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PMBOOK RESUMEN

1. Capitulo I (Introduccin)

1.1. Propsito PMBOOK. El PMBOOK define tcnicas y habilidades que pueden ser
implementadas en los proyectos, lo cual garantiza un ito considerable en los
proyectos! El PMBOOK identifica un subcon"unto de fundamentos de direcci#n de
proyecto conocido como buenas pr$cticas, es decir que utilizar estas buenas pr$cticas,
tcnicas y herramientas que puede garantizar el ito de un proyecto! Buenas
pr$cticas no significa que siempre se debe aplicar el conocimiento descrito, la
organizaci#n y el equipo de traba"o son responsables de establecer que es lo
apropiado para el proyecto!
Este libro tambin proporciona el %ocabulario com&n en el $mbito de direcci#n de
proyectos para analizar, escribir y aplicar conceptos de direcci#n de proyectos! El PM'
(Pro"ect Management 'nstitute), considera la norma como referencia fundamental en
el $mbito de la direcci#n de proyectos!
Esta norma no est$ completa se trata mas una gu*a que de una metodolog*a!
El +ode of Ethics and Professional +onduct del Pro"ect Management 'nstitute est$
publicado en el sitio ,eb del PM' (http-..///!pmi!org)! 0a aceptaci#n del c#digo es
requisito para la certificaci#n PMP1 del PM'! Este c#digo contiene las obligaciones
b$sicas, el respecto, la responsabilidad que requieren las personas que se desempe2an
en este $mbito, es decir la conducta y tica profesional!

1!3! Que es un proyecto. 4n proyecto es un esfuerzo temporal que se lle%a a cabo para
crear un producto, ser%icio o resultado &nico! 0a naturaleza temporal de un proyecto
tiene un inicio y un final, el final se alcanza cuando se cumplen los ob"eti%os del
proyecto, o cuando los ob"eti%os no se cumplieron o cuando ya no eista la necesidad
que dio origen al proyecto! 5emporal no significa que es de corta duraci#n! 0a cualidad
de temporal no se aplica al producto o al resultado del proyecto ya que en su mayor*a
son de resultado duradero! Por e"emplo la creaci#n de un monumento (El proyecto
tiene un tiempo definido y el resultado ser$ por siglos), estos proyectos tienen 6
impactos social, econ#mico, ambiental!
5odo proyecto crea un producto, ser%icio o resultado &nico, por e"emplo la creaci#n de
edificios, pueden haber muchos edificios pero cada uno es &nico por sus materiales,
dise2o, contratistas!
4n esfuerzo de traba"o permanente por lo general es un proceso repetiti%o, puesto
que ya son est$ndares definidos en la organizaci#n (+a"ero, digitador), por el contrario
en los proyectos puede eistir incertidumbre sobre los productos, ser%icios o
resultados que el proyecto genera, ya que las tareas del proyecto en muchos casos son

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nue%as para el equipo del proyecto! En una organizaci#n un proyecto puede in%olucrar
a una persona, a una unidad o a toda la organizaci#n!
4n proyecto puede generar el desarrollo de un nue%o producto o ser%icio,
implementar el cambio de una estructura de la organizaci#n, adquirir o desarrollar un
sistema de informaci#n nue%o o modificarlo, construir un edificio, implementar un
proceso o un procedimiento!
1!6! Dirccin d pro!ctos. 0a direcci#n de proyectos es la aplicaci#n de conocimientos,
habilidades, tcnicas y herramientas para cumplir los requisitos del mismo! Esto se
logra mediante la aplicaci#n de 73 procesos de la direcci#n de proyectos agrupada en
8 grupos de proceso, los grupos son- 'niciaci#n, planificaci#n, e"ecuci#n, seguimiento y
control, cierre!
9irigir un proyecto implica-
: 'dentificar requisitos
: ;bordar las di%ersas necesidades, inquietudes y epectati%as de los interesados
seg&n se planifica y efect&a el proyecto,
: Equilibrar las restricciones contrapuestas del proyecto que se relacionan, entre
otros aspectos, con-
o el alcance
o la calidad,
o el cronograma,
o el presupuesto,
o los recursos
o <iesgo
0a relaci#n entre estos factores es muy importante, ya que si alguno cambia se puede
%er impactado otro factor, por e"emplo si se adelanta un cronograma esto hace que se
afecte el presupuesto para adicionar recursos, si no hay presupuesto es posible que se
afecte la calidad del traba"o! Estos cambios pueden generar riesgos adicionales, el
equipo del proyecto debe e%aluar cada situaci#n y equilibrarla con el ob"eti%o de
entregar un proyecto eitoso! 9ada la posibilidad de sufrir cambios, el plan para la
direcci#n del proyecto es iterati%o y su elaboraci#n es gradual a lo largo del ciclo de
%ida del proyecto! 0a elaboraci#n gradual implica me"orar y detallar constantemente
un plan! 0a elaboraci#n gradual permite a un equipo de direcci#n del proyecto dirigir el
proyecto con un mayor ni%el de detalle a medida que ste a%anza!

1!7! Relacin entre la direccin de proyectos, direccin de programas y gestin de
portafolio.

Ver Grfico 1-1. Interacciones entre la direccin de proyectos, la direccin de
programas y la gestin del portafolio P.14

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Ver Cuadro 1-1. Presentacin comparativa de la direccin de proyectos, la
direccin de programas y la gestin del portafolio P.15


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1.4.1. "stin d Porta#olio. 4n portafolio se refiere a un con"unto de proyectos,
programas y otros traba"os que se agrupan para facilitar la administraci#n eficaz
de ese traba"o y cumplir con los ob"eti%os estratgicos del negocio! 0os proyectos o
programas del portafolio no son necesariamente interdependientes o relacionados
entre s*! 0a gesti#n del portafolio se refiere a la gesti#n centralizada de uno o m$s
portafolios, que incluye identificar, establecer prioridades, autorizar, dirigir y
controlar proyectos, programas y otros traba"os relacionados para alcanzar los
ob"eti%os espec*ficos y estratgicos del negocio!

1.4.2. Dirccin d Pro$ra%as. 4n programa se define como un grupo de proyectos
relacionados administrados de forma coordinada para obtener beneficios y
control, que no se obtendr*an si se gestionaran en forma indi%idual! 0os programas
pueden incluir elementos de traba"o relacionados que est$n fuera del alcance de
los proyectos espec*ficos del programa! 4n proyecto puede o no formar parte de
un programa, pero un programa incluye siempre proyectos!

=i la relaci#n entre los proyectos est$ dada &nicamente por un cliente, %endedor,
tecnolog*a o recurso en com&n, el esfuerzo se deber*a gestionar como un
portafolio de proyectos, en lugar de hacerlo como un programa!


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0a direcci#n de programas se centra en las interdependencias entre los proyectos
y ayuda a determinar el enfoque #ptimo para gestionarlas! Entre las acciones
relacionadas con estas interdependencias, se puede incluir-

: <esol%er restricciones de los recursos y.o conflictos que afectan a m&ltiples
Proyectos dentro del sistema>
: ;"ustar la direcci#n estratgica.de la organizaci#n que afecta las metas y los
Ob"eti%os de los proyectos y del programa, y
: <esol%er problemas y cambiar la gesti#n dentro de una estructura de
gobernabilidad compartida!

1.4.3. Pro!ctos ! Planacin strat&$ica. 0os proyectos se utilizan para cumplir el plan
estratgico de una organizaci#n! ;lgunos e"emplos de consideraciones estratgicas
pueden ser-


: demanda del mercado (por e"!, una compa2*a automotriz que autoriza un proyecto
para construir m$s autom#%iles de ba"o consumo en respuesta a la escasez de
combustible),
: oportunidad estratgica.necesidad comercial (por e"!, un centro de capacitaci#n
que autoriza un proyecto de creaci#n de un curso nue%o, para aumentar sus
ganancias),
: solicitud de un cliente (por e"!, una empresa elctrica que autoriza un proyecto
para construir una nue%a subestaci#n a fin de abastecer un nue%o parque
industrial),

9entro de programas o portafolios, los proyectos resultan un medio para alcanzar las
metas y los ob"eti%os de la organizaci#n, a menudo en el conteto de un plan
estratgico

0as organizaciones gestionan los portafolios bas$ndose en el plan estratgico de la
compa2*a lo que puede dictar la "erarqu*a de un portafolio, programa o proyecto
implicado! 4no de los ob"eti%os de la gesti#n del portafolio es maimizar el %alor del
portafolio eaminando los programas, proyectos u otros traba"os realizados con el
ob"eti%o de ecluir los componentes cuya contribuci#n para la realizaci#n de los
ob"eti%os del plan estratgico de la compa2*a sea m*nima! 9e esta manera, el plan
estratgico de una organizaci#n se con%ierte en el principal factor que gu*a las
in%ersiones en los proyectos!

1.4.4. O#icina d Dirccin d pro!ctos. 4na oficina de direcci#n de proyectos es un
cuerpo o entidad dentro de una organizaci#n que tiene %arias responsabilidades
asignadas con relaci#n a la direcci#n centralizada y coordinada de aquellos
proyectos que se encuentran ba"o su "urisdicci#n! 0as responsabilidades de una
oficina de gesti#n de proyectos pueden abarcar desde pro%eer funciones de apoyo
para la direcci#n de proyectos hasta la responsabilidad de dirigir proyectos
directamente! 0os proyectos a los que esta oficina brinda apoyo o dirige pueden
no estar relacionados, sal%o por el hecho de ser dirigidos en con"unto!

4na funci#n fundamental de esta oficina es brindar apoyo a los directores del
proyecto de diferentes formas, entre ellas-


?

: @estionar recursos compartidos por todos los proyectos dirigidos por la oficina de
direcci#n de proyectos>
: 'dentificar y desarrollar una metodolog*a, me"ores pr$cticas y normas para la
direcci#n de proyectos>
: 'nstruir, orientar, capacitar y super%isar>
: Aigilar el cumplimiento de las pol*ticas de normas, procedimientos y plantillas de la
direcci#n de proyectos mediante auditor*as del proyecto>
: 9esarrollar y gestionar pol*ticas, procedimientos, plantillas y otra
: 9ocumentaci#n compartida del proyecto (acti%os de los procesos de la
organizaci#n), y coordinar la comunicaci#n entre proyectos!


0os directores del proyecto y las oficinas de gesti#n de proyectos persiguen ob"eti%os
diferentes y, por lo tanto, responden a necesidades diferentes! =in embargo, todos
estos esfuerzos deben estar alineados con las necesidades estratgicas de la
organizaci#n! 0as diferencias entre el rol de los directores del proyecto y una oficina de
direcci#n de proyectos pueden incluir lo siguiente-

: El director del proyecto se concentra en los ob"eti%os espec*ficos del proyecto,
mientras que esta oficina gestiona cambios importantes relati%os al alcance del
programa que pueden considerarse oportunidades potenciales de alcanzar me"or
los ob"eti%os de negocio!
: El director del proyecto controla los recursos asignados al proyecto a fin de cumplir
me"or con los ob"eti%os> por su parte, la oficina de direcci#n de proyectos optimiza
el uso de los recursos de la organizaci#n que son compartidos entre todos los
proyectos!
: El director del proyecto gestiona las restricciones (alcance, cronograma, costo y
calidad, entre otras) de los proyectos indi%iduales, mientras que la oficina de
direcci#n de proyectos gestiona las metodolog*as, normas, oportunidad.riesgo
global e interdependencias entre proyectos a ni%el empresarial!

1.5. Dirccin d pro!ctos ! "stin d las opracions. 0as operaciones son las
acti%idades que la compa2*a genera por medio de un producto o un ser%icio
(Operaciones de producci#n, fabricaci#n), los proyectos pueden colaborar en el logro
de los ob"eti%os de la compa2*a! 0os proyectos requieren direcci#n de proyectos y las
operaciones gesti#n de procesos del negocio! 0os proyectos pueden cruzarse con las
operaciones en diferentes puntos, por e"emplo en el desarrollo de un producto nue%o
o en la me"ora de otro! En el desarrollo de los proyectos se transfieren recursos de
operaciones al proyecto, puede ser al inicio del proyecto o en los entregables!
0as operaciones son esfuerzos permanentes que producen salidas repetiti%as con
recursos asignados a realizar b$sicamente el mismo con"unto de tareas!

1!?! Rol dl dirctor dl pro!cto. El director del proyecto es la persona asignada por la
organizaci#n e"ecutante para alcanzar los ob"eti%os del proyecto! El rol del director del
proyecto es diferente del de un gerente funcional o del de un gerente de operaciones!
9e acuerdo a la estructura de la organizaci#n el director puede estar ba"o la
super%isi#n de un gerente funcional o en otros casos el director pertenece a un grupo
de %arios directores que rinden cuentas al director de programa o de portafolio!

B


0as caracter*sticas que debe tener un director son las siguientes-
: Conoci%into en direcci#n de proyectos!
: Ds%p'o- 0o que el director puede hacer aplicando el conocimiento en
direcci#n de proyectos!
: Prsonal! =e refiere a como el director se comporta cuando e"ecuta el proyecto,
abarca caracter*sticas de personalidad y liderazgo!

1!B! (unda%ntos para la dirccin d pro!ctos. 0a gu*a PMBOOK es la norma para
dirigir la mayor*a de proyectos, describe los procesos, herramientas y tcnicas para
dirigir un proyecto! Esta norma se limita a proyectos indi%iduales y a los procesos de
direcci#n de proyectos conocido como buenas pr$cticas! 0a direcci#n de programas se
trata en 0a Corma para la 9irecci#n de Programas (5he =tandard for Program
Management) mientras que la gesti#n de porfolios se aborda en 0a Corma para la
@esti#n del Portafolio (5he =tandard for Portfolio Management)! El eamen de las
capacidades de los procesos de la direcci#n de proyectos de una empresa se aborda en
el Organizational Pro"ect Management Maturity Model (OPM61) (Modelo deMadurez
para la 9irecci#n de Proyectos de una Organizaci#n)

1!D! (actors a%)intals d la %prsa. =e refieren a elementos tangibles e intangibles,
tanto internos como eternos que rodean el ito de un proyecto o influyen en el! 0os
factores ambientales pueden aumentar o restringir las opciones de la direcci#n de
proyectos y esto puede afectar de forma positi%a o negati%a el proyecto! ;lgunos
factores son- Procesos, estructura, cultura de la organizaci#n, normas, infraestructura,
recursos humanos, bases de datos, sistemas de autorizaci#n de traba"os en la cia!


D

*. C+PI,U-O II (Ciclo d .ida dl pro!cto ! Or$ani/acin). 0os proyectos y la direcci#n
de proyectos se lle%an a cabo en un ambiente m$s amplio que el mismo proyecto! Es
importante asegurar que el traba"o a realizar se encuentre alineado con los ob"eti%os
de la empresa y de acuerdo a las metodolog*as definidas por la organizaci#n!

3!1! Ciclo d 0ida dl pro!cto 1 panora%a $nral. El ciclo de %ida del proyecto es un
con"unto de fases del mismo, generalmente secuenciales y cuyo nombre y n&mero se
definen de acuerdo a las necesidades de gesti#n y control de la organizaci#n! El ciclo
de %ida se pueden definir de acuerdo a alguna metodolog*a! El ciclo de %ida del
proyecto proporciona el marco de referencia b$sico para dirigir el proyecto!!

*.1.1. Caractr2sticas dl ciclo d 0ida d un pro!cto. 0a estructura del ciclo de
proyectos se puede definir mediante la siguiente estructura ('nicio, organizaci#n y
preparaci#n, e"ecuci#n del traba"o y cierre)!
.r "r3#ico *41. Ni0ls t2picos d costo ! dotacin d prsonal durant l ciclo d
0ida dl pro!cto



0a estructura genrica del ciclo de %ida presenta por lo general las siguientes
caracter*sticas

Los niveles de costo y dotacin de personal son bajos al inicio del
proyecto, alcanzan su punto mximo segn se desarrolla el trabajo y caen
rpidamente cuando el proyecto se acerca al cierre. Este patrn tpico
est representado en el Grfico 2-1 por la lnea punteada.
La influencia de los interesados, al igual que los riesgos y la
incertidumbre (segn ilustrado en el Grfico 2-2) son mayores al inicio
del proyecto. Estos factores disminuyen durante la vida del proyecto.
La capacidad de influir en las caractersticas finales del producto del
proyecto, sin afectar significativamente el costo, es ms alta al inicio del
proyecto y va disminuyendo a medida que el proyecto avanza hacia su
conclusin. El Grfico 2-2 ilustra la idea de que el costo de los cambios y

E

de corregir errores suele aumentar sustancialmente segn el proyecto se
acerca a su fin.

*.1.*. Rlacions ntr l ciclo d 0ida dl producto ! dl pro!cto. El ciclo de %ida de un
producto es diferente al ciclo de %ida de un proyecto, ya que dentro del desarrollo
de un producto pueden lle%arse a cabo uno o %arios proyectos, por e"emplo,
estudio de %iabilidad, in%estigaci#n de mercado, instalaci#n de productos,
campana publicitaria!
Puesto que un producto puede tener asociados muchos proyectos asociados, es
posible alcanzar una mayor eficiencia si todos los proyectos se dirigen de manera
colecti%a por una "erarqu*a superior, esto incrementa la probabilidad de ito del
proyecto!

2.1.3. (ass dl Pro!cto. 0as fases de un proyecto son di%isiones dentro de un mismo
proyecto, donde es necesario e"ercer controles adicionales para realizar un
entregable mayor! 0as fases del proyecto constituyen un elemento del ciclo de %ida
del proyecto!

0a estructuraci#n en fases permite la di%isi#n del proyecto en subcon"untos l#gicos
para facilitar su direcci#n, planificaci#n y control! El numero de fases y los
controles de cada fase dependen de la comple"idad del proyecto!

0as caracter*sticas de las fases de un proyecto son las siguientes

+uando las fases son secuenciales, el cierre de una fase termina con cierta
forma de transferencia o entrega del traba"o producido en la fase! 0os
punto se finalizaci#n de una fase se conocen como salidas de fase, hitos,
puntos de decisi#n!
El traba"o tiene un enfoque &nico que difiere del de cualquier otra fase!
Para alcanzar con ito el ob"eti%o o entregable principal de la fase, se
requiere un grado adicional de control!

;lgunas organizaciones establecen pol*ticas de estandarizaci#n para todos los
proyectos, mientras que otras permiten que el equipo del proyecto esco"a la m$s
apropiada para los proyectos indi%iduales

"o)rna)ilidad dl pro!cto a lo lar$o dl ciclo d 0ida. 0a gobernabilidad del
proyecto proporciona un mtodo integral y coherente de controlar el proyecto y
asegurar el ito! El enfoque de gobernabilidad debe describirse en el plan de
direcci#n del proyecto! Es funci#n del director y del equipo de direcci#n del
proyecto seleccionar el mtodo m$s id#neo para lle%ar a cabo el proyecto, este
equipo debe definir los recursos, las fases y la estructura espec*fica de cada una de
las fases!

+ada fase se inicia formalmente con la especificaci#n de lo que se permite y se
espera de la misma! El inicio de una fase es el momento oportuno para re%alidar
los supuestos hechos pre%iamente, re%isar los riesgos y definir de manera
detallada los procesos necesarios para completar el entregable! Por lo general una
fase se cierra formalmente con la re%isi#n de los entregables, el cierre de una fase
puede generar la apertura de una nue%a fase, la terminaci#n de una fase
representa un punto para ree%aluar el esfuerzo y en dado cado terminar el

1F

proyecto! Es considerado como buena pr$ctica la re%isi#n de los entregables m$s
importantes para determinar si el proyecto contin&a hacia la siguiente fase, o
detectar y corregir errores econ#micos!

Rlacin ntr #ass. +uando los proyectos constan de %arias fases, generalmente
estas fases son secuenciales con el ob"eti%o de tener el control apropiado del
proyecto y obtener el producto o ser%icio deseado! =in embargo en algunos casos
se pueden implementar fases superpuestas o simultaneas!

Eisten tres tipos de relaciones entre fases
=ecuencial! =olo se inicia una fase una %ez se completa la fase anterior!
9e superposici#n! 9onde una fase inicia antes de que finalice la fase
anterior!
'terati%a! donde en un momento dado s#lo se planifica una fase y la
planificaci#n de la siguiente se efect&a conforme a%anzan el traba"o y los
entregables de la fase actual! Este enfoque es &til en ambientes muy poco
definidos, inciertos o que cambian r$pidamente,

En el caso de proyectos de fases m&ltiples, es posible que se presente m$s de
un tipo de relaci#n entre fases durante el ciclo de %ida del proyecto!

3!3! Pro!ctos 0s ,ra)a5o Oprati0o! 0as organizaciones realizan traba"os con el prop#sito
de alcanzar una serie de ob"eti%os! En muchas organizaciones, el traba"o puede
clasificarse como proyecto u operaciones!

Estos dos tipos de traba"o comparten determinadas caracter*sticas-
G son realizados por indi%iduos,
G est$n limitados por restricciones, incluso restricciones de recursos,
G son planificados, e"ecutados, super%isados y controlados, y
G son realizados con el fin de alcanzar los ob"eti%os de la organizaci#n o los
planes estratgicos!

0os proyectos y las operaciones difieren en que los proyectos "unto con sus miembros
son temporales y tienen un final, mientras que las operaciones son continuas y
sostienen la organizaci#n por mucho tiempo! 0as operaciones apoyan el ambiente
donde se e"ecutan los proyectos!

4n e"emplo de esto es la creaci#n de un proyecto para redise2ar un producto! El
director del proyecto puede traba"ar con %arios directores operati%os para in%estigar
las preferencias de los consumidores, elaborar especificaciones tcnicas, construir un
prototipo, probarlo e iniciar la fabricaci#n del producto! El equipo de proyectos
interactuar$ con los departamentos operati%os para determinar la capacidad de
producci#n del equipo actual o para establecer el momento m$s propicio para
transferir las l*neas de producci#n a la fabricaci#n del nue%o producto!

0a cantidad de recursos proporcionada por los departamentos operati%os %ar*a de un
proyecto a otro! 9e acuerdo a la naturaleza del proyecto los entregables pueden
modificar o contribuir a las operaciones eistentes! ;lgunos e"emplos de estos
proyectos son-

: 9esarrollo de un nue%o producto o ser%icio que se a2ade a la l*nea de productos
de una organizaci#n para su comercializaci#n y %enta!

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: Instalacin de productos o servicios que requerirn apoyo continuo,

3!6! Intrsados! 0os interesados son personas u organizaciones (por e"emplo, clientes,
patrocinadores, la organizaci#n e"ecutante o el p&blico), que participan acti%amente
en el proyecto, o cuyos intereses pueden %erse afectados positi%a o negati%amente por
la e"ecuci#n o terminaci#n del proyecto! 0os interesados tambin pueden e"ercer
influencia sobre el proyecto, los entregables y los miembros del equipo! El equipo de
direcci#n del proyecto debe identificar a los interesados internos y eternos con el
ob"eti%o de tener claras las epectati%as y requisitos del proyecto!

0os interesados tienen diferentes ni%eles de responsabilidad y autoridad cuando
participan en el proyecto y esto puede %ariar durante el ciclo de %ida de este! 0a
identificaci#n de los interesados debe ser un proceso continuo, ya que una demora en
esto puede generar impacto (+ostos y 5iempo) en el proyecto!

4na de las importantes responsabilidades del director del proyecto consiste en
gestionar las epectati%as de los interesados! Esto puede ser dif*cil, ya que a menudo
los ob"eti%os de los interesados son muy diferentes o contradictorios! Parte de las
responsabilidades del director del proyecto es balancear estos intereses y asegurarse
de que el equipo del proyecto interact&e con los interesados de una manera
profesional y cooperati%a! ; continuaci#n se presentan algunos e"emplos de
interesados-

: Clientes / Usuarios! 0os clientes.usuarios son las personas u organizaciones que
4sar$n el producto, ser%icio o resultado del proyecto! 0os clientes.usuarios
pueden ser internos o eternos a la organizaci#n e"ecutante!
: atrocinador! 4n patrocinador es la persona o grupo que proporciona los recursos
financieros, en efecti%o o en especie, para el proyecto! El patrocinador sir%e como
%*a de escalamiento para los asuntos que est$n fuera del alcance del director del
proyecto! 5ambin puede participar en otros asuntos importantes, como la
autorizaci#n de cambios en el alcance, re%isiones al final de una fase y, cuando los
riesgos son particularmente altos, decidir si el proyecto debe continuar o no!
: !irectores del portafolio/ comit" de re#isin del portafolio! 0os directores del
portafolio son responsables de la gobernabilidad de alto ni%el de un con"unto de
proyectos o programas, que pueden o no ser interdependientes! 5ienen a su cargo
la re%isi#n de cada proyecto desde el punto de %ista del retorno de la in%ersi#n, el
%alor del proyecto, los riesgos asociados con su e"ecuci#n y otros atributos del
proyecto!
: !irectores de rograma! 0os directores del programa son responsables de la
gesti#n coordinada de proyectos relacionados, para obtener beneficios y un
control que no ser*an posibles si los proyectos se gestionaran indi%idualmente! 0os
directores del programa interact&an con los directores de cada proyecto,
proporcion$ndoles apoyo y gu*a en proyectos indi%iduales!
: $ficina de direccin de proyecto %&$'. Es una oficina de direcci#n de proyectos
centralizada! Entre sus funciones, la PMO puede proporcionar-
: =er%icios de apoyo administrati%o, tales como pol*ticas, metodolog*as y
plantillas>
: capacitaci#n, mentor*a y asesor*a a los directores del proyecto>
: apoyo al proyecto, lineamientos y capacitaci#n sobre la direcci#n de
proyectos y el uso de herramientas>

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: alineaci#n de los recursos de personal del proyecto, y.o centralizaci#n de la
comunicaci#n entre directores del proyecto, patrocinadores, directores y otros
interesados!
: !irectores del proyecto! 0os directores del proyecto son designados por la
organizaci#n e"ecutante para alcanzar los ob"eti%os del proyecto! =e trata de un rol
Prestigioso, lleno de desaf*os, con una responsabilidad significati%a y prioridades
cambiantes! <equiere de fleibilidad, buen "uicio, fuerte liderazgo y habilidades
para la negociaci#n, as* como de un conocimiento s#lido de las pr$cticas de
direcci#n de proyectos! 4n director de proyecto debe ser capaz de comprender los
detalles del proyecto, pero debe dirigirlo desde una perspecti%a global! +omo
responsable del ito del proyecto, el director del proyecto tiene a su cargo todos
los aspectos del proyecto, que abarcan, entre otros-

: 9esarrollar el plan para la direcci#n del proyecto, as* como todos los planes
complementarios relacionados,
: Mantener el proyecto encaminado en trminos de cronograma y presupuesto,
: 'dentificar, dar seguimiento y responder a los riesgos, y
: Proporcionar informes precisos y oportunos sobre las mtricas del proyecto!

El director del proyecto es la persona l*der responsable de la comunicaci#n con
todos los interesados, en particular con el patrocinador del proyecto, el equipo del
proyecto y otros interesados cla%e! El director del proyecto ocupa el centro de las
interacciones entre los interesados y el proyecto mismo!
: ()uipo de royecto! El equipo del proyecto est$ conformado por el director del
proyecto, el equipo de direcci#n del proyecto y otros miembros del equipo que
desarrollan el traba"o, pero que no necesariamente participan en la direcci#n del
proyecto!
: *erentes +uncionales! 0os gerentes funcionales son personas cla%e que
desempe2an el rol de gestores dentro de un $rea administrati%a o funcional de
una empresa, tal como recursos humanos, finanzas, contabilidad o adquisiciones!
El gerente funcional puede aportar su eperiencia en la materia, o bien su funci#n
puede proporcionar ser%icios al proyecto!
: *erentes de $peraciones! 0os gerentes de operaciones desempe2an una funci#n
de gesti#n en un $rea medular de la empresa, tal como la de in%estigaci#n y
desarrollo, dise2o, fabricaci#n, apro%isionamiento, pruebas o mantenimiento! ;
diferencia de los gerentes funcionales, estos gerentes tienen que %er directamente
con la producci#n y el mantenimiento de los productos o ser%icios que %ende la
empresa!
: Vendedores / ,ocios de -egocios! 0os %endedores, tambin llamados pro%eedores
contratistas, son compa2*as eternas que celebran un contrato para proporcionar
+omponentes o ser%icios para el proyecto! 0os socios de negocios proporcionan
eperiencia especializada o desempe2an una funci#n espec*fica, como una
instalaci#n, adecuaci#n, capacitaci#n o apoyo!

3!7! .nfluencias de la organi/acin en la direccin de proyectos! 0a cultura, estilo y
estructura de la organizaci#n influyen en la forma en la que los proyectos son
e"ecutados! El grado de madurez de la direcci#n de proyectos de una organizaci#n, as*
+omo sus sistemas de direcci#n de proyectos, tambin pueden influenciar el proyecto.

*.6.1. Culturas ! Estilos d la or$ani/acin. 0as culturas y estilos de la organizaci#n
pueden influenciar en el alcance de los ob"eti%os del proyecto! 0as culturas y
estilos se conocen como HCormas +ulturalesI! +ada organizaci#n tiene su propia

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cultura, dentro de lo cual tiene %isiones, %alores, normas, horario laboral, tica
laboral, pol*ticas, procedimientos! Es importante que el director de proyecto
conozca quienes tomas las decisiones en la organizaci#n y traba"ar con ellos, ya
que esto garantiza el ito del proyecto!

*.6.*. Estructura d la or$ani/acin.
0a organizaci#n funcional cl$sica es una "erarqu*a donde cada empleado tiene un
superior claramente definido! En el ni%el superior, los miembros del personal est$n
agrupados por especialidades, tales como- producci#n, comercializaci#n,
ingenier*a y contabilidad! .r "ra#ico *.7



0a organizaci#n matricial presenta una mezcla de las organizaciones funcionales y de
las orientadas a proyectos! 0as matriciales dbiles mantienen muchas de las
caracter*sticas de una organizaci#n funcional y el rol del director de proyecto es m$s
bien como un coordinador! 0as matriciales fuertes tienen muchas de las caracter*sticas
de la organizaci#n orientada a proyectos- pueden tener directores del proyecto
dedicados de tiempo completo y una autoridad considerable, y personal
administrati%o dedicado de tiempo completo! 0a matricial equilibrada reconoce la
necesidad de tener un director de proyectos, pero de todas maneras no le confiere
autoridad plena en el proyecto ni en su financiamiento! 0a organizaci#n orientada a
proyectos los miembros del equipo est$n a menudo colocados en un mismo lugar, la
mayor parte de los recursos de la organizaci#n participa en el traba"o de los proyectos
y los directores del proyecto tienen mucha m$s independencia y autoridad! 0as
organizaciones orientadas a proyectos suelen contar con unidades organizacionales
denominadas departamentos, pero estos grupos dependen directamente del director
del proyecto, o bien
Prestan sus ser%icios a %arios proyectos! Organizaci#n combinada, muchas
organizaciones presentan todas estas estructuras a diferentes ni%eles, Por e"emplo,
incluso una organizaci#n fundamentalmente funcional puede crear un equipo del
proyecto especial para gestionar un proyecto cr*tico! 9icho equipo puede tener
muchas de las caracter*sticas de un equipo del proyecto de una organizaci#n orientada
a proyectos! El equipo puede incluir personal dedicado de tiempo completo
procedente de diferentes departamentos funcionales, desarrollar su propio con"unto

17

de procedimientos operati%os y funcionar fuera de la estructura est$ndar formalizada
de reporte!

2.4.3. +cti0os d los procsos d la or$ani/acin. 0os acti%os de los proceso de la
organizaci#n abarcan las bases de conocimiento de la organizaci#n, como
lecciones aprendidas e informaci#n hist#rica! 0as actualizaciones y adiciones que
sea necesario efectuar a lo largo del proyecto con relaci#n a los acti%os de los
procesos de la organizaci#n, son por lo general responsabilidad de los miembros
del equipo del proyecto!

0os acti%os de los procesos de la organizaci#n pueden agruparse en dos categor*as-

Procesos y procedimientos
Procesos est$ndar de la organizaci#n, tales como- normas, pol*ticas
(por e"emplo, pol*ticas de seguridad y salud, pol*tica de tica, y pol*tica
de direcci#n de proyectos), ciclos est$ndar de %ida del producto y del
proyecto, pol*ticas y procedimientos de calidad (por e"emplo,
auditor*as de procesos, ob"eti%os de me"ora, listas de control y
definiciones estandarizadas de procesos para usarse en la
organizaci#n)>
lineamientos, instrucciones de traba"o, criterios para la e%aluaci#n de
propuestas y criterios estandarizados para la medici#n del
desempe2o>
plantillas (por e"emplo, plantillas de riesgos, de estructura de desglose
del traba"o, de diagrama de red del cronograma del proyecto y de
contratos)>
lineamientos y criterios para adaptar el con"unto de procesos est$ndar
de la organizaci#n para que satisfagan las necesidades espec*ficas del
proyecto>
requisitos de comunicaci#n de la organizaci#n (por e"emplo,
tecnolog*a espec*fica de comunicaci#n disponible, medios de
comunicaci#n permitidos, pol*ticas de retenci#n de registros y
requisitos de seguridad)>
lineamientos o requisitos de cierre del proyecto (por e"emplo,
auditor*as finales del proyecto, e%aluaciones del proyecto, %alidaciones
del producto y criterios de
aceptaci#n)>
procedimientos de control financiero (por e"emplo, informes de
tiempo, re%isiones
requeridas de gastos y desembolsos, c#digos contables y pro%isiones
contractuales est$ndar)>
procedimientos para la gesti#n de problemas y defectos que definen
los controles para problemas y defectos, la identificaci#n y la soluci#n
de problemas y defectos, as* como el seguimiento de los elementos de
acci#n>
procedimientos de control de cambios, incluyendo las etapas por las
cuales se modificar$n las normas, pol*ticas, planes y procedimientos
oficiales de la compa2*a (o cualquier otro documento del proyecto), y
c#mo se aprobar$ y %alidar$ cualquier cambio>

Base +orporati%a de +onocimiento

18

Bases de datos para la medici#n de procesos, que se utiliza para
recopilar y tener disponibles los datos de mediciones de procesos y
productos,
;rchi%os del proyecto (por e"emplo, l*neas base de alcance, costo,
cronograma y
+alidad, l*neas base para la medici#n del desempe2o, calendarios del
proyecto, diagramas de red del cronograma del proyecto, registros de
riesgos, acciones planificadas de respuesta e impacto definido del
riesgo),
'nformaci#n hist#rica y bases de conocimiento de lecciones
aprendidas (por e"emplo, registros y documentos del proyecto, toda la
informaci#n y documentaci#n de cierre del proyecto, informaci#n
sobre los resultados de las decisiones de selecci#n y sobre el
desempe2o de proyectos pre%ios, e informaci#n sobre el esfuerzo de
gesti#n de riesgos),
bases de datos sobre la gesti#n de problemas y defectos que contiene
el estado de los problemas y defectos, informaci#n del control,
resoluci#n de los problemas y defectos, y los resultados de los
elementos de acci#n,
base del conocimiento de la gesti#n de configuraci#n, que contiene
las %ersiones y l*neas base de todas las normas, pol*ticas y
procedimientos oficiales de la compa2*a, y cualquier otro documento
del proyecto!
Bases de datos financieras que contienen informaciones tales como
horas de traba"o, costos incurridos, presupuestos y cualquier dficit
presupuestario del proyecto!






1?

6! Procsos d la dirccin d pro!ctos para un pro!cto.
0a direcci#n de es la aplicaci#n de conocimientos, tcnicas, herramientas, habilidades, a las
acti%idades de un proyecto para cumplir con los requisitos del mismo! 0a aplicaci#n de
conocimientos requiere la direcci#n eficaz de los procesos apropiados!
Un procso es un con"unto de acciones y acti%idades interrelacionados realizadas para
obtener un producto, resultado o ser%icio predefinido! +ada proceso se caracteriza por sus
entradas, por las herramientas y tcnicas que puedan aplicarse y por las salidas que se
obtienen!
Para que un proyecto tenga ito, el equipo de proyecto debe-
- =eleccionar los procesos requeridos adecuados para alcanzar los ob"eti%os del
proyecto!
- 4tilizar un enfoque definido que pueda adaptarse para cumplir con los requisitos!
- +umplir con los requisitos a fin de de satisfacer y cumplir las necesidades y
epectati%as de los interesados!
- Equilibrar el proyecto con respecto a- alcance, tiempo, costo, calidad, recursos, y
riesgo para producir el producto, ser%icio o resultado especificado!

0os procesos del proyecto se clasifican en 3 categor*as principales
- 0os procesos de direcci#n del proyecto! ;seguran que el proyecto a%ance de manera
eficaz!
- 0os procesos orientados al producto! Especifican y crean el producto del proyecto!
Estos procesos normalmente son definidos en el ciclo de %ida del proyecto! ('nicio,
Organizaci#n y preparaci#n, e"ecuci#n de traba"o y cierre)! El ;lcance del proyecto no
puede definirse si no cuenta con una comprensi#n b$sica acerca de c#mo generar el
producto especificado!
0os procesos de la direcci#n de proyectos y los procesos orientados al producto se superponen
e interact&an a lo largo de la %ida del proyecto! 0a aplicaci#n de los procesos de direcci#n de
proyectos aumenta la probabilidad de ito en el proyecto!
Esto no significa que los conocimientos, habilidades y procesos descritos
deban aplicarse siempre de la misma manera en todos los proyectos.
Para un proyecto determinado, el director del proyecto, en colaboracin
con el equipo del proyecto, siempre tiene la responsabilidad de
determinar cules son los procesos apropiados, as como el grado de
rigor adecuado para cada proceso.

En la direcci#n de proyectos es importante que cada proceso del producto y del proyecto
estn alineados y conectados con los dem$s procesos, ya que las decisiones tomadas en un

1B

proceso afectan otro proceso! Por e"emplo un cambio de alcance afecta el costo del proyecto,
pero no necesariamente afecta el plan de comunicaci#n o la calidad del producto! 4na buena
direcci#n de proyectos incluye dirigir acti%amente las interacciones a fin de cumplir con los
requisitos del patrocinador o del cliente!

0os procesos de direcci#n de proyectos se agrupan en cinco categor*as conocidas como grupos
de procesos de direcci#n de proyectos-

- "rupo dl Procso d Iniciacin. =on los procesos realizados para definir una nue%a
fase de un proyecto una nue%a fase de un proyecto eistente, mediante la obtenci#n
de la autorizaci#n para comenzar dicho proyecto a fase!
- "rupo dl Procso d Plani#icacin. =on los procesos requeridos para establecer el
alcance del proyecto, refinar los ob"eti%os y definir el curso de acci#n necesario para
alcanzar los ob"eti%os del proyecto!
- "rupo dl procso d 5cucin. Procesos realizados para completar el traba"o
definido en el plan para la direcci#n del proyecto a fin de cumplir con las
especificaciones del mismo!
- "rupo dl procso d s$ui%into ! control. Procesos requeridos para dar
seguimiento, analizar y regular el progreso y el desempe2o del proyecto, para
identificar $reas en el plan que requieran cambios e iniciar los cambios
correspondientes!
- "rupo dl procso d cirr. Procesos realizados para finalizar todas las acti%idades del
proyecto a tra%s de todos los grupos de procesos, a fin de cerrar el proyecto o las
fases en curso!


3.1. Intraccions co%uns ntr los procsos ! la dirccin d pro!ctos. 0os grupos de
procesos en la direcci#n de proyectos interact&an entre s* a tra%s de los resultados
que producen! 0os grupos rara %ez son e%entos &nicos, son acti%idades s&per puestas
que tienen lugar a lo largo de todo el proyecto!

4n e"emplo de esto ser*a la salida de una fase de dise2o, que requiere la aceptaci#n
del documento de dise2o por parte del cliente! El documento de dise2o proporciona,
una %ez que est$ disponible, la descripci#n del producto para los grupos de procesos
de planificaci#n y de e"ecuci#n en una o m$s fases subsiguientes!

3.2. "rupos d procsos n la dirccin d pro!ctos. 0os cinco grupos de procesos
cuentan con dependencias bien definidas y normalmente se los e"ecuta en la misma
secuencia en cada proyecto!

4n grupo de procesos incluye los procesos constituti%os de la direcci#n de proyectos
que est$n %inculados por las entradas y salidas respecti%as> de este modo el resultado
de un proceso se con%ierte en la entrada de otro! -os $rupos d procsos no son #ass
dl pro!cto! +uando proyectos comple"os o de gran tama2o son separados en
subproyectos o fases diferenciadas, como por e"emplo estudio de %iabilidad, desarrollo
conceptual, dise2o, prototipo, construcci#n, prueba, etc!, por lo general, todos los
grupos de procesos se repetir$n en cada fase o subproyecto!

.r "r3#ico 848. Intraccions ntr procsos d la dirccin d pro!ctos



1D

+uadro 6:1! +orrespondencia entre grupos de procesos y $reas de conocimiento de la
direcci#n de proyectos


0reas de
Conocimiento
*rupos de rocesos
'niciaci#n Planificaci#n E"ecuci#n =eguimiento
y +ontrol
+ierre
4.*estin de la
integracin de
proyectos
7!1!Elaborar
+arta del
proyecto
7!3! 9esarrollar
un plan de
gesti#n de
proyectos
7!6! 9irigir y
administrar la
e"ecuci#n del
proyecto!
7!7! Aigilar y
controlar el
traba"o del
proyecto!
7!8! <ealizar
control de
cambios
integrado
7!?
+ierre
del
proyecto
o Jase
1.*estin del
2lcance del
proyecto
8!1! <eunir los
requisitos
8!3! 9efinir el
alcance
8!6! +rear el
,B= (9esglose
entregables del
proyecto)
8!7! Aerificar
el alcance
8!8!
+ontrolar el
alcance

3.*estin de
4iempo del
proyecto
?!1! 9efinir las
acti%idades
?!3! =ecuencia
de acti%idades
?!6! Estimaci#n
de recursos
para la
acti%idad!
?!7! Estimaci#n
duraci#n de las
acti%idades!
?!8!9esarrollar
cronograma
?!?!
+ontrolar
+ronograma

5.*estin de
Costo del
proyecto
B!1! Estimar
costos
B!3! 9eterminar
Presupuesto
B!6! +ontrol
de +ostos

6.*estin de la
calidad del
proyecto
D!1! Plan de
+alidad
D!3! +ontrol de
+alidad
D!6! +ontrol
de +alidad

7.*estin de
los recursos
8umanos del
proyecto
E!1! 9esarrollar
plan de
recursos
E!3!
;dquisici#n
del equipo del
proyecto
E!6! 9esarrollo
del equipo del
proyecto


1E

E!7!
;dministraci#n
del equipo del
proyecto!
19.*estin de
las
comunicaciones
del proyecto
1F!1
'dentificar a
los
interesados
1F!3 Plan de
+omunicaciones
1F!6! 9istribuir
'nformaci#n
1F!7!
@estionar las
epectati%as
de las partes
interesadas
1F!8
<eportar
a%ance

11.*estin de
los riesgos del
proyecto
11!1! Plan de
riesgos del
proyecto!
11!3! 'dentificar
<iesgos
11!6! ;n$lisis de
riesgos
cualitati%a
11!7! ;n$lisis de
riesgos
cuantitati%a!
11!8! Plan de
respuestas al
riesgo!
11!?!
Monitoreo y
control de
riesgos!

12.*estin de
las
ad)uisiciones
del proyecto
13!1! Plan de
adquisiones
13!3! <ealizar
compras
13!6!
;dministrar
compras
13!7!
+errar
+ompras!


3.3. "rupo dl procso d iniciacin. =on aquellos procesos realizados para definir un
nue%o proyecto o una nue%a fase de un proyecto eistente mediante la autorizaci#n
para iniciar dicho proyecto! 9entro de este proceso se define el alcance inicial y se
comprometen los recursos financieros! =e identifican los interesados internos y
eternos que %an a interactuar o e"ercer alguna influencia sobre el resultado global del
proyecto, se selecciona el director del proyecto, esto se plasma en un acta de
constituci#n del proyecto, cuando el acta de constituci#n recibe aprobaci#n el
proyecto se considera autorizado oficialmente!

'n%olucrar a los clientes y a los interesados durante la iniciaci#n me"ora la probabilidad
de contar con propiedad compartida, con la aceptaci#n de los entregables y con las
satisfacciones del cliente y los dem$s interesados! .r Grfico 3-4. Lmites del
proyecto


3F


8.8.1. Dsarrollar l acta d constitucin dl pro!cto. Es un proceso que consiste en
desarrollar un documento que autoriza formalmente un proyecto o una fase, y en
documentar los requisitos in*ciales que satisfacen las necesidades y epectati%as
de los interesados!

0as entradas del acta son-

o 9eclaraci#n del proyecto de traba"o
o +asos de negocio
o +ontrato
o Jactores ambientales de la empresa
o ;cti%os de los procesos de la organizaci#n

0as salidas son-
o ;cta del proyecto!

8.8.*. Idnti#icar a los intrsados. +onsiste en identificar a todas las personas u
organizaciones que reciben impacto en el proyecto y en documentar informaci#n
relati%a de sus intereses, participaci#n e impacto en el ito del proyecto!

0as entradas son-

o ;cta del proyecto
o 9ocumentos de compra
o Jactores ambientales de la empresa
o ;cti%os de los procesos de la organizaci#n

0as salidas son-
o <egistro de los interesados
o Estrategia de gesti#n de los interesados

3.4. "rupo dl procso d plani#icacin. =on aquellos procesos realizados para establecer
el alcance total de esfuerzo, definir y refinar ob"eti%os y desarrollar l*nea de acci#n
requerida para alcanzar los ob"eti%os! ; medida que se recopilan o se comprenden m$s
caracter*sticas o m$s informaciones sobre el proyecto, puede ser necesaria una mayor
planificaci#n! 0a incorporaci#n progresi%a de detalles al plan para la direcci#n del
proyecto recibe generalmente el nombre de Planificaci#n @radual!

31




El plan para la direcci#n del proyecto y los documentos del proyecto desarrollados
como salidas del grupo de procesos de planificaci#n, eplorar$n todos los aspectos del
alcance, tiempo, costos, calidad, comunicaci#n, riesgos y adquisiciones

El equipo del proyecto debe estimular la participaci#n de todos los interesados
pertinentes durante la planificaci#n del proyecto y en el desarrollo del plan para la
direcci#n y documentos del proyecto! 9ebido a que el proceso de retroalimentaci#n y
me"ora no puede continuar de manera indefinida, los procedimientos establecidos por
la organizaci#n dictan cu$ndo se termina el esfuerzo de planificaci#n inicial!

33

Dscripcin "nral d los $rupos9

Dsarrollar l Plan para la Dirccin dl Pro!cto. 9efine la forma que planificara,
e"ecutara, super%isara y controlara y cerrara el proyecto!
Rcopilar R:uisitos. 9ocumentar las necesidades de los interesados!
D#inir l +lcanc. 9escripci#n detallada del proyecto y del producto!
Crar la ED, (Estructura d Ds$los dl ,ra)a5o. =ubdi%idir los entregables del
proyecto en componentes m$s peque2os y f$ciles de dirigir!
D#inir las +cti0idads 9efinir las acciones especificas a ser realizadas!
Scunciar las +cti0idads. 9ocumentar y definir las relaciones entre las acti%idades
del proyecto!
Esti%ar los Rcursos d las +cti0idads. Estimar las personas y equipos requeridos
para e"ecutar cada acti%idad!
Esti%ar la Duracin d las +cti0idads. Estimar los tiempos de cada acti%idad con los
recursos estimados!
Dsarrollar l Crono$ra%a. 9efinir el orden de las acti%idades, duraci#n y restricciones
del cronograma!
Esti%ar Costos. 9efinir la aproimaci#n de recursos monetarios necesarios para lle%ar
a cabo el proyecto!
Dtr%inar l Prsupusto. 9eterminar los costos de las acti%idades para establecer la
l*nea base de los costos!
Plani#icar la Calidad. 'dentificar los requisitos de calidad y.o normas para el proyecto y
el producto!
Dsarrollar l Plan d Rcursos ;u%anos. 'dentificar y determinar los roles y
responsabilidades de cada recurso!
Plani#icar las Co%unicacions. 9efinir las necesidades de informaci#n de los
interesados y como se %a a abordar!
Plani#icar la "stin d Ris$os! 9efinir las acti%idades de gesti#n de riesgos!
Idnti#icar Ris$os. 9efinir los riesgos que pueden afectar el proyecto!
Rali/ar +n3lisis Cualitati0o d Ris$os. Priorizar los riesgos para su an$lisis
combinando la probabilidad de ocurrencia y el impacto de dichos riesgos!
Rali/ar +n3lisis Cuantitati0o d Ris$os. ;nalizar numricamente el impacto de los
riesgos!
Plani#icar la Rspusta a los Ris$os. 9esarrollo de opciones y acciones para me"orar
las oportunidades y reducir las amenazas al ob"eti%o del proyecto!
Plani#icar las +d:uisicions. 9ecisiones de compra para el proyecto!



3.4.1. Plan d Dirccin dl pro!cto! El proceso que consiste en documentar las
acciones necesarias para definir, preparar, integrar y coordinar todos los planes
subsidiarios! El plan para la direcci#n del proyecto se con%ierte en la fuente
primaria de informaci#n para determinar la manera en que se planificar$,
e"ecutar$, super%isar$ y controlar$, y cerrar$ el proyecto!


0as entradas son-

- ;cta del proyecto
- <esultados de los procesos de planificaci#n
- Jactores ambientales de la empresa

36

- ;cti%os del proceso de la organizaci#n

0as salidas son-

- Plan de gesti#n de proyectos

3.4.2. Rcopilar r:uisitos! 9efinir y documentar las necesidades de los interesados a fin
de cumplir los ob"eti%os del proyecto!



8.6.8. D#inir l alcanc. +onsiste en realizar un descripci#n detallada del proyecto o
producto!


8.6.6. Crar la ED,(Estructura d Ds$los dl ,ra)a5o). +onsiste en subdi%idir
entregables y el traba"o del proyecto en componentes mas peque2os y m$s f$ciles
de dirigir!



8.6.<. D#inir las acti0idads. 'dentificar las acciones especificar a ser realizadas para
elaborar los entregables del proyecto!


37


8.6.=. Scuncials dl pro!cto. 'dentificare y documentar las relaciones entre las
acti%idades del proyecto!




8.6.7. Esti%ar los rcursos d las acti0idads. +onsiste en estimar el tipo y las cantidades
de materiales, personas, equipos o suministros requeridos para e"ecutar cada
acti%idad!



8.6.>. Esti%ar la duracin d las acti0idads. +onsiste en establecer aproimadamente
la cantidad de periodos de traba"o necesarios para finalizar cada acti%idad con los
recursos estimados!


38


8.6.?. Dsarrollar l crono$ra%a. +onsiste en analizar el orden de las acti%idades, su
duraci#n, los requisitos de los recursos y las restricciones del cronograma para
crear el cronograma del proyecto!



8.6.1@. Esti%ar Costos. +onsiste en desarrollar una aproimaci#n de los recursos
monetarios necesarios para completar las acti%idades del proyecto!


8.6.11. Dtr%inar l prsupusto. +onsiste en estimar los costos estimados de
acti%idades indi%iduales o paquetes de traba"o para establecer una l*nea de costos
autorizados!


3?



8.6.1*. Plani#icar la calidad. Es el proceso por el cual se identificar los requisitos de
calidad y.o normas del proyecto y el producto, y se documenta la manera en que
se demuestra el cumplimiento de estos!



8.6.18. Dsarrollar l plan d rcursos Au%anos. Es el proceso por el cual se identifican y
documentan los roles dentro del proyecto, las responsabilidades y habilidades
requeridas, relaciones de comunicaci#n, plan de direcci#n de personal!




8.6.16. Plani#icar las co%unicacions. Es el proceso para determinar las necesidades de
informaci#n de los interesados en el proyecto y para definir c#mo abordar las
comunicaciones!


3B




8.6.1<. Plani#icar "stin d Ris$os. Este proceso consiste en definir como realizar las
acti%idades de gesti#n de riesgos para un proyecto!



8.6.1=. Idnti#icar Ris$os. Es el proceso mediante el cual se determinan los riesgos que
puedan afectar el proyecto y documentar sus caracter*sticas!



8.6.17. Rali/ar an3lisis cualitati0o d ris$os. El proceso consiste en priorizar los riesgos
para realizar otros an$lisis o acciones posteriores, e%aluando y combinando la
probabilidad de ocurrencia y el impacto de dichos riesgos!


3D



8.6.1>. Rali/ar an3lisis cuantitati0o d ris$os. Este proceso consiste en analizar
numricamente el efecto de los riesgos identificados sobre los ob"eti%os generales
del proyecto!



8.6.1?. Plani#icar la rspusta a los ris$os. Proceso por el cual se desarrollan opciones y
acciones para me"orar las oportunidades y reducir las amenazas a los ob"eti%os del
proyecto!


8.6.*@. Plani#icar las ad:uisions. Este proceso consiste en documentar las decisiones de
compra para el proyecto, especificar le enfoque e identificar los posibles
%endedores!



3E




6!8! "rupo d Procso d 5cucin. =on aquellos procesos realizados para completar el
traba"o definido en el plan de direcci#n del proyecto a fin de completar las
especificaciones del mismo! Este grupo de proceso implica coordinar personas y
recursos, as* como integrar y realizar las acti%idades del proyecto de conformidad con
el plan de direcci#n del proyecto!

Es posible que durante la e"ecuci#n del proyecto se puedan incluir cambios de la
duraci#n pre%ista de las acti%idades, cambios en la disponibilidad y en la producti%idad
de los recursos, as* como riesgos no anticipados, tales %ariaciones pueden afectar el
plan de direcci#n del proyecto o los documentos del proyecto!

Rsu%n

o Diri$ir ! $stionar la 5cucin dl pro!cto! E"ecutar el traba"o definido en el
plan de direcci#n del proyecto!
o Rali/ar as$ura%into d calidad! ;uditar los requisitos de calidad!
o +d:uirir l :uipo dl pro!cto! +onformar el equipo de traba"o!
o Dsarrollar l :uipo dl pro!cto! 'nteracci#n con el equipo de traba"o!
o Diri$ir l :uipo dl pro!cto! =eguimiento al desempe2o del equipo de
traba"o, retroalimentaci#n!
o Distri)uir la in#or%acin! 9ar a conocer la informaci#n rele%ante del proyecto
a los interesados!
o "stionar las Bpctati0as d los intrsados! 5raba"o en equipo para
satisfacer necesidades y %alidar problemas!
o E#ctuar ad:uisicions! ;d"udicar contratos!

3.1.1. Diri$ir ! "stionar la 5cucin dl pro!cto. Este proceso consiste en e"ecutar el
traba"o definido en el plan para la direcci#n del proyecto y cumplir con los
ob"eti%os del proyecto!

3.1.2. Rali/ar as$ura%into d la calidad. Este proceso consiste en auditar los
requisitos de calidad y los resultados obtenidos a partir de medidas de control de
calidad, a fin de garantizar que se utilicen definiciones operacionales y normas de
calidad adecuadas!

6F



3.1.3. +d:uirir l :uipo dl pro!cto. Es el proceso para conformar los recursos
disponibles y formar el equipo necesario para completar las asignaciones del
proyecto!

3.1.4. Dsarrollar l :uipo dl pro!cto. Este proceso consiste en me"orar las
competencias, la interacci#n de los miembros del equipo y el ambiente generar de
un equipo para lograr un me"or desempe2o en el proyecto!

3.1.1. Diri$ir l :uipo dl pro!cto. Este proceso consiste en dar seguimiento al
desempe2o de los miembros del equipo, proporcionar retroalimentaci#n, resol%er
problemas y gestionar cambios a fin de optimizar el desempe2o del proyecto!

3.1.3. Distri)uir la in#or%acin. Este proceso consiste en poner la informaci#n rele%ante
a la disposici#n de los interesados en el proyecto de acuerdo al plan establecido!

3.1.5. "stionar las Bpctati0as d los intrsados. Este proceso consiste en
comunicarse y traba"ar en con"unto con los interesados para satisfacer las
necesidades y abordar los problemas que se presenten!

3.1.6. E#ctuar las ad:uisions. Este proceso consiste en obtener respuesta de los
%endedores, seleccionar un %endedor y ad"udicar un contrato!


6!? "rupo dl procso d s$ui%into ! control. =on aquellos procesos requeridos para
super%isar, analizar y regular el proceso de desempe2o del proyecto, identificar $reas que
requieran plan de cambios! ;lgunos procesos que realiza este grupo son-

- +ontrol de cambios y recomendar acciones pre%enti%as para anticipar posibles
problemas!
- =eguimiento a las acti%idades del proyecto compar$ndolas con el plan de direcci#n del
proyecto!

Este grupo realiza seguimiento y controla la totalidad del esfuerzo del proyecto y con esto
puede implementar acciones correcti%as o pre%enti%as!

-os procsos d st $rupo son9

- Dar s$ui%into ! controlar l tra)a5o dl pro!cto! <e%isar, analizar y regular el
a%ance a fin de cumplir los ob"eti%os!
- Rali/ar control int$rado d ca%)ios. +onsiste en re%isar todas las solicitudes de
cambios, aprobar y gestionar los cambios a los entregables!
- .ri#icar +lcanc. Jormalizar la aceptaci#n de los entregables del proyecto!
- Controlar l alcanc. =eguimiento al estado del alcance del proyecto y del producto!
- Controlar l crono$ra%a. =eguimiento al proyecto para actualizar el a%ance y
gestionar los cambios de la l*nea base!
- Controlar Costos. =eguimiento a la situaci#n del proyecto para actualizar el
presupuesto y gestionar la l*nea base de costo!
- Rali/ar control d calidad. +ontrol de calidad a fin de e%aluar el desempe2o y e%aluar
recomendaciones y cambios necesarios!

61

- In#or%ar dl ds%p'o. <ecopilar y distribuir la informaci#n sobre el desempe2o y
a%ance del proyecto!
- Dar s$ui%into ! controlar los ris$os. 'mplementar planes de respuesta a los
riesgos y se identifican nue%os riesgos!
- +d%inistrar las ad:uisicions. =uper%isar el desempe2o del contrato y efectuar
ca%)ios ! corrccions s$Cn sa ncsario.

6!?!1! Dar s$ui%into ! controlar l tra)a5o dl pro!cto. Proceso que consiste en re%isar,
analizar y regular el a%ance a fin de cumplir con los ob"eti%os de desempe2o definidos
en el plan para la direcci#n del proyecto! 0os informes de desempe2o suministran
informaci#n sobre el desempe2o del proyecto en lo relati%o al alcance, cronograma,
costos, recursos, calidad y riesgos, que puede utilizarse como entrada para otros
procesos!

8.=.*. Rali/ar control int$rado d ca%)ios. +onsiste en re%isar y aprobar todas las
solicitudes de cambios para que sean gestionados en los entregables!
8.=.8. .ri#icar +lcanc. +onsiste en formalizar la aceptaci#n de los entregables del proyecto
se han completados!
8.=.6. Controlar l +lcanc. =eguimiento al alcance del proyecto y del producto, y se
gestionan cambios a la l*nea base del alcance!
8.=.<. Controlar l crono$ra%a. =eguimiento a la situaci#n del proyecto para actualizar el
a%ance del mismo y gestionar cambios a l*nea base del cronograma!
8.=.=. Controlar Costos. =eguimiento a la situaci#n del proyecto para actualizar el
presupuesto y realizar los cambios a la l*nea base!
8.=.7. Rali/ar control d calidad. =e realiza seguimiento y se registran resultados de la
e"ecuci#n de acti%idades de control de calidad, a fin de e%aluar el desempe2o y
recomendar cambios necesarios!
8.=.>. In#or%ar dl ds%p'o. Es el proceso de recopilaci#n y distribuci#n de informaci#n
sobre el desempe2o, incluidos en el informe de estados, mediciones del a%ance y
proyecciones!
8.=.?. Dar s$ui%into ! controlar los ris$os. Es el proceso por el cual se implementan
planes de respuesta a los riesgos, se da seguimiento a los riesgos identificados, a los
riesgos residuales y se identifican nue%os riesgos!
6!?!1F! +d%inistrar las ad:uisicions. +onsiste en gestionar las relaciones de adquisiciones,
super%isar el desempe2o del contrato y efectuar los cambios y correcciones seg&n sea
necesario!

8.7. "rupo dl procso d cirr. Est$ compuesto por aquellos procesos realizados para
finalizar todas las acti%idades a tra%s de todos los grupos de procesos de la direcci#n de
proyectos, a fin de completar formalmente el proyecto! En esta fase puede ocurrir lo
siguiente-
- Obtener la aceptaci#n del cliente o patrocinador!
- <ealizar la re%isi#n tras el cierre del proyecto!
- 9ocumentar las lecciones aprendidas
- <ealizar las actualizaciones a los acti%os de los procesos de la organizaci#n!
- ;rchi%ar todos los documentos rele%antes del proyecto para que sean utilizados como
datos hist#ricos!
- +errar las adquisiones!

8.7.1. Crrar l pro!cto o (as. Jinalizar todas las acti%idades a tra%s de todos los grupos
de procesos de la direcci#n de proyectos!
6!B!3! Crrar las ad:uisicions. Jinalizaci#n de cada adquisici#n del proyecto

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6. "stin d la int$racin dl pro!cto. =on los procesos y acti%idades necesarios para
identificar, definir, combinar, unificar y coordinar los di%ersos procesos y acti%idades de la
direcci#n de proyectos! 0a gesti#n de integraci#n del proyecto implica tomar decisiones en
cuanto a la asignaci#n de recursos, balancear ob"eti%os y alternati%as contrapuestas! 0os
siguientes son los procesos de gesti#n de la integraci#n de proyectos-

6.1. Dsarrollar l +cta d Constitucin dl Pro!cto. +onsiste en desarrollar un
documento que autoriza formalmente un proyecto o fase y documentar los
requisitos in*ciales que satisfacen las necesidades de los interesados!
6.*. Dsarrollar l plan para la dirccin dl pro!cto. +onsiste en documentar las
acciones necesarias para definir, preparar, integrar y coordinar todos los planes
subsidiarios!
6.8. Diri$ir ! "stionar la dirccin dl pro!cto. +onsiste en e"ecutar el traba"o
definido en el plan para la direcci#n del proyecto!
6.6. Monitorar ! Controlar l tra)a5o dl pro!cto. +onsiste en monitorear, re%isar y
regular el a%ance del proyecto con el fin de cumplir los ob"eti%os!
6.<. Rali/ar l control int$rado d ca%)ios. +onsiste en re%isar todas las solicitudes
de cambios y aprobar la gesti#n de cambios en los entregables!
6.=. Crrar Pro!cto o (as. +onsiste en cerrar todas las acti%idades en todos los
grupos de procesos de la direcci#n de proyectos!

;lgunas de las acti%idades del equipo de direcci#n de proyectos son-

- ;nalizar y +omprender el alcance! Esto abarca los requisitos del proyecto y del
producto, criterios, supuestos, restricciones y otras influencias relati%as en el proyecto
y el modo de gestionarlas!
- Entender de qu manera utilizar la informaci#n identificada y transformarla luego en
un plan de direcci#n del proyecto con un enfoque estructurado!
- <ealizar acti%idades para producir los entregables!
- Medir y monitorear todos los aspectos del a%ance del proyecto y realizar las
acti%idades para cumplir con los ob"eti%os del mismo!


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6.1. Dsarrollar l acta d constitucin dl pro!cto. . +onsiste en desarrollar un documento
que autoriza formalmente un proyecto o fase y documentar los requisitos in*ciales que
satisfacen las necesidades de los interesados! Establece una relaci#n de cooperaci#n entre
la organizaci#n e"ecutante y la organizaci#n solicitante! El proyecto se inicia formalmente
con el acta aprobada! =e selecciona y se asigna el director de proyecto, preferiblemente
durante la elaboraci#n del acta de constituci#n del proyecto!
El iniciador del proyecto o el patrocinador debe encontrarse en un ni%el apropiado para
financiar el proyecto, el proyecto queda aprobado con la firma del iniciador! 0os proyectos
se autorizan en funci#n de las necesidades de la organizaci#n, esto normalmente
desencadena un an$lisis de necesidades, de un caso de negocio o la descripci#n de la
situaci#n que el proyecto abordara!


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6.1.1. Dsarrollar l acta d constitucin.
- Enunciado dl tra)a5o dl pro!cto. El enunciado del traba"o del proyecto
(=O,) es una narrati%a de los productos o ser%icios que debe entregar el
proyecto! El enunciado del traba"o del proyecto hace referencia a-
o Una ncsidad co%rcial. 0as necesidades comerciales de una
organizaci#n pueden basarse en una demanda del mercado, un a%ance
tecnolog*a o un requisito legal!
o Una dscripcin dl alcanc dl pro!cto. 9ocumenta las
caracter*sticas del producto que el proyecto se encargara de crear!
o Un plan strat&$ico. 5odos los proyectos deben sustentar las metas
estratgicas de la organizaci#n
- Caso d N$ocio. Proporciona la informaci#n necesaria desde un perspecti%a
comercial para determina si el proyecto %ale o no la in%ersi#n requerida!
Cormalmente la necesidad comercial y el an$lisis de costo:beneficio se
incluyen en el caso de negocio para "ustificar el proyecto! El caso de negocio se
crea como resultado de una o m$s de las siguientes razones-

o demanda del mercado (por e"emplo, una compa2*a automotriz que
autoriza un proyecto para construir m$s autom#%iles de ba"o consumo
en respuesta a la escasez de combustible)

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o necesidad comercial (por e"emplo, un centro de capacitaci#n que
autoriza un proyecto de creaci#n de un curso nue%o, para aumentar
sus ingresos)
o solicitud de un cliente (por e"emplo, una empresa elctrica que
autoriza un proyecto para construir una nue%a subestaci#n a fin de
abastecer un nue%o parque industrial)
o adelantos tecnol#gicos (por e"emplo, una compa2*a de productos
electr#nicos que autoriza un proyecto nue%o para desarrollar una
computadora port$til m$s peque2a, m$s econ#mica y m$s %eloz, a
partir de adelantos en materia de memorias de computadoras y
tecnolog*a electr#nica)
o requisito legal (por e"emplo, un fabricante de pinturas que autoriza un
proyecto para establecer pautas sobre la manipulaci#n de materiales
t#icos)
o impacto ecol#gico (por e"emplo, una compa2*a que emprende un
proyecto para disminuir su impacto ambiental)
o necesidades sociales (por e"emplo, una organizaci#n no
gubernamental en un pa*s en %*as
o de desarrollo que autoriza un proyecto para dotar de sistemas de agua
potable, ba2os y
o educaci#n sanitaria a comunidades que padecen altos *ndices de
c#lera)
o En el caso de proyectos de fases m&ltiples, el caso de negocio puede

- Contrato. =i el proyecto se esta e"ecutando para un cliente eternos, el
contrato constituye una entrada!
- (actors a%)intals d la %prsa. 0os factores ambientales influyen en el
proceso de desarrollar el acta de constituci#n del proyecto!
o Cormas gubernamentales o industriales
o 0a infraestructura de la organizaci#n
o +ondiciones del mercado
- +cti0os d los procsos d la or$ani/acin . 0os acti%os de los procesos de la
organizaci#n que pueden influir en el proceso 9esarrollar el ;cta de
+onstituci#n del Proyecto incluyen, entre otros-
o 0os procesos organizacionales est$ndar, las pol*ticas y las definiciones
de procesos normalizadas que se utilizan en la organizaci#n
o 0as plantillas (por e"emplo, plantilla del acta de constituci#n del
proyecto)
o la informaci#n hist#rica y la base de conocimientos de lecciones
aprendidas