01 - Gestão de Projetos

A natureza de um projeto
Captulo 1
Definio adotada pelo PMI Project Management Institute
(Instituto de Administrao de Projetos):
Um esforo temporrio empreendido para criar um produto ou
um servio nico.
Isso implica um prazo limitado, uma data estipulada para
concluso e um resultado diferente daquele produzido no curso
da rotina operacional.
O que constitui um projeto?
Se for a longo prazo se transforma em um processo
Captulo 1
Os projetos contemporneos apresentam-se em muitas formas e
tamanhos. Alguns so:
de curta durao;
de mdio prazo;
de longo prazo.
Todos os projetos apresentam as seguintes caractersticas comuns:
so empreendimentos independentes;
possuem propsito e objetivos distintos;
so de durao limitada.
Os projetos de hoje
Captulo 1
A maioria dos projetos tambm tem:
datas determinadas para incio e concluso;
recursos prprios incluindo financeiros e humanos); e
administrao e estrutura administrativa prprias;
Perspectivas e objetivos
A rigidez na definio;
Limite de tempo e recursos;
Objetivos mais especficos;
A maioria das operaes em curso atrelada a objetivos em funo
do retorno sobre o investimento e a sobrevivncia de longo prazo;
Os projetos de hoje
Captulo 1
PROJETO ATIVIDADES CONTNUAS
Estabelecer um novo projeto Administrar um negcio
consolidado
Instalar um sistema de plataforma
de microondas
Fornecer instalaes de controle de
trfego areo
Construir um novo porto martimo Operar um terminal ocenico
Introduo de controle de estoques
computadorizados
Administrao rotineira de estoque
Desenvolver uma concesso para
explorao de minrio
Produo lucrativa de minrio
Construir uma usina nuclear fornecer suprimento constante de
energia eltrica
Captulo 1
Comparao entre as caractersticas das atividades em curso e
as dos projetos
Rotinas contnuas, de longo prazo
Perspectivas e objetivos amplos relacionados sobrevivncia e/ou RSI de
longo prazo
Planejamento de longo prazo dominante, estratgias e funes de longo prazo
Flexibilidade de estratgias, tticas e utilizao de recursos
Decises estruturadas, poucas restries, perspectiva ampla
Projeto
Durao fixa
Perspectiva limitada/Objetivos precisos
Resultados de planejamento previsveis e precisos
Controle dominante
Captulo 1
Simplicidade de projetos;
Clareza de propsito e escopo;
Controle independente;
Facilidade de medio;
Flexibilidade de emprego;
Conduz motivao e moral da equipe;
Sensibilidade ao estilo de administrao e liderana.
Caractersticas e benefcios da gesto de
projetos
Captulo 1
til ao desenvolvimento individual;
Favorece a descrio e a segurana;
Mobilidade;
Facilidade de distribuio;
Caractersticas e benefcios da gesto de
projetos
Captulo 1
Por convenincia, muitas vezes os projetos so classificados em
termos de durao. As trs mais comuns so:
Durao do projeto
Curto prazo Mdio prazo Longo prazo
1 ms a 1 ano At 2 anos Mais de 2 anos
Anos 0 1 2 3 4 5.......... 10
Projeto de capital;
projetos comerciais;
projetos governamentais
Captulo 1
A administrao de projetos com a finalidade de realizar amplos
objetivos gerais ou de longo alcance em um determinado campo;
Certos programas apresentam-se na forma de uma srie de
projetos;
Outros podem ser projetos modulares autnomos;
Programas
Organizaes de projetos mltiplos
Consultores e empreiteiros especializados no trabalho com projetos,
geralmente so estruturados como organizaes de projetos
mltiplos como um conjunto de know-how e recursos disponveis
para fornecer atendimento a proprietrios de patrocinadores de
projetos;
Captulo 1
Organizaes que administram operaes contnuas recorrem ao
uso de projetos para alcanar mudanas tcnicas ou
organizacionais;
Projetos mltiplos dentro das organizaes
Transferncia de tecnologia e projetos de
administrao do conhecimento
Um rpido incremento na soma de conhecimentos, sua
complexidade e valor resultaram em trabalho de projeto relacionado
administrao do conhecimento em lugar de informao e dados;
Gesto de projetos na era da globalizao
A extenso e transferncia de muitas operaes para reas com
abundncia de mo-de-obra barata tm resultado em projetos que
envolvem uma combinao entre investimento, infra-estrutura,
estabelecimento de novas instalaes, transporte e treinamento de
mo-de-obra sem experincia;
Captulo 1
A natureza de curto prazo da gesto de projetos exige aplicao
especial, disciplina e tcnica;
A liderana e o desenvolvimento de equipes so ingredientes vitais
da administrao de projetos, mas, em termos da atividade do dia-
a-dia, o planejamento e o controle ainda so dominantes;
Foco gerencial
Caractersticas de um gerente de projetos
1. o centro em torno do qual gira toda a atividade;
2. o elo entre stakeholders internos e externos e as organizaes;
3. regulador do progresso, velocidade, qualidade e custo;
4. lder e motivador pessoal do projeto;
5. comunicador e negociador em todas as coisas relacionadas ao
projeto; e
6. controlador de finanas e outros recursos.
Captulo 1
As caractersticas de um gerente de projetos
Principais habilidades empresariais
personalidade forte, enrgica, mas tolerante diplomacia e
defesa de causa devem ser traos marcantes;
inteligncia com esprito independente;
habilidade comprovada em pelo menos um ramo de trabalho
essencial ao projeto;
preferncia por reas de trabalho que estejam fora da sua
experincia e habilidade para ver as coisas como um todo;
interesse preocupao vitais em ver o projeto concludo;
habilidade para dirigir e delegar trabalho tcnico;
tino comercial procedimentos financeiros, contratuais/legais
etc. e dinamismo empreendedor; e
energia e persistncia;
Captulo 1
A fraude pode ser encontrada em uma diversidade de circunstncia
que resultam em ganho ilcito, como por exemplo:
o fracasso deliberado em cumprir a programao para aumentar
a renda ou incorrer em pagamentos de multas;
a adulterao da quantidade ou qualidade de trabalho ou de
materiais;
a sabotagem que conduz a taxas de multas para trabalho
adicional;
exigncias de propinas para evitar aes trabalhistas e etc.
Vulnerabilidade fraude
Captulo 1
A atividade de projeto e a igualdade de
oportunidades
Especialistas em projetos no so limitados por idade, sexo ou
nacionalidade.
O ciclo de vida do projeto
A importncia da compreenso do ciclo de vida para o sucesso na
gesto de projetos;
O ciclo de vida tambm se torna um instrumento da qualidade.
Captulo 1
Fases (estgios) do ciclo de vida do projeto
Conceituao: o ponto de partida, comeando com a semente de
uma idia, uma conscincia da necessidade ou um desejo de algum
movimento ou melhoria importantes;
Planejamento: As idias sobre objetivos e alguns aspectos do plano
j tero recebido as consideraes iniciais. Devem agora ser revistos
e os objetivos do projeto devem ser esclarecidos;
Implementao: Este um perodo de atividade concentrada,
quando os planos so postos em operao. Cada atividade
monitorada, controlada e coordenada para alcanar os objetivos do
projeto;
Concluso: Esta fase inclui a preparao para a concluso e para
entrega, atribuio de deveres e responsabilidades de
acompanhamento.
Captulo 1
O ciclo de vida do projeto em
relao ao tempo
O ciclo de vida do projeto,
gastos cumulativos e recursos
financeiros restantes
C P E T
Gastos
cumulativos
Recursos
no gastos
Tempo
gasto
Tempo
remanescente
Fases (estgios) do ciclo de vida do projeto
Captulo 1
Comparaes entre as caractersticas do ciclo de vida do
projeto desenvolvimento e construo no ramo
farmacutico
Comparao entre as caractersticas do ciclo de
vida
Captulo 1
Seqncia tpica de eventos durante o ciclo de vida do projeto
Proposta
inicial
Estudo de
viabilidade
e risco
Conceito
Objetivos
e plano
mestre
Concluso
Aceitao
Plano de
atividades e
de recursos
Exames dos
contratos de
recursos
Monitorao e
controle da
implementao
Anlise e
reviso do
projeto
Entrega
Avaliao e
acompanh
a - mento
Fase de planejamento
Fase de implementao
Fase de concluso
Fase conceitual
Comparao entre as caractersticas do ciclo de
vida
Desenvolvimento do conceito
Captulo 2
Desenvolvimento do Conceito
Um projeto uma mquina de mudana;
Ele concebido quando se percebe a necessidade de progresso;
Quando h um perodo de discusso, especulao, uma rodada de
avaliaes dos prs e contras e idias.
O nascimento de um projeto
Captulo 2
O desenvolvimento do projeto um processo contnuo de
considerao de alternativas. Teste o conceito indagando:
1. O que exatamente deve ser alcanado?
2. Quais resultados so importantes (necessidades), quais so
desejveis, mas no to importantes (desejos)?
3. O que no deve ser includo (impedimentos)?
4. quanto tempo levar para que se alcance resultados e quando
seria sensato comear?
5. Quanto custar e de onde viro os recursos?
6. Que oposio poderia ser encontrada, por que e por parte de
quem?
Pesando as alternativas
Captulo 2
Considerando a metodologia
Os modos alternativos de alcanar os objetivos do projeto;
Um quadro claro e detalhado de cada alternativa conduzir a uma
deciso fundamentada em mritos e melhor escolha final;
Armadilhas e preservao do conceito
Muitas armadilhas podem estar relacionadas a um simples problema
na comunicao e os conceitos do projeto so passveis de
incompreenso e manipulao.
Captulo 2
Problemas de simultaneidade
Riscos de compreenso e colaborao do projeto;
Perigo da administrao fragmentada e a dificuldade de controlar
custo e subempreiteiros envolvidos em trabalho complexo de
desenvolvimento;
Conceitos de engenharia concorrencial
(simultnea)
Prticas melhores para administrar a cooperao foram
desenvolvidas com xito para projetos de alcance limitado por meio
da superao de problemas encontrados no passado,
O desenvolvido de tcnicas de administrao de engenharia
simultnea (SE) em alguns setores fabris e especializados para
encurtar os cronogramas.
Captulo 2
Conceitos de engenharia seqencial e simultnea no desenho e
introduo de novos produtos
Conceitos de engenharia concorrencial
(simultnea)
Desenho
Engenhari
a e
Usinagem
Desenvolvi
mento
tcnico
Produo
Marketing
e Vendas
Desenho Marketing
Desenvolvimento e tecnologia Engenharia Vendas
Produo
Captulo 2
Exigncia do desenvolvimento ou a adaptao de novas tecnologias
por muitos conceitos meritrios e ambiciosos ;
As dificuldade de se estimar, os custos e resultados do
desenvolvimento de novos processos dificultando a avaliao de
risco e o planejamento;
Os riscos se multiplicam e as dificuldades so mais freqentes
quando a pesquisa ou o desenvolvimento em vrias reas
administrado simultaneamente construo ou produo;
O conceito de projeto mais seguro quando a implementao
estiver baseada em mtodos j testados;
Conceitos inovadores e desenvolvimentistas em
projetos de grande porte
Captulo 2
Vincula um conjunto de projetos:
estrategicamente, por meio do planejamento de portflio;
tecnologicamente, devido a componentes comuns;
ou mediante a sobreposio da administrao de projetos, por
exemplo, na forma de um programa
Os conceitos de programa que envolvem uma srie de projetos
vinculados geograficamente, por setor ou por empresa;
O alto custo de alguns conceitos de infra-estrutura;
Conceitos de programas e projetos mltiplos
Captulo 2
Exemplos de programas e setores integrados
Conceitos de programas e projetos mltiplos
Projetos
integrados no
setor de
transportes
Projetos
regionais
setorizados
Clusula de projeto de auto-estradas (Reino Unido)
Projeto de ligao e terminal ferrovirio (EC)
Clusula de projeto de servios da Feeer (US Aid)
Projeto de instalao porturias (UNDP)
Projeto de instalao de aviao (UNDP/ICAO)
Projeto de controle de molstias transmitidas por vetores
nas ilhas Salomo (AusAid)
Projeto de nutrio familiar regional (UNICEF)
Projeto de vacinao de iniciativa independente (UNICEF)
Clusula de assistncia mdica terciria (WHO)
Captulo 2
A transio do conceito para a implementao do projeto
freqentemente carregada de dificuldade, por isso muitas causas
excelentes ou meritrias no conseguem sobreviver ao processo de
concepo;
Buscando aceitao e apoio
A poltica de aceitao e apoio no pode ser sistematizada ou
disfarada por generalidades;
Entretanto, pode ser oportuno lembrar algumas regras bsicas
simples, como as seguintes:
Investir tempo e dinheiro de antemo, identificando
interessados em suas preocupaes mesmo quando os planos
ainda so exploratrios; isso poupar tempo e recursos a
posteriori (Laufer, 1997);
Conceitos difceis
Captulo 2
Identificar antecipadamente os interessados em potencial e,
quando possvel, envolv-los;
Arregimentar apoio dos crentes fiis entusiasmar colegas e
superiores imediatos para que forneam incentivo e ajuda
bsica;
Mostrar os benefcios em condies realistas, mas atraentes;
no menosprezar dificuldades ou problemas; avaliar os riscos e
mostrar maneiras para super-los;
Ser realista sobre custos e riscos, mas enfatizar os benefcios;
Cercar os grados obter apoio da cpula no mximo de
reas possvel;
Captulo 2
Antecipar oposio e ficar de sobreaviso;
Dar uma tacada direta;
Apoiar as propostas com estruturas de referncia lgica que
evidenciem premissas importantes sobre as quais se baseiam as
propostas do projeto e os resultados que se podem esperar;
Captulo 2
A estreita relao entre tempo, custo e qualidade;
A prudncia da concesso de margem e variao (de at 10%, por
exemplo) no tempo e custo totais como medida de segurana contra
imprevistos;
A extravagncia e a indolncia na administrao devido s grandes
margens;
Pequenos ganhos e perdas de tempo ou custo tendem a ser
compensados no cmputo final, que, em circunstncias normais,
estar nos limites da faixa de 10% do oramento-alvo;
Amortecendo o impacto de variao, ajuste e
reviso
Captulo 2
O proprietrio do projeto normalmente no alterar o conceito, mas
no so raras as suas exigncias por alguma forma de reviso;
A importncia de se considerar todos os efeitos de uma reviso na
implementao do projeto;
Custos adicionais, que normalmente so de responsabilidade dos
proprietrios, devem ser negociados antes de a reviso ser aceita;
Revises do proprietrio durante a
implementao do projeto
Avaliao de Viabilidade e Risco
Captulo 3
Quatro finalidades:
1. introduzir o conceito;
2. testar as reaes dos potenciais interessados;
3. obter apoio; e
4. estabelecer uma base para avaliao da viabilidade.
A proposta inicial
Captulo 3
O estudo de viabilidade
A importncia do estudo de viabilidade;
A exeqibilidade, modos de alcanar objetivos, opes de estratgia
e metodologia;
A previso dos provveis resultados, riscos e conseqncias de cada
curso de ao;
Os benefcios de um estudo bem conduzido
Captulo 3
O estudo de viabilidade um reconhecimento de toda a rea da
proposta do projeto. Deve apresentar um quadro equilibrado que
incorpore todos os aspectos possveis, isto :
1. Dados existentes;
2. Escopo, objetivos e premissas;
3. Esboo de estratgia;
4. Anlise financeira (fatores externos, quando relevante) ;
5. Anlise financeira (base do projeto);
6. Avaliao do retorno sobre o investimento e o esforo;
7. Avaliao de riscos;
Pesquisando a viabilidade
Captulo 3
8. Fontes de apoio do projeto;
9. Avaliao tecnolgica;
10.Anlise poltica (quando cabvel);
11.Avaliao de impacto ambiental (AIA. no Brasil EIA);
12.Avaliao de impacto sociolgico (quando apropriada) e
identificao de interessados (stakeholders);
13.Estrutura gerencial e administrao do projeto;
14.Recursos do projeto.
Pesquisando a viabilidade
Captulo 3
O estudo de viabilidade um investimento em conhecimento;
de importncia capital;
Deve ser feito por pessoas capazes e qualificadas;
Justifica a contratao de uma equipe especializada;
Assessores profissionais ou consultores administrativos como
melhor opo;
Quem conduzir o estudo de viabilidade?
Captulo 3
A composio da equipe e a seleo de seus membros determina
pelo tipo de projeto e a natureza da atividade;
As discusses racionais baseadas em experincia amadurecida, a
partir de projetos e mtodos similares e tecnologia bem
compreendida;
Previso imediata dos problemas tcnicos;
O registro de dados anteriormente disponveis para aplicao a
muitas tarefas e processos;
As recomendaes sero previsveis e devero resultar em uma
acurada previso de custos, riscos e resultados;
Equipes de pesquisa para propostas baseadas na
lgica
Captulo 3
Normalmente se baseiam nos antecedentes descritos na proposta
de projeto conforme qualificados por discusso, objetivos, direo,
escopo e foco de estudo;
Em caso de dvida ou preocupao com respeito a determinado
aspecto da proposta, as questes a serem esclarecidas devero ser
definidas;
Instruindo a equipe de pesquisa
A qualidade das reunies de instruo determinar a eficcia do
estudo e a direo em que ser conduzido;
Sesses formais de instruo respaldadas por documentao
apropriada;
A necessidade de autorizao escrita para conduzir o estudo.
Termos de referncia para o estudo
Captulo 3
As instrues devem incluir:
1. Esboo do conceito do projeto e avaliao inicial de sua
necessidade;
2. Antecedentes do projeto (incluindo a proposta inicial);
3. Escopo, propsito e objetivos do estudo e quando e onde ele
ter lugar (rea geogrfica);
4. Composio da equipe e reas de responsabilidade individual;
5. Oramento do estudo, autoridade para envolver ou cooptar
pessoal;
6. Fontes de informao (lugares, pessoas, processos,
estabelecimentos etc.): abordagens prvias na busca de
informaes; possveis fontes de oposio;
Captulo 3
7. Parmetros ou limites para o projeto tempo, condies
financeiras, polticas, climticas, mercadolgicas etc;
8. Necessidade de avaliao de impacto tecnolgico, poltico,
sociolgico ou ambiental e reas de preocupao especial
(confidencialidade, sigilo etc.);
9. Formato do relatrio; a quem deve ser dirigido; nmero de
cpias necessrias;
Captulo 3
Princpios bsicos que podem ser teis ao estudo de viabilidade:
Obtenha o mximo possvel de informaes antes de comear o
estudo;
Faa um plano de estudo;
Teste preconceitos e idias preconcebidas. Escute opinies, mas
teste sua validade;
No se deixe influenciar erroneamente pelo sucesso aparente
de algum;
Saiba diferenciar fato e opinio;
Esteja atento natureza e fora de opinies e sentimentos
intensamente defendidos que poderiam resultar em oposio
ou atraso na consecuo do projeto;
Conduzindo estudos e viabilidade
Captulo 3
Obtenha e registre fatos sempre que for possvel;
Esteja ciente dos possveis riscos;
Lembre-se de que voc um embaixador do projeto e que sua
cortesia, aceitabilidade e imagem podem produzir um efeito
poderoso no sucesso futuro;
No tenha medo de considerar alternativas; d uma opinio
honesta e imparcial;
Conduzindo estudos e viabilidade
Captulo 3
A abrangncia e layout do relatrio de um estudo de viabilidade
uma questo de bom senso e ser determinada pelas circunstncias
do estudo.
Na prtica, uma lista de subttulos, via de regra, incluiria:
1. Informaes de identificao;
2. Resumo executivo;
3. Corpo do relatrio;
4. Concluses;
5. Recomendaes;
6. Anexos e demonstrativos;
Abrangncia de relatrio de viabilidade
Captulo 3
Antes de se envolverem em um projeto, proprietrios, patrocinadores
e potenciais financiadores desejaro:
certificar-se da viabilidade do projeto;
avaliar a possibilidade de ameaa ao resultado desejado;
considerar as conseqncias de risco potencial ao projeto e
certificar-se de sua administrabilidade;
A administrao dos riscos um processo contnuo ao longo da vida
de todos os projetos;
A administrao de riscos ocorre em quatro fases:
1. identificao;
2. avaliao;
3. anlise;
4. eliminao.
Riscos do projeto
Captulo 3
Os riscos podem ter origem:
no prprio projeto;
em ocorrncias no planejadas;
em causas externas.
As conseqncias de uma variao de risco entre o mnimo e o
traumtico afetaro:
o resultado do projeto e a consecuo dos objetivos (o projeto
fracassar em parte ou completamente);
a durao;
As tcnicas de identificao de risco;
Identificao do risco
Captulo 3
Uma avaliao de risco leva em conta:
a natureza do(s) possvel(is) risco(s);
a probabilidade do risco;
as conseqncias do risco;
recursos, custos e conseqncias de se minimizarem ou
subscrever riscos (underwriting risks).
Avaliao de risco
Captulo 3
Anlise de risco
Os benefcios de uma anlise de risco incluem:
maior confiana na lgica e no planejamento mais sistemtico;
incluso de tticas e mtodos alternativos para reduzir as
conseqncias de trauma ocorrido durante a implementao do
projeto;
quantificao dos riscos e conseqncias que influenciaro
decises estratgicas;
Captulo 3
As tcnicas de avaliao de riscos incluem:
anlise de redes de atividade (PERT, COM, redes de precedncia
etc.);
rvores de deciso;
estimativa de valor esperado;
anlise de sensibilidade.
Anlise de risco
Captulo 3
Redes e anlises e atividades
Usadas principalmente para isolar atividades e eventos que possam
causar demora significativa, e para estimar o custo do processo de
compresso ou acelerao para levar o projeto de volta ao
cronograma;
Tcnica de Avaliao e Reviso de Programas (PERT), o Mtodo do
Caminho Crtico (COM) ou rede de precedncia;
Esse mtodos traam a seqncia lgica de atividades do projeto,
mostrando interdependncias, e a durao esperada de cada
atividade;
Captulo 3
Utilizando rvores de deciso e valores esperados
Traam caminhos alternativos utilizando custos e valores conhecidos
e estimados sob uma classe de circunstncias possveis;
So freqentemente utilizadas com relao a valores esperados e
tornam-se progressivamente eficazes medida que melhora a
exatido das informaes estatsticas e a previso;
Anlise de sensibilidade
Se concentra no efeito de risco derivado de mudanas que poderiam
acontecer durante a implementao do projeto;
Os fatores para anlise do projeto podem variar desde a instabilidade
econmica regional at a efervescncia poltica;
Captulo 3
Administrando riscos
Tratar primeiro as ameaas graves
Os erros de prioridade 1, so de dois tipos:
Com potencial de danos mais graves;
Individualmente menos traumticos, porm mais numerosos
e dotados de um coeficiente de alta probabilidade de
ocorrncia;
Ao lidar com essas ameaas deve-se considerar:
Mudana de estratgia para reduzir a probabilidade ou amenizar
seu impacto potencial;
Planos de contingncia para lidar com as conseqncias, caso
ocorram;
Captulo 3
Organizao de planos para que os problemas previsveis surjam
logo no incio do ciclo de vida do projeto;
Medidas especiais para fornecer alerta antecipado do perigo;
Previso de tempo adicional para acomodar as conseqncias da
variao;
Reduzir as ameaas de nvel inferior por meio do
planejamento
Minimizar a ameaa na fase de planejamento mediante a
eliminao dos riscos que podem ser evitados a um custo
moderado;
As reas de pequenos problemas riscos de prioridade 3
Se no for contido, o efeito cumulativo de muitas dificuldades de
baixo impacto pode tornar-se bastante grave;
Administrando riscos
Captulo 3
A resistncia inesperada por parte dos empregados ou organizaes
de empregados que prevem uma ameaa ao emprego, condies de
trabalho ou rotina pessoal;
Equipes de pesquisa para novos projetos
A viabilidade de uma proposta que abre novos caminhos ou exige o
desenvolvimento de novos conceitos ou mtodos no testados
merece exame detalhado e especializado;
A equipe de estudo deve contar com o melhor know-how profissional
disponvel;
Antecipando o risco externo
Captulo 3
A preocupao constante de prestadores de assistncia nacionais e
internacionais, que tm uma conscincia aguda de que os benefcios
de projetos em pases em desenvolvimento so, quase sempre, de
vida curta.
Prevendo a sustentabilidade (ou auto-
sustentao)
Evitando as Armadilhas Gerenciais
Captulo 4
Critrio que devem ser empregados na administrao e avaliao de
projeto:
1. conceito;
2. objetivos;
3. qualidade do resultado;
4. custo;
1. tempo.
O que sucesso de projeto?
Captulo 4
Usando esses critrios, a avaliao crtica dos resultados de uma
amostra tpica de 100 projetos poderia produzir os seguintes
resultado:
O que sucesso de projeto?
Projetos fracassados, abandonados ou apenas parcialmente concludos* 37%
Projetos concludos mas com objetivos modificados, qualidade reduzida,
tempo adicional e/ou custo excessivo 34%
Projetos satisfatoriamente concludos 29%
*Este grupo inclui projetos nos quais um resultado que diferia da inteno original foi representado publicamente como
satisfatrio (projetos retocados).
Objetivos no so alcanados no prazo, os custos sobem alm dos
limites aceitveis, ou os nveis estipulados de qualidade ou
realizao ficam comprometidos;
As importantes lies aprendidas nos ltimos anos
Administrao ad hoc e projetos repetitivos
Os adeptos da administrao ad hoc;
As artes visuais, como produo cinematogrfica;
Por que os projetos fracassam
Captulo 4
Outras causas de fracasso dos projetos
Alguns fatores comuns ao fracasso de projetos nos Estados Unidos
incluem:
Coordenao ineficaz de recursos e esforos;
Relaes humanas deficientes.
Os fracassos de projetos listados no Reino Unido apontam para
problemas um pouco diferentes. Incluem os seguintes:
Desempenho fraco com relao administrao de projetos em
tempo parcial na organizao do cliente, do consultor ou do
contratado
Captulo 4
Organizao inadequada;
Decises sobre estratgias de contrato tomadas tarde demais
(restringindo alternativas);
Fracasso em avaliar a viabilidade, calcular os riscos e elaborar
planos de contingncia;
Escalada de custos resultante do controle deficiente, fracasso
de programaes descontroladas ou expanso imprevista de
tarefas;
Captulo 4
Podem ocorrer isoladamente ou em conjunto:
Fase do conceito
Pelos patrocinadores e proprietrios do projeto:
1. Fracasso em dedicar tempo e recursos suficientes a um estudo
de viabilidade adequado;
2. Termos de referncia ou instrues imprecisos ou vagos para o
estudo de viabilidade;
3. Pesquisa e avaliao de riscos inadequados na fase do estudo
de viabilidade;
Captulo 4
4. Fracasso em garantir a cooperao de todos os interessados e
o acordo de rgos pblicos ou indivduos que, posteriormente,
podero opor-se ou entravar o projeto;
5. Respaldo administrativo e/ou capacidade especializada
inadequados nos estgios iniciais.
Captulo 4
Fase do planejamento
Pelos proprietrios, patrocinadores ou assessores:
1. Propsito invlido do projeto, como, por exemplo, prioridades
particulares da parte de polticos, empreiteiros ou outros no
sentido de promover o projeto em funo de publicidade ou
ganhos pessoais;
2. Capacidade inadequada de planejamento, objetivos mal
definidos e falta de planejamento das atividades;
3. Estrutura administrativa imprpria; delegao de autoridade
mal definida;
Captulo 4
4. Fracasso em consultar aqueles diretamente envolvidos nos
processos, pensar a totalidade dos processos, eventos e
oportunidades e planejar conforme os dados obtidos;
5. Fracasso em considerar impedimentos possveis, analisar riscos
e formular planos de contingncia;
6. Fracasso em fornecer previses financeiras, oramentrias e de
fluxo de caixa, elaborar planos eficazes de recursos ou
especificar corretamente os requisitos tcnicos e de qualidade;
7. Negociao deficiente do contrato.
Captulo 4
Execuo/implementao do projeto
Pelos patrocinadores, gerente e lder de equipe:
1. M seleo de especialistas, lderes de equipes e gerentes;
2. Estilos imprprios de liderana;
3. Monitorao e controle inadequados pelos gerentes e lderes de
equipes;
4. Coordenao frgil da atividade e incapacidade de alcanar
cooperao plena do pessoal do projeto e/ou dos empreiteiros;
Captulo 4
5. Descuido com o treinamento e as necessidades de
desenvolvimento de equipes;
6. Deficincia na proviso de recursos; atraso na entrega de
materiais ou equipamentos essenciais;
7. Materiais ou equipamentos inferiores s especificaes tcnicas
ou de qualidade;
8. Fracassos na comunicao de procedimentos de emisso de
relatrios de acompanhamento;
Captulo 4
9. Relutncia em tomar medidas corretivas quando os resultados
concretos ficam aqum dos objetivos planejados;
10.Fracasso em realizar revises regulares e, caso seja necessrio,
reviso do projeto;
11.Intromisso ou interferncia de polticos ou membros mais
velhos da organizao do proprietrio.
Captulo 4
Fases de concluso
Pelo pessoal superior do projeto:
1. Fracasso em concluir no prazo;
2. Fracasso em alcanar os padres de qualidade requeridos;
3. Arranjos de entrega inadequados;
4. Avaliao e acompanhamento inadequados do projeto;
5. Falta de sustentao para os objetivos do projeto.
Captulo 4
O atraso na aceitao de grandes projetos do setor pblico ou
internacionais;
Dificuldade em chegar a um acordo final;
Deve-se considerar:
Necessidade do projeto.
Mudanas nas circunstncias;
Tecnologia e especificao;
Problemas de atraso na implementao
Captulo 4
Finanas do projeto;
Cronograma;
Objetivos;
Recrutamento;
Disponibilidade e know-how
Problemas de atraso na implementao
Captulo 4
Projetos de longo e mdio prazo so suscetveis a mudana
externa;
Antecipao das mudanas que tendem a produzir efeito grave no
resultado do projeto.
Oposio, mudana poltica e imprevistos
Oposio de indivduos ou grupos que podem achar que seus
interesses sero, de algum modo, prejudicados pelo projeto;
A dificuldade de prever oposio ou disputas que no dependam do
projeto;
Os acordos com clusulas em aberto para riscos previsveis.
Antecipando a mudana
Captulo 4
Uma srie de estudos nos Estados Unidos indicam que a maioria
dos projetos de sucesso possua em comum os seguinte fatores:
estruturas organizacionais adequadas e convenientes; e
mecanismos de planejamento adequados e de controle
convenientes.
No Reino Unido, fatores comuns identificados em projetos bem-
sucedidos incluem:
compromisso da organizao matriz, cliente e gerente do
projeto com:
1. programaes organizacionais de atividades e procedimentos
de controle estabelecidos;
2. oramentos e controle de gastos estabelecidos; e
3. metas e marcos tcnicos vinculados ao tempo e ao custo;
Fatores de sucesso e melhores prticas
Captulo 4
estruturas organizacionais adequadas ao carter do projeto;
participao da equipe no planejamento e definio de
mtodos, programaes e oramentos;
ausncia de impedimentos legais;
minimizao do nmero de entidades burocrticas pblicas ou
rgos governamentais envolvidos;
apoio pblico entusistico.
Os projetos em ambiente estrangeiros exigem muito mais do que
um entendimento estrangeiro superficial das condies locais,
lngua, costume, atitudes e filosofias;
Fatores de sucesso e melhores prticas
Captulo 4
Uma frmula s vezes citada para o sucesso na propriedade e
administrao de projetos :
Os gerentes de projeto no podem contar com a boa sorte ou
recorrer a sentimentos pois no h atalhos na administrao de
projetos;
Os lderes de equipes devem combinar boa liderana com os
corretos sistemas e rotinas administrativos para progredir, etapa
por etapa, entre os marcos do projeto e alcanar os objetivos;
Uma frmula para o sucesso
Captulo 4
V(P + P) X (L C C) ou
Viabilidade de objetivos, planejamento e programao x (liderana, comunicao,
controle)
Antes de aceitar a designao para um projeto que j foi
especificado, considere as respostas a estas perguntas:
1. Conceito. O conceito bom? O projeto tem um propsito
vlido e vivel?
2. Objetivos. Os objetivos esto claros e inequvocos?
3. Estruturas. A estruturas administrativa apropriada e
praticvel?
4. Planejamento. O projeto foi devidamente planejado em linhas
gerais e em detalhe?
Antes da designao as primeiras perguntas
Captulo 4
5. Programao. Todas as atividades foram programadas e os
recursos planejados?
6. Monitorao e controle. Todas as atividades, eventos e
gastos sero constantemente monitorados?
7. Competncia. A equipe do projeto competente, dedicada,
motivada e bem liderada?
Antes da designao as primeiras perguntas
Captulo 4
A Energia Vital de um Projeto
Captulo 5
A eficincia no fornecimento e administrao dos recursos para o
sucesso do projeto;
Os recursos devem estar prontamente disponveis, e seu uso deve
ser corretamente controlado;
Os prejuzos pelo excesso na proviso de recursos;
A eficcia na administrao de recursos;
A influncia da disponibilidade e uso dos recursos no
desenvolvimento do projeto.
Captulo 5
Classificao dos recursos do projeto e categorias gerais (os setes
itens da administrao de recursos):
1. Dinheiro;
2. Materiais;
3. Mercadorias;
4. Maquinrio;
5. Fora de trabalho;
6. Administrao, profissionais e especialistas;
7. Movimento.
Listando os recursos
Captulo 5
Necessidade dominantes de recursos de uma seleo de
categorias de projetos
Listando os recursos
Grupo de
recursos
Projetos de
construo
Transferncia
de tecnologia
Voltado para
atitudes ou
comportamentos
Projeto de
assistncia
Projeto de
treinamento
Dinheiro
(Finanas)
X X X X X
Materiais
X X
Mercadorias/
Gneros
alimentcios
X
Maquinrio
X
Maquinrio
equipamentos
especiais
X X
Fora de
trabalho
X X X
Gerentes e
especialistas
X X X X X
Movimento
X X X X X
Captulo 5
As funes de obteno e aprovisionamento de recurso pelos
gerentes de projeto normalmente incluem:
determinao das necessidades, quantidades e datas de
entrega requeridas (o que e quando necessrio);
definio e confirmao de especificaes e qualidade tcnicas;
determinao da melhor fonte de fornecimento,mtodo e
condies de compra;
contratao e acordo, preos e prazos;
A responsabilidade do gerente de projeto pela
obteno e aprovisionamento de recursos
Captulo 5
organizao de transporte e armazenamento;
confirmao de entregas (quantidade, qualidade, condio
etc.);
autorizaes de pagamento;
controle de uso, contabilidade e segurana dos depsitos;
eliminao de excedentes e itens usados no mais necessrios.
A responsabilidade do gerente de projeto pela
obteno e aprovisionamento de recursos
Captulo 5
O escopo e os objetivos do projeto como condio para avaliar a
necessidade de recursos;
A primeira estimativa normalmente feita durante o estudo de
viabilidade;
O recurso financeiro uma estimativa aproximada
A primeira aproximao lgica de recursos e seus custos
calculada durante a considerao da viabilidade;
Calculando as necessidades de recursos qual a
quantidade e quanto custar?
Captulo 5
Finanas e fluxo de caixa
As necessidade financeiras em funo da definio do quadro de
material, maquinrio, mercadorias e necessidade de mo-de-obra;
Planejamento concorrencial de recursos
medida que o plano elaborado e cada atividade programada,
as necessidade de recurso sero evidenciadas, ento, podem ser
programadas e ter seu custo estimado;
No planejamento de cada atividade so desenvolvidas listas de
recursos, quantidades, especificaes e cronogramas;
Captulo 5
Tendo-se definido as principais necessidades de recursos, pode-se
traar um cronograma listando-se cada item, seus custo e data de
entrega esperados;
Esta programao atualizada medida que cada item
requisitado, seu pedido encaminhado, entregue e pago;
Controle de estoque
O controle de estoque do projeto diz respeito ao abastecimento
economicamente eficiente para atender as necessidades de recursos
materiais;
A necessidade de formulrio de procedimento de controle formal de
estoque para projetos que consomem grande quantidade de
materiais e/ou itens de recursos dispendiosos;
Controle simples, mas eficaz, e arranjos contbeis devem ser
decididos na fase de planejamento e introduzidos antes da
implementao do projeto;
O cronograma dos recursos
Captulo 5
Os ativos fixos do projeto so particularmente vulnerveis a perdas,
roubos ou abusos;
As conseqncias de uma administrao frouxa e seu efeito sobre
as atitudes e o moral do pessoal;
O custo do atraso na entrega
O atraso na entrega de equipamentos ou materiais como causa
comum de escalada de custos provocada por quebra dos
cronogramas do projeto;
As falhas de recursos imputadas
s administraes ou departamentos financeiros dos projetos, que
de vez em quando, retm ou atrasam pagamentos ao fornecedores;
Segurana e contabilidade do estoque
Captulo 5
O tempo de resposta;
O tempo de resposta administrativo;
Tempo de ciclo;
Tempos de resposta, ciclo de pedido e tempos de
espera
Captulo 5
Envolve negociao de padro monetrio, compra a termo (futures)
e tticas similares para minimizar riscos de fixao de preos;
As quatro maneiras mais comuns de evitar o risco dos preos so:
1. comprar os bens e armazen-los at que sejam necessrios;
2. contratar por um preo fixo; nesse caso, o fornecedor assume
o risco e pode acrescentar uma porcentagem ao preo por
medida de segurana contra o custo extra;
3. contratar o preo de compra em dlares norte-americanos ou
outra unidade monetria estvel;
4. hedging utilizar um mercado de commodities para transferir
futuros riscos de compra para outras partes;
Hedging
Captulo 5
essencial especificar recursos em termos de desempenho,
capacidade, qualidade, locais e datas de entrega, preo e requisitos
tcnicos;
As clausulas devem ser suficientemente exigentes para oferecer
proteo real contra falhas ou atraso na entrega;
Devem especificar:
Todos os itens principais;
Todos o trabalho do contrato
Preciso das especificaes
Captulo 5
Todo o suporte tcnico;
Todos os postos-chave;
Todo o treinamento para os funcionrios do projeto;
Padres de atendimento na manuteno para maquinrio e
equipamento alugado ou com garantia de assistncia no
contrato;
Padres mnimos de manuteno a serem fornecidos para
maquinrio ou equipamento comprado;
Preciso das especificaes
Captulo 5
Seguem um convite ou tomada de preos (RFQ, ou request to
quote) ou concorrncia (RFT, ou request for tender);
A orientao de um especialista em Direito e prtica contratual em
legislao alfandegria;
Em muitos pases o contrato deve atender a seis critrios:
1. manifestao de inteno, ou seja, oferta e aceitao, alguma
forma de acordo;
2. considerao alguma forma de pagamento ou remunerao;
3. capacidade para contratar capacidade e autoridade legal;
Contratos para fornecimento de recursos
Captulo 5
4. Realidade da inteno iseno de erro ou coero;
5. Legalidade do propsito o contrato no pode destinar-se a
um ato ilegal;
6. O acordo deve obedecer a todos os requisitos legais formais,
por exemplo, direito comum, direito estaturio (nos Estados
Unidos, o Estatuto de Fraudes) e assim por diante;
Contratos para fornecimento de recursos
A maioria dos contratos de fornecimento para projetos se baseia em
uma das seguintes proposies:
1. preo global;
2. cost-plus ou por administrao.
Captulo 5
Particularmente adequados para materiais ou tarefas que possam
ser claramente especificados antes que os licitantes sejam
convidados;
As salvaguardas na forma de clusulas de penalidade;
Clusulas de penalidades rigorosas;
As mudanas nos requisitos de recursos devido reviso do
projeto.
Contratos de preo global
Captulo 5
uma variante do contrato de preo global na qual ambas as partes
concordam com o custo-alvo e com o lucro-alvo do contratado;
Contratos por administrao (cost- plus)
Reembolsam o contrato pelo trabalho efetuado;
O pagamento normalmente, inclui custos diretos e indiretos
incorridos e uma margem de lucro;
Condies de pagamento
As condies de pagamento podem seguir diversas regras
acordadas;
Contratos de preo global com incentivo
Captulo 5
As decises sobre necessidades de recursos do projeto so mais
complexas do que simples comparaes entre, por exemplo, o custo
do trabalho manual e o custo de equipamentos caros;
Aprovisionamento de maquinrio e equipamentos
As decises relativas a combinaes entre custo de maquinrio e
mo-de-obra exigem informaes sobre:
1. custo inicial do equipamento;
2. durao da vida til;
3. valor estimado de revenda;
4. custo de manuteno e reparo;
Equilibrando alternativas
Captulo 5
5. custo de operao de mquinas;
6. custos de mo-de-obra para a atividade;
7. custo de treinamento especial relativo mquina ou ao mtodo;
Aprovisionamento de maquinrio e equipamentos
Captulo 5
As decises sero baseadas em:
1. disponibilidade de fundos para compra;
2. custo de financiamento da compra;
3. vida til da mquina;
4. custo de possvel quebra e/ou manuteno;
5. casos em que o projeto produza receita, o ganho potencial do
bem e os respectivos efeitos sobre a tributao;
6. valores atuais de pagamentos futuros;
7. valor provvel de revenda do ativo quando o projeto for
concludo;
Decises sobre aluguel ou compra
Captulo 5
Variaes da disponibilidade, qualidade e custo da fora de
trabalho;
Deve-se prever tempo marginal adequado para recrutamento,
testes, seleo e treinamento;
Etapas iniciais de planejamento da fora de
trabalho
medida que as listas de recursos so elaborados para cada
atividade, tornam-se evidentes as necessidades gerais de fora de
trabalho;
Prevendo as necessidades da fora de trabalho
Captulo 5
Economia por meio da reprogramao das atividade que fazem uso
intenso de mo-de-obra;
Vantagens em prolongar tarefas que no esto no caminho crtico
para reduzir o nmero necessrio de pessoas.
Balanceando as necessidades de fora de
trabalho
Captulo 5
Assistncia do computador na programao da
fora de trabalho e outras necessidades de recursos
O Microsoft Project, que oferece uma facilidade para a programao
de recursos vinculada lista de atividade;
Efeito de curva de aprendizagem sobre as
necessidades de mo-de-obra
A lei de Wright
Captulo 5
No trabalho de projeto, o tempo de resposta para recrutamento,
testes, seleo, treinamento e familiarizao freqentemente
subestimado;
A fora de trabalho recrutada apressadamente ou inadequadamente
treinada pode resultar em atraso e dificuldade de grandes
conseqncias para o projeto;
medida que se faz uma lista de recursos para cada atividade,
necessidades mais amplas de mo-de-obra tornam-se evidentes.
Levando em conta as condies locais e as
caractersticas da fora de trabalho
Estruturas de Administrao de Projetos
Captulo 6
Estado Unidos: as estruturas organizacionais apropriadas;
Reino Unido:problemas como administrao com dedicao
parcial de tempo, organizao imprpria e falta de direo e
controle;
Arbia Saudita, fracassos na administrao por parte, tanto dos
gerentes de projetos como de gerente de obra;
Rssia, considera-se que a estrutura e as caractersticas do
ambiente so de vital importncia no desenvolvimento da
administrao de projeto no pas;
Fatores do fracasso de projetos
Captulo 6
A hierarquia administrativa, mostra canais de comunicao
formal e constitui um guia para funes paralelas e de
coordenao;
Avanos na organizao dos projetos
Os padres de vida, comportamento e expectativas e a
produo no comportamento das pessoas nas organizaes;
A adoo generalizada de princpios de delegao de
autoridade ao trabalho (empowerment);
A revitalizao de estruturas formais mais simples, antes
abandonadas.
A estrutura organizacional
Captulo 6
Os nveis da organizao de projeto: externo e interno;
As organizaes externas e internas
A maioria das estruturas de projeto pertence a um (ou uma
combinao) dos seguintes grupos:
1. estruturas diferenciadas exclusivas;
2. estruturas hbridas;
3. estruturas matriciais;
4. estruturas modulares;
5. estruturas achatadas.
Tipos de estrutura administrativa
Captulo 6
Estruturas diferenciadas e simples para projetos no
complicados dotados de seu prprio pessoal e recursos ;
As crticas sobre as estruturas simples de linha e staff;
As vantagens essenciais de uma estrutura funcional so a
simplicidade, a lgica e a independncia;
Problemas com economia de escala no uso de servios e
recursos, porque exigem instalaes exclusivas;
Estruturas gerenciais e funcionais exclusivas
A estrutura hbrida interna freqentemente utilizada para
projetos internos das empresas;
Comumente utilizada em projetos internos em que a escala das
operaes no parece garantir o uso de instalaes
externas;
Os resultados dependem da disponibilidade de servios e dos
nveis e extenso da cooperao entre os gerentes;
A eficcia da estrutura hbrida interna.
Estruturas hbridas para projetos internos
Captulo 6
Exemplo de estrutura hbrida simples
Estruturas hbridas para projetos internos
Captulo 6
Presidente da empresa
Secretrio da empresa
Gerente do
projeto
Pessoal Finanas Suprimento Engenharia Desenvolvimento
Pessoal do projeto
As causas de fracassos entre os projetos menores;
Estruturas matriciais em organizaes de mltiplos
projetos
Se apresentam em diversas formas. As duas mais comuns ao
trabalho de projeto so:
a matriz funcional;
a matriz do projeto.
Administrao em tempo parcial em estruturas hbridas e
matriciais
Captulo 6
A organizaes em torno de contratos de projetos;
Os nveis de know-how especializado, equipamento e
qualificao para a execuo de grandes empreendimentos
em suas reas de atividades;
Vantagens desse tipo de organizao;
Os especialistas podem ser compartilhados entre diversos
projetos, que muitas vezes podem ser empreendidos ao
mesmo tempo.
Empreiteiros de mltiplos projetos
Captulo 6
Vantagem sobre a matriz funcional.
Organizaes matriciais complexas
A crescente complexidade dos projetos e os problemas no
delineamento das estruturas administrativas;
As estruturas matriciais continuam a ser amplamente adotadas,
muitas delas ligando estruturas complexas, funcionais,
modulares ou de equipes horizontais esfera do projeto
mais amplo
A matriz de projetos
Captulo 6
Utilizadas em situaes em que possvel desenvolver
pequenos grupos com know-how especfico para lidar com
tarefas especiais, limitadas, envolvidas na consecuo de
um objetivo mais amplo do projeto, tais como:
Estruturas horizontais para pesquisa e trabalho
especializado
Estruturas pouco definidas desse tipo exigem considervel
maturidade e altos nveis de motivao, razovel harmonia e
forte dedicao aos objetivos do projeto;
Estruturas modulares
Captulo 6
Estrutura horizontal de equipe para um projeto de
pesquisa
simples
Estruturas horizontais para pesquisa e trabalho
especializado
Captulo 6
Tcnico de
projetos
Especialista em
pesquisa
Especialista em
pesquisa
Especialista em
pesquisa
Especialista em
desenvolvimento
Lder de equipe/
Coordenador do
projeto
Proprietrio/patrocinador do projeto
Limites e condies diferenciadas;
A extenso do escopo de produtos ou servios a uma classe
mais ampla de pessoas;
A combinao de conhecimento e instalaes para a maior
eficincia em pesquisa ou produo;
O estabelecimento de padres de sade ou de segurana.
Organizaes de projetos globais
Captulo 6
Proprietrios e patrocinadores de projetos devem ter
expectativas claras sobre o desempenho gerencial;
Responsabilizando os gerentes na estrutura
Captulo 6
Responsvel por Gerente do
projeto
Lder de equipe A Lder de equipe B Supervisor
administrativo
Plano de mestre A C C C
Plano de atividade A C A C
Plano de atividade B C A C
Plano de recursos A C C C
Plano financeiro e fluxo de caixa A C C C
Monitorao e controle A A* A* C
Contratos A C
Compras locais A A* A* C
Contratao de fbrica A C* C* C
Relatrios dirios A* A* C
Relatrios peridicos A C* C* C
Anlise e reviso de projetos A C C C
A = Responsvel; C = Colaborador; * = responsvel por trabalho relacionado prpria atividade
Diagrama de responsabilidades dos membros da equipe
Como os gerentes distribuem seu tempo?
Captulo 6
A variao do trabalho e a diversidade dos desafios cotidianos;
O que um especialista de projeto pode esperar de seu gerente
inclu:
instrues regulares sobre o escopo, os objetivos e o
andamento, contato com clientes e outros interessados;
acordo claro quanto aos resultados (receptveis) exigidos
de cada atividade e padres em relao aos quais os
resultados sero avaliados;
condies sob as quais seja possvel trabalhar com
eficincia, sem entraves;
inclu:
coordenao e liderana eficaz de equipe;
proteo contra interferncias burocrtica ou poltica;
melhores condies possveis de trabalho, segurana
pessoal e familiar (dentro dos limites razoveis da
localidade, situao e condies vigentes na rea do
projeto);
Captulo 6
inclu:
proviso de recursos do projeto segundo as
especificaes, conforme e quando necessrios;
apoio pessoal no trabalho e administrao do projeto,
bem como na administrao pessoal;
segurana, garantia sade e apoio ao bem-estar;
administrao eficiente de pessoal e da folha de
pagamento e fornecimento de uma fora de trabalho
com as qualificaes necessrias.
Captulo 6
Montando a Equipe de Projeto
Captulo 7
Consideraes importantes para a seleo e treinamento da equipe
de projeto:
Sensibilidade;
Capacidade individual;
Trabalho de equipe e cooperao;
Compatibilidade, empatia e respeito mtuo;
Os indivduos na equipe de projeto
Captulo 7
Identificao e classificao dos diversos papis dentro de um
projeto (Margerison e McCann (1990)):
Criadores-inovadores, Exploradores-promotores, Assessores-
fomentadores, Impelidores-organizadores, Acabadores-
produtores, Controladores-produtores, Controladores-
inspetores, Defensores-mantenedores e Relatores-conselheiros.
Belbin (1981), utiliza grupamentos descritivos um pouco diferentes:
Planta;
Investigador de recursos;
Coordenador;
Compreendendo os papis da equipe
Captulo 7
Belbin (1981), utiliza grupamentos descritivos um pouco diferentes:
Modelador;
Monitor avaliador;
Trabalhador de equipe;
Implementador;
Concluidor;
Especialista;
Captulo 7
Parker(1990) prefere um modelo constitudo de apenas quatro
papis:
Contribuidor;
Colaborador;
Comunicador;
Desafiador.
Captulo 7
Entre os papis teis s tarefas, incluem-se:
liderar;
apresentar idias e sugerir curso de ao;
progredir;
buscar dados e outras informaes;
resumir.
Os papis de manuteno da equipe, incluem:
apoiar e incentivar;
desarmar tenses;
dar ateno;
ajudar a excluir elementos perturbadores.
Equilibrando os papis da equipe
Captulo 7
Pesquisas de empowerment, ou delegao de autoridade
demonstram que as pessoas tm uma necessidade humana
inerente de controlar seu prprio ambiente e importantes aspectos
do trabalho;
A delegao de autoridade no trabalho de
projeto
Motivao de
projeto
Eficcia das
tarefas
Qualidade e
sucesso do projeto
Delegao de
autoridade
A autodeterminao na administrao de projetos.
Captulo 7
Os atributos dos gerentes e lderes de equipe de projeto;
Relao dinmica entre os participantes e a equipe como um todo
em relao tarefa comum:
O gerente como lder de equipe
Equipe
Indivduo
Taref
a
Os trs elementos do trabalho de equipe
Captulo 7
Posies alternativas a partir das quais se pode exercer a liderana
de equipe;
O papel de especialista garante a introduo do know-how e a
situao orbital propicia apoio, treinamento e manuteno do moral
individual;
O gerente como lder de equipe
Posies alternativas de liderana no trabalho de equipe
Lder
Lder
Especialista
em
pesquisa
Especialista
Tcnico do projeto
Especialista
em
pesquisa
Papel de
planejamento
e coordenao
Papel de
especialista
Papis orbitais
(situacionais)
Lder de equipe
Coordenador do projeto
Pesquisa
Captulo 7
As diferentes opinies quanto ao estilo de liderana a ser adotado
por um gerente de projeto;
Liderana do ciclo de vida
Na prtica, o comportamento gerencial tende a mudar conforme as
circunstncia, a natureza da tarefa, a maturidade dos membros da
equipe e a forma na qual a prpria equipe se desenvolve;
Modelos de liderana situacional desenvolvidos nos anos de 1970
(Hersey e Blanchard, 1977):
os lderes eficazes equilibram seu grau de preocupao com as
relaes de equipe e a realizao de tarefas para obter
delegao eficiente, aceitao de responsabilidade e controle.
Estilos gerenciais
Captulo 7
O comportamento gerencial e o ciclo de vida do projeto
Liderana do ciclo
Execuo/Implementao
Desenvolvimento da
equipe
Motivao
Planejamento
Conceito Concluso
Tecnologia e
detalhamento
Controle e correo
Captulo 7
O gerente de projeto e sua especializao.
Poder e Lideranas
O poder deriva de diversas fontes:
1. Especializao. o poder de especialista derivado de
habilidade ou conhecimento especfico;
2. Poder da posio. (s vezes denominado poder legtimo).
Este o poder em que se investe um gerente ou comandante
em virtude de sua graduao e posio;
3. Poder de liderana. Ele induz disposio de obedecer,
normalmente sem receio e muitas vezes sem recompensa.
apenas pode ser ganho por seu detentor;
Gerenciando o profissional especializado
Captulo 7
4. Poder da informao. Fundamentado na posse de
informaes ou capacidade para acess-las, essa forma de
poder geralmente encontrada na arena poltica ou no alto
nvel de certos tipos de organizao;
5. Poder de ligao. Baseia-se na familiaridade de seu detentor
com pessoas e/ou instituies influentes; encontrado na
poltica, crculos financeiros e certos crculos governamentais;
6. Poder de premiao. Importante em (mas no limitado a)
situaes baseadas na motivao por premiao;
7. Poder de coero. o poder baseado no medo de punio ou
das conseqncias do fracasso em obedecer;
Poder e Lideranas
Captulo 7
As chaves para a seleo so o conhecimento e o discernimento
uma boa apreciao de trs reas:
cargo;
natureza das habilidades gerenciais e especializadas;
capacidade e atitude do candidato na realizao do trabalho e
adequao ao ambiente do projeto;
Compreendendo as necessidades do cargo
O segredo da boa seleo
A natureza do
cargo
As
habilidades
necessrias
Adequao do
candidato
Captulo 7
A anlise e registro do cargo;
Definindo as necessidades do cargo
ANLISE/ESPECIFICAO DE CARGO NO PROJETO
TTULO DO PROJETO
POSIO (CARGO) DATA
GRAU/NVEL ESCALA SALARIAL
NVEL DO CARGO LNGUA EM USO
Propsito principal do cargo (descrio concisa)
Responsvel por (breve descrio de resultado)
Extenso e limites da autoridade do cargo
Responsvel perante (posio do superior no projeto)
Cargo ligao e/ou cooperao com
contribuio requerida da equipe do projeto
Extenso do apoio profissional ou operacional a ser fornecido
Demandas ou dificuldades especficas a serem superadas (se houver)
Apoio ou treinamento especfico a ser fornecido
Formulrio de Anlise/Especificao de cargo no Projeto
Captulo 7
Definindo as necessidades do cargo
ESPECIFICAO DA POSIO NO PROJETO
Outras atividades (teis mais no essenciais)
Experincia conveniente para o cargo
Treinamento, experincia, formao escolar
Interesses
Lnguas (teis ou essenciais)
Atitudes e comportamento
Habilidades e conhecimento especializados
Habilidades administrativas
Habilidades em comunicao
Habilidades interpessoais
Habilidades e estilo de liderana
Outros atributos pessoais teis
Responsabilidades familiares (se estas tiverem alguma relao com o servio no
projeto, por exemplo, se estiver envolvida residncia no exterior)
Captulo 7
Os projetos no so realizados por indivduos que trabalham
isoladamente;
Cada membro da equipe deve ser:
perito em sua rea de especializao, capaz de contribuir para
o controle e administrao do projeto;
capaz de trabalhar nas condies vigentes em projetos;
aceito pelo pessoal do projeto e capaz de trabalhar com ele em
harmonia;
confivel, auto-suficiente e capaz de trabalhar com superviso
mnima;
Conhecendo as habilidades requeridas
Captulo 7
Trs reas superpostas, que pode ser rotuladas como:
Orgnica;
Profissional;
Administrativa.
Habilidades e conhecimento em administrao de projetos
As habilidades de um gerente de projeto e lder
de equipe
Habilidades
mecnicas de
administrao
Habilidades
orgnicas de
administrao
Conhecimento
e habilidade
profissionais
Captulo 7
As habilidades orgnicas abrangem:
1. Habilidades interpessoais (jeito com as pessoas)
Liderana, a capacitao de inspirar, motivar e influenciar os
demais;
Habilidades de comunicao, a capacidade de enviar e receber
informaes e estmulos de maneira aceitvel;
2. Habilidades e atributos pessoais:
Coragem e firmeza;
Perseverana;
Habilidades orgnicas de administrao
Captulo 7
Determinao;
Auto-respeito e afirmao;
Padres de comportamento.
3. Habilidades conceituais
Habilidades espaciais;
Imaginao, viso e previso.
Captulo 7
3. Habilidades conceituais
Habilidades espaciais;
Imaginao, viso e previso.
Captulo 7
Habilidades e conhecimento profissional e
especializado
Administrao;
Mecanismo do planejamento;
Programao;
Compras;
Controle financeiro;
Operacional.
Captulo 7
Profissionais em administrao
A adaptao de profissionais de nvel superior atividade de
liderana de equipe;
Evitando o preconceito profissional e pessoal
O preconceito entre as disciplinas administrativas;
Bibliotecrios, contadores e administradores considerados como
inflexveis, restritivos ou burocrticos.
Avaliando a convivncia dos candidatos
O exame minucioso das qualificaes, referncias e antecedentes de
um candidato;
As possibilidades de falhas, mesmo quando conduzidas por juntas
de entrevistadores treinados;
Captulo 7
Os testes psicolgicos de aptido;
As juntas de seleo e a preferncia por testes simples para que os
candidatos possam ser observados em ao;
Selecionando consultores
As dificuldades na seleo de consultores;
A carncia de pesquisas sobre o padro das contribuies de
consultores para o trabalho de projeto;
No trabalho de projeto, encontram-se os consultores em diversos
papis. Entre os quais se incluem:
Avaliando a convivncia dos candidatos
Captulo 7
1. no prprio projeto como conselheiros tcnicos ou especializados
da organizao externa, isto , um organismo governamental,
patrocinador, proprietrio, organizao financiadora;
2. em papel de apoio ao processo atuando como agente de
mudana para diagnosticar problemas e ajudar o gerente a reparar
deficincias ou dificuldades do projeto;
3. como um recurso do projeto como especialista cientfico ou
conselheiro tcnico para um projeto de treinamento ou assessoria
tecnolgica;
4. no papel gerencial no qual o consultor engajado pelo
proprietrio do projeto para gerenci-lo;
5. no papel de apoio a um recurso como empreiteiro do projeto
para conduzi-lo e fornecer a totalidade ou a maioria dos recursos
humanos e know-how chaves.
Selecionando consultores
Seleo da equipe do Projeto
Captulo 8
Seleo da Equipe do Projeto
Equipe eficaz e bem equilibrada como um dos requisitos
bsicos de todo grande projeto;
O recrutamento dos principais participantes como uma cincia
inexata, na qual os erros no so corrigidos de modo fcil ou
barato;
A criteriosa e cuidadosa verificao das credenciais e
antecedentes do candidato fundamental a todos os
procedimentos de seleo, mas isso serve apenas para
eliminar candidatos inadequados;
Problemas da seleo
Captulo 8
Consiste na observao de uma dinmica de grupo em que os
participantes so distribudos para uma tarefa de
planejamento a ser concluda como um esforo grupal
dentro de um perodo de tempo limitado;
realizada aps a concluso da triagem de candidatos e uma
entrevista inicial de seleo;
A dinmica baseia-se no planejamento de uma cidade de apoio
a uma mineradora;
Os participantes no devem ter conhecimento prvio de
operaes em minas a cu aberto, planejamento urbano ou
da regio geogrfica que ser palco do projeto;
Todos os participantes, observadores, assessores devem ter
lido o roteiro (instrues para Discusso e Participao)
antes de ser dada uma instruo verbal;
A atividade de seleo do grupo
Captulo 8
Grupos pequenos de seis a oito pessoas;
Pelo menos trs observadores-relatores so necessrios para
cada grupo;
Observadores
No precisam de treinamento especfico, mas devem ser
cuidadosamente instrudos sobre suas responsabilidades e
mtodos de registro;
Materiais e equipamentos
Os seguintes itens de equipamento devem estar preparados
antes do exerccio e prontos para serem utilizados:
1. Folha de instrues Mina de Monte Keel cpia para
cada participante e observador;
Tamanho do grupo
Captulo 8
2. Prancheta com instrues para os observadores e dez
cpias da folha de observao para cada observador;
3. Duas mesas de cerca de 1,10 x 1,50 m (larga o
bastante para acomodar o mapa do exerccio e planta da
cidade) para cada grupo;
4. Mapa em grande escala da rea de minerao costeira,
com indicaes de acesso de longo curso, perfis,
localizao de mina (podem ser acrescentados ncleos
primrio e secundrio de minrio), localizao de pista
de pouso, local de transmisso, reservatrio entre outras
caractersticas;
5. Diagrama em papel para representar um mapa em
grande escala escolhido para a rea da minerao
(tamanho mnimo de 100cm x 140cm) dividido em
quadrados de 5 cm sem aspectos geogrficos;
Captulo 8
6. Pequenos blocos para representar prdios e instalaes
de minerao;
7. Legenda para identificar (tamanho, forma, cores) os
modelos ou tijolos usados para representar prdios a
serem instalados no novo distrito;
8. Placa pare ou marcadores plsticos: flecha para
identificar direo do vento dominante; disco para
indicar local preferido para o ncleo urbano;
9. Quadro branco ou flip chart e canetas hidrogrficas para
uso a critrio dos participantes;
Captulo 8
Definindo a rea de discusso
Duas mesas contm o mapa e o diagrama de planejamento,
quadro branco ou flip-chart com canetas hidrogrficas para
cada grupo de discusso;
Os participantes devem dispor de espao adequado ao
tamanho e natureza do grupo e s necessidades dos
observadores;
Uma flecha posicionada sobre o mapa para indicar o vento
dominante (a variao da direo dos ventos normalmente
alterar a deciso final.);
O nmero e tamanho correto dos blocos de madeira ou blocos
de armar so colocados na mesa de diagramas com uma
legenda para identificar a natureza e tamanho (mas no a
finalidade) do prdio representado por cada tipo de
ma cado
Conduzindo o exerccio
Captulo 8
Distribuio do tempo
O tempo concedido para discusso e tomada de deciso pode
variar para se adequar ao tamanho e natureza do grupo e s
necessidade dos observadores;
Normalmente a primeira etapa leva um tempo de uma a duas
horas e a segunda etapa, duraria no mnimo duas horas;
Instruindo os participantes
Os participantes devem entender que o exerccio no constitui
uma prova ou teste de conhecimento especializado;
Na busca de deciso, os participantes so incentivados a
procurar antes o consenso do que uma votao majoritria.
Explica-se os motivos para os prazos de cada fase;
Captulo 8
Instruindo os participantes
Cada participante recebe uma cpia da exposio dos
antecedentes;
O grupo convidado a examinar os mapas e outros materiais
do exerccio e a fazer perguntas ao pessoal da direo;
No se permite fazer perguntas aos condutores ou
observadores depois do incio da discusso do grupo;
A base da observao
Essa atividade no um teste de habilidade;
uma oportunidade para que os candidatos sejam observados
em discusso com os demais;
Captulo 8
Instruindo os observadores
A tarefa dos observadores registrar observaes importantes,
contribuio e comportamento de cada participante e
respostas aos comentrios dos demais;
Cada observador concentra-se em um determinado aspecto, da
seguinte forma:
Registro de observao 1 um ou dois observadores
registram as posies assumidas por cada participante e o
volume e direo dos comentrios feitos no curso da
discusso;
Hlio Mrio Gilmar
Wilson Hamilton Gregrio
Milton Thiago
Captulo 8
Cada vez que um participante fala, o observador traa uma
seta para mostrar a direo de sua conversa. Uma seta
semelhante traada a partir da posio do respondente;
Exemplo de registro preenchido
Hlio Mrio Gilmar
Wilson Hamilton Gregrio
Milton Thiago
Captulo 8
Registro de observao 2 mostra o nmero, impacto e
qualidade das contribuies dos participantes.
Observaes gerais. Alm dos registros anteriores, so
importantes: anotaes de impresses gerais, feitas em
forma de nota pelos selecionadores;
Analisando os resultados
Os grupos devem aproveitar ao mximo o tempo disponvel
para cada tarefa e as decises rpidas tendem mais a
indicar tratamento superficial em lugar de alta competncia;
Os registros de observao so um lembrete do que aconteceu
na discusso e substanciam concluses tiradas das
lembranas dos assessores sobre comportamento, discurso
e tticas demonstrados pelos participantes;
Captulo 8
Certos grupos entraro em discusso preliminar (normalmente por
sugesto de um dos participantes), esclarecero objetivos e fixaro
prazos para a tarefa. Outros podem mergulhar diretamente em
discusso desordenada;
Candidatos volveis podem no contribuir muito para bons resultados.
A qualidade e pertinncia de contribuies efetivamente declaradas
asseguram efeito maior;
Tentativas de assumir o comando numa etapa muito inicial,
acompanhadas por influncia declinante e subseqente
deslocamento por parte de um participante menos empolado do
grupo, porm mais lgico, s vezes so teis na identificao da
verdadeira eficcia de liderana;
Na concluso da atividade, os assessores esto aptos a confirmar ou
retificar impresses de candidatos formadas durante a triagem e na
entrevista inicial, o modo como interagem com os demais e a
extenso de sua influncia sobre o grupo;
Analisando os resultados
Captulo 8
Deixas reveladas por candidatos em um exerccio de grupo,
invariavelmente, fornecem base frutfera para discusso
durante uma entrevista de seleo subseqente;
Uso do exerccio em programas de desenvolvimento
de equipes
Podem ser estendidos mediante a criao de tarefas grupais
mais detalhadas prolongando a durao do trabalho para
fornecer um componente til em programas de
desenvolvimento de equipes;
Podem ser teis nos estgios iniciais de formao de equipes
quando os participantes no se conhecem e como base para
brainstorming e tomada de deciso ou exerccio de obteno
de consenso.
Reentrevistando os candidatos
Concepo e Planejamento de Projetos
Captulo 9
A importncia do plano do projeto;
A exigncia de um plano factvel e eficaz mesmo para o projeto
mais simples;
O plano como um contnuo estabelecimento de objetivos,
tticas e operaes necessrias para conduzir o projeto;
O documento de planejamento como diretriz para a
coordenao do projeto;
Objetivos e planos do projeto
Captulo 9
Est baseada nos objetivos principais (mission objectives);
A hierarquia do planejamento
A hierarquia do planejamento
Objetivos principais
Estratgias
Tticas
Operaes
Captulo 9
Logframe ou quadro do projeto;
O Banco Asitico de Desenvolvimento (ADB), como base de concepo
de programas ou projetos, utiliza um processo de desenvolvimento
em seis passos que levam ao desenvolvimento de um referencial
lgico:
Os seis passos do projeto so:
1 passo Avaliao do desempenho do setor;
2 passo Identificao dos problemas e oportunidades do setor;
3 passo Anlise e causa e efeito dos problemas/oportunidades;
4 passo rvores de objetivos;
5 passo Anlises alternativas;
6 passo Concepo do projeto utilizando o referencial lgico;
O referencial lgico
Captulo 9
A semntica do planejamento
No planejamento tradicional, os termos objetivos estratgicos
ou objetivos principais normalmente descrevem o resultado
ltimo desejado;
E meta um termo comumente utilizado para descrever o
resultado desejado de um plano ttico, operacional ou de
atividades;
Captulo 9
Exigncias:
definio clara do escopo da misso;
identificao de atividades, seus objetivos e seqncias;
preparao de um esboo de plano-mestre;
preparao de planos de atividades;
preparao de planos de finanas e recursos;
finalizao do plano-mestre e de outros planos;
i l d i f d i i
Mtodos tradicionais de planejamento de projetos
Captulo 9
O desenvolvimento de softwares de fcil utilizao;
Tecnologias especiais
O desenvolvimento de metodologias e programas de modelagem
complexos;
CTR (Metodologia de custo, tempo e recurso);
PRINCE (projects in a controlled environment, ou projetos em
ambientes controlados);
Planejamento assistido por computador
Captulo 9
Descrito como A soma dos produtos (receptveis = deliverables)
e servios a serem fornecidos como um projeto (PMI =
Project Management Institute);
Objetivo principal e planos-mestres dos projetos
Objetivo principal: definio em termos simples do propsito
do projeto e o que ele deve alcanar;
Atividade gira em torno da consecuo do objetivo principal;
Plano mestre: mostrar, em esboo, o que deve ser feito para
realizar o objetivo principal;
Os detalhes do plano: a Bblia do projeto.
Escopo
Captulo 9
Objetivos melfluos, ancorados em termos vagos, tais como
satisfatrios, razoveis ou adequados, podem ser
diferentemente interpretados e so um antema para o
planejamento e controle gerencial eficazes;
Um objetivo adequadamente definido incluir:
1. um tema;
2. um ponto de partida;
3. um resultado alvo;
4. um resultado de qualidade;
5. uma data/prazo de incio;
6. uma data definida para concluso
Ao decidir sobre a formulao de um objetivo, importante
concentrar-se mais no propsito ou resultado final do que no
mtodo pelo qual ele ser alcanado
Formulando objetivos que funcionem
Captulo 9
Exemplos de objetivos principais:
Formulando objetivos que funcionem
Tema
Situao no
comeo
Objetivo principal Projeto do aeroporto de Bahadabad
Instalaes temporrias do terminal do aeroporto em uso, em 30 de
junho de 2000, para passageiros domsticos e internacionais; devem
ser substitudas.
Alvo O objetivo da misso construir, equipar e dotar de pessoal um
Complexo de Terminal Aeroporturio Internacional para passageiros
domsticos e internacionais e trfego de cargas.
Incio do projeto
Data de
concluso
O trabalho no projeto comear em 1 de julho de 2000.
O projeto dever estar concludo e o novo terminal aeroporturio em
operao at o dia 30 de junho de 2002.
Padres de
qualidade etc.
O prdio do terminal, instalaes para passageiros, manobra de
aeronaves e estacionamento devem refletir os melhores padres
internacionais em termos de eficincia e qualidade conforme descritos
na recomendao Noxx do ICAO e na especificao tcnica no Anexo
A. Os custos totais de acordo com o oramento do projeto detalhado
no anexo B no devero exceder US$ 400.000.000
Captulo 9
A reavaliao dos objetivos da misso e a considerao das atividades
que devem ser executadas para concluir o projeto;
Passos bsicos do planejamento:
1. Listar
Liste as atividades do projeto e a durao dessas atividades.
2. Relacionar
Considere quais atividades so interdependentes.
3. Identificar
Reordene a lista de atividades em ordem cronolgica.
4. Revisar
Discuta e obtenha as melhores informaes sobre mtodos
alternativos, quando aplicveis.
Desenvolvendo o plano-mestre
Captulo 9
5. Mapear
Mapeie o progresso.
6. Descrever
Complete o grfico de atividades e eventos com anotaes escritas
quando for necessrio.
7. Estabelecer o ritmo
Confirme as estimativas de durao das atividades e compare a
durao total com as datas de concluso do projeto.
8. Custear
Verifique as estimativas iniciais de custos dos recursos e prepare
uma previso aproximada do fluxo de caixa.
Captulo 9
9. Considerar
Se os tempos ou custos das atividades parecerem
excessivos.
10.Revisar
Confira, mais uma vez, o plano para validao e garantia de
que
nenhum passo importante foi omitido.
Captulo 9
A responsabilidade do planejamento ditada a cada nvel pela
escala do projeto e pela natureza da organizao externa;
Uma hierarquia de planejamento (ainda que simples) surgir
para tratar de cada nvel do planejamento;
Tabela dos nveis de planejamento
Nveis de planejamento do projeto
Direo do
projeto
Plano-mestre de
recursos
Plano-mestre de
atividades
Avaliao inicial,
final e
intermediria
Gerente do
projeto
Plano
intermedirio de
recursos
Plano
intermedirio de
atividades
reunies
regulares de
equipe
Lder de equipe Planos
detalhados dos
recursos
Planos
detalhados das
atividades
Reunies
regulares de
equipe e
relatrios dirios
Captulo 9
Mostram a ordem e os mtodos pelos quais as principais
atividades sero atacadas e seus recursos provisionados:
Planos de atividades
Descrio da atividade;
Objetivo(s) da atividade;
Mtodos e processos a serem adotados;
Seqncia e aprazamento das tarefas;
Recursos (para incluso nos oramentos do projeto e
planos de recursos);
Planos de atividades e recursos
Captulo 9
Listas de operaes, seqncia, fluxo de trabalho e
coordenao;
Limitaes de tempo para a concluso da atividade e
escala de tempo;
Padres e requisitos de qualidade;
Controle, monitorao e relatrios de andamento;
Ligaes com o plano de recursos mostrando arranjos de
aprovisionamento;
Captulo 9
Planos de recursos
Constituem um gabarito para o aprovisionamento do projeto;
Os recursos necessrios para a administrao do projeto e para
a concluso de cada atividade so especificados, orados e
includos em uma lista consolidada que mostra tanto os
detalhes de cada requisito como a necessidade total de
recursos;
Considerara cada recurso previsto para o projeto, mas apenas os
recursos principais exigiro um plano em separado;
Captulo 9
Planos de finanas
Necessita de um plano formal, e este abranger:
Limites financeiros disponveis;
Fonte e mtodo para garantia do financiamento;
Custo do financiamento;
Oramento do projeto;
Captulo 9
Planos de finanas
Fluxo de caixa previses de cobertura do projeto;
Procedimentos para controlar os custos do projeto;
Procedimentos para autorizao de pagamentos e
obteno de fundos;
Procedimentos contbeis;
Captulo 9
Plano do maquinrio e equipamentos
Lidando com itens maiores, este plano incluir:
Necessidade de maquinrio e equipamentos;
Especificaes e datas de entrega;
Clculos de custos;
Mtodos de aquisio, por exemplo, emprstimo, compra,
aluguel, fonte de abastecimento etc.;
Captulo 9
Plano do maquinrio e equipamentos
Servio de manuteno e reparos;
Necessidades de treinamento de operador e servio (se
necessrio);
Necessidade de energia ou combustvel associadas aos
principais equipamentos;
Alienao de mquinas e equipamentos aps a concluso
da atividade;
Captulo 9
O plano de mo-de-obra
Poder conter:
Necessidade de recursos humanos por categorias,
qualificaes e habilidades;
Quando e por quanto tempo cada quantidade e categorias
sero requeridas;
Mtodos de contratao;
Mtodo de recrutamento;
Captulo 9
O plano de mo-de-obra
Custo orado;
Especificaes de cargo e recrutamento para gerentes-
chave e membros especializados da equipe do projeto;
Polticas de emprego e mtodos de seleo;
Procedimentos especiais de seleo;
Sade e segurana ocupacional e clusulas de bem-estar
social;
Captulo 9
Planos de materiais e mercadorias
Os planos para o fornecimento de materiais ou bens adquiridos
podem incluir:
Polticas e cronogramas de compra, concorrncia e
contrato;
Descrio, especificaes de quantidade e qualidade;
Arranjos de transporte para suprimentos de grandes
quantidades;
Clusulas de penalidades para atraso na entrega;
Captulo 9
(BOT, ou build, operate and transfer):atualmente os mais
preferidos e cada vez mais usados pelos governos como meio
de estabelecer instalaes de infra-estrutura privatizadas ou
comercializadas;
Planejamento para projetos BOT
Estudo de
viabilidade do
patrocinador
Objetivos
principais do
patrocinador
Patrocinador
solicita propostas
Empreiteiros
estudam e
esboam planos
Empreiteiros
apresentam
propostas
Designao do
empreiteiro
vencedor
Apresentao dos
planos de
atividades e
recursos
Negociaes
intensivas
Primeira avaliao
de propostas por
parte do
patrocinador
Etapas e responsabilidades do planejamento do BOT
Captulo 9
Os planos-mestre devem ser preparados pelo gerente do projeto
como padro para verificar a adequao dos planos do
empreiteiro;
Os planos de atividade dos empreiteiros, tambm, devem ser
verificados, aprovados e regularmente atualizados pelo
gerente do projeto;
A importncia dos dispositivos de planejamento e relatrios de
um empreiteiro;
O acesso aos planos e relatrios regulares de andamento dos
empreiteiros como uma das condies do contrato.
Planos executados por participantes do contrato
As Ferramentas de Planejamento e Controle
O planejamento informal;
A natureza da atividade do projeto;
O plano como a base da ao;
As ferramentas disposio dos planejadores de projetos.
Integrando o Processo
Captulo 10
Tcnicas simples so ajuda valiosa para estabelecer:
lgica;
durao da atividade;
coordenao do esforo;
comunicao;
monitorao do progresso;
controle e avaliao;
tomada de deciso;
anlise e avaliao de riscos.
Essa ferramentas incluem:
1. tabela de procedncia;
2 clculo de durao
Integrando o Processo
Captulo 10
O plano de qualquer atividade de projeto ser baseado no s
em como as coisas sero feitas, mas quando elas podero
ser feitas;
Discusso, consultoria e orientao especializada so
fundamentais preparao de uma lista de precedncia
para suas atividades;
Tabela de precedncia
Nmero
seqencial
Nmero
da
atividade
Descrio da
atividade
Depende
(nmero
da
atividade)
Data de
incio
mais cedo
(dia)
Data de
incio mais
tarde (dia)
Durao
(dias)
Data trmino
mais tarde
(dia)
1 1 Preparar terreno 0 1 1 6 7
2 2 Escavar fundao 1 7 9 9 18
3 8 Despejar concreto 2 16 20 2 22
4 10 Construir paredes
de fundao
8 18 22 12 34
Captulo 10
Trs estimativas de tempo so necessrios para calcular a
durao de uma atividade:
to = a durao mais curta ou mais otimista
tm = a durao mais provvel
tp = a durao mais longa ou mais pessimista
O clculo supe que os erros ficaro dentro de uma curva de
distribuio normal para produzir:
te = a estimativa calculada do tempo
O clculo o seguinte
Frmula corrigida
Estimando a durao de uma atividade
te = to + 4 tm + tp
6
te = to + 3 tm + 2tp
6
Captulo 10
Mostra a durao de cada atividade, sua seqncia lgica,
quando ela pode ser iniciada, bem como as atividades
paralelas;
O diagrama de setas
Fluxogramas de processos
Limpar Escavar Fazer a ligao Construir dois Construir
terreno fundaes de gua baldrames sapatas
Entregar e empilhar tijolos
5 3 3 3 2
1
2
1
Captulo 10
O diagrama do caminho crtico (PERT)
10
17 6
Nmero do evento
Data de incio
mais cedo
20
23 12
Data de incio
mais tarde
Data de incio
mais cedo
Data de incio
mais tarde
6
Durao
Nmero do evento
Ns de informao
Os diagramas baseados nos mtodos do caminho crtico (CPM)
ou das tcnicas de avaliao e reviso de programas (PERT):
Captulo 10
Os incios podem ser medidos em horas/dias/semanas, desde o
comeo do projeto (datas relativas) ou, se a data de incio
do projeto foi fixada, uma data real pode ser a eles alocada;
Registrando as datas mais cedo dos eventos
Atribua dia 1 (ou a data real) como a data mais cedo do evento
(EET, ou Earliest Event Time) para o primeiro evento e
sua(s) atividade(s) seguinte(s);
Siga cada seqncia de atividades, acrescentando a durao de
cada uma para produzir a EET para anotao em cada n
que corresponda ao evento seguinte.
Estabelecendo as datas mais cedo e mais tarde de incio
para cada atividade
Captulo 10
Estabelecendo as datas mais cedo e mais tarde de incio
para cada atividade
10
1 1
Datas mais cedo dos eventos (EETS)
20
7 6
30
14 7 4
Captulo 10
Para calcular as datas mais tarde dos eventos (LETS, ou Latest
Event Times), adota-se o procedimento inverso para as
EETs;
Comeando com o ltimo evento, retrocede-se ao longo das
linhas de atividades no diagrama, deduzindo a durao da
atividade a partir da LET anterior, a do encerramento da
atividade;
As datas mais tarde dos eventos e o caminho crtico
Captulo 10
As datas mais tarde dos eventos e o caminho crtico
6 9 10 10
8
31 14
5 21
54 54 44 26 34 16 25 7 1 1
9 9 40 40
33 12
Rede mostrando o caminho crtico
Captulo 10
Quando o tempo necessrio para completar uma atividade for
igual diferena no tempo entre seus dois eventos, a
atividade deve ser concluda dentro deste tempo;
O caminho crtico a rota de maior durao ao longo da rede;
A EET e a LET no caminho crtico no podem ser alteradas;
As atividades crticas e o caminho crtico
4 6 10
26 26 16 16 10 10
20 40 60
Folga zero entre atividades no caminho crtico
Folga total = 0
Captulo 10
Atividades no-crticas, aquelas com diferentes EETs e LETs fora do
caminho crtico, podem, em perodos de dificuldade ter sua durao
alongada ou movidas dentro dos limites de seus eventos de incio e
fim;
A folga a diferena, ou tempo ocioso, entre a EET e a LET;
Pode ser calculada para uma atividade isolada ou, no caso da folga
cumulativa, para uma seqncia de atividades;
Tipos de folgas:
Folga independente margem de segurana que s vezes
ocorre quando uma atividade conduzida entre a data mais
tarde do evento e a data mais cedo do evento de seu sucessor;
Folga livre a margem de segurana entre dois eventos;
Folga (atividades no-criticas)
Captulo 10
Tipos de folgas:
Folga total o tempo livre mximo entre dois eventos
quando estes so realizados do modo mais distanciado
possvel;
Folga de seqncia a folga total em uma seqncia de
eventos;
O uso da folga
permite ao planejador nivelar ou uniformizar as
necessidades de recursos;
permite ao planejador perceber at que ponto o
aprovisionamento de recursos pode ser adiado para
minimizar custos e uniformizar o fluxo de caixa;
na implementao de projetos;
Folga (atividades no-criticas)
Captulo 10
O processo de reduzir o caminho crtico;
Diagramas de precedncia
Descrevem a mesma seqncia e lgica que os diagramas de
linhas e setas;
desenhado mostrando cada atividade na forma de um bloco
contendo:
1. o nmero da atividade;
2. a descrio da atividade;
Compresso
Captulo 10
3. a durao da atividade;
4. a data mais cedo e mais tarde do incio;
5. a data mais cedo e mais tarde de concluso;
6. a folga total;
7. (s vezes) os recursos necessrio;
EF
LF
Incio mais cedo
Trmino a incio
Incio mais tarde
Atividade n
Descrio
ES EF D
LS TF LF
Trmino mais cedo
Trmino mais tarde
ES D EF
LS TF LF LF TF LS
ES D EF
Incio a incio
Trmino a trmino
Folga total
Captulo 10
Auxiliam no planejamento, comunicao e controle do
andamento;
So de fcil compreenso e mostram no s a seqncia de
atividades, mas quando cada uma est programada para
ocorrer;
Depois do evento, o grfico atualizado para mostrar
exatamente o que deve acontecer e quando;
As atividades podem ser interligadas para demonstrar
interdependncias e dar indicao de folga;
Grficos de Gantt
Captulo 10
Oferecem um meio de ilustrao grfica de fcil compreenso
para comparar quantidades, picos, quedas, intervalos de
tempo etc.
O histograma (instalao de fibra tica mo-de-obra e
hora
extra)
O histograma
Hrs
2000
1000
Jan. Fev Mar. Abr. Mai.
Captulo 10
utilizado para ajudar a otimizar o uso de recursos como
pessoal e equipamento.
Diagrama de mltiplas atividades
O diagrama de mltiplas atividades
Preparar Testar 1
Ajustar + abastecer Ajustar (T1) Ajustar + abastecer
2
Tarefas 1 + 4
Tarefa 1
Tarefa 1 Tarefa 1, 3 + 4
3
4
5
6
7
Tarefa 3 8
Tarefas 1 + 2
Reajustar +
abastecer (T2)
Reajustar +
abastecer (T2)
9
Tarefa 2 Tarefa 2
10
11
Tarefa 4 Tarefa 4 12
Captulo 10
Mtodo simples de sistematizar uma classe de fatos,
probabilidades e oportunidades combinados, cujos efeitos
poderiam, ser, de outro modo, difcil de manipular e
comparar;
O mtodo leva em conta uma mistura entre fato conhecido,
probabilidade e avaliao;
A qualidade de toda deciso resultante ser diretamente
influenciada por:
preciso das informaes factuais;
qualidade dos julgamentos e avaliaes individuais;
fatores de probabilidade;
atitude do tomador de deciso em relao aceitao
d i
rvore da deciso
Captulo 10
A ajuda do software de planejamento de projetos;
Escolhendo um pacote de softwares
A necessidade de softwares especficos;
A necessidade de um programa complexo;
A pesquisa americana sobre o uso de ferramentas de
administrao de projetos;
O apoio do computador no planejamento e controle
Captulo 10
Os critrios selecionados de levantamento realizado em 1998:
1. Facilidade de uso e programao;
2. Gerenciamento avanado de agendas e recursos;
3. Projetos mltiplos;
4. Estimativa e controle de custos;
5. Trabalho de grupo e apoio da Internet;
Captulo 10
Caractersticas desejadas pela maioria dos gerentes:
1. capacidade para reproduzir diagramas, grficos e
tabelas, incluindo diagramas de seqncia e de setas,
diagramas PERT e grficos de Gantt, monocromticos e
com combinao de cores;
2. capacidade para acompanhar dependncias, produzir
listas de seqncias e recursos, agendar atividades e
calcular custos em relao ao tempo, calcular folga ,
previses de fluxo de caixa e comparaes entre
desempenho e custos planejados e efetivamente
incorridos;
Captulo 10
4. capacidade para produzir agendas e relatrios segundo
o formato demandado pelos gerentes;
5. capacidade para deduzir atividades e eventos ou
conjuntos de atividades e eventos para fins de anlise,
comparao e relatrios;
6. fornecimento de lembretes sobre itens com prazo e
advertncia sobre prazos vencidos;
A escolha e a instalao de software pode consumir vrios
meses;
Anlises em profundidade das necessidades correntes e futuras
resultaro em uma especificao realista e economicamente
eficiente.
Comunicao, Conflito e Controle
Captulo 11
A importncia da comunicao ao individual e ao esforo
conjunto;
A qualidade dos relacionamentos, os nveis de satisfao e a medida
do sucesso ou fracasso;
A ruptura da comunicao como uma das principais causas de
discrdia ou conflito;
O planejamento e o esforo consciente para evitar ou sanar as
srias conseqncias do colapso da comunicao;
A importncia da comunicao no projeto
Captulo 11
A comunicao visual como meio eficaz, e s vezes inequvoco, de
superar muitas barreiras de comunicao;
As recentes inovaes utilizadas no curso do trabalho do projeto:
A computao on-line;
Voice mail;
Correio eletrnico e fax;
Sistemas de posicionamento global;
Gravao de vdeo e teleconferncia;
As tcnicas grficas.
Meios de comunicao e representao grfica
Captulo 11
Pacotes de informaes via Internet so um meio popular de
complementar a publicidade mundial do projeto;
Videoteipe ou CD-ROM um dos recursos mais versteis e
eficientes para a apresentao de um projeto;
Comunicao interpessoal
A dependncia da liderana, trabalho em equipe, cooperao e
entendimento mtuo;
A empatia, ingrediente vital da comunicao;
O stress como causa comum de ruptura na comunicao;
Uso dos meios de comunicao de massa
Captulo 11
A eliminao dos entraves da distncia;
Controles podem ser introduzidos para evitar o uso no-autorizado
ou no-experiente;
Repercusses no processo de comunicao pela excessiva
dependncia da troca de informaes;
Os meio eletrnicos como complemento, mas no substituto do
contato pessoal;
O desvio da ateno do gerente pelo uso excessivo dos meios
eletrnicos;
O impacto psicolgico e perda dos aspectos interativos da
comunicao devido ao reduzido contato pessoal;
Benefcios e conseqncias dos meios de
comunicao eletrnicos
Captulo 11
Um levantamento da intensidade do conflito em projetos, publicado
na Sloam Management Review, vero de 1975, abrangia as
seguintes causas em quatro estgios do ciclo de vida do projeto:
conflito em torno de horrios;
conflito em torno de prioridades;
conflito quanto fora de trabalho;
conflito em torno de opinies tcnicas;
conflito em torno de procedimentos;
Lidando com o conflito
Captulo 11
Anlise Transacional criado por Berne processo de anlise da
comunicao e respostas interpessoais;
O livro de Thomas A. Harris: Im OK Youre (1967), explica essa
teoria e identifica os estados do ego que influenciam a
comunicao:
conflito quanto ao custo;
conflito de personalidades;
Captulo 11
Os estados do ego dos participantes de uma transao;
Transaes cruzadas e paralelas
P
A A
P
C C
P
C C
A A
P
1 2
Transaes cruzadas Transaes paralelas
Captulo 11
Reverso para trocas adultas e lgicas
P
C C
A A
P
1
2
3
Captulo 11
O projeto como uma mquina de mudana;
Raramente se podem prever todas as conseqncias de um projeto
ou o modo como sua implementao afetaria cada interessado;
A comunicao, alm se ser uma via para a inteligncia e controle,
a rota pela qual os obstculos mudana e s atitudes baseadas
em experincias passadas so superadas;
Aceitao da mudana
Captulo 11
Pessoas envolvidas no projeto e aquelas que podem ser (ou se
consideram) afetadas por ele;
Quem so os interessados?
Quem so os interessados (stakeholders)?
Patrocinadores Proprietrios Financiadores
Avalistas Governos Vizinhos
Grupos da comunidade local Fornecedores Empreiteiros
Entidades previdencirias Ambientalistas Incorporadores
Funcionrios Gerentes funcionais Sindicatos Organizaes internas
Alianas polticas etc.
Captulo 11
Cinco estgios principais em comunicao para programas ou
projetos de desenvolvimento:
Matriz de comunicao preparao para mudana
Comunicando a necessidade de mudana
Fase Segmento Antecedentes Inteno
1. Informao Perifricos (Cpia
para informao dos
interessados
internos)
Explicar necessidade,
como o projeto afetar
os interessados
Promover conscincia e
entendimento
2. Aceitao Perifricos principais Feedback sobre reaes
e intenes
Alcanar consenso ou acordo e
aceitao
3. Status Esboo para todos os
segmentos,
detalhamento para
os internos
Objetivos, planos,
status e reviso
Explicar a situao corrente, avano
e trajetria frente. Explicar
medidas que esto sendo tomadas
para superar dificuldade ou conflitos
de interesse.
4. Monitorao e
controle
Todos os internos Progresso e resultados Trocar informaes sobre progresso,
comparar resultados concretos e
planejados. Fornecer uma base para
controle e coordenao.
5. Encerramento
e reviso
Informaes
detalhadas para os
internos; resumo
para os perifricos
Relatrio final e
avaliao
Confirmar aceitao de projeto
concludo, fornecer base para
avaliao.
Captulo 11
Entre os participantes internos incluem-se:
gerentes de projeto, membros da equipe e empregados;
Participantes externos, como, por exemplo:
rgos governamentais diretamente interessados no projeto,
avalistas, financiadores, banqueiros ou empreiteiros, tambm
estaro diretamente envolvidos;
A importncia de se descobrir, logo de incio, quem so as pessoas
interessadas;
Arrolando os interessados
Captulo 11
A identificao e agrupamento dos interessados .
Segmentando os interessados
Patrocinadores
Proprietrios do
projeto
Gerente do projeto
Pblico externo e
perifrico:
Governo
Grupos de bem-estar
social
Ambientalistas
Socilogos
Tecnlogos
Alfndegas
Pblico interno:
Lderes de equipe
Especialistas e
consultores
Operadores e outro
pessoal
Pessoal administrativo
e de apoio
Pblico externo e
participante:
Avalistas
Banqueiros
Empreiteiros
Fornecedores etc.
Grupos tpicos de interessados
Captulo 11
A compreenso do gerente sobre quem so os interessados;
A relevncia do atendimento das diferenas individuais e culturais
que aparecem em todo os nveis de interessados;
A pertinncia das teorias estabelecidas, tais como a da hierarquia
das necessidades de Maslow e a da higiene-motivao de Hezberg;
Compreendendo os interessados
Captulo 11
O poder da comunicao eficiente contra os conflitos;
A comunicao com os interessados internos
O valor da comunicao entre os participantes;
O ciclo de vida do projeto como oportunidade para o gerente
estabelecer bons estilos de comunicao, planejar redes, conceber
sistemas e projetar novos padres de eficincia para levar a cabo o
projeto com sucesso;
Conflito com ou entre interessados
Captulo 11
A comunicao de dados vital para o minucioso controle e
coordenao;
Os pacotes de software e a integrao automtica de informaes
sobre atividade, recursos, materiais e pagamentos;
Comunicando-se com interessados perifricos
A diversidade de mensagens, detalhes, nfase, tempo, canais e
combinaes de meios de comunicaes com grupos de interessados.
Comunicao de dados
Captulo 11
A impossibilidade de se preparar o plano de comunicao de um
projeto;
A proposta de uma matriz de comunicao simples;
Controle do projeto
Est intimamente ligado aos planos, cronogramas e procedimentos de
apresentao de relatrios;
O gerente como timoneiro;
O plano de comunicao
Captulo 11
O controle em nvel de gerncia normalmente ocasionado por um ou
mais dos seguintes itens:
Dificuldade ou risco inesperado para a consecuo dos objetivos;
Controle exigido por circunstncias especiais, como, por exemplo,
estouro nos custos, dficit no oramento ou atraso;
Uma situao de atividade na qual no seriam justificados
esforos adicionais ou despesas;
Controle do projeto
Captulo 11
Surgimento de algumas oportunidade nova ou inesperada que
reforce o resultado do projeto;
Inspeo peridica ou reviso do planejamento;
Mudana de interessados ou alterao de estratgia que afete os
objetivos e/ou planos.
Controle do projeto
Captulo 11
Situaes de controle, e a manipulao de trs variveis-chave:
Tempo: menos tempo = mais custo;
Custo: menor custo = mais tempo ou menor qualidade;
Qualidade: melhor qualidade = custo mais alto ou mais tempo.
Relaes entre tempo, custo e qualidade
Controle do projeto
Tempo
Custo
Qualidade
Captulo 11
A dificuldade do controle da atividade fornecida por empreiteiros ou
do trabalho de consultores;
Clusula contratual como mecanismo para o monitoramento do
progresso dos empreiteiros;
Os acordos contratuais que estipulam exigncia mnima de reportao
ao gerente de projetos;
Os Projetos complexos exigem habilidade especiais por envolverem
vrios empreiteiros.
Controlando os empreiteiros do projeto
Inspeo, Reviso e Avaliao
Captulo 12
A administrao de projeto diz respeito ao futuro;
Situaes passadas, tempo e recursos gastos no podem mais ser
administrados. Pode-se administrar somente o que ainda resta;
A necessidade de inspeo regular
A relevncia do monitoramento e avaliao de progresso do
projeto;
Os estgios do projeto: o passado como alicerce do futuro;
Os planos abrangentes estabelecem dispositivos claros para
inspees oportunas sobre o andamento do projeto.
Decises gerenciais para o futuro
Captulo 12
Limita-se a um processo moderno de checagens regulares para
avaliar o progresso e ter certeza de que o resto do projeto pode
prosseguir conforme planejado;
A inspeo final pode ocorrer na forma de avaliao verbal ou
discusso;
A verificao post-mortem no caso de fracasso;
Inspees de pequenos projetos
Captulo 12
Projetos maiores e mais complexos exigem um programa
estruturado que consiste em todas ou algumas das inspees
seguintes:
1. Inspees iniciais e relatrios de implantao;
2. Inspees peridicas;
3. Inspees de progresso por marcos;
4. Inspees especiais;
5. Inspees de concluso;
6. Inspees de programas e de grupos de projetos.
Programas estruturados de inspeo e avaliao
Captulo 12
A avaliao prvia a uma inspeo peridica pode consistir em:
Um demonstrativo financeiro;
Comparao entre os resultados planejados e os alcanados;
Natureza e raiz dos problemas;
Eficincia dos remdios e procedimentos de comunicao e
controle;
Avaliao
Captulo 12
Pode haver alguma forma de benchmarking para estabelecer
padres ou comparar os resultados com:
Outros projetos da mesma organizao;
A operao de processos similares em outros campos de
trabalho, ou em outro lugar do mundo;
O trabalho e os resultados de concorrentes;
A convenincia do equipamento, condies operacionais,
confiabilidade, desempenho e valor;
Avaliao
Captulo 12
Pode ser aplicado proveitosamente na avaliao do desempenho do
projeto como base para melhoria contnua em reas como:
Processos, mtodos ou procedimentos;
Maquinrios e equipamentos;
Operaes de fabricao ou produo;
Qualidade e valor de produtos ou servios;
Produtividade.
O benchmarking como avaliao da melhor
prtica
Captulo 12
O incio da implementao de um projeto como bom momento para
o gerente conduzir uma breve inspeo inicial;
O Relatrio de Implantao do Projeto: normalmente um breve
enunciado da situao que confirma (ou no) as condies do
projeto;
Inspeo inicial e relatrios de implantao
Inspees peridicas
O tipo do projeto determinar se as inspees de progresso devem
ser programadas em cronogramas peridicos, ou aps alcanadas
determinadas metas, etapas ou marcos;
O fracasso do AEW do Reino Unido;
Captulo 12
reas para inspeo normalmente incluiriam alguns dos tpicos
seguintes:
viso geral do progresso e eventos significativos;
inspeo estratgica e progresso rumo aos objetivos e marcos;
situao poltica;
impacto sobre o meio ambiente;
situao tcnica;
recursos humanos e situao do quadro de pessoal (incluindo
segurana e previdncia social;
Abrangncia da inspeo
Captulo 12
situao das contribuies de empreiteiros;
situao dos recursos;
atualizao nas finanas do projeto, oramentos e justificativas
para aumento de fundos;
falhas, problemas e ao paliativa para superar obstculos;
viso geral da atividade futura e propostas para reviso do
projeto;
Abrangncia da inspeo
Captulo 12
So semelhantes s inspees peridicas (a intervalos), exceto pelo
fato de que a ateno concentra-se na consecuo de uma
determinada meta;
Inspeo de eventos especiais
So realizadas conforme solicitada por diversos motivos;
Os pedidos de reviso do projeto por parte dos proprietrios muitas
vezes exigem uma anlise profunda e uma modificao importante
no planejamento;
As conseqncias das propostas de reviso devem ser totalmente
investigadas e documentadas antes da reunio de inspeo;
Inspees de marcos (milestones)
Captulo 12
As contribuies da avaliao final e do relatrio de concluso;
A inspeo final incluiria alguns tpicos relevantes listado para a
abrangncia da inspeo, constituindo no somente uma verificao
post-mortem das atividades do projeto, mas resultando tambm
em:
Justificativa do projeto;
Confirmao dos resultados verificao de objetivos
alcanados, para aceitao dos proprietrios e patrocinadores;
Aceitao das contribuies dos empreiteiros, integridade da
qualidade e do trabalho e autorizao de gratificaes ou
pagamento final.
Inspees finais de avaliao
Captulo 12
Publicidade para o projeto, sua imagem, resultados e sucesso;
Registro do desenvolvimento, progresso e realizao do
projeto;
Registro do desempenho individual e grupal e das realizaes
do pessoal do projeto;
Auditoria de experincia, finanas e outros recursos e uma
avaliao da eficincia econmica do projeto;
Registro da liquidao de ativos;
Registro de dados histricos para referncia futura, em
pesquisa, desenvolvimento, desenho, construo etc.,
mostrando mtodos, linhas de pesquisa, especificaes,
tolerncia e fatores de tenso;
Captulo 12
Corpo de experincia de aprendizagem para referncia futura,
treinamento e base para aprimoramento contnuo em
administrao de projetos;
Meio de reconhecimento para pessoas e agncias cujo apoio
ajudou o projeto ou seu pessoal;
Registro de aconselhamento ou instruo sobre atividade ps-
projeto, recomendaes de treinamento, programaes e
diretrizes de instruo para aqueles que utilizaro o resultado
do projeto ou operaro seus equipamentos;
Contribuio para a comunicao e satisfao dos interessados;
Registro da entrega e aceitao do projeto pelos proprietrios e
patrocinadores.
Captulo 12
As inspees desse tipo abrangem:
Estudo do escopo do projeto e objetivos da misso e da medida
em que foram alcanadas;
Inspeo do planejamento e da conduo do projeto;
Inspeo dos problemas e obstculos encontrados durante a
implementao;
Inspeo da causa de falhas, insucesso ou resultado incompleto
e a identificao de aprimoramento para uso futuro;
Inspeo do custo e efeitos de longo prazo do projeto e da
necessidade (se existir) de consolidao ou acompanhamento;
Avaliaes de programas e grupos de projetos
Captulo 12
Muitas organizaes de projetos como a OECD, o Banco mundial e a
AusAID mantm um banco de dados de Lies e Prticas.
Informaes extradas de um relatrio de avaliao de grupamentos
da South Pacific de setembro de 1998 incluem:
Benefcios da simplicidade na concepo do projeto e no plano
de implementao para visar necessidade especifica em uma
rea tcnica;
Adequao do projeto de construo s condies locais;
nfase do projeto;
Aprendendo com as avaliaes de longo prazo
Captulo 12
O fortalecimento institucional (IS = Institutional Strengthening)
e o ambiente organizacional;
Participao dos interessados;
Indicadores de desempenho.
Aprendendo com as avaliaes de longo prazo

01 - Gestão de Projetos

Caricato da

Informazioni sul documento

Copyright

Formati disponibili

Condividi questo documento

Condividi o incorpora il documento

Opzioni di condivisione

Hai trovato utile questo documento?

Questo contenuto è inappropriato?

Copyright:

Formati disponibili

01 - Gestão de Projetos

Caricato da

Copyright:

Formati disponibili

A natureza de um projeto

Potrebbero piacerti anche