PROJETO EUROBRASIL 2000

Apoio Modernizao do Aparelho de Estado

Co-financiado pela Unio Europia
INTRODUO GESTO DE
RECURSOS HUMANOS
Texto de Referncia em Gesto de Pessoas
Ministrio de Planejamento, Oramento e Gesto
Secretaria de Gesto
Departamento de Programas de Cooperao Internacional em Gesto
Comisso Europia
Braslia
2006
Presidente da Repblica
Luiz Incio Lula da Silva
Ministro do Planejamento, Oramento e Gesto
Paulo Bernardo Silva
Secretrio de Gesto
Valter Correia da Silva
Diretor do Departamento de Programas de Cooperao Internacional em Gesto
Victor Branco de Holanda
Diretor Nacional do Projeto EuroBrasil 2000
Ruben Bauer
Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto
Comisso Europia
INTRODUO GESTO DE
RECURSOS HUMANOS
Texto de Referncia em Gesto de Pessoas
Bjrn Bengtson e Gran Jrvstrand
Traduo de Luiz S. Macdo de Oliveira
Normalizao: DIBIB/CODIN/SPOA
MINISTRIO DO PLANEJAMENTO, ORAMENTO E GESTO
SECRETARIA DE GESTO
DEPARTAMENTO DE PROGRAMAS DE COOPERAO INSTITUCIONAL EM GESTO
PROJETO EUROBRASIL 2000
Esplanada dos Ministrios, bloco K 4 andar sala 479-A
CEP 70040-906 Braslia-DF
Telefones: (61) 3429.4906 / 3429.4208 / 3429.4836
Fax: (61) 3225.5183
eurobrasil@planejamento.gov.br
http://www.planejamento.gov.br/gesto/contedo/eurobrasil/eurobrasil.htm
Direo Nacional do Projeto EuroBrasil 2000:
Carla Sorneta (equipe europia)
Flvia Carvalho (equipe brasileira)
Norma Nogueira (equipe brasileira)
Roger Pouliquen (equipe europia)
Ruben Bauer (Diretor)
CAPA
Brbara Bela Editora Grfica
DIAGRAMAO E ARTE FINAL
Brbara Bela Editora Grfica
TIRAGEM
200 exemplares
permitida a reproduo parcial ou total desde que citada a fonte.
Brasil. Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto. Secretaria de Gesto. Comisso
Europia. Introduo Gesto de Recursos Humanos: texto de referncia para a rea
temtica de gesto de pessoas / Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto.
Secretaria de Recursos Humanos; Bjrn Bengtson e Gran Jrvstrand; traduo de
Luiz S. Macedo de Oliveira. Braslia: MP, 2006.
52 p.
p.1. Administrao de pessoal. I. Projeto euroBrasil 2000 - Comisso Europia.
CDU (658.3)
Apresentao.................................................................................................................. 07
A moderna Administrao de Recursos Humanos ........................................................... 09
Planejamento estratgico, oramento e planejamento de recursoshumanos .................... 14
Capacitao para o desenvolvimento institucional .......................................................... 15
Desenvolvimento e mudana organizacional .................................................................. 21
Descrio de cargos ........................................................................................................ 22
Recrutamento e treinamento introdutrio ....................................................................... 27
Desligamento.................................................................................................................. 36
Gesto de desempenho .................................................................................................. 37
Desenvolvimento de recursos humanos .......................................................................... 41
Motivao e compensaes ............................................................................................ 46
Comunicao e relaes de emprego ............................................................................. 48
Eqidade no ambiente de trabalho................................................................................. 49
Registros funcionais ........................................................................................................ 50
SUMRIO
7
APRESENTAO
O Projeto EuroBrasil 2000 um acordo de cooperao tcnica firmado entre o Brasil e a Unio
Europia para apoio ao Governo Federal em seus esforos de modernizao e reforma da Administrao
Pblica, a partir da consorciao entre os estados da arte em Administrao Pblica brasileiro e europeu.
Para o provimento deste ltimo, o Projeto conta com a assistncia tcnica prestada por um consrcio contratado
pela Unio Europia, integrado pela Escola Nacional de Administrao da Frana (ENA), pelo Instituto Sueco
de Administrao Pblica (SIPU), pelo Instituto Holands de Administrao Pblica (ROI) e pelo Instituto
Nacional de Administrao de Portugal (INA).
O Projeto tem por objetivo geral apoiar o Governo brasileiro na implementao da sua poltica de
gesto pblica, e por objetivos especficos:
- apoiar a flexibilidade da gesto da administrao pblica;
- reforar a capacidade das instituies centrais para a reforma administrativa;
- melhorar a capacidade de gesto dos funcionrios pblicos de categorias superiores;
- melhorar as relaes entre a administrao pblica e os cidados; e
- criar laos permanentes com a Europa.
Em um prazo de trs anos, o Projeto prev a capacitao de cerca de 5.000 servidores de nvel
superior com vnculo permanente com a Administrao Pblica mediante atividades como videoconferncias,
cursos de educao a distncia, oficinas e seminrios com especialistas, alm de participao em misses
tcnicas Europa (cerca de 200 servidores) e incubao de redes temticas e comunidades de prtica. Sero
ainda elaborados estudos tcnicos para subsdio a iniciativas de alterao do quadro legal.
O Projeto conta com trs componentes principais:
- Fortalecimento da Administrao Pblica;
- Desenvolvimento da capacidade gerencial dos servidores pblicos; e
- Relacionamento entre a Administrao Pblica e o cidado.
Estas componentes, por sua vez, subdividem-se em blocos de aes encadeadas: as reas temticas
do Projeto. Em seu formato atual, o Projeto conta com 13 reas temticas:
- tica profissional;
- Formao para o servio pblico;
- Gerenciamento de projetos;
8
- Gesto de pessoas;
- Gesto por resultados;
- Melhoramento da relao entre o Estado e o cidado;
- Modelagem federativa;
- Modelagem institucional;
- Monitoramento e avaliao de programas governamentais;
- Parcerias pblico-privadas;
- Planejamento e gesto territorial;
- Planejamento estratgico; e
- Redes e comunidades de prtica (suporte metodolgico ao Projeto).
No mbito da componente Fortalecimento da Administrao Pblica e da rea temtica Gesto de
Pessoas do Projeto, foi programada, em parceria com a Secretaria de Recursos Humanos do Ministrio do
Planejamento, Oramento e Gesto (SRH/MP), a oficina Tendncias Internacionais no Campo da Gesto de
Pessoas no Setor Pblico.
Esta publicao contm o texto Introduo Gesto de Recursos Humanos, de autoria de Bjrn Bengtson
e Gran Jrvstrand, precedido de um texto introdutrio ao contexto federal brasileiro de administrao de
recursos humanos, elaborado pelo corpo tcnico da SRH/MP.
Braslia, julho de 2006
Direo Nacional do Projeto EuroBrasil 2000
9
INTRODUO AO CONTEXTO
FEDERAL BRASILEIRO EM
ADMINISTRAO DE RH
A MODERNA GESTO DE RECURSOS HUMANOS
GRH e o alcance dos objetivos da organizao
O objetivo geral da moderna gesto de recursos humanos assegurar
que a organizao possa atingir seus objetivos pela utilizao adequada da
fora de trabalho. Para tanto, as organizaes necessitam no somente de
pessoal qualificado, mas tambm de sistemas eficientes e eficazes e de
recursos financeiros. O desenvolvimento institucional requer no s que a
pessoa certa esteja no lugar certo no momento certo, mas tambm que a
organizao possua um ambiente de trabalho compatvel com os seus
sistemas operacionais e disponibilidade de recursos financeiros adequados.
Alm de recursos humanos, a organizao precisa de sistemas como
computadores e sistemas de gesto financeira, transporte para chegar at o
cliente, remdios para os hospitais, livros para as escolas, etc. Os gestores
tm que manter um equilbrio harmnico entre os recursos e os fatores de
produo.
Os objetivos da GRH devem ser coerentes com os objetivos globais
da organizao. A finalidade do processo de formulao de objetivos
direcionar as atividades de GRH em ambientes usualmente turbulentos,
de forma que, tanto as necessidades da organizao quanto as necessidades
individuais e coletivas de seus empregados possam ser satisfeitas atravs da
implementao de polticas e prticas compreensveis e eficazes.
As polticas e prticas so componentes integrais da gesto estratgica.
Uma estratgia de GRH principalmente uma atitude mental de convico
quanto ao valor da clareza de objetivos e da adequao dos planos s
finalidades da organizao, bem como da necessidade de integrao perfeita
entre os vrios componentes da estratgia adotada.
As questes fundamentais em planejamento estratgico so Aonde
queremos chegar? e O que precisamos fazer para chegar l?
GRH
integrada com
outros sistemas
Objetivos
de GRH
Estratgia
de RH
10
Toda organizao precisa focalizar permanentemente sua clientela.
Isto significa que a organizao deve identificar corretamente seus clientes
(proprietrios, agncia governamentais, conselhos diretores, corpo gerencial,
empregados, consumidores, fornecedores e pblico em geral) e suas
necessidades especficas, para poder adaptar-se e satisfaz-los. As estratgias
e objetivos da GRH, portanto, devem estar perfeitamente sintonizados com
suas clientelas e com os produtos e servios que elas demandam.
O que estratgia de RH?
H uma enorme variedade de receitas ideais de estratgias de RH.
Uma das propostas tericas mais seguidas a de que uma estratgia de RH
ou de qualquer outra natureza deve conter dois elementos principais: 1.
objetivos estratgicos, por exemplo, resultados que a estratgia deveria
alcanar, 2. um plano de ao, por exemplo, os meios pelos quais se
pretende alcanar os objetivos visados.Os objetivos deveriam ser definidos
em funo daquilo que precisa ser feito para alcanar os fins da organizao
e as necessidades individuais dos seus colaboradores.
Estratgias de RH so simplesmente os processos que combinam
pessoas, planos e programas de atividades, de acordo com esquemas gerais,
para realizar os objetivos da organizao. O processo de formulao de
estratgias uma maneira de se promover a compatibilizao desses diferentes
pontos-de-vista.
A imagem abaixo mostra como a GRH se relaciona diretamente ao
negcio principal de um ministrio encarregado de prover recursos humanos
adequados. Ao cumprir sua misso, a GRH apia indiretamente a realizao
dos objetivos organizacionais do ministrio.
Foco
no cliente
Estratgia,
objetivos e
plano de ao
RH e objetivos
da organizao
11
O propsito da moderna GRH
O propsito da moderna GRH assegurar que a organizao atraia e
retenha as pessoas qualificadas, comprometidas e motivadas, das quais
necessita. Quais so essas necessidades e como satisfaz-las , em sntese, o
conjunto de definies que compem uma estratgia de RH. A
implementao da estratgia significa tomar medidas para avaliar e satisfazer
as necessidades futuras das pessoas, dando-lhes continuamente oportunidades
de desenvolvimento e aprendizagem para que elas reforcem e expandam
sua competncia, suas contribuies, seu potencial e sua empregabilidade.
Recrutamento, lotao e treinamento so processos bsicos de GRH.
Reforo motivacional e fortalecimento do compromisso so fatores adicionais
para se alcanar sucesso. Este ltimo o resultado da implementao de
polticas e procedimentos de valorizao e recompensa, baseados (1) naquilo
que as pessoas fazem e alcanam, (2) nas suas habilidades e competncias e
(3) na sua disposio e habilidade para contribuir para com a organizao.
Os valores e a tica normalmente professados pelas organizaes do
setor pblico s diferem marginalmente de um pas para outro. s vezes os
valores e a tica apresentam uma nuance nacional ou regional que deve ser
vista como algo positivo. Dependendo das circunstncias especficas,
normalmente necessrio assegurar uma mo-de-obra diversificada, prover
oportunidades iguais e uma postura tica na gesto de pessoas, baseada na
preocupao com o ser humano, a justia e a tolerncia, estabelecendo vrios
padres e normas. No tocante implementao das polticas de RH,
essencial que o comportamento organizacional, especialmente o dos seus
dirigentes, seja coerente com os valores e a tica declarados.
O fortalecimento da motivao e do compromisso, atravs de polticas e
processos calcados na avaliao e recompensa das pessoas em funo daquilo
que elas fazem e realizam, das habilidades e competncias e de sua disposio
e talento, so fatores adicionais de sucesso. As organizaes precisam criar um
clima que favorea a manuteno dos relacionamentos produtivos e harmoniosos,
construdos por meio de parcerias entre a administrao e os empregados, onde
o trabalho em equipe possa florescer e os empregados sejam efetivamente
valorizados como partes interessadas (stakeholders) da organizao.
Uma boa GRH melhora o desempenho da organizao
Boas prticas de gesto de RH podem melhorar o desempenho
organizacional das seguintes maneiras:
Aumento da motivao e do comprometimento.
Desenvolvimento de competncias e habilidades.
Ampliao das responsabilidades atribudas aos empregados de
forma que eles possam utilizar plenamente suas competncias e
habilidades.
Obter e reter
pessoal
adequado
Processos
bsicos de RH
Valores bsicos
e tica
Motivao e
compromisso
Melhoria do
desempenho
organizacional
12
Desenvol vi mento de rel aci onamentos posi ti vos entre a
administrao e o pessoal.
Isto pode ser feito por meio de:
1. Clareza na definio das oportunidades de carreira e das
competncias desejadas.
2. Impl antao de processos de gesto de desempenho e
desenvolvimento continuado.
3. Utilizao dos sistemas de recompensa para sinalizar o que
importante para a organizao e o que ela est disposta a oferecer,
em termos de recompensas financeiras e no-financeiras.
4. Implementao de estratgias de relacionamento com o pessoal.
RH estratgico versus abordagem funcional tradicional
A moderna GRH , acima de tudo, de natureza estratgica. Seus
objetivos globais so coerentes com a estratgia global (objetivos e planos)
da organizao.
A administrao de pessoal tradicional consistia, na maioria das
vezes, na aplicao ao p da letra das normas de pessoal. Era focada no
fazer as coisas direito em lugar de fazer as coisas certas. Os processos de
gesto relacionavam-se apenas vagamente com os objetivos e as metas da
organizao.
A moderna GRH relaciona-se fortemente com a viso, a misso e os
objetivos operacionais da organizao. Os seguintes elementos da poltica
e estratgia de GRH so caractersticas importantes e a diferenciam da
administrao de pessoal tradicional:
1. Os empregados so considerados os recursos mais valiosos da
organizao.
2. A GRH uma responsabilidade direta dos gestores de linha e est
intimamente ligada gesto de desempenho.
3. A GRH baseia-se em valores, fortalecendo o compromisso com a
misso e os valores da organizao.
4. A GRH pauta-se por polticas expressas e documentadas.
5. A GRH acredita que os empregados compartilham os mesmos
interesses que os empregadores.
6. A GRH estratgica, na medida em que busca identificar as reas
crticas para o desenvolvimento e o sucesso da organizao.
7. A GRH guiada pelos objetivos e seu acompanhamento.
8. A GRH orientada processualmente.
9. A avaliao do desempenho gera a melhoria contnua.
A moderna GRH s funcionar bem se o ambiente assimilar o
enfoque acima e adaptar-se a ele.
Mtodos para a
melhoria do
desempenho
organizacional
Administrao
de pessoal
Moderna GRH
Caractersticas
da moderna
GRH
13
O ambiente da GRH requer:
Disposies legais que favoream o enfoque estratgico.
Disponibilidade de pessoal eficiente de apoio administrativo
(inclusive um sistema eficiente de gesto de RH) e de rotinas
administrativas que funcionem bem.
Profissionais de RH competentes e capacitados para:
apoiar os gestores de linha,
realizar acompanhamentos e anlises, e
promover aes de desenvolvimento.
Estratgia e processos de RH
A relao entre os objetivos estratgicos da organizao e alguns
processos de RH ilustrada no organograma seguinte.
A estratgia de RH atrai os empregados necessrios para executar as
tarefas previstas para a implementao do plano estratgico, que define como
os objetivos organizacionais sero alcanados.O provimento de pessoal
levado a cabo por vrios processos. O resultado desses processos o
desempenho, que possibilita a realizao dos objetivos organizacionais.O
desempenho avaliado e as medidas apropriadas para fazer as melhorias
necessrias nas tarefas so ento adotadas.
A GRH na administrao pblica
Na maioria dos pases, emprego na administrao pblica diferente
de emprego em empresas privadas e outras organizaes. As condies de
emprego, os direitos e deveres, etc. so, em geral, regulados por leis e
Ambiente
da GRH
moderna
14
regulamentos oficiais. A possibilidade de contratos individuais ou coletivos
limitada. As questes relativas a RH so tratadas freqentemente da mesma
forma que os governos regulam as atividades das instituies que lhes so
subordinadas.
Os empregados de organizaes pblicas desempenham funes
especiais e diferentes das de outros empregados. Alguns empregados pblicos
exercem poder sobre outros indivduos e organizaes. Outros provem
servios baseados em leis e regulados pelo aparato jurdico governamental.
Os empregados pblicos so responsveis perante a lei pela
implementao de polticas e providncias legais.
As atividades das instituies pblicas so governadas por objetivos e
metas baseados em decises polticas. Essas atividades so reguladas por leis
e regulamentos.
Estas caractersticas configuram um ambiente paradoxal de RH.
Pretende-se que a GRH funcione estrategicamente, mas que se submeta ao
enquadramento legal da administrao pblica. Os profissionais de GRH
que atuam no servio pblico, portanto, precisam guiar-se pelo ordenamento
legal sem, no entanto, limitar sua conduta profissional mais do que seja
necessrio.
PLANEJAMENTO ESTRATGICO, ORAMENTO
E PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANOS
Funes
especiais
Enfoque
estratgico e
ambiente
legalstico
15
1
N. da T.: No original, capacity building, com o sentido de capacitao das pessoas e tambm
da instituio.
A imagem acima ilustra as relaes entre planejamento estratgico,
que define o que a organizao produzir, os recursos financeiros destinados
produo e os recursos humanos disponveis. As organizaes modernas
procuram integrar estas trs dimenses do planejamento, levando em
considerao que:
S se pode produzir o que o pessoal disponvel capaz de fazer, e
No se pode ter mais pessoal do que o oramento permite.
Pode-se concluir que, se a produo est definida em termos do que
e do quanto produzir, o oramento deve ser suficiente para cobrir as despesas
de pessoal, caso contrrio no ser possvel alcanar a produo definida.
Portanto, a GRH deveria ser capaz de dimensionar os recursos humanos
necessrios para alcanar as metas de produo e, ao mesmo tempo, ajustar
os recursos humanos ao oramento. Se o planejamento estratgico, o
oramento e o planejamento de RH forem atividades separadas, esta
abordagem no ser possvel. O processo de planejamento global deve basear-
se no conceito de planejamento integrado, no qual a GRH desempenha um
importante papel.
CAPACITAO
1
PARA O DESENVOLVIMENTO INSTITUCIONAL
Os profissionais de RH so fundamentais no desenvolvimento da
competncia do pessoal para alcanar os objetivos da organizao. Neste
captulo, o desenvolvimento da competncia individual ser estudado numa
perspectiva ampla.
3 Ps
Papel da RH
16
O que capacitao?
Capacitao ou desenvolvimento de capacidade compreende as aes
que visam a aumentar as habilidades e competncias de indivduos, unidades
da organizao, a organizao como um todo ou um sistema de organizaes,
para que possam executar as suas respectivas misses, funes e tarefas eficaz
e eficientemente. Capacitao, portanto, um conceito muito amplo e que
inclui uma ampla gama de medidas e atividades, que promovem o
desenvolvimento de:
produtos e servios;
sistemas, mtodos, procedimentos e processos gerenciais e
administrativos;
competncia profissional e administrativa;
melhorias setoriais ou globais do sistema educacional de uma
sociedade;
quadro de referncia institucional (veja abaixo) do setor da
administrao pblica em anlise.
A essncia da capacitao a proviso e desenvolvimento das
competncias de indivduos e organizaes. Competncia pode ser definida
como a habilidade e disposio de indivduos ou organizaes para executar
atividades e alcanar certos objetivos e resultados. Exemplos de habilidades:
lidar com uma determinada situao;
agir eficiente e eficazmente, e tambm
administrar situaes imprevistas.
Os componentes principais de uma competncia so os conhecimentos,
as habilidades, as atitudes e os valores. Estes ltimos unem as pessoas em
relaes de aprendizagem. Somente atravs do desenvolvimento de
competncias torna-se possvel assegurar a sustentabilidade dos resultados
de outras aes de capacitao em sistemas ou procedimentos.
Quadro de referncia institucional
O conceito de institucionalizao tem uma importncia central.
Instituies representam as normas e regras que guiam e delimitam o
comportamento de indivduos e organizaes. O quadro institucional pode
ser formal, consistindo em leis, polticas, regras e regulamentos.
Tambm pode ser informal, consistindo em normas no escritas
e valores que regem as interaes entre os indivduos, dentro e fora
do contexto organizacional. O quadro institucional inclui as esferas
econmicas, sociais, culturais e polticas nas quais organizaes
operam.
Organizaes e
indivduos
O que
competncia?
Combinao de
conhecimentos,
habilidades e
atitudes
Aspecto
formal
Aspecto
informal
17
Se a estratgia governamental tiver como objetivo a melhoria da
sade da populao de uma regio, vrias instituies devero ser
envolvidas e tero que cooperar. No apenas os hospitais, mas tambm
as instituies responsveis por servios sociais, gua potvel, alimentao
saudvel, etc. devero ser mobilizadas. A gerao de empregos e o
aumento da renda tambm impactaro nas condies de sade da
populao.
O sucesso de qualquer programa de capacitao requer que todos os
aspectos do quadro de referncia institucional sejam levados na devida conta.
Capacitao, portanto, demanda a interao dos fatores internos e externos
e de todos eles entre si. As aes de capacitao podem, por exemplo,
contemplar:
atividades que visam a melhorar a comunicao e o fluxo de
informao entre unidades organizacionais e dentro de uma rede
de organizaes, de modo a assegurar que certas tarefas possam
ser executadas mais eficazmente e a um menor custo;
mudanas nas leis, nos regulamentos e nas polticas que afetam a
interao entre os setores pblico e privado e a sociedade civil;
interveno sobre as normas e os valores das pessoas que operam
num determinado quadro de referncia institucional com vistas a
melhorar o desempenho funcional.
As aes de capacitao focadas nestes aspectos tambm so
conhecidas como Desenvolvimento Institucional.
reas e Focos de Capacitao
O quadro de referncia institucional s pode ser desenvolvido e
mantido atravs de organizaes ou sistemas de organizaes e se elas se
tornarem eficientes.
Pode ser til diferenciar as trs principais reas de capacitao. Embora
integradas e dependentes umas das outras, cada rea tem seu prprio foco e
tipos de atividades. O quadro seguinte demonstra isso.
Um exemplo
Desenvolvimento
Institucional
18
Prestao de Servio e Governana Democrtica
Um dos principais focos na maioria dos projetos de capacitao a
melhoria da prestao de servio. Se no houver uma percepo clara e
objetiva de quais so os servios que um ministrio ou uma agncia devem
prestar, ser muito difcil focalizar as aes de capacitao. Um programa de
apoio ao planejamento estratgico deve incluir atividades tais como a anlise
das necessidades dos partes interessadas (stakeholders)da organizao (ou
unidade da organizao), anlise de exigncias institucionais, formulao de
metas e estratgias, fixao de padres qualitativos e quantitativos para a
prestao de servio, planejamento operacional da implementao e
programas de monitoramento e avaliao.
O desenvolvimento de legislao, procedimentos e sistemas deve
focalizar o incremento da prestao de servio. A previso oramentria e a
priorizao das atividades tambm devem ser contempladas. O mesmo se
Foco na
prestao de
servios
19
aplica s funes de apoio dentro da organizao. Apoio interno na forma
de, por exemplo, gesto de recursos humanos e gesto financeira, facilitar a
prestao de servios externos.
Governana democrtica: requisito da prestao de servio
Outro foco principal da capacitao a governana democrtica. A
governana democrtica , de fato, um requisito para a prestao de servio
de alta qualidade. Governana democrtica o exerccio de autoridade
econmica, poltica e administrativa para gerir os negcios de um pas em
todos os nveis. Inclui todos os processos e instituies pelos quais os cidados
articulam os seus interesses, exercem os seus direitos legais, cumprem com as
suas obrigaes e resolvem as suas diferenas.
Os direitos humanos regulam os direitos e as obrigaes do indivduos
em relao ao Estado e deste em relao aos indivduos. Os valores
subjacentes aos direitos humanos - respeito dignidade humana, a integridade
do indivduo, sua liberdade e segurana e participao nas decises devem
pautar as aes de capacitao que visam a criar sistemas eficazes e funcionais
de prestao de servio.
A progresso no sentido da governana democrtica s ser confivel e
sustentvel se promover o aumento do bem-estar dos cidados. importante
frisar que os programas de desenvolvimento e reforma do servio pblico devem
centra-se sobre a construo de organizaes capazes de prestar servios de
maneira eficaz , eficiente e responsvel. Esse tipo de organizao transparente,
participativo e presta contas cidadania. Profissionalismo e promoo de
aprendizagem contnua para seus empregados so outras das suas caractersticas.
Ateno ao contexto e ambiente: uma necessidade
Capacitao, mudana e desenvolvimento devem primeiro ser
examinados de uma perspectiva ampla e, a partir da, deve-se mudar o foco
para considerar as necessidades particulares e configuraes prticas.
necessrio relacionar todo e qualquer projeto de desenvolvimento ao contexto
institucional global e ao ambiente da organizao.
H numerosos fatores que influenciam a organizao, suas estratgias,
sua estrutura e sua maneira de operar. Por sua vez, o modo como a
organizao opera e presta servios influi sobre as comunidades, os
consumidores e os clientes. Vale a pena agrupar os diferentes fatores
ambientais externos e internos em categorias, tais como:
Fatores polticos
Legislao e ideologia governamentalDireitos universais e leis
internacionaisMercado de trabalhoLideranas apoiadorasInterao com o
setor privado e a sociedade civil
Essncia da
governana
democrtica
Direitos
humanos
Prestao eficaz
de servio
pblico
Necessidades
especiais e
aspectos
prticos
Fatores
polticos
20
Fatores econmicos
Polticas econmicas, fiscais e oramentrias do governoRelaes e
condies econmicas internacionaisPolticas de emprstimo de instituies
financeirasInteraes entre os setores pblico e privado Distribuio de riqueza
e a questo da pobrezaPreocupaes ambientais
Fatores socioculturais
Tendncias demogrficas globais e desenvolvimento de RHAtitudes
sobre trabalho e empregotica de negciosOrganizao da sociedade
civilQuestes de gneroMudanas de estilo de vidaConflitos sociais
Fatores tecnolgicos
Disponibilidade de tecnologia informatizadaUso da informtica em
processos de trabalhoComunicao com outras organizaes
Fatores internos
A prpria viso de futuro da organizao, suas ambies e metasModo
como o trabalho est estruturado, diviso do trabalho entre atividades-fim e
atividades-meioCapacidade administrativa e lideranaRecursos humanos e
fsicosSistemas de incentivo do desempenhoComunicaes formais e
informaisQualidade e disponibilidade da informaoSistemas para
aprendizagem organizada
Combinao de esforos mais eficaz
A partir de uma viso global do ambiente institucional, possvel
diagnosticar melhor as limitaes, como e onde elas ocorrem e suas causas,
bem como decidir quais requerem ateno e prioriz-las para fins de
planejamento. Por exemplo: quais limitaes parecem afetar mais o
desempenho eficaz e o desenvolvimento? A abordagem tradicional de
treinamento de habilidades pode no ser a resposta mais apropriada para
tratar das necessidades ou problemas efetivamente. As pesquisas mostram
que o desempenho eficaz fruto de uma cultura organizacional forte, de
prticas gerenciais saudveis e redes de comunicao efetivas.
De fato, os resultados mais sustentveis so alcanados por meio de
enfoques multifacetados e de combinaes de vrias aes e esforos inter-
relacionados. Treinamento estruturado, em combinao com tcnicas de
resoluo de problemas nos programas de aprendizagem em servio podem
ser meios muito eficazes para aumentar o desempenho e alcanar resultados
duradouros. As pesquisas indicam que o desempenho individual mais
afetado pelas oportunidades de trabalho significante, pela compreenso do
processo de trabalho e como as tarefas formam uma cadeia para a produo
de bens e prestao de servios, do que pelo treinamento em habilidades
Fatores
econmicos
Fatores
socioculturais
Fatores
tecnolgicos
Fatores
internos
Esforos
combinados
Muito mais que
habilidades
21
especficas. As pessoas que participam de programas de aprendizagem ativa
bem elaborados compartilham experincias e normas profissionais,
influenciando as atitudes uns dos outros. O trabalho em equipe ser mais
produtivo e melhorar o desempenho global dos participantes.
DESENVOLVIMENTO E MUDANA ORGANIZACIONAL
Mudana e desenvolvimento organizacional esto intimamente ligados
aos objetivos da organizao. Mudana e desenvolvimento so medidas que
visam a condicionar a organizao para alcanar os seus objetivos. Mudana
e desenvolvimento tratam da estrutura da organizao, da distribuio de
funes, da comunicao, dos cargos e das pessoas.
H um ditado popular segundo o qual no se pode achar o caminho
para se chegar a uma meta a menos que se saiba de onde se est comeando
a andar. No contexto da mudana e desenvolvimento esse ponto de partida
chamado de situao atual, ou seja, como as coisas esto hoje. A meta
uma descrio de como ns queremos que as coisas estejam amanh ou a
situao futura.
Estas expresses indicam que, antes de poder definir quais so as
mudanas necessrias organizao, precisamos definir, em termos gerais, o
que que a organizao deveria se tornar (e no inventar uma nova
organizao!)
O processo de mudana e desenvolvimento no , em geral, uma
linha reta da situao atual para a situao futura desejada. Na maioria dos
casos, o processo anda passo a passo, para frente e para trs, porque agrega
novos conhecimentos e novas informaes que mudam constantemente a
direo da mudana. A figura seguinte ilustra melhor o processo de mudana
e desenvolvimento organizacional.
Situao
atual
Situao
futura
Viso
linear
22
Viso
realista
A GRH desempenha um papel importante na mudana e no
desenvolvimento organizacional, como condutora do processo e tambm
como orientadora em metodologias e tcnicas de interveno.
DESCRIO DE CARGO
propsito de descrever o escopo e o contedo do processo de anlise
de cargos para os agentes de RH faz-los entender, em termos gerais, o que
deveria ter sido feito antes de se elaborar uma descrio de cargo. Pode-se
usar este texto como uma lista de verificao de processo, com vistas a
assegurar que a organizao esteja em condies de recrutar o tipo certo de
competncias desejadas.
O objetivo, portanto, no o de qualificar os profissionais de GRH
como analistas de cargos, mesmo porque anlises de cargos s acontecem
ocasionalmente em um ministrio.
Anlise de cargo no contexto global de RH
A importncia da anlise de cargo para outros componentes de GRH
exemplificada a seguir.
Planejamento de recursos humanos
O planejamento de RH visa a assegurar que o nmero correto de
empregados, com as habilidades, conhecimentos e experincias adequadas,
esteja disponvel nos lugares certos no momento certo. Aps definir os
objetivos com base na estratgia de ao, deve-se planejar como adquirir os
recursos humanos necessrios para a realizao dos resultados desejados.
O planejamento de RH a base da estratgia de RH e descreve o que
precisa ser feito nos curtos e mdios prazos para alcanar os objetivos
estabelecidos na estratgia de RH.
Planejamento
de RH
Entendendo o
contexto
da GRH
23
Os produtos e resultados da organizao derivam dos objetivos, e deve-
se decidir qual a quantidade e qualidade de exigncias pertinentes ao
desempenho dos cargos em relao aos resultados visados. Isso implica dizer
que certos cargos podero ter que ser alterados em medidas variadas e que
outros tero que ser criados. O planejamento de RH no pode ser feito com
preciso sem informao sobre o contedo dos diferentes cargos existentes
na organizao.
Recrutamento e seleo
O recrutamento e a seleo s podem ser realizados adequadamente
se as exigncias dos cargos forem identificadas claramente. De posse de uma
descrio de cargo, possvel perceber claramente quais as qualificaes,
experincias e atributos pessoais e outras qualidades que um candidato
potencial deve apresentar.
Informaes de treinamento e desenvolvimento
Uma boa anlise de necessidades de treinamento e desenvolvimento,
baseada nos padres de desempenho e sua aplicao no processo de avaliao
dos funcionrios, requer informaes confiveis sobre o contedo dos cargos,
para que se possa detectar mais facilmente as discrepncias entre os
desempenhos avaliados e os padres de referncia.
Redesenho de cargos
O redesenho de cargos requer anlises de cargos. Como as organizaes
mudam rapidamente, para adaptar-se s novas demandas da realidade e/ou
como resultado de foras externas, novas responsabilidades e atribuies
so constantemente criadas. Isto requer informaes precisas e torna as
anlises de cargos essenciais.
Reestruturao organizacional
A reestruturao organizacional s pode ser feita a partir de
informaes confiveis sobre os cargos existentes. Se existirem duplicaes
de cargos, pode-se elimin-las para melhorar o fluxo do trabalho e
aumentar a eficincia.
Gesto de desempenho
A gesto de desempenho no pode prescindir de informao adequada
sobre os cargos. Para se medir o desempenho funcional, necessrio comparar
o desempenho do funcionrio com os padres de desempenho do seu cargo.
Sem objetivos de cargo bem definidos, no pode haver gesto eficaz de
desempenho.
Definir
cargos antes de
recrutar RH
Exigncias do
cargo
Necessidades
de treinamento
Mudana
organizacional
Reestruturando
Gesto de
desempenho
24
Avaliao de cargo e planos de remunerao
As avaliaes de cargo e os planos de remunerao requerem
informaes que derivam das anlises de cargos.
Relaes de trabalho
As relaes de trabalho podem ser melhoradas se todos os funcionrios
souberem qual a sua posio na hierarquia e at onde vo as suas
responsabilidades. Uma boa anlise de cargo ajuda a minimizar as chances
de quebra de comunicao.
Por que planejar cargos?
O planejamento de cargos tem dois objetivos:
1. satisfazer as exigncias organizacionais quanto a produtividade,
eficincia operacional e qualidade dos produtos ou servios;
2. e satisfazer as necessidades individuais em termos de interesse,
desafio e realizao, contribuindo para o comprometimento de
todos com a realizao de um bom trabalho.
O processo de classificao de cargos comea com uma anlise do
trabalho a ser realizado - as tarefas que tm que ser realizadas.
Em um ministrio, a quantidade de cargos pr-determinada e
raramente pode-se comear do zero. O cenrio mais provvel de mudana
ocorre quando uma entidade organizacional especfica decide conduzir
uma anlise a partir de presses externas, tais como novas e diferentes
atribuies, ou por razes de ordem interna, como racionalizao,
otimizao ou novas prioridades.
O propsito da anlise de cargos :
identificar as caractersticas importantes de cada ocupao;
e identificar, definir e ponderar os fatores compensatrios (ver, a
seguir, o captulo sobre remunerao).
Deve-se levar em conta os diferentes graus de motivao dos
responsveis pelo trabalho a ser feito. igualmente importante considerar a
dimenso social do trabalho: como desenvolver e melhorar a qualidade de
vida no trabalho, como combinar as exigncias do trabalho com as condies
de vida dos empregados. Tais fatores so explorados, nesta fase, em termos
gerais, uma vez que ainda no se sabe quais os indivduos a serem avaliados
em funo dos cargos a serem preenchidos.
A anlise de cargos concentra-se nas tarefas a serem executadas, no
contexto da misso e objetivos da organizao como um todo e, se possvel,
no nvel de unidade / diviso / departamento.
Avaliao e
remunerao
Relaes de
trabalho
Objetivos
Anlise de
tarefas
Fatores
externos
Propsito de
anlise de
cargos
25
Dependendo do resultado da anlise de cargos, este processo resulta
normalmente em descries de cargos, freqentemente acompanhadas de
especificaes de cargos.
Na anlise de cargos, a funo de RH normalmente presta assistncia
tcnica, mas a anlise em si feita pelo representante da entidade
organizacional interessada, de acordo com as diretrizes da administrao
superior.
Roteiro para a anlise de cargos
O processo de anlise de cargos compreende as seguintes etapas:
1. Determinar o propsito da anlise de cargos, para assegurar
que todas as informaes pertinentes sejam examinadas.
2. Identificar o cargo a ser analisado. Uma boa idia selecionar
uma amostra representati va de cargos, uma vez que
normalmente muito caro e consome muito tempo analisar
todos os cargos.
3. Determi nar o mtodo de col eta de dados (observao,
entrevistas, questionrios ou dirio de desempenho).
4. Explicar o processo aos empregados e gestores e assegurar o
s eu envol vi ment o ( por exempl o, cr i ando um comi t
r epr es ent at i vo, r eal i zando s emi nr i os com as par t es
interessadas (stakeholders), etc). Isto importante porque os
empregados podem temer a perda de seus cargos. Deve ser
dito aos empregados, antes de comear o trabalho, por que
ele est sendo realizado, como os empregados podem ser
afetados e por que sua contribuio crtica.
5. Processar as i nf ormaes sobre os cargos anal i sados,
formulando descries e especificaes de cargos. Revis-las
e atualiz-las freqentemente, pelo menos a cada trs anos.
Isto deve ser feito porque os cargos no so estticos e mudam
juntamente com as organizaes, os objetivos e as tarefas,
assim como os encargos podem ser redistribudos entre os
ministrios.
Propsito
Quais
cargos?
Mtodo de
coleta de dados
Explique o
processo
Descrio e
especificao de
cargos
26
Descrio de cargo, contendo uma especificao de cargo
Uma descrio de cargo uma declarao escrita sobre o contedo
de um cargo, derivada da anlise do cargo. Expe em que consiste o trabalho
do funcionrio, quais so as suas obrigaes, quais as condies para a
realizao delas e a razo de ser do cargo. A descrio de cargo tem como
foco o posto de trabalho.
A especificao de cargo estabelece as caractersticas que o
funci onri o deve possui r para poder executar o trabal ho. Pode
descrever os atributos dos empregados que executaro as tarefas e as
habi l i dades necessri as para o desempenho ef i caz do cargo. A
especificao de cargo focaliza as qualidades e experincias pessoais
requeridas para a ocupao do cargo.
Na prtica, a descrio e a especificao do cargo podem ser
combinadas no mesmo documento, que denominamos descrio de
cargo. nele que se baseiam os anncios de vagas e os processos de
seleo.
No h uma maneira nica de escrever descries de cargos, mas
pode-se dizer que, em geral, elas contm as informaes abaixo, que
normalmente so exigncias mnimas e podem variar de uma unidade do
ministrio para outra.
Uma descrio de cargo, inclusive a respectiva especificao, deve
conter o seguinte, comeando pela definio do cargo:
Descrio
1. Designao do cargo
2. Finalidade do cargo, posio no organograma da organizao e
objetivos da unidade organizacional
3. Tipo de cargo (por exemplo, administrativo ou profissional)
4. Tarefas e responsabilidades (poderia ser escrito em forma de itens)
5. Responsabilidades (relaes hierrquicas)
6. Subordinados (se houver)
7. Remunerao
Especificao
1. Conhecimentos e habilidades exigidas
2. Escolaridade
3. Experincia desejada
4. Atitudes apropriadas (por exemplo, para trabalho em equipe)
5. Competncias especficas (informtica, finanas e outras).
Em que
consiste o cargo
Base do
recrutamento
Contedo da
descrio de
cargo
27
RECRUTAMENTO E TREINAMENTO INTRODUTRIO
O objetivo geral dos processos de recrutamento e seleo atrair a
quantidade e qualidade de empregados necessrios para preencher a
demanda de RH na organizao.
As quatro fases do processo de recrutamento e seleo so:
1. Definio de exigncias: descries e especificaes de cargos,
termos e condies de emprego;
2. Buscar candidatos: examinar e avaliar cadastros de candidatos,
dentro e fora da organizao; divulgao, se preciso atravs de
agncias e consultorias de emprego;
3. Seleo de candidatos: triagem de inscries, entrevistas, testes,
avaliao de candidatos, ofertas de emprego, exame de referncias,
contratao;
4. Treinamento introdutrio (ambientao): familiarizao com o cargo
e os colegas, apresentaes sobre a organizao e seus objetivos, e
sobre as condies de emprego.Cada uma das fases ser detalhada
a seguir.
Definio de exigncias
A definio das exigncias do cargo baseia-se na descrio do cargo,
no trabalho a ser realizado e nos requisitos constantes da especificao do
cargo. A partir dessas informaes, elabora-se o texto de um anncio interno
ou externo relativo ao recrutamento especfico. importante que a descrio
do cargo seja atualizada e explicite precisamente as exigncias atuais.
A definio de exigncias inclui as seguintes decises:
As tarefas so permanentes ou no permanentes?
O cargo permanente ou no permanente?
Qual a modalidade de emprego?
Fases do
recrutamento
Exigncias
baseadas na
descrio e
especificao
do cargo
28
Busca de candidatos
A questo de onde encontrar os candidatos , em parte, uma formalidade
legal. Talvez seja preciso observar procedimentos legais quanto ao recrutamento
interno dentro do ministrio especfico antes de anunciar publicamente a oferta
de empregos. Talvez haja disposies legais sobre a maneira de anunciar a
abertura do recrutamento interno ou externo. Alm disso, possvel que certos
tipos de recrutamento sejam compulsrios.Em qualquer caso, os termos de um
anncio interno so basicamente os mesmos de um anncio externo.
Anncios
O propsito principal de um anncio de emprego atrair todos os
candidatos que so satisfatrios e somente esses. O anncio, portanto, dever
incentivar os candidatos satisfatrios a se inscreverem e, ao mesmo tempo,
desestimular os que no so qualificados. O anncio deve dar condies aos
leitores de avaliar se so ou no qualificados. Descries completas e precisas
dos cargos disponveis e suas exigncias tornam isso possvel.
Contedo do anncio de emprego
Comparao entre o anncio e o modelo abaixo
A organizao empregadora - sua ocupao principal e localizao.
O cargo - designao, deveres principais, local de trabalho.
Qualificaes e experincia - exigncias pessoais, qualificao
profissional, experincia de trabalho, aptides etc.
Onde buscar
candidatos
S incentivar
candidatos
satisfatrios
Comparao
com um modelo
29
Remunerao e oportunidades - salrio, adicionais, benefcios,
oportunidades de desenvolvimento pessoal.
Treinamento aps emprego.
Condies - qualquer fator ou circunstncia especial ligado ao
emprego.
Inscries - procedimentos, prazos, documentao exigida, etc.
A formatao e o contedo devem ser atrativos. Um anncio
uma maneira de fazer marketing organizacional.
No deve haver sobrecarga de informaes desnecessrias e
utilizao de linguagem burocrtica. Possibilitar contato com a
organizao para obter maiores informaes.
Seleo de candidatos
O processo seletivo busca encontrar as pessoas que podem satisfazer as
exigncias elencadas na descrio e especificao de cargo. difcil atrair as
pessoas certas para dentro da organizao, mas ainda mais difcil fazer as
pessoas erradas sarem da organizao, especialmente no caso do servio pblico.
Erros de seleo podem ter conseqncias muito srias para a efetividade da
organizao. Trs perguntas-chave so cruciais para a eficcia do recrutamento:
1. O candidato pode fazer o trabalho - ele/ela competente?
2. O candidato far o trabalho - ele/ela motivado?
3. Como o candidato se ajustar organizao?
Processos mecnicos de seleo no conseguem dar respostas
adequadas a essas questes.
Deve-se lembrar, tambm, que pode haver exigncias formais, de
ordem legal, alm de polticas organizacionais, que determinam como
organizar e executar o processo de seleo. O processo, portanto, dever
obedecer essas diretrizes.
Fontes de informao sobre candidatos
A seleo de candidatos geralmente utiliza informaes obtidas de:
Documentos apresentados pelos candidatos;
Competente
Motivado
Ajustado
Exigncias legais
e polticas
organizacionais
30
Entrevistas;
Testes de seleo;
Empregadores anteriores.At um certo ponto, organizaes pblicas
tambm recorrem, se previsto em lei, a certos tipos de registros
oficiais (RG, CPF, IRPF e outros).
Em concursos pblicos, pode haver pode prazos rgidos para a aceitao
de inscries, apresentao de documentos e outros.
Terminado o perodo de inscries, tem incio a prxima fase do processo
seletivo, que a tarefa de selecionar os candidatos que parecem mais
adequados para o cargo. Essa deciso pautada nas exigncias do cargo,
conforme divulgadas por edital e envolver um estudo crtico das informaes
sobre os candidatos, comparando-as com as exigncias do cargo, at fechar a
lista dos aprovados e reprovados. Alguns tipos de processo seletivo incluem
uma triagem preliminar dos candidatos, classificando-os em trs categorias:
1. satisfatrios,
2. no satisfatrios e
3. aproveitveis.
Os encarregados da seleo devem ter em mente que (1) no que diz
respeito organizao, tm a obrigao de ser extremamente cuidadosos e
meticulosos e (2) no que tange aos candidatos, devem ser rigorosamente
honestos e conscienciosos.
A importncia e dificuldade do processo seletivo so ressaltadas a partir
das diretrizes apresentadas a seguir:
Conscincia da natureza essencial da tarefa e seus problemas
inerentes.
Definies claras e completas dos critrios de desempenho eficaz
Treinamento exaustivo dos agentes de seleo, alertando-os sobre
os problemas inerentes e desenvolvendo as habilidades necessrias
para realizar o trabalho eficazmente (por exemplo, treinando-os
para a realizao de entrevistas).
Um sistema de acompanhamento e avaliao, de modo a verificar
os resultados prticos do processo seletivo.
O prximo passo do processo seletivo a tomada de deciso quanto
lista final dos candidatos aprovados para o cargo.
A entrevista de seleo
Entrevistas de seleo so um dos passos decisivos do processo de
recrutamento. Isto significa que se deve anunciar com antecedncia se havero
entrevistas ou no, quantos candidatos iro ser entrevistados e como as
entrevistas sero organizadas.
Prazo
Triagem
preliminar
Escolher
o melhor
31
Uma entrevista pode ser descrita como uma conversa com um
propsito. uma conversa porque os candidatos devero poder falar
livremente com os entrevistadores sobre si mesmos, sua experincia e carreira
profissional. Mas essa conversao tem que ser planejada, dirigida e controlada
de acordo com um propsito fundamental, que o de fazer uma predio
precisa sobre o futuro desempenho do candidato no cargo para o qual est
sendo considerado. importante usar roteiros ou listas de perguntas
padronizadas ao entrevistar vrios candidatos a um mesmo cargo, para que
se possam comparar os resultados das entrevistas. A entrevista de seleo
tambm uma valiosa oportunidade para uma troca de informao que
permitir a ambas as partes tomar uma deciso: dar ou no o emprego,
aceitar ou no a oportunidade de trabalho.
Tipos de entrevistas
Entrevista com apenas um entrevistador
Sries de entrevistas com vrios entrevistadores, ao trmino da quais
os entrevistadores comparam avaliaes e chegam a concluses
finais.
Entrevista com um painel de entrevistadores
Combinao dos tipos acima.
Qualquer que seja o tipo de entrevista importante que o entrevistado
esteja vontade e que o mtodo assegure que tanto aspectos positivos quanto os
negativos venham tona durante a entrevista. As exigncias do cargo, bom
lembrar, devem sempre ser a referncia principal na conduo da entrevista.
Testes de seleo
So usados testes de seleo para acrescentar evidncia mais vlida e
segura de nveis de inteligncia, personalidade, caractersticas, habilidades,
aptides e realizaes do que pode ser obtido atravs de uma entrevista.
Teste psicolgico
Um teste psicolgico pode ser definido como um procedimento
cuidadosamente escolhido, sistemtico e padronizado, usado para colher
uma amostra de respostas de candidatos e comparar uma ou mais dentre as
suas caractersticas psicolgicas com as de uma amostra representativa de
uma populao apropriada.
Testes de inteligncia
Medem o grau de inteligncia dos candidatos.
Testes de personalidade
Avaliam a personalidade para fins de predio sobre o comportamento
provvel dos candidatos em situaes de trabalho.Testes de habilidadeMedem
O que uma
entrevista?
Diferentes
testes para
diferentes fins
32
caractersticas relacionadas com os cargos, tais como habilidade numrica,
verbal, perceptiva ou mecnica.
Testes de aptido
So projetados para predizer o potencial do indivduo para executar
as tarefas tpicas de um cargo.
Testes de desempenho
Medem competncias ou habilidades adquiridas atravs de
treinamento ou experincia, tais como digitao, taquigrafia, etc.
Estas observaes servem apenas como uma orientao geral e simples
sobre os vrios tipos de testes. A escolha de um ou mais dentre eles deve ser
feita com a ajuda de especialistas, em geral, psiclogos.
Testes normalmente provem informao importante e complementar
sobre candidatos e, se precisarem ser usados, devero ser coerentes com os
demais mtodos e informaes de seleo e com as especificaes de cargo.
A apl i cao de ml ti pl os testes a todos os candi datos onera
desnecessariamente o processo seletivo. S se deveria aplicar os testes aos
candidatos que j tenham sido aprovados nas etapas iniciais e estejam entre
os finalistas do concurso.Os testes s devem ser aplicados se forem significativos
em funo do tipo de trabalho e as condies de emprego.
Anlise de referncias
O propsito das referncias fornecidas por empregadores anteriores
obter informaes sobre os candidatos e opinies sobre sua personalidade e
adequao ao cargo. essencial que as referncias contenham informao
factual. importante verificar a natureza do emprego anterior e outros fatos,
por exemplo, tempo de emprego, desempenho do candidato, pontos fortes e
fracos, e assim por diante. Normalmente pedem-se 2 ou 3 referncias apenas.
Pedir referncias por telefone uma boa maneira de adquirir
informaes. A grande vantagem de uma conversa telefnica que as pessoas
mais provavelmente do opinies honestas oralmente do que por escrito.
Referncias escritas tambm so boas, ao passo que referncias pessoais
podem ter menos valor.
Em algumas culturas no considerado vlido coletar informao sobre
candidatos a emprego dessa maneira.
bom desconfiar de referncias altamente elogiosas, dadas por
empregadores atuais e passados, pois podem estar mascarando tentativas de
se livrar de empregados incmodos!
Necessidade
de aplicao de
testes
33
Treinamento introdutrio
A ambientao de novos empregados uma parte importante da gesto
de RH e precisa ser bem entendida. Um das razes principais por que muitas
pessoas deixam a organizao logo aps ser contratadas est ligada falta de
ambientao e ao tratamento recebido durante o perodo inicial de emprego.
O comeo de um novo trabalho sabidamente estressante, conforme a
experincia pessoal e os resultados de pesquisas. Se um empregador quiser
que os seus RH tenham alta motivao, importante que demonstre isso
desde o momento da contratao.
Uma boa ambientao deveria pautar-se nas seguintes diretrizes:
Proporcionar aos novos empregados toda a informao necessria
e dar-lhes a oportunidade de fazer perguntas. Descrever o trabalho
a ser feito, o que exigido do empregado e suas relaes com o
grupo e a organizao. A remunerao, as vantagens e os benefcios,
as normas relativas a faltas, frias, licenas, etc. devem ser
claramente explicitadas.
Expor as regras no escritas, explicar o plano de treinamento e
desenvolvimento e discutir as necessidades de treinamento que
necessitam de aes imediatas.
A ambientao tem o propsito de proporcionar aos novos empregados
habilidades e conhecimentos teis para um comeo efetivo e rpido.
Pode ser feito atravs de treinamento no trabalho mas tambm de cursos
especficos, externos, internos ou ambos. O treinamento introdutrio pode
ser dado em conjunto a todos os novos empregados, mas a ambientao
na organizao um processo essencialmente individual. Deve centrar-
se nas necessidades individuais e nas exigncias do cargo e precisa ser
muito flexvel e bem estruturado.
Um conhecimento sobre a organizao motivar e criar confiana.
Depende de cada organizao decidir a gama de possibilidades
mas poderia incluir visitas ou estgios de curta durao em vrias
unidades, rotao de cargos, etc.
Informao
sobre o trabalho
Regras no
escritas
Treinamento
imediato
Treinamento de
ambientao
Conhecer a
organizao
34
Deveria haver uma entrevista de acompanhamento do novo
empregado, algum tempo depois da ambientao, conduzida pelo
chefe imediato e o agente de RH, para verificar o progresso feito
desde o treinamento introdutrio.
O processo de recrutamento em resumo
Os passos do processo de recrutamento so ilustrados abaixo.
Acompanhamento
35
Organizao do recrutamento
Como ilustrado na pgina anterior, o processo de recrutamento
compreende vrios passos. importante que o planejamento inclua uma
distribuio clara de responsabilidade para cada passo, quais funcionrios
devem participar (administrao superior, gerente de linha, agentes de RH,
gestores financeiros, etc.), quais acertos internos devem ser feitos a cada
etapa do processo.Um modo de fazer isto usar a tabela anterior e incluir
duas colunas a mais, uma para designar os responsveis e demais participantes
e outra para o cronograma de atividades (ver exemplo na prxima pgina).
36
DESLIGAMENTO
Na maioria dos pases, os requisitos e os procedimentos relativos ao
trmino de emprego na administrao pblica so regulados em lei. A
legislao especfica referente aos servidores pblicos diferente da legislao
trabalhista em geral.
Aposentadoria
Aposentar-se deixar o emprego ao se atingir o limite de idade e o
tempo de servio previstos, com direito a uma penso vitalcia. Em geral, a
aposentadoria compulsria aps uma certa idade (70 anos, por exemplo).
Legislao
especial do
emprego
pblico
Aposentadoria
37
Alguns pases estabeleceram faixas-limite para a aposentadoria - por exemplo,
dos 65 aos 67 anos de idade, ou seja, possvel aposentar-se a partir dos 65
anos, mas compulsrio aos 67.
Aposentadoria antecipada
Significa deixar o emprego antes da idade prevista, mas ainda com
direito a penso. Costuma ser compulsria no casos de incapacidade fsica
ou mental devido a doena ou acidente.
Pode ser usada como para resolver situaes de redundncia. Nesse
caso, a poltica de RH pode tornar compulsria a aposentadoria antecipada
para empregados acima de uma certa idade e facultar a aposentadoria
antecipada voluntria a outras faixas de emprego (por exemplo, Planos de
Desligamento Voluntrio - PDVs).
Demisso
Na administrao pblica, as demisses so reguladas por leis ou
regulamentos como sanes disciplinares a ser aplicadas em casos graves de
m conduta e existem regras e procedimentos rigorosos a serem cumpridos
em cada caso.
Reduo de quadro
A lei pode autorizar a resciso do contrato de trabalho em casos de
redundncia. Redundncia significa que h um excesso de pessoal na
organizao. O caso mais evidente o de um nmero maior de funcionrios
do que o previsto no oramento. Mas redundncia tambm ocorre quando
h excesso de empregados para fazer um determinado trabalho, com uma
certa competncia ou em um certo local. Nestes casos, preciso fazer uma
avaliao apropriada para determinar quais os empregados redundantes. Os
requisitos e procedimentos para isto so objeto de leis e regulamentos.
GESTO DE DESEMPENHO
Foco da gesto de desempenho
A gesto de desempenho centra-se sobre a comparao dos resultados
obtidos pela organizao com os nveis de satisfao das necessidades de
clientes, beneficirios ou populao em geral. O foco, portanto, o cliente /
cidado. O cliente avalia a qualidade e a quantidade do produto ou servio
e tem pouco ou nenhum interesse em como esses resultados so alcanados
e a que custos. Conseqentemente, o sistema de gesto de desempenho
deve utilizar controles baseados em indicadores e fatores crticos.A base
conceitual da gesto de desempenho focaliza os resultados e a combinao
de produtos e resultados. Em geral, a organizao declara sua viso e misso
como tambm seus objetivos antes de se preocupar com os recursos
Doena ou
inaptido
Redundncia
Sano
disciplinar
Redundncia
O conceito de
administrao
de desempenho
38
necessrios para alcan-los. Os recursos exigidos, por exemplo, a mo-de-
obra, os sistemas e as verbas, so uma conseqncia do que se espera que a
organizao alcance e produza.A gesto do desempenho funcional um
pouco diferente da definio geral, acima exposta, ou seja, fazer as pessoas
executarem o trabalho. O desempenho de uma organizao tambm tem a
ver com sistemas e recursos eficazes.
A perspectiva externa
Um subproduto da gesto de desempenho o contrato com o cliente,
onde o produtor promete fornecer algo, com um determinado nvel de
qualidade e dentro de um certo prazo. Por exemplo:
uma carta ser entregue num determinado endereo,
um hospital far uma operao de joelho,
uma escola produzir uma certa porcentagem de alunos de 2 grau,
os trens partiro e chegaro no horrio.Poucas organizaes
efetivamente celebram contratos com os seus clientes, mas podem
ter declarado publicamente que se comprometem com a obteno
de resultados.
A perspectiva interna
H duas razes principais para se praticar a gesto do desempenho
de uma perspectiva interna. Uma focalizar a ateno de todos naquilo que
se espera que eles alcancem e como melhorar o seu desempenho. A outra
possibilitar a identificao e satisfao das necessidades de desenvolvimento
para melhorar o desempenho e a carreira funcional.
A gesto de desempenho um processo contnuo e criativo que
envolve os gerentes e empregados num plano de trabalho que explicita
como todos deveriam agir, individual e coletivamente, para atingir
melhores resultados. Concentra-se no planejamento e melhoria do
desempenho futuro, em vez de avaliar o desempenho passado.
Oportuniza dilogos sistemticos e freqentes entre os lderes e
empregados ou grupos sobre desempenho e necessi dades de
desenvol vi mento. Refere-se pri nci pal mente ao desempenho dos
indivduos, mas tambm aplicvel a equipes.
Perspectiva
externa
Perspectiva
interna
39
O sistema de gesto de desempenho deveria obedecer aos seguintes
princpios:
nfase no desenvolvimento e no na punio fortalecer o
desempenho e l evar em conta qual quer probl ema de
desempenho;
Clara e detalhada sistemtica para:
1. pactuar contratos de desempenho,
2. mensurar o desempenho pactuado,
3. compatibilizar as necessidades da organizao e os direitos
dos empregados.
Foco nos aspectos crticos do trabalho;
Um processo cotidiano e natural de administrao e no um
exerccio formal de preenchimento de formulrios;
Responsabilidade e governana conjunta, baseadas em confiana
e respeito mtuos;
Reduo de custos e praticidade para melhorar a qualidade;
Aplicao permanente e documentada de avaliaes formais e
informais;
Transparncia baseada em discusso aberta e construtiva;
As principais atividades a serem desenvolvidas so:
Definio de papis, na qual se chega a um acordo quanto s reas
importantes para a obteno de resultados e competncia.
Pactuao de contratos de desempenho, em que se definem as
expectativas - o que deve ser alcanado em termos de objetivos, como o
desempenho ser medido e as competncias necessrias para alcanar as
metas e os resultados.
O plano de desenvolvimento individual, que estabelece quais
competncias o funcionrio deveria desenvolver para melhorar s seu
desempenho e como faz-lo.
Gesto de desempenho, ou seja, as aes implementadas para
viabilizar o acordo de desempenho e desenvolvimento pessoal, medida
que os funcionrios vo trabalhando e aprendendo. Inclui uma avaliao
contnua do desempenho e de progresso, revises de objetivos e ajustes
nas metas de desempenho.
Reviso de desempenho, que compreende, juntamente com a
avaliao de desempenho, as realizaes, a progresso funcional e os
problemas encontrados durante um determinado perodo e subsidiam
alteraes nos acordos de desempenho e planos de desenvolvimento
pessoal.
Atividades
fundamentais
40
Contratos e acordos de desempenho
Um contrato de desempenho um acordo entre a administrao e o
pessoal relativo ao que se espera de cada funcionrio. No tem valor legal,
mas registra expectativas de desempenho e possibilita o acompanhamento
dos resultados obtidos. Tambm abre oportunidades para um dilogo entre
empregados e gerentes. Dever basear-se em vises compartilhadas sobre o
objeto dos acordos e tambm explicitar o que ser necessrio para alcanar
o que se espera, como por exemplo, mais treinamento, melhores sistemas,
sugestes da equipe, e outros.
Os acordos devem ser:
especficos;
mensurveis;
viveis;
realsticos; e
temporrios.
O cenrio no qual se celebram esses acordos so as descries de
cargo e os planos operacionais.
Gesto de desempenho
Os acordos de desempenho e planos de desenvolvimento devem receber
acompanhamento durante o perodo de sua implementao. Espera-se que os
empregados apresentem os desempenhos pactuados e que a administrao
fornea os meios necessrios para o desenvolvimento das atividades reguladas
nos acordos. Isto requer um dilogo contnuo entre cada empregado e seu
gerente.A gesto do desempenho uma responsabilidade dos gerentes de linha.
Reviso de desempenho e avaliao de avaliaes
Se no existirem acordos de desempenho, sua reviso e avaliao
consistem em meros exerccios de imaginao.
A reviso de desempenho visa a avaliar at que ponto os empregados
e a administrao realizaram o que est previsto nos acordos de desempenho
e como isto foi feito. A reviso deve basear-se em fatos sobre o trabalho
realizado pelo empregado.O dilogo entre o empregado e o seu gerente
deveria focalizar as melhorias possveis e como realiz-las.O resultado da
reviso um acordo que vigorar no futuro prximo, juntamente com um
plano de desenvolvimento individual revisado.
A gesto de desempenho feita nestes moldes uma ferramenta
administrativa que requer trabalho sistemtico e comprometimento. Um
sistema de avaliao de desempenho que define componentes de trabalho,
padres, marcas e regras de avaliao pode ajudar na gesto do desempenho.
Acordo de
desempenho e
plano de
desenvolvimento
individual
Gesto de
desempenho
Reviso de
desempenho
baseia-se em
acordos
41
Avaliao de desempenho
A avaliao de desempenho um instrumento usado pelos gerentes
de linha e no constitui uma responsabilidade direta da funo de RH, embora
os gestores desta funo devam estar preparados para apoiar os gerentes na
execuo dessa tarefa. A avaliao de desempenho gera informaes teis
para a reviso de desempenho.
A avaliao de desempenho, se corretamente realizada, viabiliza a
realizao de vrias metas:
Melhoria do desempenho atravs do dilogo entre a administrao
e os empregados sobre o que se espera deles e como eles se saram.
A abertura de um dilogo entre os gerentes e os empregados cria
ocasies formais para revisar desempenhos e discutir progressos.
Motivao do pessoal atravs de feedback sobre suas realizaes.
Planejamento de sucesso e identificao de potencial.
Transparncia das decises sobre promoes e recompensas.
Avaliao formal de desempenho insatisfatrio, infelizmente
necessria em alguns casos.
Um sistema de avaliao de desempenho um modo formalizado
para coletar dados sobre o desempenho de cada empregado e avaliar o
trabalho realizado. A avaliao visa a medir os componentes do desempenho
e compar-los com escalas pr-definidas de pontuao e classificao.
Os gerentes e supervisores devem levar a srio o exerccio de avaliao.
Isto se aplica tanto implementao do sistema de avaliao quanto ao
subseqente processo de reviso. Eles devem estar preparados com
antecedncia para esses exerccios e no se concentrarem apenas na atribuio
de notas e classificao de empregados, mas tambm se empenharem nas
discusses sobre o progresso e as falhas de desempenho de cada empregado.
Essas atividades so excelentes oportunidades para planejar o trabalho do
empregado ano a ano e pactuar indicadores de desempenho.
DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS (DRH)
A velocidade das mudanas e a complexidade crescente da sociedade faz
com que as organizaes empreguem pessoas que sejam, capazes de adaptao
s mudanas e situaes novas e sejam vencedoras. Estas organizaes entendem
que necessrio investir em treinamento para desenvolver as habilidades e
competncias do pessoal e que treinamento um investimento rentvel.
No captulo sobre Capacitao destacou-se que a melhoria do
desempenho dos indivduos e das organizaes o resultado de muitos fatores
alm do treinamento. Mudanas nos mtodos de trabalho e na estrutura
organizacional so dois desses fatores. Igualmente importantes so certas
decises pontuais, como a rotao de cargos e o enriquecimento de tarefas.
Avaliao de
desempenho
til para a
reviso do
desempenho
Avaliao
formalizada do
trabalho
Fundamentos do
DRH
DRH e
capacitao
42
Todavia, em todas as organizaes, o treinamento o componente
principal do Desenvolvimento de Recursos Humanos (DRH).
Os objetivos principais do treinamento so:
Mel horar o desempenho dos empregados atravs do
desenvolvimento de suas competncias.
Reduzir o tempo de aprendizagem dos novos empregados e da
preparao para novos cargos.
Antecipar necessidades futuras de recursos humanos e desenvolver
pessoal para preench-las.
O processo de treinamento compreende as seguintes etapas:
1. Identificar as competncias necessrias;
2. Identificar e definir as necessidades de treinamento;
3. Definir as necessidades de aprendizagem;
4. Definir os objetivos do treinamento;
5. Programar o treinamento;
6. Decidir quem dar o treinamento;
7. Implementao do treinamento;
8. Avaliao do treinamento.
Poltica de treinamento e responsabilidades
O treinamento deve ser dado de forma planejada e deveria apoiar as
realizaes visadas pelo Plano de Operaes do ministrio. Pode ser parte
de uma poltica especfica, mas deve estar alinhado com o Plano de
Operaes.
Os gerentes de linha so responsveis pelo treinamento efetivo dos
seus subordinados.
Esta responsabilidade inclui:
identificar as necessidades deles;
Treinamento,
pea-chave do
DRH
Objetivos do
treinamento
Processo de
Treinamento
Responsabilidade
do gerente de
linha
43
assegurar o uso de meios eficientes e eficazes de treinamento;
fazer os empregados participarem do treinamento.
A identificao de necessidades de treinamento faz parte da reviso
de desempenho (ver abaixo).
importante utilizar meios eficientes e eficazes de treinamento para
suprir as necessidades identificadas.
Treinamento no consiste apenas em cursos, mas pode ser dado de
vrias maneiras, tais como:
aprendizagem organizada no local de trabalho;
cursos internos;
cursos externos;
estgio em outras organizaes;
estudo dirigido e outros.
Abordagem de gesto e aprendizagem de processos
A capacitao um processo de desenvolvimento de longo termo. A
abordagem de processo, em combinao com mtodos participativos, requer
uma longa preparao e implementao, alm de flexibilidade.
A aprendizagem decorre das prprias experincias das pessoas. A
aprendizagem acontece quando as pessoas refletem sobre os seus atos e identificam
padres gerais que se repetem em mais de uma situao. Aprendizagem quando
as pessoas deixam de pensar em o que aconteceu? e questionam o que poderia
acontecer? Isto permite s pessoas aplicar a experincia adquirida a situaes
novas e planejar melhorias - ou coisas diferentes - da prxima vez.
A funo de RH auxilia os gerentes de linha nesta direo. Eles e os
agentes de desenvolvimento de RH devem colaborar continuamente para
assegurar o alcance dos objetivos da poltica de treinamento. O treinamento
envolve a organizao como um todo e est diretamente relacionado a todas
as suas funes-chave. A conduo do planejamento de treinamento deve
ser compartilhada por toda a administrao, atravs de representantes de
todas as reas funcionais - operaes, finanas, RH, etc.
Uma boa maneira de se fazer isto instituir uma comisso de treinamento,
formado pelos gerentes de todas as unidades ministeriais. Poderia haver, tambm,
uma comisso central de treinamento do governo como um todo.
Anlise de necessidades de treinamento e definio de objetivos
de treinamento
Idealmente, as necessidades de treinamento deveriam ser analisadas,
primeiro, no contexto global da organizao; secundariamente, no nvel de
Meios de
treinamento em
funo das
necessidades
Abordagem
de processo
Aprendizagem
Apoio da GRH
Comit de
treinamento
44
departamentos, equipe, funes e ocupaes; e em terceiro lugar, no
n vel dos f unci onri os ( necessi dades i ndi vi duai s) . A anl i se de
necessidades globais de treinamento conduzir identificao de
necessidades em nvel departamental ou funcional, e estas indicaro,
por sua vez, as necessidades individuais de treinamento. O processo
tambm opera em sentido contrrio.
A anlise de necessidades de treinamento deve levar em conta:
1. As metas organizacionais e os planos globais, que indicam o
direcionamento estratgico da organizao e, por conseguinte, suas
principais prioridades de treinamento;
2. Os planos de RH e sucesso, que contm informaes sobre
exigncias futuras de habilidades e necessidades de treinamento
gerencial;
3. Resultados de entrevistas de desligamento, que podem apontar
insuficincias organizacionais no tocante ao treinamento;
4. As estatsticas de pessoal disponveis (por exemplo: ndices de
rotatividade, absentesmo, acidentes de trabalho e outros);
5. O sistema gerencial de RH, as atas de reunies de consulta com os
gerentes, as discusses e os acordos que emanam de avaliaes de
desempenho;
6. As solicitaes de treinamento encaminhadas pelos gerentes;
7. Consultas com membros da administrao superior para colher
opinies sobre as necessidades de treinamento da organizao
como um todo;
8. Dados sobre produtividade, qualidade e desempenho que podem
mostrar defasagens entre expectativas e resultados que requerem
solues de treinamento;
9. Conhecimentos de planejamento financeiro.
Programao de treinamento
O programa de treinamento especfico baseia-se nos objetivos de
treinamento. O contexto do programa poder mudar e se desenvolver
quando necessrio ou como resultado de avaliao, medida que o
treinamento for preenchendo as necessidades individuais no contexto da
organizao.
Os seguintes elementos devem ser considerados e definidos em cada
programa:
Os objetivos;
O contedo;
Os mtodos;
Os materiais;
A durao;
O lugar.
Consideraes
45
As trs tcnicas de treinamento seguintes so as mais importantes:
Treinamento em servio
realizado no dia-a-dia ou como parte de um programa de
treinamento especial. Tutorias, demonstraes, rotao de cargo,
ori entao i ndi vi dual e outros ti pos de ati vi dades de
desenvolvimento de RH podem fazer parte desta tcnica.
Treinamento externo
realizado fora do local de trabalho. Conferncias, debates, estudos
de caso, dramatizaes, trabalhos em grupo, seminrios de
desenvolvimento de equipes e outros recursos de treinamento fazem
parte desta tcnica.
Treinamento misto, interno e externo,
desempenho de tarefas, projetos e treinamento interativo.
Outras opes:
Cursos de treinamento externos.
Cursos / seminrios internos.
Auto-desenvolvimento atravs de multimdias.
Tutoria em pequeno grupo.
Aprendizagem de ao.
Tutoria individual.
Treinamento pontual.
Atividades complementares
Desenvolvimento de competncia tambm pode ser feito usando outros
meios, tais como:
Rotao de cargo, que inclui o deslocamento de empregados de
uma tarefa para outra a fim de reduzir a monotonia e aumentar a
variedade de experincias.
Ampliao de tarefas, que significa combinar vrias tarefas
fragmentadas numa s, aumentando a variedade e importncia
do trabalho.
Enriquecimento de cargo, que vai alm de ampliao de tarefas,
acrescentando maior autonomia e responsabilidade e focalizando
as melhores caractersticas do cargo.
Equipes autogeridas (grupos de trabalho autnomos), auto-
reguladas, basicamente sem superviso direta.
Configuraes de trabalho de alto-desempenho, ou grupos escolhidos
para atuar em ambientes que exigem altos nveis de desempenho.
Principais
tcnicas
Outras opes
de treinamento
Outras
atividades
46
Qualquer um dos meios disponveis para o desenvolvimento de RH,
especialmente os de treinamento, requer que todas as atividades tenham
objetivos claros e sejam programadas e implementadas de acordo com eles.
MOTIVAO E COMPENSAES
Compensao a soma de todas as recompensas financeiras e no
financeiras dadas pelo empregador aos empregados em troca do tempo,
das habilidades e dos esforos dedicados realizao do trabalho.
Recompensas financeiras incluem salrio bsico, 13 salrio, bonificaes,
aposentadoria, subsdios, planos de sade, frias etc. Recompensas no
f i nancei ras i ncl uem l ocal de trabal ho, mobi l i ri o de escri tri o,
reconhecimento pblico, convites para jantares, reunies sociais, elogios,
cumprimentos, etc.
No servio pblico, o sistema de compensao e benefcios regido
por leis e regulamentos, enquanto que, no setor privado, regulado por uma
combinao de leis e acordos coletivos, bem como contratos individuais.
Os objetivos do sistema de compensaes so os seguintes:
Preservar os empregados produtivos e satisfatrios;
Recrutar pessoal qualificado;
Recompensar o bom desempenho e estimular o comportamento
desejado;
Cumprir as exigncias legais;
Assegurar a eqidade entre os empregados;
Arcar com despesas que extrapolam os salrios dos empregados.
O escopo e contedo do plano de compensaes decorrem da poltica
e estratgia de compensao. A base de tudo isto uma combinao de
fatores como:
1. Descrio de todos os cargos existentes em um ministrio;
2. Sistema de avaliao de cargos que assegure classificaes idnticas
dos cargos de igual valor;
3. Acordos ou regulamentos sobre benefcios e subsdios que permitam
aos departamentos um pouco de flexibilidade;
4. Um cdigo de compensao que oriente o planejamento e
classificao de cargos.
Tanto a anlise quanto a avaliao de cargos devem pautar-se nas
estratgias globais de emprego dos ministrios.
Anlise de cargo
O processo de anlise de cargo e as descries de cargos dele resultantes
constituem os elementos bsicos dos sistemas de compensao.
Resumo
Geral em
compensao
Sistema de
compensao
no setor pblico
Propsito da
compensao
Base para
compensao
Anlise
de cargo
47
Avaliao de cargo
Avaliao de cargo o processo de estimar o tamanho e a importncia
de um cargo na organizao para estabelecer uma hierarquia lgica de cargos,
estabelecendo uma base racional e justa para decises salariais. A avaliao
de cargos focaliza as atividades e tarefas e no os ocupantes dos cargos.
No servio pblico, a anlise e avaliao de cargos fazem parte do
processo de graduao (nvel salarial) dos empregos.
Avaliao de cargo focaliza
O peso relativo, tamanho e importncia dos cargos de uma
organizao, comparando-os entre si;
Valores consistentes entre reas, tipos e pocas diferentes;
Eqidade na determinao de salrios.
Avaliao de cargo no se refere a
Deciso sobre a necessidade de um cargo;
Desempenhos ou habilidades individuais;
Aumento geral de salrios.
Os especialistas de recursos humanos dos ministrios poderiam fazer
o papel de avaliadores de cargos. Os especialista de RH fazem a ligao
entre a administrao e os departamentos e realizam outras atividades
permanentes que podem impactar na anlise de cargos. Entretanto, muitas
vezes a avaliao e classificao de cargos uma funo desempenhada por
unidades fora da rea de RH.
Contingenciamento
Consi ste em compensao rel aci onada a desempenhos,
contribuies, competncias ou habilidades individuais, grupais ou da
organizao como um todo. Pode ser calculada a partir do desempenho,
da competncia ou de ambos. Por exemplo: bonificaes pelo cumprimento
de metas, gratificaes de desempenho, adicionais de tempo de servio e
qualificao, etc.
Compensao por desempenho
calculada a partir de uma avaliao do desempenho funcional -
conduta, quantidade e qualidade do trabalho realizado.
Compensao por competncia
O pagamento baseia-se nas competncias exigidas para a realizao
do trabalho.
Avaliao de
cargo
O que
avaliao de
cargo
O que avaliao
de cargo no
Responsveis
pala avaliao
de cargos
Contingenciamento
Compensao
por
desempenho
Compensao
por
competncia
48
A mudana de um sistema de salrios fixos atrelados a cargos para
uma poltica de compensao baseada em competncias e desempenhos
individuais um processo que compreende muitas etapas. Envolve mudana
de estratgia de RH em combinao com mudana geral nos sistemas de
administrao e oramento.
COMUNICAO E RELAES DE EMPREGO
Envolvimento e comunicao
Pessoas motivadas querem se envolver no negcio da organizao e
participar das decises. O envolvimento dos empregados normalmente
estimulado pela administrao atravs de informaes para aumentar a
motivao.
O sucesso da poltica de envolvimento dos empregados depende
fundamentalmente de:
Uma base de confiana mtua;
Treinamento e desenvolvimento ativo;
Mudanas na cultura organizacional;
Participao nas decises.
Envolvimento requer comunicao. Portanto, a administrao tem que
saber comunicar.
A comunicao interna baseia-se em:
O que a administrao quer dizer;
O que os empregados desejam / precisam ouvir;
Soluo dos problemas de transmisso e recepo de informaes.
Os dois primeiros itens referem-se poltica de comunicao enquanto
o terceiro se refere a questes operacionais (como realizar a comunicao
desejada).
H uma variedade de formas de comunicao, todas elas baseadas
no processo de transmisso e recepo de informaes.
Em qualquer ministrio, ocorrem comumente os seguintes tipos de
comunicao:
Normas de trabalho internas;
Cargos vagos;
Novos funcionrio;
Novas leis e regulamentaes a serem cumpridas;
Mudanas de estrutura organizacional.
Mudana de
sistema de
compensao
Envolvimento
Comunicao
Poltica de
comunicao
Tipos de
comunicao
49
Comunicao principalmente uma responsabilidade dos gerentes
de linha. Os agentes de RH do suporte implementao da poltica de
comunicao para melhorar o envolvimento e a motivao do pessoal.
Relaes de emprego
Os elementos fundamentais das relaes de emprego so:
O arcabouo legal;
As polticas e prticas formais e informais de emprego da
organizao;
O desenvolvimento, negociao e aplicao de sistemas, regras e
procedimentos formais de negociao, gesto de conflitos e
regulao de emprego;
Polticas e prticas de envolvimento e comunicao;
Os processos formais e informais de interao entre o empregador
(gerentes, lderes de equipes e supervisores) e empregados
(representantes e indivduos em geral);
As polticas dos sindicatos de servidores pblicos;
Polticas e regulamentos de diferentes instituies, por exemplo:
comisses de arbitragem e Justia do Trabalho;
A estrutura de negociao de acordos coletivos.
As relaes de emprego no servio pblico so regidas por dispositivos
legais. Os itens acima normalmente esto presentes nas relaes de emprego
na maioria dos rgos pblicos, mas existem variaes de um servio pblico
para outro.
EQIDADE NO LOCAL DE TRABALHO
Eqidade no ambiente de trabalho significa que no se pratica nenhum
tipo de discriminao. Os assuntos seguintes precisam ser levados em conta
para eliminar e evitar a discriminao no ambiente de trabalho.
Remunerao e valor
No deve haver nenhuma diferena de pagamento, benefcios e
condies de trabalho entre mulheres e homens que realizam trabalhos iguais
ou equivalentes.
Sexo
No deve haver nenhuma discriminao de sexo, direta ou indireta.
Discriminao direta quando uma pessoa tratada desfavoravelmente
por causa do sexo (por exemplo, s recrutar homens para cargos gerenciais).
A discriminao indireta acontece quando, embora as condies sejam as
mesmas tanto para os homens quanto para as mulheres, sua aplicao prtica
prejudique um dos sexos (por exemplo, se a altura mnima exigida for 1,80m
de altura, a maioria das mulheres ser excluda).
Elementos de
relaes de
empregado
Cada servio
pblico
especial
Eqidade e
discriminao
50
Raa
No deve haver nenhuma discriminao racial direta ou indireta, por
motivo de origem, etnia, nacionalidade ou cor.
Idade
No deve haver nenhuma discriminao direta ou indireta por motivo
de idade.
Portadores de deficincias
No deve haver nenhuma discriminao direta ou indireta por motivo
de deficincia. Alm disso, as organizaes devem criar condies especiais
de trabalho para essas pessoas (oficinas protegidas, por exemplo).
REGISTROS FUNCIONAIS
Contm todos os documentos relativos aos empregados, conservados
no apenas durante o perodo de emprego mas tambm aps o desligamento.
A implantao do SIG-RH dever estabelecer quais documentos e
quais informaes devero ser aproveitadas para fins gerenciais.
O arcabouo regulador dos registros funcionais estabelece:
Quem responsvel pela sua manuteno;
Quais documentos devem ser enviados para os arquivos;
Quais documentos podem ser removidos do arquivo e quando.
Documentos
Regulamentao
sobre registros
funcionais