario.)
m) Por uniformes o ropaje especfico de la tarea, etc.
8.3. Criterios de cotizacin de tareas
En todo caso, los criterios fundamentales que deben regir para fijar una pol-
tica salarial de empresa, justa y eficaz, sern los siguientes:
1. Tratar de pagar al personal de acuerdo con el grado de dificultad, de
complejidad, de importancia y de relevancia del trabajo efectuado.
2. Incentivar siempre la estabilidad o permanencia en la empresa, la
motivacin de logro, la actitud frente a la tarea, el nivel de rendimiento o de
eficacia y la calidad del trabajo.
3. Atraer y retener a los especialistas, tcnicos, personal cualificado y
colaboradores que ms interesen a la propia empresa por medio de salarios,
primas y bonificaciones equitativas.
4. Evitar al mximo el sistema de bonificacin por flecos.
5. No excederse en las cuotas salariales por encima del rendimiento y
por encima de los ndices de productividad.
6. Justificar siempre las diferencias salariales entre categoras y perso-
nas adscritas al mismo o semejante puesto de trabajo.
7. Planificacin racional de presupuestos.
8. Tener bien definida y explicada la poltica de contratos.
9. Simplificar y racionalizar al mximo las negociaciones al formular
contratos colectivos.
10. Tener bien definidas las estructuras, escalafones y ordenacin de
salarios, teniendo en cuenta:
a) La clase de empresa o tcnicas de maneja y tipo de produccin.
b) La magnitud o tamao de la Empresa.
c) La composicin de su plantilla, consignando, por ello, la proporcin
de directivos, tcnicos, asesores, personal cualificado y operarios.
d) La tendencia expansiva o estacionaria de la Empresa.
e) El ndice de beneficios.
f) La clase de organizacin empresarial.
g) Y el emplazamiento de la empresa.
11. Revisar, de forma peridica y fija, la estructura salarial de la empre-
sa, llevando a cabo el correspondiente reencuadramiento del personal en las
nuevas estructuras de salarios, a efectos de mantener el adecuado nivel de
productividad y de competitividad.
APLICACIN DE LA VALORACIN DE TAREAS A LAS RETRIBUCIONES SALARIALES 277
8.4. Cmo aplicar las valoraciones a las retribuciones. Etapas
Una vez efectuada la valoracin de tareas, y establecidas las clases valorati-
vas, se aplicarn las valoraciones obtenidas a la formulacin de las nuevas
retribuciones salariales de la empresa, siguiendo los pasos o etapas que se se-
alan en el cuadro siguiente.
CUADRO 10
1.1. Aplicacin de las valoraciones a las retribuciones.
1.1.1. Asignacin del personal a las clases valorativas.
1.1.2. Anlisis de la estructura retributiva interna de la empresa.
1.1.3. Anlisis de la estructura retributiva externa o del mercado
del trabajo.
1.1.3.1. Criterios que se han de tener en cuenta.
1.1.3.2. Tcnicas que se deben aplicar.
1.1.3.3. Tratamiento de los resultados.
1.1.4. Elaboracin de la nueva escritura retributiva.
1.1.4.1. Alternativas.
1.1.4.2. Modelos de estructura salarial.
8.4.1. Asignacin del personal a las tareas valoradas
El primer cometido que se debe llevar a cabo consistir en asignar cada una
de las tareas valoradas y agrupadas por clases valorativas a todo el personal
laboral integrado en la empresa, o a una muestra representativa que puede,
incluso, estar integrada por hombres-clave para tareas-tipo, cuando sean
muy numerosas las plantillas de personal con contrato en vigor.
Esta asignacin previa de cada empleado a la tarea que le es propia, que
realmente ejecuta, y que, por tanto, le corresponde, nos servir:
En primer lugar, para constatar si cada uno de los empleados de la em-
presa est perfectamente ubicado o incardinado profesionalmente en su ta-
rea; es decir, si, en su momento, se practic una racional seleccin, admisin
y adscripcin del personal a cada puesto de trabajo.
En segundo lugar, para comprobar y controlar si existe algn empleado
mal ubicado y, consecuentemente, mal remunerado por el trabajo que realiza,
sea por defecto o por exceso.
En tercer lugar, para controlar si existe algn empleado no asignable a las ta-
reas valoradas; es decir, si, por lo que habitualmente realiza, no se le puede asig-
nar, con toda exactitud, a una de las tareas valoradas y, por consiguiente, ser di-
fcil, posteriormente, reencuadrarle y asignarle el salario que le corresponda.
Y, en cuarto lugar, para constatar cmo se distribuye el personal de la
empresa, segn su nivel de cualificacin y de retribucin salarial a lo largo de
278 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
las distintas clases valorativas resultantes, lo que sirve para poner de mani-
fiesto el grado de ajuste entre cualificacin profesional del personal, tareas
que hay que ejecutar y retribucin que se deben percibir.
8.4.1.1. La primera tcnica o procedimiento
Se puede aplicar para llevar a cabo la asignacin de cada empleado a una de
las tareas valoradas, consistir en que:
1. Por parte del jefe del departamento de personal y, conjuntamente
con los jefes de cada unidad organizativa o resto de departamentos y/o de los
jefes de planta (cuando la magnitud, dimensin y especial naturaleza de cada
empresa lo requiera), se confeccionar la lista de todo el personal con contra-
to en vigor o asalariado de la empresa, consignando, tras sus datos persona-
les, su categora laboral, antigedad, puntos, sueldo, puesto de trabajo, sec-
cin y departamento o planta.
2. A continuacin, se le facilita al equipo constituido por el jefe de uni-
dad organizativa, departamento o planta, junto con el jefe de seccin y encar-
gados de reas, un conjunto de fichas en cada una de las cuales figure la des-
cripcin clara, precisa y completa de las tareas correspondientes a cada uno
de los puestos de trabajo de dicha unidad o planta, a cuyo efecto se habr
confeccionado una ficha por puesto o tarea, en la que figurarn los siguientes
datos:
A) En el anverso
1. Unidad organizativa o departamento o planta.
2. Descripcin exhaustiva de las tareas propias del puesto (que sern
las mismas que se utilizaron por la Comisin de Valoracin y el Equipo Tc-
nico Asesor para llevar a cabo la valoracin de tareas o de trabajos de la em-
presa).
3. Un apartado para que el equipo, una vez considerado el tipo de tarea
y haber identificado al empleado que la realiza, pueda resear sus:
Datos personales del/ de los empleado/s que lo desempea/n en la
actualidad, con expresin de su categora laboral, antigedad, puntos y
salario.
Con la denominacin del puesto de trabajo al que corresponden di-
chas tareas y la seccin, departamento o planta.
B) En el reverso figurarn los datos correspondientes a su valoracin:
1. Fecha de valoracin.
2. Factores de valoracin.
3. Grado asignado por factor a dicha tarea.
4. Puntuacin asignada por grado.
5. Puntuacin total obtenida.
6. Clase valorativa en que est incardinada dicha tarea.
APLICACIN DE LA VALORACIN DE TAREAS A LAS RETRIBUCIONES SALARIALES 279

280 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO

APLICACIN DE LA VALORACIN DE TAREAS A LAS RETRIBUCIONES SALARIALES 281
3. Seguidamente, cada uno de los equipos constituidos por unidad,
departamento o planta proceder a constatar y confirmar, empleado por
empleado, si realmente es quien realiza dicha tarea, especificada en la fi-
cha, consignando sus datos personales y laborales en la propia ficha. De
este modo, quedar cumplimentada la asignacin del personal a sus ta-
reas.
Se debe instar a cada componente de equipo a que realice un esfuerzo
por incardinar o ubicar objetivamente y no en funcin de la cualificacin
profesional y mritos del empleado, sino de lo que realiza a cada sujeto
dentro de una de las tareas que se le describen. El punto de referencia o de
partida, para asignar a cada sujeto a una de las tareas, ha de ser la propia ta-
rea.
4. Y, en ficha aparte, deber consignarse el personal que desempee
puestos atpicos, de confianza, como asesores o propios de staff y de
trainees o de sujetos en prcticas.
5. Por ltimo, se comprobar si no queda ningn empleado por asig-
nar a alguna de las tareas facilitadas, practicando una simple cruz delante
de su nombre. Y, recprocamente, se constatar si aparece alguna tarea
cuyo puesto existe realmente y est cubierto por su operario a la que no
se le haya podido hacer corresponder ningn empleado, pasando a investi-
gar, si as ocurriese, a qu se debe, con el fin de subsanar errores o deficien-
cias.
En el caso de que aparezca algn empleado, cuyas tareas por l realiza-
das, no coincidan totalmente con ninguna de las tareas valoradas, se puede
proceder: 1) a redactar la especfica descripcin de dicha tarea, y valorarla
por separado con ayuda del manual y o 2) a descomponerla en dos o ms ni-
veles (jnior, senior, etc.), a cada uno de los cuales se le otorgar, como pun-
tuacin, una parte alcuota de la correspondiente clase valorativa donde co-
rresponda ubicarla.
6. Con las fichas adecuadamente cumplimentadas, se confeccionarn
cuatro tablas de doble entrada: en la primera, se consignarn la curva, histo-
grama y diagrama de sectores que muestren la relacin del nmero de em-
pleados por clase valorativa (cada empleado aparecer identificado con una
cruz y sus datos personales); en la segunda, se consignarn la curva e histo-
grama de frecuencias acumuladas de empleados por clase valorativa"; en la
tercera, la curva de porcentajes absolutos de empleados por clase valorati-
va"; y, en la cuarta, la curva de porcentajes relativos de empleados por clase
valorativa.
A continuacin presentamos el modelo de hoja para trazar cada una de
estas curvas e histogramas. A tal fin, se consignar sobre la abscisa (X), la es-
cala de puntos para cada una de las clases valorativas; y sobre la ordenada
(Y), el nmero de empleados por clase valorativa, bien sea en forma de fre-
cuencias absolutas (F), bien sea en forma de frecuencias acumuladas (Fa),
bien sea en forma de porcentajes absolutos (P), bien sea en forma de porcen-
tajes relativos (Pa):
282 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO

Ficha 2
De esta forma obtendremos una expresin cuantitativa y grfica del cmo
se distribuyen los empleados por cada una de las clases valorativas, lo que
nos permitir constatar segn se adelantaba ms arriba en qu tipo y clase
de tareas se concentra el mayor nmero de empleados:
1. Si el mayor nmero de empleados se concentra en las tareas inferiores,
de nula o muy escasa cualificacin, se pone de manifiesto la existencia de un
bajo nivel de automatizacin de procesos en la empresa y, consecuentemente,
la exigencia de un alto contingente de tareas manuales, que conllevan una
amplia plantilla de operarios.
2. Si se concentra en las tareas de grado medio, que tan slo exigen una se-
micualificacin, revela la semiautomatizacin de algunos procesos dentro de
la empresa.
3. Y si se concentran en las tareas superiores, con alto grado de tecnifi-
cacin de sus tareas, se pone de manifiesto la exigencia de una mayor contra-
tacin de tcnicos medios y superiores.
Supongamos que la distribucin de la plantilla de empleados de una
Empresa es la que figura en la siguiente tabla.
APLICACIN DE LA VALORACIN DE TAREAS A LAS RETRIBUCIONES SALARIALES 283
TABLA 50
(1)
Tabla de puntos
Clases valorativas
(2)
Frecuencias
absolutas
(3)
Frecuencias
relativas
(4)
Porcentajes
absolutos
(5)
Porcentajes
relativos
0- 160 5 5 1,75 1,75
161- 220 7 12 2,46 4,21
221- 280 15 27 5,26 9,47
281- 340 20 47 7,02 16,49
341- 400 20 67 7,02 23,51
401- 460 22 89 7,72 31,23
461- 520 25 114 8,77 40,00
521- 580 30 144 10,53 50,53
581- 640 33 177 11,58 62,10
641- 700 28 205 9,82 71,93
701- 760 26 231 9,12 81,05
761- 820 21 252 7,37 88,42
821- 880 17 269 5,96 94,38
881- 940 11 280 3,86 98,25
941-1.000 5 285 1,75 100,00
Obtendremos las siguientes curvas e histogramas de distribucin de em-
pleados:

284 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
A. Curva 1 que nos muestra el nmero absoluto de empleados 2por
clase valorativa.

A. Diagrama de sectores nmero 1, correspondiente a la distribucin
del personal por clases valorativas.

APLICACIN DE LA VALORACIN DE TAREAS A LAS RETRIBUCIONES SALARIALES 285
A. Histograma nmero 1, que muestra la distribucin absoluta de per-
sonal por clase valorativa.

A. Histograma nmero 2, que nos muestra la distribucin del personal,
en trminos de porcentajes absolutos, por clase valorativa.

286 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
B. Curva 2 que nos muestra la distribucin relativa (o frecuencia acu-
mulada) del personal de la empresa a travs de la escala o clasificacin valo-
rativa de tareas.

B. Histograma nmero 3 que nos muestra la distribucin relativa (o de
las frecuencias acumuladas) correspondiente al personal de la empresa, a tra-
vs de la escala de clases valorativas, poniendo de manifiesto la escasa pre-
sencia de personal no cualificado.

APLICACIN DE LA VALORACIN DE TAREAS A LAS RETRIBUCIONES SALARIALES 287
C. Histograma nmero 4, que nos muestra la distribucin del personal
por clases valorativas en trminos de porcentaje relativo.

C. Curva 3, que nos muestra los porcentajes absolutos de empleados
por clase valorativa.

288 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
D. Curva 4, que muestra los porcentajes acumulados de empleados por
clase valorativa.
La conclusin ms sobresaliente que podemos extraer, a la vista de lo que
nos ponen de manifiesto tales grficas, es que se trata de una empresa en la
que predomina el personal semicualificado y, de forma especial, el cualifica-
do de grado medio y medio-superior, con una reducida plantilla de simples
operarios o de mano de obra (tal vez por tratarse de una empresa altamente
automatizada), y con una escasa dotacin de tcnicos superiores.
8.4.1.2. Un segundo procedimiento o tcnica que se puede seguir
Debern seguirse los siguientes pasos:
1. En primer lugar, se proceder a elaborar por unidad organizativa o
departamento o por planta y seccin, adems de una lista de todos los em-
pleados de la empresa con los datos arriba consignados, la lista de los hom-
bres-clave asignados a tareas-tipo, que sirvieron para confeccionar la orde-
nacin de tareas valoradas por el sistema de comparacin de factores.
Se consideran hombres-clave aquellos: a) que estn perfectamente ads-
critos y adaptados a su ocupacin, considerada, adems, como bsica y per-
fectamente definida por su tarea; b) que tienen prestigio ante sus compaeros
y superiores, tanto por la tarea que realizan, como por su dedicacin, rendi-
miento y responsabilidad; y c) que, por su conocimiento, experiencia y cuali-
ficacin frente a sus tareas, son difciles de sustituir.
2. A continuacin, y a partir de las hojas de descripcin de tareas valo-
radas, cada equipo de departamento, de unidad organizativa o de planta, tra-
tar de asimilarlas a una de las tareas-clave o tipo, consignando, aparte, las
que no sean susceptibles de asimilacin por su carcter atpico, etc.
3. Una vez revisadas y corregidas dichas asimilaciones, si procediese
por causa de algn error, se les otorgar la puntuacin parcial por factor y la
puntuacin total, con objeto de determinar en qu clase valorativa sern in-
cardinadas, tanto las tareas-clave, como el resto de tareas.
4. A continuacin, se asigna cada empleado a cada una de las tareas-ti-
po o clave a la que ha sido asimilado su puesto de trabajo, conjuntamente
con cada uno de los hombres-clave.
5. Y, posteriormente, se proceder como arriba, elaborando las tablas,
curvas e histogramas reseados.
8.4.2. Anlisis de la estructura retributiva interna de la empresa
Una vez que todo el personal de la Empresa haya sido asignado a cada una
de las tareas valoradas, se proceder a analizar y determinar el grado de ajuste o
de correlacin de las retribuciones salariales por puesto de trabajo, basndose en
la clase valorativa en la que qued incardinado cada uno de ellos.
Y, para determinar el grado de ajuste o el ndice de correlacin salario-
puesto de trabajo o tipo de tarea, se utilizar un sistema de ejes cartesianos,
consignando: 1) sobre la abscisa (X), las clases valorativas, expresadas por me-
APLICACIN DE LA VALORACIN DE TAREAS A LAS RETRIBUCIONES SALARIALES 289
dio de sus correspondientes intervalos o escala de puntos; y 2) sobre la orde-
nada (Y), las retribuciones salariales bsicas y fijas percibidas en este momen-
to por los empleados adscritos a cada tarea.
De esta forma, cada empleado de la empresa quedar identificado y se-
r localizable mediante un punto, al lado del cual aparecern sus datos per-
sonales (completos o sus iniciales), segn se ilustra a travs de la ficha 3.
Por lo que se refiere a la consignacin de las retribuciones salariales,
se tendr en cuenta:
1. Que dichas retribuciones se podrn expresar por semanas, meses o
anualidades.

Ficha 3
2. Que en dicha retribucin salarial tan slo debern consignarse las
cantidades que se perciban como fijas, en funcin del tipo y clase de tarea
(y sin tener en cuenta el valor aadido por meritaje personal). Por tanto, se
incluirn el salario-base, la cuota correspondiente al valor de la tarea y los di-
versos incentivos propios de la tarea realizada (antigedad, caresta de vida,
primas de produccin y de calidad, peligrosidad, responsabilidad, etc.). Y se
excluirn las pagas extraordinarias, los pluses familiares, las dietas y gastos de
viaje, el valor por mrito personal, etc.
3. Que no se debern incluir los salarios de los aprendices, ni de los
menores de veintin aos que perciban el salario-base, ni del puesto nico, ni
de los consultores, ni de los altos directivos y ejecutivos.
4. Que, en caso de haber varios adscritos a un mismo puesto, a una mis-
ma tarea, por exigencias de rotacin, de suplencia, etc., se tomar como retri-
290 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
bucin salarial la cantidad-promedio que salga de la suma total de las canti-
dades percibidas por los adscritos, excluyndose antes los salarios correspon-
dientes a empleados de alto nivel, que han sido rebajados a puestos inferiores
por causas diversas, pero a quienes se les deben respetar sus derechos de an-
tigedad u otros; y los correspondientes a aquellos empleados que, estando
adscritos a puestos superiores, lo estn por encontrarse en fase de adiestra-
miento o de formacin.
De acuerdo con Fertonani y Actis Grosso, a fin de eliminar cualquier tipo
de decisin mal tomada, debido a consideraciones subjetivas, no siempre incon-
trovertibles, se sugiere calcular la media aritmtica sobre la base de los datos
que caen dentro de los dos cuartiles centrales de la distribucin de las retribu-
ciones. O tomando la media de las puntuaciones que quedan entre -2z y +2z.
La obtencin de las correspondencias salarios-clases valorativas, o
del grado de ajuste de los salarios al valor relativo de cada tarea, se podrn
obtener mediante los siguientes procedimientos o tcnicas:
8.4.2.1. Comparacin del orden de tareas con las tarifas-salarios
Una de las formas ms simples y directas de constatar el grado de ajuste o de
correlacin-correspondencia entre las retribuciones salariales que se aplican
actualmente en una empresa y el valor relativo de cada tarea (segn las pun-
tuaciones otorgadas), consiste en:
1. Ordenar, de una parte, las tareas segn la puntuacin otorgada.
2. Y, de otra parte, consignar, frente a cada tarea, su correspondiente ta-
rifa-salarial.
De forma inmediata y directa podremos constatar qu tareas son las que,
por puntuacin, perciben retribuciones por encima o por debajo del presunto
ordenamiento normal de salarios, segn se ilustra en pgina siguiente.
Inmediatamente, constatamos que las tareas que ocupan los lugares 5, 9,
10, 11, 12yl 6 perciben salarios no ajustados a la valoracin obtenida, por lo
que deberemos proceder a considerar y analizar las posibles causas que de-
terminen dichos desfases.
8.4.2.2. Trazado de las rectas entre puntos extremos
Una vez distribuidas las distintas tarifas salariales correspondientes a cada
uno de los empleados de la empresa que aparecen consignadas sobre el eje
Y de la ordenada, por anualidades, mensualidades, horas/semanales u horas/
da por cada una de las clases valorativas, cuyas puntuaciones figurarn so-
bre el eje X de la abscisa, se unen mediante una recta:
1. Los dos puntos extremos correspondientes al mayor salario (Yn=b) y
al menor (Yi=a).
2. O los dos puntos extremos correspondientes a la mayor puntuacin
de clase valorativa (Xn=d) y a la menor (Xi=c).
APLICACIN DE LA VALORACIN DE TAREAS A LAS RETRIBUCIONES SALARIALES 291
TABLA 51
ORDEN DE TAREAS TAREAS TARIFA/HORA
1 A 1.250 pts.
2 B 1.220 pts.
3 C 1.205 pts.
4 D 1.285 pts.
5 E 1.260 pts. X.
6
F 1.150 pts.
7 G 1.1135 pts.
8 H 1.110 pts.
9 I 875 pts. X.
10 J 960 pts. X.
11 K 1.095 pts. X.
12 L 1.055 pts. X.
13 LL 970 pts.
14 M 920 pts.
15 N 890 pts.
16 O 905 pts. X.
17 P 865 pts.
18
Q
850 pts.
19 R 835 pts.
20 S 815 pts.



3. O los dos puntos extremos correspondientes a los dos pares de valo-
res extremos: (Yn,Xn), que representan mayor salario y puntuacin; y
(Yi,Yi), que indican menor salario y puntuacin.
En ambos casos, la recta trazada entre dichos puntos extremos pondr de
manifiesto aunque de forma indeterminada e imprecisa el nivel de ajuste
que existe actualmente entre los salarios y el valor de las tareas, segn el gra-
do de paralelismo resultante entre dichas rectas y la diagonal que representa-
292 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO

r, de forma grfica, el nivel de ajuste ideal o terico entre salarios y clase
valorativa, como se ilustra en el grfico siguiente.
Grfico 6
A) La primera anotacin fundamental e importante que procede deri-
var de la detenida observacin de dicha grfica es que, en esta empresa, se
produce un notorio desajuste salarial en relacin con la clase de tarea desem-
peada por cada empleado mxime, si recordamos que, en esta empresa,
predomina el personal semicualificado, cualificado y un tanto el tcnico su-
perior, situndose la mayor parte de las retribuciones correspondientes a
dicho personal no cualificado, semicualificado y cualificado por debajo de la
diagonal que delimita la franja ideal o terica de salarios por clase de tarea
ejecutada, por lo que la mayora de empleados tanto semicualificados,
como cualificados y algunos tcnicos tienden a percibir salarios por debajo
de su grado de cualificacin y del valor relativo de sus tareas, en tanto que pa-
rece estar mejor incentivada la antigedad del personal de mano de obra o
semicualificado que el cualificado.
B) Por otra parte, se produce una dispersin o desviacin estadstica
amplia que se extiende por ambos lmites estadsticos extremos en los sa-
larios percibidos por el personal que pertenece a la misma categora laboral y
que, por tanto, ejecuta las mismas tareas. Parece como si se hubiera produci-
do una promocin profesional acelerada, no acompaada de su correspon-
diente mejora salarial o, que, por el contrario, se acumula personal con mu-
cha antigedad... Por contra, el personal correspondiente al de mano de obra,
APLICACIN DE LA VALORACIN DE TAREAS A LAS RETRIBUCIONES SALARIALES 293
percibe salarios ms ajustados a la diagonal, pero tambin con bastantes dife-
rencias entre s, lo que puede explicarse consignando que dichas cantidades
se deben a primas de antigedad, por riesgos, accidentes, peligrosidad, etc.
C) Si, a continuacin, unimos mediante sendas rectas, de una parte, el
punto correspondiente al salario ms alto de la clase valorativa superior (d),
con el punto correspondiente al salario ms alto de la clase valorativa inferior
(c); y, de otra parte, el salario ms bajo de la clase valorativa inferior (a), con
el salario ms bajo de la clase valorativa superior (b), se obtiene una franja o
banda salarial que comprende los salarios considerados, actualmente, como
normales para cada una de las clases valorativas, quedando fuera de dicha
franja los salarios percibidos por exceso o por defecto; a la vez que se pone
de manifiesto donde se produce mayor densidad o concentracin de salarios
por clase valorativa, si en las tareas de menor cualificacin o en las ms altas.
D) Finalmente, observemos que fuera de las lneas quebradas se situa-
rn los salarios extremos, sea por defecto, sea por exceso, cuyos percepto-
res podrn ser fcil e inmediatamente identificados.
Todo cuanto acabamos de exponer queda ilustrado mediante el si-
guiente grfico.
Salario mensual
expresado en miles

Grfico 7
Por tanto, a travs de lo que acabamos de exponer, podemos corroborar
los siguientes hechos: 1) que esta concentracin o igualacin de salarios se da
ms para las tareas de escasa, poca o mediana cualificacin; en tanto que se
294 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
dispersan significativamente dichas cuotas salariales para las tareas de mayor
complejidad, relevancia y cualificacin; 2) que abundan los salarios atpicos,
menos por exceso que por defecto, para todas las categoras salariales que
exigen un reajuste retributivo inmediato para mantener motivado al personal;
y 3.) que, en general, se da un desajuste salarial a la baja, ms acentuado en
la banda correspondiente a las bajas categoras y clases valorativas, donde se
da una mayor homogeneidad salarial o retributiva.
8.4.2.3. Trazado emprico de la lnea quebrada
Dicho procedimiento consiste en:
1. Levantar perpendicularmente sobre el eje de la abscisa (X) una serie
de segmentos, coincidentes, cada uno de ellos, con el lmite superior de cada
una de las clases valorativas, con lo que quedarn trazadas una serie de fran-
jas o de bandas perpendiculares que enmarcarn los distintos tipos o niveles
de salarios que se perciben por cada una de las tareas en funcin de su valor
relativo, es decir, de la clase valorativa a la que han sido asignadas.
2. En calcular, despus, la media aritmtica de las retribuciones que
quedan incluidas dentro de cada una de las franjas.
3. Y, finalmente, se unen dichos puntos-promedio a travs de rectas que
configurarn una lnea quebrada, a cuyos lados quedarn consignados los sala-
rios extremos, ya sea por exceso o por defecto, despus de trazar paralelas a ca-
da uno de los segmentos de la lnea quebrada, segn se ilustra a continuacin:
Grfico 8
APLICACIN DE LA VALORACIN DE TAREAS A LAS RETRIBUCIONES SALARIALES 295
Y de nuevo podemos constatar el marcado desajuste salarial que se da en
esta empresa, ms por defecto que por exceso, afectando ms a las categoras
bajas que a las altas de los tcnicos y personal directivo, ponindose al descu-
bierto una gran cantidad de salarios atpicos, que revelan, en principio, falta
de tica econmica o de equidad retributiva que conviene subsanar inmedia-
tamente.
8.4.2.4. Procedimiento estadstico de los cuadrados mnimos
Constituye el procedimiento ms exacto u objetivo para determinar el grado
de ajuste de las retribuciones salariales a cada una de las clases valorativas, y
que, como es bien sabido, consiste en determinar el valor de la recta: y=a+bx,
calculada mediante la frmula de los mnimos cuadrados, y obtener, as la
recta que mejor se ajuste a la nube de puntos que representa cada uno de
los salarios correspondientes a los empleados de la empresa.
A tal efecto, debern researse todas y cada una de las tareas de la em-
presa (procurando consignarlas tantas veces como adscritos tengan), con sus
respectivos salarios y puntuacin asignada de acuerdo con la escala de cla-
ses valorativas, de modo que sobre (X) se expresarn las puntuaciones pro-
pias de cada tarea y sobre (Y) los salarios o retribuciones mensuales percibi-
dos por cada uno de los empleados adscritos a cada tarea y expresados en
miles; sobre (X.Y) se consignarn los productos de aquellos dos valores; y so-
bre (X
2
), los cuadrados de los valores salariales.
Tomando los valores salariales y por puntos, correspondientes a las 140
tareas, cuyos datos figuran en la tabla del apndice y que son los utilizados en
las grficas anteriores, se obtienen los siguientes datos estadsticos con los
que se debe operar:
!x = 73.000; !y = 19.765; !xy = 12.132.000; !x
2
= 46.371.800
Apliquemos la correspondiente frmula para encontrar los valores de los
coeficientes a y b de la ecuacin de la recta: Y = a + b x X
!y = N.a + b.!x
!x.y = a.!x + b.!x
2

Y obtenemos los valores que se detallan en la tabla 50:
Para la constante aditiva a = 26,6.
Y para la constante multiplicativa b = 0,22
296 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
Tabla retribuciones 140 Dependent Variable: Retribuciones Y
Variable
Coeficiente Standard
Error
t
Statistic
Prob>t
Constant
Puntuacin X
26,6
0,2
8,2
0,0
3,3
15,5
0,001
0,0000

Fuente
Suma de
cuadrados
Grados
libertad
Media
de cuadrados
F-Ratio Prob>
Model
Error
401340,9
230289,6
1
138
401340,9
1668,8
240,5 0,000
Total 631630,5
139

Coeficiente de determinacin 0,6
Coeficiente de correlacin 0,8
Error tpico de estimacin 40,9
Estadstica Durbin-Watson 1,8
8.4.2.5. Datos y conclusiones que se deducen y obtienen del anlisis
de la estructura retributiva interna de la empresa
Una vez analizada y considerada la estructura retributiva interna de la empre-
sa en cuestin mediante las tcnicas y procedimientos arriba consignados,
descritos y aplicados; y, a la vista de los resultados obtenidos, especialmente,
a travs de los clculos estadsticos, procede concluir:
Que, segn se anticip ms arriba, en dicha empresa se da un profundo
desajuste salarial, es decir, una marcada descompensacin retributiva entre
los empleados en funcin de las tareas desempeadas, situndose la mayora
de salarios por debajo de la diagonal o franja que delimita la zona ideal o
terica de distribuciones salariales en relacin con la tarea desempeada
(comprobar en grficas anteriores).
Este profundo desajuste salarial o de descompensacin retributiva se
concreta y constata, a su vez:
1. En una falta total de homocedasticidad, es decir, de una falta de
homogeneidad de la varianza correspondiente a la distribucin de tarifas sa-
lariales a lo largo de las sucesivas clases valorativas; a travs de un coeficien-
te de variacin salarial (CV) igual al 47,7 %, cuya cantidad delata que la
media de los salarios percibidos (Y = 141,2) no es, en modo alguno, repre-
sentativa del colectivo total de salarios percibidos por los empleados de di-
cha empresa; y a travs del alto valor que se obtiene para la desviacin tpica
(o,, = 67,4) de las retribuciones salariales.
Dispersin y falta de homocedasticidad en los valores salariales, que se
constata al observar la distribucin de valores retributivos a lo largo de las sucesi-
vas clases valorativas en las curvas 3 y 4, as como a travs de la siguiente curva,
que expresa los datos del eje de coordenadas, que aparece en la pgina siguiente.
APLICACIN DE LA VALORACIN DE TAREAS A LAS RETRIBUCIONES SALARIALES 297

Grfico 9

Grfico 10
298 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
2. Asimismo, se puede constatar tal dispersin, amplia y desigual, a lo
largo de la recta relativa a las cantidades retributivas o salariales sobre todo
en la parte alta de la tabla correspondiente a las clases valorativas superio-
res contemplando la nube de puntos, a travs de la cual se pone de mani-
fiesto la falta de homocedasticidad, la intensa y desigual desviacin o varian-
za de dichas puntuaciones salariales a ambos lados de la recta que pasa por la
nube de puntos, cuyo grado de bondad o de fiabilidad de ajuste de dicha rec-
ta a la nube de puntos (R
2
= 0,80
2
= 0,64), formada por las distribucin de sa-
larios, se revela, desde el punto de vista estadstico, como poco fiable o vli-
da. (Hecho que ya se ha puesto de manifiesto a travs de las curvas 3 y 4.)
3. Asimismo, se confirma esta falta de homocedasticidad o de homoge-
neidad de la varianza de la distribucin de valores salariales a lo largo de las
puntuaciones correspondientes a las clases valorativas prueba evidente de que
existe cierta arbitrariedad dentro de la empresa en la fijacin de la estructura re-
tributiva por clases valorativas calculando el error tpico de estimacin de Y
(oe
y
= 40,9), excesivamente amplio en relacin con su correspondiente ndice
de correlacin (r = 0,80) entre ambas variables, (salarios y puntuaciones por
clases valorativas), y averiguando cuales deberan ser los salarios que debe per-
cibir cada empleado, segn la clase valorativa a la que ha sido asignado, partien-
do de la ecuacin de la recta Y = a + b . X, pues sabemos que:
Con un 68 % de probabilidades, cualquier salario de la empresa
debera estar en Y' 40,9.
Con un 95 % de probabilidades, debera estar como mximo, entre Y'
1,96 x 40,9.
Y con un 99 % de probabilidades, cualquier salario debera encontrar-
se entre Y' 2,58 * 40,9.
Y, si tenemos en cuenta que:
A) Para X = 160 puntos (parte inferior de la tabla) Y' = 26,6 + 0,22 x
160 = 61,8
B) Para X = 580 puntos (parte media de la tabla) Y' = 26,6 + 0,22 x
580=154,2.
C) Para X = 940 puntos (parte superior de la tabla) Y' = 26,6 + 0,22 x
940 = 233,4.
D) Y para X = 1000 puntos (ltimo valor de la tabla) Y' = 26,6 + 0,22 x
1.000 = 246,6
Tratando de fijar los salarios mximos y mnimos, que se podran percibir
por clase valorativa o de tareas, calculndolos mediante el error tpico de es-
timacin de Y = ("e
y
) = 40,9, obtenemos las siguientes cantidades:
A. Para X = 160 puntos
1) Con un 68 % de probabilidad o de posibilidad, los salarios de esta
clase valorativa inferior podran oscilar entre 61,8 40,9 = 102.700 pesetas/
mes y 20.900 ptas./mes.
APLICACIN DE LA VALORACIN DE TAREAS A LAS RETRIBUCIONES SALARIALES 299
2) Con un 95 % de probabilidad o de posibilidad, podran oscilar dichos
salarios entre 61,8 + 1,96 x 40,9 = 141.964 ptas./mes y 18,364 ptas./mes.
3) Y con un 99 % de posibilidades tales salarios podran oscilar entre
61,8 + 2,58 x 40,9 = 167.321 ptas./mes y 43.722 ptas./mes.
B) Para X = 580 puntos
1) Con un 68 % de posibilidades, los salarios correspondientes a esta
clase valorativa media podran oscilar entre 154,2 + 40,9 = 195.100 ptas./mes
y 113.300 ptas./mes.
2) Con un 95 % de probabilidad, dichos salarios pueden oscilar entre
154,2 + 1,96 x 40,9 = 234.364 ptas./mes y 74.036 ptas./mes.
3) Y, con un 99 % de probabilidad, dichos salarios pueden extenderse
entre 154,2 2,58 x 40,9 = 259.722 ptas./mes y 48.678 ptas./mes.
C) Para X = 940
1) Con un 68 % de probabilidad, los salarios correspondientes a la clase
valorativa penltima superior podran oscilar entre 233,4 40,9 = 274.300
ptas./mes y 192.500 ptas./mes.
2) Con un 95 % de probabilidad, dichos salarios podran oscilar entre
233.4 1,96 x 40,9 = 313.564 ptas./mes y 153.236 ptas./mes.
3) Y con un 99 % de probabilidad, dichos salarios deberan oscilar entre
233,4 2,58 x 40,9 = 338.922 ptas./mes y 127.878 ptas./mes.
D) Y para X = 1.000
1) Con un 68 % de probabilidad, los salarios correspondientes a la clase
valorativa superior y ltima deberan oscilar entre 246,6 40,9 = 287.500
ptas./mes y 205.700 ptas./mes.
2) Con un 95 % de probabilidad, dichos salarios deberan oscilar entre
246,6 1,96 x 40,9 = 326.764 ptas./mes y 166.436 ptas./mes.
3) Y con un 99 % de probabilidad, dichos salarios deberan oscilar entre
246,6 + 2,58 x 40,9 = 352.522 ptas./mes y 141.078 ptas./mes.
Todos estos clculos estadsticos vienen a corroborar las anotaciones arri-
ba consignadas a travs de la observacin de las grficas 3 y 4 en el sentido
de que se da en esta empresa un evidente desajuste retributivo, a la baja, ms
acentuado en las categoras inferiores que en las medias y superiores:
a) Ya que, si bien ningn operario llega a percibir el salario mximo su-
perior posible (167.322 ptas./mes), ni siquiera el 68 % de stos llega a percibir
su salario-tope (102.700 ptas./mes), tambin es verdad que ninguno de ellos
est cerca de percibir un salario inferior a las 60.000 ptas./mes, cantidad que
dista del lmite inferior (43.727 ptas./mes.)
b) Ya que se ajustan mejor los salarios o retribuciones mximos y mni-
mos correspondientes a las categoras y clases valorativas promedio, aunque si-
guen adoleciendo de un adecuado nivel retributivo por bajo.
300 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
c) Y, puesto que, si bien en las categoras superiores es donde se percibe
un mejor ajuste y banda salarial, que se acerca al tope mximo superior
(338.922 ptas./mes y 352.522 ptas./mes), no obstante, se sigue produciendo un
desfase a la baja para los salarios inferiores, que se sitan por debajo del l-
mite mximo inferior tolerable (127.878 ptas./mes y 141.078 ptas./mes).
8.4.3. Anlisis de la estructura retributiva externa o del mundo del trabajo:
criterios y tcnicas que se han de aplicar
Una vez analizada y considerada la estructura retributiva interna de la empre-
sa, y antes de proceder a su reforma o a la instauracin de una nueva ordena-
cin salarial si tal exigencia se deriva de dicho estudio habr que conside-
rar, previamente, en qu medida dicha estructura retributiva interna se
asemeja o diverge de la poltica salarial externa impuesta por la ley del mer-
cado del trabajo por tareas, categoras laborales y titulaciones, comparando
los salarios abonados por la empresa con los de otras empresas afines, a fin
de que su poltica salarial no se desve significativamente de la tendencia re-
tributiva general del mercado laboral, y permita a la empresa atraer o mante-
ner, segn los casos, a un personal adecuadamente cualificado y motivado.
Este anlisis obligar a toda empresa a una inmediata investigacin y a
una detenida consideracin de las siguientes realidades econmicas:
1.
a
Cules son los jornales y sueldos que, por titulaciones y categoras
laborales afines, se abonan en las diferentes empresas de la regin, de la zona
o del pas, en especial, en relacin con las denominadas tareas, trabajos o
puestos-clave.
2.
a
Cul suele ser la duracin normal de la jornada de trabajo, en espe-
cial en el caso de empleos a sueldo y de contrato temporal, en que suele
concertarse una tarifa inferior a la que se paga regularmente por dichas pres-
taciones hasta que el empleado est debidamente adiestrado e integrado con
su tarea.
3.
a
Qu sistema de incentivos y de bonificaciones tienen establecidos
las empresas-punta y ms solventes para motivar el rendimiento laboral, la
calidad productiva y la estabilidad del personal.
4.
a
Cmo funciona el sistema de reparto de beneficios directos y de los
fringe o ingresos marginales.
5.
a
Cul es la tendencia retributiva actual ascendente o descendente
tanto por titulaciones, como por especializaciones, por categoras laborales y
puestos de trabajo anlogos o semejantes en las empresas del ramo y afines.
6.
a
Cul es la poltica econmica que se sigue actualmente respecto a
contrataciones, promocin del personal, jubilaciones y excedencias.
7.
a
Cul suele ser la acumulacin ptima de puestos o de empleados en
cada una de las categoras laborales, es decir, cul suele ser la frecuencia de
puestos de trabajo por categora laboral, al objeto de determinar si procede
o no establecer amplias o reducidas escalas salariales dentro de cada una de
ellas.
APLICACIN DE LA VALORACIN DE TAREAS A LAS RETRIBUCIONES SALARIALES 301
8.
a
Y, entre qu mrgenes suelen oscilar, normalmente, los porcentajes
de aumento salarial que, discrecionalmente, y por categoras laborales y tipo
de empresas, se ofrecen por encima de lo establecido legalmente en los con-
venios colectivos.
La investigacin sistemtica de todas estas cuestiones, mediante las cuales
se podr conocer con precisin la situacin real del mercado del trabajo, ser-
virn a la empresa para asegurarse de que la nueva estructura retributiva in-
terna que se debe implantar est en lnea con la tendencia retributiva del mer-
cado laboral.
Tres son los procedimientos bsicos a travs de los cuales suele llevarse a
cabo, normalmente, dicha investigacin y recogida de datos:
1. Las entrevistas de seleccin de personal, especialmente las que se
practican con personal experimentado procedente de otras empresas y que
conocen la situacin del mercado laboral o del trabajo, informacin que po-
nen de manifiesto a travs de sus pretensiones econmicas.
2. Las entrevistas practicadas al personal que se dispone a abandonar la
empresa por decisin propia para incorporarse a otros puestos afines o supe-
riores, puesto que stos, para tomar dicha decisin, se han tenido que pro-
veer, normalmente, de informacin suficiente relativa al mercado del trabajo.
3. Y las encuestas de salarios que se verifican en cooperacin con las
empresas, ms o menos afines al sector productivo y del entorno, pero, sobre
todo con las de diferente dimensin y nivel o volumen de negocios, intercam-
biando informacin y asesoramientos.
Este ltimo procedimiento suele preferirse a los otros dos por cuanto que
se prestan a falseamiento, adulteracin e interpretacin subjetiva de los datos
en funcin de las causas, motivos, exigencias y circunstancias personales del
cambio, reducindose, con frecuencia, la informacin a datos incompletos,
episdicos e interesados.
8.4.3.1. Criterios o prerrequisitos a tener en cuenta.
La puesta en prctica de cualquier investigacin de la estructura retributiva
externa, propia del mercado laboral del entorno econmico de cada empresa,
especialmente cuando se aplica la tcnica de la encuesta de salarios a la
que especialmente nos vamos siempre a referir exige determinar y formular
con precisin los criterios o prerrequisitos en la que se fundamentar la vali-
dez y fiabilidad operativa de tal estudio.
8.4.3.1.1. El primer grupo de criterios
Se referir a la determinacin de las empresas que se han de incluir en la in-
vestigacin y que harn referencia, de una parte, a la determinacin de la zona,
en que ha de llevarse a cabo la investigacin; y, de otra parte, al tipo y nmero de
empresas que se incluirn en la muestra de la encuesta.
302 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
1. Respecto a la zona en que ha de llevarse a cabo la encuesta e inter-
cambio de informacin, los criterios no coinciden plenamente, mxime en
una conyuntura econmica actual de amplio intervencionismo y dirigismo su-
pranacional. No obstante, todos los especialistas coinciden en afirmar que,
en principio, siempre deben incluirse todas las empresas ubicadas en la zona
que delimita el mercado de mano de obra por la que compiten todas ellas.
Ahora bien, la extensin de esta zona geogrfica depender, en primer lu-
gar, del nivel y tipo de titulacin mayormente exigido por cada empresa, ya
que la singularidad y escasez de especialistas en un campo determinado de
produccin permitir una mayor y ms amplia movilidad profesional del per-
sonal dentro de cada pas, atrado por las mejores ofertas de trabajo en el
caso de empleados experimentados (tal ocurre en el caso de tcnicos superio-
res, de altos ejecutivos y de gerentes); en segundo lugar, depender del grado
de concentracin de las empresas dentro de una determinada zona, regin y
pas, por cuanto que las diferencias de salario podrn ser menores, a la hora
de ofertar trabajo, y, recprocamente, de optar por un cambio de empresa, da-
do que los cambios de residencia no son significativos; y, por ltimo, depen-
der de la dimensin y volumen comercial de cada empresa, ya que la estabi-
lidad en el empleo tiende a ser mayor en las grandes empresas que en las
pequeas y medianas, donde la longevidad y supervivencia econmica de
stas es ms que problemtica y cuestionable.
2. Por lo que respecta al tipo y nmero de empresas a las que debe ex-
tenderse la investigacin, algunos especialistas sostienen que se deben selec-
cionar aquellas empresas de la zona o regin que compitan por la misma cla-
se o categora de trabajadores y que suelen emplear o contratar, de forma
peridica, un nmero suficientemente importante de empleados para los mis-
mos puestos de trabajo para los que vamos a llevar a cabo la reestructuracin
interna de salarios, lo que obliga, necesariamente, a tomar en cuenta, en pri-
mera instancia, las empresas pertenecientes al mismo sector productivo.
Por contra, otros especialistas sostienen que supone un tpico carente de
validez afirmar que todas las empresas seleccionadas o incluidas en la investi-
gacin de salarios deben pertenecer al mismo sector industrial o productivo,
ya que, excluidas las tareas de alta y singular cualificacin y, por tanto, atpi-
cas las de carcter tcnico, de fabricacin, administrativo, comercial y di-
rectivo no es necesario, no es conditio sine qua non el que tengan que per-
tenecer al mismo sector productivo., ya que, todas ellas, son totalmente
homologables y comparables en toda clase de empresas, salvo en el caso de
que se trate de organizaciones muy singulares de alto nivel tecnolgico y de
investigacin. Sin embargo, un factor a tener muy en cuenta, segn dichos
autores, es la dimensin de la empresa, especialmente para tareas de emplea-
dos del ms alto nivel de cualificacin y para las de directivos, por la ampli-
tud de cometidos y de responsabilidades distintas que se les aaden o que
han de asumir.
3. Finalmente, en cuanto al nmero idneo u ptimo de empresas que
se deben incluir en la investigacin, si bien las opiniones son diversas respec-
to a la cantidad de empresas que deben integrar dicha muestra para que sta
APLICACIN DE LA VALORACIN DE TAREAS A LAS RETRIBUCIONES SALARIALES 303
resulte representativa, se suele recomendar, a modo de orientacin, una cifra
que oscile en torno a las 10/15 empresas.
8.4.3.1.2. El segundo grupo de criterios
Se refiere a la determinacin del nmero y tipo de tareas que se deben selec-
cionar para incluirlas en la encuesta de investigacin de salarios, especial-
mente cuando sta afecte a todos los puestos de trabajo de una empresa de
mediana o gran dimensin.
Como criterio operativo fundamental se estipula que las tareas o trabajos
a comparar, a travs de la investigacin retributiva o salarial, han de coinci-
dir, prcticamente, con las de la muestra que se ha confeccionado para elabo-
rar el Manual de Valoracin. Aunque, tambin, suele ser norma muy extendi-
da seleccionar los trabajos-clave o tipo, siempre que el anlisis de tareas se
haya llevado a cabo segn esta consideracin de partida.
Adems, como criterios generales que se deben tener en cuenta para ele-
gir las tareas que se van a comparar, a travs de la encuesta salarial, se citan
los siguientes:
1. Las tareas seleccionadas, para su comparacin con las comunes y
homologas de las empresas seleccionadas que configuran la muestra, han de
representar a todas y a cada una de las categoras laborales existentes por cla-
ses valorativas dentro de la empresa que promueve la investigacin.
2. Necesariamente, dichas tareas han de ser relativamente comunes en
cuanto a su estructura, funciones y consideracin profesional en todas las em-
presas que participan en la investigacin, a fin de que los datos obtenidos
sean homologables, vlidos y compatibilizables. Por tanto, deben excluirse
los puestos atpicos o muy especializados y singulares.
3. Por esta razn, las tareas seleccionadas deben ser cotejables, en su
totalidad, con sus tareas correspondientes de las empresas que cooperan en
la encuesta, sin prestarse a comparaciones parciales e imprecisas. Por tanto,
debe tratarse de tareas perfectamente definidas, descritas y asimilables con
las homologas de las empresas de la muestra.
4. Asimismo, debe tratarse de puestos de trabajo estables en cuanto a
su contenido, y para los que existe una oferta/demanda normal de empleo en
el momento en que se lleva a cabo la investigacin.
5. Y, finalmente, en cuanto al nmero de tareas a elegir para efectuar la
correspondiente comparacin salarial, no se da tampoco una unanimidad to-
tal entre los especialistas, sostenindose que dicha cantidad depende, en todo
caso, de la dimensin de la empresa promotora. No obstante, a ttulo indicati-
vo, se propone tomar dos/tres trabajos por clase valorativa o categora. Por lo
que, partiendo de un trmino medio de 10/15 clases valorativas establecidas
al formalizar la valoracin de tareas, el nmero total de puestos que se habrn
de cotejar oscilar en torno a los 30/45.
304 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
8.4.3.1.3. Ultima recomendacin
Se refiere a la naturaleza de los datos que se han de incluir en la encuesta de
investigacin.
Tomando como referencia los apartados que se mencionan ms arriba,
en el punto 4.3.3, los datos fundamentales que se deben investigar y registrar
con gran precisin y objetividad son los siguientes:
1.
a
Nmero de personas contratadas en la empresa a tiempo completo y
estable, distribuidas o separadas por sexos, para cada uno de los puestos.
2.
a
Retribucin mxima, mnima y media percibida realmente por tarea
o puesto de trabajo considerado. En modo alguno nos debemos limitar sola-
mente a registrar los salarios medios, porque encubren desviaciones debidas
a la edad o antigedad, sexo y duracin de la jornada.
3.
a
Edad y antigedad de los empleados que desempean dichas tareas.
4.
a
Categora contractual de cada uno de ellos.
5.
a
Especificar los tipos de incentivo que perciben y por qu conceptos.
6.
a
Consignar la duracin de la jornada normal de trabajo.
7.
a
Especificar cmo se establece la progresin de salarios, en general y
por categoras, segn antigedad, mrito, etc.
8.
a
Consignar los beneficios sociales que se otorgan aparte de los orde-
nados por ley, como ayudas familiares por conceptos diversos, por traslado
hasta el lugar de trabajo, por indemnizacin de vivienda, etc.
9.
a
Consignar si existen turnos de trabajo o de tipo rotatorio, anotando
las diferencias de tarifa salarial entre turnos.
10. Y, finalmente, aadir los datos referidos a la duracin de las vaca-
ciones y de los tiempos de descanso.
Otro tipo de informacin que resulta de mucha utilidad es la referida al
registro y consignacin de las condiciones de trabajo para una misma tarea, de
una empresa a otra, dado que stas pueden variar sensiblemente en funcin del
lugar de emplazamiento, de la amplitud de espacios, de la modernidad de sus
instalaciones, etc, requirindose distintas tarifas de incentivacin.
Y, para recoger y registrar dicha informacin, tarea por tarea o puesto
por puesto, y correspondientes a cada una de las empresas encuestadas, con-
APLICACIN DE LA VALORACIN DE TAREAS A LAS RETRIBUCIONES SALARIALES 305
viene utilizar un impreso similar al que proponemos a continuacin, consig-
nndose los apartados reseados:

Ficha 4
8.4.3.2. Tcnicas para efectuar la investigacin
Ahora bien, para llevar a efecto la encuesta de investigacin con la que re-
cabar el intercambio de informacin entre las empresas seleccionadas, Ferto-
nani y Actis Grosso proponen las siguientes tcnicas:
8.4.3.2.1. Primer procedimiento
Un primer procedimiento que se suele aplicar para conseguir que los datos
registrados e intercambiados entre las distintas empresas y organizaciones
que intervienen en la investigacin retributiva sean, objetiva e inequvoca-
mente, comparables o cotejables, homologables y compatilizables, consiste en
tomarlos, respectivamente, de las tareas que en todas las empresas encuesta-
das se identifiquen por la misma denominacin (Job titles).
306 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
Obviamente, este primer aprocedimiento resulta inadecuado e inacepta-
ble por prestarse a equvocos y errores sustanciales de asimilacin entre ta-
reas que difieren, en mayor o menor cuanta, en cuanto a su contenido, ya
que no se tiene en cuenta que lo importante y fundamental, para que los
datos sean plenamente homologables, es que las tareas o trabajos compara-
dos sean idnticos y comunes en cuanto a su naturaleza, funciones o cometi-
dos, responsabilidades y condiciones de realizacin, por lo que tareas que
pueden tener en todas las empresas la misma denominacin o titulacin, pue-
den variar sustancialmente de unas empresas a otras, en cuanto a su estructu-
ra funcional y nivel de exigencia, especialmente cuando se trata de puestos
cualificados, de ejecutivos y directivos, en los que los tipos y niveles de res-
ponsabilidad son muy diversos.
8.4.3.2.2. Segundo procedimiento
Un segundo procedimiento, obviamente ms perfecto que el anterior, consis-
te en tomar los datos, en cada caso, no slo de aquellos trabajos que lleven la
misma denominacin, sino que, esencialmente, presenten la misma descrip-
cin de contenido en todas las empresas, por lo que dicha toma y registro de
datos se lleva a cabo a partir de la descripcin de las tareas propias de cada
puesto.
Para ello, se preparan breves descripciones de tareas, que incluyen:
1. Una resea esquemtica de los principales cometidos o funciones y
responsabilidades del puesto.
2. Un breve currculo relativo a los requisitos profesionales exigidos en
cuanto a titulacin o formacin y experiencia.
3. Y, para los directivos, se consignan, adems, la posicin jerrquica,
junto con el nmero y nivel de sus subordinados.
Ejemplo: Jefe de control de facturas de compra
1. Sntesis de cometidos y responsabilidades
A las rdenes del jefe de departamento, controla todas las facturas de
compra para comprobar, basndose en las copias de contratos, de albaranes,
de notas de pedido, etc., su exactitud aritmtica y fiscal. Extiende los docu-
mentos necesarios para la rectificacin de errores encontrados. Y efecta la
imputacin de facturas a las cuentas correspondientes.
2. Requisitos profesionales
Normalmente, se exige el ttulo de diplomado comercial y 2/3 aos de
experiencia.
3. Posicin jerrquica
Su nico superior es el jefe de departamento o de planta, al que le corres-
ponde la primera categora, y tiene 10 subordinados.
APLICACIN DE LA VALORACIN DE TAREAS A LAS RETRIBUCIONES SALARIALES 307
Mediante el siguiente modelo de impreso se pueden registrar los datos
correspondientes a los jefes de control de ventas que desempean este mismo
puesto en las distintas empresas que hayan sido encuestadas:
Nmero
de orden
Sexo Edad Antigedad
en el puesto
Retribucin
bruta anual
Categora
contractual
Lugar de
trabajo
1

2

3

4

5

6

-

Ficha 5
8.4.3.2.3. Tercer procedimiento
El tercer procedimiento que pasamos a exponer es mucho ms perfecto que
los dos anteriores y consiste en encargar a un nico equipo de analistas que
valore, en todas las empresas incluidas en la investigacin, las tareas que se
han seleccionado o incluido en la muestra, utilizando el mismo manual de va-
loracin elaborado para la empresa promotora, con lo que se evitan errores
de identificacin de tareas, primero, y de interpretacin de cometidos, des-
pus, al ser distintos los sujetos que toman los datos para cada una de las em-
presas.
8.4.3.3. Elaboracin y consideracin final de resultados
Una vez que hayamos recogido los datos bsicos de la encuesta, por cualquie-
ra de los procedimientos reseados anteriormente, se procede a la elabora-
cin o procesamiento final de los resultados, con el fin de poder llevar a cabo
la comparacin de la estructura retributiva interna de la empresa de referen-
cia con la externa o del mercado de trabajo, que ha sido obtenida mediante el
intercambio de informacin con las empresas encuestadas.
Siguiendo a D. W. Belcher, el tratamiento y anlisis final de todos los
datos recogidos para su adecuada y fiable interpretacin, se puede llevar a ca-
bo desde una perspectiva analtica y sinttica:
308 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
8.4.3.3.1. Estudio analtico
Para efectuar el estudio analtico de la informacin se dispone, para cada clase o
tipo de puesto de trabajo comprendido en la muestra, de una ficha/resumen en
la que se consignarn los siguientes datos que se hayan obtenido de cada empre-
sa a travs de la encuesta, y correspondientes al puesto de trabajo en cuestin:
1. Edad media de los empleados en el puesto.
2. Antigedad media de stos.
3. Categora contractual predominante.
4. Retribucin mnima, mxima y media.
Para evitar obtener cantidades salariales mnimas, mximas y medias que
resulten anormales, se debern eliminar los valores extremos, sean por defec-
to, por exceso o por atpicos, y, luego, se promediarn basndose en los dos
cuartiles centrales de los datos facilitados.
A) Una regla prctica para obtener dichos cuartiles centrales consiste
en que, previamente, cada empresa lleve a cabo estos clculos, procediendo
del siguiente modo:
1. Para 4 valores por puesto, no se prescinde de ningn dato y se obtie-
ne la media de todos ellos.
2. Para 7 valores por puesto, se eliminan el primer dato (el inferior) y el
ltimo (superior), calculndose, a continuacin, la media de los salarios mni-
mos, mximos y medios.
3. Hasta 11 valores por puesto, se prescinde del primer dato y de los
dos ltimos, procedindose como arriba.
4. Hasta 15 valores por puesto, se descartan el primer dato y los tres l-
timos, procedindose como arriba.
5. Hasta 20 valores por puesto, se prescinde de los dos primeros y de
los cuatro ltimos, prosiguiendo los clculos reseados.
B) Y, a fin de poder llevar a cabo el anlisis comparativo de salarios
por puesto, para conocer e interpretar su valor retributivo externo o nivel de
cotizacin normal en el mercado del trabajo, se puede utilizar una ficha-resu-
men como la que se propone a continuacin, en que se consignarn por or-
den de mayor a menor los datos especificados ms arriba:
Retribucin bruta anual
sin incentivos
Empresa N.de
empleados
Antigedad
media
(En aos)
Categora
contractual
predominante
Mnima
media
Mxima
media
Media
Promedio
anual con
incentivos
A 12 15 2.
a
350 380 375 450
B 10 14 3.
a
345 370 365 390
C 16 16 2.
a
340 365 355 375
D 13 15 4.
a
330 345 340 360



Fi cha 6
APLICACIN DE LA VALORACIN DE TAREAS A LAS RETRIBUCIONES SALARIALES 309
8.4.3.3.2. Estudio sinttico o global
De otra parte, para llevar a cabo el estudio sinttico o global de dichos resulta-
dos, podemos aplicar uno de los tres procedimientos siguientes:
1. Partiendo de los rangos de datos correspondientes a la mismas tareas
incluidas en la muestra, y que figuran en la hoja-resumen anterior, se calcularn
sus correspondientes medias, desviaciones tpicas y coeficientes de variacin de
Pearson. De esta forma, se obtendr una informacin bastante precisa y valiosa
para llevar a cabo una interpretacin global o conjunta acerca del tipo retributi-
vo externo en vigor en el entorno de la empresa, ya que nos permitir conocer
cul es el salario mnimo, mximo y medio por promedio de edad, de cate-
gora contractual y de antigedad, y el grado de desviacin de dichos salarios/
tarea respecto de los que estn en vigor en la empresa.
Ejemplo: Sean los siguientes datos/promedio, tomados de 10 empre-
sas, para el puesto de Agente de Ventas:
TABLA 52
Retribucin bruta anual Promedio
anual
antigedad
Categora
contractual
Mnima Mxima Media
Promedio
con
incentivos
10 3
a
450 500 465 550
12 2
a
430 495 450 535
11 3.
a
425 480 465 490
12 2.
a
410 460 435 490
10 4.
a
400 455 445 475
12 2.
a
400 450 435 470
10 4.
a
390 435 405 445
11 4.
a
380 425 400 450
14 3.
a
375 415 395 430
12 1.
a
370 420 385 450
X =l l , 4 2,80 403 453,5 428 481,5
" =1,26 1,03 25,95 30,60 29,60 41,20
CV =11,1% 36,85% 6,44% 6,70% 6,90% 8,5%
Dado que todas las medias son estadsticamente significativas salvo la
correspondiente a la categora contractual puesto que sus C. de V. estn
muy por debajo del lmite del 30 %, bastar con comparar el promedio de la
retribucin bruta anual sin incentivos (mnima, mxima y media) y el prome-
dio salarial con incentivos que se otorga al agente de ventas en la empresa de
referencia para conocer el grado de desviacin estadstica de sus salarios res-
pecto a los promedios extrados de las empresas encuestadas, que determinan
cul es la cotizacin salarial actual del agente de ventas en el mercado exterior.
310 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
2. Un segundo procedimiento que se puede aplicar consiste en repre-
sentar, por cada empresa encuestada y para cada uno de los puestos de traba-
jo incluidos en la muestra, la recta que marque la tendencia retributiva entre
la antigedad media o la categora contractual y las retribuciones anuales sin
y con incentivo. Y, despus, comparar ambas rectas, mediante su superposi-
cin, a fin de conocer en qu cuanta se desva cada una de ellas de la tenden-
cia retributiva media.
3. Finalmente, si la recogida de datos ha sido practicada por el mismo
equipo de analistas y para todas las empresas basndose en la valoracin de
tareas realizadas de acuerdo con el mismo Manual de Valoracin, se aplica el
mtodo de los mnimos cuadrados, aplicando la ecuacin de segundo grado
(Y = a + bx + c2), en caso de querer ajustar una parbola; o de la recta (Y = a
+ bx), en caso de que se pretenda identificar las rectas que representan la
tendencia retributiva de cada empresa.
Una vez halladas dichas rectas, se representan sobre el mismo eje de
coordenadas, segn se ilustra a continuacin, de modo que nos ser muy fcil
comparar las diversas tendencias retributivas correspondientes a cada una de
las empresas encuestadas, con la estructura promedio del mercado, que mar-
car la pauta que se ha de considerar para reelaborar la estructura retributiva
interna de la empresa promotora de la investigacin:

Grfico 11
De la lectura de tales grficas se desprende:
1. Que la empresa a tiende a retribuir por debajo de la media, con
mayor desviacin para las clases valorativas altas.
APLICACIN DE LA VALORACIN DE TAREAS A LAS RETRIBUCIONES SALARIALES 311
2. Que la empresa b aplica una poltica de incentivos por clase valora-
tiva, ya que los salarios ascienden sensiblemente con la complejidad y valor
de las tareas, por encima de la media del mercado: en tanto que las tareas de
baja puntuacin son retribuidas con salarios bastante por debajo de la media,
a medida que aumenta dicho valor por puesto, las retribuciones suben signifi-
cativamente por encima de la media.
3. Que la empresa c sita todos sus salarios por encima de la tenden-
cia retributiva media del mercado, siendo ms marcada esta diferencia para
los puestos de baja valoracin que para las tareas de alta consideracin.
4. Y que la empresa d adopta una estructura salarial totalmente inver-
sa y regresiva, ya que parte de retribuciones altas, por encima de la media,
para las tareas de baja valoracin, descendiendo sensiblemente a medida que
las tareas son ms complejas y que exigen mayor cualificacin.
8.4.4. Reelaboracin de la nueva estructura retributiva interna
Una vez estudiada y determinada cul es la estructura retributiva externa o del
mercado de trabajo, el equipo directivo ya puede proceder a fijar su nueva po-
ltica salarial, si bien, previamente, deber optar por una de las tres siguientes
soluciones a la hora de determinar en qu sentido se va a modificar la actual
estructura retributiva de la empresa a partir de la valoracin de tareas:
8.4.4.1. Posibles alternativas de solucin
1. En primer lugar, el equipo directivo puede adoptar una decisin radical
y optar por llevar a cabo una reestructuracin integral o general de todo el
sistema retributivo de la empresa, removiendo los salarios bsicos o mnimos
contractuales, incentivos y dems gratificaciones de todo el personal e instau-
rar uno totalmente nuevo.
Cuando se adopta esta decisin, el nuevo sistema retributivo se basa en
los resultados de la valoracin de tareas (de la job evaluation), por lo que se
establece un tipo, grado o nivel retributivo por clase valorativa.
2. Como segunda opcin, la direccin puede decidirse por adoptar una
solucin integradora, de modo que, segn Fertonani y Actis Grosso, en lugar
de sustituir todo el sistema retributivo existente por uno nuevo y llevar a cabo
el correspondiente reencuadramiento del personal, se tienda a que el nuevo
sistema salarial que se va a implantar, y el viejo, en vigor en la empresa, con-
vivan y se complementen mutuamente.
En tal caso, los resultados o puntuaciones de la valoracin de tareas sir-
ven para establecer un plus por tarea, que se aade al salario que cada em-
pleado percibe segn sea su categora, o su encuadramiento, sumndosele di-
cho plus: a) al salario bsico que le corresponde por convenio o, b) al mrito
personal derivado de su valoracin personal.
Consecuentemente, la retribucin total de cada empleado surge de la
suma de dos cantidades: la correspondiente a su salario bsico o mnimo por
312 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
categora contractual, que debe percibir segn convenio, basndose en el sis-
tema tradicional; y la que le corresponde por plus de tarea, segn la clase
valorativa en la que se incluya su puesto de trabajo, cuyos mrgenes o lmites
mximo o superior y mnimo o inferior de puntuacin sirven a la empresa
para fijar discrecionalmente este plus o incentivo con el fin de estimular el
rendimiento y el mrito individual.
Esta modalidad es la preferida por los empleados a tiempo completo o a
jornal y por los trabajadores a destajo.
3. El equipo directivo puede, asimismo, optar por una tercera alternativa,
denominada solucin de control, segn la cual los resultados o puntuaciones de-
rivadas de la valoracin de tareas no se utilizan, ni para implantar un sistema sa-
larial totalmente nuevo, ni para aadirle al actual otro modelo integrador o
complementario, ni para modificar el oficial existente, sino que se utilizan, tan
slo, para racionalizar o equilibrar los posibles desequilibrios o descompensa-
ciones salariales que se den en relacin con el tipo de tarea o puesto de trabajo
desempeado por cada trabajador, como es el caso en el que dos o ms emplea-
dos, que ejecutan la misma tarea o muy similar, perciban salarios diferentes.
Para ello, se respetan siempre los mnimos contractuales; y el plus o parte de
incentivo que se ha de aadir ser la propia empresa quien lo aplique discrecio-
nalmente basndose, para ello, en el nivel de complejidad, de exigencia y respon-
sabilidad de cada tarea dentro de cada clase valorativa en la que queda incluida.
8.4.4.2. Modelos de estructura retributiva
Una vez tomada una de las tres decisiones anteriormente sealadas, se nos
presenta un segundo grupo de opciones respecto al tipo o modelo de estruc-
tura retributiva que se puede implantar en la empresa, y para hacer efectivas
las alternativas referidas en el punto anterior:
8.4.4.2.1. Un tipo retributivo para cada tarea
Consiste este modelo en atribuir un valor salarial diferencial a cada tipo de
tarea o de puesto de trabajo segn la puntuacin que se le otorgue, valorn-
dola mediante el Manual de Valoracin.
La mayora de especialistas rechazan este procedimiento porque se pres-
ta a frecuentes y profundos agravios comparativos segn el tcnico que lleve
a cabo tal valoracin, ya que basta cualquier desviacin o variacin de un
tcnico a otro en los valores atribuidos a uno de los grados por factor para
una determinada tarea, para que resulten descompensadas e injustas las retri-
buciones asignadas.
Adems, se nos presenta otro inconveniente respecto a la determinacin
del nmero y amplitud de niveles o de grados salariales que se deben estable-
cer, al objeto de que cada tarea o grupo de tareas con idntica puntuacin-
perciban el salario que les corresponde segn la puntuacin otorgada, ya que,
en principio, se deberan establecer tantos grados o niveles salariales como
nmero de tareas o grupos diferentemente puntuadas Y, con qu ampli-
tud se deber formular cada uno de dichos grados?
APLICACIN DE LA VALORACIN DE TAREAS A LAS RETRIBUCIONES SALARIALES 313
Caben dos procedimientos para obviar dichos inconvenientes:
1. De una parte, se establecen, a lo largo de cada intervalo de clase va-
lorativa -entre el lmite inferior y mximo de cada intervalo de clase- tantos
subniveles o subgrados, cada uno con la misma amplitud de intervalo, como
grupos de tareas hayan obtenido diferente puntuacin para dicha clase.
Y, de otra parte, se distribuye linealmente el intervalo retributivo o sala-
rial, fijado en ptas/hora dentro de Y, entre cada uno de los subniveles o sub-
grados resultantes, al objeto de fijar la cuanta de la retribucin salarial por
tarea dentro de su clase valorativa.
Supongamos, por ejemplo, que, dentro de la clase valorativa determinada
por los mrgenes 280-340, se obtienen, mediante valoracin individualizada
de tareas, cinco grupos diferentes de puntuaciones, con lo que se establecern
cinco subniveles o subgrupos para dicha clase. Y, de otra parte, que le corres-
ponde a dicho intervalo de clase valorativa la retribucin de 1.200 ptas/hora,
por lo que, dividiendo entre (5) cinco 1.200-950 (intervalo entre la tarifa sa-
larial/hora anterior y la correspondiente a la clase valorativa) se obtiene un
cociente de incremento lineal igual a 50, que, sumado sucesivamente a cada
uno de los otros cinco grupos de tareas, se obtienen las tarifas salariales/hora
de cada subnivel para el intervalo de clase 220-340, segn se especifica e
ilustra a continuacin:
Subniveles Puntuaciones Salario/hora
1
280-292 1.000
2 293-304 1.050
3 305-316 1.100
4 317-328 1.150
5 329-340 1.200
2. O se puede decidir que la amplitud del intervalo de cada subnivel o
subgrado por clase valorativa y, consecuentemente, el margen de retribucin
salarial/hora, correspondiente a cada uno de dichos subniveles, no sean uni-
formes, sino que ambos sean proporcionales a la frecuencia distributiva abso-
luta (f) de puestos diferentemente valorados dentro de la misma clase, es de-
cir, al nmero de tareas idnticamente valoradas dentro de una misma clase
valorativa. En tal caso, las retribuciones salariales por hora, y los mrgenes de
puntuaciones de los subintervalos por subniveles, se obtendrn distribuyendo
las correspondientes diferencias por la frecuencia absoluta (f) de grupos de
tareas idnticamente valoradas.
314 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO

Grfico 12
Supongamos, por ejemplo, que, dentro del intervalo 280-340 de X, co-
rrespondiente a las clases valorativas, se configuren cinco subgrupos de tareas
con las frecuencias absolutas (f) que se consignan a continuacin: a) primer
subnivel, 2 tareas con la misma puntuacin; b) segundo subnivel, 5 tareas con
la misma puntuacin; c) tercer subnivel, 6 tareas con la misma puntuacin; d)
cuarto subnivel, 4 tareas idnticamente puntuadas, y e) quinto subnivel, con 3
tareas. Y supongamos, adems, que a dicho intervalo de clase le corresponda
sobre Y el margen salarial/hora 950-1.200.
Dividiendo el intervalo de clase valorativa 340-280 por 20, que es la suma
de las frecuencias absolutas del nmero de tareas, obtenemos el incremento li-
neal 3 sobre X. En tanto que la diferencia del intervalo salarial 1.200-950, divi-
APLICACIN DE LA VALORACIN DE TAREAS A LAS RETRIBUCIONES SALARIALES 315
dida por 20, da un incremento lineal equivalente a 12,5 sobre Y, de modo que,
realizando los correspondientes clculos, se obtiene la siguiente tabla de datos.
TABLA 53
Subnivel Frecuencia
de tareas
Intervalos
de cada subnivel
Intervalos
salariales
1. 2 280+ (3x2) a 286 950 +(12,5x2) a 975
2. 5 286+ ( 3x5) a 301 975 +(12,5x5) a 1037,5
3. 6 301+ (3x6) a 319 1037,5+ (12,5x6) a 1112,5
4. 4 319+ (3x4) a 331 1112,5+(12,5 x 4 ) a 1162,5
5. 3 331+( 3x3) a 340 1162,5+ (12,5x3) a 1200
Y la representacin grfica de cada uno de los subniveles para cada uno
de los cinco subgrupos de tareas, valoradas dentro de la clase 280-340, con
sus correspondientes retribuciones salariales por hora consignadas sobre la
ordenada, ser la que aparece a continuacin.

Grfico 13
316 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
8.4.4.2.2. Un tipo retributivo por clase valorativa
Consiste en establecer o formular un mdulo retributivo por cada una de las
clases valorativas surgidas de la valoracin de puestos de trabajo, de modo
que los empleados o trabajadores que, basndose en la identidad o similitud
de tareas desempeadas, fueron asignados a una misma clase valorativa, per-
cibirn la misma retribucin, sin tener en cuenta su categora laboral y nivel
de cualificacin, salvo la antigedad en el puesto, que se retribuye en forma
de pluses por antigedad, quedando, asimismo, fuera de dicha retribucin
bsica los incentivos por mrito personal y de productividad que la empre-
sa aplica de forma discrecional para motivar al personal y para recompensar
su actitud positiva ante el trabajo, su nivel de esfuerzo por contribuir a la con-
secucin de los objetivos de la empresa y su afn de mejora y de promocin
profesional.
Este modelo retributivo recibe, tambin, la denominacin de estructura
salarial sin mrgenes o del salario-promedio porque todos los trabajadores
incluidos en la misma clase valorativa, cualquiera que sea la tarea desempe-
ada, perciben el mismo salario, el que corresponde a la lnea media del in-
tervalo de clase, sin establecerse subniveles retributivos entre el lmite mxi-
mo y mnimo de puntuacin que delimita cada una de las clases valorativas,
de forma que a cada escaln o nivel salarial slo se le asigna un nico grado
y, por tanto, el mismo salario.
La elaboracin de una escala retributiva salarial sin mrgenes, basada
en tipos o mdulos nicos de retribucin por cada clase valorativa, no
ofrece dificultades, ya que, una vez que se ha determinado la tendencia re-
tributiva (tanto en forma de recta, como de curva, segn los casos), que de-
signar la diferencia salarial del intervalo retributivo por cada clase (sien-
do dicho escaln salarial por clase tanto ms amplio cuanto ms
pronunciada sea la tendencia adoptada); y una vez determinados el nme-
ro y amplitud de los intervalos de clase, bastar trazar perpendiculares
desde la tendencia a la abscisa sobre el punto medio de cada clase; y desde
el punto de interseccin de dicha recta con la tendencia se trazan perpen-
diculares a la ordenada, con lo que se identificarn los mdulos retributi-
vos por clase, segn se ilustra a continuacin, de modo que la escalera tra-
zada con rayas finas representar el salario-promedio o canon salarial
nico por clase; en tanto que la escalera trazada con rayas gruesas repre-
sentar la retribucin nica correspondiente al salario tomado sobre el l-
mite superior de cada clase.
Y a ambos lados de la tendencia retributiva se consignan los lmites de sa-
larios mximos y mnimos por cada una de las clases configurando dos pa-
ralelas, de modo que estos ltimos se pueden aplicar a aprendices y emplea-
dos en periodo de prueba, en tanto que las tarifas superiores se pueden
reservar para empleados con mayor experiencia y mrito.
APLICACIN DE LA VALORACIN DE TAREAS A LAS RETRIBUCIONES SALARIALES 317

Grfico 14
Ahora bien, en el caso de que se desease retribuir de forma progresiva-
mente ms amplia las tareas correspondientes a clases superiores, segn su
nivel de complejidad funcional y grado de responsabilidad, se establecen ti-
pos o mdulos retributivos nicos de amplitud creciente a medida que se am-
plan los intervalos de cada una de las clases, procediendose, para la asigna-
cin de dichos tipos retributivos, de la misma forma que arriba.
Los lmites superior e inferior nos indicarn, como arriba, las retribucio-
nes mximas y mnimas que se pueden adoptar por cada una de las clases (en
pgina siguiente, grfico 15).
Si se decide que los mdulos retributivos o grados salariales por clase au-
menten o progresen segn una tendencia retributiva en forma de curva, una
vez determinados los lmites mnimo y mximo de la banda salarial para la
clase inferior y superior, respectivamente, se calculan los diferentes grados o
niveles retributivos para cada una de las clases valorativas mediante la ecua-
cin de la parbola de 2. orden del tipo:
Y = a + bx + c
2

318 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO

Grfico 15
Como, segn se explic anteriormente, la evaluacin de la tendencia retri-
butiva promedio por tarea del mercado del trabajo se puede calcular mediante
la ecuacin de segundo grado, expresada grficamente por medio de una par-
bola, se podr, aqu, comparar el grado de correspondencia entre los mdulos
retributivos por clase establecidos ahora en la empresa, con los mdulos-pro-
medio del mercado de trabajo, segn se ilustra en el siguiente grfico.

Grfico 16
APLICACIN DE LA VALORACIN DE TAREAS A LAS RETRIBUCIONES SALARIALES 319
En la prctica, para evitar que perciban salarios iguales puestos de trabajo
ubicados en los extremos de cada clase valorativa y que, obviamente, presen-
tan algn grado de diferencia estructural y funcional en relacin con los pues-
tos situados en mitad de cada clase, se establecen muchos niveles o grados sa-
lariales, reduciendo, para ello, la amplitud de cada intervalo de clase
valorativa, segn se ilustra en el grfico 17.

Grfico 17
8.4.4.2.3. Un intervalo retributivo por cada clase valorativa
Los dos modelos anteriores de estructura retributiva presentan como princi-
pales inconvenientes el hecho de que puestos de diferente puntuacin perci-
ban el mismo salario, y el hecho de que, recprocamente, todos los puestos
que tengan la misma puntuacin reciban el mismo salario, al margen de la an-
tigedad, del mrito individual y rendimiento personal del que lo desempe-
e, porque dicha estructura slo tiene en cuenta, como nico criterio para
repartir las tarifas salariales, el valor-tarea de cada puesto (la puntuacin da-
da a cada tarea o del intervalo de clase, segn se trate del primer modelo o
del segundo).
Para obviar tales inconvenientes, este modelo retributivo establece diver-
sos niveles salariales para cada una de las clases valorativas, entre los lmites
inferior y superior que delimitan cada escala o intervalo salarial, a fin de que
se puedan recompensar o retribuir, diferentemente, a aquellos empleados
320 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
que desempeen tareas similares o incluidas por puntuacin en la misma cla-
se valorativa, pero que presentan distinto grado de cualificacin, de categora
laboral, de antigedad, de rendimiento y de mrito personal.
Para construir este tipo de escalas llamadas tambin escalas con mr-
genes, y fijar los distintos niveles o grados retributivos por cada clase, se
tiene en cuenta:
1. De una parte, la amplitud del intervalo de clase valorativa (trazada
sobre X), que determina el nivel salarial por valor-trabajo desempeado, es
decir, basndose en la puntuacin otorgada en la valoracin de tareas, de mo-
do que aquellos empleados que no posean ningn tipo de incentivo, aunque
sus tareas sean diferentes, percibiran el mismo y nico tipo de salario por en-
contrarse ubicados en el mismo intervalo de clase valorativa.
2. Y, de otra parte, se toman en cuenta los subintervalos que se estable-
cen dentro de cada escaln o margen salarial (trazados sobre Y), a fin de re-
compensar las diferencias individuales por mrito, por antigedad, por rendi-
miento, etc., de modo que al salario base percibido por estar incluido en la
misma clase valorativa se le aadir, en cada caso, el margen retributivo que
corresponda por incentivos y pluses, segn ilustra el grfico 18:

Grfico 18
APLICACIN DE LA VALORACIN DE TAREAS A LAS RETRIBUCIONES SALARIALES 321
De este modo, todo salario o retribucin depender, de una parte, de la
valoracin de la tarea desempeada o del valor-trabajo; y, de otra, del propio
individuo que desempee el puesto: el primer intervalo, sobre X, valora el
trabajo en s, en tanto que el segundo intervalo, sobre Y, valora al que acta
en dicho puesto.
Normalmente, la tarifa media fija y determina el valor de la tarea segn
sea su grado o nivel de dificultad y de complejidad, independientemente de la
persona que la desempee. Y los mrgenes sirven para determinar los ingre-
sos por mrito, antigedad e incentivos diversos.
As, se consigue que puestos de trabajo con distinta puntuacin (pero
ubicados dentro del mismo intervalo de clase valorativa), o empleados que
desempean tareas diferentes (pero incluidas en el mismo intervalo), perci-
ban el mismo salario; o que perciban distinto salario en virtud del margen sa-
larial que se le otorga sobre Y por incentivos personales.
Los pasos que se deben seguir para construir escalas de intervalo retributi-
vo por clase o escalas con mrgenes son los siguientes:
1. En primer lugar, se determinar sobre X el nmero y amplitud de los
intervalos de clase que establecen los grados por valor-trabajo o por tarea en
s, siendo aconsejable adoptar la escala de clases valorativas elaborada me-
diante la valoracin de tareas.
2. En segundo lugar, se fija sobre Y el nmero y amplitud de cada grado
o tarifa salarial/hora, establecindose, a continuacin, los mrgenes superior,
medio que coincidir con la tendencia retributiva, y que corresponder con el
valor/trabajo o de cada tarea e inferior de cada subgrado por tarifa salarial
por hora o mes (tarifa mxima, media e inferior), para incluir las remuneracio-
nes en concepto de mrito, antigedad y dems tipos de pluses o de incentivos.
3. En tercer lugar, se determinar la tendencia retributiva, ya sea en for-
ma de recta, ya sea en forma de curva, que marcar la progresin de los sala-
rios, y que, segn se dijo, determinar la secuencia del lmite intermedio de
cada grado por tarifa.
Esta tendencia se fijar predeterminando la cuota salarial mxima por ta-
rea correspondiente a la clase valorativa superior, y la cuota salarial mnima
por tarea correspondiente a la clase valorativa inferior, indicndose, despus,
si la progresin de la tendencia ser la de una recta o la de una curva, calcu-
lando sus puntos intermedios, por clases valorativas mediante alguno de los
procedimientos que se exponen ms abajo.
4. Y, en cuarto lugar, se determinar la secuencia que adoptarn los mr-
genes de cada tarifa por grado para cada intervalo de clase, y que pueden ser:
a) Paralela a la lnea de tendencia retributiva, establecindose as una es-
tructura salarial de tarifa constante a lo largo de cada una de las clases valo-
rativas, con lo que se produce una superposicin (overlapping) de tarifas
para puestos y mritos distintos. Y ocurre que los salarios mximo y mnimo
de los puestos inferiores son proporcionalmente ms elevados que los que
corresponden a tareas mejor valoradas y de mayor complejidad, dificultad y
responsabilidad.
322 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
b) Ms o menos inclinada en relacin con la tendencia, establecindose
una estructura retributiva, donde la progresin de cada tarifa por grado, y a lo
largo de cada clase, es de porcentaje constante, oscilando, normalmente, en
torno a + un 10 %. De esta forma, se corrige un tanto el inconveniente que
se da con el sistema anterior, porque los mrgenes mximo y mnimo ya no
son paralelos a la tendencia central correspondiente a la tarifa media o base
por tarea.
c) De porcentaje creciente cuando dicho incremento porcentual por
cada grado/tarifa, y a lo largo de cada grado-trabajo, es progresivamente cre-
ciente, empezndose, normalmente, con un 5 % para las clases inferiores, y
terminando con un 15 % para las superiores.
d) O, finalmente, de incremento variable, cuando el lmite superior de
las tarifas/por grado y el inferior aumentan en cantidades distintas a lo largo
de los grados-trabajo o de cada una de las clases valorativas.
En principio, la eleccin de uno u otro tipo de secuencia depender de la
poltica retributiva adoptada por cada empresa en relacin con la forma de
querer remunerar las tareas (segn su grado de complejidad y de exigencia) y
con la intencin de incentivar, ms o menos significativamente, al personal
para estimular su esfuerzo, rendimiento, calidad, estabilidad en el empleo,
afn de promocin, etc.
Pero, en la prctica, y a efectos metodolgicos, los problemas que se pre-
sentan sern de muy diversa ndole y complejidad segn que se adopte: a) una
secuencia propia de una tendencia retributiva ms o menos inclinada, y b) segn el
nmero de clases valorativas o de grados-trabajo que se establezcan, ya que:
1. Si se adopta como tendencia retributiva una lnea curva o recta-
poco inclinada, con un gran nmero de clases valorativas o de grados por tra-
bajo, nos vemos abocados:
a) A establecer intervalos o mrgenes retributivos (por tarifas) poco
amplios y diferenciados, muy restringidos, con lo que la remuneracin por
mrito personal entre sujetos apenas ser perceptible en relacin con la retri-
bucin que les corresponda por tarea.
b) O a establecer muchas superposiciones (overlapping) de tarifas, por
cada margen o intervalo, para personas que desempean tareas de muy diver-
sa categora, con lo que sucede que empleados de categoras inferiores perci-
ben retribuciones superiores a los de categora superior.
2. En tanto que si se adopta como tendencia retributiva una lnea muy
inclinada, la superposicin de mrgenes de tarifas, entre clases valorativas in-
mediatas, es poco menos que imposible, a la vez que se puede establecer un
mayor nmero de grados por tarea o de clases valorativas.
Si bien no se pueden formular propuestas vlidas para toda situacin, se
recomienda tener en cuenta los siguientes principios:
a) Adoptar como tendencia retributiva una lnea curva o recta poco
inclinada apenas da opcin a formular un sistema de incentivos, resultando
poco eficaz y dinmico.
APLICACIN DE LA VALORACIN DE TAREAS A LAS RETRIBUCIONES SALARIALES 323
b) En todo caso, los mrgenes o intervalos retributivos conviene que
sean lo suficientemente amplios para que permitan aplicar una poltica de au-
mentos racionales basados en el mrito personal.
c) Pero, a su vez, convendr que dichos mrgenes no sean tan amplios
que determinen que cada empleado tenga que ser retribuido con el mismo in-
centivo durante mucho tiempo, lo que redundara en perjuicio de su mejora.
d) Conviene, asimismo, que exista cierto grado de superposicin entre
intervalos inmediatos, pero sin que sea excesivo.
e) Tampoco debe ser excesivo el nmero de clases valorativas a fin de
evitar una jerarquizacin artificiosa de las tareas; ni, por contra, debe ser re-
ducido este nmero con el fin de permitir que se puedan establecer diferen-
cias por incentivos entre empleados de una misma clase y para evitar caer en
los encasillamientos oficiales de categoras contractuales.
f) Y adoptar siempre un criterio lgico/matemtico para elaborar la es-
tructura retributiva.
Como procedimientos ms prcticos y recomendables para elaborar
escalas con mrgenes o intervalos retributivos por clase valorativa, se citan los si-
guientes:
A) Mtodo de Hay o del mid-point
Enunciado, elaborado y desarrollado por Edward N. Hay, y que co-
rresponde al tipo de escala con margen de porcentaje constante se deno-
mina, asimismo, mtodo del mid-point, porque el clculo del primer in-
tervalo mximo y mnimo se formula a partir del punto medio del intervalo,
y se basa en el siguiente principio general: Todos los valores de una escala
retributiva deberan estar geomtricamente relacionados el uno con el otro
segn un criterio porcentual. Y este principio general se puede articular del
siguiente modo:
1. El punto medio (mid-point) de cada intervalo debera ser mayor
que el del intervalo anterior, segn un porcentaje constante.
2. Asimismo, cada mnimo de intervalo debera, aproximadamente,
ser, en un porcentaje constante, superior al mnimo del intervalo anterior. Y
el mismo principio se debe aplicar a los mximos.
3. La amplitud entre el mnimo y el mximo de cada intervalo debera
ser igual a un porcentaje constante del mnimo.
Supongamos que se fija, para la primera clase valorativa, un margen retri-
butivo bsico o promedio de 65.000 pesetas mensuales. Para calcular los l-
mites del intervalo o margen retributivo superior e inferior, se multiplica di-
cho valor por la raz cuadrada de uno ms el del porcentaje constante de
amplitud que se quiera otorgar a todo intervalo para obtener el valor del lmi-
te superior; y se divide, para obtener el valor del lmite inferior o mnimo.
Si se decide que el porcentaje constante de incremento o de amplitud
intervalar sea igual a un tercio del lmite inferior, se hacen los siguientes
clculos:
324 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
Lmite superior = 65.000 x 1, 3333 = 75.055 ptas.
Lmite promedio = 65.000 ptas.
Lmite inferior = 65.000/ 1, 3333 = 56.293 ptas.
A continuacin, para obtener los valores mnimo, medio y mximo de los
mrgenes retributivos para el intervalo de la segunda clase valorativa, se mul-
tiplica: el mnimo del intervalo anterior, correspondiente a la primera clase,
por uno ms el porcentaje de incremento constante, para calcular el valor del
intervalo mnimo; el valor promedio anterior por uno ms el porcentaje de
incremento constante, para obtener el nuevo valor promedio; y, finalmente,
se multiplica el valor del lmite mximo anterior por uno ms el porcentaje de
incremento constante, para obtener el valor del intervalo mximo o superior,
de modo que, si dicho porcentaje es el 12 %, obtendremos los siguientes va-
lores escalares o intervalares para la segunda clase:
Lmite inferior o mnimo = 56.293 x 1,12 = 63.048 ptas.
Lmite promedio = 65.000 x 1,12 = 72.800 ptas.
Lmite superior o mximo = 75.055 x 1,12 = 84.062 ptas.
Y se continuar de la misma forma y aplicando el mismo porcentaje para
calcular los mrgenes o intervalos retributivos correspondientes a cada una
de las clases siguientes.
B) El mtodo de los mnimos.
Denominado, tambin, mtodo de los valores paramtricos, los valores
de los lmites retributivos, mximo, medio y mnimo, en lugar de calcularse a
partir del punto medio o mid-point, se obtienen a partir del mnimo de ca-
da margen o intervalo retributivo, y aplicando un porcentaje que puede ser
fijo, creciente o variable, procedindose del siguiente modo:
a) Se iguala a 100, o a un mltiplo de 100, el valor retributivo del lmite
mnimo para la primera clase valorativa. Y los lmites mnimos siguientes, co-
rrespondientes a cada uno de los sucesivos intervalos de clases, se calculan
multiplicando el valor del lmite mnimo anterior por uno ms un porcentaje
de incremento fijo, creciente o variable.
b) Los mrgenes o lmites mximos correspondientes a cada uno de los
intervalos de clase se obtienen multiplicando los mnimos propios de la clase
valorativa por uno ms el porcentaje escogido, que puede ser fijo, variable o
creciente para cada intervalo. Este porcentaje progresivo o creciente suele os-
cilar en torno al 30 % sobre el valor del lmite inferior para el primer interva-
lo, hasta llegar a un 50 % para el ltimo intervalo de clase.
c) En tanto que los lmites promedio se obtienen a partir de la media
aritmtica de los dos lmites mximo y mnimo propios de la clase para la que
se calcula tal promedio.
Supongamos que el primer mnimo retributivo, correspondiente a la pri-
mera clase, se hace igual a 30.000 pesetas mensuales, y que se adopta un in-
cremento porcentual fijo por clase del 6 %, para dichos intervalos mnimos; y
APLICACIN DE LA VALORACIN DE TAREAS A LAS RETRIBUCIONES SALARIALES 325
un incremento porcentual fijo del 9 % para los lmites mximos. El clculo de
los correspondientes valores mximo, medio y mnimo de cada clase se reali-
zar del siguiente modo:
Para la primera clase:
Valor del mnimo = 30.000 ptas.
Valor del mximo = 30.000 x 1,09 = 32.700 ptas.
Valor del promedio = (30.000 + 32.700)/2 = 31.350 ptas.
Para la segunda clase:
Valor del mnimo = 30.000 x 1,06 = 31.800 ptas.
Valor del mximo = 31.800 x 1,09 = 34.662 ptas.
Valor del promedio = (31.800 + 34.662)/2 = 33.231 ptas.
Para la tercera clase:
Valor del mnimo = 31.800 x 1,06 = 33.708 ptas.
Valor del mximo = 33.708 x 1,09 = 36.742 ptas.
Valor del promedio = (33.708 + 36.742)/2 = 35.225 ptas.
Y, as, sucesivamente.
Los especialistas prefieren calcular los correspondientes valores mximos
y mnimos multiplicando por un porcentaje fijo o variable, por el efecto psi-
colgico que ejerce sobre el empleado, en lugar de obtener tales valores me-
diante el incremento de una cantidad fija o variable por clase. Incluso, se pre-
fiere aplicar un porcentaje progresivo y distinto para los lmites inferior (que
va del 10 % al 30 %) y mximo (que suele ir del 15 al 50 %).
C) El mtodo grfico.
Segn este mtodo, los lmites de los intervalos o mrgenes mximo y m-
nimo se obtienen a partir de la tendencia, trazando respectivamente, por en-
cima y por debajo de ella, las lneas correspondientes a dichos mrgenes,
adoptando una distancia respecto a aquella de un porcentaje determinado
que oscila entre el 20 y el 25 %.
As pues, se comienza trazando la lnea recta o curva que determina
la tendencia retributiva a lo largo de cada clase. Y para ello, se sealan, pre-
viamente, los puntos extremos de la lnea, que representarn la cuota o tari-
fa salarial mxima y mnima correspondiente a la clase valorativa superior e
inferior recordando que dichos puntos o cuotas extremas quedarn deter-
minados, respectivamente, por la interseccin de la lnea horizontal que
marca sobre Y la tarifa media por clase (inferior y superior), y por la verti-
cal sobre X, que marca el punto medio del intervalo de las clases inferior y
mxima.
Una vez determinada y establecida la tendencia, se trazan, por encima y
por debajo de ella, dos lneas rectas o curvas, segn la forma de dicha tenden-
cia siguiendo, sucesivamente, una distancia porcentual preestablecida, y que
326 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
puede ser fija o creciente a lo largo de cada clase. Dicha distancia se puede
calcular desde los extremos de cada clase o desde sus puntos medios, de mo-
do que, para un valor X de la tendencia, los lmites o mrgenes superior e in-
ferior se obtendrn multiplicando dicho valor por uno ms el porcentaje esta-
blecido.
A continuacin, se trazarn sendas verticales sobre la abscisa X por los
puntos de divisin entre una y otra clase, que, al cortar las dos lneas corres-
pondientes a los mrgenes o lmites superior e inferior, delimitarn los lados
verticales de un rectngulo, por lo que bastar trazar desde ellos las paralelas
a la abscisa para obtener un rectngulo por clase, de modo que el valor retri-
butivo mximo, medio y mnimo por clase vendr determinado sobre el lado
primero o anterior de cada rectngulo, que coincide con la perpendicular tra-
zada sobre la divisin del lmite inferior de cada clase (y marcada en negro),
segn se ilustra en el grfico 19, que representa una escala retributiva de tari-
fas mximas, medias y mnimas, obtenidas mediante un aumento proporcio-
nal fijo y para clases de amplitud constante.

Grfica 19
Ahora bien, segn la poltica retributiva de la empresa, se podrn fijar
dichas tarifas salariales mximas, medias y mnimas trazando las paralelas
desde el punto de interseccin de ambos mrgenes con las perpendiculares
APLICACIN DE LA VALORACIN DE TAREAS A LAS RETRIBUCIONES SALARIALES 327
trazadas sobre el punto medio de cada clase, e, incluso, sobre el punto que
marca la puntuacin mxima de cada clase:

Grfico 20
A continuacin, se representa una escala retributiva con mrgenes para
clases de amplitud creciente:
Grfico 21
328 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
8.4.5. Puesta en prctica de la nueva estructura retributiva
Una vez finalizada la elaboracin de la nueva estructura retributiva de la em-
presa, sigue el ltimo y definitivo proceso de su implantacin a travs de los
diversos departamentos, plantas, secciones, etc., para los que ha sido prepara-
da. Tarea que compete a la direccin y que deber llevarse a cabo de forma
racional y equilibrada tomando siempre en consideracin las distintas situa-
ciones, casusticas y problemticas existentes.
8.4.5.1. Actuacin ante situaciones especficas y atpicas
Obviamente, la elaboracin de una estructura retributiva responde a la nece-
sidad y exigencia de pagar cuanto antes al personal de forma equitativa y ade-
cuada, de acuerdo con las tareas que desempean, con el fin de reparar desa-
justes salariales y remediar situaciones conflictivas internas, para no
desalentar motivaciones y para no malograr expectativas.
Por ello, debemos recordar que, a la hora de la aplicacin de la nueva es-
tructura salarial, nos encontraremos segn ya se puso de manifiesto al llevar a
cabo la valoracin de tareas con retribuciones singulares, un tanto anormales y
atpicas que identificaremos como puntos rojos, significando con ello que su
modificacin o actualizacin requiere un tratamiento propio y especfico:
1. Situaciones de empleados que quedan por debajo del mnimo
Inevitablemente, se producirn, en mayor o menor cantidad, situaciones
de este tipo, ante las cuales se adoptar, como norma bsica, la actualiza-
cin, lo ms rpidamente posible, de todas estas remuneraciones o salarios,
aunque teniendo en cuenta las siguientes recomendaciones:
a) Cuando sean pocos los casos de empleados que queden por debajo
de los mrgenes mnimos correspondientes a su clase o categora y mrito, o
cuando las diferencias entre las tarifas en vigor y las nuevas sean mnimas,
no se debern retrasar bajo ningn pretexto dichas rectificaciones, puesto
que tal correccin no implica graves inconvenientes y desequilibrios de tipo
econmico, ni operaciones de largo alcance.
b) Pero, en el caso de que sean muchos los empleados infra-retribuidos,
procede ajustar el sueldo de cada empleado 1) cuando llegue la fecha nor-
mal de ascenso; 2) cuando se cumpla algn tramo de antigedad, o 3) cuando
llegue la fecha de revisin o de renovacin de contrato.
c) Y, cuando sean muy significativas las diferencias entre las tarifas en
vigor y las actuales, la actualizacin de retribuciones se deber llevar a cabo
de forma progresiva, y consignndola mediante convenio, de modo que la
primera diferencia se deber cumplimentar en el momento de aplicarse la
nueva estructura y las siguientes, por anualidades, procurndose siempre que
el perodo de desajuste sea lo ms breve posible, y que no le perjudique eco-
nmicamente a efectos de jubilacin ni de beneficios sociales.
APLICACIN DE LA VALORACIN DE TAREAS A LAS RETRIBUCIONES SALARIALES 329
2. Situaciones de empleados que quedan por encima del mnimo
No es nada infrecuente y anormal encontrarse en la empresa con algn
empleado sobre-retribuido por encima de las nuevas tarifas que van a regir
para las tareas que desempean. En tal caso, dichos sujetos deben quedar
como puntos rojos, respetndose sus emolumentos, ya que una devaluacin
salarial conlleva ms alteraciones, malestar y tensiones dentro del grupo en
que actan tales sujetos, que desajustes momentneos de tipo econmico.
Las medidas que se pueden tomar son las siguientes:
1. Promoverlos, mediante una fase previa de formacin o de reciclaje
profesional, a puestos de trabajo de mayor exigencia y responsabilidad, acor-
des con el sueldo percibido.
2. Trasladarles, de forma ms o menos inmediata, a tareas o puestos
propios de sus remuneraciones.
3. O suspender los aumentos en concepto de pluses o de incentivos por
encima de los mximos de su clase.
3. Situaciones de empleados situados dentro de los mrgenes
Aunque esta situacin debe ser la normal y comn, no se podr evitar
que se produzcan actitudes de resentimiento y de insatisfaccin entre los que
hace tiempo estn incluidos en dicha clase y que poseen cierto grado de ex-
periencia, en relacin con los nuevos incorporados, al verse igualados a nue-
vos ascendidos o a recin admitidos o contratados de la calle. Por ello, la
mejor y nica solucin es que se hayan establecido, a travs de la nueva es-
tructura retributiva, mrgenes progresivos y amplios para que la antigedad y
la experiencia marquen las diferencias entre ambos grupos.
En todo caso, se deber estudiar y analizar individualmente, situacin por
situacin, considerando las razones y circunstancias con mucha equidad, y
tomando decisiones en casos muy evidentes y atpicos o anormales.
4. Situaciones de descensos de clase
Tampoco se puede juzgar esta contingencia como hecho raro o atpico,
ya que el descenso de categora profesional se impone: 1) deforma voluntaria,
unas veces, por prolongada apata personal, en otras, por bajo rendimiento
continuado o por falta de reciclaje para el puesto que se desempea, en otras,
por falta de colaboracin o por demrito contrastado a travs de repetidas
valoraciones personales; y de forma involuntaria, por incapacidad a causa de
accidentes o de enfermedad, por decrepitud y por edad.
Aqu rige la norma de que no se debe pagar ms de lo que vale lo que
se hace, so pena de provocar serios precedentes. Pero el problema surge
cuando hay que determinar: 1) en qu momento se debe producir dicho
descenso de categora y, consiguientemente, de sueldo; 2) en qu cantidad
debe aplicarse dicha reduccin salarial, y 3) sobre qu parte del salario to-
tal, a fin de que no se produzcan agravios comparativos ni situaciones inhu-
manas e injustas.
330 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
Aunque, tambin en este caso, debe estudiarse situacin por situacin, lo
razonable, en principio, es que el descendido de categora deje de percibir los
incentivos correspondientes a la clase que va a ocupar, retribuyndole segn
tarifas situadas ms bien entre la media y el mnimo.
5. Sujetos en fase de aprendizaje o de prueba
En tales casos, hay que estar siempre a lo que dispone la legislacin labo-
ral. De lo contrario, se les debe aplicar las tarifas mnimas propias de la clase
para la que se le contrata o a travs de la que va a formarse, salvo que la em-
presa tenga previstas, por necesidad, situaciones de aprendizaje o de prueba;
y, tambin segn las condiciones posteriores que se vayan a adoptar para su
contratacin definitiva.
6. Sujetos procedentes de otras empresas
La admisin, incorporacin y contratacin directa del personal especiali-
zado, experimentado y ya formado en alguna de las secciones o procesos
constituye uno de los hechos ms frecuentes en la empresa. Pero incorporar
este capital humano tiene su precio y unas formas de remuneracin:
a) En el caso de que el nuevo contratado no presente una cualificacin
y experiencia muy contrastada, se recomienda que se le empiece aplicando la
tarifa mnima de la clase a la que se le incorpora, ascendindole con la rapi-
dez con que su grado de eficacia lo demande, hasta llegarse al margen normal
que disfrutan los ya adaptados y con experiencia en el puesto.
b) Pero en el caso de sujetos con una especializacin singular que pre-
cise la empresa, los trminos de la contratacin son el resultado de un pacto
o convenio entre empresa y aspirante, aunque siempre se parte de un margen
cercano al lmite.
8.4.5.2. Forma de remunerar determinados incentivos
Acabamos de ver cmo una estructura salarial con mrgenes tiende a consi-
derar globalmente todos los conceptos retributivos que componen el salario
total de un empleado, aunque, por razones de naturaleza legal, jurdica o con-
table, el salario base del sujeto suele mantenerse diferenciado de algunos ti-
pos de incrementos o pluses a la hora de aplicarse la nueva estructura retribu-
tiva, mereciendo especial consideracin:
1. Las indemnizaciones por caresta de vida, que han adquirido en la ac-
tual conyuntura laboral una gran estimacin a causa del rpido incremento
del coste de la vida, y que se recomienda que se mantengan vinculadas a la
categora contractual del empleado y no a su clase, salvo que sta incluya di-
cha percepcin.
2. Los incrementos por antigedad, que suelen considerarse por unos
como incrementos extra-intervalo, y, por otros, como incremento intra-in-
tervalo. En todo caso, manda la poltica econmica de la empresa. Si bien:
APLICACIN DE LA VALORACIN DE TAREAS A LAS RETRIBUCIONES SALARIALES 331
a) En la primera consideracin, la amplitud de la cuota que ha de perci-
bir el empleado viene determinada por el mrito contrado por cada sujeto
durante el trienio, quinquenio, sexenio, etc. (segn se establezca). Depende,
por tanto, de la valoracin que alcance el sujeto en cuanto a esfuerzo, rendi-
miento, calidad productiva y actitud ante la empresa.
b) En la segunda consideracin, que suele ser la ms frecuente, sobre
todo en la Administracin, el sujeto percibe una cantidad fija y nica segn
su categora laboral, e, independientemente, del mrito contrado durante ese
periodo de tiempo.
c) Una consideracin intermedia se traduce en abonar la mitad del in-
cremento como mrito, y la otra mitad como antigedad propiamente dicha.
No son raros los casos en los que se abona dicha antigedad en forma de
incrementos progresivos, que se inician con una cantidad mnima y que se va
incrementando segn un porcentaje fijo o variable sobre el salario-base.
3. Las diferencias por edad, para menores de veintin aos, suelen resol-
verse aplicando mrgenes mnimos.
4. Y los incrementos por productividad, teniendo en cuenta que suelen
implantarse ms como incentivo para estimular la participacin conjunta de
todo un departamento, planta o seccin para mejorar el rendimiento y la cali-
dad, que para primar el esfuerzo y rendimiento individual (aunque esto tam-
bin es as), supone el abono de cantidades que son propuestas por la em-
presa, al margen de la clase o categora laboral de cada uno, y que suele
distribuirse, por departamentos, plantas o secciones, proporcionalmente al
nmero de trabajadores, y siempre como cantidad adicional al intervalo retri-
butivo.
No obstante, suele ser una prctica normal decidir que tales incrementos
se apliquen tambin para estimular el esfuerzo, productividad y calidad de un
departamento concreto. Y, tambin, para primar la productividad de un equi-
po o de unos puestos de trabajo.
8.5. Bibliografa de la segunda parte
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TERCERA PARTE
LA VALORACIN DEL PERSONAL









A mis hijos para que sepan siempre valorar el
trabajo como fuente de realizacin personal.
Introduccin

...Nuestro personal constituye el activo ms
importante de nuestra empresa; por eso lo mima-
mos, lo cuidamos, lo consideramos y valoramos
sus cualidades, su competencia, profesionalidad y
sus iniciativas, procurando atender sus necesida-
des y problemas personales...
Y siempre nos devuelven ciento por uno...!
JOS SORIANO
Empresa Porcelanosa (Castelln)
Desde que Elton Mayo llevara a cabo, en la planta Hawthorne de la General
Electric Company, sus renombradas investigaciones en el mbito de las rela-
ciones humanas dentro de la empresa y del comportamiento de los grupos infor-
males en el trabajo, el factor humano se ha ido considerando, cada vez ms,
como el principal y ms importante activo de toda organizacin laboral, por
encima del resto del equipamiento industrial, de modo que la gestin estrat-
gica de los recursos humanos constituye, actualmente, una de las tareas prio-
ritarias y esenciales de los departamentos de personal, desplazando del con-
cepto clsico (tradicional) de direccin de personal toda la carga
administrativa y burocrtica que antao se le asignaba, para ocuparse, funda-
mentalmente, de la previsin y provisin de personal suficiente e idneo,
dotado de la cualificacin profesional adecuada y del meritaje contrado fren-
te al trabajo, para desempear, en su momento, cada uno de los puestos de la
empresa, con el fin de rentabilizar al mximo todos los recursos y optimizar
los procesos productivos.
... Somos conscientes, aade nuestro interlocutor, de que los costos eco-
nmicos y sociales que conlleva una deficiente o inadecuada gestin de per-
sonal, al no tenerse en cuenta la lealtad a la empresa, la competencia y pro-
fesionalidad acumulada por cada empleado frente a toda clase de presiones
demaggicas constituyen, junto con el problema del paro, uno de los ms
grandes escollos que se oponen a la recuperacin de nuestra competitividad
va productividad y calidad y a la reforma del mercado laboral...
Por su parte, el profesor Bueno, coincidiendo con otros destacados trata-
distas, sealaba, a travs de su interesante estudio sobre estilos de direccin
339
340 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
de la gran empresa espaola frente a la crisis y al cambio socioeconmico,
que dicha situacin de cambio y de crisis pona de manifiesto que la prdida
de competitividad de nuestras empresas frente a sus homologas europeas,
americanas y asiticas se deba, bsicamente, a las siguientes deficiencias es-
tructurales y funcionales:
1. A los obsoletos procedimientos y procesos de gestin, bsicamente
burocrticos, convencionales y conservadores.
2. A su falta de innovacin tecnolgica y de visin estratgica, apelan-
do siempre a soluciones parciales, de parcheo o de emergencia y a corto
plazo.
3. A la ineficacia de sus estructuras organizativas, de tipo piramidal y je-
rrquico, que conllevan frecuentes tensiones laborales y que son causa de dis-
funcionalidad en la gestin global de la empresa.
4. A la carencia de una autntica gestin de recursos humanos que se
traduce: a) en una falta de personal cualificado, en todos los niveles, a causa
de la actual crisis, del paro e inestabilidad en el empleo, de la reduccin de
plantillas y desaparicin del aprendizaje o adiestramiento dentro de las em-
presas; b) en una inadecuacin profesional del empleado para el puesto que
desempea, sobre todo a nivel de ejecutivos, gerentes y directivos, y c) por
ello, en una alta tasa de rotacin del personal tcnico o cualificado.
5. Y a la desigual y muchas veces injusta poltica salarial practicada por
muchas empresas con el argumento de la alta tasa de rotacin como factor
justificativo que se traduce en remuneraciones que no guardan relacin
con el valor aadido o productividad del puesto y, en consecuencia, con la
valoracin de sus tareas y con el mrito contrado por el empleado (profesio-
nalidad, lealtad, estabilidad, eficacia, esfuerzo, etc.).
Todo lo cual exige una profunda y drstica reforma:
1. En el rea de la planificacin estratgica de la empresa y de la organi-
zacin del trabajo.
2. Y en el rea de la direccin y gestin de los recursos humanos.
A) En primer lugar, se imponen reformas en el rea de la planificacin
estratgica de la empresa y de la organizacin del trabajo, puesto que:
De una parte, el fracaso de la gestin para planificar el futuro, segn
Edwards Deming, ha trado como consecuencia un despilfarro de mano de
obra, de materiales y de tiempo-mquina, incrementando los precios de fabri-
cacin y el precio que debe pagar el consumidor. De ah, que la falta de pro-
puesta de planes a corto, a medio y a largo plazo provoque un desconoci-
miento cualitativo y cuantitativo de las plantillas necesarias en el futuro y en
relacin con las caractersticas de los puestos de trabajo, una improvisacin
permanente de las inversiones que se han de realizar para mejorar la produc-
cin y su calidad, con la consiguiente falta de garanta de los dividendos futu-
ros, y una falta de innovacin para afrontar los niveles de competitividad que
estn exigiendo los nuevos mercados.
INTRODUCCIN 341
De otra parte, porque, como consecuencia de la implantacin e imple-
mentacin de las nuevas tecnologas, comandadas por el ordenador, la pro-
gresiva sustitucin del trabajo manual (del proletariado) por el trabajo inte-
lectual (cognitariado) transformar las empresas en organizaciones
inteligentes, multifuncionales y adhocrticas, asumiendo una estructura ple-
namente participativa o federal a causa de la descentralizacin de funciones y
de la subsidiariedad impuesta, y con una profesionalizacin de la direccin
basada en la capacidad tcnica, humana y conceptual.
A finales de siglo, augura Michel Albert, predominarn dos tipos de eco-
noma: la del 'oro negro' y la de 'la materia gris'. Para los pases que no tene-
mos petrleo, la necesidad de movilizar la inteligencia del personal de la em-
presa se impondr como un imperativo nacional.
Y, finalmente, porque la empresa del futuro est obligada a incidir en
la calidad de sus productos y de sus servicios mediante procesos de gestin
que combinen las innovaciones tecnolgicas con el desarrollo de programas
sectoriales de investigacin, a tenor de las posibilidades de cada organiza-
cin.
B) Y, en segundo lugar, la reforma en la direccin y gestin de los re-
cursos humanos debe comenzar:
De una parte, por la desburocratizacin de la direccin de personal,
sustituyendo aqulla por la moderna direccin como gestin de recursos hu-
manos que atiende al desarrollo y potenciacin del factor humano mediante
su reciclaje, perfeccionamiento y promocin basada en el mrito contrado
frente al trabajo, invirtiendo ms en su provisin que en el resto de equipa-
miento industrial; e implantando, definitivamente, en las empresas el marke-
ting interno a fin de motivar al personal e de incentivar la productividad y la
calidad.
Introduciendo, de otra parte, tcnicas eficaces de reclutamiento que
partan de la premisa de que el profesional no debe ser considerado como
elemento reemplazable e intercambiable; y adoptando nuevos modelos de
relaciones laborales basadas en la intercomunicacin, en la participacin a
travs de los grupos de trabajo, en la descentralizacin de algunas tomas de
decisin y en la implantacin de nuevas frmulas contractuales.
Implantando, asimismo, los nuevos modelos de organizacin a base de
'estructuras triangulares' y 'federales' que implican asuncin de responsabili-
dades en todos los niveles, participacin de toda la empresa en la gestin del
proceso productivo, apoyo y asesoramiento a todas las unidades perifricas
en su propio lugar de trabajo y aprovechando todas las iniciativas, cualquiera
que sea su promotor.
Y, finalmente, introduciendo de forma inmediata en las empresas la
valoracin del personal:
1. Como procedimiento objetivo y normal de promocin profesional y
de ascenso dentro de la empresa, que servir, a su vez, para la creacin de un
autntico mercado laboral interno basado en la igualdad de oportunidad y en
el meritaje individual.
342 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
2. Como procedimiento esencial para formular una equitativa poltica
retributiva del personal, complementndose con la valoracin de tareas.
3. Y para elaborar programas de formacin continua, ya sea en el pro-
pio lugar de trabajo (on-the-job-training), ya sea fuera de la planta (off-the-job-
training), con los que hacer frente a las exigencias de rotacin y a la polivalen-
cia o multifuncionalidad de los puestos de trabajo compartidos.
A pesar de su importancia y necesidad, no ha sido costumbre efectuar
valoraciones del personal en las empresas y dependencias laborales para de-
terminar su potencial, competencia profesional, nivel de rendimiento o de
productividad y dems mritos contrados al frente de sus tareas, por lo que,
con harta frecuencia, se han desaprovechado o desestimado empleados con
capacidad, formacin y experiencia para ser promovidos entre los distintos
puestos de la empresa, con gran ahorro de inversiones y costos en procesos
de reclutamiento, seleccin, adiestramiento y formacin, as como en situa-
ciones de despido, traslado y jubilacin anticipada.
En su lugar, se ha venido practicando una gestin de personal basada en
sistemas subjetivos, convencionales y burocratizados, con escasa o nula rela-
cin con las exigencias y requisitos demandados por cada uno de los puestos
y funciones de la empresa, con la consiguiente descompensacin de planti-
llas, a la vez que con la desmotivacin y frustracin del personal. En estas
condiciones, los niveles de rentabilidad del factor humano son ms que du-
dosos para lograr la optimizacin de toda la estructura organizativa.
Nuestro propsito, al escribir esta obra, va encaminado a generalizar el
conocimiento de los mtodos y tcnicas empleados actualmente para llevar a
cabo la valoracin del personal o del merit rating y su modo de aplicacin
(captulos 1 a 3); considerando las principales cuestiones que plantean las va-
loraciones individuales obtenidas (captulo 4); y explicando cmo efectuar
las principales aplicaciones de estas valoraciones, tanto a las retribuciones sa-
lariales (captulo 5), como a la reestructuracin o modificacin de plantillas
por reconversiones de puestos, por ascensos o promocin, por demrito, por
despido o jubilacin (captulo 6); y, de otra parte, a la previsin de necesida-
des de formacin del personal (captulo 6).
9

La valoracin del personal:
Concepto, objetivos
que se le asignan y tareas
que comprende su aplicacin
9.1. Gestin de los recursos humanos y valoracin del personal
Definida y concebida, actualmente, la gestin o planificacin de los recursos
humanos en la empresa bajo un doble objetivo: 1) de un parte, como el con-
junto de mtodos y tcnicas para llevar a cabo la previsin y provisin del n-
mero suficiente de personal idneo, con la cualificacin necesaria, para ocu-
par y desempear satisfactoriamente, en el momento oportuno, cada uno de
los puestos de la empresa; y 2) de otra parte, como el conjunto de tcnicas,
estrategias y procedimientos para llevar a cabo el marketing interno con el fin
primordial de incrementar laboralmente al personal y, consecuentemente, in-
343
344 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
crementar la productividad y calidad, se le atribuyen y asignan, por ello, los
siguientes cometidos fundamentales:
TABLA 1
COMETIDOS DE LA GESTIN Y PLANIFICACIN
DE LOS RECURSOS HUMANOS EN LAS EMPRESAS
Planificacin de plantillas.
Planificacin del reclutamiento del personal.
Confeccin y elaboracin de los perfiles bsicos de personalidad.
Planificacin de las necesidades de formacin del personal y formulacin de
los correspondientes programas de enseanza/aprendizaje.
Asignacin de recursos humanos a los diversos puestos de trabajo de la empresa.
Ejecucin del mrketing interno.
Valoracin del mrito personal.
1. En primer lugar, llevar a cabo una previsin y programacin de las
necesidades de personal en la empresa, a efectos de provisin de empleos o
de asignacin de recursos humanos dentro de la organizacin; es decir, efec-
tuar segn M. Domsch y Kossbiel una planificacin racional de plantillas o
de existencia y dotacin suficientes de recursos personales por puestos de trabajo,
dentro de cada organizacin, con el fin de conseguir los niveles de produccin y
de calidad programados por la empresa.
El estudio previo de los puestos de trabajo permitir al departamento de
planificacin de los recursos humanos de cada empresa determinar y
establecer, para cada tiempo X, las necesidades brutas de personal, como con-
secuencia de la evolucin de la plantilla ya existente y de las nuevas exigencias
de los P.T., por causa de los cambios que se introduzcan en los programas de
produccin, innovacin tecnolgica, formas de organizacin, etctera
Nos permitir saber con cunto personal contamos, dice H. Kossbiel, en
qu departamentos, con qu nivel de cualificacin profesional para cada
puesto y ejecutando qu clase de trabajos; a la vez que permitir prever y de-
terminar cunto personal har falta por puestos y departamentos, con qu
grado de cualificacin y para qu tipo de trabajos o tareas.
2. En segundo lugar, y una vez conocidas las necesidades de personal y
con qu cualificacin por puesto y departamento, le corresponde llevar a cabo,
segn M. Domsch, una adecuada planificacin del reclutamiento del personal
necesario, partiendo de una investigacin y prospeccin tanto del mercado ex-
terior, como interior, adoptando, para ello, los mtodos, estrategias y procedimien-
tos idneos de reclutamiento de personal tanto procedente del mercado interior o
de la propia empresa, como del exterior, de seleccin y de encuadramiento, para
cubrir las necesidades existentes de personal en cada uno de los puestos de trabajo.
LA VALORACIN DEL PERSONAL: CONCEPTO, OBJETIVOS Y TAREAS 345
3. En tercer lugar, le corresponde elaborar, a partir del estudio previo
de cada puesto de trabajo y de la determinacin profesiogrfica de cada
uno de ellos, los correspondientes perfiles bsicos de personalidad (el job-
specification individual) de cada operario o aspirante a su desempe-
o.Todo ello con fines de seleccin o, en su caso, de reencuadramiento, de
ascenso o de promocin profesional. Deber, por tanto, determinar o identi-
ficar cules son las capacidades o aptitudes, las cualidades personales, el nivel
de formacin bsica y de cualificacin profesional, el tipo de experiencia labo-
ral, la edad, salud mental y fsica y dems requisitos exigidos en funcin del
puesto a desempear.
4. En cuarto lugar, le corresponde constatar y especificar las diver-
sas necesidades de formacin del personal de la empresa, con el fin de plani-
ficar las correspondientes modalidades de enseanza/aprendizaje, comen-
zando por las necesidades de adiestramiento del personal recin admitido,
con el fin de encuadrarlo en sus respectivos puestos de trabajo; siguiendo,
despus, con las necesidades de reciclaje o recalificacin, de especializacin
y/o de perfeccionamiento, en caso de promocin personal, por haberse in-
troducido innovaciones tecnolgicas y estructurales en la empresa, o por ha-
berse producido una reconversin, total o parcial, de la misma.
Dicha previsin, planificacin y programacin de las necesidades de for-
macin y de perfeccionamiento del personal la formula M. Domsch con la si-
guiente cita: Implica prever y decidir cundo, qu y cuntos empleados, de qu ti-
po de cualificacin profesional y que trabajan en tales departamentos podrn ser
formados con qu medios, para poder ser promovidos a qu puestos de mayor
complejidad y responsabilidad.
5. En quinto lugar, le corresponde llevar a cabo la asignacin del perso-
nal de que dispone la empresa a los distintos puestos de trabajo, basndose
en sus perfiles individuales y mritos contrados dentro de la empresa, y
siempre teniendo en cuenta las necesidades o previsiones de produccin to-
tal de cada empresa, as como de los niveles de calidad preestablecidos por
ella.
A tal fin, E. Gutenberg propone la siguiente frmula para calcular, por ca-
da operario (i), el valor (e
j
) que exprese estadsticamente la capacidad de rendi-
miento de dic