A2010 RHM 1

Hoy las carreras profesionales

se co-construyen: el trabajador
es el responsable y las
empresas tambin.
Georgeanne Barcel,
gerente RH Iansa:
Capacitacin transferible
LAS MEJORES PRCTICAS EN DIRECCIN DE PERSONAS CHILE 300410

Rodrigo Glvez,
dir. regional estrategia RH Movistar:
5 aos de Inspira. 16.
8.
Marcela Esquivel,
HR transformation lead para LA:
Coca Cola se reenfoca.
Qu mide RH hoy?
ingeniera comercial PUC,
es la nueva y amante
directora RH del Grupo
Santander.
Alejandra Mehech,
Opinan: Aguilera, Faure, Fernndez, Fuchs, Garrido, Reyes, Smok.
Calidad de servicio en Chile:
Carrera proactiva
22.23
18.19
Muchos coinciden en que la calidad de servicio es un tema
clave. Pero, por qu en algunas empresas esto funciona y
otras no? Todo apunta a un nuevo paradigma que pone sobre
la mesa de RH grandes desafos.
EL NUEVO PARADIGMA
Sergio Letelier, gerente RH
Grupo Polpaico, junto a
otros ejecutivos analizan las
mtricas utilizadas en RH.
6.7
4
12.16
RHMA2010 2
CONSEJO CONSULTIVO RHM:
Cristin Carvajal, gerente RH Falabella. Michel Faure, gerente general
Otic Proforma. Manuel Farias, vicepresidenteRH ING Chile. Ignacio
Fernndez, director magster en psicologa de las organicaciones,
Facultad de Psicologa, UAI. Humberto Fernandois, gerente desarrollo
humano Divisin Codelco Norte. Rodrigo Glvez, director de gestin
del cambio Grupo Telefnica. Claudio Garca, director marketing
Laboratorios Chile. Christian Gilchrist, gerente corporativo RH
Bata. Carlos Gmez, director magster en administracin y direccin
de personas Usach. Jos Manuel Manzano, director riesgos Grupo
Santander. Claudia Nario, gerente personas vicepresidencia tcnica
LAN. Pablo Orozco, director de comunicaciones Codelco Chile.
Eduardo Quezada, secretario y ex-presidente sindicato de personas
Banco Chile-Edwards. Carlos Portales, director magster en
direccin estratgica RH y comportamiento organizacional PUC.
Emilio del Real, vicepresidentepersonas LAN. FelipeStraub, gerente
general Polimex. Gerson Voleski, director diploma y magster en
direccin RH de la Escuela de Negocios UAI. Juan Carlos Valenzuela,
gerente RH CSAV. Julio Moyano, gerente RH Masisa. Miguel
Ropert, presidente Crculo Ejecutivo de RH Chile y gerente general
ConPax. Pal E. Rosilln Ruiz, Ex presidente de Fidagh. Rubn
Seplveda, director de personas Telfnica Chile. Sara Smok,
gerente general Manpower Chile.
EQUIPO DIRECTIVO RHM
Director: Patricio Rifo. Director creativo: Alejandro Esganian.
Directores de proyectos corporativos: Loreto Jimnez, Alejandra
Valds y Francisco Valds.
Napolen 3565, Ofcina 202, Las Condes.
(562) 203 7700. Santiago de Chile.
SERVICIO AL CLIENTE: 94488077 (CELULAR)
SUGERENCIAS: editores@rhmanagement.cl
Las opiniones vertidas en esta publicacin son de exclusiva respon-
sabilidad de quienes las emiten y no representan necesariamente la
lnea editorial de
RH Management.
PATROCINADORES:
EQUIPO EDITORIAL RHM:
Director: Patricio Rifo (patriciorifo@rhmanagement.cl). Periodista:
Nevenka Basic (nevenkabasic@rhmanagement.cl). Product
Manager: Francisco Valds (francisco valdes@rhmanagement.
cl . Fotografa: Aldo Fontana. Ilustraciones: Soledad Sebastin y
Francisco Valds. Corrector de estilo: Ariel Ramrez. Impresin:
Maval Chile. Representante legal: Patricio Rifo.
Abr i l 2010 CHI LE
Edi ci n 36 A2010
RHM Eventos 2010
RHM
ESTRATEGIAS
y personas
POCAS PALABRAS
4. 4. 6.7 8. 12.16 18.19. 18.19 23.24 12.16 18.19 18.19
LAS estrategias y los planes de negocios que las
hacen viables son instrumentos principales en el
desarrollo de las empresas. No obstante, vale la
pena detenerse y pensar si este modelo consistente
de futuro posible ha incorporado a las personas que
lo harn posible.
Sabemos que en un ambiente esencialmente cam-
biante e interrelacionado la realidad es mucho ms
dinmica y difcil de proyectar. Es ms, sabemos
que dado el nivel de globalizacin y apertura que
vivimos, se ha acelerado la construccin de la
precepcin de realidad colectiva, sobre la base de
aquello que los diferentes actores, inversionistas,
consumidores, gobiernos y stakeholders en general
perciben sobre lo que pasa y lo que pasar. Los
cambios en las percepciones de estos actores
afectan la realidad en el escenario econmico y co-
mercial: la realidad es una percepcin, y como tal,
es cambiante junto con las variables que inuyen
en la percepcin de los actores.
En este contexto, la estrategia empresarial debe ser
apoyada por mecanismos orientados a interpretar
la evolucin de las percepciones de los agentes
POR FRANCISCO JAVIER GARRIDO,
director general
Business School U. Mayor
que participan en el entorno en que se desen-
vuelve la compaa (especialmente aquellas de los
consumidores o clientes), por una parte, lo cual es
un proceso continuo; y, adicionalmente, construir
al interior de las empresas los lenguajes, diseos
organizaciones e instrumentos de gestin que
permitan responder a esa realidad cambiante, con
la rapidez y exibilidad que exigen las actuales
fugaces oportunidades de negocios.
Todo ello pasa por cambios en el entendimiento que
las personas que trabajan en una compaa tienen
sobre su rol en ella. Ya no se trata de aplicar un
plan esttico y rgido que obligue a quienes estn
bajo nuestro mando. Un proceso de generacin de
transformaciones de actitud y compromiso profun-
das, tendientes a la exibilizacin y la adaptacin
al cambio permanente del entorno, se profundiza
con la experiencia diaria de vivir los cambios, en
un proceso continuo y convergente. Este proceso
implica la generacin de cambios en las personas y
en las culturas empresariales y grupales, ms que
en las estructuras; en las mentes, ms que en los
organigramas; en los niveles de compromiso, ms
que en los procesos.
6.7 12.16 12.16
EVENTOS RH. El 2010 se mueve! RH Management y sus aliados lanzarn esta ao 3 hitos para
el rea de RH. En julio en el Sheraton se realizar la tercera versin del Human Camp que rene
a un selecto grupo de gerentes RH a compartir visiones y experiencias. Tambin continuremos
desarrollando los exitosos desayunos Who&Who. Y para el nal, la guinda de la torta, lanzamos en
junio el Premio RH Management CEOs 2010 que busca galardonar al mejor gerente general que se
destaca por su compromiso y efectividad en la gestin de personas de su compaa. Est atento a
las detalles que en cualquier momento se contactarn con Ud.!
EL DIRECTOR.
VO
VO
A2010 RHM 3
LA RESILIENCIA
POR CLAUDIO FUCHS B.,
socio director Fuchs
Consultores y profesor
universitario.
distinto grado.
En las organizaciones el fenmeno aparece ante
dicultades competitivas, recesiones, cambios
fuertes generados por compras y fusiones, as
como transiciones gatilladas por cambio de
liderazgo, propiedad y/o estrategias. Aqu es un
fenmeno sistmico que explica la supervivencia y
la adaptacin al nuevo estado de cosas. Llevado
a un extremo, es una capacidad relevante en como
las organizaciones reaccionan ante desastres,
siendo un caso emblemtico el del banco de
inversiones Morgan Stanley de cuyos 2700
empleados que trabajaban en las torres gemelas,
solo perdieron a siete personas; debido a la
rigurosa preparacin y valor dado a la seguridad,
no muy usual para empresas de servicio nanciero.
La resiliencia tambin es fundamental en el
fomento y aumento de la productividad, en
especial si se lo aplica a empresas de servicio y a
industrias basadas en el conocimiento. Personas
y empresas con gran sentido de realidad, son ms
productivas, ya que se preocupan ms por revisar
el contenido del trabajo, son ms rigurosas
en la programacin de este,
en el anlisis conducente a
mayor informatizacin y en
la relacin con el cliente
del servicio. Creencias y
valores compartidos y slidos,
otorgan mayor capacidad a
las organizaciones para proyectarse
en el tiempo, creer en sus lideres y perseverar
en mejoras y cambios culturales de largo plazo lo
que tambin incide en productividad sostenida.
Finalmente la capacidad para improvisar es
clave en el ambiente de incertidumbre en que se
mueven hoy las organizaciones y en la constante
innovacin que requieren para prosperar en l.
LA resiliencia, palabra que se puso de moda
en nuestro medio post terremoto 27/02, es la
denominacin de un concepto y fenmeno
sumamente importante, no tomado normalmente
en cuenta en el mbito de la gestin se recursos
Humanos. El Concepto se puede aplicar a las
personas, as como a las organizaciones. En
relacin a las primeras se dice que determina
quien tiene xito y quien fracasa, en el deporte,
en el trabajo y en la vida personal en general,
siendo incluso ms importante que la experiencia,
a la cual esta ligado, a la capacitacin y otras
caractersticas que generalmente son evaluadas.
Su aplicacin a las organizaciones aparece
documentada en varios estudios sobre el xito
en ellas, como el muy difundido de Jim Collins
Good to Great sobre como se transforman en
exitosas las organizaciones mediocres. Resiliencia
en las personas hace que estas posean tres
caractersticas principales: fuerte aceptacin de
la realidad (ms optimismo, son realistas); una
fuerte creencia, respaldada por valores rmemente
arraigados de que la vida tiene sentido; y una gran
capacidad de improvisacin. Los sobrevivientes
del Holocausto, profusamente documentado
por Victor Frankl en El hombre en
busca del sentido, as como
los sobrevivientes de campos
de prisioneros de guerra, que no sufren
de consecuencias patolgicas-psquicas
posteriores la poseen. Es algo que
debemos tomar muy en cuenta al evaluar
y seleccionar personas, especialmente
talentos, en el
outplacement y
en coaching. La
resiliencia puede
ser aprendida y
mejorada, ya que
la poseemos en
en la gestin de personas
y organizaciones
VOZ EXPERTA
VOZ EXPERTA
RHMA2010 4
Ejecutivos RH en movimiento
EV
EV
Alejandra Mehech:
ALTOS DESAFOS
Esta ingeniero comercial PUC y egresada de magster en sociologa, es la nueva directora RH del Grupo
Santander a partir del 1 de mayo de 2010. Fue profesora full time durante 8 aos en la Escuela de
Administracin PUC y en el ao 1994 ingres como subgerente RH de Bansander AFP. Casada y con
4 hijos, Alejandra tiene a su haber 16 aos de experiencia en RH en el Grupo Santander en diferentes
cargos. En relacin a los desafos, considera que el principal sigue siendo construir al Santander como
el mejor lugar para trabajar, nos interesa que nuestra empresa sea un lugar donde se potencien las
habilidades personales y profesionales, donde haya mucha movilidad, se premie el mrito y donde las
personas estn en las posiciones adecuadas, en el momento que se requiera, entregando la formacin y
capacitacin adecuada para el desarrollo profesional de cada uno.
Antonio Arceu
CAMBIO DE INDUSTRIA
El psiclogo organizacional PUC Antonio
Arceu tiene nuevos desafos a partir del
mes de mayo: ser el nuevo gerente de
desarrollo organizacional en Scotiabank.
Tiene ms de 15 aos de experiencia
en RH y su labor ha estado macada por
un nfasis en el rea de entrenamiento
y desarrollo organizacional; un amplio
conocimiento en tcnicas modernas de
gestin del desempeo, gestin de talentos,
modelos basados en competencias y
procesos de aprendizaje. Antonio es soltero
y tiene 40 aos de edad. Con anterioridad
se desempe en Ultramar Group; en la
consultora Partners & Success; BankBoston
y BCI, entre otros.
RH EN MOVIMIENTO
RH EN MOVIMIENTO
R H
R H
A2010 RHM 5
RH Management como main sponsor:
EVENTOS RH
EVENTOS RH
El pasado 18 de marzo en Buenos Aires, bajo el nombre Vnculos
Humanos 2.0, haciendo clara alusin al universo de las redes sociales
y la total transparencia, el Human Camp desarroll importantes
temas como el liderazgo basado en valores, las ltimas tendencias
del liderazgo, la integracin de la diversidad dentro del ecosistema
empresarial y la inclusin y reinsercin laboral.
Entre los sonados oradores estuvieron el rabino Sergio Bergman,
la senadora Mara Eugenia Estenssoro, la directora de RH de Ford
Argentina y Chile Vernica James, Miguel Kozuszok, presidente de
Unilever cono sur; Ral Sheridan, director de RH de Dow para Amrica
Latina, entre otros empresarios, consultores y lderes espirituales
quienes con sus opiniones y conocimientos aportaron importantes
contenidos para la dinmica humana dentro de la empresa.
Tras el xito en Argentina, por tercer ao
vuelve la experiencia Human Camp.
EN CHILE SE REPETIR LA EXITOSA EXPERIENCIA
El prximo 5 de julio, Santiago ser el punto de encuentro para que se discutan
grandes temas relacionados al sector del Capital Humano, pues el Hotel
Sheraton ser escenario de la tercera edicin del Human Camp en Chile. Clara
Pazos, Directora de Rayuela, empresa organizadora, adelanta que el objetivo
del Human Camp Chile 2010 es sumar una semilla para la construccin de
nuevos lderes que sean ms incluyentes, que puedan mantener una coherencia
entre sus acciones y el mensaje que transmiten, que apuesten por la expansin
del ser humano, que puedan convertirse en fuente de inspiracin para cada una
de las personas de su empresa y que trabajen para que los valores vuelvan a
ser un tema comn en el espacio laboral.
El punto de encuentro del
Capital Humano
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www.humancamp.net
RHMA2010 6 RHM RH RH RHM RHM RRRRRH RHM HM RHM RHM RHM RHM RH RH RH RHM RHM RHM RHM RH RHM HM HM RHM HM RHM HM HM HM RHM HM RH RHM RH RH RRH RHM RH RH HM HM HM HM RHM HMMMM RHM RRRRHM RH RH RHM MMMM RHM RHM RH RRRHM HH RH HMM RHM RRHM RHM RRH RHM RHM RRRRRRH HH RHM HM HMM RHM RRRRRRRH RHM HHHMM RRRH RRRRHM RH RHM HH RHM HHHMMMM RRRRRRHHHHHMMMM RRRRH RRH RH HM RH RHM HM RRH RRH HM HM RRH HH RHM RHM RHM RRH RH RRHH RRRRH RRRRH HHHM RRRRRHH RH RRHM RRRR M RRHH RRRRRR AAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAA201 201 201 201 201 201 201 201 201 20 201 201 201 201 201 201 201 01 201 201 201 201 201 201 2201 201 2001 11111 201 2201 2201 201 200 201 11 201 201 201 201 201 220 201 201 01 01 2200 201 20 20 201 200 201 1 22 11 220 2201 22 1 22 10000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000 6666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666
Tradicionalmente las empresas y las personas entendan el desarrollo de carrera como algo lineal y
ascendente. Hoy esta forma de mirar qued atrs, abriendo innitas oportunidades. Rafael Mes, profesor
titular ESE, Escuela de Negocios de la Universidad de Los Andes, estima que la gestin de carrera ha
reaparecido en el ltimo tiempo como una poderosa herramienta para atraer y retener el talento en la
empresa. Un buen uso de ella puede ahorrar muchos dolores de cabeza causados por buenos ejecutivos
que cada vez, con mayor frecuencia, se caracterizan por su elevada tasa de movilidad laboral y poco sentido
de pertenencia a sus fuentes laborales. La gestin de carrera no es un n en si misma, sino un motivador
ms del que dispone la empresa para mantener y retener a la gente ms productiva de la organizacin.
Para l, toda poltica de gestin de carrera de un empresa debe considerar bsicamente dos elementos: 1)
la productividad esperada; es decir: la capacidad de aumentar permanentemente la contribucin desde las
competencias duras del empleado y 2) la sostenibilidad de esa productividad a travs de la retencin; es
decir el desarrollo de habilidades ms bien directivas.
Para Mara Olga Zalazar, coach senior y vicepresidente de DBM Chile, hoy en da es el propio ejecutivo el
que tiene el rol de gestionar su carrera, ahora hablamos de la autogestin de la carrera, las compaas
entregan las herramientas a los ejecutivos y empleados, para que ellos mismos gestionen su futuro y puedan
pensar en cmo se quieren ver en 5, 10 o 15 aos ms. A su juicio, las empresas estn muy sensibles
respecto del calce que existe entre los propsitos individuales y los de las empresas. Es ms, los estudios
demuestran que las compaas tienen mejores retornos y resultados en la medida que tienen empleados
alineados. Esto signica que lo que yo debo hacer como empleado es mirarme hacia adentro, conocerme y
de esta manera podr hacer las preguntas correspondientes con respecto a valores, talentos, motivaciones,
misiones y visiones de la compaa y ver cmo se alinean mis propsitos con los de la organizacin,
explica la ejecutiva. Aade que las gerencias de RH estn muy receptivas a entregar herramientas a sus
empleados para lograr el cierre de este gap. RH tiene una serie de elementos para ayudar a este calce:
evaluaciones, anlisis, assessment y cuando ya necesitan una mirada externa y ms exclusiva dedicada
al ejecutivo, contratan el coaching. Muchas veces el error que cometen algunos ejecutivos es que cuando
estn empleados en una compaa slo miran hacia adentro, se preocupan de la gestin del da a da,
desatendiendo las tendencias que vienen en el mercado, por lo que muchas veces las fusiones, cambios
y reestructuraciones los encuentra desprevenidos. El ejecutivo tiene la necesidad y derecho de disear o
armar su plan de carrera en una conversacin permanente tanto con la compaa (hacia adentro), como con
el mercado (hacia fuera), seala Mara Olga.
LA GESTIN EN LA PRCTICA
Luca Opazo, gerente de RH de 3M Chile, indica que la empresa segmenta su mercado interno en
lneas de accin: reas y talentos (potencial). De acuerdo con eso tenemos un semillero de talentos, de
manera de siempre estar protegidos para reemplazo de distintas posiciones. Aqu cada empleado gestiona
en conjunto con su jefe y 3M su propia carrera, nosotros visualizamos y vamos viendo como la aspiracin del
empleado intersecta con las aspiraciones de la compaa, damos las herramientas y proveemos el ambiente
para que eso ocurra.
Hoy las carreras profesionales se co-construyen, si bien el trabajador
es el responsable de tomar las decisiones, a las empresas tambin
les corresponde lo suyo.
Carrera proactiva
A2010 RHM 7
Soledad Undurraga, gerente desarrollo de talentos para la regin andina de 3M: Hemos
desarrollando varios planes: en el segmento de talentos hay desarrollo de habilidades blandas y duras,
estas personas acceden a cursos de alta especializacin y con una inversin ms elevada. Un grupo
importante de ellos est en un programa de coaching y otro de mentoring. Todos van a tener acceso a
distintos programas que ayudarn a aumentar su visibilidad y nivel de preparacin. En el caso de los
talentos funcionales tenemos programas segmentados por el tipo de funcin; por ejemplo las personas
de marketing estn asistiendo a un diplomado diseado especialmente para 3M.
Marco Berdichevsky, gerente personas & organizacin de Soprole, indica que la gestin
del talento y desarrollo de carrera es un imperativo del balance scorecard y la gestin estratgica de
la compaa. Estn basados en una necesidad organizacional que implica garantizar la continuidad
operacional de la compaa, por lo que mapeamos qu personas y posiciones debemos cubrir en el
mediano y largo plazo. Otro objetivo asociado a esto tiene que ver con construir una cultura de alto
desempeo y capacidades para la organizacin, estimular a quienes tienen mejor desempeo y mayor
potencial, para que puedan demostrarlo dentro de la organizacin. En Soprole tenemos una plataforma
que permite ir estimulando y desarrollando las oportunidades: primero, un proceso anual de gestin del
desempeo e identicacin del potencial. Proceso que naliza con las discusiones y revisiones detallada
de cada persona por parte del equipo ejecutivo de primera lnea. En este proceso tomamos 4 tipos de
decisiones: 1) mantencin o cambio de algunas personas; 2) decisiones respecto de posibilidades de
carrera y desarrollo de corto y mediano plazo que debiramos tomar 3) decisiones respecto a consejera
y entrenamiento que desde el punto de vista de sus carreras profesionales permita disminuir brechas
respecto de sus competencias y 4) un anlisis de riesgo de retencin. Todo lo anterior esta sustentado
en previa informacin respecto de los intereses que cada persona tiene. Luego, durante el ao y
trimestralmente estn los comit de gestin de personas, donde un Business Partner de RH junto al
gerente de primera lnea de cada divisin, monitorean los avances y se toman decisiones referidas a
aspectos de liderazgo, cobertura, promocin y vacantes que puedan existir en la organizacin.
Soledad Undurraga y Luca Opazo, 3M. Marco Berdichevsky, Soprole.
RHMA2010 8
U
RHMA2010 8
n tema que inquieta a las gerencias RH
en relacin a las actividades de capacitacin es
precisamente la transferencia del aprendizaje
aplicado en el puesto de trabajo. Y ms inquietante
an, concuerda la inversin en capacitacin con el
incremento esperado del desempeo?
El problema de muchas gerencias RH en el mbito
de la capacitacin radica en cmo lograr que las
consultoras de capacitacin den un paso ms y
como parte del programa, asistan en la transferencia
de aprendizaje hacia el interior de la organizacin.
Las consultoras deberan involucrarse como parte
del programa, orientando y apoyando a la jefatura en
el seguimiento y aplicacin de esos conocimientos,
Capacitacin y transferencia:
una tarea pendiente
colaborando con RH en esta tarea. Ese es un desafo
pendiente.
Mostrar transferencia al lugar de trabajo es muy
relevante. Nosotros estamos pensando en encapsular
los conocimientos luego de hacer capacitacin, ya
que hoy tienes todas las tecnologas disponibles
para apoyar este proceso. Por ejemplo, con pantallas
digitales puedes transmitir lo que aprendieron
durante varios meses, por lo tanto la persona puede
reforzar sus conocimientos, volviendo a la situacin
de aprendizaje. Si encapsulas los conocimientos, el
jefe puede observar, evaluar y hacer el seguimiento
de forma concreta y con objetivos claros.
Lo que sucede muchas veces, es que las personas
no son capaces de absorber una gama tan amplia
de conocimientos en tan corto tiempo y lo deben ir
bajando gradualmente. Pero tambin sucede que
la jefatura no se da tiempo para ayudarlo en este
proceso y muchas veces, no sabe cmo facilitar la
transferencia de los aprendido por el colaborador.
Lo ideal sera tener una pauta elaborada por
la consultora de capacitacin, alineada con los
contenidos impartidos en el curso y que considere el
sistema de trabajo de la empresa, para que los jefes
puedan hacer el seguimiento.
La capacitacin debe ser hoy un proceso ms
integral: capacitar al colaborador, pero tambin a la
jefatura para apoyar la transferencia, de lo contrario
pierde sentido. La jefatura debe abrir el espacio para
que el trabajador pueda desarrollar lo que aprendi,
junto con sistematizar y enfocar a esa persona con
el nuevo conocimiento. Deben tener responsabilidad
en relacin a que ese conocimiento se aplique en el
sistema de trabajo y enriquezca la tarea.
Hay que potenciar el modelo de capacitacin, no
slo en los contenidos y metodologa del curso,
sino tambin cmo acoger ese conocimiento en el
interior de la organizacin y motivar a las jefaturas
a incentivar esa transferencia. Ese es un gran
desafo.
CLAVE RH:
"Cmo lograr que las consultoras
de capacitacin den un paso ms
y asistan en la transferencia de
aprendizaje ".
Por Georgeanne Barcel,
GERENTE RH IANSA
A2010 RHM 9 A2010 RHM 9
ES curioso como los gerentes y directivos de lnea esperan soluciones
permanentes y novedosas para antiguos problemas de gestin del
desempeo. Sin embargo, una de las ms poderosas herramientas para
guiar, mantener y desarrollar el rendimiento de una persona, es una: el
reconocimiento. Pero, cules son los motivos por los que se evita el
reconocimiento? Uno es el temor a que, quien recibe reconocimiento
por un buen desempeo, espere y hasta solicite una compensacin
econmica. En este caso, el reconocimiento actuara como estmulo a la
ambicin material. Otra justicacin es la suposicin que el que recibe el
reconocimiento no se va a esforzar ms. Analizar cmo est operando el
reconocimiento en cada caso puede arrojar luces acerca de por qu se
producen estos resultados no esperados. El anlisis debe considerar tres
planos: contenido del reconocimiento, proceso de reconocer y marco de
Dar es ganar
referencia en que se reconoce; es decir, la cultura organizacional donde se
efecta. En relacin al primer aspecto, la evidencia es contundente: el valor
del reconocimiento no es lo que aprecia el que otorga, sino el que recibe.
Esto pone presin sobre el reconocedor: debe conocer a su gente, saber
cules son sus motivaciones y adecuar su entrega al receptor. En segundo
lugar, si bien se recomienda que el reconocimiento sea lo ms prximo al
desempeo que se espera recompensar, el mejor reconocimiento debe ser
gestionado con criterio de efectividad. No debe interrumpir el desempeo
que se quiere estimular, ni tampoco debe ser dado con una frecuencia tal
que le quite valor por su repeticin excesiva. Se necesita un programa,
ms que una accin impulsiva, pero esta programacin no debe quitarle
sinceridad ni mecanizarlo. Y respecto a la cultura de reconocimiento, la
gran pregunta es cmo generarla? El rol de los lderes es claro y preciso:
sus mensajes y comportamiento deben ser congruentes, su prctica del
reconocimiento debe servir como modelo para el resto de la organizacin.
La cultura se gestiona a travs del liderazgo, apoyado por sistemas de
gestin que permitan aplicar el reconocimiento en la toma de decisiones,
en los procesos de evaluacin, en la supervisin de otros, en el trabajo
en equipo. Lo que es imprescindible es mantener claridad: entregar
reconocimiento no es perder, es ganarse un lugar de prestigio como fuente
de poder y autoridad.
Por Carlos Aguilera, director gerente
GESTAR BLANCHARD.
RHMA2010 10
RE
RE
POR IGNACIO FERNNDEZ,
director magster en psicologa de las
0rganizaciones, U. Adolfo Ibez.
INVESTIGACIN ACADMICA
v/s INVESTIGACIN APLICADA
acadmicos y gerentes, perdiendo conectividad, inuencia y efectividad. Tanto
los investigadores en psicologa organizacional como las gerencias de personas
tienen poca inuencia en sus espacios de accin. Con las excepciones de los
gerentes de personas ms conocidos y efectivos, en general la mirada el rea
es menos inuyente de lo que nos gustara y los estudios de percepcin inter-
gerencial lo demuestran: los gerentes de recursos humanos se consideran a
s mismos como socios estratgicos de sus pares, mientras stas ven a RH en
una funcin prioritaria de experto administrativo y gestor de relaciones labora-
les. Se hace urgente crear un Centro de Investigacin Aplicada en Psicologa
de las Organizaciones, que cuente con el auspicio permanente de un conjunto
de empresas y/o la compra de proyectos especcos de investigacin focaliza-
da, donde stas sean el directorio que dena las lneas de investigacin. El foco
debe ser la generacin de conocimiento aplicado, con una orientacin de inves-
tigacin-accin. Las investigacin deben tener tres miradas: el vnculo subjetivo
del trabajador con su empresa, la percepcin de la empresa y sus lderes
respecto de la gestin de personas, y cmo la interaccin empresa-trabajador
inuye en las dinmicas de relacin y los resultados. Sus prestaciones debiesen
ser publicaciones acadmicas, boletines informativos, publicaciones en medios
masivos, sitio web y redes sociales, crculos temticos, seminarios y congresos.
Temticamente los estudios a realizar debiesen concentrarse en expectativas
y motivadores en el trabajo, relaciones generacionales, liderazgo, equipos de
alto desempeo, innovacin, emprendimiento, equilibrio trabajo y vida personal,
evaluacin de prcticas en gestin de personas, condiciones organizacionales
favorecedores o inhibidoras de los resultados, y globalizacin.
Supongo que el lector puede estar pensando que esto es una oferta encubierta.
No lo es. Es ms una rogativa, as, tal cual, de manera que los que estamos
en el mundo acadmico y empresarial entendamos que somos nosotros los
llamados a generar este cambio, como protagonistas y no como observadores
pasivos, para benecio de las empresas, sus trabajadores y del conocimiento
aplicado. Obviamente hay una oferta de emprender y liderar este espacio.
Algn gerente de personas engancha, con energa, pasin y nanciamiento
compartido?
UN comentario frecuente de los ejecutivos en gestin de personas es que los
aportes acadmicos son poco fundamentados en investigacin prctica y poco
tiles para las decisiones cotidianas de una empresa. Los acadmicos suelen
decir que a las empresas no les interesa hacer investigacin y que solo buscan
tips y recetas para aumentar la efectividad, aunque sea a ensayo y error. Clara-
mente no hay puente expedito entre estas dos miradas. Cada una sigue en su
mundo, sin beneciarse de las ventajas recprocas.
Cascio y Aguinis publicaron el artculo Research in industrial and organizatio-
nal psychology from 1963 to 2007: changes, choices, and trends (Journal of
Applied Psychology, 2008, Vol. 93, No. 5, 10621081), donde investigaron las
publicaciones acadmicas de psicologa organizacional de los ltimos 45
aos y su correlacin con las tendencias de mercado en gestin de RH.
Concluyeron que hay un evidente desajuste entre las temticas que
interesan a acadmicos y practitioners, donde la investigacin aca-
dmica sigue a las tendencias organizacionales con un desfase
de 3 aos. Slo un 4% de los ejecutivos est interesado en
leer las revistas acadmicas, por ser de un formato poco
accesible y con informacin rebuscada. Se conrm un
marcado desinters y una cierta descalicacin de los
acadmicos por los profesionales y gerentes, nin-
guneando la prctica empresarial y su hipottico
poco sustento conceptual. Se observ que para
la mayora de los investigadores su objetivo
no es la contribucin al conocimiento
prctico, sino que buscan crecer en sus
carreras acadmicas, independiente del
tema y su conexin con el mundo or-
ganizacional. As las cosas, estamos
con un problema grave, ya que desde
la perspectiva de la investigacin hay
desinters y des-
conanza entre
A2010 RHM 11
REFLEXIN RH
REFLEXIN RH
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RESULTA indiscutible que el uso de medios sociales como Facebook, Linkdln,
Twitter, entre otros, es cada vez ms generalizado y que la facilidad para comu-
nicarse y compartir informacin y el poder que ello representa, es revoluciona-
rio. Su uso, por parte de los empleados, est irrumpiendo en los ambientes de
trabajo, ante lo cual las organizaciones se enfrentan a preguntas inevitables:
Podemos adoptar esta tecnologa, minimizando el riesgo y aprovechando sus
capacidades en el lugar de trabajo? Cmo pueden estos sitios servir efecti-
vamente a los intereses de la organizacin? Mucho se ha especulado sobre la
amenaza que representara tener estas redes abiertas al interior de la orga-
nizacin. Sin embargo, si son bien manejadas pueden generar exactamente lo
opuesto y agregar valor transformando la forma en que se generan y recopilan
ideas. De hecho, las empresas que innovan, utilizan ese poder de conectividad
para mejorar la productividad, innovacin, reputacin y el compromiso del
personal.
Sin embargo, el panorama prctico no parece sustentarse en esos puntos. De
El poder de los medios sociales :
Un desafo para las organizaciones
hecho, segn una reciente encuesta de Manpower -aplicada a 34
mil empleadores en 35 pases-, el 75% de los empleadores indic
que sus organizaciones no cuentan con una poltica formal que re-
gule el uso de sitios de redes sociales en el trabajo. Sobre este punto, cabe la
recomendacin de que al momento de decidir implementar polticas al respecto,
el foco de esfuerzos no debiera ponerse intentar controlar el comportamiento de
los empleados frente las redes sociales, sino ms bien, canalizar su uso en un
sentido que sea benecioso tanto para la organizacin como para sus emplea-
dos. No podemos perder de vista que una nueva generacin, inmersa en el
mundo digital, se est integrando la fuerza laboral y pronto sern mayora. Por
su parte, quienes llevamos ms aos siendo parte de sta, hemos ido incor-
porando, con ms o menos reticencia, el uso de medios sociales. En conse-
cuencia, este fenmeno est transformando el mundo del trabajo y los lderes
no pueden dejar de actuar en consecuencia, buscando formas de canalizar la
popularidad y el valor comercial de los medios para impulsar el desempeo
organizacional y el logro de las metas corporativas.
Por Sara Smok,
gerente general
MANPOWER.
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PR
PR
PRIMERA PLANA
PRIMERA PLANA
Qu provoca que las personas sean capaces
de pagar $2.000 o ms por un caf, si a la vuelta
de la esquina pueden encontrar uno por la mitad
de su valor? El punto de quiebre est en la famosa
calidad de servicio y Starbucks es uno de los ejem-
plos vivos de esta nueva concepcin, en denitiva,
es un lugar donde se vive el nuevo paradigma.
Esta compaa no es slo conocida por la calidad
de su caf, sino que por ofrecer una experiencia
distinta. Es por eso que en Starbucks todo importa:
producto, diseo, aromas, servicio y por supuesto
las personas. Por ende, si la organizacin espera
que sus colaboradores cumplan el nivel de servicio
esperado y, mejor an, lo incrementen en favor de
sus clientes, la empresa debe hacer lo mismo con
su gente. Si no se est dispuesto a hacerlo, es
imposible pedir ms.
De acuerdo a Rodrigo Morrs, profesor titular
Escuela de Negocios UAI y consultor de empre-
sas, el acceso al mundo de los servicios obliga a
cambiar el modelo de gestin. Una de las razones
es que el mundo de la gestin de los productos
fsicos se sostiene fuertemente en 3 grandes
lneas de trabajo: claridad absoluta de las metas,
claridad y calidad de los incentivos y el control. El
modelo es predominantemente racional (fro)y se
sustenta en el condicionamiento externo. Esto no
es malo, e incluso necesario cuando hay desorden
o inestabilidad. Lamentablemente no se llega a
altos niveles de excelencia. Es imperioso pasar a
un paradigma nuevo para llegar a lo que demanda
hoy el mercado.
Este especialista dice que para entrar
al paradigma nuevo hay que hacerse
otra pregunta que abre un mundo de
posibilidades: hace sentido en las
personas lo que estn haciendo?. Con
esto cambia todo, porque en ese mismo
minuto el otro pasa a ser persona y no una
pieza y apelamos a su propia fuente de poder.
En el minuto en que trabajamos con la gente con
un sentido compartido, no slo movilizamos desde
el condicionamiento externo (con el uso adecuado
de las herramientas habituales), sino que incorpo-
ro su voluntad y su identidad. Por lo tanto, estoy
Calidad de Servicio en Chile
apelando a una energa, que cuando se trata de prestar servicios es sustantiva y
marca la diferencia, enfatiza.
Patricia Adriazola, gerente de Human Capital de Deloitte, comenta que se requiere
que el desempeo de los trabajadores sea superior y que tengan la capacidad de
entregar con consistencia un servicio con valor agregado. En este sentido, hay
gestionar el desarrollo y desempeo de los trabajadores generando planes de for-
macin para incrementar las competencias claves, programas de reconocimiento,
procesos de reclutamiento y seleccin por competencias, sistemas de evaluacin
de desempeo y desarrollo profesional, programas y polticas de compensaciones.
EL MODELO
Para Andrs Ossandn, director ProQualitas Consultores, lo
que hay detrs de una empresa exitosa en trminos de calidad
de servicio es el diseo, despliegue, seguimiento y control
de un modelo de servicio. En el modelo, lo primero que
se tiene que denir es cul es la propuesta de valor,
es decir, cmo quiere relacionarse la organizacin con
sus clientes, en qu canal y cules son los atributos de
competitividad asociada a una experiencia diferencia-
dora. La propuesta de valor es, por tanto, coherente
con los objetivos del negocio. De esta manera se
disean los puntos de contactos (o de experiencia)
de acuerdo al modelo diseado. Las empresas que
logran mayor xito en esta tarea, son aquellas que
cuentan con mapa detallado de experiencia al cliente:
qu tenemos ahora, qu debera ocurrir y cmo podemos
Muchos coinciden en que la calidad de servicio es
un tema clave. Pero, por qu en algunas empresas
esto funciona y otras no? Todo apunta a un nuevo
paradigma que pone sobre la mesa de RH grandes
desafos.
El nuevo PARADIGMA
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PRIMERA PLANA
PRIMERA PLANA
llegar a sorprender al cliente. Este raciocinio se hace en personas, procesos e infraestructura.
Adicionalmente las empresas que gestionan la calidad, poseen mltiples sistemas de medicin. Si bien hay
variadas opciones para realizar esto, lo recomendable es que se denan y se ordenen los indicadores en
un tablero de calidad en los servicios para cada centro de atencin que estn dentro de mbito de accin
de los que reciben los reportes de manera de generar adecuados planes de accin. Algunos indicadores
que usualmente se utilizan son, resolutividad en primera lnea, respuestas a reclamos, estndares de cum-
plimiento de compromisos de calidad de cara al cliente, acuerdos de servicios entre front y back ofce, fuga
de clientes y por supuesto., satisfaccin, recomendacin, lealtad u otro.
Al mismo tiempo, tienen denidos los perles de cargo que son necesarios y sucientes para dar cumpli-
miento a los objetivos del negocio, a la propuesta de valor, al mapa de experiencia al cliente, al sistema de
medicin y de mejora continua. Tambin se acompaa de una estrategia comunicacional interna, porque
estos proyectos de cambio o desarrollo de cultura se tienen que mantener en el tiempo.
En la propuesta de valor se debe denir: cmo quieres ser conocido, cul es la experiencia cognitiva, la
experiencia sentida en cuanto a el desempeo y la emocin que genera, el juicio que hace el cliente de la
marca y, por ltimo, la experiencia signicativa, es decir, la relacin denitiva con la marca. Sin embargo,
hay que considerar 2 elementos esenciales: uno, qu se entiende realmente por calidad en el servicio y
cmo implementar modelos y desplegarlos de manera orgnica, explica Andrs Ossandn. Dice que en
general, el mercado an no dene muy bien qu rea debe hacerse cargo de estos temas, por ejemplo en
y
a
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el sector bancario las reas que toman protagonismo del desarrollo de cultura
de calidad en el servicio, est focalizado en las reas de calidad. En otras
industrias son las reas de servicio al cliente las que gestionan estos cambios
y en algunas pocas es la gerencia RH.
Sin embargo, algunas compaas con una fuerte componente de innovacin,
forman comits compuestos por actores relevantes de la organizacin, que
tienen injerencia en la experiencia de clientes y ah se genera sinergia entre
las reas de RH, calidad, operaciones, comercial, marketing, incluso de RSE.
No obstante, esto es muy incipiente. Cuando la empresa logra este contexto,
se aglutinan las reas en una propuesta de valor comn y ah toman sentido
todas las acciones que se realizan.
EL DESAFO PARA RH
En estricto rigor lo que no se debe hacer es hacer una capacitacin que no
est dentro de un modelo de servicio. Rodrigo Morrs cree que el desafo para
las reas RH est en tres puntos esencialmente: cmo RH libera o desenca-
dena la energa que est en la gente; cmo asegura que reeje una identidad
y una coherencia y cmo asegura que en este despliegue de energa haya
aprendizaje. Asimismo, el director de ProQualitas Consultores, cree que el
rea RH tiene una oportunidad muy interesante en detectar las brechas que
hay en relacin al modelo y lo que realmente ocurre en a organizacin. En
general se piensa que la formacin es presencial va taller y no es solamente
as. En este sentido, RH debe leer muy bien el objetivo del negocio, lo que se
quiere alcanzar y dnde se quiere estar con la empresa que se tiene. Luego
conocer muy bien el modelo de servicio, ser capaz de establecer las brechas
que se requieren y de ah recin denir los perles. Cuando se detecta una
brecha o necesidad, no necesariamente se suple con un taller sino que con
otras alternativas como la intervencin y modicacin directa de hbitos en el
mismo lugar de trabajo, sistemas de mentoring, coach en la accin, aprendiza-
jes colaborativos, metodologas de aprendizaje acelerado (como son las guas
de referencia rpida), y / o el incentivo de nuevos canales de formacin como
mp4; wikipedia organizacionales, mensajes de texto, mails, entre otros.
Desde esta perspectiva, ms que un relator estrella para un taller, o un
gur, lo que se requiere es de un especialista
en metodologas de despliegue de modelos,
y, junto a esto, trabajar bajo un criterio de
alta transferencia al lugar de trabajo. Vale
la pena preguntarse, cuntas ofertas de
formacin se atreven a plantear el tema de los
objetivos del negocio y calcular tu retorno de
inversin? RH tiene una oportunidad de
ampliar su repertorio, para aumentar su
oferta y pasar de soporte a un verdadero
protagonista de un cambio de cultura.
MIDIENDO LA CALIDAD
Claudia Hernndez, gerente calidad de servicio
Banco Chile:
Desde hace varios aos estamos realizando un
trabajo orientado a las reas de apoyo, con el objetivo
de ayudar a los colaboradores a tomar conciencia
de la importancia de su trabajo diario hacia el cliente
nal. Ac todos trabajamos para el cliente, eso es
una premisa. De esta forma, el 2008 el banco ide
un proyecto de calidad de servicio, que comenz con
un piloto en 70 sucursales, quienes implementaron
un plan basado en competencias y actividades claras
que deban ir de la mano con valores sustentados en
los requerimientos de nuestros clientes.
Para completar con xito dicho proyecto, se trabaj el
modelo en base a las realidades particulares de cada
regin y se estandariz la experiencia de atencin
del cliente de acuerdo a la cohesin de los puntos
de contacto dentro de una sucursal. De acuerdo a
la medicin que realizamos a nuestros indicadores
de lealtad, la satisfaccin en los puntos de contacto
se increment en el caso de caja y mesn (5 puntos
netos de 2008 a 2009) y ejecutivo de cuentas (10
puntos netos).
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Francesca, Starbucks Chile.
Francesca Faraggi, gerente RH, Starbucks Coffee Chile, explica que
nuestro valor agregado y factor diferenciador es la experiencia Starbucks que le
entregamos al cliente; experiencia que se transmite principalmente a travs de lo que
denominamos nuestro tercer lugar. Un lugar que nos acoge, despus de la casa y la
ocina. Un ambiente en que conuyen los atributos distintivos de nuestras tiendas. Sin
embargo, lo ms imprescindible es entregado por aquel intangible calor humano que
despiertan y entregan los partners que trabajan con nosotros. Son nuestros partners
quienes completan y desarrollan ese espacio en el tercer lugar. Nos preocupamos de
invertir en ellos para que se sientan capacitados y plenos en sus trabajos, adems
de identicados, orgullosos y empoderados con la marca. Les entregamos una
experiencia laboral nica e inigualable, reconocida a travs de compensaciones y
benecios; capacitacin, desarrollo de carrera, crecimiento personal y profesional".
Daniel Beya, director RH Hotel W, esta una marca que trata de romper
esquemas y si bien es un hotel lujoso, tratamos que no sea lo tradicional del lujo.
Esto habla de un servicio distinto, que se centra mucho en la calidad y la excelencia.
Nuestra diferencia est asociada a dos cosas: nuestros talentos, es decir, en trminos
de frescura, juventud y lo cool que puede ser la atencin, pero adems, nos centramos
en los siguientes aspectos: la losofa Whatever/Whenever, con lo que buscamos
sorprender a nuestros huspedes y hacer un servicio personalizado; otra cosa que
buscamos es rescatar las verdades humanas, es decir, nuestros huspedes quieren ser
comprendidos, quieren sentirse especiales, quieren ser reconocidos. Aqu apuntamos
a una experiencia distinta: desde las sensaciones, colores, decoracin, aromas,
comida y por supuesto las personas. Establecemos una conexin emocional a travs
de momentos memorables. La consistencia es la base de la excelencia en el servicio.
Para alinear a la gente con la cultura W hay dos procesos que son claves: la induccin,
donde se hace un entrenamiento potente de lo que es la marca y el concepto de nuestra
compaa. Junto con esto, en un plazo de 3 meses ellos deben pasar por procesos de
entrenamiento que son modulares. Adems, nosotros queremos seducir a nuestros
talentos, y buscamos que esto sea entretenido para ellos, por ejemplo tenemos lo
que nosotros llamamos happening mensuales, donde hacemos eventos internos,
donde ellos participan activamente y pueden ser distintas actividades: clases de yoga,
ensearles a cocinar, un cctel, una esta, una baile, etc. En denitiva buscamos que
sea un lugar atractivo, desaante y que les aporte en su crecimiento personal.
Rodrigo Glvez, director regional de estrategia de personas
Movistar, comenta que en mi opinin la estrategia de servicio es la ms compleja
de las estrategias empresariales. El servicio se basa en la coordinacin horizontal
y vertical de muchos procesos y funciones de la compaa y esta coordinacin es
tremendamente difcil de conseguir por la existencia de inercias funcionales que
generan separaciones de estancos entre las reas. El xito en un plan de servicio
est en poner como foco de toda la organizacin la calidad del servicio, explicitando
muy detalladamente cul es el aporte de servicio que hace cada equipo de trabajo
y empoderndolos en la capacidad de realizar el trabajo necesario y adems que la
primera lnea tenga la capacidad de improvisar dentro de ciertos lmites soluciones
creativas a los clientes.
Estrategia RH
y calidad de servicio
"El xito en un plan de servicio est en poner como foco
de toda la organizacin la calidad del servicio".
Daniel Beya, Hotel W.
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l programa de transformacin cultural
de Movistar cumple cinco aos el 2010 y puede ser
un buen momento para hacer una retrospectiva y
unir los puntos por los que ha avanzado tanto este
programa de compaa como la gestin de recursos
humanos de nuestro pas en este perodo.
En mi opinin hay varios hitos relevantes que han
ocurrido en estos aos y que a veces pueden
cobrar un sentido diferente cuando los miramos
con la perspectiva que da el tiempo. No aspiro a
hacer un anlisis exhaustivo de iniciativas ni un
resumen de la gestin de RH en este perodo, slo
destacar algunos temas que me parece se estn
consolidando como ejes de la funcin y siempre
desde una perspectiva de la historia en la que me
ha tocado participar.
Gestin de intangibles. Un mayor entendimiento
del rol de intangibles en la gestin de RH, como
articulador del sentido del trabajo de las personas
en la empresa. Temas como compromiso,
responsabilidad social, marca y vivencia de la
marca internamente.
5 aos de Inspira
Compromiso sobre clima. Cada vez ms empresas
conectan su estrategia a la gestin del compromiso
de las personas, en las que las herramientas de
clima tradicional son una condicin necesaria
pero no suciente. En el compromiso las personas
trabajan adicional para conseguir los resultados
de negocio de la compaa, situacin que no se
asegura con un buen clima. Compromiso lo genera
el lder y clima puede ser apalancado por rea de
RH.
Profesionalizacin en medicin de la gestin del
rea. Termmetros mensuales de satisfaccin de
empleados, paneles de control de estrategia de
RH y anlisis de sostenibilidad del negocio son
herramientas que hoy se usan ms que antes.
Gestin de terceros o aliados externos como pilar
de la estrategia. Yendo ms all de la excusa legal
y pasando a lo propositivo y estratgico con una
mirada de responsabilidad social.
La pregunta es cules sern los prximos pasos
de la gestin de personas?
CLAVES PARA LA
TRANSFORMACIN CULTURAL:
Gestin de intangibles
Compromiso sobre el clima
Medicin profesional
Aliados externos
E
Por Rodrigo Glvez,
DIRECTOR REGIONAL DE ESTRATEGIA DE PERSONAS
MOVISTAR
AC
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Watson Wyatt Worldwide y Towers Perrin se
integraron con la clara idea de sumar sinergias y
benecios hacia sus propios clientes. Hoy es una
empresa global lder en servicios profesionales,
convirtindose en un socio estratgico de las
compaas, ayudndoles a mejorar su desempeo,
por medio de una gestin ecaz de personas,
ofreciendo soluciones en reas de programas de
benecios para empleados, talentos, compensaciones
y gestin de riesgo y capital. Towers Watson posee
ms de 4 dcadas de experiencia, innovacin y
losofa de servicio al cliente, atributos que han
sido los sellos distintivos de ambas rmas. Hoy esta
consultora concentra su trabajo y capital intelectual
Posee 14 mil empleados y opera en 34 pases.
en brindar la claridad suciente a las empresas que
les permita tomar decisiones correctas y emprender
las acciones adecuadas; entendiendo de manera
precisa a la organizacin, el estilo de trabajo, las
metas y desafos. Towers Watson adems esta
haciendo una importante conexin entre los desafos
estratgicos de negocio de la empresa y la gestin
de capital humano en el mercado. Gregorio de la
Fuente, gerente general de Towers Watson en Chile,
explica que tenemos una cobertura internacional
importante, con una propuesta global que adaptamos
a las demandas especicas de nuestros clientes.
Nos regimos bajo una estructura matricial, donde
hay lneas de negocios, apoyadas por funciones
transversales. Nosotros apostamos a que nuestros
resultados estn basados en que los clientes sean
exitosos. Somos capaces de acercarnos a las
demandas y necesidades de negocios de los clientes
y eso transformarlo en una propuesta, en los rubros
que nosotros manejamos para poder mejorar sus
resultados. Las lneas de negocios que distinguen
son: consultora en capital humano, basado en
una consultora estratgica en RH relacionada con
la gestin de talentos, compensaciones Variables
de corto y largo plazo. Desarrollan y administran
programas de benecios de salud y a nes para
empleados. Prestas servicios de calculo actuarial y
sistemas de jubilacin.
Nace una nueva consultora RH:
TOWERS WATSON
ACTUALIDAD RH
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Qu mide
U
HOY?
Vea qu mtricas utilizan algunas reas
RH en Chile para evaluar su gestin y
dar valor agregado. No obstante,
an hay mucho por descubrir.
no de los pilares de una gestin moderna y eciente de las
empresas est en las mtricas y el seguimiento o control de las variables
que son relevantes. Rodrigo Lara, psiclogo e ingeniero comercial,
gerente general de Mas Consultores, opina que las reas RH tienen
tremendas oportunidades de incorporar indicadores y medicin a su
gestin. Es claramente una tarea pendiente en nuestra disciplina. En RH
abundan los indicadores de actividad o de procesos, pero falta muchsimo
en indicadores de impacto o resultados. Veo poca medicin en reas de
seleccin, de gestin de talento, de formacin, de movilidad interna,.
En Watt`s S.A., la gestin de personas se basa en dos elementos: el qu
y el cmo. Para nuestra compaa, el qu se funda en medidas concretas
de contribucin al negocio que hace cada persona de acuerdo a su rol en
el trabajo. Esto se mide en base a las metas de contribucin de reas y
balance scorecard. Mientras, el cmo se hace a travs de las cualidades
y habilidades esperadas de cada persona. Como medidas de gestin
RH tenemos 4 indicadores, entre otros: la hora/hombre destinada a la
formacin, entrenamiento y capacitacin; la rotacin, entendindola como
la capacidad de la empresa de retener a la gente que aporta y, a su vez,
lograr atraerlas; la tasa de siniestralidad, buscando siempre la meta de
cero accidente; y el clima laboral, a travs de una medicin bianual de
diversas variables, sostiene Miguel Vargas, gerente RH Watt`s.
Al mismo tiempo, Karin Becker, gerente de cultura corporativa
Grupo Security, arma que anualmente aplicamos la encuesta de
clima de GPTW que se utiliza como herramienta de gestin para medir el
clima laboral por compaa y reas. Adems, se miden los procesos de
cultura corporativa con indicadores duros y metas: seleccin, evaluacin de
desempeo, gestin de benecios, comunicaciones y capacitacin. Cada
uno de los procesos tiene indicadores que miden la gestin del proceso y
se especican metas por empresa y se monitorean semestralmente. Cada
uno de los procesos tienen SLA (service level agreement). Medimos porque
lo que no se mide no vale.
El gerente RH y asuntos corporativos del Grupo Polpaico,
Sergio Letelier, comenta que realiza mediciones de satisfaccin, clima y
penetracin de los valores corporativos. Utilizamos encuestas annimas
que se aplican a la totalidad de los trabajadores del grupo. El objetivo de
estas mediciones es tener un diagnstico de los conceptos a evaluar, lo
que nos permite orientar las acciones de mejoras y focalizar esfuerzos y
recursos. Estas evaluaciones se realizan cada 4 aos y externamente".
En el caso de Codelco, la empresa aplica las mediciones tradicionales
de las organizaciones, como por ejemplo los estudios de clima, cultura
organizacional y otros asociados a benchmarking como estudios de
remuneraciones y de cargos. No obstante han institucionalizado lo
que denominan sistema de gestin de impacto (SGI), que se basa en
los 4 niveles de evaluacin de Kirkpatrick, agregando un quinto nivel
desarrollado por Jack Phillips que es el retorno sobre la inversin (ROI).
Jaime Pia, gerente corporativo de desarrollo de personas de
Codelco, declara que cada vez ms nuestros profesionales de desarrollo
humano, en todas las Divisiones, han ido adoptando prcticas y conductas
que aplicadas a nuestro quehacer permanente nos permiten contribuir
a agregar valor a nuestro negocio. Hemos aplicado esta prctica desde
intervenciones en el mbito de calidad de vida, capacitacin, sistemas de
desempeo y ausentismo entre otros. Esta metodologa ha permitido que
la gestin de RH logre: el alineamiento e impacto en el negocio; proyectar
y determinar los recursos para intervenciones y/o proyectos de mayor
retorno de acuerdo a la estrategia de negocios denida; responder a la
necesidad de accountability en nuestros equipos y profesionales y corregir
falencias o desviaciones.
Ernesto Estivill, gerente RH Siemens, sostiene que es prioritario
medir y desde esa perspectiva nos preocupamos de la encuesta de clima
anual, que considera todos los temas vinculados al personal, liderazgo y
compliance. Tambin tenemos mediciones en relacin a compensaciones
y benecios. Esto lo llevamos a cabo con una empresa externa y que
en base a benchmark nos permite saber cmo estamos en el mercado
general y especco dado que tenemos tres industrias dentro de la misma
compaa. A partir de 2010 implementamos un reporte mensual de gestin
de RH, con mtricas internas de cmo RH da el servicio a sus clientes en
determinados tems, como por ejemplo, tiempos de respuesta, porcentajes
de xito, eciencia en los procesos, cunto se gasta, ausentismo,
vacaciones pendientes, desplazamiento de la banda salarial, capacitacin,
desarrollo, productividad, etc. Nuestra rea debe mostrar resultados.
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de mtricas y tambin miramos ms cualitativamente otros aspectos de la
gestin de personas. Nuestra estrategia de ms largo plazo tiene pilares
RH: en talento, queremos construir una organizacin diversa que soporte las
necesidades de crecimiento de nuestro negocio; formar lderes que denan e
impulsen la nueva generacin de oportunidades para la compaa y crear una
cultura que genere compromiso de los empleados y que sea inclusiva. Esto
va bajando de 2 formas: 1) people scorecard 2) los objetivos individuales.
En people scorecard medimos el plan de dotaciones, cuntas posiciones
abiertas hay y cmo se cubren. En trminos de cultura hoy estamos con
bastante foco en la diversidad y en especial la representacin de gnero.
Otra mtrica interesante es la evaluacin de potencial, nuestro programa de
talento joven y planes de sucesin. Nosotros tenemos una disciplina bastante
importante respecto de la administracin del desempeo. Adicional a esto,
hacemos lo que nosotros llamamos conversacin de carrera, con la idea de
vincular los intereses de la gente con las oportunidades y las necesidades
de la organizacin. Todos estos procesos los basamos en herramientas
tecnolgicas y podemos hacer un seguimiento y ayudar a que stos se
cumplan.
Juan Esteban Dulcic, gerente RH Nestl Austral Amrica: Tener
mtricas que vayan dando luces acerca de cual es la agregacin de valor de
las personas al negocio es fundamental. Nosotros tenemos un cuadro de 15
KPIs (claves) que dan cuenta de distintos temas relacionados con la gestin de
personas. Todos los meses hacemos un informe de gestin que se presenta en
el comit de direccin. Este reporte tiene tres mbitos: primero, las personas,
donde medimos el porcentaje de cumplimiento de los people plan, es decir,
cmo un grupo de trabajo debe desarrollarse para cumplir con los objetivos de
negocios, las posiciones que cubrimos desde el punto de vista de los planes
de sucesin, calidad de la seleccin, planes de desarrollo y tasa de rotacin
de los high performance. Segundo, la cultura, aqu hay un ndice de liderazgo
que sale de la encuesta de clima, el balance de gnero y resultados de
auditoras laborales internas. Y tercero, el desempeo, el nivel de compromiso,
ausentismo, diseo de la organizacin y tasa de mejoramiento para los que
tienen bajo desempeo.
Asimismo, Jaime Pinaud, director RH Microsoft Regin Cono Sur:
Tenemos una revisin trimestral de los temas RH, donde vemos una serie
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RHMA2010 20
a evaluacin de impacto de la
capacitacin es un tema que todos anhelan,
pero del cual existe poca prctica debido
a la complejidad de los modelos a utilizar
y la poca experiencia existente, validada y
documentada.
En el caso de Santander, uno de los focos
de este ao 2010 es la medicin de nuestras
actividades de formacin y cmo stas
impactan y aportan a los resultados de la
organizacin.
Hay diferentes metodologas para medir. En
nuestro caso, nos basamos en el modelo
de Kirkpatrick, que tiene cuatro niveles
de medicin. Nivel 1, reaccin: donde se
indaga la satisfaccin de los participantes
para saber si fue una experiencia agradable
para la persona que particip. Nivel 2,
aprendizaje: aqu se mide cunto contenido
incorpora la persona tras haber participado
del proceso de formacin, idealmente
haciendo una prueba antes y despus de las
actividades. Cabe destacar que estos dos
niveles son los de ms fcil medicin, por lo
que son los ms frecuentemente utilizados
por las organizaciones.
Nivel 3, comportamiento: mide cmo cambia
el comportamiento de las personas a partir
de la actividad de formacin, es decir,
cmo sta impacta en el desempeo del
colaborador cuando llega a su lugar de
trabajo. Y por ltimo, Nivel 4, resultados:
evala si varan los indicadores crticos de
los participantes, asociados a los contenidos
especcos de dicha formacin.
Obviamente los niveles 3 y 4 son los ms
complejos. Slo para el Nivel 3, ya es
necesario construir herramientas para la
medicin de las pautas conductuales de
cada participante de cada actividad de
formacin. La idea es comprobar si despus
de algunos meses se observa en terreno si
se estn haciendo las cosas de una manera
distinta. Por otro lado, para el Nivel 4, son
utilizados mtodos estadsticos, metodologa
experimental y cruce de indicadores para
corroborar la inuencia de la formacin en los
resultados esperados de la organizacin.
El ao 2009 Grupo Santander realiz un
piloto para un segmento determinado del
Grupo, cuya metodologa fue certicada por
la empresa Impacto Real. El resultado mostr
que los ejecutivos que participaron del piloto
recuperaron de sus clientes morosos, en
promedio, $3,2 millones mensuales ms que
los que no lo hicieron, tres meses despus de
haber sido capacitados. Eso nos indic que
estamos apuntando en la direccin correcta,
pero tambin fue un buen mensaje para la
lnea y para la organizacin en su conjunto.
Este piloto, ms all de otorgar una
satisfaccin respecto de los buenos
resultados del programa de capacitacin
estudiado, constituye el primer indicio de
avance en la direccin correcta hacia la
aplicacin de metodologas que aseguren la
implementacin de mejores y ms efectivas
herramientas de aprendizaje. Esto no slo
promueve la mejora continua en el rea
de formacin del Grupo, sino que permite
consolidar los aportes de la formacin en la
organizacin ms all de la sostenibilidad.
Por lo pronto, siguiendo con el piloto
pasado, este ao se medir un nmero
mayor de cursos en distintos niveles. La
idea es que en el futuro sigamos avanzando
en la medicin de los programas en sus
diferentes niveles.
Todo lo anterior se sostiene sobre la
necesidad de contar con indicadores que
nos den luces respecto al camino y la
direccin hacia la cual debemos avanzar.
CLAVES PARA CAPACITACION EFICAZ:
"El programa de capacitacin
constituye el primer indicio de
avance en la direccin correcta
hacia la aplicacin de metodologas
que aseguren la implementacin de
mejores y ms efectivas herramientas
de aprendizaje".
L
MIDIENDO
el impacto de
la capacitacin
Por Jorge Reyes,
SUBGERENTE DE FORMACIN CORPORATIVA
GRUPO SANTANDER
A2010 RHM 21
EN alguna poca se pens en el trabajo pblico
privado como una herramienta de desarrollo en el
sistema de capacitacin, as se logr modernizar
el Sence, modicar la Ley 19.518 e integrar a la
microempresa al sistema de administracin de la
franquicia. Lamentablemente hace algunos aos
este trabajo pblico privado se fue transformando
en un trabajo pblico y otro privado. Slo a manera
de ejemplo, puedo comentar que cuando en el ao
2004 se modic la Ley que elimin a la microem-
presa del sistema de franquicia tributaria (pasando
de 13 UTM a 7 UTM como benecio scal) nos
reunimos como Asociacin de Otic con las autorida-
des de Sence y les reiteramos que una iniciativa de
este tipo, sacara a los agentes privados que hasta
esa fecha movaneste segmento. A 6 aos de esta
modicacin ya no existen Otec ni Otic especializa-
das en microempresas.
Pero no siempre fue as, hubo un tiempo en que
la conanza permita el desarrollo incluso de
QUE PAS CON EL DILOGO?
campaas de televisin para fomentar el uso de
la franquicia, editar publicaciones conjuntas y
desarrollar estudios. Por ello me permito preguntar:
Qu pas con el dialogo?. Probablemente, por
haber trabajado en este noble servicio, y estando
hoy desempendome como gerente de un Otic, no
puedo evitar pensar en voz alta y llamar al Sence
y tambin a los Otic a no perder la oportunidad de
dialogar en pro de las personas que ms necesitan
de todos nosotros.
Parece impropio, hoy por hoy, escuchar a algunos
economistas que critican la concentracin de la fran-
quicia tributaria en la gran empresa y la acumulacin
de los excedentes en los Otic, como si las medidas
adoptadas por Sence en el 2004 y 2009 no hubiesen
tenido impacto en el mercado. Aun tenemos la opor-
tunidad de refundar el Sence y la industria toda, para
mejorar la cobertura y la calidad. La pregunta que
tenemos que hacernos es si refundamos a puertas
cerradas, una vez ms, o nos damos la oportunidad
de un dialogo que considere a los agentes que parti-
cipan de esta industria. No perdamos la oportunidad
de hacer las cosas bien.
Por Michel Faure
gerente general
OTIC PROFORMA.
RHMA2010 22
L
CA
Bsqueda y seleccin de talentos.
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Resiliencia.
Coca-Cola de Chile
S.A. se encuentra en
plena implementacin
de un nuevo modelo
de servicios de
recursos humanos, en
el cual norteamrica y
latinoamrica son los
pioneros. Vea cmo ha
sido su experiencia.
a multinacional Coca-Cola est
llevando a cabo una transformacin global en
todas las funciones y RH no es la excepcin. Se
ha convertido en la tercera funcin que est en
este proceso, con la rme idea de ser el mejor
lugar para trabajar, pero tambin con altos niveles
de productividad.
Este proyecto de transformacin hacia un nuevo
modelo de RH (que se gest a partir del 1 diciembre
de 2008) nace de diversos anlisis y estudios que
esta compaa realiz y que sugeran mejorar la
productividad, con miras a su visin 2020, donde
han establecido 6 pilares, o como le llaman ellos
6P: Prot (ganancias); People; Portafolio; Partners;
Planet y Productivity.
En este nuevo modelo, lo que se quiere es que
la experiencia de un empleado sea la misma,
independiente del lugar del mundo donde trabaje.
Marcela Esquivel, ex gerente RH Coca-Cola, es
la actual responsable de la implementacin del
proyecto en RH en todas las unidades de negocios
en Amrica Latina (HR Transformation Lead para
LA). Explica que dentro del eje People, la misin
que tienen es ser el mejor lugar para trabajar en
todos los pases donde estn operando y para eso
hay distintas estrategias que deben implementar,
tales como incrementar la diversidad (mujeres en
puestos ejecutivos, raza, religin, etc.) e inspirar
a la gente para que sean embajadores de sus
propias marcas.
RH centrado en la ESTRATEGIA
Marcela Esquivel, HR transformation lead para LA:
A2010 RHM 23
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Primeros en ISO 9001.
Primeros en sistemas.
Primeros en satisfaccin de clientes.
Primeros en grandes empresas.
En este proceso de transformacin se estableci
que RH no estaba siendo lo sucientemente
eciente y efectivo en los procesos, pues
haba mucha duplicidad entre pases. Haba
gerencias RH donde no haba sinergia, ni foco
y mucho del trabajo era ms transaccional que
estratgico. Por lo tanto, nuestro foco debe
estar necesariamente en entender el negocio,
ser partners de las distintas reas funcionales y
desarrollar las capacidades organizacionales y
los talentos, que eso es lo que realmente agrega
el valor a nuestra funcin, enfatiza.
No obstante, comenta que es un modelo de difcil
asimilacin cultural, porque en Latinoamrica la
tendencia es a tener gerencias de RH al servicio
de la organizacin, con una alta interaccin
uno a uno, muy directo, pero al mismo tiempo
paternalista. Hoy pasan a un nivel de servicio de
especializacin y autonoma.
CMO OPERA EL MODELO
Es importante consignar que a partir de marzo de
este ao, Norteamrica y Latinoamrica estrenan
este modelo. Los otros grupos del mundo como
Europa, Asia, y Africa salen en julio, debido a
que es un proyecto planteado en fases y porque
conlleva una inversin tecnolgica importante.
El modelo se basa en tres grandes pilares:
1) Centros de expertise: estas son unidades de
RH con expertos, que tienen especializaciones
en funciones claves tales como: compensaciones
y benecios, reclutamiento, diversidad,
capacitacin, entre otros. Su principal funcin
es desarrollar las polticas, procesos y planes
a nivel LA y traspasar a las operaciones para
su ejecucin. Por ejemplo, en un proceso de
seleccin, el nuevo modelo implica que un
experto de reclutamiento de LAG va a apoyar
los procesos en los distintos pases, desde el
levantamiento del perl de la posicin con el
hiring manager hasta el proceso de entrevistas
para denir la terna nal y presentarla a pas
respectivo. El gerente funcional por ende, es el
dueo del proceso y el experto lo apoya en todo
el proceso de bsqueda.
2) Global business services (GBS): su rol
principal es ejecutar a nivel operacional todas
las transacciones dentro de RH, con una
metodologa comn y basado en plataformas
tecnolgicas.
3) Strategic business partner (SBP), (los ex
gerentes RH) que trabajarn en tres grandes
temas dentro de la estrategia de HR: desarrollo
de capacidades organizacionales; cultura y
desarrollo de talento; pero adems son partners
de negocio en todo aquel proceso adicional,
por ejemplo reestructuracin o compra de
empresas, entro otros temas.
El nuevo modelo de servicios de Coca-Cola,
est basado en la optimizacin de recursos,
estandarizacin de procesos en la medida de lo
posible (excepto todo lo que tiene que ver con
legislaciones locales), y en base a un bechmark
como parte del anlisis global. Por tanto, cada
proceso de RH fue mapeado. Es impresionante el
nivel de sosticacin que se trabaj en su diseo.
Por ejemplo, en trminos de reclutamiento, si bien
tenamos un proceso muy elaborado e innovador,
este no estaba estandarizado. Hoy se requiere
que seamos consistentes en la implementacin
del modelo, seala Marcela Esquivel.
De esta manera, RH hoy tiene un rol
preponderante en el entendimiento del negocio
desde la perspectiva del impacto que puede
tener la gestin de personas en las metas del
mismo. Esto nos va a permitir ir ms adelante
en tendencias, entender aquellas cosas que
estn sucediendo en el mercado y traerlas
rpidamente a la organizacin, para lograr
los objetivos que nos hemos planteado: ser
el mejor lugar para trabajar, junto con ser muy
productivos. Esta productividad alcanzada por
eciencia de procesos y estandarizaciones nos
permitir adems tener un mejor balance de
vida de nuestra gente. Nosotros aspiramos a
desarrollar a las personas en un ambiente en
donde la creatividad, la innovacin y diversidad
sean parte del desarrollo sustentable del
negocio, agrega.
Para ella, el gran desafo para RH es movernos
de esta cultura paternalista de la gestin de
personas, a una cultura de autonoma, de
self service, y que el recurso que tengas est
abocado a la estrategia de negocios y no a
transaccin. Un reto importante es cmo hacer
que los gerentes se empoderen de su rol y
tambin de sus equipos.
RHMA2010 24 RHMA2010 24
Recomendado por Carlos Gmez, director MRH Usach.
de Vctor Len
o primero que hay que decir es que hasta hoy nunca existi un libro de compensacin
escrito por un chileno, alguien que conozca nuestra cultura y nuestra idiosincrasia, capaz de adaptar
un conocimiento a las particulares necesidades de nuestras empresas.
Por otro lado, hoy a la luz de este libro me pregunto: cmo hubiera sido mi vida profesional si
hubiese tenido como apoyo el conocimiento de la naturaleza y calidad, que posee y entrega este
libro?, cmo lo hacen los especialistas de compensacin hoy en da?
Eso si lo s, ya que trabajo ayudando a las Empresas a solucionar sus problemas de Compensacin
y les puedo contar que existe un grupo importante de ellas que est donde yo estaba hace 20 aos
atrs.
Tal vez el diagnstico no es ptimo, pero hoy podemos ver la luz, y vemos que en el horizonte, existe
un tratado que habla de compensacin y de diferenciar con equidad. Este libro ser para muchos el
faro que nos alumbrar en un rea que hoy en nuestro pas se encuentra en pleno desarrollo.
L
Compensacin:
diferenciar con equidad