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ASPECTOS QUE INFLUYEN EN LA NEGOCIACIN I: ESTILOS

DE COMUNICACIN.

(RELACIONADOR, PERSUASIVO, ANALTICO, DIRECTIVO).

Muchos factores influyen sobre la negociacin y sus resultados, y naturalmente
cada uno de ellos afecta a los otros. Para referirlos a su propia actividad
profesional, extraigo el siguiente listado de la obra de McCall y Warrington:
Influencias del contexto sobre los negociadores
En tanto se trata de elementos que mantienen constancia, los siguientes
factores le ayudarn a ubicarse al proponerse una tarea comercial, mucho
antes de proponerse una negociacin.
Estrategias de persuasin y destrezas de los negociadores
Los siguientes factores se refieren a lo que usted debe hacer para favorecer la
dinmica de la negociacin en s. Se refieren a cmo comienza, cmo sigue,
cmo cierra y parten de la preparacin y del manejo que usted ejerce.
Presentacin del caso, propuestas adelantadas por los negociadores; trama de
ofertas y contraofertas; formas de cierre: Al salir de una negociacin a menudo
uno reconoce que debera haberse preparado mejor. Cun bien se prepara
usted? Evala cmo abrir en funcin de beneficios a mediano plazo? Tiene
conciencia de los elementos que pueden favorecer o perjudicarlo? Se siente
aplomado en la conduccin de las negociaciones que desarrolla con mayor
frecuencia?
Expresiones de poder; bases de su poder; promesas y amenazas; informacin;
modalidades para el manejo de los conflictos; conductas apropiadas: Se
controla adecuadamente en las diferentes etapas de la negociacin? Tiene
respaldos y avales para sostener lo que sostiene, para defender lo que
defiende, y para requerir lo se propone? Cmo administra su autoridad
negociadora?


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ESTILOS DE COMUNICACIN (RELACIONADOR).

Lo ms probable la gran mayora de los lectores nunca habr odo hablar de
comunicacin relacional, y eso me alegra porque as podr poner de manifiesto
mi teora y conceptualizacin de una nueva expresin, y de una nueva forma
de hacer comunicacin.
Seguramente, s se habr escuchado arquitectura, modelo mecnica, enfoque,
dato, Base de datos, lgebra, informacin, calidad, construccin,
psicomotricidad, ingeniera, integridad, negociacin, marketing y capital,
trminos todos ellos a los que se les ha aadido el adjetivo relacional. Es en la
profundidad de stos dos ltimos trminos en los que se ha basado la
articulacin del nuevo concepto comunicacin relacional.
Capital relacional se refiere al valor que tiene para una empresa el conjunto de
relaciones que mantiene con el exterior. La calidad y sostenibilidad de la base
de clientes de una empresa y su potencialidad para generar nuevos clientes en
el futuro, son cuestiones claves para su xito, como tambin lo es el
conocimiento que puede obtenerse de la relacin con otros agentes del entorno
(alianzas, proveedores).
En ambas definiciones hay un denominador comn, y son las relaciones con
los clientes. De ah sera fcil descubrir, hacia dnde va el concepto
comunicacin relacional..
Del concepto "stakeholder" que no tiene una clara definicin en nuestro idioma,
se extrae un nuevo modelo de pblico al que las empresas se dirigen y que
agrupa no slo a los clientes, sino tambin a instituciones financieras,
organismos pblicos, sindicatos, asociaciones empresariales, comunidad
global, ecologistas, empleados actuales y potenciales, accionistas,
proveedores, colaboradores, administraciones pblicas, opinin pblica,
sociedad local, pblico global (entendiendo como tal, el resultante de la
globalizacin), personal de empresas contratadas como limpieza y seguridad,
transportistas, familias de los empleados, competidores, empresas auditoras,


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ONGs, suministradores (energa, agua, telefona, etc.), vecinos, autoridades de
seguridad y sanitarias, medios de comunicacin, servicios postales, etc.
Muchos pensarn que en estos colectivos hay muchos pblicos repetidos e
incluso que otros pueden agruparse, como hace por ejemplo, la contabilidad
que bajo el epgrafe proveedores incluye por igual al suministrador de materia
prima y a la empresa contratada para la seguridad, o al servicio de correos.
Es que el lenguaje es igual para cada uno de estos colectivos? Acaso todos
entienden los mismo cuando les decimos "treme"? O cuando hablemos de
nuestra estrategia futura todos van a pensar igual?
Veamos cmo ha evolucionado el marketing transaccional, desde que Neil
Borden introduce por primera vez en 1950, el concepto de marketing-mix con
sus doce variables y posteriormente simplificando a las famosas 4 Ps por parte
de Mcarthy en 1960. Todava en los 90s perduraba este concepto y
pensamiento, extendindose en la enseanza del marketing, publicaciones y
planes de marketing en las empresas.
Hoy claramente se establecen las nuevas caractersticas del mercado: la
fragmentacin, el incremento de la competencia, la homogeneizacin de los
productos, la maduracin de los mercados, la tendencia hacia la globalizacin,
la necesidad de clientes que se niegan a ser annimos y por supuesto la nueva
tecnologa.
Si pudisemos establecer una comparativa en las empresas, cmo han
evolucionado, podemos decir que del concepto de Product manager creado por
3M en 1963, pasando por Service manager, trmino acuado por el autor, para
describir la funcin del Jefe de Producto en empresas de servicios hasta llegar
hoy da a posiciones como Brand manager o Trade manager e incluso Key
account manager.
Esto implica que cuando antes, no nos preocupaban ciertos pblicos, hoy da
tiene una comunicacin especfica; incluso hasta el empleado de seguridad,
que es el nico que permanece durante la noche en la empresa con la
responsabilidad del cuidado de las instalaciones, y nos referimos a que se le


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forma para una actuacin correcta, no slo ante situaciones de crisis, tambin
ante llamadas telefnicas, visitas de fuerzas de seguridad, empleados o
emergencias, en definitiva ante una comunicacin con terceros.
Comunicacin relacional, aquella que se establece teniendo en cuenta los
stakeholders o todos los pblicos segmentados con los que la empresa se
relaciona. Ello implica mensajes diferenciados, para el cliente no es igual de
interesante la rentabilidad de la empresa como lo puede ser para el accionista.
La comunicacin es diferente, es fragmentaria y por tanto, es difcil de
sintetizar. Las empresas actualmente, tienen segmentados su pblicos, pero no
lo suficiente, las partes no son tan minsculas que puedan analizarse en el
microscopio. Todas pequeas partes troceadas, jams sern un todo, aun
cuando la comunicacin global trate de agruparlas.
Adems, todo ello se complica, si incluimos una variable nueva la que permite
la transformacin del dato en informacin relacional, en la era del infoltico,
como cita Fernando Elzaburu. La nueva etapa histrica en la que convertir
datos en informacin es el reto estratgico de un futuro ya actual.
Una etapa donde, gracias al cambio de relaciones, el otro simple espectador
adquiere carcter de creador, al relacionarse no slo con otros hombres, sino
con las mquinas, y a comunicar stas entre s, y no se refiere slo a la
utilizacin de internet, sino a la facultad de fragmentar el pblico y el mensaje,
digitalizarlo y transmitirlo en forma creativa.

PERSUASIVO.
Persuadimos cuando conseguimos que alguien crea, quiera o haga algo que
nosotros deseamos. Pero no hay que confundir persuasin con obediencia, ya
que las personas llegan a persuadirse cuando por sus propios pensamientos y
sentimientos llegan a aceptar propuestas, sugerencias o razonamientos ajenos.
Estar persuadido es querer efectivamente lo que otro quiere.


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Persuadir consiste en mover a otras personas a aceptar nuestro punto de vista
de manera voluntaria.En la vida cotidiana nos influenciamos constantemente,
pero slo algunas veces nos persuadimos. La diferencia entre ambos trminos
estriba en la voluntad aplicada. Influimos sin querer: por cmo nos
comportamos, por las cosas que tenemos y suscitan envidia, por lo que
somos. Quien influencia no pretende cambiar actitudes de tal o cual persona.
Quien persuade s, y se esfuerza en ello.
Pocas veces reconocemos ser objeto de influencia, pero s notamos la accin
persuasiva y nos inquieta. La persuasin nos inquieta porque desvela la
fragilidad de nuestras convicciones. En cambio, la influencia es vivida como
una manera de ejercer nuestra libertad. Para clarificar algo ms los trminos:
Ejemplos de influencia: las modas en el vestir (las que vemos en la
calle, no las que se anuncian), las costumbres de nuestros jefes, una
estrategia productiva de la competencia que ahorra dinero y esfuerzo...
Ejemplos de persuasin: la publicidad en general, una charla para
convencernos sobre nuevas maneras de hacer determinados procesos
productivos, un compaero que desea que le apoyemos en el comit
Directivo.
He aqu algunos conceptos bsicos:
ACTITUD: Tendencia o predisposicin adquirida a evaluar de una
determinada manera una situacin, persona o circunstancia.
INFLUENCIA: Cambio genuino y espontneo en las preferencias y
actitudes de una persona para situarlas acordes a una persona o grupo.
PERSUASIN: Intento deliberadamente ejercido por parte de una
persona o grupo para cambiar las actitudes de otra/s persona/s.
NEGOCIACIN: Intercambio de expectativas o productos por el que se
alcanza un acuerdo de actuacin.
Veamos ahora algunos de los resultados de la accin persuasiva:
CONVERSIN INAPARENTE: El sujeto en apariencia no es


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convencido, pero al cabo de cierto tiempo se descubre defendiendo
frente a otras personas nuestros argumentos.
CONFORMIDAD SIMULADA: El sujeto nos da la razn y aparenta estar
convencido, pero en el fondo no lo est en absoluto.
CONFORMIDAD COMPRADA: El sujeto accede a cambiar su actitud
siempre y cuando vaya recibiendo algn tipo de compensacin
(monetaria, afectiva, prestigio o de cualquier otro tipo).
CONVERSIN EPISDICA: Por un espacio de tiempo limitado el sujeto
acta y siente como si estuviera convencido, pero a la postre vuelve a
aflorar su actitud inicial.
CONVERSIN CONTEXTUAL: En determinadas situaciones el sujeto
se comporta como si estuviera convencido, y en otras situaciones o
contextos se comporta como si no lo estuviera.
CONVERSIN FIRME: El sujeto adopta la nueva actitud como parte
estable de su manera de ser.
FALTA DE CONVERSIN: El sujeto declara y acta de manera estable
como si nuestros argumentos no le hubieran influido en absoluto.

ELEMENTOS BSICOS DE LA PERSUASIN.
Los antiguos retricos distinguan tres elementos como pilares de la
persuasin: el ETHOS, eso es, la bondad moral del mensaje y, por extensin,
de quien acta como fuente de informacin o persuasin. El LOGOS, eso es,
los argumentos. Y el PATHOS, las emociones que dan soporte a los
argumentos. Este enfoque no ha sido superado, aunque s ampliado. La
retrica clsica analizaba muy bien al orador pero olvidaba aspectos tan
importantes como son el receptor del mensaje, el mensaje en s mismo, y el
canal utilizado.
Los estudios actuales sobre la persuasin dan una importancia crucial a la
fuente de la que parte la accin persuasiva. La fuente debe ser creble para
que el mensaje tenga efecto.


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Un mensaje es legtimo si quien emite el mensaje est socialmente legitimado
para hacerlo, es decir, tiene autoridad moral o institucional. Para saber si un
mensaje es legtimo podemos formularnos la pregunta: Tiene esta persona
autoridad para decir lo que dice? Si la respuesta es afirmativa, el mensaje es
legtimo.
Un mensaje es competente si el mensaje es emitido de tal manera que el
receptor se ve obligado a procesarlo y tomarlo en cuenta. La pregunta para
saber si un mensaje es competente es: Por su formato, obliga a ser
procesado por el receptor? Por ejemplo la propaganda que nos colocan en el
parabrisas del coche suele ser poco competente y por lo general la tiraremos
sin leerla. Sin embargo, una carta con el membrete del "Gobierno de la
Repblica" nos merecer la mxima atencin.
Un mensaje es persuasivo si el mensaje moviliza emociones o cogniciones
capaces de transformar una actitud. Muchas veces un mensaje es persuasivo
pero poco competente. Por ejemplo, podemos haber visto veinte veces un
anuncio de televisin sin comprender y atender al mensaje (baja competencia)
pero si una vez por casualidad lo hacemos, quedamos fascinados o
hipnotizados, y procedemos a la compra del producto. Este el motivo por el
cual los anuncios televisivos son tan machacones.Un ejemplo de lo contrario:
competente pero no persuasivo. La carta del Ayuntamiento conminndonos a
pagar una nueva tasa municipal puede ser poco persuasiva (no nos
convencen las razones del nuevo impuesto), pero seguramente analizaremos
de manera concienzuda los pros y los contras de pagarla.
Un mensaje es apropiado si por su formato, por quin emite el mensaje, canal
escogido y otras caractersticas, puede obtener los resultados apetecidos.
Este concepto es muy global pues se refiere a s en la vida real el mensaje ha
logrado o no su propsito. La pregunta clave para saber si un mensaje es
apropiado sera: Es o fue eficaz para cambiar conductas? Como es lgico,
tanto ms ser un mensaje apropiado cuanto ms legtimo, competente y
persuasivo.
El buen comunicador sabe sacrificarse l mismo como emisor de mensajes


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cuando detecta que otra persona o grupo de personas pueden ser ms
persuasivas. Persuadir no debe confundirse con ejercer un liderazgo
carismtico!
Otras maneras de incrementar la credibilidad de la fuente seran:
Aportar estadsticas, datos y testimonios incontestables.
Invitar a un ponente de prestigio a que refuerce la lnea argumental.
Presentar adecuadamente a quien habla o emite la informacin. Sobre
todo interesa destacar su imparcialidad o falta de inters para decir lo
que dice a favor de una opcin determinada.
La fuente de informacin ms creble es aquella que habla en contra de
sus propios intereses. Por consiguiente, la persona ms creble suele
ser aquella que a pesar de tirarse piedras sobre el tejado admite que el
mejor camino a emprender es el que expone.
Se logra mayor persuasin combinando canales. Un mismo mensaje repetido
por diferentes canales activa en mayor medida la atencin del receptor, sobre
todo si tienen continuidad temporal.
Un mensaje ser tanto ms persuasivo cuanto logre mover a la persona o
grupo que lo reciba hacia:
Sentimientos de inconsistencia con su situacin actual, y necesidad de
cambiar en la direccin indicada por nosotros.
Sentimientos de agradecimiento hacia el emisor de los mensajes. Por
ejemplo: "Vaya suerte que tengo de haberme enterado de esta
informacin privilegiada".
Sentimientos de "estar en la tnica de lo que ahora mismo se lleva", y
por extensin, promover expectativas de prestigio.
Sentimientos de oportunidad.
La longitud total de la comunicacin debe ser coherente con el pblico a que
se destina y el inters que suponemos despertar el tema. Un segundo
principio comn es despertar el inters del lector u oyente. Y, finalmente, que


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sepa concluir a tiempo sin aburrir. Algunas veces conviene hacer explcita la
conducta esperada: "A partir de hoy debemos actuar de tal y tal manera".
Seran mensajes concluidos. Otras veces es mejor que el oyente o lector
deduzca lo que esperamos de l: seran mensajes sin concluir, preferibles ante
audiencias muy sensibles a la reactancia.
LA PERSUASIN INTERPERSONAL.
Si en la persuasin escrita los argumentos son el eje central del discurso, en la
persuasin cara a cara este papel central lo ocupa el tono y clima emocional.
La persuasin en la venta cara a cara est bien estudiada. Se coincide en la
existencia de un perfil de vendedor cuyos rasgos seran: extraversin, ganas
de contactar con las necesidades de las personas y cierta dosis de
entusiasmo. Suele aadirse a este perfil bsico la ambicin de hacer dinero y
conocimientos especficos del producto que se desea vender o promocionar.

Las normas generales para la persuasin cara a cara son:
Claridad de intenciones.
Bidireccionalidad y respuesta evaluativa.
Ajustar la persuasin al inters de cada persona: reconversin de ideas.
Buscar cambios de actitud y conducta estables.
La respuesta evaluativa consiste en estimular a la otra persona para que nos
explique sus ideas, creencias, posicin o dudas. Tiene un rendimiento
sorprendente. Por un lado, la gente es ms inteligente de lo que solemos
pensar, en otras palabras, sus dudas suelen ser razonables. Pero el hecho
mismo de darles una oportunidad para explicar estas dudas disminuye de por
s el efecto reactancia. La persona suele estar ms abierta al dilogo posterior.
Respuestas evaluativas seran: "Cul es tu opinin?", "Me interesa saber lo
que t haras en estas circunstancias", "Te ruego te expreses con entera
libertad, pues a lo mejor de tus ideas podemos ampliar o modificar algn


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aspecto del Proyecto."
Recursos persuasivos:
PERSUASIN IDENTIFICATIVA: El deseo de ser parecido a una
persona, o la pertenencia a un grupo, son aprovechadas para modificar
actitudes y conductas del individuo. ("Si no actas as estars mal
visto", "Quin no haga esto, traiciona al grupo", "Todo el mundo hace
esto", "No nos defraudes haciendo tal cosa", "Nos sentiremos
orgullosos si haces esto").
PERSUASIN NORMATIVA: Las normas implcitas o explcitas del
grupo o de la persona promueven el ajuste o cambio de actitud o
conducta. ("Las normas del buen hacer obligan moralmente a", "Las
personas con tu tipo de responsabilidad tienen la obligacin de").
PERSUASIN ARGUMENTATIVA: La orientacin hacia el beneficio,
sea ste del tipo que sea, promueve el cambio de actitud o conducta.
("Os propongo lo siguiente...cuyos beneficios seran", "Si hacemos esto,
nuestra vida ser ms placentera", "El coste de no actuar es superior al
de actuar").
Podemos enunciar varias normas generales:
ESFUERZO DEL EMISOR: Siempre requieren menor esfuerzo las
estrategias persuasivas de tipo identificativo y normativo que las de tipo
argumentativo. Ello conduce a cierto abuso de este tipo de persuasin,
con la desventaja de no obtener cambios tan estables como los
logrados por la va argumentativa.
RECEPTOR: A persona ms cualificada, ms necesidad de persuasin
argumentativa. En general, se trabaja mejor cuando se sabe el porqu
de una determinada accin, orden o estrategia.
TIPO DE TRABAJO: A trabajo ms cualificado, ms requerimientos
argumentativos. A trabajo con mayor responsabilidad, mayor necesidad
de complementarlos con mensajes tico-normativos.
TIPO DE MENSAJE: Los mensajes ms persuasivos son aquellos que


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conectan directamente con el sistema de creencias de la persona. El
peor enemigo de una creencia son otras creencias de signo opuesto
igualmente sustentadas por el individuo.
Presente sus ideas con posibilidades de xito:
A mayor nmero de personas es necesario una menor densidad de
conceptos y ms amenidad.
Traer como fuente de informacin a aquellas personas o testimonios
que gocen del mejor prestigio.
Iniciar la charla con los contenidos ms agradables o las conclusiones
que deseamos queden ms patentes en la memoria de las personas.
Lograr reacciones de asentimiento.
Repetir mensajes importantes o exponerlos desde perspectivas distintas
pero confluentes.
La mayor parte de dilogos persuasivos se cierran sin tener la certeza de
haber logrado un cambio de actitud estable y genuina. Esta debilidad es
inherente a la persuasin. Por consiguiente, slo podemos aspirar a crear un
clima de Bidireccionalidad y honestidad que facilite la expresin de dudas. A
mayor distancia y miedo, ms peligro de conformidad simulada.

ANALTICO.
Las personas con este estilo de comunicacin tienen una tendencia a la baja
sociabilidad y poco control de sus comunicaciones. Albert Einstein, Jimmy
Carter y Tom Landry, representan buenos ejemplos de este estilo de
comunicacin. Son personas calladas, calmadas, que disfrutan de la soledad,
son meditativas y les gusta pensar y analizar las cosas. No parecen estar
deprisa se toman su tiempo y sopesan sus opiniones con mucho cuidado. Se
expresan de manera formal. Parecen estar preocupados en otros asuntos. Son
difciles de conocer, ordenados y meticulosos. Este estilo prefiere una serie de
pasos a seguir o a tratar durante una reunin. Les gusta revisar los detalles y
toman decisiones de manera pausada. Son condescendientes y reaccionan


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con lentitud. Son convencionales y conservadores en sus actitudes y
comunicaciones.
DIRECTIVO.
Las personas con este estilo de comunicacin tienen una fuerte carga de
control y una sociabilidad baja. Richard Nixon, Lee Iacoca y Vince Lombardi,
representan fielmente este estilo de comunicacin. Las personas con este
estilo son francas, directas, demandantes, asertivas, determinadas. Dan la
impresin de ser insensibles y demasiado serias. Expresan opiniones
contundentes, utilizan gestos firmes y un tono de voz que comunica
determinacin. Proyectan la imagen de alguien que desea estar en control de la
situacin. Son indiferentes y les cuesta mucho trabajo demostrar una actitud
condescendiente y abandonar su estilo formal al tratar con las personas.
Tienden a controlar la conversacin. Son gente convencional, prctica, seria,
concreta, dicen lo que quieren y se desesperan con los detalles.