Guia de Marco Logico

GUIA
FORMACIN DE ESTRUCTURADORES Y
EVALUADORES DE PROYECTOS DIRIGIDOS AL
FORTALECIMIENTO DE LAS MIPYMES

Segunda edicin
2008

Ministerio de Comercio,
Industria y Turismo
Repblica de Colombia
- 2 -
Formacin de Estructuradores y Evaluadores de Proyectos Dirigidos al
Fortalecimiento de las Mipymes

Ministerio de Comercio Industria y Turismo
www.mincomercio.gov.co

Luis Guillermo Plata Pez
Ministro

Sergio Diazgranados Guida
Viceministro de Desarrollo Empresarial

Ricardo Lozano Pardo
Director de Mipymes

Elis Ustate
Coordinadora Grupo Fomipyme

Corporacin para el Desarrollo de las Microempresas CDM
www.microempresas.com.co

Mara Luca Catrilln Simmonds
Gerente

Francisco Paz Ardila
Director Tcnico

Eliana Milena Valdes Cardinale
Coordinadora Unidad de Evaluacin

Olma Hoyos Molina
Coordinadora Unidad de Administracin de Programas

Elaboracin del documento
Mary Luz Escobar Rivera
lvaro Octavio Benavides Narvez

Capacitadores
Olma Hoyos Molina
Mary Luz Escobar Rivera
lvaro Octavio Benavides Narvez

Creado e impreso en Colombia
Segunda edicin
Agosto de 2008
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PRESENTACIN

INTRODUCCIN: CONCEPTOS BSICOS
Definicin de Proyecto
Ciclo de vida de un proyecto
Enfoque del Marco Lgico -Secuencia de Planificacin de
proyectos

MDULO 1: HERRAMIENTAS DE DIAGNSTICO
1.1 Anlisis de Involucrados
1.2 Anlisis de Problemas

MDULO 2: HERRAMIENTAS DE IDENTIFICACIN
2.1 Anlisis de Objetivos
2.2 Anlisis de Alternativas

MDULO 3: MATRIZ DE MARCO LGICO
3.1 Definicin
3.2 Lgica vertical
3.3 Lgica Horizontal

MDULO 4: ASPECTOS TCNICOS DE EVALUACIN
4.1 Presentacin de la metodologa
4.2 Anlisis del proponente
4.3 Estructura y coherencia de la propuesta
4.4 Pertinencia regional y sectorial

MDULO 5: EJEMPLOS Y EJERCICIOS PRCTICOS

BIBLIOGRAFA SUGERIDA

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El Ministerio de Comercio, Industria y Turismo, a travs del Fondo Colombiano de
Modernizacin y Desarrollo Tecnolgico de las Micro, Pequeas y Medianas
Empresas FOMIPYME financia programas y proyectos que contribuyan al
fortalecimiento y mejoramiento productivo y competitivo de las Mipymes
Colombianas.

En ste sentido, se hace necesario incrementar las capacidades institucionales en
las regiones del pas para la formulacin adecuada de proyectos, basados en la
Metodologa de Marco Lgico, a travs de los Talleres de Formacin de
Estructuradores y Evaluadores de Proyectos Dirigidos al Fortalecimiento de las
Mipymes, orientados a profesionales o tcnicos, vinculados a organizaciones
oferentes de servicios empresariales, ongs, universidades, consultores y/o
asesores independientes.

Dichos talleres de formacin, contarn con el apoyo de la Corporacin para el
Desarrollo de las Microempresas -CDM-, dada su amplia experiencia y capacidad
tcnica en la ejecucin, evaluacin de proyectos y en la formacin para el
desarrollo de capacidades locales que propicien el fortalecimiento de las
empresas, con la participacin activa de las autoridades gubernamentales de los
entes territoriales de las regiones.

Con el desarrollo de estos talleres, se espera construir proyectos precisos, claros y
coherentes, que garanticen una exitosa ejecucin y aporten una base objetiva para
su evaluacin, implementacin y posterior seguimiento. Se orientar a los
participantes en la estructuracin de propuestas interrelacionando las necesidades,
los objetivos y las alternativas de solucin orientada al fortalecimiento de la
productividad y competitividad del sector empresarial de Colombia.

Maria Luca Castrilln Simmonds
Gerente General
Corporacin para el Desarrollo de las Microempresas
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Es un conjunto de actividades interrelacionadas y coordinadas o de fases articuladas que tienden
a alcanzar unos objetivos especficos que dentro de los lmites de un presupuesto y un perodo
de tiempo dados plantean mejorar una situacin actual y/o solucionar una necesidad sentida o
un problema existente.

La estructuracin de proyectos constituye el principal instrumento de acceso a los incentivos del
FOMIPYME.

Principales rasgos de un proyecto
1

Transforma la situacin actual
Tiene un objetivo claro y definido
Se dirige a un grupo humano determinado
Soluciona problemas y mejora la situacin
Tiene un lmite temporal
Tiene un lmite espacial
Cuenta con recursos preestablecidos
Su efecto debe permanecer en el tiempo

1
OSPINA MUOZ, DORIS ELENA, DISEO DE PROYECTOS CON METODOLOGA DE MARCO LGICO,
Medelln, Marzo de 2.004
Programa
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proyecto
Situacin
Actual o insatisfactoria
Problemas o
necesidades
Situacin
Futura
Deseada
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Inversin Inversin
Evaluacin Evaluacin
Preinversin Preinversin
Operacin Operacin
Inversin Inversin
Evaluacin Evaluacin
Preinversin Preinversin
Operacin Operacin

A continuacin, se presenta descripcin de cada fase del Ciclo de vida de un proyecto:

Fase 1 Preinversin:

Consiste en una exploracin de la iniciativa para establecer si el proyecto debe ser iniciado o no
y tomar el compromiso correspondiente en caso afirmativo.

Actividades tpicas:

Obtener informacin relevante (del mercado, proveedores, competencia, proyectos similares,
etc.)

Determinar las partes interesadas

Formular el proyecto con los mejores datos disponibles o estimados (costos, tiempo,
recursos humanos, etc)

Realizar estudios de factibilidad

Presentar el proyecto y obtener su aprobacin

Generalmente tiene fuerte participacin de la Direccin de la empresa.

En un proyecto FOMIPYME, la preinversin puede entenderse como estudios y acciones previas
a la formulacin, gestin y ejecucin del proyecto, por ejemplo: estudios de factibilidad, estudios
de mercados, estudios especiales para un sector o subsector, seleccin del director del proyecto
- 7 -
y perfiles del equipo ejecutor, organigrama, as mismo la diagnsticos especficos, seleccin de
beneficiarios (no aplica en algunos casos dependiendo de la convocatoria), socializaciones, entre
otros.

La preinversin incluye la planificacin completa del proyecto brindando un esquema de trabajo
apto para obtener los objetivos establecidos, el uso de la Matriz Marco Lgico y la gua
FOMIPYME permitir abordar aspectos puntuales en esta fase, veamos:

Definir el Director del Proyecto y su equipo de trabajo

Determinar el Alcance (metas, productos a obtener, especificaciones, criterios de aceptacin,
mtodos de validacin, etc.)

Determinar las actividades a realizar (acciones o tareas)

Establecer la secuencia y duracin de las tareas

Determinar los recursos necesarios (personal, dinero, equipos, materiales, etc)

Determinar el plan de: compras y seleccin de proveedores y contratistas

Establecer mtodos y procedimientos (de trabajo, de comunicacin, para control de cambios,
para gestin de calidad, higiene y seguridad en el trabajo, cuidado del medio ambiente, etc.)

Realizar evaluacin de riesgos

Realizar recomendaciones

Obtener la aprobacin de la planificacin por los actores

Fase 3 Implementacin:

Objetivo: coordinar el trabajo de las personas y dems recursos a fin de ejecutar el plan
determinado en la fase 2.

Actividades tpicas:

Llevar a cabo el Plan de compras y contrataciones

Ejecutar el Plan de trabajos

Ejecutar el Plan de seguimiento y control

Aplicar el Control de Cambios cuando corresponda

Tomar acciones correctivas y preventivas

Aplicar mejoras

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Motivar al personal

Fase 4 Terminacin:

Objetivo: Formalizar la aceptacin del proyecto, conducirlo a una finalizacin ordenada y dejar
lecciones aprendidas

Actividades tpicas:

Realizar la entrega y obtener la aceptacin del producto

Capacitar en el uso del producto si corresponde

Disponer y /o reasignar equipos y materiales

Reasignar el equipo de trabajo

Evaluar los resultados del proyecto, tomar acciones para futuros proyectos

El Control del Proyecto se realiza a fin de asegurar que se alcancen los objetivos mediante el
seguimiento y medicin del avance y la toma de acciones correctivas. Si bien es mucho ms
intenso durante la fase de ejecucin, debera abarcar todo el ciclo de vida del proyecto.

Si bien se muestran como separadas las fases suelen solaparse en la realidad y por ejemplo
parte de la planificacin puede estar terminndose mientras ya se ha iniciado la ejecucin.

Algunas actividades mencionadas pueden ser suprimidas o reemplazadas por otras segn lo
requiera el proyecto, pero est claro que la gestin del proyecto involucra gestionar los
siguientes elementos:

Integracin del proyecto
Alcance
Tiempo
Costos
Calidad
Salud y seguridad
Medio ambiente
Recursos Humanos
Comunicaciones
Riesgos
Compras y contrataciones
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El Sistema Marco Lgico - SML- fue desarrollado por la Agencia para el Desarrollo Internacional
de Estados Unidos - USAID - a fines de los aos 60 y principios de los 70 y luego a principios
de los aos 80 por la GTZ (Agencia de Cooperacin Tcnica Alemana) y se introduce a
Colombia a finales de los aos 90s siendo pionero la hoy denominada Accin Social, Agencia
de la presidencia de la republica. El sistema o enfoque marco lgico cuya principal herramienta
es la Matriz Marco Lgico - MML se constituye en una norma de presentacin, gestin,
ejecucin, seguimiento y evaluacin de proyectos en Colombia, as como en varios pases
cooperantes y otros latinoamericanos.

El SML, ofrece herramientas para la conceptualizacin, el diseo, la ejecucin, el seguimiento
del desempeo y la evaluacin de proyectos. Su objetivo es darle estructura al proceso de
planificacin y comunicar informacin esencial sobre un proyecto.

El Mtodo fue elaborado originalmente como respuesta a tres problemas comunes en los
proyectos:

1. Planificacin de proyectos carentes de precisin, con objetivos mltiples que no estaban
claramente relacionados con las actividades del proyecto.

2. Proyectos que no se ejecutan exitosamente, y el alcance de la responsabilidad del
gerente del proyecto no estaba claramente definida.

3. Deficiente claridad en la visin del proyecto si tuviese xito.

4. Carencia de una base objetiva para que los evaluadores puedan comparar lo planeado
con lo real.

El Mtodo o Sistema de Marco Lgico encara estos problemas, y provee adems una cantidad
de ventajas sobre enfoques menos estructurados:

1. Aporta una terminologa uniforme que facilita la comunicacin y que sirve para reducir
ambigedades.

2. Aporta un formato para llegar a acuerdos precisos acerca de los objetivos, metas y
riesgos del proyecto que comparten los diferentes actores relacionados con el proyecto.

3. Suministra un temario analtico comn que pueden utilizar los involucrados, los
consultores y el equipo del proyecto para elaborar tanto el proyecto como el informe de
proyecto, como tambin para la interpretacin de ste.

4. Enfoca el trabajo tcnico en los aspectos crticos y puede acortar documentos de
proyecto en forma considerable.

5. Suministra informacin para organizar y preparar en forma lgica el plan de ejecucin
del proyecto.

- 10 -
6. Alta utilidad para la ejecucin, monitoreo y evaluacin del proyecto carta de navegacin
para los estructuradores, evaluador, el director, equipo ejecutor e interventores del
proyecto

7. Proporciona una estructura para expresar, en un solo cuadro, la informacin ms
importante sobre un proyecto.

La Metodologa contempla dos etapas, que se desarrollan paso a paso en las fases de
identificacin y de diseo del ciclo de vida del proyecto:

Identificacin del problema y alternativas de solucin, en la que se analiza la situacin
existente para crear una visin de la situacin deseada y seleccionar las estrategias que se
aplicarn para conseguirla. La idea central consiste en que los proyectos son diseados para
resolver los problemas a los que se enfrentan los grupos meta o beneficiarios, incluyendo a
mujeres y hombres, y responder a sus necesidades e intereses. Existen cuatro tipos de
anlisis para realizar: el anlisis de involucrados, el anlisis de problemas (imagen de la
realidad), el anlisis de objetivos (imagen del futuro y de una situacin mejor) y el anlisis de
estrategias (comparacin de diferentes alternativas en respuesta a una situacin precisa)

La etapa de planificacin, en la que la idea del proyecto se convierte en un plan operativo
prctico para la ejecucin. En esta etapa se elabora la matriz de marco lgico. Las
actividades y los recursos son definidos y visualizados en cierto tiempo.

Herramientas para analizar la
situacin ACTUAL:

Anlisis de involucrados
Anlisis de problemas
Herramientas para analizar la
situacin FUTURA:

Anlisis de objetivos
Anlisis de alternativas
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T TE EM MA AS S: :
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1 1. .2 2A An n l li is si is sd de ep pr ro ob bl le em ma as s
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El anlisis de involucrados permite identificar
los actores involucrados y analizar sus
intereses y expectativas, con el fin de
aprovechar y potenciar el apoyo de aquellos
que tengan intereses coincidentes o
complementarios al proyecto, disminuir la
oposicin de involucrados con intereses
opuestos al proyecto, y conseguir el apoyo de
los indiferentes

Esta herramienta se aplica para averiguar cules grupos apoyaran el proyecto, as como los
grupos que se opondran a dicho proyecto, permite dar mayor objetividad al proceso de
planificacin, al considerar diversos puntos de vista, y fomentar sentido de pertenencia por parte
de los beneficiarios y prestatarios, al incluirlos desde el comienzo en el proceso de planificacin.

Para realizar un anlisis de involucrados, debe tenerse en cuenta lo siguiente:

1. Identificar todos los grupos, entidades, organizaciones y/o personas, que pueden verse
afectados directa o indirectamente con el proyecto.

2. Caracterizar brevemente a cada uno de los involucrados, a travs de una descripcin de
sus principales caractersticas e intereses.

3. Categorizarlos por reas de inters (beneficiarios, opositores, entidades reguladoras,
supervisoras, financiadoras, ejecutoras, proponentes, entre otras).

4. Analizar sus problemas, necesidades, intereses y expectativas, tratando de determinar lo
mejor posible qu posicin asumirn frente al proyecto y con qu fuerza lo harn.

5. Estudiar el impacto que los distintos involucrados podran tener sobre la ejecucin y
operacin del proyecto.

Utilizamos un Cuadro de Involucrados de cinco columnas y una fila para cada grupo, en el cual
consignamos toda la informacin requerida as:
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Grupo Intereses
Problemas
Percibidos
Recursos Mandatos

1. En la primera columna Grupo, se incluyen los nombres de los diferentes grupos de
involucrados identificados (cada grupo en una fila diferente).

2. En la segunda columna Intereses, se definen los intereses de cada grupo, en relacin
con el problema de desarrollo. Es importante tener en cuenta que no se refiere a todos
los intereses que puede tener un determinado grupo, sino a aquellos intereses que
tienen relacin directa con el proyecto.

3. En la tercera columna Problemas Percibidos, se sealan las condiciones negativas o
problemas especficos percibidos por cada grupo de involucrados, en relacin con el
problema de desarrollo que pretende solucionar el proyecto. No debe olvidarse que los
problemas percibidos deben ser planteados de la manera ms negativa posible, no
deben constituir soluciones encubiertas, deben ser claros no ambiguos.

4. En la cuarta columna Recursos, se incluyen aquellos recursos que un grupo puede
poner a disposicin para contribuir a solucionar el problema (o para obstaculizarlo). Los
recursos pueden ser financieros y no financieros, y con frecuencia, los recursos no
financieros (opinin pblica, influencias, presin poltica, votos, contactos, conocimiento,
recursos humanos, mano de obra, entre otros) son ms importantes que los recursos
financieros.

5. En la quinta columna Mandatos, se relaciona la autoridad formal que tiene un grupo de
involucrados para proporcionar un servicio o cumplir una funcin determinada. Los
mandatos normalmente corresponden a normas de hecho o de derecho (formalmente
constituidas) que pueden encontrarse en documentos oficiales (como Estatutos o Norma
de Constitucin), son mandatos naturales de un grupo sus objetivos o su misin

6. No obstante, si una organizacin no est directamente relacionada con el problema de
desarrollo o con su solucin (proyecto), no se considera como grupo involucrado.

A continuacin, se presenta un ejemplo de Anlisis de Involucrados, el punto de partida es la
discusin ordenada de los actores invitados entorno a la una situacin insatisfactoria:
Debilitamiento econmico de la actividad cafetera en la Localidad de Platanillo, en la Regin
de Tierragrande
2
.

Nota: El lder del anlisis debe invitar y organizar grupos de trabajo homogneos contando
con ayudas didcticas que faciliten el proceso, se recomienda el uso de PCs por grupo,
tarjetas de cartulina, tablero de corchos u otros.

2
Todas las herramientas que se desarrollan en esta gua, estarn ejemplificadas en torno a la problemtica de esta
regin ficticia.
- 15 -
Ejemplo Cuadro de Involucrados

Grupos Intereses
Problemas
percibidos
Recursos Mandatos
Campesinos
caficultores
Generar ingresos
sostenibles y
crecientes por la
produccin de caf.

Contar con tcnicas
e infraestructuras
para mejorar la
produccin y el
beneficio del grano
Calidad del grano
defectuosa.

Intermediarios de
CPS con
negociaciones poco
ventajosas para el
productor.
Mano de obra.
Conocimientos.
Tcnicas
tradicionales.
Recurso tierra
Entidades que le
ofrecen oferta de
servicios de
capacitacin y
asistencia tcnica.

Cumplir normativas
de produccin y del
mercado del caf en
la regin y el pas
Directivos de la
Empresa
CAFEDECOL

Captar un volumen
de caf pergamino
seco de buena
calidad y de manera
continuo.

Incrementar las
ventas y por ende
los ingresos.
Deslealtad a la
Cooperativa en
ofertas continuas y
de calidad.
Volumen de caf
por asociado
decreciente y/o con
defectos en el grano
de manera
frecuente.
Precios de venta de
CPS fluctuantes.

Infraestructura fsica

Organizacin
administrativa
Sostenimiento
operativo y
utilidades para los
asociados

Reinversin y
fortalecimiento.

Misin de
crecimiento
econmico y apoyo
social
Administrativos y
operativos de
CAFEDECOL
(Planta
transformadora)

Oferta de caf de
buena calidad para
trillado, molienda y
tostin.

Mayores Utilidades

CPS con regulares
condiciones de
produccin y
beneficio para
conservar
propiedades
organolpticas y de
tasa entre otras.
Infraestructura fsica
de transformacin

Tcnicas
tradicionales del
proceso

Entidades que
ofrecen servicios de
asistencia tcnica y
capacitacin

Cumplir con
normativas exigidas
por los entes de
control y por los
clientes en materia
de calidad y
caractersticas
comerciales
competitivas.
Clientes caf
tostado y CPS*
Caf de buena
calidad
Cumplimiento en
pedidos
Precio estable y
econmico
Crditos.
Calidad variable

entrega
insatisfactoria en
tiempo y lugares.
Pagos cumplidos.

Puntos de venta y
puntos de consumo
del caf preparado.

Acciones legales
que protegen al
consumidor y entes
locales de control
que lo respaldan.
Intermediarios de
caf pergamino

Comprar altos
volmenes de caf
pergamino seco

Menor dedicacin
de estos volmenes
a trillado y tostado.

La planta
procesadora en
ocasiones capta
volmenes de caf
que los deja con
menores ganancias.

Pagos en efectivo
en perodos de
tiempo cortos.

Medios de
transporte.

Bodegas privadas.

Conexiones con
clientes en ciudades
cercanas.

Cumplimiento de las
negociaciones
pactadas con los
productores y
contratos con sus
clientes.
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Grupos Intereses
Problemas
percibidos
Recursos Mandatos
Centro provincial
de Gestin
Agroempresarial
Apoyar el desarrollo
empresarial de la
localidad en
beneficio de la
comunidad.
Deslealtad a nivel
asociativo por parte
de los productores
con intereses
individuales. Dbil
calidad del producto
en la cadena
relacionada con
tcnicas
tradicionales.
Planta de 3
profesionales en
agronoma,
agroindustria y
mercadeo.
Recursos
Econmicos
asignados por La
Alcalda
Cumplir las
normativas de ley,
misin y visin.
Min. Comercio
FOMIPYME
Fortalecimiento y
modernizacin de
las MIPYMES
Colombianas
Las Mipymes
Colombianas, como
en la cadena de
Caf en Platanillo,
tienen necesidades
que cubrir para ser
mas productivas y
competitivas
Estructura
Organizativa y
administrativa,
Asignacin
presupuestal por
convocatorias.
Ley 590 de 2000.
CONPES 3439 de
2002, CONPES
3484 y 3238 de
2004.VISION
COLOMBIA II 2019,
entre otros.
Programa de
desarrollo
Internacional
Movimondo
Apoyo al desarrollo
de las capacidades
institucionales a
nivel nacional,
regional y local para
elevar la calidad de
vida de poblacin
rural.
La comunidad
entorno a
CAFEDECOL tiene
problemas-cuellos
de botella: La
comercializacin, la
organizacin al
interior y la oferta de
productos poco
competitiva y con
calidad variable
Consultora Experta
con enfoque Leader
en temas de
comercializacin.
Recursos
econmicos.
Principios y criterios
de subvencin.

Convenio Marco
009-32 de 2008
UTILIDAD DE LA
INFORMACION
Anlisis de
Objetivos
Anlisis de
problemas
Anlisis de
Alternativas
Anlisis de
Objetivos y
Alternativas

*CPS: Caf Pergamino Seco
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El anlisis de problemas permite tener la definicin
correcta de las relaciones de causalidad de los
problemas y mejorar el diseo del proyecto porque es
el fundamento del modelo lgico en el que est
basada la Matriz de Marco Lgico.

Esta herramienta se aplica para entender el problema de desarrollo, que considera las
condiciones negativas percibidas por los involucrados identificando sus relaciones causa
efecto, as como sus interrelaciones, para establecer el modelo lgico en el cual estar basado
el proyecto.

Para realizar un anlisis de problemas, debe tenerse en cuenta lo siguiente:

1. Analizar la situacin actual en el contexto del problema seleccionado.

2. Identificar los problemas principales en torno a la situacin insatisfactoria y sus
relaciones causa efecto.

3. Visualizar las relaciones de causalidad e interrelaciones en un diagrama de rbol de
problemas

Utilizamos el rbol de Problemas, en el cual consignamos toda la informacin requerida as:

1. Realizar una lluvia de ideas sobre posibles definiciones del problema, teniendo en
cuenta los problemas percibidos por los involucrados.
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2. Establecer el problema central que afecta a la comunidad, aplicando criterios de
prioridad y selectividad. Para la correcta aplicacin del mtodo, es importante que el
problema sea formulado como una situacin negativa que debe ser revertida y cuidar de
no confundir el problema con la falta de una solucin.

3. Definir los efectos ms importantes del problema en cuestin, de esta forma se analiza y
verifica su importancia.

4. Anotar las causas del problema central detectado, esto significa identificar qu
elementos estn o podran estar provocando el problema.

5 5. . Una vez que tanto el problema central, como las causas y los efectos estn
identificados, se construye el rbol de problemas. El rbol de problemas da una imagen
completa de la situacin negativa existente.

6 6. . Revisar la validez e integridad del rbol dibujado, todas las veces que sea necesario.
Esto es, asegurarse que las causas representen causas y los efectos representen
efectos, que el problema central est correctamente definido y que las relaciones
(causales) estn correctamente expresadas.

Cabe sealar que este mtodo puede ser aplicado por una sola persona, pero sus resultados
son muy superiores cuando se trabaja en un equipo multidisciplinario en forma de taller, y
preferiblemente, con la comunidad con quien y donde se realizar el proyecto, con la
coordinacin de una persona que domine el mtodo y la dinmica del grupo.

ALGUNAS CONSIDERACIONES EN LA FORMULACIN DE
PROBLEMAS

Se debe formular el problema central de modo que sea lo suficientemente concreto para facilitar
la bsqueda de soluciones, pero tambin lo suficientemente amplio que permita contar con una
gama de alternativas de solucin, en lugar de una solucin nica.
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E EF FE EC CT TO OS S
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Uno de los errores ms comunes en la especificacin del problema consiste en expresarlo como
la negacin o falta de algo. En vez de ello, el problema debe plantearse de tal forma que
permita encontrar diferentes posibilidades

Una tcnica adecuada para determinar las causas y efectos, una vez definido el problema
central, es la lluvia de ideas. Esta tcnica consiste en hacer un listado de todas las posibles
causas y efectos del problema que surjan luego de haber realizado un diagnstico sobre la
situacin que se quiere ayudar a resolver.

Luego de ello, se proceder a depurar esta lista inicial para finalmente organizar y jerarquizar
cada uno de sus componentes bajo una interrelacin causa-efecto. En esta parte del trabajo se
debe contar con el apoyo de literatura y estadsticas, as como un diagnstico del problema y la
experiencia de proyectistas o expertos en el tema

A continuacin, se presentan algunos ejemplos de problemas correctamente formulados y
problemas mal formulados:

Problema mal formulado Problema formulado correctamente
Falta de repuestos Equipo no funciona
No hay pesticidas disponibles Cosecha reducida por las plagas
No existe un generador local de energa elctrica Limitada provisin de energa elctrica durante el da.
Falta de programas de educacin inicial
Bajo rendimiento de los nios y nias en los primeros
aos de educacin primaria.

Continuando con el ejemplo de la Localidad de Platanillo, a continuacin se presenta el rbol de
Problemas, como resultado del Anlisis de Problemas alrededor de la produccin de caf, y
teniendo en cuenta los problemas identificados por los Actores Involucrados:

Ejemplo rbol de Problemas

Decrecimiento de los ingresos de los productores,
comercializadores y transformadores de caf especial,
asociados a CAFEDECOL en la localidad de platanillo
Desarticulacin en los eslabones produccin
acopio transformacin comercializacin.
Difcil acceso a nuevos mercados y reducida
permanencia en el mercado local para el CPS
y el producto transformado
Dbil capacidad de
gestin empresarial
Deslealtad a la cooperativa
por parte de los asociados
con intereses individuales
Competencia desleal de
los intermediarios
Escaso poder de negociacin de
acopiadores y microempresa
procesadora
Bajos niveles de capacitacin en
las reas de produccin, marketing
y gerencia
Dbil calidad del producto en la
cadena (CPS y tostado molido)
relacionada con tcnicas diferentes
Deficiente calidad de la
produccin del grano
Altos costos por
unidad producida
Infraestructura
desactualizada
Prcticas en campo
tradicionales no mejoradas
Desaprovechamiento de
oportunidades de crecimiento
a nivel regional y nacional
Menor produccin del grano
Prdidas econmicas por
bajo control en los procesos
agroindustriales
Alta margen de utilidad
para los intermediarios
de CPS
Prdida de clientes
actuales y potenciales
Precios de venta de
CPS fluctuantes
Disminuidas condiciones econmicas de los asociados
entorno a la cadena del caf en la Localidad de Platanillo
- 20 -

T TE EM MA AS S: :
2 2. .1 1 A An n l li is si is sd de eo ob bj je et ti iv vo os s
2 2. .2 2A An n l li is si is sd de ea al lt te er rn na at ti iv va as s
- 21 -
2
2
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.
1
1
A
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n
l
l
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d
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e
o
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b
b
j
j
e
e
t
t
i
i
v
v
o
o
s
s

En el anlisis de objetivos permite describir una situacin que podra
existir despus de resolver los problemas.

Esta herramienta se aplica para identificar un proyecto, es decir, describir una situacin que
podra existir despus de resolver los problemas, identificar las relaciones tipo medio fin entre
objetivos, y visualizar estas relaciones medio fin en un diagrama (rbol del Objetivos).

Para realizar un anlisis de objetivos, debe tenerse en cuenta lo siguiente:

Los estados negativos que muestra el rbol de problemas se convierten en estados positivos
que hipotticamente se alcanzarn una vez concluido el proyecto. Es la imagen simplificada, de
la situacin con proyecto, en tanto que el rbol de problemas representa, en forma tambin
simplificada, la situacin sin proyecto.

R RE ES SU UL LT TA AD DO OS S E ES SP PE ER RA AD DO OS S
F FI IN NE ES S
M ME ED DI IO OS S
- 22 -
Utilizamos el rbol de Problemas, en el cual consignamos toda la informacin requerida as:

1. Convertir los estados negativos del rbol de problemas en soluciones, expresadas
en forma de estados positivos, comenzando por el problema central, que se
convertir en el objetivo principal (solucin al problema).

2. Trabaje hacia abajo del rbol de problemas para identificar objetivos para cada
problema, que se convierten en medio para abordar el problema principal.

3. Todos esos estados positivos, son objetivos y se presentan en un diagrama de
objetivos en el que se observa la jerarqua de los medios y los fines.

4. Si se estima necesario, y siempre teniendo presente que el mtodo debe ser todo lo
que sea necesario, se debe modificar las formulaciones que no se consideren
correctas, se deben:

Agregar nuevos objetivos que se consideren relevantes y no estaban
incluidos y,
Eliminar aquellos que no eran efectivos.

Se presenta aqu el rbol de Objetivos, como resultado del Anlisis de Objetivos para la
Localidad de Platanillo:

Ejemplo rbol de Objetivos
El incremento de los ingresos en la cadena de caf especial en la
localidad de Platanillo, beneficia a los productores,
comercializadores y transformadores asociados a la empresa
CAFEDECOL
Fortalecida la asociatividaden los eslabones
produccin acopio transformacin -
comercializacin
Incrementar negociaciones de la empresa en
el rea de acopio CPS y Tostado Molido
Compromisos acordados y
programados participativamente por
los asociados de la empresa
Elevadas capacidades en gestin
empresarial, mercadeo y gerencia
La calidad del producto en la
cadena (CPS tostado molido)
mejorada
Elevadas capacidades en
procesos de transformacin
Mayor eficiencia en los
procesos y costos
ajustados
Infraestructura
mejorada
Uso de buenas prcticas
en campo
CAFEDECOL entra a nuevos mercados
y ampla el mercado local para el CPS y
el producto transformado
Reducidas las prdidas
econmicas por control en
los procesos
Intermediarios de CPS
compitiendo con
acuerdos pactados
Produccin del grano
creciente
Mejoradas las condiciones econmicas de los asociados
- 23 -
2
2
.
.
2
2
A
A
n
n
l
l
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s
s
i
i
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e
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n
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t
i
i
v
v
a
a
s
s

El anlisis de alternativas permite identificar diferentes
estrategias que, si son ejecutadas, podran contribuir a
promover el cambio de la Situacin Actual a la Situacin
Futura Deseada.

Esta herramienta se aplica para identificar diferentes conjuntos de objetivos que podran ser
estratgicos en un proyecto; considerar las alternativas a la luz de los recursos disponibles, la
variabilidad poltica, as como los intereses de los beneficiarios, de la entidad ejecutora y de las
fuentes de financiamiento; y tomar una decisin sobre la estrategia o combinacin de estrategias
(alternativas) ms apropiadas para ser la del proyecto.

Utilizamos el Cuadro de Alternativas, en el cual consignamos toda la informacin requerida as:

1. Estudiar los distintos medios anotados en el rbol de objetivos, concentrndose en los
del nivel inferior. El supuesto es que si se consiguen
los medios ubicados ms abajo en el rbol de
problemas se soluciona el problema, que es lo mismo
que decir que si eliminamos las causas ms profundas
estaremos eliminando el problema.

1. Considerar una accin (o ms de una) que sea factible
realizar para cada medio.

2. Analizar, en forma preliminar y muy genrica, la
viabilidad de realizar cada una de ellas, lo que puede
llevar a descartar ciertas acciones que claramente no
ser posible materializar.

3. Analizar, el nivel de incidencia de cada accin en la solucin del problema. Es decir, hay
que estimar en qu medida cada una de las acciones contribuira a solucionar el
problema. Con base en esta estimacin se podrn priorizar las acciones de mayor
incidencia.

4. Establecer si las distintas acciones son complementarias o sustitutas. Dos acciones
sern complementarias si al realizar ambas se logra solucionar en mayor medida el
problema que si se realiza slo una de ellas. Sern sustitutas cuando contribuyan en
similar medida a la solucin del problema y su ejecucin conjunta no tenga sentido o no
contribuya a solucionar en mayor medida el problema.

5. Agrupar acciones complementarias. Cada accin sustituta, junto con las que sean
complementarias, dar origen a una alternativa de proyecto.

- 24 -
6. Una vez definidas las alternativas de solucin, se deber analizar en forma preliminar la
factibilidad de cada una. Para ello es conveniente discutir en equipo cada alternativa
considerando aspectos como:

Viabilidad tcnica
Intereses de los beneficiarios o aceptabilidad de la alternativa por la comunidad
Financiamiento requerido versus financiamiento disponible
Capacidad institucional para ejecutar y administrar la alternativa de proyecto
Intereses y mandatos de entidades ejecutoras
Impacto ambiental

La tcnica ms simple y frecuentemente suficiente es un listado de los pros y contras de las
alternativas bajo escrutinio. Se establecen de modo tan especfico como sea posible, los puntos
a favor de una alternativa (ventajas = pros) y los puntos en contra (desventajas = contras)
respecto al fin, para el cual las alternativas son los medios.

Alternativa A B C D
Pro-s
Contra-s
Conclusin

A continuacin, se presenta aqu el Anlisis de Alternativas, a partir de la agrupacin de los
medios para nuestro ejemplo de la Localidad de Platanillo:

Ejemplo Anlisis de Alternativas

El incremento de los ingresos en la cadena de caf especial en la
localidad de Platanillo, beneficia a los productores,
comercializadores y transformadores asociados a la empresa
CAFEDECOL
Fortalecida la asociatividaden los eslabones
produccin acopio transformacin -
comercializacin
Incrementar negociaciones de la empresa en
el rea de acopio CPS y Tostado Molido
Compromisos acordados y
programados participativamente por
los asociados de la empresa
Elevadas capacidades en gestin
empresarial, mercadeo y gerencia
La calidad del producto en la
cadena (CPS tostado molido)
mejorada
Elevadas capacidades en
procesos de transformacin
Mayor eficiencia en los
procesos y costos
ajustados
Infraestructura
mejorada
Uso de buenas prcticas
en campo
CAFEDECOL entra a nuevos mercados
y ampla el mercado local para el CPS y
el producto transformado
Reducidas las prdidas
econmicas por control en
los procesos
Intermediarios de CPS
compitiendo con
acuerdos pactados
Produccin del grano
creciente
Mejoradas las condiciones econmicas de los asociados
- 25 -
Fin

Propsito

Componentes
Actividades

T TE EM MA AS S: :
3 3. .1 1D De ef fi in ni ic ci i n n
3 3. .2 2L L g gi ic ca aV Ve er rt ti ic ca al l
3 3. .3 3L L g gi ic ca aH Ho or ri iz zo on nt ta al l
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1
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D
D
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c
c
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n
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La Matriz de Marco Lgico permite darle
estructura al proceso de planificacin y
comunicar la informacin esencial sobre
un proyecto. Es una herramienta para la
conceptualizacin, el diseo, la
ejecucin, el seguimiento del desempeo
y la evaluacin de proyectos.

Esta herramienta se aplica en todas la etapas del ciclo de proyectos: identificacin, orientacin,
anlisis, presentacin a comits de revisin, ejecucin, seguimiento del desempeo y evaluacin
ex post. La Matriz de Marco Lgico debe ser modificada y mejorada repetidamente a lo largo del
diseo y la ejecucin del proyecto.

Utilizamos la Matriz de Marco Lgico, en forma de cuadro de cuatro por cuatro, para presentar
en forma resumida los aspectos ms importantes del proyecto. Posee cuatro columnas que
suministran la siguiente informacin:

Un resumen narrativo de los objetivos y las actividades
Indicadores (Resultados especficos a alcanzar)
Medios de verificacin
Supuestos (factores externos que implican riesgos)

Y cuatro filas que presentan informacin acerca de los objetivos, indicadores, medios de
verificacin y supuestos en cuatro momentos diferentes en la vida del proyecto:

Fin al cual el proyecto contribuye de manera significativa luego de que el proyecto ha
estado en funcionamiento
Propsito logrado cuando el proyecto ha sido ejecutado
Componentes/Resultados completados en el transcurso de la ejecucin del proyecto
Actividades requeridas para producir los Componentes/Resultados

A continuacin se presentan algunas recomendaciones para contribuir a obtener mejores
resultados al utilizar la Matriz de Marco Lgico - MML:

La MML es un resultado del proceso de preparacin del proyecto, por lo que la calidad
de la informacin contenida en ella depende de lo bien o mal que se han desarrollado los
distintos pasos en la preparacin del proyecto.

- 27 -
La MML debe ser consensuada con los principales involucrados en el proyecto. Sino, su
utilizacin para controlar la ejecucin y como base para la evaluacin de resultado
puede ser difcil o imposible.

La MML es un resumen de la informacin ms importante respecto al proyecto o para
controlar su ejecucin. Por ello debe ser utilizada en conjunto con otras herramientas y
metodologas.

Tampoco debe extenderse la matriz intentando incorporar en ella toda la informacin
necesaria para administrar el proyecto (por ejemplo un largo listado de actividades), ya
que se perder una de sus principales ventajas: el ser un muy buen resumen.

La MML del proyecto no es una Ley. Es probable que a medida que se avanza en la
preparacin o ejecucin del proyecto sea necesario introducirle cambios. Forzar el
proyecto a seguir la MML en vez de que esta se adapte cuando el proyecto lo requiera
es una receta para el fracaso.

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3
3
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2
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l

La lgica vertical permite mostrar las relaciones causa
efecto entre los objetivos de distinto nivel:

Para cumplir el FIN es necesario que se cumpla el
PROPSITO; para cumplir el propsito, es necesario que
se produzcan los RESULTADOS. Para cumplir los
resultados es necesario realizar las ACTIVIDADES.

La primera columna de la MML, se denomina Resumen Narrativo, y contiene informacin en
cuatro niveles jerrquicos del proyecto:

FIN: Por qu el proyecto es importante para los beneficiarios y la
sociedad?

Es una descripcin de la solucin a problemas del nivel superior e importancia nacional, sectorial
o regional que se han diagnosticado. Representa un objetivo de desarrollo que generalmente
obedece a un nivel estratgico (polticas de desarrollo), es decir, ayuda a establecer el contexto
en el cual el proyecto encaja, y describe el impacto a largo plazo al cual el proyecto, se espera,
va a contribuir.

Es importante anotar que el proyecto por s solo no ser suficiente para lograr el Fin, adems, el
Fin no ser logrado al poco tiempo de terminar el proyecto, se evidenciar al mediano o largo
plazo.

Es aceptable comenzar su redaccin con:Contribuir a
Actividades
Resultados
Propsito
Fin
Cul es la finalidad del proyecto?
Por qu se lleva a cabo el proyecto?
Qu debe ser producido por el proyecto?
Cmo se producirn los resultados?
- 29 -

PROPSITO: qu se busca lograr?

Efecto directo que se logra despus de completar la ejecucin del proyecto. Representa el
cambio que fomentar el proyecto y se expresa como resultado. El ttulo del proyecto debe
derivarse de lo expresado en el propsito.

La Matriz de Marco Lgico requiere que cada proyecto tenga solamente un Propsito. Si hay
ms de un Propsito puede surgir una situacin de trueque en el cual el proyecto se aproxima
ms a un objetivo al costo de alejarse de otro.

Dado que es una hiptesis, es importante reconocer que el logro del Propsito del proyecto est
fuera del control de la gerencia del proyecto o del ejecutor.

Ejemplo
Puede redactarse de diferentes formas
Objetivo o Propsito
El fortalecimiento tcnico y comercial de la cadena
del caf a travs CAFEDECOL S.A., incrementa los
ingresos de los productores, comercializadores y
transformadores en la localidad de Platanillo.
Incrementar los ingresos de CAFEDECOL S.A. y
sus asociados, mediante el fortalecimiento tcnico y
comercial en la cadena productiva de la localidad
de Platanillo.

RESULTADOS O COMPONENTES: Qu entregar el proyecto?

Son los productos que se logran durante la ejecucin, son los resultados especficos que son
necesarios para lograr el propsito, son las obras, estudios, servicios y capacitaciones que se
requiere que produzca la gerencia del proyecto dentro del presupuesto que se le asigna.

Los Componentes se definen como resultados, es decir, como obras terminadas, estudios
terminados, capacitacin terminada. Para que un proyecto pueda ser administrado con xito, se
recomienda un mximo de cinco (5) Resultados.

Para los proyectos que se presenten a Fomipyme, es necesario especificar si a travs de los
Resultados, la propuesta hace aportes en innovacin, en aprendizaje de los beneficiarios
(gestin del conocimiento) y si es compatible con el desarrollo sostenible del pas y con la
preservacin del medio ambiente, y si es as, se debe describir el alcance de estos aportes.

Ejemplo

Resultados/Productos/Componentes
1. Implementadas Buenas prcticas de produccin y beneficio de CPS a nivel de las unidades familiares
empresariales
2. Mejorada la Calidad y los procesos de tostacin y molienda de caf por la Empresa CAFEDECOL.
3. Fortalecida la Asociatividad en los eslabones produccin-acopio-transformacin-comercializacin
4. Diseada e implementada una estrategia comercial para penetrar nuevos mercados

- 30 -
ACTIVIDADES: cmo alcanzar los resultados?

Son aquellas acciones y tareas que el ejecutor tiene que realizar para llevar a cabo cada
Componente o resultado e implican la utilizacin de recursos. Es importante elaborar una lista
detallada de Actividades debido a que es el punto de partida del plan de ejecucin, las cuales
deben estar en orden cronolgico y agrupadas por componente. Sin embargo, la matriz no debe
incluir todas las actividades, se sugiere presentar separadamente al detalle las acciones, con sus
tiempos y recursos, de tal manera que la ejecucin se vincula en forma directa con el diseo del
proyecto.

Para los proyectos que se presenten a Fomipyme, se debe anexar la metodologa de las
actividades a realizar, con el fin de ampliar la informacin sobre la atencin propuesta. Por
ejemplo: Programa de capacitacin o asesora, flujos de procesos, planos y descripciones
tcnicas, entre otros.

Cuando se contemple la realizacin de Consultora Especializada, es necesario demostrar que la
consultora es indispensable para lograr los resultados de la propuesta y anexar los respectivos
trminos de referencia de dicha consultora, los cuales deben incluir: Objetivo, actividades a ser
realizadas, productos esperados, perfil del consultor o entidad consultora requerido, duracin
prevista y presupuesto.

Ejemplo

Actividades / Resultado 1
Organizar ncleos de produccin y socializar el plan de accin de asistencia tcnica.
Asistir tcnicamente para la implementacin en Buenas Prcticas Agrcolas a las unidades empresariales familiares
cafeteras (se anexa metodologa detallada)
Realizar talleres prcticos de BPA con los beneficiarios seleccionados
Adecuar obras fisicas de beneficio por cada unidad empresarial familiar
Adecuar reas de la infraestructura de la planta
Implementar Buenas prcticas de manufactura en los procesos de la planta de CAFEDECOL
Realizar una misin tecnolgica de aprendizaje a Armenia, Quindo para intercambio de tcnicas y conocimiento de
tecnologas de los procesos industriales del caf.
Contratar servicios de laboratorio para pruebas de catacin y tasa
Adquirir e instalar una Tostadora industrial
Capacitar y asistir al personal operativo de CAFEDECOL en operaciones unitarias en cada fase del proceso que
desarrolla la planta.
Consultora especializada en participacin y asociatividad con enfoque Leader.
Formados lideres y responsables de las reas de la empresa en gestin empresarial y gerencia.
Diseo e implementacin de un plan de marketing orientado las ciudades Bonita y Buguea.
Obtener cdigo de barras para las lneas de productos
Obtener registro INVIMA
Participar en la feria regional EXPOANDES con una muestra de los productos de caf CAFEDECOL.

- 31 -
ANLISIS DE COHERENCIA Y CONSISTENCIA:

Al tener en cuenta el Resumen Narrativo de la MML, la lgica de un proyecto hace que al realizar
el siguiente anlisis el proyecto en su formulacin se coherente y consistente.

CONCLUSIONES DE LA LGICA VERTICAL

Un buen proyecto exige que la lgica vertical sea perfecta.

Se llega a la perfeccin cuando condiciones establecidas en cada nivel son
estrictamente necesarias para alcanzar el nivel siguiente.

La Lgica Vertical garantiza la coherencia interna del proyecto.

Si el proyecto est bien diseado debe obtenerse como vlido que:

Las actividades especficas para cada componente son necesarias para producir el
componente.
Cada componente es necesario para logra el propsito.
No falta ninguno de los componentes necesarios para lograr el propsito.
Si se logra el propsito, el proyecto contribuye al logro del fin.
Se indica claramente el fin, el propsito, los componentes y los resultados.
El fin es una respuesta a un problema importante en el mbito del proyecto.
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3
3
.
.
3
3
L
L
g
g
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i
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H
H
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r
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z
o
o
n
n
t
t
a
a
l
l

La lgica horizontal permite contar con ms informacin
acerca de cmo se desarrollarn cada uno de los objetivos y
actividades propuestas.

Variable Meta Plazo entrega Indicadores
Fuentes de
verificacin
Factores
externos
FIN
PROPSITO
RESULTADOS
ACTIVIDADES

METAS - INDICADORES: Cundo?,
Quin?, Qu?, Cunto?, De qu
manera?
Las metas indicadores permiten medir los objetivos,
resultados y actividades en tres dimensiones:
cantidad, calidad y tiempo:

Cantidad: cunto
Calidad: de qu tipo
Tiempo: para cuando o entre cundo y cundo

Frecuentemente es necesario formular ms de una meta para especificar diferentes aspectos de
un objetivo. Si hay problemas de informacin deben buscarse otras metas o agregar una
actividad nueva para obtener la informacin.

Ejemplo: A 15 de agosto de 2008, las cinco (5) empresas beneficiarias
del proyecto, habrn incrementado su nivel de produccin en un 20%,
mediante la implementacin de nuevas tecnologas en el rea de
procesos.

- 33 -
Ejemplo
Objetivo o Propsito Metas
El Incremento de los ingresos en la cadena de caf
especial en la localidad de Platanillo, beneficia a los
productores, comercializadores y transformadores
asociados a la Empresa CAFEDECOL
A 18 meses de ejecutado el proyecto, la empresa incrementa
sus ingresos en un 25% mediante el fortalecimiento productivo y
comercial con respecto al ao base
Resultados / Productos / Componentes Metas
1. Implementadas Buenas prcticas de produccin y
beneficio de CPS a nivel de las unidades familiares
empresariales
A 16 meses de iniciado el proyecto, 100 productores de caf
implementan BPA en un 68% de actividades normalizadas
cualificando el grano en rango sobresaliente segn tabla de
calificacin CENCAFI
2. Mejorada la Calidad y los procesos de tostacin y
molienda de caf por la Empresa CAFEDECOL
A 8 meses de ejecucin, se estandariza los procesos
agroindustriales analizando 20 muestras con un 11% promedio
de humedad y peso promedio del grano 0,20 gr para CPS

En el primer ao de ejecucin, la calificacin del Nivel
organolptico del caf se encuentra en el rango sobresaliente
(segn tabla de criterios Cencafi)

A 10 meses, un 100% de las etapas del proceso son
estandarizadas obteniendo un producto homogneo en
tostacin y molienda con un 3% de humedad y propiedades
sensoriales sobresalientes calificados segn tabla CENCAFI
3. Fortalecida la Asociatividad en los eslabones
produccin-acopio-transformacin-comercializacin
A 6 meses del horizonte del proyecto, 34 participantes de los
grupos produccin, transformacin, comercializacin, firman un
acuerdo comercial. tras la realizacin de 5 talleres de
asociatividad por un total de 20 horas.

Durante 3 meses de ejecucin del proyecto, 8 lideres de la
Empresa formulan el Plan Estratgico con asesora
especializada
4. Implementada una estrategia comercial para los
productos de CAFEDECOL para penetrar nuevos
mercados
A 14 meses de ejecucin del proyecto se eleva en al menos 60
toneladas la comercializacin como CPS y en 12 toneladas
como caf procesado
Actividades / Resultado 1 Metas
Organizar ncleos de produccin y socializar el plan de
accin de asistencia tcnica.
En el primer bimestre, 4 ncleos agrupan 100 unidades
empresariales familiares entorno a un plan de accin para la
implementacin de BPA
Asistir tcnicamente para la implementacin en Buenas
Prcticas Agrcolas a las unidades empresariales
familiares cafeteras (se anexa metodologa detallada)
Durante 16 meses, cada una de las 100 unidades
empresariales familiares, reciben 64 asistencias tcnicas BPA
de un promedio de 4 horas cada una
Realizar talleres prcticos de BPA con los beneficiarios
seleccionados
Al finalizar los 18 meses de ejecucin, 12 talleres grupales
prcticos se realizan en las unidades empresariales de 12
familias en 4 veredas de Platanillo
Adecuar obras fsicas de beneficio por cada unidad
empresarial familiar
Al mes 4, se los asociados cuentan con 2 beneficiaderos
comunes y 12 unidades empresariales familiares han adecuado
los patios de secado y adquieren tanques de agua
Adecuar reas de la infraestructura de la planta
Al mes quinto, 1280 m2 son adecuados para cumplir con
normas de higiene y seguridad (piso, techo y paredes)
Implementar Buenas prcticas de manufactura en los
procesos de la planta de CAFEDECOL
Al tercer trimestre y durante 2 meses, el rea de procesamiento
de CAFEDECOL, implementa un 75% de actividades BPM y se
estandarizan las etapas del proceso con el apoyo de un manual
de procedimientos, la asistencia tcnica es de 40 horas.
Misin Tecnolgica a Armenia, Quindo para intercambio
de tcnicas y conocimiento de tecnologas de los
procesos industriales del caf.

En el mes 10, un numero de 12 beneficiarios conocen las
tecnologas de CENCAFI en materia de procesamiento
- 34 -
Contratar servicios de laboratorio para pruebas de
catacin y tasa
En el mes 10, se lleva a cabo: 3 pruebas de tasa, dos pruebas
de humedad y 4 pruebas de rangos organolpticos en tostado y
molido
Adquirir e instalar una Tostadora industrial
En el mes 11, una trilladora de 100 Kg/hora con control de
temperatura es operada en le rea de procesos de
CAFEDECOL
Capacitar y asistir al personal operativo de CAFEDECOL
en operaciones unitarias en cada fase del proceso que
desarrolla la planta

Al mes 12, se lleva a cabo 12 sesiones de asistencia tcnicas
BPM de un promedio de 4 horas cada una en operaciones de
trillado, tostacin, molienda y empaque de caf

Al mes 12, la planta presenta una disminucin de prdidas de al
menos 100 Kg por lote de produccin al compararlo con
promedios de del ao base
Consultora especializada en participacin y asociatividad
con enfoque Leader
Al finalizar el primer semestre, se orienta a 12 participantes en
asociatividad con enfoque Leader mediante 35 horas de
consultora especializada.
Formados lideres y responsables de las reas de la
empresa en gestin empresarial y gerencia

5 talleres de gestin empresarial a 20 asistentes del colectivo
empresarial, duracin de 3 horas/sesin. Mes 4
Diseo e implementacin de un plan de marketing
orientado las ciudades Bonita y Buguea
Un promedio de 4 contratos de venta de CPS y Caf procesado
son firmados en el transcurso del semestre 2
Obtener cdigo de barras para las lneas de productos
Al Iniciar el segundo ao de ejecucin, 3 lneas de productos
son codificados ante GS1 Colombia.
Obtener registro INVIMA Un registro INVIMA es obtenido en el mes 13
Participar en la feria regional EXPOANDES con una
muestra de los productos de caf CAFEDECOL.
Al mes trece, 2 beneficiarios participan con muestras de
productos en una feria Nacional durante 4 das en Bogot.

PLAZO DE ENTREGA: En qu mes se cumplir con el Resultado y
Actividad?

En esta columna debe indicarse el mes en que se entregar cada Resultado y Actividad. Es
decir, de acuerdo con el horizonte de tiempo propuesto en el proyecto, se debe especificar el
mes en que se producir cada objetivo.

INDICADORES: Cmo puede
medirse el cumplimiento de las
metas propuestas?

Los indicadores en la MML permiten medir
cuantitativamente el cumplimiento de las metas
del programa o proyecto y son de vital
importancia en la ejecucin y seguimiento.
Frecuentemente se utiliza una relacin numrica
entre dos (2) cantidades.

Los indicadores se deben plantear de tal forma que permitan ser verificados de forma objetiva,
es decir, que al acudir a la fuente, efectivamente se observe lo planteado.

Es de vital importancia que se definan indicadores precisos, ya que de una accin incorrecta se
puede ver afectado el desarrollo y efectividad del proyecto, ya que se dara lugar a diversas
- 35 -
interpretaciones sobre un acontecimiento. Un buen indicador debe tener CUATRO atributos
crticos:

Prcticos
Independientes
Focalizados
Verificables objetivamente

De acuerdo con lo anterior, se pueden tener Indicadores de Impacto (No. Empleos generados),
Indicadores de Gestin (No. Personas capacitadas/No. personas convocadas), indicadores de
efectividad (No. microempresarios que implementan buenas prcticas de manufactura BPM/
No. microempresarios capacitados en BPM), y en general cualquier clase de indicador que est
acorde tanto a proyecto formulado como a las condiciones especficas del (los) sector(es)
seleccionado(s). Los indicadores pueden plantearse de la siguiente forma:

Meta Programada en el tiempo previsto
Meta lograda en el tiempo real

Ejemplo

Objetivo o Propsito Metas Indicadores
El Incremento de los ingresos en la
cadena de caf especial en la localidad
de Platanillo, beneficia a los productores,
comercializadores y transformadores
asociados a la Empresa CAFEDECOL
A 18 meses de ejecutado el proyecto, la
empresa incrementa sus ingresos en un
25% mediante el fortalecimiento
productivo y comercial con respecto al
ao base
% de incremento de los ingresos
operacionales de CAFEDECOL con respecto
al ao base en el horizonte del proyecto
Resultados / Productos /
Componentes
Metas Indicadores
1. Implementadas Buenas prcticas de
produccin y beneficio de CPS a nivel de
las unidades familiares empresariales
A 16 meses de iniciado el proyecto, 100
productores de caf implementan BPA en
un 68% de actividades normalizadas
cualificando el grano en rango
sobresaliente segn tabla de calificacin
CENCAFI
% de implementacin de BPA en las unidades
agrcolas, segn

Nmero de productores que implementan
BPA

Calidad fsica del grano en rangos
sobresalientes
2. Mejorada la Calidad y los procesos de
tostacin y molienda de caf por la
Empresa CAFEDECOL
A 8 meses de ejecucin, se estandariza
los procesos agroindustriales analizando
20 muestras con un 11% promedio de
humedad y peso promedio del grano 0,20
gr para CPS

En el primer ao de ejecucin, la
calificacin del Nivel organolptico del
caf se encuentra en el rango
sobresaliente (segn tabla de criterios
Cenicaf)

A 10 meses, un 100% de las etapas del
proceso son estandarizadas obteniendo
un producto homogneo en tostacin y
molienda con un 3% de humedad y
propiedades sensoriales sobresalientes
calificados segn tabla CENCAFI

Promedio de muestras en los estndares de
la norma para comercio local, regional y
Nacional de CPS

Procesamiento de caf estandarizado segn
la norma para cafs especiales de CENCAFI
- 36 -
3. Fortalecida la Asociatividad en los
eslabones produccin-acopio-
transformacin-comercializacin
A 6 meses del horizonte del proyecto, 34
participantes de los grupos produccin,
transformacin, comercializacin, firman
un acuerdo comercial, tras la realizacin
de 5 talleres de asociatividad por un total
de 20 horas.

Durante 3 meses de ejecucin del
proyecto, 8 lideres de la Empresa
formulan el Plan Estratgico con asesora
especializada
Nmero de participantes por eslabn de la
cadena firmado acuerdo comercial

Nmero de participantes por eslabn de la
cadena formulando el plan estratgico
4. Implementada una estrategia
comercial para los productos de
CAFEDECOL para penetrar nuevos
mercados
A 14 meses de ejecucin del proyecto se
eleva en al menos 60 toneladas la
comercializacin como CPS y en 12
toneladas como caf procesado
Incremento del peso de CPS y Caf tostado y
molido comercializado en el horizonte del
proyecto con respecto al ao base
Actividades / Resultado 1 Metas Indicadores
Organizar ncleos de produccin y
socializar el plan de accin de asistencia
tcnica.
En el primer bimestre, 4 ncleos agrupan
100 unidades empresariales familiares
entorno a un plan de accin para la
Nmero de ncleos de produccin
organizados y aportando al plan de accin
Asistir tcnicamente para la
implementacin en Buenas Prcticas
Agrcolas a las unidades empresariales
familiares cafeteras (se anexa
metodologa detallada)
Durante 16 meses, cada una de las 100
unidades empresariales familiares,
reciben 64 asistencias tcnicas BPA de
un promedio de 4 horas cada una
No. de visitas de asistencia tcnica puntual
por unidad empresarial familiar
Realizar talleres prcticos de BPA con
los beneficiarios seleccionados
Al finalizar los 18 meses de ejecucin, 12
talleres grupales prcticos se realizan en
las unidades empresariales de 12 familias
en 4 veredas de Platanillo
Nmero de talleres prcticos grupales sobre
labores culturales, almacenamiento,
recoleccin, manejo poscosecha, trazabilidad,
prcticas de beneficio, orientados a
beneficiarios
Adecuar obras fsicas de beneficio por
cada unidad empresarial familiar
Al mes 4, se los asociados cuentan con 2
beneficiaderos comunes y 12 unidades
empresariales familiares han adecuado
los patios de secado y adquieren tanques
de agua
No. De beneficiaderos individuales y comunes
mejorados
Adecuar reas de la infraestructura de la
planta
Al mes quinto, 1280 m2 son adecuados
para cumplir con normas de higiene y
seguridad (piso, techo y paredes)
Numero de metros cuadrados adecuados en
la planta procesadora de CAFEDECOL
Implementar Buenas prcticas de
manufactura en los procesos de la planta
de CAFEDECOL
Al tercer trimestre y durante 2 meses, el
rea de procesamiento de CAFEDECOL,
implementa un 75% de actividades BPM y
se estandarizan las etapas del proceso
con el apoyo de un manual de
procedimientos, la asistencia tcnica es
de 40 horas.
% de implementacin de BPM en la planta de
procesamiento de CAFEDECOL Segn
decreto 3075

No. de horas de capacitacin puntual
Misin Tecnolgica a Armenia, Quindo
para intercambio de tcnicas y
conocimiento de tecnologas de los
procesos industriales del caf.
En el mes 10, un numero de 12
beneficiarios conocen las tecnologas de
CENCAFI en materia de procesamiento
Numero de participantes en misin a Cenicaf
Contratar servicios de laboratorio para
pruebas de catacin y tasa
En el mes 10, se lleva a cabo: 3 pruebas
de tasa, dos pruebas de humedad y 4
pruebas de rangos organolpticos en
tostado y molido
Numero y tipo de pruebas
Adquirir e instalar una Tostadora
industrial
En el mes 11, una trilladora de 100
Kg/hora con control de temperatura es
operada en le rea de procesos de
CAFEDECOL

Numero y tipo de maquinaria adquirida y
puesta en marcha
- 37 -
Capacitar y asistir al personal operativo
de CAFEDECOL en operaciones
unitarias en cada fase del proceso que
desarrolla la planta

Al mes 12, se lleva a cabo 12 sesiones
de asistencia tcnicas BPM de un
promedio de 4 horas cada una en
operaciones de trillado, tostacin,
molienda y empaque de caf

Al mes 12, la planta presenta una
disminucin de prdidas de al menos 100
Kg por lote de produccin al compararlo
con promedios de del ao base
No. de horas de asistencia tcnica puntual en
procesos

Prdidas reducidas en peso con respecto al
ao base
Consultora especializada en
participacin y asociatividad con enfoque
Leader
Al finalizar el primer semestre, se orienta
a 12 participantes en asociatividad con
enfoque Leader mediante 35 horas de
consultora especializada.
Numero de horas de consultora especializada
en enfoque Leader orientadas a participantes
de CAFEDECOL
Formados lideres y responsables de las
reas de la empresa en gestin
empresarial y gerencia

5 talleres de gestin empresarial a 20
asistentes del colectivo empresarial,
duracin de 3 horas/sesin. Mes 4
Nmero de participantes capacitados en G.E.
mediante talleres prcticos.
Diseo e implementacin de un plan de
marketing orientado las ciudades Bonita
y Buguea
Un promedio de 4 contratos de venta de
CPS y Caf procesado son firmados en el
transcurso del semestre 2
Numero de negociaciones cerradas/Clientes
potenciales contactados
Obtener cdigo de barras para las lneas
de productos
Al Iniciar el segundo ao de ejecucin, 3
lneas de productos son codificados ante
GS1 Colombia.
Nmero de referencias a codificar
Obtener registro INVIMA
Un registro INVIMA es obtenido en el mes
13
No. de Registros INVIMA tramitados
Participar en la feria regional
EXPOANDES con una muestra de los
productos de caf CAFEDECOL.
Al mes trece, 2 beneficiarios participan
con muestras de productos en una feria
Nacional durante 4 das en Bogot.
Nmero de participantes en feria Nacional

FUENTE DE VERIFICACIN: De dnde
obtengo la informacin para verificar el
cumplimiento de las metas?

La columna fuentes de verificacin contiene datos de
dnde puede la entidad ejecutora o el evaluador obtener
informacin sobre la situacin, el desempeo o
comportamiento de cada indicador durante la ejecucin del
proyecto. Ello requiere que los diseadores del proyecto
identifiquen fuentes de informacin o dispongan que se
recoja informacin, posiblemente como actividad del
proyecto, con su costo correspondiente. Ejemplo: informes,
registros, plan operativo, actas de reuniones, etc.

En el ejemplo que se ha venido desarrollando se muestra algunas fuentes de verificacin a nivel
de objetivos, resultados y actividades en la matriz de marco lgico.

- 38 -
FACTORES EXTERNOS O SUPUESTOS: Cmo podemos manejar
los riesgos?

Son limitaciones, supuestos o amenazas externos al control
del proyecto, que condicionan el llegar o no a una meta
propuesta en un tiempo determinado.

Cada proyecto comprende riesgos ambientales, financieros,
institucionales, sociales, polticos, climatolgicos u otros
factores que pueden hacer que el mismo fracase.

Los supuestos ayudan a: Evaluar los riesgos potenciales desde la etapa inicial de planificacin
del proyecto, apoyar el monitoreo de los riesgos durante la ejecucin, y proporcionar una base
firme para ajustes necesarios dentro del proyecto cuando sea requerido. No obstante, es
importante tener en cuenta que el objetivo de identificacin de los factores externos no es
encontrar excusas o evasivas adelantndose a posibles incumplimientos de obligaciones
planeadas del proyecto y a eventuales fallas.

El riesgo se expresa como un supuesto que debe ser cumplido para avanzar al nivel siguiente en
la jerarqua de objetivos. El razonamiento es el siguiente:

Si llevamos a cabo las Actividades indicadas y ciertos supuestos se cumplen, entonces
produciremos los Componentes indicados.

Si producimos los Componentes indicados y otros supuestos se cumplen, entonces
lograremos el Propsito del proyecto.

Si logramos el Propsito del proyecto, y todava se siguen demostrando los supuestos
ulteriores, entonces contribuiremos al logro del Fin.

Los supuestos representan un juicio de probabilidad de xito del proyecto que comparten el
equipo de diseo del proyecto, el prestatario, el financiador, los beneficiarios y el ejecutor.

Los supuestos tienen una caracterstica muy importante en comn: se definen como que estn
fuera del control directo de la gerencia o de la entidad ejecutora del proyecto. Son tan
importantes que tienen que cumplirse para que el proyecto logre sus objetivos.

- 39 -
Si un supuesto es crtico, pero la probabilidad que ocurra es muy baja, el proyecto es demasiado
arriesgado y debera ser abandonado. Un proyecto bien diseado es aquel cuyos riesgos son
manejables.

Ejemplo

Objetivo o Propsito Metas Indicadores Fuentes de Verificacin Supuestos
El Incremento de los
ingresos en la cadena
de caf especial en la
localidad de Platanillo,
beneficia a los
productores,
comercializadores y
transformadores
asociados a la Empresa
CAFEDECOL
A 18 meses de
ejecutado el proyecto, la
empresa incrementa sus
ingresos en un 25%
mediante el
fortalecimiento
productivo y comercial
con respecto al ao
base
% de incremento de los
ingresos operacionales de
CAFEDECOL con respecto
al ao base en el horizonte
del proyecto

No. de empleos directos
que se mantienen

No. de puestos de trabajo
generados

Estados financieros
Si la competencia es leal y
las condiciones del clima
para la produccin no
afectan la produccin, los
precios nacionales no caen
por influencia internacional
y hay estabilidad en
polticas de gobierno
Resultados /
Productos /
Componentes
Metas Indicadores Fuentes de Verificacin Supuestos
1. Implementadas
Buenas prcticas de
produccin y beneficio
de CPS a nivel de las
unidades familiares
empresariales
A 16 meses de iniciado
el proyecto, 100
productores de caf
implementan BPA en un
68% de actividades
normalizadas
cualificando el grano en
rango sobresaliente
segn tabla de
calificacin CENCAFI
% de implementacin de
BPA en las unidades
agrcolas, segn

Nmero de productores
que implementan BPA

Calidad fsica del grano en
rangos sobresalientes
Informes tcnicos
peridicos, registro
fotogrfico, informes de
visitas, cuadernos de
beneficiarios
Si las condiciones
climticas estables,
productores de caf en
situacin de
desplazamiento
permanecen motivados y
en la zona
2. Mejorada la Calidad y
los procesos de
tostacin y molienda de
caf por la Empresa
CAFEDECOL
A 8 meses de ejecucin,
se estandariza los
procesos
agroindustriales
analizando 20 muestras
con un 11% promedio de
humedad y peso
promedio del grano 0,20
gr para CPS

En el primer ao de
ejecucin, la calificacin
del Nivel organolptico
del caf se encuentra en
el rango sobresaliente
(segn tabla de criterios
Cenicaf)

A 10 meses, un 100%
de las etapas del
proceso son
estandarizadas
obteniendo un producto
homogneo en tostacin
y molienda con un 3%
de humedad y
Promedio de muestras en
los estndares de la norma
para comercio local,
regional y Nacional de
CPS

Procesamiento de caf
estandarizado segn la
norma para cafs
especiales de CENCAFI
Registros fotogrfico,
facturas de compra,
contratos, evaluaciones de
calidad por producto,
muestras de los productos
Si en la puesta en marcha
no se presentan
imprevistos no esperados,
ni daos de fabrica de
maquinaria

Si las subvenciones de
MOVIMONDO llegan a
tiempo.

Si los daos por broca se
presentan fuera del limite
de control
- 40 -
propiedades sensoriales
sobresalientes
calificados segn tabla
CENCAFI
3. Fortalecida la
Asociatividad en los
eslabones produccin-
acopio-transformacin-
comercializacin
A 6 meses del horizonte
del proyecto, 34
participantes, firman un
acuerdo comercial, tras
la realizacin de 5
talleres de asociatividad
por un total de 20 horas.

Durante 3 meses de
ejecucin del proyecto, 8
lideres de la Empresa
formulan el Plan
Estratgico con asesora
especializada

Nmero de participantes
por eslabn de la cadena
firmado acuerdo comercial

por eslabn de la cadena
formulando el plan
estratgico
Listados de asistencia,
plan estratgico, Acuerdo
firmado, actas.
Si los Intermediarios y
actores externos
mantienen respeto por la
competencia leal
4. Implementada una
estrategia comercial
para los productos de
CAFEDECOL para
penetrar nuevos
mercados
A 14 meses de
ejecucin del proyecto
se eleva en al menos 60
toneladas la
comercializacin como
CPS y en 12 toneladas
de caf procesado
Incremento del peso de
CPS y Caf tostado y
molido comercializado en
el horizonte del proyecto
con respecto al ao base
Facturas de venta.
Informes del rea
comercial
Si se permite el acceso a
informacin clasificada en
el mercado y las
condiciones de oferta y
demanda son estables
Actividades /
Resultado 1
Organizar ncleos de
produccin y socializar
el plan de accin de
asistencia tcnica.
En el primer bimestre, 4
ncleos agrupan 100
unidades empresariales
familiares entorno a un
plan de accin para la
Nmero de ncleos de
produccin organizados y
aportando al plan de
accin
Listados de asistencia,
actas, planillas de
programacin de visitas
Si la motivacin y
estabilidad de poblacin
desplazada se mantiene
acorde
Asistir tcnicamente
para la implementacin
en Buenas Prcticas
Agrcolas a las
unidades empresariales
familiares cafeteras (se
anexa metodologa
detallada)
Durante 16 meses, cada
una de las 100 unidades
empresariales familiares,
reciben 64 asistencias
tcnicas BPA de un
promedio de 4 horas
cada una
No. de visitas de asistencia
tcnica puntual por unidad
empresarial familiar
Formatos de visitas
diligenciados y firmados,
listados de asistencia,
bitcoras de campo
Si las vas carreteables se
mantienen en buen estado
y la situacin de orden
pblico
Realizar talleres
prcticos de BPA con
los beneficiarios
seleccionados
Al finalizar los 18 meses
de ejecucin, 12 talleres
grupales prcticos se
realizan en las unidades
empresariales de 12
familias en 4 veredas de
Platanillo
Nmero de talleres
prcticos grupales sobre
labores culturales,
almacenamiento,
recoleccin, manejo
poscosecha, trazabilidad,
prcticas de beneficio,
orientados a beneficiarios
Formatos de capacitacin,
listas de asistencia,
fotografas, memorias de
los talleres, informes de
avance peridico
Si los compromisos de
contrapartida de entes de
apoyo llegan a tiempo
Adecuar obras fsicas
de beneficio por cada
unidad empresarial
familiar
Al mes 4, se los
asociados cuentan con 2
beneficiaderos comunes
y 12 unidades
empresariales familiares
han adecuado los patios
de secado y adquieren
tanques de agua
No. De beneficiaderos
individuales y comunes
mejorados
Fotografas, planos de
diseo implementados,
soportes contables.
Formatos de visitas
No hay factores externos
fuera del control directo
- 41 -
Actividades /
Resultado 2
Adecuar reas de la
infraestructura de la
planta
Al mes quinto, 1280 m2
son adecuados para
cumplir con normas de
higiene y seguridad
(piso, techo y paredes)
Numero de metros
cuadrados adecuados en
la planta procesadora de
CAFEDECOL
Registros fotogrficos pre y
post obras, contratos,
facturas. Informe tcnico
Implementar Buenas
prcticas de
manufactura en los
procesos de la planta
de CAFEDECOL
Al tercer trimestre y
durante 2 meses, el rea
de procesamiento de
CAFEDECOL,
implementa un 75% de
actividades BPM y se
estandarizan las etapas
del proceso con el apoyo
de un manual de
procedimientos, la
asistencia tcnica es de
40 horas.

% de implementacin de
BPM en la planta de
procesamiento de
CAFEDECOL Segn
decreto 3075

No. de horas de
capacitacin puntual
Perfil Sanitario, Manuales
de BPM, registro
fotogrfico, registro de
asistencia, informes
tcnicos de avance

Misin Tecnolgica a
Armenia, Quindo para
intercambio de tcnicas
y conocimiento de
tecnologas de los
procesos industriales
del caf.
En el mes 10, un
numero de 12
beneficiarios conocen
las tecnologas de
CENCAFI en materia de
procesamiento
Numero de participantes
en misin a Cenicaf
Informe de visita,
fotografas, agenda de
contactos, catlogos
especiales.
Si el receptor de la visita
mantiene estable la
agenda prevista
Contratar servicios de
laboratorio para
pruebas de catacin y
tasa

En el mes 10, se lleva a
cabo: 3 pruebas de tasa,
dos pruebas de
humedad y 4 pruebas de
rangos organolpticos
en tostado y molido
Numero y tipo de pruebas
Facturas u otros soportes
contables, fichas tcnicas
Si la contaminacin se
controla para mantener la
trazabilidad
Adquirir e instalar una
Tostadora industrial

En el mes 11, una
trilladora de 100 Kg/hora
con control de
temperatura es operada
en le rea de procesos
de CAFEDECOL
Numero y tipo de
maquinaria adquirida y
puesta en marcha
Soporte de adquisicin,
fotografas, muestras de
productos
Capacitar y asistir al
personal operativo de
CAFEDECOL en
operaciones unitarias
en cada fase del
proceso que desarrolla
la planta

Al mes 12, se lleva a
cabo 12 sesiones de
asistencia tcnicas BPM
de un promedio de 4
horas cada una en
operaciones de trillado,
tostacin, molienda y
empaque de caf

Al mes 12, la planta
presenta una
disminucin de prdidas
de al menos 100 Kg por
lote de produccin al
compararlo con
promedios de del ao
base
No. de horas de asistencia
tcnica puntual en
procesos

Prdidas reducidas en
peso con respecto al ao
base
Documento perfil sanitario,
actas de capacitacin,
evaluaciones,
procedimientos
documentados
No se presentan
supuestos de riesgo fuera
del control directo
- 42 -
Actividades /
Resultado 3
Consultora
especializada en
participacin y
asociatividad con
enfoque Leader
Al finalizar el primer
semestre, se orienta a
12 participantes en
asociatividad con
enfoque Leader
mediante 35 horas de
consultora
especializada.
Numero de horas de
consultora especializada
en enfoque Leader
orientadas a participantes
de CAFEDECOL
Memorias, material
didctico, registros de
asistencia y evaluacin
El acceso del consultor
desde el exterior no cuenta
con contratiempos
Formados lideres y
responsables de las
reas de la empresa en
gestin empresarial y
gerencia

5 talleres de gestin
empresarial a 20
asistentes del colectivo
empresarial, duracin de
3 horas/sesin. Mes 4
capacitados en G.E.
mediante talleres prcticos.
Memorias, material
didctico, registros de
asistencia y evaluacin
No se presentan
supuestos de riesgo fuera
del control directo
Actividades /
Resultado 4
Diseo e
implementacin de un
plan de marketing
orientado las ciudades
Bonita y Buguea
4 contratos de venta de
CPS y Caf procesado
son firmados en el
transcurso del semestre
2
Numero de negociaciones
cerradas/Clientes
potenciales contactados
Documento del plan
contratado, acta de
socializacin, contratos,
facturas
Si el acceso a informacin
reservada de competidores
es posible
Obtener cdigo de
barras para las lneas
de productos
Al Iniciar el segundo ao
de ejecucin, 3 lneas de
productos son
codificados ante GS1
Colombia.
Nmero de referencias a
codificar
Soportes de tramite y
pagos, cdigos obtenidos
Obtener registro
INVIMA
Un registro INVIMA es
obtenido en el mes 13
Registros INVIMA
tramitados
Registro INVIMA
Si no se presentan atrasos
en el tramite por parte de
la entidad
Participar en la feria
regional EXPOANDES
con una muestra de los
productos de caf
CAFEDECOL.
Al mes trece, 2
beneficiarios participan
con muestras de
productos en una feria
Nacional durante 4 das
en Bogot.
en feria Nacional
Fotografas, agenda de
contactos, tickets, informe
de la participacin
Si la agenda de la
organizacin no vara

CONCLUSIONES LGICA HORIZONTAL

La Lgica Horizontal asegura la viabilidad en el contexto global del mbito pertinente del
proyecto.

Los recursos tanto humanos como materiales, constituyen los insumos bsicos para
realizar las actividades, los cuales permiten obtener los productos.

Los productos obtenidos tienen un efecto predecible en los beneficiarios directos y cuya
solucin se describe en el propsito.

La lgica horizontal simplemente asegura que cada producto, el propsito del proyecto y
el fin estn especificados en trminos mensurables (en lo posible en trminos
cuantitativos) de tal modo que sus logros puedan ser verificados.

- 43 -
Con el objeto de asegurar esto, tiene que especificarse para cada indicador, una fuente
de informacin transparente y confiable (medios de verificacin) mediante el cual se
pueda acopiar de una manera objetiva, la evidencia del xito o fracaso en el logro
del respectivo objetivo.

La cadena de valor agregado del proyecto queda representado por:

Uso de los insumos en las actividades del proyecto.
Generacin de resultados a partir de las actividades.
Obtencin del propsito como efecto combinado de los productos.
Contribucin del propsito del proyecto al logro del Fin u objetivo de desarrollo.
- 44 -

T TE EM MA AS S: :
4 4. .1 1P Pr re es se en nt ta ac ci i n nd de el la am me et to od do ol lo og g a a
4 4. .2 2A An n l li is si is sd de el lp pr ro op po on ne en nt te e
4 4. .3 3E Es st tr ru uc ct tu ur ra ay yc co oh he er re en nc ci ia ad de el la ap pr ro op pu ue es st ta a
4 4. .4 4P Pe er rt ti in ne en nc ci ia ar re eg gi io on na al ly ys se ec ct to or ri ia al l
- 45 -
4
4
.
.
1
1
P
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m
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o
o
d
d
o
o
l
l
o
o
g
g
a
a

En este aparte, se presenta la Metodologa de evaluacin de proyectos se basa en la experiencia
obtenida en el proceso de promocin, fomento, viabilizacin, seguimiento y evaluacin de
programas y proyectos de apoyo al sector de las Mipyme, en el marco de las Convocatorias del
Fondo Colombiano de Modernizacin y Desarrollo Tecnolgico de las Micro, Pequeas y
Medianas Empresas - FOMIPYME.

El anlisis comprende diferentes aspectos, los cuales se constituyen en marco de referencia
para el rea tcnica evaluadora del proyecto:

Aspecto Cualitativo

Referido a la calificacin de los factores de justificacin del proyecto. Es decir, de su respuesta
priorizada a las necesidades de las Mipymes en trminos: organizacionales, productivos y de
mercado, bien sea por la situacin de las unidades econmicas, su actividad empresarial o perfil
poblacional.

Aspecto Cuantitativo

Referido a los aspectos financieros, de costos, exigencias del proyecto acordes al objetivo,
servicios y resultados previstos.

FASES DEL PROCESO DE EVALUACIN

El proceso de evaluacin de programas o proyectos comprende
las siguientes fases:

1.1 Recepcin y radicacin de propuestas
1.2 Elegibilidad de la propuesta
1.3 Estudio y calificacin con aplicacin de la matriz de calificacin
Como resultado de este anlisis, se califican las propuestas de
acuerdo con los parmetros establecidos para cada una de las
categoras y criterios de evaluacin, y se emite un concepto
tcnico, el cual es la base para al aprobacin o no aprobacin de
las propuestas

- 46 -
CRITERIOS GENERALES DE EVALUACIN

Para definir la viabilidad o no de una propuesta,
se tienen en cuenta las 3 p:

Para evaluar una propuesta, se utiliza una MATRIZ DE CALIFICACIN que contempla los tres
(3) criterios (las 3 ps), y un componente de bonificacin por temas de asociatividad.

Las propuestas se califican sobre 100 puntos, y pasan con 70 puntos. Sin embargo, si en alguno
de los criterios evaluados no cumple con el puntaje mnimo establecido, el valor obtenido en ese
criterio, no suma o no se tiene en cuenta para el puntaje final.

Variable Puntaje Mximo Puntaje Mnimo
Proponente 25 17
Propuesta 35 25
Pertinencia 40 28
TOTAL 100 70
Bonif. Asociatividad 10
TOTAL 110

Para que un proyecto sea VIABLE, debe alcanzar o superar el puntaje mnimo establecido
para cada variable (c/u de las 3 P).

Si no se cumple con esta condicin, no se bonifica por asociatividad

- 47 -
CRITERIOS UTILIZADOS EN LA MATRIZ DE CALIFICACIN

ASPECTOS, CATEGORAS Y CRITERIOS DE CALIFICACIN
Puntaje
Mximo
Mnimo
70%
I. CAPACIDAD DE LA ENTIDAD PROPONENTE Y DEL EQUIPO EJ ECUTOR 25 17
1.1. Capacidad Tcnica y Operativa 7
a- Capacidad de Gestin del Proponente 4
b- Infraestructura logstica (talleres, aulas, ayudas, etc.) y tcnica (metodologas) 3
1.2. Capacidad Financiera 8
a- Sostenibilidad financiera 4
b- Contrapartidas aportadas 4
1.3. Equipo Ejecutor 10
a- Nivel de formacin y experiencia del Director Tcnico o Coordinador 4
b- Nivel de formacin y experiencia del equipo tcnico 6
II. ESTRUCTURA Y COHERENCIA DE LA PROPUESTA 35 25
2.1. Antecedentes, Justificacin, Diagnstico y Problema a Solucionar 6
a- Antecedentes y justificacin de la propuesta 1
b- Calidad del diagnostico 2
c- Pertinencia del Problema a Solucionar 3
2.2. Propsito y Resultados Esperados 7
a- Coherencia del Propsito con respecto al Diagnstico y al Problema 3
b- Los Resultados son estratgicos y permiten alcanzar el Propsito 4
2.3. Propuesta de Ejecucin 8
a- Las actividades son coherentes y permiten alcanzar los Resultados 4
b- Enfoque metodolgico, procedimientos y recursos 3
c- Cronograma de Actividades 1
2.4. Seguimiento y Evaluacin S&E 7
a- Metas de la Propuesta 3
b- Indicadores para medir las Metas 2
c- Estructura, metodologa, pertinencia y alcance del S&E 2
2.5. Presupuesto y Financiacin 7
a- Coherencia del Presupuesto con las actividades y los recursos requeridos 3
b- Racionalidad de los costos y de su Base de Clculo 3
c- Coherencia del Flujo de Fondos. 1
III. PERTINENCIA SECTORIAL Y REGIONAL DE LA PROPUESTA 40 28
a- Aporta en productividad, competitividad y desarrollo tecnolgico 8
b- Incide en la generacin y mantenimiento del empleo y/o de los ingresos 7
c- Aporta en innovacin y gestin del conocimiento 5
d- Se enmarca en el PND y en un plan o programa regional y/o sectorial 4
e- Compatible con el desarrollo sostenible y la preservacin del medio ambiente 4
f- Concertacin y participacin de los usuarios 4
g- Capacidad de rplica en otros sectores y regiones 4
h- Atencin privilegiada a la poblacin vulnerable 4
CALIFICACIN TOTAL 100 70
IV. BONIFICACIN POR PROMOCIN DE LA ASOCIATIVIDAD 10
a- El proyecto promueve la creacin o fortalecimiento de redes empresariales 4
b- El proyecto plantea una estrategia asociativa para generar encadenamiento con
proveedores
3
c- El proyecto plantea una estrategia asociativa para ampliar el mercado de sus
productos
3
GRAN TOTAL (CALIFICACIN + BONIFICACIONES) 110

- 48 -
La matriz de calificacin desarrolla una estructura de calificacin que se divide en tres
componentes:

1. De la Entidad: El valor mximo que se puede obtener es de 25 puntos y slo se da
como aceptable una propuesta que obtenga como mnimo 17 puntos en este
componente.

2. Estructura del proyecto: El puntaje mximo es 35 puntos, slo son viables las
propuestas que tengan una calificacin igual o superior a 25 puntos.

3. Pertinencia regional: El puntaje mximo es 40 puntos y el mnimo para considerar este
aspecto es de 28 puntos.

- 49 -

4
4
.
.
2
2
A
A
n
n
l
l
i
i
s
s
i
i
s
s
d
d
e
e
l
l
P
P
r
r
o
o
p
p
o
o
n
n
e
e
n
n
t
t
e
e

En este criterio se evala la capacidad de la entidad
proponente y del equipo ejecutor.

ASPECTOS TCNICOS DE EVALUACIN

CAPACIDAD TCNICA Y OPERATIVA

a. Capacidad de gestin del proponente

Calidad de la direccin del proyecto
Aspectos de apropiabilidad, claridad, consistencia, eficiencia y complementariedad
propuestos en el proyecto
Arreglos de planeacin, programacin y estructura de direccin
Uso de herramientas para el monitoreo del progreso de los proyectos, incluyendo la calidad
en indicadores especficos de desempeo, impacto y comunicacin de los resultados
La apropiabilidad y calidad de los recursos, en particular, el esfuerzo empresarial para
dedicar los recursos fsicos y humanos al logro de los objetivos propuestos
MIPYMES proponentes: Proceso de consolidacin medido en aos de operacin continua

b. Infraestructura logstica

En este componente se evala si el proponente cuenta dentro de su organizacin con procesos y
metodologas que le permitan implementar el proyecto que espera desarrollar. Se evala si
cuenta con los recursos fsicos, talleres, aulas, ayudas, didcticos, audio visuales, etc., que se
requieran y que han sido detallados en los recursos necesarios para la ejecucin del proyecto.

CAPACIDAD FINANCIERA

a. Sostenibilidad Financiera
Se tienen en cuenta tres (3) principales indicadores que dan cuenta de
la solidez financiera en los siguientes aspectos: liquidez, solidez e
importancia del activo fijo.

Con los anteriores indicadores se construye lo que comnmente se
denomina INDICE DE ACEPTABILIDAD, como una medida de
evaluacin integral del desempeo financiero de una empresa

Para el aporte de la contrapartida en efectivo, se tiene en cuenta el
CAPITAL DE TRABAJO de la entidad (Activo Corriente Pasivo
Corriente). Este resultado debe representar por lo menos el 50% de la
contrapartida en efectivo aportada por la ENTIDAD PROPONENTE

- 50 -
b. Contrapartidas aportadas

Se evala la forma como el proponente combina las
distintas fuentes que contribuyen al financiamiento de las
actividades contempladas para el desarrollo del proyecto. El
mayor mrito est definido como el esfuerzo relativo del
proponente en la consecucin de recursos, es decir, la
forma como con recursos propios se apoya el desarrollo del
proyecto.

La calificacin depender, entonces, de la forma eficiente
con la que el proponente combina acertadamente los
recursos que se originan en su propia actividad con
aquellos que se originan en la decisin de las
subvenciones.

EQUIPO EJECUTOR

a. Nivel de formacin y experiencia Director Tcnico

Con base en la hoja de vida del Director Tcnico o
Coordinador del programa o proyecto, se analiza y califica
el nivel de formacin acadmica y tcnica, y el tiempo de
experiencia en la lnea o rea de la propuesta.

La tabla de calificacin consiste en un matriz de doble
entrada en donde se correlacionan la experiencia con que
cuenta a partir de su fecha de grado.

c. Nivel de formacin y experiencia Equipo Ejecutor

Para los integrantes del equipo de trabajo, se
realiza la evaluacin a cada uno de los miembros
del equipo y una vez calificados, se calcula una
media aritmtica de la calificacin obtenida por
nivel de formacin, el resultado ser el puntaje
que obtiene el equipo tcnico

=
=
=
n i
i
n NF
G
1
/
- 51 -
Se evalan los siguientes aspectos:

Formacin acadmica para el desarrollo del proyecto
Experiencia en el desarrollo de actividades similares a las contenidas en el proyecto
Experiencia en el desarrollo de proyectos
Que la organizacin del equipo ejecutor est acorde con las actividades a desarrollar dentro
del proyecto y con la formacin acadmica de sus integrantes
Que permita la realizacin de todas las actividades del proyecto, para lo cual se evala si es
ptimo el nmero de personas definidas en el proyecto y si est definido claramente el rol de
cada miembro del equipo dentro del proyecto.
Que sea ptima la cantidad de tiempo de cada miembro del equipo para el desarrollo del
proyecto, y que est certificada la dedicacin de tiempo de cada miembro para el desarrollo
del proyecto.

- 52 -
4
4
.
.
3
3
E
E
s
s
t
t
r
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u
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c
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l
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p
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u
e
e
s
s
t
t
a
a

En este criterio se evala si la propuesta de
intervencin (resumida en la Matriz de marco Lgico)
es coherente y consistente.


ANTECEDENTES, JUSTIFICACIN, DIAGNSTICO Y PROBLEMA A
SOLUCIONAR

Una parte vital del trabajo de un evaluador consiste en determinar si un proyecto ha tenido xito
en resolver la problemtica de desarrollo para la cual fue diseado.

En muchos proyectos ello ha sido difcil ya que, a la hora de disear el proyecto, no se entendi
bien la problemtica, y no qued establecida su vinculacin con la solucin proporcionada por el
proyecto.

Este anlisis contribuye a describir las caractersticas e interacciones entre los grupos que
intervienen directa o indirectamente en la problemtica para la cual se busca una solucin por la
va de un proyecto de inversin.

Se trata de comprender sus intereses respectivos en relacin con la problemtica identificada;
sus percepciones de los problemas relacionados con la problemtica, los recursos (polticos,
legales, humanos, financieros, etc.) de que disponen para contribuir a resolver dicha
problemtica, sus respectivos mandatos con respecto a la situacin emergente del problema,
cmo pueden reaccionar ante una posible estrategia para el proyecto, y los conflictos existentes
o potenciales entre ellos.

Este anlisis de diagnstico es una fuente til de informacin para la evaluacin del proyecto
durante su ejecucin, y por lo tanto es importante efectuarlo y entender los papeles que
desempean estos actores en la ejecucin del proyecto.

a. Antecedentes y justificacin de la propuesta

Los antecedentes permiten analizar si la entidad evidencia conocimiento o no de los
trabajos realizados en la regin acerca de la temtica presentada. En muchas ocasiones, el
desconocimiento genera que se propongan proyectos que ya fueron realizados o estn
siendo ejecutados por otras entidades.
La justificacin del proyecto debe indicar porqu es necesario apoyar el proyecto. Es un
punto importante para vender el proyecto a travs de la exposicin de argumentos slidos y
congruentes.
- 53 -

b. Calidad del Diagnstico

El diagnstico constituye un componente esencial en el proceso de formulacin del proyecto,
por cuanto permite identificar la necesidad o problemtica puntual que se quiere atender con
la ejecucin del proyecto.

El diagnstico debe contemplar dos (2) aspectos: el entorno y los beneficiarios. Para el
diagnstico del entorno se deben aportar datos sobre el comportamiento del sector
econmico que atae al proyecto, as como datos sobre la regin especfica donde se
ejecutar el proyecto, el departamento y a nivel nacional, si se cuenta con informacin.

El diagnstico de los beneficiarios debe contener datos de tipo cualitativo y cuantitativo, y
debe permitir entender de dnde se identific la problemtica o necesidad a atender, es
decir, debe guardar coherencia con la problemtica identificada y debe aportar datos
especficos sobre la poblacin que se pretende atender.

En general, una propuesta con un diagnstico dbil, es una propuesta NO VIABLE, porque
no permite entender cul es la situacin actual de los beneficiarios, entonces la formulacin
del propsito no soluciona una problemtica puntual.

c. Pertinencia del problema a solucionar

En este aspecto se revisa si el problema identificado responde
a las necesidades de la regin, y si es coherente con los
antecedentes, justificacin y diagnsticos presentados. Este no
debe corresponder a una solucin encubierta. Debe ser
fcilmente inidentificable, para entender el porqu se plantea la
solucin a travs del diseo del proyecto.

PROPSITOS Y RESULTADOS ESPERADOS

Uno de los aspectos relevantes en la medicin de coherencia
se refiere al encadenamiento tipo causa/efecto, y la forma
como se ordenan los problemas principales permitiendo al
equipo identificar el conjunto de problemas sobre el cual se
concentrarn los objetivos del proyecto.

Esta clarificacin de la cadena de problemas permite mejorar
la evaluacin y efectuar un monitoreo de los "supuestos" del
proyecto puesto que permite determinar si los problemas han
sido resueltos (o no) como resultado del proyecto.

Los problemas de desarrollo identificados se convierten,
como soluciones, en objetivos del proyecto como parte de la etapa inicial de disear una
respuesta.

- 54 -
Los objetivos identificados como componentes o productos de un proyecto se convierten en los
medios para encarar el problema de desarrollo identificado y proporcionar un instrumento para
determinar su impacto de desarrollo.

a. Coherencia del propsito respecto al diagnstico

En este aspecto se revisa si el propsito atiende el problema identificado en el diagnstico. En
una inadecuada formulacin, puede atender el problema de forma parcial, o no atender la
problemtica definida en el diagnstico.

b. Los Resultados son estratgicos y permiten alcanzar el Propsito

De acuerdo con el propsito, se revisa si los resultados o componentes estn bien planteados,
son suficientes y necesarios para alcanzar el propsito y si corresponden a entregables y no a
efectos ni actividades.

PROPUESTA EN EJECUCIN

Uno de los aspectos relevantes en la medicin de coherencia se refiere al encadenamiento tipo
causa/efecto, y la forma como se ordenan los problemas principales permitiendo al equipo
identificar el conjunto de problemas sobre el cual se concentrarn los objetivos del proyecto.

Una vez se ha logrado reunir evidencia que permita examinar la lgica de la intervencin, se
hace necesario interpretar el conjunto de problemas que enfrenta un proceso normal de
evaluacin, entre los cuales se discuten los siguientes:

La relevancia: se analiza si los objetivos del proyecto son pertinentes con relacin a las
prioridades que se requiere resolver.

La eficacia: forma como se utilizan los inputs primarios y la habilidad que asegura su
conversin en productos finales. Compara entradas (inputs) con los parmetros de
rendimiento del proyecto. Responde a la pregunta se han producido con las mismas
entradas beneficios mayores?

La efectividad: es la forma como el proyecto alcanza los objetivos especficos y generales
en correspondencia con la declaracin inicial de objetivos suficientemente claros y
comprobables. Relaciona aspectos positivos con efectos esperados.

La utilidad: es la forma como coinciden los resultados del proyecto con las necesidades
establecidas. Compara los resultados con las necesidades a que dieron lugar; responde a si
la intervencin es consistente con el principio de subsidiariedad; o si existe asociacin entre
distintos intereses y entre stos y las modalidades de intervencin pblica.

El mantenimiento de los efectos: es la forma como los cambios alcanzados (resultados -
impactos) son sostenibles en el tiempo. Se asocia con el nivel de utilidad alcanzado y con las
formas que adoptan los beneficios obtenidos.

- 55 -
En general, una evaluacin de tipo integral se considera como una sucesin de pasos lgicos e
inicia por la formulacin del problema y el anlisis de los motivos que inducen a la formulacin
del proyecto, para luego formular las preguntas que deben dirigirse de una manera
analticamente aceptable.

El anlisis se realiza de manera integral en la cadena

Marco lgico metodologa flujo de desembolsos

La actividades deben presentarse de manera coherente para el logro de los resultados
presentados, en donde, el proponente ha definido la secuencia lgica de actividades, las
cuales una vez cuantificados los recursos, se proyecta el flujo de desembolsos.

a. Las actividades son coherentes y permiten alcanzar los resultados

Las actividades definen el cmo se ejecutar el proyecto. En este sentido se evala si la
ejecucin de las actividades se presenta de manera lgica y secuencial, y si permiten alcanzar
los resultados. Estas deben ser suficientes, y concretas, es decir no irse a un extremo grado de
detalle, ni tampoco ser tan conciso que no se entienda qu se va hacer.

La idea es que se presenten con una lgica en su secuencia, es decir no se puede plantear la
participacin en una feria especializada en el mes 2 cuando, el mejoramiento y desarrollo del
mismo se tiene planteado para el mes 7.

b. Enfoque metodolgico, procedimientos y recursos

En este tem se revisa si la metodologa permite entender cmo se desarrollarn las actividades,
si los procedimientos estn claramente definidos y si los recursos asociados a cada actividad son
coherentes y suficientes.

c. Cronograma de Actividades

Esta herramienta permite visualizar la duracin de las actividades, si secuencialidad y los
plazos de entrega de las mismas. Las fechas de terminacin propuestas deben ser coherentes
con el mes de entrega definido en la columna Plazo de entrega de la Matriz de Marco Lgico.

SEGUIMIENTO Y EVALUACIN S&E

Este componente, es el eje que define la recopilacin de los datos necesarios para efectuar el
seguimiento de la ejecucin del proyecto y su posterior evaluacin. Los indicadores deben ser
especificados con cuidado y precisin.

El marco lgico debe incluir indicadores para todos los niveles de objetivos, pero al mismo
tiempo el nmero de los mismos debe ser cuidadosamente elegido para que sea el mnimo
necesario para poder asegurar veracidad, pero con eficacia. Al fijar indicadores, es preciso que
se definan de manera tal que queden claros los niveles de cantidad, calidad y tiempo requeridos
para asegurar que se alcance el siguiente nivel de objetivos.

- 56 -
Estos indicadores son muy importantes porque enmarcan las caractersticas de las respuestas
operativas a los problemas que est tratando de resolver el proyecto. Adems, proporcionan un
punto de referencia para la recopilacin de datos en la etapa de preparacin y una "carta de
navegacin" para guiar las actividades de gestin/monitoreo y evaluacin del proyecto.

a . Metas de la propuesta

En un anlisis cuantitativo y cualitativo se evala si las metas son alcanzables, medibles y
corresponden al logro de resultados. Es importante que las metas estn bien dimensionadas y su
clculo est claramente soportado.

b. Indicadores para medir las metas

Los indicadores deben medir realmente el logro de los objetivos de distinto nivel. Es importante
que se contemplen indicadores de gestin, cumplimiento y de impacto
(apropiacin/implementacin)

c. Estructura, metodologa, pertinencia y alcance del S&E

Es importante que el formulador especifique cmo medir el alcance de los objetivos y como
tiene planteado hacer seguimiento y control al proyecto. Se evala si la metodologa define la
recopilacin de los datos necesarios para efectuar el seguimiento de la ejecucin del proyecto y
su posterior evaluacin.

PRESUPUESTO Y FINANCIACIN

El anlisis del presupuesto se realiza en 4 fases:

(1) Se evala la pertinencia de las actividades frente al logro de los productos intermedios y
finales.

(2) Se verifica los rubros y actividades cofinanciables y las de contrapartida que son aceptadas
por el Fomipyme

(3) Se evala la secuencia lgica de las actividades para el logro de los resultados

(4) Se realiza una comparacin frente a los precios de mercado.

a. Coherencia del Presupuesto con las actividades y los recursos requeridos

En este tem se evala si existe relacin entre las actividades propuestas y los recursos
solicitados y si estos estn contemplados en el presupuesto del proyecto.

b. Racionalidad de los costos y de su Base de Clculo

Una vez revisada la coherencia entre recursos solicitados y actividades propuestas, se revisa la
racionalidad de los costos frente a precios de mercado.

- 57 -
Se evala igualmente que los rubros solicitados sean susceptibles de ser financiados por el
Cooperante, y que los aportados como contrapartida, igualmente sean aceptados como tal.

Si existe un diferencia mayor al 20% se prende una alarma frente a los costos reales del
proyecto y los planteados.

c. Coherencia del flujo de fondos

El objetivo de esta herramienta es determinar las cuanta y momentos en el horizonte de tiempo
del proyecto en que se requieren mayores ingresos conforme a la ejecucin de recursos
requerida. En este punto, se evala la coherencia entre el flujo de fondos, el cronograma de
actividades y el presupuesto.

4
4
.
.
4
4
P
P
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l

Se analizar y evaluar la forma como el proyecto contribuye a resolver problemas
asociados con la competitividad empresarial de la regin.

Se calificar la contribucin del proyecto a la formacin de una masa crtica de recurso humano y
de conocimiento que origine externalidades haca la conformacin de fortalezas competitivas en
los empresarios colombianos. La generacin de empleo, productividad y valor agregado se
consideran elementos fundamentales contribuyendo a las polticas de desarrollo y, en particular,
a las polticas de promocin al desarrollo productivo de las MIPYMES.

Tambin se evala la contribucin del proyecto en el progreso de la calidad de vida, la
generacin de empleo, la rentabilidad empresarial y el mejoramiento de las condiciones del
trabajo, se establecen como condiciones especiales en cada proyecto y se evaluarn conforme a
los resultados previstos.


a . Productividad, competitividad y desarrollo tecnolgico

PRODUCTIVIDAD
Acorde con las polticas del Fondo (productividad y
competitividad)
Componente de desarrollo productivo
Actividades transversales y puntuales
Indicadores que midan resultados
Ej. Aumentar la productividad de los beneficiarios en un
20% (Cmo se mide la productividad?)

- 58 -
COMPETITIVIDAD
Mas atractivo para el mercado, mayor % de participacin-
Poltica Nacional de Productividad y Competitividad

DESARROLLO TECNOLGICO
Todo proceso o prctica conducente a la incorporacin de conocimiento con miras a elevar
los estndares de productividad y/o competitividad de las Mipymes.

b . Generacin y mantenimiento del empleo y/o de los ingresos

Lnea de base: empleos permanentes y temporales
Metas alcanzables
Aumento de los ingresos soportado en indicadores
Garantizar mantenimiento de empleos y/o generacin de otros
Que el aumento de ingresos con el monto de inversin (valor total de proyecto)

c . Aporte en innovacin y gestin del conocimiento

Transferencia de tecnologa blanda
Asistencias tcnicas puntuales
Apropiacin por parte de los beneficiarios
Transformacin / mejoramiento de procesos productivos
Mejoramiento de sistemas de produccin (tecnologa dura)

d. Articulacin con el Plan Nacional de
Desarrollo y con los planes regionales o
municipales

Agendas Internas
Planes de desarrollo
Si aplica convenio regional, aval tcnico y
financiero del ente Territorial

e. Compatible con el desarrollo sostenible y la preservacin
del medio ambiente

Cumplimiento de normas ambientales
Grado de avance sobre el cumplimiento de una
determinada norma (%)
Factores externos
Estudio de prefactibilidad
Antecedentes: Estudios ambientales
Produccin limpia orgnica

- 59 -
f. Concertacin y participacin de los usuarios

Identificacin de los beneficiarios
Diagnstico puntual de la situacin de los
beneficiarios (unidades productivas y/o productores
individuales)

g. Capacidad de rplica en otros sectores y regiones

Posibilidad de que la experiencia se pueda desarrollar
en otros lugares con condiciones y poblacin similar.
Metodologa de intervencin y soportes documentales
claros

h. Atencin privilegiada a la
poblacin vulnerable

Madres cabeza de familia
Beneficiarios del sector rural
Beneficiarios ubicados en zonas de conflicto
% de poblacin vulnerable sobre el total de beneficiarios
de la propuesta
Poblacin desplazada Certificado Accin Social (RSS)
- 60 -

- 61 -
EJEMPLO 1

1. Cuadro de Involucrados

Como se puede observar en el siguiente ejemplo, se presenta una herramienta con columnas
adicionales para un mayor anlisis.

Anlisis de Involucrados Sistema de transporte pblico en un distrito rural

Grupo
Expectativas /
Intereses
Problemas
Percibidos /
Necesidades
Recursos
Mandatos /
Potencalidades
Debilidades

Conflictos
Potenciales
/
Consecuenci
as
Para el
proyecto
Compaa de
Transporte
(institucin)
Altas tasas de
utilizacin del
servicio
Prdida de
ingresos/con-
fianza en el
servicio

Alta demanda por
servicios de
transporte, si es
ofrecido de acuerdo
con las demandas
Gerencia
ineficiente
(inflexible)
Mejoramiento
de la gerencia

Pasajeros
(beneficiario
s
Potenciales)
Llegar a su
destino lo ms
rpido posible
El flujo de
transporte
pblico es poco
confiable y
peligroso
Polticamente
influyente a nivel
local
No disponen
de capital
para optar por
medios
alternativos
de
transporte
Mejora del
sistema de
transporte
existente

Conductores

Condiciones de
trabajo
satisfactorias
Pocos
incentivos.No
conocen las
reglas de
trnsito
Deseo de mejorar su
reputacin

Conducen
Peligrosa-
mente
(muchos
accidentes)
Entrenamient
oSistema de
incentivos
Taller de
Reparacin
de
Vehculos
Trabajos
garantizados
con menos
estrs

Insuficiencia de
personal
calificado
frente al nmero
de
vehculos que
demandan
reparaciones/
mantenimiento
Disposicin del
conocimiento tcnico
y
facilidades
Trabajo de
reparacin
de mala
calidad
Reemplazo
de flota
obsoleta.
Entrenamient
o en
servicios para
mejorar
destrezas.Am
pliar el
nmero de
personal
calificado.

- 62 -
EJEMPLO 2
Anlisis de Involucrados, en el marco de la problemtica: bajo nivel de ingresos de productores
agrarios
PRECIO DE
PRODUCTOS JUSTI/PRECIO
CAPACIDAD
DE COMPRA
PROD. ESCASOS Y
CAROS
PROD. DE
CALIDAD CONSUMIDORES
ORG. DE ALIANZA CADENAS PRODUCT.
NORMAS Y
CAPAC.
TEC.
ORG. DEBILES/TEC. A
TEC.
PROM
DESARROL
LO ESTADO / MINAG
ALIANZA
PRODUCTIVA VALOR AGREGADO
INFRAT. DE
PROCESAM.
VARIABILIDAD DE LA
PROD., CALIDAD Y VOL. UTILIDADES AGROINDUSTRIA
PRECIO DE
PRODUCTOS COMPRAR COSECHAS
CAPITAL,TR
ANSP.
VARIABILIDAD DE LA
PROD., CALIDAD Y VOL. UTILIDADES
COMERCIALIZADO
RES
ALTOS INTERESES MAYORES CREDITOS CAPITAL
ALTO RIESGO, SUJETOS
DE CREDITOS.
COLOCAR
CREDITOS
ENTIDADES
CREDITICIAS
ALTOS COSTOS VENTA DE INSUMOS INSUMOS
LIQUIDEZ DEL AGRICUL.
ATOMIZACION DE LA
PROPIEDAD
UTILIDADES
PROVEE. DE
INSUMOS
LIMITADO CREDIITO
BAJA RENTABILIDAD
PRECIO DE
PRODUCTOS MEJORAR INGRESOS TIERRA
ESCASA TECNOLOGIA
OBTENER
INGRESOS AGRICULTORES
CONFLICTOS /
ALIANZAS
(potenciales)
INTERESES DEL
INVOLUCRADO EN EL
PROYECTO
RECURSOS /
MANDATOS
PROBLEMAS PERCIBIDOS
POR EL INVOLUCRADO
INTERESES
GRUPOS DE
ACTORES/INVOLU
CRADOS
PRECIO DE
PRODUCTOS JUSTI/PRECIO
CAPACIDAD
DE COMPRA
PROD. ESCASOS Y
CAROS
PROD. DE
CALIDAD CONSUMIDORES
ORG. DE ALIANZA CADENAS PRODUCT.
NORMAS Y
CAPAC.
TEC.
ORG. DEBILES/TEC. A
TEC.
PROM
DESARROL
LO ESTADO / MINAG
ALIANZA
PRODUCTIVA VALOR AGREGADO
INFRAT. DE
PROCESAM.
VARIABILIDAD DE LA
PROD., CALIDAD Y VOL. UTILIDADES AGROINDUSTRIA
PRECIO DE
PRODUCTOS COMPRAR COSECHAS
CAPITAL,TR
ANSP.
VARIABILIDAD DE LA
PROD., CALIDAD Y VOL. UTILIDADES
COMERCIALIZADO
RES
ALTOS INTERESES MAYORES CREDITOS CAPITAL
ALTO RIESGO, SUJETOS
DE CREDITOS.
COLOCAR
CREDITOS
ENTIDADES
CREDITICIAS
ALTOS COSTOS VENTA DE INSUMOS INSUMOS
LIQUIDEZ DEL AGRICUL.
ATOMIZACION DE LA
PROPIEDAD
UTILIDADES
PROVEE. DE
INSUMOS
LIMITADO CREDIITO
BAJA RENTABILIDAD
PRECIO DE
PRODUCTOS MEJORAR INGRESOS TIERRA
ESCASA TECNOLOGIA
OBTENER
INGRESOS AGRICULTORES
CONFLICTOS /
ALIANZAS
(potenciales)
INTERESES DEL
INVOLUCRADO EN EL
PROYECTO
RECURSOS /
MANDATOS
PROBLEMAS PERCIBIDOS
POR EL INVOLUCRADO
INTERESES
GRUPOS DE
ACTORES/INVOLU
CRADOS
- 63 -
EJEMPLO 3
rbol de Problemas y rbol de Objetivos
(Tomado: http://www.jjponline.com/marcologico/problma.html)

- 64 -
EJEMPLO 4
Anlisis de alternativas

A
B
C
D
- 65 -
EJEMPLO 5
rbol de Problemas y rbol de Objetivos sobre el Sistema de produccin e instalacin de
600 has, de cacao mejorado en amazonas
Tomado de: ht tt tp p: :/ // /w ww ww w. .p po or rt ta al la ag gr ra ar ri io o. .g go ob b. .p pe e: :8 80 08 80 0/ /w we eb bo op pa a/ /P PO Og gp pa a/ /C CD D_ _p pl la an ne es s/ /P PL LA AN NE ES S/ /A Am ma az zo on na as s% %2 20 0a ar rc ch hi iv vo o% %2 20 0a ad dj ju un nt to o. .h ht tm m

ARBOL DE PROBLEMAS

ARBOL DE OBJETIVOS
- 66 -
EJEMPLO 6

Anlisis de Involucrados

Anlisis de Involucrados
Situacin de insatisfaccin Actual La microempresa procesadora de frutas de Guadualejo, Cauca, no crece en ventas por lo que su auto sostenimiento est en
riesgo, por ende no dinamiza la cadena de frutales en la regin de Tierradentro, Cauca.
Grupos Intereses Problemas percibidos Recursos y mandatos
Grupo asociado de trabajo de la
microempresa
Ingresos Ventas no crecen, estancamiento, infraestructura
problemtica
Compromiso, conocimientos tcnicos
Comunidad de la vereda Agua El agua que capta la planta contamina el ro Junta de accin comunal, normativas
Asociacin NASA Ingresos como propietarios
accionistas.
Inversin
Punto de equilibrio cercano a lo negativo.
Recursos propios insuficientes para inyectar capital
Convertir la situacin financiera: Mayor
rentabilidad
Ofertar cantidad y calidad
Alcalda de Pez Polticos Descontento de la comunidad de la vereda normas de medio ambiente
Productores de frutas Ventas a buen precio de fruta
de segunda y de tercera
La fruta de tercera se vende a mal precio cuando
la planta no la adquiere
Produccin todo el ao

Consumidores

Satisfacen su necesidad

Productos asequibles en ms mercados en
cantidad y calidad

Poder adquisitivo
Unin Europea, Programa
Tierradentro
Apoyo al desarrollo local Decrecimiento de los ingresos familiares en la
zona
Financieros / consultora
Intermediarios Ganar mrgenes de
rentabilidad (comprar barato)
La planta adquiere fruta de tercera y resta
utilidades a su negocio
Grupo unificado
Pagos cumplidos
- 67 -
rbol de Problemas

Bajos ingresos de la microempresa cercanos al punto de equilibrio
Clientes compran
otros productos
Clientes potenciales
desatendidos
Desmotivacin del
personal
Costos altos en procesamiento Prdida de clientes
actuales
Dbil diversificacin
productos
Mercados nuevos no
explorados
Pagos atrasados a las
trabajadoras
Reclamos por baja
cantidad y calidad
Reinversin en tecnologia no
priorizada
DISMINUCIN DE LAS VENTAS
Escasa diversificacin
de los productos
No penetracin a
nuevos mercados
Limitados
conocimientos
de la gerencia
Escasez de materia
prima en temporadas
Infraestructura en deterioro y no actualizada
Gustos y preferencias
del consumidor
desconocidas
Asesora y asistencia en mercadeo y
procesamiento no gestionada
Compromisos no
firmados, cadena
debilitada
Caldera con
altos costos
de
mantenimie
nto
Bajos niveles de capacitacin en las reas de produccin, marketing y
gerencia
Intermediarios con
intereses individuales
Reinversin baja no cubre requerimientos
tcnicos necesarios para la estandarizacin
de los procesos
Bajo
rendimiento:
Unidades
producidas /
da bajas

Tratamiento
de agua con
altos costos
- 68 -
rbol de objetivos

Incremento de los Ingresos de la microempresa que generan
rentabilidad
Posicionada marca y
presentacin
Clientes potenciales
atendidos
Trabajadores
motivados
Costos de produccin
rentables
Recuperados clientes
actuales
Competencia con
productos diversos,
analizados actuales
Mercados nuevos
explorados
Pagos justos al grupo
de trabajo

Reclamos por calidad de
los productos disminuidos
Contemplada en el
presupuesto la inversin en
tecnologa dura
INCREMENTO DE LAS VENTAS
Diversificacin
constante de los
productos
Penetrados nuevos
mercados locales
Gerencia capacitada
en marketing
Materia prima
constante todo el ao
Infraestructura adecuada y equipos
Actualizados: Agua (cumpliendo
normativa) y procesos
Gustos y preferencias
del consumidor
conocidas
Asesora y asistencia en mercadeo y BPM
gestionada
Comprometidos
proveedores con
precios estables
Caldera con
costos
competitivos
de
mantenimie
nto
Niveles de educacin del grupo de trabajo y gerencia mejorados
Intereses individuales
de los Intermediarios
negociados
Invertido capital para la estandarizacin de
los procesos a costos competitivos
Empacadora
mejorada,
reutilizacin
de marmita
en proceso
Tratamiento
de agua con
costos
competitivos
- 69 -
B
B
I
I
B
B
L
L
I
I
O
O
G
G
R
R
A
A
F
F
I
I
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A
S
S
U
U
G
G
E
E
R
R
I
I
D
D
A
A

BANCO INTERAMERICANO DE DESARROLLO BID, Oficna de evaluacin (EVO), Evaluacin: Una herramienta
de gestin para mejorar el desempeo de los proyectos, New York.

CALERO MARTNEZ, Jorge. Documento de trabajo: Indicadores de los Sistemas de Educacin Superior con
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