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Chemdex.com


Los ltimos cuatro meses han sido una loca carrera. Mis emociones han
alternado todos los das entre el miedo y la anticipacin: miedo de que nos
toparemos con algo que har estallar nuestra idea en pedazos y anticipacin
de que estamos al borde de una enorme oportunidad.
Ahora tengo confianza en que existe una clara oportunidad de mercado.
Nuestras entrevistas de proveedor y cliente, junto con nuestra seleccin como
finalistas en la competencia del Plan de Negocios de la HBS, confirmaron que
nuestro arduo trabajo en Chemdex ha valido la pena. Pero una vez ms me
desgarra una mezcla de emociones: me entusiasma que los jueces hayan
acordado que este plan de negocios es valioso, pero siento incertidumbre
sobre el siguiente paso a dar. Ahora estoy entrando en el territorio sobre el
que no te ensean nada en la escuela de negocios.
David Perry, director ejecutivo y fundador, junio 1997


David Perry, de 29 aos de edad, se estaba preparando para graduarse en la Escuela de
Negocios de Harvard al da siguiente, 5 de junio de 1997. Frente a varios centenares de
condiscpulos y sus familias, l y su equipo acababan de ser nombrados subcampeones
en el Primer Concurso Anual del Plan de Negocios de la HBS para su ingreso,
Chemdex.com. Chemdex propuso desarrollar una plaza del mercado en lnea para
productos qumicos, bioqumicos y reactivos de especialidad. Perry y tres
condiscpulos
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haban pasado los ltimos cuatro meses escribiendo el plan de negocios
para Chemdex a la vez que trataban de validar la oportunidad de mercado, el modelo de
negocio y la estrategia de tecnologa. Perry estaba orgulloso de lo que l y su equipo
haban logrado, pero saban que su trabajo apenas empezaba.

Antes de que Perry se pudiera levantar de su asiento en la ceremonia de premios, Henry
McCance, un socio en la firma de capital de riesgo
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Greylock y uno de los siete jueces
del concurso, le entreg a Perry su tarjeta de negocios. McCance expres gran inters en
Chemdex y pidi a Perry que se reuniera con l para almorzar otro da de la semana
para seguir discutiendo el plan de negocios. Encantado con el inters que manifestaba
McCance, Perry acept la oferta. Pero en su interior, Perry tena un oscuro sentimiento
de aprensin. Saba que tena que estar preparado para esa reunin y saba que no tena
respuestas a una serie de preguntas que iba a tener que contestar a McCance y a s
mismo. Cmo iba a reclutar a una masa crtica de clientes y proveedores que adoptaran
rpidamente su servicio? Cunto dinero tena que recabar, qu valuacin y en qu
etapas? A quin tena que dirigirse en sus intentos de reunir capital semilla:
inversionistas de riesgo (VCs), socios corporativos o altos inversionistas ngeles con
valor de red (un grupo llamado la Banda de los ngeles). Perry saba que estas
preguntas eran slo las primeras de muchas a las que iba a tener que responder en su
intento de hacer de Chemdex una realidad.

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Jon Callaghan (MBA, 97), Lisa Janssen (MBA, 97) y Stig Leschly (JD/MBA, 98) eran los compaeros
de equipo de Perry en el Concurso del Plan de Negocios de la HBS.
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Venture capital firms

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Antecedentes

David Perry creci en Harrison, Arkansas, una ciudad de 8,000 personas en las
montaas de Ozark. Su padre llevaba un negocio agrcola local que venda piedra caliza
machacada y fertilizante a los agricultores locales. Jugador de ftbol en la secundaria,
Perry ingres en la Academia de las Fuerzas Areas porque no poda pagar una
universidad privada: Cuando tena 14 aos, mis padres me dijeron que despus de la
preparatoria dependa de m, as que como no tena una beca de ftbol, la academia
militar era la nica opcin real para tener una buena educacin. Mis padres pensaban
que la Fuerza Area estaba muy bien porque me garantizaba un trabajo al salir de la
escuela. Despus de sufrir una herida de ftbol que le provoc la prdida de su ttulo
de piloto, Perry se traslad a la universidad de Tulsa, donde se especializ en ingeniera
qumica mientras trabajaba veinte horas a la semana como ayudante de laboratorio en
Dowell Schlumberger, una compaa de servicios de campos petroleros. Durante sus
veranos en la universidad, trabaj como capataz de muelle en una planta que enlataba
salmn en Alaska.

Despus de graduarse en Tulsa, Perry acept un trabajo como ingeniero de procesos en
Exxon en la refinera de petrleo Benicia, cerca de San Francisco. En Benicia, Perry fue
promovido rpidamente dos veces, primero como Coordinador de la refinera y despus
como Gerente de operaciones de la misma. El Gerente de operaciones ms joven en los
25 aos de historia de la planta, Perry supervis una unidad operativa de $200 millones
de la refinera de petrleo que empleaba a 30 personas y tena un presupuesto anual de
gastos generales de $12 millones. (Vase anexo 1 con el resumen de Perry.)

Despus de cinco aos en Exxon, Perry ingres en la Escuela de negocios de Harvard
en septiembre de 1995, con el plan de empezar o unirse a un proyecto de
emprendedores despus de la graduacin.

La expectativa en Exxon era que yo iba a ser un tipo de carrera. Pero si
me quedaba, los 30 aos siguientes de mi vida estaban extendidos ante m
como piezas de domin. Yo saba que no quera dedicar mi vida a una
industria que estaba creciendo slo 1% anualmente y saba que quera salir
de un entorno de grandes compaas. Aunque mis supervisores pensaban
que era listo y manejaba bien a la gente, para m estaba claro que no era un
tipo de cultura corporativa. Con demasiada frecuencia deca a la gente lo
que pensaba.

Desde que era pequeo, tena la expectativa de que algn da iba a
dirigir un negocio porque mi padre as lo haca. En Exxon me di cuenta de
que haba muchas oportunidades para las personas con fuerte capacitacin
en los negocios y habilidades tcnicas. Desgraciadamente, muchas de las
personas en los negocios no entienden lo que los tcnicos dicen y los
tcnicos no quieren reconocer el valor de la gente de negocios. Pensaba
que con mi capacitacin tcnica y una slida educacin de negocios, poda
hacer que algo sucediera.


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Cuando dej Exxon, tena la idea de empezar una empresa incubadora
de tecnologa que ayudara a que investigadores patentaran innovaciones y
formaran negocios a cambio de participacin en el capital de la empresa
naciente. Tena la esperanza de que, durante la escuela de negocios, podra
desarrollar este concepto, que llam Innovation Patterns, y potencialmente
encontrara un socio que me ayudara a dirigirla.

En diciembre de su primer ao en Harvard, uno de los miembros del Grupo de Estudio
de la HBS de Perry le present a dos estudiantes de postdoctorado en biologa
molecular, Eric Jacoby y Brad Gordon, que estaban estudiando en Harvard y el MIT
respectivamente. Jacoby y Gordon haban fundado un negocio con base en Cambridge,
Immutech, para vender anticuerpos relacionados con el VIH y antgenos a
investigadores. Haca poco haban solicitado una patente para una tecnologa
relacionada con la prueba de VIH, pero necesitaban ayuda para redactar un plan de
negocios y as poder reunir dinero para comercializarla. En enero, Perry empez a
asesorar a Immutech a cambio de acciones en la compaa. Pareca un buen empleo de
mi tiempo, pensaba que iba a aprender mucho, y saba que podra tener apoyo
financiero. Perry pas varios meses desarrollando una comprensin tecnolgica de las
patentes de Immutech, realizando investigacin de mercado para sus productos y
obteniendo experiencia vendiendo anticuerpos a investigadores de laboratorio.

A medida que se acercaba el final de su primer ao, Perry decidi dividir su verano
entre el trabajo para Booz Allen & Hamilton en su prctica de energa y productos
qumicos en San Francisco y en ayudar a Jacoby y Gordon en la redaccin de su plan de
negocios. Me imagin que si 40% de mis compaeros de clase tenan experiencia en
consultora, tena que haber algo valioso que poda aprender. Y pens que si poda
conseguir una oferta de trabajo firme al empezar mi segundo ao, entonces podra
concentrar mis energas en desarrollar Innovation Patterns o empezar otro negocio en
vez de hacer entrevistas.

En agosto, Perry regres a Boston para terminar la investigacin de mercado sobre la
tecnologa de las pruebas de VIH y empezar a redactar el plan de negocios. Pero en
septiembre, haba llegado a creer que Jacoby y Gordon tenan una estrategia de
negocios fallida:

Ellos estaban planeando reunir capital externo para financiar el
desarrollo de una tecnologa no probada por personas que no tenan
trayectoria. No poda imaginar a ningn inversionista serio e importante
invirtiendo dinero en esa tecnologa. No obstante, Immutech tena $50,000
de ingreso anual por la venta de anticuerpos de VIH y antgenos que se
vendan a 75% de mrgenes brutos. Si Immutech inverta en una fuerza de
ventas, podra usar el flujo de efectivo para financiar investigacin y
desarrollo de la tecnologa de pruebas de VIH.

Perry convenci a Jacoby y Gordon para replantear la estrategia de ventas de Immutech
contratando un equipo de ventas de tres personas y desarrollando nuevos materiales de
ventas:

Durante su segundo ao en la escuela de negocios, Perry centr su plan de estudios
electivo en programas enfocados al emprendedor:


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Trat de tomar todas las clases que ofreca Harvard que me ayudaran a
empezar un negocio: Administracin para emprendedores, Finanzas para
emprendedores, Mercadotecnia para emprendedores, desarrollo del
Producto, Capital de riesgo y capitales privados. Administracin
financiera corporativa y Direccin y Crecimiento de una compaa
pequea. Tambin centr mi proyecto de Desarrollo de Producto en la
redaccin de un plan de negocios para Innovation Patterns.

A lo largo del semestre de otoo, Perry sigui empleando unas 20 horas a la semana en
Immutech. Reflexion sobre la posibilidad de trabajar en un contexto de
emprendedores:

Estaba contento haciendo toda clase de trabajos en Immutech que nunca
me hubieran gustado en Exxon. Por ejemplo, cuando el MIT estaba
preparando la demolicin de uno de sus laboratorios de investigacin,
dieron permiso a Gordon, que era un postdoctorado del MIT, y al resto del
equipo de Immutech a que recuperaran libremente cualquier equipo de
laboratorio con una sola condicin, que no interfiriramos con la
demolicin. Pues bien, los trabajadores de la demolicin estaban all de las
7 de la maana a las 5 de la tarde, de manera que el nico momento en que
podamos invadir el laboratorio era despus de las 5. Pasamos dos noches
seguidas llevndonos equipo de laboratorio, incluidos congeladores
industriales que no tenan valor para el MIT pero que a nosotros nos
hubieran costado miles de dlares, del laboratorio a nuestras oficinas en
Watertown. Y aunque no me entusiasmaba trabajar toda la noche, me
resultaba muy satisfactorio trabajar para m mismo.

Al mismo tiempo, aprenda sobre las complejidades de dirigir un
negocio empresarial. Reunir informes financieros concisos y exactos para
manejar flujos de caja no es tan fcil como suena, y encontrar a personas
con talento para trabajar en una compaa pequea sin nombre era mucho
ms difcil que en Exxon, que dispona de un personal numeroso de
tiempo completo de reclutamiento y una fuerte marca. Tambin descubr
que tomar decisiones en un pequeo negocio puede ser un acto muy
solitario.

En enero de su segundo ao, Jacoby y Gordon pidieron a Perry que se convirtiera en
el Director de tiempo completo de Immutech cuando se graduara, ofrecindole una
tercera parte de las acciones de Immutech y un pequeo porcentaje de los ingresos.
Perry se resista: Con el tiempo me haba dado cuenta de que ellos tenan metas
diferentes a las mas. Ellos queran satisfacer sus necesidades de ingreso a corto plazo.
Yo quera invertir en desarrollo del producto. Esta diferencia tena implicaciones
dramticas en nuestra estrategia.

En febrero Perry empez a buscar activamente nuevas ideas de negocios. Me haba
prometido a m mismo que despus de mi graduacin no iba a hacer algo que no me
gustara. Pero cuando miraba las ofertas de trabajo, no haba nada que me emocionara.
Innovation Patterns pareca prometedor, pero no poda imaginar cmo escalar el
negocio para que fuera un negocio viable. Immutech no pareca el concepto adecuado.

Perry describi la gnesis del concepto para Chemdex:

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En Immutech, yo estaba en una posicin nica como proveedor y
comprador de productos qumicos de especialidad para ser testigo de las
ineficiencias de ese mercado. Como pequeo proveedor de anticuerpos y
antgenos a investigadores, tratamos de entrar en la lista de catlogos
comerciales ms grandes pero muchas veces tuvimos que esperar hasta 24
meses hasta que se imprimiera el nuevo catlogo. Y a pesar de ponernos
un precio 25% por debajo de nuestra competencia en ventas al por mayor,
en general estbamos al mismo precio o por encima de la competencia al
por menor. Como comprador, era una tarea escoger entre docenas de
catlogos. Por la descripcin, no se poda decir qu eran los productos y
todos los catlogos tenan informacin de producto no actualizada con
diferentes precios para los mismos productos. Durante una reunin ya
tarde en la noche en Immutech, pregunt a Jacoby y a Gordon por qu no
haban creado mercado en lnea para esos productos en Internet. Pareca la
aplicacin perfecta para la tecnologa de Internet.

El mercado de productos qumicos de especialidad

En 1997, el mercado domstico para productos qumicos de especialidad, bioqumicos y
reactivos era de $1,300 millones de dlares y se proyectaba que iba a crecer 15%
anualmente. El mercado a escala mundial se calculaba que era por lo menos tres veces
ms grande que el mercado domstico. Bioqumicos y reactivos eran utilizados por
300,000 cientficos en 28,000 instituciones de investigacin y laboratorios. Slo 100 de
los 28,000 laboratorios estaban ubicados en compaas farmacuticas o biotecnolgicas
ms grandes. El resto estaban en laboratorios financiados pblicamente, independientes
o de universidad y tenan de 1 a 3 investigadores. Los investigadores usaban esos
productos qumicos de especialidad para preparar y ejecutar experimentos en las
ciencias biolgicas y naturales. Los investigadores encargaban de $5,000 a $25,000 al
ao de producto en pequeas cantidades (miligramos), encargando de $100 a $200 por
sustancia.

Cerca de 1,500 compaas se especializaban en la fabricacin de 50,000 diferentes
productos qumicos de especialidad.
3
Los proveedores pequeos tenan una seleccin
limitada de productos muy especficos y ventas de menos de $5 millones al ao. La
mayora de los proveedores pequeos optaban por comercializar sus productos a travs
de uno de los 200 distribuidores que impriman y enviaban por correo catlogos en
papel, aceptaban pedidos por telfono y enviaban los productos a partir de inventarios
de almacn. Los proveedores medianos y grandes, con ventas de ms de $5 millones,
solan optar por integrarse verticalmente en la distribucin vendiendo sus productos a
travs de catlogos propios. Muchos de esos grandes proveedores incluan tambin en
sus catlogos la lista de productos de proveedores ms pequeos. (En el anexo 3 se
muestra la segmentacin tanto de proveedores como de clientes.)

Los pedidos de los clientes se atendan de tres maneras, segn el laboratorio. En los
laboratorios grandes, las adquisiciones se canalizaban a travs de un departamento de
adquisiciones central que negociaba contratos de suministro y entregaba pedidos. Ms
comn era la forma en que estaban organizados los grandes laboratorios en pequeos

3
El mercado de productos qumicos, bioqumicos y reactivos de especialidad consista en
aproximadamente 50,000 productos distintos que se vendan en cantidades variables y en fuerzas
variables como 250,000 SKUs.

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laboratorios internos en los que un empleado administrativo estaba encargado de
desempear la funcin de adquisiciones. En organizaciones pequeas, investigadores
individuales eran los responsables de encargar todos sus propios suministros.
Perry reflexion sobre las ineficiencias del mercado de productos qumicos de
especialidad y en la manera de introducirlo en Internet:

Por dondequiera que se analice en este mercado, hay ineficiencias. Tanto
a nivel del fabricante como del usuario, este mercado est sumamente
fragmentado. El dbil poder de proveedor y comprador permite que los
distribuidores carguen de 40% a 200% de utilidad bruta. Para ordenar, los
cientficos o los compradores buscan en un promedio de 40 catlogos,
cada uno de ellos de varios centmetros de grosor con letras
microscpicas, sin ninguna garanta de localizar el producto. Cuando s
localizan el producto, no es extrao que la informacin del producto y el
precio no estn actualizados porque la innovacin de productos es rpida
pero los catlogos se imprimen cada 12 o 24 meses. Y como la
comparacin de las ventas es tan difcil por medio de catlogos, los
precios varan en promedio el cien por cien para productos idnticos.
(Vase anexo 4 para pginas muestra de catlogos impresos.)

A m me parece que el mercado de productos qumicos de especialidad
est listo para el Internet por las siguientes razones: (1) es un mercado
tecnolgicamente sofisticado con una base instalada que usa el Internet
regularmente para la investigacin; (2) es un mercado con una base de
proveedor y cliente sumamente fragmentada que se beneficiara de la
comunicacin; (3) es un producto pequeo para el que la distribucin
fsica es slo un diminuto porcentaje del costo del producto; (4) es un
producto rico en informacin para el que Internet puede proporcionar fcil
acceso a mltiples niveles de detalle; y (5) se caracteriza por nuevas
introducciones de producto, lo cual crea la obsolescencia obligada de los
catlogos de papel y el valor agregado de informacin de tiempo real.


Chemdex: El modelo de negocio

Chemdex propuso desintermediar el mercado para productos qumicos y reactivos de
especialidad creando un mercado en lnea en la que proveedores y compradores
enumeraran productos, localizaran informacin detallada de producto, compararan
precios y encargaran productos a travs de Chemdex.

Chemdex no llevara ningn inventario pero pondra en contacto a proveedores y
clientes a travs del World Wide Web para hacer posibles los envos de los fabricantes
o distribuidores a los clientes.

Chemdex propuso resolver las ineficiencias relacionadas con la informacin en el
mercado confiando en la tecnologa de Internet y con bases de datos. Primero, Chemdex
ofrecera una base nica consolidada para informacin de producto y pedidos que no
exista en el mundo impreso. Segundo, permitira que los clientes compararan precios
rpidamente presentando productos de varios proveedores en una sola pantalla. Tercero,
Chemdex proporcionara informacin de producto al minuto integrando con los
proveedores sistemas internos de control de inventario. Y por ltimo, la interfase de

7
pedidos de Chemdex se integrara a los sistemas de control y facturacin de clientes
ms grandes, permitiendo que el departamento de adquisiciones redujera
procedimientos y costos de papel.
Chemdex inicialmente plane reclutar a proveedores de pequeos a medianos con
menos de $50 millones en ventas para que incorporaran la lista de sus productos en la
base de datos de Chemdex. Chemdex ofreca a esos proveedores un canal de
distribucin barato para sus productos, lo cual les permita tener mrgenes ms altos de
ventas que a travs de los canales tradicionales. Adems, Chemdex les ofreca
exposicin de marca igual a la de competidores ms grandes, que eran los que
normalmente dominaban los catlogos impresos. Chemdex crea que la proposicin de
valor para los proveedores pequeos o medianos sera convincente, pero esperaban que
los proveedores ms grandes plantearan un reto mayor.

El modelo de negocio de Chemdex generara una estructura de costo significativamente
ms baja y ms rendimiento de capital que los catlogos impresos tradicionales y los
distribuidores terceros. Al vender informacin del producto desde su web-site,
Chemdex eliminara los costos asociados con produccin y distribucin de catlogos en
papel, que podan alcanzar hasta $5 millones al ao para catlogos grandes.
Adicionalmente, como intermediario, Chemdex eliminara todos los costos de
inventario.

Chemdex planeaba generar ingresos de cuatro maneras. Casi 80% de los ingresos de
Chemdex provendran de una tarifa de transaccin de 5%
4
por cada pedido hecho a
travs de su sitio. La tarifa, que sustituira a los mrgenes brutos de 40%-200% de los
distribuidores, se cargara al proveedor como pago canalizado a travs de la
infraestructura de Chemdex. Segundo, Chemdex generara ingresos alterando su
interfase de pedidos en una Intranet de clientes para permitir que los clientes mayores
modernizaran sus sistemas internos de adquisicin. Tercero, Chemdex empaquetara y
vendera datos de cliente (por ejemplo, tamao del mercado y datos de precios para un
producto especfico) a los proveedores. Por ltimo, Chemdex permitira el marketing
directo de nuevos productos a usuarios permitiendo que los proveedores notificaran a
los usuarios de nuevas introducciones de productos a travs del correo electrnico. (El
anexo 5 muestra extractos del plan de negocios de Chemdex.)

Chemdex proyectaba ingresos mayores a $50 millones para fines del 2002 sobre un
volumen de transaccin de $575 millones, o 12% del mercado proyectado a escala
mundial. Se proyectaba que los mrgenes de ingreso netos excederan 50% en el 2002.
(El anexo 6 muestra las proyecciones financieras de Chemdex. El anexo 7 ofrece el
marketing detallado de Chemdex y pronsticos de ventas.)

Formulando el plan de negocios

Perry pas de febrero a mayo de 1997 tratando activamente de construir un modelo de
negocios viable para Chemdex a la vez que trataba de fortalecer el concepto, hablando
con proveedores, clientes, tecnlogos, competidores y profesores de escuelas de
negocios. Utiliz sus contactos a travs de Immutech para hablar a por lo menos 40
proveedores y 15 clientes, realizando entrevistas detalladas sobre las complejidades de
los procesos de vender y adquirir. Conoca la experiencia de Immutech en comprar y

4
La tarifa promedio de transaccin de Chemdex sera 5%, pero variara dependiendo del tamao del
cliente. Los clientes grandes pagaran una tarifa de 1% por transaccin, en tanto que los clientes pequeos
pagaran una tarifa de 8% por transaccin.

8
vender en ese mercado, pero en realidad no conoca si esta experiencia era la tpica del
proveedor o cliente promedio. Lo que descubr es que todos tenan las mismas
frustraciones al abordar la complejidad del proceso.

Simultneamente, Perry evalu la amenaza de entradas competitivas. Descubri que
slo exista un competidor directo en lnea. Andersons Time Saving comparative
Guide (ATCG; www.atcg.com) proporcionaba pedidos en lnea para mltiples
productos de los proveedores. Fundada por un investigador de laboratorio, ATCG
empez como un catlogo de catlogos en papel, pero haba subido su informacin a
Internet haca menos de 12 meses. Su modelo se basaba en la suscripcin y cobraba a
los clientes una tarifa de servicio de $50 dlares mensuales. Aunque ATCG tena
aproximadamente 100 proveedores en la lista, haba atrado solamente a unas cuantas
docenas de clientes. Perry crea que la limitada adopcin de clientes de ATCG se deba
a una interfase de usuario mal diseada y a un modelo de negocios basado en tarifas de
suscripcin que creaban barreras a la adopcin de clientes. La investigacin de Perry
indicaba que ATCG haba recibido $700,000 en capital de inversionistas individuales y
no tena planes de reunir financiamiento empresarial.

Perry reflexion sobre la amenaza de competidores ms grandes y establecidos en
impreso que ingresaran en el espacio en lnea:

No cabe duda de que los grandes catlogos son la mayor amenaza
competitiva. Son los que tienen ms que perder si Chemdex tiene xito y
tienen fuertes relaciones de proveedor, marca y capital. No obstante, para
que ellos ofrezcan al cliente un concepto como Chemdex, tendrn que
agregar los productos de sus competidores. Adems, al subir en lnea,
tendrn que canibalizar su negocio de catlogo impreso, que tiene una
estructura de altos costos fijos y reducir sus mrgenes. Todas las seales
indican que es poco probable que brinquen al juego con el modelo de
negocio de Chemdex en el futuro prximo. Pero creo que tratarn de
reducir costos para mantener a sus clientes y convertirse en el agente de
adquisiciones para clientes grandes.

Como la oportunidad de mercado pareca cada vez ms prometedora, Perry empez a
investigar acerca de la estrategia de tecnologa. En abril, un compaero de clase de la
escuela de negocios present a Perry a Jeff Leane, un fsico de Princeton con una
Maestra en Ingeniera elctrica y fsica aplicada por la Universidad Case Western
Reserve. Leane, de 32 aos de edad, haba pasado seis aos como ayudante de
investigacin en el Andersen Consultings Center for Strategic Technology Research.
Cuando estaba en Andersen, haba encabezado una tecnologa de comparacin de
precios en el Internet con su creacin del programa software Buscador de Gangas
(bf.cstar.ac.com) El Buscador de Gangas se convirti de inmediato en una de las
nuevas tecnologas ms reconocidas en comercio electrnico, obteniendo el aval del
Director general de Hot Wired como el futuro de las compras en Internet. Leane
despus dej Andersen para fundar una compaa, Identify, para desarrollar y
comercializar la siguiente generacin del Buscador de Gangas. Cuando Perry conoci a
Leane, ste haba terminado negociaciones con inversionistas de riesgo de Internet,
quienes le haban dicho que necesitaba encontrar un segmento vertical al que pudiera
aplicar su tecnologa. (El anexo 2 muestra el currculum de Leane.)


9
Leane ayud a Perry a entender mejor los requerimientos de tecnologa del modelo de
negocios de Chemdex y los costos asociados.


Jeff me convenci de que lo que estbamos proponiendo era
eminentemente factible. Aunque la tecnologa era avanzada, no era
complicada. Chemdex requera integracin de sistemas de tecnologa de
base de datos, catlogos electrnicos, sistemas de pago, sistemas de
cumplimiento y software de comunicacin. Jeff tambin me ayud a
obtener algunas cifras de lo que costara construir y operar la columna
vertebral de la tecnologa de Chemdex. Despus de hablar con Jeff, pude
dormir mucho mejor.

Estimulado por sus discusiones con Leane, Perry empez a concentrar sus energas en
la identificacin de fuentes potenciales de capital. Sin dinero personal ni una fuerte red
de amigos ricos de la familia, saba que necesitara reunir capital semilla para Chemdex
de inversionistas que no le conocan personalmente. Para empezar a formar una lista de
inversionistas potenciales, contact a 30 condiscpulos cercanos de la escuela de
negocios a travs del correo electrnico, explicndoles Chemdex y pidindoles nombres
de inversionistas potenciales que pudieran estar interesados en financiar la compaa.
(Vase Anexo 8 para una copia del correo electrnico.) Tambin se acerc a varios de
sus profesores en la escuela de negocios para retroalimentacin sobre el concepto y
contactos de inversionistas potenciales. La respuesta a su solicitud fue ms fuerte de lo
que esperaba. Un amigo me haba advertido que era prematuro tratar de influir en mis
contactos de la escuela de negocios para que me apoyaran, pero no tena ms remedio
que hacerlo. No tena dinero y no conoca a nadie que lo tuviera. Perry reuni su lista
de contactos en una pgina de Excel y los separ en dos grupos: inversionistas ngeles e
inversionistas de riesgo. (Vase anexo 9 para la lista inicial de contactos de Perry.)

El mercado de capital de riesgo (Venture Capital) en 1997

El mercado del capital de riesgo en primavera de 1997 era fuerte, aunque la actividad se
haba moderado levemente en comparacin con el nivel rcord de tratos realizados
durante el ao anterior. En 1996, se haban invertido $10 mil millones en 1,500
compaas respaldadas con capital de riesgo, un incremento considerable en relacin
con los $4,1 miles de millones invertidos en 1992. Durante los dos primeros trimestres
de 1997, entre 775 compaas respaldadas por capital de riesgo haban reunido $4,7
miles de millones,
5
una disminucin de 18% con respecto al desempeo a mediados de
1996. La actividad en el mercado de capital de riesgo de 1997 haba disminuido, debido
en parte al desempeo dbil despus del mercado de las ofertas pblicas iniciales (IPO)
en 1996. Aunque 260 compaas respaldadas empresarialmente haban reunido un total
de $11.8 mil millones en IPOSs en 1996 un aumento de 44% ms que en 1995- el IPO
promedio de 1996 haba aumentado en valor slo 11% a fines de ao, disminuyendo
respecto del 53% en 1995.
6


Las empresas de capital de riesgo no eran los nicos inversionistas que financiaban
activamente nuevas empresas. Individuos con valor de alta red, a los que es usual
referirse como inversionistas ngeles, tambin haban surgido como una fuente

5
Cantidad que excluye los $460 millones de la compra de la compaa asociada Fairchild
Semiconductor en marzo de 1997.
6
National Venture Capital Association, Informe Anual 1996, VentureOne Corporation.

10
importante de capital para compaas de alto crecimiento. La comunidad de
inversionistas ngeles, consistente en aproximadamente 250,000 profesionales retirados
y antiguos empresarios, invirti aproximadamente $20 mil millones en 30,000 empresas
en 1996.
7
A medida que los fondos institucionales empresariales van creciendo en
dlares con administracin, las firmas haban enfrentado una presin cada vez mayor
para invertir grandes sumas de capital en cada trato. Con el fondo institucional
promedio oscilando en tamao de los $100 millones a los $250 millones, muchos
capitalistas empresariales queran invertir de $2 millones a $5 millones en cada trato y
se negaban a tomar en consideracin tratos en los que no pudieran invertir por lo menos
$1 milln. Este cambio de mercado dej una brecha que los inversionistas ngeles
llenaron gustosamente.

Las inversiones de capital de riesgo y de ngeles en compaas relacionadas con
Internet haban crecido rpidamente durante los aos noventa. Desde 1992, las
inversiones de VCs en compaas Internet haban crecido de $72 millones, o 2% del
total de las inversiones de VCs, a $1.6 miles de millones o casi 16% de las inversiones
de VCs. Durante los seis primeros meses de 1997, 65 compaas de contenido y
servicio Internet
8
haban recibido financiamiento con capital de riesgo. (Vase anexo 10
con lista de compaas.) No obstante, muchas de estas compaas respaldadas
empresarialmente haban recibido su primera ronda de financiamiento de 12 a 18 meses
antes. El nuevo financiamiento con inversionistas de riesgo para Internet haba
disminuido debido al fracaso de los ingresos de publicidad en Internet en satisfacer
proyecciones y varios IPOs decepcionantes de Internet en 1996. Un ejemplo de un IPO
Internet muy publicitado fue Infoseek, un servicio de directorio en lnea. Infoseek se
haba vuelto empresa pblica de $14 dlares por accin en junio de 1996 cotizando a $8
dlares por accin a fines de ese mismo ao.

Aunque precavidos en cuanto al modelo de ingreso basado en publicidad en Internet,
los inversionistas tenan cada vez ms inters en el comercio de Internet debido al
impulso de sitios que vendan libros, boletos de avin y equipo de computacin. En
enero de 1997, FastParts (www.fastparts.com), una bolsa comercial en lnea para partes
electrnicas, haba recibido financiamiento con un modelo de negocio similar a
Chemdex (Anexo 11). FastParts haba reunido $1.3 millones de dlares a una valuacin
de $8.7 millones antes de operar del fondo Draper Fisher Jurveston, una firma de capital
empresarial en Redwood City, California, y Softbank Ventures, el brazo de inversin
norteamericano del distribuidor japons de software y perifrico. Sin embargo, no todos
los servicios negocio-a-negocio estaban teniendo xito. En mayo de 1997, Nets, Inc.,
una plaza de mercado basada en el Web para fabricantes y distribuidores industriales
dirigida por el alto ejecutivo de Lotus, Jim Manzi, anunci que estaba al borde de la
bancarrota.

La decisin

Cuando Perry se enter de que Chemdex haba sido seleccionada como una de las
cuatro finalistas en el concurso del Plan de Negocios de HBS, se entusiasm.


7
Center for Venture Research en la Universidad de New Hampshire.
8
Las compaas de contenido y servicio Internet estn definidas de acuerdo con los siguientes cdigos de
la industria en las bases de datos de VentureOne: Servicios en lnea, Publicaciones en lnea y Proveedores
de contenido, y Comercio electrnico. Las inversiones empresariales se definen de acuerdo con las
siguientes etapas de desarrollo: inicio, desarrollo, prueba/beta y facturacin.

11
En lo que a m respecta, se trataba de la ltima validacin que yo
necesitaba para dedicarme de lleno a empezar Chemdex. Saba que iba a
ser bueno ganar un premio de $20,000 que corresponde al primer lugar,
pero esto era realmente secundario en relacin con la afirmacin y la
oportunidad de presentar el plan ante jueces e inversionistas profesionales,
algunos de los cuales podran estar interesados en invertir.

Despus de que le notificaron que haba sido seleccionado como finalista, Perry empez
a pensar en la prxima serie de preguntas que necesitaba responder antes de presentarse
ante terceros. Cul era una valuacin justa para Chemdex? Cunto dinero quera
reunir en esta ronda semilla? A quin deba dirigirse para capitalizarse: inversionistas
ngeles, inversionistas de riesgo o socios corporativos? Deba priorizar sus contactos o
hablar con cualquiera que le hablara a l? La cantidad de preguntas era abrumadora:

En mi opinin, Chemdex vala como un dlar, o el valor de 25
cuartillas de papel en las que estaba escrito el plan del negocio. Pero la
gente hablaba de compaas de Internet que conseguan $2 millones o $5
millones en evaluaciones antes de iniciar operaciones. Todo lo que yo
poda pensar era Quin en su sano juicio va a darme dinero a una
evaluacin de $2 millones? Pens en tratar de evaluar Chemdex usando las
herramientas que habamos aprendido en el primer ao de finanzas y CFM
anlisis de flujo de efectivo descontado usando betas y WACCs- pero eso
no pareca pertinente porque no haba manera de saber cul era el factor de
riesgo apropiado. Y consider el uso del mtodo de capital de riesgo que
nos ensearon en Finanzas, pero para ello necesitaba hacer suposiciones
sobre una valuacin futura, calcular el momento de rondas futuras, y una
dilucin de los socios. Pens que esto iba a ser tan poco convincente como
sacarme un nmero de la manga.

Necesitaba imaginar cunto dinero quera reunir en la ronda de semilla. Mi
plan de negocios pronosticaba que Chemdex iba a requerir cerca de $3
millones de dinero en efectivo antes de extraer alguna ganancia, pero era
slo un clculo aproximado. No haba manera de que alguien me diera esa
suma de dinero hoy, pero cunto quera reunir hoy? Pens que tendra un
prototipo funcionando en tres meses despus de gastar unos $400,000 y
que iba a tener un sitio funcionando con una historia de unas cuantas
semanas de transacciones registradas despus de invertir otros $600,000.

Tambin empec a considerar la fuente de los fondos. Desde el comienzo
haba pensado que los ngeles iban a ser mi mejor apuesta. Haba odo que
es ms fcil reunir dinero de los inversionistas ngeles que de los
capitalistas empresariales. Los tipos empresariales tienen fondos tan
grandes ahora que son reacios a invertir en algo que requiere menos de $1
milln. Simplemente no pueden poner todo su dinero a trabajar en
incrementos de $500,000. Pero como he hablado con clientes potenciales,
haba aprendido que deba considerar a socios corporativos como una
fuente de capital. No cabe duda de que servira de ayuda atrapar a un par
de grandes clientes, como SmithKline Beechman, Merck o Genentech, a
travs de una inversin en valores. Un inversionista estratgico
proporcionara un enorme empujn a mi credibilidad mientras intentaba
convencer a clientes y proveedores para que firmaran con Chemdex.

12

Uno de mis profesores de Emprendedores me sugiri que hiciera las
rondas con VCs independientemente de mi predisposicin. Me dijo, No
vas a tener problema para reunir capital en el medio actual. Hay suficiente
dinero en busca de buenos negocios. Sin embargo, el dinero no es tu
activo ms valioso. El tiempo lo es. O sea que asegrate de no perder el
tiempo. Y la mejor manera de asegurarte de que ests empleando
sabiamente el tiempo es lanzar el trato a profesionales que conocen este
mercado, los inversionistas de riesgo. Si muestran inters, entonces es algo
que vale la pena hacer. Si no muestran inters, yo ira a buscar trabajo o
seguira sus sugerencias para convertirlo en un negocio viable.

Talvez tuviera que seguir su consejo, pero hacer las rondas con VCs toma tiempo.
Todos ellos requieren presentaciones durante el proceso de valuacin. No se puede
enviar un plan de negocios a todos a la vez o pensarn que lo ests tratando de vender a
toda costa. Y adems es muy difcil arreglrselas con tantos inversionistas
simultneamente. Necesito una manera de priorizar a los que prefiero. Tal vez tenga que
ver los que tienen baja prioridad primero para practicar. O simplemente tengo que
ponerme en frente de cualquiera que est dispuesto a recibirme?

Soy consciente de que los inversionistas no se comprometen hasta que tienen que
hacerlo, pero me estoy quedando literalmente sin dinero: mis tarjetas de crdito estn
atiborradas adems de los prstamos de mi escuela de negocios. El tiempo es crucial en
este espacio de Internet y necesito conseguir todo el terreno posible entre el gorila de
500 kilos y yo. Cmo puedo conseguir que esto se ponga en marcha para al menos
ponerme a trabajar en el prototipo? Cmo puedo llevar a los inversionistas a la mesa
rpidamente para obligarles a tomar una decisin de invertir, positiva o negativa?

























13
ANEXO 1 Currculum de David Perry

Educacin
1995-1997 Harvard University Graduate School of Business Administration, Boston, MA
Candidato a Maestra en Administracin de Empresas, junio 1997. Representante de seccin
para el Club de Pequeos Negocios y Nuevas Empresas, y activamente involucrado en el Club
de Capital Empresarial. Fund un grupo para estudiantes interesados en empresas.
Seleccionado por la facultad para ser tutor de estudiantes de primer ao.
1988-1990 Universidad de Tulsa
Licenciatura en Ciencias, con distincin, en Ingeniera Qumica. Elegido para Tau Beta Pi
(sociedad honorfica de ingeniera). Premiado con la Beca Miller por excelencia acadmica.
Miembro de la fraternidad Kappa Alpha.
1986-1988 Academia de las Fuerzas Areas de los Estados Unidos
Acadmico Nacional de Mrito. Seleccionado para la lista del Rector en los cuatro semestres.
Miembro del equipo de ftbol Varsity. Miembro del equipo de boxeo intercolegiado.
Experiencia IMMUTECH, Boston, MA
1996-presente Presidente en funciones. Asistente de dos cientficos de Harvard en la puesta en marcha de una
compaa bio-tech. Desempeo de todas las funciones relacionadas con los negocios, incluida
la contratacin de empleados tcnicos y de personal de ventas, negociacin de equipo y de
contratos de bienes races, y desarrollo de plan de negocios y de estrategia de negocios.
1996 BOOZ-ALLEN & HAMILTON, San Francisco, CA
Asociado en el verano. Trabaj con equipos de clientes al servicio de una importante compaa
petrolera internacional.
- Analiz oportunidades para el crecimiento domstico e internacional tanto internamente
como a travs de adquisiciones
- Evalu la adquisicin de varias compaas multibillonarias. Ha evaluado activos haciendo
uso de una serie de tcnicas, y presentado recomendaciones, objetivos y estrategias de
licitacin al cliente.
1990-1995 EXXON COMANY USA, BENICIA, CA
Supervisor de operaciones de la refinera. Administr las operaciones y el mantenimiento de una
unidad de $200 millones de una refinera de petrleo. Supervis a 30 profesionales y empleados
asalariados con regularidad y hasta a 200 empleados durante sus periodos de trabajo intensivo.
Administr un presupuesto de gastos de $12 millones anuales.
- Dirigi el comit que reorganiz a ms de 300 empleados de refinera en equipos
multifuncionales, lo cual tuvo por resultado un ahorro monetario aproximado de $5 millones al
ao.
- Administr un proyecto de dos semanas, 200 empleados y $3 millones para reparar el dao de
una explosin. El proyecto se llev a cabo con xito dentro del presupuesto y tres das antes de
lo calculado.
- Promovido a supervisor en un plazo de tres aos.
1992-1993 Analista financiero.
- Evalu proyectos de capital y analiz el mercado de la Costa Oeste para productos
petroleros.
- Evalu adquisiciones potenciales de petrleo evaluadas en ms de $100 millones al ao.
- Recomend y ejecut cambios en operaciones de la refinera de acuerdo con los cambios
en el mercado.
1991-1992 Administrador de proyecto.
- Gestion equipo que estudiara fuente y origen de un metal ambientalmente regulado en
el agua de desecho de la refinera. Recibi la patente US 5376262 por la solucin,
calculada en un valor de $20 millones para Exxon.
1990-1991 Ingeniero. Contacto tcnico primordial para la unidad de refinera que produca ms de tres
millones de galones de gasolina al da.

Otros Capataz de muelle en una enlatadora de salmn en Alaska durante tres veranos. Trabaj en una
tienda de surf en Francia.

Personal Represent los intereses de negocios con ms de $1 milln de valor ante el gobierno local como el
Presidente de la Cmara Benicia de Comercio. Comit Industrial. Gestion actividades para reunir
fondos de United Way animal en 1994-1995. Francs fluido. vido participante en surf, esqu y kayak.




14

Anexo 2 Currculum de Jeffrey Leane

Experiencia
1995-1997 Emerge Consulting, Palo Alto, CA
Cofundador y vicepresidente de Nuevas Ideas
-Cofundador de empresas de alto fin y una firma de asesora en tecnologa Internet al servicio
de compaas de tecnologa de primer nivel de Silicon Valley.
- Coinvent Identify, la plaza de mercado agente de e-commerce y multidistribuidores que gan
el Premio de Nuevos Innovadores de la Red de Comercio como uno de los inventos ms
importantes en e-commerce.
- Dirigi contratos de asesora que contribuyeron a que Netscape lanzara una nueva lnea de
productos de servidor; que capacit al sistema de primera lnea de arquitectos de Andersen
Consulting en el desarrollo de Internet; que despleg servicios de grupo a la Escuela de
Graduados de Negocios de la Universidad de Stanford; y que proporcion servicios de testigos
expertos en la Corte Federal de Estados Unidos.
- Contribuy a que sonara el silbato en una importante falla de seguridad del comercio de
Internet; ense al reportero de The Wall Street Journal a robar nmeros de tarjetas de crdito
de varios almacenes con fallas en la lnea.

1989-1995 Andersen Consulting, Chicago, IL
Asociado de Investigacin, Centro de Investigacin en Tecnologa Estratgica
- Descubri el Internet a Andersen Consulting en 1992. Coautor de la estrategia original de
Internet de Andersen Consulting. Reuni al primer grupo de competencia en Internet de
Andersen.
- Cre tres talleres nicos que impartieron a los 300 socios y ejecutivos de Andersen sus
primeras experiencias en Internet. Estos talleres pusieron el Internet en el mapa de Andersen, y
le ayudaron a establecer un primer liderazgo en su industria en el uso de Internet.
- Coinvent Bargain Finder, una plaza en el mercado experimental de multidistribuidores y el
primer agente inteligente para comercio electrnico. Ms de dos aos despus, BargainFinder
sigue siendo noticia como un fuerte lder en estrategia de comercio y tecnologa.

Consultor
- Proporcion servicios de asesora tcnica sobre una gama de compromisos de Andersen
con clientes.

1985-1987 Case Western Reserve University, Cleveland, OH
Asistente de investigacin, Departamento de Ingeniera Elctrica y Fsica Aplicada
- Asisti a los profesores Yoh-Han Pao y Massood Tabib-Azar en proyectos de enseanza e
investigacin en fsica de polmeros, robtica e inteligencia artificial.

Educacin
1987-1990 Case Western Reserve University, Cleveland, OH
Maestra en Ciencia en Ingeniera Elctrica y Fsica Aplicada
- Tesis: El microactuador fotoelctrico. Una novedosa micromquina Silicon, con el profesor
Massood Tabib-Azar.

1981-1985 Princeton University, Princeton, NJ
A.B. en Fsica
- Tesis: Solitones y Movimiento de Ondas en Sistemas No Lineales, con el profesor Val
Fitch

Otros Llev una vida secreta como estrella de rock a lo largo de su carrera como asesor de Andersen.
Particip en numerosos shows, grab varios discos y videos. Coautor y puso en escena la pera
Nicks Brain.

Gan el premio 1984 del gobierno de Alemania Occidental por su extraordinario desempeo en
literatura alemana.





15
Anexo 3. Segmentacin de clientes y proveedores objetivo




PROVEEDORES



Nmero de
proveedores
(1999)
Descripcin Ejemplos Participacin
en el
mercado
Participacin
de las ventas
de Chemdex
10 >$50 millones ventas/ao Sigma, ICN Biomdica. Promega 25% 35%
90 $5-$50 Millones
ventas/ao
Southern Biotech, Affinity Biologicals,
Calbiochem
30% 25%
1,400 <$5 millones ventas / ao BiosPacific, Cortex Biochem, Quidel 45% 40%





CLIENTES


Nmero de
proveedores
(1999)
Descripcin Ejemplos Participacin
en el
mercado
Participacin
de las ventas
de Chemdex

45
>$20 millones
adquisiciones / ao
NIH, SmithKline, Beecham, Universidad de
California

55
$10-$20 millones
adquisiciones / ao
Millennium, Genetics Institute, Scripps
Laboratory


50%


50%

27,900
27,900 <$10 millones
adquisiciones / ao
Compaas involucradas en investigacin
de primera etapa para individuos que
trabajan con becas NIH

50%

50%


Fuente: Plan de Negocios de Chemdex, 10 de junio, 1997

























16


Anexo 5. Extractos del Plan de Negocios de Chemdex


Contenido



I. Resumen ejecutivo

II. Definicin de oportunidad
A. Concepto de negocio bsico y Estructura actual de la industria
B. Anlisis de mercado
C. Modelo de ingresos
D. Anlisis competitivo

III. Estrategia
A. Descripcin de tecnologa y desarrollo
B. Posicionamiento del producto y estrategia de despliegue
C. Ventas / Mercadotecnia, relaciones con el proveedor
D. Determinacin del precio

VI. Administracin y Consejo Consultor

V. Ventajas competitivas

VI. Finanzas

VII Apndice
A. Pronstico de ingresos por segmento del mercado a lo largo del 2002
B. Proyecciones de gasto a lo largo del 2002


























17
II Definicin de oportunidad

A. Concepto de negocio bsico

La misin de Chemdex es crear un nuevo canal de distribucin para productos qumicos
de especialidad, bioqumicos y reactivos. La compaa utilizar tecnologa de
informacin para desintermediar el canal de distribucin para suministros bioqumicos
de investigacin y para facilitar el libre flujo de informacin entre compradores y
proveedores.

El mercado consiste en clientes de investigacin comerciales y financiados
pblicamente que adquieren grandes cantidades de suministros de alta calidad de un
pequeo grupo fragmentado de proveedores. La distribucin est dominada por un
pequeo grupo de grandes distribuidores de catlogo. El vasto nmero de productos
ofrecidos en el mercado, la sofisticacin tecnolgica requerida para entenderlos y el
carcter fragmentado de los sitios tanto de proveedor como de cliente tiene por
resultado la agregacin de poder a los distribuidores. Las tecnologas de informacin
existentes como el Internet y la intranet, bases de datos relacionadas aplicaciones de
software en comercio electrnico y mecanismos de transporte por correo electrnico
han preparado el escenario para que Chemdex libere el valor en la actual cadena de
distribucin. Chemdex distribuir este valor por igual a clientes y proveedores en este
mercado, a la vez que crear un negocio beneficioso sobre un flujo de ingresos con
tarifas en las transacciones.

III Estrategia

B. Posicionamiento del producto y estrategia de despliegue

Como Chemdex tiene la intencin de convertirse en un nuevo canal de distribucin,
debe posicionarse favorablemente con cada uno de los miembros de la cadena actual.
Chemdex ofrece una propuesta de valor diferente a cada miembro del canal existente.
La actual cadena de valor se puede dividir de la siguiente forma:

1) Compradores de productos qumicos y reactivos de especialidad.
2) Pequeos proveedores sin distribucin directa.
3) Proveedores de tamao medio con un pequeo catlogo de distribucin directa
(que por lo general venden su producto tambin a travs de otros catlogos).
4) Grandes proveedores con su propio catlogo de productos, que tambin ofrecen
productos de otros proveedores.
5) Distribuidores terceros de catlogo que no tienen produccin propia.
A fin de que este modelo de negocio se adopte rpidamente, Chemdex debe
ofrecer valor de alguna manera a cada uno de estos miembros de la cadena de valor.
Los segmentos que siguen detallan el valor que Chemdex proporciona a cada
miembro.

Proposicin de valor a compradores

Primeros adoptantes. Coincidiendo con el lanzamiento de su website, Chemdex se
anunciar en importantes revistas cientficas, en sitios de informacin en lnea y en
conferencias industriales. Estos anuncios harn que muchos cientficos prueben los
servicios de la compaa. Muchos de estos primeros usuarios son miembros de un grupo

18
llamado primeros adoptantes o entusiastas de la tecnologa. Este grupo se
caracteriza por personas que estn deseosas de probar nuevas tecnologas. Estos
primeros usuarios apreciarn los beneficios de Chemdex, encontrarn la transicin ms
fcil que el usuario promedio y, si encuentran el producto valioso, se convertirn en
apstoles del producto y contarn a sus amigos y contactos el valor de Chemdex.

Compradores y usuarios administrativos. Aunque los primeros usuarios sern sin duda
una parte importante de las primeras ventas de la compaa, constituyen una pequea
parte de toda la comunidad de usuarios potenciales. Para atraer a la poblacin ms
amplia, Chemdex tiene que ofrecer una proposicin de valor que exige que los
departamentos de adquisiciones den este paso.

Chemdex ofrecer ese valor de las dos maneras siguientes:

i) La compaa permitir que el cliente reduzca sus costos de adquisicin de reactivos
en del 20% al 45%.
ii) La compaa reducir espectacularmente el tiempo requerido por el individuo y la
organizacin para rastrear y procesar el pedido del producto.

Inicialmente, Chemdex se centrar en organizaciones con presupuestos grandes de gasto
en bioqumicos y fuertes incentivos de ganancia. Estos clientes es comprensible que
tengan ms que ganar de mejoras en los costos y en el proceso. Venderemos nuestra
entrada en estas organizaciones a dos niveles: directores y personal administrativo. Los
ejecutivos se vern motivados por las reducciones potenciales del gasto, en tanto que
los individuos en la administracin que hacen la mayora de los pedidos encontrarn
que el proceso de Chemdex les ahorra mucho tiempo. Como no hay costo de probar o es
mnimo (de muchas maneras Chemdex dar la sensacin de que es como cualquier
pedido de catlogo, slo que ms fcil), trataremos de sembrar la organizacin con
apstoles administrativos y usuarios tempranos. El rea de sistemas se evitar
conscientemente durante el proceso de venta.

Proposicin de valor a los pequeos proveedores

Chemdex ofrece a los pequeos proveedores una proposicin de valor extraordinaria en
tres dimensiones.

i) Chemdex actuar como un canal de distribucin barato para sus productos y les
permitir tener mrgenes superiores sobre la venta de sus productos (en la actualidad
pagan de 40% a 200% a los distribuidores en forma de margen).
ii) Chemdex proporcionar a los proveedores la misma visibilidad de marca que sus
competidores ms grandes con base en el producto (Los resultados de las consultas
mostrarn a los productos unos junto a otros.)
iii) Chemdex permitir que los pequeos proveedores compitan en mltiples
dimensiones (servicio al cliente, nombre de marca, calidad, precio) en vez de que un
distribuidor tenga que reetiquetar sus productos.

Anticipamos un alto nivel de xito en la venta del servicio de Chemdex a pequeos
proveedores.


19


Proposicin de valor al proveedor de tamao medio

La proposicin de valor a un proveedor de tamao medio es similar a la de un
proveedor pequeo. No obstante, los proveedores de tamao medio ya pueden tener una
cadena de distribucin directa a grandes clientes en forma de su propio catlogo, y por
lo tanto es probable que reciban precios al por menor de sus productos. Los proveedores
medios estarn, por lo tanto, mejor educados sobre el valor potencial de desintermediar
an ms la cadena de distribucin. Los catlogos de proveedor medio suelen revender
algunos productos para otros proveedores pequeos y se especializan en una nicho
particular del mercado de suministros.


Los proveedores medianos enfrentan un nico problema. Aunque cuentan con un canal
directo de distribucin, no pueden ofrecer la misma gama de productos que un
distribuidor grande. Por lo tanto, estn forzados a gastar en la produccin de catlogos
una cantidad de dinero proporcional o mayor que los distribuidores grandes, a la vez
que reciben una menor experiencia de bsqueda del producto, ya que el cliente
promedio buscar primero en el catlogo en donde crea que tiene ms posibilidades de
encontrar el producto que est buscando. Esto usualmente ser en el catlogo del
proveedor grande. Este problema es parecido al problema de espacio de anaquel en el
que se ven afectados las empresas de bienes de consumo que compiten con Procter &
Gamble. Una alta calidad en el producto, un bajo precio y un mejor servicio al cliente
son aspectos de venta dbiles cuando el competidor cuenta con mucho ms espacio de
anaquel.

Chemdex resuelve este problema para los proveedores medianos. La propuesta de valor
es la siguiente:

i) Chemdex dar al producto un espacio de anaquel similar colocndolo
a lo largo de todo el anaquel combinado con los productos del proveedor
grande cuando el producto sea solicitado. El proveedor mediano puede
ahora competir en otras dimensiones como lo es la calidad, el precio y el
servicio al cliente.

ii) Chemdex proveer un canal de distribucin a un precio ms bajo del que
ellos puedan conseguir debido a que nosotros eliminamos los costos de
produccin, publicidad y distribucin del catlogo.


Los proveedores medianos sern extremadamente receptivos a la exposicin adicional
en el mercado y al gran valor potencial en la generacin de ms ventas directas con
mayores mrgenes a travs de Chemdex. Debido a que Chemdex ofrece una fuerte
propuesta de valor a este grupo, y ya que tienen una gama de productos ms grande que
los proveedores pequeos, este grupo ser atendido primero por el equipo de ventas de
Chemdex. Ellos ofrecern alto nivel de aceptacin y la capacidad para Chemdex de
conseguir rpidamente una extensa base de productos.




20
Proposicin de Valor al Proveedor Grande.

Los grandes proveedores representan un mayor reto para Chemdex. Un proveedor
grande tiene el control de un canal de distribucin establecido que es valioso por su
nivel de ventas y debido a su habilidad para actuar como una barrera para los
competidores pequeos. En muchos sentidos, Chemdex es un riesgo para los grandes
proveedores. Creando un nuevo canal de distribucin, an menos costoso que el actual,
Chemdex elimina las barreras de entrada para otros proveedores que representan ms
competencia.

Por lo tanto, Chemdex no puede enfocarse a este tipo de proveedores, hasta que el
mercado haya cambiado lo suficiente para poder ofrecerles una propuesta atractiva.
Nos anticipamos a que este cambio ocurrir muy pronto. Chemdex puede desarrollar
rpidamente una amplia oferta de producto agregando productos de proveedores chicos
y medianos. Esta oferta de productos cubrir la mayor parte de los productos ofrecidos
por los proveedores ms grandes. Chemdex puede hacerse de una base de transacciones
con los primeros en integrarse y los compradores por volumen. Conforme se incremente
el nmero de transacciones, ser mayor para los grandes proveedores el costo de no
participar en el nuevo canal a comerciantes detallistas y por la prdida de las ganancias
potenciales. En este punto, Chemdex puede ofrecer alguna de las siguientes propuestas
de valor:

Posicionamiento / Puntos de venta:

i) El nuevo canal de distribucin lleg para quedarse. Mientras ms pronto se
integren los grandes proveedores a las ventas generadas a travs del nuevo
canal, ser menor la participacin de mercado que pierdan a manos de los
pequeos competidores.

ii) El cliente mayorista X (una compaa farmacutica especializada o una
compaa de biotecnologa) esta usando a Chemdex exclusivamente como su
medio para efectuar pedidos. Si el proveedor grande quiere hacer negocios
con ellos, sus pedidos debern pasar a travs de nosotros.

iii) Hay varios competidores grandes que ya estn utilizando este canal. Obtener
una participacin de las ventas por este canal ahora, reduce la prdida de
participacin de mercado a manos de la competencia.

Otra opcin a la que se puede recurrir es la estrategia de cooperacin al inicio.
Los proveedores grandes pueden dar un gran valor a Chemdex durante la primera
etapa. Al contar con un proveedor grande, la compaa puede atraer clientes al
proveerles de una lnea de productos ms o menos completa. Un proveedor de gran
escala puede abastecer nuestras bodegas de inmediato. Sin embargo, como ya se
menciono, estos proveedores no estarn muy interesados en participar con nosotros
en la etapa inicial. Una posible solucin es ofrecer a los grandes proveedores un
periodo de promocin gratuita o suspender temporalmente la tarifa de transaccin
de listado. Esto dara a Chemdex el tiempo necesario para construir una base de
datos de proveedores y al mismo tiempo habilitar las transacciones ( Chemdex
tendra una oferta de productos completa desde el primer da). Esta estrategia
tambin permite al proveedor grande tener un periodo de prueba en el que Chemdex

21
pueda demostrar su valor y justificar una tarifa de transaccin futura mediante la
sensibilidad al margen de utilidad del proveedor.

Chemdex calcula tener el listado de productos de la mayora de los proveedores
especializados en menos de un ao.


Proposicin de Valor a los Distribuidores por Catlogo (TPC)

Los distribuidores por catlogo son los que tendrn ms riesgo de perder, sern el
sector ms difcil de integrar al modelo de negocio de Chemdex porque la propuesta de
valor que les ofrece Chemdex es la ms dbil. El distribuidor de catlogo desempea
una funcin muy similar a la que Chemdex intenta llevar a cabo. Es posible que el
distribuidor por catlogo vea en Chemdex una amenaza a su permanencia en el mercado
por la capacidad de Chemdex de desintermediar la cadena de abastecimiento y ofrecer a
los compradores productos a un precio de mayoreo. Por esta razn Chemdex tiene
oportunidad de lograr xito al integrar algunos de estos proveedores desde el inicio,
como socios o esperar a una etapa posterior.

En etapas posteriores, otros distribuidores por catlogo podrn ser incorporados
debido a estrategias de defensa ms tradicionales. Conforme el volumen de las
transacciones y la presencia en el mercado de Chemdex crezcan, el mercado de
abastecimiento a la biotecnologa se ira integrando al Internet, y para los distribuidores
por catlogo ser muy alto el costo de no estar integrados al nuevo canal de
abastecimiento al detalle y al ingreso que esta generando. Para ese momento, Chemdex
anticipa que habr licenciado el sistema Chemdex a muchos compradores grandes que
preferirn comprar a travs de nuestra cadena de abastecimiento de bajo costo. Esto
generar presiones de mercado a los distribuidores de catlogo grandes para que se
incorporen al sistema Chemdex. Adicionalmente, muchos de los proveedores que los
distribuidores por catlogo han estado representando van a estar vendiendo con altos
mrgenes a travs del canal creado por Chemdex y dejarn de utilizar a los
distribuidores por catlogo. En ese punto, Chemdex puede ofrecer la siguiente
propuesta de valor:








Es probable que algunos distribuidores por catlogo nunca utilizarn el canal de
Chemdex. Sin embargo, otros reconocern la necesidad de descubrir nuevas formas de
agregar valor a los proveedores. Posiblemente algunos proveedores no quieran
mantener inventarios o desarrollar las capacidades ms sofisticadas para vender
directamente a los clientes. Para estos proveedores, el catlogo de compaas actual
puede evolucionar a un modelo de negocio en que ellos realicen estas funciones a
cambio de un margen menor y vendan sus productos a travs de Chemdex.


El nuevo canal de distribucin es ms eficiente y tiene un costo ms bajo
que la opcin que ustedes han estado ofreciendo a los proveedores. Ya
que ustedes no pueden competir con el canal, deben integrarse para
estabilizar sus ingresos mientras definen un nuevo modelo de negocio.


22
C. Ventas y Marketing, Relaciones con proveedores
Ventas
Con el objetivo de crear un nuevo canal de distribucin, los procesos de ventas y
mercadotecnia de Chemdex deben ser ptimos.
Hay cuatro retos relacionados con Ventas que Chemdex debe enfrentar, cada uno de
ellos relacionado con un segmento de mercado.

Segmentos de Clientes

i) Departamentos de Compras Corporativos: en las grandes
organizaciones, como las compaas farmacuticas, los
departamentos de compras negocian contratos con los
proveedores, para toda la organizacin.

ii) Compradores Administrativos

iii) Proveedores pequeos y medianos

iv) Proveedores grandes y Compaas de Catlogos


Cada uno de estos clientes tiene diferentes necesidades y requiere distintos modelos
de ventas. Para tener xito, Chemdex debe tener una fuerza de ventas con las diversas
capacidades necesarias para cada segmento. Para cumplir con ese requerimiento
Chemdex tiene la intencin de distribuir a sus empleados a todos los niveles de la
organizacin para vender y dar servicio y soporte a los clientes.

Chemdex contratar una fuerza de ventas directa para vender a los proveedores
y clientes. El candidato ideal para ventas ser una persona joven que tenga amplio
conocimiento tcnico y con experiencia previa en ventas, de preferencia en las
industrias biotecnolgica o farmacutica o haber sido representante de un distribuidor
por catlogo. Esta persona deber tener carrera trunca en algn rea tecnolgica y tener
experiencia en la venta de productos tecnolgicos. Chemdex contratar con una base
regional y definir territorios geogrficos de acuerdo a un rea que pueda ser recorrida
en un da en coche. Las responsabilidades de la gente de ventas incluirn fomentar y dar
soporte en el uso del sistema Chemdex a los Compradores Administrativos y fomentar y
dar soporte en el uso de la cadena de distribucin de Chemdex a los pequeos y
medianos proveedores.


i) Departamentos de Compras Corporativos: para generar volmenes
significativos de ventas y consolidarse como el principal canal de
distribucin de la industria, Chemdex debe vender su servicio de compra
directa a las grandes organizaciones. Chemdex debe demostrar el valor
generado al utilizar su servicio, en el largo plazo y convencer al
departamento de compras de los beneficios tan significativos que resultan de
cambiar su modelo actual de compras por el de Chemdex. Este tipo de
ventas debe hacerse en un principio a nivel ejecutivo. En las primeras etapas
del negocio, Chemdex usar su personal ejecutivo para establecer los

23
contactos necesarios y ejecutar el proceso de ventas completo. Despus de
que Chemdex haya sido implementado con xito en las primeras dos o tres
grandes empresas, y las mejoras sean demostrables, Chemdex planea enfocar
el esfuerzo de mercadotecnia a atraer compaas de consultora especializada
en administracin y tecnologa. Estas compaas, que se especializan en
reingeniera , reduccin de costos y desarrollo tecnolgico estn en una
bsqueda continua de nuevas herramientas con las cuales implementar
mejoras. La implementacin de Chemdex a nivel corporativo ofrece a estas
compaas la oportunidad de vender contratos a empresas farmacuticas y
grandes firmas del sector de biotecnologa.


ii) Compradores Administrativos: este tipo de comprador, por lo general es un
empleado administrativo de bajo nivel en el organigrama de la empresa,
realiza los pedidos de varios investigadores a la vez, como una parte de su
trabajo, tiene un gran volumen de pedidos, por lo general no tiene formacin
o conocimientos de tecnologa, y es un cliente muy valioso para Chemdex.
Las ventas a estos clientes se realizarn a travs de un representante de
ventas de Chemdex. El representante de ventas visitar al cliente en el
laboratorio y le har una demostracin de cmo se puede utilizar el sistema
en el proceso de generacin de pedidos de productos, utilizando el sitio de
Internet actual en la computadora del cliente. El equipo de ventas de
Chemdex enfatizar la disminucin de tiempo al realizar los pedidos y las
ventajas del sistema para el cliente. De esta manera, ellos utilizarn el
sistema para reducir sus tiempos, por la conveniencia y la reduccin de
costos. Para fomentar el uso del sistema en los usuarios finales y motivar a
otros miembros de la organizacin a probarlo, el representante de ventas
visitar la organizacin un par de horas durante los primeros das de la
puesta en marcha del sistema, y posteriormente continuar haciendo visitas
peridicas para mostrar a los usuarios los beneficios y asegurar la
integracin exitosa de Chemdex a su modelo de compra.
Este proceso intensivo ser valioso por dos razones: Proveer a los
empleados de Chemdex de un valioso conocimiento de los problemas de los
clientes y como utilizan el sistema de Chemdex. Tambin servir para
comprobar objetivamente el valor que genera Chemdex al cliente y
establecer un modelo para su utilizacin. El comprador administrativo
representa para Chemdex entre $2, 500 y $7, 500 en ingresos anuales.

iii) Proveedores pequeos y medianos: Los representantes de ventas de
Chemdex
tambin sern responsables de comercializar el sistema Chemdex con los
proveedores. Esto implica que entre sus tareas estar obtener listados de
proveedores, asegurarse que los proveedores de Chemdex tengan capacidad
de satisfacer los requerimientos de volumen y distribucin, para cumplir con
los pedidos en lnea y mantener la relacin con el cliente. Por las razones
mencionadas en la seccin anterior, podemos anticipar que las ventas
realizadas a este segmento sern relativamente fciles de llevar a cabo ya
que Chemdex les ofrece una fuerte propuesta de valor a los proveedores
chicos y medianos.


24
iv) Proveedores grandes y compaas de ventas por catlogo: Como ya se ha
mencionado antes, las relaciones con estas organizaciones sern ms
difciles debido a la propuesta de valor relativamente dbil que Chemdex les
ofrece. Por a la naturaleza estratgica y sensible de esta relacin, ser
responsabilidad de los ejecutivos de Chemdex el iniciar y mantener el
contacto con estas compaas.


Mercadotecnia

La mercadotecnia del producto se har a travs de anuncios en catlogos, anuncios
en lnea y correo directo. Los anuncios se publicarn en las principales revistas en el
mbito de la investigacin, como Science y Nature. Los anuncios en lnea sern situados
en sitios de Internet que sean fuentes de informacin utilizadas frecuentemente por los
clientes objetivo. Las listas de correo de los clientes actuales pueden ser compradas a
los compradores de directorios de proveedores (MSRS o Linscotts)

Los anuncios sern reforzados con un esfuerzo de venta directa, como se describe en
la seccin anterior. Chemdex desplegar su Sitio de Internet en una cabina con
computadoras en lnea que demostrarn la efectividad del producto. Adicionalmente,
Chemdex presentar su producto en eventos de compradores de la industria.


D. Precios

La fijacin de precios se refiere principalmente a la tarifa de transaccin que
Chemdex cobrar a los proveedores cuando los productos sean vendidos. Chemdex
tiene la intencin de segmentar las tarifas basndose en el tipo de proveedor y el valor
ofrecido por Chemdex

i) Proveedores pequeos que no cuentan con distribucin directa: Los
pequeos proveedores tienen poco riesgo y mucho que ganar al vender sus
productos a travs de Chemdex. Se les cargar una tarifa de transaccin del
8%, que es significativamente mas baja que la siguiente opcin, que son los
catlogos que hacen un cargo que flucta entre el 40% y el 200%.

ii) Proveedores medianos con una pequea distribucin directa por catlogo y
que venden productos a travs de varios catlogos: Chemdex les ofrece una
fuerte propuesta de valor, aunque ligeramente menos atractiva que la
propuesta de valor de los proveedores pequeos. Debido a que estas
compaas tienen, por lo general, su propio catlogo existe el riesgo de que
canibalicen sus ventas directas vendiendo a travs de Chemdex. Por ese
motivo Chemdex les ofrecer el servicio a un precio de introduccin de la
tarifa de transaccin de 1% (incluso esa tarifa puede omitirse si es
necesario). La tarifa se incrementar rpidamente durante los siguientes 12
meses conforme los proveedores reconozcan el valor del servicio de
Chemdex.



25
iii) Proveedores grandes con su propio catlogo de productos que tambin
venden productos de otros proveedores: Debido a la propuesta de valor
relativamente dbil para los proveedores grandes y por la importancia
estratgica de su participacin en la fase inicial, Chemdex les ofrecer el
servicio sin costo durante los primeros seis meses. Conforme la base de
transacciones de Chemdex crezca, o conforme la participacin sea
obligatoria para los proveedores grandes, se les comenzar a cobrar una
tarifa.


iv) Distribuidores por catlogo que no cuentan con produccin propia: El
cobro del servicio ser similar al de los proveedores grandes. Se les cargar
una tarifa de transaccin hasta que el valor de Chemdex sea irrefutable. Se
calcula que esta tarifa ser aproximadamente del 5% para el ao 2002 y
generar un ingreso de $39 millones.
















































26













Julio Julio Agosto Agosto Septiembre Septiembre Octubre Octubre Noviembre Noviembre Diciembre Diciembre Q11998 Q11998 Q21998 Q21998 Q31998 Q31998 Q41998 Q41998 1999 1999 2000 2000 2001 2001 2002 2002
Tamaodel mercado(billones) $0.21 $0.21 $0.21 $0.21 $0.21 $0.21 $0.71 $0.71 $0.71 $0.71 $3.25 $3.72 $4.27 $4.88
TransaccionesdeChemdex 0 0 0 36 77 243 1723 3500 5895 463 80171 185714 351569 585890
%demercadodeChemdex 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.10% 0.20% 0.50% 0.80%1.22.5% 5.00% 8.20% 11.80%
Ingresos Ingresos
IngresosTotalesporTransaccin $0.00 $0.00 $0.00 $288.00 $616.00 $1,944.00 $8,269.00 $59,498.00 $139,114.00 $221,721.00 $3,086,589.00 $9,935,675.00 $21,445,728.00 $38,584,630.00
0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 112,500.00 112,500.00 225,000.00 225,000.00 225,000.00 1,350,000.00 2,250,000.00 4,500,000.00 4,500,000.00
VentasTotalesporInformacin 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 625.00 12,500.00 28,500.00 44,000.00 60,000.00 470,000.00 1,040,000.00 1,710,000.00 2,380,000.00
IngresosTotalesporPublicidad 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 1,000.00 7,000.00 16,000.00 50,000.00 90,000.00 525,000.00 1,250,000.00 2,875,000.00 5,100,000.00
IngresosTotalesChemdex IngresosTotalesChemdex $0.00 $0.00 $0.00 $288.00 $616.00 $116,069.00 $140,269.00 $328,998.00 $458,114.00 $596,721.00 $5,431,589.00 $14,475,675.00 $30,530,728.00 $50,564,630.00
Egresos Egresos
GastosTotalesMercadotcnia $12,500.00 $25,500.00 $30,000.00 $34,500.00 $15,000.00 $26,000.00 $110,000.00 $104,500.00 $112,500.00 $120,500.00 $384,000.00 $498,000.00 $599,000.00 $718.00
GastosTotalesdeVentas 0.00 0.00 8,359.00 8,359.00 8,359.00 8,359.00 50,492.00 76,684.00 77,643.00 104,817.00 660,350.00 1,040,051.00 1,456,071.00 1,911,093.00
SalariosTotales 38,160.00 44,760.00 48,960.00 69,160.00 69,160.00 80,620.00 378,360.00 390,240.00 517,740.00 556,140.00 2,727,294.00 2,887,299.00 3,499,938.00 3,998,469.00
GastosTotales G&A 31,713.00 23,713.00 25,213.00 36,333.00 40,333.00 42,600.00 188,388.00 192,721.00 220,688.00 225,354.00 871,395.00 1,130,416.00 1,243,437.00 1,370,650.00
InvestigacinyDesarrollo 46,000.00 21,000.00 87,000.00 25,000.00 15,000.00 15,000.00 19,000.00 23,000.00 33,000.00 3,000.00 42,000.00 42,000.00 42,000.00 42,000.00
GastosTotalesChemdex GastosTotalesChemdex $128,373.00 $114,973.00 $199,532.00 $173,352.00 $147,852.00 $172,579.00 $746,239.00 $787,145.00 $961,570.00 $1,009,812.00 $4,685,039.00 $5,597,766.00 $6,840,446.00 $8,040,212.00
IngresoOperativo -$128,373.00 -$114,973.00 -$199,532.00 -$173,065.00 -$147,237.00 -$56,510.00 -$605,970.00 -$458,147.00 -$503,456.00 -$413,091.00 $746,551.00 $8,877,909.00 $2,369,081.00 $42,524,418.00
Impuestos $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $261,293.00 $3,107,268.00 $8,291,598.00 $14,883,546.00
IngresoNeto -$128,373.00 -$114,973.00 -$199,532.00 -$173,065.00 -$147,237.00 -$56,510.00 -$605,970.00 -$458,147.00 -$503,456.00 -$413,091.00 $485,258.00 $5,770,641.00 $15,398,683.00 $27,640,872.00
%IngresoNeto -60196% -23917% -49% -432% -139% -110% -69% 9% 40% 50% 55%
Anexo 6 Pronsticos Financieros de Chemdex

27








Anexo 6 (Continuacin)
Julio Julio Agosto Agosto Septiembre Septiembre Octubre Octubre Noviembre Noviembre Diciembre Diciembre Q11998 Q11998 Q21998 Q21998 Q31998 Q31998 Q41998 Q41998 1999 1999 2000 2000 2001 2001 2002 2002
Flujodecajadeactividadesoperativas
IngresoNeto -$128,373.00 -$114,973.00 -$199,532.00 -$173,065.00 -$147,237.00 -$56,510.00 -$605,970.00 -$458,147.00 -$503,456.00 -$413,091.00 $485,258.00 $5,770,641.00 $15,398,683.00 $27,640,872.00
(+) Depreciacin
Capital deTrabajoNeto
CuentasporCobrar
Cuotasdetransaccin
Participacinenlosahorros 112,500 112,500 112,500 112,500 112,500 675,000 1,125,000 2,250,000 2,250,000
Ingresosporinformacin 104 2,083 4,750 7,333 10,000 78,333 173,333 285,000 396,667
Ingresosporpublicidad 167 1,167 2,667 8,333 15,000 87,500 208,333 479,167 850
Total 112,771 115,750 119,917 128,167 13,750 840,833 1,506,667 3,014,167 3,496,667
Cuentasporpagar 10,698 9,581 16,628 14,446 12,321 14,382 62,187 65,595 80,131 84,151 390,420 466,480 570,037 670,018
Capital deTrabajoNeto -10,698 -9,581 -16,628 -14,446 -12,321 98,389 53,563 54,321 48,036 53,349 450,413 1,040,186 2,444,129 2,826,649
(-) IncrementoenCapital deTrabajoNeto -10,698 1,117 -7,047 2,182 2,125 110,710 -44,826 758 6,285 5,313 397,064 589,773 1,403,943 38,520
FlujodeCajaOperativo -$117,675 -$116,089 -$192,485 -$175,246 $149,362 $167,221 $561,144 $458,905 $497,171 $418,404 $88,194 $5,180,868 $13,994,739 $27,258,352
FlujodeCajadeInversin
(-) InvestigacinyDesarrollo
(-) PP&E
FlujodeCajadeInversin
(-) Prestamos
(-) Capital Financiero
FlujodeCajaglobal -$177,675 -$116,089 -$192,485 -$175,246 -$149,362 -$167,221 -$561,144 -$458,905 -$497,171 -$418,404 $88,194 $518,068 $13,994,739 $27,258,352
Cajainicial $0 -$117,675 -$233,764 -$426,249 -$601,495 -$750,857 -$918,078 -$1,479,221 -$1,938,126 -$2,435,297 -$2,853,702 -$2,765,508 $2,415,360 $16,410,000
Cajafinal -$177,675 -$233,764 -$426,249 -$601,495 -$750,857 -$918,078 -$1,479,221 -$1,938,126 -$2,435,297 -$2,853,702 -$2,765,508 $2,415,360 $16,410,100 $43,668,452
Fuente:PlandeNegociosdeChemdex, Junio101997

28











PresupuestodeMercadotcnia PresupuestodeMercadotcnia Julio Julio Agosto Agosto Septiembre Septiembre Octubre Octubre Noviembre Noviembre Diciembre Diciembre Q11998 Q11998 Q21998 Q21998 Q31998 Q31998 Q41998 Q41998
Material Promocional $5,000 $20,000 $30,000 $25,000 $12,500 $12,500 $12,500
Publicidad:
Enlnea 4,000 4,000 4,000 16,000 24,000 32,000 40,000
RevistadeNegocios 25,000 11,000 11,000 36,000 36,000 36,000 36,000
EventoEmpresarial 5,500 5,500 11,000 31,000 31,000 31,000 31,000
Otros 2,000 2,000 1,000 1,000 1,000
CostosTotalesdeMercadotcnia CostosTotalesdeMercadotcnia $12,500 $12,500 $25,500 $25,500 $30,000 $30,000 $34,500 $34,500 $15,000 $15,000 $26,000 $26,000 $110,000 $110,000 $104,500 $104,500 $112,500 $112,500 $120,500 $120,500
PresupuestodeVentasporRepresentante PresupuestodeVentasporRepresentante Julio Julio Agosto Agosto Septiembre Septiembre Octubre Octubre Noviembre Noviembre Diciembre Diciembre Q11998 Q11998 Q21998 Q21998 Q31998 Q31998 Q41998 Q41998
Salario $4,500 $4,500 $4,500 $4,500 $13,669 $13,840 $14,013 $14,188
Comisiones 1,500 1,500 1,500 1,500 4,500 4,556 4,613 4,671
Beneficios 900 900 900 900 2,700 2,734 2,768 2,803
Coche 659 659 659 659 1,977 2,002 2,027 2,052
Telefono 350 350 350 350 1,050 1,063 1,076 1,090
Entretenimiento 200 200 200 200 600 608 615 623
Envos 100 100 100 100 300 304 308 311
Oficina 50 50 50 50 150 152 154 156
Estacionamiento - - 100 100 100 100 300 304 308 311
GastosTotalespor Representante GastosTotalespor Representante $0 $0 $8,359 $8,359 $8,359 $8,359 $25,246 $25,561 $25,881 $26,204
Numerodeventasreportadaspor empleado 0 0 1 1 1 1 2 3 3 4
GastosTotalesdeVentas GastosTotalesdeVentas $0 $0 $0 $0 $8,359 $8,359 $8,359 $8,359 $8,359 $8,359 $8,359 $8,359 $50,492 $50,492 $76,684 $76,684 $77,643 $77,643 $104,817 $104,817
Fuente: PlandeNegociosdeChemdex, Junio101997
Anexo 7 Pronsticos de Mercadotcnia y Ventas

29
Anexo 8 E-mail en busca de Inversionistas


David Perry 22 de abril de 1997, En busca de inversionistas


Un saludo para todos.

Como estn enterados, he estado trabajando en el lanzamiento de una iniciativa de negocio B2B para
una compaa de distribucin en internet. Es una oportunidad prometedora y planeo dedicarme de tiempo
completo despus de mi graduacin. Estoy en por terminar el plan de negocio y en el proceso de realizar
la primera ronda en busca de capitales. He decidido buscar fondos ngeles en la primera ronda, seguidos
por fondos de capital de riesgo antes del primer ao.


Aunque tengo una lista de inversionistas potenciales, me gustara saber si alguno de ustedes est
interesado en invertir en este negocio. Si alguno de ustedes tiene algn conocido que est interesado en
saber ms sobre esto, me dar gusto discutir el negocio con ellos. Claramente estoy emocionado por
esta oportunidad, pero es un gran paso para m y estara muy agradecido por su apoyo. Se que este tipo
de propuestas son mejores cuando se hacen personalmente, pero como slo quedan dos semanas de
escuela he optado por un acercamiento menos personal pero ms eficiente por e-mail.

La siguiente es una breve descripcin del negocio:

Chemdex.com vender qumicos de especialidad, bioqumicos y reagentes por internet. El mercado para
estos productos es aproximadamente de 2 billones de dlares y los clientes son investigadores de
laboratorios del gobierno, universidades, as como compaas farmacuticas y de biotecnologa. Estos
clientes estn actualmente atendidos exclusivamente a travs de catlogos que cobran tarifas de un 40%
a 200% sobre los precios de mayoreo de los proveedores.

Chemdex.com actuar como intermediario directamente entre los proveedores y los clientes. Al
permitirles ordenar directamente por internet y al distribuir directamente de los proveedores a los clientes,
Chemdex reducir los costos asociados con la produccin y envo de catlogos y los costos de
inventario. Esta estructura de costos permitir a Chemdex operar de manera muy rentable mientras carga
slo una pequea cuota de transaccin y transfiere mayores mrgenes al proveedor y ahorros al
comprador.

El negocio ofrece el beneficio adicional de mejorar la experiencia de compra para el cliente (ms del 95%
de los que actualmente son usuarios de internet), el cual no necesitar ya buscar en diferentes catlogos
para encontrar los productos que requiere.

Si saben de alguien que pueda estar interesado en este tipo de inversin agradecer que me lo hagan
saber. Con gusto les enviar el plan de trabajo o pueden llamarme directamente.
Gracias de nuevo por su apoyo.

David Perry



Fuente: Chemdex.








30
Anexo 9 Lista de Inversionistas Potenciales

Inversionistas ngeles

Nombre Nombre Fuente Fuente Perfil
William Hamlin Condiscpulo de HBS Ex banquero de inversin; inversionistas privado en la Costa Este
Guo Chang Li Compaero de seccin HBS Inversionistas asitico que busca inversiones norteamericanas;
capitalistas profesionales empresariales. Con valor de $ mil millones.
Art Pardee Condiscpulo HBS Ex fundador/DG de compaa de biotecnologa; capitalista empresarial
profesional.
Joseph Walicki Condiscpulo HBS Ex DG de una gran compaa de productos para el consumidor.
Alfred Maggio Hermano de compaero de
seccin de HBS
Miembro del grupo de inversin ngel Acorn; dirige una pequea
firma de gestin de dinero.
Catherine Haubert Profesora de HBS Profesora de escuela de administracin; inversionista activa en busca
de fondos.
Christopher Sutton Condiscpulo de HBS Ex congresista USA; ex jefe de divisin de un gran conglomerado de
hardware.
Michael Bracker Asociado de Exxon business Mdico en San Francisco; miembro de un grupo local de inversin
ngel.
David Gantz Compaero de seccin HBS Padre de condiscpulo; propietario/DG de un conglomerado industrial
privado en Medio Oeste.
Ronald Kalin Profesor de HBS Ex director de ventas / mercadotecnia de una compaa de tecnologa
con sede en Boston.


Firmas de capital empresarial

Nombre Nombre Fuente Fuente Perfil
Altos Ventures Condiscpulo de HBS Fondo nuevo, invirti en BigBook; Graduado de Stanford, Bain

Gestin de activos Alumno de HBS Compaas de informacin temprana y de semilla y de atencin a la
salud; Pitch Jonson; invirti en InPart
@Ventures Condiscpulo de HBS Fondo dedicado a Internet; fundado por CMG

Bessemer Ventures Condiscpulo de HBS Activo en atencin a la salud, IS, telecomunicaciones; $300 millones en
administracin
Brentwood Associates Profesor de HBS El profesor fue antiguo socio; invierte en Internet; Menlo Park Office

Draper, Fisher, Jurveston Profesor de HBS Inversionista activo de Internet; invirti en FastParts

Domain Associates Condiscpulo de HBS Inversionista activo en ciencias de la vida; con base en LA y New Jersey

Greylock Condiscpulo de HBS Sede en Boston; en su mayora software de computacin,
comunicaciones y mdicas
Idealab Condiscpulo de HBS Incubador de tecnologa en LA; inversionistas activos de Internet; un
amigo trabajo all el verano pasado
Jafco Profesor de HBS Administra actividades de inversin USA de matriz japonesa, invierte en
todas las etapas; centrado en telecomunicaciones, atencin a la salud y
software
Kleiner Perkins Hermano de amigo
de HBS
Fondo Java; inversionistas activos de Internet; invirti en Amazon; Jeff ha
hablado con KP sobre Identify
Prism Ventures Condiscpulo de HBS Fondo de inicio en Boston

Technology Funding, Inc. Jeff Lane Jeff ha hablado con TFI sobre Identify

Summit partners Condiscpulo de HBS Fondo enorme; invierte en todo; condiscpulo fue antiguo socio



31

Anexo 10 Servicios en lnea que reunieron capital empresarial entre el 1 de enero de 1997 y el 1 de julio de 1997

Nombre de la
compaa
Descripcin del negocio
Rond
a
$ millones
reunidos
Evaluacin
post-dinero en
$ millones
Fecha de
la ronda
911 Entertainment Proveedor de diversin interactiva basada en msica 3 6.20 21.00 Ene-97
ACI Proveedor de sistema de entrega de anuncios digitales 2 0.38 NA Mar-97
Auto By Tel Desarrolla adquisiciones con base en Internet de vehculos nuevos y usados 2 9.00 NA Ene-97
AutoWeb Interactive Proveedor de servicio de compras por Internet de coches nuevos y usados 1o 5.00 NA Jun-97
Baby Center Proveedor de artculos en lnea y herramientas interactivas centrado en cuestiones de embarazo e infancia Semilla 0.80 NA Feb-97
BigBook Desarrolla pginas amarillas en lnea 2o 7.85 15.30 Feb-97
Blue Dot Interactive Proveedor de publicidad de eventos en Internet Puente 0.25 NA Feb-97
Career Central Proveedor de servicios de reclutamiento especficamente para estudiantes y alumnos de MBS Semilla 0.95 6.20 Jul-97
Citysearch Proveedor de contenido sobre actividades y negocios de comunidades locales 4o 20 NA Mar-97
Classifieds 2000 Proveedor de contenido de anuncios clasificados y tecnologa de bsqueda 1o 2.00 NA Mar-97
Coastek InfoSys Desarrolla seguimiento software de grado comercial, tecnologas seguras de red Semilla 3.00 NA Mar-97
Computer Literacy Bookshops
Online
Desarrolla libros de computadora en Internet 2o 2.50 7.20 May-97
Cyberian Outpost Vendedor al por menor de 17,000 productos de computadora en Internet 1o 2.30 NA May-97
Cybersites Desarrolla comunidades grficas en lnea, juegos en lnea y excelente diversin educativa por Internet 1o 0.45 NA Jan-97
Digital Insight Desarrolla sitios Internet diseados para instituciones financieras 1o 6.00 NA Mar-97
Digital Island Proveedor de red de alto desempeo diseada par dedicar amplitud de banda para aplicaciones Internet 1o 4.00 NA Mar-97
DouibleClick Proveedor de red de publicidad Internet 2o 15.00 8.00 Jun-97
Engage Games Proveedor de juegos de multijugadores a travs de Internet y la mayora de servicios importante en lnea 1o 2.50 NA Mar-97
Epinet Data Networks Desarrolla red que se usa para advertencias de salud en el Servicio Nacional de Salud 2o 0.28 NA May-97
FastParts Proveedor de servicios de transaccin de compraventa de componentes a la industria de ensamble de
semiconductores y tablero de circuito
1o 1.30 NA Ene-97
Firefly Greetings Proveedor de servicios de envo de tarjetas en lnea Semilla 0.75 10.00 Abr-97
FreeRide Media Proveedor de servicio de promocin con base en Internet 2o 1.50 3.85 Feb-97
Garden Escape Proveedor de recursos de jardinera para uso domstico en Internet 2o 5.25 3.25 May-97
GeoCities Proveedor de pginas domsticas personales gratuitas en la red y cuentas de e-mail gratis 2o 9.00 14.20 Ene-97
Group Cortex Proveedor de estrategia de alto fin Internet, desarrollo de aplicaciones y servicio de asesora 4o 0.90 90.00 Abr-97
Home Shark Proveedor de Web site Internet para prstamos hipotecarios domsticos 1o 0.10 NA Ene-97
Hot Mail Desarrolla tecnologa e-mail y provee servicios de e-mail Semilla 0.60 NA Feb-97

I-pass Alliance Proveedor de servicios errantes mviles de Internet 1o 2.30 NA Jun-97
ImproveNet Proveedor de servicios basado en Internet para servicios domsticos y de construccin 1o 1.02 NA Jun-97
Inquisit Proveedor de servicios de noticias en lnea que entrega informacin a suscriptores 2o 4.00 3.00 Abr-97
Instill Proveedor de servicios de transaccin e informacin electrnica para la industria de servicios alimentarios 2o 7.00 NA May-97
InterGramInternational Proveedor de servicios internacionales de mensajera unificada 2o 15.00 20.00 May-97
Intl Comerce Exchange
Systems
Proveedor de informacin de comercio electrnico 2o 5.00 36.00 Abr-97
Internet Access Financial Comerciante de tarjetas de crdito a consumidores en internet con el nombre de marca NextCard 2o 1.25 NA Mar-97
Internet Securities



Proveedor de servicio de informacin en lnea que entrega informacin comprehensiva sobre negocios mercados

2o 6.90 NA Mar-97



32

Nombre de la
compaa
Descripcin del negocio
Ronda
$
millones
reunidos
Evaluacin
post-dinero
en $
millones
Fecha de
la ronda
Ivillage Proveedor de contenido en lnea dirigido a padres 3 21.50 28.00 Jun-97
JuniorNet Proveedor de servicio privado en lnea para nios 1o 5.00 55.00 Jun-97
Lightspan Partnership Creador de servicio de educacin de televisin interactiva 4o 26.30 31.00 Jun-97
Liquid Audio Desarrolla herramientas y servidores para publicar va Internet 1o 6.25 165.00 May-97
MatchLogic Proveedor de servicios y rastreo para publicidad en la red 1o 9.00 21.00 Abr-97
National Computer Security
Association
Proveedor de seminarios de capacitacin privados en lnea y foros pblicos sobre informacin y cuestiones de
seguridad de comunicaciones
1o 3.10 0.25 Feb-97
National Transportation
Exchange
Desarrolla mercado interactivo para compraventa integrada de servicios de transporte 1o NA 14.10 Ene-97
Net Start Proveedor de productos en lnea para ayudar a los que buscan trabajo a encontrarlos y a empleadores a encontrar
candidatos potenciales
2o 4.60 NA Ene-97
Net Channel Proveedor de contenido Internet para cajas de televisin de primera calidad especializadas en entrega de
contenido
2o 4.75 NA May-97
Online Resource4s and
Communications
Desarrolla sistemas de transacciones bancarias y financieras usadas por instituciones financieras 3 19.50 17.70 May-97
People Link Proveedor de comunicaciones personales en Internet Semilla 2.00 NA May-97
Place Ware Proveedor de aplicaciones de tiempo real basadas en la comunidad para la red 1o 5.00 NA May-97
PlanetAll Proveedor de servicio recordatorio personal y de planificacin diaria con base en Internet 1o 2.00 NA May-97
Product Partners Proveedor de comercializacin internacional y cumplimiento para sitios comerciales en lnea Semilla 1.00 14.40 Abr-97
Reel.com Vendedor al por menor de pelculas va almacn de video en lnea 1o 4.00 NA May-97
Salon Internet Proveedor de revista en lnea 1o 3.00 NA Feb-97
Student.Net Publishing Proveedor de sitio de red de revista interactiva de noticias para estudiantes de 18 a 30 en todo USA y Canad 1o NA NA Mar-97
TE Network Operador de red de juegos en lnea 4o NA NA Abr-97
Testdrive

Proveedor de mercadotecnia electrnica, ventas y soluciones de distribucin para productos de computadora
personal
Puente 1.50 NA Feb-97
The Mining Company Proveedor de red de sitios de inters especial, capacitacin y plantillas para construir sitios de navegacin en lnea 1o 1.00 NA Mar-97
Tirad Age Media Proveedor de productos basados en Internet y servicios para adultos mayores activos 1o 3.00 NA Ene-97
Total Sports Proveedor de cibercasts para eventos deportivos 1o 1.50 NA May-97
Tribal bice Proveedor de servicios de comunicacin basados en Internet 1o 10.00 7.50 Ene-97
Tripod editor de revista interactiva en lnea para estudiantes universitarios y adultos postgraduados 2o 10.00 5.50 May-97
Virtual Vineyards Proveedor de alimentos gourmet y servicio de vinos va Internet 2o 3.00 NA Abr-97
WarpSpeed Communications Desarrolla servicios compatibles con Internet, conectados, de banda amplia a peticin de video/voz/datos 1o 12.50 24.50 Ene-97
WebChat Communications Proveedor de servicios de radiodifusin Internet y salas de charlas 1o 1.04 NA Feb-97
Womens Connection Online Proveedor de comunidad de mujeres profesionales en lnea Semilla 0.60 NA May-97


Anexo 11 Descripcin de la Compaa FastParts

Acerca de FastParts, Inc.
Se fund para proporcionar a la industria electrnica una bolsa comercial dirigida por el mercado para la compra-venta rpida y
annima de semiconductores nuevos y otros componentes electrnicos. Hemos estado desarrollando el concepto con energa
de entrada y ayuda de una amplia gama de fuentes de la industria electrnica desde 1991. El comercio en la Bolsa Comercial
FastParts empez en 1996.

Necesidad industrial
La volatilidad y competitividad del mercado global de fabricacin de electrnica suele dejar a los OEMs, a los fabricantes de
componentes, ensambladores por contrato y distribuidores con licencia con la urgente necesidad de comprar o vender
componentes de producto. La industria necesitaba un mercado annimo fcilmente accesible para reunir a esos compradores y
vendedores y facilitar ventas oportunas y adquisiciones de partes nuevas.

Concepto de FastParts
La Bolsa Comercial de FastParts satisface esta necesidad de la industria proporcionando un mercado slo par miembros con
base en Internet que sigue el modelo NASDAQ. FastParts es un facilitador neutral de transacciones. Proporcionamos una
jurisdiccin a nivel comercial en la que compradores y vendedores de componentes electrnicos puedan negociar directamente
y comerciar en un entorno seguro de tiempo real en lnea. FastParts proporciona la instalacin comercial y coordina todas las
actividades de cumplimiento comercial, desde reunir fondos para facturar las partes hasta asegurar el anonimato de comprador
y vendedor, pero nunca toma ninguna posicin en ningn comercio. No hay intermediario que infle los precios o rebaje las
ganancias. Esto asegura que los precios sean siempre competitivos y justos porque siempre estn basados en la oferta y la
demanda. Los ingresos de FastParts provienen de un pequeo porcentaje de cada transaccin consumada compartido entre el
comprador y el vendedor.

Consejo de directores

Presidente
- Warren F. Prince, fundador y ex presidente, McDonnell Douglas Network Services

Miembros
- Gerry Haller, fundador, presidente y CEO, FastParts
- Robert Wilmouth, fundador y presidente, National Futures Association; ex presidente,Consejo de Comercio de Chicago;
Presidente, La Salle Bank
- Steve Jurvetson, Socio, Draper Fisher Jurvetson
- Edward Chandler, director, Portage Financial Management
- Scott Russell, director, SOFTBANK Holdings

Equipo de administracin
- Gerry Haller, fundador, presidente y CEO
- James Crouthamel, vicepresidente, Gestor general
- Susan Tapan, vicepresidenta, mercadotecnia
- Lizabeth Rosenberg, directora, Desarrollo de negocios
- Jim Follette, controladora



Fuente: web site FastParts.