Sei sulla pagina 1di 144

1

UNIVERSIDAD SANTO TOMAS


MAESTRIA EN ADMINISTRACION DE EMPRESAS
CURSO: Fundamentacin Gerencial
Profesora: Beatriz H. Herrera Meza

LECTURA 1
QU SON LAS ORGANIZACIONES?
Autor: Javier Vsquez Aguilar - Teora y pensamiento administrativo

Las organizaciones son entidades sociales compuestas por dos o ms individuos con la
finalidad de cumplir metas y objetivos. Existe una diversidad de tipos de organizaciones, por
ejemplo: universidades, empresas de servicios, colegios, institutos armados, clubes sociales,
la familia, etc. Cada uno con sus caractersticas especficas que apuntan a una meta a
cumplir.

Goldhaber1 define a las organizaciones como sistemas abiertos cuyas partes estn
relacionadas entre s y con su medio ambiente. La naturaleza de esta relacin es de
interdependencia debido a que todas las partes del sistema afectan y son afectados
mutuamente. Es decir, un cambio en una parte del sistema (subsistema) afectar a otras
partes del sistema.

Bartoli2 define a las organizaciones como un conjunto estructurado de componentes e
interacciones del que se obtiene caractersticas que no se encuentran en los elementos que
la compone. Es decir, que las relaciones que se generan en una organizacin X son
caractersticas propias y que estas no se encuentran en los entes que la componen. Por
ejemplo, la organizacin familia est compuesta por padres e hijos, existe una relacin o
vnculo entre ellos, est relacin tiene particularidades propias que no estn presentes en las
caractersticas individuales de cada miembro.

Bartoli aade La organizacin es a la vez accin de organizar, el resultado de esa accin y
el conjunto organizado en s mismo. El conjunto organizado se refiere al grupo humano
hacia un objetivo.

Para Scott y Etzioni3 organizacin se define como unidades sociales, colectividad o
agrupaciones humanas constituidas o reconstituidas para alcanzar objetivos especficos, con
lmites relativamente identificables, orden normativo, rangos de autoridad, sistema de
comunicacin y sistemas de pertenencia coordinados. Esta colectividad existe de manera
relativamente continua en un medio y se embarca en actividades que estn relacionados con
un conjunto de objetivos.

Para Del Pilar4 la palabra organizacin significa accin y efecto de organizar y conjunto
organizado. La expresin conjunto organizado nos evoca a la empresa en su totalidad,
conformada a partir de una distribucin formal de responsabilidades. Una Organizacin, es la
forma que asume todas las asociaciones humanas para lograr sus fines de productividad y
prosperidad.

Reyes5 define la organizacin como: La estructura de las relaciones que deben existir entre
2
las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo
social, con el fin de lograr su mxima eficiencia dentro de los planes y objetivos sealados

Sixto Velasco6 define la organizacin como: Agrupar y ordenar las actividades necesarias
para alcanzar los fines establecidos creando unidades administrativas, asignando en su caso
funciones, autoridad, responsabilidad y jerarqua, estableciendo las relaciones que entre
dichas unidades deben existir

Para Beckles7 organizacin es estructura de relaciones entre personas, trabajo y recursos.
Las organizaciones como se ha definido es un grupo de personas que generan relaciones,
para no generar caos estn regidas por estructuras formales. Las personas dentro de las
organizaciones intercambian recursos e interactan con el fin de alcanzar objetivo, por
ejemplo informacin, procedimientos, ventas, relaciones sociales, etc.

Guzmn8 indica que organizacin es: La coordinacin de las actividades de todos los
individuos que integran una empresa con el propsito de obtener el mximo de
aprovechamiento posible de elementos materiales, tcnicos y humanos, en la realizacin de
los fines que la propia empresa persigue

Koontz & ODonnell define la organizacin como: Agrupar las actividades necesarias para
alcanzar ciertos objetivos. Asignar a cada grupo un administrador con autoridad necesaria
para supervisarlo y coordinar tanto en sentido horizontal como vertical toda la estructura de
la empresa

Para Massie10, organizacin es: La estructura y asociacin por lo cual un grupo cooperativo
de seres humanos, asigna las tareas entre los miembros, identifica las relaciones e Integra
sus actividades hacia objetivos comunes

Para algunos portales de administracin en Internet definen a las organizaciones como una
unidad social coordinada consiente, compuesta por dos o ms personas que funcionan con
relativa constancia a efecto de alcanzar una meta o una serie de metas comunes11. Segn
esta definicin podemos mencionar que organizacin pueden ser empresas de servicios,
productos, escuelas, hospitales, iglesias, militares, tiendas, departamentos de polica,
organizacin de gobiernos locales, etc.

Otros, manifiestan que organizacin esta enmarcada en los procedimientos, normas y
mtodos, definiendo a la organizacin como un conjunto de cargos cuyas reglas y normas
de comportamiento deben sujetarse a todos sus miembros as valerse el medio que permite
a una empresa alcanzar determinados objetivos12

Se ha precisado que las organizaciones son entes sociales integrados por dos o ms
individuos para alcanzar metas y objetivos teniendo como soporte las normas,
procedimientos y mtodos que las rige. Siendo los seres humanos la esencia de las
organizaciones es importante mencionar la posicin de la teora de las relaciones humanas
en la organizacin.

Esta teora nos propone que los miembros de la organizacin deciden qu funciones
desempean y cmo hacerlos. Promueven el modelo de comportamiento humano basado en
la autorrealizacin (proceso por medio del cual el ser humano desarrolla conocimientos,
destrezas y habilidades individuales) Es decir, cuanto ms satisfecho se encuentra con su
organizacin, ms dispuestos estn a trabajar por ella.
3

A pesar de que la teora de las relaciones humanas propone el desarrollo del ser humano
para el desenvolvimiento eficaz de las organizaciones, Likert12, propuesto por Kreps, seala
que existen cuatro tipos de sistema de diseo de organizacin:

Explotador autoritario: caracterizado por el alto grado de control y autoridad, es el ms eficaz
y el que ms se utiliza en las organizaciones formales. Los trabajadores estn limitados en la
planificacin y en la toma de decisiones.

Benvolo Autoritario: los trabajadores contribuyen poco en las decisiones de las
organizaciones pero los directores le permiten exteriorizar sus quejas y opiniones. La
retroalimentacin repercute al mnimo sobre las operaciones de la empresa. Es un poder
manipulado que se otorga al empleado.

Consultivo: alienta la comunicacin entre direccin y empleados pero la direccin tiene
confianza limitada en la capacidad de los trabajadores para tomar decisiones adecuadas
para la organizacin. El director reconoce la labor del empleado acepta sus propuestas pero
no es determinante.

Participativo: se alienta al trabajador a participar totalmente en el establecimiento de metas y
en la toma de decisiones. Se depende de la retroalimentacin del trabajador y las ideas para
dirigir la organizacin.

Este ltimo enfoque comulga con la teora de las relaciones humanas, pues si las jefaturas
de equipo no introducen la participacin continua de los trabajadores, no fomenta la
retroalimentacin, no se nutre de ideas, la organizacin desperdicia potencial humano para
la innovacin de procesos y servicios; a su vez, el grupo humano se sentir disminuido por la
falta de ofertas de mejoras (sea salarial o simblica)

En contra parte, Kreps plantea la La Teora de Sistemas Sociales de la Organizacin13.
Esta teora se desarroll para detallar el modelo descriptivo de los procesos de la
organizacin. Esta teora nos menciona que la organizacin es un conjunto complejo de
partes interdependientes que interactan para adaptarse a un entorno constantemente
cambiante, con el fin de lograr objetivos. Algunos de los componentes claves de la
organizacin son los miembros individuales de la organizacin, los grupos estructurales y
funcionales y las tecnologas y equipos de la organizacin. Cualquier cambio influye sobre un
componente afecta inevitablemente a los otros componentes del sistema.

Kreps menciona lo siguiente: Las organizaciones son sistemas, cada sistema recibe recursos
o entradas de su entorno, procesan estas entradas y exportan productos o salidas a su
entorno. La salida del sistema nunca es la misma de su entrada. La organizacin hace
entradas con el fin de efectuar salidas que ayudaran a cumplir sus metas (modelo de
transformacin) por ejemplo: clientes, dinero, tecnologas, materiales, alimentos, personal y
exporta productos: bienes, entretenimiento, informacin procesada.


Bibliografa
1 Comunicacin Organizacional. Gerald M. Goldhaber. Editorial Diana Mxico, Sexta
impresin 1994 Pg.30-31
2 Comunicacin y Organizacin. Annie Bartoli. Editorial Paids 1991. Buenos Aires.
Argentina. (Pg. 17)
4
3 Scott y Etzioni mencionado por Richard Hall. Libro: Organizaciones: estructura y procesos
(Pg. 33) Editorial Prentice Hall. Tercera edicin. 1983 promociones.
4 II Simposio Latinoamericano de Comunicacin Organizacional. Memorias. Teresa del Pilar
Nio B. Separata del Curso Comunicacin Organizacional de la UNMSM.1996
5 www.itlp.edu.mx/publica/tutoriales/procesoadmvo/tema3_1.htm Agustn Reyes Ponce
6 www.itlp.edu.mx/publica/tutoriales/procesoadmvo/tema3_1.htm Eugenio Sixto Velasco
7 www.itlp.edu.mx/publica/tutoriales/procesoadmvo/tema3_1.htm Beckles, Carmichael y
Sarchet
8 www.itlp.edu.mx/publica/tutoriales/procesoadmvo/tema3_1.htm Isaac Guzmn V.
9 www.itlp.edu.mx/publica/tutoriales/procesoadmvo/tema3_1.htm Koontz &ODonnell.
10 www.itlp.edu.mx/publica/tutoriales/procesoadmvo/tema3_1.htm Joseph L. Massie.
11 http://www.deguate.com/infocentros/gerencia/admin/03.html
12 http://www.monografias.com/trabajo06/napro/napro.shtml
12 Gary L. Kreps La Comunicacin en las Organizaciones Editorial Addison Wesley
Iberoamericana. Segunda edicin. 1996. Estados Unidos. Pgs. 96-97
13 Gary L. Kreps La Comunicacin en las Organizaciones Editorial Addison Wesley
Iberoamericana. Segunda edicin. 1996. Estados Unidos. Pgs. 101-102-103-111-112






5
LECTURA 2
QUE SON LAS ORGANIZACIONES?

Por: Alfredo Ceballos Ramrez
Exdecano Facultad de Administracin Universidad del Rosario

2.1 LA ORGANIZACION COMO UNIDAD SOCIAL.

Las organizaciones se han consolidado como el eje de nuestra sociedad. La calidad de vida
de los ciudadanos ha quedado inexorablemente dependiente del comportamiento de
organizaciones. Las condiciones de nuestro nacimiento dependen de la calidad de los
servicios que preste la organizacin de salud en la que hacemos nuestro arribo; nuestras
posibilidades de educacin de la calidad de las entidades en las que nos formamos; las
posibilidades de avance profesional de las polticas de las organizaciones en las que nos
empleamos; la proteccin de nuestros derechos de la efectividad de las organizaciones de
justicia; las posibilidades de convertir nuestros ingresos laborales en bienes para nuestra
supervivencia del precio y calidad de los bienes y servicios de aquellas que los ofrecen y as
ad-infinitum. Si un visitante extraterrestre observara el diario trajinar de los ciudadanos
estara acertado al sealar que stos desarrollan su vida siempre en funcin de sus
relaciones con alguna organizacin.

Cada una de las tareas importantes para la sociedad ha sido encomendada a alguna
organizacin, ya sea privada para la produccin de bienes o la prestacin de servicios, ya
sea pblica, para la prestacin de servicios sociales como salud y educacin o algunas ms
trascendentales como la administracin de justicia, la elaboracin de las leyes o la de
defensa del territorio nacional. Por ello, el nivel de bienestar de la sociedad ha llegado a
depender de la capacidad de las organizaciones, pblicas o privadas, de cumplir las tareas
especificas que le han sido encomendadas. Lograr que las organizaciones acten
responsablemente y con los ms altos estndares de excelencia es condicin necesaria para
el logro de mejores niveles de la calidad de vida. Esta verdad primaria con frecuencia se
oscurece por la tendencia generalizada a olvidar que las instituciones gubernamentales son
sustantivamente organizaciones y adjetivamente pblicas. No slo son organizaciones las
calificadas peyorativamente por algunos como privadas, porque supuestamente solo buscan
el lucro personal de sus dueos, sino que tambin son organizaciones las entidades del
Estado, que irrealsticamente se supone que solo buscan el bienestar social por carecer de
un dueo particular o por ser administradas por abnegados servidores pblicos. Ambas son
organizaciones y ambas tienen una funcin social. La dependencia del comportamiento de
las organizaciones no est circunscrita exclusivamente a la disponibilidad, calidad y precio
de bienes y servicios. La sociedad tambin depende del comportamiento de organizaciones
para preservar condiciones mucho ms trascendentales como la salvaguardia de la libertad y
la democracia en una sociedad pluralista. La administracin de justicia, por ejemplo, una de
las ms excelsas funciones del Estado, se logra a travs de organizaciones y su calidad
depende, en ltima instancia, de la forma como stas operen. Si los juzgados son malas
organizaciones el sueo de una sociedad con justicia ser solo una quimera.

Por esto, el debate sobre los factores que explican el comportamiento organizacional es
trascendental. Si las organizaciones son entes pasivos que reaccionan ante las condiciones
impuestas por el entorno, especialmente las polticas gubernamentales, entonces los
responsables por la determinacin de esas condiciones tendran la responsabilidad por el
bienestar social. Estaramos en presencia de la dictadura de aquellos responsables del
6
manejo de las fuerzas macroeconmicas. La administracin de las organizaciones quedara
relevada de toda responsabilidad. Pero si la administracin de las organizaciones, con la
discrecin que tiene sobre sus recursos, para utilizarlos productivamente o despilfarrarlos,
est en condiciones de afectar el entorno, entonces su funcin y responsabilidad social son
innegables. Si el comportamiento de las organizaciones y la efectividad de sus resultados
dependen de su administracin entonces en sta se concentra un enorme poder y sobre ella
recae la ms grande responsabilidad social. Ninguna institucin en la historia de la
humanidad, ha alcanzado tanta influencia como la de aquella responsable por el manejo de
las organizaciones
1
. La administracin, como institucin, es la responsable por los
resultados de las organizaciones y por ende del bienestar social.

La organizacin es un rgano de la sociedad que existe para satisfacer requerimientos de los
individuos que la conforman. Como rgano social, la organizacin no puede definirse por lo
que haga, o por la forma como lo haga. Solo puede definirse por la forma como cumpla su
funcin social. La administracin es el rgano ejecutor de la organizacin y de la calidad de
sus ejecutorias depende, tanto la supervivencia de la organizacin, como el bienestar de la
sociedad.

Es por ello que ha llegado a ser claro que la administracin es el factor crucial en los
procesos de desarrollo econmico y social. Son ahora obvias las limitaciones del modelo
tradicional que sealaba que el principal obstculo a los procesos de desarrollo econmico
era la carencia de ahorros que pudieran canalizarse a las inversiones y que la dotacin de
recursos naturales era la principal fuente de ventaja comparativa de las naciones. Pases con
grandes dotaciones de recursos naturales han fracasado en sus empeos de lograr
avanzados estados de desarrollo y otros, con exiguos recursos naturales, han logrado
notables avances a travs de una cuidadosa asignacin de sus escasos ahorros a las
inversiones ms productivas. La estrategia para la asignacin de los recursos escasos a las
inversiones ms promisorias y la adecuada administracin de esas inversiones, para
asegurar el mximo de sus retornos, han sido los factores determinantes de estos xitos. Ello
porque el desarrollo econmico es el resultado de un proceso de agregacin de esfuerzos
individuales. Y la orientacin de esos esfuerzos individuales, para que produzcan los mejores
resultados, es responsabilidad de administracin de las organizaciones, pblicas y privadas,
en las que ellos se realizan. El desarrollo econmico y social es el resultado de la
administracin de las organizaciones. En otras palabras, el desarrollo es una materia de
conduccin de esfuerzos y energas humanas, canalizados a travs de un adecuado sistema
de incentivos. Y la conduccin y direccin de energas humanas es la tarea central de la
administracin. La administracin de las organizaciones es el motor y el desarrollo
econmico la consecuencia.

No es otra la conclusin de destacadas investigaciones en los ltimos aos. Michael Porter,
por ejemplo, en su trabajo sobre las Las Ventajas Competitivas de la Naciones concluye
que stas no se heredan sino que se crean, que quienes compiten en los mercados
internacionales no son los pases sino las empresas de los pases. Las ventajas
competitivas no dependen exclusivamente de la cantidad de recursos naturales o de capital
sino de las formas como estos pueden ser utilizados por las organizaciones. Dependen de
los compromisos, los esfuerzos y la creatividad de los recursos humanos de las
organizaciones. El recurso fundamental es la calidad del conocimiento que utilicen en las
organizaciones para sobreponerse a las limitaciones. En otras palabras, las ventajas
competitivas se crean a travs de procesos administrativos que conviertan los
conocimientos y esfuerzos individuales en fuerzas productivas. Por ello en su trabajo
7
investigativo el mencionado autor concluye con un llamado a la responsabilidad de los
lderes encargados de adelantar los procesos de creacin de ventajas competitivas.

2.2 LOS DOS MODELOS TRADICIONALES.

El comportamiento asignado a la organizacin en los dos modelos mas conocidos, el modelo
econmico y el administrativo, adolecen de las deficiencias propias de concebir las cosas
desde un solo punto de vista. El primero asigna a la organizacin una tarea exclusivamente
econmica y un comportamiento microeconmico, impersonal condicionado por las fuerzas
del mercado, cuyos resultados no van mas all de afectar a sus interesados ms cercanos e
influenciar quizs marginalmente el estado general de la economa. Otras organizaciones
tendrn resultados que compensen las eventuales fallas de aquellos que no logren
adaptarse a las condiciones del mercado. El modelo administrativo, por otro lado, considera
el comportamiento de la organizacin como un universo en s mismo, lleno de incertidumbres
y oportunidades en el que la creatividad y efectividad de las gestiones realizadas,
especialmente por los miembros de su alta administracin, no solo afectan sus interesados
ms cercanos sino que se convierten en los factores crticos, que al agregarse, permiten o
impiden los avances de los procesos de desarrollo econmico y social.

El modelo econmico se interesa primordialmente en los efectos agregados que producen
las condiciones del mercado. Por ello el nfasis se hace justamente en la identificacin y el
anlisis de las variables macroeconmicas que supuestamente condicionan el
comportamiento microeconmico de las organizaciones. Este comportamiento organizacional
es simplemente una actividad de adaptacin a las condiciones impuestas por las variables
macroeconmicas. La direccin o gerencia de las organizaciones se considera como una,
entre las muchas actividades, que se hacen dentro de la organizacin, para acondicionarla
efectivamente a las presiones externas. Por ello es que el control de esas condiciones
externas, al ser la variable determinante del comportamiento organizacional, se convierte en
la tarea ms excelsa. Para lograr la maximizacin del resultado agregado solo se requiere
que las fuerzas macroeconmicas sean tales que promuevan, o mejor exijan, a las
organizaciones comportamientos alineados con las directrices generales. Se administran las
variables macroeconmicas y se reglamentan los comportamientos microeconmicos.

El modelo administrativo, de otro lado, hace el nfasis en sus resultados particulares y en
seala que el comportamiento de la organizacin es dependiente de las directrices que
seale su administracin a travs de la estrategia seleccionada. Se considera que la
organizacin es creada y manejada por personas y no por fuerzas. Estas fuerzas
econmicas crean oportunidades y establecen limites, pero no determinan lo que es una
organizacin ni lo que hace. La administracin no solo tiene que identificar y adaptarse a
esas fuerzas, sino que tiene que crearlas. La administracin, especialmente la responsable
por la asignacin de los recursos y por la gua para la orientacin de los esfuerzos
organizacionales, se considera trascendental y singular para cada organizacin. Esa crtica
funcin de dirigir la organizacin es resultado de la creatividad y devocin de las personas
encargados de realizarla. Las mltiples exigencias que deben sortear las personas
encargadas de la direccin requieren seres humanos especialmente dotados: enormes dosis
de creatividad para identificar las estrategias ms difciles de emular, niveles excepcionales
de coraje para comprometerse y luchar con procesos de resultados inciertos, constancia y
tenacidad singulares para sostener los esfuerzos y un inquebrantable compromiso con una
visin de largo plazo rodeada de toda clase de incertidumbres

8
Debido a la gran diferencia entre los dos puntos de vista se presenta una enorme distancia
entre los dos enfoques y cada uno descarta la validez del otro por razones similares. El
enfoque econmico descarta el administrativo por su parroquialismo y porque las
consideraciones de lo particular (micro) no son necesariamente aplicables a lo general
(macro). Tcnicamente se argumenta que la maximizacin del sistema general no se logra
necesariamente con la maximizacin de sus componentes particulares. Polticamente se
arguye que las consideraciones particulares y microecmicas del anlisis administrativo
dejan por fuera las consideraciones sociales ms importantes. A su vez el enfoque
administrativo descarta al econmico por su irrealismo. En su empeo de validar solo las
consideraciones mas generales hace supuestos sobre la organizacin que en nada
corresponden a su realidad. A partir de supuestos irreales solo pueden producirse anlisis,
quizs interesantes, pero de poca o ninguna aplicabilidad o relevancia.

Obviamente que se necesita de un enfoque que resuelva estas diferencias. Mientras no se
logren conciliar de mejor manera estas dos lneas de pensamiento, se disminuyen
notablemente las posibilidades de comprender de mejor manera los procesos de desarrollo y
de identificar maneras ms eficaces de alcanzarlo. Lo que se requiere es una concepcin
realista de la organizacin y de su comportamiento que den una mayor consideracin a sus
aspectos sociales ms generales. O viceversa. Un enfoque global que se fundamente en una
visin realista de lo que es y lo que hace una organizacin. Realmente la organizacin es el
instrumento de la sociedad a travs del cual deben realizarse las tareas necesarias para
alcanzar mejores condiciones. Dependiendo de la manera como se estructure el
comportamiento de la organizacin, la sociedad lograr o no su propsito de alcanzar
mayores niveles de desarrollo.

2.3 LOS COMPONENTES DE LA ORGANIZACION.

En esta sociedad de organizaciones, el individuo no solo depende de ellas, al nivel
agregado, sino tambin al nivel particular. El ciudadano es tpicamente empleado de alguna
organizacin. A travs de participar en la organizacin en su calidad de empleado aspira no
solo a satisfacer sus necesidades de subsistencia propias y las de los suyos sino a obtener
oportunidades de superacin, a recibir reconocimiento por sus mritos no solo dentro sino
fuera de la organizacin. Depende de la organizacin para obtener su empleo y con l sus
medios de subsistencia y superacin.

El primer componente de la organizacin es el empleado. l invierte en la organizacin sus
capacidades y sus habilidades y espera como retorno por el trabajo que realiza un
tratamiento y una compensacin equitativos y una carrera de permanente desarrollo. En
ocasiones puede estar dispuesto a recibir un salario bajo a cambio de obtener un mayor
desarrollo en un futuro. Pero lo ms esencial de su contribucin es su franco compromiso
con la organizacin. Si los retornos que recibe el empleado no son suficientes para mantener
ese compromiso, entonces el empleado puede optar por cambiarlo, ya sea cambiando de
organizacin o peor an, disminuyendo su compromiso con su trabajo actual. A menos que
el empleado perciba satisfaccin en el trabajo que est haciendo, su aplicacin y
compromiso con sus tareas no se logran. Todo el trabajo que se realiza en la organizacin,
particularmente en los ms altos niveles, requiere un intenso y permanente compromiso del
empleado con la organizacin.

Por todo lo anterior debe sealarse al empleado como el primer componente de la
organizacin. Sin su presencia la organizacin no puede existir. El nico y verdadero recurso
de la organizacin es la capacidad de creacin y ejecucin de sus empleados. La
9
organizacin logra sus resultados haciendo que sus empleados conviertan su trabajo en algo
productivo. Hacer el trabajo productivo ofreciendo al empleado medios y oportunidades para
su logro y avance personal son dos caras de una misma moneda. Esto implica considerar a
los empleados como seres humanos integrales que tienen personalidad, ciudadana,
compromisos, control sobre sus formas de realizar sus tareas y por consiguiente requieren
responsabilidad, motivacin, participacin, satisfaccin, incentivos y recompensas.

Los ingresos recibidas como compensacin a sus gestiones como empleados permiten al
ciudadano ejercer su funcin como clientes. La organizacin, a travs de compensar a los
empleados les genera su capacidad de compra y con ella sus posibilidades de actuar
individualmente como clientes y agregadamente como mercado. El cliente, como
representante y agente actuante del mercado, es el segundo componente vital de la
organizacin. Sin su presencia la organizacin tambin pierde su vigencia. Mientras la
organizacin no logre obtener y preservar un creciente nmero de clientes satisfechos no
lograra ni su supervivencia ni mucho menos su crecimiento. El cliente es la personificacin
de las fuerzas del mercado. Sus necesidades, sentidas o por crearse, son el fundamento de
las oportunidades para la organizacin. El cliente, al igual que el empleado, acepta un
balance entre el corto y el largo plazo. Si no consigue que la organizacin satisfaga su
necesidad busca alternativas y puede llegar a comprometerse con otras organizaciones que
tambin aspiran a ofrecerle condiciones supuestamente excepcionales. En otras palabras, el
mercado tambin invierte o compromete su necesidad con una determinada organizacin en
espera de que esa necesidad sea satisfecha. Si la organizacin falla a esa expectativa
entonces el cliente sustrae su compromiso y al igual que con las fallas del compromiso de los
empleados, la organizacin solamente puede declinar. Al igual que el empleado el cliente
tambin invierte sus recursos en la organizacin mientras encuentre que el valor que recibe
de la organizacin satisface sus expectativas.

La consideracin del cliente y su importancia critica para la organizacin hacen que esta
pueda tambin definirse en trminos de los clientes. Para saber lo que es una organizacin
se tiene que empezar con su propsito, que necesariamente esta fuera de la organizacin.
El nico propsito valido es la creacin de un cliente. Los mercados no son creados por
Dios, la naturaleza, o las condiciones macroeconmicas sino por las organizaciones afirma
Peter Drucker.(2). Las necesidades que pueda sentir un consumidor potencial sern solo
necesidades insatisfechas hasta cuando existan los medios para satisfacerlas. Seguirn
siendo una demanda potencial hasta cuando las acciones de una organizacin las convierta
en demanda efectiva. Y en ocasiones las necesidades ni siquiera son sentidas por los
clientes potenciales y solo empiezan a sentirse despus de que una organizacin, a travs
de creatividad y esfuerzo, los ha puesto nuevos productos o servicios a disposicin de los
clientes. As pues, tambin puede afirmarse que el cliente determina lo que es una
organizacin. Es solo el cliente, quien a travs de su aceptacin de pagar por los productos
o servicios convierte los esfuerzos de la organizacin en riqueza y las cosas en bienes. Lo
que el cliente compra nunca es un producto sino y una forma de satisfacer una necesidad.
Es el valor asignado por el cliente al producto o servicio lo que cuenta. Es el cliente el que
provee el fundamento a la organizacin y la mantiene en existencia. l es el que da el
empleo. Para suplir los deseos y las necesidades de los clientes, la sociedad encarga a las
organizaciones de la produccin de riqueza con los recursos bajo su discrecin.

Finalmente algunos ciudadanos, en razn de haber adquirido, ellos o sus antepasados,
alguna capacidad de inversin financiera o en razn de un espritu empresarial o de su
bagaje de conocimientos o de su capacidad de aceptacin de riesgos, pueden asumir el rol
de dueos de las organizaciones. O los gobiernos, en virtud de sus compromisos sociales,
10
encuentran necesario y conveniente soportar el establecimiento de organizaciones en las
que el estado asume el papel de dueo. En ambas circunstancias, inversin privada o
pblica, la organizacin requiere la presencia de un dueo para poder existir. El dueo es el
tercer componente vital de la organizacin. El tambin, al igual que el empleado y el cliente,
invierte en la organizacin con la expectativa de recibir una adecuada recompensa a su
inversin. Al igual que los dems, tambin est dispuesto a aceptar unos retornos menores
en el corto plazo cuando estos estn asociados con la esperanza de retornos ms atractivos
en el largo plazo. El dueo tambin se compromete con la organizacin a travs de mantener
su inversin e inclusive a aumentarla cuando las condiciones de retornos esperados as lo
ameritan. Inclusive en ocasiones, mucho mas frecuentes de lo que comnmente se cree, el
dueo debe proveer recursos adicionales aun en presencia de resultados no satisfactorios
como condicin necesaria para superar las adversidades financieras. La organizacin
tambin requiere entonces el compromiso de sus dueos y debe producir resultados que
preserven a incrementen ese compromiso. Cuando el dueo no percibe las recompensas
adecuadas, al igual que el empleado y el cliente, disminuye o sustrae su compromiso con la
organizacin y esta enfrenta un futuro incierto si es que no logra la presencia de nuevos
dueos o inversionistas que provean el soporte necesario.

Tradicionalmente se asign a los dueos el papel protagnico en las organizaciones. La
contribucin del dueo, el aporte del capital, se seal como el factor crtico. El modelo
capitalista clsico o neoclsico seal el capital, y la fuente de su generacin el ahorro, como
las variables criticas del proceso de desarrollo. La organizacin entonces deba cumplir con
un requisito nico y fundamental que era la maximizacin de los retornos a los dueos del
capital. La maximizacin de las utilidades o retornos al capital se consider como el
propsito fundamental de la organizacin. Ese modelo capitalista supone que las fuerzas del
mercado o la libre competencia aseguran al empleado y al cliente la maximizacin de sus
retornos. Solo que al hacer este atrevido supuesto equipara el trabajo del hombre con
cualquier bien comerciable. El mercado laboral, al igual que el de cualquier bien, funciona de
acuerdo a las leyes de la libre oferta y demanda. De un tajo se exime a la organizacin con
toda obligacin laboral distinta a la de ofrecer al trabajador un salario en lnea con el de la
competencia. Tal vez por ello ese modelo se refiere a la clase trabajadora como el mercado
de mano de obra.

Igual trascendencia asigna el modelo socialista al capital. Consider tan critico el papel del
capital que recomend eliminarlo de las manos de unos pocos privilegiados y explotadores
burgueses y asignarlo a los trabajadores, nicos y verdaderos dueos de la riqueza. Solo
que debi asignar el monopolio de su propiedad y formas de asignarlo, al estado, autentico y
verdadero vocero del proletariado trabajador, nico y valedero beneficiario. Por considerar el
capital como elemento central y como nefastos los efectos de dejarse en las manos
explotadoras de la burguesa capitalista se consider indispensable transferir su propiedad y
control al representante ms idneo del proletariado, el estado comunista.

En cualesquier circunstancia, la organizacin es el medio a travs del cual dueos,
empleados y clientes comprometen sus esfuerzos e intereses a la esperan obtener la mejor
compensacin posible a sus compromisos. La organizacin es el sitio en que se renen
estas tres fuerzas sociales para intentar maximizar sus recompensas y pretender, al integrar
sus esfuerzos, llevar a la sociedad a mayores niveles de desarrollo. Los miembros de la
sociedad, empleados, clientes y dueos encuentran genricamente en la organizacin el
agente que les provee las oportunidades de su mejoramiento social y econmico. La
organizacin es el instrumento a travs del cual se cristalizan los procesos de desarrollo.
Solo que estos se lograran si las organizaciones son exitosas en sus empeos. Como no
11
existen leyes ni reglamentos que puedan asegurar el xito de las organizaciones, se hace
entonces necesario analizar detalladamente la forma como interactan las tres fuerzas
dentro de la organizacin para poder sealar de manera mas precisa los factores
determinantes de su comportamiento y de sus eventuales xitos o fracasos. Lo que s puede
preverse con certeza es que la efectividad de los esfuerzos de quienes tienen a su cargo la
direccin de la organizacin es la verdadera fuerza que impulsa su desarrollo y el de la
sociedad.

El primer requerimiento para xito de la organizacin es asegurar su supervivencia. Para ello
es necesario preservar la participacin de sus componentes vitales: los dueos, los
empleados y los clientes. As, la primera y ms fundamental de las responsabilidades de la
organizacin es mantener la presencia de sus componentes vitales para poder sobrevivir.
Como sealamos, ellos mantienen su compromiso con la organizacin solo en la medida en
que esta logre satisfacer sus requerimientos y expectativas. La dificultad central estriba en
que dichos requerimientos estn en conflicto en trminos de retornos econmicos. El capital
aportado por los dueos se asigna inicialmente a la adquisicin de bienes de capital y a la
compensacin de los trabajadores. Unidos, el capital y el trabajo, producen bienes o
servicios que ofrecen a los clientes. Estos, si el valor percibido en la adquisicin de ellos es
satisfactorio, entrega a la organizacin los recursos que obtuvo como producto de su trabajo
o de su inversin. Estos recursos provenientes de los clientes deben ser suficientes para
compensar al Trabajo y el capital. Si no lo son, entonces la organizacin enfrenta el riesgo
de desaparicin. Peor aun, si los recursos provenientes de los clientes deben disminuirse en
razn de ellos exigen, por las razones de la competencia, que se disminuyan los precios,
entonces se deben disminuir las compensaciones del trabajo o de los dueos, lo cual no les
es aceptable. Si los trabajadores aspiran a incrementos de sus recompensas entonces se
hace necesario incrementar los precios a los clientes o disminuir las retribuciones a los
dueos, lo que tampoco es del agrado de estos. O si son los dueos quienes aspiran a
incrementar sus recompensas, pueden hacerlo a travs de disminuir las compensaciones a
los trabajadores o incrementando los precios a los clientes, lo que tambin despierta el
malestar entre estos. As pues, las aspiraciones econmicas de los componentes de la
organizacin se encuentran en conflicto.

Mas an, a travs del tiempo se han venido estableciendo mecanismos que defienden de
manera ms vigorosa los intereses de cada uno de los componentes de la organizacin y
acentuando aun ms la intensidad de la confrontacin.

Los empleados desarrollaron la unin sindical como mecanismo que, utilizando el poder de
la representacin general y el de la amenaza del paro de actividades, buscara la forma de
obtener mejores compensaciones y condiciones para la realizacin de su trabajo. Los
dueos, a travs del desarrollo del mercado de capitales han obtenido la asistencia de los
expertos financieros, que actuando como agentes de los inversionistas, exigen a las
organizaciones mejores condiciones y compensaciones al capital. Tambin con la amenaza
de que si esos retornos no son suficientemente seguros y suficientes sustraen el capital de la
organizacin. Al igual que los empleados que ya no defienden personalmente sus intereses
sino que lo hacen a travs de sus voceros sindicales, los asesores financieros o ms
institucionalmente el mercado de capitales eximen a los dueos de la defensa personal de
sus intereses en la organizacin. Los dueos actan cada vez mas a travs de las
instituciones financieras especializadas en el manejo de las inversiones y de los asesores
profesionales que llevan su representacin en los foros directivos de las organizaciones,
particularmente las juntas directivas o los comits asesores. Finalmente el cliente tambin
acta cada vez menos de manera personal frente a la organizacin. Ya son remotos los
12
tiempos en que el artesano ofreca personalmente sus productos al cliente y los ajustaba a
sus gustos. Ahora existe el intermediario comercial, que buscando satisfacer la necesidad de
conveniencia para los clientes, acta frente a las organizaciones productoras en busca de
aquellas que ofrezcan las mejores condiciones de calidad, precio y confiabilidad. Es el
intermediario comercial quien exige de manera ms perentoria, utilizando su poder de
compras en grandes cantidades, que las organizaciones ofrezcan productos de mejores
precios y calidades.

As pues, los representantes de los empleados, clientes y dueos, acentan sus presiones
sobre la organizacin esperando obtener de ellas las mejores retribuciones. La presencia de
estos intermediarios intensifica el conflicto econmico que es propio de la organizacin.

Es justamente en virtud de este conflicto que la organizacin requiere de un cuarto elemento
que lo resuelva. Ese cuarto componente es el papel de la administracin y ms
especficamente el papel o la funcin de la direccin de la organizacin. Esta funcin de
la direccin, que no debe confundirse con las personas de los empleados que la ejercen, es
tambin elemento vital de la organizacin. De la misma manera que no puede concebirse la
existencia de la organizacin sin la presencia de clientes, empleado y dueos, tampoco
puede concebirse sin la funcin de la direccin general, que es la que presenta a los otros
tres elementos propuestas que aspiren a resultados que permitan obtener compensaciones
aceptables para cada uno de ellos y as preservar y fortalecer sus compromisos.

Este cuarto componente de la organizacin se convierte as en su eje central. No son
suficientes el trabajo (los empleados). el capital (los dueos) y el mercado potencial ( los
clientes). Todos ellos son recursos potenciales que solo adquieren vida y posibilidades de
convertirse en actores reales cuando haya una direccin general en una organizacin que
los integre ( la funcin de la direccin general). Algunas teoras econmicas tradicionales
identificaron la transcendencia de esta funcin de la direccin general. Solo que la asociaron
con el capitalista-empresario (el entrepeneur) que era aquella figura que enfrentando todos
los retos y las incertidumbres decida jugar simultneamente los papeles de dueo y director
general. La organizacin estaba al servicio de sus intereses personales y en muchas
ocasiones se convirti, a travs del ofrecimiento de productos o servicios de gran aceptacin,
en una fuente de enriquecimientos personales extraordinarios. As los atestigua la historia de
las grandes empresas americanas que se iniciaron durante las ultimas dcadas del siglo
pasado y las primeras del presente. Rockefellers, Morgans, Fords, Carnegies son solo unos
de los mas distinguidos que, en virtud de lo monumental de sus riquezas, optaron por
dedicar parte de ellas al fomento de propsitos mas socialmente reconocidos: las
fundaciones. Un breve repaso de la misma situacin en nuestro medio nos seala nombres
como Hernando Caicedo, Pepe Sierra, NNN Echavarria, Carlos Eder y algunos mas
contemporneos como Santodomingo, Ardila Lule, Sarmiento, Robayo para mencionar solo
unos pocos.

En todos los casos, sin embargo, el mayor reconocimiento que se hace a estos personajes,
no es precisamente por sus aportes iniciales de capital, que fueron exiguos en todos los
casos, sino por las calidades excepcionales que demostraron en sus ejecutorias como
lderes de sus organizaciones. Esas condiciones personales que les permitieron guiar y
hacer exitosos sus proyectos son justamente sus papeles como directores generales. Ese
papel fue el que les permiti generar y acumular las riquezas. La acumulacin del capital,
que de acuerdo a la teora econmica es esencial para soportar los procesos de crecimiento
econmico, es la consecuencia del talento y calidad que se demuestren en la ejecucin de
las tareas de la direccin general.
13

Hoy en da al entrepeneur de Schumpeter se le denomina mas genricamente
microempresario y en virtud de la importancia de su contribucin recibe toda clase de apoyo
de mltiples fundaciones creadas para su promocin. Las nuevas circunstancias exigen que
las organizaciones dispongan de mayores cuantas de capital por parte de los dueos. Solo
que estos no emprenden ningn proyecto de envergadura sin antes buscar de la manera
ms cuidadosa el aporte del o los expertos en la materia que se responsabilicen de la
direccin y puesta en marcha del proyecto. La funcin de la direccin general es de hecho el
factor ms limitante. Ello porque las organizaciones son ms efectivas en la generacin de
utilidades que de talento gerencial. De hecho aquellos directores generales exitosos
normalmente permanecen en las organizaciones en las que estn alcanzando xito y solo
estn disponibles para asumir su rol en otra organizacin en condiciones muy especiales.
Normalmente las de asegurarles una retribucin substancial aun sin existir seguridad de los
retornos para los dueos, los empleados o los clientes. .

De todas maneras, las posibilidades de xito de la organizacin, definido el xito como la
capacidad de otorgar crecientes niveles de compensacin a sus empleados, clientes y
dueos, quedan a merced de la equidad, efectividad y calidad con que se ejerzan las
funciones de la direccin general. Mas especficamente, queda a discrecin de la direccin
general la identificacin y puesta en marcha de alternativas, que en virtud de su capacidad
de generar nueva riqueza, permitan a los tres componentes organizacionales recibir
compensaciones satisfactorias sin sacrificio de ninguna de ellos. Ah reside la
responsabilidad y contribucin critica de la funcin de la direccin general: obtener
ganancias de productividad, (creacin de valor), con los recursos que los
componentes de la organizacin, como representantes de la sociedad, han puesto a
su disposicin. Esa generacin de riqueza adicional, obtenida a travs de las ganancias de
productividad, (o de la creacin de valor) es la nica opcin que permite a la direccin
general tener posibilidades de preservar la organizacin en el largo plazo. Si no logra la
creacin de valor o ganancias de productividad con los recursos, no tendr opcin diferente
a la de asignar recursos a alguno de los componentes tomndolos de los dems.
Obviamente que esta circunstancia no puede tener vigencia en el largo plazo. Aquel o
aquellos componentes de los que se estn tomando los recursos para transferirlos a otros,
tarde o temprano abandonaran la organizacin y esta queda condenada a su desaparicin. A
menos que existan unas poderosas circunstancias externas a la organizacin que
mantengan la vigencia a este poco equitativo sistema.

LA ESTRATEGIA DE LA ORGANIZACION.

Queda claro que el xito de la organizacin depende de la funcin de la direccin general y
que esta tiene como tarea y responsabilidad primaria proveer a la organizacin de un marco
de referencia o de gua para la conduccin de sus todas sus actividades. Esa gua es la
estrategia de la organizacin. La estrategia de la organizacin es la expresin de la forma
como la direccin general aspira a cumplir con sus responsabilidades frente a los dems
componentes de la organizacin. A diferencia de los otros componentes, la direccin
general, en virtud de su papel protagnico, debe hacer explcita la forma como aspira a
cumplir sus responsabilidades. La direccin general tiene responsabilidades mientras que los
otros componentes puede considerarse que tienen derechos. El cliente tiene el derecho a ser
satisfecho en sus aspiraciones, el dueo tienen derecho a recibir una compensacin
adecuada a sus aportes de capital y el empleado tiene derecho a que la organizacin
recompense satisfactoriamente su trabajo. La direccin general tiene la obligacin de
satisfacer esos requerimientos. Por ello es que precisamente se compensa a quienes la
14
ejercen. As pues, la primera tarea de la direccin general es proveer a la organizacin con
una estrategia, que haga explcitos sus compromisos y las formas como espera cumplirlos.
La estrategia de la organizacin es una especie de plataforma de gobierno de la
organizacin. Es el programa que presenta la direccin general para lograr la gobernabilidad
de la organizacin. Como todo proceso de gobernabilidad, su vigencia de largo plazo
depender de la forma que satisfaga las expectativas de sus pblicos. Por ello la estrategia
debe estar fundamentada en un enunciado de los principios que adopta la direccin general
para justificar sus acciones.

El primer y ms fundamental aspecto de la estrategia es el enunciado de los principios que
adopta la direccin general para resolver el conflicto entre las aspiraciones de los otros tres
componentes vitales de la organizacin. Este primer aspecto de la estrategia debe ser un
enunciado de naturaleza tica que exprese los compromisos que adquiere la direccin
general con los empleados, clientes y dueos. Y de las maneras que espera cumplirlos. Este
es, un enunciado de la MISION que aspira a cumplir y con la que se compromete la direccin
general. Entendida la organizacin como el compromiso de sus componentes con un
esfuerzo integrado a travs del cual aspiran a satisfacer sus expectativas, la estrategia
propuesta por la direccin general no puede construirse sino a partir de un enunciado del
compromiso que adquiere la direccin general con los dems componentes de la
organizacin.

No fue esto siempre tan claro. La mayor parte de la literatura de administracin de empresas
identificaba la estrategia como el enunciado de las formas como la direccin general
aspiraba a asignar los recursos para lograr mejores resultados que los sus competidores
ms directos. Solo a partir de la dcada de los ochenta, cuando se inici una dramtica
revisin del pensamiento administrativo, se ha venido a identificar la necesidad de identificar
una MISION como un paso previo a la determinacin ms particular de los elementos de la
estrategia. Pero partiendo de nuestra definicin de la organizacin como un compromiso
condicionado entre clientes, empleados y dueos, es claro que la primera y ms fundamental
de las acciones de la direccin general es el enunciado de la misin a travs de la cual la
adquiere compromiso con las normas que regirn las acciones a travs de las cuales aspira
a satisfacer las demandas de los componentes de la organizacin.

En uno de los trabajos pioneros en el proceso de revisin del pensamiento administrativo
que se inici en la dcada de los aos ochenta, Pascale y Athos, identificaron que la
presencia de los que ellos denominaron "valores de orden superior" ( superordinate goals)
era elemento imprescindible de la estrategia de las organizaciones. Citan losa autores al Sr.
Tom Watson, pionero de la construccin de la IBM, considerada unnimemente durante la
mayor parte del siglo como una de las empresas mejor administradas, de la siguiente
manera.

"Estoy convencido que toda organizacin, al efecto de perdurar y alcanzar el
xito, debe poseer un slido conjunto de creencias que sirvan de premisa a
toda su poltica y sus acciones. En segundo lugar, opino que el factor ms
importante del xito empresarial es una invariable adhesin a dichas
creencias. Y por ltimo, opino que si la organizacin ha de estar a la altura de
los desafos que le plantea un mundo en proceso de cambio, debe hallarse
preparada para cambiar en si misma todo lo que le sea preciso,...., excepto
esas creencias.....

15
En otras palabras, la filosofa, el espritu, el impulso fundamental de una
organizacin tienen mucho mas peso para sus relativos triunfos, que los
recursos tcnicos o econmicos, la estructura organizativa, la innovacin y el
sentido de oportunidad. Estos elementos son esenciales para el xito.... Pero
creo que tiene mas trascendencia la firmeza con que las personas que
integran la organizacin crean en sus preceptos bsicos y los cumplan"


Cul es ese conjunto de principios fundamentales a que se refiere el Sr. Watson y que
guan la direccin general de IBM en la conduccin de sus operaciones?

Dirigir la empresa con inteligencia, responsabilidad y capacidad.

Servir a los clientes con la mayor eficacia y efectividad posibles, renovando la tecnologa
para mejorar los productos y desarrollar otros nuevos.

Fomentar la capacidad del personal mediante el enriquecimiento de las tareas y darle
oportunidad de satisfaccin en su trabajo, suministrando igualdad de oportunidad para
todos.

Hacer honor a la responsabilidad frente a los accionistas, proporcionndoles la justa
remuneracin a sus inversiones.

Cumplir con nuestra parte de responsabilidad para con el bienestar de las comunidades
donde radican nuestras instalaciones. Aceptar nuestras responsabilidades como institucin
establecida en los Estados Unidos y en los dems paises del mundo en donde operemos.

He incluido esta extensa cita porque creo que en ella se reflejan exactamente los elementos
sobresalientes de la misin. Enunciarla es la primera responsabilidad de la direccin general.
Es base fundamental sobre la que se debe construir la estrategia. Es efectivamente el
enunciado del compromiso que hace la direccin general para cumplir sus responsabilidades
con los dems miembros de la organizacin. Es la plataforma sobre la que la direccin
general fundamenta su gobernabilidad de la organizacin.

Sobre el tema de las responsabilidades frente a las comunidades donde reside la
organizacin y a los piases que las albergan, elaborar mas adelante.

Siendo trascendental e imprescindible la definicin y el enunciado de la misin, esta es solo
el captulo introductorio del tema de la estrategia. Se requiere adems definir los criterios y
las formas que guen la asignacin de los recursos y la conduccin de los esfuerzos para
obtener resultados que permitan satisfacer las aspiraciones de los componentes de la
organizacin. Esta es una actividad de mltiples exigencias: enormes dosis de creatividad
para identificar las estrategias ms difciles de emular; niveles excepcionales de coraje para
comprometerse y luchar con procesos cuyos resultados son inciertos; constancia y tenacidad
singulares para mantener la continuidad en los esfuerzos e inquebrantables compromisos
con una visin de largo plazo rodeada de toda clase de incertidumbres. Esta es la esencia
del trabajo de la direccin general. No es gratuito que las teoras y practicas de la
administracin encuentren en ella todo un mundo en el que pueden concentrarse todos los
esfuerzos suponiendo que el mundo empieza y termina dentro de los confines de la
organizacin.

16
Reconociendo plenamente la complejidad del proceso de identificacin y puesta en marcha
de los procesos estratgicos de la organizacin me atrevo a proponer que todas las
estrategias son formas particulares o distintas aproximaciones a una estrategia general que
deben seguir todas las organizaciones. Toda estrategia debe tener un denominador comn:
identificar las maneras ms creativas y efectivas para crear valor y obtener ganancias de
productividad con los recursos actuales y potenciales de la organizacin. Ello porque solo los
excedentes obtenidos a travs de las ganancias de productividad son los que permiten a la
direccin general asignar compensaciones a empleados, clientes y dueos sin sustraer
recursos de ninguno de ellos. Solo las ganancias de productividad permiten a la organizacin
no ser un juego de suma cero en el que las ganancias de unos son las perdidas de otros. El
excedente generado por la creacin de valor y la productividad es el nico que permite
repartir sin quitar. Es el nico que asegura la viabilidad de largo plazo de la organizacin y
que permite mantener el compromiso de largo plazo de empleados, clientes y dueos. A
menos que haya factores externos que limiten drsticamente la libertad de alguno de ellos y
le condene a mantener su vinculacin a la organizacin independientemente de las
retribuciones que le otorgue.

En otras palabras, el propsito esencial de toda estrategia es lograr la lealtad de
empleados, clientes y dueos con la organizacin. Esa lealtad se obtiene a travs de un
inviolable compromiso con una misin de la organizacin y con la creacin de valor y de
productividad con los recursos. La primera enuncia los criterios fundamentales propuestos
por la direccin general para el tratamiento a los miembros de la organizacin y la segunda
gua todo el complejo de acciones que se realizan alrededor de la organizacin. La creacin
de valor y las ganancias de productividad generan los medios para satisfacer las exigencias
y la misin seala los criterios de asignacin.

La habilidad para crear valor est en el corazn de la tarea de la direccin general. Las
organizaciones triunfan en el largo plazo solo a travs de establecer relaciones estables con
sus pblicos. Eso significa que los beneficios percibidos en iniciar y mantener una relacin
deben exceder a sus costos percibidos. Pero es un error suponer que beneficios y costos
estn reducidos a sus dimensiones financieras exclusivamente. Ya sealamos que en
trminos financieros existe un marcado conflicto entre los componentes de la organizacin.
La direccin general debe crear valor agregado para clientes, empleados y dueos que les
permita percibir beneficios mas all de los puramente econmicos.

Si la organizacin supone que lograra la lealtad de sus empleados exclusivamente a travs
de salarios est en un grave error y en una situacin que jams podr resolver
adecuadamente. El empleado requiere que su trabajo le ofrezca otros valores.













17




LECTURA 3
EL TAYLORISMO SIGUE VIVO

Cuando decimos taylorismo se hace referencia al modelo de produccin industrial concebido
por el ingeniero norteamericano Frederick Winslow Taylor (1856-1915), autor del libro the
principles of scientific management publicado en 1911 y por el cual se le reconoce como el
padre de la Administracin cientfica. Taylor busca mejorar la produccin e incrementar la
productividad, basado en un mtodo organizativo fundamentado en el estudio cientfico y el
control del trabajo.[1]

Las teoras organizacionales surgen, generalmente, como respuesta a otra teora que la
precede, a sus paradigmas establecidos, a las implicaciones e influencias resultantes, o a las
caractersticas socioeconmicas del entorno que moldean las organizaciones. Este es el
caso de la Teora de las relaciones Humanas, la cual brota de la necesidad de humanizar y
democratizar la administracin, pues la teora clsica predecesora impona un estilo rgido y
mecanicista; hacindose necesario un modelo ms flexible y menos mecnico, adecuado
adems a los nuevos patrones de vida de la sociedad. Dicha teora se ve tambin
influenciada por el desarrollo de las ciencias humanas, como la psicologa y la sociologa; los
aportes de pensadores como John Dewey y Kurt Lewin, adems de Elton Mayo con las
conclusiones del experimento de Hawthorne. (Chiavenato, 1997).

Pero a pesar de todos los contradictores, fallas e inconvenientes que se le han encontrado y
endilgado; el aporte de Frederick Winslow Taylor sigue vigente, incluso ms de lo que
podemos suponer. Aspectos como el anlisis del trabajo y estudio de los tiempos y
movimientos, estudio de la fatiga humana, divisin del trabajo y especializacin del obrero,
diseo de cargos y tareas, incentivos salariales por produccin, condiciones ambientales de
trabajo, estandarizacin de mtodos y mquinas y la supervisin funcional, siguen
aplicndose en las organizaciones, aunque con otros nombres y aditamentos, dependiendo
de la moda gerencial.

El Taylorismo sigue vigente en las diferentes partes del mundo, aunque de forma muchas
veces hbrida o mezclada (Antunes, 2001). La revolucin de la productividad del trabajo de
principios de siglo en los Estados Unidos y posteriormente en Europa y otras latitudes como
Asia ha tenido como smbolo al taylorismo con repercusiones que incluso an se manifiestan.
Todas estas transformaciones lo que han hecho es crear un nuevo modelo de relaciones
sociales basado en la automatizacin flexible, articulando la tecnologa y la desregulacin del
trabajo para convertirlo en maleable y polivalente. Las tareas se realizan en equipo pero
conviviendo con el trabajo taylorizado resultante de los procesos de racionalizacin,
buscando ser cada da ms competitivos para poder sobrevivir a la globalizacin de la
economa, aplicando economas de escala, mejoramiento de los procesos, capacitacin de
los trabajadores, diseo de nuevas herramientas, salario a destajo y todo lo que conlleve a
disminuir costos, a la eficacia y eficiencia, efectividad y al fortalecimiento de las ventajas
competitivas. Todo esto promulgado en los principios de Taylor.

Taylor y sus seguidores hacen tambin una valoracin especial de la funcin gerencial, lo
cual sigue siendo foco de atencin para los autores contemporneos en la bsqueda de una
18
mayor efectividad en la empresa, tarea en la cual el directivo es el principal protagonista, el
elemento dinmico que da vida a cada negocio y el que, en una economa competitiva, se
constituye en una ventaja efectiva para la empresa.[2]

Para Taylor la iniciativa y elaboracin intelectual se concentra en el sector que l denomin
de direccin, impidiendo al trabajador su aporte creativo y con ello la generacin de
conocimiento en la organizacin. El registro de tiempos y movimientos limita las
potencialidades innovadoras del operario, pues solo se transmite el conocimiento explcito
que el programador considera importante. Esto es superado por Mayo quien concluye que el
mejoramiento de la productividad se debe a factores sociales como la moral, las
interrelaciones satisfactorias entre los miembros de un grupo laboral y una administracin
que comprenda la conducta humana, en especial de grupo, y la mejora mediante
habilidades tales como la motivacin, la asesora, la direccin y la comunicacin. (Koontz,
1996). Sin embargo, el aporte anterior no sustituye ni supera verdaderamente al taylorismo,
el cual se contina aplicando en toda su extensin.

Los planteamientos de Mayo humanizan la visin mecanicista tayloriana del trabajador pero
evaden las insatisfacciones laborales relacionadas con la ejecucin del trabajo mismo. Al no
hacerlo el trabajador queda como un ser sin iniciativa y conforme con su trabajo. Podemos
decir que los lineamientos de Elton Mayo nos ofrecen elementos tericos muy escasos que
permitan considerar al trabajador capaz de tener la iniciativa de crear y transmitir
conocimiento, tampoco de tomar decisiones innovadoras en su ambiente laboral. Igualmente
son excluidos como fuente de conflicto en la organizacin, actores importantes para la
generacin de conocimiento tales como: los competidores, distribuidores, clientes,
proveedores, gobierno, relaciones internacionales, polticas macroeconmicas, etc. (Flores,
2005)

A la Escuela de relaciones humanas le debemos toda la teora y las investigaciones
posteriores en materia de psicologa industrial, psicologa organizacional y la interaccin
grupal dentro de la empresa, complementando as lo que en tiempos anteriores haba sido
objeto de estudio obligado en las escuelas de administracin, el individuo, mas exactamente
el economicus. Sin embargo la innovacin que introdujo Mayo fue simple, estudiar al
hombre y su entorno social, en contradiccin a los procesos organizacionales arbitrados por
la racionalidad econmica y mirar su incidencia en la anhelada productividad. (Lopez, 2005).
Los precursores de la Escuela de Relaciones humanas pretendieron superar al taylorismo,
pero lo que vemos es que, aunque el control se ha suavizado, ste sigue siendo, como en la
poca de Taylor, un privilegio de la direccin, incorporado como parte del sentido comn en
el diseo del trabajo, y poco nombrado por su estigma.

Para Omar Aktouf las ciencias del comportamiento organizacional no son ms que un
conjunto de medidas y prcticas engrandecidas y adoptadas por la administracin, con
transformaciones superficiales orientadas a sobrellevar la dureza de las condiciones de
trabajo preexistentes, observndose un ciclo repetitivo de teoras que no analizan, no
entienden, ni globalizan la esencia del ser humano; sin embargo intentan explicar los
proceso de direccin con teoras e hiptesis que no son ms que secciones arrancadas de
sus propias teoras, descontextualizadas y mal adaptadas en su ejecucin, las cuales siguen
viendo al hombre como mquina y pensando que su nica motivacin es el
dinero.(Aktouf:2001; 247-248).

En Colombia tambin hemos visto la aplicacin de los principios de Taylor. Empresas como
Tejicondor, Coltejer, Icollantas, Colmotores, Corona, Bavaria, entre otras; vieron aumentados
19
sus ingresos y disfrutaron de una buena prosperidad econmica, gracias a los postulados
tayloristas y a su implementacin. Inicialmente importaron ese conocimiento a travs de
expertos norteamericanos y despus mediante el entrenamiento de sus ingenieros en el
exterior, quienes regresaron a replicar lo aprendido en sus empresas, forjando las primeras
escuelas de pensamiento taylorista en Colombia.[3]

A pesar de los aos el pensamiento taylorista contina vigente en nuestras organizaciones,
ms ahora que la productividad es el objetivo predilecto en la bsqueda de ser competitivos
y pode enfrentar los retos de la globalizacin y de los tratados internacionales. Por todo lo
anteriormente expuesto, a manera de corolario, podemos afirmar que el taylorismo sigue y
seguir vigente a pesar del tiempo y que su deceso est an bastante lejos de acontecer.


REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
AKTOUF, Omar (2001) La administracin: entre tradicin y renovacin.
ANTUNES Ricardo (2001) Adis al trabajo?, ensayo sobre la metamorfosis y la centralidad
del mundo del trabajo. Cortez Editora, Sao Paulo.
CHIAVENATO Adalberto (1997) Introduccin a la teora general de la administracin, 4.
Edicin. McGraw-Hill Interamericana S.A. Colombia
DIAZ NGEL, Sebastin. Taylorismo: Saberes expertos y tecnociencia en Colombia.
Aclaraciones conceptuales y esbozo de la historia del taylorismo en Colombia 1950 1980`s.
Universidad Nacional de Colombia. Bogot.
FLORES U. Matilde (2005) Gestin del conocimiento en el taylorismo en la teora de las
relaciones humanas. Revista Espacios. Vol. 26 (2). Pg. 24.
KOONTZ Harold et WEIHRICH Heinz (1996). Administracin. Una perspectiva global, dcima
edicin, MacGraw-Hill Interamericana de Mxico S.A. de C.V.
LPEZ A. Carlos (2005) Elton Mayo, Hawthorne y la gnesis de la escuela de relaciones
humanas. Universidad del Valle.

[1] Sebastin Daz ngel. Taylorismo: Saberes expertos y tecnociencia en Colombia.
Aclaraciones conceptuales y esbozo de la historia del taylorismo en Colombia 1950 1980`s.
Universidad Nacional de Colombia. Bogot
[2] La gestin de la mano de obra. del modelo mecnico al modelo orgnico?
http//sapiens.ya.com/trescomacatorce
[3] Ibid. Pg. 1

20
LECTURA 4
ADMINISTRACIN CIENTFICA

BIOGRAFIA DE FREDERICK TAYLOR
El enfoque tpico de la escuela de administracin cientfica es el nfasis en las tareas. sta escuela
obedece al intento de aplicar los mtodos de la ciencia a los problemas de la administracin para
alcanzar elevada eficiencia industrial.

La Escuela de la Administracin Cientfica fue iniciada a comienzo de este siglo por el ingeniero
norteamericano Frederick W. Taylor, a quien se le considera fundador de lo moderna TGA. Taylor tubo
innumerables seguidores (como Gantt, Gilbreth, Emerson, Ford, Barth, y otros), provoc una
verdadera revolucin en el pensamiento administrativo en el mundo empresarial de su poca. La
preocupacin inicial de sta escuela fue la de tratar de eliminar el fantasma del desperdicio y de la
prdida sufrida por la empresa estadounidense, y elevar los niveles de productividad mediante la
aplicacin de mtodos y tcnicas de ingeniera industrial.





Principales Representantes de la Administracin Cientfica.

OBRA DE FREDERICK TAYLOR
Taylor (1856 1915) fundador de la administracin cientfica, naci en Filadelfia, EE:UU.
Procedente de una familia de cuqueros de principios rgidos, se educ en la disciplina, la devocin al
trabajo y al ahorro. En sus primeros estudios tuvo contacto directo con los problemas sociales y
empresariales derivados de la revolucin industrial.
En 1878, inici su vida profesional como obrero en la Midvale Steel Co, pasando despus a ser
capataz, supervisor, jefe de taller e ingeniero en 1885, despus de graduarse en el Stevens Institute.
En esa poca estaba de moda el pago por pieza o por tareas. Los patronos buscaban ganar el
mximo al fijar el precio de la tarea; los obreros, a su vez, reducan a un tercio el ritmo de produccin
de las maquinas para equilibrar.
De tal modo el pago por pieza determinado por los primeros.
Esto llev a Taylor a estudiar el problema de la produccin en sus mnimos detalles, ya que gracia a
su compaero de progreso en la compaa no quera decepcionar a sus patronos ni a sus
Administracin
Cientfica
F. W
Taylor
1856 - 1915
Carl
Barth
1860 - 1939
Henry L
Gantt
1861 - 1919
Lilian
Gilbreth
1878-1961
Harrington
Emerson
1853 - 1931
Frank
Gilbreth
1868 - 1924
21
compaeros de trabajo. Estos ltimos esperaban que el entonces jefe de taller no lo tratase
duramente en la planeacin del trabajo por pieza.

ADMINISTRACION CIENTIFICA
Se debe al intento de aplicar los mtodos de la ciencia a los problemas de la administracin, con el
fin de alcanzar elevada eficiencia industrial. Los principales mtodos cientficos aplicables a los
problemas de la administracin son la observacin y la mediacin.
La Escuela de la Administracin Cientfica fue iniciada en el comienzo de ste siglo por el ingeniero
mecnico Frederick Taylor, considerando el fundador de la moderna TGA.

PRIMER PERIODO DE TAYLOR
Taylor inici sus experimentos y estudios a partir del trabajo del obrero y, ms tarde, ampli sus
conclusiones para la administracin general: su teora sigui un camino de abajo hacia arriba y de las
partes hacia el todo.
En Midvale, empresa donde inici los experimentos que lo haran famoso, permaneci hasta 1889
cuando se vinculo a Bethlehem Steel Works, donde intent aplicar sus conclusiones despus de
vencer la gran resistencia que despertaban sus ideas. Registro cerca de cincuenta patentes de
invenciones de maquinas, herramienta y procesos de trabajo.
En 1895 present a la American Society of Mechanical Engineers un estudio experimental titulado
Notas sobre Correas. Poco despus public otro trabajo, Un sistema de remuneracin por piezas, en
el que abordaba la administracin y direccin de la remuneracin de los obreros.
El primer periodo de Taylor corresponde a la poca de la publicacin de su libro Shop Monagement
(Abministracion de talleres) en 1903, en el que se preocupa exclusivamente por la tcnica de
racionalizacin del trabajo del obrero a travs del estudio de tiempo y movimiento (Motion-time Study),
Taylor comenz por abajo, con los obreros de nivel de ejecucin, efectuando un paciente trabajo de
anlisis de las tareas de cada obrero, descomponiendo sus movimientos y procesos de trabajo para
perfeccionarlos y racionalizarlos gradualmente.
Comprob que el obrero medio produca mucho menos de lo que era potencialmente capaz, con el
equipo a su disposicin concluy que si el obrero diligente y ms dispuesto a la
productividad perciba que, al final, terminara ganando la misma remuneracin que su colega menos
interesado y menos productivo, acabara por acomodarse perdiendo el inters y dejando de producir
segn su capacidad. De all la necesidad de crear condiciones para pagar ms a quien produjese ms
El objetivo de una buena administracin es pagar salarios altos y tener bajos costos unitarios
de produccin
Para lograr ese objetivo, la administracin debe aplicar mtodos cientficos de investigacin y
experimentacin a su problema global.
Los empleados deben ser distribuidos cientficamente en servicios o puestos de trabajo donde
los materiales y las condiciones laborales sean adecuados, para que las normas puedan
cumplirse.
Los empleados deben se entrenados cientficamente en la ejecucin del servicio o la tarea
para perfeccionar sus aptitudes, de modo que se cumpla la produccin normal.
Debe establecerse una atmsfera de intima y cordial cooperacin entre la administracin y los
trabajadores para garantizar la continuidad de ste ambiente psicolgico.

SEGUNDO PERIODO DE TAYLOR
Corresponde a la poca de la publicacin de su libro Principios de administracin Cientfica
(1911), cuando concluy que la racionalizacin del trabajo operativo debera estar apoyada por una
estructura general de la empresa que diera coherencia a la aplicacin de sus principios. En este
segundo periodo desarroll sus estudios sobre la administracin general a la cual denomino
administracin cientfica, sin abandonar su preocupacin por la tarea del obrero.
Taylor aseguraba que las industrias de su poca padecan males que podan agruparse en tres
factores.
22
1 Holgazanera sistemtica de los obreros, que reducan deliberadamente la produccin a
casi un tercio de la que seria normal, para evitar que la gerencia redujese los salarios. Existen tres
causas determinadas del ocio en el trabajo.
2 El error difundido entre los trabajadores, segn el cual el mayor rendimiento del hombre y de la
maquina causara el desempleo de gran nmero de obreros.
3 El sistema deficiente de administracin, comnmente en uso, que obliga a los obreros a la
ociosidad en el trabajo, con el fin de proteger mejor sus inters.
4 Los mtodos empricos ineficientes, utilizados generalmente en las empresas, con los
cuales el obrero desperdicia gran parte de su esfuerzo y su tiempo.
5 Desconocimiento de la gerencia en cuanto a la rutina de trabajo y el tiempo necesario para
realizarlas
6 Faltas de uniformidad en las tcnicas o mtodos de trabajo.
Segn el propio Taylor, la administracin cientfica es, ante todo, una evolucin ms que una teora,
y tiene como ingrediente 75% de anlisis y 25% de sentido comn.
Taylor se preocup por crear un sistema de produccin basado en la intensificacin del ritmo de
trabajo, en la bsqueda de la eficiencia empresarial y, en un nivel ms amplio, por destacar la enorme
perdida que su pas venia sufriendo con la ociosidad e ineficiencia de los obreros en casi todos los
actos diarios.

LA TEORIA SE DIVIDE EN LA ADMINISTRACION COMO CIENCIA
Para Taylor, la organizacin y la administracin deben estudiarse y tratarse cientficamente y no
empricamente, la improvisacin debe ceder el lugar a la planeacion, y el empirismo a la ciencia.
Taylor pretenda laborar una ciencia de la administracin como pionero, el mayor mrito de Taylor
est realmente en que contribuy a que se abordase de manera sistemtica el estudio de la
organizacin, lo cual no slo revolucion por completo la empresa, si no que tubo gran impacto en la
administracin.
Su obra debe evaluarse principalmente por la importancia de la aplicacin de una metodologa
sistemtica en el anlisis y la solucin de los problemas de la organizacin.
La administracin cientfica constituye una combinacin global que puede resumirse as: ciencia en
vez de empirismo.
Armona en vez de discordia.
Cooperacin, no individualismo.
Rendimiento mximo en vez de produccin reducida.
Desarroll de cada hombre para alcanzar mayor eficiencia y prosperidad.
Para Taylor, los elementos de aplicacin de la administracin cientfica
a) Estudio de tiempo y estndares de produccin.
b) Supervisin funcional.
c) Estandarizacin de herramientas e instrumentos.
d) Planeacin de tareas y cargos.
e) Principios de excepcin.
f) Utilizacin de la regla de clculo e instrumentos destinados a economizar tiempo.
g) Fichas de instrucciones.
h) Incentivos de produccin por la ejecucin eficiente de las tareas.
I) Diseo de la rutina de trabajo.

ORGANIZACIN RACIONAL DEL TRABAJO
Taylor comprob que, en todos los oficios, los obreros aprendan la manera de ejecutar sus tareas
observando a sus compaeros vecinos. Noto que eso originaba diferentes maneras y mtodos de
hacer una misma tarea en cada oficio, y una gran variedad de instrumentos y herramientas diferentes
en cada operacin. Puesto que entre los diferentes mtodos e instrumentos utilizados en cada trabajo
hay siempre un mtodo ms rpido y un instrumento ms adecuado que lo dems. Ese intento de
sustituir mtodos empricos y rudimentarios por mtodos cientficos en todos los oficios recibi el
nombre de Organizacin Racional de Trabajo. Para Taylor, el obrero no tiene capacidad ni formacin
23
ni medios para analizar cientficamente su trabajo y determinar racional mente cual es el metido o
proceso ms eficiente.

Los principales aspectos de la Organizacin Racional del Trabajo:
1) Anlisis del trabajo y estudio de tiempo y movimiento
2) Estudio d la fatiga humana.
3) Dimisin del trabajo y especilazacin del obrero.
4) Diseo de cargos y tareas.
Incentivos salariales y premios por produccin.
1) Concepto de Homo Economicus.
2) Condiciones ambientales de trabajo como iluminacin, comodidad y otros.
3) Racionalidad de trabajo
4) Estandarizacin de mtodos y de maquinas.
5) Supervisin funcional.

ANLISIS DEL TRABAJO Y ESTUDIO DEL TIEMPO Y MOVIMIENTOS.
Para Taylor y sus seguidores, el instrumento bsico para racionalizar el trabajo de los obreros era
el estudio de tiempos y movimiento(motion-time study). Partiendo de esta premisa, comprob que el
trabajo puede efectuarse mejor y mas econmicamente mediante el anlisis del trabajo, esto es, de la
divisin de todos los movimientos necesarios para la ejecucin de las diversas operaciones de una
tarea.
Eliminar los movimientos intiles para sustituirlo por otro mas eficaces.
Volver mas racional la seleccin y el entrenamiento del personal.
Mejorar la eficiencia del obrero y, en consecuencia, el rendimiento de la produccin.
Distribuir uniformemente el trabajo para que no haya periodos en que este falte o sea
excesivo.
Tener una base informe para fijar salarios equitativos y para conceder los premios por
aumento de la produccin.
Los objetivos del estudios de tiempo y movimiento eran los siguientes:
Eliminacin de todo desperdicio e esfuerzo humano.
Adaptacin de los obreros a la propia tarea.
Entrenamiento de los obreros para que ejecuten mejor su trabajo.
Mayor especializacin de las actividades
Establecimiento de norma bien detallada para ejecutar al trabajo

ESTUDIO DE LA FATIGA HUMANA
Para Gilbreth, el estudio de los movimientos tiene una triple finalidad: evitar los movimientos
intiles en la ejecucin de una tarea; ejecutor con la mayor economa posible desde el punto de vista
fisiolgico los movimientos tiles; dar a los movimientos seleccionados una secuencia apropiada.
El estudio de los movimientos se basa en la anatoma de la fisiologa humana.
En resumen se considera que la fatiga reduce la eficiencia. Para disminuir la fatiga Gilbreth Propuso
algunos principios de economa de movimientos que puede clasificarse en tres grupos:
1. Relativo al uso de cuerpo humano
2. Relativo a la distribucin fsicas del sitio de trabajo
3. R elativo al desempeo de las herramientas y del equipo.

DIVISIN DE TRABAJO Y ESPECIALIZACIN DEL OBRERO
El anlisis del trabajo y el estudio del tiempo y movimiento crearon condiciones para la total
reestructuracin de las operaciones empresariales, eliminando los movimientos innecesarios y
economizando energa y tiempo

DISEO DE CARGO Y TAREAS
El primer intento de definir y establecer racionalmente los cargos y tareas desempeos por las
personas se dio con la administracin cientfica.
24
Tarea: es toda actividad ejecutada por alguien en desarrollo de su trabajo dentro de la
organizacin. La tarea constituye la menor unidad posible dentro de la divisin dejo una
organizacin.
Cargo: Es el conjunto de tareas ejecutadas de manera cclica o repetitiva. Cada tiene uno o mas
ocupantes (personas) que ejecutan determinadas tareas especifica un cargo es muy sencillo y
elemental.
Disear un cargo: Es especificar su contenido (tarea). El diseo de cargo es el mediante el cual
estos se crean, se proyectan y se combinan con otros cargos ejecucin de tareas mayores.

INCENTIVOS SALARIALES Y PREMIOS POR PRODUCCIN
Para logar la colaboracin del obrero, Taylor y sus seguidores desarrollaron los planes incentivos
salariales y de premios por produccin.
La idea fundamental era que la remuneracin basada en el tiempo por ejemplo: (empleados pagados
por mes, por da o por hora) no estimulaba a trabajar mas.

CONCEPTO DE HOMO ECONOMICUS
Este hombre econmico segn el cual, se cree que toda persona esta motivada a la recompensa
salariales, econmicas y materiales. En otras palabras.
El hombre econmico no se limitaba a ver al hombre como alguien que se emplea por dinero que,
peor aun, vea al obrero de la poca como un individuo limitado y mezquino.

CONDICIONES DE TRABAJO
Las condiciones de trabajo que mas preocuparon a los ingenieros de la administracin cientfica
Adecuacin de instrumentos y herramientas de trabajo y de equipos de produccin para
minimizar el esfuerzo del obrero y la perdida de tiempo de la tarea.
Distribucin fsica de las maquinas y equipos para racionalizar el flujo de la produccin.
Mejoramiento del ambiente fsico del trabajo, de manera que el ruido, la falta de ventilacin,
iluminacin, y comedida general en el trabajo no reduzca la eficiencia del trabajo.
Diseo de instrumento y equipos especiales para cargos especficos como transportadores
clasificadores contadores y otros elementos para reducir movimientos innecesarios .

RACIONALIDAD DEL TRABAJO
La teora de Taylor se vio enriquecida por otros aportes de sus contemporneos: Henry Lawrence
Grantt (1861-1919) ingeniero estadounidense que trabajo bajo la supervisin de Taylor. Estableci la
primera oficina de racionalizacion aplicad, desarrollo sus trabajos independientemente de Taylor y
aplico los principios de la administracin cientfica.

ESTANDARIZACIN
La organizacin racional del trabajo no solo se preocupo por el analice del trabajo, el estudio del
tiempos y movimiento la fatiga del obrero la divisin del trabajo la especializacin del obrero y los
planes del incentivos salariales, sino fue el mas all y empez a preocuparse adems por la
estandarizacin de los mtodos y procesos de trabajo y estandarizacin de los mtodos y proceso de
trabajo y la estandarizacin de equipos.
Una estanda es una unidad de medidas adoptada y aceptada comnmente como criterios de
referencia para la evaluacin. La estandarizacin es la aplicacin de patrones en una organizacin o
sociedad para obtener uniformidad y reducir costo.

LA SUPERVISIN FUNCIONAL
La administracin funcional consiste en dividir el trabajo de manera que cada hombre, desde el
asistente hasta el superintendente, tenga que ejecutar la menor variedad posible de funciones siempre
que sea posible, el trabajo de cada ampliado deber delimitarse a la ejecucin de una nica funcin.

25
PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIN CIENTFICAS DE TAYLOR
Segn Taylor, la gerencia adquiri nuevas atribuciones y responsabilidades descrita por cuatro
principios
1 principios de planeacin: sustituir en el trabajo el criterio individual del obrero, la improvisacin y la
actuacin emprico- prctica por los mtodos basados en los procedimiento cientfico.
2 principio de preparacin: seleccionar cientficamente a los trabajadores de acuerdo con sus
aptitudes, prepararlos y entrenarlos para producir ms y mejor, en concordancia con el mtodo
planeado, as mismo preparar las maquinas y equipos de produccin.
3 principios de control: controlar el trabajo para cerciorarse de que est ejecutndose de acuerdo con
las normas establecidas segn el plan previsto. La gerencia debe cooperar con los empelados para
que la ejecucin sea la mejor posible.
4 principio de ejecucin: distribuir diferencialmente las atribuciones y las responsabilidades para que
la ejecucin del trabajo sea disciplinada.

CONCLUSIONES
Despus de realizar este informe, que es de suma importancia para el conocimiento de la
administracin, que el inters principal de Taylor era la de acrecentar la productividad mediante una
mayor eficacia en la produccin y un pago mejor para los trabajadores mediante la aplicacin del
mtodo cientfico. Sus principios recalcaban el uso de la ciencia, la creacin de armona y cooperacin
de grupo, el logro de la produccin mxima y el desarrollo de los trabajadores.
Se limito solo en la empresa industrial y a los talleres de produccin la nica motivacin que
consiguiera es el salario, excluyendo vocacin compaerismo, etc.
Los principios fundamentales que segn Taylor, sustentaba el enfoque cientfico de la administracin.
Algunas de las tcnicas de Taylor y sus seguidores desarrollaron para llevar a la practica su filosofa
y principios tenan ciertos aspectos mecanitas.

BIBLIOGRAFA
Agustn R. Ponce: Administracin de Empresas. Editorial: Limusa Noriega.
Hapold Roonts Heinz Weihrict. Administracin. Editorial: novena edicion.














26
LECTURA 5

HENRY FAYOL Y LA ESCUELA DE LA ADMINISTRACIN
INDUSTRIAL Y GENERAL

El Contexto y su vida

Henry Fayol naci en Constantinopla en 1841. Perteneca a la burguesa industrial de su
pas ya a diferencia de Taylor, siempre ocupo cargos directivos en las empresas en que
trabajo.

Vivi las consecuencias de la Revolucin Industrial y mas tarde la Primera Guerra Mundial.
Se gradu como Ingeniero a los 19 aos e ingres a la empresa metalrgica y carbonfera
donde desarroll toda su carrera.

En 1878 en el Congreso de Pars de la Sociedad Industrial minera en ocasin de la
exposicin Universal, presenta un informe sobre la alteracin y la combustin espontnea
de la hulla expuesta al aire. Dicho trabajo consagra a Fayol como un hombre de ciencia.

A los 25 aos fue nombrado gerente de las minas y a las 47 ocupo la gerencia general de la
Compagine Commantry Fourchambault et Decazeville, que entonces se hallaba en una
situacin muy difcil. Su administracin fue muy exitosa y en 1918 entreg a la empresa a su
sucesor en una situacin de total estabilidad.

Fayol expuso su teora de la administracin en su famoso libro Administration Industrielle et
Gnrale, publicado en Pars en 1916.

Siempre tuvo un enfoque de gerente general y se preocup por la eficiencia; con nfasis en
la Direccin y la Administracin de la empresa y toda su vida afirm que su xito se deba no
slo a sus cualidades personales, sino tambin a los mtodos que empleaba. Del mismo
modo que Taylor, Fayol emple sus ltimos aos en la tarea de demostrar que con una
visin cientfica y con mtodos adecuados de gerencia los resultados satisfactorios eran
inevitables.

Fayol consideraba que en la teora de la administracin deba procederse como en las
ciencias exactas, es decir, a travs de un sistema de experimentacin real para convalidar la
doctrina. Se trata en realidad del primer intento de formular una teora general de la
administracin.

Principales Aportes
Fayol que era partidario de la corriente anatomista y fisiologista de la organizacin
desarrollada en Francia con los trabajadores pioneros de Fayol.
Fayol demuestra una importante sensibilidad para captar, interpretar y desarrollar las
necesidades de esa poca, donde fundar La Escuela De La Administracin Industrial Y
General.

Esta escuela esta formada principalmente por ejecutivos de las empresas de la poca.
Algunos de ellos: Henri Fayol(1841-1925), James D. Mooney, Lyndall F. Uriwick (N. 1891),
Luter Gulick, entre otros. Esta corriente, cuya preocupacin bsica era aumentar la
eficiencia de la empresa, a travs de la forma y disposicin de los rganos componentes de
27
la organizacin (departamentos) y de sus nter relaciones estructurales se denomina teora
clsica. De all, el nfasis de anatoma (estructura) y en la fisiologa (funcionamiento) de la
organizacin. En este sentido, la corriente anatmica y fisiolgica desarrolla un enfoque
inverso al de la administracin cientfica: de arriba hacia abajo ( de la direccin hacia la
ejecucin), del todo (organizacin) hacia sus partes competentes (departamentos).

La atencin se fija en la estructura organizacional, en los elementos de la administracin, es
decir en los principios generales de la administracin, en la departa mentalizacin. Ese
cuidado en la sntesis y en la visin global permite una mejor manera de subdividir la
empresa, centralizando la direccin en un jefe principal. Fue una corriente eminentemente
terica y administrativamente orientada. Su principal caracterstica es el nfasis en la
estructura.

Este considera dos tipos de comunicacin dentro de la organizacin: las descendentes,
mediante las cuales el superior da ordenes a sus subordinados y la ascendentes por medio
de las cuales el subordinado eleve informacin para la continuacin del proceso de tomas de
decisiones. Aunque plantea en unas de sus trabajos el camino del puenteo, especie de
comunicacin horizontal la cual admite en oportunidades sumamente restringidas con
conocimientos y aprobacin superior y sometidas a un sistema especial de control.

Dicha escuelas posee los siguientes aportes:
1- Desarrolla los primeros estudios y anlisis de los aspectos de direccin y administracin
de las organizaciones.
2- Enuncia los 14 clsicos principios de Administracin.
3- Aplica un concepto de divisin de la Empresa en reas y una importante metodologa
administrativa la cual integra un importante punto de partida para la administracin.

El mtodo de Fayol consisti en haber planteado sistemticamente conceptos y principios
aun vigente, dado que son aplicables a la alta direccin de las empresas.

La empresa tiene un conjunto de actividades que se definen en seis funciones bsicas:
Fayol parte de la proposicin de que toda empresa puede ser dividida en seis grupos:
1-Funciones tcnicas, relacionadas con la produccin de bienes o servicios de la empresa.
2 - Funciones comerciales, relacionadas con la compra, venta e intercambio.
3 - Funciones financieras, relacionadas con la bsqueda y gerencia de capitales.
4 - Funciones de seguridad, relacionadas con la proteccin de los bienes y de las personas.
5 - Funciones contables, relacionadas con los inventarios, registros, balances, costos y
estadsticas.
6 - Funciones administrativas, relacionadas con la integracin de las otras cinco funciones.

Las funciones administrativas coordinan y sincronizan las dems funciones de la empresa,
siempre encima de ellas.

Segn Chiavenato, para aclarar lo que son las funciones administrativas, Fayol define el acto
de administrar como planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar. Las funciones
administrativas engloban los elementos de la administracin. Estos mismos elementos
constituyen el proceso administrativo que pueden ser encontrados en cualquier rea de la
empresa, es decir, que cada cual desempea actividades de planeacin, organizacin, etc.
como actividades administrativas esenciales. Desglosando estos elementos:

1. Planeacin: involucra la evaluacin del futuro y el aprovechamiento en funcin de l.
28
2. Organizacin: proporciona todas las cosas tiles al funcionamiento de la empresa y puede
ser dividida en organizacin material y social.
3. Direccin: conduce la organizacin a funcionar. Su objeto es alcanzar el mximo
rendimiento de todos los empleados en el inters de los aspectos globales.
4. Coordinacin: armoniza todas las actividades del negocio, facilitando su trabajo y sus
resultados. Sincroniza acciones y adapta los medios a los fines.
5. Control: consiste en la verificacin para comprobar si todas las cosas ocurren de
conformidad con el plan adoptado. Su objetivo es localizar los puntos dbiles y los errores
para rectificarlos y evitar su repeticin.

Adems, de acuerdo a Fayol la capacidad principal de un operario es la capacidad tcnica
en tanto que la capacidad principal del director es la capacidad administrativa, es decir,
cuanto ms elevado el nivel jerrquico del director, ms domina esta capacidad. Por tanto, a
medida que se sube en la escala jerrquica la importancia relativa de la capacidad
administrativa aumenta, mientras que la de la capacidad tcnica disminuye.

Aunque la organizacin es en cierto modo igual a administracin, Fayol hace una distincin
sencilla: la administracin es un todo del cual la organizacin es una de las partes.
Partiendo de esta divisin puede decirse adems que la organizacin es una unidad social y
una funcin administrativa. Como unidad social en las que las personas nter actan, se
divide en organizacin formal, que es aquella basada en una divisin racional del trabajo. Es
la organizacin planeada, la que est en el papel. Por el otro lado, est la organizacin
informal, que no es ms que aquella que surge espontneamente entre las personas que
ocupan posiciones en la organizacin formal. Como funcin administrativa, la organizacin
significa el acto de organizar, estructurar e integrar los recursos y los rganos responsables
de ellos, unos con otros.

Todas las ciencias, incluso la administracin, se deben basar en leyes. Fayol trat de definir
sus principios generales de la siguiente manera:
1. Divisin del trabajo: consiste en la especializacin de las tareas.
2. Autoridad y responsabilidad: la primera es el derecho de dar rdenes, la otra es una
consecuencia natural de la primera. Ambas deben estar equilibradas.
3. Disciplina: depende de la obediencia a los acuerdos establecidos.
4. Unidad de mando: cada empleado debe recibir rdenes de slo un superior.
5. Unidad de direccin: una cabeza y un plan para cada grupo de actividades que tengan un
mismo un mismo objetivo.
6. Subordinacin de los intereses individuales a los intereses generales.
7. Remuneracin del personal: debe haber una justa y garantizada retribucin para los
empleados y para la organizacin.
8. Centralizacin: se refiere a la concentracin de la autoridad en la alta jerarqua de la
organizacin.
9. Jerarqua o cadena escalar: es la lnea de autoridad que va del escaln ms alto al ms
bajo.
10. Orden: un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar.
11. Equidad: amabilidad y justicia para alcanzar la lealtad del personal.
12. Estabilidad y duracin (en un cargo) del personal: la rotacin tiene un impacto negativo
sobre la eficiencia de la organizacin.
13. Iniciativa: la capacidad de visualizar un plan y de asegurar su xito.
14. Espritu de equipo: la armona y la unin entre las personas constituyen grandes fuerzas
para la organizacin, en una palabra son las bases de la administracin.

29
LECTURA 6
RACIONALIDAD BUROCRTICA

El concepto de racionalidad se halla muy ligado al de burocracia. En el sentido weberiano,
racionalidad implica adecuacin de los medios a los fines; en el contexto burocrtico esto
significa eficiencia Una organizacin es racional si escoge los medios ms eficientes para la
consecucin de las metas. Sin embargo, slo se tienen en cuenta las metas colectivas de la
organizacin y no las de sus miembros individuales. De este modo, el hecho de que una
organizacin sea racional no implica, necesariamente, que sus miembros acten con
racionalidad en lo que concierne a sus propias metas y aspiraciones. Por el contrario, cuanto
ms racional y burocrtica se vuelve una organizacin, los miembros individuales se
convierten m en simples engranajes (le una mquina, que ignoran el propsito y el
significado de su comportamiento ste es el tipo de racionalidad que Mannheim de nomina
racionalidad funcional, que segn Weber se alcanza mediante la elaboracin de reglas
basadas en el conocimiento cientfico, que sirven para dirigir partiendo desde arriba todo
el comportamiento en funcin de la eficiencia. Esta concepcin de racionalidad es la base de
la teora .de la administracin cientfica, que busca el descubrimiento y aplicacin de la mejor
manera de realizar un trabajo industrial
Weber usa el trmino burocratizacin en un sentido ms amplio, refirindose tambin a las
formas de actuar y pensar que existen no slo en el contexto organizacional, sino en toda la
ida social. El trmino burocratizacin utilizado por Weber coincide ms o menos con el
concepto de racionalizacin Segn este autor, el racionalismo puede referirse a los medios
racionales y a su adecuacin o inadecuacin para llegar a un fin, cualquiera que ste sea
actividad racional de la organizacin burocrtica), o a la visin racional del mundo, a travs
de conceptos cada vez ms precisos y abstractos desarrolla dos incluso por la ciencia, que
rechazan toda religin y valores metafsicos o tradicionales (desmitificacin del mundo).
Aunque Weber consideraba que la burocracia es la ms eficiente forma de organizacin
creada por el hombre, tema que esta eficiencia cuyos resultados se derivaban de la
creciente burocratizacin del mundo moderno se convirtiera en una gran amenaza para la
libertad individual y las instituciones democrticas de las sociedades occidentales.
DILEMAS DE LA BUROCRACIA
El propio Weber not la fragilidad de la estructura burocrtica, que enfrenta un dilema tpico:
por un lado, existen presiones constantes de fuerzas externas para obligar al burcrata a
seguir normas diferentes de las de la organizacin; y por otro, el compromiso de los
subordinados con las reglas burocrticas tiende a debilitarse gradualmente. Para ser
eficiente, la organizacin requiere un tipo especial de legitimidad, racionalidad, disciplina y
limitacin en sus alcances.
La capacidad para aceptar que las rdenes y normas son legtimas, en especial cuando
contraran los deseos de la persona, exige un nivel de renuncia que es difcil mantener Por
consiguiente, las organizaciones burocrticas presentan tina tendencia a transformarse en la
direccin carismtica o en la tradicional, donde las relaciones disciplinarias son ms
naturales y afectuosas y estn menos separadas de las otras. Adems, la capacidad de
renuncia exigida por la organizacin racional no se puede desarrollar en su interior, pues,
como afirma Etzioni, depende de relaciones sociales ms amplias que se dan en la familia
tradicional o en el grupo carismtico. Por tanto, la racionalidad de la estructura racional es
30
frgil y necesita ser constantemente protegida contra presiones externas, a fin de poder
dirigirla hacia sus objetivos, y no hacia otros
1

Segn Weber, los burcratas conforman el cuerpo administrativo de la jerarqua y estructura
de la organizacin debidamente definidas-, sigilen las normas establecidas y sirven a
los objetivos de la organizacin. No obstante, seala tambin la existencia de jefes no
burocrticos que seleccionan y nombran los subordinados, establecen las reglas, determinan
los objetivos que debern alcanzarse y, generalmente, son elegidos o heredan su posicin;
por ejemplo, los presidentes, l ( - directores y los reyes. Esos jefes (no burocrticos) de la
organizacin desempean el importante papel de estimular la unin emocional, y aun
irracional, de los participantes con la racionalidad, pues la identificacin con una persona, un
lder o un jefe de la organizacin influye psicolgicamente, refuerza el compromiso abstracto
con las normas en la organizacin y permite formarse una imagen ms concreta y afectuosa
de ella.
En la organizacin burocrtica, la identificacin se refiere a la posicin, y no a quien la
ocupa. Si los individuos se ausentan, mueren o se jubilan, son sustituidos por otros con el
criterio de calificacin tcnica; as, no se perjudica la eficiencia de la organizacin. Sin
embargo, la ausencia u muerte de un jefe no burocrtico de la organizacin nico individuo
que despierta identificacin no burocrtica, sino personal--- provoca una crisis, llamada
crisis de sucesin, que generalmente va seguida de un periodo de inestabilidad.
Weber sostiene que tal crisis es ms evidente en los Estados totalitarios, aunque tambin las
empresas, iglesias, ejrcitos u otras organizaciones pueden experimentarla
Las burocracias establecen normas que necesitan imponer, tienen reglamentos y reglas, dan
rdenes que deben obedecerse para que la organizacin funcione con eficiencia.
DISFUNCIONES DE LA BUROCRACIA
En opinin de Weber, la burocracia es una organizacin cuyas consecuencias deseadas se
resumen en la previsin de su funcionamiento para obtener la mayor eficiencia de la
empresa.
Sin embargo, al estudiar las consecuencias previstas (o deseadas) de la burocracia, que la
conducen a la mxima eficiencia, Merton se percat tambin de las consecuencias
imprevistas (o indeseadas que la llevan a la ineficiencia y a las imperfecciones. A estas
consecuencias imprevista Merton las denomin disfunciones de la burocracia, para de signar
las anomalas del funcionamiento, causantes del sentido peyorativo que el trmino
burocracia adquiri frente a los legos en el asunto. Merton seala que los cientficos han
hecho mucho nfasis en los resultados positivos y en las funciones de la organizacin
burocrtica, y han descuidado las tensiones internas de tales estructuras, mientras que el
lego, por el contrario, ha exagerado las imperfecciones de la burocracia.
Segn Merton, no existe una organizacin plenamente racional, ni el formalismo tiene la
profundidad descrita por Weber. Por otro lado, el concepto popular de burocracia hace
pensar que el grado de eficiencia administrativa de este sistema racional es muy bajo, puesto
que el tipo ideal de burocracia es transformado por los hombres. El hombre (excluido de los
estudios de Max Weber, que describi un sistema social inhumano y mecanicista cuando
participa de la burocracia, hace que toda la previsin del comportamiento humano, que
debera ser el mayor resultado de la organizacin, escape del modelo preestablecido. Se
verifica lo que Merton llam disfunciones de la burocracia es decir anomalas e

1
Amitai Etzioni, op. cit., p. 85, Ibid.. pp. 85-87.

31
imperfecciones en el funcionamiento de sta. Cada disfuncin es el resultado de algn
desvo o exageracin de una de las caractersticas del modelo burocrtico explicado por
Weber. Cada disfuncin es una consecuencia no prevista por el modelo Weberiano.
Las disfunciones de la burocracia son bsicamente las siguientes: interiorizacin de las
normas y apego extremo a los reglamentos; formalismo y papeleo excesivos; resistencia al
cambio; impersonalidad de las relaciones; jerarquizacin como base del proceso decisorio;
conformidad extrema con rutinas y procedimientos; exhibicin de smbolos de autoridad;
dificultad en la atencin a los clientes y conflictos con el pblico.
A continuacin estudiaremos cada una de las disfunciones de la burocracia.
1. Interiorizacin de las normas y apego extremo a los reglamentos
Las directrices de la burocracia, emanadas de las normas y reglamentos para alcanzar los
objetivos de la organizacin, tienden a adquirir un valor positivo, propio e importante
independiente de esos objetivos que los sustituye de moda gradual. De medios, las
normas y reglamentos se transforman en objetivos, se vuelven absolutos y prioritarios: el
funcionario asume un rol rgido y olvida que la flexibilidad es una de las principales
caractersticas de cualquier actividad racional. De esta manera, el burcrata se vuelve un
especialista, no por conocer sus tareas, sino por conocer perfectamente las normas y os
reglamentos propios de su cargo o funcin. Los reglamentos dejan de ser medios y pasan a
ser los principales objetivos del burcrata.
2. Formalismo y papeleo excesivos
La necesidad de documentar y formalizar las comunicaciones dentro de la burocracia, a fin
de que todo pueda ser debidamente certificado por escrito, puede conducir al exceso de
formalismo, de documentacin y, en consecuencia, de papeleo. Este constituye una de las
mayores disfunciones de la burocracia, que muchas veces lleva al lego a imaginar que toda
la burocracia tiene un volumen inmenso de papeleo, de copias y de comunicaciones.
3. Resistencia al cambio
Como en este tipo de organizacin todo es rutinizado, estandarizado y previsto con
anticipacin, el funcionario se acostumbra a una repeticin absoluta de su tarea, lo que le
brinda total seguridad acerca de su futuro en la burocracia. Al seguir las normas y
reglamentos impuestos por la burocracia, el funcionario se vuelve un ejecutor de rutinas y
procedimientos, que llega a dominar con el correr del tiempo. Cuando surge alguna
posibilidad de cambio dentro de la organizacin, el funcionario tiende a interpretarlo como
algo que l desconoce y, por tanto, representa peligro para su seguridad y tranquilidad. As el
cambio es indeseable y el funcionario, en la medida de lo posible, se resistir a aceptar
cualquier tipo de cambio que quiera implantarse en la burocracia. Tal resistencia puede
mostrarse pasiva y calmada, o activa y agresiva, a travs de reclamos, manifestaciones y
huelgas.
4. Despersonalizacin de las relaciones
Una de las caractersticas de la burocracia es la despersonalizacin de las relaciones entre
los funcionarios, pues hace nfasis en los cargos y no en las personas que los ocupan. Esta
situacin menoscaba las relaciones personales entre los miembros de la organizacin: el
burcrata no considera a los dems funcionarios como personas ms o menos individua les,
sino como ocupantes de argos, con derechos y deberes previamente especificados. .\s.
surge la despersonalizacin gradual de las relaciones entre los funcionarios de la burocracia,
que conocen a-sus colegas no por sus nombres de pila, sino por los rtulos de los cargos
32
que ocupan. Algunas veces slo se conoce el nmero de registro del colega o cualquier otra
forma de identificacin impuesta por la organizacin.
5. Jerarquizacin como base del proceso decisorio
La burocracia se sustenta en una rgida jerarquizacin de la autoridad. Por tanto, quien toma
decisiones en cualquier situacin ser aquel que posea la ms elevada categora jerrquica,
independientemente de su conocimiento sobre el asunto. Siempre decide quien ocupa el
cargo jerrquico ms elevado, aunque nada sepa del tema que va a resolverse. Adems,
jerarquizar es una manera de clasificar las cosas, de estereotiparlas, con el fin de manejarlas
con mayor facilidad, Cuanto ms se utilice la jerarquizacin en el proceso decisorio, sern
menos las alternativas de solucin diferentes.
6. Conformidad extrema con rutinas y procedimientos
La burocracia se basa en rutinas y procedimientos para garantizar que las personas hagan
con exactitud lo que se espera de ellas. En la bsqueda de eficacia, exige devocin estricta a
las normas y reglamentos que, por esa va, se transforman en cosas absolutas: las normas y
rutinas ya no son relativas respecto de un conjunto de objetivos sino absolutas y, con e!
tiempo se vuelven sagradas para el funcionario, El impacto de esas exigencias burocrticas
sobre o individuo limita profundamente su libertad y espontaneidad personales, y le crea una
creciente incapacidad para comprender el significado de sus propias tareas y actividades
dentro de la organizacin como totalidad. Al estudiar el efecto de la estructura burocrtica
sobre la personalidad de los individuos, algunos autores establecieron denominaciones como
incapacidad entrenada (Veblen deformacin profesional (Warnotte) o, incluso, psicosis
ocupacional (Dewey) para mostrar que el burcrata trabaja en funcin do los reglamentos y
de las rutinas, y no en funcin de los objetivos organizacionales previstos. Esta conformidad
extrema con las normas y los reglamentos, con las rutinas y los procedimientos conduce a
tina rigidez en el comportamiento del burcrata, pues el funcionario pasa a ejecutar slo lo
establecido en las normas, en los reglamentos, en las rutinas y procedimientos impuestos
por la organizacin. As, sta pierde toda su flexibilidad, puesto que el funcionario se imita al
desempeo mnimo; as mismo, pierde la iniciativa, la creatividad y la innovacin.
7. Exhibicin de smbolos de autoridad
Como la burocracia destaca la jerarqua de la autoridad, es necesario crear un sistema que
muestre a todos quines tienen el poder. De all surge la tendencia a utilizar smbolos o
seales de estatus que indican la posicin jerrquica de los funcionarios: uniformes,
localizacin de la oficina, del bao, del estacionamiento, de la cafetera, el tipo de escritorio,
etc. As se seala quines son los principales jefes de la organizacin. En algunas
organizaciones como el ejrcito, la Iglesia, etc., el uniforme constituye uno de los
principales smbolos de autoridad.
8. Dificultad en la atencin a los clientes y conflictos con el pblico
El funcionario se orienta de modo exclusivo hacia el interior de la organizacin: a sus normas
y reglamentos internos, a sus rutinas y procedimientos, al superior jerrquico que evala su
desempeo. En general, esa actuacin orientada hacia la organizacin lo lleva a crear
conflictos con la clientela. Todos los clientes son atendidos de manera estandarizada, de
acuerdo con los reglamentos y rutinas internos, lo cual hace que los clientes se enojen ante
la poca atencin que se les presta y la descortesa con que se les trata cuando exponen sus
problemas particulares y personales. La presin de los clientes, que exigen soluciones
personalizadas que la burocracia estaridariza, es percibida por el funcionario como
amenazas a su propia seguridad. De all la tendencia a defenderse contra las presiones
externas a la burocracia.
33
Con estas disfunciones, la burocracia se torna rgida, le concede poca importancia al cliente
que es su propio objetivo y pierde a capacidad (le innovacin y creatividad.
Las causas de las disfunciones de la burocracia residen bsicamente en el hecho de que
sta no tiene en cuenta la llamada organizacin informal que existe en cualquier tipo de
organizacin ni se preocupa por la variabilidad humana (diferencias individua es entre las
personas), que necesariamente introduce variaciones en el desempeo de la organizacin.















Figura 12.3Caracteristicas y disfunciones de la Burocracia

Caracterstica de la Burocracia
1. Carcter legal de las normas
2. Carcter formal de las
comunicaciones
3. Divisin del trabajo
4. Impersonalidad de las relaciones
5. Jerarqua de la autoridad
6. Rutinas y procedimientos
7. Competencia tcnica y el mrito
8. Especializacin de la
administracin
9. Profesionalizacin



Previsin Del Funcionamiento
Disfunciones de la Burocracia
1. Interiorizacin de las normas
2. Formalismo y papeleo excesivos
3. Resistencia al cambio
4. Despersonalizacin de las
relaciones
5. Jerarquizacin de las relaciones
6. Conformidad extrema con Rutinas y
procedimientos
7. Exhibicin de smbolos de
autoridad
8. Dificultad en atencin a los clientes
y conflicto con el pblico
Imprevisibilidad Funcionamiento
34




Modelo de Burocracia de Weber
Adaptado de James G March y Hervert A. Simon. Teora de la Organizacin. RIo de Janeiro.













Sistema Social
Racional
Burocracia
Exigencia de
Control
Consecuencias
Previstas
Consecuencias
Imprevistas
Previsin del
comportamiento
Disfunciones de la
burocracia
Ineficiencia Mayor Eficiencia
35
LECTURA 7
Hawthorne y la Western Electric Company
Algunos comentarios adicionales sobre el experimento de la entrevista
2

Por ELTON MAYO
Los casos escogidos para su exposicin en estos captulos no tienen que considerarse como
un informe de todo el trabajo realizado por el Departamento de Investigacin Industrial de la
Universidad de Harvard. Esa idea se hallara muy lejos de la verdad; en algn tiempo futuro
mis colegas presentarn informes de muchos otros estudios que rivalizarn en inters con
los descritos aqu. La seleccin de un caso se ha basado en el grado hasta el que la
experiencia ampli nuestra visin interna, o comprensin, de una situacin industrial
especial; se presentan aquellas investigaciones, que parecen haber ayudado, en forma
notable, al departamento a adelantar en su manera de pensar. Y de stas, el caso ms sea
lado probablemente es la investigacin realizada durante ms de cinco aos en activa
colaboracin con los funcionarios de la Western Electric Company en Hawthorne. En
Filadelfia, habamos tenido la fortuna de encontrar como presidente de una compaa a un
coronel del ejrcito que no tuvo temor a un experimento crucial y que, habiendo
experimentado, tampoco tuvo miedo de actuar de acuerdo con el resultado, incluso aunque
esta accin les pareci a los obreros favorable para ellos. Adems estim correcto entregar a
los trabajadores el control de sus perodos de descanso, asegurando con ellos, para l y su
compaa, una lealtad afanosa y espontnea. Igualmente, tuvimos la suerte de hallar en
Hawthorne un grupo de ingenieros de primera categora en cuestiones de ciencia aplicada o
de funcionamiento industrial organizado, pero que deseaba descubrir por qu no poda
determinarse, mediante la organizacin administrativa, la cooperacin humana tan exacta y
precisamente.
No tratar de describir con detalle lo que ya ha sido descrito totalmente. El pblico interesado
conoce perfectamente Management and the Worker, el recuento oficial de toda la serie de
experimentos, de mis colegas F. J. Roethlisberger, de la Universidad de Harvard y William J.
Dickson de la Western Electric Company. Ese mismo pblico no ha descubierto todava The
Industrial Worker, de otro colega, T. North Whitehead. Esto es desafortunado porque en sus
pginas se encierra el principio de una respuesta para muchos problemas importantes para
la administracin en la prxima dcada. Me refiero a los problemas relacionados con la
formacin y reformacin adoptativa de grupos de trabajo cuya importancia para la
colaboracin en los aos de postguerra todava se aprecia muy poco. Suponiendo que los
lectores que deseen hacerlo pueden consultar estos libros, he limitado aqu mis
observaciones a algunos comentarios sobre el desarrollo general de la serie de
experimentos.
Un grupo de ingenieros muy competentes de la Western Electric rehus aceptar la derrota
cuando los experimentos para demostrar el efecto de la iluminacin sobre el trabajo
parecieron no conducir a ninguna parte. Aparentemente, se haban cumplido las condiciones
para el experimento cientfico: sala experimental, sala de control; cambios introducidos uno
por uno, y todas las dems condiciones mantenidas con firmeza. Y los resultados fueron
incomprensibles: Roethlisberger presenta dos casos: mejor iluminacin en la sala

2
Tomado del libro, The Social Problems of an Industrial Citilization, por Elton Mayo, captulo IV, paginas 68-86. Publicado por la Divisin
de Investigacin, Escuela Superior de Administracin de Empresas, Harvard University, Boston, 1945. derechos registrados 1945 por el
presidente y colegas de Harvard Coliege. Utilizado con autorizacin del editor.

36
experimental, aumento de produccin; pero tambin ascendi en la sala de control. Lo
opuesto a esto:
Disminucin de luz de 10 a 3 pies-buja en la sala experimental y la produccin subi de
nuevo; simultneamente, en la sala de control, con iluminacin constante, tambin aument
la produccin.
3
Muchos otros experimentos y todos no concluyentes; y sin embargo, haba
parecido fcil determinar el efecto de la iluminacin sobre el trabajo.
En asuntos de mecnica o de qumica, el ingeniero moderno sabe cmo aplicar el
perfeccionamiento del proceso o cmo remediar el error. Pero la determinacin de las
condiciones ptimas de trabajo para el ser
humano se abandona en gran parte al dogma y a la tradicin, a la conjetura o al argumento
cuasifilosfico. En la industria a gran escala moderna los tres problemas persistentes de la
administracin son:
1. La aplicacin de la ciencia y de la capacidad tcnica a algn bien material o producto.
2. La direccin sistemtica de las operaciones.
3. La organizacin del trabajo colectivo, esto es, la cooperacin mantenida.
El ltimo debe tener en cuenta la necesidad de la continua reorganizacin del trabajo
colectivo a medida que cambian las condiciones de funcionamiento en una sociedad
susceptible de adaptacin.
El primero es de enorme prestigio e inters y es objeto de experimento continuo. El segundo
est bien desarrollado en la prctica. El tercero, en comparacin con los otros dos est casi
totalmente descuidado. Pero la verdad es que si los tres problemas se hallan fuera de
equilibrio, la organizacin como un todo no tendr xito. Los dos primeros trabajan para
hacer efectiva a una industria, segn la frase de Chester Bamard; el tercero, para hacerla
eficiente. Cuanto ms grande y complicada sea la institucin, ms depende de la
cooperacin sincera de cada miembro del grupo.
No era del todo sta la actitud del seor G. A. Pennock y sus colegas cuando establecieron
la sala de prueba experimental. Pero el fracaso de la iluminacin les haba advertido de la
necesidad de mantener registros muy cuidadosos de todo lo que suceda en la sala, adems
de los dispositivos obvios de ingeniera e industriales.
4
Por lo tanto, sus observaciones
incluyeron no slo los registros de cambios industriales y de ingeniera, sino tambin
registros de cambios fisiolgicos o mdicos, y, en cierto sentido, sociales y antropolgicos.
Esto ltimo tom la forma de un libro de bitcora que nos proporcion, hasta donde era
posible, un recuento de los sucesos reales de cada da, un registro que demostr ser de la
mayor utilidad para Whitehead cuando estaba volviendo a medir las cintas de registro y
calculando de nuevo los cambios en el rendimiento productivo. Pudo relacionar las
excentricidades de la curva de rendimiento con la situacin real en un momento dado, es
decir, con los sucesos de un da o semana especfico.

3
1 Cambridge, Harvard University Press, 1938, 2 vols.
2 Management and Morale, pgs. 9-10.

4
3 Para un recuento completo del equipo experimental, ver F. J. Roethlisberger y William J. Dickson.
Management and the Worker, y T. North Whithehead industria! Worker, Vol. 1.

37
Primera fasela sala de prueba
Los hechos son bien conocidos ahora. Enunciado brevemente, la sala de prueba comenz
su investigacin tratando, primero, de asegurar la colaboracin activa de, los trabajadores.
Esto tard algn tiempo, pero gradualmente tuvo xito, en especial despus de la retirada
del primero y el segundo de los trabajadores originales, y de que el nuevo trabajador en la
segunda banca haba asumido la jefatura informal del grupo. Desde este momento en
adelante, la evidencia presentada por Whitehead o Roethlisberger y Dickson parece mostrar
que los trabajadores individua les se transformaron en un grupo entregado de todo corazn
al proyecto. Segundo, las condiciones de trabajo se cambiaron una por una: perodos de
descanso en nmero diferente y de distinta duracin, jornada de trabajo ms corta, semana
de trabajo de menos horas, alimento con sopa o caf en la pausa de la maana. Y los
resultados parecan satisfactorios:
Lentamente al principio, pero con creciente certeza ms tarde, ascendi el registro de
rendimiento (utilizado como ndice de bienestar). Simultnea mente, las muchachas
proclamaban que se sentan menos fatigadas, que sentan que no estaban haciendo ningn
esfuerzo especial. Fueran o no exactas estas afirmaciones, por lo menos indicaban una
mayor conformidad con la situacin general en la sala de prueba, en comparacin con el
departamento exterior. Para cada punto del programa se haba consultado con los
trabajadores respecto a los cambios propuestos; haban llegado al punto de la libre
expresin de ideas y sentimientos a la administracin. Y se haba acordado as, que el
vigsimo cambio experimental deba ser el retorno a las condiciones de trabajo originales:
ningn perodo de descanso, ninguna comida a media maana, ninguna jornada ni semana
acortadas. Se haba convenido tambin que despus de 12 semanas de esto, el grupo
regresara a las condiciones del periodo 7, una pausa de 15 minutos con alimento a media
maana y un descanso de 10 minutos a media tarde. La relacin es bien conocida ahora: en
el periodo 12 la produccin diaria y semanal aument hasta un punto ms alto que en
cualquier otro tiempo (el rgimen horario se ajust hacia abajo por un pequea fraccin), y
en todas las 12 semanas no hubo tendencia descendente. En el perodo siguiente, el
retomo a las condiciones de trabajo como en el sptimo cambio experimental, la curva de
rendimiento se elev incluso a mayores alturas: este decimotercer perodo se prolong
durante 31 semanas.
Estos perodos, 12 y 13, hicieron evidente que los incrementos de produccin no podan
relacionarse, punto por punto, con los cambios experimentales introducidos. Estaba
producindose algn cambio importante que era el principal responsable del ndice de
mejores condiciones, la produccin firmemente creciente. El perodo 12, excepto en cuanto a
modificaciones menores, como el descanso persona, ignor el retorno nominal a las
condiciones de trabajo originales y la curva de produccin continu su paso ascendente.
Dicho de otra manera, no haba retomo verdadero a las condiciones originales. Esto sirvi
para llamar la atencin de los observadores sobre otro hecho. Los perodos 7, 10 y 13 tenan
nominalmente las mismas condiciones de trabajo que se han descrito ms arriba: 15 minutos
de descanso y alimento a media maana, 10 minutos de descanso por la tarde. Pero la
produccin media semanal de cada muchacha era:
Perodo 7 : 2,500 unidades
Perodo 10 : 2,800 unidades
Perodo 13 : 3,000 unidades
Los perodos 3 y 12 se parecan entre s tambin, en que ambos exigan todo un da de
trabajo sin perodos de descanso. Pero aqu tambin la diferencia de rendimiento medio
semanal era:
38
Perodo 3: menos de 2,500 unidades
Perodo 12: ms de 2,900 unidades
Aqu haba, pues, una Situacin quiz comparable con el experimento de la iluminacin,
ciertamente sugestivo, de la experiencia de Filadelfia, donde las condiciones mejoradas para
un equipo de hilanderos se reflejaron en un mejor nimo, no slo en el equipo experimental
sino tambin en los otros dos equipos que no haban recibido ese beneficio.
Este resultado interesante, y desde luego divertido, se ha expuesto con tanta frecuencia que
no necesito hacer de l un misterio ahora. A me nudo he odo declarar a mi colega
Roethlisberger que el mayor cambio experimental introducido, fue cuando los encargados de
ello buscaban mantener la situacin humanamente firme (en inters de los cambios crticos
por introducirse) mediante la obtencin de la cooperacin de los trabajadores. Lo que
realmente sucedi fue que seis individuos se convirtieron en un equipo y ste brind sincera
y espontneamente su cooperacin en el experimento. La consecuencia fue que se Sentan
participan do libremente y sin reparos, y que eran felices sabiendo que estaban trabajando
sin coercin desde arriba, ni limitacin desde abajo. Ellos mismos estaban asombrados de la
consecuencia, porque sentan que trabajaban bajo menos presin que antes: y en esto, sus
sentimientos y rendimiento eran un eco del de los hilanderos.
He aqu, pues, dos temas que merecen la atencin ms estrecha de todos los
comprometidos en trabajo administrativo: la organizacin de equipos de trabajo y la libre
participacin de esos equipos en la tarea y propsito de la organizacin en cuanto les afecta
directamente en su lucha cotidiana.
Segunda / programa de entrevista
Pero esas conclusiones no eran posibles en aquel tiempo: el cambio principal, la cuestin en
cuanto a la diferencia exacta entre las condiciones de trabajo en la sala de prueba y en los
departamentos de la fbrica, segua siendo algo misterioso. Los funcionarios de la compaa
determinaron echar otra mirada a los departamentos fuera de la sala de prueba; esto, con
la idea de que all haba algo muy importante que observar, algo a lo que el experimento
deba haberles hecho despertar. As se introdujo el sistema de la entrevista.
Rpidamente se descubri que el tipo de entrevista de pregunta y respuesta era intil en
aquella situacin. Los trabajadores deseaban hablar, y hablar con libertad bajo el sello del
secreto profesional (que nunca era violado) a alguien que pareca representante de la
compaa o que, a juzgar por su actitud, tena autoridad. La experiencia misma era
desacostumbrada; existen pocas personas en este mundo que hayan pasado por la
experiencia de encontrar a alguien inteligente, atento y ansioso de escuchar sin interrupcin
todo lo que l o ella tiene que decir. Pero para llegar a este punto se hizo necesario adiestrar
a los entrevistadores acerca de cmo escuchar, cmo evitar la interrupcin o dar consejos,
cmo evitar, en general, todo lo que podra poner fin a la libre expresin en un caso
individual. Por lo tanto, se dictaron algunas reglas aproximadas para guiar al entrevistador en
su trabajo. Ms o menos, eran las que siguen
5
:
1. Preste toda su atencin a la persona entrevistada y hgale evidente que as lo est
haciendo.
2. Escuche, no hable.

5
Para una exposicin completa de este tipo de entrevista, ver F. J. Roethlisberger y William J. Dickson, op. cit.
Cap. XIII. Para una exposicin ms resumida y quiz menos tcnica, ver George C. Homans, Fatigue of Workers,
(Nueva York, Reinhoid Publishing Corporation, 1941).

39
3. Nunca discuta; nunca d consejo.
4. Preste atencin a:
a) Lo que l desea decir.
b) Lo que l no quiere decir.
c) Lo que l no puede decir sin ayuda.
5. Mientras escucha, trace provisionalmente y para correccin subsecuente el patrn
(personal) que se est exponiendo ante usted. Para comprobacin, resuma de vez en
cuando lo que. se ha dicho y hgalo presente para su comentario (p. ej., esto lo que me
est diciendo?) Haga esto siempre con la mayor precaucin; esto es, aclare, pero no aada
ni cambie el sentido.
6. Recuerde que todo lo dicho se tiene que considerar como un secreto personal y no
divulgarse. (Esto no impide la discusin entre colegas profesionales. Ni tampoco alguna
forma de informe pblico cuando se ha tomado la precaucin debida.)
No hay que pensar que esta forma de entrevistar se aprende con facilidad. Es verdad que
algunas personas, lo mismo hombres que mujeres, tienen un talento natural para realizar el
trabajo, pero, incluso en ellos tiende a haber un primer periodo de desaliento, una sensacin
de futilidad, a travs de los cuales tiene que encaminarlos la experiencia y el adiestramiento
de un entrevistador veterano. Las reglas importantes para la entrevista (esto es, importantes
para el desarrollo de elevada destreza) son dos. Primero, la Regla 4 que indica la necesidad
de ayudar al individuo entrevistado a articular la expresin de una idea o actitud que nunca
ha expresado antes; y, segundo, la Regla 5 que indica la necesidad de resumir, de vez en
cuanto, lo que se ha dicho y someterlo a comentario. Una vez preparados para hacer esto
eficazmente, los entrevistadores adquieren mucha habilidad. Pero, he de decirlo de nuevo,
esta habilidad no se adquiere con facilidad. Exige del entrevistador una capacidad efectiva
para seguir los hilos del pensamiento de otra persona, para entender lo que significa para
esa persona lo que est diciendo.
No creo que ningn miembro del grupo de investigacin o sus ayudantes hubiera previsto la
reaccin inmediata que se producira ante la introduccin de ese programa de entrevista.
Con frecuencia se escuchaban comentarios como: sta es la mejor cosa que ha hecho
nunca la compaa, o la compaa deba haber hecho esto hace mucho tiempo. Era como
si los trabajadores hubieran estado esperando una oportunidad para expresar libremente y
sin reservas sus sentimientos sobre una gran variedad de situaciones modernas, no
limitadas en forma alguna a los diversos departamentos de la fbrica. Encontrar una persona
inteligente que no slo estaba anhelante de escuchar, sino tambin ansiosa de ayudar a la
expresin de ideas y sentimientos difusamente comprendidos, era, para muchos miles de
personas, una experiencia sin precedente en el mundo moderno.
En una declaracin anterior planteaba yo dos preguntas que se presentaban,
inevitablemente, al grupo entrevistador en estas primeras etapas del estudio:
1. Es un incidente comn de la organizacin industrial del trabajo la experiencia que se
podra describir como de futilidad personal?
2. Predispone la vida a una respuesta obsesiva de los trabajadores
6
en una ciudad
industrial moderna, en alguna forma no percibida?

6
Elton Mayo, The Human Probiems of an Industrial Civilization (Nueva York, The Macmillan Company, 1933;
reimpreso por la Divisin de Investigacin, Harvard Business School, 1946), p. 114.
40
Y dije que estas dos preguntas continuaban preocupando en alguna forma a los que se
hallaban a cargo de la investigaci6n hasta la conclusin del estudio.
Despus de doce aos de estudio adicional (no acabado todava) existen ciertos hechos que
exigen atencin. Por ejemplo, en 1932, cuando se escribi lo anterior, no me haba dado
cuenta totalmente de lo pro fundamente que el desarrollo cientfico de la ingeniera, e
industrial haban sacudido la estructura social de la civilizacin. Este cambio radical, el paso
de un orden social establecido a otro susceptible de adaptacin, ha dado nacimiento a una
multitud de problemas nuevos y no previstos para la administracin y para el trabajador
individual. El problema administrativo se presenta con la mayor agudeza en el trabajo del
supervisor. Este ya no trabaja con un equipo de personas a las que ha conocido durante
muchos aos o quiz toda la vida; es el jefe de un grupo de individuos que se forma y que
desaparece casi mientras los observa. Ahora es difcil, si no imposible, relacionarse con un
grupo de trabajo, uno por uno; es relativamente fcil hacerlo si ya son un equipo plenamente
constituido. En este ltimo caso, por ejemplo, una comunicacin del supervisor ha de
hacerse slo a una persona con las instrucciones adecuadas; el individuo las transmitir y
desarrollar con el grupo. En el primer caso, ha de repetirse a cada individuo y, a menudo,
pueden malentenderse.
Pero el problema es realmente mucho ms grave para el trabajador individual. Ha sufrido
una prdida profunda de seguridad y certidumbre en su vida actual y en el fondo de su
pensamiento. Para todos a sensacin de seguridad y certidumbre se deriva siempre de la
firme calidad de miembro de un grupo. Si se pierde, ninguna ventaja monetaria, ninguna
garanta de empleo, pueden ser compensacin suficiente. All donde los grupos cambian
incesantemente, a medida que cambian los empleos y los procesos mecnicos, el individuo
experimenta, inevitablemente, una sensacin de nulidad, de vaco; en lugar de la alegra, de
la camaradera y de la seguridad. Y en esa situacin, sus ansiedades, muchas sin duda
irracionales y mal fundadas aumentan, y l se hace ms difcil para sus compaeros de
trabajo y para el supervisor. Quiz todava se encuentra alguna vez el extremo de esto, pero
cada vez nos movemos ms en esa direccin a medida que se acelera el ritmo del cambio
industrial por el adelanto cientfico y tcnico.
En el primer captulo de este libro he proclamado que el mtodo cientfico tiene un doble
enfoque, representado en medicina por la clnica el laboratorio. En la clnica se estudia toda
la situacin con vistas a dos fines: primero, desarrollar un ntimo conocimiento, y habilidad
para manejar los hechos; y segundo, sobre la base de esa capacidad, separar aquellos
aspectos de la situacin que la destreza ha mostrado que estn estrechamente relacionados,
para el estudio detallado de laboratorio. Cuando fracasa, total o parcialmente, un estudio
basado en el mtodo de laboratorio porque se ha excluido inadvertida y arbitrariamente
algn factor esencial, al investigador, si es prudente, regresa al estudio clnico de toda la
situacin para obtener alguna indicacin en cuanto a la naturaleza del determinante excluido.
Los miembros de la divisin de investigacin en Hawthorne, despus del duodcimo perodo
experimental en la sala de prueba, se enfrentaron a una situacin as y la conocieron. El
llamado programa de entrevista representaba para ellos un regreso desde el laboratorio al
estudio clnico. Y como en todo estudio clnico, no hubo revelacin inmediata y bien recibida
de un solo determinante descartado: exista quiz un avance lento de una observacin a
otra, todas ellas importantes, pero integrndose slo gradualmente en un solo resultado
complejo. Este desarrollo lento se ha descrito en otra parte, en Management and the Worker;
no obstante, se puede intentar un resumen sucinto de las diversas observaciones, ms o
menos como sucedieron.


41
Los funcionarios de la compaa haban preparado una declaracin breve, unas cuantas
frases, para comunicarse al individuo entrevistado antes de iniciar la conversacin. Esta
declaracin estaba planeada para asegurar al trabajador de que nada de lo que dijera se
repetira a sus supervisores o a cualquier funcionario de la compaa ajeno al grupo
entrevistador. En muchos casos, el trabajador dejaba esto de lado y empezaba a hablar libre
e inmediatamente. Las dudas que haba parecan residir ms en los entrevistadores que en
los entrevistados. Muchos trabajadores, no puedo decir la mayora porque no tenemos
estadsticas, parecan tener algo en sus mentes cmo suele decirse, acerca de lo cual
deseaban hablar libremente a un oyente idneo. Y estas cuestiones no se limitaban de
ninguna manera a asuntos que afectaban a la compaa. Esta fue, creo yo, la primera
observacin que brot de la masa de entre vistas registradas diariamente. El grupo de
investigacin empez a hablar de la necesidad de descarga emocional y de la gran ventaja
que representaba para el individuo cuando haba hablado hasta el cansancio de su
problema. Los temas variaban mucho. Un trabajador haba sido reprendido violentamente
por su supervisor por no trabajar como de costumbre: en la entrevista deseaba explicar que
la noche anterior al da del incidente haban fallecido su mujer y su hijo, al parecer en forma
inesperada. Entonces fue incapaz de explicar nada; despus no haba tenido oportunidad de
hacerlo. Refiri el suceso en forma dramtica y con gran detalle; no haba duda alguna de
que refirindonoslo se beneficiaba mucho. Pero este caso era excepcional, naturalmente;
ms a menudo el trabajador hablara de su familia y de su situacin domstica, de su iglesia,
de sus relaciones con otros miembros del grupo de trabajo; habitualmente, el tema de que
hablaba se le presentaba como un problema difcil de resolver por 1. Esto condujo a la
inmediata aclaracin sucesiva de la investigacin. Se puso de manifiesto que, fuera cual
fuera el problema, era determinado en parte y a veces totalmente por la actitud del trabajador
individual. Y este defecto o distorsin de actitud era consecuente con su experiencia pasada
o su situacin presente, o, ms habitualmente, con las dos a la vez. Por ejemplo, una
trabajadora des cubri ella misma durante una entrevista que su desagrado por
determinando supervisor se basaba en un parecido imaginario con un padrastro aborrecido.
Es curioso que el mismo supervisor haba advertido al entrevistador que ella era difcil de
manejar. Pero el descubrimiento por la trabajadora de que su desagrado careca totalmente
de razn suaviz considerablemente la situacin. Este tipo de caso llev al grupo
entrevistador a estudiar con todo cuidado la situacin personal y la actitud de cada
trabajador. Estas dos frases, descarga emocional y situacin personal, se hicieron
cmodas como ttulos para las primeras fases de observacin y parecan comprender, para
los entrevistadores, el trabajo eficaz que estaban haciendo. Fue en este momento cuando
comenz a mostrarse un cambio en el estudio y en la concepcin del estudio.
Los entrevistadores originales, en estos das, despus de diecisis aos de experiencia
industrial, son categricos en el punto de que los primeros casos escogidos para informe
eran casos especiales, individuales, y no representativos en general del grupo de trabajo o
de los entrevistadores. Se estima que esos casos no suponen ms de un dos por ciento
aproximado de las veinte mil personas entrevistadas originalmente. Probablemente, este
error de nfasis fue inevitable y por dos razones: primera, los cambios espectaculares que se
presentaron en esos casos parecieron evidencia suficiente de la eficacia del mtodo; y,
segunda, haba que insistir en este tipo de entrevista como necesario para el adiestramiento
de un entrevistador experto. Esto ltimo todava se justifica, un entrevistador adiestrado tiene
que haber atravesado por la etapa de escuchar cuidadosa y analticamente todo lo que dice
un individuo. Esta etapa de un programa de entrevistas se parece mucho al mtodo
teraputico y sus triunfos son dignos de ser teraputicos. Y no creo que el estudio hubiera
estado preparado para avanzar ms, si hubiera dejado de observar el gran beneficio de la
descarga emocional, y el grado hasta el que los problemas de cada individuo estn
42
condicionados por su historia y situacin personales. Desde luego, incluso cuando se ha ido
ms all del estudio simplemente psicoteraputico de los individuos, hasta el estudio de
grupos industriales, hay que precaverse contra distorsiones similares del tipo de las citadas;
hay que saber tratar con esos problemas. Por lo tanto, no puede descartarse la primera fase
del programa de entrevistas; an conserva su importancia original. Pero los estudios
industriales, sin embargo, tienen que ir ms lejos que los individuales en cuanto a la
necesidad de terapia. Y esto es ms cierto cuando el cambio de rutinas establecidas a
rutinas susceptibles de adaptacin, parece arrastrar la consecuencia de la prdida de
seguridad para muchas personas.
Gradualmente se produjo un cambio de actitud en c grupo investigador. Continuaba el
detenido estudio de los individuos, pero en combinacin con un estudio igualmente
minucioso de los grupos. Un incidente al principio hizo mucho para marcar el nuevo patrn
de encuesta. Una de las primersimas preguntas propuestas antes de que comenzara el
experimento original de la sala de prueba, era una pregunta en cuanto a la fatiga que
implicaba ste o aquel tipo de trabajo. Ms tarde, un jefe de taller de elevada reputacin, sin
duda en esto en el pensamiento, lleg hasta el grupo investigador, dedicado entonces en su
mayor parte a entrevistar, y afirm que las muchachas de su departamento trabajan mucho
durante todo el da en sus mquinas y que al anochecer tenan que estar considerablemente
fatigadas; deseaba una investigacin. Ahora bien, los entrevistadores haban descubierto
que este grupo de trabajo alardeaba del hbito de realizar la mayor parte de su trabajo
durante el periodo de la maana y tomando las cosas con calma por la tarde.
Evidentemente, el jefe de taller no se daba cuenta de nada de esto, y por lo tanto estaba feliz
con que pudieran probarse directamente las dos posibilidades. El funcionario a cargo de la
investigacin hizo un arreglo discreto con los ingenieros para medir, durante un perodo, la
cantidad de corriente elctrica empleada por el grupo para hacer funcionar sus mquinas;
esta cantidad indicaba el total de trabajo que se estaba haciendo. Los resultados de esta
prueba apoyaron totalmente las declaraciones hechas por las muchachas en la entrevista; se
utilizaba mucha ms corriente durante el periodo de la maana que durante el de la tarde.
Por ste y otros incidentes, la atencin del grupo de investigacin volvi a dirigirse a un
hecho ya conocido por ellos: que el grupo de trabajo como un todo determinaba realmente la
produccin de los trabajadores individuales con referencia a una norma, predeterminada,
pero nunca establecida claran1ente, que representaba la concepcin del grupo de un trabajo
diario justo. Esta norma rara vez, si es que alguna, es taba de acuerdo con las normas de los
tcnicos de eficiencia.
El experimento final, registrado bajo el ttulo de sala de observacin de alambrado en serie,
se estableci para ampliar y confirmar estas observaciones. Simultneamente
7
se comprob
que estos hechos no implicaban en forma alguna una baja moral de trabajo como se sugera
con frases tales como restriccin de rendimiento. Por el contrario, la carencia de
comunicacin entre la administracin y los trabajadores en la moderna industria a gran
escala conduce inevitablemente al ejercicio de cautela por el grupo de trabajo hasta el
momento en que sabe claramente el alcance y significado de los cambios impuestos desde
arriba. El entusiasmo del tcnico en eficiencia por la organizacin de las operaciones es
excelente; su intento de recoger los problemas de cooperacin bajo este encabezamiento,
no lo es. Trata de resolver en el momento, las muchas dificultades humanas envueltas en la
cooperacin sincera, ordenando la estructura de la organizacin sin ninguna referencia a los

7
8 F. J. Roethlisberger y William J. Dick,on, op. ci Part. 1V, pgs. 379 y sigts.
Para mayor evidencia sobre este punto, ver Stanley B. Mathewson, Restriction of Output Among Unorganized
Workers, y tambin Elton Mayo, The Human Problems of an Industria Civitization, pgs, 119-121.

43
trabajadores. Este procedimiento bloquea inevitablemente la comunicacin y frustra su
propio propsito admirable.
Esta observacin, importante como lo es, no era, sin embargo, el punto directriz de los
entrevistadores. La existencia e influencia del grupo, aquellos que se hallan en relacin
activa entre ellos diariamente, lleg a ser el hecho importante. El entrevistador industrial tiene
que aprender a distinguir y especificar, mientras atiende a lo que dice un trabajador, las
referencias a situaciones personales o de grupo. A veces, el caso especial, el individuo que
se disuade a s mismo de una gran distorsin, es un solitario, alguien que no ha hecho
equipo. La entre vista habitual, por otra parte, aunque de ninguna manera libre de distorsin,
est hablando tanto para el grupo de trabajo como para la persona. La influencia de la
comunicacin en la entrevista, por lo tanto, no se imita al individuo, sino que se extiende al
grupo.
A dos trabajadoras jvenes de una industria grande se les ofreci hace poco el ascenso;
aceptarlo significara abandonar su grupo y desempear su labor en otro departamento: lo
rechazaron. Entonces, los representantes del sindicato hicieron alguna presin sobre ellas,
alegando que si continuaban rehusando, los organizadores del sindicato podran renunciar
en la misma forma a sus esfuerzos. Muy a su pesar, las muchachas revocaron su decisin y
aceptaron el ascenso. Inmediatamente, las dos necesitaron la atencin de un entrevistador:
les haba gustado el grupo anterior en el que haban adquirido calidad informal de
miembros. Ambas sentan que el acomodo a un grupo nuevo y a una nueva situacin
significaba esfuerzo y descontento interior. De ellas se aprendi mucho acerca de la
organizacin ntima y prcticas comunes de los grupos, y se facilitaron los ajustes a sus
nuevos grupos, ayudando as a reconstituir en forma efectiva la coordinacin de esfuerzo en
aquellos grupos.
En otra entrevista reciente, una muchacha de dieciocho aos declar ante un entrevistador
que su madre le insista continuamente que pidiera un ascenso al Sr. X, su supervisor. Ella
haba rehusado, pero la lealtad a su madre y la presin que esta ejerca, estaban afectando
su trabajo y sus relaciones en el mismo. Expuso ella su situacin al entrevistador y se puso
en claro que para ella un ascenso significara la separacin de sus compaeras y
colaboradoras cotidianas. Aunque no inmediatamente pertinente, es interesante anotar que,
despus de explicar con detalle la situacin al entrevistador ella se hall en condiciones de
presentar su caso imparcialmente a su madre, sin exageracin ni protesta. La madre
comprendi inmediatamente y abandon la presin respecto al ascenso y la muchacha
retorno al trabajo eficiente. Este ltimo caso pone de manifiesto una forma en la que la
entrevista abre, lneas de comunicacin en la barrera emocional, tanto dentro como fuera de
la fbrica. Pero no es ste mi objetivo inmediato; mi punto de vista es ms bien que el deseo
humano, tan viejo como la vida, de la persistencia de la asociacin humana complicara
gravemente el desarrollo de una sociedad susceptible de adaptacin, si no podemos idear
mtodos sistemticos de acomodar a los individuos de un grupo de colaboradores, en otro.
Pero esa observacin no era posible en la primera investigacin, El hecho importante
sometido a la atencin de la divisin investigadora fue que el concepto ordinario de la
relacin administracin trabajadores, como la que existe entre los funcionarios de la
compaa, por una parte, y un nmero no especificado de individuos, es totalmente errneo.
La administracin, en cualquier planta de xito continuo, no est relacionada con los
trabajadores individualmente, sino siempre con los grupos de trabajo. En todo departamento
que mantiene su funcionamiento, los trabajadores se han constituido, conocedores o no de
ello, en un grupo con costumbres, obligaciones, rutinas e incluso rituales apropiados; y la
administracin tiene xito (o fracasa) en proporcin a la aceptacin sin reservas como
autoridad y jefatura por parte del grupo. Esto, por ejemplo en la sala de prueba de montaje
44
de disyuntores, en Hawthorne . La administracin, mediante la consulta con las
muchachas trabajado.. ras, y la explicacin clara de los experimentos proyectados y su
porqu (aceptando el veredicto de las trabajadoras en casos especiales), alcanz, sin
saberlo, un xito en dos cuestiones humanas muy importantes; las muchachas se
convirtieron en un equipo autnomo, en un equipo que cooperaba sinceramente con la
administracin. La sala de prueba fue la responsable de muchos resultados importantes:
perodos de descanso, horas de trabajo, alimento, y similares; pero el resultado ms
importante de todos fue, sin lugar a dudas, en el rea general de la coordinacin de
esfuerzos y en la cooperacin.
Fue en aquel tiempo cuando la divisin investigadora public, para circulacin privada dentro
de la compaa, una monografa titulada Quejas y Agravios. La descripcin cuidadosa de
muchas situaciones diversas en la experiencia de los entrevistadores, mostraba que rara
vez, si es que alguna, una queja articulada proporcionaba un indicio lgico del agravio en el
que tena origen; esto era de aplicacin, tan rigurosa mente al menos, tanto a los grupos
como a los individuos. En tanto que los economistas y la industria, generalmente, tienden a
con centrarse sobre la queja y sobre las consecuencias lgicas de su exposicin articulada
como procedimiento adecuado, el grupo entrevistador haba aprendido casi a ignorar,
excepto como sntoma, la manifestacin, a veces ruidosa, de incomodidad y a estudiar la
situacin de nuevo para tener conocimiento de su fuente. El diagnstico, ms bien que la
discusin, se Convirti en el mtodo adecuado de procedimiento.
Cabe citar una demostracin de un libro publicado recientemente, China Enleis he Machine
Age.
8
Cuando durante la guerra, las industrias tuvieron que trasladarse desde Shangai y la
costa china a Kunming en el interior de China, el funcionamiento real de una industria
descansaba, todava en su mayor parte, en trabajadores especializados que eran de
Shangai y de otras partes. Estos trabajadores especializados conocan su importancia para
el trabajo y obtenan de ello un prestigio considerable; no obstante, era frecuente el
descontento entre ellos. Su evidencia se manifestaba por la rotura continua y deliberada de
la vajilla en el comedor de la compaa, y en las quejas acerca de la calidad del alimento
proporcionado. Sin embargo, este alimento era mucho mejor que el que podan haber
obtenido fuera de la fbrica, especialmente por el precio. Y al entrevistar a los trabajadores
individualmente, stos admitan espontneamente que el alimento era bueno y que no
podan, en justicia, hacerse de 1 objeto de queja. Pero la relacin entre los trabajadores
especializados como grupo y el Chih Yuan, los funcionarios directivos y supervisores, era
sumamente poco satisfactoria.
Muchos de estos funcionarios, el Chih Yuan, se haban adiestrado en Estados Unidos, lo
suficiente, por lo menos, para establecer un patrn para todo el grupo. En Norteamrica
hemos aprendido ahora en la prctica real a aceptar con reservas la hiptesis populachera.*
Pero el estudiante lgico chino de ingeniera o economa, no sabiendo nada de estas
reservas prcticas, regresa a su propio pas convencido de que el trabajador que no
responde totalmente al incentivo econmico es un busca pleitos y una molestia. Y el
trabajador chino acta de acuerdo con esta conviccin rompiendo platos.
9
La aceptaci6n de
la queja respecto al alimento y la contratacin colectiva de un tipo lgico llevada a cabo a
ese nivel, hubieran sido, seguramente, intiles.

8
10 Shih Kuo-heng (Ca Harvard University Pres; 1944).
9
Ibid. Cap. VIIi, pgs. 111-127; tambin Cap. X, pgs. 151-153.

45
Sin embargo, esto es lo que la industria, no slo en China, hace a diario con la alta sancin
de la autoridad del Estado y la ayuda sostenida de abogados y economistas. Con su
conducta y sus declaraciones, los economistas indican que aceptan la hiptesis populachera
y su triste corolario del incentivo econmico como el nico motivo humano efectivo.
Substituyen los hechos reales por una hiptesis lgica de escaso valor prctico.
La visin interna obtenida por el grupo entrevistador no puede describirse, por otra parte,
como substituir un motivo racional por uno irracional, la lgica por la emocin. Por el
contrario, implica una necesidad de estudio competente de las quejas y agravios que la
provocan, ua necesidad de conocimiento de los hechos reales en lugar de la aceptacin de
una teora anticuada. Es curioso que ciertos industriales, disciplinados estrictamente en
teora econmica, tratan de encogerse de hombros ante los estudios de Hawthorne como
tericos. En realidad el problema es lo contrario; Hawthorne ha vuelto a estudiar los hechos
sin prejuicio, mientras que los crticos han aceptado sin discusin aquella teora del hombre
que estuvo de moda en el siglo XJX y que ya ha durado ms que su utilidad.
El programa de la entrevista de Hawthorne ha cambiado mucho desde su iniciacin en 1929.
Planeado originalmente para estudiar la satisfaccin de los obreros en su trabajo como un
conjunto de individuos, ha llegado a la clara especificacin de la relacin de los grupos de
trabajo con la administracin, como uno de los problemas fundamentales de la industria a
gran escala. Desde luego, fue este estudio lo que nos capacit para afirmar que la tercera
preocupacin principal de la administracin tiene que ser la de organizar el trabajo de grupo;
es decir, desarrollar y mantener la cooperacin.
En resumen, hay que enumerar ciertos descubrimientos enteramente prcticos.
Primero, el descubrimiento inicial de que la entrevista ayuda al individuo a desembarrarse de
complicaciones emocionales intiles y a exponer claramente su problema. Se halla as en
condiciones de darse un buen consejo as mismo, un proceder mucho ms eficaz que el
consejo
Finalmente, queda la declaracin hecha acerca de la entrevista ha demostrado ser una
fuente de informacin de gran valor objetivo para la administracin. Se considera que los tres
problemas persistentes de la industria a gran escala moderna son:
1. La aplicacin de la ciencia y de la habilidad tcnica a un producto material.
2. La sistematizacin de las operaciones
3. La organizacin de la cooperacin prolongada.
Cuando un representante de la organizacin declara que los resultados de la entrevista son
nicamente personales o subjetivos (y todava hay muchos que hacen eco de esta
declaracin) en realidad no est diciendo que l mismo ha sido adiestrado para prestar toda
su atencin a los dos primeros problemas; la habilidad tcnica y la ordenacin sistemtica de
las operaciones. No se da cuenta que tambin ha sido adiestrado para ignorar
completamente el tercer problema. Para esas personas la informacin sobre un problema, de
cuya existencia no se dan cuenta, no es informacin. Como consecuencia de su ignorancia o
ceguera inducida, es por lo que, sin lugar a dudas, se producen huelgas u otras dificultades
con tanta frecuencia en lugares inesperados. La entrevista es el nico mtodo existente, que
puede contribuir con una informacin razonablemente exacta, o con cualquier informacin en
cuanto al grado de cooperacin autntica entre los trabajadores (coordinacin de esfuerzos)
en un departamento dado; y ms all de esto, descubre el punto hasta el que esta
cooperacin incluye la poltica de la administracin o tiene recelo de ella. La encuesta de
Hawthorne, por lo menos, especific este problema industrial de la mayor importancia y dio
algunos pasos hacia el desarrollo de un mtodo de diagnostico y trata miento de los casos
especiales.
46
LECTURA 8

ALGUNAS REFLEXIONES SOBRE LIDERAZGO

Por. Carlos Eduardo Mndez Alvarez
Investigador Master Facultad de Administracin de Empresas Universidad del Rosario

1. LO QUE DICEN LOS AUTORES SOBRE LIDERAZGO

Dice Stephen Robbins en su libro comportamiento organizacional El liderazgo es la
capacidad de influir en un grupo para la obtencin de metas. La fuente de influencia puede
ser formal, como la que proporciona tener un puesto gerencial en una organizacin. Dado
que dichas posiciones entraan cierto grado de autoridad formalmente asignada, el sujeto
puede asumir un papel de liderazgo a raz del cargo que ocupa

Davis y Newstrom en su libro el comportamiento humano en el trabajo : Comportamiento
organizacional afirman Sin liderazgo la organizacin es slo un conjunto confuso de
personas y mquinas. El liderazgo es el proceso de estmulo y ayuda a otros para trabajar
con entusiasmo hacia determinados objetivos.

James A Stoner, Edward Freeman y Daniel Gilbert en su libro administracin al abordar la
definicin de liderazgo escriben Ralph M. Stogdill, en su resumen de las teoras e
investigaciones del liderazgo, sealaban que existen c as tantas definiciones del liderazgo
como personas que han tratado de definir el concepto. Aqu se entender como liderazgo
gerencial como el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y
de influir en ellas

Therence Mitchell & James Larson en su libro People in organizations afirman The term
leadership has been defined in many different ways by many different
people. Common to most definitions,however, is the notion that leadership is a process
whereby and individual influences the group toward the attainment of desired group or
organizational goals

Harold Koontz & Heinz Weihrich en su libro administracin afirman el liderazgo tiene
diferentes significados para varios autores. Aqu definimos liderazgo como la influencia , el
arte o el proceso de influir en las personas para que se esfuercen con buena disposicin y
entusiasmamente hacia la consecucin de metas grupales. En teora, las personas deben
sentirse alentadas a desarrollar no solamente buena disposicin para trabajar, sino tambin
el deseo de trabajar con celo y confianza

Las definiciones anteriores son un buen punto de partida para una reflexin sobre el
liderazgo y los alcances del concepto cuando se habla de formar lderes que acten en
funciones de direccin de las organizaciones. Propsito en la Facultad de Administracin de
Empresas de la Universidad del Rosario.

2. LA TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS Y EL LIDERAZGO

Los autores de la teora de las relaciones humanas presentan como uno de sus aportes
sobresalientes la diversidad de estilos administrativos y liderazgo destacando sus
caractersticas, ventajas y desventajas
47

1. DOUGLAS MAC GREGOR se preocup por formular una concepcin de Administracin
fundamentndose en el aspecto motivacional. En el libro El aspecto Humano en la
empresa presenta una concepcin de la administracin diferente a la de las teoras
clsicas y neoclsicas en las cules la eficiencia de la organizacin ( empresa) hace que el
hombre en su trabajo sea considerado desde una perspectiva mecanicista. El aspecto
motivacional y la importancia del lder en el mismo fundamenta la visin de Mac Gregor en el
planteamiento de los estilos de administracin y liderazgo conocidos como la Teora X y la
Teora Y.

La Teora X se formula a partir del anlisis que el autor hace de la motivacin y los
supuestos sobre la naturaleza del hombre. Mac Gregor identifica las necesidades del
individuo, desarrolla un modelo semejante al presentado por Abrahan Maslow sobre la
jerarqua de las necesidades, las que propone satisfacer dentro de la clasificacin propuesta,
esto es : fisiolgicas, de seguridad, sociales, de ego, de autorrealizacin. La satisfaccin o
no de las mismas, determina comportamientos en el individuo que se relacionan
directamente con la jerarqua de necesidades aludida ; de tal forma que si en el trabajo
existen oportunidades para la satisfaccin de esas necesidades ms elevadas, los individuos
se sentirn privados e insatisfechos y su comportamiento reflejar esa insatisfaccin. De
modo que si la administracin hace nfasis nicamente en las necesidades fisiolgicas de
los empleados otorgndoles solo beneficios primarios ( buena comida, transporte, tiempo de
descanso, condiciones ambientales adecuadas de trabajo etc.) sus esfuerzos de obtencin
de buenos resultados pueden o no tener xito

El fundamento de la Teora X es la motivacin, radica en el hecho de que la direccin del
nivel superior da respuesta a la satisfaccin de sus necesidades en su orden jerrquico. Por
ello cuando se priva a las personas de oportunidades para satisfacer con el trabajo las
necesidades que son importantes para ellas, se comportan exactamente de la manera que
ms fcilmente puede predecirse, es decir proceden con indolencia, apata, renuncia a
aceptar las responsabilidades, resistencia al cambio.

La Direccin puede crear elementos motivacionales en el trabajador de tal manera que en
ocasiones tendr que acudir a los mecanismos propuestos por la Teora X basados en
recompensas, promesas, incentivos, castigos y dems elementos de tipo coercitivo, es decir
la utilizacin de mecanismos negativos de control social. As la administracin al utilizar estas
teoras, puede aplicar dos estrategias extremas y entre ellas, toda una gama de variaciones.

En un extremo, la administracin puede ser dura fuerte y los mtodos de dirigir el
comportamiento incluyen : Coaccin y amenaza ( generalmente disfrazadas), supervisin
severa y control rgido. De esta forma las deficiencias se corrigen por la aplicacin de
amenazas, castigos, fiscalizacin y disciplina rgida. Conforme a las expectativas de la
Teora X, es decir con resistencia al cambio, indolencia, pasividad y falta de
responsabilidad ; este comportamiento es causa de una experiencia negativa de la
organizacin. Mac Gregor cre otro conjunto de suposiciones sobre el comportamiento del
hombre basndose en las ideas de Maslow) la que denomin Teora Y segn la cul: las
personas tienen motivacin bsica, potencial de desarrollo, patrones de comportamiento
adecuados y capaces de asumir plenas responsabilidades. As Mac Gregor expone una
nueva teora respecto de la teora de Administrar personas, basado en las suposiciones ms
adecuadas sobre la naturaleza humana y la motivacin:

1. Las personas no son pasivas o resistentes a las necesidades de la organizacin
48
2. La administracin es responsable de la organizacin de los elementos productivos de la
empresas ( dinero, equipos, personas) para el logro de sus objetivos
3. Es responsabilidad de la administracin proporcionar condiciones para que las personas
reconozcan y desarrollen la motivacin, el potencial de desarrollo, asumir
responsabilidades etc.
4. La tarea esencial de la administracin es crear condiciones organizacionales y mtodos
de operacin mediante los cuales pueden alcanzar mejor sus objetivos personales,
dirigiendo sus propios esfuerzos hacia los objetivos de la organizacin.

Para Mac Gregor la concepcin tradicional ( Teora X) se basa exclusivamente en el control
externo del comportamiento humano, mientras que su concepcin ( Teora Y) se basa
fundamentalmente en el autocontrol y la autodireccin. La Teora Y destaca que el
comportamiento humano en las organizaciones se caracteriza por los siguientes aspectos:

Dependiendo de las condiciones controlables el trabajo puede ser una fuente de
satisfaccin ( y debe ser voluntariamente desempeado) o una fuente de castigo ( y debe
ser evitado en lo posible)
El control externo y la amenaza de castigo no son los nicos medios de obtener el
esfuerzo para alcanzar los objetivos que le son confiados
Confiar objetivos es una funcin de premiar. Las ms significativas de esas
recompensas, como la satisfaccin de necesidades del EGO y de autoactualizacin, son
productos de los esfuerzos en cuanto a los objetivos de la organizacin.
El hombre promedio aprende bajo ciertas condiciones, no solo a aceptar, sino a buscar
responsabilidades.
La capacidad de aplicar un alto grado de imaginacin e ingenio en la solucin de los
problemas es amplia
Bajo condiciones de la moderna vida industrial, las potencialidades intelectuales del
hombre medio son parcialmente utilizadas

Mac Gregor destaca ideas innovadoras y las condiciona a la Teora Y, se estn aplicando
actualmente con pleno xito a saber:

1. Descentralizacin y delegacin. Son medios eficientes para liberar a las personas del
excesivo control de organizaciones tradicionales, permitiendo asumir responsabilidades y
satisfacer sus necesidades.
2. Ampliacin del cargo y de la significacin del trabajo. La reorganizacin y ampliacin del
trabajo traen innovacin e impulsan la aceptacin de nuevas responsabilidades en la
organizacin permitindoles participar en las decisiones que las afectan y proporcionan
oportunidades para la satisfaccin de necesidades.

Algunas empresas han hecho experiencias en el establecimiento por parte de los individuos
de sus propias metas u objetivos y con una autoevaluacin de su superior jerrquico
desempea un papel importante de liderazgo en este proceso. As el individuo se siente
impulsado a tomar ms responsabilidad de planear y evaluar su propia contribucin a los
objetivos de la organizacin.

2. RENSIS LIKERT considera la administracin como un proceso relativo donde no existen
normas de administracin para todas las situaciones. El Administrador necesita a adaptarse
a las personas para poderse comunicar y ser eficiente. El superior debe adaptar las normas
a las situaciones especficas y la empresa a su vez debe crear un atmsfera que estimule a
49
los jefes a relacionarse con sus subordinados considerando sus valores y aspiraciones, as
Likert plantea dos tipos de supervisin.

Los supervisores orientados al trabajo

Son los supervisores que tienden a concentrar a sus subordinados en ocupaciones
restringidas al ciclo de trabajo de modo estandarizado y el trabajo se basa en patrones
cientficos preestablecidos. Esta supervisin proviene de la administracin cientfica de
Taylor que tiende a subdividir el trabajo en partes y componentes, seleccionar y entrenar a
las personas ms adecuadas y presionarlas para obtener los niveles de produccin
estimados

Los supervisores orientados al empleado

Son los supervisores que se preocupan por los aspectos humanos y que procuran mantener
un equipo de trabajo actuante, con gran participacin en las decisiones. Esta supervisin da
mayor nfasis a los seres humanos que al trabajo procurando comprender y ayudar a los
subordinados sin descuidar el nivel de desempeo esperado.

Segn las experiencias de Likert, los departamentos de baja eficiencia generalmente son
dirigidos por supervisores orientados al trabajo. Esta forma de dirigir provoca presin en los
miembros de grupo, actitudes desfavorables hacia el trabajo y hacia los supervisores.
Ejemplo : Mayor movilidad en el empleo, alto nivel de desperdicio, reclamos sociales y
reduccin del ritmo de trabajo.

Likert se preocupa por la evaluacin del comportamiento proponiendo mtodos y medidas
basadas en su experiencia para que la organizacin pueda conocer en cualquier momento lo
que el llama sistema de interaccin e influencia, esto es el estado de funcionamiento de los
empleados.

El autor ofrece una lista de ITEMS de comportamiento y de variables administrativas que
pueden ser evaluadas objetivamente entre las cuales cita :
El grado de lealtad de los empleados para con la organizacin
El grado en que las metas individuales y grupales favorecen los objetivos de la
organizacin




El grado de confianza entre los niveles jerrquicos
La eficiencia y adecuacin del proceso de comunicacin
El grado de informacin de los supervisores respecto de las expectativas , problemas y
reacciones de sus subordinados.

Rensis Likert propone una clasificacin de sistemas administrativos definiendo 4 perfiles
organizacionales a saber :

Sistema 1

Autoritario Explotador. Es un sistema autoritario coercitivo y altamente arbitrario que
controla rgidamente todas las posiciones de la organizacin. Las decisiones estn
50
totalmente centralizadas. Consiste en un ambiente donde se hace nfasis en castigo y
recompensas ocasionales. Donde hay poca comunicacin y comportamiento de
desconfianza

Sistema 2

Autoritario Paternalista Autoritario benvolo . Aqu no siempre las decisiones son
tomadas en las altas esferas y algunas tareas son delegadas a los niveles bajos. El clima es
de confianza y favorece incentivos de tipo monetario estimulando el ego de los empleados y
sus aspiraciones naturales de status y crecimiento.

Sistema 3

Consultivo. Es un sistema participativo. La opinin de los grupos es tomada en
consideracin, el temor , la amenaza no llega a constituir elementos activadores. Las
motivaciones principales son los incentivos monetarios, el estmulo del ego y nuevas
oportunidades profesionales. Consiste en un ambiente de confianza elevada, aun no
completa

Sistema 4

Participacin por grupos. Es un sistema administrativo democrtico, basado en el trabajo
en equipo. La organizacin genera, coordina y encadena las decisiones tomadas por los
grupos interactuantes que fijan las metas.

Las relaciones interpersonales se basan en la mutua confianza y en la cul los subordinados
se sienten libres para actuar, donde las actitudes son positivas y las ideas constructivas. La
comprobacin emprica ha demostrado que la administracin mediante el sistema autocrtico
explotador produce resultados pero tiene desventajas a largo plazo.

Likert comprueba que cuando el estilo administrativo se aproxima al estilo 4 mayor ser la
probabilidad de que hay alta productividad y una estructura firme de equipos, flexible y
responsable que puede levar a una elevada rentabilidad de la organizacin, luego este estilo
sirve como una variable gua en lo que se refiere a modificaciones en las actitudes de los
empleados.

Para Likert , el anlisis de los estilos de gerencia, as como de las actividades y motivaciones
del personal, sirve como un barmetro para indicar si la capacidad productiva de la gente
de una organizacin tiende a aumentar o a disminuir.

3- ROBERT BLAKE Y JANE MOUTON presentan a travs del llamado Managerial Grid o
Malla Gerencial un planteamiento similar al planteado por Likert desde la perspectiva de la
supervisin. Los lderes tienen inters por la Gente ( los jefes, losa colegas o aquellos cuyo
trabajo l dirige) inters por la Produccin (los resultados de sus esfuerzos).

El Managerial Grid es una malla que tiene dos ejes :

El eje horizontal hace referencia a la preocupacin por la produccin. Tiene en forma
seguida una calificacin del uno hasta el nueve, donde este ltimo es el valor mas alto en la
preocupacin del lder por la produccin y uno la ms baja.

51
El eje Vertical presenta la preocupacin del lder por las personas. Se ilustra son nueve
puntos seguidos en los cules nueve significa el valor ms alto y uno el valor ms bajo del
inters por las personas.

En el GRID aparecen entonces la preocupacin del lder y sus posibles interacciones. Se
ocupan los autores de los puntos de interseccin de los extremos y en el centro dando lugar
a 5 estilos de liderazgo as :

9.1 Extremo inferior derecho. Alta preocupacin por la produccin y baja
preocupacin por la gente
1.9 Extremo Superior izquierdo . Baja preocupacin por la produccin y nfasis en las
personas sin importar su productividad
1.1 Extremo Inferior Izquierdo. Ninguna preocupacin. Ni por la gente ni por la
produccin.
5.5 En el Centro. Estilo intermedio. El lder espera tener resultados sin ningn
esfuerzo por parte de la gente
9.9 En el extremo superior derecho. Alta preocupacin por la gente y por la
produccin. Los problemas son discutidos de manera profunda y abierta, para alcanzar
la confianza y el compromiso

Cuando se evala en el marco de los comportamientos los estilos identificados se encuentra:

El Estilo 9.1 no da mucha oportunidad de participar a la gente. Las personas piensan que
no son tenidos en cuenta y sus contribuciones a la organizacin no son valoradas. Podra
asimilarse Bastante a un liderazgo autocrtico con rasgos similares a los de la Teora X o
autocrtico explotador

El Estilo 1.9 es una organizacin de no intervencin para no ser mal interpretado. El
comportamiento es superficial sin ninguna exigencia.

El Estilo 1.1 , muestra poco compromiso las personas tienen una presencia fsica en la
organizacin con muy baja productividad. Es una administracin del Laizze Faire.

El Estilo 5.5, presenta un comportamiento de lder ms bien acomodndose sin molestar a
nadie, ms bien las situaciones que genera son ms de insatisfaccin y descontento

El Estilo 9.9, encuentra que la participacin es necesaria para alcanzar resultados. Se
encuentran soluciones a los problemas con particin y compromiso. Las personas deben ser
competentes y con buen conocimiento en aquellos aspectos que se relacionan con las
decisiones. Se puede encontrar similitud con el estilo Y de Mac Gregor participativo de
Likert.

4. ORDWAY TEAD, considera que cada jefe debe ser un lder y que existen ocho procesos
de influencia sobre los subordinados. Estos son :
Sugestin
Imitacin
Exhortacin
Argumentacin persuasiva
Publicidad
de la lgica a los hechos
52
demostracin de una afectuosa devocin
invencin de alguna condicin tpica del problema o dificultad encontrada

Tead considera que el xito de la organizacin depende de que los subordinados acepten los
objetivos que deben ser aceptados, esto depende de la claridad con que sean explicados

El lder es el smbolo de la democracia dentro de una organizacin. La administracin
democrtica es la direccin y visin global de una organizacin en la cul el lder garantice
que :

la eleccin de objetivos es compartida
Existe sentimiento de libertad y de colaboracin
El liderazgo personal es estimulado
El resultado final engrandece la organizacin.

5. RONALD LIPPIT & RALPH WHITE, describieron tres tipos de liderazgo.

1. El liderazgo autocrtico. Todo procedimiento es determinado por el lder. No hay
libertad de actuacin, se desconocen los objetivos al igual que las actividades futuras. El
lder elogia y critica a los subordinados de manera personal. Los procedimientos y
tcnicas se establecen a medida que se desarrolla el trabajo.
2. El Liderazgo Liberal ( Laizze faire). Los procedimientos son determinados por las
decisiones individuales o de grupo sin intervencin del lder. El manual de trabajo es
preparado por el lder que no toma parte en las decisiones.
3. El liderazgo Democrtico. Los procedimientos son decididos en grupo bajo la
orientacin del lder. Este presenta alternativas de eleccin y accin ,dando libertad al
grupo para que escoja la ms adecuada. Las crticas y elogios hechos por el lder son de
carcter objetivo y basados en los hechos.

6- COCH & FRENCH, demostraron que el liderazgo democrtico tiene una influencia positiva
sobre las actitudes de las personas en cuanto a su trabajo y en cuanto a la receptividad de
las innovaciones tecnolgicas.

Ms adelante Eltn Mayo en su trabajo los problemas humanos de una civilizacin
industrial y Kurt Lewin representante de la teora de las relaciones humanas pas a
defender el papel del liderazgo democrtico en el cul el lder se preocupa por sus
trabajadores y la participacin que estos puedan tener en el trabajo. As el concepto se
ampla pero siempre centrado en dos aspectos bsicos. La Influencia y la Preeminencia.

7. SEGN R. TANNENBAUM , I WESCHLER Y F. MASSARIK en liderazgo y
organizacin expresan que liderazgo es la influencia ejercida en la situacin y dirigida
mediante el proceso de la comunicacin humana a la consecucin de uno o varios objetivos
especficos.

El liderazgo a partir de todos estos conceptos es considerado y tratado como un fenmeno
social que ocurre en los grupos sociales y se define en funcin de tres elementos:

El Hombre. Lo cul involucra sus caractersticas de personalidad, estructura de carcter
y capacidad de hacer las cosas.
El grupo, que enftiza en los procesos de interaccin social
53
La situacin, que incluye el ambiente que involucra al lder y al grupo

8. ALEX BAVELAS enfatza la distincin entre el concepto de liderazgo como calidad
humana y el liderazgo como funcin. El primer concepto se refiere a la combinacin especial
de caractersticas personales que hacen de un individuo un lder y el segundo concepto hace
relacin a la distribucin de los poderes de tomar decisiones dentro de una organizacin.
Destaca y hace nfasis que la posibilidad que el individuo demuestre sus cualidades de
lder depende de sus propias caractersticas como de la situacin en que se encuentre.
Define el liderazgo como el proceso continuo de escogencia que permite a la organizacin
caminar en direccin a su meta, pese a todas las perturbaciones internas y externas (1)

9. Para IRVING KNICKERBOCKER , en trminos de dinmica del comportamiento social
humano el liderazgo es funcin de las necesidades existentes en una situacin dad y
consiste en la relacin de un individuo con un grupo. Considera cuatro mtodos a travs
de los cules un lder puede organizar las actividades de las personas y dirigirlas hacia los
objetivos de la organizacin

A travs de medios de control y aceptando el menor mal o amenazndolos con perder su
trabajo ( La fuerza)
Proporcionndoles medios para satisfacer sus necesidades, esperando que acepten su
direccin. Es una solucin paternalista. ( El paternalismo)
Creando condiciones propicias para alcanzar el objetivo esperado tanto del jefe como de
los subordinados ( el libertinaje)
Negociando con los subordinados el campo para dirigir las actividades de ellos mismos. (
medios recprocos de satisfaccin)

La integracin y la participacin de los empleados en el proceso de toma de decisiones
preocuparon a los autores de la escuela de las relaciones humanas, lo que provoc una
nueva definicin sobre la forma como el administrador podr ser democrtico con los
subordinados manteniendo el control y la autoridad en la organizacin

10. ROBERT TANNENBAUM & WARREN H. SCHIMIDT, sugirieron unos patrones de
comportamiento de liderazgo. Cada tipo de comportamiento se relaciona con el grado de
autoridad ejercida por el jefe y la libertad que otorga a los subordinados en la toma de
decisiones. Estos son los comportamientos del administrador :

Toma la decisin y la comunica
Vende su decisin para que sea aceptada
Presenta sus ideas y abre debates. Acepta preguntas. Pero se reserva la libertad de
decidir
Los subordinados influyen en la decisin. Presenta una decisin provisional, pero se
reserva la decisin final
Presenta el problema, recoge sugerencias de los subordinados y toma su decisin
Define los lmites y solicita al grupo que tome la decisin. Para ello se integra y hace
parte del grupo
Permite al grupo que tome la decisin dentro de unos parmetros y lmites sustentando la
decisin

Los autores consideran que se deben evaluar tres tipos de fuerzas para decidir el tipo de
liderazgo con relacin a sus subordinados por parte del administrador
54

1. Fuerzas actuantes del administrador. Influencias por fuerzas internas de su
personalidad como son sus valores, las inclinaciones personales respecto del liderazgo.
Los sentimientos de seguridad
2. Fuerza de los subordinados. Antes de tomar decisiones sobre la forma de dirigir el
grupo se deben analizar aspectos referidos a su necesidad de orientacin y libertad, el
inters frente a los problemas, el conocimiento y experiencia para resolver los problemas.
Su expectativa de participacin en las decisiones
3. Otras fuerzas . El tipo de organizacin, sus polticas, valores, tradiciones y otros
componentes del sistema cultural. La eficiencia del grupo, el comportamiento de sus
miembros y el grado de confianza que tienen para solucionar problemas. Los problemas
de la organizacin, cules se pueden delegar y cules no a los subordinados. La premura
del tiempo en la solucin de los problemas.

11. WILLIAN OUCHI, en los aos 80 presenta al mundo la llamada Teora Z, esta presenta
una manera de guiar y orientar el trabajo humano hacia la eficiencia tomando en cuenta
consideraciones del entorno social en su aplicacin. La teora Z descansa sobre tres pilares
que permitan alcanzar la productividad de tal manera que los problemas pueden resolverse
coordinando los esfuerzos individuales de una manera provechosa y motivando a los
empleados a hacerlo, a travs de una actitud de cooperacin en todos los niveles. Los
pilares de la Teora Z son :

La Confianza. Se manifiesta en la buena voluntad por parte de las empresas
japonesas, que en la prctica administrativa hacia sus empleados busca que se
desarrollen actitudes favorables expresadas por la eficiencia en su trabajo, con la
seguridad de recibir a cambio recompensas futuras.
La sutileza. Seala la posibilidad de que se desarrolle en el individuo su capacidad de
iniciativa y de creatividad por las condiciones que se den en el logro de las metas
organizacionales y personales como por el conocimiento exacto de los elementos y
situaciones en los cuales desarrolla su funcin de trabajo.
La Intimidad. Es la forma como se desarrolla el proceso de interaccin social en el
marco de solidaridad, integracin, apoyo. Constituye la caracterstica de la empresa
Japonesa, esto es, el fortalecimiento de las relaciones primarias entre los individuos.

De acuerdo con estos tres pilares : confianza, sutileza e intimidad es posible desarrollar
ambientes propicios en el mbito de la empresa y por los cuales se logra mayor
productividad en el hombre en el desarrollo de su trabajo. Los pilares anteriores obedecen a
caractersticas ligadas fundamentalmente con los sistemas y valores sociales propios de la
cultura japonesa y adecuada a la empresa la cul contribuye al establecimiento de los
crculos de calidad como instrumento de participacin.

El anlisis de la teora Z, permite concluir que su aplicacin se encuentra sujeta a las
condiciones sociales, las empresas son organismos sociales y que, como cualquier otra
entidad de esta naturaleza, estn profundamente condicionadas por el medio en el que se
desenvuelven (1) Por tanto, el xito en su aplicacin slo se explica por las condiciones
sociales que definen su entorno. Sin embargo, su filosofa puede explicarse y adaptarse a
condiciones diferentes. El profesor Willian Ouchi ilustra algunos casos de compaas que,
orientadas por esta filosofa corporativa, obtienen resultados y cambios en la aplicacin.

Debe tenerse en cuenta que La filosofa corporativa estipula las metas y prcticas que una
comunidad trata de establecer. Esta filosofa nos lleva en el tiempo a desarrollar, un gran
55
nmero de prcticas y patrones de conducta especficos que constituyen una cultura
corporativa. Si se desea que las polticas de la filosofa corporativa tenga un desarrollo
consistente a lo largo de todas las actividades de la empresa , este enunciado deber
especificar tres aspectos :
La relacin de la compaa con el ambiente socioeconmico.
Sus fines y objetivos bsicos
Los medios esenciales y utilizados para lograr estos fines.

12. KENNETH H. BLANCHARD & PAUL HERSEY, presentan en la dcada de los 80s el
modelo de liderazgo conocido como en enfoque situacional. En este se plantea que el estilo
de liderazgo depende fundamentalmente de la madurez alcanzada por el subalterno en su
desempeo. Tal madurez se mide por dos aspectos, el nivel de compromiso con la
organizacin y La habilidad para desempear su trabajo. Los autores proponen cuatro
niveles de madurez as:

1. Madurez 1( M1). Bajo nivel de habilidad en el desempeo del trabajo y bajo nivel de
compromiso. Este empleado necesita un lder que lo controle en forma permanente. A
este lo denomina lder S1 de Direccin
2. Madurez 2( M2). Bajo nivel de habilidad en el desempeo de su trabajo y Alto nivel de
compromiso con la organizacin. Este necesita un lder que le apoye en el
entrenamiento. A este le llama el lder S2 de Entrenamiento.
3. Madurez 3 (m3). Alto nivel de habilidad en el desempeo y Bajo nivel de compromiso
con la organizacin. Necesita un lder que lo vincule y le cree compromiso. A este le
llama S3 de Compromiso
4. Madurez 4 (M4). Alto nivel de compromiso con la organizacin y alta habilidad en el
desempeo de su labor. Este empleado no necesita control. El estilo apropiado es el
S4 de Delegacin.

13. DOMINIQUE CHALVIN, en su obra denominada Autodiagnstico de los dirigentes
presenta los estilos de liderazgo que surgen a partir de la mentalidad de los dirigentes.
Segn este modelo existen cuatro misiones generales de los diferentes las cules agrupan
diferentes roles. La forma como el dirigente asuma estos roles influir en su mentalidad. As
propone 5 mentalidades exitosas para las cules adems identifica sus desviaciones. Son
mentalidades exitosas El organizador, el participativo, el emprendedor, el realista, el
maximalista. Sus correspondientes mentalidades desviadas son El burcrata, el paternalista,
el tecncrata autcrata, el oportunista y el modernista utpico.

Segn Chalvin no existe un tipo ideal de lder, sino que cada dirigente puede perfeccionar su
estilo propio hasta llegar a obtener una personalidad exitosa.

Primera misin del Dirigente. Dirigir los hombres. Implica tener presencia en la
organizacin, ejercer poder e influencia, para ello debe estar presente en los problemas
sociales y sindicales que se presenten.

Segunda Misin del Dirigente. Dominar el entorno. Tiene relacin con las variables
externas de la organizacin. El dominio de este entorno necesita de ciertos elementos como
son las estrategias y polticas las que le ayudarn a prever el porvenir. Dominar el entorno
implica adaptarse a l , por tanto es necesaria la flexibilidad como el mantenimiento de
buenas relaciones con el exterior, lo que se traduce en mayor certeza frente a la innovacin
y el cambio.

56
Tercera Misin del Dirigente. Obtener resultados. Una vez el dirigente ha previsto los
medios para lograr y elaborar los programas a continuacin es necesario vigilar las
realizaciones, evaluando los resultados y controlando el buen desarrollo de las operaciones.
Obtener resultado supone sistematizar las crticas de los resultados mediante el diagnstico
y mediante la preocupacin de medir cuanto resulta mensurable. Debe resolver los
problemas que se presentan y hacer las correcciones necesarias para alcanzar los objetivos
deseados.

Cuarta Misin del Dirigente. Organizar la empresa. Debe organizar las relaciones
internas entre los diferentes grados jerrquicos y en particular con los servicios funcionales.
Debe establecer las responsabilidades mediante una estructura slida que se exprese a
travs de un organigrama en el cul se identifique la funcionalidad de las comunicaciones y
la coordinacin. Debe rodearse de personas capaces y competentes, reunirse con su gente y
realizar las reorganizaciones necesarias para que la organizacin sea exitosa.

A cada una de esta mentalidades Chalvn le atribuye unos roles, entendiendo que este es
considerado como las diferentes formas que encuentra un dirigente para realizar sus
funciones y dependiendo de la forma como asuma cada role se ir conformando su
mentalidad. Cada dirigente determina el peso y la importancia de cada uno de los roles,
todos pueden ser importantes.

Roles de Direccin. Poder e influencia, Motivacin u errores, formacin e informacin,
sindicatos y conflictos, participacin y sinerga

Roles de Dominar el entorno. Estrategias y poltica, Planes y objetivos, delegacin y
decisin, flexibilidad y apertura, innovacin y cambio.

Roles de obtencin de resultados. Medios y programas, evaluacin y control, rentabilidad
y productividad., diagnstico, solucin de problemas

Roles de Organizar. Estructura y comunicacin, normas y procedimientos, relaciones
internas, colaboradores inmediatos, coordinacin

4. COMENTARIOS ACERCA DE LAS TEORIAS DE LIDERAZGO

Los anteriores conceptos hacen planteamientos acerca de lo que los diferentes autores
consideran que es el liderazgo as como los elementos que tienen relacin directa con el
concepto.

La mayor parte de los autores coinciden en que LIDERAZGO ES LA ACCION DEL
LIDER. Las personas que tienen algn grado de influencia sobre las personas en la
organizacin por su cargo de manera informal ejercitan esta accin de liderazgo.

Algunos autores coinciden que el liderazgo tiene relacin directa con comportamientos
esperados de quien tiene esa influencia legtima sobre el grupo.

Casi todos los autores se esfuerzan por describir esos comportamientos y coinciden en
que estos son autocrticos o de carcter participativo.

Casi todos coinciden en la participacin o no en la solucin de problemas como en la
participacin en los procesos de decisiones
57

La mayora de los planteamientos de los autores tienen un visin del liderazgo en
organizaciones consideradas como sistema cerrado. Excepcin de Willian Ouchi y
Dominique Chalvn

Se encuentran planteamientos bien diferentes en Dominique Chalvn que justamente tiene
una visin del lder para organizaciones que dentro de un enfoque de sistema abierto y
como resultado del enfoque de la contingencia exige personas conocedoras del entorno.

El problema del liderazgo no puede quedarse en comportamientos Autocrticos
Participativos, el liderazgo involucra otros elementos de gran importancia como lo
expresa Chalvn.

Los principios bsicos y los valores son aspectos fundamentales en el ejercicio del
liderazgo, este aspecto no es suficientemente tratado por los autores.

En conclusin los planteamientos que a travs del tiempo se han hecho sobre liderazgo
no ha involucrado otros aspectos y habilidades necesarias para aquellas personas que
esperan tener influencia sobre las personas para alcanzar la eficiencia de la organizacin
por su gestin.

Por lo anterior se hace necesario ir a otros autores diferentes de los clsicos expuestos
anteriormente, en funcin de hacer nfasis en las habilidades que debe adquirir y
desarrollar una persona que tenga esa responsabilidad de ejercer la accin del liderazgo.



58
LECTURA 9
LIDERAZGO SITUACIONAL
(Lectura preliminar Paul Hersey y Ken Blanchard)

En las ltimas dcadas, las personas en el campo de la direccin se han visto involucradas
en la bsqueda de un mejor estilo de liderazgo. Sin embargo, es evidente que la
investigacin indica claramente que no existe un estilo de liderazgo que sirva para todas las
ocasiones. Los lideres con xito son aqullos que pueden adaptar su comportamiento para
cumplir con las demandas de su propia y nica situacin.

UNA TEORIA DE LIDERAZGO SITUACIONAL.

Como resultado de una extensa investigacin se ha desarrollado una teora de liderazgo
situacional que ayuda a los gerentes a diagnosticar las demandas de su situacin. Esta
teora est basada en la cantidad direccin ( conducta de tarea ) y la cantidad de apoyo
socioemocional ( conducta de relacin ) que un lder debe dar teniendo en cuenta la
situacin y el nivel de madurez de su seguidor o grupo.

CONDUCTA DE TAREA Y CONDUCTA DE RELACIN

El reconocimiento de la tarea y de la relacin como dos dimensiones criticas del
comportamiento del gerente ha sido una parte muy importante de la investigacin gerencial
en sus ltimas dcadas. Estas dos dimensiones han generado varias modalidades en los
estilos de liderazgo que van desde una forma autocrtica y democrtica a orientado al
empleado y orientado a la produccin.

Durante algn tiempo se crey que trabajo y relacin eran estilos de liderazgo que se
excluan mutuamente por lo tanto, que se podra mostrar como algo continuo, que iba desde
una conducta autoritaria del lder (tarea) en un extremo, hasta una conducta muy
democrtica (relacin) en el otro extremo.

En aos recientes, la idea de que tarea y relacin fueran estilos de liderazgo que se excluan
mutuamente ha sido desechada, debido especialmente a los extensos estudios realizados
por los investigadores de la Universidad del estado de Ohio, quienes cuestionaron esta
suposiciones y demostraron que eran errneas.
Al observar durante algn tiempo el comportamiento del lder en una amplia variedad de
situaciones, el personal de la Universidad del estado de Ohio encontr que poda clasificar la
mayora de las actividades de los lderes en dos categoras o dimensiones distintas de
comportamiento. Nombraron estas dos dimensiones como estructura social (conducta de
tarea) y consideracin (conducta de relacin).

Las definiciones de estas dos dimensiones son:

CONDUCTA DE TAREA. Es el grado en el cual un lder lleva a cabo la comunicacin
unilateral por medio de la explicacin a cada seguidor de qu es lo que tiene que hacer,
cundo, dnde y cmo se deben de llevar a cabo los trabajos.

CONDUCTA DE RELACIN. Es el grado de en el cual el lder lleva a cabo la comunicacin
bilateral dando apoyo socioemocional,ayuda psicolgica y facilitando las conductas.

59
En los estudios del liderazgo mencionados anteriormente, el personal de la Universidad del
Estado de Ohio encontr que los estudios de liderazgo tendan a variar considerablemente.
El comportamento de algunos lderes se caracterizaba principalmente por el nfasis que
daban las actividades de estructuracin de sus seguidores en trmino de relacin personal
entre ellos mismos y sus seguidores. Otros lderes se caracterizaban por ambos, la tarea y el
comportamiento de relacin. Tambin existan otros lderes cuyo comportamiento tenda a
dar poca tarea o relacin a sus seguidores. No se presentaba un estilo de dominante, en vez
de esto existan varias combinaciones. Sin embargo, se determin que la tarea y las
relaciones no son estilos de liderazgo que se excluyen mutuamente.

DANDO COMPORTAMIENTO DE DIRECCIN

En vista de que las investigaciones en las ltimas dcadas han apoyado claramente la
afirmacin de que no existe un mejor ESTILO DE LIDERAZGO, cualquiera de los estilos
bsicos puede ser efectivo o inefectivo dependiendo de la situacin.

La teora de liderazgo Situacional est basada en una interrelacin entre (1) la cantidad de
direccin (conducta de tarea) que el lder ofrece, (2) la cantidad de apoyo socioemocional
(conducta de relacin) que el lder ofrece y (3) el nivel de madurez que el seguidor muestra
en un trabajo especfico, funcin y objetivo que el lder intente lograr a travs del individuo o
grupo (seguidores).

NIVEL DE MADUREZ

En la teora del liderazgo Situacional la madurez se define como la capacidad para
establecer metas altas, pero alcanzables ( motivacin al logro ), el deseo y habilidad para
tomar la responsabilidad y la educacin y/o experiencia de un individuo o grupo. Estas
variables de la madurez deben ser consideradas solamente en relacin a un trabajo
especifco a llevarse a cabo. Es decir, que un individuo o un grupo no es maduro o inmaduro
en un sentido total. La gente tiende a mostrar varios grados de madurez dependiendo de la
tarea especifica, la funcin o el objetivo que el lder est intentando lograr a travs de sus
esfuerzos.

Por lo tanto, un representante de ventas puede ser muy maduro en la forma en que l o ella
enfoca las ventas telefnicas, pero puede ser que no demuestre el mismo nivel de madurez
cuando desarrolla una propuesta por escrito para un cliente. Como resultado, puede ser muy
apropiado para el gerente de este individuo dar poca direccin y ayuda en las actividades de
ventas telefnicas y otorgarle una muy buena cantidad de direccin y supervisin a las
propuestas por escrito.

El concepto Bsico

De acuerdo a la teoria de liderazgo Situacional, a medida que el nivel de madurez del
seguidor contina aumentando en trminos de logro de un trabajo especifico, el lder debe
comenzar a reducir su conducta de tarea y aumentar su conducta de relacin. Esto ser
hasta que el individuo o grupo alcance un nivel de madurez moderada. A medida que los
seguidores comienzan a llegar a un nivel superior de madurez, es conveniente que el lider
disminuya, no solamente la conducta de tarea sino tambien su conducta de relacin. Ahora
el seguidor no slo es maduro en trminos de la ejecucin del trabajo, sino lo es tambin
psicolgicamente.

60
Cuando el seguidor se pueda dar sus propias ayudas y refuerzos ya no ser necesario un
apoyo socioemocional por parte del lder. Las personas en este nivel de madurez observan
una reduccin en la supervisin estrecha por parte del lider y un aumento de delegacin
como una indicacin positiva de confianza. Sin embargo, la teoria de liderazgo situacional se
enfoca a lo apropiado o a la efectividad de los estilos de liderazgo, de acuerdo a la madurez
relevante de la tarea del seguidor.

Este ciclo se puede ilustrar con una curva en forma de campana superpuesta a los cuatro
cuadrantes de liderazgo, como se muestra en la figura # 2.

Estilo de lder contra madurez de los seguidores.

La figura 2. intenta ilustrar la relacin entre madurez relevante del trabajo y el estilo
apropiado que el lder debe utilizar para que el seguidor vaya de la inmadurez a la madurez.
Como ya se indic, el lector debe tener en mente que la figura representa dos fenmenos
diferentes. El estilo apropiado de liderazgo ( Estilo de lder ) para ciertos niveles de madurez
del seguidor se ilustra con una funcin curvilinea en los cuatro cuadrantes del liderazgo. El
nivel de madurez del individuo o del grupo que se est supervisando ( madurez del seguidor
) se muestra en la parte de abajo del modelo con un continuo que va de la inmadurez a la
madurez.

Para referirnos al estilo del liderazgo en el modelo vamos a utilizar la siguiente nomenclatura
: (1) alta tarea B baja relacin, sera referida como un comportamiento del lider en el estilo E1
: (2) conducta de alta tarea B alta relacin, como un estilo de E2; (3) conducta de alta
relacin B baja tarea, como un estilo E3; (4) conducta de baja relacin - baja tarea , como un
estilo E4.

Al referirnos a la madurez del seguidor, no estamos hablando de una cuestin de ser
maduro o inmaduro, sino tambin de niveles como se puede apreciar en la figura 2. Se
pueden dar algunos puntos de referencia de la madurez para determinar el estilo apropiado
de liderazgo dividiendo el continuo de madurez en cuatro niveles. Los niveles bajo de
madurez con relacin al trabajo estn referidos como nivel de madurez M1; la madurez de
baja a moderada como nivel M2, la madurez que va de moderada a alta como M3; y los
niveles altos de madurez como nivel M4.

APLICACIN

Qu significa la curva, en forma de campana, en la parte del estilo del lider en este modelo ?

Significa que a medida que el nivel de madurez de uno de los seguidores se desarrollan en
el continuo de madurez ( que va de la inmadurez a la madurez ) el estilo adecuado de
liderazgo se mueve de acuerdo a la funcin curvilnea.

Determinacin del Estilo Apropiado.

Para saber cul es el estilo de liderazgo apropiado, en una situacin establecida, hay que
determinar primero el nivel de madurez del seguidor en relacin a una tarea especifica que el
lider intente lograr a travs del esfuerzo de su seguidor. Una vez que este nivel de madurez
sea identificado se podr identificar el estilo de liderzgo apropiado dibujando un ngulo recto
(ngulo de 90 grados ) desde el punto de continuo que identifica el nivel de madurez del
seguidor hasta el punto donde se intersecta en la funcin curvilinea del estilo del lider en este
61
modelo.

El cuadrante donde se lleva a cabo la interseccin indica el estilo de apropiado que deber
utilizar el lider en esa situacin con un seguidor que tenga ese nivel de madurez.

Suponga que un gerente ha determinado que el nivel de madurez de su subordinado, en
relacin a su trabajo, es bajo. Utilizando teora de liderazgo situacional se pondra una x en
el continuo a su madurez, como se muestra en la figura 3. ( arriba de M1). Una vez que el
gerente ha decidido que quiere influenciar el comportamiento de su subordinado en est
rea podra determinar el estilo inter apropiado para utilizar, dibujando un ngulo recto desde
la x puesta en la continuo de la madurez hacia el punto donde se intercepta con la curva en
forma de campana ( designada en la figura 3 con 0 ). Debido a que la interseccin se lleva a
cabo en el cuadrante E1, se sugiere que cuando se trabaje con este subordinado que
demuestra una madurez M1, en este trabajo en particular, deber utilizar un estilo E1, ( alta
tarea B baja relacin ). Si se sigue esta tcnica para determinar el estilo de liderazgo
apropiado para cada uno de los cuatro niveles de madurez, se buscar que las cuatro
designaciones de madurez ( M1, M2, M3, M4 ) corresponde a las cuatro designaciones de
comportamiento de liderazgo ( E1, E2, E3, E4 ): esto significa que para madurez M1, se
necesita un estilo E1, para madurez M2, se necesita un estilo E2, etc. En este ejemplo,
cuando nos referimos a una conducta baja en relaciones no queremos decir que el gerente
no sea amigable con su subordinado. Solamente sugerimos que cuando el gerente
supervise la tarea del subordinado con relacin al trabajo administrativo de papelera debe
emplear ms tiempo para dirigir a la persona, acerca de qu, cundo, cmo y dnde hacer el
trabajo en vez de dar apoyo y refuerzo socioemocional. Se debe llevar a cabo un aumento
en la conducta de relacin cuando el subordinado comience a demostrar su capacidad para
realizar los habituales trabajos administrativos de papelera. En este punto seria apropiado
un movimiento del estilo 1 al estilo 2.

Por lo tanto, la teora de liderazgo situacional afirma que al trabajar con personas que tiene
una baja madurez ( M1 ) en relacin al logro de un trabajo especifico, se tiene mayor
probabilidad de xito utilizando un estilo de liderazgo (E1) alta tarea B baja relacin. Cuando
se trabaja con personas de madurez moderada baja (M2) parece que lo ms apropiado es
una estructura moderada y un estilo socioemocional (E2). Mientras que para el trabajo con
personas que tiene una madurez moderada alta
( M3) con respecto al logro de un trabajo especfico se tiene la mayor probabilidad de xito
cuando utilizando un estilo alta relacin - baja tarea ( E3). Finalmente, un estilo con baja
relacin - baja tarea ( E4 ) tiene mayor probabilidad de xito cuando se trabaja con personas
con alta madurez relevante a la tarea ( M 4).
Es importante tener en mente las definiciones de conducta de tarea y de relacin que se
mencionaron anteriormente. Algunas veces es til para hacer juicios rpidos de diagnostico,
tener los cuatro estilos de la teora de liderazgo situacional

MADUREZ DE LOS SEGUIDORES
La conducta de un lder con alta tarea B baja relacin (E1) se domina con el trmino Decir,
ya que este estilo se caracteriza por comunicacin en un sentido, en donde el lder define el
papel de seguidores y les dice qu, cmo, cundo y dnde deben hacer diferentes tareas.

La conducta de alta tarea B alta relacin ( E2 ) se refiere a Persuasin porque con este
estilo la mayora de las direcciones las proporciona el lder. El o ella tambin intentan utilizar
una comunicacin en dar sentido y el apoyo socioemocional para hacer que su seguidor
psicolgicamente se convenza de las decisiones que se tienen que hacer.
62

La conducta de alta relajacin B baja tarea ( E3) es llamada participacin porque con este
estilo el lder y el seguidor(es) comparten las decisiones hechas a travs de una
comunicacin en ambos sentidos y se facilita el comportamiento por parte del lder, ya que
el seguidor(es) tienen habilidad y el conocimiento para llevar a cabo el trabajo.

La conducta de baja relacin B baja tarea ( E4 ) es titulada delegar porque el estilo permite
que el (los) seguidores A lo hagan por si mismos. El lder hace la delegacin debido a que
el seguidor es de alta madurez, capacidad y deseo de tomar la responsabilidad de dirigir su
propio comportamiento.

MODIFICACIN DE LOS NIVELES DE MADUREZ.

Cuando se intenta mejorar la madurez de un seguidor que no tiene mucha responsabilidad
en el pasado, el lder debe de tener cuidado de no aumentar el apoyo socioemocional (
conducta de tensin) demasiado rpido, ya que si esto se hace as, el seguidor podr pensar
que el lder Ablanda, por lo tanto, el lder debe hacer creer al seguidor lentamente, utilizando
un poco menos de conducta tarea y un poco ms de conducta de relacin, a medida que el
seguidor madura. Si el desempeo de un individuo es bajo, no se puede esperar un cambio
drstico de un da para otro. Cuando se quiere obtener un buen desempeo lo ms pronto
posible, el lder debe recompensar rpidamente el comportamiento adecuado que el
individuo ha mostrado en la direccin deseada y continuar este proceso a medida que se
acerca mas y ms a lo que el lder espera de un buen desempeo. Esto es generalmente el
concepto de modificacin de conducta llamado refuerzo positivo. Por ejemplo, si un lder
quiere mejorar el nivel de madurez de un seguidor, para que ste asuma mucha ms
responsabilidad lo mejor que puede hacer inicialmente el lder es reducir la estructura o la
direccin (conducta de tarea), dando al seguidor la oportunidad de asumir ms
responsabilidad. Si esta responsabilidad est bien manejada, entonces el lder debe
aumentar la conducta de relacin.

Este es un proceso de dos pasos: el primero es la reduccin de la estructura y hay un
desempeo adecuado del seguidor; el segundo es dar apoyo socioemocional a modo de
refuerzo. Este proceso debe continuar hasta que el seguidor est asumiendo bastante
responsabilidad y desempendola como un individuo con madurez moderada. Esto no
significa que tenga menos estructura el trabajo del individuo, sino que el seguidor se
autoimpone la estructura y no necesita que la imponga el lder. Cuando sucede esto, los
seguidores no slo son capaces de dar las propias direcciones y estructura para las
diferentes actividades que tiene que desempear, sino que tambin pueden darse sus
propias satisfacciones para sus necesidades personales y emocionales. En esta etapa, el
seguidor est reforzando positivamente sus logros y el lder no lo est supervisando
estrechamente, y lo deja hacer las cosas por si solo. Esto no significa que haya menos
amistad y confianza mutua ( de hecho existe ms ), sino que el lder se esfuerza menos en
halar las tareas que deben realizar los seguidores maduros.

Aun cuando esta teora parece sugerir un estilo bsico para diferenciar niveles de madurez,
no estn simple. Cuando un seguidor comienza a desempear menos madurez que la
habitual por cualquier razn.

Por ejemplo, una crisis en su hogar, cambios en el trabajo, tecnologa,... es necesario y
apropiado que el lder adapta su conducta a travs de la curva en forma de campana para
satisfacer el nivel de madurez actual del seguidor.
63

Por ejemplo, tome un subordinado que actualmente este haciendo las cosas bien por s
mismo, suponga que de repente surge una crisis familiar que afecta su desempeo personal
en el trabajo. Esta situacin, seria muy apropiado que el gerente fomentara moderadamente,
tanto la tarea ( direccin) como la relacin ( apoyo ), hasta que el subordinado vuelva a la
normalidad.

Tome otro ejemplo de un maestro que est altamente motivado y que es competente (M4) y
que, por lo tanto, puede actuar solo. Suponga que es promovido a director, aun cuando haya
sido apropiado dejarlo solo (E4) como maestro, ahora como director, un trabajo en el cual
tiene poca experiencia, seria apropiado que su superior cambiara su estilo y le diera ms
apoyo socioemocional y despus le aumente la direccin y supervisin de sus actividades (
Estilo 4 a Estilo 3 a Etilo 2 ). Este estilo, alta tarea B alta relacin debe continuar hasta que la
persona sea capaz de tomar nuevas responsabilidades. En este punto, sera apropiado un
movimiento del estilo 2 al Estilo 3 al Estilo 4. Si el lider comenzara con el mismo estilo de
liderazgo que fue exitoso cuando l era maestro, probara ahora que es devastador, ya que
no es apropiado para las necesidades de est situacin.

En resumen, los lideres efectivos deben conocer a su personal bastante bien para
enfrentarse a sus habilidades cambiantes y a las demandas que ellos les hacen. Se debe
recordar que con el tiempo los seguidores como individuos o grupo, desarrollan sus propios
patrones de comportamiento y formas de operacin, por ejemplo: normas, costumbres y
moral. Cuando los lideres utilizan un estilo de especifico para el trabajo en grupo, como un
grupo, quiz frecuentemente tengan que comportarse de manera diferente con cada
seguidor , debido a que estos se encuentran en diferentes niveles de madurez . En cualquier
caso, ya sea trabajando con un grupo o con un individuo, los cambios en el estilo de
liderazgo de E1 a E2, E3 y E4 deben ser graduales. Este proceso, por su propia naturaleza
no puede ser revolucionario, pero debe ser evolutivo; cambios graduales de acuerdo al
desarrollo, como resultado de un crecimiento planeado y la creacin de la confianza y
respetuo mutuo.


64
LECTURA 10
LA ORGANIZACIN SISTMICA
Carlos Dvila L de Guevara
*



INTRODUCCIN
La teora general de sistemas, una perspectiva integradora de la ciencia moderna surgida de
la biologa y que se remonta a la posguerra, ha tenido tambin impacto en la teora
organizacional. Es as como modernamente se ha elaborado una teora sistmica de las
organizaciones, an en etapa de formacin. A pesar de ello goza ya de muy amplia
aceptacin, hasta el punto de que a la manera de la teora general de sistemas en que se
nutre, ha logrado cobijar perspectivas diversas, como por ejemplo la versin contempornea
de las relaciones humanas que se conoce como el desarrollo organizacional y la teora
contingente. Por otra parte, el anlisis de sistemas, tan trajinado hoy por ingenieros y
expertos en investigacin operacional, es una aplicacin de la teora general de sistemas.

Este captulo se centra en la teora sistmica de las organizaciones, para lo que se ha
dividido en cinco secciones. En la primera de ellas se presentan los orgenes y la evolucin
de esta teora, presentando los autores y contribuciones ms significativas, luego de lo cual
en la segunda seccin se explica el esquema de la teora general de sistemas. En la tercera
seccin se presentan los componentes del esquema bsico de la teora sistmica de las
organizaciones, de la siguiente manera: al comienzo de la seccin se examinan las
caractersticas bsicas de la organizacin como sistema social; luego se analiza la crtica
que los autores que propugnan por este enfoque hacen a la nocin de la organizacin como
sistema cerrado; despus se identifican definen los subsistemas en que se subdivide la
organizacin; la seccin finaliza explicando el proceso de integracin organizacional, tan
caro a esta teora, as como los conceptos de papel, normas y valores, bases de dicho
proceso. En la cuarta seccin se analizan las principales crticas a la teora sistmica, las
cuales son, por otra parte, relativamente escasas a diferencia de las que han suscitado las
dems teoras estudiadas en este libro. La ltima seccin de este captulo trata sobre la
difusin del enfoque sistmico en Colombia.

CONTENIDO DEI. CAPTULO
Introduccin
Los pioneros y la evolucin de la teora sistmjca de las organizaciones
Esquema bsico de la teora general de sistemas
Concepto de sistema
Naturaleza y cobertura de la teora general de sistemas
Jerarqua y tipos de sistemas
La teora sistmca de las organizaciones. Esquema bsico

*
Dvila Ladrn de Guevara Carlos(2001) Teoras organizacionales y administracin, editorial Mc Graw Hill, Bogot DC(
pg171- 227 Relaciones humanas) (228-264 Sistmica) (265-278 contingente)
65
La teora sistmica dentro de la teora organizacional
La organizacin como sistema abierto
La visin de la organizacin como sistema cerrado en la teora organizacional
Los subsistemas organizacionales
Funcionamiento y procesos organizacionales
Crticas
La crtica de la sociologa britnica
Crtica de la analoga biolgico-orgnica
Una crtica desde la perspectiva althusseriana
Sobre el lenguaje sistmico
Una nota sobre el enfoque sistmico de las organizaciones en Colombia
Resumen
Bibliografa recomendada
Conocer los fundamentos (ideas - fuerza) del enfoque sistmico
Analizar crticamente el objetivo de la teora sistmica
Entender la metodologa bajo la cual se desarroll el enfoque Sistmico
Analizar crticamente las debilidades y fortalezas de la teora sistmica
Conocer la difusin y evolucin del enfoque sistmico en Colombia
Conocer las circunstancias en que se origin y evolucion la teora sistmica

LOS PIONEROS Y LA EVOLUCIN DE LA TEORA SISTMICA DE LAS
ORGANIZACIONES
El enfoque sistmico de las organizaciones es una aplicacin al campo de la teora
organizacional, de la teora general de sistemas, cuyos conceptos bsicos fueron
desarrollados por el bilogo Ludwig Von Bertalanffy a comienzos de la dcada de los aos
treinta. Estn contenidas en un artculo clsico (Bertalanffy, 1950) y luego en el de Kenneth
Boulding (1956). Estos se consideran pioneros de la teora que, como su nombre lo indica,
pretende tener un amplsimo campo de aplicacin que cubre los sistemas biolgicos. fsicos,
galcticos, humanos y sociales. De hecho, la clasificacin que Boulding (1956) hizo de los
diversos tipos de sistemas del universo, comprende nueve niveles. Es as como en diversos
campos de las ciencias la teora de sistemas ha tenido difusin y acogida; por ejemplo en la
sicologa, la biologa, la sociologa, la informtica, la ecologa. Para nuestros propsitos es
pertinente referirnos a los pioneros y principales autores de la teora sistmica en el campo
del estudio de las organizaciones
10
.
El trabajo ms conocido sobre la teora sistmica de las organizaciones es el de Robert Kahn
y Daniel Katz, dos siclogos sociales de la Universidad de Michigan, que se public en 1966

10
El lector interesado en la evolucin de la investigacin en la teora general de sistemaspuede consultar el
trabajo realizado por la Society for General Systems Research en 1979. (Cavallo, 1979) que consiste en un
completo inventario de las caractersticas, logros y desarrollos del movimiento de investigacin sistmica.
66
(Katz y Kahn, 1966), fue traducido once aos despus al espaol, y a l nos referiremos en
detalle en este captulo.
Su contribucin tiene que verse como parte de la corriente terica estructural funcionalista,
que por los mismos aos en que apareci el trabajo de Von Bertalanffy contaba ya con
trabajos clsicos que planteaban ideas bsicas del enfoque sistmico para el anlisis de la
sociedad y de la cultura. Por ejemplo, los de los socilogos norte americanos Talcott Parsons
(Parsons, 1949, 1951) y Robert Merton (1949) sobre el sistema social y la estructura social; y
en el campo de la antropologa los trabajos, tambin clsicos, de Radcliffe-Brown (1952) y
Malinowski (1960).
Con anterioridad al libro de Kahn y Katz hubo otras contribuciones al enfoque sistmico de
las organizaciones que vale la pena destacar. Una de ellas es la de Barnard, que se remonta
a 1938 (traducida al espaol en 1959), quien concibe la organizacin como un sistema de
actividades conscientemente coordina desde dos o ms personas. En una situacin concreta
en la que se d cooperacin, sern sus componentes varios sistemas diferentes. Algunos
sern fsicos, otros tecnolgicos, otros sociolgicos, etc. (Barnard, 1959: 93-94). En los
experimen tos Hawthorne y las obras de Elton Mayo hay un componente incipiente del
enfoque sistmico cuando se destaca la interrelacin de diferentes fenmenos y de diversos
elementos de la organizacin, dentro de una concepcin que daba poca atencin a la
interrelacin entre la organizacin y el medio ambiente. En su libro sobre el grupo humano al
que hicimos referencia en el captulo 5, George Homans (1963) elabor un modelo del
pequeo grupo en el que distingue un sistema externo y uno interno que son
interdependientes. Los componentes de un sistema social, segn Homans, son las tareas,
las interacciones y los sentimientos de la gente; estos tres elementos son tambin
interdependientes. El libro de Homans haba sido precedido un ao antes, en 1949, por el de
Philip Selznick que ha sido sealado como ... el intento ms temprano de aplicar
sistemticamente una perspectiva funcionalista al estudio de las organizaciones (Silverman,
1978: 51. Traduccin del autor). Selznick llev a cabo un estudio de una organizacin
encargada de promover el desarrollo de una regin norteamericana (la TVA o Tennessee
Valley Authorirv) en el cual las necesidades del sistema, la mutua adaptacin al contexto y
la estabilidad del sistema son conceptos centrales.
El propio Parsons en 1964 escribi sobre la aplicacin de! funcionalismo estructural a la
teora organizacional (Parsons, 1964). Concibe la organizacin como ... un sistema social
organizado para el logro una meta particular (Parsons, .1964: 56. Citado por Silverman,
1978: 55. Traduccin del autor). La organizacin es como una sociedad en pequeo, en la
cual varias de las caractersticas de los sistemas sociales son ms fcilmente visibles que en
la sociedad total acerca de lo cual trata en el resto de sus escritos. Es as como Parsons
trata las caractersticas de la organizacin como un sistema abierto; examina los
prerrequisitos funcionales que sta debe cumplir para sobrevivir: capacidad de adaptarse,
de lograr sus metas, de integrar sus partes constitutivas, y, de permitir el mantenimiento del
sistema dominante de valores y los patrones de interaccin.
Robert Merton, otro importante funcionalista norteamericano que ya habamos mencionado,
seal desde 1949 las funciones latentes o inesperadas, las funciones manifiestas as
como las disfunciones que se presentan en las organizaciones y que interfieren con el
ajuste entre sus elementos creando problemas estructurales. Segn este autor, el conflicto
puede tener unas funciones latentes para las organizaciones y para la sociedad.
Todas estas contribuciones previas al trabajo de Kahn y Kat: son como estos dos autores,
norteamericanos; un antecedente europeo importante es el de los trabajos del Instituto
Tavistock de Londres, en donde se desarroll desde comienzos de los aos sesenta el
concepto de sistema sociotcnico utilizado en los trabajos de Emery y Tnst y sus asociados
67
(por ejemplo Trist y otros, 1965 . Un grupo de la Universidad de Aston, tambin inglesa, ha
realizado trabajos en esa direccin bajo el liderazgo de Pugh y sus asociados (tase
Hickson, Pugh y Pheysey, 1969). A unos y otros nos referimos en el captulo sobre la
organizacin contingente.
Luego de la publicacin del libro de Kat: y Kahn (1966) titulado Sicologa social de las
organizaciones, el enfoque sistmico de las organizaciones ha tenido una muy amplia
difusin y aceptacin, hasta el punto de que diversas teoras organizacionales pareceran
coincidir en aceptarlo como un marco de referencia comn para el estudio de las
organizaciones. ste es el caso de varios autores de la corriente del desarrollo
organizacional. En una coleccin de artculos sobre el tema publicado en 1979 se deca: Un
presupuesto fundamental del D. O. para ver la dinmica organizacional es el enfoque
sistmico. Debera mencionarse que los grupos interactuantes y la organizacin como un
todo pueden concebirse como sistemas o subsistemas... (French, Bell y Zawacki, 1979: 69-
70. Traduccin del autor). Lo mismo puede decirse de la teora contingente que
estudiaremos en el prximo captulo, la cual tiene como una de sus bases la teora sistmica.
La rpida difusin y acogida que sta ha tenido, no debe ocultar sus limitaciones y
problemas, a los cuales se har referencia al final del presente captulo.
Entre los trabajos ms conocidos que siguieron al de Katz y Kahn estn las investigaciones
de Lawrence y Lorsch (1967) acerca de las relaciones entre la estructura de la organizacin
y su entorno inmediato. Desde entonces se han difundido varios libros de texto sobre
organizaciones y administracin guiados por la nueva perspectiva. Uno de ellos es el de
Seiler (1967), quien utiliz el anlisis sistmico para estudiar el comportamiento
organizacional. El libro de texto de Kast y Rosenzweig (1976), traducido al espaol en 1979,
busca reformular la administracin de las organizaciones en trminos del enfoque de
sistemas. Sus autores son objetivos al afirmar:
La teora de sistemas constituye un nuevo concepto para el estudio de las
organizaciones sociales y de su administracin. En su estado actual obviamente es
tosca y carece de precisin. Como en otros campos del trabajo cientfico, el nuevo
paradigma se debe aplicar, clarificar y elaborar para que sea ms preciso. No
obstante, esta teora proporciona un punto de vista diferente sobre la realidad de las
organizaciones sociales y puede servir de base para mayores avances en este
campo... (Kast y Rosenzweig, l979: xi).

En Amrica Latina, ha circulado, adems de las traducciones de Katz y Kahn y de Kast y
Rosenzweig, el libro del profesor chileno Oscar Johansen (1982), quien presenta una teora
general de las organizaciones sociales dirigido a los administradores y a los estudiantes de
dicha carrera, y basado en la teora sistmica.
La aplicacin de las ideas de la teora general de sistemas al estudio de las organizaciones
no puede separarse de la evolucin de las tcnicas modernas de la investigacin
operacional desarrolladas inicialmente para fines militares en la segunda guerra mundial por
los Estados Unidos. Estas se conocen por el nombre de operations research o el ms
genrico de Management Science
11
dentro de la cual deben tambin incluirse la dinmica

11
Management Sciencc no se traduce como ciencia administrativa. Por razones de uso, en espaol este ltimo
nombre se identifica con la teora fayolista, la cual como hemos visto a lo largo de este libro es bien diferente de
la teora sistmica y de la investigacin operacional.
Las bases matemticas de la investigacin operacional radican, principalmente, en la programacin lineal, la
programacin dinmica, la teora de juegos, la teora de colas, la teora de la decisin, la probabilidad y
estadstica, la teora de grafos, la programacin no lineal y los sistemas estocsticos
68
industrial, los sistemas dinmicos de Forrester (1971), as corno los sistemas de
informacin gerencial computarizados. Algunos llaman a la Management Science el
enfoque matemtico o cuantitativo de la administracin, nombre que parece impropio, pues
oscurece la conexin que aqulla tiene tanto con la teora sistmica de la organizacin como
con la teora taylorista de la racionalizacin del trabajo.
En cuanto a su nexo con el taylorismo comparte con ste su propsito central de
optimizacin. Recurdese (captulo 3) que Taylor tena como uno de sus objetivos la
maximizacin de la produccin de la organizacin. La investigacin operacional no reduce la
maximizacin de la productividad a la maximizacin de la productividad del trabajo humano,
y tiene as una perspectiva ms amplia. Busca optimizar las operaciones (no exclusivamente
humanas o de hombre-mquina) de la organizacin justamente, como un sistema. Los
pioneros de la investigacin operacional, Churchman, Ackoff y Annoff, lo expresaban desde
1957 en la siguiente forma:
(La investigacin operacional es)... la aplicacin de mtodos, tcnicas e instrumentos
cientficos a problemas que implican las operaciones de un sistema para proporcionar
a los que controlan dicho sistema soluciones ptimas para el problema en cuestin...
(Churchman, Ackoff y Annoff. 1957. Citado por Chiavenato, 1981: 486. Destacado
nuestro).
La conexin de la investigacin operacional con la teora de sistemas radica no solamente en
que el objeto de la optimizacin est constituido por los sistemas complejos intra e
interorganizacionales, sino en que la investigacin operacional se nutre de supuestos
bsicos del enfoque sistmico, como por ejemplo la inter dependencia entre las partes (o
variables de los modelos de 1 0) y los mecanismos de realimentacin. Los modelos
matemticos de la investigacin de operaciones son modelos mucatis mutandi, es decir,
toman muchas reacciones posibles de retroalimentacjn entre variables, a diferencia de los
modelos ceters paribus de la economa, los cuales suponen que ... todas las variables,
excepto una permanecen constantes... (Enrick, 1965: 17. Traduccin del autor).
Afirmar las relaciones entre la teora general de sistemas y la investigacin operacional no
debe llevarnos a ocultar las diferencias entre una y otra. En 1964 Ruseli Ackoff, sealaba
crticamente:
.......La investigacin de sistemas tiene base ms firme que la teora general de
sistemas, porque toma los sistemas tal como los encuentra: holsticamente, en toda
su lozana multidisciplinaria. Unifica a las disciplinas en la marcha de la investigacin
y de ah deriva hechos, leyes y teoras que son de carcter multidisciplinario. Las
teoras producidas por la investigacin operativa, por ejemplo, no hacen algo ms que
recopilar un conjunto de teoras disponibles en un lenguaje disciplinariamente mixto,
porque estas teoras resultan del estudio de sistemas antes que del estudio de teoras
de sistemas (Ackof 1964. Citado en \ 1973: 24. Destacado nuestro).
La aplicacin de las tcnicas de investigacin operacional se utiliza como marco de
referencia en el anlisis de sistemas, cuyos orgenes tienen que ver con la aproximacin a
la resolucin de problemas complejos desarrollados por una empresa de consultora
norteamericana (la Rand Corporation) cuando en 1946 asesoraba a la Fuerza Area de este
pas. Las etapas que el anlisis de sistemas sugiere para lograr un curso ptimo de
acciones, han tenido muy amplia difusin.



69
ETAPAS DE LA INVESTIGACIN OPERACIONAL

Formulacin del problema

Construccin de un modelo matemtico para representar el problema


Derivar una solucin a partir del modelo

Probar el modelo y la solucin derivada del mismo


Establecimiento de controles sobre la solucin


Implantacin de la solucin


Y, en ltimas, han llegado a fundirse con las etapas de la investigacin operacional, a saber:
1) formulacin del problema, 2) construccin de un modelo matemtico para representar el
sistema considerado, 3) derivar una solucin a partir del modelo, 4) probar el modelo y la
solucin derivada de aqul, 5) establecimiento de controles sobre la solucin, 6) implantacin
de la solucin. Este es quema u otros con ligeras modificaciones se encuentran en los textos
de investigacin operacional. Constituyen una gua til para enfrentarse a problemas
complejos, no necesariamente de carcter organizacional, sino tambin a problemas de
ingeniera, que sin embargo a menudo sucumbe ante el encanto (para unos) o el
anonadamiento (para otros) que suscita la construccin y manipulacin formal (matemtica)
de los modelos y las tcnicas de la investigacin operacional.
Hechas estas precisiones sobre los principales hitos en la evolucin de la teora sistmica
aplicada a las organizaciones y sobre las conexiones entre sta, el anlisis de sistemas y la
Investigacin operacional (o Management Science), entrarnos ahora a presentar las
caractersticas bsicas de la teora general de sistemas y de su aplicacin a la teora
organizacional.
En forma muy abreviada presentamos en esta seccin los componentes principales de la
teora general de sistemas
12






70

Caractersticas de un sistema (concepto de sistema)
SISTEMA






















Concepto de sistema
Un sistema es ... un todo unitario organizado, compuesto por dos o ms partes,
componentes o subsistemas interdependientes y delineado por los lmites, identificables de
su ambiente o suprasistema (Kast y Rosenzweig, 1981: 107)..
Un componente de esta definicin es la influencia recproca, o relaciones de
interdependencia de los elementos constitutivos del sistema, nocin que desde un principio
fue recalcada por Von Bertalanffy, para quien el sistema es un complejo de elementos que
actan recprocamente. Y la interaccin dinmica, el problema bsico en todos los campos
de la ciencia.
Un segundo elemento se refiere al hecho inequvoco de que un solo elemento no forma
ningn sistema. La dificultad reside slo en que la frontera entre diversos grupos de
elementos no es siempre fcil de trazar (Volpes, 1978: 21).
Relaciones de
interdependencia de
sus elementos
Delineado por lmites
especficos
Todo unitario y
organizado
Compuesto por dos o
mas partes o subsistema
interdependientes
Es ms que la suma de
sus partes
Un solo elemento no forma un
sistema
?
Tiene carcter holistico: el cambio en una de las
partes ocasiona un cambio en las dems partes y en el
sistema en general

71
En tercer lugar, el concepto de sistema apunta al carcter holista totalizante de los diversos
elementos interactuantes que lo constituyen. El holismo es lo opuesto al elementarismo; este
ltimo ve al todo como la suma de sus partes. El sistema se comporta como un todo
completo y coherente, en el cual el cambio en una de las partes ocasiona un cambio en
todas las dems, pero asimismo en el sistema en conjunto.
Como veremos ms tarde, la anterior definicin implica que se est hablando de sistemas
abiertos, aquellos en los que se introducen e intercambian insumos con el entorno. La
identificacin de los lmites entre el sistema y el entorno es una tarea compleja, en especial
en el caso de los sistemas sociales, aun tratndose de las organizaciones que no son los
ms complejos de aqullos.
Naturaleza y cobertura de la teora general de sistemas
La teora general de sistemas intenta desarrollar un marco muy amplio aplicable a cualquier
tipo de sistema. Esto responde a la idea de Bertalanffy y sus seguido res sobre la necesidad
de la integracin de diversas ciencias y disciplinas, tanto en el campo social como en el de
las ciencias naturales. La teora general de sistemas sera ese catalizador que desarrolle
unos principios cientficos, una perspectiva y una metodologa universales, generales (de ah
el hombre de teora general de sistemas) que sirvan para estudiar los sistemas biolgicos,
los mecnicos o los sociales. Pretenden los autores de esta corriente contribuir a un periodo
de sntesis (Kast y Rosenzweig, 1981: 109) e integracin en el desarrollo de las ciencias.
Por ejemplo, segn Ackoff la actual es la era de los sistemas, que se inici en la segunda
guerra mundial y que sigui a la era de la mquina en la cual:
- ... el hombre busc fragmentar el mundo, analizar su contenido...
(conduciendo) a las ltima de las partes indivisibles: tomos, elementos qumicos,
clulas, instintos, percepcin elemental... Este concepto mecanicista del hombre no
daba cabida en la ciencia, al estudio de la libre voluntad, bsqueda de objetivos y
propsitos... (mientras que)... un sistema es un todo que no puede ser tomado en
partes sin que se pierdan sus caractersticas esenciales, y por lo tanto se debe
estudiar como un todo. Ahora, en lugar de explicar el todo en trminos de sus partes,
las partes comienzan a ser explicadas en trminos del todo... (Ackoff, 1972: 40.
Citado por Kasty Rosenzweig, 1981: 109-110).

Un estudioso y entusiasta de la teora sistmica en el mundo de habla hispana, el espaol
Pedro Voltes, es bastante expresivo sobre su carcter integrador y universalista cuando dice:
La ciencia actual, basndose en la concepcin del sistema como un complejo de
elementos interrelacionados, pretende hallar un conjunto de leyes que expliquen su
comportamiento, funcionamiento desarrollo (Volres, 1978:9
Y ms tarde aade:
La finalidad de la teora general de sistemas consiste en encontrar el marco
conceptual ms general... dnde insertar una teora cientfica o un problema tcnico
sin que stos pierdan sus caractersticas esenciales... (Voltes, 1978: 4).
Estos puntos de vista sobre la cobertura y penetracin de la teora sistmica se
complementan con las palabras del presidente de la Society for General Systems Research,
quien afirmaba en 1978:
... el enfoque de sistemas permea el pensamiento cientfico moderno, incluso aquel
que especficamente niega la relevancia de la investigacin sistmica. Los pioneros
72
predijeron y reconocieron una tendencia, a la ve: que la crearon y motivaron (Gaines
1978. En Cavallo, 1978:10)
Los objetivos de la entidad en cuestin son los siguientes (vase Voltes, 1978:7): 1)
Investigar el isomorfismo de los conceptos, leyes y modelos vigentes en varios campos y
ayudar a la transformarlos del uno al otro; 2) fomentar el desarrollo de modelos tericos
adecuados en campos que carezcan de ellos; 3) reducir la duplicacin del esfuerzo terico
en diferentes campos;4) promover la unidad de la ciencia a travs de la mejora de la
comunicacin entre los especialistas.
Jerarqua y tipos de sistemas
Dada la amplia cobertura de la teora de sistemas, numerosos autores han propuesto
diversas clasificaciones de los sistemas y algunos las han jerarquizado. As, por ejemplo,
Boulding (1956: 197-208. Citado, en Kast y Rosenzweig, 1981: 107- 108) habla de nueve
niveles jerrquicos, a saber: estructura esttica o marcos de referencia; sistema dinmico
simple (reloj de trabajo); mecanismo de control o sistema ciberntico (termostato); sistema
abierto o autoestructurado (nivel clu la); sistema gentico social plantas); sistema animal;
sistema humano (ser individual); sistema social o de organizaciones; sistemas
trascendentales. Los tres primeros niveles son sistemas cerrados; los seis restantes son
sistemas abiertos, en constante interaccin y transacciones con el ambiente.
La taxomona de Lazlo (1975, citada por Voltes, 1978:43) no es sustancialmente diferente de
la de Boulding. Distingue siete tipos de sistemas, ordenados en tres niveles: el suborgnico,
el orgnico y el supraorgnico. Al primero pertenecen los sistemas fsico-qumico y biolgico;
al orgnico pertenecen los sistemas orgnicos, mientras que el supraorgnico cubre el
sistema socio-ecolgico, sociocultural, organizativo y tcnico.
Mientras que Van Gigch (citado por \/oltes, 1978: 37) propone nueve criterios de clasificacin
que son diferentes a los dos anteriores: 1) que sean vivientes o no vivientes, 2) que
sean abstractos o concretos, 3) que sean abiertos o cerrados, 4) que manifiesten un alto
grado de entropa o desorden, 5) que manifiesten simplicidad organizada, complejidad
desorganizada o complejidad organizada, 6) que tengan una finalidad, 7) que tengan
mecanismos de retroalimentacin, 8) que estn ordenados en jerarquas, y 9)que estn
organizados
No parece pertinente traer a cuento una revisin exhaustiva de las numerosas taxonomas
de sistemas desarrolladas por los autores que han contribuido a esta corriente terica. Con
las tres que hemos mencionado puede comprenderse ya que no necesariamente hay
congruencia entre los diferentes autores acerca de cmo clasificar la amplsima gama de
sistemas que cubre la teora general de sistemas.
La distincin entre sistemas cerrados y abiertos que hace Boulding para re agrupar los nueve
niveles de su clasificacin, ha llevado a plantear que los primeros (cerrados) son
determinsticos en la medida en que se les puede preestablecer un perfecto funcionamiento
interno. Mientras que los sistemas abiertos son probabilsticos en la medida en que las
influencias del medio ambiente y sus impactos en el funcionamiento del sistema slo son
relativamente controlables (Ministerio de Salud, 1976: 7).

73

LA TEORA SISTMICA DE LAS ORGANIZACIONES
ESQUEMA BSICO
Sentadas en las dos secciones previas las bases de los antecedentes y evolucin de la
teora general de sistemas as como su esquema bsico, entramos a considerar ahora su
aplicacin a las organizaciones, o sea lo que se llama la teora sistmica de las
organizaciones. Para ese propsito haremos referencia fundamentalmente al trabajo de
Daniel Katz y Robert Kahn, publicado en Estados Unidos en 1966 bajo el ttulo The Social
Psycholog-y of Organizations. En nuestra opinin es el trabajo ms representativo de esta
corriente; es ya un clsico que no ha sido superado en su cobertura temtica ni en el nivel
terico de su tratamiento, a pesar de las numerosas contribuciones que dentro de este
enfoque han surgido en los ltimos 24 ao desde su publicacin.
La teora sistmica dentro de la teora organizacional
Katz y Kahn, siclogos, se muestran crticos del enfoque de la sicologa para resolver
problemas del mundo social, y en particular de las organizaciones: ... la tradicin dominante
en la sicologa supone implcitamente que los individuos existen en un vaco social (Katz y
Kahn, 1977: 9). Su libro se propone llenar este vaco y tratar los aspectos sicolgicos de la
estructural social, para lo cual utiliza la teora de sistemas. Hay que anotar que los dos
siclogos norteamericanos reconocen expresamente que para lograr describir y explicar
los procesos organizacionales, se han desplazado de un inters inicial en los conceptos
tradicionales de la sicologa individual y de las relaciones interpersonales hacia el enfoque
sistmico. Tambin manifiestan su insatisfaccin con la teora organizacional clsica por su
concepcin de la organizacin como un sistema cerrado.
Katzy Kahn (1977: 20-2 1) sealan que tanto el microenfoque de la sicologa, que an en el
caso de la sicologa social no llega ms all del pequeo grupo cara a cara, como el
macroenfoque de la sociologa, que maneja el nivel colectivo sin prestar atencin a las
caractersticas individuales, enfrentan serias dificultades tericas para comprender las
organizaciones. Proponen el enfoque del sistema abierto para resolver estos obstculos; y
tienen claro que:
En ciertos aspectos la teora del sistema abierto no es en absoluto una teora, pues
no pretende las secuencias especficas de causa y efecto, las hiptesis especficas y
las pruebas de dichas hiptesis que son elementos fundamentales en toda teora. El
sistema abierto es ms bien un marco de trabajo, una metateora, un modelo en el
sentido ms amplio de este gastado trmino. La teora del sistema abierto es un
enfoque y un lenguaje conceptual para comprender y describir muchos tipos y niveles
de fenmenos (Kat: Kahn, 1977. 497).
Este planteamiento refuerza el planteamiento de un autor latinoamericano:
El enfoque sistmico no cambia en nada la realidad; no es sino un nuevo modo de ver las
cosas... (Chaves, 1981: 54).
La organizacin como un sistema abierto
La teora sistmica, dicen Katz y Kahn, est dedicada bsicamente a problemas de
relaciones, de estructura y de interdependencia y no a los atributos constantes de los objetos
(Katz y Kahn, 1977: 27).
Los autores en cuestin entienden las organizaciones como un sistema energtico de
insumo-resultado, en el cual la energa proveniente del resultado reactiva el sistema (Kat: y
74
Kahn, 1977: 25). Todos los sistemas sociales, incluidas las organizaciones, consisten en una
planta o patrn de actividades de un nmero de individuos, si el patrn de actividades slo
se presentara una vez o a intervalos independientes, no podra hablarse de organizacin. El
enfoque sistmico, en palabras de Katzy Kahn, hace posible examinar la estabilidad o
recurrencia de las actividades, en relacin con el insumo energtico del sistema, la
transformacin de energa dentro del sistema y el producto resultante o resultado energtico
(Katz y Kahn, 1977: 26. Resaltado en el original).
Los sistemas abiertos, segn estos dos autores, tienen diez caractersticas:
a. Importacin de energa, que las organizaciones obtienen de otras instituciones, de la
gente y de las materias primas.
b. Procesamiento de la energa de que disponen las organizaciones. Dentro de stas se
realiza algn trabajo (Katz y Kahn, 1977: 29); se crean productos, se procesan materias
primas, se prestan servicios, se entrena a la gente.
c. Aporte exportacin de un producto o resultado (output) al entorno.
d. El intercambio de energa entre el sistema y su entorno tiene un carcter cclico. Como lo
dicen Katz y Kahn (1977: 29): El producto exportado al ambiente proporciona fuentes de
energa para que se repita el ciclo de actividades. La energa que refuerza tal secuela puede
derivar de algn intercambio del producto con el mundo externo o de la actividad en s. Las
estructuras sociales, comprendidas aqullas de las organizaciones, son para estos autores
una estructuracin de eventos y actividades, de modo que compongan una unidad al
completarse o concluirse.
e. Entropa negativa. La entropa es una ley de la naturaleza, segn la cual las diversas
formas de organizacin tienden hacia el caos, la desorganizacin y la muerte, que estn
presentes en los sistemas fsicos y biolgicos. Pero los sistemas abiertos al importar ms
energa de la que consumen, pueden almacenarla, adquiriendo entropa negativa ... los
sistemas sociales no estn anclados en las mismas constancias fsicas que los organismos
biolgicos y son capaces de detener casi indefinidamente el proceso entrpico; no obstante
es elevado el nmero de organizaciones que desaparece cada ao (Kat: y Kahn, 1977: 31).
f. Insumo de informacin, retroalimentacin negativa y el proceso de codificacin. Uno de los
insumos que recibe el sistema es la informacin. La retroalimentacin (feedback) consiste en
informacin que fluye entre el sistema, sus partes o subsistemas y el entorno y que
proporciona al sistema informacin sobre los efectos de su funcionamiento, permitindole al
sistema no desviarse, seguir en su ruta. Como se observa a medida que estos autores
avanzan sus explicaciones sobre los sistemas sociales, es creciente el uso de las analogas
con los sistemas fsicos y mecnicos. As por ejemplo, esta idea de la retroalimentacin la
explican haciendo referencia al termostato en los sistemas de calefaccin. La
retroalimentacin negativa es informacin sobre las fuerzas que van contrae cambio, es
decir, aqulla orientada a que el sistema se mantenga dirigido hacia el logro de un objetivo
preestablecido. La retroalimentacin positiva, por otra parte, es informacin utilizada para
cambiar el curso o direccin de la organizacin o sus niveles de producto o salida. Los
sistemas de incentivos orientados a aumentar la produccin son un ejemplo.
Los sistemas desarrollan mecanismos para seleccionar la informacin, pues no pueden
absorber todo lo que les viene del entorno. Por codificacin se entienden esos mecanismos
selectivos de informacin. A travs del proceso de codificacin, sealan Katz y Kahn, ... la
confusin bullente y sonante del mundo queda simplificada a algunas categoras
significativas y sencillas que sirven a un sistema dado (Katz y Kahn, 1977: 32).
75
g. El estado estable y la homestasis dinmica. Los sistemas abiertos, que sobreviven
gracias a la entropa negativa, se caracterizan por un estado estable que no significa algo
esttico o inmvil, sino permanencia, no cambio en el carcter del sistema, en la proporcin
de los intercambios de energa y en las relaciones entre los subsistemas que lo constituyen.
Como lo dicen Katz y Kahn (1977: 32), basndose en el principio de Le Chatelier: ...
cualquier factor interno o externo que provoque rupturas en el sistema tropieza con fuerza
que restauran el mismo, dejndolo lo ms parecido a su estado anterior. Aqu nuevamente
los autores acuden a analogas con el cuerpo humano: por medio de la homestasis el
cuerpo mantiene su temperatura a pesar de los cambios en la temperatura externa y en la
humedad.
Los sistemas abiertos tienen una homestasis dinmica, dicen Katz y Kahn, la cual busca
primordialmente mantener el carcter del sistema a medida que ste crece y se expande.
Reaccionan al cambio o lo anticipan mediante ... un desarrollo que asimila, en la naturaleza
de su estructura, los nuevos insumos de energa (Katz y Kahn, 1977: 34).
El crecimiento en los sistemas sociales se presenta como una multiplicacin del mismo tipo
de ciclos o subsistemas: un cambio en cantidad antes que en calidad (Katz y Kahn, 1977:
33). Aade ms unidades del mismo tipo esencial de las que tiene. Sin embargo, precisan
los autores en cuestin, con el crecimiento se presenta un cambio cualitativo: se necesitan
subsistemas de apoyo que no eran necesarios cuando el sistema tena un tamao menor. Y
tambin puede presentarse una diferencia cualitativa en el funcionamiento del sistema.
El equilibrio dinmico, cuasiestacionario, en homestasis dinmica de la organizacin
mediante constante ajuste y anticipacin, est presente no slo en el sistema mayor, en la
organizacin total, sino en sus subsistemas. Cada uno de stos tienen su propia dinmica,
un conjunto de fuerzas que los mueven a que sigan siendo lo que bsicamente son; es decir,
a mantener su naturaleza bsica. Como lo seala Kurt Lewin (1951), el proceso de ajuste no
siempre produce un retorno al nivel inicial de equilibrio. Se puede establecer una nueva lnea
de base alrededor de la cual fluctan los movimientos sucesivos. A su vez, otro autor
(Litterer) precisa que algunas organizaciones pueden tener varios puntos de equilibrio.
Debido a la interdependencia entre los subsistemas de una organizacin, dice Litterer:
los esfuerzos para equilibrar un conjunto de actuaciones alteran otros puntos de
equilibrio... Cuando se altera el equilibrio hay que restablecerlo; pero a su ve:, el
retorno al punto de equilibrio alterar otros sistemas... (Litterer, 1979: 48).
h. Diferenciacin. La organizacin, como sistema abierto que es, se mueve hacia una mayor
elaboracin, ramificacin y complicacin de sus componentes, los cuales adquieren
progresivamente un carcter ms especializado y diferencia do. La diferenciacin permite
que una organizacin se desarrolle ms all de un nivel mnimo de actividad. De manera que
como lo seala un autor espaol: No existe organizacin sin diferenciacin (Voltes, 1978:
79).
En las primeras etapas de la vida de una organizacin el propsito y la funcin de cada una
de sus partes no estn muy determinados, existiendo una considerable flexibilidad al
respecto. Las partes o subsistemas en esas etapas iniciales de la organizacin son
totipotentes, cualidad que se remplaza gradualmente por la diferenciacin. O sea, la
capacidad de los subsistemas de ser cualquier otra cosa disminuye imponindose la
especializacin, correlativa de la cual es la comunicacin entre esas partes que van
surgiendo y que se constituye en un elemento vital de su interrelacin (Voltes,1978: 79).
76

Dez Caractersticas de los sistemas abiertos































Importacin de energa
Procesamiento de la
energa de que disponen
las organizaciones

Aporte o exportacin"
de un producto o
resultado
Intercambio de energa
entre el sistema y su
entorno
Tiene un carcter
cclico.
Entropa negativa Los sistemas importan ms energa de la que
consumen, almacenndola y obteniendo entropa
negativa

Los sistemas sociales son
capaces de detener casi
indefinidamente el proceso
entrpico

Insumo de informacin,
retroalimentacin negativa
y proceso de codificacin
La informacin es
uno de los insumos
que recibe el sistema

La retroalimentacin es
informacin que fluye
entre el sistema y el
entorno


Positiva: Informacin
utilizada para cambiar el
curso direccin de la
organizacin

Proporciona al sistema
informacin sobre los
efectos de su
funcionamiento
permitindole al sistema
seguir en ruta
Negativa: informacin
orientada a que el
sistema se mantenga
dirigido hacia el logro
de objetivos
preestablecidos
Estado estable y
homestasis dinmica
cualquier factor interno o externo que provoque rupturas en el sistema tropieza con
fuerzas que restauran el mismo, dejndolo lo ms parecido a su estado anterior

Diferenciacin
Un sistema puede alcanzar el mismo estado final por diferentes caminos y partiendo de
diferentes condiciones
Aunque las Organizaciones tienen una tarea u objetivo principal que determina su
estructura y funcionamiento, hay multiplicidad de objetivos que coexisten conel mismo y
constituyen Una fuente de conflicto

Equifinalidad y
tarea principal
El todo y la sinergia
77
La diferenciacin, tanto a nivel de la organizacin como del sistema social en conjunto,
parecera apuntar al fenmeno que desde otra perspectiva (el marxismo) se llama la divisin
social y tcnica del trabajo.







al crecer...
. . . .el sistema se especializa y diferencia

i. Equifinalidad y tarea principal. Segn este principio, ... un sistema puede alcanzar el
mismo estado final a partir de condiciones iniciales diferentes y por caminos diversos (Katz y
Kahn, 1977: 35). La equifinalidad apunta a la posibilidad de escogencia en el diseo
organizacional (Khandwalla, 1977: 227. Traduccin del autor). Dado que las organizaciones
son sistemas orientados al logro de objetivos, hay que sealar que la visin sistmica orienta
el nfasis hacia las consecuencias o logro de esos objetivos, ms que en los antecedentes o
condiciones iniciales. En esto estriba una diferencia muy importante con la visin de la
organizacin como un sistema cerrado, en la cual se subraya la necesidad de amoldarse a
condiciones, conductas y estructuras organizacionales universales, estandarizadas. Pero,
por otra parte, este nfasis en las consecuencias no explica por qu una organizacin que
persigue determinados fines aparece en un espacio y tiempo determinado (Silverman, 1978:
58. Traduccin del autor).
Al hablarse de equifinalidad es pertinente sealar tambin que las organizaciones no tienen
un objetivo nico. Si bien se mueven hacia el logro de un objetivo o tarea primordial, que
determina sus estructuras y funcionamiento, esto coexiste con toda una gama de objetivos
subsidiarios que pueden entrar en conflicto.
j. El todo la sinergia. Las organizaciones son ms que la mera suma de sus partes
componentes. Esta afirmacin muy comn expresa en trminos sencillos el llamado efecto
sinergista. Por ste se entiende un resultado, comportamiento o producto cuyas
caractersticas fundamentales no se pueden explicar, basndose en las caractersticas que
tengan sus insumos o diferentes partes... (Litterer, 1979: 45). La organizacin tiene una
potencia de creacin que e origina en la interaccin entre sus partes, y que no puede
entenderse si se le concibe en trminos simplemente agregativos, sin tener en cuenta que
las partes a su vez cambian por el funcionamiento del sistema (organizacin) del cual son
parte.
A diferencia de los sistemas en los cuales las relaciones estn estrictamente restringidas y
determinadas y son funcin del espacio y del tiempo consisten en la transmisin de energa
de un componente al otro, las interrelaciones que caracterizan a los sistemas superiores
dependen de la transmisin de informacin.

Diferenciacin
78







Esta informacin no es una sustancia ni una entidad concreta sino ms bien un
relacionarse entre conjuntos (Voltes, 1978: 31).

En la misma creacin de las organizaciones, dice Litterer, est la idea de que stas deben
servir para obtener efectos sinergistas. Es decir, resultados mayores que la suma de las
partes aisladas. Esta idea est tan inmersa en la vida de las organizaciones, que a veces se
olvida el efecto multiplicativo que tienen el trabajo humano y la interaccin de los miembros y
de los subsisternas organizacionales.
La visin de la organizacin como sistema cerrado en la teora organizacional
El enfoque sistmico ha sido planteado como una perspectiva terica para el estudio de las
organizaciones que rompe en dos la teora organizacional. No slo Katz y Kahn, sino
numerosos autores que lo han adoptado (por ejemplo, Seiler, 1967; Litterer, 1979;
Khandwalla, 1977; Johansen, 1982) sealan cmo esta perspectiva terica contrasta con las
conceptualizaciones de la organizacin como un sistema cerrado. Aunque enfoques como el
talorista, el fayolista y algunas corrientes de las relaciones humanas son susceptibles de
crtica por haber soste nido tal visin, esto no es aplicable al enfoque burocrtico weberiano,
el cual sita la aparicin y predominio de la organizacin burocrtica justamente como una
respuesta a las caractersticas del desarrollo capitalista. Sus estructuras y relaciones
econmicas y sociales conforman un ambiente o entorno (como lo llamaran los autores
sistmicos) cuyas relaciones con la organizacin se reflejan en que stas se tornan
burocrticas, es decir, un aparato con caractersticas que corresponde a un tipo especfico
de poder y dominacin (legal).
Esta diferenciacin entre la teora burocrtica y las teoras fayolista, taylorista y parte de las
relaciones humanas como teoras del sistema cerrado, a menudo pasa desapercibida. De
todas maneras, veamos algunas de las crticas a la visin de la organizacin como sistema
cerrado.
El chileno Oscar Johansen se pregunta por qu la ausencia de las relaciones con el entorno
en buena parte de la teora organizacional, respondiendo que se deba no a que se ignorase
su existencia sino a que ... no exista un aparato terico o conceptual que permitiera explicar
en forma razonable y coherente la dinmica de estas relaciones (Johansen, 1982: 31). La
teora sistmica, contina Johansen, ha hecho manejables algunas de estas dificultades. As
por ejemplo, el problema de la determinacin de las fronteras de un sistema comienza a ser
estudiado, utilizando las interacciones y considerando
.........para efectos de anlisis, no ya las fronteras legales de los sistemas
organizacionales, sino incluyendo en ellos (de acuerdo con los propsitos del anlisis)
parte de otras organizaciones, que, por su estrecha interrelacin o dependencia con
El todo y la sinergia
Una organizacin es ms que la
suma de sus partes
Potencial de creacin originado por la
integracin entre las partes
79
el sistema en estudio pueden considerarse, para efectos de anlisis, como parte de l
(Johansen, 1982: 32).
Otro autor latinoamericano, Jos Leero, seala acudiendo al trabajo de Ross Askby
que es la ciberntica la disciplina que estudia las relaciones de los sistemas abiertos con el
ambiente, mediante el anlisis del comportamiento. ste es el nexo temporal de los estados
internos de un sistema complejo bajo condiciones externas determinadas. Segn Leero, la
bsqueda de la eficiencia en el trabajo caracterstica de la escuela clsica, se
........basa en los procesos internos y en la estructura organizacional, con una
consideracin marginal de las relaciones con el ambiente... las estructuras
organizacionales derivadas de la escuela clsica y sus evoluciones posteriores, se
asemejan a la condicin de predicibilidad y respuestas uniformes de un sistema
cerrado... (Leero, 1977: 27. Resaltado nuestro).
Quizs quienes ms destacan la diferencia entre la organizacin vista como sistema abierto
como sistema cerrado son Katz y Kahn, cuya crtica a tos modelos tpicos de organizacin
se sintetiza as:
(aquellos. .) se concentran en los principios del funcionamiento interno, como si esos
problemas fueran independientes de los cambios en el ambiente y como si no
afectaran a los insumos de mantenimiento: el de motivacin y el de la moral de
trabajo. Se busca una integracin y una coordinacin ms rgida, para asegurar la
estabilidad cuando el requerimiento ms importante es quiz la flexibilidad; adems la
coordinacin y el control se vuelven fines en s antes que medios para llegar a un fin;
no se ven en perspectiva total como ajustadores del sistema a su ambiente, sino
como metas deseables dentro de un sistema cerrado. De hecho, todo intento de
coordinacin funcionalmente no necesario, puede producir un conjunto de nuevos
problemas de organizacin (Katz y Kahn, 1977: 36).
Para estos dos autores norteamericanos, de la visin del sistema organizacional cerrado se
desprenden tres errores serios. En primer lugar, no reconocer la equifinalidad, insistiendo en
la existencia de mtodos correctos para llegar a un objetivo.

La Visin de la Organizacin como un sistema cerrado
Genera tres errores serios:





El segundo error consiste en considerar que las irregularidades en el funcionamiento de los
sistemas originados en las influencias del entorno, son varianzas de error contra las cuales
hay que estar en guardia o ignorarlas y exclurselas de las funciones de la organizacin
(Katz y Kahn, 1977: 36). Final mente, se impide el desarrollo de la funcin retroalimentadora.
Los subsistemas organizacionales.
El enunciado de las caractersticas de la organizacin como sistema abierto en la seccin
anterior, es abstracto, y es previsible que a estas alturas el lector requiera una mayor
No se reconoce la
equifinalidad: Insistencia
en mtodos correctos
para llegar aun objetivo

Las irregularidades en el
funcionamiento de los sistemas
originadas por el entorno no se
consideran como inherentes al
mismo sino varianzas de error
Impide el desarrollo de a
funcin retroalimentadora

80
ilustracin sobre qu significa realmente la visin sistmica de las organizaciones. Es
explicable que ste se encuentre de acuerdo con las diez caractersticas del sistema
organizacional abierto, pero ignore cmo aplicarlas al anlisis de una organizacin. Esa es
una inquietud que hasta el momento no puede resolverse a cabalidad, dado que la teora
sistmica de las organizaciones est en pleno desarrollo. Sin embargo, hay avances en esa
direccin. Uno de ellos es la identificacin de los subsistemas de una organizacin de la cual
Katz y Kahn fueron tambin pioneros. Otro es el tratamiento de los diferentes procesos
organizacionales a la luz de la perspectiva sistmica, para el cual hay que acudir tambin a
estos dos conocidos siclogos norteamericanos. Katz y Kahn previe nen sobre los peligros
de la falacia amplia, persistente y ftil del uso del modelo fsico para entender las
estructuras sociales... Este tipo figurativo de pensamiento ignora la diferencia esencial entre
la naturaleza socialmente urdida de los sistemas sociales y la estructura fsica de la mquina
del organismo humano (Katz y Kahn, 1977: 40).
A diferencia de los sistemas fsicos o biolgicos, los sistemas sociales no poseen unos
lmites fsicos. El sistema social es una estructuracin de acontecimientos o sucesos ms
que de partes fsicas, y por consiguiente, no tiene una estructura separada de su
funcionamiento (Katz y Kahn, 1977: 40. Destacado nuestro). Est en constante interaccin
con el medio externo, del cual recibe insumosinformacin, gente, energa y materiales.
Cada tipo de insumo es muy complejo y variado. Una vez que el insumo entra al sistema,
sufre transformaciones u operaciones. Cuando los insumos han sido transformados
representan un producto (o salida) que el sistema exporta al entorno.
Los insumos son de dos tipos: de mantenimiento y de produccin; el sistema debe importar
unos y otros constantemente y frente a ellos debe tener apertura. Los insumos de produccin
constituyen las importaciones de energa que, al ser procesadas, terminan en algn
resultado productivo (Kat: y Kahn, 1977: 41). Los insumos de mantenimiento
......son importaciones de energa que sostienen al sistema... en los sistemas sociales
el problema de mantenimiento es ms complejo que en los biolgicos, va que los
requerimientos del mantenimiento estn menos claramente especificados en los
primeros que en los ltimos... (Kat: y Kahn, 1977: 41).
Dado que consideran los sistemas como una estructura de eventos o actividades, la
clasificacin que Katz y Kahn (1977: 49-59) hacen de los subsistemas organizacionales est
basada en el tipo de actividades. As identifican cinco subsistemas dentro de la organizacin,
que corresponden a la clasificacin ms general de los sistemas sociales de Talcott Parsons.
Son los siguientes:
Subsistemas tcnicos o de produccin
Subsistemas de apoyo
Subsistemas de mantenimiento
Subsistemas de adaptacin
Subsistemas gerenciales o directivos
Subsistemas tcnicos o de produccin. Tienen que ver con el proceso de transformacin o
procesamiento de energa. Han constituido el centro de atencin de las teoras de la
racionalizacin del trabajo (vase captulo 3) y de los principios administrativos o fayolismo
(vase captulo 2). Su funcin es satisfacer los reque rimientos de la tarea central de la
organizacin mediante la divisin del trabajo; se deciden las especificaciones y estndares
del mismo. Los subsistemas de produccin desarrollan una dinmica de eficiencia tcnica;
aunque ste es un valor natural del sistema de produccin. tal hecho no garantiza la
81
eficiencia organizacional general (Katz y Kahn, 1977: 100), pues este subsistema se
encuentra en interaccin; es interdependiente de los dems subsistemas.

Subsistemas organizacionales

















Subsistemas tcnicos o de produccin













Subsistemas
de mantenimiento

Subsistemas tcnicos
o de produccin

Subsistemas
de apoyo

Subsistemas de
adaptacin

Subsistemas
gerenciales o
directivos

Subsistemas
tcnicos
o de
produccin

Definicin
Transformar, y procesan
energa

Funcin
Satisfacer los
requerimientos de la tarea
central (producir)

Enfoque
Mira al interior de la
Organizacin
Mecanismos
Divisin del trabajo
Especificaciones
y estndares del trabajo

82

Subsistemas de mantenimiento. stos aseguran la presencia de energa humana que
permite ejecutar los papeles (Katz y Kahn, 1977: 49) organizacionales. Estn dirigidos a
mantener la estabilidad y la capacidad de produccin en la organizacin (Katz y Kahn,
1977: 100), mediando entre las demandas de la tarea y las necesidades humanas para
mantener la estructura en funcionamiento. Para realizar estas funciones, los subsistemas de
mantenimiento elaboran mecanismos de seleccin de personal, socializacin e
indoctrinacin, recompensas e incentivos y sanciones, buscando formalizar o institucionalizar
todos los aspectos de la conducta organizacional, para hacer disminuir la variabilidad y el
cambio. Como lo sealan Kat: y Kahn (1977: 101), la caracterstica distintiva de la estructura
de mantenimiento es como su nombre lo indica mantener las cosas como estn y no
permitir cambios; mira hacia el interior de la organizacin y hacia s misma.
Este conservadurismo es fuente de frustracin para la gente en otros subsistemas: las
proposiciones ocasionales de cambio organizacional que emanan de las estructuras de
mantenimiento sern superficiales por naturaleza, antes planeadas para aumentar la
satisfaccin con lo que se tiene que para crear alternativas ms satisfactorias (Katz y Kahn,
1977: 102).

Subsistemas de mantenimiento


















Subsistemas de apoyo. Proporcionan una fuente continua de insumos de produccin,
ampliando el sistema de produccin y llevndolo al entorno para obtener materias primas y
entregar producto, as como desarrollando un ambiente favorable con otros sistemas de la
Subsistemas de
mantenimiento
Descripcin
Aseguran la presencia de energa humana que permita
ejecutar los roles organizacionales
Funcin
Mantener la estabilidad y capacidad de produccin
Enfoque
Mira al interior de la Organizacin hacia s misma.
Mecanismos - *
* Seleccin de personal
* Socializacin e indoctrinacin
* Recompensas e incentivos y sanciones
83
sociedad. La funcin de los subsisternas de apoyo (abastecimiento y ventas) es mantener
intercambios transaccionales en las fronteras del sistema, as como obtener apoyo y
legitimacin sociales para la organizacin. Su dinmica es la manipulacin especficamente
enfocada al entorno de la organizacin. Sus mecanismos per miren adquirir control sobre las
fuentes de abastecimiento y crear una imagen para la organizacin.

Subsistemas de Apoyo
















Subsistemas de adaptacin. stos se relacionan con la generacin de respuestas
adecuadas a las cambiantes condiciones externas. Son los subsistemas que tienen que
ver con el cambio organizacional, con los problemas de ajuste. La funcin adaptativa al
igual que la de mantenimiento est dirigida a la supervivencia de la organizacin, aunque a
diferencia de aqulla est dirigida hacia afuera. Busca tener bajo control al entorno, lograr
una constancia ambiental. Kat: y Kahn (1977: 105)
La funcin adaptativa puede moverse en ambas direcciones. luchar por lograr el
control de las fuerzas externas seguir siendo capaz de predecir su funcionamiento de
este modo o buscar una modificacin interna de las estructuras organizacionales
propias, para as satisfacer las necesidades de un mundo cambiante. Ambas
tendencias funcionarn en la misma organizacin y a veces la aparente falta de lgica
de las actividades de la misma se debe a compromisos establecidos entre esas
tendencias antagnicas.

La funcin del subsistema adaptativo es una de inteligencia, investigacin, desarrollo y
planeamiento, generalmente localizada en unidades de asesora, y su mecanismo son las
recomendaciones que como resultado de esa inteligencia hace a la gerencia. Su dinmica
Subsistemas de apoyo
Descripcin
Descripcin Proporcionan una fuente de insumos de
produccin y llevan al sistema a entregar producto al entorno
Desarrollan un ambiente favorable con otros sistemas

Funcin
De abastecimiento y ventas:
Mantener intercambios transaccionales con el entorno.
Obtener apoyo y legitimacin social para la organizacin

Enfoque
Mira al interior de la Organizacin.

Mecanismos - *
Permiten adquirir control sobre las
fuentes de abastecimiento y crear una
imagen para la organizacin.

84
distintiva es la de hacer presiones para los cambios organizacionales. Su importancia se
deriva del hecho de que el cambio es un elemento vital para la subsistencia del sistema, ya
que en un medio de cambios rpidos los peligros de la obsolescencia son altos. Un sistema
que permanezca aislado del medio, un cierto periodo mas o menos prolongado, manteniendo
una conducta uniforme. es muy probable que sea destruido por el medio (Johansen. I98
13).


















Subsistemas gerenciales o directivos. En trminos generales, stos buscan dirigir, distribuir y
controlar los diferentes subsistemas y actividades de la organizacin. Es el subsistema de
toma de decisiones para la organizacin en conjunto.
Sus funciones son tres: resolver conflictos entre niveles jerrquicos, coordinar y dirigir los
subsistemas funcionales y coordinar los requerimientos externos y los recursos y
necesidades organizacionales.

Su dinmica, en consecuencia, es tambin mltiple: de control, de compromiso (entre niveles
jerrquicos as como entre subsistemas) de supervivencia a largo plazo y de optimizacin.
Sus mecanismos son el uso de sanciones de autoridad, el arbitraje, el aumento del volumen
de negocios, la agregacin de funciones, el control del ambiente absorbindolo o
cambindolo y la reestructuracin de la organizacin (Kat: y Kahn, 1977: 99). En la
aplicacin de estos mecanismos, dicen estos autores, hay que entender que:
en un momento dado, una subestructura puede influir ms que otra sobre la
gerencia... En general, cuando la estructura gerencial se ha visto ms influida por los
subsistemas de produccin y mantenimiento que por los departamentos de desarrollo,
Subsistemas de
adaptacin
Descripcin
Genera respuestas a
condiciones externas
combatientes

Funcin
Dirigida a asegurar la .
supervivencia de la organizacin

Enfoque
Mira hacia afuera
de la organizacin
Mecanismos
Recomendaciones hechas a la
gerencia resultado de investigacin y
desarrollo

85
de investigacin y de planeamiento, enfrenta los problemas aceptando la dinmica de
formalizacin de su unidad de mantenimiento y el modo tecnolgico de pensar de la
gente dedicada a la produccin (Kat: y Kahn, 1977: 109-119).

Adems del subsistema gerencial, existe el subsistema que Parsons llama institucional y
que tiene que ver con los problemas de las relaciones externas. Est localizado no en la
gerencia sino en la junta directiva. Su funcin apunta a las relaciones con el gobierno, la
comunidad y diversos sectores sociales y econmicos.

Subsstemas gerencafes o directivos

















Kast y Rozensweig (1979) proponen una clasificacin diferente de los subsistemas
organizacionales, cinco segn ellos: estructural, administracin, tcnico, de metas y valores y
sicosocial.
Funcionamiento y procesos organizacionales
Ms all de las complejas e importantes caractersticas que el enfoque sistmco seala en
la organizacin como sistema abierto y de la identificacin de sus subsistemas (vistos en
este captulo), qu otros conceptos de importancia aporta para el estudio de las
organizaciones?
Uno de ellos es el concepto de integracin, de vital importancia frente al proceso de
diferenciacin a que se hizo alusin. Aunque este ltimo significa ventajas para la
organizacin total, lleva implcito el peligro de su desintegracin. Mientras ms profundo sea
el proceso de diferenciacin, ms se debilitaban las fuerzas que mantienen unidos a los
Mecanismos
Uso de sanciones de autoridad
Arbitraje
Aumento de volumen de negocios
Agregacin de funciones
Control del ambiente absorbindolo o
cambindolo
Reestructuracin de la organizacin
Descripcin
Busca dirigir, distribuir y controlar
diferentes subsistemas y actividades de la
organizacin
Funcin
Resolver conflictos entre niveles jerrquicos
* Coordinar y dirigir los subsistemas funcionales
* Coordinar y dirigir los requerimientos externos y los recursos y
necesidades organizacionales

Enfoque
Mira al interior y exterior de la organizacin
Subsistemas
Gerenciales o
Directivo
86
subsistemas con e sistema total Uohansen, 1982: 147). Es por ello que la diferenciacin
mueve a la integracin para coordi nar tos subsistemas y sus diferentes actividades y
propender por el logro de los objetivos.
La integracin es un proceso que se vuelve complicado por el hecho de que cada uno de los
subsistemas desarrolla sus propias dinmicas que no son necesariamente complementarias
ni congruentes.
Cules son las bases de este proceso de integracin? Siguiendo las ideas del estructural
funcionalismo, Katz y Kahn sealan que los patrones formales de conducta se logran
mediante el comportamiento sealado por el papel o rol, sancionado por unas normas, que a
su vez estn justificadas por determinados valores.
El papel o rol y el sistema de roles es el concepto ms general para describir las pautas
estables y socialmente creadas de conducta interrelacionada (Katz y Kahn, 1977: 59). En un
sistema social como la organizacin, los papeles hacen demandas sobre las personas para
que se comporten en determinada forma; son formas prescritas o estandarizadas de
actividad. El papel abstrae los requerimientos conductuales de las personas que las
desempean, de su personalidad y de la satisfaccin que a ste le produzca llevarlos a cabo.
Pata Katz y Kahn, este concepto es de tal importancia, que segn ellos, la red o conjunto de
conductas de ro1 estandarizadas constituye la estructura formal de una organizacin.
Con el concepto de rol o papel estn ntimamente asociadas otras dos bases de integracin
organizacional: las normas del sistema y los valores en que stos descansan. Las normas
indican el deber ser y se refieren al comportamiento esperado y oficialmente refrendado por
la organizacin. Los valores les dan a las normas una justificacin y una explicacin. El
propsito de las normas y los valores es enlazar la gente al mismo, de modo que
permanezca dentro de l y cumpla con los papeles que se le han asignado... Proporcionan
mapas cognoscitivos para los miembros a quienes facilitan su trabajo dentro del sistema y su
ajuste a ste...(tambin) proporcionan la justificacin moral o social de las actividades del
sistema, tanto para los miembros de ste como quienes se encuentran totalmente fuera de l
(Katz y Kahn, 1977: 63).

CRTICAS
La amplia acogida que ha tenido la teora sistmica de las organizaciones se debe a la
aceptacin de algunos de sus planteamientos ms generales, a un nivel bastante abstracto y
general. Su perspectiva o visin de la organizacin (interdependencia entre sus partes,
equifinalidad, transacciones con el medio, etc.) representa una aproximacin novedosa que
resulta ms totalizante y flexible, y como tal ms atractiva, que las perspectivas mecanicistas
de la organizacin como un sistema cerrado. Aunque ya existen avances en el sentido de
elaborar ese enfoque general de forma que puede utilizarse en el anlisis de organizaciones,
stos son relativamente desconocidos.
Esto ha sucedido, por ejemplo, con la corriente del enfoque sociotcnico y la teora
contingente que se estudia en el prximo captulo. En consecuencia, lo que ms se ha
difundido sobre la teora sistmica an acusa tres caractersticas relacionadas: 1) alto nivel
de abstraccin, 2) sobre-simplificacin por parte de quienes la han reducido a un esquema
grfico de insumos, productos, cajas ne gras y flechas que van en todas direcciones, y 3)
escasez de escritos crticos sobre la teora en cuestin.
En esta seccin presentaremos los pocos escritos crticos que conocemos sobre la teora
sistmca aplicada a las organizaciones. Esta situacin contrasta con la enfrentada en otros
87
captulos del libro en donde la dificultad radicaba en efectuar una seleccin adecuada entre
muy numerosas crticas.
Cuadro Comparativo de las Criticas al Enfoque Sistmico
Autor Tpicos principales
David Silverman
ingls
(1978)
Crtica desde la sociologa britnica
Anlisis de la teora sistmica con relacin a la teora estructural funcional isla
de Parsons y Merton
Utilizacin de la analoga biolgica en el anlisis de los sistemas sociales
Fernando Cruz
colombiano
(1982)
Crtica de la analoga biolgica-orgnica
Utilizacin de la analoga biolgica en el anlisis de los sistemas sociales
Crtica de la naturaleza descriptiva del enfoque sistmico
Alvin Gouldner
estadounidense
(1973)

Crtica desde la sociologa norteamericana
Crtica sobre el lenguaje sistmico
Caractersticas del lenguaje de Talcott Parsons, aplicable a los siclogos sociales
Katz y Kahn
Autor Debilidades y fortalezas encontradas por el autor
David Silverman
Ingls
(1978)

Debilidades
La teora sistmica otorga importancia secundaria a los conceptos de cambio
y conflicto. La inestabilidad y las causas de los mismos no se conciben en el
interior de la organizacin sino en el entorno
Se tiende a cosificar el sistema al centrar el anlisis en el comportamiento de
las organizaciones (no de los individuos) considerndolo influenciado por
procesos impersonales
La definicin de fronteras del sistema es un problema que no ha sido resuelto
satisfactoriamente
Las metas del sistema y sus necesidades se vuelven conflictivas entre
personas y grupos de la organizacin
Fortalezas
Katz y Kahn:
Dirigen la atencin a las interrelaciones entre organizacin y entorno
Se centran en las consecuencias no intencionales de la interaccin social
Subrayan la importancia de la estructura organizacional sobre el
comportamiento
Fernando Cruz
colombiano
(1982)
Debilidades
La analoga biolgica-orgnica es incorrecta para un sistema social
El enfoque sistmico se imita a describir desde las entradas hasta las salidas el
proceso total de laorganizacin, pero sin entrar en un anlisis del mismo
Fortalezas
No son tratadas por el autor
88
Alvin Gouldner
Estadounidense
(1973)
Fortalezas
Tendencia conceptualizadora: Presenta y entrelaza un concepto tras otro: los
nombra, define, subdivide, ejemplifica y categoriza
Debilidades
Parsons utiliza un leguaje oscuro, germnicamente opaco, confuso y
desconcertante, lo que se aplica, segn el autor, a Katz y Kahn
Autor Enfoque alternativo y sugerencias
David Silverman
ingls (I978)
Este autor no hace sugerencias para superar las debilidades del enfoque
sistmico
Fernando Cruz
colombiano
(1982)
Necesidad de diferenciar los sistemas fsicos inertes, los biolgico-orgnicos, los
propios del hombre y los sistemas sociales
Alvin Gouldner
estadounidense
(1973)
Este autor no hace sugerencias para superar las debilidades del enfoque
sistmico.

La crtica de la sociedad britnica
David Silverman es un socilogo ingls que en 1970, a los pocos aos de aparecido el libro
de Katz y Kahn, hizo una elaborada crtica, cuyo principal acierto est en mirar el
pensamiento de los siclogos sociales norteamericanos en su ntima relacin con la teora
estructural funcionalista de Parsons y Merton en que se nutre.
El argumento de Silverman (1978: captulo 3) se sintetiza en los siguientes puntos:
1. El logro principal de la teora sistrnica organizacional est en dirigir la atencin a las
interrelaciones entre la organizacin y su entorno.
2. Otro acierto de esta teora radica en centrarse en las consecuencias no intencionales de la
interaccin social, las cuales a menudo estn ocultas a los participantes en la misma. La otra
cara de este acierto dice Silverman ha sido expresada por Gouldner, el socilogo
neoweberiano a quien hacamos referencia ene1 captulo 4. Segn Gouldner (1959, citado
por Silverman, 1978: 67-68) el nfasis en las consecuencias no intencionales ha minimizado
la importancia del comportamiento racional en las organizaciones.
3. La teora sistmica se preocupa principalmente por las causas y las consecuencias del
equilibrio social y slo en forma secundaria por el cambio y el conflicto. La fuente de estas
ltimas y de la inestabilidad no las considera dentro de la organizacin, sino en el entorno.
Katz y Kahn, y Parsons, como funcionalistas se interesan por las consecuencias en vez de
las causas de la accin humana: buscan trazar las consecuencias de un cambio y no
examinan sus fuentes; les preocupan las funciones del conflicto, pero no sus causas
(Silverman, 1978:58. Traduccin nuestra). Adems, el cambio est circunscrito a aquel que
encuadra dentro de la nocin de equilibrio dinmico. El ajuste, los mecanismos de
autorregulacin y de integracin aadimos nosotros oscurecen las tensiones, la ruptura
y oposicin entre estamentos y grupos de la organizacin que tienen intereses opuestos. El
funcionalismo es de ndole ideolgica conservadorista (Oouldner, 1973: 306-308).
Para sustentar su crtica, Silverman precisa que en el ndice del libro de Karz y Kahn, bajo el
trmino conflicto se hace referencia a funcional, papel del conflicto, resolucin, pero no
89
a causas del conflicto. Pero an ms, aade el socilogo ingls (Silverman, 1978: 64.
Traduccin del autor), en todo el captulo sobre poder y autoridad, no se hace referencia al
conflicto, sino a la contribucin que uno y otra hacen a las necesidades del sistema.
4. Al centrarse en el comportamiento de las organizaciones (no de los individuos); al
considerarlo como influenciado por una serie de procesos impersonales y al subrayar la
influencia de la estructura sobre el comportamiento, se corre el riesgo de cosificar el
sistema que los tericos funcionalistas construyen, de exagerar su importancia. Como buen
partidario del enfoque interaccionista, Silverman considera que esto inhibe el poder
predictivo de la teora sistmica.
5. La definicin de las fronteras del sistema es particularmente difcil y constituye un
problema que no ha sido an satisfactoriamente resuelto.
6. En el modelo sistmico, las metas del sistema y sus necesidades son parte esencial del
concepto mismo de sistema abierto. Pero en fin de cuentas, dice
Silverman acudiendo a una idea que Sherman Krupp haba propuesto en 1961, esas
metas y necesidades no son las de diferentes personas y grupos de la organizacin, que no
son idnticos, sino conflictivas a menudo. Son los fines y necesidades vistos desde la
cspide de la organizacin. Por ello, el modelo sistmico significa una perspectiva para
examinar las organizaciones desde el punto de vista de los ejecutivos (Silverman, 1978: 39.
Traduccin del autor).
Crtica de la analoga biolgico-orgnica
A pesar de que Katz y Kahn explcitamente previenen sobre los peligros de asemejar la
organizacin a los sistemas biolgicos, al recorrer todo su libro cualquier lector se percatar
de que la analoga biolgica permea el tratamiento de varios de los temas, en especial los
concernientes a las caractersticas de los sistemas abiertos, y los procesos de integracin. El
lenguaje mismo as lo revela: energa, insumos, equilibrio homeosttico, funcin,
entropa, etc.
Para explicar la penetracin de la analoga biolgica en la teora sistmica, Silverman avanza
una hiptesis sugestiva. Segn l, las ciencias naturales tienen una mayor trayectoria y
legitimidad en el mundo cientfico. Especialmente se proclaman como objetivas, cualidad que
ha sido muy discutida para la sociologa.
En estas circunstancias los conceptos y las teoras de la biologa, transportados que nombra
en bloque a los fenmenos sociales (Silverman, 1978: 69. Traduccin nuestra), pareceran
darle una apariencia de objetividad cientfica.
Pero qu es lo incorrecto de las analogas biolgico-orgnicas? El profesor colombiano
Fernando Cruz adelanta una crtica al respecto, que vale la pena resear. Refirindose a
autores como T 1. Peterson, quien afirma que las organizaciones hacen ingestin, procesan,
deben ser alimentadas con informacin y poseen un sistema nervioso central; o a
Bertalanf quien habla de que el sistema de la organizacin reacciona globalmente a los
estmulos, y que crece, ingiere insumos que son transformados y reaccionan al medio
ambiente mediante ajustes, Cruz apunta a la necesidad de diferenciar los sistemas fsicos
inertes, los biolgico-orgnicos, los propios del hombre (lenguaje, siquismo) y los
sistemas sociales propiamente dichos.
Pensar la organizacin como una realidad perteneciente al universo de las realidades
biolgico-otgnicas, es introducir, de entrada, un poderoso obstculo epistemolgico
en el proceso del conocimiento de la verdadera naturaleza de las organizaciones
empresariales... Lo que de ah se sigue no es otra cosa que imaginar el orden interno
90
de la organizacin como un derivado de las leyes naturales del organismo (Cruz,
1982: 43. Destacado en el original).
Estas analogas son para Cruz eufemismos, desenfoques metodolgicos y tericos, que
hay que abandonar. La alternativa que propone es:
......pensar la organizacin empresarial como una estructura que tiene como eje un
proceso de produccin de servicios o de bienes y en donde las personas que
intervienen en dicho proceso bien pueden ser los propietarios del capital en
movimiento, los administradores o gestores de dicho capital los asalariados de base,
a todo lo cual deberan agregarse los proveedores, los consumidores, como
elementos humanos exteriores a la misma estructura de la organizacin, lasmaterias
primas y las mquinas y equipos como formas de capital constante (Cruz, 1982;
51.52).
Una crtica desde la perspectiva althusseriana
Basando su anlisis en la teora marxista de la casualidad estructural, del filsofo francs
Louis Althusser, Cruz: seala que el enfoque sistmico se limita a describir desde las
entradas hasta las salidas, el proceso total de la organizacin, pero sin entrar en un anlisis
del mismo (Cruz:, 1982: 49. Resaltado en el original). La descripcin de las partes humanas
o materiales, de la organizacin, no es suficientemente rigurosa como para permitir conocer
su naturaleza. Llamar partes a los elementos constitutivos del proceso productivo econmico
que ocurre en las organizaciones (propietarios del capital, asalariados, administradores o
gestores del capital, consumidores, etc.), aade Cruz,

... no es ms que permanecer en el terreno de la generalidad que al mismo tiempo
(alude) crea la apariencia de una explicacin con la sola descripcin del fenmeno o
del proceso, aunque lo que es an ms grave, mediante el empleo de conceptos
eufemisticos o enera1es incapaces de permitir el conocimiento de esa realidad
descrita (Cruz, 193. 5C)
Sobre el lenguaje sistmico
Katz y Kahn revelan en sustancia, pero tambin en la forma, en el lenguaje una marcada
influencia parsoniana. Refirindose a Parsons, Alvin Gouldner ha dicho con acierto algo que
traemos a cuento, pues nos parece que se aplica en buena medida al trabajo de los dos
siclogos sociales pioneros de la teora sistmica de las organizaciones, as como a varios
de sus seguidores. Dice Gouldner:
... la estructura de la obra de Parsons posee dos caractersticas obvias e indudables.
La primera es su poderosa tendencia conceptuali:adora: presenta y entrelaza un
concepto tras otro, los nombra, define, subdi ejemplifica y categoriza. Segundo.. es,
con mucho, ms dlficamente oscuro, germnicamente opaco, confuso y
desconcertante que cualquier otro socilogo... Desde un primer momento, el estilo de
Parsons, fue un sinnimo de oscuridad entre los socilogos norteamericanos
(Gouidner, 1973. 188)

UNA NOTA SOBRE EL ENFOQUE SISTMICO DE LAS ORGANIZACIONES EN
COLOMBIA
As como es exagerado negar que en el desarrollo de la teora organizacional hay
interpretaciones y mutuas influencias entre las diversas corrientes, en su difusin sucede
91
algo similar. En el caso colombiano se encuentra, por ejemplo, que unas mismas
instituciones educativas de educacin superior fueron agentes, durante los mismos aos, de
la difusin de diversas de las teoras estudiadas.
Las ideas de la teora general de sistemas y sobre todo del anlisis de sistemas tuvieron a
fines de los aos sesenta cabida principalmente en las escuelas de ingeniera, en particular
en los programas de ingeniera industrial. El anlisis de sistemas, como se vio al comienzo
de este captulo, suministra un marco en el que se encuadran las tcnicas de
investigacin operacional y sus aplicaciones. Dentro de la informacin parcial de que
disponemos, se sabe que por primera vez se ofreciera cursos de programacin lineal y de
otras tcnicas de investigacin operacional en el programa de ingeniera industrial de la
Universidad de los Andes en el primero y segundo semestres de 1966, respectivamente. No
debe pasarse por alto que una dcada antes, en 1957, un hijo del ex presidente Ospina
Prez, a la usanza de su padre difunda nuevas tcnicas administrativas: public en la
revista Economa colombiana un artculo sobre programacin lineal. Esta rea se fortaleci
un ao despus, con la llegada de un profesor colombiano con un doctorado (Doctor of
Philosophy) en investigacin operacional, quien ocup la direccin del departamento en
cuestin (Arturo Infante). En 1968 y 1969 se ofrecan cursos sobre programacin dinmica,
procesos estocsticos y cadenas de Markov; y sta la investigacin operacional
constitua una de las reas de especializacin del programa de magster en ingeniera
industrial que fue iniciado en 1968 y se discontinu diez aos despus. As como un grupo
de profesores de este departamento acab realizando estudios de posgrado en sociologa y
sicologa, la investigacin operacional y el anlisis de sistemas terminaron siendo el campo
de inters de numerosos profesores no slo de ingeniera industrial sino de otras ramas de la
ingeniera (civil y elctrica especialmente), quienes utilizaron el pro grama de becas que la
Fundacin Ford desarroll para fortalecer aquella facultad de ingeniera,
En esos aos (1968-1969) se estableci en la Universidad Nacional un programa de
magster dentro de la facultad de ingeniera con nfasis tanto en investigacin operacional
como en computacin. Y se cre la carrera profesional de ingeniera de sistemas y
computacin en la Universidad de los Andes, cuyo nombre no correspondi realmente a su
nfasis excesivo en los computadores; aqulla fue en realidad una especialidad en
computacin e informtica. Posiblemente por ser sta la primera facultad colombiana en
esa especialidad, el nombre de ingeniera de sistemas vino a identificarse desde entonces
con un especialista en computacin y sistemas de informacin, ms que un profesional que
estuviese marcado por la orientacin de la teora general de sistemas y por el anlisis de
sistemas que han pregonado Churchman y Ackoff. Desde entonces se confunde sistemas
(enfoque sistmico) con sistematizacin (manejo electrnico de datos).
Por parte de algunos especialistas en investigacin operacional, se cre hacia 1973 un rea
de docencia e investigacin en sistemas pblicos, en el Departamento de Ingeniera
Industrial de los Andes. Como puede verse, fue en esa direccin de la aplicacin del anlisis
de sistemas a problemas complejos y no tanto en su aplicacin a la teora organizacional,
que la teora sistmica se difundi en nuestro medio acadmico. Esto no excluye que en
1972 en el curso de Dinmica organizacional se hubiera introducido el libro de Kat; y Kahn, a
que tanto nos hemos referido en este captulo. Con este complejo libro pugnaban ya los
estudiantes en esos aos, hasta 1976 cuando su lectura se redujo a algunos captulos, con
el propsito de ilustrar la perspectiva sistmica sobre las organizaciones.
Hacia 1978 profesores de otra universidad privada de Bogot (Externado de Colombia)
haban traducido para sus cursos algunos captulos del libro de Kast y Rosenzweig, escrito a
un nivel ms sencillo y que poco despus (en 1979) apareca traducido en Mxico y
circulara luego en nuestro pas.
92
Pero fuera de las universidades, qu difusin tuvo la teora sistmica organizacional? El
caso ms notable es el del Sistema Nacional de Salud, disea do por el Ministerio de Salud a
mediados de los aos setenta con la asesora de la Oficina Mundial de la Salud (OMS) y de
la Oficina Panamericana de la Salud (OPS). Est inspirado directamente en la teora
sistmica y ha orientado la planeacin y ejecucin de los programas del sector salud en el
pas. En su orientacin, contenido y terminologa han recibido internamente capacitacin
numerosos grupos de funcionarios pblicos de este sector. La consulta del manual general
de organizacin del Sistema Nacional de Salud (Ministerio de Salud, 1976) resulta muy
interesante para quien haya recorrido los planteamientos de los autores tratados en este
captulo.
En enero de 1985 se public un libro del desaparecido ingeniero colombiano Alberto Len
Betancourt titulado Organizaciones y administracin. Un enfoque de sistemas, orientado
como un libro introductorio a la administracin. Su originalidad y carcter didctico son dos
caractersticas que deben resaltarse; llama tambin la atencin que no revela ninguna
influencia ni mencin del pensa miento de Kat: y Kahn, ni de los autores del enfoque
sociotcnico (Woodward, Burns y Stalker, Emery y Trist, Chandler), que tambin se conoce
como situacional o contingente (vase captulo 7 del presente libro).
RESUMEN
De la acogida grande que en diversos crculos ha tenido la teora de sistemas, no puede
inferirse que sta sea sencilla y de fcil aplicacin. Tal vez lo que ha sucedido con las ideas
de esta teora, tan abstracta y an muy apegada a las analogas entre el mundo biolgico y
el mundo social, es que se ha simplificado al extremo de convertirla en un esquema vaco de
insumos, productos, retroalimentacin, cajas negras flechas multidireccionales.
En este captulo ha quedado claro que luego del aporte primero de Von Bertalanffy ha habido
numerosas contribuciones a la teora sistmica de las organizaciones, siendo la ms
importante la que hicieron Katz y Kahn en 1966, ambos siclogos sociales y profesores de la
Universidad de Michigan.
Del esquema bsico de la teora general de sistemas que considera un sistema como un
todo unitario organizado, compuesto por dos o ms partes o subsistemas interdependientes
y delineado por los lmites de su entorno o suprasistema, se debe destacar su amplsima
cobertura. Es as como comprende desde los sistemas mecnicos simples hasta los
sistemas sociales; en el intermedio quedan, entre otros, los sistemas celulares, las plantas y
el sistema animal. Por ello otro punto que debe sealarse dentro de esta teora es la
jerarquizacin que hace de los diversos sistemas: sta cubre nueve niveles; los tres primeros
(reloj, termostato y clula) son sistemas cerrados; el resto son abiertos. Asimismo, no hay
que perder de vista el carcter teleolgico orientado al logro de metas y de globalidad
que tienen los sistemas.
Cuando Katz y Kahn aplican la nocin de sistema a las organizaciones, stas resultan con
las mismas caractersticas de los sistemas abiertos. De la larga lista de diez caractersticas
que examinamos en el captulo, la interdependencia entre las partes, la interaccin y
transacciones con el entorno, el equilibrio dinmico, la diferenciacin, la
retroalimentacin y los procesos de codificacin de informacin y la equifinalidad son de
particular inters.
La concepcin de la organizacin como un sistema abierto difiere de las del taylorismo y del
fayolismo, as como de algunas de las corrientes de las relaciones humanas, que
consideraban a la organizacin exclusivamente en forma interna, aislada de las influencias
mutuas con el entorno econmico, social y poltico. Esta concepcin sistmica se
refleja en los subsistemas que considera dentro de la organizacin: tcnico o de
93
produccin; de apoyo, que sostiene intercambios (aprovisionamiento y ventas) con el
entorno; de mantenimiento, que se ocupa de institucionalizar la conducta organizacional
mediante mecanismos de seleccin de personal, socializacin, recompensas y sanciones; de
adaptacin a las condiciones cambiantes del entorno, mediante investigacin, desarrollo y
planeamiento; finalmente, el subsistema gerencial que resuelve los conflictos entre niveles
jerrquicos, coordina y dirige los subsistemas funcionales y coordina los requerimientos
externos frente a las necesidades y los recursos organizacionales.
Como veamos, no hay acuerdo en los subsistemas que consideran diferentes autores. As,
mientras Katz y Kahn identifican los cinco subsistemas antes mencionados, Kast y
Rosenzweig proponen los siguientes cinco: tcnico, que comprende los conocimientos y
habilidades para el desarrollo de la tarea as como la tecnologa; subsistema de metas y
valores, que busca conformidad con los requerimientos de la sociedad; sicosocial que cubre
la intencin y conducta de grupos e individuos, sus sentimientos, valores y expectativas, as
como las relaciones de poder (especialmente a nivel informal) y las relaciones entre el
estatus y los diferentes roles o papeles; estructural, que se refiere a la divisin de tareas,
su coordinacin y las pautas de autoridad, comunicacin y flujo del trabajo;
finalmente, el subsistema administrativo que se ocupa de las relaciones con el entorno, de
establecer controles y desarrollar planes.
Sea que siga una u otra clasificacin de los subsistemas organizacionales, el principio de
integracin organizacional es de vital importancia para manejar la creciente diferenciacin
que presenta el sistema organizacional. La integracin reposa en los patrones legitimados
de conducta sealados por el papel o rol, sancionado por una serie de normas que a su vez
se fincan en ciertos valores. Es aqu donde resulta ms clara la influencia de la teora
sociolgica estructural funcionalista de Talcott Parsons y de Robert Merton, que no puede
ignorarse al hablar de la teora sistmica de las organizaciones.
Todo este aparato, complejo de entender y aplicar, no ha sido an objeto de muchas crticas.
Combinando crticas sociolgicas con otras epistemolgicas, resalta la omisin de las causas
del conflicto organizacional, la dificultad en identificar las fronteras del sistema, la
permanencia del equilibrio sobre el cambio y el conflicto, la consideracin de que las
necesidades de la organizacin son las de sus directivos una visin desde la cspide, el
no haberse podido apartar de las analogas biolgicas que lleva a imaginar el orden interno
de la organizacin como derivador de leyes naturales, su naturaleza descriptiva y la
complicacin de su lenguaje.
Finalmente, en la difusin de la teora sistmica en Colombia llama la atencin la acogida
que ha tenido una de sus aplicaciones el anlisis de sistemas que desconoce sus races
estructural funcionalistas en aras de un esquema sencilla para resolver problemas complejos
con tcnicas igualmente elaboradas (investigacin operacional). Pero tambin vale la pena
sealar que la teora sistmica de la organizacin s ha tenido una amplia cobertura en el
diseo del Sistema Nacional de Salud de Colombia.

PREGUNTAS Y TEMAS DE ANLISIS
1. Relacione la evolucin de la teora general de sistemas, la investigacin operacional y la
administracin cientfica.
2. Comente esta afirmacin: La divisin de las organizaciones en reas funcionales
mercados, operaciones, etc. corresponde fundamentalmente a los subsistemas
organizacionales propuestos por autores del enfoque sistmico.
94
3. Qu ventajas (frente a otras teoras) ofrece la teora sistmica aplicada a las
organizaciones?
4. Cules teoras organizacionales consideran a las organizaciones como unsistema
cerrado? En qu se refleja tal posicin? En qu se sustenta?
5. Discuta los planteamientos centrales de la crtica de Silverman a la teora sistmica de las
organizaciones.
6. Cul es la utilidad del enfoque sistmico para entender: a) la naturaleza y el
funcionamiento de una universidad? b) De una empresa manufacturera de productos de
consumo masivo?
7. Comente esta afirmacin: El enfoque sistmico, distintivamente, es abstracto y all
radica su principal limitacin. 1
8. Explique el calificativo de teora general que se otorga a la teora sistmica.
9. Compare la difusin que ha tenido en Colombia el enfoque sistmico con la del
enfoque taylorista.
10. Relacione los siguientes conceptos: proceso de integracin, papel (rol), valores y
normas.
11. De las diversas clasificaciones (o jerarquas) de sistemas discutidos, cul considera
ms adecuada? Explique su respuesta.

BIBLIOGRAFA RECOMENDADA
Cano Gaviria, Eduardo. Notas para una aproximacin a la crtica de la teora de los
sistemas . Revista Escuela Nacional de Salud Pblica. Medelln, 1(3), julio-diciembre, 1975,
pgs. 3 1-37.
Cruz, Fernando. Hacia una redefinicin del concepto de organizacin. Crtica epistemolgica
a algunos conceptos que conforman la teora administrativa. Cuadernos de Administracin
No 6, Universidad Javeriana, 1982, pgs. 7-64.
Kast, Fremont y Rosenzweig, James. Administracin en las organizaciones. Un enfo que de
sistemas. Traduccin: Jorge Marcos Flores. Mxico: McGrawHill, 1981.
J Katz, Daniel y Kahn, Robert L. La sicologa social de las organizaciones. Mxico: Trillas,
1977.
Leero, Jos. Introduccin al enfoque de sistemas. Serie Ciencias de la Administracin. No.
248. San Jos: Instituto Centroamericano de Administracin Pblica (ICAP), marzo, 1977.
Litterer, Joseph A. Anlisis de las organizaciones. Traduccin: Elena de la Rosa.
Mxico: Limusa, 1979.
Ministerio de Salud. Sistema Nacional de Salud. Manual general de organizacin. Vol. 6.
Marco general de referencia. Bogot: Ministerio de Salud, enero, 1976
Sonis, Abraam. El enfoque sistmico en la administracin de salud. Captulo 3 de Abraam
Sonis. Medicina sanitaria y administracin de salud. Buenos Aires: El Ateneo, 1978.
Voltes Bou, Pedro. La teora general de sistemas. Barcelona: Hispano-Europea, 1978.


95

LECTURA 11
LA ORGANIZACIN CONTINGENTE
Libro Carlos Dvila.
INTRODUCCIN

Mientras que cada una de las teoras estudiadas en los captulos anteriores, en grado menor
el enfoque sistmico, sostienen la existencia de una mejor forma de organizacin para todas
las circunstancias, hay otra forma de ver las cosas bastante diferente. Segn sta no existe
un mejor tipo de organizacin para todas las circunstancias: la jerrquica, formalizada,
burocrtica sirve en ciertas circunstancias, mientras que a defendida por las relaciones
humanas se adecua a otras. Esta idea, que a primera vista parece muy simple y casi que un
regreso al sentido comn Y la experiencia, tiene mayor complejidad. No fue un invento genial
de nadie sino la conclusin que desde hace ms de cuarenta aos comenzaba a sugerirse
de una serie de investigaciones empricas. Quienes las han desarrollado y el cuerpo terico
que de all resulta se llama teora contingente o situacional.
Est an en pleno desarrollo y. deja todava varias inquietudes por responder. La literatura
producida ha sido relativamente poca frente a la profusin de las otras teoras.
En este captulo, el ms breve del libro, hemos dividido el tratamiento del tema en tres
secciones. En la primera, contrastamos la teora contingente con las dems teoras
organizacionales, mientras que en la segunda seccin sealamos sus interconexiones
con el enfoque Sistmico. En la tercera seccin presentamos el esquema bsico de esta
teora, mirando cules son las contingencias que determinan el tipo de estructura
organizacional.
CONTENIDO DEL CAPTULO
Introduccin
El enfoque contingente frente a las dems teoras organizacionales
La relacin entre la teora contingente y la sistmica
Esquema bsico
No existencia de una forma mejor de organizacin apropiada para todas las
circunstancias
Factores determinantes de la estructura organizacional
I. La tecnologa
II. El entorno
Resumen
Bibliografa recomendada
OBJETIVOS DEL CAPTULO
Conocer los fundamentos (ideas-fuerza) de la teora contingente
Analizar crticamente el objetivo de la teora contingente
96
Entender la metodologa bajo la cual se desarroll la teora contingente
Analizar crticamente las debilidades y fortalezas del enfoque situacional
Conocer la difusin y evolucin de la corriente de las relaciones humanas en Colombia
Conocer las circunstancias en que se origin y evolucion la teora contingente

EL ENFOQUE CONTINGENTE FRENTE A LAS DEMS TEORAS ORGANIZACIONALES
El enfoque organizacional llamado situacional o contingente, a pesar de remontarse a los
comienzos de los aos sesenta, ha sido poco difundido si se compara con la doctrina
administrativa o las relaciones humanas. Aunque en el fondo encierra un supuesto muy
pragmtico utilizado por muchos administradores, o sea que la administracin y la
organizacin deben adaptarse a las condiciones particulares que se enfrentan en cada
organizacin, este enfoque usualmente no se utiliza en la preparacin de administradores en
el medio colombiano o latino americano. Tampoco es objeto de atencin por parte de los
consultores organizacionales y administrativos. La naturaleza y contenido del enfoque, que
an est en elaboracin, quiz expliquen esta desatencin.
El enfoque contingente no surgi de reproducir la experiencia de gerentes, sino se ha ido
conformando con base en una serie de estudios empricos realizados principalmente en
Inglaterra.
Cualquier trabajo hecho desde la perspectiva contingente requiere una aproximacin
sistmica, pero no todo trabajo adelantado desde la visin sistmica resulta en uno
contingente.
A diferencia de los enfoques de la racionalizacin del trabajo y de la doctrina administrativa y
a semejanza de la corriente acadmica de las relaciones humanas, el enfoque contingente
no surgi de gerentes experimentados, sino se ha ido conformando con base en una serie de
estudios empricos realizados principalmente en Inglaterra, luego tambin en los Estados
Unidos. Las investigaciones pioneras son las de la sociloga inglesa Joan Woodward (1965)
quien a finales de los aos cincuenta estudi cien firmas industriales en la regin de South
Essex, enfocndose en la relacin entre tecnologa y estructura organizacional. Tambin en
los aos cincuenta, Burns y Stalker (1961) estudiaron alrededor de 20 firmas de la industria
electrnica en Escocia e Inglaterra, y apuntaron a la determinacin que el cambio
tecnolgico y el cambio en el mercado tienen sobre el sistema de administracin. Estos dos
factores son exgenos a la organizacin; se encuentran en el medio ambiente. Un trabajo
pionero que diferencia entre diversos tipos de medio ambiente es el de Emery y Trist (1963),
asociados como Burns y Staiker, al Tavistock Institute en Londres. En Estados Unidos la
estrategia con la cual las organizaciones responden al medio ambiente fue estudiada en
cerca de 100 grandes empresas norteamericanas por el historiador empresarial de Harvard,
Alfred Chandler (1962), quien seal la relacin entre estrategia y estructura organizacional,
sintetizada en su clebre afirmacin: la estructura sigue a la estrategia. A estos estudios
precursores de la perspectiva situacional o contingente, sigui a finales de los aos sesenta
una serie de investigaciones empricas adelantadas en su mayor parte en los Estados
Unidos: Lawrence y Lorsch (1967) contribuyeron a la idea de que diferentes reas de una
organizacin pue den enfrentar medios ambientales de diferentes grado de incertidumbre,
los cuales explican las variaciones en estructura entre unidades de una misma organizacin.
Thompson (1967) examin las relaciones entre la organizacin y el medio ambiente dentro
de una lgica organizacional de sistema abierto (racionalidad organizacional).

97
LA RELACIN ENTRE LA TEORA CONTINGENTE Y LA SISTMICA
En cuanto a la relacin con otros enfoques, tambin existen malentendidos, que en nuestra
opinin se originan en una comprensin muy parcial del esquema bsico que gua el enfoque
contingente. Por esa razn dedicaremos el resto de este capitulo a plantear dicho
esquema. Una de las confusiones ms comunes est en identificarlo con los tipos de
organizaciones que los autores de la contingencia describen, sin comprender que no se
estn inclinando por una u otra, sino mostrando la gama de estructuras organizacionales y
de sistemas administrativos que encontraron en sus estudios.
El enfoque contingente no se ha conformado como una escuela con maestros, seguidores,
rganos de difusin, cursos y seminarios sobre el tema. No se presta a a utilizacin directa e
inmediata como una herramienta de accin gerencial, sino como un enfoque para entender
qu determina la estructura organizacional y su evolucin.
En contraste con las relaciones humanas, la doctrina administrativa y el taylorismo, el
enfoque contingente no se ha conformado como una escuela con maestros,
seguidores, rganos de difusin, cursos y seminarios sobre el tema. Nos parece que esto se
relaciona con el hecho de que a diferencia de esos tres enfoques, no se presta a su
utilizacin directa e inmediata como una herramienta de accin gerencal. No representa lo
que Bendix (1974) ha llamado una ideologa gerencia!. En ello tiene cierta analoga con el
enfoque burocrtico weberiano y neoweberiano (Perrow, por ejemplo), fruto del trabajo de
socilogos principal mente.
Los lmites entre este enfoque y el sistmico son tenues y a menudo autores y contribuciones
del enfoque sistmico (cuyas races como veamos en el captulo anterior estn en la
investigacin Hawthorne) son considerados como parte del enfoque contingente. La razn
est en que uno de los ejes de la visin sistmica de la organizacin es la consideracin de
sta como un sistema abierto. Como se ha sugerido, la mayor parte de los estudios
empricos que han contribuido al enfoque contingente (Burns y Stalker; Lawrence y Losch,
etc.) sealan la interrelacin entre el medio ambiente y la estructura interna de la
organizacin, lo cual implica que tienen una visin del sistema abierto. Nos parece que
cualquier trabajo hecho desde la perspectiva contingente requiere una aproximacin
sistmica. Pero no todo trabajo adelantado desde la visin sistmica resulta en uno
contingente; Elton Mayo, por ejemplo, muestra una visin sistmica, pero al propender por un
tipo de organizacin (la organizacin humana) como la ms apropiada para todas las
circunstancias, est sosteniendo un supuesto inaceptable para autores como Burns y Stalker
o Woodward. Khandwalla (1977: 249) hace una comparacin algo diferente entre los dos
enfoques al examinar el modelo del ser humano y las variables estratgicas presentes en
ellos,

Los tericos del enfoque sistmico usualmente emplean un modelo mucho ms rico
del animal humano que los tericos de la contingencia. Los primeros toman en
cuenta, por ejemplo en el caso de Emery y Trist, Kat: y Kahn y Seiler, el rango
completo de necesidades y motivaciones humanas. Los tericos de la contingencia,
por otra parte, estn mucho ms interesados en las adaptaciones estructurales de las
organizaciones a sus tareas y medio ambiente y generalmente se contentan con
un modelo ingenuo de la persona promedio. Una de las razones para esto es que los
siclogos sociales han sido quienes han contribuido principalmente a la teora
sistmica, mientras los socilogos lo han hecho a la teora sistmicas mientras los
socilogos lo han hecho a la teora contingente ... Las teoras sistmicas tratan de
cubrir las variables personales, sociales, tcnicas, estructurales y del medio ambiente.
98
Mientras que hasta ahora los tericos de la contingencia se han concentrado en las
adaptaciones estructurales de las organizaciones a sus tareas y ambientes
(Khandwalla, 1977: 249. Resaltado nuestro. Traduccin del autor)

En cuanto a la literatura representativa de este enfoque, los trabajos mencionados pginas
atrs son distintivamente informes de investigacin. A mediados de los aos sesenta
comenz a hacerse referencia a este enfoque dentro de la prolfica literatura
norteamericana de textos sobre administracin y organizaciones. Pueden identificarse dos
lneas diferentes: por una parte, los libros tradicionales de texto fundamentados en el
enfoque de la doctrina administrativa comenzaron a hacer modificaciones de forma
(adaptar los ttulos de los viejos libros) o simplemente aadieron un captulo para actualizar
las ediciones convencionales. Debe anotarse que no repararon en que la adicin de ltima
hora, si se comprendiese a cabalidad, vena justamente a invalidar los planteamientos
universalistas del resto de tales libros. En cierta forma, estas adiciones mecnicas se haban
hecho tambin a mediados de los aos sesentas, cuando la actualizacin consista en traer a
cuento los temas sicolgicos del comportamiento organizacional: motivacin, liderazgo,
comunicaciones, etc.
Por otra parte, hay libros recientes de texto que representan una visin genuinamente
contingente. Por ejemplo, las obras de Luthans (1980) y Dessler (1976), oportunamente
traducidas al espaol.

ESQUEMA BASICO
No existencia de una forma mejor de organizacin apropiada para todas las circunstancias
A diferencia del resto de enfoques presentados en este libro, el contingente o situacional
sostiene que la estructura organizacional y el sistema administrativo dependen o son
contingentes respecto de factores del medio ambiente, de la organizacin, la tarea y la
tecnologa. No existe entonces una mejor estructura organizacional que sirva para todas las
circunstancias, lo cual contradice lo que haba sido un supuesto central de cada teora. As
por ejemplo, segn la teora de las relaciones humanas el tipo de organizacin humana
era el ideal; para el taylorismo la organizacin estructurada alrededor de la racionalizacin
del trabajo de planta era la ptima. A su vez, no queda duda de que para la doctrina
administrativa la organizacin ms eficiente era aquella conformada segn los catorce
principios administrativos. Y Weber fue tajante al sealar las ventajas de la organizacin
burocrtica.
El enfoque contingente o situacional sostiene que la estructura organizacional y el sistema
administrativo dependen o son contingentes respecto de factores del medio ambiente, de la
organizacin, la tarea y la tecnologa.
La teora situacional establece que no existe una mejor estructura organizacional que sirva
para todas las circunstancias.
Una base de este enfoque ha sido el estudio comparativo de organizaciones que destaca las
diferencias entre las mismas. La bsqueda de los factores que explican estas diferencias ha
llevado a identificar las contingencias que deben tenerse en cuenta en el diseo
organizacional.
Como lo ha sugerido Dessler (1976: 2), una base de este enfoque ha sido el estudio
comparativo de organizaciones que destaca las diferencias entre las mismas. Varias de las
investigaciones han examinado, por ejemplo, las estructuras de organizaciones muy diversas
99
como laboratorios de investigacin cientfica, plantas de produccin en serie, firmas
industriales localizadas en sectores tecnolgicamente muy dinmicos y otras en sectores
muy estables, etc. La bsqueda de los factores que explican estas diferencias ha llevado a
identificar las contingencias que deben tenerse en cuenta en el diseo organizacional.
La no existencia de una mejor estructura organizacional para todas las circunstancias, va no
slo contra la nocin de los principios administrativos de supuesta aplicabilidad universal,
sino en forma ms general contra el nfasis normativo tan importante en la mayora de los
enfoques estudiados.

Factores determinantes de la estructura organizacional
1. La tecnologa
La tecnologa coma determinante de la estructura

Determinismo tecnolgico
Joan Woodward (1965)












La afirmacin de que no existe un modelo universal de estructura organizacional, aunque es
importante para la teora organizacional (cuya historia Perrow ha llamado con sorna, una
gloriosa y triste historia), dados sus antecedentes y evolucin, nos deja a comienzo de
camino. Varios de los trabajos mencionados pginas atrs en este captulo han dado alguna
luz en cuanto a los factores que determinan la estructura. Pero en balance, el conocimiento
existente sobre el tema es an incipiente. Estudios contemporneos que han buscado
comprobar en circunstancias diferentes (por ejemplo en otros pases; con diseos muestrales
diferentes, etc.), las hiptesis derivadas sobre la relacin entre la tecnologa y estructura, o
entre tamao y estructura, a veces han encontrado resultados conflictivos y no coherentes
con los hallazgos previos de los pioneros del enfoque. El carcter y la direccin de la relacin
entre los factores determinantes y la estructura organizacional no est an suficientemente
aclarada. En breve, el enfoque est an en plena evolucin y dada su base de investigacin
emprica muestra! va evolucionando lentamente.
Tipo de tecnologa
(Mtodos y procesos de
manufactura)

Tipo de sistema de administracin
Produccin en grandes lotes
Sistema mecanicista o burocrtico
Estructura formal y relaciones
jerrquicas
Produccin por unidades y
pequeos lotes Produccin
por procesos
Sistema orgnico
Menos nfasis en estructura formal y
relaciones jerrquicas

100
Entendidas estas limitaciones, precisemos los factores contextuales que el estado de la
cuestin sugiere corno determinantes de la estructura organizacional. A saber: tecnologa,
medio ambiente y tamao.
En su estudio de 100 firmas inglesas, Woodward (1965) examin diversos aspectos: historia
y objetivos, descripcin del proceso de manufactura, grado de xito comercial, sistema de
administracin, grado en que haba conciencia de la estructura formal, etc. Dentro de una
variedad de hallazgos, es pertinente sealar los siguientes: 1) los principios de
organizacin destacados por la doctrina administrativa no resultaron tener ninguna relacin
con el xito comercial de las firmas (Dessler, 1976: 65). La tecnologa, entendida como ios
mtodos y procesos de manufactura, fue clasificada en tres grandes grupos: produccin por
unidades y pequeos lotes, produccin en grandes lotes y produccin en masa, y produccin
por proceso. Al relacionar las firmas, clasificadas de acuerdo con las mencionadas
categoras tecnolgicas, con el sistema de administracin, encontr que aquellas categoras
de los extremos produccin unitaria y en pequeos lotes produccin por proceso tendan
a un sistema de administracin orgnica, mientras que las de produccin en masa tendan
a un sistema mecanicista
1
Este ltimo tiene nfasis en la estructura formal y las relaciones
jerrquicas, por lo que es llamado tambin burocrtico; el sistema orgnico tiene menos
nfasis en la estructura formal y subraya las relaciones interpersonales. La interpretacin de
Woodward es como sigue:

No se est sugiriendo que la investigacin haya probado que la tecnologa sea la
nica variable que afecta la estructura organizacional... La tecnologa pudo aislarse
sin mucha dificultad para ser estudiada. Los patrones emergentes de los datos
indicaron que existen relaciones funcionales y prescritas entre la estructura y las
demandas tcnicas (Woodward, 1965: 50-51. Citado en Harrison, 1978: 308.
Traduccin del autor).

El determinismo tecnolgico de Woodward ha sido puesto en duda por varios estudios que
le siguieron. En 1969 los trabajos del grupo de Aston (Inglate rra), formado por Pugh,
Hickson y otros (1969), que cubran 52 organizaciones, 31 de ellas manufactureras,
concluyeron que el principal determinante de la estructura era el tamao y no la tecnologa.
Analizando 27 empresas norteamericanas, Khandwalla (1974) no encontr apoyo para los
planteamientos de Woodward. Blau y sus asociados (1970) realizaron un estudio, menos
comprensivo que el de Woodward, en 110 empresas norteamericanas de la regin de New
Jersey. En una primera interpretacin, no encontraron relacin entre tecnologa y estructura.
Un anlisis ms detallado mostr que si bien es cierto no exista una relacin lineal entre las
dos variables, si poda establecerse una relacin curvlineal. Esto era justamente lo que
haba concluido Woodward: la estructura de la firma en los extremos de la escala tecnolgica
(produccin unitaria y en pequeos lotes y produccin por procesos) era orgnica, y las de
medio, era mecanicista (vase Dessler, 1980: 77). En vista de que todas las evidencias no
son an completamente coherentes, la conclusin de uno de los autores comprometidos en
esta controversia parece muy apropiada. Dice Khandwalla:


1
Las denominaciones de sistema mecanicista y orgnico son de Burns y Stalker (1961).

101
Entonces la preponderancia de la evidencia emprica tiende a apoyar la teora del
determinismo tecnolgico, al menos en algn grado. Hasta que ms investigaciones
revelen resultados decididamente en sentido contrario, la tecnologa debera verse
como un determinante significativo de la estructura. Puede ser, como lo sugieren
algunos estudios, que el grado de influencia de la tecnologa vare entre diferentes
tipos de organizaciones y entre niveles de una misma organizacin. Sin embargo, la
tecnologa ejerce una influencia sustancial en la divisin del trabajo y en los
procesos funcionales y escalares de la organizacin formal. El grado preciso
de tal influencia es menos importante que ci hecho que ocurra (Khandwalla, 1977:
314. Traduccin del autor).

II. El entorno
El otro gran determinante de la estructura es el medio ambiente, como lo muestran los
estudios de Purns y Stalker (1961) y Lawrence y Lorsch (1967), principalmente. Los primeros
apuntaron a la relacin entre ei medio ambiente externo a la empresa y su estructura
organizacional, a la que llamaron sistema de administracin

El entorno coma determinante de la estructura
Medio ambiente [ grado de incertidumbre y cambio (estudio del cambio tcnico y en el
mercado)] como determinante de la estructura
Burns y Stalker (1961)
Lawrence y Lorsch (1967)










Adems





Tipo de medio ambiente
Grado de incertidumbre:
* cambios tcnicos
* cambios en el mercado
Tipo de sistema
de administracin

Estable y predecibles
Estructura mecanicista
Modelo clsico de organizacin
jerarquizada
Inestables y altamente
impredecibles
Estructura orgnica
Las organizaciones son internamente
diferenciadas
De acuerdo con el medio ambiente
que enfrenta cada rea, unidad o
departamento

102
Dentro del medio ambiente distinguieron su grado de incertidumbre y de cambio, en
particular en lo referente al cambio tcnico y al cambio en mercados. Entonces, dentro de las
20 firmas manufactureras que estudiaron las de mandas del medio ambiente, eran estables y
predecibles en las firmas productoras de rayn; cambiaban mas rpidamente en las firmas
de la rama de la ingeniera elctrica, mientras que en la rama de la manufactura de radios y
televisores se enfrentaban tasas de cambios tcnicos ms altas; el ambiente era an ms
incierto y cambiable en el sector electrnico y mnimamente predecible en una firma
dedicada al desarrollo de nuevos productos electrnicos. Los investigadores ingleses
encontraron entre las firmas estudiadas que sus estructuras organizacionales caan en dos
grupos. Por una parte, la estructura mecanicista corresponda a las empresas cuyos
ambientes, en cuanto cambio tcnico y cambio en el mercado, eran estables y predecibles.
La estructura mecanicista refleja el modelo clsico de organizacin jerrquico, con
responsabilidades, derechos y obligaciones precisamente definidas dentro de cada cargo,
canales de comunicacin y flujo de la informacin de arriba hacia abajo, insistencia en la
lealtad y obediencia a los superiores, etc. La estructura orgnica se encontr en las
organizaciones cuyo medio ambiente era rpidamente cambiante e inestable y por ello
altamente impredecible. Es radicalmente diferente de la estructura mecanicista: poco nfasis
en la jerarqua, una redefinicin y reajuste continuos de las tareas individuales, estructura de
comunicacin, control y autoridad en forma de malla o red, contenido de la informacin
consistente en asesora y ayuda en vez de rdenes, compromisos con et progreso tcnico,
etc
2

El estudio de Burns y Stalker fue replicado en los Estados Unidos por Lawrence y
Lorsch (1967), habindose confirmado las conclusiones de los investigadores britnicos.
Aadieron, adems, un importante hallazgo:
Encontramos que las unidades organizacionales efectivas que operaban en partes
estables del medio ambiente estaban ms estructuradas, mientras que aqullas enlas
partes ms dinmicas del ambiente eran menos formalizadas (Lawrence y
Lorsch,1967: 189. Traduccin del autor).
En otras palabras, como diferentes departamentos o unidades de una organizacin tienen
sus propios subsistemas, las organizaciones son internamente diferenciadas en cuanto su
estructura y comportamiento. As, por ejemplo, segn los investigadores norteamericanos
El departamento de produccin que tiene un suhambiente ms predecible tiende a
tener la mayor estructuracin, excepto en una de las organizaciones estudiadas,
mientras los subsistemas encargados de investigacin fundamental, tienden a tener
mnima estructura. El subsistema de ventas, con tareas moderadamente predecibles
tiende a ser mas estructurado que los subsistemas de Investigacin, pero usualmente
menos que produccin (Lawrence y Lorsch, 1973: s.p. Citado por Dessler,
1976: 61. Traduccin del autor).
El estudio del medio ambiente y de su impacto e interaccin con las organizaciones, a pesar
de los aportes comentados, estn an en una etapa muy primitiva. Una buena parte de los
esfuerzos se han dedicado a identificar los elementos componentes del medio ambiente y a
elaborar tipologas del mismo. Ha sido poco usual acudir a escuelas de pensamiento
diferentes del estructural funcionalismo o de un positivismo a ultranza. Hacerlo podra
significar un avance ms rpido, pues tradiciones tericas dentro de las ciencias sociales

2
Para una presentacin muy didctica de los dos tipos de estructura vase Dessler (19i6: 59), as como la aplicacin del enfoque
contingente, con el contraste de las situaciones mecanicista y orgnicas , para cada uno de los capitolio de dicho libro (vase Dessler,
1978: tabla 1.3).

103
como el estructuralismo, las teoras del conflicto y el anlisis de clase han desarrollado un
cuerpo conceptual que permite entender en mejor forma las estructuras sociales,
econmicas y polticas que en la literatura organizacional se han llamado medio ambiente.
Como sostiene un autor que ha logrado ir ms all de las generalidades sobre el medio
ambiente:
... a pesar de lo aparentemente obvio de la perspectiva del sistema abierto, mucha de
la literatura sobre organizaciones an no reconoce la importancia del contexto, hay
incluso algunas razones por las cuales el desprecio de los factores contextuales
probablemente va a mantenerse (Ptetfer y Salancik, 19i3: 1-2. Traduccin del autor).

El Tamao como Determinante de la Estructura













RESUMEN

La teora contingente o situacional tratada en este captulo sostiene que no existe un mejor
tipo de organizacin para todas las circunstancias, sino que sta depende, es contingente,
de una serie de factores. En esto la teora en cuestin difiere de las teoras fayolistas,
tayloristas, burocrticas y de las relaciones humanas, cada una de las cuales sostiene su
respectivo modelo de organizacin como el mejor.
Esta teora, que a primera vista parecera simplemente recoger la vieja idea de los
administradores prcticos que obran, estructuran sus empresas y las manejan segn las
circunstancias, est basada en numerosas investigaciones realizadas a partir de una visin
sistmica de las organizaciones, en especial una corriente de la misma que se llama el
enfoque sociotcnico, originado en Inglaterra.
La teora contingente ha encontrado que uno de los siguientes es factor determinante de la
estructura organizacional y del sistema administrativo de la organizacin: la tecnologa, la
tasa de cambio e incertidumbre del entorno, el tamao la estrategia. Sobre el grado preciso
de influencia de la tecnologa y el determinismo tecnolgico no todas las evidencias son
Tamao
Tipo de sistema de
administracin
Grande
Sistema mecanicista o
burocrtico
Estructura formal y
relaciones jerrquicas


Pequeo
Sistema orgnico
Menos nfasis en
estructura formal y
relaciones Jerrquicas

104
concluyentes, aunque est demostrado que esta influencia ocurre sobre la divisin del
trabajo, en los procesos funcionales y en la conformacin de la jerarqua organizacional. El
trabajo pionero que apunt a esta relacin fue el de Woodward (1965). En cuanto al tamao
como determinante de la estructura son los trabajos del grupo Aston (Pugh, Hickson y otros,
1969) los ms conocidos.
En cuanto a la estrategia, el hallazgo de tos estudios de historia empresarial de Chandler
(1962) en grandes empresas de Estados Unidos en el sentido de que la estructura
sigue a la estrategia es muy conocido.
El grado de incertidumbre y de cambio del entorno, en particular lo referente al cambio
tcnico y al cambio en los mercados, fueron sealados por Burns Stalker (1961) como los
factores determinantes de lo que ellos llamaron el sistema administrativo. Estos autores
establecieron los dos tipos opuestos de sistema administrativo: el mecanicista (jerrquico,
definicin precisa de tareas y responsabilidades, flujo de comunicacin de arriba hacia abajo
en una sola direccin) que corresponde a la organizacin tipo X en la terminologa de
McGregor. Y el orgnico (poco nfasis en la jerarqua, tareas y responsabilidades flexible
continuamente en redefinicin, etc.) que corresponde a la organizacin tipo humana o
participativa. El primero se presenta cuando el entorno es estable predecible, mientras que la
estructura orgnica segn estos dos autores ingleses se da cuando el entorno es
cambiante e impredecible.
La gran ventaja de la teora contingente es que est respaldada en investigaciones empricas
de carcter comparativo sobre la estructura de organizaciones especficas, y no se basa en
simples especulaciones sobre cmo debieran ser las organizaciones. Una debilidad radica
en la dificultad para cubrir no slo las varia bies de la estructura, sino otras complejidades de
la dinmica organizacional; tambin hay an bastante trecho por recorrer desde la
perspectiva sistmica que tiene el enfoque contingente para reconocer la importancia del
entorno o contexto. Es decir de lo que desde otras perspectivas se llama, ms claramente,
estructura econmica social.

PREGUNTAS Y TEMAS DE ANLISIS
1. Analice esta afirmacin: Cualquier estudio adelantado desde el enfoque contingente
se basa en el enfoque sistmico; pero no todo estudio que utiliza el enfoque sistmico es
contingente.
2. Compare la metodologa seguida por la teora contingente con la seguida por la teora
fayolista.
3. a) Sintetice los resultados de la investigacin adelantada por Woodward. b)
Comprelos con la teora Y de McGregor.
4. Compare la afirmacin: Las circunstancias (contingencias) determinan cmo
proceder en cada situacin con la hiptesis central del enfoque contingente.
5. Qu diferencia los aportes de Burns y Stalker del de Woodward
6. En un balance, cules son en su opinin las principales debilidades del enfoque
contingente?
7. Los tipos posibles de estructura organizacional considerados por el enfoque
contingente cubren un abanico que va desde las organizaciones mecanicista hasta las
orgnicas. Con cul de estos dos tipos de estructura se relacionan cada una de las
mejores formas de organizacin estudiadas en este libro?
105
8. Comente esta afirmacin: Definitivamente, la teora contingente parece no ser del
agrado del autor del libro. Mientras al ta lorismo y al fayolismo les dedica a cada uno un
extenso captulo, a la teora contingente slo le dedica unas pocas pginas.
9. Suponga que usted fuera a adelantar una investigacin emprica sobre la estructura
organizacional y el estilo de administracin en un banco, guindose por el enfoque
contingente. Indique los lineamientos principales del diseo de la investigacin que usted
propondra.
10. Cmo explica usted que la teora contingente sea virtualmente desconocida dentro
de la docencia en las facultades de administracin en Colombia?
11. a) Qu criterios deben utilizarse para evaluar las referencias bibliogrficas utilizadas
en un libro? b) Aplquelos al caso especfico de este libro.

BIBLIOGRAFA RECOMENDADA
Burns, Tom y Staiker, G. M. The Management of Innovatiort. Londres: Tavistock DiiI
Publications, 1961.
Chandier, Alfred, Jr. Strategy and Structure: Chapters in the History of Industrial ES Y NATIJ
RALEZA Enterprise. Cambridge, Mass.: MIT Press, 1962.
Dessler, Gary. Organizacin y administracin. Enfoque contingente. Traduccin: Jorge
Crdenas. Madrid: Prentice Hall, 1978.
Emery, E E. y Trist, E. L. The Causal Texture of Organizational Environments.Human
Relations, 18, agosto, 1963, pgs. 20-26.
Heliriegel, Don y Slocum, John. Management: A Contzngency Approach. Reading, Mass.:
Addison-Wesley, 1974.
Lawrence, Paul y Lorsch, Jay. Organization and Env Boston: Division of Research, Graduate
School of Business Administration, Harvard University, 1967
Luthans, Fred. Introduccin a la administracin. Un enfoque de contingencias. Traduccin:
Agustn Barcena. Mxico: McGraw-Hill, 1980.
Pfeffer, Jeffrey y Salancik, Gerald R. The Extemal Control of Organizations. A Resource
Dependence Perspective. Nueva York: Harper & Row, 1978.
Woodward, Joan. Industrial Organization: Theory and Practice. Londres: Oxford University
Press, 1965.

106
LECTURA 12
TEORIAS DE LA MOTIVACION
MOTIVACION EN LAS ORGANIZACIONES
Por: Idalberto Chaivenato
*

Despus de estudiar este captulo, usted podr:
Definir el proceso de motivacin.
Describir la jerarqua de las necesidades humanas.
Diferenciar los factores higinicos y los factores de motivacin.
Comprender las caractersticas de las necesidades aprendidas.
Aclarar los objetivos individuales y cmo se comportan las personas.
Utilizar los conceptos de motivacin, refuerzo del comportamiento deseado y
equidad en las recompensas.
Aplicar en la prctica organizacional los conceptos de motivacin.
Lo que se ver
Qu es motivacin?
Teoras de contenido de la motivacin
Teoras de proceso de la motivacin
Modelos integrados de motivacin
Aplicaciones prcticas de las teoras de la motivacin

Seales vitales
Paralgica es una empresa notable: tiene magnficas instalaciones fsicas, mquinas
y equipos sofisticados, productos de elevada calidad. A primera vista, la empresa
causa una excelente impresin a todos. Sin embargo, la empresa no palpita ni tiene
alma, sino que es fra e impersonal, donde todo es lgico y mecnico. Los dirigentes
slo piensan en aprovechar el negocio y obtener utilidades inmediatas. Las
reuniones de direccin hablan slo de mquinas y productos. Los gerentes ms
cortejados son excelentes calculadores, y lo que ms saben hacer son cuentas y
demostraciones financieras. Y dnde quedan las personas? Ah, si Ellas trabajan de
manera incansable como verdaderos burcratas y autmatas alienados por el
trabajo, y aun peor, no vibran y ni siquiera discuten. La empresa se enorgullece de
poseer la mejor fuerza laboral del mercado. Pero es slo fuerza laboral, pues no hay
emocin ni sentimientos ni compromiso. A pesar de tener un organismo fsico bien

*
Chiavenato Udalberto(2002) Administracin par los nuevos tiempos, revisin tcnica de la traduccin Manuel
Alfonso Garzn Castrillon PhD, Editorial McGraw Hill, Bogot D.C.
107
estructurado y bien constituido, Paralgica presenta seales vitales
preocupantemente bajas. Tiene excelentes empleados, pero trabajan lo mnimo
posible. En estas condiciones de anemia y anorexia, Pedro Fernndez asumi el
comando de la empresa. Fernndez descubri que en el mercado donde Paralgica
acta, todas las empresas competidoras tienen las mismas mquinas y equipos
sofisticados, y ofrecen productos de alta calidad y caractersticas similares. Al
imaginar escenarios, Pedro Fernndez percibi que la hiptesis ms optimista, a
largo plazo, sera el simple mantenimiento de la facturacin y la conservacin de la
participacin de mercado de la compaa, mientras que el escenario ms pesimista
sealaba la entrada de una gran multinacional en el mercado, preparada para
desalojar a las actuales empresas del ramo, incluida. Como el camino adecuado no
podra ser el mantenimiento de la situacin, Pedro Hernndez resolvi contratar un
consultor externo en el rea de comportamiento organizacional para que le ayudara a
pensar no slo en el futuro y en las personas, sino en cmo crear el futuro de su
empresa a travs de los empleados.
Uno de los mayores desafos del administrador es motivar a las personas a hacerlas
decididas y confiables, comprometerlas estrechamente para alcanzar los objetivos
propuestos y energizarlas y estimularlas suficientemente para que tengan xito en el
trabajo en la organizacin. El conocimiento de la motivacin humana es
indispensable para que el administrador pueda contar realmente con la colaboracin
irrestricta de las personas. Aunque los estudios de motivacin pertenecen al rea de
la psicologa la teora administrativa se fundamenta en ellos para crear condiciones
de aplicabilidad de sus conceptos en la vida organizacional.
Qu es motivacin?
Tal vez sea ms fcil iniciar diciendo qu no es motivacin. Muchos piensan que la
motivacin es un rasgo de la personalidad humana que algunas personas poseen y
otras no. Hay quienes creen que las personas con poca motivacin son perezosas e
indolentes. El conocimiento actual respecto de la motivacin demuestra que esos
supuestos son errneos. La motivacin es el resultado de la interaccin entre el
individuo y la situacin que lo rodea. Las personas difieren en cuanto a su ni pulso
bsico de motivacin, y el mismo individuo puede tener diferentes niveles de
motivacin que varan con el tiempo, es decir, puede estar muy motivado en un
momento, y menos en otra ocasin. De aqu se concluye que el nivel de motivacin
vara entre las personas y en una misma persona. Adems de las diferencias
individuales, existen variaciones en el individuo que dependen del momento y de la
situacin.
Mientras la motivacin general est relacionada con el esfuerzo dirigido hacia algn
objetivo personal, aqu el foco se orientar hacia la situacin de trabajo. Por
consiguiente, motivacin es el deseo de dedicar altos niveles de esfuerzo a
determinados objetivos organizacionales, condiciona dos por la capacidad de
satisfacer algunas necesidades individuales. La motivacin se relaciona con tres
aspectos
13
:

13
John P. Campbet, Marvin D. Dunnetie, Edward E. Lawier II y Kart E. Weick. Managerial Behavior. Perforrnance, and
Effectiveness, Nueva York, McGraw-Hill, 1970, p. 340.
108
Direccin del comportamiento (objetivo).
Fuerza e intensidad del comportamiento (esfuerzo).
Duracin y persistencia del comportamiento (necesidad).
Los tres elementos fundamentales en esta definicin de motivacin son esfuerzo,
objetivos organizacionales y necesidades individuales Cuando una persona est
motivada, intenta trabajar ms. Sin embargo, los niveles de esfuerzo elevados no
siempre conducen a un desempeo o resultado favorable, a menos que el esfuerzo
se canalice para beneficiar la organizacin. Por tanto, se debe considerar la direccin
del esfuerzo y su intensidad. Un esfuerzo bien dirigido y coherente con el objetivo
organizacional que se pretende alcanzar es el tipo de esfuerzo esperado. Por ltimo,
la motivacin es un proceso continuo de satisfaccin de necesidades individuales.
14

Una necesidad es una carencia de la persona, como hambre, inseguridad, soledad,
etc. El organismo se caracteriza por un estado de equilibrio que se rompe cuando
surge una necesidad. Necesidad es el estado interno que, cuando no es satisfecho,
crea tensin y genera algn impulso en el individuo para reducirla o atenuarla. El
impulso origina un comportamiento de bsqueda e investigacin para localizar
objetivos que, si se alcanzan, satisfarn la necesidad y reducirn la tensin. Este es
el denominado ciclo de motivacin: secuencia de eventos que van desde la
necesidad no satisfecha hasta la satisfaccin y el retorno al estado anterior de
equilibrio. As, se puede decir que los empleados motivados estn siempre en estado
de tensin. Para reducir esa tensin, hace esfuerzos y esperan alcanzar algo.
Cuanto mayor sea la tensin, mayor ser el nivel de esfuerzo. Si el esfuerzo se
orienta tiene xito, conduce a la satisfaccin de la necesidad y se reduce la tensin.
Como el inters radica en el comportamiento de trabajo, esta reduccin de la tensin
se debe dirigir simultnea mente hacia los objetivos organizacionales y hacia los
individuales. Es imprescindible que las exigencias de las necesidades individuales de
las personas sean compatibles y coherentes con los objetivos organizacionales.
Cuando hay congruencia entre los objetivos organizacionales y los objetivos
individuales, las personas estn dispuestas a dedicar elevados niveles de esfuerzo
para atender los intereses de la organizacin y, simultneamente, sus propios
intereses. Algunos empleados pasan mucho tiempo conversando con sus amigos en
el sitio y el horario de trabajo para satisfacer sus necesidades sociales, lo cual
representa un elevado nivel de esfuerzo personal totalmente improductivo para la
organizacin. Por otra parte, el empleado que slo piensa en alcanzar las metas de
su trabajo tambin dedica esfuerzo personal totalmente improductivo para sus
propios intereses. En el primer caso, pierde la organizacin; en el segundo, pierde el
empleado.

Algunos conceptos relacionados con la motivacin


14
Stephen 1. Robbins. Organizationat Behawor: Concepts, Controversies, Appticatsons, Engtewood Ctits, Nt., Prentice HatI,
1996, pp. 212-213.

109
Incentivo: estmulo externo que induce a una persona a intentar hacer algo o
esforzarse por conseguirlo. Generalmente se denomina recompensa.
Necesidad: carencia interna de la persona, es decir, un estmulo que dirige el
comporta miento hacia su satisfaccin. Tambin se denomina motivo.
Meta: finalidad hacia la que se dirige el comportamiento motivado. Tambin se
denomina objetivo individual u objetivo personal.
Deseo: meta u objetivo individual conscientemente buscado por la persona.
Motivacin: proceso que genera un comportamiento en la persona, dirigido a
conseguir tanto los objetivos organizacionales como sus propios objetivos
individuales.
Las teoras sobre motivacin se pueden clasificar en dos enfoques diferentes: por un
lado, estn las teoras de contenido relacionadas principalmente con lo que est
dentro del individuo o dentro del ambiente que lo rodea y que energza o sustenta su
comportamiento. Proporciona una visin general de las necesidades humanas y
ayuda al administrador a entender lo que desean las personas o lo que satisfar sus
necesidades. En realidad, son teoras estticas y descriptivas.
Por el otro lado, se hallan las teoras de proceso, que ofrecen una alternativa ms
dinmica, pues proporcionan la comprensin de los procesos cognitivos o de
pensamiento de las personas, que influyen en su comportamiento.
Teoras de contenido de la motivacin
Existen dos teoras de contenido que, a pesar de ser cuestionadas en trminos de
validez, constituyen la mejor manera de explicar la motivacin de las personas. Una
es la jerarqua de las necesidades humanas y otra, la teora motivacin-higiene.
Ambas son el fundamento de las teoras contemporneas.
Teora de la jerarqua de las necesidades
La teora de la jerarqua de las necesidades propuesta por Maslow
15
es la ms
conocida de todas las teoras sobre motivacin humana. Su hiptesis bsica afirma
que en cada persona existe una jerarqua de cinco necesidades:
Necesidades fisiolgicas: incluyen hambre, sed, sueo, sexo y otras
necesidades corporales. Son las necesidades bsicas de supervivencia biolgica.
Necesidades de seguridad: incluyen seguridad, proteccin contra amenaza o
peligro fsico o emocional. Buscan garantizar la estabilidad de las personas.
Necesidades sociales: incluyen afecto, filiacin o procedencia, aceptacin social
y amistad. Implican necesidad de amor, integracin y relaciones humanas.
Necesidades de estima: incluyen factores internos de estima, como respeto a s
mismo, autonoma, sentido de competencia, y factores externos de estima, como
estatus, reconocimiento, prestigio, atencin y consideracin.

15
Abraham Maslow. Motivation and Personatity, Nueva York, Harper & Row, 1954.
110
Necesidades de autorrealizacin: necesidad ms elevada del ser humano.
Constituye el impulso de ser aquello que es capaz de ser y maximizar las
aptitudes y capacidades pot2nciales. Incluyen el crecimiento personal y la
realizacin plena del potencial de la persona.







.














Figura 17.2 Pirmides de las necesidades de Maslow y sus implicaciones
El consultor externo mostr a Pedro Fernndez que, en Paralgica, los dirigentes
slo se preocupaban por crear condiciones organizacionales para satisfacer las
necesidades fisiolgicas y de seguridad de las personas. Los salarios y los beneficios
sociales (asistencia mdico-hospitalaria, servicio socia), comedores, transporte, etc.)
cubren la satisfaccin de necesidades inmediatas y de seguridad. Esto es lo mnimo
que se puede proporcionar a las personas. Las necesidades sociales, de estima y de
autorrealizacin de las personas no tienen ninguna cobertura y estn lejos de
cualquier preocupacin de la administracin. En consecuencia, existe la necesidad
de pensar en otros estmulos en la empresa.

Satisfaccin fuera
del trabajo
Educacin
Religin
Pasatiempos
Crecimiento personal

Aprobacin de la Familia
Aprobacin de los amigos
Reconocimiento de la
comunidad


Familia
Amigos
Grupos sociales
Comunidad

Libertad
Proteccin contra la
violencia
Ausencia de
contaminacin
Ausencia de guerras

Comida
Agua
Sexo
Sueo y descanso
Trabajo Desafiante
Diversidad y
Autonoma
Participacin en las
decisiones
Crecimiento
profesional

Reconocimiento
Responsabilidad
Orgullo y
reconocimiento
Ascensos


Amistad de los colegas
Interaccin con los
clientes
Jefe amigable

Trabajo seguro
Remuneracin y
beneficio
Permanencia en el
empleo
Horario de trabajo
Intervalos de descanso
Comodidad fsica
Satisfaccin en el
trabajo

Auto realizacin


Estima


Sociales



Seguridad




Fisiolgicas
Jerarqua de las
Necesidades
111
Teora de los dos factores
La teora de los dos factores propuesta por Frederick Herzberg
16
trata de la
motivacin para el trabajo; tambin se denomina teora de los factores higinicos y
de motivacin o teora de higiene-motivacin.
las necesidades humanas se disponen en una jerarqua de modo que, cuando una
necesidad es satisfecha relativamente, la prxima necesidad ms elevada se
convierte en dominante del comportamiento de la persona. Las necesidades ms
elevadas slo influyen en el comportamiento cuando las necesidades ms bajas
estn satisfechas. El primer paso para motivar a una persona es conocer el nivel de
jerarqua que est enfocando para satisfacer esa necesidad o carencia especfica.
Existen dos clases de necesidades: las necesidades de bajo nivel, como
necesidades fisiolgicas y de seguridad, y las necesidades de alto nivel, como las
necesidades sociales, de estima y de autorrealizacin. La diferencia entre las dos
clases se basa en la premisa de que las necesidades ms elevadas se satisfacen
internamente (en la persona), mientras que las de bajo nivel se satisfacen
externamente (a travs de la remuneracin, los contratos de trabajo, la relacin
personal o profesional, etc.).
A pesar de ser una teora emprica y sin base cientfica importante, la teora de
Maslow tuvo amplia aceptacin entre los administradores, debido a su lgica intuitiva
y facilidad de comprensin.












Figura 17.3 Factores higinicos y factores de motivacin.
Factores higinicos o de insatisfaccin: estn asociados al contexto de trabajo, es
decir, a aquellos aspectos relacionados con el ambiente de trabajo. La insatisfaccin
est ligada ms con el ambiente en que la persona trabaja que con la naturaleza del
trabajo en s. Los factores higinicos incluyen salario, poltica y directrices de la

16
Frederick Herzberg. Wo,k and nature of man, Cleveland, Ohio, The World Pubi Press, 1966.
Factores higinicos (De
insatisfaccin)
Contexto del cargo
(Cmo se siente la persona en
relacin con la empresa)

Condiciones de trabajo
Salarios y premios de produccin
Beneficios y servicios sociales
Poltica de la organizacin
Relaciones con la jefatura y
colegas
Factores motivacionales (De
satisfaccin)
Contenido del cargo
(Cmo se siente la persona en
relacin con el empleo)

El trabajo en s mismo
Realizacin persona!
Reconocimiento del trabajo
Progreso profesional
Responsabilidad
112
organizacin, estilo de supervisin, condiciones ambientales de trabajo, seguridad en
el empleo y relaciones con el superior, los colegas y los subordinados. Son factores
del entorno. Estn relacionados con las fuentes de insatisfaccin en el trabajo.
Factores de motivacin o de satisfaccin: estn relacionados con el contenido del
cargo. Incluyen el trabajo en s, responsabilidad, crecimiento y progreso y realizacin
personal. Se relacionan con las fuentes de satisfaccin en el trabajo.
Segn Herzberg
17
la satisfaccin en el trabajo no es un concepto unidimensional que
vara del s al no. Sus conclusiones indican que satisfaccin e insatisfaccin son
conceptos bidimensionales representados por dos continua independientes, como lo
muestra la figura 17.4.

Factores higinicos
Insatisfaccin (de insatisfaccin) + No insatisfaccin


Factores de motivacin
No satisfaccin (de satisfaccin) + Satisfaccin

Figura 17.4 Factores de insatisfaccin y factores de satisfaccin y sus implicaciones.

La teora de los dos factores es criticada por basarse en la investigacin de una
pequea muestra y generalizar a partir de sta. En segundo lugar, el trabajo de
Herzberg simplifica la naturaleza de la satisfaccin del trabajo porque la satisfaccin
o la insatisfaccin puede residir en el con texto del trabajo, y no en el contenido del
trabajo, o en ambos al mismo tiempo. Adems, ciertas dimensiones como
responsabilidad y reconocimiento son ms importantes para la satisfaccin o
insatisfaccin que otras dimensiones, como condiciones de trabajo, poltica y
prcticas de, la empresa o condiciones de seguridad
18

El modelo de Herzberg est orientado hacia el comportamiento en el trabajo, y el
administrador puede utilizarlo con facilidad. Su efecto en la prctica administrativa no
se debe subestimar, pues muchas de sus aplicaciones son tiles para el
administrador, independientemente de la validez cientfica.

17
Frederick Herzberg. B. Mausner y B. Snyderman. Tf Mot,vaiion lo Worl Nueva York, Wiley and Sons, 1959.

18
Marvin Dunneite, John 1. Campbell y M. Haker. Factors contributing to job dissatistaciion in six occupational groups,
Orgaruzational Behavior and Human Performance, mayo de 1967, p. 147.

113
Es una teora de los determinantes de la satisfaccin e insatisfaccin en el empleo, y
no propiamente una teora de la motivacin
19

Las teoras de Maslow y Herzberg sobre motivacin proporcionan un arsenal que
permite al administrador la aplicacin prctica en su entorno cotidiano. Como ambas
carecen de confirmacin cientfica, surgieron otras teoras contemporneas con algo
en comn: cierto grado de validez cientfica. Esto no significa que ellas sean
perfectamente correctas, sino que constituyen el estado actual del conocimiento
respecto de la motivacin de las personas.
El consultor externo y Pedro Fernndez lograron con rapidez un diagnstico de la
situacin: Para Lgica nunca se preocup por desarrollar las condiciones bsicas
para motivar a sus empleados. Su poltica de personal es higinica y se limita
exclusivamente a los factores de insatisfaccin. Si slo se utiliza este tipo de
incentivos, es difcil motivar a las personas y dejarlas satisfechas con su trabajo.

Asunto personal
20

Si los subordinados lo acusan de no prestarles atencin y si usted no tiene tiempo
suficiente para tomar un minuto de descanso, qu debe hacer? Como nadie tiene
ms tiempo, el resulta do es que todo el mundo acaba creyendo que lo tratan con
falta de respeto y consideracin, afirma la estadounidense Arlyne Diamond, de
Diamond Assodates. Para minimizar los mal entendidos entre usted y su equipo, ella
da algunos consejos:
Reserve 15 minutos diarios para despejar dudas o conversar con el personal. Los
empleados sabrn esperar ese momento.
Salga con los empleados de vez en cuando a un almuerzo o seminario. En la
actualidad, los empleados tienen menos lealtad con los empleadores que antes.
Esto se puede contrarrestar, si se construyen buenas relaciones personales.
Ignorar los reclamos no har que ellos desaparezcan. Si no puede solucionarlos,
es importante escucharlos, por lo menos.
Explique las razones de las tareas, en especial las tediosas. Si nadie aprecia
determina do trabajo, explique por qu se debe realizar.
Establezca metas realistas y base los premios y bonos en desempeos mensurables.
Ejemplo: cuntos nuevos clientes repiten la compra.
.
Teora ERC


19
James L. Gibson, lohn M. Ivancevich y lames H. Donnety Ir. Organizaes: comportamenio, estrutura. process Sao Paulo,
Atlas. 1981, p. 139.

20
Maria Tereza Gomes. Assunlo pessoal, Exame, edicin 630, 26 de febrero de 1 997.

114
Alderfer
21
procura modificar y simplificar la teora de Maslow para someterla a
investigacin emprica. Su teora ERC difiere de la teora de Maslow en tres
aspectos:
En primer lugar, la teora ERC reduce las cinco necesidades bsicas de Maslow a
tres necesidades esenciales: existencia, relaciones y crecimiento.
Necesidades de existencia. Necesidades de bienestar fsico: existencia,
conservacin y supervivencia. Incluyen las necesidades fisiolgicas y de
seguridad de Maslow. Aqu se incluyen los salarios, los beneficios sociales, las
condiciones ambientales de trabajo y la poltica organizacional sobre seguridad
en el trabajo.
Necesidades de relaciones. Necesidades de relaciones interpersonales. Se
refieren al deseo de interaccin social con otras personas, es decir, a la
sociabilidad ya las relaciones sociales. Incluyen las necesidades sociales y los
componentes externos de estima de Maslow.
Necesidades de crecimiento. Necesidades de desarrollo de potencial humano y
deseo de crecimiento y competencia personal. Incluyen los componentes
intrnsecos de la necesidad de estima de Maslow (confianza en s mismo) y de
autorrealizacin.
En segundo lugar, mientras la teora de Maslow argumenta que el progreso de
una persona en la jerarqua es el resultado de la satisfaccin de l necesidades
bsicas, la teora ERC adopta el principio de frustracin y regresin, segn el cual
una necesidad inferior se puede activar cuando una necesidad ms llevada no se
puede satisfacer. Cuando una persona se siente frustrada en su intento de
satisfacer necesidades crecientes, otras necesidades inferiores afloran a la
superficie como motivadores de su comportamiento. En la medida en que la
gratificacin de una necesidad ms elevada se reprime y frustra, tiende a
aumentar el deseo de satisfacer una necesidad inferior. Muchas personas comen
ms cuando estn ansiosas o ven frustradas sus necesidades ms eleva das.
Mientras la jerarqua de Maslow presupone una rgida progresin, la teora ERC
no asume una jerarqua rgida y niega que slo se puede pasar a una necesidad
superior cuando se satisface una necesidad inferior.
En tercer lugar, mientras la teora de Maslow destaca que la persona enfoca slo una
necesidad cada vez, la teora ERC supone que se puede activar ms de una
necesidad al mismo tiempo. Una persona puede orientarse hacia el crecimiento, la
existencia y las relaciones en cualquier poca y en cualquier secuencia, y todas
estas necesidades pueden estar actuando al mismo tiempo. Sin duda, el enfoque de
Alderfer represent algn avance.

Teora de las necesidades aprendidas

21
Clayton A. Alderfer. An empirical Iest of a new theory of human needs, Organizational Behavior and Human Performance,
mayo de 1969, pp. 142-1 75.

115

La teora de McClelland
22
est ligada a los conceptos de aprendizaje. Segn l, las
necesidades humanas se aprenden y adquieren durante la vida de las personas
23
De
la misma manera que Maslow y Alderfer, McClelland enfoca tres necesidades
bsicas: logro, poder y afiliacin.
Necesidad de logro (nl,). Es el deseo de ser excelente, ser mejor o ms eficiente,
resolver problemas o dominar tareas complejas. La persona que posee esa
necesidad gusta de adquirir responsabilidad, traza metas para su propia
realizacin, asume riesgos calculados y desea retroalimentacin de su propio
desempeo.
Necesidad de poder (np). Refleja la necesidad de poder y autoridad. Es el deseo
de controlar a los dems, ser responsable de los dems o influir en su
comportamiento. La necesidad de poder lleva a la persona a influir en los dems
y vencerlas con argumentacin. El poder puede ser negativo cuando se intenta
dominar y someter a otras personas, o positivo, cuando se desarrolla un
comportamiento persuasivo e inspirador.
Necesidad de afiliacin (na). Refleja el deseo de interaccin social. Es el deseo
de establecer y mantener amistades y relaciones interpersonales con los dems.
La persona que tiene esta necesidad coloca la relacin social por encima de las
tareas de realizacin personal.
Estas tres necesidades se aprenden y adquieren en el curso de la vida como
resultado de las experiencias personales. Como las necesidades se aprenden, el
comportamiento recompensado tiende a repetirse con ms frecuencia. Como
resultante de este proceso de aprendizaje, las personas desarrollan patrones nicos
de necesidades que afectan su comportamiento y desempeo. La teora permite que
el administrador localice la presencia de estas necesidades en s mismo y en los
subordinados, para crear un ambiente de trabajo que privilegie los perfiles de
necesidades localizados.
Una vertiente interesante en las investigaciones de McClelland es la identificacin del
perfil tpico de los administradores exitosos: el patrn de motivo de liderazgo.
McClelland encontr en los niveles institucionales la combinacin de alta necesidad
de poder y baja necesidad de afiliacin. La alta necesidad de poder crea la voluntad
de influir en los dems, mientras la baja necesidad de afiliacin lleva al administrador
a tomar decisiones difciles sin preocuparse por si es duro o desagradable. La
necesidad de poder es caracterstica de personas que emplean el carisma y otras
caractersticas para ascender en la organizacin o en la vida.

Teoras de contenido de la motivacin

22
David McCIeIIand. The Achieving Society, Nueva York, Van Nostrand Reunhold, 1961.

23
David McCletand. Business drive and national achuevemenl, Harvard Business Revuew, julio-agosto de 1962, pp.99 12.
116











Figura 17.5 Comparacin de las teoras de contenido de la motivacin.
Fuente: loho R. Schermerhorn, Jr., james G. Hunt y Richard N. Osborn. Basic Organizarional Behavior, Nueva York, lobo Wiley
and Sons, 1995, p. 77.
La fuerte competencia en el mercado exige que Paralgica sea una empresa
extremamente dinmica y gil. Pedro Fernndez y el consultor intentaron elaborar el
mapa ambiental con ayuda de las teoras de la motivacin, una manera de convertir
a los empleados en la ms fuerte ventaja competitiva de Paralgica frente a sus
competidores. La idea era transformar los diversos enfoques de la motivacin en
medios concretos para lograr buen desempeo de las personas en el negocio de la
empresa. En consecuencia, se recurri a las ideas de Maslow, Alderfer, McClelland y
Herzberg, en la bsqueda de nuevos caminos para que la empresa incentive, motive
y apalanque su personal.
Teoras de proceso de la motivacin

Mientras las teoras de contenido se preocupan por las necesidades e incentivos que
generan el comportamiento, las teoras de proceso buscan verificar cmo se activa,
dirige, mantiene y comprende el comportamiento.
Las principales teoras de proceso son la teora de la equidad y la teora de la
expectativa. No obstante, antes se estudiarn la teora del establecimiento de los
objetivos y la teora del refuerzo, importantes para la comprensin de las teoras de
procesos.
Teora del establecimiento de objetivos
Edwin Locke
24
concluy que la intencin de trabajar para la consecucin de algn
objetivo constituye una gran fuente de motivacin. Los objetivos influyen en el
comportamiento de las personas. Los objetivos especficos mejoran el desempeo,
mientras los objetivos difciles, cuando son aceptados por la persona, originan un
desempeo ms elevado que el alcanzado con los objetivos fciles.

24
Edwin A. ocke. Toward a theory of iask mohvation and incentives, Organiza lional BehavTor and Human Penonnance. mayo
de 1968, pp. 157-189
Herzberg
Teora de los
Factores
Maslow
Jerarqua de las
Necesidades
Alderfer
Teora ERC
Mc Clelland
Teora de las
Necesidades Adquiridas
Autorealizacin

Estima

Sociales

Seguridad

Fisiolgicas



Crecimiento


Relaciones


Existencia

Logro


Poder


Afiliacin

Motivaciones o
de Satisfaccin


Higinicos o de
Insatisfaccin
117
Establecer objetivos es el proceso de desarrollar, negociar y formalizar metas u
objetivos que una persona se responsabiliza por alcanzar
25
La investigacin llevada
a cabo por Locke, Latham y otros sobre el establecimiento de objetivos revel las
siguientes conclusiones
26

Los objetivos ms difciles conducen a mejor desempeo que los objetivos menos
difciles. Sin embargo, si los objetivos son muy difciles o imposibles de conseguir,
no se mantiene su relacin con el desempeo. Un vendedor de automviles
tiende a vender ms si su objetivo es vender seis vehculos o ms en el mes, que
si tuviese el objetivo de vender slo dos. No obstante, si el objetivo es vender 60
vehculos, o ms, su desempeo ser peor que con el objetivo de seis.
Los objetivos especficos conducen a un mejor desempeo que los objetivos
indefinidos imprecisos o generales. Decir al vendedor de automviles que haga lo
mejor posible es muy impreciso y, probablemente, no mejorar su desempeo.
Lo ideal es determinar una cantidad, especfica de vehculos.
La oportunidad de participar en el establecimiento de los objetivos aumenta la
aceptacin del empleado. La resistencia es mayor cuando los objetivos son
difciles. Si la persona participa en la fijacin de los objetivos, tiende a aceptarlos
mejor, aunque el jefe imponga objetivos difciles. Las personas se comprometen
ms con las elecciones en las cuales participan.
La retroalimentacin de la tarea, es decir, el conocimiento de los resultados,
motiva a las personas a tener un mejor desempeo, por el hecho de estimular
objetivos de desempeo gradualmente ms elevados. La retroalimentacin
suministrada por los resultados permite a la persona saber cmo van sus
esfuerzos por conseguir los objetivos. La retroalimentacin proporciona
informacin sobre el progreso hacia el objetivo e identifica discrepancia, entre lo
que se hace y lo que se pretenda hacer. Sirve para guiar y monitorear el
comportamiento. Sin embargo, la retroalimentacin interna es mejor que la
externa. La retroalimentacin autogenerada, aquella en que la tarea permite que
el empleado sea capaz de monitorear su propio progreso, es mejor motivador que
la retroalimentacin generada externamente por el jefe u otra persona.
La capacitacin y la autoeficacia permiten que las personas se desempeen
mejor para alcanzar los objetivos. La persona debe estar capacitada para
conseguir los objetivos, y sentirse confiada en cuanto a su capacitacin. La
autoeficacia es la creencia de un individuo respecto de su desempeo en una
tarea. Cuanto mayor sea la autoeficacia, mayor ser la confianza que la persona
tiene en su capacidad de lograr xito en la tarea. La persona cuya eficacia es
elevada tiende a reaccionar ante la retroalimentacin negativa con mayor
esfuerzo, para superar el desafo, mientras quienes tienen baja autoeficacia
tienden a abandonar el esfuerzo, debido a la retroalimentacin negativa
27
El

25
E. Latham. Goal setiin and task performance, Psychological BuIIetin, 90. julio-agosto de 1981, pp. 125-1 52.
26
E. A. l.ocke, E. Frederick, C. Lee y E. 8obko. Effect of seIf-efficacy, goals, and task strateges un iask performance, Iournal
of Apphed Psychology, mayo de 1984, pp. 241-251
27
John R. SchermerhOrfl, Jr. Managemeflt, Nueva Y John Wiley and Sons, 1996, p. 353.

118
vendedor de automviles puede ser capaz de vender seis vehculos o ms por
mes y estar plenamente confiado (autoeficacia) en que lo har. Sin embargo, si el
objetivo fuesen 60 vehculos o ms, no tendr la capacidad ni la confianza para
conseguirlo.
El compromiso con los objetivos motiva a las personas a desempearse mejor
cuando aquellos se aceptan. Una manera de obtener la aceptacin o el
compromiso es permitir que la persona participe en el proceso de establecimiento
y formulacin de objetivos. As se convertir en propietaria de los objetivos. La
determinacin en el comportamiento ser la principal caracterstica. Los objetivos
fijados por otra persona tambin pueden ser eficaces, cuando quien los fija tiene
una elevada posicin y cree que el subordinado puede alcanzarlos. En este caso,
el objetivo fijado funciona como un poderoso desafo y define los estndares que
utiliza la persona para lograr autosatisfaccin con su desempeo. Un objetivo
fijado conduce a un mal desempeo cuando no se explica de manera adecuada.
Al establecer un objetivo, ste acta como estimulo interno y orienta mejor el
comportamiento de la persona. La conclusin general es que la formulacin de
objetivos difciles y especficos constituye una poderosa fuerza motivadora. Segn
Locke
28
existen cuatro mtodos principales para motivar a las personas:
Dinero. Aunque el dinero no debe ser el nico motivador, sino que se debe aplicar
en conjunto con los otros tres mtodos.
Establecimiento de objetivos.
Participacin en la toma de decisiones y en el establecimiento de objetivos.
Rediseo de cargos para proporcionar mayor desafo y responsabilidad.

Cmo lograr que la formulacin de objetivos trabaje para usted
29


Fije objetivos especficos: stos conducen a lograr un mejor desempeo que los
objetivos genricos e imprecisos, como haga lo mejor posible.
Fije objetivos retadores: en la medida en que son percibidos como realistas y
posibles, los objetivos ms difciles conducen a un mejor desempeo que los
objetivos fciles.
Construya la aceptacin de objetivos y el compromiso: las personas trabajan
mejor cuando aceptan y creen en los objetivos, y tienden a oponerse a los
objetivos impuestos.

28
Edwin A Loke. Toward a theory of task motivation and ,ncen1uves op. c,L, pp. 157-189

29
Edwin A. locke y Gary P. I.atham. Work motivation and satisfaction: Iight al the end of the tunnel, Psychological Science, 1,
vot. 4, julio de 1990, pp. 240-246.
119
Aclare las prioridades en los objetivos: asegrese de que las expectativas sean
claras y que se entienda cules son los objetivos que se deben alcanzar antes, y
por qu.
Recompense la consecucin de objetivos: no deje pasar inadvertida la
consecucin de un objetivo y recompense pblica y abiertamente a las personas
que tuvieron buen desempeo. Haga que un buen trabajo valga la pena para las
personas.
Una de las primeras medidas de Pedro Fernndez fue introducir una nueva forma de
administracin participativa por objetivos. Descubri que las teoras de proceso de la
motivacin se podran aplicar mejor en Paralgica. Los objetivos deben ser
consensuales y negociados entre los empleados y sus respectivos gerentes. La
intencin de Fernndez es lograr que todas las personas participen en la toma de
decisiones, en especial en lo referente a los objetivos de trabajo.
Fernndez quiere redisear los cargos actuales, transformar los rganos en equipos
integrados y multifuncionales. Quiere que las personas empiecen a participar en la
fijacin de los objetivos y en los resultados alcanzados a travs del trabajo individual
o grupal, y que participen en las utilidades de la empresa. Un esquema de
remuneracin variable sera bueno en esta situacin, pagando la parte variable de
los salarios cada dos o tres meses.

Teora del refuerzo
La teora del establecimiento de objetivos conduce a la teora del refuerzo. Mientras
la primera es un enfoque cognitivo (los propsitos individuales se dirigen hacia
determinada accin), la teora del refuerzo es una teora de comportamiento que
destaca que el refuerzo condiciona el comportamiento. Segn los tericos del
refuerzo, el comportamiento no es causado por los eventos cognitivos internos del
individuo, sino por el ambiente. La teora del refuerzo ignora el estado ntimo del
individuo y se concentra slo en lo que ocurre a una persona cuando realiza
determinada accin. El comportamiento es controlado por los refuerzos externos o
consecuencias que, cuando siguen inmediatamente a una respuesta, aumentan la
probabilidad de repetir el comportamiento.
Las premisas bsicas de esta teora se fundamentan en la ley del efecto formulada
por Thorndyke
30
el comportamiento que proporciona un resultado agradable tiende a
repetirse, mientras el comportamiento que proporciona un resultado desagradable
tiende a no repetirse.
Con base en la ley del efecto, Skinner
31
populariz el concepto de condicionamiento
operante o proceso de aplicar la ley del efecto al control del comportamiento, para

30
E. L Thorndyke. Animal Intelligence, Nueva York, Macmillan, 1911, p. 244.

31
B. E. Skinner. Walden Two, Nueva York, Macmillan, 1948; Science and Human Behavior, Nueva York, Macmillan, 1 953;
Conlingencies of Reinforcemenk Nueva York, Appleton-Century crorls, 1969.

120
manipular sus consecuencias. El condicionamiento operante es una forma de
aprendizaje por refuerzo. Algunos autores proponen la modificacin de!
comportamiento organizacional: la utilizacin sistemtica de los principios del
refuerzo para estimular el comportamiento esperado y desestimular el
comportamiento no esperado en el trabajo
32


Existen cuatro estrategias de modificacin de comportamiento organizacional
33

Refuerzo positivo: para aumentar la frecuencia o la intensidad del
comportamiento esperado, relacionndolo con las consecuencias agradables y
contingentes de su ocurrencia. Ejemplos: un administrador que aprueba la actitud
de un empleado o una organizacin que concede un premio financiero a un
empleado por presentar una buena sugerencia.
Refuerzo negativo: para aumentar la frecuencia o la intensidad del
comportamiento espera do, por el hecho de evitar una consecuencia
desagradable y contingente de su ocurrencia. Ejemplos: un gerente deja de
reprender al empleado que falta al trabajo o deja de exigir que no cometa ms
determinada falta.
Castigo: para disminuir la frecuencia o eliminar un comportamiento no esperado,
por la aplicacin de la consecuencia desagradable y contingente de su
ocurrencia. Ejemplos: un administrador reprende al subordinado o suspende el
pago de bonos al empleado que se retrasa en el trabajo.
Extincin: para disminuir la frecuencia o eliminar un comportamiento no esperado,
mediante la transferencia de una consecuencia agradable y contingente derivada
de su ocurrencia. Ejemplos: un administrador observa que un empleado que
comete alguna falta recibe la aprobacin social de sus colegas y les aconseja que
no le den ms tal aprobacin. La extincin no estimula ni recompensa.
Las cuatro estrategias de refuerzo, representadas en la figura 17.6, son alternativas
que el administrador puede utilizar para influir en los empleados y lograr el
mejoramiento continuo de las prcticas de trabajo. Lo importante es que tanto el
refuerzo positivo como el negativo sirven para fortalecer el comportamiento
esperado. El castigo y la extincin sirven para debilitar o eliminar los
comportamientos no esperados.





32
Fred Luthans y Robert Kreitner. Organizat,ona! Beha vio, Modification, Glenniew, II, Scott foresman, 1975.

33
lohn R. Schermerhorn, Jr., op. cit, pp. 354-355.

121



















Figura 17.6 Las cuatros estrategias de modificacin del comportamiento organizacional.
Fuente adaptado de lohn R. Schernierhorn, Jr. Management, Nueva York, John Wiley and Sons, 1996, p. 355.


Teora de la equidad

Una organizacin es un sistema de contribuciones y recompensas: las personas
contribuyen con su trabajo a la organizacin y reciben recompensas de sta. La
teora de la equidad evala las contribuciones (lo que da la persona) frente a las
recompensas (lo que la persona recibe) de su trabajo en la organizacin. Cada
persona compara las contribuciones y recompensas de su trabajo con las
contribuciones y recompensas del trabajo de las dems. Estas comparaciones sirven
para definir desigualdades o falta de equidad, frente a las que las personas pueden
reaccionar e intentar eliminarlas
34
La esencia de la teora de la equidad es la

34
Walster, G. W. Waister y W. G. Scott Equrty Theory and Research, Boston, Allyn & Bacon, 1978

Refuerzo
positivo
Refuerzo
negativo
Extincin
Castigo
Objetivo del
administrador
Comportamient
o individual
Estrategia de
refuerzo
Tipo de
refuerzo
Produccin con
Calidad
Alcanza Objetivos
de Produccin con
cero defectos
Alcanza Objetivos
de Produccin con
muchos defectos

Estimula al empleado y
recomienda el pago de
premiso
Deja de Reclame o
exige
No estimula ni
recompensa
Advierte al empleado
122
comparacin realizada por las personas entre sus esfuerzos y recompensas y los
esfuerzos y recompensas de otras personas que laboran en situacin semejante. En
la situacin de trabajo, cada empleado compara lo que recibe (recompensas que
recibe) con lo que hace (contribuciones que da) y compara su ecuacin de
recompensas y contribuciones con la ecuacin de recompensas y contribuciones de
las dems. Estas personas se toman como referencias de comparacin.














Figura 17.7 Teora de la equidad sobre la motivacin.

Cuando un empleado percibe falta de equidad, elige una de las siguientes
alternativas de comportamiento
35

Cambia sus contribuciones (reduce su esfuerzo en el trabajo).
Cambia las recompensas recibidas (mantiene la cantidad de produccin y reduce
la calidad del trabajo o reclama por la recompensa recibida).
Modifica los puntos de comparacin (procurando medios para hacer que la
situacin parezca mejor).
Modifica la situacin (transfirindose a otra situacin o saliendo de la
organizacin).


35
Stacy Adams. Toward an understanding of inequity, Journal of Abnorma and Social Psychology, vol. 67, 1 963, pp. 422-436.

versus
Recompensas Individuales

Contribuciones individuales

Son iguales equidad (recompensas iguales)
Son mayores desigualdad (recompensa extra)
menores desigualdad (recompensa menor)

Recompensas de los dems

Contribuciones de los dems

123
La teora de la equidad muestra la importancia de la comparacin en el trabajo y la
identificacin de referencias cuando se busca reestructurar un programa de
recompensas. A pesar de sus limitaciones, esta teora proporciona un modelo
sencillo que ayuda a explicar y predecir actitudes de las personas frente a las
recompensas ofrecidas por la organizacin.
Las propuestas de la teora han sido apoyadas por varias investigaciones
36
Las
personas aceptan la recompensa extra, pero no toleran la recompensa menor.
Existen diferencias individuales en cuanto a sensibilidad frente a la falta de equidad:
algunas personas son ms complacientes, mientras otras son ms radicales en no
aceptar condiciones desiguales. La mayora de las investigaciones sobre falta de
equidad se enfocan en el salario. Sin embargo, es impresionante la lista de
elementos que las personas comparan consciente o inconscientemente en relacin
con las referencias que escogen para las comparaciones, como estatus, ttulos de
cargos, localizacin del estacionamiento, tipo de bao, tamao del escritorio,
sonrisas del jefe, etc.

Tres pasos para administrar el proceso de la equidad

1. Todo empleado compara, en especial cuando recibe recompensas visibles y
pblicas, como aumentos salariales, ascensos, gratificaciones, elogios, etc.
2. Se pueden prever con anticipacin las desigualdades negativas, si se localizan
las referencias de comparacin.
3. Comunique a cada individuo su evaluacin personal de la recompensa y del
desempeo sobre el cual se basa, y los puntos de comparacin que considera
apropiados. Demustrele su equidad.

Pedro Fernndez se entusiasm con las ideas sugeridas por el consultor. Quera
aplicarlas de inmediato, pero esto implicaba desarrollar nuevos estndares de
expectativas en las personas. En otros trminos, como los empleados se haban
acostumbrado a una administracin tradicional, rgida y meramente higinica, el
desafo inicial sera cambiar la mentalidad de los gerentes para cambiar la
mentalidad de los subordinados. Pedro Fernndez crea que debera motivar primero
a los gerentes para convertirlos en motivador de SUS empleados.

Teora de la expectativa


36
Stacy Adanis. lnequity insocial c-xchange, en L Berkowitz (ed.), Advaoces in txpersmental Social Psychology, vol. 2, Nue
York, Acacterrnc Press, 1965, pp. 267-300.

124
Una de las teoras ms aceptada sobre motivacin es la denominada teora de la
expectativa o de la instrumentalidad, propuesta por Vroom
37
en 1964. La teora de la
expectativa argumenta que la tendencia a actuar de cierta manera depende de la
fuerza de la expectativa de que la accin pueda estar seguida de algn resultado, y
del atractivo de este resultado para el individuo. En trminos prcticos, esto significa
que un empleado estar motivado a esforzarse cuando crea que de su es fuerzo se
derivar una buena evaluacin del desempeo, la cual le proporcionar
recompensas de la organizacin (por ejemplo, bonos, premios, ascensos, primas o
aumento salarial), y que estas re compensas satisfarn sus objetivos individuales.
Detrs de todo esto, subyace una cadena de relaciones.
La teora de la expectativa se concentra en tres relaciones:
Relacin entre esfuerzo y desempeo: probabilidad percibida por el individuo de
que determinado esfuerzo personal le permitir lograr el desempeo esperado. La
persona cree que el trabajo intenso lo llevar a alcanzar un buen desempeo.
Relacin entre desempeo y recompensa: grado en que el individuo cree que el
buen desempeo lo llevar a conseguir el resultado esperado. En otros trminos,
el individuo cree que el buen desempeo del trabaj traer determinadas
recompensas.
Relacin entre recompensas y objetivos personales: grado en que la recompensa
organizacional podr satisfacer los objetivos o las necesidades personales del
individuo, y el atractivo que esa recompensa tiene para ste
38
Las recompensas
son atractivas porque satisfacen necesidades del individuo.

La teora de la expectativa es contingencial: la motivacin para el trabajo est
determinada por la percepcin del individuo de las relaciones entre esfuerzo y
desempeo y el atractivo de las diversas recompensas asociadas a los diferentes
niveles de desempeo. La lgica de la teora se basa en que las personas quieren
aquello que pueden y cuando ellas lo quieren. Si una persona de sea un ascenso y
percibe que el buen desempeo puede conducirla all, trabajar con intensidad para
alcanzar el buen desempeo. La persona estar motivada a trabajar porque en el
extremo final est el ascenso esperado.
Los tres aspectos bsicos de esta teora son:
Expectativa: el individuo espera la probabilidad de que su esfuerzo laboral estar
seguido de cierto desempeo en la tarea. La expectativa ser igual a cero
(ninguna expectativa) cuando la persona siente que es imposible alcanzar el
desempeo esperado; ser igual a uno (expectativa total) si la persona est 100%
segura de que alcanzar el desempeo. Una baja expectativa significa que la
persona siente que no puede alcanzar el nivel necesario de desempeo.

37
Victor 1-1. Vroom. Work and Motivation, Nueva York, Wiley and Sons, 1964.
38
john R. Schermerhorn, james G. HunI y Richard N. Osborn. Bauc Organizalional Behavior, Nueva York, lohn Wiley aoci Sons,
1995, p. 78
125
Instrumentalidad: el individuo espera la probabilidad de que cierto desempeo
alcanzado lo conducir a obtener recompensas en el trabajo. La instrumentalidad
tambin vara desde uno (instrumentalidad total), que significa estar 1OO%
seguro de obtener la recompensa con el desempeo, hasta cero (ninguna
instrumentalidad), que indica que no hay oportunidad de que el desempeo
conduzca a alguna recompensa. La baja instrumentalidad, por ejemplo 0,1 o 0,2,
significa que la persona no cree que el esfuerzo aumentar las recompensas.
Valencia: valor atribuido por el individuo a las diversas recompensas del trabajo.
La valencia vara desde 1 (una recompensa indeseable) hasta +1 (una
recompensa muy deseable). Una valencia baja (por ejemplo, 0,1 o 0,2) indica que
la persona da poco valor a la recompensa.










Figura 17.8 Los tres factores determinantes de la, motivacin para producir.

Segn Vroom, la motivacin (M), la expectativa (E), la instrumentalidad (1) y la
valencia (V) estn relacionadas entre s por la ecuacin

M = E x 1 x y.
Segn esta ecuacin, la motivacin para trabajar resulta de la expectativa
multiplicada por la instrumentalidad y la valencia. Esta relacin multiplicativa significa
que la motivacin de cierto tra bajo se reduce cuando uno o ms de esos factores se
aproxima a cero. Por el contrario, para que determinada recompensa tenga valor
elevado y positivo impacto de motivacin, es necesario que la expectativa, la
instrumentalidad y la valencia asociadas a la recompensa sean altas y positivas.
El efecto multiplicador exige que el administrador aumente conjuntamente la
expectativa, la instrumentalidad y la valencia para crear altos niveles de motivacin
entre los subordinados a travs de la oferta de ciertas recompensas por el trabajo.
Un acero en cualquier oferta en el segundo miembro de la ecuacin, el de la
expectativa, producir cero de motivacin. En el fondo, la lgica de la expectativa
permite al administrador comprender los procesos de pensamiento de los individuos

La
motivacin
para
producir
est en
funcin de:

La fuerza del deseo de alcanzar los objetivos
individuales
Expectativas
La relacin percibida entre productividad y
consecucin de objetivos individuales
Las recompensas
La capacidad percibida de influir en su propio
nivel de productividad
Las relaciones entre
expectativas y
recompensas
126
e intervenir activamente en la situacin de trabajo para influenciarlos de manera
positiva. Esto significa maximizar las expectativas de trabajo, las instrumentalidades
y las valencias. En otros trminos, el administrador debe crear un esquema de
trabajo en que las contribuciones sirvan tanto para las necesidades de la
organizacin como para agregar recompensas o retornos esperados por el individuo.

























Figura 17.11 Implicaciones gerenciales de la teora de la expectativa.
Fuente: Idalberto Chiavenato. Cerenciando pessoas. o passo decisivo para a adminislraao participativa, S Paulo, Makron
Books, 1997, p. 176.
Una de las modificaciones ms populares de la versin original de Vroom es la teora
que distingue entre recompensas extrnsecas e intrnsecas como dos tipos de
posibles retornos del trabajo. Recompensas extrnsecas son retornos evaluados
positivamente, y que llegan al individuo de una o ms fuentes externas en su
esquema de trabajo. El salario, los beneficios, los ascensos, son ejemplos de
recompensas extrnsecas. Las recompensas intrnsecas tambin son retornos
evaluados positivamente, aunque el individuo los percibe como resultado directo del
desempeo de la tarea. stas no requieren participacin de otra persona ni de la
Para aumentar la expectativa:
Haga que la persona se sienta
competente y capaz de alcanzar el
nivel deseado de desempeo
Seleccione personas
capacitadas
Entrene a las personas en sus
habilidades y capacidades
Apoye los esfuerzos de las
personas
Aclare los objetivos del
desempeo de las personas

Para aumentar la lnstrumentalidad:
Haga que la persona comprenda y
confe en que las recompensas
cambiarn como consecuencia del
desempeo alcanzado

Aclare los contratos psicolgicos

Comunique posibilidades de
retroalimentacin del desempeo
Indique cuales son las
recompensas que dependen del
desempeo

Para aumentar la valencia:
Haga que la persona comprenda el
valor de los posibles retornos y
recompensas

Identifique las necesidades
individuales de las personas
Ajuste las recompensas para
adecuarlas a esas necesidades
Recompense a las personas

127
organizacin. El sentimiento de realizacin despus de ejecutar una tarea desafiante
o la consecucin de unos objetivos difciles son ejemplos de recompensas
intrnsecas. De ahla necesidad de que el administrador preste atencin especial
para aumentar la motivacin de los subordinados.

Cuando el dinero no basta
39


El principal ejecutivo de Illinois Trade Association, Jack Schacht, cuenta que su
empresa no perdi ningn empleado en los ltimos cinco aos, excepto una
transferencia de un cnyuge a otra ciudad y un caso de embarazo. Un ndice de
rotacin de cero es una hazaa. llinojs Trade Association, cuya sede est en
Glenview, Illinois, compra y vende de todo, desde publi cidad y medios hasta
convenciones y cruceros martimos. Schacht cree que sus empleados no trabajan
slo por dinero.
La compaa no mantiene a sus empleados con salarios altos ni con paquetes de
jubilacin atractivos, sino que recurre a la misma frmula utilizada por un nmero
cada vez mayor de empresas para atraer y motivar el talento humano tan importante
para ellas. crear un ambiente en que los empleados sientan que no son meros
factores de produccin, sino elementos de una empresa que los respeta y que hace
todo lo que puede para enriquecer sus vidas. Las investigaciones que Illinois Trade
Association llev a cabo con sus empleados indican que se interesan por
tratamientos mdicos alternativos, que no estn incluidos en la mayora de los
convenios. Para demostrar que respeta a sus emplea dos, la empresa les paga
terapia a base de hierbas y otras formas de medicina alternativa. Conocer las
prioridades y los intereses de los empleados tal vez suene como los consejos dados
por los libros de administracin modernos, lo cual hasta cierto punto es verdad. Pero
Schacht toma eso en serio, por razones econmicas vlidas: Es muy importante
mantener la rotacin de personal en el nivel mnimo porque invertimos mucho
entrenamiento en cada uno de ellos, afirma.
Hasta hace poco, mantener y motivar empleados era visto como una cuestin de
dinero y de perspectivas de ascensos jerrquicos constantes en la empresa. Sin
embargo, en las ltimas dos dcadas, decenas de millones de mujeres ingresaron al
mercado laboral, y muchas de ellas luchan para coordinar empleo y vida familiar.
Adems, un nmero creciente de hombres intenta llegar a acuerdos con sus
patrones, y para ellos el salario y los cargos pierden importancia frente a
recompensas menos tangibles, como ms tiempo para estar con la familia. Cuando
esas recompensas no existen, aumentan las posibilidades de que los empleados
salgan a buscarlas en Otros lugares.
El dinero tambin es un instrumento poderoso para conquistar empleados y
maximizar su productividad, pero por s solo no basta. Empresas inteligentes
procuran seducir a sus empleados con recompensas no monetarias que facilitan su

39
Quando o dinheiro n o bastanie (artculo tomado de la revista forbes(, Exame, edicin 624, 4 de diciembre de1996 pp. 96-
98.
128
vida diaria y aumentan el significado de sta. Si el empleado encuentra dificultad en
trabajar ocho horas diarias en la oficina y cuidar su casa, existen empresas que
permiten que traiga la ropa sucia para lavarla por cuenta de la compaa. El
empleado slo tiene que comprar el detergente. Existen empresas que permiten que
los empleados lleven sus hijos al trabajo. Pepsi ofrece a los 700 empleados de su
sede
en Punchase, Nueva York, una lavandera en seco en el propio trabajo y servicio de
una consejera financiera, por cerca de US$20 mensuales. AT&T permite que
millares de empleados trabajen en casa por lo menos parte de la semana, a travs
del computador Andersen Consulting, con sede en Chicago, tiene un servicio que
garantiza que alguien estar en la casa del empleado para recibir al tcnico de TV o
traer el automvil desde la oficina.
Las empresas no adoptan estas actitudes porque quieren, sino porque no tienen
alternativa. La opcin de dar ms facilidad y libertad a los empleados acaba
rindiendo resultados positivos para la empresa. El legendario financista Philip Fischer
pens en esa tendencia aos atrs. En busca de empresas donde invertir, Fischer
busc aquellas que tomaban en serio la necesidad de atraer y mantener los mejores
empleados. Esto lo condujo hasta Motorola, una de las empresas ms notables en lo
que se refiere al trato con los empleados. Uno de los mayores atractivos de Motorola
es un paquete de beneficios que incluye un pago de hasta US$5.000 para
empleados que cumplen diez aos en la compaa. Adems, tiene la Motorola
University, que ofrece enseanza y formacin a empleados de todos los niveles. Y es
bueno prestar atencin a esto: las compaas que tienen mayores oportunidades de
atraer los mejores empleados son aquellas que estn mirando ms all del dinero.
Estas compaas examinan los vnculos psicolgicos creados entre empleados y
patrones, que se reflejan en si quieren que sus empleados trabajen a disgusto,
sintindose esclavos, o de manera enrgica y creativa, sintindose integrantes de un
equipo.
Andersen Consulting comprende esta tendencia. Como parte de sus esfuerzos para
atraer los mejores empleados, Andersen Consulting instituy la poltica de las 7 a las
19: nadie debe ser obligado a salir de casa antes de las 7 de la maana del lunes y
todos deben progra mar el retorno para estar en casa a las 19 horas del viernes.
Otro gran atractivo es el trabajo en tiempo flexible y el teletrabajo en casa. Otras
empresas, como Hewlett-Packard, en Santa Rosa, California, patrocinaron la
construccin de escuelas pblicas en sus sitios de trabajo. Otras construyeron
gimnasios totalmente equipados, que los empleados pueden utilizar antes y despus
del trabajo en el horario del almuerzo. Otras ofrecen servicios de plomeros y
electricistas para pequeas reparaciones gratuitas a los empleados. Esto reduce la
inasistencia de los empleados al trabajo.
El dinero no ha dejado de constituir una motivacin para los empleados, aunque la
tendencia de las empresas es recurrir a una combinacin ms inteligente de salarios,
bonos, opciones, compensaciones, acciones restringidas de la compaa y otros
incentivos para estructurar un paquete financiero total ms adecuado a las
necesidades del empleado. No se puede suponer que las personas darn total
129
prioridad al trabajo en sus vidas. Las empresas deben valorar y legitimar el
compromiso de sus empleados, tanto en el sentido humano como en el sentido
comercial. Xerox, American Express y Wells Fargo tienen programas de licencias
que permiten a los empleados obtener permisos remunerados y trabajar para
entidades asistenciales. Cuando retornan de esas licencias, traen muchas
habilidades que ni siquiera saban que posean.
Para motivar a las personas
40

Procure comprender las diferencias de las personas en cuanto a habilidades y
necesidades en el trabajo.
Sepa qu ofrecer a las personas en sus respuestas a necesidades especificas.
Sepa cmo crear un ambiente de trabajo que proporcione oportunidades a las
personas para satisfacer sus necesidades personales mediante el desempeo de
la tarea y el alcance de los objetivos organizacionales.
Pedro Fernndez percibi que debe aumentar la expectativa, la instrumentalidad y la
valencia en la organizacin. Esto incluye un gran trabajo en toda la organizacin, que
se debe realizar a travs de los gerentes, como agentes multiplicadores del proceso
de motivacin en la empresa. El nivel intermedio debe ser el punto de partida de la
intervencin en la empresa. El desafo est en lograr que los gerentes inicien este
proceso. Cmo actuara usted en este caso?

Modelos integrados de motivacin
Las teoras de la equidad y la expectativa proporcionan dos explicaciones de proceso
para la motivacin. la equidad se preocupa por los motivos que se desarrollan
mediante la comparacin con una persona de referencia, mientras la expectativa es
un intento por explicar la motivacin individual en un marco de esfuerzos-resultados.
Ambas teoras se preocupan por las necesidades humanas, sin discutirlas. Las
semejanzas de estas teoras sugieren que el administrador debe crear un ambiente
de trabajo que responda de manera positiva a las necesidades de los subordinados.
Desempeo mediocre, comportamiento no esperado y baja satisfaccin son aspectos
que se pueden explicar en trminos de necesidades bloqueadas, frustradas o que no
se satisfacen en el trabajo. El valor de la recompensa tambin se debe analizar en
trminos de necesidades activadas. Las recompensas deben lograr que el esfuerzo
de las personas valga la pena.
En resumen, existen tres aspectos bsicos que el administrador debe utilizar para
obtener desempeo excelente de las personas: conocimiento de la motivacin
humana, capacitacin de las personas (a travs de entrenamiento, orientacin,
liderazgo, habilidades y conocimientos) y oportunidades y desafos para aplicar sus
habilidades y conocimientos en el trabajo.

40
Basado en R. Steers y D. Braunstein. A bebavioraily based measure of maniest needs in work sellings, Journal of Vocational
Behavior, octubre de 1976, p. 254; R. N. l.ussier. Human Relations In Organizat,ons; A 5611! Buildsng Approach, Hornewood,
III., R O. trwin, 1990, p. 120 y Stepi-ren P. Robbins. Organizational Behavior Concepts, Controversies, Appiications, Englewood
Chffs, N.J., Prentice-Hall, 1996, p. 241.
130












Figura 17.12 Dimensiones del desempeo humano.
Casi siempre, despus de la exposicin de las diversas teoras sobre motivacin,
surge una pregunta: y ahora qu hacer? La motivacin humana es un rea muy
compleja, razn por la cual existen tantas teoras diferentes que intentan explicarla,
aunque parcialmente. Y cmo juntar las piezas de estas diversas teoras? El
modelo ilustrado en la figura 17.13 ayuda a resolver el problema desde el punto de
vista global y envolvente, teniendo en cuenta los diversos enfoques tericos que se
acaban de analizar.













Figura 17.13 Dinmica de la motivacin.
Fuente; adaptado de John R. Schermerhorn, Ir. Managemenl, Nueva York, John Wiley and Sons, 1996, p. 357.

Capacitacin de las
personas

Oportunidades y
Desafos

Motivacin







Mejor Desempeo
Motivacin
voluntad de trabajar
con intensidad
Esfuerzo para
trabajar
Equidad percibida
en las recompensas
Valor de refuerzo
de las recompensas
Soporte
Organizacional
Capacidad
Individual
Satisfaccin con la
recompensa
Recompensas por
el desempeo
Desempeo
131

Qu lo motiva a usted?
Encierre en un crculo el nmero que ms se asemeje a su comportamiento.
Considere las preguntas en el contexto de su trabajo actual o de su experiencia
anterior
Comportamiento Me desagrada mucho Me agrada
mucho
1. Intento Mejorar mi desempeo en el trabajo 1 2 3 4 5
2. Me gusta competir y ganar 1 2 3 4 5
3. Converso con los colegas sobre diversos
asuntos
1 2 3 4 5
4. Me gustan los desafos difciles 1 2 3 4 5
5. Me gusta estar al mando 1 2 3 4 5
6. Deseo ser estimado por los dems 1 2 3 4 5
7. Quiero saber cmo me va en el trabajo 1 2 3 4 5
8. Comparo personas que hacen cosas
desagradables
1 2 3 4 5
9. Me relaciono bien con los colegas 1 2 3 4 5
10. Me gusta fijar y alcanzar objetivos realistas 1 2 3 4 5
11. Me gusta influir en las personas 1 2 3 4 5
12. Me gusta pertenecer a grupos y
organizaciones
1 2 3 4 5
13. Me gusta realizar tareas difciles 1 2 3 4 5
14. Quiero obtener control sobre eventos que
ocurren a mi alrededor
1 2 3 4 5
15. Me gusta ms trabajar con otros que solo 1 2 3 4 5

Fuente: James L Gibson, John M. lvancevich y lames 1-1. Donnelly, Jr. Organiza es: comportamento, estrutura, pro cessos,
S Paulo, Atlas, 1981, pp. 145-146.

Cmo sustituir un gerente motivador?
Industria Atlntica cuenta con 580 empleados en una fbrica que, a pesar de ser
antigua, se mantiene impecable y es conocida como una de las mejores
instalaciones de la regin. La empresa tiene buena imagen en la comunidad y existe
una lista de espera para el empleo (que incluye ingenieros, mecnicos y obreros),
pues la rotacin de personal es muy baja. Industria Atlntica produce vlvulas,
pistones, estantes y soportes de metal, y consta de varias reas. entre las que estn
finanzas, recursos humanos, ventas y produccin, cada una de las cuales est bajo
el mando de un director que reporta al presidente. El director de produccin, Roberto
Marcos, tiene bajo su responsabilidad los departamentos de produccin,
132
investigacin, mantenimiento y suministros. Su ejecutivo ms brillante es Francisco
Vargas, gerente del departamento de mantenimiento, uno de los rganos ms
respetados en la empresa, debido al excelente trabajo que all se desarrolla. El
equipo de Vargas trabaja con ahnco, entusiasmo, satisfaccin y estrecha relacin,
con el inters por el cumplimiento de las actividades. Respeto y confianza son los
aspectos que ms sobresalen en el departamento. Vargas, que ha trabajado 22 aos
en la empresa, ha estado al frente de varias funciones de la compaa y cuida a los
subordinados con dedicacin. Su estilo de gerencia es flexible, orientado hacia las
metas y fuertemente personal.
Hace algn tiempo, Francisco Vargas se enfermo de gravedad y tuvo que apartarse
del servicio. Roberto Marcos pens en sustituirlo por el supervisor de ingeniera, pero
abandon la idea, por su falta de experiencia. La solucin fue contratar a Gilberto
Amado, un ingeniero venido de otra empresa.
Amado comenz modificando los mtodos operacionales para elevar la productividad
del departamento. Al contrario de Francisco Vargas, que se reuna siempre con todo
el personal, Gilberto Amado quera reuniones mensuales por separado con cada
supervisor para examinar los informes referentes al desempeo de los tres turnos.
Esta nueva prctica desagrad a muchos. Los ingenieros y mecnicos pasaron a
discutir con sus supervisores sobre estndares y mtodos, en especial despus de
las reuniones mensuales entre Amado y los superviso res. Ellos crean que los
supervisores estaban en complicidad con Amado. Estos conflictos y la insatisfaccin
general preocuparon a Roberto Marcos, que solicit una reunin con Gilberto Amado.
Su objetivo era elaborar un plan para que el desempeo y la satisfaccin mejorasen
de nuevo. Qu tipo de plan sugerira usted para corregir la situacin descrita?

Aplicaciones prcticas de las teoras de la motivacin
Las teoras de la motivacin ofrecen inagotables conclusiones respecto de la
naturaleza humana. Lo importante es su aplicabilidad al mundo real de las personas.
En este sentido, se estudiarn tres aplicaciones prcticas en la realidad
organizacional: las recompensas monetarias, el enriquecimiento de tareas y la
modificacin de la semana laboral.

Recompensas monetarias
Las recompensas salariales y monetarias son una aplicacin de la teora de Maslow
sobre las necesidades de nivel ms bajo, de los factores higinicos de Herzberg, de
los resultados de segundo nivel de Vroom y de la comparacin de contribuciones y
resultado con una persona de referencia.
Lawler
41
comprob que el dinero es un excelente motivador de las personas; por tres
razones fundamentales:

41
Edwarcf E. t.awler, III. Pay and Organizationa! Lffectiveness, Nueva York, McGraw-l-lill, 1971 pp. 164-170.
133
El dinero puede ser un refuerzo condicionador porque est asociado a las
necesidades de alimento, habitacin, vestuario y recreacin. El dinero puede
comprar todas estas cosa.. Como refuerzo condicionador, el salario es un
resultado de primer nivel que permite satisfacer otros resultados de segundo
nivel.
El dinero se puede considerar un incentivo o una meta capaz de reducir carencias
o necesidades. El dinero funciona como un incentivo anterior a la accin de la
persona, o posterior, como recompensa despus de la accin.
El dinero puede servir de reductor de ansiedad. Una caracterstica comn de las
personas es la preocupacin por los problemas financieros. El dinero puede
reducir la ansiedad, consolidando la confianza en uno mismo y la autoevaluacin
de las personas.
El dinero motiva el desempeo si se presentan dos condiciones: creencia de la
persona en que el dinero satisfar sus necesidades y creencia en que la obtencin
del dinero exige algn desempeo o esfuerzo de su parte. La figura 17.15 ilustra esta
relacin.
Existen planes de incentivos salarial de varios tipos: individuales, grupales y
organizacionales que incluyen salarios (valores fijos y mensuales) y bonos (valores
variables y espordicos).








Figura 17.15 Teora de la expectativa.
Lawler
42
descubri algunos resultados interesantes en su investigacin sobre planes
de incentivo salarial. Cuando el criterio es relacionar el pago con el desempeo, los
planes de bonos son ms eficaces que los planes salariales. La peor manera de
conseguir esto es implantar un mismo plan salarial para toda la organizacin. En
general, los planes de bonos son ms eficaces que los planes salariales, pues se
relacionan con el desempeo actual de los empleados. Por el contrario, los planes
salaria les se relacionan con hechos pasados y no minimizan las posibles
consecuencias negativas de vincular el desempeo al pago. Por estas razones,
segn Lawler, parece intil pretender desarrollar un plan de salarios perfecto.

42
Edward E. Uwler, III., op cit.
Necesidades no
satisfechas
Motivacin para
desempearse

Creencia en que dinero
satisfar las
Necesidades
Creencia en que la
obtencin del dinero
requiere desempeo
+ =
134
Sin embargo, si la organizacin pretende relacionar recompensas no monetarias
(como reconocimiento, prestigio, estatus, etc.) con el desempeo, los planes
organizacionales y grupales parecen ms adecuados que los planes individuales,
pues si las personas creen que existen otras recompensas ligadas al desempeo,
buscan incentivar ese desempeo entre los colegas.

Enriquecimiento de tareas
Es una manera de construir motivadores intrnsecos al propio trabajo. El concepto de
enriquecimiento de tareas fue popularizado por Herzherg. Se trata de un enfoque
motivacional que pretende aumentar el desempeo y la satisfaccin en el trabajo
43

Para que la tarea tenga efecto motivador, es necesario ajustarla continuamente al
progreso del empleado; en otros trminos, enriquecer la tarea de acuerdo con el
desarrollo de la persona que la ejecuta. El enriquecimiento puede ser vertical u
horizontal. El enriquecimiento vertical significa atribuir actividades crecientemente
ms complejas o importantes y cancelar actividades ms sencillas o menos
importantes. El enriquecimiento horizontal significa desplazamiento lateral hacia
tareas diferentes, aunque con la misma complejidad, dificultad o importancia. El
primer tipo permite que la tarea crezca y se vuelva ms compleja; el segundo permite
que la tarea vare y se torne multifuncional.
Herzberg seala algunos aspectos para enriquecer tareas y estimular los factores de
motivacin:













Figura 17.16 Enriquecimiento lateral y vertical de las tareas.

43
Frederick Herzberg. The wise oid turk Harvard Business Review, septiembre-octubre de 1974.

Enriquecimiento vertical
Carga vertical para
proporcionar mayor
profundidad
Enriquecimiento lateral
Carga horizontal para
proporcionar mayor
amplitud
Atribuir tareas mas
complejas
Redistribuir las atribuciones
y los elementos del cargo
Atribuir a otros o
automatizar las tareas mas
sencillas
Incluir el trabajo previo Incluir el trabajo posterios
135

Nuevos aprendizajes: toda persona debe tener la oportunidad de aprender
nuevas habilidades y tareas, y crecer psicolgicamente.
Retroalimentacin directa: la tarea debe proporcionar a la persona informacin
directa de re tornos sobre su desempeo. La retroinformacin es esencial.
Programacin: las personas deben programar su propio trabajo.
Control de recursos: las personas deben tener el control sobre lo que hacen y lo
que precisan para hacerlo.
Responsabilidad personal: las personas deben tener oportunidad de responder
por lo que hacen y por los resultados que consiguen alcanzar.
Singularidad: todo trabajo debe tener cualidades o caractersticas nicas.
A pesar de las crticas
44
las investigaciones recientes indican que el enriquecimierto
de tareas genera mejor desempeo y mayor satisfaccin en el trabajo
45


Flexibilizacin del horario de trabajo
La flexibilizacin del horario de trabajo es una manera de mejorar el desempeo y la
satisfaccin de los empleados. La flexibilizacin generalmente se pone en marcha a
travs de la reduccin de nmeros de das de trabajo a la semana. En vez de laborar
ocho horas diarias durante Cinco das al semana, el empleado puede trabajar diez
horas diarias durante cuatro das a la semana. El total semanal de horas permanece
igual, pero la nueva distribucin permite que el empleado se aleje tres das de su
trabajo, en vez de los dos das tradicionales.
Otra alternativa es el horario flexible de trabajo, que permite realizar la labor en un
programa ajustable de horas diarias. Comnmente se denomina flexime o flexitime, o
incluso horario mvil. Se trata de una programacin de trabajo que permite al
empleado algn grado de eleccin de su patrn de horas diarias. Existe un horario
ncleo que es un bloque central de tiempo en que todos los empleados deben estar
presentes en el sitio de trabajo. Fuera de este horario ncleo, los empleados pueden
escoger con libertad las horas de trabajo diario. Si el horario ncleo es de las 9 a las
16 horas, los empleados pueden ingresar entre las 6 y las 9 y salir entre las 16 y las
19 Con total libertad, siempre que en el banco de horas acumulen un mnimo de 40,
por ejemplo.
A pesar de los problemas legales relacionados (el nmero de horas de trabajo
semanales, las restricciones sobre el nmero de horas diaria el trabajo femenino y
del menor de edad, las horas extras, etc.), muchas organizaciones intentan

44
Mitchell Fein. Tbe myth of job enrichmenl, en Roy P. Fairfield (org.). Humanizing the workp!ace, Bufalo, PrometheUs
Books, 1974, pp. 71-78.

45
B Robert Ford. Job enrichmeni lessons tor A&T, Harvard Business Rewew, enero-febrero de 1973. pp. 96-106.

136
establecer nuevos enfoques para flexibilizar la semana de trabajo, como forma de
motivar ms a sus empleados.
Como se ver en la investigacin de Fortune/Hay Group, las aplicaciones prcticas
de las teoras motivacionales no se restringen a recompensas monetarias,
enriquecimiento de tareas, modificacin de la semana de trabajo y modificacin de
comportamiento, sino que van mucho ms all de estas medidas. Los siete aspectos
encontrados en la ltima investigacin demuestran que las empresas ms admiradas
del mundo estn intentando poner en prctica incentivos de motivacin que
estimulen a las personas.
Sugerencias prcticas
46

Para lograr una buena motivacin, el administrador debe incentivar los siguientes
aspectos
1. Participacin activa de las personas
2. Atribucin de responsabilidades y desafos
3. Rotacin, es decir, prcticas en diferentes actividades
4. Ampliacin del trabajo
5. Nominaciones pblicas
6. Reconocimiento del trabajo realizado
7. Conocimiento del conjunto
8. Estmulo institucional de la organizacin
9. Felicitar y honrar a las personas por el trabajo realizado
10. Realizacin personal
11. Supervisores que escuchan a las personas
12. Actitud positiva dentro de la organizacin
13. Remuneracin variable









46
Jos Mara Carrin.RosiqUe. La organizacin del personal no remunerado, Madrid, Apostila, 1998, pp. 107-112.

137
Pedro Fernndez descubri qu tan difcil es para un administrador acostumbrado a
un trabajo convencional y tradicional iniciar un proceso de renovacin organizacional.
El desafo mayor est en poner el motor en la primera marcha de los cambios y
hacerlo funcionar en alta rotacin para salir de la inercia, congregar a las personas y
arrancar rumbo a la competitividad.
Las empresas ms admiradas de los Estados Unidos
47

La investigacin de la revista Fortune, en colaboracin con Hay Group, muestra que
en 1997 las empresas ms admiradas en los Estados Unidos fueron:
Compaa: Nota: Sector de actividad:
1. Coca-Cola 9,00 Refrescos y servicios de alimentos
2. Mirage Resorts 8,48 Entretenimiento, hoteles, casinos
3. Berkshire Hathaway 8,42 Seguridad y finanzas
4. General Electric 8,40 Electrnica, equipos elctricos
5. Walt Disney 8,39 Entretenimiento, hoteles, casinos
6. Boeing 8,31 Aeroespacial
7. Procter & Gamble 8,30 Jabones y cosmticos
8. Intel 8,25 Electrnica, equipos elctricos
9. Gillette 8,18 Jabones y cosmticos
10. Microsoft 8,12 Computacin, servicios de datos
11. Pfizer 8,10 Farmacutica, salud
12. Caterpillar 8,05 Equipos industriales y agrcolas
13. Johnson & Johnson 8,00 Farmacutica, salud
14. J. P. 7,96 Bancos comerciales
1 5. Merck 7,94 Farmacutica, salud
16. 3M 7,84 Fotografa equipos de control
17. SBC Communications 7,84 Telecomunicaciones
18. Citicorp 7,75 Bancos comerciales
19. Hewlett-Packard 7,72 Computacin servicios de datos
20. Lockheed Martin 7,62 Aeroespacial
21. Federal Correo, envo
Las empresas ms admiradas del mundo
48

Analizar
La revista Fortune, con el apoyo del Hay Group, lleva a cabo anualmente una
investiga cin para determinar cules son las empresas que conforman el club de las
ms admiradas del mundo. El resultado es una lista que, en el mundo de los

47
Ihe worlds most admired companieS, Fortune, No. 20. 27 de octubre de 1997, pp. 40-58.

48
ibid. pp 40-58.
138
negocios, corresponde a un verdadero premio de la academia. La investigacin se
realiza en 45 grupos diferentes de negocios y se tienen en cuenta nueve criterios:
1. Innovacin
2. Calidad general de la administracin
3. Creacin de valor como inversin de largo plazo
4. Responsabilidad comunitaria y ambiental
5. Capacidad de atraer y mantener personas talentosas
6. Calidad de los productos y servicios ofrecidos
7. Solidez financiera
8. Uso intensivo de activos corporativos
9. Eficacia para realizar negocios en todo el mundo

Siete aspectos fundamentales surgieron de esa investigacin:
Los gerentes de cpula de las empresas ms admiradas asumen con seriedad la
misin de su organizacin y esperan que todas las personas hagan lo mismo.
Consideran que los valores culturales de la empresa son sus ms importantes guas
de actuacin. Ms de la mitad de los gerentes senior del Citibank y de Procter &
Gamble no son estackuni denses.
El xito atrae a las mejores personas, y las mejores personas sustentan el xito
de la organizacin. Esta accin reciproca apalanca las empresas. Federal
Express considera que el valor y la conviccin para asumir riesgos son las ms
importantes caractersticas de sus empleados. Disney trata de desarrollar la
personalidad de los empleados.
Las mejores empresas saben con exactitud lo que pretenden. Por ejemplo,
Procter & Gamble admite los mejores jvenes ahora para invertir a largo plazo en
sus carreras profesionales, y los considera la sangre vital de su futuro.
En SmithKline Beecham existe la denominada experiencia 2 + 2 + 2: cada
administrador debe trabajar en dos negocios, en dos papeles (como produccin y
finanzas) y en dos pases diferentes para ascender en la organizacin.
Las mejores empresas ven el desarrollo de la carrera como una inversin y no
como un costo. Intel, Disney y McDonalds tienen una universidad corporativa
para desarrollar profesionalmente a las personas. Estas empresas invierten
bastante en entrenamiento de personal. Intel invierte 6% de su facturacin en su
universidad, en la cual tambin ensean los administradores.
Siempre que sea posible, las empresas ms admiradas ascienden internamente.
Si admiten un empleado no es para que ocupe un simple cargo sino para que
haga carrera en la organizacin. El Citibank tiene un inventario de las habilidades
y los talentos de 10.000 empleados de todo el mundo para emplearlos donde
sean ms necesarios para la compaa. El director de RH cree que ese programa
139
es esencial para el banco. Shell es otra empresa que rota a sus empleados en
varios negocios, funciones y pases.
Estas compaas celebran y recompensan el desempeo excelente a travs de
bonos, primas, elogios, adquisicin de acciones de la compaa, etc. Federal
Express e Intel re compensan a todo el personal calificado. Premian fuertemente
la consecucin y la supe racin de objetivos, y dan ms valor al desempeo
orientado a largo plazo.
Continuamente miden la satisfaccin de las personas en el trabajo. Con
frecuencia evalan el desempeo de manera variada y se preocupan por el clima
organizacional interno. Las personas constituyen el activo ms importante y lo
demuestran de manera constante.
Las empresas ms admiradas demuestran gran capacidad para ajustar sus negocios
a las exigencias del mercado global. La empresa ms innovadora del mundo, de
acuerdo con la investigacin, es Disney: Creamos un nuevo producto (un libro, una
pelcula, cualquier cosa) cada cinco minutos, y ese nuevo producto debe ser
excelente y magnfico, afirma el presidente de Disney. Pero nuestro producto real
es la administracin de los talentos. Este es nuestro trabajo, y nunca nos olvidamos
de ste porque sin ellos, qu podramos hacer?. En todas las empresas ms
admiradas, la clave principal del xito son las personas, las personas y las personas.
Las personas son la ventaja competitiva de estas admirables organizaciones que
incluyen la cultura organizacional como un importantsimo activo para & xito.

Preguntas y temas de anlisis
1. Explique cmo motivan a sus empleados las empresas ms admiradas del mundo.
2. Adems de las recompensas salariales y monetarias, cules son las
recompensas ms utilizadas?
3. Cules son las necesidades humanas ms enfocadas por las empresas ms
admiradas del mundo?
4. Cmo se sienten los empleados que trabajan en esas empresas?
5. A qu se debe el xito de estas empresas?
6. Cmo tratan y consideran estas empresas a los empleados?
7. Cmo tratan su cultura organizacional?

Uno de los grandes desafos del administrador es motivar a las personas. Motivacin
es el deseo de dedicar altos niveles de esfuerzos para conseguir determinados
objetivos organizacionales, condicionados por la capacidad de satisfacer objetivos
individua les. La motivacin depende de la direccin (objetivos), fuerza e intensidad
del comportamiento (esfuerzo), y duracin y persistencia (necesidad). Una necesidad
es una carencia interna de la persona, la cual crea un estado de tensin en el
organismo. De ah el ciclo de motivacin. Las teoras de contenido de la motivacin
140
procuran dar una visin general de las necesidades. Entre ellas, la teora de la
jerarqua de las necesidades apunta a las necesidades fisiolgicas, de seguridad,
sociales, de estima y de autorrealizacin.
La teora ERC procura reducirlas a tres: existencia, relaciones y crecimiento. La
teora de las necesidades aprendidas seala estas tres: logro, poder y afiliacin. La
teora de los dos factores demuestra que existen (actores higinicos o de
insatisfaccin y factores de motivacin o de satisfaccin. Por otra parte, las teoras
de proceso de motivacin procuran demostrar que el comportamiento se activa, se
dirige, se mantiene y concluye. Entre ellas, la teora del establecimiento de objetivos
demuestra que establecer objetivos constituye una gran fuente de motivacin, en
especial cuando existe autoeficacia, es decir, la creencia del individuo en que es
capaz de alcanzar los objetivos propuestos. La teora del refuerzo se basa en la ley
del efecto y en el concepto de condiciona miento operante, y utiliza el refuerzo
positivo, el refuerzo negativo, el castigo y la extincin para estimular el buen
desempeo y desestimular el mal desempeo. La teora de la equidad demuestra
que las personas comparan sus contribuciones y recompensas con las de otras
personas para evaluar si hay equidad o desigualdad en aquello que dan y reciben de
la organizacin. La teora de la expectativa argumenta que el impulso para actuar de
determinada manera depende de tres relaciones: entre esfuerzo y desempeo, entre
desempeo y re compensa y entre recompensa y objetivos personales. Los tres
aspectos bsicos de la teora que el administrador debe incentivar son: expectativa,
instrumentalidad y valencia. Con todas esas teoras, el administrador debe buscar un
modelo integrado de motivacin dirigido a capacitar a las personas, motivarlas y
ofrecerles oportunidades y desafos para lograr mejor desempeo.

1. Qu es motivacin?
Cules son los tres elementos fundamentales en el concepto de motivacin?
2. Explique qu es necesidad y cmo funciona el ciclo de motivacin.
3. Cules son las principales teoras de contenido de motivacin? Qu tienen en
comn?
4. Explique la teora de la jerarqua de las necesidades.
5. Qu son necesidades de alto nivel y de bajo nivel?
6. Explique la teora de los dos factores.
7. Explique la teora ERC.
8. Explique la teora de las necesidades aprendidas.
9. Compare las teoras de contenido de la motivacin.
10. Cules son las principales teoras de proceso de la motivacin? Qu tienen en
comn?
11. Explique la teora del establecimiento de objetivos.
12. Qu es autoeficacia y retroalimentacin autogenerada?
141
13. Explique la teora del refuerzo y las cuatro estrategias de modificacin del
comportamiento.
14. Explique la teora de la equidad.
15. Explique la teora de la expectativa.
16. Explique qu es expectativa, instrumentalidad y valencia, y cmo aumentarlas.
17. Explique el modelo integrado de motivacin.
18. Comente las aplicaciones prcticas de las teoras de la motivacin.

Glosario
Autoeficacia. Creencia de la persona en que es capaz de desempear la tarea.
Ciclo motivacional. Secuencia de eventos que van desde el surgimiento de una
necesidad hasta la satisfaccin y retorno al estado anterior de equilibrio.
Contribucin. Lo que la persona aporta a la organizacin a travs de sus esfuerzos
personales.
Deseo. Meta u objetivo individual buscado conscientemente por la persona.
Desigualdad o falta de equidad. Ocurre cuando la ecuacin de recompensas y
contribuciones de una persona es diferente (mayor o menor) que la ecuacin de
otras personas tomadas como referencia.
Ecuacin de motivacin. Segn Vroom, es M E x 1 x V (donde M es motivacin,
E expectati va, I instrumentalidad y V valencia).
Enriquecimiento de tarea. Consecuencia de la teora de los dos factores. Significa
enriquecer la tarea de acuerdo con el desarrollo de la persona para mantenerla
siempre innovadora y desafiante.
Enriquecimiento horizontal. Asignacin de actividades laterales y diferentes,
aunque con la misma complejidad, dificultad e importancia para variar la actividad de
la persona.
Enriquecimiento vertical. Asignacin de actividades ms complejas e importantes,
y eliminacin de actividades ms sencillas para aumentar la responsabilidad de la
persona.
Equidad. Se presenta cuando la ecuacin de recompensas y contribuciones de una
persona es igual a la ecuacin de las dems personas tomadas como referencia.
Esfuerzo. Fuerza e intensidad de comporta miento de la persona, en la bsqueda de
satisfaccin de una necesidad.
Expectativa. Probabilidad esperada por el individuo de que su esfuerzo en el trabajo
alcanzar cierto desempeo en la tarea. Vara desde O (ninguna expectativa) hasta 1
(expectativa total).
Factores de motivacin o de satisfaccin. Se relacionan con el contenido del
trabajo, es decir, con las fuentes de satisfaccin en el trabajo
142
Factores extrnsecos. Aspectos asociados a la insatisfaccin en el trabajo. Reciben
el nombre de factores higinicos.
Factores higinicos o de insatisfaccin. Se asocian al contexto del trabajo, es
decir, al ambiente de trabajo.
Factores intrnsecos. Relacionados con la satisfaccin en el trabajo. Reciben el
nombre de factores de motivacin.
Flexibilizacin del horario de trabajo. Significa que la persona puede realizar la
jornada semanal de trabajo variando su patrn de horas diarias a travs de horarios
flexibles de entrada y salida.
Flextime o tiempo flexible. Tipo de horario de trabajo donde hay un ncleo de horas
en que todos los empleados debern estar presentes en la organizacin; el horario
de entrada y salida puede variar.
Impulso. Consecuencia del estado de tensin generado por una necesidad no
satisfecha.
Incentivo. Estmulo externo que induce a una persona a realizar o esforzarse para
conseguir algo. Puede recibir el nombre de recompensa.
Insatisfaccin en el trabajo. Depende del grado de atencin de los factores
higinicos o de insatisfaccin.
Instrumentalidad. Probabilidad esperada por el individuo de que al lograr cierto
desempeo alcanzar recompensas en el trabajo. Vara desde cero (ninguna
instrumentalidad) hasta uno (instrumentalidad total).
Meta. Finalidad a la que se dirige el comporta miento. Se denomina objetivo
individual o personal.
Modelos integrados de motivacin. Modelos que buscan conciliar las diferentes
teoras de motivacin para ofrecer un esquema integrado.
Modificacin del comportamiento organizacional. Empleo sistemtico del refuerzo
para estimular el comportamiento esperado y desestimular el comportamiento no
esperado.. Utiliza cuatro estrategias: refuerzo positivo, refuerzo negativo, castigo y
extincin.
Motivacin. Deseo de dedicar gran esfuerzo a los objetivos organizacionales,
condicionado por la capacidad del esfuerzo para satisfacer alguna necesidad
individual.
Necesidad. Estado interno de carencia que hace que ciertos resultados parezcan
atractivos a la persona.
Necesidades de alto nivel. Incluyen las necesidades sociales, de estima y de
autorrealizacin.
Necesidades de autorrealizacin. Incluyen la sensacin de que la propia energa
es utilizada de manera provechosa. Son necesidades relacionadas con la realizacin
del potencial de cada persona. Son las ms elevadas y se relacionan con el impulso
de ser y maximizar las aptitudes y capacidades potenciales.
143
Necesidades de bajo nivel. Incluyen las necesidades fisiolgicas y de seguridad.
Necesidades de estima. Incluyen factores internos, como respeto a s mismo,
autonoma y competencia, y factores externos como esta- tus, reconocimiento,
prestigio, atencin y consideracin.
Necesidades de existencia. Necesidades de bienestar fsico: existencia,
conservacin y su pervivencia.
Necesidades de seguridad. Incluyen seguridad y proteccin contra amenazas o
peligros fsicos y emocionales.
Necesidades fisiolgicas. Incluyen hambre, sed, sueo, sexo y otras necesidades
corporales.
Necesidades sociales. Incluyen afecto, filiacin, aceptacin social y amistad.
Objetivo individual. Direccin del comporta miento hacia la satisfaccin de
necesidades.
Objetivo personal. Equivale a objetivo individual.
Patrn de motivo de liderazgo. Identificacin del perfil tpico de motivacin de los
administradores exitosos.
Principio de frustracin-regresin. Explica el que una necesidad inferior se puede
activar cuando no se puede satisfacer una necesidad mas elevada.
Recompensa. lo que la persona recibe a cambio de las contribuciones en la
organizacin.
Recompensas extrnsecas. Retornos evaluados positivamente; el individuo las
obtiene de una o ms fuentes externas en su esquema de trabajo.
Recompensas intrnsecas. Retornos evaluados positivamente; el individuo las
recibe como resultado directo de su desempeo en la tarea.
Recompensas monetarias o salariales. Retornos que recibe el individuo de la
organizacin en trminos de salarios, premios o beneficios sociales, financieramente
tangibles.
Retroalimentacin de la tarea. Conocimiento de los resultados del desempeo de
la tarea.
Satisfaccin en el trabajo. Depende del grado de atencin a los factores
motivacionales o de satisfaccin.
Tensin. Estado de desequilibrio resultante del surgimiento de una necesidad no
satisfecha.
Teora de la equidad. Se basa en la comparacin de las personas entre sus
contribuciones y recompensas y las contribuciones y recompensas de las dems
personas.
Teora de la expectativa. Se fundamenta en tres relaciones: esfuerzo y desempeo,
desempeo y recompensa, y recompensa y objetivos individuales. Asume tres
aspectos bsicos: expectativa, instrumentalidad y valencia.
144
Teora de la jerarqua de las necesidades de Maslow. Supone que las necesidades
humanas estn dispuestas en una pirmide de necesida des: de autorrealizacin, de
estima, sociales, de seguridad y fisiolgicas.
Teora de la motivacin-higiene. Nombre dado a la teora de los dos factores.
Motivo. Equivale a necesidad.
Teora ERC de Alderfer. Se basa en tres necesidades esenciales: existencia,
relacin y crecimiento.
Teoras de contenido de la motivacin. incluyen las teoras fundamentadas en las
necesidades humanas.
Teoras de proceso de la motivacin. Incluyen las teoras preocupadas por el
modo como se activa, dirige, mantiene y concluye el comportamiento en el ciclo de
motivacin.
Valencia. Valor atribuido por el individuo a las diversas recompensas que recibe del
trabajo. Vara desde -1 (recompensa no esperada) has ta +1 (recompensa muy
esperada).