Lean Office

Mejora de Procesos Administrativos

Lean Office, que vendra a significar oficina esbelta, es la aplicacin del Lean
Manufacturing a los procesos administrativos.
El adjetivo esbelto tiene el sentido de eliminar lo que sobra (los Despilfarros) y
quedarnos con lo estrictamente necesario: el Valor Aadido.
Eliminando Despilfarro y dedicndonos por tanto a la creacin de Valor Aadido
(aquello que verdaderamente demanda el Cliente) conseguimos incrementar
la Productividad.
Por qu es importante la Productividad en los Procesos Administrativos?
Ser productivo es ser competitivo.
Para ser competitivo es necesario estar a la cabeza del mercado, y eso slo se
consigue mediante un constante incremento de la productividad.
Segn el informe Productividad y competitividad del factor trabajo en Espaa
2001-2008 elaborado por el departamento de Economa y Empresa de la
organizacin patronal Petita i Mitjana Empresa de Catalunya (Pimec), Europa est
por detrs de Estados Unidos, Japn y Corea del Sur en mejora de la
productividad. Y centrndonos en Europa, son Espaa e Italia los pases en los
que menos ha crecido la productividad.
Si nos centramos ahora por ejemplo en Espaa, veremos que la productividad
creci a un ritmo de aprox. 0,75% en Construccin e Industria, mientras que en el
sector servicios caa un 0,39%.
Los datos reflejan una situacin de riesgo y prdida de competitividad, pero
tambin una gran oportunidad de mejorar.
Respecto a los procesos administrativos, un estudio en Alemania del Kaizen
Institut y el Fraunhofer IPA (Instituto de Produccin y Automatizacin de Stuttgart)
mostraba en el ao 2006 como al menos el 32% de las actividades realizadas en
las oficinas eran Despilfarro.
El origen del Despilfarro se poda desglosar en:
51% Procesos inadecuados
31% Entorno inadecuado (por ejemplo, desorden)
18% Otras causas

Objetivos
El Lean Manufacturing tiene los objetivos generales de mejorar:
Calidad
Coste
Servicio
Otros objetivos secundarios pueden ser:
Reduccin de existencias
Reduccin de plazos de entrega (Throughput time)
Aumento de la Motivacin del Personal
La consecucin de estos objetivos puede traducirse en:
Aumento de la productividad
Reduccin de costes
Ahorro en material de oficina
Reduccin de defectos
Aumento de la capacidad de reaccin
Aumento de la polivalencia (menos necesidad de expertos)
Informacin ms clara (y nica para todos)
Mayor orden
Mayor espacio disponible
Etc.

Implantacin
A continuacin se muestra un posible proceso de implantacin del Proceso de
Mejora Continua en los Procesos Administrativos.
Pasos de la implantacin:
1. Definicin de las Expectativas del Cliente
2. Definicin del Proceso
3. Introduccin del Principio de Flujo (FLOW)
Gestin de tareas
Gestin del papel
Gestin de ficheros
Gestin de correo electrnico
4. Introduccin del Principio de Traccin (PULL)
5. Introduccin de la Filosofa de Mejora Continua (KAIZEN)

1- Definicin de las Expectativas del Cliente
Antes de empezar a caminar, sepamos a dnde vamos:

1 pregunta: Quin es nuestro cliente?

Cliente es aquel a quien va destinado el resultado de nuestro trabajo. No
necesariamente hablamos del cliente final (o cliente externo). Puede tratarse de
un cliente interno.
Tengamos en cuenta que no todos nuestros clientes tienen la misma importancia.
En un entorno comercial podemos clasificarlos segn el volumen de ventas que
suponen. En otros casos tendremos otros criterios. Debemos tratar de atender a
todos nuestros clientes, pero siendo tambin conscientes de quin es quin.

2 pregunta: Qu valor crea nuestro proceso para el cliente?
Para responder a esto debemos escuchar al cliente.
El cliente espera de nuestro producto o servicio satisfacer una serie de
necesidades:
algunas sern implcitas (como que un informe oficial no puede enviarse
manuscrito)
otras sern explcitas (como que el soporte que se ha pedido para el
informe es PDF)
y otras estn fuera de esta clasificacin pero igualmente le satisfacen o le
deleitan (como que el informe incluya grficos (no solicitados) que faciliten
su interpretacin)
Aquellas operaciones de nuestro proceso que contribuyen directamente a crear
ese producto o servicio que el cliente espera son las que aaden Valor. Todo lo
dems es Despilfarro, y como tal debe ser eliminado o como poco reducido.

3 pregunta: Nos otorgara un cliente su atencin, su tiempo, su informacin o su
dinero sin un motivo importante para hacerlo?
Evidentemente no, pero los procesos administrativos pueden llegar a proporcionar
al cliente informacin, capacidad de decisin sobre temas importantes (como es
qu quieren y qu no quieren), formacin tcnica...

4 pregunta: Pagara un cliente por nuestras actividades administrativas?
El cliente slo paga por el valor. Nuestras actividades administrativas generan
valor y el cliente paga con su tiempo, su informacin, su atencin y finalmente su
dinero.

2- Definicin del Proceso
A la hora de entender nuestros propios procesos debemos tratar de no mezclar lo
siguiente:
Aquello que hacemos
Es fundamental conocer lo que realmente hacemos.
Posible medida: Tomemos nota de todas las acciones y resultados que hemos ido
generando durante una semana. Representemos las conclusiones en diagramas
de flujo.
Aquello que dicen los procedimientos que debemos hacer
Es una referencia til, pero en muchos casos no ser la respuesta a nuestros
problemas
Aquello que deberamos hacer
Es a donde queremos llegar, pero aun no sabemos cmo (ojo! tan pronto lo
sepamos debe convertirse en Aquello que dicen los procedimientos que debemos
hacer)

Recomendaciones del Lean Manufacturing para la definicin de procesos:

Realizar Anlisis de la Cadena de Valor
Aunque est diseada para procesos productivos podra ser til si se consigue
identificar el producto (por ejemplo: producto = accin por parte del cliente) y se
consigue establecer una evaluacin de los procesos que van dando forma al
producto (en cantidad y en calidad)
Si la aplicacin del Anlisis del Valor a los procesos administrativos en cuestin
fuera confusa, abandnese por otro tipo de anlisis.
Considerar las acciones pendientes como inventario WIP (work in process).
Es objetivo del Lean Manufacturing reducir inventarios a travs de un incremento
de la capacidad de reaccin.
Introducir el concepto de Reproceso: cunto de nuestro trabajo se debe
a no haber completado correctamente la tarea anterior?
El seguimiento de nuestro WIP y nuestros Reprocesos puede ayudarnos a ver en
qu situacin estamos y cul es el efecto de posibles acciones de mejora.

El Despilfarro (conceptos tpicos aplicables los procesos de un rea Comercial):
Ofrecer al cliente diseos que no cubren sus expectativas
Hacer propuestas que no obtienen efecto
Hacer evaluaciones de costes imprecisas
Gestin de reclamaciones, etc.

Evaluacin de procesos:
En una mquina sera: OEE, chatarras, reprocesos, tiempo de ciclo, plazo de
entrega...
En un proceso administrativo vendra dado por:
Eficiencia (relacin entre lo que necesita el proceso siguiente y lo que se
obtiene de mi proceso)
Calidad
Revisiones
Capacidad de Reaccin
Plazo de entrega, etc.

3- Introduccin del Principio de Flujo

Gestin de Tareas
Cmo hacer que el proceso sea transparente y fluido?
Uno de los problemas que hacen difcil el control de los procesos es el
incumplimiento de los acuerdos. Para prevenir este problema se debe:
1. Definir sin ambigedad las acciones a realizar
2. Evaluar consecuencias antes de acordar
3. Renegociar los compromisos (tambin con uno mismo)
4. Saber decir no
5. Siempre actuar consecuentemente

Existe amplia literatura y diverso software sobre Gestin de Tareas que puede
ayudar a cumplir los objetivos que nos fijemos en este aspecto.

Gestin del Papel
La documentacin como herramienta. Puede gestionarse segn los conceptos de
las 5S.
La regla 80/20 es aplicable:
Hacemos el 80% de nuestro trabajo con menos del 20% de nuestros
documentos
Aplicacin de las 5S:
1 Clasificar
Consigna: si no lo necesitas qutalo de en medio
Esta etapa se basa aqu en la eliminacin de documentacin intil:
Si no nos hace falta: tirar a la basura (el papel es reciclable)
Si nos hace falta o pudiera llegar a hacernos falta: mantener en nuestro
puesto de trabajo
No guardemos informacin sabiendo que estar para nosotros disponible en
cualquier momento en otros medios (bases de datos, ERP, Intranet, Internet,
archivos de otros departamentos...). ste es un hbito a eliminar para ganar orden
en nuestro puesto de trabajo. No tengamos miedo a pedir ese documento (de
nuevo) si fuese necesario.



2 Ordenar
Consigna: un sitio para cada cosa y cada cosa en sus sitio
Esta etapa se basa en ordenar nuestros archivos segn su frecuencia de uso
Aquello de uso diario debe estar al alcance de la mano sin desplazamientos:
1. bandeja de entrada
2. bandeja de salida
3. archivadores de consulta diaria, etc.
Aquello que de uso relativamente frecuente (semanal...) debe estar en nuestro
puesto de trabajo.
Aquello de uso espordico (mensual, anual...) debe estar localizable pero apartado
donde en ningn caso pueda hacernos perder el tiempo.
Debe imperar el sentido comn y la simplicidad.

3 Limpiar
Accin: Limpiar y eliminar las fuentes de suciedad
Consigna: la mejor limpieza es no ensuciar (corrijamos aquello que ensucia)
El nivel de limpieza a exigir en adelante ser aquel que no esconda los problemas
y garantice seguridad.

4 Estandarizar (Control Visual)
Accin: Crear formas de reconocer si el estado del puesto de trabajo es el
adecuado.
Consigna: Reconocer de un vistazo lo incorrecto y cmo corregirlo
1. Etiquetar
2. Utilizar cdigos, colores, etc.

De nuevo debe imperar la simplicidad: si cualquier persona ajena al rea es capaz
de darse cuenta de qu est ordenado y qu no y adems sabe como corregirlo,
habremos llevado esta etapa hasta sus ltimas consecuencias


5 Sostener
Accin: Cambiar los hbitos de orden y limpieza realizando un seguimiento de lo
conseguido, corrigiendo y no conformndonos.
Consigna: Respetar el orden y la limpieza es respetar a los dems usuarios
Esta etapa marca la diferencia entre un zafarrancho de limpieza y una actividad 5S
La clave est en la mejora continua: no cabe la posibilidad de mantener lo
conseguido sino es con el nimo de transformarlo en algo que sea aun mejor.

Gestin de Archivos
Es aplicable aqu casi todo lo referido a la aplicacin de las 5S para la Gestin del
Papel.
Los archivos de ordenador como herramienta: pueden gestionarse segn los
conceptos del 5S
La regla 80/20 es aplicable: Hacemos el 80% de nuestro trabajo con menos del
20% de nuestros archivos

Algunas salvedades:
1-Clasificar
1. Esta etapa se basa aqu en la eliminacin de ficheros intiles:
2. Si no nos hace falta: eliminar
3. La memoria del ordenador no es infinita
4. Como mnimo almacenar sin medida supondr hacernos perder tiempo con
bsquedas de informacin importante entre toneladas de basura

2 Ordenar
Esta etapa se basa en ordenar nuestros archivos segn su frecuencia de uso
Se recomienda utilizar 3 carpetas:
o En curso
Contiene ficheros necesarios para la actividad diaria o para aquello que estoy
haciendo en este momento
o Referencias
Contiene ficheros que no son necesarios en el da a da o en este momento, pero
que podran llegar a serlo o que se consultan sistemticamente con carcter
semanal o mensual.
o Archivo
Contiene ficheros que podramos necesitar en algn momento y no es sencillo
localizarlos fuera de nuestro puesto de trabajo. Si los necesitamos podemos
pasarlos a las carpetas superiores, pero no nos ayuda tenerlos mezclados con la
documentacin necesitada con frecuencia.
Normalmente debemos tener la misma estructura de subcarpetas en la carpeta
En curso y Referencias.

3 Limpiar
La clave en este caso es ser disciplinado con la aplicacin de las etapas
anteriores.
4 Ordenar (Control Visual)
Puede ser conveniente establecer codificaciones estndar dentro de un mismo
departamento y aprender a sacar partido a las herramientas de bsqueda de
archivos de nuestras aplicaciones

5 Sostener
La clave est en la mejora continua: no cabe la posibilidad de mantener lo
conseguido sino es con el nimo de cambiarlo algn da a algo que sea aun mejor.

Gestin del Correo Electrnico
El correo electrnico es como el pan de cada da, si no le damos uso en el da,
puede que no haya ya forma de hincarle el diente.
No debemos hacer abuso de l, entre otras cosas porque:
no tienen tono (no pretendamos transmitir la misma informacin que
podemos transmitir con nuestra voz o nuestros gestos).

no nos permite asegurar que se nos interpreta correctamente o siquiera que
se nos escuche.
En muchos casos ser ms rpido y eficaz llamar o desplazarse.

Para poder mejorar eficazmente nuestra gestin del correo electrnico debemos
en primer lugar conocer qu proceso seguimos:
En qu nos fijamos cuando recibimos un correo electrnico?
Qu nos mueve a responder?
Qu correos guardamos?
Qu correos eliminamos?
Qu escribimos?
Qu procuramos no escribir?
Qu archivos adjuntamos?
A quin ponemos en copia?

De las respuestas a estas cuestiones descubriremos cules son nuestros
problemas (oportunidades de mejora).
Algunas pistas sobre tpicas oportunidades de mejora:
Estandarizacin del Asunto del mensaje:
por ejemplo rea/proyecto/descripcin (y siempre as!) (Nos puede ayudar a
realizar una bsqueda de archivos ms eficaz)
Estandarizacin del Contenido del mensaje:
Qu hacer
Quin debe hacerlo
Cundo debe estar hecho
(No esperemos resultados satisfactorios de un correo que no deje bien claro estos
3 aspectos)
Caractersticas necesarias del correo electrnico:
Claro
Preciso
Conciso (tan breve como sea posible!)

4- Introduccin del Principio de Traccin

Este principio nos dice que nuestras acciones deben venir determinadas por el
proceso siguiente, es decir, por aquel que har uso del producto de nuestra
accin.
Nuestra atencin debe ir dirigida por tanto al proceso siguiente, que nos dir:
Cul es el producto requerido
Abstengmonos de volcar nuestros esfuerzos en productos no requeridos
Cul es la calidad requerida
Preguntmonos qu uso se va a hacer de l
Cul es la cantidad requerida

Cual es el momento requerido
Preguntmonos cundo se va necesitar
Cual es el lugar requerido
Este punto se refiere a la accesibilidad. Si hablamos de datos o documentos
preguntmonos cul es el soporte adecuado, la forma de transmisin y su destino.

5- Introduccin de la Filosofa de Mejora Continua (Kaizen)
Mejora Continua implica Cambio Continuo
Cambio continuo implica que el proceso que seguimos hoy puede no tener nada
que ver con el que seguiremos en un futuro prximo.
Nadie debe sentarse a esperar el cambio de sus procesos: cada uno sabe cules
son sus problemas y las caractersticas de sus procesos. Cada uno tiene la
capacidad de cambiar sus procesos. Cada uno debe tener la autoridad para
establecer nuevos estndares de actuacin (si bien acordados con aquellas
personas a las que les pudiese afectar).
Siempre hay posibilidad de mejorar. No mejorar no supone estancamiento sino
decadencia.
No tener problemas es el mayor de los problemas (Taiichi Ohno)
Sigamos el principio ms vale una solucin al 60% ahora que una solucin al
100% que nunca llega:
Si creemos haber encontrado una posible mejora apliqumosla
Si no funciona cambimosla
Si funciona mejormosla de todas formas cuando no tengamos un problema
mayor sobre el que ocuparnos. Pero cambiemos.


Qu es Lean Office?
Lean Office es una metodologa de trabajo en secciones administrativas, que mediante la aplicacin del Sistema Lean,
consigue mejorar los procesos y reducir las ineficiencias. Consigue una implicacin de la organizacin, hacer ms con
los mismos recursos y orientarse al cliente. El Lean Office es claramente una apuesta por una organizacin ms
eficiente. En definitiva, hacer ms en menos tiempo y con los recursos necesarios.
Cmo se aplica?
El Lean Office "ataca" lo que nosotros llamamos "despilfarros" o ineficiencias. Y en las oficinas o servicios de
administracin hay dos tipos de ineficiencias:
a) Las ineficiencias operativas:
De personas: La organizacin no est estructurada y no hace uso adecuado de todos su potencial humano
De procesos: Los procesos no llevan a los resultados esperados
De informacin: La informacin no es precisa o no llega a tiempo
De activos: Existe una incorrecta utilizacin del material y de la propidad
b) Las ineficiencias organizativas:
De focalizacin: Cualquier miembro no sabe o no entiende qu tiene que mejorar para alcanzar los objetivos
De estructura: Los procedimientos actuales no se orientan a la reduccin de ineficiencias
De implicacin: No existe la preparacin o formacin que indique el camino de lo que debe hacerse
De propiedad del trabajo: El empleado no percibe los procesos y resultados como propios
El Lean Office sustituye ineficiencias por valor aadido.
A mi empresa le hace falta? Qu voy a conseguir?
se necesita mejorar la orientacin al cliente y al mismo tiempo ser ms rentable? sera deseable disponer de ms
informacin en el momento oportuno? contratando "ms gente" las cosas se haran mejor? hay demasiada
"burocracia" interna?. Tu empresa puede mejorar mucho con Lean Office.
Una organizacin altamente productiva, informada y perfectamente dirigida
Los cambios necesarios se adoptan rpidamente
Mejora continua de los procesos clave
Los procesos se mejoran, se miden y se vuelven a mejorar
Es un cambio hacia una cultura de mejora continua sostenible

Por qu no recomiendo libros sobre Lean Office
Desde hace tiempo, he decidido no recomendar nign libro sobre lean aplicado a procesos administrativos.
Hubo una entrada hace unos meses en la que daba mi opinin sobre uno de los libros que mejor primera
impresin me haban causado ("Lean office demistified" de Don Tapping) y que luego me decepcion
(goo.gl/PUcCZ).

Hace muchos aos, Javier Gurrola-Gal, mi primer maestro en sistemas de produccin ense la fbrica de
centrales de telecomunicacin de AT&T en Tres Cantos a nuestros colegas Holandeses. Al terminar,
impresionados por lo que haban visto preguntaron si deban copiarlo en Holanda. "Si lo copian, estarn
despedidos en una semana" contest Javier. "Cmo es posible?" dijeron. "Nunca deben copiar las
soluciones, sino fijarse en los principios y aplicarlos a su problema."

Y esto es lo que creo que est ocurriendo 20 aos despus con la aplicacin de los principios Lean a oficinas.
Se estn copiando las soluciones de la industria a los problemas de los procesos administrativos. Y no va a
funcionar.



En mi opinin, a la hora de buscar cmo aplicar los principios lean a una oficina, no se deben olvidar las
tremendas diferencias entre la fbrica y las oficinas. Algunas de ellas:

en una fbrica no es necesario explicar qu es un proceso o en que consiste el flujo. Entra harina,
agua, huevos, etc. y sale un bollo. El proceso es visble, se puede tocar. Si algo se para se acumula el
material, si hay un defecto se llena el contenedor de desecho... En la oficina el proceso est oculto, y cada da
ms, entre carpetas, ordenadores personales, servidores, etc.
el orden y la limpieza, fundamentales para un proceso lean, es un aspecto visible en las plantas
industriales. La consecuencia de una mala poltica de orden y limpieza es visible. En la oficina, cada da ms
la informacin se almacena en los discos duros, oculta. Parece que todo est bien si la mesa o los armarios
estn limpios y ordenados. Pero, cunto tiempo se pierde buscando documentos? cuntos errores se
cometen al enviar versiones incorrectas de documentos?
el trabajo en las plantas industriales est estandarizado. Las interrupciones son escasas (o deberan
serlo). Los materiales llegan puntualmente o si se retrasan el problema suele ser visible antes de comenzar la
produccin. En la oficina no se suele diferenciar el trabajo estandarizado, que se podra hacer en flujo, del
creativo y ocasional. La informacin se retrasa. Hay que reclamarla. Tenemos interrupciones.
cada da ms la calidad de los materiales es fundamental para los procesos industriales. Sin
materiales de calidad es imposible un proceso de calidad. Sin embargo el coste de papel, carpetas, etc. es
cada da menos importante en la oficina. Estn siendo reemplazados por los pdfs, excels, words, etc. Y la
calidad de esta informacin incluye aspectos muy distintos de los que habitualmente utilizamos para los
materiales. La puntualidad, la totalidad, la fiabilidad, etc. son aspectos fundamentales de la informacin.
por ltimo, se han escrito ros de tinta sobre la distribucin y ergonoma de los puestos de trabajo en
las plantas industriales. Qu disposicin es la adecuada para este o el otro tipo de trabajo. Cmo debo disear
los puestos de trabajo, colocar los materiales etc. En la oficina, se hace el plano de situacin para que
"quepan cuantas ms personas mejor". Compramos los muebles ms baratos sin importar qu trabajo se
desarrollar en ellos.
Simplemente trasladar las soluciones de la industria a la oficina. Aplicar 5S sustituyendo planta por oficina o
hablar de estandarizacin o planificacin como si bastase copiar las soluciones industriales a la oficina no es
suficiente. Como me ense Javier, hay que partir de los principios y disear una solucin. Y necesariamente
tiene tener en cuenta entre otros los aspectos anteriores. No basta con traducir las herramientas, no basta con
cambiar "fbrica" por "oficina". Hay que redefinir las herramientas. Hay que descubrir nuevas.

Mientras tanto, y hasta que encuentre alguien que lo haya hecho, no recomiendo ningn libro.

Alguien lo ha encontrado ya?

Ignacio Tornos
LEAN MANAGEMENT ( REDUCCION DE COSTES LA EMPRESA)
COMO MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD EN SU EMPRESA A TRAVES DE
METODOLOGIAS Y HERRAMIENTAS DE REDUCCION DEL DESPILFARRO
(Produccin, logstica, Administracin)
ES UNA METODOLOGIA DE TRABAJO CUYO OBJETIVO ES IMPLANTAR LA
EFICACIA EN TODOS LOS PROCESOS DE NEGOCIO, ELIMINANDO LAS
ACTIVIDADES QUE NO APORTAN UN VALOR AADIDO
Todos los procesos industriales estn constituidos por 3 tipos de actividades.
Valor Aadido- NO Valor Aadido y Desechos.
El objetivo de cualquier mejora continua de produccin es reducir las actividades
de no valor aadido y eliminar los desechos.

(Click para ampliar)
LEAN MANUFACTURING (reduccin de costes de fabricacin)
Objetivo: MEJORA DE LOS PROCESOS INDUSTRIALES
Actividades: Dirigidas a todas las reas operativas de cualquier empresa del sector
Industrial, independiente del tipo de proceso.
Sectores: Alimentacin, Automocin, Metalrgico, Electrnico, Farmacutico, Qumico,
Artes Graficas, Textil, Mobiliario, Construccin, etc
DENOMINACIN OBJETIVOS RESULTADOS
(VSM) Anlisis del flujo de valor Analizar la situacin actual del flujo Elimina los desechos
(5S) Orden y limpieza Mejorar la organizacin respecto a la limpieza Aumento 10% productividad
(SMED) Cambio rpido de tiles Reducir el tiempo de preparacin Disminuir 50% el T cambio
(TPM) Mantenimiento productivo total Reduccin de averas y micro-paradas Disminuir 70% el T de averas
(KAIZEN) Optimizacin del puesto de trabajo Analizar y mejorar Eliminar los desechos
(KANBAN) Sistemas de tarjetas Mejorar el sistema logstico Disminuir 50% el stock
(POKA YOKES) Anti-errores Que no se pueda fabricar ninguna pieza NOK 100 % piezas OK
LEAN OFFICE (REDUCCION DE COSTES ADMINISTRATIVOS)
Objetivo: MEJORA DE LOS PROCESOS ADMINISTRATIVOS Y DE GESTION
Actividades: Dirigidas a mejorar los flujos de informacin existentes en todas las
empresas u organizaciones
Areas de la empresa: Contabilidad, administracin, marketing, recursos humanos,
servicio postventa, calidad, ingeniera, etc
Sectores: Industria y servicios
Pero!!! ... Y que se ha hecho en administracin?
Por qu es necesario que una empresa tenga que implantar un sistema Lean?
Porque necesite mejorar su organizacin de recursos humanos
Porque quiera mejorar la cooperacin inter-departamental
Porque quiera mejorar sus procesos administrativos
Porque quiera crear una cultura patrn de mejora continua
RESULTADOS CUANTIFICACBLES MEDIANTE LA APLICACIN DE LA
METODOLOGA LEAN OFFICE
Reduccin del 'lead-time' administrativo en un porcentaje superior al 66%
Ahorra de un 50% de material de oficina
Aumento de la productividad superior al 25%
Reduccin del 5% del valor total de los inventarios
Eliminacin del 50% de gasto de papel
Ahorro en nuevos servidores por exceso de informacin
QUE HACEMOS EN FORMACION Y CONSULTORIA?
Los proyectos y servicios que abordamos para la reduccin de costes y aumento
de la productividad son:
Optimizacin de los procesos de Compras y Subcontratacin.
Reduccin de Gastos Generales
Reingeniera de procesos (BPM)
Proyectos de Mejora de la productividad LEAN MANAGEMENT
o Lean Manufacturing (Eficiencia en la gestin de produccin)
o Lean Office (Eficiencia en la gestin administrativa)
o Lean Service, Lean Quality , Lean Logistic
o Anlisis de las Unidades de Negocio (Productivos y Econmico-
Financieros)
o Reestructuracin y redimensionamiento de plantillas de MOI y MOD
o Implantacin de indicadores de Rendimiento (OEE, Calculo de recursos
humanos, utilizacin de Maquinas, Planificacin, de Stock, .)
o Anlisis de la Logstica interna y externa. Gestin de Stocks
o Proyectos de Mejora y reduccin de procesos administrativos
o Outsourcing de procesos de negocio (Mtodos y tiempos, Mejora Continua,
Auditorias mensuales de productividad y de Gestin)
Lean Office
inShare1
Los conceptos que hemos visto para el Lean Manufacturing son igualmente aplicables a todas las facetas de
la actividad empresarial (Lean Office).
Se estima que ms de un 60% de los costes de un producto o servicio sean debidos a procesos
administrativos, por lo que no debe de sorprendernos que los principios Lean Office se hayan aplicado a reas
como la atencin al cliente, finanzas, facturacin, contabilidad, preparacin de ofertas, etc en todo tipo de
actividades. Considerando que hoy ms que nunca el precio de venta lo determina el mercado, el coste y el
beneficio se convierten en variables, por lo que es fundamental centrarse en el control y reduccin de costes.
El Lean no es slo una cuestin de los de produccin, ni por supuesto tampoco es slo de aplicacin para las
industrias manufactureras.
Aplicacin del Lean Office
Algunos ejemplos de procesos no productivos a los que podramos aplicar Lean Office:
Admisin y entrada de pedidos de clientes
Emisin de facturas
Emisin de planos de ingeniera
Proceso de admisin en un hospital
Partes de seguros
Preparacin de ofertas
Contratacin de empleados
Y muchos ms. De hecho, el mundo sanitario es uno de los que ms ha abrazado la estrategia Lean, sobre
todo en Estados Unidos donde la competencia entre las compaas aseguradoras privadas es muy alta.
Independientemente de la naturaleza de la actividad empresarial, siempre nos encontraremos con personas
que realizan tareas y con procesos que pueden ser estandarizados, ajustados y redefinidos para que sean lo
ms eficiente posible.
Logros y ventajas gracias a la aplicacin de Lean Office
En los casos anteriores, por ejemplo, la aplicacin del lean office puede conseguir:
Reducir el tiempo empleado para introducir en el sistema los pedidos de los clientes.
Reducir el tiempo de tramitacin y los recursos humanos necesarios interna de una factura, de manera que
podamos usar los recursos liberados en otras tareas.
Reducir el tiempo de aprobacin de un plano de ingeniera
Reducir el tiempo de traslado de enfermos dentro de un hospital
Reducir el tiempo de solucin de un parte dado a la compaa aseguradora
La aplicacin del Lean Office a reas soporte de la empresa tiene la ventaja de mejorar sustancialmente la
gestin del conocimiento en la empresa.
Se estima que en este tipo de departamentos, al menos el 80% del conocimiento sobre cmo funcionan los
procesos pertenecen a las personas, y no a la empresa, de tal manera que sta se hace excesivamente
dependiente del empleado que posee el conocimiento.
Si, por la razn que sea, el empleado no est disponible surgen enormes problemas para conseguir que el
trabajo se haga.
As, ms all de los ejemplos concretos anteriores, la adopcin de una estrategia Lean Office en sus procesos
administrativos le permitirn:
Poner el foco en los procesos, en lugar de en las personas
Una mejora en la transferencia de conocimiento entre los empleados
Procesos de trabajo definidos y estandarizados, lo que asegura una mnima variacin en los resultados
independientemente de la persona que los realice
Un mayor control sobre los procesos, base fundamental para la mejora continua
Eliminacin de los desperdicios en los procesos, aportando un mayor valor al cliente.

Rentabilidad de los Procesos Administrativos

A la hora de buscar mejoras, optimizar procesos y abaratar costos es frecuente poner el foco en las reas
productivas, ya que existe el paradigma de que all est el costo de los productos que se fabrican.

Sin embargo, la aplicacin de Lean Office (metodologa que busca adelgazar y hacer flexible a la
organizacin) a lo largo de estos ltimos aos, ha venido mostrando y demostrando que contrariamente a lo
que se suele pensar, gran parte del costo se produce en las reas administrativas o de servicios.

Ya sea por exceso de burocracia, por falta de un flujo continuo de procesos claramente definidos, por una
inadecuada capacidad instalada o eventualmente por una concentracin de decisiones en muy pocas
personas que hace que toda la empresa dependa de que ellas autoricen, firmen o en general den el visto
bueno; lo cierto es que las reas administrativas requieren ser analizadas y revisadas en su efectividad tanto
o ms que los procesos productivos propiamente dichos.
S, las reas administrativas estn repletas de prdidas. O acaso no le ha pasado que si quiere avanzar
en una mejora tiene que esperar hasta que alguien ms arriba lo vea, lo analice, lo revise, pregunte y
finalmente decida. O cuando se pide un repuesto suele perderse la orden de compra hasta que alguno se
queja y apura el pedido. O si busca un documento se demora ms de los 30 segundos requeridos para
encontrarlo. As podramos poner muchos ejemplos ms
Cmo hacerlo?
Son muchos los mtodos que se pueden utilizar para mejorar la efectividad de las oficinas. Evidentemente el
ms apropiado surgir de un diagnstico ajustado a la realidad organizacional.
Desde nuestro punto de vista lo mejor es entender a las reas administrativas o reas de servicios como
Fbricas de Informacin. Al verlas como fbricas, es ms fcil aplicar conceptos que normalmente ya se
conocen. Por ejemplo Diseo de Procesos, Mtodos y Tiempos, Variables Crticas, Requisitos de los Clientes
(internos o externos), Mantenimiento Autnomo y5S.
Al descubrir que podemos gestionar las oficinas como fbricas de informacin se hace ms evidente
implementar all actividades que eliminen las 8 Grandes Prdidas. Veamos slo algunos ejemplos que
ilustren el potencial de prdidas a ser recuperadas:
1. Prdidas por Sobreproduccin
Generar reportes que nadie lee o prcticamente innecesarios
Hacer copias de ms ya sea de documentos o de emails
Realizar Reuniones inefectivas
2. Prdidas por Esperas de Tiempo
Por excesivas firmas para aprobar algo
Por dependencia de otros para terminar las tareas
Por demoras en recibir informacin necesaria
3. Prdidas por Movimientos
Buscando archivos en las computadoras
Llevando y trayendo documentacin hacia o desde otro proceso
Buscando documentos en los archiveros
4. Prdidas por Transporte
Exceso de direcciones de emails en el campo con copia
Envo de documentos innecesarios hacia otro proceso
Por falta de organizacin al trasladar informacin requerida
5. Prdidas por Sobreprocesamiento (trabajo de ms)
Emitir Reportes duplicados
Excesiva revisin de documentos
Ingreso repetido de datos e informacin
6. Prdidas por Inventario (tiempo)
Documentos esperando por aprobacin
Backup excesivos en PC y Papel
Archivos y documentos obsoletos
7. Prdidas por Defectos
Ingreso incorrecto de datos
Errores en lista de precios
Prdida de registros / documentos
8. Prdidas por Tiempo de las Personas
Fechas lmites no cumplidas
Inadecuado sistema de gestin del performance
Habilidades necesarias no consideradas en la seleccin

Algunas preguntas ayudarn a disear un plan de mejoras:
Qu pide el cliente interno o externo? Qu valora?
Cules son las habilidades crticas requeridas para ejecutar adecuadamente el rol?
Cmo se pretende que las personas evolucionen en su Matriz de Habilidades?
Cmo se vinculan entre s los diferentes departamentos desde el punto de vista comunicacional?
Qu datos son necesarios llevar y mantener como Key Performance Indicators?
Cun efectiva son las reuniones? (Uno de los procesos ms crticos y peores diseados y ejecutados en la
mayora de las empresas)
Ventas, Marketing, Recursos Humanos, Compras, Logstica, Finanzas, etc. son una fuente enorme de
oportunidades de mejora organizacional. La utilizacin de conceptos Lean aplicado a procesos
administrativos y transaccionales brinda la posibilidad de contribuir eficazmente al logro de los objetivos del
negocio y, por qu no, a equilibrar el esfuerzo necesario para alcanzar la meta.


Ing. Ral A. Perez Verzini
MDCO