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Prof. Rodrigo Renn www.estrategiaconcursos.com.br 1 de 35 Aula 6: Processo Decisrio Ol pessoal, tudo bem? Na aula de hoje iremos cobrir os seguintes itens do edital: Processo decisrio: tcnicas de anlise e soluo de problemas; fatores que afetam a deciso; tipos de decises. rei trabalhar com muitas questes da ESF, mas incluirei algumas questes da FG, da Cespe ou da FCC quando no tiver questes da ESF do tema trabalhado, o? Espero que gostem da aula!
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Prof. Rodrigo Renn www.estrategiaconcursos.com.br 2 de 35 Sumrio Processo decisrio. ................................................................................3 Estrutura das decises empresariais. ...........................................................3 Tipos de decises.............................................................................3 Racionalidade e Racionalidade Limitada ...................................................5 Certeza, Risco e Incerteza ................................................................. 10 Processo Linear e Sistmico. .............................................................. 13 Tcnicas de anlise e soluo de problemas .............................................. 14 Ferramentas de Diagnstico.................................................................. 16 Princpio de Pareto. ........................................................................ 16 Diagrama de Ishikawa...................................................................... 18 Diagrama de Disperso..................................................................... 20 Ferramentas de Desenvolvimento de Alternativas .......................................... 21 Brainstorming e Brainwriting ............................................................. 21 Anlise do Campo de Foras .............................................................. 22 Diagrama de rvore de Deciso........................................................... 23 Lista de Questes Trabalhadas na Aula. ........................................................ 28 Gabarito .......................................................................................... 34 Bibliografia ...................................................................................... 34
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Prof. Rodrigo Renn www.estrategiaconcursos.com.br 3 de 35 Processo decisrio. Estrutura das decises empresariais. Todos ns tomamos diversas decises durante nossa vida. Estas decises podem ser complexas ou simples. Desta forma, podem ser difceis (qual ser nossa profisso ou com quem casaremos) at decises dirias, como qual ser a marca de refrigerante que escolheremos no almoo. Quando voc decidiu adquirir este curso tomou uma deciso, no verdade? O mesmo ocorreu quando decidiu fazer este concurso. Dentro das organizaes, tambm tomamos decises. De certa forma, boa parte do trabalho de um administrador a tomada de decises. De acordo com aximiniano 1 : o processo de tomar decises um ingrediente substancial e inseparvel das atividades de planejamento, organizao, direo e controle. Tipos de decises Deciso Programadas e No-programadas. Decidir nada mais do que escolher entre alternativas para poder resolver um problema ou atingir um objetivo. Dentre os diversos tipos de decises, podemos classificlas como programadas e noprogramadas 2 . Decises programadas so decises rotineiras, ou seja, sobre assuntos que j foram analisados antes e que, desta forma, j existe uma resposta padro. ma das formas de se ganhar eficincia em uma empresa relacionando estas decises padronizadas a certos problemas rotineiros 3 . magine que voc estude em uma faculdade e perca alguma prova marcada. Quando voc se apresentar na secretaria, a recepcionista no ir fazer uma reunio com os funcionrios do setor para decidir sobre seu caso especfico, no verdade?
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Prof. Rodrigo Renn www.estrategiaconcursos.com.br de 35 Provavelmente, j estar previsto no manual da faculdade qual a pena (ou multa) que voc ter de pagar para fazer uma segunda chamada. Desta forma, esta recepcionista simplesmente ir aplicar o que j estava decidido para casos iguais ao seu! Desta maneira, isto o que chamamos de deciso programada, uma deciso que, de to rotineira, merece ser padronizada. ssim sendo, se ganha muito tempo dentro de uma organizao, alm de se evitar que se decidam coisas diferentes para uma mesma situao. as decises no programadas so comuns quando o problema novo, ou pouco frequente, e o gestor deve analisar os dados sua disposio (muitas vezes incompletos) para que possa tomar uma deciso 4 . Pense no caso de um diretor de uma cervejaria. De uma hora para a outra, ele descobre que um concorrente lanar um modelo de cerveja em seu mercado e vender a um preo abaixo do que sua empresa est praticando. Antes de decidir o que azer, o diretor ter de analisar todas as inormaes importantes, no mesmo Os fatores que ele levaria em considerao provavelmente seriam estes: O concorrente forte financeiramente? marca da cerveja conhecida? Seu canal de distribuio abrangente? Portanto, ele ter ento de pensar o problema, ou seja, analisar a situao a fundo. Desta forma, no h como se ter uma deciso j pronta para um caso novo, no verdade? sto ento a chave para voc decidir se uma deciso programada ou no! Se o problema or repetitivo rotineiro), a deciso deve ser programada. Entretanto, se o problema or novo ou pouco comum, a deciso deve ser no-programada. amos analisar agora umas questes sobre este tpico: 1 (FGV - EFAZ/R - FICA DE RENDA 2010) As alternativas a seguir apresentam tcnicas de apoio deciso programada, exceo de uma. Assinalea. (A) Modelos matemticos. (B) istemas de apoio deciso corporativa. (C) Planilhas. (D) Oramentos. (E) Pesquisa operacional.
4 (Chiavenato, dministrao Geral e Pblica, 2008)
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Prof. Rodrigo Renn www.estrategiaconcursos.com.br 5 de 35 Questo interessante. Se nos referirmos s ferramentas de auxlio deciso programada, no temos como considerar os sistemas de apoio deciso corporativa (nome tcnico dos programas corporativos que gerenciam dados e proporcionam relatrios de gesto aos administradores, facilitando a tomada de deciso) como de suporte deciso programada! Pense bem, se voc necessita analisar os dados de vendas junto aos custos de entrega na regio sul para tomar uma deciso porque est analisando o problema, no mesmo? s outras ferramentas citadas so mesmo mais adequadas s decises programadas. Portanto, este o caso das planilhas em que podemos programar frmulas que apontem quando se deve comprar um produto ou vender um ativo, etc. Desta forma, o gabarito a letra . 2 (CEPE - EMBAA / ADMINITRAO - 2010) As decises programadas maximizam a necessidade de gerentes ou administradores exercitarem seus critrios para tomada de deciso.
s decises difceis e que demandam muito dos gerentes so as no programadas! embrese sempre disso: Deciso padronizada, manualizada, programada! Deciso nova, difcil e que demanda uma anlise mais complexa no programada. O gabarito questo errada. 3 (CEPE - EMBAA / ADMINITRAO - 2010) A poltica da empresa serve de guia para a tomada de decises programadas. poltica da empresa (assim como as regras e os procedimentos) um dos balizadores da atuao de um gestor para a tomada de uma deciso programada, pois fornece um norte para a deciso. O gabarito questo correta. Racionalidade e Racionalidade Limitada O modelo racional de tomada de decises (ou modelo clssico) se baseava na ideia de que os gestores tomam decises lgicas (utilizando somente a razo) e que buscam maximizar os resultados das empresas 5 .
5 (Daft, 2005)
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Prof. Rodrigo Renn www.estrategiaconcursos.com.br 6 de 35 Desta maneira, o modelo racional trazia o conceito de como as decises deveriam ser tomadas, no como elas realmente eram tomadas. sto deriva das premissas que estavam atreladas ao modelo. s quatro principais premissas eram: O gestor tem o problema definido e um objetivo claro; O gestor tem todas as informaes de que necessita e todas as alternativas bem calculadas; Os critrios para avaliar as alternativas so definidos e conhecidos; O gestor lgico e busca maximizar os resultados da organizao. Esta teoria teve o objetivo de aumentar a racionalidade dos gestores encarregados de tomar deciso, mas descrevia mal o real processo de tomada de deciso. I|gura 1 - Mode|o rac|ona| nfelizmente, estas premissas no ocorrem na vida real. Com isso, apareceu um terico (erbert Simon) que nos trouxe outro modelo: o da racionalidade limitada. Simon observou que, na realidade, as pessoas nem se baseiam inteiramente na razo nem se baseiam totalmente na intuio. Desta forma, o autor indicou que ns temos limites racionalidade. Que no conseguimos ser totalmente racionais 6 . realidade muito complexa e, portanto, temos de usar a intuio em conjunto razo.
6 (Daft, 2005) Modelo 8aclonal C problema e bem deflnldo e dlagnosLlcado Cb[eLlvos s claros e conhecldos no exlsLem resLrles de Lempo ou de recursos 1emos lnformao preclsa, mensurvel e conflvel C Lomador de declso e raclonal rlLerlos permanecem esLvels no Lempo
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Prof. Rodrigo Renn www.estrategiaconcursos.com.br 7 de 35 I|gura 2 - kazo e rac|ona||dade ||m|tada Para Simon, a racionalidade limitada espelha melhor as condies de tomada de deciso: as pessoas so racionais apenas at certo ponto, principalmente nos aspectos em que elas conseguem perceber ou interpretar 7 . Ou seja, temos diversas limitaes que nos impedem de utilizar o modelo racional. Desde limitaes no contexto do problema (como pouco tempo, informaes imperfeitas ou variveis demais para analisar) at limitaes pessoais (como dificuldade de analisar muitos dados ao mesmo tempo, preconceitos, etc.). Pense bem. Quando voc foi pela ltima vez ao shopping e comprou aquela camisa (ou bolsa, ou perfume, etc.) se baseou apenas em dados concretos. Ou seja, tomou uma deciso apenas racional, ou se baseou tambm no seu gosto pessoal, na sua preferncia anterior ou na opinio de um colega. Na vida empresarial ocorre algo semelhante. uitas vezes, temos de decidir com poucos dados ou no temos como gastar tempo demais para analisar extensamente o problema.
7 (Chiavenato, ntroduo teoria geral da administrao, 2011) 8aclonalldade 8aclonalldade LlmlLada nLulo
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Prof. Rodrigo Renn www.estrategiaconcursos.com.br 8 de 35 I|gura 3 - L|m|taes ao mode|o rac|ona| amos imaginar outra situao? oc passou em um concurso e foi escolhido como gestor de uma empresa pblica. Esta empresa necessita de um emprstimo para ampliar suas operaes. ssim, voc deve tomar decises sobre que tipo de financiamento escolher. Desta maneira, ter de analisar a tendncia dos juros nacionais, do crescimento da economia brasileira, da competio no ramo em que a empresa atua, etc. uitos destes dados no esto disponveis ou so extremamente complexos, no verdade? No d pra tomar uma deciso apenas se baseando nos dados concretos, nas informaes disponveis. ssim, na vida real, nos utilizamos de um modelo de tomada de deciso que se aproxima mais da teoria de Simon. O outro conceito o da intuio. intuio no o contrrio da racionalidade (ou seja, a irracionalidade). Ela se baseia em experincias anteriores, nos nossos hbitos e nos nossos pensamentos subliminares (ou seja, no nosso subconsciente). LlmlLaes do conLexLo LlmlLaes pessoals uesvlos de percepo processamenLo das lnformaes ulflculdade de armazenamenLo das lnformaes oucas lnformaes SlLuao complexa 8esLrles de Lempo e cusLo
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Prof. Rodrigo Renn www.estrategiaconcursos.com.br 9 de 35 I|gura 4 - Intu|o amos ver uma questo agora? (FGV - EFAZ/R - FICA DE RENDA 200) A tomada de decises um elemento crtico na vida organizacional. ore esse processo, analise as afirmativas a seguir I. No modelo racional de tomada de deciso, o prolema a ser resolvido deve ser definido de forma clara e sem amigidades devemse listar as alternativas viveis e escolher a que resulte no valor mximo perceido. II. As pessoas tomam decises dentro de uma racionalidade limitada - elas constroem modelos simplificados que extraem os aspectos essenciais do prolema, sem capturar toda a sua complexidade. III. A tomada de deciso intuitiva um processo inconsciente gerado pelas expectativas vividas, sendo uma alternativa complementar ao mtodo racional. Assinale (A) se nenhuma afirmativa for correta. (B) se somente as afirmativas I e III forem corretas. (C) se somente as afirmativas I e II forem corretas. (D) se somente as afirmativas II e III forem corretas. (E) se todas as afirmativas forem corretas. Esta questo nos serve para saber como a FG encara estes conceitos, pois todas as afirmativas esto corretas. magino que, aps a leitura dos conceitos, no tenha sido difcil acertar esta. O gabarito letra E. Intu|o L
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Prof. Rodrigo Renn www.estrategiaconcursos.com.br 10 de 35 Certeza, Risco e Incerteza Outros conceitos que devemos conhecer para a nossa prova o de certeza, risco e incerteza, muito cobrados. Comeo com a certeza. certeza a situao em que temos informaes seguras e confiveis que nos permitem saber quais sero os resultados das alternativas que nos so propostas. ssim, uma situao de certeza ocorre quando sabemos o que ocorrer em cada conjuntura em cada alternativa de ao 8 . Por exemplo, se soubermos o quanto gastamos em uma mquina por ms, podemos ter certeza da economia que teremos se deixarmos de usla, no verdade? t aqui foi fcil, no mesmo? as qual a diferena entre risco e incerteza? Em uma situao de risco, podemos calcular a probabilidade de algum resultado! Ou seja, temos dados suficientes que nos permitem ter uma ideia do resultado de cada alternativa. Quando um mdico, por exemplo, nos diz que uma cirurgia tem 0 de chances de sucesso ele nos informa o risco deste procedimento. ssim, ele tem diversos casos de pessoas na mesma situao da nossa e o resultado de cada uma destas cirurgias. Com estes dados, ele pode calcular a probabilidade de sucesso da mesma, o? Com a incerteza, estes dados no existem! ssim, no conseguimos calcular a probabilidade de uma deciso ser favorvel ou no. uitas vezes, no temos acesso aos dados que gostaramos em uma determinada situao. ssim, temos de nos utilizar da nossa intuio, de nossas experincias passadas para buscar a melhor deciso possvel.
8 (Daft, 2005)
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Prof. Rodrigo Renn www.estrategiaconcursos.com.br 11 de 35 I|gura S - erteza, r|sco e |ncerteza. amos ver outras questes agora? (EAF RFB - ATRFB - 200) ma adequada compreenso do tema processo decisrio implica ter como corretas as seguintes afirmaes, exceto a) um prolema cua soluo no dispe de alternativas est, por si s, resolvido. ) um nico prolema pode ser perceido de formas diferentes por diferentes indivduos. c) o processo racional de tomada de deciso no exclui o uso da suetividade. d) mesmo a melhor deciso pode acarretar um resultado desastroso. e) a tomada de deciso em equipe prefervel tomada de deciso individual. primeira alternativa est correta, pois quando no existe soluo possvel para um problema ele est, na prtica, resolvido, ou seja, no h o que fazer. letra tambm est certa e bem intuitiva, no mesmo? m problema pode ser visto como simples para uma pessoa e muito complexo para outra, dependendo de sua experincia, conhecimentos etc. - 1odas as lnformaes necessrlas esLo dlsponvels erLeza - LxlsLem lnformaes suflclenLes para esLlmar uma probabllldade 8lsco - no exlsLem lnformaes dlsponvels para que possamos calcular a probabllldade de um evenLo ncerLeza
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Prof. Rodrigo Renn www.estrategiaconcursos.com.br 12 de 35 esmo em um processo racional de tomada de decises, nunca temos todas as informaes. ssim, a subjetividade sempre est presente, mesmo que em um grau pequeno. No caso da letra D, podemos ter somente alternativas ruins ao nosso alcance. Nestes casos, teramos de escolher a menos negativa. a letra E est incorreta e o nosso gabarito. ma tomada de deciso individual pode ser indicada em casos em que temos pouco tempo, por exemplo. (FGV - ENADO - ADMINITRADOR 200) No processo de tomada de decises, os administradores devem pesar alternativas, muitas das quais envolvem acontecimentos futuros difceis de serem previstos. Por isso, as situaes de tomada de deciso so freqentemente classificadas em um continuum que vai da certeza (altamente previsvel) turulncia (altamente imprevisvel). Conforme sugerido por ames A. toner e Edard R. Freeman (12), o risco referese condio para tomada de deciso (A) na qual os administradores enfrentam situaes externas imprevisveis ou no tm as informaes necessrias para estaelecer a proailidade de determinados eventos. (B) em que os administradores tm informaes precisas, mensurveis e confiveis sore os resultados das vrias alternativas que esto sendo consideradas. (C) em que os administradores conhecem a proailidade de que uma determinada alternativa leve a um oetivo ou resultado deseado. (D) que ocorre quando as metas no so claras ou quando o meio amiente muda muito rapidamente. (E) na qual os administradores tm informaes insuficientes, porm confiveis, sore os resultados daquilo que est sendo levado em considerao no momento da tomada de decises. gora ficou mais fcil, no mesmo? questo pede a opo que se relaciona com o risco. primeira alternativa est se referindo ao conceito de incerteza. a segunda alternativa se refere ao conceito de certeza. O nosso gabarito , portanto, a letra C. Como vimos, o risco associado situao em que o gestor pode calcular a probabilidade de sucesso de uma alternativa.
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Prof. Rodrigo Renn www.estrategiaconcursos.com.br 13 de 35 Processo Linear e Sistmico. O processo decisrio pode ser visto por duas ticas: a do pensamento linear e a do pensamento sistmico. O pensamento linear (ou cartesiano) uma teoria mais antiga, que deriva de ristteles. Dentro desta maneira de pensar, os problemas devem ser decompostos em diversas partes e cada rea analisada em separado. da que as especializaes nas diversas carreiras apareceram. m gestor que trabalhe na rea de finanas tender a s se preocupar com os aspectos financeiros, por exemplo. ssim, ter em mente os problemas e objetivos daquela rea especfica da organizao. O problema que uma organizao composta de diversas reas, que so interligadas. ssim, uma deciso no pode se ater a um s aspecto, pois no adianta somente uma rea ter sucesso. O sucesso da empresa depende de todas as reas funcionarem. Este o conceito de pensamento sistmico os problemas so inter relacionados e o ambiente complexo. I|gura - ensamento ||near e s|stm|co Portanto, na atualidade, o pensamento sistmico mais valorizado, pois engloba as diversas mudanas no ambiente externo e a complexidade da operao de uma organizao moderna. amos ver uma questo que aborda isto? -ada problema Lem uma soluo nlca, -ueclso afeLar apenas uma rea da empresa, -ueclso esLar sempre vllda. Llnear Soluo no afeLa somenLe uma rea, mas Loda a organlzao, Cs efelLos das declses devem ser monlLorados - feedback roblemas so lnLer-relaclonados, Soluo pode delxar de ser vllda - mudana no amblenLe. SlsLmlco
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Prof. Rodrigo Renn www.estrategiaconcursos.com.br 1 de 35 (FGV - BADEC - ANAITA ADM 2010) Com relao ao processo de tomada de deciso organizacional, analise as afirmativas a seguir. I. O processo decisrio linear. II. O processo decisrio depende das caractersticas individuais do tomador de deciso. III. O processo decisrio depende do contexto especfico de cada situao. Assinale (A) se somente a afirmativa I estiver correta. (B) se somente a afirmativa II estiver correta. (C) se somente a afirmativa III estiver correta. (D) se somente as afirmativas II e III estiverem corretas. (E) se todas as afirmativas estiverem corretas. primeira frase est incorreta, pois o processo decisrio dentro do contexto organizacional deve ser sistmico, e no linear. as duas outras afirmativas esto perfeitas. O processo decisrio depende tanto das caractersticas do tomador de deciso quanto da situao especfica. O gabarito a letra D. Tcnicas de anlise e soluo de problemas Qualquer problema necessita de uma deciso para ser resolvido, mas nem toda deciso busca resolver um problema 9 . uitas decises sero utilizadas para abordar uma necessidade, um interesse ou uma oportunidade. Desta forma, o processo decisrio composto por certas etapas: identificao da situao ou do problema, diagnstico da situao, desenvolvimento e avaliao das alternativas e a escolha da alternativa.
9 (aximiniano, 15)
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Prof. Rodrigo Renn www.estrategiaconcursos.com.br 15 de 35 I|gura 7 - rocesso de tomada de dec|so identificao do problema o primeiro estgio. Nesta fase, o problema (ou oportunidade) passa a ser percebido. Ou seja, tomase conhecimento da existncia de algum impasse, alguma escolha que dever ser feita. o diagnstico do problema uma das fases mais importantes. Neste momento, o administrador ter de definir seus objetivos e quais so as principais causas que geraram o problema. De certa maneira, nesta fase ocorre o mapeamento do problema. amos ver uma questo? (FGV - EFAZ/R - FICA DE RENDA 200) Em um processo decisrio, uma oportunidade diz respeito (s) seguinte(s) fase(s) (A) identificao da situao. (B) diagnstico da situao. (C) desenvolvimento de oportunidades. (D) avaliao de alternativas. (E) seleo e implementao. Para resolvermos esta questo temos de refletir: se tivermos uma oportunidade (saiu o edital de um concurso novo, por exemplo) nas mos, em que fase nos encontramos? Esta oportunidade est relacionada com a identificao da situao. Ou seja, no momento em que uma oportunidade aparece estamos na fase da identificao desta nossa situao. O gabarito a letra . denLlflca o do problema ulagnsLlco da slLuao uesenvolvlme nLo das alLernaLlvas Avallao das alLernaLlvas Lscolha da melhor alLernaLlva
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Prof. Rodrigo Renn www.estrategiaconcursos.com.br 16 de 35 oltando a nossa aula, para o trabalho de mapeamento de um problema temos uma srie de ferramentas, que analisaremos a seguir. erramentas de Diagnstico Princpio de Pareto. O princpio de Pareto uma das tcnicas mais utilizadas no gerenciamento. Este um conceito antigo 10 (baseado nos trabalhos de ilfredo Pareto no Sculo ), mas muito utilizado at hoje. uitos tambm o conhecem como a regra do 8020. Ele muito bom para podermos identificar quais so os itens mais importantes em uma situao, e quais so os aspectos pouco importantes. Ok Rodrigo, mas como ele unciona magine que voc tem uma loja de roupas. oc precisa saber quais so os modelos que mais vendem e geram mais retorno para sua empresa. Desta forma, voc sempre estar de olho nestes produtos, ou seja, buscar no deixar que faltem no estoque! ssim sendo, voc far uma anlise de quanto cada item vendeu nos ltimos seis meses. Desta forma, construir um grfico que poder ficar como o abaixo: I|gura - Grf|co de areto (0]20)
10 (unior, Cierco, ocha, ota, eusin, 2008)
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Prof. Rodrigo Renn www.estrategiaconcursos.com.br 17 de 35 O que Pareto descobriu que normalmente 20% dos itens geram 80% dos resultados portanto, so muito importantes) e os outros 80% dos itens geram apenas 20% dos resultados por isso o nome de regra dos 8020! Esta regra no serve apenas para os itens de uma loja, mas costuma se repetir em outros fatores (20 das doenas matam 80 dos pacientes em um ospital, 20 dos vendedores geram 80 das vendas, etc.). Portanto, esta ferramenta nos possibilita focar nos aspectos que mais impactam nosso negcio. amos ver como este item foi cobrado ultimamente? (FGV - AD / PE - APOG 200) Assinale a alternativa que indique corretamente o propsito do Diagrama de Pareto. (A) Analisar as correlaes entre fatores. (B) Representar visualmente a disperso de dados variveis. (C) Descorir ou apresentar a importncia relativa de dados ou variveis. (D) Demonstrar as oscilaes de determinadas variveis ao longo do tempo. (E) Encurtar o ciclo de concepo de um proeto. Como vimos acima, o diagrama de Pareto nos mostra quais so os fatores importantes em uma situao. Ou seja, a importncia relativa de cada varivel. ssim, a letra C est certa. 10 (FCC - TCE/GO - DEENV. ORG. - 200) A ferramenta de controle de qualidade mais adequada para distinguir quais itens so responsveis pelas perdas vitais e quais representam perdas triviais o (A) histograma. (B) fluxograma. (C) diagrama de causaefeito. (D) grfico de disperso. (E) grfico de Pareto. Como vimos acima, a ferramenta que nos possibilita identificar quais so os itens importantes em um processo o grfico de Pareto! gora ficou fcil, no mesmo? O gabarito letra E.
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Prof. Rodrigo Renn www.estrategiaconcursos.com.br 18 de 35 iagrama de Isikawa. O diagrama de Ishikawa, que tambm conhecido como espinha de peixe ou diagrama de causa e efeito, uma erramenta que nos possibilita "entender" melhor um processo ou um problema. No diagrama, podese estruturar e hierarquizar as principais causas que podem estar gerando um determinado efeito que queremos estudar. Ou seja, analisamos os efeitos e quais seriam as principais causas dele. amos imaginar um caso em concreto. Caiu um avio em um aeroporto e voc foi escolhido para investigar o acidente. Com o diagrama de shiaa, como vemos abaixo, teramos de definir qual foi o efeito. O efeito neste caso foi: o avio teve um acidente. ps definirmos o que iremos estudar (o efeito e suas potenciais causas), temos de mapear os principais fatores que podem ter levado a esta situao. No caso abaixo, eu escolhi os fatores: infraestrutura, equipamentos, pessoal e controle de voo. Cada fator pode conter diversos aspectos diferentes, que sero anexados abaixo dos fatores principais (ex: Pista defeituosa est inserido dentro do fator infraestrutura). Desta forma, cada fator principal pode ter diversos fatores secundrios. No caso que descrevi, dentro de um fator (pessoal, por exemplo) podem existir diversas deficincias. No caso do fator pessoal poderiam ser: falta de motivao, treinamento inadequado, perfil das pessoas inadequado, falta de pessoal, cansao, etc. Portanto, quando montamos um diagrama destes, temos condio de estruturar as causas provveis de um problema. ejam o grfico abaixo e percebam porque que apelidado de espinha de peixe:
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Prof. Rodrigo Renn www.estrategiaconcursos.com.br 19 de 35 I|gura 9 - Grf|co de Ish|kawa amos ver uma questo sobre o grfico de shiaa? 11 (FGV - AD / PE - APOG 200) Assinale a alternativa que apresente corretamente a finalidade do grfico do Ishiaa. (A) Fornecer uma lista de itens por meio da qual possvel uma coleta rpida de dados para anlise quantitativa. (B) Representar graficamente os relacionamentos entre um efeito (prolema) e sua causa potencial. (C) Capacitar a comparao de quantidades de dados relativos a categorias diversas. (D) Monitorar o desempenho de um processo. (E) Representar os passos de um processo. Para resolver esta questo basta se lembrar de qual o nome fantasia do grfico de shiaa diagrama causaefeito. Portanto, nossa alternativa correta a letra . 12 (FCC - DEFENORIA/P - ADMINITRADOR - 2010) Entre as ferramentas de controle da qualidade, aquela que permite estruturar hierarquicamente as causas potenciais de determinado prolema ou oportunidade de melhoria, em como seus efeitos sore a qualidade dos produtos o (A) Diagrama de Pareto.
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Prof. Rodrigo Renn www.estrategiaconcursos.com.br 20 de 35 (B) istograma. (C) Diagrama de CausaEfeito. (D) Grfico de Disperso. (E) Fluxograma. ejam como estas questes da FCC so bem simples quando pedem temas ligados s ferramentas de gesto! Se voc j sabe que o grfico de shiaa (ou de causa e efeito) serve para estruturar hierarquicamente os potenciais fatores mais importantes de um processo ou problema no errar uma questo destas. O gabarito a letra C. iagrama de isperso. O diagrama de disperso possibilita analisar a correlao entre duas variveis. Ou seja, pode ajudar ao vermos como uma mudana ocorrida em um fator pode afetar outro fator. Portanto, podemos ver atravs deste grfico a alterao em uma varivel quando outra se modifica. amos imaginar um caso concreto? O inistrio da Sade poderia querer avaliar se os investimentos em sade efetuados pelas diversas cidades esto ou no elevando a estimativa de vida da populao. Ou seja, ser que o investimento maior em sade geraria uma expectativa maior de vida na populao da comunidade? Desta maneira, o grfico abaixo mostraria que existe sim uma correlao, ou seja, que as cidades que investiram mais em sade passaram a ter uma estimativa maior. as cidades que investiram menos estavam com uma menor expectativa de vida. I|gura 10 - Grf|co de d|sperso amos ver mais uma questo? aior nvestimento enor nvestimento
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Prof. Rodrigo Renn www.estrategiaconcursos.com.br 21 de 35 13 (FCC - TRF Regio - ANA ADM. - 2010) Na gesto da qualidade, a ferramenta que auxilia o gestor a visualizar a alterao sofrida por uma varivel quando outra se modifica denominada (A) diagrama de disperso. (B) histograma. (C) diagrama de causa e efeito. (D) carta de controle. (E) grfico de Pareto. gora que j estudamos mais esta ferramenta, no fica difcil responder a esta questo. ferramenta que mostra a alterao de uma varivel de acordo com a mudana em outra varivel o diagrama de disperso! Desta forma, nos possibilita ver se existe ou no uma relao entre estas duas variveis diferentes. O gabarito letra . erramentas de Desenvolvimento de lternativas rainstorming e rainwriting ma das principais ferramentas para o desenvolvimento de alternativas o rainstorming ou tempestade de ideias. O objetivo desta ferramenta criar um ambiente onde as crticas sejam suspensas e que existam, portanto, um encadeamento de ideias. Desta maneira, um grupo de pessoas se rene em uma ambiente e comea a jogar solues ao vento, ou seja, cada pessoa pode sugerir qualquer idia, por mais louca que possa parecer primeira anlise. Quando um nmero razovel de alternativas tenha sido gerado, este processo se interrompe. Portanto, o prximo passo acontece com a seleo das melhores alternativas geradas no rainstorming. De acordo com aximiniano 11 : Os princpios bsicos na gerao de ideias so dois a suspenso do ulgamento e a reao em cadeia. Estes dois princpios asseguram que pessoas se exprimam livremente, sem receio de crticas, e que as ideias se associem e gerem novas ideias, num processo em que o oetivo
11 (aximiniano, 15)
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Prof. Rodrigo Renn www.estrategiaconcursos.com.br 22 de 35 assegurar primeiro a quantidade de alternativas. amos ver como isso j foi cobrado? 1 (FCC - TCE/GO - DEENV. ORG. - 200) O rainstorming, ou tempestade cereral, uma tcnica de traalho em grupo na qual os participantes apresentam ideias de forma espontnea sore um determinado prolema e, numa primeira etapa, necessrio enfatizar a qualidade das ideias e no a quantidade. frase est incorreta, pois na primeira etapa do brainstorming o importante buscar a quantidade das ideias, e no sua qualidade. Portanto, o conceito principal do brainstorming criar um processo em que as pessoas sejam livres para emitir suas ideias, sem serem criticadas por isso, em um curto espao de tempo 12 . Entretanto, nem sempre isso acontece de maneira fcil. Existe outra alternativa que derivada do brainstorming e costuma funcionar bem. Este outro mtodo o Brainwriting. Nesta ferramenta, as ideias no so passadas de modo oral, e sim atravs de papis que so trocados entre a equipe, sem que as pessoas fiquem sabendo quem escreveu cada sugesto. amos imaginar uma situao. oc acabou de ser contratado para uma empresa e em seu primeiro ms de servio chamado para uma reunio com todos os seus chefes. Nesta reunio, apresentado um problema e o diretor pede a opinio das pessoas presentes na sala. Por mais que voc tenha uma ideia que seja interessante, voc vai pensar duas vezes antes de falar, no mesmo? O medo de ser criticado ou ridicularizado ser grande. Desta maneira, muitas vezes o rainstorming no funciona por este receio da crtica. Com o rainriting, isto no ocorre. Como as sugestes so passadas de modo annimo, as pessoas no ficam sabendo quem disse o qu, facilitando a gerao de ideias. Anlise do Campo de Foras O conceito por trs desta ferramenta de que um comportamento qualquer derivado do equilbrio, ou no, de duas foras opostas 13 . Desta maneira, para cada situao existiriam as foras propulsoras, que
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Prof. Rodrigo Renn www.estrategiaconcursos.com.br 23 de 35 estimulariam aquele comportamento e as foras restritivas, que se oporiam quele comportamento. amos imaginar a situao de vocs. Para passar em um bom concurso, necessrio muito esforo, no mesmo? Desta forma, todos vocs devem ter encontrado foras propulsoras e restritivas em suas jornadas de concurseiros. Se voc tem uma namorada (ou namorado) que compreensiva e te d fora em seu momento de estudo, ela uma fora propulsora. aquele amigo que te liga toda hora para tomar uma cerveja uma fora restritiva ao seu esforo de preparao, no verdade? O que ein disse, ento, que se uma fora for maior do que a outra, influenciar o comportamento nesta direo. Portanto, em uma empresa, utilizamos esta ferramenta para entender quais so os fatores que so favorveis e quais so contrrios a qualquer deciso que necessitamos tomar. Desta maneira, no s entendemos quais so as foras que operam em uma situao, como facilitamos o trabalho de superar as resistncias das pessoas ou grupos contrrios 14 . I|gura 11 - An||se do ampo de Ioras iagrama de rvore de eciso Esta ferramenta busca detalhar e desdobrar cada deciso possvel, de forma a que possamos analisar todas as possibilidades e seus impactos. De acordo com Sobral, este diagrama permite a visualizao
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Prof. Rodrigo Renn www.estrategiaconcursos.com.br 2 de 35 grfica das alternativas, na qual cada uma delas representada como um ramo de uma rvore 15 . Esta ferramenta til quando enfrentamos decises complexas em ambientes de incerteza, com o envolvimento de uma srie progressiva de decises possveis. Portanto, esta ferramenta tem este nome por mostrar as decises como uma hierarquia de ns internos e externos conectados por ramos, semelhantes a uma rvore. ssim, neste diagrama, buscamos entender quais seriam os impactos de cada alternativa de deciso, de modo que possamos avaliar qual seria a melhor alternativa em cada situao. amos ver mais questes sobre estes temas? 1 (EAF - TN / DEENV. INTITCIONA - 200) O rainstorming, tamm conhecido como tempestade cereral ou tempestade de idias, um mtodo que proporciona um grande nmero de idias, alternativas e solues rpidas. endo um excelente exerccio de deate criativo e inovador, possiilita um grande uso da criatividade, constituindose em tcnica astante aplicvel seguinte fase do processo decisrio a) identificao do prolema ou oportunidade. ) diagnstico. c) gerao de alternativas. d) escolha de uma alternativa. e) avaliao da deciso. Como vimos acima, o brainstorming serve para gerarmos um nmero grande de alternativas, de modo a podermos selecionar as melhores possibilidades. Portanto, o brainstorming relacionado com a gerao de alternativas. O gabarito a letra C. 1 (EAF - TN / DEENV. INTITCIONA - 200) Mera representao grfica de uma taela de decises, consistindo de uma hierarquia de ns internos e externos conectados por ramos, a seguinte tcnica permite visualizar todos os resultados das decises que podem ser tomadas para lidar com situaes incertas. Em face do exposto, indique a opo correspondente. a) Anlise do campo de foras. ) rvore de decises.
15 (Sobral Peci, 2008)
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Prof. Rodrigo Renn www.estrategiaconcursos.com.br 25 de 35 c) Brainriting. d) Princpio de Pareto. e) Diagrama de Ishiaa. Se a questo est se referindo a uma representao grfica de uma tabela de decises, j podemos descartar de cara o diagrama de shiaa e o princpio de Pareto, pois eles servem ao diagnstico do problema e no a uma seleo de alternativas. O rainriting serve para a gerao de alternativas. Desta forma, tambm est incorreta. E a anlise do campo de foras no se refere a tabelas de decises, e sim a de foras. Nosso gabarito a letra . 1 (EAF - MPOG / EPPGG - 200) No contexto organizacional, ao participarmos de um processo decisrio, incorreto afirmar que a) a racionalidade, por si s, insinua ser possvel o domnio de fatores no controlveis e a eliminao de riscos e incertezas. ) em nossos dias, ao lado da racionalidade gerencial, tamm se aplicam elementos como os aspectos comportamentais, o senso comum, o uzo das pessoas e a negociao poltica. c) a estrutura dos canais de informao e de disseminao do conhecimento exerce grande influncia sore o processo decisrio. d) o rainstorming a tcnica adequada para identificar prolemas. e) no nvel superior, h o predomnio das decises estratgicas, que tratam das ligaes entre a organizao e o amiente externo. letra est correta. O conceito de racionalidade baseiase na ideia de que seria possvel analisar todos os dados existentes e a utilizao de uma racionalidade na tomada de deciso. sto, em teoria, levaria a uma eliminao dos riscos. teoria da racionalidade limitada veio mostrar os problemas prticos da execuo desta teoria da racionalidade. alternativa incorreta a letra D. O rainstorming no uma ferramenta para a identificao dos problemas e sim para o desenvolvimento de alternativas para resolver os problemas j identificados.
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Prof. Rodrigo Renn www.estrategiaconcursos.com.br 26 de 35 s demais alternativas esto corretas. O gabarito mesmo a letra D. 1 (EAF - MPOG / APO - 2010) aendo que poucas causas levam maioria dos prolemas, em como que a identificao da causa sica de um prolema deve ser feita de acordo com uma sequncia de procedimentos lgicos, aseada em fatos e dados, o recurso grfico utilizado para estaelecer uma ordenao nas causas de perdas que devem ser saneadas denominase a) Diagrama de Pareto. ) Diagrama de Ishiaa. c) Funcionograma. d) istograma. e) Fluxograma. ferramenta que aponta os fatores relativamente importantes o diagrama de Pareto. ssim, poderamos utilizlo para ordenar as causas mais crticas que deveriam ser saneadas. O gabarito a letra . 1 (EAF - TN / DEENV. INTITCIONA - 200) dois modelos sicos que identificam o comportamento adotado em um processo de tomada de deciso. Indique a opo que identifica corretamente os dois modelos. a) O comportamento racional o que segue um processo no totalmente consciente e se aseia na sensiilidade e percepo enquanto que o comportamento intuitivo o que segue uma ordem lgica e se aseia totalmente em informaes. ) O comportamento racional aplicase a amientes complexos e dinmicos, onde as informaes so limitadas enquanto que o comportamento intuitivo se aplica a amientes simples e estveis, onde h grande disponiilidade de informaes. c) O comportamento racional o que segue uma ordem lgica e se aseia na sensiilidade e percepo enquanto que o comportamento intuitivo se aplica a amientes complexos e dinmicos onde h grande disponiilidade de informaes. d) O comportamento racional aplicase a amientes simples e estveis, onde as informaes so limitadas enquanto que o comportamento intuitivo o que segue uma ordem lgica e se aseia totalmente em informaes.
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Prof. Rodrigo Renn www.estrategiaconcursos.com.br 27 de 35 e) O comportamento racional o que segue uma ordem lgica e se aseia totalmente em informaes enquanto que o comportamento intuitivo o que segue um processo no totalmente consciente e se aseia na sensiilidade e percepo. O processo racional de tomada de decises deve buscar uma ordem lgica, baseada em dados e informaes. Este processo se adequa melhor aos ambientes estveis e previsveis. o processo intuitivo se baseia nas experincias e vivncias dos tomadores de deciso. Estes processos so indicados quando no temos as informaes necessrias, o tempo para buscar os dados e estamos em um ambiente muito dinmico. letra que melhor descreve estes conceitos a letra E, que o nosso gabarito.
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Prof. Rodrigo Renn www.estrategiaconcursos.com.br 28 de 35 ista de Questes Trabaladas na ula. 1 (FG SEF FSC DE ENDS 2010) s alternativas a seguir apresentam tcnicas de apoio deciso programada, exceo de uma. ssinalea. () odelos matemticos. () Sistemas de apoio deciso corporativa. (C) Planilhas. (D) Oramentos. (E) Pesquisa operacional. 2 (CESPE ES DNSTO 2010) s decises programadas maximizam a necessidade de gerentes ou administradores exercitarem seus critrios para tomada de deciso. 3 (CESPE ES DNSTO 2010) poltica da empresa serve de guia para a tomada de decises programadas. 4 (FG SEF FSC DE ENDS 200) tomada de decises um elemento crtico na vida organizacional. Sobre esse processo, analise as afirmativas a seguir: . No modelo racional de tomada de deciso, o problema a ser resolvido deve ser definido de forma clara e sem ambigidades; devemse listar as alternativas viveis e escolher a que resulte no valor mximo percebido. . s pessoas tomam decises dentro de uma racionalidade limitada elas constroem modelos simplificados que extraem os aspectos essenciais do problema, sem capturar toda a sua complexidade. . tomada de deciso intuitiva um processo inconsciente gerado pelas expectativas vividas, sendo uma alternativa complementar ao mtodo racional. ssinale: () se nenhuma afirmativa for correta. () se somente as afirmativas e forem corretas. (C) se somente as afirmativas e forem corretas. (D) se somente as afirmativas e forem corretas. (E) se todas as afirmativas forem corretas.
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Prof. Rodrigo Renn www.estrategiaconcursos.com.br 29 de 35 5 (ESF F TF 200) ma adequada compreenso do tema `processo decisrio implica ter como corretas as seguintes afirmaes, exceto: a) um problema cuja soluo no dispe de alternativas j est, por si s, resolvido. b) um nico problema pode ser percebido de formas diferentes por diferentes indivduos. c) o processo racional de tomada de deciso no exclui o uso da subjetividade. d) mesmo a melhor deciso pode acarretar um resultado desastroso. e) a tomada de deciso em equipe prefervel tomada de deciso individual. 6 (FG SENDO DNSTDO 2008) No processo de tomada de decises, os administradores devem pesar alternativas, muitas das quais envolvem acontecimentos futuros difceis de serem previstos. Por isso, as situaes de tomada de deciso so freqentemente classificadas em um continuum que vai da certeza (altamente previsvel) turbulncia (altamente imprevisvel). Conforme sugerido por ames . Stoner e Edard . Freeman (12), o risco referese condio para tomada de deciso: () na qual os administradores enfrentam situaes externas imprevisveis ou no tm as informaes necessrias para estabelecer a probabilidade de determinados eventos. () em que os administradores tm informaes precisas, mensurveis e confiveis sobre os resultados das vrias alternativas que esto sendo consideradas. (C) em que os administradores conhecem a probabilidade de que uma determinada alternativa leve a um objetivo ou resultado desejado. (D) que ocorre quando as metas no so claras ou quando o meio ambiente muda muito rapidamente. (E) na qual os administradores tm informaes insuficientes, porm confiveis, sobre os resultados daquilo que est sendo levado em considerao no momento da tomada de decises. (FG DESC NST D 2010) Com relao ao processo de tomada de deciso organizacional, analise as afirmativas a seguir. . O processo decisrio linear. . O processo decisrio depende das caractersticas individuais do tomador de deciso.
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Prof. Rodrigo Renn www.estrategiaconcursos.com.br 30 de 35 . O processo decisrio depende do contexto especfico de cada situao. ssinale: () se somente a afirmativa estiver correta. () se somente a afirmativa estiver correta. (C) se somente a afirmativa estiver correta. (D) se somente as afirmativas e estiverem corretas. (E) se todas as afirmativas estiverem corretas. 8 (FG SEF FSC DE ENDS 200) Em um processo decisrio, uma oportunidade diz respeito (s) seguinte(s) fase(s): () identificao da situao. () diagnstico da situao. (C) desenvolvimento de oportunidades. (D) avaliao de alternativas. (E) seleo e implementao. (FG SD PE POG 2008) ssinale a alternativa que indique corretamente o propsito do Diagrama de Pareto. () nalisar as correlaes entre fatores. () epresentar visualmente a disperso de dados variveis. (C) Descobrir ou apresentar a importncia relativa de dados ou variveis. (D) Demonstrar as oscilaes de determinadas variveis ao longo do tempo. (E) Encurtar o ciclo de concepo de um projeto. 10 (FCC TCEGO DESEN. OG. 200) ferramenta de controle de qualidade mais adequada para distinguir quais itens so responsveis pelas perdas vitais e quais representam perdas triviais o () histograma. () fluxograma. (C) diagrama de causaefeito. (D) grfico de disperso. (E) grfico de Pareto.
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Prof. Rodrigo Renn www.estrategiaconcursos.com.br 31 de 35 11 (FG SD PE POG 2008) ssinale a alternativa que apresente corretamente a finalidade do grfico do shiaa. () Fornecer uma lista de itens por meio da qual possvel uma coleta rpida de dados para anlise quantitativa. () epresentar graficamente os relacionamentos entre um efeito (problema) e sua causa potencial. (C) Capacitar a comparao de quantidades de dados relativos a categorias diversas. (D) onitorar o desempenho de um processo. (E) epresentar os passos de um processo. 12 (FCC DEFENSOSP DNSTDO 2010) Entre as ferramentas de controle da qualidade, aquela que permite estruturar hierarquicamente as causas potenciais de determinado problema ou oportunidade de melhoria, bem como seus efeitos sobre a qualidade dos produtos o () Diagrama de Pareto. () istograma. (C) Diagrama de CausaEfeito. (D) Grfico de Disperso. (E) Fluxograma. 13 (FCC TF 4 egio N D. 2010) Na gesto da qualidade, a ferramenta que auxilia o gestor a visualizar a alterao sofrida por uma varivel quando outra se modifica denominada () diagrama de disperso. () histograma. (C) diagrama de causa e efeito. (D) carta de controle. (E) grfico de Pareto. 14 (FCC TCEGO DESEN. OG. 200) O brainstorming, ou tempestade cerebral, uma tcnica de trabalho em grupo na qual os participantes apresentam ideias de forma espontnea sobre um determinado problema e, numa primeira etapa, necessrio enfatizar a qualidade das ideias e no a quantidade.
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Prof. Rodrigo Renn www.estrategiaconcursos.com.br 32 de 35 15 (ESF STN DESEN. NSTTCON 2008) O brainstorming, tambm conhecido como tempestade cerebral ou tempestade de idias, um mtodo que proporciona um grande nmero de idias, alternativas e solues rpidas. Sendo um excelente exerccio de debate criativo e inovador, possibilita um grande uso da criatividade, constituindose em tcnica bastante aplicvel seguinte fase do processo decisrio: a) identificao do problema ou oportunidade. b) diagnstico. c) gerao de alternativas. d) escolha de uma alternativa. e) avaliao da deciso. 16 (ESF STN DESEN. NSTTCON 2008) era representao grfica de uma tabela de decises, consistindo de uma hierarquia de ns internos e externos conectados por ramos, a seguinte tcnica permite visualizar todos os resultados das decises que podem ser tomadas para lidar com situaes incertas. Em face do exposto, indique a opo correspondente. a) nlise do campo de foras. b) rvore de decises. c) rainriting. d) Princpio de Pareto. e) Diagrama de shiaa. 1 (ESF POG EPPGG 200) No contexto organizacional, ao participarmos de um processo decisrio, incorreto afirmar que: a) a racionalidade, por si s, insinua ser possvel o domnio de fatores no controlveis e a eliminao de riscos e incertezas. b) em nossos dias, ao lado da racionalidade gerencial, tambm se aplicam elementos como os aspectos comportamentais, o senso comum, o juzo das pessoas e a negociao poltica. c) a estrutura dos canais de informao e de disseminao do conhecimento exerce grande influncia sobre o processo decisrio. d) o brainstorming a tcnica adequada para identificar problemas. e) no nvel superior, h o predomnio das decises estratgicas, que tratam das ligaes entre a organizao e o ambiente externo.
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Prof. Rodrigo Renn www.estrategiaconcursos.com.br 33 de 35 18 (ESF POG PO 2010) Sabendo que poucas causas levam maioria dos problemas, bem como que a identificao da causa bsica de um problema deve ser feita de acordo com uma sequncia de procedimentos lgicos, baseada em fatos e dados, o recurso grfico utilizado para estabelecer uma ordenao nas causas de perdas que devem ser saneadas denominase: a) Diagrama de Pareto. b) Diagrama de shiaa. c) Funcionograma. d) istograma. e) Fluxograma. 1 (ESF STN DESEN. NSTTCON 2005) dois modelos bsicos que identificam o comportamento adotado em um processo de tomada de deciso. ndique a opo que identifica corretamente os dois modelos. a) O comportamento racional o que segue um processo no totalmente consciente e se baseia na sensibilidade e percepo enquanto que o comportamento intuitivo o que segue uma ordem lgica e se baseia totalmente em informaes. b) O comportamento racional aplicase a ambientes complexos e dinmicos, onde as informaes so limitadas enquanto que o comportamento intuitivo se aplica a ambientes simples e estveis, onde h grande disponibilidade de informaes. c) O comportamento racional o que segue uma ordem lgica e se baseia na sensibilidade e percepo enquanto que o comportamento intuitivo se aplica a ambientes complexos e dinmicos onde h grande disponibilidade de informaes. d) O comportamento racional aplicase a ambientes simples e estveis, onde as informaes so limitadas enquanto que o comportamento intuitivo o que segue uma ordem lgica e se baseia totalmente em informaes. e) O comportamento racional o que segue uma ordem lgica e se baseia totalmente em informaes enquanto que o comportamento intuitivo o que segue um processo no totalmente consciente e se baseia na sensibilidade e percepo.
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Prof. Rodrigo Renn www.estrategiaconcursos.com.br 3 de 35 Gabarito 1. 8 2. L 3. 4. L 3. L 6. 7. u 8. A . 1. L 11. 8 12. 13. A 14. L 13. 16. 8 17. u 18. A 1. L Bibliografia Chiavenato, . (2008). dministrao Geral e Pblica (2 ed.). So Paulo: Elsevier. Chiavenato, . (2011). Introduo teoria geral da administrao (8 ed. ed.). io de aneiro: Elsevier. Daft, . . (2005). Management. ason: Thomson. unior, . ., Cierco, . ., ocha, . ., ota, E. ., eusin, S. (2008). Gesto da qualidade ( Ed. ed.). io de aneiro: FG. aximiniano, . C. (15). Introduo dministrao (4 ed.). So Paulo: tlas. obbins, S. P., Coulter, . (18). dministrao (5 ed.). io de aneiro: Prenticeall. Sobral, F., Peci, . (2008). dministrao teoria e prtica no contexto brasileiro. So Paulo: Pearson Prentice all.
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Prof. Rodrigo Renn www.estrategiaconcursos.com.br 35 de 35 Por hoje s pessoal! Estarei disponvel no email abaixo para qualquer dvida. ons estudos e sucesso! odrigo enn rodrigorenno@estrategiaconcursos.com.br http://www.facebook.com/rodrigorenno99 http://twitter.com/rrenno99 Conhea meus outros cursos atualmente no site! cesse http:.estrategiaconcursos.com.brprofessores2800cursos