INTRODUCCIN

Establecer un sistema salarial adecuado implica un proceso referencial al costo de vida

de la poblacin, lugar geogrfico, oferta y demanda, mercado laboral, etc. Recursos
Humanos tiene a su cargo estructurar legalmente para los colaboradores de la
empresa un perfil y descripcin del puesto como herramienta para valorar el
desempeo dentro de cada plaza de trabajo.
Un sistema salarial bien formulado tiene como objetivo lograr la satisfaccin de cada
individuo dentro de la organizacin logrando un mejor desempeo y alcanzar los
niveles de productividad adecuados.

SISTEMA SALARIAL
El sistema salarial es un factor fundamental de la estrategia de recursos humanos, la
que a su vez se disea para apoyar la misin, la visin, los valores, los planes
estratgicos y los objeticos corporativos. En este orden de ideas las polticas bsicas
para la estructuracin del sistema incluyen los conceptos de equidad interna y
competitividad externa.
Equidad Interna. Que se logra mediante:

Valoracin del nivel relativo de complejidad de cada puesto en comparacin
con los dems en la organizacin.
La recompensa de los aportes significativos del rendimiento del empleado o del
equipo de trabajo a la organizacin.

Competitividad externa. Que para controlarla se requiere conocimiento del mercado
laboral al cual se puede llegar mediante encuestas.
Mediante la valoracin de puestos, la recompensa del rendimiento y el conocimiento
del mercado laboral las organizaciones tienen la informacin bsica necesaria para
elaborar una estructura de sueldos eficiente y coherente.
El salario se ha convertido en el pago o precio por cierto bien (servicios laborales) y en
parte de la estrategia competitiva de la organizacin.
La visin de cuan competitiva es salarialmente una organizacin se obtiene
comparndose con otras empresas.

Modelo de mercado laboral.
Una de las mltiples teoras que pretende explicar los factores que definen los niveles
salariales. De acuerdo con el modelo, el salario para un trabajo dado se establece en el
punto en el que en el mercado la oferta laboral iguale a la demanda laboral.
La competitividad externa entonces, se alcanza cuando la empresa paga a sus
empleados "el sueldo habitual" para el tipo de trabajo que realizan.

Factores para ser competitivo en el mercado laboral.

El dinero es criterio universal como medida de valor y logro, constituyndose en el
mecanismo ms explcito de la vinculacin entre la organizacin y el trabajador;
incluye por tanto sueldos bsicos, incentivos, prestaciones o beneficios.
Otros elementos adicionales que permiten hacer ms atractiva a la empresa son:
Oportunidades de carrera, flexibilidad, estilo de direccin, estabilidad, variedad de
tareas, autonoma, percepcin de la utilidad de trabajo.

Definir el Mercado Laboral en el que se compite:
Identificar las organizaciones que compiten por la misma mano de obra considerando:

mbito geogrfico.
Tipo de producto.
Tamao de la organizacin.
Tipo de puesto.
Nivel tecnolgico.
Fuentes de reclutamiento.
Imagen corporativa.
Origen del capital.


ENCUESTA SALARIAL

La determinacin de las polticas de compensacin y la aplicacin de las mismas
mediante programas amplios e integrados de administracin de sueldos se basan en
una evaluacin exacta de la posicin de la organizacin dentro del mercado salarial;
para ello habitualmente se emplea la encuesta salarial.
Los factores son:
Lo que pagan otras organizaciones en la comunidad o industria.
Demandas de los sindicatos.
Facilidad para reclutar el personal.
Rotacin de personal.
Niveles de satisfaccin de los empleados.
Competencia del producto o servicio en el mercado.
Utilidades esperadas.
Prestigio de la compaa.


Preparacin de la encuesta
La empresa debe resolver previamente:

Cul es el objetivo de la encuesta?
Qu informacin se debe obtener?
De quin se obtendr?
Qu puestos se estudiarn?
Cmo hacer comparables los puestos?
Qu metodologa se emplear?

Categoras de Encuestas:
De carcter general: Que son tiles para definir las polticas salariales e
incluyen una extensa variedad de puestos y conceptos.
Con objetivos especficos. Investigan aspectos especiales y juegan un papel
menos importante en el establecimiento de las polticas salariales.

En lo posible el empleado de ms alto nivel, responsable de proponer las polticas
compensatorias a l alta direccin, que conozca la organizacin, puestos de trabajo.
La encuesta ms til y eficaz es la que lleva a cabo la empresa que pretende tomar
decisiones a partir de resultados.

Determinacin de la muestra.

El criterio gua para determinarla es el equilibrio en la relacin cantidad calidad de
informacin.
La confiabilidad de la encuesta tiene relacin directa con la cobertura de la poblacin a
la cual se aplica. Hay mayor grado de confiabilidad si se aplica a toda la poblacin. Para
seleccionar puestos representativos se debe tomar en cuenta:
Que el contenido del trabajo sea relativamente estable a travs del tiempo.
Que sean desempeados por una cantidad significativa de empleados.
Que sean comunes a una cantidad de empresas diferentes.

Seleccin de puestos (comparatividad).

La confiabilidad de la encuesta es tambin proporcional al nivel de comparacin de los
puestos. No siempre los puestos con igual denominacin son iguales; determinar la
comparatividad implica analizar su contenido, es decir, su descripcin completa que
permitir determinar factores cuantitativos compensables.

Compensacin total: La determinacin precisa de la empresa con relacin al mercado
laboral, debe hacerse considerando la mezcla estratgica de las compensaciones
totales, es decir, tanto la asignacin bsica como los incentivos a corto, mediano o
largo plazo, los incrementos por mritos y las prestaciones o beneficios.

Mtodos de recoleccin de datos.
Los elementos de juicio en la decisin sobre el mtodo a emplear son:
El propsito de la encuesta.
Las condiciones de tiempo.
Los costos.
Nivel de confiabilidad de la informacin.

Los mtodos ms utilizados son:
Encuestas telefnicas.
Cuestionario.
Visita al lugar de trabajo.

Elaboracin de la encuesta:
El diseo debe responder al propsito de la encuesta. Formato del contenido:

Identificacin de la empresa encuestada.
Datos relacionados con el recurso humano.
Sistema salarial.
Rgimen de incentivos o incrementos por mritos.
Prestaciones o beneficios.
Datos relativos a cada puesto de trabajo.

Anlisis De Datos

Cualitativo. Tiene que ver con el sistema de gestin de las compensaciones o salarios,
indicadores de administracin del talento humano y las informaciones
complementarias que contenga la encuesta que permitan identificar factores
influyentes en los conceptos de clima organizacional.

Cuantitativo. Utiliza indicadores y tendencias estadsticas.
Los informes de las encuestas dependen de los objetivos trazados durante la
planeacin de las mismas, por tanto su presentacin de datos es muy diversa.

Aplicacin de los datos de la encuesta.
Aun cuando las polticas de equidad interna y competitividad externa deben ser
equilibradas, en ocasiones la situacin del mercado parece desvirtuar la congruencia
interna para ciertos puestos especficos. El conflicto se dirime dando mayor
importancia a la equidad interna ya que las prcticas de la competencia son una gua
general para la adecuacin del sistema salarial, pero no necesariamente de los sueldos
de cada puesto en particular.

ESTRATEGIA Y SISTEMA SALARIAL DE COMPENSACIONES.
No existe una teora general de salarios que explique todos los factores que definen los
niveles salariales y las variaciones de los mismos.

Teoras
Teora de la productividad marginal.
Cuestin: La labor a desarrollar aumenta ms los ingresos que el costo o valor de los
salarios a pagar?
Teora de la negociacin.
Existen lmites superiores e inferiores para las tasas salariales y la ubicacin dentro de
tales lmites est determinada por la necesidad con que las empresas necesitan
trabajadores.
Teora del poder adquisitivo.
Sostiene que la prosperidad de la compaa depende de que exista una demanda
suficiente para sus productos a precios que permitan obtener beneficios razonables.
Dado que los trabajadores y sus familias consumen gran parte de los productos, si los
salarios y el poder adquisitivo de los trabajadores son altos, habr una buena
demanda.

Demanda y Oferta.
Es el factor que ms influye en la determinacin de tasas salariales, sin embargo los
niveles estn afectados en perodos de gran desempleo porque los trabajadores se
resisten a aceptar salarios muy inferiores y las fuerzas sociales pueden limitar el ajuste
como ocurre cuando los trabajadores no quieren dejar el lugar donde viven para ganar
salarios ms altos en otro lugar. Los sindicatos, gobierno y organizaciones de
empleadores tambin alteran la competencia.

Conceptos de Salario.
Salario Vital.
Reconoce que a los empleados se les debe pagar un salario que asegure condiciones
decorosas de existencia, de manera que atienda las necesidades razonables de un
obrero no calificado con una familia.

Costo de vida y ajustes de los salarios
Con relativa frecuencia es necesario examinar las tasas salariales a fin de mantenerlas
dentro de criterios apropiados, especialmente en lo que se refiere a su capacidad o
poder adquisitivo.

Costo de Vida
El parmetro utilizado ms comnmente: Habitualmente se mide por medio de ndices
oficiales de precios del consumo o al consumidor basados en hbitos de consumo
generales de un pas.

Estrategia Salarial y Estrategia Organizacional.
La Estrategia Salarial debe ser parte fundamental de la Estrategia. Organizacional, dada
su capacidad para obtener de los empleados individualmente o como miembros de
equipo su mayor contribucin en la realizacin de la visin empresarial.
El salario no es o puede ser considerado como un gasto, sino como una inversin.
El objetivo fundamental de la inversin salarial es permitir el mximo rendimiento del
talento humano y su satisfaccin contribuyendo significativamente a mejorar el clima
organizacional.

Cultura Laboral y Sistema Salarial.
Un anlisis de la cultura de la organizacin es el elemento bsico para el diseo de la
estrategia o de un sistema salarial eficaz.
El trmino cultura laboral involucra otros conceptos como: Valores vigentes, estructura
organizacional, recurso humano y su comportamiento, objetivos y visin para el
futuro, organizacin del trabajo, mtodos para la toma de decisiones.

1. Cultura Funcional.
Es la que ha predominado hasta hace unos aos; en ella el trabajo se organiza de
acuerdo con lneas jerrquicas funcionales.
2. Cultura del proceso.
Al organizar el trabajo de manera diferente, se redefinieron los valores y las relaciones
con los empleados, vino la necesidad de priorizar los esfuerzos de los equipos y de los
procesos ms que la especializacin y el rendimiento individual.
3. Cultura basada en el tiempo.
Busca otras maneras de reducir los costos y lanzar nuevos productos y servicios al
mercado a un ritmo cada vez ms acelerado.

El nexo entre cultura y remuneracin se da en la medida en que la remuneracin debe
asumir un rol decisivo no slo para premiar y motivar a los individuos sino para llevar
adelante la organizacin.

Organizacin funcional.
Se concentra en la estabilidad, la rutina, confiabilidad, recursos y especializacin.
Sus sistemas salariales suelen concentrarse en las funciones definidas y el rendimiento
individual.

Organizaciones orientadas al proceso.
Enfatizan la equidad interna, pero comparando los equipos ms que los individuos.
Una vez que el personal est en las organizaciones, sus recompensas salariales son
proporcionales a su rendimiento y a la adquisicin de nuevas habilidades y
competencias.

Organizaciones basadas en el tiempo.
Priorizan la flexibilidad y la rapidez, antes que las relaciones a largo plazo y ponen poco
nfasis en la equidad interna.
Las medidas para el pago son ms estrictas an cuando muchos empleados sean
merecedores de incentivos. El objetivo est puesto ms sobre los resultados
inmediatos con incentivos solamente durante la vigencia del proyecto.

Tendencias de Remuneracin.
Antes se restringan solo a la estructura de sueldo bsico, determinado por la
complejidad del trabajo y competitividad de los salarios frente al mercado laboral
destacando en la complejidad de factores de dominio de manera individual, y no las
capacidades par trabajo en equipo, flexibilidad, creatividad.
En los ltimos aos se han desarrollado los sistemas de remuneracin reconociendo al
empleado por la adquisicin y el desarrollo de destrezas, conocimientos y
caractersticas de conducta que le permitan a las organizaciones ser ms flexibles.
El factor que ms desarrollo ha tenido en las tendencias actuales es la vinculacin con
el rendimiento a travs de los mecanismos de incentivos.
En adicin a la combinacin, asignaciones bsicas y pago por incentivos, otro aspecto
importante es que los nuevos sistemas de remuneracin marcan una tendencia hacia
la remuneracin en equipo.

Principios de la Remuneracin Dinmica.

Armonizar el sistema de remuneracin con las culturas, valores y metas
estratgicas de la organizacin.
Relacionar la remuneracin con otros cambios, de manera que los respalden y
que los consoliden.
Integrar el salario con otros procesos de personal desarrollndolo en el
contexto de un sistema ms complejo de R.H., que incluya cmo se planea el
trabajo, cmo se selecciona y desarrolla el personal para su tarea, y cmo se
maneja su rendimiento.
Democratizar el proceso salarial, hacer responsable a cada ejecutivo y jefe por
su parte en l programa de remuneracin especialmente en actividades
cotidianas, includa la mayora de las comunicaciones y las cuestiones
especficas de rendimiento y sueldo de los individuos y equipos.
Combatir el mito de la compensacin, de manera que las polticas, los porqu y
los cmo de la remuneracin debern ser conocidos por toda la organizacin.
Evaluar los resultados; no es posible relacionar el sueldo con el rendimiento si
no se puede conocer ese rendimiento o si no se est dispuesto a pagar
significativamente por un rendimiento superior.
Perfeccionar para lograr un mejoramiento sostenido de la remuneracin, no se
deben abandonar los programas de compensacin as estn funcionando.

Sugerencias:

Participacin del empleado. Reduce su insatisfaccin. Puede ser desde el
diseo de los planes, la descripcin del puesto de trabajo.
Aumentar la proporcin de los incentivos, lo cual proporciona la flexibilidad
para que en perodos de dificultades econmicas, la empresa pueda recortar
costos sin tener que recurrir al despido.
La tendencia causal ms fuerte en el desempeo la ocasiona la satisfaccin con
el salario, ms que la satisfaccin sea causa del desempeo.
La satisfaccin con el salario est en funcin de cunto se percibe que reciben
los dems y las percepciones de lo que debera recibir.

ESTIMACIN DE LAS COMPENSACIONES PARA LOS SISTEMAS BASADOS EN EL PUESTO.

Poltica Salarial.
Una adecuada estructura retributiva debe:
Respaldar o facilitar el logro de la misin, visin, estrategia y objetivos de la
empresa.
Adaptarse a las caractersticas propias de la empresa y su entorno.
Opciones:

Pagar sobre base fija o dependiendo de criterios como nivel de rendimiento
individual o grupal.
Grado de apalancamiento en que estar el salario bsico frente al salario
variable.
La remuneracin fija en una empresa de cobertura nacional ser igual o no en
todas las regiones.
La relacin entre promocin y salario base.
Adaptar la estructura de salarios base al costo de vida.

Si se aplica el salario base:

Dar ms importancia a las retribuciones individuales o de grupo.
Dar ms importancia a las de corto plazo (diarias o semanales) o a las de largo
plazo (propiedad de acciones con posibilidad de venta en el momento de la
jubilacin o retiro).
Retribuir las habilidades y conocimientos o calificacin que tenga el empleado y
excedan los requisitos mnimos establecidos para su desempeo.
Aplicar a todos los empleados el mismo plan de retribuciones o de diferente
forma basndose en el nivel y/o grupo al que pertenezca.
Salarios inferiores iguales o superiores a los del mercado.
Motivar a los empleados solo a travs de retribuciones econmicas o darle
importancia a las recompensas no monetarias como: un trabajo interesante,
autonoma, oficina virtual, seguridad del empleado, etc
Darles acceso a los trabajadores a informacin de los niveles de retribucin de
otros empleados y a la forma en que stos se deciden o bien, ocultar tal
informacin.
Tomar en forma centralizada las decisiones sobre retribuciones o delegarlas.

Estrategias al disear un sistema salarial:
Remunerar preferencialmente los puestos de trabajo que ms valor agreguen en la
consecucin de los objetivos de la empresa.
Armonizar la estructura salarial con:
* El diseo de puestos de trabajo.
* El sistema de programacin del desempeo.
* El sistema de reclutamiento y seleccin de personal.

Se aconseja tomar en cuenta la participacin de los empleados, tanto en el diseo
como en la gestin de los planes de retribucin.

Componentes de la retribucin total o compensacin:

1. Salario Base.
Cantidad de remuneracin que se otorga a un empleado por el "desempeo" del
puesto de trabajo, en funcin del nivel de complejidad y el tiempo que la persona
ocupa a lo largo de la jornada.
2. Incrementos por mrito.
El aumento peridico de la asignacin bsica segn los niveles de rendimiento.
3. Incentivos Salariales.
Los programas destinados a recompensar de manera variable (es decir, segn la
productividad del perodo) a aquellos empleados con altos niveles de rendimiento.
Pueden ser primas de participacin en los beneficios de la empresa, etc
4. Prestaciones, retribuciones indirectas o beneficios.
Se otorgan por pertenecer a la empresa o desempear un puesto de trabajo pero no
son retribucin propiamente del servicio prestado.

Pueden ser conceptos de proteccin de la salud, servicios al empleado, a la familia,
pensiones, descansos remunerados, etc...

Los salarios deben ser equitativos hacia:
1. El interior. Es justo dentro de la estructura retributiva de una empresa segn el
puesto de trabajo y el desempeo.
2. El exterior. Es justa con relacin al salario que pagan otras empresas por el mismo

Tipo de trabajo.
La retribucin basada en el puesto se fundamenta en el valor relativo de los puestos
entre s al interior de la compaa. Las ventajas de este sistema son:
* Es objetivo.
* Es sistemtico.
* Es relativamente fcil de fijar y administrar.

Desventajas:

Debe estar en continua adaptacin de acuerdo con la dinmica de la
organizacin.
Las apreciaciones personales tanto en la valoracin de los puestos como en la
estructuracin de las escalas lo hacen subjetivo en cierta forma.
La remuneracin competitiva basada en el puesto de trabajo atrae y retiene
empleados, pero es necesario combinarla con remuneraciones variables
basadas en el rendimiento para obtener una alta productividad.

Determinacin de la estructura de salarios bsicos de acuerdo con el sistema de
valoracin de puestos.
Los factores a considerar son:

La valoracin de puestos principalmente.
Capacidad financiera de la organizacin.
Nivel de salarios que prevalece en la zona o industria.
Polticas, definiciones o normatividad gubernamental.

COMO ESTABLECER LOS NIVELES DE REMUNERACIN

Paso 1: realizar una encuesta de sueldos
Una encuesta de sueldos es un estudio dirigido a determinar los niveles salriales
prevalecientes. Se utilizan de tres maneras:
I. Con base en una encuesta formal o informal, las compaas adquieren valor
directamente por el mercado de lo que compaas semejantes pagan por
puestos equiparables.
II. Los datos de la encuesta se utilizan para asignar valor econmico a puestos
de referencia, que es un puesto utilizado para establecer la escala de salarios
de la empresa y en torno a este se estructuran las dems posiciones en orden a
su valor.
III. Las encuestas renen datos sobre prestaciones como seguro incapacidad
por enfermedad y vacaciones.

Paso 2: Determinar El Valor De Cada Puesto
La valuacin de puestos se utiliza para determinar el valor relativo de una posicin. Es
una comparacin formal y sistemtica de los puestos a fin de determinar el valor de
uno en relacin con otros y establece una jerarqua salarial o de sueldos. El
procedimiento de la valuacin es comparar el contenido de los puestos en relacin con
otros (esfuerzo, responsabilidad y habilidades). Los factores compensables del puesto
constituyen el contenido.
Para comparar varios puestos se puede adoptar un enfoque intuitivo o se podra
comparar basndose en algunos factores importantes que todos los puestos tengan en
comn. Estos factores bsicos se conocen como factores compensables.

Paso 3: Agrupar puestos similares en grados de remuneracin
Sirve para asignar valores monetarios a cada uno de los puestos segn el valor relativo.
Los puestos pueden ser similares (en cuanto en trminos de jerarquizacin o nmero
de puntos) en grados con fines de remuneracin.
Un nivel de remuneracin esta integrado por puestos con la misma dificultad o
importancia de acuerdo de acuerdo con su valuacin. Si se utilizo el mtodo de
puntuacin el nivel de remuneracin estar integrado por puestos que caen dentro de
una gama de puntos.

Paso 4: Asignar valor a cada grado de pago; curva de sueldo
El siguiente paso es asignar valores salriales a cada uno de los niveles de
remuneraciones. La asignacin de los ndices de pago para cada grado o puesto se
logra con la curva de sueldos.
La curva de sueldos muestra grficamente los valores que se pagan actualmente a los
puestos en cada nivel de remuneracin en relacin con los puntos o clasificacin
asignada a cada puesto y de acuerdo con la valuacin de puestos.

Los sueldos estn en el eje vertical y los grados de remuneracin estn en el eje
horizontal. El propsito de la curva de sueldos es mostrar la relacin entre el valor del
puesto determinado por alguno de los mtodos y los niveles de sueldo promedio
actuales para los grados. Si se cree que los sueldos actuales estn fuera de proporcin
con los prevalecientes en el mercado, se eligen posiciones de referencia en cada nivel
de remuneracin y se le asigna un valor mediante un estudio de compensacin.

Hay varios pasos para asignar tarifas a los puestos con una curva salarial.

I. Encontrar la remuneracin promedio para cada grupo de pago, ya que cada
uno de los grados cuenta con diversos puestos.
II. Graficar los ndices de pago para cada grado.
III. Trazar una lnea (salarial) a lo largo de los puntos graficados.
IV. Asignar valores a los puestos.

Los salarios que estn en la lnea salarial son los ndices salriales para cualquiera de
los puestos en cada grado de remuneracin.

Si los ndices actuales estn por debajo o arriba de la lnea, este ndice podra estar
fuera de proporcin, quiz se necesite aumento o congelamiento de sueldo para ese
puesto.
Paso 5: Ajustar los niveles de remuneracin.
Finalmente se deben ajustar los niveles de sueldo para cada grado. Esto implica
corregir las tarifas fuera de proporcin y definir niveles de sueldos.



















CONCLUSIONES

La encuesta salarial es una herramienta utilizada con el fin de obtener
informacin para definir polticas salariales.
La descripcin y perfil de puestos es uno de los aspectos que se deben cumplir
para valorar los puestos.
La administracin del Personal juega un papel importante en cuanto a
establecer los sistemas de compensacin salarial.


RECOMENDACIONES

Motivar a los empleados a travs del cumplimiento de un buen sistema de
compensaciones con el fin de lograr la satisfaccin esperada.
Investigar el contorno laboral de la organizacin y de lo que ofrece la
competencia para mejorar lo que se ofrece como organizacin.
Actualizar los perfiles y descripcin de puestos de acuerdo a las exigencias para
una mejor valuacin de puesto.


BIBLIOGRAFA

http://html.rincondelvago.com/administracion-empresarial.html
http://www.itch.edu.mx/academic/maestriaadmon/cursoarh/tomo2/tema1/cap04a.html
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/remeincenuch.htm