UNIVERSIDADDELACONCAGUA

FACULTADDEPSICOLOGIA

TESINADELICENCIATURA

COACHINGY
SATISFACCION
LABORAL

2
NOVIEMBRE2010
Director:Gustavo Graa
Tesista:MarcelaCasale

HOJADEEVALUACION

TRIBUNAL:

Presidente:
Vocal:
Vocal:
Profesorinvitado:

AGRADECIMIENTOS

Agradezcomuchsimoamifamilia,porsuapoyoincondicionalyporestarsiempre.
Amipapa,Enrique,queloadmirocontodamialma,porbrindarmesusconocimientosy
experiencia en la temtica y acompaarme a lo largo de este camino profesional. A mi
mamaMarcelayamishermanasAliciaySofaporsucolaboracinenlarealizacindela
tesinayporbancarmeentodomomento.Sinellosestonohubierasidoposible.
TambinaMercedesAppugliese,JulietaViazzoyPabloGaliotti,futuroscolegaspor
ayudarme en todo y estar siempre dispuestos a transmitir sus conocimientos y a
brindarmeinformacinnecesaria.
Le doy las gracias a Ignacio Serra,que es muyespecial para m, y a Camila Alonso
porayudarmeadisearlascaratulasylaspresentacionesdemitesina.
Amidirectordetesina,GustavoGraamuchasgraciasporsutiempo,dedicaciny
orientacinprofesional.
AgradezcoalaprofesoraVivianaImperiale,poraportarsusideasyconocimientos
cuandofuenecesario.
TambinaMaraInsAmorettiporrealizarmeelcontactoconelgerentedeunade
las empresas entrevistadas y a Jorge Bautista por darme su apoyo y contactarme con los
gerentesdelaotraempresaseleccionada.
Atodoslossujetosqueprestaronpartedesutiempopararealizarelcuestionarioy
laentrevistanecesariosparalarecoleccindedatos.
AtodosustedesMUCHISIMASGRACIAS!

RESUMEN

Elpresentetrabajoseencuentradivididoendospartesprincipales:
Laprimerapartecorrespondealmarcotericodelatesina,elcualsesubdivideen
3 captulos. A lo largo del marco terico se har un recorrido por las variables
seleccionadasenlainvestigacin.
En el capitulo primero se desarrolla el concepto de Coaching, los principios
fundantes del mismo, sus beneficios, el proceso y sus etapas, elcoachy el coacheado, el
psiclogocomocoachyporltimo,elcoachingcomoprocesodeaprendizaje.
Enelsegundocaptulo,sedefinelasatisfaccinlaboral,losfactoresdeterminantes
delamisma,sedesarrollanlasteorasdelasatisfaccinlaboralyluego,seestableceuna
relacinconelcoaching.
Por ltimo, en el tercer captulo se enfatizar en la cultura organizacional, sus
funciones,elementosculturales,atributosclaveysurelacinconelcoaching.
La segunda parte, conformada por el marco metodolgico, donde se especifica el
planteamiento del problema, formulacin de hiptesis, el tipo de diseo y estudio
utilizado, las caractersticas de la muestra seleccionada y los instrumentos de medicin
paralarecoleccindedatos.
En el capitulo cinco se desarrolla el anlisis e interpretacin de los resultados, a
partir de los datos recogidos a lo largo de la investigacin. Se analizan los datos de las
entrevistas y se evala la satisfaccin laboral, en cada una de las categoras jerrquicas
seleccionadas(jefesygerentes)yseestablecencomparacionesentrelasmismasylasdos
empresas.
Parafinalizar,enelcapituloseisseexponenlasconclusiones,lascualessolosern
validasparaelgrupodesujetosseleccionado,yaquelosresultadosnosongeneralizables
paraotrossujetosuorganizaciones.

ABSTRACT

Thepresentworkisdividedintwomainparts:

Thefirstpartcorrespondstothetheoreticalframeoftesina,whichissubdividedin
3 chapters. Throughout the theoretical frame a route by the variables selected in the
investigationwillbecome.
In the first chapter it is developed the concept of Coaching, its benefits, the
processanditsstages,thecoachandthecoachee,thepsychologistasacoachandfinally,
coachinglikelearningprocess.
In the second chapter, it is defined the labor satisfaction and the determining
factorsofit,aredevelopedthetheoriesofthelaborsatisfactionandthen,arelationwith
coachingsettlesdown.
Finally, in the third chapter it will be emphasized in the organizational culture, its
culturalfunctions,elements,keyattributesandtheirrelationwithcoaching.

The second part, conformed by the methodologic frame, where specific the
exposition of the problem, formulation of hypothesis, the type of design and used study,
the characteristics of the selected sample and the measuring instruments for the data
collection.
In chapter five it is developed the analysis and interpretation of the results, from
the data picked up throughout the investigation. The data of the interviews are analyzed
and the labor satisfaction is evaluated, in each one of the selected hierarchic categories
(headsandmanagers)andcomparisonsbetweenthemandthetwocompanies.
In order to finalize, in chapter six the conclusions are exposed, which will only fit
for the group of subjects selected, since the results are not general for other subjects or
organizations.

INDICE

AGRADECIMIENTOS .............................................................................................................................4
RESUMEN.............................................................................................................................................5
ABSTRACT.............................................................................................................................................6
INDICE ..................................................................................................................................................7
INTRODUCCION................................................................................................................................. 10
PRIMERPARTE .................................................................................................................................. 12
CaptuloICoaching ........................................................................................................................... 13
QueslaPsicologaLaboral?...................................................................................................... 14
DefinicindeCoaching ................................................................................................................. 17
Prerrequisitosoprincipiosfundantesdelcoaching...................................................................... 18
Lastrespatasdelcoaching:Objetivos,valoresycreencias.......................................................... 21
Procesodelcoaching .................................................................................................................... 23
Elcoach...................................................................................................................................... 28
Responsabilidad,actitudvictimaprotagonista ............................................................................ 32
Coachingcomoprocesoconversacional ....................................................................................... 34
Lenguajeyescucha ................................................................................................................... 34
Requisitosnecesariosparagenerarelfenmenodelescuchar(RafaelEcheverra,2005) ...... 36
Aprendizajeycoaching ................................................................................................................. 37
Estilosdeaprendizaje ............................................................................................................... 38
CaptuloIISatisfaccionLaboral ......................................................................................................... 43
SatisfaccinLaboral ...................................................................................................................... 44
Factoresdeterminantesdesatisfaccinlaboral ........................................................................... 45
8

TeorasdelaSatisfaccinLaboral ................................................................................................. 48
SatisfaccinLaboralyCoaching.................................................................................................... 54
Diferenciaentreestadodenimoyemociones ....................................................................... 55
CaptuloIIICulturaOrganizacional ................................................................................................... 57
Culturaorganizacional .................................................................................................................. 58
Caractersticasprincipalesquecaptanlaesenciadelaculturadeunaorganizacin .................. 60
Existendiversos"elementos"culturalessegnSchein:................................................................ 61
AtributosclavedelaculturaorganizacionalsegnKreps(1992) ................................................. 62
Funcionesdelaculturaorganizacional ......................................................................................... 63
CulturaOrganizacionalyCoaching ............................................................................................... 64
Elliderazgocomocambioculturaldirigido................................................................................... 66
Liderazgoyemociones.............................................................................................................. 68
EstilosdeLiderazgosegnGolemanyotros(2004) ................................................................ 68
SEGUNDAPARTE............................................................................................................................... 73
CaptuloIVMetodologia ................................................................................................................... 74
Procedimiento............................................................................................................................... 75
Planteamientodelproblema ........................................................................................................ 76
Hiptesisdetrabajo...................................................................................................................... 78
TipodeEstudio ............................................................................................................................. 80
Diseodeinvestigacin ................................................................................................................ 80
Instrumentosdemedicin............................................................................................................ 82
CaptuloVAnalisisypresentacionderesultados ............................................................................. 87
Datosdelamuestra...................................................................................................................... 88
TABLAN1:DatosdelossujetosseleccionadosempresaA .................................................... 88
9

TABLAN2:DatosdelossujetosseleccionadosempresaB.................................................... 89
TABLAN3:DatoscomparativosentreempresaAyempresaB ............................................. 90
EMPRESABCasosdesujetosconcoaching ................................................................................. 93
CuestionariodeSatisfaccinLaboral ............................................................................................ 97
EMPRESAA(sincoaching)................................................................................................ 97
EMPRESAB(concoaching) ............................................................................................. 107
ESTABLECIMIENTODECOMPARACIONESYDIVERGENCIASENTRELOSDISTINTOSNIVELES
JERRQUICOS.......................................................................................................................... 116
ESTABLECIMIENTODECOMPARACIONESENTREEMPRESAAYEMPRESAB......................... 121

10

INTRODUCCION

Elnuevoentornodelosnegocios,elavancetecnolgico,losaceleradoscambiosen
las organizaciones, son algunos de los escenarios globales donde se mueve el mundo
moderno. Como consecuencia es necesario que las empresas no solo quieran renovarse,
incorporar nueva tecnologa y redisear los procesos de trabajo, sino tambin es
necesario reenfocar al factor humano como activo fundamental y verdadero artfice del
progreso.
Considero que las organizaciones llegan a ser exitosas cuando dan mayor valor y
nfasis a las personas con las que trabajan y en este sentido, es necesario cambiar la
forma de dirigir, el modo de prepararlos y formarlos para afrontar exitosamente los
nuevosdesafosdelentornoglobal.
La necesidad de tener administradores competentes ha llevado a las empresas a
adoptar una estrategia como el Coaching para mejorar sus competencias personales y
profesionales,yporconsiguiente,sudesempeoydeesemodo,aumentarlasatisfaccin
laboral del empleado. El coaching pone el nfasis en donde ms se necesita, en las
competencias y habilidades de la gente, convirtindose entonces hoy en da en la nueva
riquezadelasorganizacionesylaprimeraventajacompetitiva.
El Coaching segn Wolk, L. (2004; 27) es un proceso dinmico e interactivo que
consiste en asistir a otros en el logro de sus metas, colaborando en el desarrollo de su
propiopotencial.
Goldsmith M. y otros (2001, 167) afirman que el coaching es un proceso de
accinaprendizaje para mejorar las acciones efectivas y la agilidad del aprendizaje.
Involucraunarelacinprofesionalyunprocesodeliberadoypersonalizadoparabrindaral
cliente informacin valida, decisiones libres e informadas que se basan en esa
informacin,ycompromisointernoconesasdecisiones.
El coaching es estratgico y personalizado. A fin de lograr la participacin y
motivacin de la persona durante el proceso. Es necesario ajustarlo en forma
individualizadaalasnecesidadesyaspiracionesdelamisma.
11

El fin es explorar un tipo de actividad que ms all del campo delimitado de los
deportes, permita llevar a individuos, equipos y organizaciones a superar niveles de
satisfaccin,desempeoydirigirsusaccioneshacianuevasposibilidadesparaellogrode
sus objetivos. Esta estrategia hace posible un cambio positivo orientado a un nuevo
paradigma en la gestin de las personas, que parte de un principio fundamental
humanismoymshumanismoenlasorganizaciones.
Es necesario contar con personas con formacin en coaching, inspiradas adems
enunafilosofadetrabajo,enlacuallosvaloreshumanos, laculturaorganizacionalylas
prcticashabitualessonimprescindibles.

Apartirdelomencionadoanteriormenteseproponeinvestigaracercadecmolas
empresasqueaplicanunadisciplinacomoeselCoachingasupersonalpuedenaumentar
lasatisfaccinlaboralyporconsiguiente,elrendimientoprofesional.
La propuesta de esta investigacin es dar a conocer el tema y la importancia de
aplicar el proceso de Coaching en las empresas, presentando a la vez los beneficios del
mismo. As mismo de destaca la percepcin de cambio de los empleados que estuvieron
enunprocesodecoachingyseevalalasatisfaccinlaboralencadaunadelasempresas
seleccionadas.
El ncleo del estudio se centr en los sujetos en tanto protagonistas. Si bien se
tuvieron en cuenta las caractersticas de la Empresa, su cultura organizacional, el acento
recayenlapercepcinyvivenciaparticulardecadatrabajador.
La parte prctica se abordar desde una perspectiva netamente situacional, en
funcin de lo cual las generalizaciones a otros sujetos u otras organizaciones, resultan
inapropiadas. Los resultados arrojados del anlisis e interpretacin de los datos sern
aplicablessolamentealgrupodesujetosencuestin.

PRIMERPARTE
MARCOTEORICO

12

Coaching
CaptuloI

13

14

QueslaPsicologaLaboral?

A principios del siglo XX, el trabajo humano comienza a ser reconocido por la
psicologacomounfenmenocentralenlavidadelaspersonas,siendosusceptibledeser
investigado,analizadoyconceptualizadocomoobjetodeestudio.
La orientacin central de las primeras iniciativas nacidas desde la psicologa se
expresaba en la necesidad de hacer de las organizaciones estructuras eficientes y
productivas.
El imperio de la industrializacin, el auge de las grandes fbricas y con nuevas
fuentesdeenerga,tecnologassofisticadas,produccinmasivayeconomadeescala,era
elcontextopredominantedelapoca.Elnfasisprincipalestabaorientadoalanecesidad
derentabilidadyvaloreconmicoquesepodaobtener.
Luegodeunapocaenlacuallapsicologaaplicadaaltrabajonopudosustraersea
las contingencias blicas de la poca, emergi en la dcada del 30 como una disciplina
reconocida que impuls procesos ligados a la calidad de vida del trabajador y a la
influencia de las condiciones y medio ambiente de trabajo sobre la productividad en el
trabajo.
La incorporacin de la psicologa social y la psicologa profunda en los estudios
sobreeltrabajohumanodejaronunaherenciaaunvigenterepresentadaenlaperspectiva
psicosocialsobreeltrabajo.

Tomandocomoreferencialosmarcosconceptualesdevariosautores,definimosa
lapsicologalaboralcomo:unadisciplinaalavezbsicayaplicada,queprocuramediante
el uso de conceptos, modelos y mtodos provenientes de la psicologa, describir,
comprender, predecir y explicar el comportamiento laboral de individuos y grupos, como
astambinlosprocesossubyacentesalmismo.

La psicologa laboral es el rea de la psicologa que se encarga de estudiar el

comportamientodelserhumanoenelmarcodeltrabajoydelasempresas.Suobjetode
estudio es la conductadel ser humano en el contexto del trabajo, desde una perspectiva
15

individual,grupalysocial.Elobjetivoprincipaldeestadisciplinaeslamejoradelacalidad
devidalaboraldelostrabajadores.
Esta disciplina tiene tambin como objeto disear formas de intervencin
orientados a mejorar el ajuste y la adaptacin de las personas al trabajo, haciendo
hincapi en la resolucin proactiva de conflictos que se generen, desde la tensin
intrnsecaentrelaspersonasyeltrabajo,atendiendoala satisfaccindelasnecesidades
delostrabajadoresyalincrementodelaproductividadenlosentornosqueparticipa.
Est concebida desde un marco conceptual multidimensional, orientado a
comprender el fenmeno del trabajo, no limitndose solamente a la descripcin
fenomenolgicadecomportamientosemergentes,sinotambinenelaportedemodelos
de intervencin profesional, enfoques de abordaje e instrumentos, dirigidos a mejorar la
actividadlaboraldepersonas,gruposyorganizaciones,potenciandolasatisfaccinlaboral
yeldesarrollopersonal.

TemasqueabarcalaPsicologaLaboral

Anlisisdetareas,puestosoprofesiones

Serefierealconocimientodelaestructuratcnica,personalysocialdeuntrabajo.
Sinoconocemosunpuestodeterminadonosabemosquperfilindividualpuederealizar
mejorestetrabajo.Estareaesimportantepara:
Conocermejorlatarea
Seleccionaralpersonaladecuado
Capacitar
Prevenirenfermedadesoaccidentes
Mejorarloscanalesdecomunicacin
Anlisisdeorganizacinformal
Anlisisdepuestos
Elaboracindeperfilesparacadapuesto

16

Adaptacindeltrabajoalhombre

Hace referencia a las caractersticas fsicas u objetivas del trabajo (condiciones

ambientales como la luz, sonido, materiales, colores, tamaos). Se busca una adaptacin
funcionaldemquinasyherramientasmejorandosudiseo.
- Programasdeprevencindeaccidentesdetrabajo
- ProgramasdedeteccineintervencinprofesionalsobreMobbing
- Programasdemejoradecondicionesymedioambientedetrabajo
- Programasdeintegracincultural
- Programasdedeteccindelstressyburnout
- DiagnsticodeClimaorganizacional

Adaptacindelhombrealtrabajo

Susubdivideen:
Orientacin profesional y ocupacional (para conocimiento de intereses y
aptitudes,dependedeestoelxitoprofesional)

Seleccin de personal (de acuerdo con la orientacin se realiza la seleccin para

determinadastareas,eslaseleccindelmsaptoparaunatareaocargo)
Laseleccindepersonalapartirdeunadefinicinmsclaradelpuestodetrabajo
paraadecuarlascapacidadesdelindividuoconlatareaarealizar.
Procesosdedesarrollo/Planesdecarrera
Gestinporcompetencias
Sistemasdeevaluacindecompetencias
Sistemasdeevaluacindepotencial:construccindecuadrosdereemplazo
Procesosdeautodesarrollo
Procesosdedesvinculacinlaboral(outplacement)
Procesosdesucesinenempresasrecuperadasporsustrabajadores

Formacinocapacitacin:COACHING

El tradicional enfoque de formacin (capacitacin y entrenamiento) incluye

diversas tcnicas. Entre las ms usuales se encuentran los mtodos para el desarrollo de
competencias dentro del trabajo, como el coaching interno, la rotacin de puestos, la
17

tutora, la asignacin de colaboradores a equipos especiales en proyectos nuevos y

retadores; y tambin los mtodos de desarrollo de competencias fuera del mbito del
trabajocomolosseminariosyelcoachingexterno.

DefinicindeCoaching

Kilburg(2000,67)definealcoachingcomo:
Una relacin de ayuda formada por un cliente que tiene la autoridad de gestin y
responsabilidadenunaorganizacinyunconsultorqueutilizaunaampliavariedaddetcnicasde
comportamiento y mtodos para ayudar al cliente a alcanzar un conjunto mutuamente
identificado de metas para mejorar su desempeo profesional y la satisfaccin personal y, en
consecuencia,amejorarlaeficaciadelaorganizacin.
Wolk, L. (2004; 27) lo denomina como un proceso dinmico e interactivo que
consiste en asistir a otros en el logro de sus metas, colaborando en el desarrollo de su
propiopotencial.
Goldsmith M. y otros (2001, 167) afirman que El coaching es un proceso de
accinaprendizaje para mejorar las acciones efectivas y la agilidad del aprendizaje.
Involucraunarelacinprofesionalyunprocesodeliberadoypersonalizadoparabrindaral
cliente informacin valida, decisiones libres e informadas que se basan en esa
informacin,ycompromisointernoconesasdecisiones.
El coaching es estratgico y personalizado. A fin de lograr la participacin y
motivacin de la persona durante el proceso. Es necesario ajustarlo en forma
individualizadaalasnecesidadesyaspiracionesdelamisma.(Goldsmithyotros,2001)
El concepto de proceso hace referencia a la interaccin y relacin interpersonal
entrecoachycoachee.
SegnSidelskiD.elcoachingconsisteenunencuentroconversacionalorientadoa
facilitar,mediantepreguntas,elalumbramientodelasabiduraqueyaestpresenteenel
interior de toda persona, generando una expansin de conciencia que permita superar
brechasdeefectividad.(2009,42)
18

Rafael Echeverria (2005, 42) define al Coaching Ontolgico como un proceso de

aprendizaje a travs del cual transformamos el tipo de observador que somos, con la
ayudadeunapersonaquesirvedecoach.Almodificareltipodeobservadorquesomos,
transformamos tambin la forma en que actuamos. La modificacin conjunta de nuestra
formadeobservarydeactuarnospermitedecirquesteesunprocesoquecompromete
ytransformanuestraformadeser.Elcoachingontolgicoesunprocesoconversacional.
El coaching es una disciplina basada en un modelo de observacin, accin y
resultado, que entiende que las acciones que cada persona realiza y los resultados que
obtiene dependen del tipo de observador que es. La Ontologa hace referencia a nuestra
comprensin de lo que significa ser humano. Siendo observadores diferentes, logramos
ver nuevas oportunidades de accin para el logro de los objetivos buscados. De esta
manerahayunarelacindirectaentrenuestraformadeobservarelmundo,lasacciones
queemprendemosylosresultadosqueobtenemos.
Los seres humanos, interpretan el mundo a su manera. Su comportamiento est
determinado por el sentido que le confiere al acontecer. En los hechos, observamos el
mundo desde el tipo de observador que somos: desde nuestros factores lingsticos,
emocionalesycorporales.(Echeverra,2005)
Hay que tener en cuenta que muchas veces no basta con la transformacin del tipo de
observador que somos, es necesario hacer cambios en los sistemas en los que
participamos.

Prerrequisitosoprincipiosfundantesdelcoaching

Enfoqueafuturo
JosephOConnor(2004)afirmaqueelcoachingnocentrasuatencinenentenderyfijar
elpasado,sinoencomprenderelpresenteydisearelfuturo.

19

Responsabilidadycompromiso
Esnecesarioquetantoelcoachcomoelcoacheesecomprometanenelproceso.El
coachee tiene que asumir una actitud protagnica, con deseos de querer avanzar,
aprenderylograrsusmetas.
Esimportanteaprenderaejercitarloqueestennuestropoderporque,deesta
forma, participamos en moldear y construir nuestro destino. Introducirnos en el futuro
significaparticiparenelartedeloposible.(Echeverra,2005)

Respetoyconfianza
El coaching funciona en base a una relacin de confianza y confidencialidad
mantenida entre el coach y el coacheado. Es importante que ambos crean en que el
coacheadoescapazdelograrsusobjetivos.
Rafael Echeverra (2005) sostiene que no hay relacin humana que pueda
desarrollarseadecuadamentecuandonoexistelaconfianza.
Echeverra (2005, 138) define el respeto como el juicio de aceptacin del otro
comounserdiferentedem,legtimoensuformadeseryautnomoensucapacidadde
actuar.
Si no aceptamos al otro como un legtimo otro, el escuchar estar siempre limitado, al
proyectarenlosotrosnuestrapropiamaneradeser.

Escuchaactivayreflexiva:
Una de las competencias fundamentales del coaching es escuchar al aprendiz en
sus inquietudes, emociones, juicios sobre s mismo y el mundo. Otros dos aspectos
importantesparalograrunaescuchaactivasonlaposicincorporalycontactovisual.
Elescucharesunfactordeterminantedelacomunicacinhumana.Hablamospara
serescuchados.Eselescucharloqueconfieresentidoaloquedecimos.Porlotanto,eslo
quedirigetodoelprocesodelacomunicacin.(RafaelEcheverra,2005)
20

Laclavedelescucharnoestenelcontenidodelmensajesinoenlainterpretacin
que hace el oyente. Esa interpretacin de lo dicho modifica el mbito de acciones y
posibilidadesfuturasdeloyente.
Empata
Implica ponerse en el lugar del otro, sin dejar de ser uno mismo. Acceder a una
comprensindesumodelomentalloquenosignificaacordarconelmismo.
Comprenderelpuntodevistadeloscolaboradores.

Intuicinsensacionescorporales,emocin,pensamientos,creencias
Nuestras creencias sobre las capacidades de los otros tienen un impacto directo
sobresuactuacin.
SegnWolf(2004,27)asumirresponsabilidadypoder,transformarelobservador
ydiseareimplementarnuevasacciones,sonlosfinesdeuncoachingexitoso.

BeneficiosdelCoachingsegnEdgarEslavaArnao

Ayudaaldesarrollodenuevashabilidadesyperspectivas.
Mejoradelrendimientodelpersonaleneldesempeodesuslaborales.
Desarrolla el potencial de la gente, ubicndolos en cargos en los cuales puedan
desempearsemejorotenganposibilidadesdemayordesarrollo.
Ayudaalapersonaatrascendersuspropioslmites.
Mejoralasrelacionesjefesubordinado.
Aumentalosnivelesdeconciencia
Fomentaelliderazgoefectivoenlosgerentesysupervisores.
Facilitalamotivacinyelentusiasmodelagente.
21

Aumentalaimplicacinyelcompromisodelagentefrenteasuorganizacin.
Produceunincrementoenvalorescorporativosyenespecialenvaloreshumanos.
Fortalece el clima laboral, volvindolo ms clido, amigable, participativo y
confiable.
Refuerzalaautoestimadelaspersonasyautoconfianzaensmismo.

Lastrespatasdelcoaching:Objetivos,valoresycreencias

OConnorconsideralosiguiente:
Objetivos:centrarseenloqueelsujetodeseayencmoconseguirlo.
Valores: saber que es importante para ti y vivir tus valores en el logro de tus
objetivos.
Creencias:desafiarlascreenciaslimitadorasproponiendotareasqueproporcionen
feedback.

Estos tres aspectos esenciales parecen contribuir a establecer y mantener una

relacindecoachingexitosa:

Objetivos
Goldsmith(2001)sostienequeelcoachingesmseficazcuandoestlimitadopor
tiempoyobjetivospredeterminados.Losobjetivossonaquellasambicionesquenossirven
deunidadparamedirelprogreso.
La marcacin de objetivos dentro del proceso cambia la atencin de Qu est
mal?aQuesloquequiero?
22

OConnor(2004)proponesietereglasdeoroparaladeterminacindeobjetivos:
1. Elobjetivodebeserexpresadoenpositivo.Quesloquequieres?
2. Tienequeserespecfico,concreto.Siempredebeespecificarselaescalatemporal.
Cuntotiemponecesitarasparaalcanzarlo?
3. Medir el progreso hacia el objetivo. Necesitamos recabar feedback
constantementeparaasegurarnosdequeestamosenbuencamino.
4. Organizarlosrecursos:Qurecursosvasanecesitarparaalcanzartuobjetivo?
5. Es necesario que el sujeto sea proactivo: que se haga responsable y asuma sus
propiosobjetivos.Quharsparaalcanzareseobjetivo?
6. Prestaratencinalasconsecuenciasmsamplias:enotrasreasdesuvida,loque
tendrquedejaratrs,loquequieramantener.
7. Preparar un plan de accin: Para emprender la accin el sujeto necesita estar
motivado. Es por eso que los objetivos tienen que ser difciles, pero tambin realistas. El
plandeaccindivideelobjetivoenpequeasetapas.
El establecimiento de objetivos nos ayuda a dejar de ser meros espectadores y
nos estimula a dar los pasos concretos necesarios para convertirnos en artfices del
cambio(Golemanyotros2004,184).

Valores
Los valores sirven como principios duraderos que nos permiten mantener la
composturaencualquiercircunstanciadenuestravida.
OConnordefinealosvalorescomoestadosmentalesyprincipiosdeaccin.Los
valores se demuestran con el comportamiento. Todo objetivo esta generado por uno o
variosvalores.Cadacosaquedeseamosenelmundomaterialeslaexpresindeunvalor
quequeremossatisfacer.

23

Creencias
Las creencias son principios de accin sobre los que actuamos como si fuesen
ciertos. Todos tenemos nuestra propia realidad, creada y sustentada por nuestras
creenciasyactuamossegnlamisma.
OConnorplanteaquepodemoselegirnuestrascreencias.
Elmundotienesentidoparanosotroscuandonuestrascreenciassonconfirmadas.
Las mismas cambian, puede que cambien debido a experiencias o que evolucionen en
formanatural.
Los pensamientos y creencias que tenemos en la mente son intangibles. Pero
invisibles o no, producen un enorme impacto en quienes nos rodean e influyen
considerablemente en nuestra interaccin con la gente. Lo que creemos tiende a
determinarnuestrocomportamientoylacalidaddelmismohacialosdems(Goldsmithy
otros,2001).
Las creencias pueden ser potenciadoras o limitadoras. Como coach convierte en
temporal cualquier creencia negativa, convierte en permanente cualquier creencia
positiva(OConnor,2004)
Cuando el coach formula la pregunta, Qu te impide alcanzar tu objetivo? Las
respuestas suelen ser creencias limitadoras. El primer paso consiste en convertirlas en
lenguaje. Cambiar el lenguaje ayuda a cambiar la forma de pensar y por consiguiente, la
creencia.

Procesodelcoaching

Elpuntodepartidanormaldelcoachingesunquiebre.Losindividuospidencoach
porquedeclaranquealgoensusvidasnoandabienysedancuentadequerequieren
de un observador distinto para ayudarles a resolver ese quiebre: de alguien que posee
distincionesycompetencias.
Por lo tanto, todo quiebre encierra poderosas fuerzas de transformacin que son
lasaliadasnaturalesdelcoachalrealizarsutrabajo.Elcoachdebevolverunayotraveza
24

estequiebreparamantenervivaslasfuerzasdetransformacinqueelcoachingrequiere.
Lasegundafuerzatransformadoraesconstitutivadenuestraformadeserhumana.Serun
serhumanoesvivirenunprocesodeincompletudcomopersona.
Este sentido de incompletud nos conduce hacia un proceso permanente de
trascendencia respecto de nosotros mismos. Siempre estamos intentando obtener algn
tipoderealizacinquenuncaalcanzamosplenamente.(RafaelEcheverra,2005)

Por su parte Goldsmith (2001) sostiene que comienza el proceso con una
evaluacin de la situacin y las necesidades que se perciben. Juntos se definen los
objetivosquerespondenaesasnecesidades.
DanielSidelski(2009)afirmaqueenlaprimerapartedetodasesindecoaching,el
profesionalcoachayudaalconsultanteadefinirunabrechaentrelasituacinenlaquese
encuentraylaquelegustaraencontrarse.Luego,enunasegundainstancia,elprofesional
cuestiona,mediantepreguntas,lascreenciasactualesquelapersonasostienerespectode
su situacin, para ayudarla a acceder a una perspectiva diferente que genere nuevas
opciones de accin. Finalmente el coach propone al consultante que se comprometa
consigo mismo respecto de desarrollar ciertas habilidades que le permitan acceder a la
condicinenlaquelegustaraestar.

EtapasypasosdelprocesodecoachingsegnWolf,L.(2004)

EtapaI:Introduccinoapertura

El coaching comienza con la declaracin de un quiebre. La funcin del coach es

acortar brechas entre la situacin actual y la situacin deseada. El quiebre no
necesariamenteesalgonegativo.
Enestepasotenemosencuentaelmotivodeconsulta:quienlosolicita(lapersona
misma,sujefe,etc).Determinamoselencuadredetrabajo,juntoconelsujeto.
25

Paso1:Generacindelcontexto

Es necesario generar un contexto de confianza y respeto mutuo, en el que ocurra

el dialogo abierto y los problemas subyacentes puedan salir a la luz. El coaching ser
posible si al coach le son conferidas confianza y autoridad. Esto reduce la ansiedad
persecutoriadelsujeto.
Otracondicinesencialeselcompromisodeconfidencialidadporpartedelcoach.
A su vez, es necesario prever un espacio en donde coach y coacheado no tengan que
invertir energas en controlar factores externos que atentaran contra la espontaneidad
requerida.
EtapaII:Exploracin,comprensineinterpretacin

Paso2:Acordarobjetivosdeproceso.Fijarmetas
El coaching operara en la articulacin entre quiebre y juicio, las interpretaciones
que le dan sentido desde el particular observador que el coacheado es. Hay que
desarticularyreinterpretar.
Un quiebre requiere de dos elementos: una determinada situacin o experiencia
(observacinohecho)yunaparticularformadeinterpretarla(opinin,juicio).Loquepara
unoesunquiebre,paraotrosnoloes.Laexplicacinointerpretacinhabladelfenmeno
peronopertenecealfenmeno.
La meta debe ser concreta o accionable. El coach deber guiarlo en la indagacin
paraconcretarenhechossusopiniones.

Paso3:Explorarlasituacinactual
Questocurriendo?Seprofundizamassobrelabrechaentresituacinactualy
situacindeseada.Qulegustaraalsujetoquepasara?
Diferenciar hechos u observaciones de juicios u opiniones. Comprender su
particularmaneradeobservarlasituacin.Elcoachexploraparalograrunainterpretacin
luego,reinterpreta.
26

Esnecesarioexplorarlaemocin,suspensamientosysentimientosnoexpresados,
por los que atraviesa el coachee en la situacin para acceder a una mejor comprensin
del sentido que le da a lo que le pasa. Definimos a las emociones como predisposiciones
paralaaccin.Sonindicadoresoseales.

Paso4:Reinterpretarbrechasinterpretativas
Se invita al coacheado a asumir responsabilidad, que cuente su historia como
protagonista.Comprenderqueestonoesloquelepasa,sinoessuinterpretacindelo
quelepasa.Quepuedaversecomofactorcontribuyentedesusufrimiento.
En este paso es necesario profundizar en la historia personal y en el ser del
coacheado. Se busca rematrizar, buscar nuevas respuestas para las circunstancias del
presente.Setienenencuentalosrecursosylacapacidaddeaprendizaje.

EtapaIII:Plandeaccin
Goldsmitn(2001,311)sostienequelaclavedelplandeaccinesquedebecontener
orientacinespecficasobrequycmoabordarelcambio.

Paso5:Disearaccionesefectivas
En este paso se exploran alternativas y posibilidades de accin. Se lleva a cabo la
seleccindelaalternativaqueelcoacheadoconsideraquemasleconviene(vienecon
l,consuscompetencias,consuemocionalidad).Laaccinestarorientadaalfuturo,que
le permiten contribuir, desde el protagonismo, a cambiar la situacin que lo aqueja y a
lograrelresultadodeseado.

Paso6:RolePlay
Sumado a la resistencia al cambio, el coach debe comprender el desafo que
implicaparaelcoacheadorealizaraccionesnohabitualesensucomportamiento.

27

EtapaIV:Cierre

Paso7:Reflexionesfinalesycierre
Se produce la integracin de aprendizajes y compromisos para la accin. El coach
ayudaraenlaindagacinyenlareflexinacercadeculesfueronlosaprendizajes,cuales
sonlospensamientosysentimientosdelcoacheadoahorayenrelacinconelinicio.Qu
aprendiste?Qu haras de modo diferente si te volviera a ocurrir? Qu piensas ahora?
Culestucompromisodeaccin?

Desdemipuntodevista,considerodegranimportanciaagregarunaquintaetapa
alprocesodecoaching,queeslaetapadeseguimiento.

EtapaV:Procesodeseguimiento

Es necesario establecer un proceso de seguimiento continuo para mantener los

cambiosylogrardeesemodounaprendizajeefectivo.Asuvez,mantenerloadquiridoes
algoquellevatiempo,entrenamientoyrequierederevisinconstante.

O Connor, J. (2001, 155) sostiene que el cliente tiene que tratar con el miedo al
cambioypuedequesesientafrustradoporlafaltadeprogresos.Una vezfueradelciclo
demiedoyfrustracin,elclienteentraenlafasedetransicin.
Definealmomentodetransicincomoelmomentomsdifcildelproceso,enel
cual el cliente no se encuentra ya en su situacin anterior, pero aun no se ha trasladado
porcompletoalanueva.Haperdidolaseguridaddeloconocidoynodisfrutatodavade
losbeneficiosdelonuevo.

28

Elcoach

La palabra coach es de origen francs y significa vehculo para transportar

personasdeunsitioaotro.Hoyuncoachayudaaqueunapersonaasciendadenivel,al
ampliarunahabilidad,mejorarsurendimientooinclusocambiarsuformadepensar.Los
coachesayudanaquelaspersonascrezcan,aqueveanmsalldeloquesonhoyyenlo
quepuedenconvertirsemaana.(Goldsmith,2001)
ParaWolf(2004)elcoachesunsociofacilitadordelaprendizaje,queacompaaal
otro en una bsqueda de su capacidad de aprender para generar nuevas respuestas, a
partirdeunatransformacinpersonal.Transformamoseltipodeobservadorquesomos.
Hayqueinspiraralossujetosparaqueellospuedansacarlomejordesmismo.
Elroldelcoachesmuyespecficoynuncadebeconfundirseconunaintervencin
psicoteraputica. Es un profesional calificado que se aproxima a la tarea mediante el
lenguaje verbal, corporal y emocional, y que implementando tcnicas de accin,
colaborara para la transformacin del observador y la expansin de su capacidad de
accinefectiva.
Goldsmith y otros (2001) consideran que el coach es una persona que habilita a
otros para el logro de objetivos. Disfrutan alcanzando logros a travs de otros y
desempeandiversosroles:
Enseanza
Promotordeaprendizaje
Orientacin
Creacindeunambientedemotivacin
Perspectiva:sucapacidadparaayudaraquelosjugadoresmantenganelcontacto
en el bosque en vez de perderse en los arboles, puede marcar la diferencia entre el
fracaso y el xito. Brindar una perspectiva ms amplia, que va ms all de su propia
experiencia,organizacinycultura

29

ParaOConnor(2004),elcoachseocupade3cosas:
1. Mostrarteelcaminoenelqueestas
2. Sealartelasopcionesposiblesyaayudarteatomarunanuevadireccin
3. Ayudarteapersistirenelcambio

HabilidadesdelcoachsegnOConnor(2004)

Relacin Interpersonal: La relacin y la confianza son lo ms importante en

cualquier interaccin de coaching. Crear relacin es la base para que el trabajo sea
efectivo.Permitequelaspersonassepanqueelcoachcreeenellasyenloquehacen.

Laempata:Elfortalecimientodelarelacinenelcoachingsebasaenlaempata.
Implicaponerseenellugardelotroyaccederaunacomprensindesumodelomentallo
quenosignificaacordarconelmismo.
Escuchaactiva:Laclavedelescucharnoestenelcontenidodelmensajesinoenla
interpretacin que hace el oyente. Esa interpretacin de lo dicho modifica el mbito de
accionesyposibilidadesfuturasdeloyente.
El hablar y escuchar del coach son un factor determinante en la relacin entre
ambosyenlaefectividadparaloslogrosdelapersona.
Autogestin:mantenersupropiaperspectivaynoconfundirsusemocionesconlas
delcliente.
Confidencialidad: El mantener la confidencialidad de la informacin individual
recolectada,esabasedelaconfianzayporende,desucredibilidadcomolder.
Paciencia: El tiempo y la paciencia son claves para prevenir que el coach
simplementereaccione.
Indagacin y preguntas: En la sesin inicial el coach pregunta para recabar
informacin. En las fases sucesivas pregunta para explorar las creencias y los valores del
cliente, para profundizar en su pensamiento y averiguar que quiere, porque lo quiere y
30

queleimpidealcanzarlo.Laspreguntassonelmedioprincipaldelcoachparaayudarasu
cliente.
Feedback:mostraralclientesusreasdefortalezaysacaralasuperficieyapoyar
susrecursospersonales.Mostrarleenqueaspectolebloqueansushbitosydarapoyoal
cambioquedesearealizar.
Los Coach establecen direccin y brindan frecuente retroalimentacin, indican las
tareasquedesarrollanmejorlashabilidadesqueayudanalograrelxito.
Debe centrarse en objetivos, valores y creencias: el coach puede marcar la
diferenciaayudandoalclientealiberarsedeloshbitosydelascreenciasqueleimpiden
avanzaryayudndoleaencontrarlasestrategiasmsadecuadasparaelcambio.
Disear planes de accin y tareas: crear oportunidades para un aprendizaje
sostenidoporpartedelcliente.
Una parte importante del trabajo del coach es ayudar a que el sujeto integre la
retroalimentacin, planeacin de acciones, aprendizaje activo y seguimiento en su vida
laboralcotidiana.Comocoachnohayqueperderdevistaelimpactodelasintervenciones
enelsistemadelmismo.
Elcoachseenfocaenelcrecimientoybienestardelcliente.Unmejorrendimiento
personal se traduce en un mejor rendimiento en el trabajo. Se apunta a mejorar la
efectividadyaumentarlasatisfaccinlaboral.

FuncionesdelCoach

Elcoachtieneelobjetivodedesarrollarlacapacidaddeaccindelapersona.
Escuchaalcoacheeyestablecenobjetivoscomunes.
Reconocenlabrechaentrelarealidadidealylarealidadcircunstancial.
Diseanunplandeaccinparalograresosobjetivos.
Observasusacciones.
Detectaloqueestfaltandoparaellogroderesultados.
31

Diseaconversacionesparaalinearsusaccionesconsucompromiso.
Loasistehastaquelogrelosresultadosdeseados.
Centrarseenelcambioontolgico,noeninteresespropios.
Elcoachnoensea,dirigeniaconseja.
Noledicealcoacheadoquehacer,nimuchomenoscomodebeseroactuar.
Validalaopinindelcoacheadoyayudarloarearticularsucreencia.
Nopresionar.
Debeevitartransferirsuexperienciaalentrenado.
Elcoachindagaeinvitaalcoacheadoaindagarse.

Uncoachfacilitaalapersonaconvertirseenunobservadordiferentedesmismo
y de su entorno, detectando los obstculos que interfieren en la obtencin de sus
objetivosoresultadosyvindolosdesdeotrapticaungulo(Wolf,2003)

Elpsiclogocomocoach

El coachingcomo estrategia de desarrollo y mejora del desempeo, incursiona en

distintos aspectos que hacen al rendimiento de una persona en la organizacin. Este
proceso de mejora personal y laboral trabaja sobre la complejidad de los procesos
mentales, sobre los sistemas de representaciones y valores y sobre las capacidades
existentesdeesapersonaenrelacinalascapacidadesrequeridasporlaorganizacin.
Enestemarcounpsiclogodesempeandoelroldecoach,utilizaunagamaamplia
de recursos de diagnstico y evaluacin de rendimiento orientadas a indagar las
oportunidadesdemejoraenelrendimientolaboraldeunapersona,facilitndolerecursos,
paraqueesasoportunidadespuedanmaterializarseenlaaccin.
Segn Karpf, los elementos bsicos del psiclogo que componen el proceso de
coachingson:
32

Construccindeunvnculodeconfianzaycompromiso,basadoenlacolaboracin
mutua.
Enfocarelprocesodesdeunmarcodeinvestigacinaccin:elpsiclogoseorienta
aexpandirlacapacidaddelotroyutilizaralmximolascapacidadesexistentes.
Apertura mental: el psiclogo opera sobre los marcos referenciales, paradigmas
quepuedanserobstculoparaelaprendizajeylamejoradeldesempeo.
Performance: opera sobre las barreras que impiden alcanzar nuevos niveles de
desempeo.

Responsabilidad,actitudvictimaprotagonista

Hablamos del coach, de las capacidades y caractersticas necesarias para llevar a

cabounprocesodecoachingefectivo.Ahoraesnecesarioporpartedelcoacheadoasumir
laresponsabilidadqueestensusmanosycomprometerseenelproceso.
El coachinges un proceso de asuncin de responsabilidad. Mientraselcoacheado
considere que sus quiebres y problemas son consecuencia de factores externos, el
coaching no tendr eficacia. Es necesario ser protagonistas con posibilidades de accin
efectiva, que la persona quiera avanzar, aprender, crecer y comprometerse durante el
procesoparalograruncambio.
Goldsmith (2001, 6) sostiene que El coaching no es algo que le ocurre a una
persona;ocurreatravsdeella.

Elpoderquetengamosestdelimitadoporelcriteriodenaturaleza.Pordefinicin
los seres humanos no tenemos el poder de modificar lo que est determinado por la
naturaleza de las cosas. El criterio de naturaleza, en consecuencia, define
simultneamente el lmite de nuestro poder de transformacin y el lmite de lo que
podemosydeloquenopodemoscambiar.(RafaelEcheverra,2005)
33

Esnecesarioconcentrarseenlascosasqueestnennuestropoderyquepodemos
cambiar.Unavezqueellohasidodeterminado,noscomprometemosplenamenteconel
cambio.Elcoachtienequealentaralcoacheadoaasumirresponsabilidad,paraquelogren
comprender como ellos mismos son un factor contribuyente en la situacin que los
aqueja.
Victor Frankl (1946, citado en Wolf, 2004, 43) en El hombre en busca del sentido
seala, al hombre se le puede arrebatar todo salvo una cosa: la ltima de las libertades
humanas, la eleccin de la actitud personal ante un conjunto de circunstancias, para
decidirsupropiocamino.
Desde la conciencia de vctima, las personas ven errores y problemas que
requieren que lo externo cambie; algn otro es el que debe cambiar, o ciertas
circunstanciasdelentornosetienenquemodificar.Porelcontrario,quienesadoptanuna
actitud protagonista, afrontan sus problemas como situaciones desafiantes que les ha
puestomomentneamentelavida,generandoaprendizaje.Deestemodo,alsaberqueel
primercambioestenunomismo,elsujetopuedeactuarsinperderdevistasuobjetivo.
Cuando tenemos un problema, decimos que existen dos maneras para resolverlo:
que cambien las circunstancias, o que modifiquemos las respuestas que damos. Este
modelo se enfoca en modificar las respuestas que somos capaces de dar, porque es lo
nico que esta ciento por ciento en nuestras manos. Tanto las circunstancias como los
resultadosnoestnbajonuestrocontrol.(Sidelski,2009)
Rafael Echeverra (2005) en La Ontologa del Lenguaje nos confronta con el
hecho de que no podemos esperar siempre que la vida genere, por s misma, el sentido
querequerimosparavivirla.Esnecesariohacernosplenamenteresponsablesdenuestras
vidas y elegir las acciones que nos llevarn a convertirnos en aquel ser que hayamos
escogido.
Y sostiene que los seres humanos al actuar, nos estamos haciendo cargo de algo. Los
seres humanos no podemos descansar, como sucede con otros seres vivos, en la total
inocenciadelaexistencia,enunsimpledejarlafluir.(Echeverra,2005,90)

34

Coachingcomoprocesoconversacional
Lenguajeyescucha

Elcoachingesunprocesoconversacional,emocionalycorporal.Seapoyaengran
medida en ese poder generador y transformador del lenguaje. Los seres humanos nos
constituimos como tales en nuestra corporalidad, en nuestra emocionalidad, en nuestra
capacidaddelenguaje.
El coaching es una conversacin guiada en la que intervienen herramientas como
laescuchaactivayelfeedback.
Rafael Echeverra (2005) en la Ontologa del Lenguaje, sostiene que a travs del
lenguajeconferimossentidoanuestraexistenciayestambindesdeellenguajequenos
es posible reconocer la importancia de dominios existenciales no lingsticos
(emocionalidadycuerpo).
Postula que el lenguaje es generativo; es decir, el lenguaje no slo nos permite
hablarsobrelascosas,ellenguajehacequesucedancosas.Ellenguaje,porlotanto,no
slo nos permite describir la realidad, el lenguaje crea realidades. Al postular que el
lenguajeesgenerativo,sostienequeellenguajeesaccin.Asuvez,laaccingeneraser.
Unodevienedeacuerdoaloquehace.(RafaelEcheverra)
Ellenguajenacedelainteraccinsocialentrelossereshumanos,delaconvivencia
de unos con otros. Maturana (citado en Echeverra, 2005) afirma el lenguaje es un
fenmenosocial,nobiolgico
Un principio bsico del enfoque sistmico es el reconocimiento de que el
comportamiento humano es modelado por la estructura del sistema al que pertenece el
individuo y por la posicin que ocupa en ese sistema. El sistema social constituye al
individuo, del mismo modo en que el individuo constituye al sistema social. Por lo tanto,
los individuos se constituyen desde el sistema de relaciones que mantienen con los
dems.
Fernndez Moya (2006), sostiene que un sistema puede definirse como una
entidad autnoma dotada de cierta permanencia y constituida por elementos
35

interrelacionados, que forman subsistemas estructurales y funcionales. Se transforma,

dentro de ciertos lmites de estabilidad, gracias a regulaciones internas que le permiten
adaptarsealasvariacionesdesuentornoespecfico.Unsistemaescoherentecuandose
logra instalar una activa participacin para el logro de los acuerdos y respeto ante las
diferenciassurgidas.

Elescucharcomofactordeterminantedelacomunicacinhumana

Entodoactodecomunicacinycoordinacindeaccionesestncomprometidos
tantoelhablarcomoelescuchar.
El escuchares el factorfundamental del lenguaje. Hablamos para ser escuchados.
Elhablarefectivosloselogracuandoesseguidodeunescucharefectivo.Eselescuchar,
noelhablar,loqueconfieresentidoaloquedecimos.Porlotanto,elescucharesloque
dirigetodoelprocesodelacomunicacin.(RafaelEcheverra,2005)
Segn Echeverra (2005) afirma que aquello que diferencia el escuchar del or es
que el acto de escuchar siempre implica comprensin y, por lo tanto, interpretacin. De
esta manera, nos damos cuenta de que el escuchar no es la dimensin pasiva de la
comunicacin que se supona que era. Tambin escuchamos los gestos, las posturas del
cuerpoylosmovimientosenlamedidaenqueseamoscapacesdeatribuirlesunsentido.
Cuando escuchamos, escuchamos las inquietudes de las personas. Escuchamos el
porqulaspersonasrealizanlasaccionesquerealizan.steeseltipodeescucharquees
propio del coaching ontolgico. Se trata de un escuchar que trasciende lo dicho y que
procuraaccederalser.
Laclavedelescucharnoestenelcontenidodelmensajedelquehabla,sinoenla
interpretacin que hace el oyente de cmo lo dicho modifica el mbito de acciones y
posibilidadesfuturasdelmismo.

36

Requisitosnecesariosparagenerarelfenmenodelescuchar(RafaelEcheverra,2005)

Cada uno de estos factores que se desarrollan a continuacin, incide en las

interpretacionesyposibilidadesdeaccinquesonposiblesenlaconversacin.

El contexto de la conversacin es uno de los factores que condicionan nuestro

escuchar.
Todaconversacintranscurreenuncontextomsamplioqueledasentidoyvalor
alacoordinacindeaccionesenqueestamosinmersos.
Otro factor importante que afecta nuestro escuchar es el estado emocional de la
conversacin.Nuestroestadoemocionaltielaformaenquevemoselmundoyelfuturo.
Asimismo,tambintieloqueescuchamos.
La conversacin misma est permanentemente generando cambios de estados
emocionalesenquienesparticipanenella.Loquedecimos,cundolodecimosycmolo
decimosprovocadiferentesestadosemocionalesenlapersonaqueescucha.
Las emociones operan como predisposiciones para la accin que especifican un
dominiodeaccionesposibles.
La observacin de la corporalidad es un dominio privilegiado para escuchar los
estados emocionales en que nos encontramos inmersos en una conversacin. La tensin
corporal, el movimiento de las manos, la respiracin, el tono de voz, son signos que
revelannuestrasemociones.
Otro factor que debe ser mencionado es la historia personal. La gente escucha
aquello que se les dice, en forma diferente, segn sus experiencias personales. Esta
historia personal abre o cierra nuestro escuchar, nuestra historia personal nos ha
constituidocomounparticulartipodeobservadores..Esunodelosprincipalesfiltrosque
siempretenemosconnosotroscuandonoscomunicamos.
Prcticas sociales: Toda conversacin transcurre en un fondo de discursos
histricosyprcticassocialesqueespecificanlosdominiosdesentido,accionesposiblesy
37

condiciones de satisfaccin asociadas a ciertas inquietudes que son producto de la

tradicinoderivahistricaqueimpusounaformadehacerlascosas.
Una orientacin en el coaching es provocar en el sujeto una nueva forma de
escuchar los quiebres o problemas que declara. Asimismo, un gran dominio de accin y
bienestar se abre cuando el aprendiz reconoce que su interpretacin es la forma que l
tiene de escuchar la situacin que lo afecta. En la conversacin de coach es interesante
mostrar al coachee el tipo de posibilidades de accin y modo de vida que se abre desde
susinterpretaciones.

Aprendizajeycoaching

El coaching es un proceso de accinaprendizaje para mejorar las acciones

efectivasylaagilidaddelaprendizaje(Goldsmithyotros,2001).
Wolf (2004) plantea dos aspectos fundamentales del coaching: aprendizaje y
responsabilidad.Aprenderesexpandirnuestracapacidaddeaccinefectiva.
Atravsdelaprendizaje,incrementamosnuestracapacidaddeacciny,portanto,
nuestro espacio de posibilidades e incrementamos nuestro poder. Cada vez que
adquirimos nuevas competencias, ganamos poder. El aprendizaje nos permite ganar
competencias y habilidades que nos posibilitan hacer lo que antes no podamos. Al
diferenciarnos de nuestra capacidad de accin pasada, aceleramos nuestro proceso de
devenir y nos transformamos en seres humanos diferentes. Somos de acuerdo a como
actuamos:laaccingeneraser.(RafaelEcheverra,2005)

38

Estilosdeaprendizaje

Al momento de aprender las personas tienen preferencias o tendencias a utilizar

unos comportamientos ms que otros para lograr un aprendizaje significativo, estos
comportamientosconstituyenelestilodeaprendizaje.
Algunaspersonasnecesitancomprenderconciertaprecisinaquelloenloquehan
deembarcarse,antesdepasaralaaccin.Dichaspersonasnecesitanentender,planificar,
investigar,averiguardealgunamaneralosdiferentesposiblescaminosaseguir,ascomo
anticiparalgunasdificultadesquepuedansurgir.
Por otra parte, existen personas que necesitan el paso a la accin casi de manera
inmediata. Averiguar o entender demasiado no solo los pone impacientes sino que
perjudicasuperformance.Ellasnecesitanexperimentarporsimismas,ensayar,intentary
prontamenteelaborarsuspropiasteorasalrespecto.

El modelo el de la programacin Neurolinguistica (PNL) considera que la

informacinescaptadaoesenviadaporlasvasAuditivo(odo),Visual(ojos)yKInestesico
(cuerpo),yestoresultamuyimportanteencuantoalaspreferenciasdequienaprendey
quienensea,yporlotantoimportanteenelaprendizaje.
Estos tipos de sistemas se van desarrollando a medida que los usamos, por ello
una persona aprende mas escuchando, otra viendo imgenes y otras sintiendo lo que
aprenden. Cuando se presenta informacin, en nuestro sistema de representacin
preferidonosesmsfcilentenderla.
Cada sistema de representacin, ya sea auditivo, visual o kinestsico tienen sus
propiascaractersticas,acontinuacinsecitanlasprincipalesdeellas.

SistemaderepresentacinVisual:
Las personas visuales aprenden mejor cuando leen o ven la informacin de alguna
manera.
Tienenmsfacilidadparaabsorbergrandescantidadesdeinformacinconrapidez.
39

Establecenrpidamenterelacionesentredistintasideasyconceptos.
Lacapacidaddeabstraccinylacapacidaddeplanificarestndirectamenterelacionadas
conlacapacidaddevisualizar,yaquesevuelveunacostumbre.
En su conducta se muestra organizado, ordenado, observador, tranquilo y preocupado
porsuaspecto.
Aprende lo que ve. Necesita una visin detallada y saber hacia a donde va. Le cuesta
recordarloqueoye.
Expresasusemocionespormediodesusgestos.

SistemaderepresentacinAuditivo:
Las personas auditivas aprenden mejor cuando reciben las explicaciones oralmente y
cuandopuedenhablaryexplicaresainformacinaotrapersona.
Recuerdanmejorloqueescuchanqueloqueleen,estolohacenporbloquesenterosy
enordensecuencial.
Su manera de almacenar informacin es transfiriendo lo auditivo a un medio visual (el
almacenamientoauditivosuelesermenoseficiente).
Cuandoserecuerdautilizandoelsistemaderepresentacinauditivosehacedemanera
secuencialyordenada.
Laspersonasquememorizandeformaauditivanopuedenolvidarseniunapalabra.
Nopermiterelacionarconceptosoelaborarconceptosabstractosconlamismafacilidad
que el sistema visual y no es tan rpido. Es, sin embargo, fundamental en el aprendizaje
delosidiomasydelamsica.
En cuanto a su conducta, habla solo, se distrae fcilmente, mueve los labios al leer,
facilidaddepalabraynolepreocupaespecialmentesuaspecto.
Expresasusemocionesverbalmente.
Cometefaltasdeortografa."Dice"laspalabrasylasescribesegnelsonido.
Semejoradandoinstruccionesverbales,repitiendosonidosparecidosydictando.
40

SistemaderepresentacinKinestsico
Las personas kinestesicas procesan la informacin asocindola a las sensaciones y
movimientosdelcuerpo.
Se utiliza este sistema de forma natural cuando se aprende un deporte, pero tambin
paramuchasotrasactividades.
Aprenderutilizandoelsistemakinestsicoeslento,muchomslentoqueconcualquiera
delosotrosdossistemas,elvisualyelauditivo.
Encuantoalaconductarespondealasmuestrasfsicasdecario,legustatocarlotodo,
semueveygesticulamucho.
Expresasusemocionesconmovimientos.
Una vez que se aprende algo con el cuerpo, es decir, conla memoriamuscular, es muy
difcilqueseolvide.
Las investigaciones han demostrado que las personas aprenden ms y mejor
cuandoutilizanlasmodalidadesdeaprendizajequemslesgusta.

Msalldelestilodecadaparticipante,todoaprendizajerequiereciertasensacin
de control para que sea vivenciado en forma de disfrute. Presentamos un modelo que
describe tres zonas o reas de equilibrio interno respecto del aprendizaje o el cambio,
segnDanielSidelski(2009):

1. El rea de confort: describe aquella zona en la cual la persona se mueve con

comodidad ante los obstculos, ya que dispone de los recursos necesarios y sabe como
implementarlosdemanerasumamenteefectiva:sugradodecontrolsobrelassituaciones
problemticas es muy alto. Para que el aprendizaje ocurra se requiere de disciplina, alto
desarrollodelapaciencia,perseveranciaymuchasveces,vencerelaburrimiento.

2. Elreadeestiramiento:describeaquellazonaenlacualserequierelarealizacin
de esfuerzos especiales a la hora de atravesar los obstculos, ya que la persona no
41

dispone de todos los recursos necesarios y debe, por consiguiente, desarrollar nuevas
formasderelacionarseconelmundo.Porlotanto,seoptimizaelaprendizaje.

3. El rea de pnico: Se refiere a aquellas condiciones que vuelven demasiado

amenazadoralaexperienciadeaprendizaje.Endichascircunstancias,nosoloseentorpece
un aprendizaje efectivo, sino que adems se generan, en numerosas ocasiones,
situacionesderealriesgo,nosolopsicolgicosinotambinfsico.

SegnChrisArgyris(citadoenWolf,2004),elaprendizajetienediversoscaminos:
Hayunprimercaminoquellamamoselaprendizajedeprimerorden.Setratadeun
aprendizajedirigidodirectamenteaexpandirmicapacidaddeaccin.Sueleserunadelas
modalidades ms habituales de aprendizaje. Buscar responder a la pregunta Qu debo
hacerodejardehacerparaobtenerunresultadodiferente?
Un segundo camino de aprendizaje reconoce la posibilidad no de intervenir
directamentealniveldelaaccin,sinodedirigirelaprendizajealcasillerodelobservador.
Para modificar las acciones, es preciso modificar previamente el tipo de observador que
somos.Lollamamosunaprendizajedesegundoorden.Esunaprendizajequenospermite
ver cosas que antes no veamos y actuar de una manera que antes no podamos. En
resumen,escuandoseproduceundeterminadocambioenelobservador.
Sin embargo, en el centro del observador que somos hay un ncleo duro que
est conformado por nuestras distinciones, juicios, emociones, posturas que definen una
maneraparticulardeestarenelmundo.Ahoracuandoelaprendizajepenetraenelncleo
duro, una nueva modalidad de aprendizaje se inaugura. Lo llamamos aprendizaje
transformacional.Elloimplicalatransformacindelascoordenadasestablesyhabituales
delobservador.

Lasmodalidadesdeaprendizajemstiles,segnDavidKolb(citadoenGolemany
otros,2004),sonlossiguientes:
Laexperienciaconcreta:tenerunaexperienciaquenospermitaveryexperimentar
loqueestamosaprendiendo.
Lareflexin:pensarenlapropiaexperienciayenladelosdems.
42

La construccin de modelos: esbozar una teora que de sentido a lo que

observamos.
Aprendizajeatravsdelaciertoydelerror.Ensayoerror.

CaptuloII
SatisfaccinLaboral

43

44

Introduccin

En la actualidad, quienes integran las organizaciones, se preocupan por el

mejoramiento de la conducta organizacional. En este contexto es necesario conocer las
bases del comportamiento organizacional como medio para mejorar las relaciones entre
laspersonasylaorganizacin.

Robbins(1998)hacereferenciaaalgunosconceptoscomo:
Compromiso con el trabajo: hace referencia al grado en el cual una persona se
identifica con su trabajo, participa activamente en l y considera su desempeo
importanteparalavaloracinpropia.
Satisfaccinlaboral:Actitudgeneraldeunindividuohaciasuempleo.
Compromisoorganizacional:elgradoenelcualunempleadoseidentificaconuna
organizacin en particular, con sus metas y desea mantenerse en ella como uno de sus
miembros.
Uno de los aspectos que ms importancia tiene para el trabajador es lo que
respecta a la satisfaccin que le produce la labor que desempea y los aspectos que
rodeanasutrabajo.Unaelevadasatisfaccindelosempleadoseneltrabajoesalgoque
siempre desea la direccin de toda organizacin, porque tiende a relacionarse con los
resultados positivos, con mayores ndices de productividad, lo cual lleva al desarrollo
empresarial.

SatisfaccinLaboral

La percepcin que cada sujeto tiene respecto a cun atendidos son sus deseos,
expectativas y necesidades dentro de la empresa, es un factor determinante de la
satisfaccinqueexperimentan.
Locke (1976) defini la satisfaccin laboral como un "estado emocional positivo o
placenterodelapercepcinsubjetivadelasexperienciaslaboralesdelsujeto".
45

SatisfaccinLaboral,segnRobbins,(1996)serefierealasrespuestasemocionales
frentealambientedetrabajo.
ParaRafaelEcheverra(2005)existeunalgoquenosllevaaactuar,ainterveniren
elcursodelosacontecimientosyanodejarlosfluirdemaneraespontnea.Estoexpresa
el supuesto de una cierta insatisfaccin, de un cierto desasosiego, de una determinada
preocupacin,inquietudquenosincitaaactuar,aocuparnosenelhacer.

ImportanciadelaSatisfaccinLaboral

SegnplanteaRobbinslasatisfaccinlaboralesimportanteportresrazones:
Existen evidencias que los trabajadores insatisfechos faltan al trabajo con ms
frecuenciaysuelenrenunciarms.
Sehademostradoquelostrabajadoressatisfechosgozandemejorsalud.Previene
elestrslaboralyotrasenfermedades.
Lasatisfaccinlaboralsereflejaenlavidaparticulardeltrabajador.
Actualmente se presta mayor inters a la calidad de vida laboral a diferencia de
aos anteriores. Subyace la idea de que las personas trabajen bien, pero sintindose
bien; o a la inversa, que estn a gusto en el trabajo, al tiempo que ofrecen un resultado
satisfactorio"(Peir,1996).
Los empleados tienden a preferir trabajos que les den oportunidad de usar sus
habilidades,queofrezcanunavariedaddetareas,libertadyretroalimentacindecmose
estndesempeando.

Factoresdeterminantesdesatisfaccinlaboral

Segn Robbins (1998) los principales factores que determinan la satisfaccin

laboralson:

46

Satisfaccinconeltrabajoens

Seidentificancincodimensiones:

1. Variedaddehabilidades:elgradoenelcualunpuestorequieredeunavariedadde
diferentes actividades para ejecutar el trabajo, lo que representa el uso de diferentes
habilidadesytalentosporpartedelempleado.

2. Identidad de la tarea: el grado en el cual el puesto requiere ejecutar una tarea o

procesodesdeelprincipiohastaelfinalconunresultadovisible.

3. Significacindelatarea:elgradoenqueelpuestotieneunimpactosobrelasvidas
oeltrabajodeotraspersonasenlaorganizacininmediataoenelambienteexterno.

4. Autonoma: el grado en el cual el puesto proporciona libertad, independencia y

discrecinsustancialesalempleadoenlaprogramacindesutrabajoylautilizacindelas
herramientasnecesariasparaello.

5. Retroalimentacindelpuesto:elgradoenelcualeldesempeodelasactividades
detrabajorequeridasporelpuestoproducequeelempleadoobtengainformacinclaray
directaacercadelaefectividaddesuactuacin.
Cadaunadeestasdimensionesincluyecontenidosdelpuestoquepuedenafectar
lasatisfaccindelempleadoeneltrabajo.
Robbins (1998) junta estas dimensiones bajo el enunciado reto del trabajo. Los
empleados tienden a preferir trabajos que les den oportunidad de usar sus habilidades,
que ofrezcan una variedad de tareas, libertad y retroalimentacin de cmo se estn
desempeando,detalmaneraqueunretomoderadocausaplacerysatisfaccin.

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Sistemasderecompensasjustas

Hace referencia al sistema de salarios y polticas de ascensos que se tiene en la

organizacin.Estesistemadebeserpercibidocomojustoporpartedelosempleadospara
que se sientan satisfechos con el mismo, no debe permitir ambigedades y debe estar
acordeconsusexpectativas.
Satisfaccinconelsalario
Los sueldos o salarios, incentivos y gratificaciones son la compensacin que los
empleados reciben a cambio de su labor. A travs de esta actividad vital garantiza la
satisfaccin de los empleados, lo que a su vez ayuda a la organizacin a obtener,
manteneryretenerunafuerzadetrabajoproductiva.
Satisfaccinconelsistemadepromocionesyascensos
Las promociones o ascensos dan la oportunidad para el crecimiento personal,
mayor responsabilidad e incrementan el estatus social de la persona. Es importante la
percepcin de justicia que se tenga con respecto a la poltica que sigue la organizacin.
Tener una percepcin de que la poltica seguida es clara, justa y libre de ambigedades
favorecerlasatisfaccin.

Condicionesfavorablesdetrabajo

Losempleadosseinteresanenquesuambientedetrabajolespermitaelbienestar
personal y les facilite hacer un buen trabajo. Un ambiente fsico cmodo y un adecuado
diseodellugarpermitirunmejordesempeoyfavorecerlasatisfaccindelempleado.
Lascondicionesenlasquerealizansutrabajo,nosloinfluyeenlaproductividady
el rendimiento profesional, sino que son determinantes de su propia calidad de vida. El
estrs, la fatiga, el accidente o la enfermedad son efectos que se contextualizan en
organizacionesdetrabajosdeficientesy,probablemente,pocoproductivas.
Otro aspecto a considerar es la cultura organizacional de la empresa, todo ese
sistema de valores, metas que es percibido por el trabajador y expresado a travs del
clima organizacional tambin contribuye a proporcionar condiciones favorables de
48

trabajo, siempre que consideremos que las metas organizacionales y las personales no
seanopuestas.

Satisfaccinconlasupervisin

Eltrabajotambincubrenecesidadesdeinteraccinsocial.Larelacinconeljefe
esunodelosprincipalesdeterminantesdelasatisfaccinlaboraldelempleado.
Segnestudios,sehallegadoalaconclusindequelosempleadosconlderesms
tolerantesyconsideradosestnmssatisfechosqueconlderesindiferentes,autoritarios
uhostileshacialossubordinados.
Engeneralunjefecomprensivo,quebrindaretroalimentacinpositiva,escuchalas
opinionesdelosempleadosydemuestrainterspermitirunamayorsatisfaccin.

Compatibilidadentrelapersonalidadyelpuesto

Se considera que un alto acuerdo entre personalidad y ocupacin da como

resultado ms satisfaccin, ya que las personas poseeran talentos adecuados y
habilidadesparacumplirconlasdemandasdesustrabajos.

TeorasdelaSatisfaccinLaboral

Puede pensarse que cuando una persona decide ingresar a una organizacin, lo
haceimpulsadapordeterminadosmotivos,deseos,aspiracionesquebuscasatisfacer.
Chiavenato (2000), sostiene que cada trabajador est dispuesto a incurrir en
determinados costos y esfuerzos, a fin de obtener satisfaccin a cambio. No obstante, el
49

punto central radica en que para que realmente el sujeto experimente satisfaccin y
bienestar, la percepcin de las recompensas tiene que ser mayor (o igual) que la de los
costosinvertidos.

TeoradelasatisfaccinlaboraldeHerzberg(1959)

La primera teora de la satisfaccin laboral es la de Frederick Herzberg, la Teora

de los Dos Factores, (teora biofactorial). Supone que la satisfaccin o insatisfaccin del
individuoeneltrabajoesproductodelarelacinconsuempleoysusactitudesfrenteal
mismo.
Herzberg desarroll su teora con base en una investigacin realizada en 200
ingenierosycontadoresquienesrelataronunaexperienciadetrabajoexcepcionalmente
buena,yotra,excepcionalmentemala.
PartedelinterroganteQuquierelagenteparasustrabajos?
Se demostr que en las situaciones en las que se sentan bien eran atribuidas a
factoresprovenientesdesmismo;yenlasquesesentanmaleranatribuidasafactores
provenientes del entorno. Concluye diciendo que lo opuesto a la satisfaccin es la no
satisfaccinyqueloopuestoalainsatisfaccineslanoinsatisfaccin.
LateoraBiofactorialdelaSatisfaccinestconsideradacomolacontribucinms
importante al desarrollo de los modelos de Satisfaccin Laboral. Postula despus, que la
Satisfaccin Laboral y la Insatisfaccin Laboral representan dos fenmenos totalmente
distintos y separados entre s en la vida laboral; que se desarrollan a partir de fuentes
diferentes,ejerciendodistintasinfluenciassobrelaconductadeltrabajador.
Satisfaccin e insatisfaccin laboral estarn, segn esta teora, en funcin de que
lasnecesidadesdelindividuoestnonocubiertasenlasituacinlaboral.
En funcin de ello, concluy que las caractersticas tendientes a generar una
actitud positiva en el empleado tenan que ver con aspectos intrnsecos del trabajo o
factores motivacionales. En tanto la insatisfaccin se hallaba relacionada con
caractersticasextrnsecasdelmismoofactoresdehigiene.
Los factores de satisfaccin o "motivadores", se diferencian claramente: son
intrnsecos al trabajo y pueden concretarse en el gusto por el trabajo mismo, la
responsabilidadquederivadelmismo,eldeseoderealizacinodelogro,eldeobtenerla
estima ajena y la propia promocin. Estn bajo el control y dominio del sujeto, debido a
que se relacionan con lo que l mismo hace y cmo lo hace. Estos factores son
consideradoscomodeverdaderasatisfaccinpositiva.
50

Los principales factores motivacionales son: crecimiento, reconocimiento

profesional, autorrealizacin, logros, asuncin de responsabilidades, utilizacin de
habilidades,ampliacinoenriquecimientodelpuesto,trabajoensmismo,ascensos.
Una segunda agrupacin son los factores higinicos o extrnsecos, aspectos
propios del ambiente y condiciones en que se desempea el trabajo, factores que
"rodean"altrabajo,talescomo:condicionesmaterialesdeseguridadehigiene;salario,la
supervisin, poltica de personal y relaciones interpersonales entre colegas. Cuando son
adecuados, las personas no se sentirn insatisfechas, aunque tampoco estarn
satisfechas.Siqueremosmotivaralaspersonasensupuestoserecomiendaacentuarlos
factores relacionados con el trabajo en s,, como oportunidades de ascender,
reconocimiento, responsabilidad y logros, que son caractersticas que ofrecen una
remuneracinintrnsecaparalaspersonas.

TeoradelafijacindemetasdeLocke

Elcoachingesunprocesobiendefinido,coninicioyfin,estableciendometasclaras
ydiseandoaccionesparaalcanzarlosresultadosdeseados(Wolf,2004)
Lockeconsideraquelasintensionesdetrabajarhaciaunametasonunafuentede
motivacin laboral importante. Las metas indican a los empleados lo que tienen que
realizarycuantoesfuerzohayqueinvertir.
Las metas son objetivos y propsitos para el desempeo futuro. Locke y
colaboradores demostraron que son importantes tanto antes como despus del
comportamiento deseado. Cuando participan en la fijacin de metas, los trabajadores
aprecian el modo en que su esfuerzo producir un buen desempeo, recompensa y
satisfaccinpersonal.
La fijacin de metas como herramienta motivacional, es ms eficaz cuando se
tienencuatroelementos:

Aceptacin de la meta: las metas eficientes no slo deben ser entendidas sino tambin
aceptadas;lossupervisoresdebenexplicarsupropsitoylanecesidadquelaorganizacin
tienedeellas,especialmentesiserndifcilesdealcanzar.Sielsujetoaceptalametayse
sientecapazrealizaraungranesfuerzoparalograrla.
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Especificidad: Las metas deben ser tan especficas, claras y susceptibles de evaluacin
para que los trabajadores sepan cundo se alcanzan. Ello permite saber qu buscan y la
posibilidaddemedirsupropioprogreso.
Reto: La mayora de empleados trabajan con ms energa cuando tienen metas ms
difcilesdealcanzarquecuandosonfciles,yaquesonunretoqueincideenelimpulsode
logro. Sin embargo, deben ser alcanzables, considerando la experiencia y sus recursos
disponibles.
Si las personas toman parte en la fijacin de las metas, es ms probable que
acepten incluso una difcil, que si se la hubiera asignado el jefe. La razn es que los
individuos estn ms comprometidos con las decisiones en las que participaron. La
participacin s aumenta la probabilidad de establecer y obedecer acuerdos sobre las
metasmsdifciles.
Retroalimentacin:Luegodequelosempleadosparticiparonenlafijacindemetasbien
definidas y que representen retos, necesitarn informacin sobre su desempeo. De lo
contrario, estaran trabajando en la oscuridad y no tendran una manera de saber que
tantoxitotienen.
Locke y colaboradores formularon conclusiones tales como que la satisfaccin
laboral es funcin de la medida en que la persona logre la meta fijada. A mayor
concordanciaentreeldesempeoestablecidoyelreal,mayorsatisfaccin.
Las personas se desenvuelven mejor cuando se les da retroalimentacin sobre su
avance hacia las metas, puesto que en esos comentarios se localizan discrepancias entre
loquesehahechoyloquesequierehacer,esdecir,laretroalimentacinactacomogua
delcomportamiento.

Ademsdelaretroalimentacin,sehadescubiertoqueotros4factoresinfluyenen
larelacinentremetasydesempeo:
Compromiso con las metas: el individuo se compromete con las metas
sobre todo cuando estas se hacen pblicas, cuando el sujeto tiene un locus de control
internoycuandolfijsumeta(enlugardequeselaasignaran).
Eficacia personal: conviccin del individuo de que es capaz de realizar una
tarea.Cuantomayoreslaeficaciapersonal,msconfianzasesienteenculminarlatarea.
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Caractersticasdelatarea:lasmetastienenunefectomsimportanteenel
desempeocuandolastareassonsimples,bienaprendidaseindependientes.
Culturanacional:estateoraestvinculadaalaculturanorteamericana,por
lo que es probable que la fijacin de metas no incremente automticamente el
desempeodeempleadosenotrasculturas,dondeseencuentranotrascondiciones.

TeoradelasnecesidadesdeMaslow

De acuerdo con investigaciones realizadas por el psiclogo norteamericano

AbrahamMaslow(19081970),existen5nivelesdenecesidadeshumanas,queencasode
noserresueltasgeneraninsatisfaccin.
1. Nivel bsico o fisiolgico: son inherentes a la naturaleza del organismo y son
bsicasparamantenerlavida.Suaparicinesindependientedelaexperiencia.
Serefierealomaterial,lobiolgico:abrigo,alimentacin,etc.
Aplicado al mbito laboral, se refiere a las condiciones de iluminacin, ventilacin,
visibilidad,ascomotambinaunaremuneracinquepermitalaobtencindealimentosy
condicionesfsicassaludablesenlavivienda.
2. Niveldeseguridad:dependendelaexperiencia;constituyenlanecesidaddeestar
librededaosy/oprdidas.
Est relacionado con gozar de ciertas garantas de no ser agredido fsicamente (uno
mismo, los seres queridos o los bienes patrimoniales). En este sentido, significa
experimentarlasensacinpsicolgicadenotenerquepelearparasobrevivir.
3. Niveldepertenencia:
Serefiereaquesomos seressocialesynecesitamosseraceptadosporlosdems,
sentir que se pertenece a un grupo social (asociacin, participacin, pertenencia, afecto)
Su frustracin genera inadaptacin y soledad. Aplicado al mbito laboral, se refiere a
sentirlacolaboracinarmoniosaconelequipodetareas,daryrecibirafectoyproteccin,
aserllamadoporsunombre.
4. Niveldeautoestima,estatusyreconocimiento:
53

Son el deseo de estimacin propia y de los dems. Proveen de adecuacin,

independenciayautonoma.Sufrustracingenerasentimientosdeinferioridad,debilidad,
dependencia, desamparo que conducen a desanimo y/o actividades compensatorias por
logeneralinadecuadas.
Autoestima: alude a la experiencia de sentirse valioso por s mismo y
orgullosoporloqueunohaceyes.
Estatus:necesidaddedetentarunaposicindefinidadentrodeungrupoo
estructura.
Reconocimiento: necesidad de que el esfuerzo personal sea reconocido de
algn modo por las otras personas, ya sea por medio de elogios, agradecimientos o
premiosmateriales.
5. Niveldeautorrealizacin:Serelacionaconeldeseodeconvertirseenloquesees
capaz de ser, de desarrollar lo mximo del propio potencial por medio del desarrollo
continuo.
En este sentido, guarda relacin con la necesidad de desarrollar los talentos y las
capacidadespersonalesycontarconlaposibilidaddeexpresarlos.
En la medida en que unas necesidades quedan razonablemente satisfechas, la
siguiente se vuelve dominante ya que la anteriormente satisfecha deja de motivar. Para
motivaraunapersonahayqueverenqupartedelajerarquaestaahoraycentrarseen
satisfacerlasnecesidadesdelnivelenqueseencuentraenesemomentoodelosniveles
superiores.
Las necesidades fisiolgicas y de seguridad son de orden inferior (tienen origen
externo)ylasnecesidadessociales,deestimaydeautorrealizacinsondeordensuperior
(segratificaninternamente).

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SatisfaccinLaboralyCoaching

ElCoachingOntolgicoIndividualesunprocesoquefomentaelconocimientodes
mismoyconstituyeunamotivacinparaelcambio,ascomolaorientacinnecesariapara
queesecambiosatisfagalasmetasindividualesyorganizacionales.
Elcoachseenfocaenelcrecimientoybienestardelcliente.Unmejorrendimiento
personal se traduce en un mejor rendimiento en el trabajo. Se apunta a mejorar la
efectividadyaumentarlasatisfaccinlaboral.
Actualmentehablamosdecalidaddevidalaboral,enunintentoporhumanizar
el mbito de trabajo. La misma depende fundamentalmente de la optimizacin del
potencialhumano,esdecir,delbienestarysatisfaccinquelaspersonasexperimentanal
trabajarenunaorganizacin.Silacalidaddevidalaboralesbuena,elclimadeconfianza
y respeto generar en el individuo un fortalecimiento de la motivacin y un incremento
de los sentimientos de bienestar y satisfaccin derivados del trabajo, adems de una
mejoraenlaproductividadycumplimientodelosobjetivosorganizacionales(Chiavenato,
2000).
El grado de satisfaccin y en consecuencia, la calidad de la vida laboral, depende
fundamentalmente de las emociones que las personas experimentan en su puesto de
trabajo.
Si desde un proceso de coaching, aquello que nos interesa es intervenir en la
capacidad de accin efectiva de un individuo o de una organizacin, si lo que nos
preocupaeselaumentarsupoder,nopodemosprescindirdeobservareintervenirenel
dominiodelaemocionalidad.
Segn Robbins, (1996) la satisfaccin laboral hace referencia a las respuestas
emocionalesfrentealambientedetrabajo.
Generarelcontextoparalaexpresinemocionalestareadelcoachysobreellase
asentara tambin la confianza. Las emociones constituyen un dominio siempre presente
entodaaccinhumana.Enmuchasoportunidadesuncoachingsueleiniciarseapartirde
unaemocin,cuandoelcoacheadosientequealgolepasa.
Humberto Maturana (citado en Wolf, 2004) sostiene que las emociones son
predisposicionesparalaaccin.yollamoconversar,aprovechandolaetimologalatinade
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esta palabra que significa dar vueltas juntos, al entrelazamiento del lenguajear y el
emocionarqueocurreenelvivirhumanoenellenguaje.
Como mencionbamos en captulos anteriores, el coach no solo deber estar
atentoallenguajeverbalycorporal,sinotambinalemocional.
Rafael Echeverra (2005) sostiene que para comprender la accin humana,
debemos prestar cuidadosa atencin a nuestra vida emocional. Nuestras emociones son
determinantes bsicas de lo que podamos o no lograr en los dominios del trabajo,
aprendizaje,sociabilidad,espiritualidad.
Rafael Echeverra (2005) considera que el aspecto emocional de la persona es el
aspecto ms importante cuando se trata de aprendizaje y de coaching. El campo
emocionaldelapersonaeselfactorquedefinesuslmitesparaelcambioylasuperacin
personal.
Sin cambiar el estado emocional en que la persona se encuentre, nuestras
oportunidades para producir cambios sern muy limitadas. Sin embargo, si tenemos el
cuidado de cambiar primero el contexto emocional en el cual puede tener lugar el
aprendizajeoelcoaching,podemosampliarinmediatamenteladisposicindealguienala
transformacin. En otras palabras, aun cuando el campo emocional de la persona fija
lmitesparasutransformacin,esecampoensipuedetransformarsedemododeampliar
esoslmites.

Diferenciaentreestadodenimoyemociones

Rafael Echeverra en La ontologa del lenguaje (2005) sostiene, que cuando

hablamosdeemociones,podemossealarlascircunstanciasparticularesquelasgeneran.
Podemos identificar los acontecimientos que gatillan las emociones. Las mismas son
especficas y reactivas. Entonces, si queremos entender una determinada emocin, es
importanteremitirlaalacontecimientodesencadenante.
Mientras que cuando hablamos de estados de nimo, nos referimos a una
emocionalidad que no remite necesariamente a condiciones especficas y que, por lo
56

tanto, normalmente no los podemos relacionar con acontecimientos determinados. Los

estadosdenimoviveneneltrasfondodesdeelcualactuamos.
Independientemente del lugar donde nos encontremos y de lo que hagamos, los
seres humanos siempre estamos en algn estado de nimo que, comnmente, no
elegimosnicontrolamos,simplementenosencontramosenl.Loqueempezcomouna
emocin ligada a un determinado acontecimiento, puede a menudo convertirse en un
estado de nimo si permanece con la persona el tiempo suficiente y se traslada al
trasfondodesdeelcualellaacta.
Dependiendo del estado de nimo en que nos encontremos, ciertas acciones son
posibles y otras no, algunas posibilidades estn abiertas y otras estn cerradas. Los
estados de nimo no slo condicionan las acciones posibles o no posibles de realizar.
Tambincondicionanlaformaenqueefectuaremosesasacciones.
Dependiendo del estado de nimo en que nos encontremos, nuestras
conversaciones son diferentes, hablamos y escuchamos en forma diferente. Esto nos
permitedescubrirelestadodenimoenqueseencuentranlaspersonas,examinandosus
conversaciones. Una conversacin es siempre una combinacin de dos factores bsicos,
lenguajeyemociones.

CaptuloIII
CulturaOrganizacional

57

58

Introduccin

Es de gran importancia comprender el modo en que las distintas empresas estn

organizadas, conocer los comportamientos, tradiciones y valores que las sostienen, as
como tambin los fenmenos que se dan dentro de ellas, debido a que repercuten
inevitablementeenlasatisfaccindelostrabajadores.
Cada organizacin cuenta con caractersticas particulares, que pueden ser un
factor contribuyente o no para el desarrollo de sus empleados, y que a su vez, estn
influidas, en mayor o menor grado, por el contexto externo (economa, cultura, poltica,
etc.),laideologaylaculturaorganizacionaldelamisma.Susmiembrosencarnan,viveny
transmiten los principios, valores, reglas y normas compartidas, que rigen el
funcionamiento general del sistema. El hecho de comprender el impacto que producen
estos factores sobre los trabajadores, facilita la implementacin de herramientas que
contribuyen a su bienestar, favoreciendo el cumplimiento de los objetivos de la
organizacin.
No existe organizacin sin una cultura inherente, que la identifique, la distinga y
oriente su accionar y modos de hacer, rigiendo sus percepciones y la imagen que sus
pblicostengandeella.Lasmanifestacionesculturalessonasuvezcategorasdeanlisis,
atravsdelascualessepuedellevaracaboeldiagnsticoculturalenunaempresa.
Elconocimientodelaculturaorganizacionaldeunaempresapermitecomprender
mejor la forma de operar de los distintos actores, predecir determinadas conductas, y
dirigirlosesfuerzosafindeproduciruncambiofavorable.

Culturaorganizacional

El concepto cultura organizacional, podra remontarse a Elton Mayo y sus

colaboradores, por los aos 20; cuando frente al management cientfico de Taylor,
hicieronhincapienlasnormas,sentimientosyvaloresdelosgruposquecomponenuna
organizacinysusrepercusionesenelfuncionamientoorganizacional.
59

RafaelEcheverra(2005)consideraqueunaorganizacinesunespacioenelquese
nutre una determinada cultura, en el que la gente comparte un pasado, una forma
colectiva de hacer las cosas en el presente y un sentido comn de direccin hacia el
futuro.
Toda organizacin cuenta con una cultura que le es inherente, que conforma una
especiedepersonalidadquehacequecadasistemaseanicoydiferentedelosdems;
esdecir,quecadaorganizacintengasupropiaidentidad.
Los miembros de una organizacin desempean sus acciones sobre la base de un
trasfondocompartido,generandocondicionessinrgicasqueahorrantiempoyrecursosa
la empresa, al circunscribir las acciones de sus miembros en una visin compartida, una
historia comn acerca de lo que es posible y un compromiso compartido de realizar esa
visinenconjunto.Estetrasfondocompartidoesproducidoporunpermanentehiladode
conversaciones. Desde este trasfondo, la identidad personal de la gente se entremezcla
conlaidentidaddelaempresa.
Esto es lo que se conoce como la cultura de una empresa. Esta cultura permite el
desarrollo de prcticas sociales propias de la organizacin, de estndares sociales
comunes desde los cuales cada miembro individual emite juicios, de formas compartidas
de actuar y de hacer frente a las circunstancias para producir resultados. (Rafael
Echeverra,2005)
Robbins, S. (1996) sostiene que la cultura organizacional es un sistema de
significadoscompartidosporlosmiembrosdeunaorganizacin,queladistinguedeotras.
Por su parte Schein, E. (1985) define a la cultura organizacional como un modelo
de presunciones bsicas que ejercen la suficiente influencia como para ser consideradas
vlidas dentro de una organizacin y, en consecuencia, son enseadas a los nuevos
miembroscomoelmodocorrectodepercibir,pensarysentir.

En las organizaciones existe una cultura dominante y diversas subculturas. Estas

ltimas, incluyen los valores centrales, pero adicionan aspectos especficos y particulares
propiosdecadagrupoodepartamento. Reflejanlasexperiencias,historiasyproblemas
que atraviesan los diversos subsistemas, facilitando el establecimiento de pautas
necesarias y tiles. Sin embargo, pueden constituir un problema cuando no se integran
armnicamentealaculturaglobal.
60

Edgar H. Schein (1988) en su libro Cultura Empresarial y Liderazgo, mantiene el

elemento grupo como determinante y piedra clave en la evolucin de la cultura en una
organizacin: "Es necesario, en suma, comprender la formacin de la cultura en los
pequeos grupos para poder llegar a entender la manera en que se desarrolla la cultura
en la empresa mayor a travs de las subculturas de los pequeos grupos y la interaccin
deestosenelsenodelaempresa."

Caractersticas principales que captan la esencia de la cultura de una

organizacin

S. Robbins (1996), sugiere que existen siete factores que permiten delinear la
culturadeunaorganizacin:
1. Innovacin y asuncin de riesgos: grado hasta el cual se alienta a los empleados a ser
innovadoresyasumirriesgos.
2. Atencin al detalle: grado hasta donde se espera que los empleados demuestren
precisin,anlisisyatencinaldetalle.
3. Orientacin a los resultados: grado hasta el cul se enfoca en los resultados o
consecuencias,msqueenlastcnicasyprocesosutilizadosparaalcanzarlos.
4. Orientacin hacia las personas: grado hasta donde las decisiones toman en cuenta el
efectodelosresultadossobrelostrabajadores.
5. Orientacin al equipo: grado en que las actividades estn organizadas en torno a
equiposdetrabajo,enlugardeindividualmente.
6.Energa:gradoenqueseestimulalaenergaycompetitividad,enlugardelacalmayla
pasividad.
7.Estabilidad:gradohastadndeseprefiereelmantenimientodelstatuquoenlugardel
crecimiento.
61

La mayor o menor intensidad de cada una de estas caractersticas, determina el

marcoreferencialqueinfluyeenelcomportamientoyactitudesdelostrabajadores.La
fuerzadelefectosobrelossujetos,dependedelafortalezadelacultura.
Se denomina cultura fuerte, cuando existe un alto grado de acuerdo entre los
miembros, acerca de lo que simboliza la organizacin. Esto deja de manifiesto que los
esfuerzos van dirigidos hacia una misma direccin, a la vez que favorece la cohesin, la
lealtadyelcompromiso(Robbins,1996).

Existendiversos"elementos"culturalessegnSchein:

Producciones
El nivel ms visible de una cultura es el de sus producciones y creaciones, que
vienen dadas por su entorno fsico y social (espacio fsico, la capacidad tecnolgica del
grupo,sulenguajeescritoyhablado,susproduccionesartsticasylaconductaexpresade
susmiembros).
Valoresyconductascomomanifestacionesderivadasdelaesenciacultural.
Cuando los valores comienzan a ser aceptados, se van convirtiendo gradualmente
en creencias y presunciones, para quedar desgajados de la conciencia, as como las
costumbressevuelveninconscientesyautomticas.
Los valores que se integran en la ideologa o filosofa de una empresa, pueden
servir de gua o recurso que permite actuar ante la incertidumbre generada por eventos
intrnsecamenteincontrolablesodifciles.Sealanalosmiembrosdelgrupolamanerade
actuarenciertassituacionesclave.
Presuncionesbsicas,comolaesencia,loquelaculturarealmentees.
Una presuncin bsica se encuentra firmemente arraigada en un grupo. Son
presuncionesimplcitasquerealmenteorientanlaconducta,yenseanalosmiembrosla
manera depercibir, pensar y sentir las cosas. Las presunciones bsicas, han llegado a ser
algo tan admitido que pocas son las variaciones que pueden hallarse en una unidad
cultural.Tiendenaserinconfrontableseindiscutibles.
62

AtributosclavedelaculturaorganizacionalsegnKreps(1992)

Valores: filosofa y creencias compartidas de la actividad de la organizacin, que

ayudanalosmiembrosainterpretarlavidaorganizativa.
Hroes: miembros de la organizacin que mejor personifican los valores
sobresalientesdelacultura.Sufuncinesproporcionarmodelos,estableciendopatrones
dedesempeo.
Ritos y rituales: ceremonias que los miembros de la organizacin realizan para
celebraryreforzarlosvaloresyhroesdelavidaorganizativa.
Redesdetrabajodelacomunicacincultural:canalesinformalesdeinteraccin.

Aestosatributos,Freitasagregalossiguientes:
Historias y Mitos: narrativas constantemente repetidas dentro de la organizacin
teniendo como base eventos ocurridos realmente o no. Son considerados subproductos
de los valores y actan como cristalizadores de los mismos; son ejemplos concretos que
contienenlafilosofaorganizacional.
Tabes: tienen como objetivo orientar el comportamiento delimitando las reas
prohibidas,dejandoclaroloquenoespermitidodentrodelaorganizacin.
Comunicacin:manifestacinculturaldadamedianteintercambiosdeinformacin.
Normas: Lineamientos, escritos o no, que fluyen a travs de la organizacin
determinandoloscomportamientosquesonposiblesylosquenoloson.

Enelao2000,MercedesRolo,contemplcomonicoscomponentesdelacultura
organizacionallosvalores,laculturaensmisma,lamisinyvisindelaorganizacin,que
al ser interpretados y vividos por sus individuos, le dan caractersticas propias a la
organizacin.

63

Funcionesdelaculturaorganizacional

SegnRobbins,S.(1996)laculturaorganizacionalsirvepara:
Definicindelmites,esdecir,diferenciacinentreunaorganizacinylasdems.
Transmiteunasensacindeidentidadparalosmiembrosdelaorganizacin.
Facilitalaaceptacindeuncompromiso,msalldelosinteresespersonales.
Mantiene la estabilidad y coherencia del sistema social, al proporcionar normas
apropiadasrespectoaloquesedebehacerydecir.
Sirve como mecanismo de control y sensatez que gua y modela las actitudes y el
comportamientodelosempleados.

LasiguientetipologaesbrindadaporEnriqueJavierDezGutirrez:
Funcin epistemolgica: La cultura funciona como un mecanismo epistemolgico
paraestructurarelestudiodelaorganizacincomofenmenosocial.Seconvierteenuna
vaparalacomprensindelavidaorganizativa.
Adaptativa:losempleadosseadaptanalasnormasdelaorganizacin.
Legitimadora:Justificaelsentidoyvalordelaorganizacin.
Reguladora (controladora): La cultura se convierte en gua informal del
comportamiento, lo que permitir aminorar la ambigedad en la conducta de los
miembros de la organizacin al crear un entorno estable y predecible, indicndoles lo
importanteycmosehacenlascosas.
Motivadora: Los valores compartidos generan cooperacin, motivan al personal y
facilitanelcompromisoconmetasrelevantes.
Simblica: Representacin de la vida social de un grupo. Resume, y expresa los
valoresoidealessocialesylascreenciasquecompartenlosmiembrosdelaorganizacin.

Sin una cultura que condicione el funcionamiento de sus miembros, sera tal la
desorganizacin, falta de coordinacin y ambigedad, que resultara imposible lograr
consensoyelcumplimientodeobjetivos.
64

Culturascomoinconveniente

Existen ocasiones en las cuales la cultura puede resultar disfuncional para la

organizacin:
Barreraalcambio:laculturaestablecidapuededejardeserlaapropiadacuandoel
entorno organizacional atraviesa cambios rpidos. La capacidad para reconocer que las
cosasyanosoncomosiempreesloquedeterminaelgradodeflexibilidaddelacultura,y
elxitooelfracasodelaorganizacinensuprocesodeadaptacin.
Barrera a la diversidad: una cultura fuerte constituye un aspecto desfavorable
cuandoalcanzaelpuntotal,delimitarlaadaptacindeempleadosdeorgenesdiversosy
adems,valoresyparticularidadesquesonaceptables.
Barreraalasfusionesyadquisiciones:paraquelaadquisicinprospere,tienems
queverconelgradoenqueconcuerdanlasculturasdelasorganizaciones.Esimportante
estaralertadoypreparadoparaquenoseproduzcaelchoquecultural.

Elnuevoentornodelosnegocios,elavancetecnolgico,losaceleradoscambiosen
las organizaciones, son algunos de los escenarios globales donde se mueve el mundo
moderno; como consecuencia es necesario que las empresas no solo quieran renovarse,
incorporar nueva tecnologa y redisear los procesos de trabajo, sino tambin que las
personasredefinanlosmodelosconlosquevenanfuncionandohastaentonces,ydeese
modoconvertirseenlosverdaderosartficesdelprogreso.

CulturaOrganizacionalyCoaching

El coaching es un proceso de transformacin. Mediante el cambio de

comportamientooriginadoenlosindividuos,unlderpuedetransformaralaorganizacin
y lograr una actitud de compromiso. El coaching puede constituir un impulso para el
65

cambioorganizacional.Enlsebrindaalaspersonaslaoportunidaddealinearsupropio
comportamientoconlosvaloresyvisindelaorganizacin.(Goldsmith,2001)
Elcoachingeselmtodoparacambiardeunaculturadepodersobrelaspersonas,
aotraenqueseliberaelpoderqueestdentrodelasmismas.Denominamosalpoder
comolaoportunidaddeejercerlaresponsabilidad,dehacernoscargo.

Alhacercoachingsenecesitarasabercmoinfluirnlasaccionesdelclienteenel
sistemamsampliodesuactividadyasuvezcomoesesistemalimitaraocondicionaralo
queelclientepuedehacerysumododepensar.(OConnor,2004,106)
ElprofesordelDepartamentodeConductadelasOrganizacionesdelaFacultadde
Administracin de la Case Wester Reserve, Richard Boyatzis (2004, 219) afirma: cuando
en una organizacin prima el descontento y la insatisfaccin, la raz de estos problemas
sueleasentarseenloshbitosquegobiernanalaorganizacin,hbitosquesederivande
reglasmuyarraigadasenlaculturadeunaorganizacin.
Unaparteimportanteparacomprenderlarealidademocionaldeunaorganizacin
consiste en descubrir los hbitos que se hallan ms arraigados y que por tanto, pueden
dirigirlaconducta.Esmuyfrecuentequeestoshbitosnotenganmuchosentidoparalos
implicados, pero que sigan utilizndolos porque as es como nosotros hacemos las
cosas.
Es necesario tener en cuenta que la inercia de la cultura de una organizacin es
muyfuerteysonmuchoslosncleosderesistenciaalcambio.
Segn R. Boyatzis (2004), existen programas que no tienen adecuadamente en
cuentaelpoderdelaculturaeincurrenenalgunodeestoserrores:
Pasar por alto el estado real de la organizacin suponiendo que, si las personas
aprendenloquedebenhaceryser,lossistemasylaculturadelaorganizacinse
adaptaraautomticamentealprocesodecambio.
Centrarelprocesodecambioexclusivamenteenlapersonaydesdearlasnormas
cotidianasdelosgruposydelaculturacircundante.

66

CrearunaculturadeCoachingnospermite:

Facilitarnosoloquelaspersonasseadaptenaloscambios,sinoqueseancapaces
dedisear,crear,inventarloscambios.
Conectaralserhumanoconvalorestrascendentalesyelcompromiso.
Crearrelacionesefectivas/afectivas,mejorandolacomunicacin.
Promoverellogroderesultadosextraordinarios.
Desarrollarcontextosdeapertura,compromiso,respeto,confianzaypoder,parala
coordinacinefectivadeaccionesyellogrodeequiposdetrabajodealtaperformance.

Elliderazgocomocambioculturaldirigido

Laculturasecreaenprimerainstanciaporlasaccionesdeloslderes;adems,son
ellos los que implantan la cultura en los empleados. El liderazgo est entrelazado con la
formacin, evolucin, transformacin y destruccin de la cultura. Cuando la cultura se
vuelve disfuncional, se precisa del liderazgo para que el grupo olvide algunas de sus
presuncionesculturalesyaprendaotrasnuevas.
Unafuncinesencialdelliderazgoeslamanipulacindelacultura:Suponeunreto
importante para el lder, ya que implica la superacin de presunciones que se dan por
sentadas,laapreciacindeloquesenecesitanparagarantizarlasaludysupervivenciadel
grupo,yasuvez,lacreacindeunmarcoquepermitaalgrupoevolucionarhacianuevas
presuncionesculturales.
Los buenos coaches comprenden los problemas y las culturas de las
organizaciones,conocenlasfortalezasylosretospersonalesalosqueseenfrentaellder
ytambindominanlascompetenciasdelainteligenciaemocional.Paraserrealmentetil,
el coach debe contemplar los problemas a que se enfrenta el lder desde distintas
perspectivas: a nivel individual (que es lo que sucede en la persona), a nivel grupal (la
dinmicadelosdistintosequiposdetrabajo),yelnivelorganizativo(elmodoenquetodo
67

ello encaja en la cultura de la organizacin, el sistema y la estrategia de la empresa). Y

para ello el coach deber confeccionar un programa de desarrollo adaptado al sujeto y
acompaarlealolargodetodoelproceso.

Goleman y otros (2004) sostienen que los mejores programas de desarrollo del
liderazgosonaquellosorientadosalatransformacindelacultura,lascompetenciasyel
espritu de la organizacin. Son programas que se atienen a los principios del cambio
autodirigido y que utilizan un enfoque mltiple del aprendizaje y del desarrollo que se
centrasimultneamenteenelindividuo,elequipoylaorganizacin.
Losmejoresprogramassuelenincluirestoselementos:
Tener en cuenta la cultura, y en ocasiones el cambio de cultura, de una
organizacin.
Seminariosentornoalafilosofaylaprcticadelcambioindividual.
No centrarse nicamente en el talento para los negocios, sino tener tambin en
cuentalascompetenciasdelainteligenciaemocional.
Experienciasdeaprendizajecreativaseintensasqueapuntenhaciaunobjetivo.
Servirse de relaciones que respalden el aprendizaje, como los equipos de
aprendizajeoelcoachingejecutivo.

En elcontexto proporcionado por el coaching ejecutivo, los lderes pueden hablar

delascosasquelesduelen,lesapasionanyllegaraestableceruncontactomuyprofundo
consigomismos,consusequiposyconlaorganizacin.
El coaching ejecutivo, segn Goleman y otros (2004), suele centrarse en la
evaluacin del liderazgo y en la atencin continua al proceso de desarrollo personal.
Tambinincluyetrabajarencuestionesorganizativasdendolegeneralquesuelenafectar
alasrelacionesinterpersonales,elclimaemocional,laculturaorganizacin,lapolticade
laempresa.
El coaching constituye una especie de catalizador del aprendizaje del lder que
proporciona una imagen diferente de lo que est sucediendo en la organizacin,
especialmentedelmodoenquelosempleadospercibenallderyalequipodirectivo.
68

Liderazgoyemociones

Hasta hace poco tiempo, el mundo empresarial desdeaba las emociones como
ruidoqueobstaculizabaelfuncionamientoracionaldelasorganizaciones.Cadavezresulta
msnecesarioadmitirlosbeneficiosdelliderazgoemocionalmenteinteligenteyeducara
los lderes para que puedan generar un clima emocional resonante que aliente el
desarrollodelaspersonas.
La tarea fundamental del lder es despertar los sentimientos positivos de sus
subordinados.Laclaveseasientaenelmodoenquegestionanlarelacinconsigomismo
y con los dems. El rasgo distintivo de los mejores lideres reside, en su comprensin del
extraordinario papel que desempean las emociones en el entorno laboral, no solo en
cuestiones tan patentes como el rendimiento o saber conservar a los empleados ms
sobresalientes, sino tambin en variables tan intangibles como la motivacin y el
compromiso.(Golemanyotros,2004)
Los lderes que son emocionalmente inteligentes saben movilizar, cuando ello es
preciso,elestadodenimomsadaptadoalascircunstancias,utilizandolaempatapara
sintonizareltonoemocionaldesussubordinados.
Cadaunodelos4dominiosdelainteligenciaemocional,concienciadeunomismo,
autogestin, concienciasocial y gestin de las relaciones, aporta un conjunto esencial de
habilidadesalliderazgoresonante.

EstilosdeLiderazgosegnGolemanyotros(2004)

Losmejoreslderesson aquellosquesesirvendelasseis modalidadesdiferentes

delliderazgoyquesabenpasardeunoaotroenfuncindelascircunstancias.

Visionario:
El lder visionario determina la direccin que debe seguir el grupo. Esboza un
objetivocomnqueresultamovilizador.Noimponeelmodoenquedebeactuarcadauno
69

de los empleados y deja suficienteespacio libre para la innovacin, la experimentacin y

la asuncin de riesgos calculados. Resulta apropiado cuando la necesidad de cambiar
requieredeunanuevavisinocuandoesnecesariaunadireccinclara.

Coaching:
El coach contribuye a que las personas identifiquen sus fortalezas y debilidades
peculiaresylasintegrenensusaspiracionespersonalesyprofesionales.Eslapersonaque
ayuda a sus empleados a determinar los objetivos a largo plazo de su proceso de
desarrolloyaesbozarunplanparaalcanzarlos.
El adecuado uso del coaching no solo promueve el desarrollo de competencias,
sino que tambin aumenta su confianza y estimula su autonoma, con la consiguiente
mejoradelrendimiento.
Establecepuentesdeconexinentrelosobjetivosdelosempleadosylasmetasde
la organizacin. Resulta apropiado cuando se necesita que un trabajador mejore su
actividadoleayudeadesarrollarsupotencialalargoplazo.

Afiliativo:
Este tipo de lderes fortalecen las relaciones y alientan la fidelidad de los
trabajadores.Ilustraalaperfeccinlacompetenciadelacolaboracin.Estninteresados
enalentarlaarmonaypromoverlaamistad,estableciendorelacionespersonalesconsus
empleados.
Establece un clima de relacin armnica. Resulta apropiado cuando se necesitan
salvar las diferencias existentes entre los miembros de un equipo, motivarlos en
situacionescrticasofortalecerlasrelaciones.

Democrtico:
El mejor mbito de aplicacin de este estilo tiene lugar cuando el lder no sabe
bienladireccinaseguirynecesitarecabarlaspropuestasyopinionesdesusempleados.
Tiene en cuenta los valores personales y estimula el compromiso y la participacin.
70

Presenta 3 competencias fundamentales de la inteligencia emocional: trabajo en equipo,

gestin de conflictos y la influencia. La fortaleza clave del lder participativo es saber
escuchar. Transmiten la sensacin de estar realmente interesados en conocer los
pensamientosypreocupacionesdesusempleados.

Existen2estilosdisonantesqueesnecesarioutilizarlosconmoderacin:

Timonel:

Elldertimonel,esunamodalidaddeliderazgoquepuederesultartil,sobretodo
en los mbitos tcnicos o entre profesionales muy experimentados. Un estilo
especialmenteimportantedurantelaprimerafasedelciclovitaldeunaempresaenlaque
el crecimiento resulta esencial. Tambin resulta adecuado cuando queremos conseguir
queunequipocompetenteymotivadoalcanceresultadosexcelentes.
Los objetivos ms frecuentes de este estilo, alentar y ejemplificar niveles muy
elevados de rendimiento, parecen admirables. Establece objetivos desafiantes y
estimulantes.
Losrasgosdistintivosdelldertimonel:nivelesdeexcelenciademasiadoelevados,
impaciencia con el bajo rendimiento y una excesiva prontitud a asumir las
responsabilidades de los dems y a resolver personalmente los problemas. La
competenciafundamentaldelainteligenciaemocionalresideenlaadecuadacombinacin
de motivacin de logro (para mejorar el rendimiento) e iniciativa (para aprovechar las
oportunidades). Puede haber falta de empata. Sin embargo, este estilo puede funcionar
bienencombinacinconotrasmodalidades,comoelestilovisionario (quesecaracteriza
poralentarelentusiasmo)oelafiliativo(quesecentraenlaformacindeequipos).
Autoritario:
El estilo coercitivo o autoritario resulta muy til en aquellos casos en que el lder
debeponerenmarchaunaempresa,cuandoseveobligadoacambiarloshbitosdeuna
organizacin, o en una emergencia, situaciones en que el lder puede proporcionar una
orientacinclaraenmediodelcaos.Eliminaeltemorproporcionandounadireccinclara
ensituacionescrticas.
71

La competencia ms importante para el buen uso de este estilo radica en el

autocontrol emocional, una competencia que permite que el lder contenga su enojo e
impaciencia.
Es un estilo de liderazgo muy negativo, cuando suele aplicarse de modo
inadecuado.

Goleman y otros (2004, 119) afirman que cada uno de los estilos de liderazgo se
sirve de diferentes competencias de la inteligencia emocional, pero los mejores lderes
sabenutilizarelenfoquemsadecuadoacadasituacinypasardeunoaotroenfuncin
delasnecesidades.
Loslderesresonantessabencundodebenaplicarunamodalidadcolaboradoray
cuando ser visionarios, cuando deben escuchar y cuando deben impartir rdenes. Este
tipo de lderes poseen una especial habilidad para conectar con lo que realmente es
importanteyesbozarunavisinidealquesintoniceconlosvaloresdesussubordinados.

UnateoraquetieneencuentaestoselementosesladelLiderazgoSituacional.La
proposicinbsicadeestateorasostienequeentremstrateungerentedeadaptarsu
estilo de liderazgo a una determinada situacin, y a las necesidades desus subordinados,
msefectivoserenalcanzarlosfinespersonalesyorganizacionales(Schein,1982).
Elliderazgosituacionalesdefinidocomoaquellderquecambiasuestilosegnla
persona con quien est trabajando. Las tres cualidades del liderazgo situacional son
diagnstico,flexibilidadyconsenso.
Caractersticas
Instruir:imparterdenesespecficasysupervisadecercaelcumplimientodelas
tareas.
Dirigir: el lder manda y controla el cumplimiento de las tareas, pero adems
explicasusdecisiones,pidesugerenciasyfomentaprogresos.
Apoyar: facilita y apoya los esfuerzos de los subordinados en orden al
cumplimiento de las tareas y comparte con ellos la responsabilidad por la toma de
decisiones.
72

Delegar: pone en manos de los subordinados la responsabilidad de la toma de

decisionesylaresolucindeproblemas.

SEGUNDAPARTE
MARCOMETODOLOGICO

73

CaptuloIV
Metodologa

74

75

Introduccin

En este apartado se proceder a explicar los instrumentos utilizados en la

investigacin(entrevistasemidirigidayCuestionariodesatisfaccinlaboral)paramedirlas
variablespropuestas:Coaching,satisfaccinlaboralyculturaorganizacional.
Elobjetivodelpresentetrabajoconsisteendescribirposiblesdiferenciasgenerales
entredosempresasmendocinas,unaqueincluyeprocesosdecoachingyotraqueno.As
mismo, describir la percepcin de cambio de aquellos que pasaron por el proceso de
coaching y apreciar si el mismo puede repercutir en la satisfaccin laboral y cultural
organizacionaldelaempresa.
La informacin obtenida en la investigacin, pueda ser utilizada como un
diagnstico del estado actual de la satisfaccin laboral de cada uno de los niveles
jerrquicosimplicados.
La parte prctica se abordar desde una perspectiva netamente situacional, en
funcin de lo cual las generalizaciones a otros sujetos u otras organizaciones, resultan
inapropiadas. La validez del presente trabajo es, por lo tanto, una validez interna, vale
decir,representativadelgrupodepersonasseleccionadoynodeotrosgrupososectores
(Sierra Bravo, 1993). Los resultados arrojados del anlisis e interpretacin de los datos
sernaplicablessolamentealgrupodesujetosencuestin.

Procedimiento

Para comenzar con la investigacin se seleccionaron 12 sujetos de manera

intencional,6sujetosdedosempresas,dedistintoniveljerrquico(3gerentesy3jefes),
conlassiguientescaractersticas:
Antigedadenelcargo:entre1aoy15aostrabajandoenlaempresa
Edadcomprendidaentre30y55aos
76

Diferentesexo:FemeninoyMasculino
FuenecesariorealizarelcontactoconelGerentedeRecursoHumanodecadauna
delasempresasseleccionadas,unaenlaquenosehayarealizadocoachingasupersonal
y otra empresa en la que si se haya llevado a cabo el proceso de coaching. A travs del
mismo, se pudieron acordar los correspondientes das para asistir a las empresas, tomar
lasentrevistasyaplicarloscuestionariosdesatisfaccinlaboral.
ElprimerencuentroserealizoenlaempresaAenlaquenoserealizaprocesosde
coaching a su personal. Se aplicaron las entrevistas y cuestionarios a los 6 sujetos
designados. Por medio de la entrevista semidirigida se recabaron datos generales acerca
delacapacitacinquerecibendelaempresa,decunbiensesientenhaciendosutrabajo,
de su proyeccin a futuro dentro de la misma, si se evala el desempeo, sobre sus
objetivospersonales,etc.
El segundo momento del trabajo de campo se llevo a cabo en la empresa B en la
que si se aplico coaching a sus gerentes y jefes. Se administraron las dos tcnicas
anteriormente mencionadas, y luego, con los datos obtenidos se realizo el anlisis y
presentacin de resultados de la tesina y las comparaciones correspondientes para
responderalosobjetivosplanteados.
Cabedestacarquelosresultadosobtenidosapartirdelestudiodeestos12sujetos,
no son representativos de la poblacin. Solo cobran relevancia dentro del contexto
investigado.

Planteamientodelproblema

El tema propuesto surge a partir del interrogante acerca de cmo las empresas
que aplican una disciplina como es el Coaching a su personal pueden modificar sus
conductas, aumentar la satisfaccin laboral y, por consiguiente, el rendimiento
profesional.
77

La propuesta de esta investigacin es dar a conocer el tema y la importancia de

aplicar el proceso del coaching en las empresas, presentando a la vez los beneficios del
mismo.
Parapoderresponderaloplanteadoseelaboraronlossiguientesobjetivos:

Objetivosgenerales
Describir posibles diferencias generales entre dos empresas mendocinas, una que
incluyeprocesosdecoachingyotraqueno.

ObjetivosEspecficos
Evaluarsatisfaccinlaboralencadaunadelasempresasseleccionadas,atravsde
uncuestionariodesatisfaccinlaboral.
Describir posibles diferencias de satisfaccin laboral en los distintos niveles
jerrquicosencadaunadelasempresas.
Describir posibles diferencias de satisfaccin laboral entre la empresa A y la
empresaBaniveldejefaturasygerencias.
Explorar en la empresa con coaching el posible impacto del mismo en la
satisfaccinlaboraldesupersonal.
Explorar a travs de una entrevista semidirigida la percepcin que tienen los
sujetossobrelaeficaciadelcoaching.
Describiralgunosaspectosgeneralesdelaculturaorganizacionaldecadaempresa,
medidosatravsdeunaentrevistasemidirigida.
Inferir posibles relaciones entre algunos aspectos de la cultura organizacional de
cadaempresaylosnivelesdesatisfaccinlaboral.

78

Hiptesisdetrabajo

Dentrodeunainvestigacincientfica,lashiptesissonproposicionestentativas
acerca de las relaciones entre dos o ms variables y se apoyan en conocimientos
organizadosysistematizados(HernndezSampieri,R.;Collado,C.yLucio,P.;1998,74).
En nuestra investigacin descriptiva, utilizamos hiptesis descriptivas que
relacionanvariables.
Nuestrashiptesisserianlassiguientes:
El coaching en una empresa podra incidir en el aumento de la satisfaccin
laboral.
Losjefesygerentesdelaempresaconcoachingpodrantenermsarraigadoslos
valores de la cultura organizacional de la empresa, que los jefes y gerentes de la
empresasincoaching.
Los jefes y gerentes de la empresa con coaching podran manifestar mayor
satisfaccinlaboralquelosjefesygerentesdelaempresasincoaching.

Unavezestablecidaslashiptesis,definimoslasvariablesamedir:Unavariablees
serianpropiedadquepuedevariarycuyavariacinessusceptibledemedirse.(Hernndez
Sampieri,R.;Collado,C.yLucio,P.;1998,75).Ladefinicindelasvariablessedebehacer
tantoentrminosconceptualescomooperacionales:

La definicin conceptual o constitutiva es la que define a la variable con otros

trminos. Son definiciones de diccionario o libros especializados. Si bien son necesarias,
resultaninsuficientes,debidoaquenorelacionanlavariableconlarealidad.Despusde
todosiguensiendoconceptos.
Para que las variables puedan ser comprobadas, medibles, deben describirse las
caractersticas reales fenmeno. Es decir, debe adecuarse la definicin conceptual a los
requerimientos prcticos de la investigacin. Para ello, se utilizan las definiciones
operacionales.
Se entiende por definicin operacional a aquella que especifica qu actividades u
operacionesdebenrealizarseparamedirunavariable.Seraelconjuntodeprocedimientos
79

quedescribelasactividadesqueunobservadordeberealizarpararecibirlasimpresiones
sensoriales,queindicanlaexistenciadelconceptotericoenmayoromenorgrado.
Msespecficamentelasvariablesconlascualestrabajamosserian:

1. Coaching:
Goldsmith M. y otros (2001, 167) afirman que El coaching es un proceso de
accinaprendizaje para mejorar las acciones efectivas y la agilidad del aprendizaje.
Involucraunarelacinprofesionalyunprocesodeliberadoypersonalizadoparabrindaral
cliente informacin valida, decisiones libres e informadas que se basan en esa
informacin,ycompromisointernoconesasdecisiones.

2. SatisfaccinLaboral:
Locke (1976) defini la satisfaccin laboral como un "estado emocional positivo o
placenterodelapercepcinsubjetivadelasexperienciaslaboralesdelsujeto".
Hace referencia a la expresin del sentimiento que experimenta el trabajador como
consecuencia del grado en que percibe que la empresa en la que acta colma sus
expectativasynecesidades.

3. CulturaOrganizacional
Robbins, S. (1996) sostiene que la cultura organizacional es un sistema de
significados compartidos por los miembros de una organizacin, que la distingue de
otras.
Schein, E. (1985) define a la cultura organizacional como un modelo de
presunciones bsicas que ejercen la suficiente influencia como para ser consideradas
vlidas dentro de una organizacin y, en consecuencia, son enseadas a los nuevos
miembroscomoelmodocorrectodepercibir,pensarysentir.

80

TipodeEstudio

El estudio es de tipo descriptivo, ya que seleccionamos una serie de cuestiones,

como el coaching, la cultura organizacional y la satisfaccin laboral, para as describir lo
queseinvestiga.Estosestudiosmidendemaneramsbienindependientelasvariablesa
losqueserefieren.Aunque,desdeluego,puedenintegrarlasmedicionesdecadaunade
dichas variables para decir como es y cmo se manifiesta el fenmeno de inters, su
objetivonoesindicarcomoserelacionanlasvariablesmedidas.
El procedimiento consiste en medir, en un grupo de personas, una/s variable/s, y
proporcionar su descripcin. Permiten tener un panorama de las mismas en un
determinado momento. Luego puede hacerse descripciones comparativas entre grupos.
Los estudios descriptivos pueden ofrecer la posibilidad de predicciones aunque sean
rudimentarias(HernndezSampieriyotros,1998,60).
Es un estudio transversal o transeccional que se caracterizan por recolectar
informacin en un solo momento. Su propsito es describir variables y analizar su
incidencia e interrelacin en un momento dado. Se realiza un corte transversal, y se
analizaneinterpretanlasvariablesenesenicopunto(HernndezSampieriyotros,1998,
186).

Diseodeinvestigacin

SegnHernandezSampierieldiseodeinvestigacinserefierealplanoestrategia
concebidapararesponderalosobjetivosypreguntasdelainvestigacin.
El termino diseo sealara al investigador lo que debe realizar para alcanzar la
consecucin de sus objetivos de estudio, responder a los interrogantes que se ha
planteadoyanalizarlaveracidaddelashiptesisenunciadasenunmbitodeterminado.
En la investigacin se utiliza un enfoque cualitativo debido a que ste busca
obtener las perspectivas y puntos de vista de los participantes de la investigacin,
calificndose como datos las descripciones detalladas de eventos, interacciones,
81

conductas observadas, experiencias, emociones, etc. Adems, este enfoque evala el

desarrollo natural de los procesos, por lo que no hay manipulacin de la realidad. El
investigador se inserta en las experiencias individuales de las personas y construye el
conocimiento,reconocindosepartedelfenmeno.Sedestacaporsucarcternaturalista
(al estudiar los fenmenos en su ambiente natural) e interpretativo (ya que se busca
encontrarlesentidoalosfenmenossegnlossignificadosquelaspersonaslesotorguen).
(HernndezSampieriycols.,2008)
El enfoque cualitativo consiste en la construccin o generacin de una teora a
partirdeunaseriedeproposicionesextradasdeuncuerpotericoqueservirdepunto
de partida al investigador, para lo cual no es necesario extraer una muestra
representativa, sino una muestra terica conformada por uno o ms casos. (Hernndez
Sampieriycols.,2008)

Seleccindelgrupodesujetosestudiados

Unavezestablecidalaunidaddeanlisis,enestecasodosempresasmendocinas,
se estimar la poblacin que se estudiara y sobre la cual se aplicaran los resultados. La
mismadebesituarseconclaridadentornodesuscaractersticas,lugarytiempo.
La muestra es, en esencia, un subgrupo de la poblacin. Digamos que es un
subconjuntodeelementosquepertenecenaeseconjunto definidoensuscaractersticas
alquellamamospoblacin.(Sampieriyotros,1998,207)
Lamuestradefiniraqueoquienesvanaserestudiados,esdecir,sujetosuobjetos
de estudio extrados de una poblacin o universo. En nuestra investigacin hablamos de
unamuestranorepresentativadetipointencional.
Laseleccindequienesparticiparonenelestudiofueintencional,esdecir,quelos
sujetos fueron elegidos de acuerdo a las necesidades de la investigacin; careciendo de
representatividad, y de posibilidades de generalizar los resultados a otras empresas del
medio.

82

Instrumentosdemedicin

Seconsideraqueuninstrumentodemedicinadecuadoesaquelqueregistradatos
observables que representan verdaderamente los conceptos o variables que el
investigador tiene en su mente (Hernndez Sampieri, R., Fernndez Collado, C., Baptista
Lucio,P.:1998).
Los instrumentos utilizados para responder al diseo de investigacin fueron:
breveentrevistasemidirigida,deunaduracinaproximadade10minutos,pararecolectar
informacin personal y descriptiva considerada importante. Luego se aplico el
CuestionariodeSatisfaccinLaboraldeJ.L.MeliyJ.M.Peir,yaqueconsideramosque
elmismorenelascaractersticasadecuadasparaacercarnosanuestroobjetodeestudio.

Instrumentosmetodolgicos:

Entrevistasemidirigida
Se utilizo este tipo de entrevista en nuestra investigacin, debido a que se considera
que se debe tener en cuenta la particularidad del discurso del entrevistado y al mismo
tiemposenecesitabapautarunaseriedetemscomunesenlasentrevistas.
En la entrevista semidirigida el entrevistador dispone de una cierta libertad en el
interrogatorio, pero tiene que cumplir con otras normas que deben permanecer
invariables. En otras palabras, el investigador debe llevar a cabo el interrogatorio,
atenindose a ciertas preguntas previamente formuladas, pero adems le est permitido
introducirvariacionessegnlamarchaylasvicisitudesdelaentrevista.
El entrevistado tiene la libertad para expresar sus problemas comenzando por
dondeprefiera,dondeelentrevistadorintervieneconelfinde:
Sealar algunos vectores cuando el entrevistado no sabe como comenzar o por
dondeseguir.
Sealarsituacionesdeparalizacinporincrementodelaangustia
83

Inquirir acerca de aspectos de conducta del entrevistado a los que este no se ha

referidoespontneamenteyseconsideranimportantesrecabar.
En la entrevista semidirigida el examinador debe adecuarse a la personalidad del
examinado,peroestaadecuacinnuncadebeserabsoluta.

CuestionariodeSatisfaccinLaboraldeJ.L.MeliyJ.M.Peir

ElcuestionarioutilizadoparamedirlaSatisfaccinLaboral,fuediseadoporJos
L.MeliyJosM.Peir,enladcadadelos80,enlaUniversidaddeValencia,Espaa.
Elaborado desde una perspectiva cientfica, pero con una amplia aplicacin
prctica, se ha convertido en una de las alternativas en idioma espaol, ms utilizadas
para obtener una evaluacin correcta del estado de satisfaccin laboral de una
organizacin.
Susresultadosarrojanunndiceglobalendicesespecficosdediversasfacetasdel
fenmeno.
Porlacomposicindesusproposiciones,permitesuaplicacinatrabajadorescon
diversos roles, y empresas de toda ndole, tanto de los sectores de servicios, como
industriales,permitiendolacomparabilidaddelosdatosatravsdedepartamentos,tipos
deempresasyzonasgeogrficas.
Est constituido segn un modelo de escala tipo Lickert, cuyas afirmaciones
cuentan con siete opciones de respuestas, que van desde muy insatisfecho a muy
satisfecho.

Enestainvestigacin,seoptporutilizarlaversinintermedia,(S20/23)yaquees
de rpida aplicacin, explora adecuada y confiablemente las dimensiones fundamentales
delfenmeno.Lamisma,mantieneunaestructuradecincofactores:

84

Factores Proposiciones

1. Satisfaccin intrnseca del trabajo: hace

referencia a la satisfaccin que el
trabajador experimenta, ya sea hacia el
contenido mismo de su trabajo, o hacia
aspectosrelativosasuejecucin.

1. Las satisfacciones que le produce su

trabajoporsmismo.
2. Las oportunidades que le ofrece su
trabajoderealizarlascosasenqueusted
destaca.
3. Las oportunidades que le ofrece su
trabajodehacerlascosasquelegustan.
5. Los objetivos, metas y tasas de
produccinquedebealcanzar.

2. Satisfaccin con las prestaciones

recibidas: grado de satisfaccin que el
trabajador experimenta respecto a los
beneficios bsicos y adicionales que la
organizacin brinda, y respecto al
cumplimientodenormaslaborales.

4.Elsalarioqueustedrecibe.
11.Lasoportunidadesdeformacinquele
ofrecelaempresa.
12. Las oportunidades de promocin que
tiene.
22.Elgradoenquesu empresacumpleel
convenio, las disposiciones y leyes
laborales.
23. La forma en que se da la negociacin
ensuempresasobreaspectoslaborales.
85

3. Satisfaccin con el ambiente fsico: se

refiere a la satisfaccin que el trabajador
desarrolla respecto a las condiciones y
contextodeltrabajo.

6. La limpieza, higiene y salubridad de su

lugardetrabajo.
7. El entorno fsico y el espacio de que
disponeensulugardetrabajo.
8.Lailuminacindesulugardetrabajo.
9.Laventilacindesulugardetrabajo.
10.Latemperaturadesulugardetrabajo.
4.Satisfaccinconlasupervisin:gradode
satisfaccinqueexperimentaeltrabajador
respecto al estilo de direccin del
superiordelquedepende.
13. Las relaciones personales con sus
superiores.
14. La supervisin que ejercen sobre
usted.
15.Laproximidadyfrecuenciaconquees
supervisado.
16. La forma en que sus supervisores
juzgansutarea.
17. La igualdad y justicia de trato que
recibedesuempresa.
18.Elapoyoquerecibedesussuperiores.

5. Satisfaccin con la participacin: grado

de satisfaccin que el trabajador
experimenta respecto a las posibilidades

19. La capacidad para decidir

autnomamente aspectos relativos a su
trabajo.
86

que tiene de emitir opiniones y tomar

decisiones,desdesupuesto.
20.Suparticipacinenlasdecisionesdesu
departamentooseccin.
21. Su participacin en las decisiones de
grupodetrabajorelativasalaempresa.

Laconsignadelcuestionarioeslasiguiente:
Habitualmente nuestro trabajo y los distintos aspectos del mismo nos producen
satisfaccinoinsatisfaccinenalgngrado.Califiquedeacuerdoconestasalternativasel
gradodesatisfaccinoinsatisfaccinqueleproducendistintosaspectosdesutrabajo:
1.Muyinsatisfecho.
2.Bastanteinsatisfecho.
3.Algoinsatisfecho.
4.Indiferente.
5.Algosatisfecho.
6.Bastantesatisfecho.
7.Muysatisfecho.

Debidoaquelafinalidaddelainvestigacinesrealizarunanlisiscualitativodela
variable,noseharuntratamientoestadsticodelosresultados.

CaptuloV
AnlisisyPresentacinde
Resultados

87

88

Datosdelamuestra

EMPRESAA:sincoaching

TABLAN1:DatosdelossujetosseleccionadosempresaA

Sujeto Sexo Edad Antigedaden

laempresa
Cargoque
ocupa
1 Masculino 50aos 10aos Gerentede
Administracin
yFinanzas
2 Masculino 50aos 5aosymedio Gerentede
Recursos
Humanos
3 Femenino 40aos 11aos Gerentede
Turismoy
Relaciones
Publicas
4 Masculino 43aos 3aosymedio Jefede
Logsticay
Comercio
Exterior
5 Femenino 37aos 2aosymedio Jefede
Personal
6 Masculino 31aos 5aos Jefede
Tesorera

89

EMPRESAB:concoaching

TABLAN2:DatosdelossujetosseleccionadosempresaB

Sujetos Sexo Edad Antigedaden

laempresa
Cargoque
ocupa
7 Masculino 55aos 17aos Gerente
General
8 Masculino 44aos 17aos Gerentede
AsuntosLegales
9 Masculino 55aos 27aos Gerente
Tcnico
Operativo
10 Femenino 44aos 17aos Jefede
Administracin
yFinanzas
11 Masculino 47aos 1ao Jefede
Recursos
Humanos
12 Femenino 30aos 1aoy10
meses
Jefede
Personal

90

TABLAN3:DatoscomparativosentreempresaAyempresaB

EMPRESAA
Sujetossincoaching
EMPRESAB
Sujetosconcoaching
Cargos Gerentes Jefes Gerentes Jefes
Casos 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Induccin No Si No Si No Si Si Si Si No Si Si
Capacitacin Si No Si Si No No Si Si Si Si Si Si
Bienestar
laboral
10 10 9 7 8 8 10 8 9 9 8 9
Vidaprofesional
vsvidaprivada
9 9 7 8 8 7 7 7 9 8 8 7
Valores
personalesvs
valores
organizacionales
C C C M M C C C M M M M
Evaluacinde
desempeo
No Si Si No No No Si Si Si Si Si Si
Proyeccina
futuro
10 10 9 8 8 10 9 8 9 8 8 7

GRAFICON1:ComparacinentreempresasAyB

Podemosconcluirlosiguiente:
Encuantoalainduccinquelaempresaotorgaalossujetosqueingresana
trabajarenlamisma,podemosdecirqueenlaempresaBesmayorqueenlaempresaA.

EnlaempresaBtodoslossujetosentrevistadosrecibencapacitacinconstante,
mientrasqueenlaempresaAdosdelossujetosnoposeenesebeneficio.

Bienestarlaboral
PromedioempresaA:8,8
PromedioempresaB:8,8
Enambasempresasseobtuvounpromediode8,8enrelacinacomosesienten
trabajandoenlaempresa.

91

92

Vidaprofesionalvsvidaprivada:
PromedioempresaA:8
PromedioempresaB:8
Elpromedioconrespectoalograrunequilibrioentrelavidaprofesionalylavida
privada,enlasdosempresasesde8.

Valorespersonalesvsvaloresorganizacionales:Enambasempresas,lossujetos
encuentranalineadossusvalorespersonalesconlosvaloresdelaorganizacin.Podemos
inferir,queseidentificanconlosvaloresquepredominanenlaculturaorganizacionalde
laempresa.

Con respecto a la evaluacin de desempeo, en la empresa B se evala el

desempeo de los empleados a travs de un programa establecido. Mientras que en la
empresa A no se ha diseado un programa de evaluacin de desempeo comn. Cuatro
de los sujetos entrevistados sostiene que no son evaluados por sus superiores, mientras
quelosdossujetosqueplanteanquesiseevalasudesempeo,esdentrodesuequipo
de trabajo, con una evaluacin directa entre jefe y subordinado. El gerente de turismo y
relaciones pblicas, plantea que en su equipo aplican el mtodo de productividad para
evaluaralosempleados.
Podemos inferir, que los sujetos de la empresa B al finalizar el ao, tienen un
feedback de parte de sus superiores sobre los objetivos logrados y aspectos a mejorar
paraelaoprximo.

Proyeccinafuturo:
PromedioempresaA:9,16
PromedioempresaB:8,16
Elpromedioobtenidoconrespectoalaproyeccinafuturoquetienelossujetos
dentrodelaempresa,esmayorenlaempresaA,porunadiferenciade1punto,queenla
empresaB.Sinembargo,enamboscasoseselevado.
93

EMPRESAB:Casosdesujetoscoacheados

Cason7:GerenteGeneral

Tipode
coaching
Hace
cuanto
Duracin Propsito Mejorade
competencias
Impacto
positivoensu
productividad
Individual 2aos 6,7meses Parael
conocimiento
personalyel
logrode
objetivos.
Si Si,muy
positivo.

Meparecimuyespecfico,unaactualizacindelavisindelasituacindecada
unomuytransparente,muyfrontal
El coaching siempre es bueno, es formidable porque te devuelve todas tus
ventajas,fortalezasytodastusfalencias,debilidades.Creoqueesaesclave,ladevolucin
deloqueunohace,actaeinteracta
Meayudoamanejarbienlasrelacionesinterpersonalescomenzandoapensaren
el otro, en que hay una persona en juego y entender las diferencias. La comunicacin
interpersonalhasidounelementoquemesirvimucho...

Cason8:GerentedeAsuntosLegales
Tipode
coaching
Hace
cuanto
Duracin Propsito Mejorade
competencias
Impacto
positivoensu
productividad
Individual 2aos 6meses Mejorarel
climainterno
ylas
relaciones
delequipode
trabajo.
Si Si

94

Me pareci til, fue un espacio para la reflexin personal sobre lo laboral y lo

personal,losobjetivosdevida,larelacinentiempo,lasrelacionesinterpersonales...
Nossiloscambiossontanperceptibles,porqueesdifcildemedir.Creoqueen
todoslosaspectosmejore,peronofueuncambiotanrotundo...
Alcoachingloveocomoalgopositivo,esunainstanciadecrecimientoimportante
peronofuedeterminante...

Cason9:GerenteTcnicoOperativo

Tipode
coaching
Hacecuanto Duracin Propsito Mejorade
competencias
Impacto
positivoensu
productividad
Individual 2aos 6meses Parapoder
llegaralos
dems,ala
diversidadde
personal
dentrodemi
rea.
Si Si

Principalmentemeayudoaentenderunpocomsalotro.Mejoreporlotanto,en
misrelacionesconlosdems...
Mehizoentendermuchascosas.Fueuncambioproductivo...

Cason10:JefedeAdministracinyFinanzas
Tipode
coaching
Hace
cuanto
Duracin Propsito Mejorade
competencias
Impacto
positivoensu
productividad
Grupal 5meses 4meses Conocimiento
defortalezas
ydebilidades
Si Si

95

Meayudomuchoaveryconocermisdebilidadesyfortalezas.Fueunprocesode
coachingconmuchasactividadesyejercicios.Mejoremuchoenlaparterelacional...

Cason11:JefedeRecursosHumanos

Tipode
coaching
Hace
cuanto
Duracin Propsito Mejorade
competencias
Impacto
positivoensu
productividad
Individual,
Ontolgico
1ao Alrededor
de7
sesiones
Parami
crecimiento
personaly
profesional.
Si Si,muy
positivo.

Fue totalmente til. A partir de lo que uno creci como persona, uno vuelca eso
enlosdistintosmbitos...
Bsicamente mejore el poder llegar ms a mis colaboradores, con las
herramientas que uno aprendi. Mejore mucho en mis relaciones interpersonales y a
aprenderatratardesacarlomejordelcolaborador...
Paratrabajarelcoachingenformacoherentehayquetrabajarlodesdelavisin,
misinyvaloresdelaempresa...

Cason12:JefedePersonal

Tipode
coaching
Hacecuanto Duracin Propsito Mejorade
competencias
Impacto
positivoensu
productividad
Grupal 5meses 4meses Poder
conocermis
debilidadesy
fortalezas
No Pocoimpacto
96

Nofuealgomuytil.Enalgunascosassienotrasno...
Elpropsitodelcoachingerapoderconocermisdebilidadesyfortalezas.Nologre
detectardeltodomisdebilidades...
Loques,mepudeconocerunpocoms...

97

CuestionariodeSatisfaccinLaboral

Anlisis e interpretacin de resultados de cada una de las empresas y sus

correspondientesnivelesjerrquicos:

EMPRESAA(sincoaching)

JEFES:

a. Satisfaccinintrnsecaconeltrabajo:

Con respecto a la satisfaccin que le produce el trabajo en s mismo: uno de los jefes
contesto estar bastante satisfecho (6), en tanto los dems respondieron estar muy
satisfechos(7).
Alasoportunidadesqueleofrecesutrabajoderealizarlascosasenquesedestacan,dos
delosjefesrespondieronestarbastantesatisfechos(6),mientrasqueelterceromanifest
estarmuysatisfecho(7).
A las oportunidades que le ofrece su trabajo de hacer las cosas que le gustan, dos
respondieronestaralgosatisfecho(5),yunomanifestestarbastantesatisfechos(6).
Con respecto los objetivos, metas y tasas de produccin a alcanzar, dos de los sujetos
respondieronestarbastantesatisfechos(6),yunoestaralgosatisfecho(5).

98

b.Satisfaccinconlasprestacionesrecibidas:
Conrespectoalsalariorecibido,unsujetomanifestestarbastantesatisfecho(6),ydos
sujetosrespondieronestaralgosatisfechos(5).
Alasoportunidadesdeformacinqueleofrecelaempresa,lasrespuestasfueron,algo
satisfecho(5),algoinsatisfecho(3)ybastanteinsatisfecho(2).
A las oportunidades de promocin que tienen dentro de la Empresa, los sujetos
respondieron:algosatisfecho(5),ydossujetosmanifestaronestaralgoinsatisfechos(3).
Respecto al grado en que la empresa cumple el convenio, las disposiciones y leyes
laborales:lostressujetosrespondieronestarmuysatisfechos(7).
A la forma en que se da la negociacin en la empresa sobre aspectos laborales, las
respuestasfueron:bastantesatisfecho(6),algosatisfecho(5),indiferente(4).

c.Satisfaccinconelambientefsico:
Respectoalalimpieza,higieneysalubridaddellugar,unodelossujetosmanifestestar
muysatisfecho(7),otroalgosatisfecho(5)yunoalgoinsatisfecho(3).
Al entorno fsico y al espacio de que dispone en su lugar de trabajo, dos respondieron
estaralgoinsatisfechos(3),yunoreportestarmuysatisfecho(7).
Alailuminacindellugardetrabajo,unsujetorespondiestarmuysatisfecho(7),otro
bastantesatisfecho(6),yelotrorespondiestaralgosatisfecho(5).
Con respecto a la ventilacin del lugar de trabajo, dos sujetos respondieron estar
bastantesatisfechos(6)yelotromuysatisfecho(7)
A la temperatura del lugar de trabajo, respondieron: muy satisfecho (7), algo
insatisfecho(3),ybastantesatisfecho(6).

99

d.Satisfaccinconlasupervisin:
Respectoalasrelacionespersonalesconsussuperiores,unsujetomanifestestarmuy
satisfecho(7),otroalgosatisfecho(5)yunorespondiindiferente(4).
Al tipo de supervisin que ejercen sobre ellos, dos respondieron estar algo satisfechos
(5),yunoalgoinsatisfecho(3).
A la proximidad y frecuencia con que son supervisados, dos de los jefes respondieron
estaralgosatisfechos(5)yuno,algoinsatisfecho(3).
A la forma en que los supervisores juzgan sus tareas, dos respondieron estar algo
satisfechos(5)yelotro,respondiestaralgoinsatisfecho(3).
Alaigualdadyjusticiadetratoquerecibendelaempresa,unjeferespondiestarmuy
satisfecho,otroestarbastantesatisfecho(6),yelotroalgoinsatisfecho(3).
Alapoyoquerecibendesussuperiores,lasrespuestasfueron:dosmuysatisfechos(7)y
unobastantesatisfecho(6).

e.Satisfaccinconlaparticipacin:

Con respecto a la capacidad para decidir autnomamente aspectos relativos a sus

trabajos, las respuestas fueron: uno respondi estar bastante satisfecho (6) y los otros
dossujetos,algosatisfechos(5).
Alasposibilidadesdeparticipacinenlasdecisionesdesusdepartamentososecciones,
lasrespuestasfueron:unjefemanifestestarbastantesatisfecho(6),otroalgosatisfecho
(5)yaotroleesindiferente(4).
A la participacin en las decisiones de grupo de trabajo relativas a la empresa, las
respuestas fueron: dos respondieron estar bastante satisfechos (6), y otro algo
insatisfecho(3).
100

Conclusiones:

El grupo de JEFES evaluados presenta, como caracterstica general, un nivel

moderadodesatisfaccinlaboralrespectoaloscincofactoresevaluados:

1. Satisfaccinintrnsecadeltrabajo
2. Satisfaccinconlasprestacionesrecibidas
3. Satisfaccinconelambientefsico
4. Satisfaccinconlasupervisin
5. Satisfaccinconlaparticipacin

Respecto a la Satisfaccin intrnseca del trabajo, los jefes se manifiestan

satisfechos.
Esto hace referencia a la satisfaccin que el trabajador experimenta hacia el
contenido mismo de su trabajo o hacia aspectos relativos a su ejecucin. Los tres jefes
estnintrnsecamentesatisfechos.
Sinembargo,sibienencuentranrespuestasasusdeseosyexpectativasreferidasa
sustareas,podranhallarsemssatisfechosdeloqueestnenlaactualidad.

Con respecto a las prestaciones recibidas por parte de la organizacin, los jefes
experimentan un nivel de satisfaccin bajo. Esto hace referencia al grado de satisfaccin
que el trabajador experimenta respecto a los beneficios bsicos y adicionales que la
organizacinbrinda.
Los tems en el que se encontraron respuestas de insatisfaccin por parte de los
sujetos, son aquellos que se refieren a las oportunidades de formacin y promocin. Un
jefe en particular percibe que dentro de la organizacin existen pocas posibilidades de
satisfacer sus aspiraciones de crecimiento y desarrollo, al no tener oportunidades de
101

promocin. Esto podra relacionarse con la poca motivacin que est manifestando este
jefe dentro de la empresa actualmente. Considera adems, que la base del xito
profesionaleslamotivacinynolaestexperimentando.
Sin embargo, con respecto al cumplimiento de normas laborales, disposiciones y
leyeslaboralesdelaorganizacinlossujetosmanifiestanestarmuysatisfechos.

La satisfaccin con el ambiente fsico hace referencia a la satisfaccin que el

trabajador desarrolla respecto a las condiciones laborales y el contexto de trabajo. En
general, el grupo de jefes experimenta una satisfaccin moderada respecto a las
condicionesambientalesenlasquerealizansustrabajos.
Entrestemsaparecealgngradodeinsatisfaccinenciertossujetos:
Conrespectoalalimpieza,higieneysalubridaddellugar.
Alentornofsicoyalespaciodequedisponeparatrabajar.
Temperaturadellugardetrabajo.

Conrespectoalestilodesupervisin,entrminosgenerales,lasatisfaccinqueel
del grupo de jefes experimenta, es relativamente bajo. Esto hace referencia al grado de
satisfaccin que experimenta el trabajador respecto al estilo de direccin del superior
delquedepende.
El tem en el que se presentan mayores puntajes es aquel que hace referencia al
apoyoquerecibendesussuperiores.
Un jefeexpresa una actitud negativa en un tem en particular:igualdad y justicia
detratoquerecibendelaempresa.
Lostemsquepresentanpuntajesbajosson:
Conrespectoaltipodesupervisinqueejercensobreellos.
Alaproximidadyfrecuenciaconquesonsupervisados.
Alaformaenquelossupervisoresjuzgansustareas.
102

Haciendo referencia al grado de satisfaccin que el trabajador experimenta

respecto a las posibilidades que tiene de emitir opiniones y tomar decisiones, desde su
puesto,losjefesmanifiestanunasatisfaccinmoderada,tendiendoaserbaja.
El tem en que se encontraron respuestas de insatisfaccin es aquel que hace
referencia a la participacin en las decisiones de su grupo de trabajo relativas a la
empresa.

GERENTES:

a. Satisfaccinintrnseca

Con respecto a las satisfacciones que le produce su trabajo por s mismo, dos sujetos
respondieronestarmuysatisfechos(7),yunobastantesatisfecho(6).
Alasoportunidadesqueleofrecesutrabajoderealizarlascosasenlasquesedestacan,
un sujeto respondi estar muy satisfecho (7), y dos sujetos respondieron estar bastante
satisfechos(6).
A las oportunidades que les ofrecen sus trabajos de hacer las cosas que les gustan, un
sujetorespondiestarmuysatisfecho(7),dosestarbastantesatisfechos(6).
Con respecto a los objetivos, metas y tasas de produccin que deben alcanzar, uno
respondiestarmuysatisfecho(7),ydosbastantesatisfechos(6).

b. Satisfaccinconlasprestacionesrecibidas

Con respecto al salario que reciben, dos se manifestaron muy satisfechos (7), y uno
bastantesatisfecho(6).
103

A las oportunidades de formacin que les ofrece la empresa, dos de los sujetos
respondieronestarmuysatisfechos(7),yunorespondiestarbastantesatisfecho(6).
Alasoportunidadesdepromocinquetienen,unsujetorespondiestarmuysatisfecho
(7)ydossemanifestaronbastantesatisfechos(6).
Respecto al grado en que la empresa cumple el convenio, las disposiciones y leyes
laborales,lostressemanifestaronmuysatisfechos(7).
Con respecto la forma en que se da la negociacin en la empresa sobre aspectos
laborales,lostressujetosrespondieronestarmuysatisfechos(7).

c. Satisfaccinconelambientefsico

Respectoalalimpieza,higieneysalubridaddellugardetrabajo,unosemanifestmuy
satisfechos(7),dosbastantesatisfechos(6).
Respectoalentornofsicoyelespaciodesulugardetrabajo,dossemanifestaronmuy
satisfechos(7),unoalgosatisfecho(5).
Alailuminacindellugardetrabajo,lasrespuestasfueron:muysatisfecho(7),bastante
satisfecho(6)yalgosatisfecho.
A la ventilacin del lugar de trabajo, las respuestas fueron: muy satisfecho (7), algo
satisfecho(5)yalgoinsatisfecho(3).
Con respecto a la temperaturadel lugar de trabajo, uno se manifest muy satisfechos
(7),ylosotrosdosalgosatisfechos(5).
d. Satisfaccinconlasupervisin

104

Con respecto a las relaciones personales con sus superiores, los tres sujetos
respondieronestarmuysatisfechos(7).
Respectoalasupervisinqueejercensobreellos,unosemanifestmuysatisfechos(7),
dosbastantesatisfechos(6).
A la proximidad y frecuencia con que son supervisados, uno respondi estar muy
satisfecho(7)ydossemanifestaronbastantesatisfechos(6).
Alaformaenquesussupervisoresjuzgansustareas,lostressujetosmanifestaronestar
bastantesatisfechos(6).
Respecto a la igualdad y justicia de trato que reciben de la empresa, dos se
manifestaronmuysatisfechos(7),yunobastantesatisfecho(6).
Conrespectoalapoyoquerecibendesussuperiores,lostressujetosrespondieronestar
muysatisfechos(7).

e. Satisfaccinconlaparticipacin

Con respecto a la capacidad para decidir autnomamente aspectos relativos al trabajo

lostressemanifiestanmuysatisfechos(7).
A la participacin en las decisiones de sus departamentos o secciones, los tres se
manifiestanmuysatisfechos(7).
Respectoalaparticipacinenlasdecisionesdegrupodetrabajorelativasalaempresa,
dossemanifiestanmuysatisfecho(7),yunorespondiestarbastantesatisfecho(6).

105

Conclusiones:

Sisetienenencuentanloscincofactoressimultneamente,puedeconcluirsequeel
grupo de GERENTES, desarrolla una actitud positiva global hacia sus puestos y hacia la
Empresa.
Existe una coherencia entre aquello que esperan y desean de la organizacin y lo
querecibendelamisma.Elgrupodegerentes,experimentaagradoybienestarhaciasus
trabajos.

En trminos generales, el grupo de gerentes reporta una alta satisfaccin

intrnseca.
Respecto a la actitud que los sujetos desarrollan hacia sus puestos, por el trabajo
mismoosuejecucin,seobservaquelosgerentesdelaempresaexperimentanbastante
satisfaccin. Es decir, que aquello que esperan respecto a sus actividades, producen los
resultadosdeseados.

Con respecto a las prestaciones recibidas aparece nuevamente, un nivel alto de

satisfaccin. Los sujetos manifiestan estar muy satisfechos con las mismas. Esto hace
referencia de que el grado de satisfaccin que el trabajador experimenta respecto a los
beneficios bsicos y adicionales que la organizacin brinda, es muy satisfactorio en los
sujetos.
Se encuentran muy satisfechos con el salario que reciben, con las oportunidades
de formacin y promocin que reciben de la empresa. Y se identifican con una empresa
responsablequecumpleconlasnormasestablecidasylasdisposicioneslaborales.

En cuanto a las condiciones ambientales en las que realizan sus trabajos, se
observaunaactitudpositiva,aunquemsmoderadaquelaexperimentadaenlosfactores
106

anteriores. Los sujetos manifiesta estar algo satisfechos respecto a las condiciones
laboralesyelcontextoendonderealizansutrabajo.
Lospuntajesbajos,quedenotanalgnndicedeinsatisfaccin,seencuentranenel
temrespectoalaventilacindellugardetrabajo.

En promedio, el grupo de gerentes experimenta respecto a la supervisin una

satisfaccinalta. Seencuentran satisfechos con respecto ala proximidad y frecuencia de
lasupervisin,yalaigualdadyjusticiadetratoquerecibendelaempresa.
Los tems en los que se presentan mayores puntajes son los referidos a las
relacionespersonalesconsussuperiores,yalapoyoquerecibendelosmismos.

Conrespectoalaparticipacindelosgerentes,lasatisfaccinesnuevamente,alta.
Lossujetostienenposibilidadesdetrabajarlibremente,asumirresponsabilidadesytomar
decisiones respecto a su trabajo. Todo ello, en coherencia con la cultura de la
organizacin.
Sonpersonascapacitadasypreparadas,paralascualeseltrabajoes,msalldeun
mediodesostneconmico,unmododerealizacinpersonal.

107

EMPRESAB(concoaching)

JEFES:

a. Satisfaccinintrnsecaconeltrabajo:

Con respecto a la satisfaccin que le produce el trabajo en s mismo: uno de los jefes
contesto estar muy satisfecho (7), en tanto los dems respondieron estar bastante
satisfechos(7).
Conrespectoalasoportunidadesqueleofrecesutrabajoderealizarlascosasenquese
destacan,lostresjefesrespondieronestarbastantesatisfechos(6).
Alasoportunidadesqueleofrecesutrabajodehacerlascosasquelegustan,unsujeto
manifest estar muy satisfecho (6), mientras que los dems respondieron estar bastante
satisfechos(6).
Con respecto los objetivos, metas y tasas de produccin a alcanzar, los tres sujetos
respondieronestarbastantesatisfechos(6).

b. Satisfaccinconlasprestacionesrecibidas:
Conrespectoalsalariorecibido,dossujetosrespondieronestarbastantesatisfechos(6),
yunsujetomanifestestaralgosatisfecho(5).
Alasoportunidadesdeformacinqueleofrecelaempresa,lasrespuestasfueron:muy
satisfecho(7),bastantesatisfecho(6)yelotroalgosatisfecho(5).
A las oportunidades de promocin que tienen dentro de la Empresa, dos sujetos
respondieronestarbastantesatisfechos(6)yunomanifestestaralgosatisfecho(5)
108

Respecto al grado en que la empresa cumple el convenio, las disposiciones y leyes

laborales:lostressujetosrespondieronestarmuysatisfechos(7).
Con respecto a la forma en que se da la negociacin en la empresa sobre aspectos
laborales,dosdelosjefesmanifestaronestarbastantesatisfechos(6),yelotrorespondi
estaralgosatisfecho(5).

c. Satisfaccinconelambientefsico:
Con respecto a la limpieza, higiene y salubridad del lugar, uno de los sujetos manifest
estarmuysatisfecho(7),mientrasquelosdemsrespondieronestarbastantesatisfechos
(6).
AL entorno fsico y alespacio deque dispone en su lugar de trabajo, dos respondieron
estarmuysatisfechos(7),yunoreportestarbastantesatisfecho(6).
Respectoalailuminacindellugardetrabajo,unsujetorespondiestarmuysatisfecho
(7),ydossujetosbastantesatisfechos(6).
Alaventilacindellugardetrabajo,dossujetosrespondieronestarmuysatisfechos(7)y
elotrobastantesatisfecho(6).
Alatemperaturadellugardetrabajo,dosjefesrespondieronestarmuysatisfechos(7)
yelotroreportobastantesatisfaccin(6).

d. Satisfaccinconlasupervisin:
Con respecto a las relaciones personales con sus superiores, dos sujetos respondieron
estarmuysatisfechos(7),otroalgosatisfecho(5).
Respecto al tipo de supervisin que ejercen sobre ellos, las respuestas fueron: muy
satisfecho(7),bastantesatisfecho(6),yunoalgosatisfecho(5).
109

A la proximidad y frecuencia con que son supervisados, dos de los jefes respondieron
estarbastantesatisfechos(6)yuno,algosatisfecho(5).
Alaformaenquelossupervisoresjuzgansustareas,unsujetorespondiestarbastante
satisfecho(6)ylosdems,manifestaronestaralgosatisfechos(5).
Respecto a la igualdad y justicia de trato que reciben de la empresa, los tres jefes
respondieronestarbastantesatisfechos(6).
Con respecto al apoyo que reciben de sus superiores, las respuestas fueron: muy
satisfecho(7),bastantesatisfecho(6)yalgosatisfecho(5).

e. Satisfaccinconlaparticipacin:

Con respecto a la capacidad para decidir autnomamente aspectos relativos a sus

trabajos,unorespondiestarmuysatisfecho(7),mientrasquelosotrosdosmanifestaron
estarbastantesatisfechos(6).
Alasposibilidadesdeparticipacinenlasdecisionesdesusdepartamentososecciones,
las respuestas fueron: un jefe manifest estar muy satisfecho (7), los otros dos bastante
satisfechos(6).
Con respecto a la participacin en las decisiones de grupo de trabajo relativas a la
empresa, las respuestas fueron: muy satisfecho (7), bastante satisfecho (6), y algo
satisfecho(5).

110

Conclusiones:

Por los datos recogidos a lo largo de los cinco factores analizados, podra decirse
que el grupo de JEFES evaluados experimenta un alto nivel de satisfaccin hacia sus
trabajosylaempresa.

Engeneral,puedeconcluirseque:

Con respecto a la satisfaccin que el trabajador experimenta hacia el contenido
mismo de su trabajo o hacia aspectos relativos a su ejecucin, el grupo de jefes se
encuentramuysatisfecho.Estnsatisfechosintrnsecamente,ylaejecucindelastareasy
susresultados,lesreportanplacerysatisfaccin.
Podemos decir que este grupo de sujetos encuentran respuestas a sus deseos y
expectativasreferidasasustareas.

En el grupo de jefes, se destaca un nivel de satisfaccin moderado respecto a las

prestaciones recibidas. Esto hace referencia de que el grado de satisfaccin que el
trabajadorexperimentarespectoalosbeneficiosbsicosyadicionalesquelaorganizacin
brinda,essatisfactorioparalossujetos.
Eltemquehacereferenciaalcumplimientodenormaslaborales,disposicionesy
leyeslaboralespresentalosmayorespuntajes.

Con respecto a las condiciones ambientales de trabajo sobresale un nivel alto de

satisfaccinlaboral.Lasatisfaccinconelambientefsicohacereferenciaalasatisfaccin
queeltrabajadordesarrollarespectoalascondicioneslaboralesyalcontextodetrabajo.
111

Podemosinferirqueelgrupodejefesseencuentracmodoensuambientelaboral
yencuentranelbienestarnecesarioparacontinuartrabajandoenlaempresa.

Haciendo referencia al grado de satisfaccin que experimenta el trabajador

respecto al estilo de direccin del superior del que depende, se observa una actitud
positiva,aunquemsmoderadaquelaexperimentadaenlosfactoresanteriores.
El tem que presenta el mayor puntaje compartido por los sujetos es aquel con
respecto a la igualdad y justicia de trato que reciben de la empresa. El grupo de jefes
siente que es tratado de igual manera, sin discriminacin ya sea por profesin o cargo
dentrodelaempresa.

Conrespectoalgradodesatisfaccinqueeltrabajadorexperimentarespectoalas
posibilidadesquetienedeemitiropinionesytomardecisiones,desdesupuesto,losjefes
manifiestanestarmuysatisfechos.
La cultura basada en el empowerment (delegacin de responsabilidades y
participacin) podemos decir, que se extiende hasta esta categora de trabajadores. El
mododefuncionaresparticipativo.

GERENTES:

a. Satisfaccinintrnseca

Con respecto a las satisfaccionesque les producen sus trabajos por s mismo, un sujeto
respondiestarmuysatisfecho(7),ylosdemsbastantesatisfechos(6).
Alasoportunidadesqueleofrecesutrabajoderealizarlascosasenlasquesedestacan,
lostresgerentesrespondieronestarbastantesatisfechos(6).
112

A las oportunidades que les ofrecen sus trabajos de hacer las cosas que les gustan, los
tressujetosmanifestaronestarbastantesatisfechos(6).
Respecto a los objetivos, metas y tasas de produccin que deben alcanzar, dos de los
gerentesrespondieronestarmuysatisfechos(7),yunodeellosbastantesatisfecho(6).

b. Satisfaccinconlasprestacionesrecibidas

Con respecto al salario que reciben, los sujetos manifiestan estar bastante satisfechos
(6).
A las oportunidades de formacin que les ofrece la empresa, los tres gerentes
manifiestanestarbastantesatisfechos(6).
A las oportunidades de promocin que tienen, los sujetos manifiestan estar algo
satisfechos(5).
Respecto al grado en que la empresa cumple el convenio, las disposiciones y leyes
laborales, dos de los gerentes manifestaron estar muy satisfechos (7), y el otro, bastante
satisfecho(6).
A la forma en que se da la negociacin en la empresa sobre aspectos laborales, las
respuestasfueron:muysatisfecho(7),bastantesatisfecho(6)yalgosatisfecho(5).

c. Satisfaccinconelambientefsico

Con respecto a la limpieza, higiene y salubridad del lugar de trabajo, dos sujetos
respondieronestarmuysatisfechos(7),yunodeellos,bastantesatisfecho(6).
113

Respectoalentornofsicoyelespaciodesulugardetrabajo,dossemanifestaronmuy
satisfechos(7),unobastantesatisfecho(6).
A la iluminacin del lugar de trabajo, las respuestas fueron: dos muy satisfechos (7), y
unodeellos,bastantesatisfecho(6).
Alaventilacindellugardetrabajo,dossujetosrespondieronestarmuysatisfechos(7),
yunobastantesatisfecho(6).
Respecto a la temperatura del lugar de trabajo, las respuestas fueron: muy satisfecho
(7),bastantesatisfecho(6)yalgosatisfecho(5).

d. Satisfaccinconlasupervisin

Con respecto a las relaciones personales con sus superiores, uno de los gerentes
respondiestarmuysatisfecho(7),ydosdeellosrespondieronestarbastantesatisfechos
(6).
Respectoalasupervisinqueejercensobreellos,unodelossujetossemanifestmuy
satisfecho(7),ydosdeellosbastantesatisfechos(6).
A la proximidad y frecuencia con que son supervisados, uno respondi estar muy
satisfecho(7),mientrasquedossujetosrespondieronestarbastantesatisfechos(6).
Alaformaenquesussupervisoresjuzgansustareas,lostressujetosmanifestaronestar
bastantesatisfechos(6).
Con respecto a la igualdad y justicia de trato que reciben de la empresa, dos
respondieronestarbastantesatisfechos(6)yunodeellosrespondiestaralgosatisfecho
(5).
114

Respecto al apoyo que reciben de sus superiores, un sujeto manifest estar muy
satisfecho(7),mientrasquelosdemsrespondieronestarbastantesatisfechos(6).

e. Satisfaccinconlaparticipacin

Conrespectoalacapacidadparadecidirautnomamenteaspectosrelativosaltrabajo,
dos de los gerentes respondieron estar muy satisfechos (7) y el otro bastante satisfecho
(6).
Alaparticipacinenlasdecisionesdesusdepartamentososecciones,unodelossujetos
se manifiesta muy satisfecho (7), mientras que los dems reportan bastante satisfaccin
(6).
Respectoalaparticipacinenlasdecisionesdegrupodetrabajorelativasalaempresa,
dossemanifiestanmuysatisfecho(7),yunorespondiestarbastantesatisfecho(6).

Conclusiones:

Apartirdelanlisisrealizadodeloscincofactorespuedeconcluirsequeelgrupode
GERENTES experimentan un nivel elevado de satisfaccin laboral hacia sus puestos y la
Empresa.

Elgrupodegerentesexperimentabienestarhaciasustrabajos.Lossujetos,esperan
recibir a cambio de su aporte, la satisfaccin de sus necesidades y metas personales. La
115

coherenciaentreaquelloqueesperanydeseandelaorganizacinydesustrabajos,ylo
querecibendelamismaseconvierteenelobjetivoprimordial.

Podemossintetizarlosiguiente:

Con respecto a la actitud que los sujetos desarrollan hacia sus puestos, por el
trabajo mismo o su ejecucin, se observa que los gerentes de la empresa experimentan
unaaltasatisfaccinintrnseca.Esdecir,quelogranlosresultadosdeseadosconrespecto
alasactividadesquedesarrollan.

Respecto a las prestaciones recibidas por parte de la organizacin, los gerentes
experimentan un nivel moderado de satisfaccin. Esto hace referencia al grado de
satisfaccinqueeltrabajadorexperimentarespectoalosbeneficiosbsicosyadicionales
quelaorganizacinbrinda.
El tem que refleja el menor ndice de satisfaccin en los sujetos es el que hace
referenciaalasoportunidadesdepromocinquetienenenlaempresa.

En cuanto a las condiciones ambientales en las que realizan sus trabajos, se

observaunaactitudpositiva.Lossujetosmanifiestaestarbastantesatisfechosrespectoa
las condiciones laborales. Encuentran bienestar en su entorno de trabajo y se sienten
cmodostrabajandoenelmismo.
Con respecto a la supervisin los gerentes experimentan un nivel elevado de
satisfaccin.Seencuentranmuysatisfechosconrespectoalaproximidadyfrecuenciade
la supervisin, establecen buenas relaciones con sus superiores lo que denota un buen
climaorganizacionaldentrodelaempresa.
116

Por lo general, un puesto como el de gerente de un departamento o empresa

denota la posibilidad de emitir opiniones, otorga autonoma y capacidad de decisin. En
particularestegrupodegerentesmanifiestaunnivelaltodesatisfaccinconrespectoala
participacinquetienendentrodesugrupodetrabajoylaempresa.
Los sujetos de este grupo, muestran una tendencia marcada al crecimiento y al
progreso, a la vez que se manifiestan involucrados e identificados con la Empresa. El
participaractivamenteensustrabajos,ascomoenaspectosrelativosalaorganizacines,
porlotanto,unfactordeimportancia.

ESTABLECIMIENTO DE COMPARACIONES Y DIVERGENCIAS ENTRE LOS DISTINTOS

NIVELESJERRQUICOS.

EMPRESAA:JEFESYGERENTES

SatisfaccinIntrnseca:

LosJEFESsemanifiestansatisfechosintrnsecamentehaciaelcontenidomismode
su trabajo o hacia aspectos relativos a su ejecucin. Sin embargo, reportan un nivel de
satisfaccinintrnsecamenorqueeldelosGerentesdelaempresaA.
Los GERENTES experimentan una alta satisfaccin intrnseca. Estn motivados
intrnsecamente, y la ejecucin misma de sus actividades, les reportan placer y
satisfaccin.

117

Satisfaccinconlasprestacionesrecibidas

LosJEFESexperimentanunniveldesatisfaccinbajo.Principalmente,percibenque
dentrodelaorganizacinlasoportunidadesdepromocinsonpocas.
Los GERENTES experimentan una actitud positiva con respecto a las prestaciones
recibidasporlaorganizacin.EstnconformesconlosbeneficiosquelaEmpresalasda.
Podra deberse por el cargo que ocupan en la empresa. Es decir, satisfaccin por
posicionamiento. A diferencia de los jefes, los gerentes se encuentran muy satisfechos
conlasoportunidadesdeformacinypromocinquerecibendelaempresa.

Satisfaccinconelambientefsico:

El grupo total experimenta una satisfaccin moderada respecto a las condiciones

ambientalesenlasquerealizansustrabajos.
Si las condiciones son ptimas, la satisfaccin y por consiguiente, el desempeo
pueden no verse afectados o en todo caso aumentar. Es fundamental sentirse a gusto y
cmodoenelambientelaboral.
Satisfaccinconlasupervisin:

Los JEFES con respecto al estilo de supervisin, el nivel de satisfaccin que

experimentan,esrelativamentebajo.Lostemsquepresentanactitudesnegativastienen
relacinconaspectosrelativosalaigualdad,justicia,formaenquesejuzgalatarea.
Los GERENTES, a diferencia de los jefes experimentan una actitud satisfactoria
frente a la supervisin. Se encuentran satisfechos con respecto a la proximidad y
frecuenciadelasupervisin,yalaigualdadyjusticiadetratoquerecibendelaempresa.
Tienenbuenasrelacionesconsussuperiores.
Satisfaccinconlaparticipacin:

Los JEFES manifiestan una satisfaccin moderada, tendiendo a ser baja con
respecto a la posibilidad de emitir opiniones y tomar decisiones dentro de su grupo de
trabajo y en la empresa. El tem en que se encontraron respuestas de insatisfaccin es
aquel que hace referencia a la participacin en las decisiones de su grupo de trabajo
relativasalaempresa.
Si bien no todos sienten que cuentan con el protagonismo deseado, los espacios
paralaparticipacinactivasoncadavezmayoresdentrodelaempresa.
Adiferenciadelosjefes,elgrupodeGERENTESsientequetienenposibilidadesde
trabajar libremente, asumir responsabilidades y tomar decisiones dentro de su grupo de
trabajoyconrespectoalaorganizacin.

GRAFICON2:ComparacionesentrecargosempresaA

118

119

EMPRESAB:JEFESYGERENTES

SatisfaccinIntrnseca:

Tanto JEFES y GERENTES reportan un elevado nivel de satisfaccin intrnseca. Es

decir, que el contenido mismo de su trabajo y su ejecucin les reporta placer y
satisfaccin.

Satisfaccinconlasprestacionesrecibidas

En ambos grupos, el nivel de satisfaccin que se experimenta respecto a los

beneficios bsicos y adicionales que la empresa brinda, es moderado. Se encuentran
conformesconloquelaempresalesda.
El tem que hace referencia al cumplimiento de normas laborales, disposiciones y
leyes laborales presenta los mayores puntajes. Se identifican con una organizacin
responsable.

Satisfaccinconelambientefsico:

El grupo total experimenta una actitud positiva respecto a las condiciones

ambientales en las que realizan sus trabajos. Podemos inferir que el grupo de jefes y
gerentes se encuentran cmodos en su ambiente laboral y encuentran el bienestar
necesarioparacontinuartrabajandoenlaempresa.

120

Satisfaccinconlasupervisin:

ElgrupodeJEFESconrespectoalestilodedireccindelsuperiordelquedepende,
manifiestan una actitud positiva, aunque ms moderada que la experimentada por el
grupodegerentes.
Los GERENTES experimentan un nivel elevado de satisfaccin al respecto. Se
encuentran muy satisfechos con la proximidad y frecuencia de la supervisin, establecen
buenas relaciones con sus superiores lo que denota un buen clima organizacional dentro
delaempresa.
Eltemquepresentaelmayorpuntajecompartidoporlosdosgruposdesujetoses
aquelconrespectoalaigualdadyjusticiadetratoquerecibendelaempresa.

Satisfaccinconlaparticipacin:

Los dos grupos de sujetos, JEFES y GERENTES, experimentan una actitud muy
positiva con respecto a la participacin. Ambos manifiestan un nivel alto de satisfaccin
conrespectoalaposibilidaddeemitiropinionesytomardecisionesdentrodesugrupode
trabajoyenlaempresa.Elparticiparactivamenteensustrabajos,ascomoenaspectos
relativosalaorganizacinesunfactordeimportanciaenestosgrupos.
La cultura basada en el empowerment (delegacin de responsabilidades y
participacin)podemosdecirquesemanifiestaenestaempresa.Elmododefuncionares
participativo,encoherenciaconlaculturadelaorganizacin.

GRAFICON3:ComparacionesentrecargosempresaB

ESTABLECIMIENTODECOMPARACIONESENTREEMPRESAAYEMPRESAB

SatisfaccinIntrnseca:

Enambasempresas,losdosgruposdesujetosencuestadospresentanunelevado
niveldesatisfaccinintrnseca.Esdecirque,elcontenidomismodesutrabajoyaspectos
relativosasuejecucin,lesreportanplacerysatisfaccin.

Satisfaccinconlasprestacionesrecibidas

EnlaempresaA(sincoaching)losjefesexperimentanunniveldesatisfaccinbajo
con respecto a las prestaciones que otorga la empresa. Principalmente, perciben que
121

122

dentro de la organizacin las oportunidades de promocin son pocas. Mientras que los
jefes de la empresa B (con coaching), manifiestan un nivel ms elevado de satisfaccin
laboralrespectoalosbeneficiosbsicosyadicionalesquelaempresabrinda.
Con respecto a los gerentes de ambas empresas, no se observaron diferencias
significativas en este apartado. Es decir, que el nivel de satisfaccin que se manifiesta
respectoalosbeneficiosbsicosyadicionalesquelaempresalesbrinda,essimilar.

Satisfaccinconelambientefsico:

Nosepresentandiferenciassignificativasentrelasempresasencuestadas.Elgrupo
total experimenta una actitud positiva respecto a las condiciones ambientales en las que
realizansustrabajos.Podemosinferirqueenambasempresaslossujetosseencuentranel
bienestarnecesarioysesientencmodosensuentornolaboral.

Satisfaccinconlasupervisin:

Con respecto al estilo de supervisin los jefes de la empresa A experimentan un

nivel de satisfaccin relativamente bajo. Mientras que el grupo de jefes de la empresa B
manifiestanunaactitudmspositiva.Tienenbuenasrelacionesconsussuperioresyasu
vez,sesientenrespaldadosyapoyadosporlosmismos.
ElmayorpuntajecompartidoporlossujetosdelaempresaBesaquelconrespecto
a la igualdad y justicia de trato que reciben de la empresa. Mientras que los jefes de la
empresaApresentanndicesdeinsatisfaccinenesetem.
Enambasempresas,elgrupodegerentespresentaunaactitudsatisfactoriafrente
alasupervisin.Seencuentransatisfechosconrespectoalaproximidadyfrecuenciadela
supervisin, y a la igualdad y justicia de trato que reciben de la empresa. Establecen
buenasrelacionesconsussuperiores.
Satisfaccinconlaparticipacin:

Los jefes de la empresa A se encuentran menos satisfechos con respecto a la

posibilidad de emitir opiniones y tomar decisiones dentro de su grupo de trabajo y en la
empresa, que los jefes de la empresa B, quienes manifiesta un elevado nivel de
satisfaccin.
Mientras que los jefes de la empresa A consideran que participan poco en las
decisiones de su grupo de trabajo relativas a la empresa, los jefes de la empresa B
sostienen lo contrario. Sienten que tiene la posibilidad de trabajar libremente, asumir
responsabilidadesytomardecisiones.
En cuanto a los gerentes de ambas empresas, los dos grupos de sujetos
experimentanunaltoniveldesatisfaccinconrespectoalaparticipacinquetieneensu
grupodetrabajoyenlaempresa.

GRAFICON4:ComparacionesentreempresasAyBniveldejefatura
123

GRAFICON5:ComparacionesentreempresaAyBnivelgerencial

GRAFICON6:ComparacionesentreempresaAyBsatisfaccionlaboral
124

125

Apartirdelanlisisdecadaunodelosfactores,puedeconcluirseque:

1. EnlaempresaAlosgerentessemanifiestanmssatisfechosqueelgrupodejefes.

El grupo de los gerentes muestra, en general, un nivel de satisfaccin elevado, en

tantoenelgrupodejefeselmismotiendeaserbajo.
Lasmayoresdiferenciassepuedenveren3factoresprincipales:
Satisfaccinconlasprestacionesrecibidas
Satisfaccinconlasupervisin
Satisfaccinconlaparticipacin

Podramosinferir,queelestilodeliderazgoqueseestaplicandoaestegrupode
jefesnoeseladecuado.

2. NoseencontrarondiferenciassignificativasentrelosgerentesyjefesdelaempresaB,
con respecto a la satisfaccin experimentada en su puesto de trabajo y empresa en
general.

3. SeobservandiferenciasdesatisfaccinlaboralentrelaempresaAylaempresaBenel
niveldejefatura.
Principalmenteenlossiguientesfactores:
Satisfaccinconlasprestacionesrecibidas
Satisfaccinconlasupervisin
Satisfaccinconlaparticipacin

4. Noseobservandiferenciassignificativasconrespectoalasatisfaccinlaboralentrelos
gerentesdelasdosempresasseleccionadas.

CaptuloVI
Conclusiones

126

127

CONCLUSIONESFINALES

Apartirdelanlisiseinterpretacindelosdatosrecolectados,podemosconcluir:

EnlaempresaBtodoslossujetosentrevistadosrecibencapacitacinconstante,
mientrasqueenlaempresaAnotodoslossujetosposeenesebeneficio.
Entre los objetivos personales que presentan los sujetos de la empresa B
aparecen: crecer dentro de la organizacin y aportar a la misma, seguir capacitndose,
asumirnuevosdesafosypodercumplirlos.

Con respecto a la evaluacin de desempeo, en la empresa B se evala el

desempeo de los empleados a travs de un programa establecido. Mientras que en la
empresaAnosehadiseadounprogramageneraldeevaluacindedesempeo.Cuatro
delossujetosentrevistadossostienequenosonevaluadosporsussuperiores.
Podemosinferir,quelossujetosdelaempresaB,recibenunfeedbackdepartede
sus superiores sobre los objetivos logrados y aspectos a mejorar para el ao prximo. Lo
cualpodrainfluiraumentandoaspectoscomoelcompromiso,motivacin,etc.

En cuanto a la cultura organizacional en ambas empresas, los sujetos encuentran

alineados sus valores personales con los valores de la organizacin. Podemos inferir, que
seidentificanconlosvaloresorganizacionalesyconunaempresaenlaquepredominaun
buenclimadetrabajo.
Con respecto a la cultura organizacional, en la empresa B se tiene en cuenta la
induccin de los sujetos al ingresar en la organizacin, como anteriormente
mencionamos, capacita a su personal y evala el desempeo de los mismos, y adems
estaempresadentrodesuculturaadmiteelcoachingcomoherramientadecapacitacin.
MientrasquelossujetosdelaempresaA,refierenqueestasactividadesnoserealizancon
todoslosempleados.
128

Podemos inferir que los sujetos de la empresa B manifiestan mayor satisfaccin

laboralporrecibiracambiodesulaborlosbeneficiosanteriormentemencionados.

Podemosobservarqueengenerallapercepcindelossujetoscoacheados(jefesy
gerentes de la empresa B) y su experiencia con respecto al proceso de coaching, fue
positiva.
Consideran que el coaching es una herramienta til, que produce cambios
positivos y una mejora en las competencias laborales, principalmente en las relaciones
interpersonales, la comunicacin, en las relaciones jefesubordinado, el llegar ms a sus
colaboradores, en la manera de liderar, y en aprender a tratar de sacar lo mejor del
colaborador. Lo consideran un espacio de reflexin personal que les ayuda a definir sus
fortalezasydebilidades.
Sostienen que para trabajar el coaching en forma coherente hay que aplicarlo
desdelavisin,misinyvaloresdelaempresa;esdecir,laculturaorganizacionaljuegaun
papelimportante.
A partir de lo investigado y de lo expresado por las personas entrevistadas
podemosinferirqueelcoachingesunaestrategiaquebrindabeneficiosalaorganizacin:
Ayudaaldesarrollodenuevashabilidadesyperspectivas.
Mejoralasrelacionesjefesubordinado.
Fomentaunliderazgoefectivoenlosgerentesysupervisores.
Aumentalaimplicacinyelcompromisodelagentefrenteasuorganizacin.
Fortalece el clima laboral, volvindolo ms clido, amigable, participativo y
confiable.
Podemosverundficit,principalmenteenlasrelacionesconsussuperiores,enlos
jefesdelaempresaA.

Haciendo referencia a la Satisfaccin Laboral las principales diferencias se

observanenlaempresaA,enlacualelgrupodegerentessemanifiestanmssatisfechos
queelgrupodejefes,fundamentalmenteconrespectoalosbeneficiosquelaempresales
129

brinda, a la supervisin, las relaciones jefesubordinado, y la participacin que tienen

dentrodesugrupodetrabajoyenlaempresaengeneral.
A partir de esto podemos inferir, que el estilo de liderazgo que quizs se est
aplicandoaestegrupodejefesnoseaeladecuado.

Se observan diferencias de satisfaccin laboral entre la empresa A y la empresa B

enelniveldejefatura.

Principalmenteentresfactores:
Satisfaccinconlasprestacionesrecibidas
Satisfaccinconlasupervisin
Satisfaccinconlaparticipacin

No se observan diferencias significativas con respecto a la satisfaccin laboral

entrelosgerentesdelasdosempresasseleccionadas.
Quizsaltrabajarenuncargocomoeldegerente,lossujetosdisfrutandeciertos
beneficios, como un buen salario y oportunidades de promocin y formacin en la
empresa, que mas all de haber atravesado un proceso de coaching o no, les genera
satisfaccinyseencuentrancmodosenelmismo.

A partir de lo investigado podemos concluir que en la empresa B, a nivel de

jefatura,haymayorsatisfaccinlaboralqueenlaempresaA.

Parafinalizar,podemosobservarqueenlaempresaBelcoachingesunelemento
deimpactopositivoparalosempleados.

130

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