1

Marcelo Awad,
presidente ejecutivo:
Antofagasta Minerals.
LAS MEJORES PRCTICAS EN DIRECCIN DE PERSONAS CHILE 300809

Fernando del Solar,

presidente ejecutivo:
Nestl Chile.
12.
09.
08.
Fernando de Pea,
vicepresidente ejecutivo:
Mall Plaza.

RH COMO PARTE DE SU ADN EMPRESARIAL

CEOS EN CHILE:
Sodimac. Nestl. Mall Plaza.
AC Nielsen. BancoEstado
Microempresas. Antofagasta Minerals.
Procter&Gamble. ACHS. Masisa.
2
05.
Agosto 2009

Sugerencias y comentarios:
Consejo Consultivo:
Carlos Gmez, director programa administracin y direccin de RH.
Carlos Portales, director magster en direccin estratgica RH y comportamiento organizacional PUC.
Claudio Garca, director marketing Laboratorios Chile y director CERH Chile.
Christian Gilchrist, acadmico UDD y consultor.
Claudia Nario, gerente personas vicepresidencia tcnica LAN.
Eduardo Quezada, secretario y ex-presidente sindicato de personas Banco Chile-Edwards.
Emilio del Real, vicepresidentepersonas LAN.
FelipeStraub, gerente general Polytex.
Gerson Voleski, director diploma y magster en direccin RH de la Escuela de Negocios UAI.
Humberto Fernandois, gerente desarrollo humano Codelco Norte y vicepresidente CERH Chile.
Ignacio Fernndez, director magster en psicologa de las organicaciones, UAI.
Jos Manuel Manzano, director riesgos Grupo Santander.
Juan Carlos Valenzuela, gerente RH CSAV.
Julio Moyano, gerente RH Masisa.
Javier Galaz, director RHCompass Group.
Manuel Farias, vicepresidenteRHINGChile.
Miguel Ropert, presidente Crculo Ejecutivo de RH Chile y gerente general CONPAX.
Pablo Orozco, director de comunicaciones Codelco Chile.
Pal E. Rosilln Ruiz, ex presidente de FIDAGH.
Roberto Jana, director RH Oracle Chile.
Rodrigo Glvez, director de gestin del cambio Grupo Telefnica.
Rubn Seplveda, vicepresidente RH Telefnica Chile.
Sara Smok, gerente general Manpower.
EDITORES Y PRODUCTORES
Equipo Directivo Comunicaciones Asociadas
Director: Patricio Rifo. Director creativo: Alejandro Esganian. Directora proyectos
corporativos: Loreto Jimnez y Alejandra Valds.
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Las opiniones vertidas en esta publicacin son de exclusiva responsabilidad de quienes las
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02.
El nuevo CEO
Un grupo de CEOs y gerentes generales conversaron con RH Management acerca
de su visin, liderazgo y participacin en los temas vinculados a la gestin de personas
en sus respectivas empresas. Todos coinciden en que su rol actual ha cambiado de
manera radical. Hoy es prcticamente impensable que un CEO no maneje los temas
ligados al capital humano, lo que no resulta una tarea sencilla, ya que demanda mover
voluntades y crear un sentido de cuerpo en la organizacin. Ese lder debe hoy actuar
como un gran facilitador de los otros, que es capaz de ver de forma intuitiva el camino
que se debe seguir. En este entorno prima una persona cercana a la gente, innovadora,
creativa, con alta capacidad de riesgo y que sabe vivir en la incertidumbre. Por qu
a ciertas compaas les va bien y a otras no?. En las prximas pginas algunos casos
que vale la pena conocer.
El director
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No te quedes afuera!
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RENUEVA
TU
SUSCRIPCION
Por Matko Koljatic
Ingeniero comercial UC. Postgrado en marketing, Stanford University.
Profesor titular de la Escuela de Administracin y del magister de RH UC.
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El mejor consejo
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16.
a revista de negocios norteamericana Fortune publica regularmente una seccin
de entrevistas, en que le pide a ejecutivas y ejecutivos famosos contestar la
pregunta: Cul es el mejor consejo profesional que recibi en su carrera?
Para este articulo, decid hacerme la misma pregunta. No es fcil de contestar. Despus
de darle algunas vueltas, sin embargo, llegue a un consejo que me dio John Odabashian,
en esa poca gerente general de Gillette Chile, cuando me contrataron en lo que fue mi
primer trabajo.
El plan de carrera para m, en Gillette, era desarrollarme profesionalmente en el rea
de marketing. John me dijo: para ser un buen ejecutivo de marketing, tienes que saber
vender. Asi es que vas a trabajar en el rea de ventas, hasta que seas el mejor vendedor
de la compaa. Y as fue como me integre al rea de ventas y aprend a vender.
Aunque no llegue a ser el vendedor que mas venda, si llegue a ser, el que tenia mejores
indicadores de productividad. Despus de seis meses, John me movi al departamento
de marketing, como brand trainee.
Aunque en el momento, no entend muy bien porque me hacan perder el tiempo en
ventas, con el paso de los aos entend la lgica de ese entrenamiento. La venta implica
desarrollar tres competencias cruciales en los ejecutivos: la capacidad de escuchar y
persuadir (en una palabra comunicarse) y a focalizarse en el logro de metas. No creo que
haya mejor forma de desarrollar estas competencias.
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03.04
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a encuesta Generation Y: Powerhouse of the
Global Economy, realizada por Deloitte pone en
evidencia una interesante mirada acerca de cmo
ven a sus lderes y qu demandan de ellos. En este estudio
se muestra a esta generacin como diversa y global, con
facilidad para trabajar en equipos y poseer habilidades
crticas en una economa sumamente especializada.
Por otra parte, agradecen y valoran las oportunidades
de perfeccionamiento y las posibilidades de trabajar con
colegas mayores y ms experimentados.
Sin embargo, no todas la compaas estn preparadas
para recibir a la generacin Y. Por tanto se ve como
necesario promover una cultura de respeto que se
extienda a todos los funcionarios, independiente de su
edad y cargo. Adems, deben examinar las oportunidades
de desarrollo de carrera y capacitaciones destinadas a
sus profesionales ms jvenes, y generar incentivos para
el desarrollo rpido de talentos.
Por otra parte, se pone de maniesto que 1 de cada 4
encuestados quiere empleadores que promuevan los
programas de entrenamiento y mentoras, mientras
Ests preparado para
dirigir a la generacin Y?
que 1 de cada 5 quieren que sus empleadores les den
ms oportunidades de trabajar cerca de gerentes y
ejecutivos de mayor experiencia. De hecho, consideran
estas oportunidades ms importantes para retenerlos
que las tpicas solicitudes de mayor balance vida-trabajo
(20.8%), mayores benecios (15%) y la posibilidad de
trabajar desde sus casas (14.3%). Las empresas deben
reconocer la contribucin de este grupo y combinar el
talento de sus profesionales ms experimentados con el
talento de esta nueva generacin. De esta manera, se
generarn nuevas fuentes de innovacin para conducir el
futuro crecimiento de sus compaas.
Para Miguel Cellino, gerente general de Enera Consultores
el tema tiene otra perspectiva: "Creo que algunas
industrias han enfrentado de buena manera el recambio
generacional. En las ltimas dcadas, por ejemplo, la
minera ha incorporado intensamente este tema. Hay una
renovacin de recambio generacional, aun con prcticas
tradicionales. Es indispensable tomar en consideracin
que esta generacin tienen otras prioridades como
son nuevos desafos, ambientes diferentes, desarrollo,
coaching y mentoring, estilo de liderazgo , entre otros
0 10 20 30 40 50 60
Cules de las siguientes acciones debera realizar su empleador para retenerlo?
Incremento de salario y bonos
Oportunidades para avanzar
profesionalmente
Reconocimiento de su trabajo
Entrenamiento y mentoras
Flexibilidad de las horas de
trabajo
Variedad de planes de carrera
Equilibrio entre vida
profesional y personal
Oportunidad para trabajar con
altos rangos
Incrementar sus benefcios
Posibilidad de trabajar desde
el hogar
Proporcionar mayor seguridad
Fuente: Deloitte.
7,9%
14,3%
15,0%
20,7%
20,8%
22,9%
23,3%
24,4%
29,8%
53,7%
61,6%
L
4
temas. Esta generacin representa un desafo para
la organizacin completa, que debe acogerlos con
sistemas, polticas, procesos y benecios novedosos
y retener los talentos de esta generacin".
Gino Giraudo, gerente RH Ecolab S.A.: Esta
generacin lidera por productividad, eciencia y por
rendimiento, lo que sin duda provoca un conicto
con los lderes que se mantienen en estructuras que
no se alinean a la forma de moverse en lderes de
generacin Y. En cuanto a planes de sucesin, deben
ser concretos, de alta rotacin y en perodos menores
a lo que la industria est acostumbrado. Tener a un
trabajador de la generacin Y en una posicin por 24 o
26 meses, es arriesgarse a que ms pronto que tarde
mire otras oportunidades que indudablemente le dar
el mercado. Se de le deben dar importantes desafos
y colocarle un mentor a su lado que lo potencie y
valore su visin de hacer las cosas.
Ricardo Nanjar, gerente de personas y servicios
EFE: La generacin Y se ha formado en un mundo
que cambia a una velocidad cada vez mayor, con crisis
continuas, turbulencias e inestabilidad. Por ello han
desarrollado una capacidad mayor de emprendimiento.
A mi juicio, el liderazgo de esta generacin estar
ms orientado a la creatividad y la innovacin, siendo
altamente competitivos, menos estructurados y quizs
menos orientado a las personas. No existen planes
de sucesin efectivos. La GY busca un desarrollo que
es distinto al conocido hasta ahora, que no se basa
en la estabilidad ni en el desarrollo lineal de carrera,
cambian como lo hace la tecnologa, lo cual puede
traducirse en frustraciones en pases como el nuestro,
en vas de desarrollo, que pueden hacer parecer que
esta generacin se focaliza mucho slo en ganar
dinero.
Mariana Tarro, gerente RH McDonalds: En
relacin a los liderazgos, hay diferencias entre la
manera de pensar y poner las prioridades entre su
balance vida- trabajo. Esta generacin se ve como
un activo importante y no tiene duda que puede
desempearse en cualquier compaa. No obstante,
muchas veces por la ansiedad de estar generacin
hace que quieran muchas veces saltearse etapas
porque creen que estn preparados para ocupar otras
responsabilidades. Dentro de las fortalezas, veo que
se adaptan a nuevos rumbos fcilmente, se mueven en
un aprendizaje continuo y constantes ganas de crecer,
cuando no tienen ganas de realizar algo no lo hacen o
si algo no les gusta se van.
Luis Felipe Jimnez, gerente RH Empack: Creo
que la generacin Y quiere lderes para aprender y
ser luego los nuevos lderes con mucha autonoma,
en cambio los gerentes actuales tuvieron jefes sobre
ellos que ejercan la autoridad y aprendieron como
se usaba y fueron menos innovadores. En cuanto a
la valoracin de sus fortalezas, son personas sin
aversin al riesgo y estn dispuestos a aprender de la
experiencia y de innovar. Me pareci una mirada muy
interesante de un fenmeno que ya est en nuestras
organizaciones y que ha llegado el momento de
abordarlo profesionalmente.
Manuel Faras, VP RH ING: El programa de desarrollo
del talento joven que implementa ING Group en cada
uno de los pases en los que se inserta, recoge las
caractersticas asociadas a alto desempeo, ambicin
y potencial, que tienen los jvenes integrantes de
la compaa. Este programa incluye una serie de
acciones de apoyo a su desarrollo de sus habilidades,
dejando en ellos la responsabilidad de demostrar
sus talentos y aporte a la compaa. En muchas
oportunidades este grupo de talentos se constituye en
la lnea de sucesin natural para completar vacantes de
cargos de otra rea, de mayor jerarqua o de proyectos
internacionales. En estudios que hemos realizado, los
jvenes talentos valoran mucho esta oportunidad y
rescatan que el perfeccionamiento permanente es uno
de los drivers que los sentirse orgullos de pertenecer
a ING. Los jvenes talentos de ING Chile se integran a
proyectos liderados por un ejecutivo senior, lo que les
permite contar con un mentor que los apoya en su
desarrollo, entregndoles coaching.
Ricardo Nanjar, EFE. Luis Felipe Jimnez, Empack. Mariana Tarro, MCDonalds. Manuel Faras, ING. Gino Giraudo, Ecolab.
Coimbra 110 of. 802 (Av. Apoquindo altura 5.100), Las Condes, Santiago. (562) 2124748
w w w. p r o t a l e n t o . c l
Desarrollamos capacidades
Generamos compromiso
Motivamos a la accin
TALENTO
=
capacidades + compromiso + accin
Coimbra 110 of. 802 (Av. Apoquindo altura 5.100), Las Condes, Santiago. (562) 2124748
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Desarrollamos capacidades
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l mximo ejecutivo de Sodimac en Chile
comenta que "nosotros denimos nuestro
negocio como retail a escala humana, ya que
el proceso de produccin lo hacemos las personas
que trabajamos ac. Mi injerencia en la gestin
de personas, al igual que todos los ejecutivos de la
compaa, es bastante activo y permanente, partiendo
desde algo tan domstico como la poltica de puertas
abiertas. Si alguien pide una reunin, independiente
del cargo, tratamos de darla en el ms breve plazo y no
slo en esta ocina, muchas veces soy yo quien va a las
tiendas a hablar con las personas. Lo mismo sucede
en las tiendas, donde est el 90% de su personal. l
recorre las tiendas de Arica a Punta Arenas todos
los jueves y no slo revisando la gestin comercial
y operacional, sino que teniendo la oportunidad de
conversar con los clientes y las personas.
Eduardo Mizn Friedemann naci en Santiago en el
ao 1964, es ingeniero civil industrial U. de Santiago,
est casado con Paola Zunino y tiene 4 hijos. Disfruta
de andar en bicicleta, leer, trotar, escuchar msica,
cantar y salir a comer. Lleva 15 aos trabajando en
esta empresa, dos como gerente general y conesa
que dedica entre el 60% y 70% de su tiempo a ver
temas relacionados con gestin de personas. Dice
que en este perodo difcil han denido cuidar a su
gente y fomentar el autocuidado. Somos una de las
empresas que ms invierte en capacitacin. Para
nosotros, que nuestra gente se capacite, crezca y
pueda optar a oportunidades de desarrollo es muy
importante. Todo nuestro equipo es gente que la
estamos preparando para crecer. Hemos agotado
todas las instancias para evitar los despidos, pero ha
sido muy difcil. Este proceso lo estamos enfrentando
con un alto compromiso de nuestra gente, una gran
adhesin y trabajo en equipo. Eso es gracias a la
cultura y consistencia que hemos tenido en el tiempo.
Respecto del liderazgo Mizn indica que hemos ido
migrando desde la capacitacin de los ejecutivos a la
formacin de lderes. Aqu trabajamos las habilidades,
capacidades y perl de personas que queremos tener
en Sodimac. No es que mi palabra pese ms por ser el
gerente general, sino que el sustento con el cual hablo
es el suciente para cautivar y motivar.
Fueron creciendo ordenadamente en ese esquema,
Todo nuestro equipo es gente
que la estamos preparando para
crecer. Y para generar adhesin,
es muy importante que el lder
pare un poco y escuche a las
bases.
Retail a escala humana
Eduardo Mizn, gerente general Sodimac
vieron la manera de hacer cursos que estuvieran
asociados al potencial de las personas e hicieron un
plan de sucesin que se actualiza una vez al ao. Hace
12 aos comenzaron con la Escuela de Excelencia
Sodimac, que tiene un directorio que se rene todos
los meses y evala cuntas horas se ha capacitado, el
costo, los ramos, el contenido de stos y la tecnologa
que estn usando para llegar a todo Chile. Dentro de sus
herramientas est el e-learning, salas de capacitacin
en los puntos de venta y monitores en cada una de
las regiones, que pasan a ser los educadores de los
distintos ramos. Asimismo, han implementado el
sistema de ferias de especializacin, donde todos los
proveedores tienen un stand y muestran sus productos
y capacitan en cada uno de los mbitos. Nosotros
impactamos intensivamente en mano de obra, por
lo tanto es un frente que tenemos que cuidar. No
podemos hablar de ser responsables si no cuidamos
a nuestros trabajadores. Tenemos adems, 1.200
proveedores, grandes y pequeos, por lo que tambin
debemos tener una gestin responsable respecto de
ellos, seala.
Sodimac se ha globalizado y si bien existe una
gerencia RH en cada pas en el que estn presentes,
Sandro Solari, quien lidera Sodimac Latinoamrica,
se ha preocupado que las polticas que rigen vayan
encaminndose en la misma lnea y la cultura
organizacional sea muy similar. A esto ayuda mucho
su estilo, pues l, al igual que el resto de los
ejecutivos, camina las tiendas no slo de Chile, sino
de Latinoamrica. Nosotros venamos creciendo con
inversiones nuevas alrededor de 7 a 8 tiendas en el
ao slo en Chile. Esto implicaba un sinnmero de
otras preocupaciones y el crecimiento era muy rpido.
Haba una oportunidad que no estbamos tomando
por un asunto de tiempo y que la crisis nos mostr:
revisar todo lo que habamos abierto, examinar las
prcticas y mejorar.
ESTILO DE LIDERAZGO:
"En mi estilo de liderazgo intento ser cercano,
pero al mismo tiempo exigente. Delfn: es uno
de los animales que ms me gusta, es capaz de
socializar con seres que van mucho ms all de
su especie y porque es optimista, me transmite
optimismo. Pero adems porque nada en aguas
calmas y turbulentas".
Cantidad de trabajadores: 16.500
Aos como gerente general: 3 aos
Facturacin: 2008: $1.142.959 millones
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S
oledad Ovando es ingeniero civil industrial de
la Universidad de Chile, tiene 41 aos y dos
hijas adolescentes de 17 y 16 aos. En su
tiempo libre le gusta leer y le encanta ver pelculas, es
por eso que hizo una sala en su casa slo para este n.
Hace dos aos hace entrenamiento fsico 4 a 5 veces
por semana, en lo cual es muy disciplinada y cree que
adems sirve de ejemplo para la gente que trabaja con
ella. Todo su desarrollo profesional lo ha realizado en
BancoEstado Microempresas. Soy socia fundadora,
formo parte del equipo que la cre. De alguna manera
siento que todos los aos estamos en una empresa
Todo lo que hemos construido en el mbito de clima, calidad de
vida y participacin ha sido en conjunto con los trabajadores.
Soledad Ovando, gerente general BancoEstado Microempresas
Sentido de vocacin
nueva, que ofrece muchos cambios, muchos desafos,
es una empresa muy viva. Hay una motivacin que
se ha mantenido y que para ella es muy importante
en el trabajo: el sentido de la vocacin. Toda su vida
el tema social ha sido muy relevante. Considera que
en su empresa se combina lo social con un alto nivel
tcnico, y que ambas cosas en ningn caso son
contradictorias.
Lleva 8 aos como gerente general, liderando a 1.000
trabajadores de Arica a Punta Arenas, con un modelo
de gestin que lo caracteriza la cercana y mucha
naturalidad, lo que ha sido muy favorable en su carrera
profesional.
Seala que la preocupacin por las personas ha sido una
lnea de trabajo permanente desde que BancoEstado
Microempresa parti. Todas las empresas hemos
pasado por una parte de este proceso: hacer prcticas
innovadoras, benecios, etc. Pero siento que nosotros
estamos en otro estado, es decir, esas prcticas son
necesarias pero no sucientes, creo que las mejores
empresas para trabajar son aquellas que logran que
cada una de las personas sientan su responsabilidad
en hacer un gran lugar para trabajar. Eso no est slo
en las prcticas, si no que en el tipo de relacin que
tienes todos los das, en los carios que eres capaz de
desarrollar dentro de los equipos, complicidades del
corazn y que el trabajo sea parte de tu vida. Nosotros
hoy estamos en esa conversacin.
En cuanto a liderazgo, Soledad dice no tener una
receta nica para todas las empresas, pero cree que
hay algunas cosas que son bsicas: la honesta y
real cercana de la direccin con los colaboradores,
la consistencia y mucha claridad organizacional. Los
gerentes generales debemos tener una gran habilidad
para, al menos, identicar las caras, si bien yo no me
s los nombres de cada uno, pero s perfectamente
cules son de mi equipo.
Otro punto que diferencia BancoEstado Microempresas
ha sido la creacin de la subgerencia de felicidad.
Hemos construido una base de conocimiento para
entender cmo la gente lo puede pasar mejor en
el trabajo. Los ejes son clima, calidad de vida y
participacin y todo lo que hemos construido en este
mbito ha sido en conjunto con los trabajadores.
ESTILO DE LIDERAZGO:
"Muhammad Yunus,
economista bengal, impulsor
de los microcrditos como
instrumento para superar la
pobreza". Soledad comparte
con l la misma conviccin
de brindar oportunidades
de desarrollo a la gente ms
humilde y emprendedora, con
un estilo innovador, sencillo y
cercano a las personas.
Cantidad de trabajadores: 1.000
Aos como gerente general: 8 aos.
Facturacin: sin datos.
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M
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arcio Andreazzi, naci en Brasil en el ao
1960, es casado y tiene 3 hijos. Es ingeniero
aeronutico del Instituto Tecnolgico de
Aeronutica y hace dos aos que lidera a los 180
colaboradores de P&G en Chile. En su opinin, la
compaa tienen un propsito: mejorar la vida de los
consumidores del mundo entero. Por tanto, eso lo
inspira y gua en las decisiones del da a da. Nuestra
compaa tiene ms de 172 aos y ha sobrevivido y
prosperado todo este tiempo, y la principal clave de
ese xito son nuestras marcas e innovaciones. Y
quienes han creado todo esto son nuestros empleados.
Es por ello que nos esforzamos por crear y mantener
un excelente equipo, con un gran ambiente de trabajo
que propicie un ptimo rendimiento. Nuestra gente
es la ventaja competitiva. En cuanto la sintona de
RH y los desafos estratgicos, arma que dada la
importancia de la gente en nuestra organizacin,
el nivel de sintona es ptimo. Nos aseguramos
que los planes individuales de trabajo de nuestros
empleados estn 100% alineados con la estrategia de
la compaa para as obtener el mximo de cada uno
de ellos. Nos preocupamos que nuestros planes de
desarrollo de talento, entrenamientos y experiencias
ofrecidas a cada empleado nos permitan asegurar
que los objetivos son alcanzados ao tras ao. Para
El alto ejecutivo dice que se esfuerzan por crear y mantener un excelente equipo, con
un gran ambiente de trabajo que propicie un ptimo rendimiento.
l todo parte de un propsito inspirador, que convoque
y motive a los empleados. Esa es la piedra angular
y a partir de ella construyen una serie de sistemas,
procesos, benecios, etc., que les permite tener una
fuerza de trabajo motivada. Nosotros valoramos
3 grandes competencias en nuestra gente, los que
llamamos poderes, y que tienen que ver con 3
dimensiones claves: intelectual (capacidad analtica,
toma de decisiones, etc.), social (relacionamiento,
liderazgo) y la dimensin de la agilidad, de estar en
contacto con el mundo y mantenerse al da, y ser
capaz de reinventarse para seguir compitiendo en un
mercado en permanente cambio. Adems, tenemos
una losofa de promocin desde dentro, lo que
signica que el talento joven que ingresa a la compaa,
tiene la posibilidad de desarrollarse dentro de ella.
Cuando se produce una vacante, en lugar de buscar
un candidato en el mercado, recurrimos a esa base de
talento interno, y alguno de esos 135.000 empleados
resulta ser la persona adecuada para llenar la vacante.
Los jvenes que hoy estn empezando su carrera con
nosotros, el da de maana ocuparn las posiciones de
liderazgo. Y eso representa un gran desafo: debemos
desarrollar al mximo a nuestra gente, pues al hacerlo
no slo estamos invirtiendo en la productividad de
corto plazo, sino que adems estamos apostando a la
sustentabilidad de nuestra compaa a largo plazo.
Marcio Andreazzi, gerente general Procter & Gamble
Diversidad a toda prueba
Cantidad de trabajadores Chile: 180
Aos como gerente general: 2
Facturacin Chile: US$300 millones al ao
ESTILO DE LIDERAZGO:
"Trato de tener un estilo propio, donde me inspiro
y tomo lo mejor de una gran cantidad de lderes
de todos los mbitos, y eso siempre balanceando
el cuidado por las personas con un entendimiento
profundo y detallado del negocio".
8
ara el vicepresidente ejecutivo de Mall
Plaza, la direccin de la empresa se ha ido
complejizando. Pues no es lo mismo dirigir un
centro comercial como lo fue Mall Plaza Vespucio, a
una cadena que cuenta con 13 centros urbanos en
Chile y Per y varios proyectos en desarrollo, como lo
es en la actualidad. Los desafos son ms complejos
y en este sentido el rol de las personas y los equipos
es superior. Hoy, temas como la coordinacin,
compartir la visin y la estrategia, continuar con la
innovacin y la creacin de valor, adquieren mayor
relevancia. Debemos incorporar los indicadores clave
que mueven nuestro negocio y la estrategia como
parte de nuestra gestin, todos estos elementos
son crticos para contar con equipos centrados en la
creacin de valor.
Menciona que lo mueven mucho los desafos y crear
valor para los consumidores. Desde el inicio han
enfrentado cada proyecto con la idea de entregarles
mucho valor a los visitantes y esto obliga a conocerlos
en profundidad, saber las necesidades y expectativas
que tienen, desarrollando propuestas innovadoras
para ellos. Esto los hace ser muy dinmicos, exibles
y atentos a los requerimientos de consumidor, con un
foco en la innovacin.
Viamarino y con 52 aos, Fernando de Pea Yver,
es ingeniero civil PUC, est casado, tiene 5 hijos y
dentro de sus hobbys est el enduro ecuestre y el
surf. Lidera la gerencia general de Mall Plaza hace 19
aos, empresa que factura US$ 230 millones y tiene
291 trabajadores.
Est convencido que las personas obtienen mejores
resultados cuando comprenden las razones y los
porqus. Eso nos obliga a destinar mucho tiempo
a conversar sobre los desafos estratgicos de la
organizacin. Estas conversaciones no slo permiten
presentar la estrategia sino que discutirla, entenderla
y escuchar distintos puntos de vista, lo que la
convierten en una estrategia cercana, participativa y
comprometida. En su caso, la alineacin comienza
con un alto nivel de involucramiento por
parte del equipo directivo y es compartida
con la organizacin desde una postura
de compromiso y la construccin de
indicadores clave en la gestin individual.
Aade que en estos escenarios complejos
son excelentes para el trabajo de camarn
e ideales para volver a conversar y poner en
contexto cosas que se haban postergado.
Este es el momento perfecto para reforzar
la conanza y la colaboracin, con el objetivo de
preparar a los equipos para los nuevos desafos
que vendrn. Escuchar los requerimientos de las
personas, profundizar la comunicacin y conversar
sobre la estrategia, son una tremenda oportunidad
para ir desarrollando equipos motivados, autnomos
y con grandes desafos para continuar creando valor e
innovando en cada nuevo proyecto.
Hoy hablamos de un liderazgo participativo, de
colaboracin, que deja de ser una imposicin de
objetivos de manera vertical dado por una persona
y da paso a una frmula de trabajo donde son los
equipos los que establecen y negocian sus metas y
llevan a cabo la implementacin de la estrategia para
conseguirlo. Hay ms armona y las competencias
individuales dan paso a un trabajo conjunto por un
objetivo superior, que es compartido y conocido por
todos los miembros de la organizacin, expresa de
Pea. Valora trabajar con entusiasmo, con una gestin
centrada en los resultados, pero pasndolo bien.
Le gustan las personas que son capaces de asumir
responsabilidades y empoderarse de su gestin,
que tengan el potencial de ser lderes en sus cargos
para crear valor. Cree que las empresas que tienen
al consumidor como foco en su gestin requieren de
personas con altos niveles de indagacin, colaboracin,
compromiso y una alta capacidad de escucha para
poder incorporar mejoras en su accionar y propuestas
ms complejas e innovadoras.
Finalmente, dice que la estrategia, la visin y la
propuesta de valor son discutidas, conversadas y
acordadas por el equipo directivo, lo que genera
un compromiso signicativo, ya que no nace de la
imposicin. Esto hace que la discusin y comprensin
de la estrategia, la denicin de los indicadores y los
resultados esperados uyan dentro de la organizacin,
generando una alineacin tanto del aporte individual
como de los equipos con los objetivos estratgicos de
la empresa.
Estrategia +
participativa
Fernando de Pea,
vicepresidente ejecutivo Mall Plaza
Es un convencido que conversar
los desafos estratgicos a nivel
organizacional no slo permite
presentar la estrategia sino que
discutirla, entenderla y escuchar
distintos puntos de vista,
convirtindola en algo cercano,
participativo y comprometido.
ESTILO DE LIDERAZGO:
"Ms que un animal o personaje histrico,
dira que mi liderazgo es participativo,
invitando a las personas a participar,
e involucrndolas en los temas y
decisiones para crear valor para nuestros
consumidores".
Cantidad de trabajadores: 291
Aos como gerente general: 19 aos.
Facturacin: US$ 2.300 millones.
P
9
arcelo Awad Awad, es ingeniero civil industrial,
con un postgrado en evaluacin de proyectos
y administracin de negocios PUC, es casado,
tiene 3 hijos y en su tiempo libre disfruta del deporte
motor, particularmente Frmula 1, as como tambin
estar con su familia, la vida al aire libre e ir al gimnasio.
En cuanto a su historia laboral, fue vicepresidente
de comercializacin de Antofagasta Minerals S.A. y
vicepresidente de ventas de cobre y futuros de Codelco
Chile, gerente general de esta empresa en Londres
en el periodo 1988-1994; fue elegido miembro del
directorio de la Bolsa de Metales de Londres y director
de la International Copper Association (ICA) y de la
Cmara de Comercio Britnica-Chilena. Desde 2004
ocupa la presidencia ejecutiva de Antofagasta Minerals
S.A. (AMSA), liderando la consolidacin y expansin
del nico grupo privado de la gran minera de capitales
principalmente nacionales, con inversiones en Chile y
el extranjero.
A su juicio, la base de toda empresa est precisamente
en las personas que la componen; valorar ese capital,
escuchar lo que tienen que aportar y dar el espacio
suciente para hacerlo es una de las claves. En mi
caso, dedico tiempo a la gestin de personas todo el
Dedico tiempo a la gestin de personas todo el da,
de una forma u otra, ya sea a travs de una reunin
de alta ingeniera o en actividades ms informales.
Siempre existe ese compromiso y preocupacin.
Gestin RH siempre presente
Marcelo Awad, presidente ejecutivo Antofagasta Minerals
da, de una forma u otra, ya sea a travs de una reunin
de alta ingeniera o en actividades ms informales.
Siempre existe ese compromiso y esa preocupacin.
Desde que asum como presidente ejecutivo de esta
compaa me propuse estar cerca de mi equipo de
trabajo; compartir con ellos y escucharlos.
Agrega que la positiva gestin de las personas que
forman parte de Antofagasta Minerals es en s mismo
un desafo estratgico. El buen ambiente y clima
laboral es algo por lo que apuestan a diario y donde
ponen acento, desde la alta gerencia, pasando por
todos los departamentos. Es un activo que cuidamos,
que traspasamos como poltica a todos los niveles de
la organizacin y que potenciamos con estrategias
como privilegiar el reclutamiento interno; es decir da
prioridad de ocupar cargos ms altos a los talentos
que tenemos dentro de nuestra empresa.
Valorar el capital humano, escuchar sus opiniones
y estar cerca de forma permanente. Creo que en
trminos generales existe una evolucin de todas las
empresas en la forma de gestionar el recurso humano,
ya que cada vez ms los liderazgos son socializados
y compartidos. Precisamente esta ltima es la manera
que nosotros implementamos en la compaa. Aqu
nunca vas a encontrar descalicaciones entre los
equipos de trabajo. Gestionar el capital humano por
medio de imposiciones y decretos lleva nalmente al
fracaso. En la medida que uno es capaz de aceptar
crticas constructivas y escuchar lo que los otros tienen
que decir se logra el respeto de quienes trabajan
contigo, enfatiza Awad.

Destaca que en la empresa valoran la tica y la
moral como valores esenciales. As como tambin
la diversidad tnica y religiosa, algo fundamental si
se piensa en un proceso de internacionalizacin que
comenzaron hace algn tiempo y que les ha permitido
un crecimiento sostenido. Respecto de las habilidades
de las personas, personalmente valoro la tolerancia
de los trabajadores y ejecutivos con sus pares,
adems de la cercana entre los distintos equipos de
trabajo. Otro factor al que le damos importancia es la
buena comunicacin. Mantener informados a todos los
miembros de la organizacin de las decisiones que se
estn tomando y hacerlos partcipes de ellas permite
que todos tengamos el mismo objetivo y trabajemos
en conjunto para lograrlo, que estemos alineados y
aceptemos los desafos que se nos presentan.
ESTILO DE LIDERAZGO:
"Me identifico mucho con Genghis Khan, un
guerrillero mongol, que naci cerca del ao 1.150
D.C. y que fue lder del imperio que abarcara casi
toda Asia y parte de Europa. Lo que siempre he
admirado de este personaje es su estilo y forma
de liderar, ya que cre un imperio aceptando
los orgenes de cada pueblo que conquistaba, y
haciendo lderes de aquellos lugares a los mismos
hombres de la zona, como aliados".
M
697 empleados en Los Pelambres
534 empleados en El Tesoro
524 empleados en Michilla
Aos como presidente: 5 aos.
Ingresos netos (1) 1,706.5 US$M 2008
10
160 aos
Saba que un 30% de los empleadores de todo el
mundo tiene problemas para conseguir el talento
adecuado? Segn la cuarta Encuesta Anual sobre
Escasez de Talentos desarrollada por Manpower Inc.,
a pesar de la recesin mundial, encontrar personas
que cuenten con las capacidades que las empresas
requieren, sigue siendo un problema generalizado.
Y en la medida en que la economa comience su
recuperacin, es probable que esta situacin se
agudice. En una realidad de mercado competitivo,
las empresas requieren de individuos que les ayuden
a alcanzar sus objetivos de negocio, razn por la
cual, integrar y retener talento, se vuelve un asunto
EL TALENTO Y LA MARCA
COMO EMPLEADOR
Por Sara Smok,
Gerente General Manpower
estratgico. Pero la competencia de los mercados de
bienes y servicios se extiende al mercado del talento,
donde la oferta calicada resulta escasa y la demanda
por competencias especcas es creciente.
La pregunta es qu hacer para obtener las personas
correctas, que le permitan a la organizacin desarrollar
y mantener su ventaja competitiva. Aqu adquiere
importancia construir una slida marca como
empleador, que acte como un verdadero imn para
los potenciales candidatos, as como una atractiva
razn que permita retener a las personas claves en la
organizacin. De esta manera, las compaas deben
trabajar por forjar una relacin slida con sus equipos
de trabajo, posicionndose como un lugar atractivo
para los potenciales candidatos.
Es en este sentido que la marca debe comunicar
ecazmente los valores y la cultura de la organizacin y
hacer que esta propuesta de valor se haga realidad en
cada accin que se ejecute en relacin a las personas
que forman parte de ella. Esto es vivir la marca con el
foco en lograr el compromiso de los empleados, lo cual
permite construir una fuerza laboral motivada, y por lo
mismo, productiva.
Son an pocos los empleadores que cuentan con
estrategias integrales de gestin del talento y que en
consecuencia presentan una ventaja competitiva al
momento de requerir obtener el talento que el nuevo
despertar econmico les demandar. Por ello resulta
prioritario comenzar a trabajar ahora en fortalecer la
marca como empleador y recuperar el tiempo que
pudiera haberse perdido.
11 11 11
lizabeth Mller, mxima ejecutiva en Chile,
asegura que "en la medida que he ido
avanzando en este cargo, para mi ha sido clave
reforzar la importancia del rea RH en la gestin de
nuestra compaa. En realidad, siempre pens que era
importante, pero creo que ahora estamos trabajando
con una gestin de personas mucho ms intensiva, a
la que le destinamos mucho tiempo y energa porque
tiene que ser as. El entorno en el que se desenvuelve
Nielsen es cambiante y dinmico. En ese sentido,
es clave la capacidad para leer esos cambios y para
proveer de dicha informacin a nuestros asociados,
para que ellos, a su vez puedan gestionar el concepto
de accountability.
Nacida en Santiago el 15 de diciembre de 1966,
Elizabeth estudi ingeniera comercial en la U. de Chile,
realiz un MBA en la U. de Georgia, USA. Es casada,
tiene 3 hijos. Cuenta que su modelo de gestin est
orientado al cliente. Y desde ah parte la necesidad de
que todos sus colaboradores estn enfocados en ese
objetivo. Para nuestra compaa las personas son lo
ms importante y valioso, ya que nuestro xito depende
del aporte que cada equipo de trabajo realiza en la
cadena productiva. Yo hablara de tres elementos clave
en la gestin de personas. En primer lugar, el clima
laboral, que se trabaja a travs de los comits (comit
solidario, de deportes, de clima, etc.). En segundo
lugar, la gestin de talentos, que por medio de nuestro
programa de high potential, entregamos coaching y
mentoring. Finalmente, como compaa contamos
con instrumentos para ir midiendo la satisfaccin de
nuestros asociados, como la encuesta interna Nielsen
Voice, que se realiza anualmente. AC Nielsen pone
nfasis no slo en el qu hacer, sino tambin en el
cmo. Buscan un equilibrio entre estos dos aspectos,
por una parte un enfoque en los resultados y el logro
de objetivos y por otra, en los valores corporativos. Se
trata de tres valores fundamentales que los diferencian
frente a los ojos de sus clientes, de sus asociados y
Los planes de clima son ideados por los
mismos asociados quienes son responsables de
su ejecucin. Anualmente se trabaja en un plan
por rea de clima que ellos mismos presentan.
Elisabeth Mller Tapia, gerente general AC Nielsen
Optimismo siempre
presente
frente a cualquiera que interacte con esta compaa.
El primero de ellos es ser abiertos: abiertos unos con
otros y abiertos para pensar fuera de la caja, para
buscar nuevas soluciones a los problemas, para ser
creativos. El segundo valor consiste en ser simples.
Paradjicamente, la simpleza es una de las cosas
ms complicadas de lograr. Uno de nuestros mayores
desafos es traspasar este valor a nuestros clientes y
cumplir nuestra promesa de marca, que es la claridad.
Finalmente, el tercer valor gira en torno a la nocin de
ser integrados y de ser capaces de aprovechar todos
los recursos que tenemos para entregar soluciones
ecientes y completas, puntualiza.
ESTILO DE LIDERAZGO:
"Pienso que mi estilo de liderazgo se caracteriza
por hacer que sean las mismas personas las
que descubran y ejecuten las soluciones a los
problemas".
E
Cantidad de trabajadores: 300
Aos como gerente general: 2 aos
Facturacin: sin informacin
12
l mximo ejecutivo de Nestl en Chile tiene
claras motivaciones personales, familiares y
profesionales en todo lo que hace. Comenz
trabajando en esta compaa y a los pocos aos sali
fuera del pas y estuvo 14 aos en Nestl internacional,
esto le entreg profundas vivencias y experiencias
de vida personal y profesional que lo han marcado
tanto a l como a su familia. Al respecto, cree que
las motivaciones no cambian, sino que cambian los
tiempos, el entorno, la comunidad. Hay, adems, una
gran brecha generacional en los ltimos tiempos que
requiere estudiar y atender las seales y leer los nuevos
cdigos de la gente, por lo que requieren reinventarse
en forma permanente.
Fernando del Solar, naci en 1952, es casado, tiene
3 hijos (una mujer y dos hombres) y dentro de sus
pasatiempos est el tenis y la playa. Es administrador
de empresas y lleva 34 aos en diferentes
responsabilidades en el grupo Nestl, pero 7 es su
cargo actual.
Estima que una vez denida la estrategia de la empresa,
de las marcas y de los productos, lo ms importante
es la ejecucin. En este aspecto soy obsesivo. Vivo
intensamente los negocios y camino la calle, en el
comercio, con la gente, en las fbricas, con proveedores,
etc. En general en las empresas y organizaciones, se
produce un gap entre el pensamiento y la accin, por
esto debemos lograr que stos vayan unidos. Cuando
visito los pases bajo mi responsabilidad adems de
Chile, Argentina, Per, Bolivia, Paraguay y Uruguay,
voy del aeropuerto a visitar el comercio, los clientes, la
calle y despus las ocinas.
En los ltimos aos, han renovado internamente todo
el equipo RH pasando de una empresa con orientacin
Una buena comunicacin es un elemento
fundamental para hacer que las personas
desarrollen sus talentos y confen en su
empresa.
industrial en recursos humanos, a un foco en las
personas, con distintas iniciativas para sus 5.000
trabajadores. Pero tambin un factor de fracaso o de
xito en la obtencin de las metas, es la comunicacin
que la empresa tenga. Para esto nuestros equipos de
trabajo tanto en el sector industrial como comercial y
todas las reas, cuentan con Business Partners en
RH, que son claves para mantener la sintona entre las
necesidades y planes de la empresa y lo mismo por
parte de los trabajadores. Yo creo que toda la direccin
debe estar en contacto permanente visible y activo con
todas las reas de la organizacin, expresa.
La experiencia de este ejecutivo en diferentes pases
latinoamericanos, donde han vivido frecuentes
turbulencias polticas, econmicas y sociales, con
fuertes impactos en los negocios, ha sido de gran
ayuda. Por otra parte, en Nestl hemos tenido una
fuerte renovacin de los equipos en los ltimos aos,
destacando mucha gente joven y aumento sustancial
del nmero de mujeres. Estos dos aspectos tienen
inuencia debido a que la gente ms joven no tiene
experiencia en turbulencias y crisis por lo que el
coaching es permanente en etapas como las de hoy.
Est convencido que ms que nunca hay que celebrar
los pequeos o grandes xitos quick wins, en el da
a da y mantener la motivacin y trabajo en equipo y
escuchar a la gente. Para convertirse en una empresa
de excelencia en la gestin de personas han diseado
una serie de herramientas que apuntan a generar una
cultura de alto desempeo. En relacin a esto cuentan
con un ciclo de gestin del desempeo anual, a travs
del cual cada colaborador recibe claramente sus
objetivos para el ao y luego el feedback permanente
de su jefatura para orientar sus acciones. Al nalizar el
ao, realizan una reunin de cierre donde se evala la
gestin completa del ao, no slo en los objetivos de
negocios (el qu), sino en el cmo los logr. La poltica
de compensaciones se orienta al reconocimiento
monetario del buen desempeo, a partir de rentas
competitivas de mercado con componentes jos y
variables. Contamos con un ciclo de gestin del
talento, donde se identican las potencialidades de
cada persona con variables bien concretas. Luego se
establecen planes de accin para seguir creciendo en
el desarrollo de las competencias que le permitan a
las personas asumir responsabilidades mayores. En
base a los assessment del talento, se establecen los
planes de sucesin de los cargos crticos, donde los
movimientos fuera del pas de origen son una manera
ms de desarrollar a las personas (expatriaciones).
Los ejecutivos de Nestl, en todos los niveles, estn
fuertemente comprometidos con la compaa, su
desarrollo y su cultura. Lo primero es practicar con el
ejemplo lo que predicamos.
Predicar con el ejemplo
Fernando del Solar, presidente ejecutivo Nestl:
ESTILO DE LIDERAZGO:
"Segn el calendario chino, me identific con el
dragn, ya que tenemos algunas cosas en comn".
Cantidad de trabajadores:
5.000.
Aos como gerente
general: 7 aos.
Facturacin: sin
informacin.
E
12
13 111111133333333333 11333 13 11111333333 11333 11333333333 133 133333333333333333 113 113333 1
Por Andrs Freudenberg,
Gerente General DBM Chile.
La nueva ecuacin de la empleabilidad ejecutiva nos
aleja del paradigma convencional del desarrollo de
carrera. Ante un contexto de cambios inoportunos
e impertinentes, los profesionales estamos dejando
rpidamente atrs las carreras basadas en nuestros
ttulos y en la experiencia funcional o sectorial. La nueva
arquitectura de carrera tiene como fundacin nuestras
motivaciones y propsito; y como pilares estructurales
nuestras competencias. Estas ltimas tambin han ido
mutando su ponderacin en la nueva empleabilidad.Las
competencias tcnicas o funcionales van equilibrndose
E = mc2
con aquellas necesarias para desenvolverse en un
mundo interconectado, en que las interrelaciones y las
redes son fundamentales en el desarrollo profesional.
Es as como la antigua ecuacin se desdibuja ante la
contundente y creciente oferta de ttulos profesionales
y la comoditizacin del conocimiento, bastiones del
anterior paradigma. Este nuevo escenario nos sita as
en un rol de empresarios de nuestra carrera, en que la
responsabilidad de gestionarla recae en el profesional
ms que en el empleador. Conceptos empresariales
como inversin, innovacin, planicacin, alianzas
estratgicas y toma de riesgos se incorporan hoy al
diccionario de competencias para gestionar la carrera.
El primer paso es claricar nuestras motivaciones
principales y ponderarlos con nuestras competencias
tcnicas y relacionales, para establecer un mapa de
ruta que gue nuestras decisiones de empleabilidad
futura. Si bien los niveles de riesgo aumentan en
este nuevo escenario, tambin lo hace la rentabilidad
esperada ante la mayor satisfaccin que logramos
al situarnos como emprendedores de nuestro propio
destino.
Empleabilidad = Motivacin x Competencias 2
Empleabilidad ejecutiva
14
n sus 28 aos como gerente general ACHS, a
Eduardo Undurraga siempre lo ha motivado el
servir a las empresas y trabajadores, junto con darle
un sentido ms profundo a su trabajo. Le interesa
compatibilizar y equilibrar el objetivo econmico,
social y de calidad de servicio hacia los clientes, con
un estilo participativo. Asimismo, le gusta conocer las
opiniones y posiciones de personas claves antes de
tomar decisiones importantes, trata de ser conciliador,
porque estima que as los resultados son mejores,
todos se sienten partcipes y toman las cosas como
propias. En tanto, las relaciones interpersonales y las
comunicaciones asertivas son muy importantes en el
equipo de trabajo.
Creo que tanto la empresa como yo hemos
evolucionado desde que tom la gerencia general.
La empresa se ha diversicado, ha crecido ms de
10 veces, ha cambiado su organizacin, ha sido
necesario cambiar la forma de hacer las cosas, lo que
me ha obligado a capacitarme diariamente y a delegar
ms, dado que no se puede estar en todo. Mi visin ha
cambiado en el sentido de valorar de forma distinta a
las personas que tengo a cargo , su lealtad y eciencia,
expresa.
El ejecutivo de la ACHS, naci en Santiago en 1943,
sus estudios de ingeniera comercial los realiz
PUC, especializndose en nanzas y mercado y
CIESS en Mxico. Es Casado y tiene 5 hijos. Cabe
destacar que es presidente de Clnica Magallanes S.
A.; presidente de Administradora Clnicas Regionales
S.A.; presidente directorio de Hospital del Sur S.A.;
director de USEC , de Clnica San Jos Arica y otras
empresas. Adicionalmente, fue director de ENTEL
Chile, en representacin de las AFP durante 17 aos .
De acuerdo a su experiencia y visin del management,
las relaciones humanas al interior de la organizacin
son cada vez ms importantes para formar equipos y
lograr objetivos. Crecer en la habilidad para resolver
Es necesario tener credibilidad, ser consecuente, valorar a las
personas, orientarse al cliente y mantener una buena comunicacin
al interior de la empresa, con valores compartidos.
conictos es una necesidad clave en su gestin, as
como transformar los desacuerdos en decisiones
asertivas que anen voluntades es muy relevante en
un CEO. En trminos de una gestin de personas
de excelencia, Undurraga sostiene que un aspecto
fundamental es la consecuencia a la hora de considerar
a las personas como lo ms valioso de la empresa,
tener valores denidos, tener un credo institucional,
un manual de conducta tica conocido y aceptado por
los 3.800 empleados que trabajan en ACHS, tener
polticas que permitan conciliar la vida familiar con la
laboral, exibilidad horaria, capacitacin permanente
y otros benecios que permitan al personal sentirse
apoyados por la empresa y a la vez entregar lo mximo
en su trabajo. Subraya que hemos puesto nfasis
en la calidad del servicio, con nuestro lema servir y
servir con cario, lo que ha generado mstica en el
personal, calidez en la atencin de nuestros clientes y
preocupacin por las personas. Adems tenemos una
poltica consecuente de conciliacin de vida laboral
con familiar, consideramos la opinin annima de las
personas a travs del Balance Social Interno (BSI),
tenemos varios benecios para padres y madres que
trabajan aqu, nos interesa la capacitacin, el personal
tiene participacin en los excedentes que l ayud
a generar, en funcin del cumplimiento de las metas
establecidas, etc. Existe una preocupacin genuina
por el personal, siendo las personas la base del plan
estratgico institucional.
Eduardo Undurraga Undurraga,
gerente general Asociacin Chilena de Seguridad (ACHS)
RH: preocupacin genuina
E
ESTILO DE LIDERAZGO:
"Guardando las proporciones
y sin pretender ser
arrogante, me identifico
con el estilo de liderazgo
que est proyectando el
Papa Benedicto XVI que
en su ltima Encclica
Carit y Veritate incluy
la Responsabilidad Social
Empresarial. Por otra parte,
considera las opiniones de
los dems, siendo conciliador,
pero a la vez llevado a su
idea para implementar lo
que consideraba que haba
que hacer. Trabajar ms para
convencer si no hay acuerdo,
sin transar en los principios
y valores. Ese es mi estilo, no
confrontacional".
Cantidad de trabajadores:
3.800.
Aos como gerente general:
28 aos.
Facturacin: MM$ 180.000 ,
US$ 350 millones anuales.
15
Qu nos dej la crisis? La certeza de lo importante
que es conocer el rumbo, enfocndose en cmo se
enfrentar lo que viene y capitalizando la experiencia
de lo que se vivi hasta ahora.
El ao 2009 es un muy buen momento para ordenar
cosas que permitan tener claridad de cmo se estar
en el 2015. Eso es lo que se visualiza a nivel de las
gerencias generales, que estn movilizndose en
materias de proyectos de inversin y obtencin de
recursos, lo que comprende la formacin de equipos y
tener claridad respecto de los desafos de negocios.
En este sentido, hay que dar cuenta de lo siguiente:
cules son los desafos de negocios y las deniciones
estratgicas para lograr estos desafos?, cules son
las metas que debemos lograr el 2015?, tenemos
claridad cules son los KPI?
Las empresas deben cumplir ciertas caractersticas: ser
rentables, ecientes, creadoras de valor, innovadoras,
que logren diferenciacin con su mercado referente y
extraordinariamente gobernables. Pero hay ms. Dos
elementos que al da de hoy tienen mucha ms fuerza:
una empresa sustentable en todos los sentidos y que
sea respetuosa y respetada.
Por lo tanto, el desafo del CEO, gerente general o
presidente de compaa, consiste en armonizar todos
estos elementos, que son parte de la demanda de los
modelos de negocios que estn hoy da primando. A
partir de eso viene una nueva pregunta, tengo las
capacidades sucientes y necesarias para cumplir con
este sueo para el 2015?
Teniendo en cuenta lo anterior, se hace indispensable
un mapa para poder navegar y desde el punto de
vista de la gobernabilidad, ver cul es el grado de
cooperacin e interaccin que tienen los actores del
modelo, ya que cuando no estn todos los actores
debidamente conexos y alineados, la gobernabilidad
no es la que se quiere.
El paso siguiente tiene que ver con bajar esa discusin
a travs de la construccin del modelo mismo, que tiene
hoy da ciertas prioridades y que se enfocan en tener
la organizacin adecuada, alineada y con los talentos
estratgicos claves que permitan que el avance vaya
en la direccin correcta, con adecuados mecanismos
para producirlos, alinearlos y retenerlos.
En cuanto a la retencin, hoy es un muy buen momento
para el diseo e implementacin de incentivos de largo
plazo (LTI), en especial los Stock Options Plan (SOP)
por los actuales niveles de los valores burstiles y la
alta expectativa de su potencial apreciacin.
Por Gregorio de la Fuente,
Gerente general Watson Wyatt
CARTA DE NAVEGACIN
POST CRISIS
16
En este nmero dedicado a
los CEO's, quiero hablar sobre
la actitud de los gerentes en las
empresas.
Qu hacen los gerentes?
Se les paga para conducir
una empresa o rea hacia
buenos resultados. Son
los responsables de jar
los objetivos, idear las estrategias, focalizarse en la
accin y controlar su ejecucin, con un diagnstico
realista del presente y una proyeccin seria del futuro.
En la naturaleza de su rol est ser exigentes, imponer
sentido de urgencia y sobrecargar la empresa, dentro
de lmites razonables. Son los llamados a movilizar
a las personas hacia el alineamiento organizacional
y crear tensin creativa para provocar desempeos
e innovacin crecientes, llevando a las personas a
zonas de incomodidad y desafo. Deben controlar el
cumplimiento de las metas y planes, tomar decisiones
ante los malos resultados, resolver la incertidumbre
y ser claros en la comunicacin de lo relevante.
Son los articuladores del sentido compartido de una
organizacin y los creadores de las condiciones
organizacionales para el logro de las metas. Un
gerente que va ms all de su autoridad y es
reconocido como lder es un facilitador de tres tipos de
condiciones: condiciones de resultados, condicionales
emocionales para el trabajo coordinado de los equipos
y condiciones de aprendizaje de las personas de su
organizacin.
Cmo lo hacen?
Aqu aparecen los problemas, en la actitud con la que
la mayora de los gerentes ejerce su rol. Se constata un
curioso automatismo: como tengo un cargo de mayor
autoridad que otros (es decir, como hay asimetra
de poder), por alguna extraa razn los gerentes
asumen que la forma de llevar esa relacin tambin
tiene que ser vertical. Aparecen los tratos autoritarios,
Por Ignacio Fernndez
Director Magster en Psicologa de
las Organizaciones
Universidad Adolfo Ibez
ignacio.fernandez@uai.cl
La actitud de los
los ninguneos, las descalicaciones, el ltigo y el
patrn de fundo, entre otras cosas. Un rol asimtrico
no supone una actitud asimtrica. Todos estamos en
relaciones marcadas por roles asimtricos. Podemos
estar en la posicin de mayor autoridad (gerente, jefe,
pap, coach, profesor) o en una de menor autoridad
(subordinado, hijo, coachee, alumno). Eso slo
marca una diferencia de jerarqua en las funciones y
responsabilidades que tenemos y no determina cmo
nos relacionamos.
Por qu razn la mayora de los gerentes mantiene
una actitud autoritaria, con un cierto gusto por alzar la
voz, sentirse poderoso y crear miedo para lograr los
resultados? Las ventajas de esta actitud vertical son
mucho menores que las de una actitud simtrica y
horizontal.
Los mejores gerentes son lo que combinan su quehacer
exigente con una actitud horizontal, cordial y cercana,
creando climas positivos y generativos, donde se aprecia
lo que se ha hecho bien y se valora la contribucin de
los equipos y personas. Una actitud centrada en lo que
funciona (ms que en los errores) y que pivota en las
historias de xito organizacional. El gerente que invita
a su personal a una travesa desaante y compartida,
que crea experiencias laborales de primer nivel, que
es productor de energa organizacional positiva y
que visualiza el futuro, inspirando a otros. Un trato
respetuoso y positivo no signica que el gerente est
incumpliendo las obligaciones de su rol o mostrando
debilidad. Al contrario. Es una seal de grandeza,
gestin del s mismo y liderazgo personal.
Los equipos ms exitosos, las personas ms
satisfechas, los emprendimientos ms innovadores y
las sociedades ms paccas y con mayor bienestar
ya entendieron que la combinacin es respetar
los roles y jerarquas diferentes, construyendo un
espacio emocional marcado por una actitud positiva
y horizontal.
Por qu cuesta tanto dejar las ventajas de
comportamientos no horizontales, donde me creo o
actu creyndome superior a los dems, confundiendo
identidad con poder del cargo, sin ver que somos
nalmente un conjunto de legtimos otros, iguales en
dignidad original?
GERENTES
17
Enera Reclutamiento y Seleccin
Enera Consultora Organizacional
Enera Capacitacin y Desarrollo
Enera Desarrollo de Proveedores
Iquique -Antofagasta - Copiap - Santiago
(562) 220 0245
www.eneraconsultores.cl
w
w
w
.e
c
o
m
u
n
ic
a
c
io
n
e
s
.c
o
m
Creando valor a travs de las personas
ISO
9001
ACHS: Eduardo Undurraga
BancoEstado Microempresas:
Soledad Ovando
Sodimac: Eduardo Mizn
Nestl Chile: Fernando del Solar
Mall Plaza: Fernando de Pea
AC Nielsen: Elisabeth Mller Tapia
Procter&Gamble:
Marcio Andreazzi
Antofagasta Minerals: Marcelo Awad
Masisa: Roberto Salas
70%
30%
100%
50%
50% 50%
40%
33%
50%
Promedio aos
anteriores
2007: 37,5 %
2008: 54,5 %
2009: 52,5 %
18
juicio del principal ejecutivo de Masisa, una
compaa de excelencia en gestin de personas
busca y trabaja por encontrar un adecuado
equilibrio entre el logro de resultados tangibles de
negocios y el desarrollo de las personas. La bsqueda
de una situacin ganar-ganar es un equilibrio al
que las empresas deben aspirar. Y confa en que la
preocupacin por el desarrollo de sus colaboradores
generar compromiso, por un lado, y por otro, la
generacin de talentos especcos al servicio de sus
objetivos de negocio.
Roberto Salas Guzmn, economista ecuatoriano de
la Universidad Catlica de Guayaquil, posee estudios
en el Programa de Desarrollo Gerencial, del Kellogg
Business School, y en gerencia avanzada en Wharton
Business School de la Universidad de Pennsylvania.
Tiene 49 aos, es casado, tiene 3 hijos y disfruta del
cine, teatro y la lectura. Desde marzo de 2009 ocupa
la gerencia general de Masisa, empresa que cuenta
con 7.557 trabajadores directos e indirectos y totaliza
ingresos por US$ 1.053.
Revela que a lo largo de los aos, la evolucin de
la direccin al interior de las compaas se ha dado
en varios frentes: desde lo tcnico a considerar
los activos intangibles de una organizacin; como
cultura, ambiente, marca y la vivencia de valores; de
motivar a inspirar; de los hechos a las tendencias; de
objetivos generales a una estrategia bien denida con
herramientas para garantizar la ejecucin y del corto
plazo a disear una visin de largo plazo.
Masisa trabaja con la herramienta de gestin
denominada Sustainability Scorecard, un sistema
de planicacin y control de gestin que nos
ayuda a focalizarnos, alinearnos y guiarnos hacia
la consecucin de los resultados. Este modelo
nos ha permitido ir gradualmente asegurando la
alineacin de los programas de capital humano y
gestin social y ambiental a los planes estratgicos
de la organizacin. En sintona con las prioridades
del negocio, se han implementado desde entonces
un conjunto de procesos, prcticas y programas
estratgicos de gestin de personas, destinados, por
un lado, a mejorar el desempeo de la compaa y por
otro, a implementar el cambio cultural necesario para
sustentar la propuesta de valor de Masisa, desde el
punto de vista de la contribucin de las personas.
Asimismo, contamos con varios programas como el
ejercicio de talento y planes de sucesin, la encuesta
de compromiso, el sistema de gestin de desempeo,
la gestin de compensaciones y benecios y por
Sintona RH full
ltimo el programa de liderazgo Masisa. El liderazgo
debe ser visible, claro, e inspirador en relacin a las
metas. Sin embargo, me parece que en ocasiones
las compaas invierten demasiado tiempo y recursos
en la construccin de habilidades individuales de
liderazgo, ms que en la construccin de capacidades
organizacionales.
En el ao 2006 Masisa deni un conjunto de atributos
que deseaban formar en sus trabajadores, y que son
transversales a la organizacin. Conamos en que
el desarrollo de programas de formacin diseados
para fortalecer estos atributos permitir a nuestros
colaboradores desarrollar habilidades y conocimientos
que nos permitan cumplir nuestros desafos y superar
las expectativas de nuestros clientes. Estamos en
proceso de consolidar una cultura de innovacin,
meritocracia y excelencia, para lo cual la formacin, el
desarrollo y el compromiso de nuestros colaboradores,
es clave.
Destaca que la gran movilidad de las nuevas
generaciones representa, sin duda, un desafo
importante al que deben responder. Precisamente el
ejercicio anual de talento representa un espacio de
reexin respecto de sus altos potenciales y de cmo
desarrollarlos para que formen parte del pipeline de
talento de Masisa y los planes de sucesin de mediano/
largo plazo.
Salas cree en un liderazgo
inspirador, pero tambin que
en ocasiones las compaas
invierten demasiado tiempo
y recursos en la construccin
de habilidades individuales
de liderazgo, ms que en la
construccin de capacidades
organizacionales.
Roberto Salas, gerente general Masisa
ESTILO DE LIDERAZGO:
"Con Abraham Lincoln, dado su perfil
bajo pero decidido a la hora de actuar. Mi
estilo de liderazgo est muy basado en la
visin, misin y lo valores de la compaa,
combinado con una capacidad adaptativa a
diferentes estilos de acuerdo a la situacin
y momento que vive la empresa".
Cantidad de trabajadores: 7.557
directos e indirectos (julio 2009).
Aos como gerente general: Asumi el
25 de marzo 2009.
Facturacin: Los ingresos de la
compaa el 2008 totalizaron US$ 1.053
millones y las utilidades fueron de US$
43,6 millones.
A
19 19
20 20
Resiliencia en la dimensin de management y conductual
es aquella facultad que permite a las personas, a
pesar de atravesar situaciones adversas, logran salir
no solamente a salvo, sino an transformados por la
experiencia. Esta caracterstica permite a la persona
y la organizacin salir adelante positivamente del
aprendizaje y estar mejor preparada que antes de ese
aprendizaje. Le permite proyectarse al futuro. El libro lo
creo recomendable ya que al vivir hoy da situaciones
complejas en el entorno poltico, econmico, nanciero,
mundial y nacional, es importante que las personas y
las organizaciones sean resilientes, de manera que
puedan resistir y recuperarse rpidamente de las
situaciones complicadas.Generar las bases de una
personalidad resistente( Hardiness )
Resiliencia, de Ben Schneider, Editorial Norma, ao 2007
La resiliencia permite desarrollar habilidades para
reponerse, adaptarse y contenerse ante los retos
cambiantes del entorno, cualidad indispensable para
convertirse en una organizacin y persona de clase
mundial. El entorno en el cual compiten las empresas
tiene un efecto decisivo en la elaboracin de la
estrategia y la determinacin de quien triunfa.
El autor, Ben Schneider, comprende muy bien esto y
combina marcos estratgicos clsicos con el contexto
latinoamericano, con lo cual realiza un nuevo e
importante aporte al tema y da a los ejecutivos y la gente
elementos concretos para que nos transformemos en
personas, familias y organizaciones resilientes del
siglo XXI.
Recomendado por Miguel Cellino, gerente general Enera Consultores y acadmico en postgrados U. Diego Portales, UDLA, Flandes y UTFSM.