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Benito Emmanuel Santoy Lucio

Luis Carlos Estrada Prez
Carlos Ivn Mendoza de Len
Hctor Eduardo Prez Hernndez
Jos Carlos Rodrguez Vzquez
Zusette Adriana Torres de Len
Formacin sociocultural
Unidad #2 Negociacin y toma de
decisiones
Minerva Mndez Arrellin
3MTAUB
18-06-2014






INTRODUCCIN
Da a da nos enfrentamos a diversas situaciones, ya sean positivas o negativas, y
stas deben solucionarse o darles su debida atencin, ya que de lo contrario,
podran presentarse contratiempos.
Estas situaciones pueden presentarse de manera personal o con otras personas; y
siempre se vern involucrados diversos factores que nos harn an ms difcil la
toma de decisiones, los cuales veremos en este documento, as como tambin se
presentarn los tipos de conflictos que puedan existir, la manera ms apropiada
para arreglar los problemas que se presenten, as como tcnicas para una
correcta toma de decisiones, que nos lleven a un arreglo tanto personal como con
las dems partes dentro del conflicto.
Existen diversos mtodos mediante los cuales se puede llegar a una correcta toma
de decisiones, misma que llevar a un acuerdo mutuo entre las partes en
cualquier conflicto, dichos mtodos sern vistos en este documento.

CARACTERSTICAS DE UNA SITUACIN DE CONFLICTO
La capacidad de manejar el conflicto es sin duda una de las habilidades
interpersonales importantes que necesita un gerente. Un estudio entre ejecutivos
de nivel medio y realizado por la American Management Association revel que
el gerente promedio, daba aproximadamente el 20 por ciento de su tiempo a
resolver conflictos se refuerza por una encuesta sobre que se consideran ms
importantes los gerentes en activo en los programas de desarrollo gerencial; el
manejo del conflicto fue considerada como ms importante que la toma de
acciones, liderazgo o habilidades de comunicacin. Como un apoyo ms a nuestra
solucin, un investigador estudi a un grupo de gerentes y analizo veinticinco
factores de habilidades y personalidad para determinar cuales, si los haba, se
relacionaban con el gerencial (definidos en trminos de calificaciones otorgadas
por el jefe de la persona, aumentos de salario y promociones). De las veinticinco
medidas, solo una (la habilidad de manejar conflictos) se relacion positivamente
con el xito gerencial.
Qu es el conflicto?
Nos referimos a diferencias incompatibles las cuales como resultado de alguna
forma de interferencia u oposicin. Que las diferencias sean reales o no, no tiene
importancia. Si las personas advierten que las deferencias existen, entonces se da
un estado de conflicto. Adems de nuestra definicin: desde los sutiles, indirectos
y fcilmente controlables hasta tendencias abiertas como huelgas, desordenes y
guerras.
A lo largo de los aos tres diferentes puntos de vista han evolucionado con
relacin a esto con las organizaciones, Un punto de vista sostiene que el conflicto
debe arreglarse, puesto que indica que algo funciona mal dentro de la
organizacin. A esto lo llamamos el punto de vista tradicional del conflicto. Un
segundo punto de vista, el punto de vista de las relaciones humanas del conflicto,
sostiene que el conflicto es un estado natural e inevitable en cualquier
organizacin y que no necesita ser negativo, porque tiene el potencial de ser una
fuerza positiva y contribuir al desempeo de una organizacin. La tercera, y ms
reciente, perspectiva propone no solo que el conflicto es ser una fuerza positiva en
una organizacin, si no que cierta cantidad de conflictos es absolutamente
necesaria para que una organizacin funcione con efectividad. Llamndole a este
tercer enfoque el punto de vista interaccionista del conflicto.

Conflicto:
Diferencias incompatibles percibidas que dan como resultado interferencia
u oposicin.
El punto de vista de que todo conflicto es malo y debe evitarse
En cuanto a relaciones humanas del conflicto, es deducido como que el
conflicto es un resultado natural e inevitable en cualquier organizacin.
Y en la interaccin del conflicto, dice que cierto conflicto es necesario para
que una organizacin funcione con efectividad.

El punto de vista tradicional.
El primer enfoque supona que el conflicto era que siempre tendra un impacto
negativo en la organizacin. El conflicto se convierte en sinnimo de violencia,
destruccin e irracionalidad. Ya que el conflicto haba que evitarlo. La gerencia
tena la responsabilidad de librar a la organizacin del conflicto. Este punto de
vista tradicional domino la literatura administrativa del siglo XIX y contino hasta
mediados de la dcada de los cuarenta.
El punto de vista de las relaciones humanas.
La posicin de las relaciones humanas sostenan que el conflicto era algo natural
e inevitable en todas las organizaciones, el conflicto era inevitable, le enfoque de
las relaciones humanas apoyaba la aceptacin del conflicto. Este enfoque
racionalizaba la existencia del conflicto al reconocer que pueden eliminarse y que
hay ocasiones en las cuales puede hasta beneficiar a la operacin. El punto de
vista de las relaciones humanas domino el pensamiento sobre el punto desde
fines de la dcada de los cuarenta hasta mediados de la de los setenta.
El punto de vista interaccionista.
La perspectiva terica actual sobre el conflicto del enfoque interaccionista.
Mientras que el enfoque de relaciones humanas acepta el comportamiento, el
enfoque interaccionista promueve el conflicto con base en que una organizacin
armoniosa, pacifica, tranquila y cooperadora est destinada a convertirse en una
aptica y carente de respuesta a las necesidades del cambio y la innovacin. La
principal contribucin del enfoque interaccionista, por tanto, es que anima a los
gneros de mantener un nivel mnimo de conflicto constante.
Conflicto funcional y disfuncional.
El punto de vista interaccionista no propone que todos los conflictos sean buenos,
ms bien algunos conflictos apoyan las metas de la organizacin: stos son los
conflictos funcionales de naturaleza constructiva. Sin embargo, algunos conflictos
implementan que una organizacin alcance sus metas: estos son los conflictos
disfuncionales y las ms destructivas.
Por supuesto, una cosa es sostener que el conflicto puede ser valioso, pero
Cmo puede saber un gerente si un conflicto es funcional o disfuncional?
Lamentablemente la diferenciacin no es clara o precisa. No hay un nivel de
conflicto que pueda tomarse como aceptable o inaceptable bajo todas las
condiciones. El tipo y nivel del conflicto promover una participacin saludable y
positiva hacia las metas de un departamento puede, en otro, o en el mismo
departamento en otro momento, ser altamente disfuncional. La funcionalidad o
disfuncionalidad, por tanto, es cuestin de juicio. Los gerentes deben estimular el
conflicto para ganar los beneficios plenos de sus propiedades funcionales y a la
vez reducir esto cuando se convierte en una fuerza destructiva. Los conflictos
funcionales son los que apoyan las metas de una organizacin, mientras que al
contrario, los conflictos disfuncionales, son los que impiden que una organizacin
alcance sus metas.
Desarrollo de habilidades efectivas para la resolucin de conflictos.
Si el conflicto es disfuncional, Qu puede hacer un gerente? En esta seccin
buscamos las habilidades para la resolucin de conflictos. En esencia, usted
necesita su estilo bsico para el manejo de conflictos as como el conocimiento de
la situacin, para comprender la situacin que lo ha generado y estar consciente
de sus actos.

Cuidado al seleccionar los conflictos que quiere manejar.
Sin importar nuestros deseos, la realidad nos dice que algunos conflictos son
inmanejables. Cuando los antagonismos estn muy arraigados, o cuando ambas
partes quieren prolongar un conflicto, sus esfuerzos por administrar el conflicto no
tienen muchas posibilidades de xito.
No se deje atrapar en la creencia inocente de que un gerente puede resolver
cualquier conflicto con efectividad. Algunos no merecen el esfuerzo. Algunos estn
en su mbito de influencia. Y todava otros ms, pueden ser funcionales y como
una mejor opcin dejarlos en paz.
Evalu a los participantes en el conflicto.
Si usted decide manejar una escena conflictiva, es importante que se d tiempo
para conocer a los participantes Quin est involucrado en el conflicto?, Qu
intereses representan cada una de las situaciones?, Cules son los valores,
personalidad, sentimientos y recursos de cada jugador? Las oportunidades de
xitos al manejar un conflicto se vern fortalecidas si puede arreglar la situacin
de conflicto por medio de las partes que intervienen en el mismo.
Evalu la fuente del conflicto.
Los conflictos no aparecen de la nada como por arte de magia. Tienen causas.
Puesto que su enfoque por resolver un conflicto muy probablemente se va
determinando por sus causas, necesita determinar la fuente del conflicto. La
investigacin nos indica que si bien los conflictos tienen causas variadas. Pueden
separarse en tres categoras: diferencias de comunicacin, diferencias
estructurales y diferencias personales. Las diferencias de comunicacin son
desacuerdos que surgen de dificultades de malos entendidos y ruido en los
canales de comunicacin. Con frecuencia las personas suponen que la mayor
parte de los conflictos son causados por falta de comunicacin, como un autor
seala, normalmente hay mucha comunicacin que se intercambia en mayor parte
de los conflictos. Como sealamos al principio del captulo el estilo de muchas
personas es comparar la buena comunicacin con el que otro est de acuerdo con
sus puntos de vista. Lo que en principio pudiera parecer un conflicto interpretado o
basado en una mala comunicacin normalmente en un anlisis ms detallado,
resultando un desacuerdo ocasionado por diferentes requerimientos de papel,
metas de las personalidades, sistemas de valores, u otros factores similares. Las
organizaciones tienen diferencias horizontales y verticales.
La tercera fuente de conflicto son las diferencias personales. Los conflictos tienden
a evolucionar de las idiosincrasias individuales y los sistemas de valores
personales qumica entre algunas personas hace difcil que trabajen juntas
factores como educacin, experiencia y entrenamiento moldean a cada individuo
en una personalidad nica con un sistema de valores particular. El resultado son
personas que pueden ser observadas por otras como speras, indignas de
confianza o extraas diferencias personales pueden crear conflicto.
Conozca sus opciones.
Qu herramientas o tcnicas de resolucin puede emprender un gerente para
reducir el conflicto cuando este es demasiado elevado? En esencia los gerentes
pueden recurrir a cinco opciones de, resolucin de conflicto: evasin,
acomodacin, compromiso y colaboracin. En la evasin se utiliza retirarse o
evitar el conflicto.
Acomodacin: Resolver conflictos al colocar las necesidades y
preocupaciones de otro antes que las propias.
Imposicin: Satisfacer nuestras propias necesidades a costa de las de
otros.
Compromiso: Una solucin al conflicto en el que cada parte cede algo de
valor.
Colaboracin: Resolver el conflicto al buscar una solucin ventajosa para
todas las partes.

CONCEPTO Y TCNICAS DE NEGOCIACIN
La negociacin se define como una conversacin entre dos o ms personas para
conseguir un arreglo de intereses divergentes o un acuerdo mutuo. Por tanto la
capacidad de negociacin supone una habilidad para crear un ambiente propicio
para la colaboracin y lograr compromisos duraderos que fortalezcan la relacin.
Capacidad de dirigir y controlar una discusin utilizando tcnicas, planificando
alternativas para negociar los mejores acuerdos. Implica identificar las posiciones
propias y ajenas, intercambiando concesiones y alcanzando acuerdos
satisfactorios.
Es la competencia que posee un lder para plantear soluciones y resolver
diferencias de ideas u opiniones de las partes, apoyndose en la suficiente
autoridad y justicia, centrndose en los intereses comunes, tratando de conciliar y
mediar de manera equitativa para las partes, evitando la manipulacin y la
parcialidad de los intereses personales
Supone la utilizacin de tcnicas modernas de resolucin de conflictos y crear
ambientes propicios de colaboracin logrando compromisos duraderos

La negociacin implica realizar las siguientes actividades:
Preparar y planificar la negociacin.
Establecer una orientacin inicial en la negociacin y una relacin inicial
con el otro negociador.
Establecer las proposiciones iniciales.
Intercambiar informacin.
Acercar las posiciones diferentes.
Cerrar de la negociacin.
Junto a la capacidad de negociar intervienen competencias como, la escucha
activa, la asertividad.
La mayora de las personas y, especialmente, los empresarios, se ven
constantemente envueltos en negociaciones de diferente ndole. Por ejemplo,
cuando se renen para establecer un contrato, comprar o vender cualquier
producto o servicio, resolver deficiencias, acordar planes de trabajo, etc. Por ello,
negociar, y negociar bien, adquiere una fundamental importancia para poder lograr
mejores relaciones en la vida y, como consecuencia, ms agradables y slidas
posiciones.
Tipos de negociacin
El conocimiento pleno del tipo de proceso negociador resulta de vital importancia
para su adecuada preparacin. Es por ello que, antes de enfrentarlo, es necesario
definir con la mayor claridad posible el tipo de negociacin en la que se va a
participar. Las negociaciones pueden clasificarse de la siguiente forma:
1) Segn las personas involucradas: pueden efectuarse entre individuos, entre
estos y grupos o entre grupos. A medida que intervienen ms personas se
complejiza ms el proceso pues entran a jugar mayor nmero de intereses,
puntos de vista, comportamientos, conductas, expectativas y niveles de
satisfaccin, lo que genera un sinnmero de diferencias y demanda una
mayor preparacin del proceso.
2) Segn la participacin de los interesados: Pueden clasificarse en
negociaciones directas e indirectas (a travs de mediadores, rbitros,
abogados, etc.).
3) Segn asuntos que se negocian: Existe una gama amplia de asuntos que
pueden negociarse, desde aspectos polticos, comerciales y tcnicos, hasta
personales y afectivos. En cada caso resulta imprescindible tener un
conocimiento adecuado del objeto de la negociacin, as como crear el
ambiente propicio para lograr el efecto deseado.
4) Segn canal de comunicacin. Pueden clasificarse en cara a cara,
telefnicas, epistolares o sobre la base de representantes. La diferencia
fundamental entre ellas reside en el grado en que fluye el proceso de
comunicacin que se establece entre las partes.
5) Segn el modo de negociacin. Pueden clasificarse en negociaciones
competitivas y en negociaciones cooperativas. Dentro de la misma
negociacin se pueden presentar estos modos. La comprensin de los
mismos y su combinacin adecuada en el proceso puede ayudar en el
proceso de negociacin.
Tcnicas de negociacin
Ganar-ganar: en la que se busca que ambas partes ganen, compartiendo el
beneficio, se intenta llegar a un acuerdo que sea mutuamente beneficioso.
En este tipo de negociacin se defienden los intereses propios pero tambin se
tienen en cuenta los del oponente. No se percibe a la otra parte como un
contrincante sino como un colaborador con el que hay que trabajar estrechamente
con el fin de encontrar una solucin satisfactoria para todos.
Este tipo de negociacin genera un clima de confianza. Ambas partes asumen que
tienen que realizar concesiones, que no se pueden atrincherar en sus posiciones.
Probablemente ninguna de las partes obtenga un resultado ptimo pero s un
acuerdo suficientemente bueno. Ambas partes se sentirn satisfechas con el
resultado obtenido lo que garantiza que cada una trate de cumplir su parte del
acuerdo. Este clima de entendimiento hace posible que en el transcurso de la
negociacin se pueda ampliar el rea de colaboracin con lo que al final la "tarta"
a repartir puede ser mayor que la inicial.
Adems, este tipo de negociacin permite estrechar relaciones personales. Las
partes querrn mantener viva esta relacin profesional lo que les lleva a maximizar
en el largo plazo el beneficio de su colaboracin.
Ejemplo:
Por ejemplo, se comienza negociando una campaa publicitaria para el
lanzamiento de un producto y se termina incluyendo tambin la publicidad de otras
lneas de productos.



Ganar-perder: se caracteriza porque cada uno busca alcanzar el mximo
beneficio sin preocuparle la situacin en la que queda el otro, en esta estrategia el
ambiente es de confrontacin. No se ve a la otra parte como a un colaborador,
sino como a un contrincante al que hay que derrotar. Las partes desconfan
mutuamente y utilizan distintas tcnicas de presin con el fin de favorecer su
posicin.
Un riesgo de seguir esta estrategia es que aunque se puede salir victorioso a base
de presionar al oponente, ste, convencido de lo injusto del resultado, puede
resistirse a cumplir su parte del acuerdo y haya que terminar en los tribunales.
Esta estrategia se puede aplicar en la mayora de las negociaciones, tan slo hace
falta voluntad por ambas partes de colaborar, slo se debera aplicar en una
negociacin aislada ya que el deterioro que sufre la relacin personal hace difcil
que la parte perdedora quiera volver a negociar.
Perder-ganar: Es un tipo de negociacin donde la pobre autoestima de la persona
lo lleva no slo a querer perder, si no que quiere darle la mayor ventaja y beneficio
a otro. Se trata de una personalidad sumamente pasiva que permite que infrinjan
sus derechos, para no tener que enfrentarse a un posible conflicto, generalmente
este tipo de negociacin, nos lo deteriora la posicin de la persona, si no la de su
organizacin.
Perder-perder: Aqu la rabia y el ego, hacen que las dos partes quieran hacer
tanto dao al otro que no les importa nada, existen casos de divorcio donde se
venden las propiedades por precios muy inferiores al valor, por no querer
dejrselos a la otra persona. Sucede con frecuencia en los negocios, donde se
compite con mrgenes de perdida para obligar al competidor a perder tambin.
Generalmente esta pocin mental esta influencia por un marco mental bastante
inestable y condicionado por las emociones de rabia, frustracin, miedo y orgullo
desmedido.

ENFOQUE SISTEMTICO DE LA TOMA DE DECISIONES.
Comnmente se define al proceso de toma de decisiones como la accin de elegir
entre varias alternativas. Esta definicin es bastante limitada, ya que la toma de
decisiones involucra un proceso de pensamiento reflexivo, iterativo, de
aproximacin y evaluacin de alternativas que constituyen modelos de decisin
para resolver problemas o satisfacer necesidades.
Sin embargo, cualquier modelo de decisin, incluso los derivados del enfoque
sistmico, enfrenta el problema de los lmites del razonamiento que a su vez
constituye el fundamento de la crtica al modelo racional de la toma de decisiones
que se basa en el principio de la racionalidad limitada. Es decir, de acuerdo con
Van Gigch (2003) el proceso de bsqueda de alternativas se limita no slo por la
variedad y alcance de las alternativas, sino tambin por su nmero. A pesar de
ello, el enfoque sistmico, (con la concepcin de la complejidad y la
retroalimentacin) al tratar de considerar todas las variables desde el punto de
vista de su interdependencia y de su relacin con el medio ambiente, se tienen
evidencias de su insuficiencia lgica y explicativa.
Parte importante del enfoque sistmico en la toma de decisiones se encuentra en
la consideracin de la importancia de la cosmovisin de los autores de las
decisiones que, en otras palabras, constituye el omnipresente factor ideolgico
que siempre debemos valorar. De igual manera, desde un punto de vista
sistmico, es fundamental, no olvidar que el comportamiento de cada
organizacin est determinado por las rutinas establecidas en ellasas pues,
cada organizacin est orientada por metas y objetivos que condicionan su
accin, Este punto de vista del Modelo del Proceso Organizacional, estuvo
presente durante toda la intervencin organizacional, como un factor de riesgo que
a la postre influy en la determinacin de los lmites y alcances del proyecto.

El enfoque sistmico en la toma de decisiones estratgicas permite diferenciar, los
sntomas, de los problemas reales o causa raz de una situacin problemtica;
permite ver las implicaciones de la decisin en el largo plazo y resolver la situacin
problemtica con eficacia y eficiencia, a travs del reconocimiento de la red de
influencias que caracterizan a los sistemas sociales.

Para el enfoque sistmico, le definicin de la situacin problemtica tiene que ver
entonces, con la cosmovisin de los autores de decisiones, con los datos e
informacin disponible y con el sistema de exploracin o de investigacin (es
decir, con la manera como intentamos acercarnos a la verdad), con la influencia
de la cultura y de los factores exgenos en general. De igual manera, el punto de
vista sistmico exige la reflexin sobre los compromisos de futuro asociados con la
decisin.

El enfoque sistmico considera tambin, en el proceso de toma de decisiones
estratgicas, el aprendizaje inherente derivado del modelo de decisin que, a su
vez, toma en cuenta los deseos, niveles de aspiracin y prioridades del sujeto de
la intervencin.

Como se puede observar, es el reconocimiento multidimensional de las
situaciones problemticas que enfrentan las organizaciones, lo que aporta el
pensamiento sistmico como base para la toma de decisiones, incluso en
ambientes con altos niveles de incertidumbre.


CONCLUSIN
La correcta solucin de un conflicto, nos asegura un crecimiento, personal, as
como tambin dentro del rea donde se haya originado dicho problema, pero para
esto hacen falta muchos aspectos en la personalidad de quien se enfrente a los
conflictos. Al momento de tomar una decisin, nos podemos basar en muchas
cosas, las cuales, obviamente, influirn en la decisin final, pero siempre debemos
tener en cuenta que lo que nos beneficiar o afectar, debe ser nuestra ltima
decisin, y por esto, debemos cuidar bien nuestras elecciones.