PROVA DE ADMINISTRAO

Prova discursiva
Questo n 1
Marta trabalha na empresa XYZ. Seu cargo o de consultora especializada em organizao. Seu
trabalho consiste basicamente em elaborar projetos sobre racionalizao de estruturas e processos
organizacionais, para outras empresas, clientes da XYZ.
Ela possui algumas caractersticas b!sicas de personalidade, tais como asserti"idade, iniciati"a,
autocon#iana, etc., $ue tornam seu desempenho e%celente em relao aos projetos $ue desen"ol"e&
apresenta trabalhos altamente $uali#icados. Em relao ao grupo de colegas consultores, ela se destaca
pela compet'ncia. ( Sr. )orge, super"isor da e$uipe, tem alta considerao pelo trabalho dela.
Marta, porm, est! criando um problema para a empresa. Ela no consegue cumprir o hor!rio de
entrada e de sada& $uase sempre chega atrasada, muitas "ezes sai antes de a jornada terminar e
sempre #alta ao trabalho mais do $ue a mdia das demais pessoas da empresa.
*al postura est! pro"ocando grande insatis#ao nos demais consultores.
Em #uno desse #ato, a empresa criou o hor!rio m+"el de trabalho, e%tensi"o a todos os
#uncion!rios. Mesmo assim, Marta no consegue cumprir os limites do hor!rio #le%"el, passou mesmo a
#altar com mais #re$-'ncia.
.uando $uestionada a respeito dessas #altas e atrasos, Marta e%p/s seu problema& ela not"aga,
dorme muito tarde e tem muita di#iculdade para acordar cedo. Sua maior disposio #sica e psicol+gica
ocorre justamente no perodo noturno, adentrando a madrugada. Marta argumentou, tambm, $ue o
desen"ol"imento de seus projetos dependia unicamente dela, no demandando a colaborao e a
participao de outros consultores 0 realmente, alguns consultores trocam in#ormalmente idias com os
demais, mas cada consultor desen"ol"e sozinho seu projeto, do incio ao #im. Marta ainda acrescentou
$ue, em se tratando de $ualidade do projeto, o hor!rio de trabalho in#luencia muito pouco, pois o $ue
interessa so os resultados obtidos e o cumprimento do cronograma.
1 Sr. )orge tem de tomar uma deciso em relao a Marta, mas no sabe $ual de"e ser. 2 princpio,
no gostaria de perd'0la, mas percebe $ue a insatis#ao dos consultores tende a aumentar cada "ez
mais.
Identii!ue e "ustii!ue as su#est$es !ue voc% daria ao Sr& 'or#e (ara reso)ver esse (ro*)e+a&
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6sicologia, Sociologia e =ecursos >umanos
>2?474323ES 2@E=432S
5apacidade de resol"er situaAes com #le%ibilidade e adaptabilidade diante de problemas detectados, de
selecionar estratgias ade$uadas de ao "isando a atender interesses interpessoais e institucionais,
comunicao interpessoal e e%presso correta na interpretao da realidade, raciocnio l+gico, crtico e
analtico, capacidade de propor modelos de gesto ino"adores, de ordenar ati"idades e programas, de
decidir entre alternati"as, de identi#icar e dimensionar riscos.
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En#o$ue geral&
C 0 6rocesso de terceirizao
D 0 6ostura pro#issional
E 0 =esoluo de con#litos.
2spectos $ue podero ser tangenciados&
1 aluno de"er! discorrer sobre as e%ig'ncias burocr!ticas $ue norteiam as organizaAes. 3e"er!
"isualizar o con#lito entre a postura da #uncion!ria e as e%ig'ncias da empresa. 1 aluno poder! propor a
demisso da #uncion!ria desde $ue justi#i$ue o seu ponto de "ista. 6oder!, tambm, conceder aos
consultores hor!rio m+"el.
<m dos caminhos de resposta pro"!"el pode considerar $ue
C 0 o desen"ol"imento do trabalho no implica a participao dos demais consultores,
D 0 os moti"os alegados por Marta traduzem uma inadaptao em relao Fs normas e aos
procedimentos da empresa,
E 0 o desempenho de Marta re"elou0se e%celente, sendo, portanto, poss"el concluir pela o#erta de uma
alternati"a para a #uncion!ria Ge de outros consultores $ue se interessassemH& sua demisso e sua
recontratao como consultora aut/noma em projetos espec#icos, passando ela a receber remunerao
pelo projeto desen"ol"ido e no mais por "nculo empregatcio. 4sso permitir! $ue ela alo$ue seu tempo
no trabalho da #orma $ue achar mais con"eniente. 8essa condio, ela compareceria F empresa $uando
$uisesse discutir partes do projeto com o super"isor, ou para entregar o projeto #inal.
8o se aceitou como resposta correta a manuteno da situao atual.
Questo n ,
2 empresa comercial I7ojas 4rlandesasI estar! em bre"e inaugurando uma no"a loja na cidade de
Mal0Me0.uer. 6ara tanto, o gerente de =ecursos >umanos, Sr. Mauro, constituiu tr's comissAes,
#ormadas pelos #uncion!rios de recrutamento e seleo, de treinamento e desen"ol"imento e de
administrao de sal!rios.
5inco #uncion!rios de cada uma dessas seAes #oram trans#eridos para a cidade de Mal0Me0.uer.
3essa #orma, os #uncion!rios deslocados da matriz, $ue atuam em recrutamento e seleo, iriam #ormar
a comisso respons!"el pela admisso de pessoal e, assim, sucessi"amente. 5ada comisso era
che#iada por um administrador $ue atua"a em cada uma das tr's !reas.
3ada a compet'ncia desses administradores, o Sr. Mauro acredita"a $ue no ha"eria problemas no
desempenho das tare#as, ou seja, seleo seria respons!"el pela contratao de #uncion!rios
administrati"os e "endedores, administrao de sal!rios seria respons!"el pela determinao dos
sal!rios de acordo com o mercado, e treinamento teria a responsabilidade de preparar os no"os
empregados para e%ercerem suas #unAes com e#ici'ncia.
5omo as #unAes de cada comisso esta"am bem de#inidas, o Sr. Mauro acredita"a $ue no iriam
ocorrer grandes problemas. 1 tempo, porm, re"elou o contr!rio.
2 remunerao #i%ada por administrao de sal!rios torna"a in"i!"el a contratao de pessoas
competentes, $ue era o objeti"o de seleo. 2ssim, a demora na contratao de pessoas esta"a
in"iabilizando a atuao da comisso de treinamento, em #uno da escassez de tempo.
8o tardou muito para $ue os grupos con#litassem entre si. Seleo passou a apro"ar somente
candidatos cuja pretenso salarial era alta para $ue administrao de sal!rios no apro"asse, com isso
demonstrando para treinamento $ue $uem esta"a emperrando o processo era administrao de sal!rios.
2 comisso de treinamento e desen"ol"imento passou a se $uei%ar diretamente com o Sr. Mauro,
pro"ocando a ira das demais comissAes.
O Sr& Mauro (rocurou voc% (ara !ue ana)isasse o (ro*)e+a e reco+endasse a so)u-o. se+
considerar a a)ternativa radica) da disso)u-o do #ru(o atua)& /a-a isso a#ora. (or escrito&
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6sicologia, Sociologia, *eorias de 2dministrao e 2dministrao de =ecursos >umanos
>2?474323ES 2@E=432S
5omunicao interpessoal e e%presso correta na interpretao da realidade, raciocnio l+gico, crtico e
analtico diante dos di#erentes conte%tos organizacionais e sociais, compreenso do todo administrati"o e
suas relaAes com o ambiente e%terno, capacidade de propor modelos de gesto ino"adores, de ordenar
ati"idades e programas, de decidir entre alternati"as, de identi#icar e dimensionar riscos, de selecionar
procedimentos $ue pri"ilegiem #ormas interati"as de atuao em prol de objeti"os comuns.
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En#o$ue geral&
C 0 2dministrao de con#litos
D 0 5omportamento grupal
E 0 5oordenao de grupos.
2spectos $ue podero ser tangenciados&
( aluno de"er! demonstrar conhecimentos de con#litos grupais, coordenao como processo
administrati"o e integrao das !reas de =ecrutamento e Seleo, *reinamento e 3esen"ol"imento de
6essoal. 3e"er!, tambm, demonstrar $ue essas tr's !reas t'm de atuar de #orma integrada.
2lguns caminhos de resposta pro"!"el podem considerar $ue
C 0 o Sr. Mauro, ao constituir as tr's comissAes, no se preocupou em criar um cargo $ue ti"esse o papel
de coordenar essas comissAes, a #im de uni#icar e integrar as polticas de recrutamento e seleo com as
polticas de sal!rio e com as polticas de treinamento e desen"ol"imento de pessoal. 2ssim, a soluo
proposta seria a criao de um cargo de coordenador ou che#ia, $ue teria como #uno administrar o
con#lito, implementar as polticas necess!rias e decidir em instJncia superior.
D 0 os grupos iriam con"ersar para solucionar o con#lito e buscar a colaborao. 8esse caso, "ale a
sugesto de contratar um che#e $ue ir! coordenar os tr's grupos.
8o se aceitou como resposta correta a dissoluo do grupo atual e a #ormao de no"os grupos.
Questo n 0
2p+s trabalhar por mais de DK anos na Empresa ?rasileira de E$uipamentos >idr!ulicos, o
engenheiro 5arlos aposentou0se como Lerente do 3epartamento de 5ompras. 2ntes de ingressar nessa
empresa, ele j! ha"ia trabalhado em outras, por cerca de CC anos.
( a#astamento do engenheiro 5arlos desencadeou uma srie de problemas para o diretor da
empresa, Sr. Marcos. Embora hou"esse a suposio de $ue o ento assistente do engenheiro 5arlos, o
engenheiro @ernando, esti"esse de"idamente preparado para substitu0lo, a realidade re"elou o
contr!rio.
2 #im de solucionar esse problema, a empresa contratou e%ternamente o engenheiro 5aldas para
gerenciar o departamento de compras, ao mesmo tempo em $ue o engenheiro @ernando era trans#erido
para uma outra !rea da empresa.
5om a admisso do engenheiro 5aldas, obser"ou0se $ue, em pouco tempo, o setor "oltou a e%ibir
certa e#ici'ncia, do ponto de "ista tcnico. 1corre, porm, $ue esse engenheiro nunca ha"ia e%ercido
cargos de natureza administrati"a. 5onse$-entemente, passou a e%ibir atitudes altamente controladoras,
inter#erindo no processo de trabalho dos compradores, centralizando decisAes, demonstrando certa
arrogJncia diante de seus subordinados. 6ouco a pouco, re"elou ser tcnico competente, mas um
pssimo gerente& os #uncion!rios comearam a con#litar entre si, a desmoti"ao em relao Fs tare#as
passou a ser alta, o absentesmo aumentou. ( Sr. Marcos, diretor da empresa, con"idou "oc', na
condio de consultor, para e%plicar os erros $ue aconteceram na empresa e propor soluo para e"itar
$ue tais desacertos se repetissem no #uturo. @aa isso agora, por escrito.
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6sicologia, Sociologia, 2dministrao de =ecursos >umanos, e *eorias de 2dministrao.
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5omunicao interpessoal e e%presso correta na interpretao da realidade, raciocnio l+gico, crtico e
analtico diante dos di#erentes conte%tos organizacionais e socais, compreenso do todo administrati"o e
suas relaAes com o ambiente e%terno, capacidade de propor modelos de gesto ino"adores, de ordenar
ati"idades e programas& de decidir entre alternati"as, de identi#icar e dimensionar riscos, de selecionar
estratgias ade$uadas "isando a atender interesses interpessoais e institucionais.
623=B1 3E =ES61S*2 ES6E=231
En#o$ue geral&
C 0 @unAes administrati"as& coordenar, planejar, organizar, comandar e controlar
D 0 3esen"ol"imento de pessoal
E 0 2n!lise de potencialidade gerencial
2spectos $ue podero ser tangenciados&
( aluno de"er! demonstrar conhecimentos sobre processos de treinamento e desen"ol"imento de
pessoal, assim como conhecer os #undamentos, $ue embasam o processo de seleo e a"aliao de
desempenho9potencial.
2lguns caminhos de resposta pro"!"el podem considerar $ue
C 0 se nota, analisando o desen"ol"imento dos #atos, $ue um dos re$uisitos #undamentais para o
desempenho da #uno no #oi considerado no processo de seleo do engenheiro @ernando&
e%peri'ncia9aptido para o gerenciamento de pessoas. Evidencia1se ta+*2+ a a)ta de eici%ncia na
a()ica-o das (o)3ticas de treina+ento e desenvo)vi+ento de (essoa)& O*serva1se !ue o
en#en4eiro /ernando no oi (re(arado eica5+ente (ara ocu(ar o car#o de #erente de
co+(ras&
5omo soluo, podemos propor estratgias de treinamento e desen"ol"imento $ue tornem o
pro#issional capaz de assumir cargos de grande comple%idade.
6odemos propor tambm $ue, em se tratando de recrutamento e%terno Gou mesmo internoH, critrios
mais e#icientes passem a ser aplicados, para perceber e a"aliar melhor as aptidAes necess!rias para o
candidato e%ercer cargos de ger'ncia, tais corno capacidade de liderana, de relaAes interpessoais,
de e#ici'ncia em delegar tare#as, etc.
D 0 o treinamento dado ao Sr. @ernando #oi ine#iciente.
E 0 o processo de seleo $ue resultou na contratao do Sr. 5aldas no le"ou em considerao
aspectos relacionados Fs aptidAes gerenciais.
M 0 o aluno poder! propor $ue no"a seleo seja #eita, priorizando aptidAes gerenciais, a melhoria dos
processos de treinamento e desen"ol"imento da empresa e a criao de um plano de carreira.
8o se aceitou como resposta correta somente a demisso do Sr. 5aldas.
Questo n 6
( chamado Ie#eito borboletaI signi#ica $ue o batimento da asa de uma borboleta em 6e$uim pode
pro"ocar um le"e sopro $ue, a"anando gradati"amente, dar! nascimento a um #uraco na 5ali#+rnia
GS1=M28, L. 1s "erdadeiros pensadores de nosso tempo. =io de )aneiro& 4mago, CNONH.
Qua) a corre)a-o entre o 7eeito *or*o)eta7 e o a+*iente atua) e+ !ue as or#ani5a-$es esto
inseridas8 9o+ente&
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*eorias de 2dministrao e Sociologia
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5omunicao interpessoal e e%presso correta na interpretao da realidade, raciocnio 4+gico, crtico e
analtico, compreenso do todo administrati"o e suas relaAes com o ambiente e%terno, propor modelos
de gesto ino"adores.
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En#o$ue geral&
C 0 Llobalizao.
D 0 E"oluo das 1rganizaAes.
E 0 5ompetiti"idade.
M 0 Mudanas.
K 0 ;iso contingencial e sist'mica.
2spectos $ue podero ser tangenciados&
C 0 4nterpretao da realidade organizacional #rente ao ambiente.
D 0 2"aliao e estabelecimento de relao de causa0e#eito das mudanas organizacionais e ambientais.
2n!lise crtica e criati"a #rente aos conte%tos organizacionais e sociais.
E 0 5ompreenso do todo, de modo integrado e sist'mico, na relao empresa "ersus ambiente.
M0 4mplementao de modelos de gesto deri"ados da globalizao, demonstrando a necessidade de
ino"ao e de esprito empreendedor.
K 0 3emonstrao de atitudes #le%"eis e adaptao das organizaAes e mercados Fs di"ersas situaAes.
2spectos $uanto F conduo de mudanas #rente F globalizao.
Questo n :
( conceito de 2dhocracia, desen"ol"ido por Mintzberg, Idesigna uma #orma de organizao capaz de
sobre"i"er em ambientes inst!"eis e e%ecutar tare#as comple%as, isto , uma organizao #le%"el, capaz
de se amoldar Fs mudanas acarretadas por uma realidade cambianteI GZ283=18, 6aulo. 3icion!rio de
administrao e #inanas. So 6aulo& ?est Seller, CNNP. p. CDH.
2 ?urocracia de#inida por Qeber como Ium agrupamento social em $ue rege o princpio da
compet'ncia de#inida mediante regras, estatutos, regulamentos, da documentao, da hierar$uia
#uncional, da perman'ncia obrigat+ria do ser"idor na repartio, durante determinado perodo de tempo,
e da subordinao do e%erccio dos cargos a normas abstratasI G=2M1S, Luerreiro. 2dministrao e
conte%to brasileiro& esboo de uma teoria geral de administrao. =io de )aneiro& @L;, CNOE, p. CN CH.
; (oss3ve) i+()e+entar o conceito de Ad4ocracia e+ or#ani5a-$es *urocr<ticas8 E+ caso
(ositivo. de !ue +odo8 E+ caso ne#ativo. "ustii!ue&
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6sicologia. Sociologia e *eorias de 2dministrao
>2?474323ES 2@E=432S
5omunicao e e%presso correta na interpretao da realidade, raciocnio l+gico, crtico e analtico
diante dos di#erentes, conte%tos organizacionais e sociais& compreenso do todo administrati"o e
relaAes com o ambiente e%terno, capacidade de propor modelos de gesto ino"adores, resol"er
situaAes com #le%ibilidade e adaptabilidade diante de problemas detectados de ordenar ati"idades e
programas, de decidir entre alternati"as de identi#icar e dimensionar riscos.
623=B1 3E =ES61S*2 ES6E=231
En#o$ue geral&
C 0 Estabelecer comparao entre adhocracia e burocracia #rente a parJmetros de e#ici'ncia, e#ic!cia
organizacional.
D 0 7e"antar aspectos rele"antes ou positi"os da adhocracia e da burocracia.
E 0 5itar aspectos negati"os da adhocracia e da burocracia.
M 0 =elacionar a burocracia e a adhocracia com o ambiente.
K 0 2"aliar as conse$-'ncias da burocracia.
P 0 2presentar #ormas de implementao da burocracia nas organizaAes.
R 0 Estabelecer comparao entre a adhocracia e a burocracia com as teorias contingencial e geral do
sistema.
O 0 *ecer consideraAes sobre #le%ibilidade e engessamento organizacional.
N 0 2"aliar as mudanas e a estagnao organizacional.
C( 0 5omentar a adaptabilidade, a dinamicidade e a estabilidade das organizaAes.
2spectos $ue podero ser tangenciados&
C 0 2 comunicao interpessoal e a interpretao da realidade organizacional #rente aos dois modelos.
D 0 2 an!lise crtica e criati"a #rente aos di#erentes conte%tos organizacionais e sociais, o cruzamento dos
modelos com outras *eorias da 2dministrao.
E 0 2 compreenso do todo, conte%tualizando os modelos da adhocracia e burocracia, de modo integrado
e sist'mico, na relao empresa "ersus ambiente.
M 0 2 implementao de modelos de gesto, ino"ando e demonstrando a necessidade de ino"ao e de
esprito empreendedor.
K 0 2 identi#icao de atitudes #le%"eis e de adaptao dos modelos a outros e a situaAes di"ersas.
P 0 2 demonstrao de ordenao de ati"idades e programas, con#orme o modelo, assumindo riscos e
mani#estando decisAes entre alternati"as.
R 0 2 identi#icao da capacidade de in#lu'ncia no comportamento de grupos, "isando a interaAes
interpessoais e institucionais.
Questo n =
2o e%aminar a imagem das organizaAes como m!$uinas, Morgan a#irma $ue Ios administradores
$ue pensam nas organizaAes como m!$uinas tendem a administr!0las e planej!0las como m!$uinas
#eitas de partes $ue se interligam, cada uma desempenhando um papel claramente de#inido no
#uncionamento do todoI GM1=L28, Larret. 4magens da organizao. So 6aulo& 2tlas, CNNP, p. CRH.
No (a(e) de ad+inistrador. (reocu(ado co+ a co+(etitividade e a (rodutividade da or#ani5a-o.
de !ue or+a 2 (oss3ve) co+(ati*i)i5ar esta (ro(osta de %nase t2cnica >a*orda#e+ e+ +<!uinas
e tareas? descrita no te@to de Mor#anA
- co+ a %nase e+ (essoas >a*orda#e+ co+(orta+enta)?B e
- co+ a %nase no a+*iente. na tecno)o#ia e na inor+a-o >a*orda#e+ contin#encia)?8
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*eorias de 2dministrao, 6sicologia, Sociologia e 2dministrao de 6roduo
>2?474323ES 2@E=432S
5omunicao e e%presso correta na interpretao da realidade, raciocnio l+gico, crtico e analtico
diante dos Gdi#erentes conte%tos organizacionais e sociais, compreenso do todo administrati"o e suas
relaAes com o ambiente e%terno, capacidade de propor modelos de gesto ino"adores, de
resol"er situaAes com #le%ibilidade e adaptabilidade diante de problemas detectados.
623=B1 3E =ES61S*2 ES6E=231
En#o$ue geral&
5ompatibilizao entre o en#o$ue cl!ssico de 2dministrao e a burocracia com as *eorias
5omportamental, Sist'mica e 5ontingencial.
2spectos $ue podem ser tangenciados
C 0 2"aliao das teorias administrati"as inerentes, comparando0as com parJmetros de e#ici'ncia
Gproduti"idadeH, e#ic!cia e e#eti"idade organizacional.
D 0 4nterpretao da realidade organizacional F luz das teorias administrati"as.
E0 E%presso de modo crtico e criati"o de opinio #rente aos di#erentes conte%tos organizacionais e
sociais, tais como as conse$-'ncias das teorias cl!ssica e burocr!tica e suas crtica.
M 0 3emonstrao e compreenso do todo, de modo integrado e sist'mico, nas relaAes com o
ambiente e%terno.
K 0 5apacidade de propor, implementar e associar modelos de gesto, ino"ando e demonstrando
esprito empreendedor.
P 0 3emonstrao de atitudes #le%"eis e de adaptao a di"ersas situaAes em #oco.
R 0 5apacidade de ordenar ati"idades e programas, assumindo riscos e decidindo entre as teorias
administrati"as apresentadas,.
Questo n C
5onsidere $ue&
<m sistema cont!bil compreende classi#icao, registro e an!lise de todos os #atos e transaAes
ocorridas em uma empresa, permitindo, assim, uma an!lise dinJmica da sua situao econ/mico0
#inanceira, e $ue o planejamento e controle de resultados en"ol"e a #ormalizao de&
- um plano de resultados a curto prazo, contendo as implicaAes #inanceiras esperadas,
- um plano de resultados a longo prazo, contendo as metas a serem alcanadas.
Assi+. o siste+a cont<*i) deve estar inte#rado ao (ro#ra+a de ()ane"a+ento e contro)e de
resu)tados& Por !u% 8 'ustii!ue a res(osta&
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2dministrao @inanceira e 1rament!ria, *eorias de 2dministrao, Matem!tica, 5ontabilidade e
Estatstica.
>2?474323ES 2@E=432S 5omunicao e e%presso correta na interpretao da realidade, raciocnio
l+gico, crtico e analtico para operar com "alores e estabelecer relaAes, compreenso do todo
administrati"o e suas relaAes com o ambiente e%terno, capacidade de ordenar ati"idades e programas,
de decidir entre alternati"as, de identi#icar e dimensionar riscos.
623=B1 3E =ES61S*2 ES6E=231
En#o$ue geral&
C 0 4mportJncia da contabilidade para o planejamento #inanceiro e a tomada de deciso.
D 0 ;iso sist'mica da interligao das !reas organizacionais.
E 0 2n!lise de tend'ncias e in#er'ncia de resultados.
M 0 4mportJncia do sistema cont!bil e do planejamento #inanceiro como controle e #ormalizao do retrato
$uantitati"o de uma organizao.
2spectos $ue podero ser tangenciados&
o sistema cont!bil de"e proporcionar a maior parte dos dados hist+ricos em $ue se ap+ia o projeto de
planejamento e controle de resultados. Esses dados hist+ricos so elementos #undamentais no processo
de planejamento. 1s '%itos e os insucessos do passado, "istos em grande medida atra"s dos dados
cont!beis, so particularmente rele"antes e indicati"os das potencialidades #uturas da organizao.
Questo n D
( mercado de capitais tem o papel de canalizar as poupanas dos emprestadores de Sltima instJncia
G#amlias, empresas, etc.H para os tomadores de Sltima instJncia Gconsumidores, empresas produti"as,
Lo"erno, etc.H e #ormado por um amplo sistema de ?olsas de ;alores e instituiAes #inanceiras,
operando na compra e "enda de papis GaAes, ttulos da d"ida pSblica, etc.H a longo prazo.
.uais as "antagens e as di#iculdades das empresas na utilizao do mecanismo de captao de
recursos atra"s de ?olsa de ;alores, para sua capitalizao e e%panso das suas ati"idadesT
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2dministrao @inanceira e 1rament!ria. *eorias de 2dministrao, Economia, 5ontabilidade e 3ireito
>2?474323ES 2@E=432S
5omunicao e e%presso correta na interpretao da realidade, raciocnio l+gico, crtico e analtico para
operar com "alores e estabelecer relaAes com di#erentes conte%tos organizacionais e sociais,
compreenso do todo administrati"o e suas relaAes com o ambiente e%terno, capacidade de ordenar
ati"idades e programas, de decidir entre alternati"as, de identi#icar e dimensionar riscos.
623=B1 3E =ES61S*2 ES6E=231
En#o$ue geral&
C 0 6apel e importJncia do Sistema @inanceiro para a economia empresarial.
D 0 3i#erentes mecanismos de captao no mercado #inanceiro.
E 0 =elao entre ta%as de riscos e retornos de in"estimentos #inanceiros.
M 0 6ul"erizao e abertura de capital.
K 0 4mportJncia da abertura do capital como #orma de consolidar o planejamento estratgico.
2spectos $ue podero ser tangenciados&
( aluno de"er! saber demonstrar seu raciocnio crtico e analtico para compreenso dos riscos e
retornos de in"estimentos #inanceiros, assim como "iso sist'mica e estratgica para "incular aspectos
empresariais com aspectos macroecon/micos.
8a maioria dos casos as empresas $uando UcriadasV no dispAem do capital necess!rio para o
in"estimento a $ue elas se propAem. 8esse sentido, elas podem recorrer ao mercado #inanceiro atra"s
de emprstimos banc!rios, ou ao mercado de capitais atra"s do lanamento de suas aAes em ?olsa
de ;alores. Esta segunda opo traz como "antagens& um custo de captao menor, no ele"a a ta%a de
endi"idamento empresarial e, portanto. tambm no ele"a seu grau de depend'ncia em relao Fs
instituiAes #inanceiras. 6or outro lado, a empresa est! restrita Fs limitaAes re#erentes a tamanho Gporte
de capitalH, imagem e posicionamento no setor como barreiras F entrada nesse mercado. 6or #im, as
empresas $ue optam pela abertura de capital em ?olsas de ;alores esto sujeitas a maior rigor dos
controles legais, #iscais, acion!rios e a maior transpar'ncia na sua gesto estratgica.
Questo n E
Situada em uma grande !rea metropolitana e necessitando lanar um no"o ser"io, uma instituio
decidiu realizar uma pes$uisa junto F populao. 6ara isto, precisa das in#ormaAes no prazo m!%imo de
D meses e conta com um oramento reduzido para busc!0las. ;oc' #oi consultadoGaH para orientar tal
instituio no $ue se re#ere F deciso de se utilizar um determinado sistema e mtodo amostral
Gprobabilstico& aleat+rio, estrati#icado, por conglomerados, sistem!tico, ou no0probabilstico& por
con"eni'ncia, julgamento ou $uotasH.
Sugira o sistema 9 mtodo $ue melhor atende a esta instituio, indicando suas principais
caractersticas, le"ando em conta as limitaAes de tempo e recursos #inanceiros da mesma.
34S5467482S9518*E:31S E8;17;431S 82 .<ES*B1
Estatstica, Sociologia, *eorias de 2dministrao, 2dministrao Mercadol+gica
>2?474323ES 2@E=432S
5omunicao e e%presso correta na interpretao da realidade, raciocnio l+gico, crtico e analtico
diante dos di#erentes conte%tos organizacionais e sociais, compreenso do todo administrati"o e suas
relaAes com o ambiente e%terno, capacidade de propor modelos de gesto ino"adores, de ordenar
ati"idades e programas, de decidir entre alternati"as, de identi#icar e dimensionar riscos, de selecionar
procedimentos $ue pri"ilegiem #ormas interati"as de atuao em prol de objeti"os comuns.
623=B1 3E =ES61S*2 ES6E=231
En#o$ue geral&
C 0 2mostragem no0probabilstica por $uotas.
D 0 6ossibilidade de uso de controles.
E 0 ;ari!"eis de segmentao do tipo& se%o, renda, instruo, idade, etc.
M 0 2mostra proporcional aos dados da populao.
K 0 Similaridade ao mtodo probabilstico estrati#icado.
P 0 =!pida coleta dos dados.
R 0 5usto de coleta in#erior aos demais mtodos "i!"eis.
2spectos $ue podero ser tangenciados&
C 0 E%presso correta de conhecimento a respeito de pes$uisa, estatstica e an!lise de dados e
interpretao da realidade.
D 0 2"aliao e estabelecimento de relao de causa e e#eito da pes$uisa, da estatstica le"antada e do
mercado estudado.
E 0 2n!lise crtica e criati"a #rente ao tipo de mtodo e de sistema amostral.
M 0 5ompreenso do todo, de modo integrado e sist'mico da populao e da amostra para projetar
resultados.
K 0 4mplementao de modelos de gesto deri"ados da pes$uisa, demonstrando ino"ao e esprito
empreendedor.
P0 3emonstrao de atitudes #le%"eis e adaptao do tipo de pes$uisa F realidade de mercado.
R 0 4denti#icao da capacidade de in#lu'ncia da pes$uisa no comportamento de mercado "isando a
interesses interpessoais e institucionais.
O 0 5ompreenso da importJncia da interao dos resultados da pes$uisa ou dos objeti"os desta, em
prol dos objeti"os organizacionais, de grupos e de aAes coleti"as.
Questo n 1F
5om base em uma pes$uisa nacional , "eri#icou0se $ue uma determinada instituio est!
apresentando um ele"ado ndice de satis#ao de seus clientes. Esta pes$uisa identi#icou $ue os
resultados decorrem principalmente das estratgias de MarWeting utilizadas por essa instituio.
Indi!ue. (e)o +enos. seis su(ostas estrat2#ias de MarGetin# !ue. de or+a con"u#ada.
(ro(iciara+ o atin#i+ento deste 3ndice& 'ustii!ue&
34S5467482S9518*E:31S E8;17;431S 82 .<ES*B1
*eorias de 2dministrao, 2dministrao Mercadol+gica, 2dministrao da 6roduo e 2dministrao de
=ecursos >umanos
>2?474323ES 2@E=432S
5omunicao e e%presso correta na interpretao da realidade, raciocnio l+gico, crtico e analtico,
compreenso do todo administrati"o de modo integrado, sist'mico e estratgico e suas relaAes com o
ambiente e%terno, capacidade de propor modelos de gesto ino"adores, de resol"er situaAes com
#le%ibilidade e adaptabilidade diante de problemas detectados.
623=B1 3E =ES61S*2 ES6E=231
En#o$ue geral&
C 0 I@eedbacWI do mercado e do consumidor.
D 0 @oco nos mercados0al"o.
E 0 1rientao para a satis#ao do consumidor.
M 0 6rocura contnua da $ualidade.
K 0 4no"ao.
P 0 E$uipes moti"adas e integradas.
R 0 6arceria com #ornecedores e intermedi!rios.
O 0 5omunicao e#icaz.
N 0 5onsci'ncia ambiental.
C( 0 Mentalidade para o mercado global.
2spectos $ue podero ser tangenciados&
C 0 E%presso correta de conhecimento a respeito de estratgia de ImarWetingI e de sua interligao com
o comportamento do consumidor e satis#ao do cliente.
D 0 2n!lise crtica e criati"a dos ndices utilizados na$uela pes$uisa,
E 0 5ompreenso do todo, de modo integrado e sist'mico das estratgias de ImarWetingI, do ambiente e
da importJncia para as relaAes organizacionais.
M 0 4denti#icao da capacidade de in#lu'ncia das estratgias de UmarWetingV no comportamento de
mercado.

Prova o*"etiva
2s $uestAes objeti"as da pro"a no se re#erem a conteSdos espec#icos, mas a di#erentes habilidades
intelectuais e cogniti"as.
Quest$es Ha*i)idades
MN a KO =aciocnio ;erbal95ompreenso de *e%to
KN a PE =aciocnio 5rtico
PM a RE =aciocnio 8umrico9=esoluo de 6roblemas
RM a RO =aciocnio 7+gico9Su#ici'ncia de 3ados
RA9IO9INIO VERJAKL9OMPREENSO DE TEMTO

TEMTO I
2 maioria das empresas atuais 0 $ual$uer $ue seja o seu ramo, a so#isticao tecnol+gica de seus
produtos ou ser"ios ou a sua nacionalidade de origem 0 pode remontar o seu estilo de trabalho e as
suas razes organizacionais F prototpica #!brica de al#inetes descrita por 2dam Smith em 2 ri$ueza das
naAes, publicado em CRRP. Smith, #il+so#o e economista, reconheceu $ue a tecnologia da re"oluo
industrial ha"ia criado oportunidades sem precedentes para os #abricantes aumentarem a produti"idade
dos trabalhadores e, assim, reduzirem o custo dos produtos, no em pe$uenas porcentagens 0 ating"eis
$uando se persuade um arteso a trabalhar com um pouco mais de rapidez 0 mas em ordens de
grandeza. Em A riqueza das naes, esse precursor do consultor de empresas, em sua poca um
pensador radical, e%plicou o $ue denominou de princpio da di"iso do trabalho.
1 princpio de Smith re#letiu as suas obser"aAes de $ue certo nSmero de trabalhadores especializados,
cada $ual realizando uma etapa indi"idual da #abricao de um al#inete, poderia produzir, em um dia,
muito mais al#inetes do $ue o mesmo nSmero de trabalhadores empenhados na produo de al#inetes
inteiros. I<m homemI 0 escre"eu Smith 0 Iestica o arame, outro o endireita, um terceiro o corta, um
$uarto #az a ponta, um $uinto esmerilha o topo para receber a cabea, produzi04a re$uer duas ou tr's
operaAes distintas, ajust!0la no al#inete uma ati"idade peculiar, pratear os al#inetes outra, inseri0los
na cartela de al#inetes constitui at uma ati"idade independente.I Smith relatou ter "isitado uma pe$uena
#!brica, empregando apenas dez pessoas, cada uma realizando apenas uma ou duas das CO tare#as
especializadas en"ol"idas na #abricao de um al#inete. IEssas dez pessoas eram capazes de produzir,
conjuntamente, mais de MO mil al#inetes por dia. 6orm, trabalhando separada e independentemente, e
sem ter sido educada nessa ati"idade peculiar, cada uma delas certamente no conseguiria produzir
"inte, ou nem mesmo um al#inete ao dia.I
2 di"iso do trabalho aumenta"a a produti"idade dos al#ineteiros em centenas de "ezes. I2 "antagem ,
escre"eu Smith, Ide"e0se a tr's di#erentes circunstJncias& primeira, ao aumento da destreza de cada
trabalhador indi"idual, segunda, F economia do tempo normalmente perdido na passagem de uma
espcie de trabalho para outra, e, #inalmente, F in"eno de um grande nSmero de m!$uinas $ue
#acilitam e abre"iam o trabalho e permitem a um homem realizar o trabalho de muitos.I
2s atuais companhias areas, usinas siderSrgicas, #irmas de contabilidade e #abricantes de chips para
computadores #oram todas construdas em tomo da idia central de Smith 0 a di"iso ou especializao
da mo0de0obra e a resultante #ragmentao do trabalho. .uanto maior uma organizao, mais
especializados so os seus trabalhadores e mais #ragmentado o seu trabalho.
Mic4ae) Ha++er L 'a+es 94a+(N
Reen#en4aria Revo)ucionando a E+(resa&
Questo 6E
2 di"iso do trabalho na #!brica de al#inetes s+ 8B1 resultou em&
G2H economia de tempo.
G?H economia no custo do produto.
G5H acelerao do processo de produo.
G3H #ormao de mo0de0obra especializada.
GEH o domnio por parte do oper!rio de todas as #ases da montagem.
Questo :F
Mar$ue a opo em $ue os dois elementos, de acordo com o te%to, 821 esto associados.
G2H 3estreza e rendimento.
G?H =apidez e e#ici'ncia.
G5H E%clusi"idade e percia.
G3H 4ndepend'ncia e produti"idade.
GEH Especializao e automatismo.
Questo :1
1 princpio de 2dam Smith se resume em&
G2H inter#erir na $ualidade do produto atra"s da seleo de mo0de0obra especializada.
G?H condicionar a #ragmentao do trabalho de cada especialista F capacidade de produo da empresa.
G5H decompor o trabalho em suas tare#as mais simples e destinar cada uma delas a um especialista.
G3H #ormar reduzida e$uipe de especialistas e capacit!0los, atra"s de rodzio, nas di#erentes etapas do
trabalho.
GEH reduzir a comple%idade do trabalho e simpli#icar a estrutura da empresa.
Questo :,
Segundo 2dam Smith, um dos #atores #a"or!"eis ao aumento da produti"idade #oi oGaH&
G2H estmulo dado aos artesos.
G?H aumento do nSmero de oper!rios.
G5H utilizao da m!$uina na ati"idade industrial.
G3H organizao da classe operaria.
GEH remunerao por horas e%tras de trabalho.
Questo :0
I ... F prototpica #!brica de al#inetes...I GC. M0KH
8o te%to, prototpica signi#ica&
G2H incipiente.
G?H modelar.
G5H not!"el.
G3H ecltica.
GEH met+dica.

TEMTO II
E%iste um buraco preocupante abai%o da linha dX!gua no casco do transatlJntico $ue le"a o ?rasil at a
modernidade. 2contece $ue as tcnicas de modernidade desceram dos escrit+rios para o cho da
#!brica e, en$uanto se espalham, pAem F pro"a a capacidade intelectual e de raciocnio dos oper!rios
$ue, h!beis com as mos e #ortes com os ombros, no ti"eram na adolesc'ncia a mesma #ormao
escolar, com oito ou dez anos b!sicos, $ue os colegas da 2lemanha, @rana ou Estados <nidos. 2
car'ncia desprez"el $uando se trata de mandrilar uma engrenagem. Mas trans#orma0se num abismo
$uando preciso trans#erir in#ormaAes gerenciais para um computador ligado ao sistema distribudo de
controle de materiais. 8esta hora, a tecnologia desen"ol"ida no 6rimeiro Mundo e implantada na
organizao inteira atra"s de centenas de microcomputadores e%ige uma argScia intelectual s+
dispon"el entre os $ue #izeram gin!sio caprichado.
<ma boa indSstria mecJnica nos Estados <nidos tem um micro para cada dois oper!rios no cho da
#!brica. 8o ?rasil, casos bem0sucedidos e%ibem um micro para dez trabalhadores. ( americano anda
pelo galpo #azendo suas coisas e registrando0as no micro mais pr+%imo com sua senha. 2cessa
relat+rios di#erentes com seu carto magntico, in#ormando o est!gio de suas tare#as e, assim, dei%a o
pessoal de "endas a par do esto$ue de material pronto e semi0acabado. 2$ui, cada estao precisa de
um encarregado, um lder, $ue representa a burocracia. Y menos competio, $ue no #im do dia signi#ica
menos empregos, ao contr!rio do $ue prega"am os inimigos do computador.
2 soluo para esse buraco tap!0lo sem des"ios na rota do progresso. 6ara tanto, capital e trabalho
de"ero arrumar uma #+rmula para atualizar multidAes de oper!rios sem aumentar custos. M!rio de
2lmeida GadaptadoH
E%ame, CP de agosto de CNNK
Questo :6
8a met!#ora com $ue se inicia o te%to 44, o Iburaco preocupanteI "em a ser oGaH&
G2H n"el de escolaridade do oper!rio brasileiro.
G?H antagonismo entre patrAes e empregados.
G5H desordenada automao das empresas.
G3H resist'ncia do operariado F in#ormatizao.
GEH #alha no recrutamento de oper!rios por parte de empresas.
Questo ::
3e acordo com o te%to 44, a situao e%istente #rustra o projeto brasileiro de modernidade por$ue impede
$ue as empresas&
G2H sejam mais competiti"as.
G?H selecionem melhor seus oper!rios.
G5H controlem sua produo.
G3H tenham acesso F tecnologia.
GEH tenham seus produtos aceitos no mercado internacional.
Questo :=
1bser"e&
IpAem F pro"a a capacidade intelectual dos oper!rios $ue, h!beis com as mos e #ortes com os ombros,
no ti"eram na adolesc'ncia...V
Mar$ue a opo $ue corresponde ao sentido do $ue est! sublinhado no trecho acima.
G2H por serem h!beis com as mos ...
G?H embora sejam h!beis com as mos ...
G5H como so h!beis com as mos ...
G3H se #ossem h!beis com as mos ...
GEH por$ue so h!beis com as mos...
Questo :C
5onsidere as a#irmati"as abai%o&
4 0 *oda e%peri'ncia ad$uirida no e%erccio da ati"idade pro#issional prescinde de capacidade intelectual e
pode preterir a educao #ormal.
44 0 2 e%cel'ncia do trabalho braal e da habilidade manual no se sobrepAe, em empresas de tecnologia
desen"ol"ida, F e%igida argScia intelectual.
444 0 2 capacitao pro#issional nas empresas de"e ser corrigida sem $ue impli$ue interrupo ou
alterao no rumo traado para a modernidade.
1 te%to 44 nos permite concluir $ue aGsH a#irmati"aGsH "erdadeiraGsH GsoH&
G2H apenas a 444.
G?H apenas a 4 e a 44.
G5H apenas a 4 e a 444.
G3H apenas a 44 e a 444.
GEH a 4, a 44 e a 444.
Questo :D
2 localizao do problema GIabai%o da linha dX!guaIH sugere $ue ele&
G2H apresenta0se "elado, ocorre no cho da #!brica, e%ige soluo urgente.
G?H parece irrele"ante, atinge o operariado, pode ser contemporizado.
G5H re"ela0se ine"it!"el, a#eta "!rios setores, tornou0se cr/nico.
G3H mantm0se ine%plic!"el, tomou0se generalizado, depende de conciliao entre capital e trabalho.
GEH toma0se in"is"el, restringe0se aos escrit+rios, e%ige soluo tcnica.

RA9IO9INIO 9RITI9O
Questo :E
@umantes in"eterados correm mais risco de desen"ol"er no olho uma doena $ue no tem cura e pode
causar cegueira. 1s mdicos de um hospital de ?oston, E<2, a#irmaram $ue os #umantes t'm duas
"ezes e meia mais chances de desen"ol"er a degenerao muscular, um de#eito na retina $ue pode
le"ar F cegueira. Essa concluso #oi tirada pelos mdicos a partir de um estudo realizado com EC.OKE
mulheres, com idade entre K( e KN anos, em CNO(.
.ue a#irmao, se "erdadeira, en#ra$ueceria a concluso acimaT
G2H 2penas #umantes na #ai%a dos K( desen"ol"em a doena.
G?H 8em todos os #umantes da cidade americana de ?oston desen"ol"em a doena.
G5H 2s mulheres esto mais sujeitas a desen"ol"er a doena, independente do #ato de serem #umantes
ou no.
G3H 2s pessoas $ue no #umam muito no desen"ol"em a doena.
GEH 1s resultados no so conclusi"os por$ue o nSmero de pessoas a"aliadas modesto em relao ao
nSmero de #umantes.
Questo =F
0 2 amizade entre dois amigos tem uma natureza to doce, constante e leal $ue dura uma "ida inteira.
0 Se um no ti"er $ue emprestar dinheiro para o outro.
.uais so as duas atitudes contrastantes demonstradas pelos #alantes acimaT
G2H @ e desespero.
G?H 4dealismo e ceticismo.
G5H 4dealismo e ressentimento.
G3H 1timismo e descrena.
GEH 2mizade e inimizade.
Questo =1
( Ministrio do 6lanejamento est! concluindo um projeto de lei $ue regulamentar! a concesso, F
iniciati"a pri"ada, da e%plorao de ser"ios de saneamento b!sico. 1s ser"ios de !gua e esgoto, ao
contr!rio de alguns outros ser"ios, so e%plorados atualmente por empresas estatais ligadas a
go"ernos estaduais e pre#eituras. 5omo no so estatais #ederais, o go"erno "ai possibilitar, com esse
projeto, $ue estados e municpios trans#iram esses ser"ios ao setor pri"ado.
.ual a principal in#er'ncia pass"el de ser e%trada do te%toT
G2H E%istem ser"ios pSblicos $ue no so e%plorados por empresas estatais.
G?H 2 e%plorao de ser"ios b!sicos , em princpio, uma tare#a do go"erno.
G5H 1 Ministrio do 6lanejamento #az leis $ue "isam F regulamentao dos ser"ios pSblicos.
G3H 1s ser"ios de !gua e esgoto so de e%clusi"a responsabilidade dos go"ernos estaduais e
municipais.
GEH Somente os ser"ios e%plorados por estatais no #ederais podem ser trans#eridos ao setor pri"ado.
Questo =,
.uando escolhe um "ereador $ue concentra a campanha em seu pr+prio bairro, o eleitor acaba pondo
em pr!tica o "oto distrital. 8esse tipo de "otao, adotado em "!rios pases da Europa, uma cidade
di"idida em "!rios distritos e os eleitores elegem um representante para cada !rea.
Em $ue se #undamenta o autor para apoiar seu argumentoT
G2H Leneralizao.
G?H E%empli#icao.
G5H 5omparao.
G3H 5ontraste.
GEH 7+gica #ormal.
Questo =0
Segundo psic+logos, a agressi"idade um #ator $ue passa dos pais para os #ilhos. Em outras pala"ras,
caso seus pais sejam agressi"os, h! uma #orte possibilidade de $ue "oc' tenha essa mesma
caracterstica. =ecentemente, uma e$uipe de pes$uisadores obser"ou, durante DD meses, um grupo
numeroso de crianas e descobriu $ue as mais agressi"as, isto , $ue pro"oca"am muitas brigas com as
outras crianas, eram castigadas pelos pais com muito mais rigor do $ue as crianas menos agressi"as.
2lm disso, as primeiras se torna"am adultos agressi"os, sendo $ue a probabilidade de $ue os rapazes
ti"essem #icha criminal antes de chegar aos E( anos era muito #orte.
.ual das a#irmaAes abai%o melhor resume a idia principal do te%toT
G2H 1s homens so biologicamente mais agressi"os do $ue as mulheres.
G?H 6ais agressi"os t'm #ilhos agressi"os, $ue se tornam adultos agressi"os.
G5H Segundo estudos recentes, a agressi"idade heredit!ria.
G3H >! relao entre castigo in#antil e agressi"idade adulta.
GEH 6essoas agressi"as Fs "ezes cometem crimes "iolentos.
RA9IO9INIO NOM;RI9O L RESOKOO DE PROJKEMAS
Questo =6
<ma sala com #ormato em 7 tem dimensAes como mostra a #igura abai%o. .ual a !rea desta sala, em
mZ
G2H N
G?H CK
G5H CO
G3H DR
GEH EO
Questo =:
<ma corrida ser! disputada por uma tartaruga, um cachorro e uma lebre, $ue correm a "elocidades
constantes de C Wm9h, C( Wm9h e E( Wm9h, respecti"amente. Sabendo0se $ue o cachorro largar! D h ap+s
a tartaruga, a lebre E( min ap+s o cachorro e $ue o percurso de E Wm, $uem "encer! a corridaT
G2H 1 cachorro.
G?H 2 tartaruga.
G5H 2 lebre.
G3H 1 cachorro e a lebre chegaro juntos.
GEH 2 tartaruga e o cachorro chegaro juntos.
Questo ==
*r's amigos, )oo, 2nt/nio e 6edro, se encontram em uma praa. )oo "olta a esta praa a cada D dias,
2nt/nio, a cada K dias, e 6edro, a cada P dias. 3epois de $uantos dias, )oo, 2nt/nio e 6edro "oltaro a
se encontrar nesta mesma praaT
G2H C(
G?H CD
G5H E(
G3H EC
GEH P(
Questo =C
( gr!#ico abai%o in#orma a $uantidade de carros "endidos por uma determinada concession!ria no Sltimo
semestre de CNNK. .ual o aumento percentual de "endas de setembro a no"embroT
G2H P(([
G?H M(([
G5H E(([
G3H P([
GEH M([
Questo =D
<m objeto custa X. 3epois de um ano, ele so#re um aumento de D([ e, logo em seguida, um desconto
de D([. Em relao ao preo inicial X, este objeto&
G2H bai%ou P[.
G?H bai%ou M[.
G5H no apresentou "ariao de preo.
G3H aumentou M[.
GEH aumentou P[.
Questo =E
2ssinale a opo $ue completa a se$-'ncia& C, D, E, K, O, ...
G2H N
G?H C(
G5H CC
G3H CE
GEH CK
Questo CF
<ma senhora possui E calas e M blusas Gtodas as peas di#erentes entre siH. 3e $uantas #ormas distintas
ela poder! se "estir, escolhendo uma cala e uma blusa de cada "ezT
G2H E
G?H M
G5H R
G3H CD
GEH CP
Questo C1
Seja % a $uantidade de segundos em E horas, \ a $uantidade de meses em CK( anos e z a $uantidade
de metros em C,O Wm, ento&
G2H %]\]z
G?H % ] \ ^ z
G5H % ^ \ _ z
G3H %_z^\
GEH %_\_z
Questo C,
5onhecendo as desigualdades& ( _ % _ D, podemos a#irmar $ue&
G4H XD]X G44H %C _ M G444H XD ] o
2GsH desigualdadeGsH "erdadeiraGsH GsoH&
G2H apenas a 4.
G?H apenas a 44.
G5H apenas a 444.
G3H apenas a 4 e a 444.
GEH apenas a 44 e a 444.
Questo C0
<m paraleleppedo retJngulo tem dimensAes , e D, como mostra a #igura abai%o.
.ual a razo entre o "olume desse s+lido e a soma das !reas de suas #acesT
G2H 9 K
G?H 9 C
G5H C 9 K
G3H C9
GEH K 9

RA9IO9INIO KPQI9OLSO/I9IRN9IA DE DADOS
2s $uestAes de RM a RO, a seguir, so constitudas de uma pergunta seguida de duas a#irmaAes
chamadas GCH e GDH, onde aparecem certas in#ormaAes. ;oc' no precisa responder F pergunta, mas
decidir se as in#ormaAes contidas em GCH e GDH so, ou no, su#icientes para responder F $uesto. ;oc'
de"er!, ento, escolher, dentre as alternati"as transcritas abai%o, a$uela mais ade$uada para cada caso.
Questo C6
.uem maior& a ou bT
GCH ac _ bc
GDH a
D
_ 5
G2H 2 a#irmao GCH sozinha su#iciente para responder F $uesto, mas a a#irmao GDH sozinha no .
G?H 2 a#irmao GDH sozinha su#iciente para responder F $uesto, mas a a#irmao GCH sozinha no .
G5H 2s a#irmaAes GCH e GDH juntas so su#icientes para responder F $uesto, mas nenhuma das duas
a#irmaAes sozinha su#iciente.
G3H *anto a a#irmao GCH como a a#irmao GDH, sozinhas, so su#icientes para responder F $uesto.
GEH 2 $uesto no pode ser respondida s+ com as in#ormaAes recebidas.
Questo C:
3ado % ` D\ ^ C(, $ual o "alor de % T
GCH % ` \ ^ M
GDH \ ^ P
G2H 2 a#irmao GCH sozinha su#iciente para responder F $uesto, mas a a#irmao GDH sozinha no .
G?H 2 a#irmao GDH sozinha su#iciente para responder F $uesto, mas a a#irmao GCH sozinha no .
G5H 2s a#irmaAes GCH e GDH juntas so su#icientes para responder F $uesto, mas nenhuma das duas
a#irmaAes sozinha su#iciente.
G3H *anto a a#irmao GCH como a a#irmao GDH, sozinhas, so su#icientes para responder F $uesto.
GEH 2 $uesto no pode ser respondida s+ com as in#ormaAes recebidas.
Questo C=
<ma circun#er'ncia 5C tem raio rC, ^ Kcm e uma outra circun#er'ncia 5D tem raio rD ^ Ecm. 5C e 5D se
cortamT
GCH 2 distJncia entre o centro de 5C e o centro de 5D maior $ue D.
GDH 2 distJncia entre o centro de 5C e o centro de 5D e menor $ue K.
G2H 2 a#irmao GCH sozinha su#iciente para responder F $uesto, mas a a#irmao GDH sozinha no .
G?H 2 a#irmao GDH sozinha su#iciente para responder F $uesto, mas a a#irmao GCH sozinha no .
G5H 2s a#irmaAes GCH e GDH juntas so su#icientes para responder F $uesto, mas nenhuma das duas
a#irmaAes sozinha su#iciente.
G3H *anto a a#irmao GCH como a a#irmao GDH, sozinhas, so su#icientes para responder F $uesto.
GEH 2 $uesto no pode ser respondida s+ com as in#ormaAes recebidas.
Questo CC
.ual a idade de 2ndrT
GCH 3a$ui a C( anos, 2ndr ter! o dobro da idade de )oana.
GDH 2 di#erena entre a idade de 2ndr e o dobro da idade de )oana de C( anos.
G2H 2 a#irmao GCH sozinha su#iciente para responder F $uesto, mas a a#irmao GDH sozinha no .
G?H 2 a#irmao GDH sozinha su#iciente para responder F $uesto, mas a a#irmao GCH sozinha no .
G5H 2s a#irmaAes GCH e GDH juntas so su#icientes para responder F $uesto, mas nenhuma das duas
a#irmaAes sozinha su#iciente.
G3H *anto a a#irmao GCH como a a#irmao GDH, sozinhas, so su#icientes para responder F $uesto.
GEH 2 $uesto no pode ser respondida s+ com as in#ormaAes recebidas.
Questo CD
Em um grupo de CR pessoas, cada uma optou entre& estudar somente ingl's, estudar somente espanhol,
estudar os dois idiomas ou no estudar se$uer um dos dois. .uantas pessoas optaram por estudar
somente ingl'sT
GCH P pessoas no optaram por estudar ingl's.
GDH R pessoas optaram por estudar espanhol e D por no estudar se$uer um dos dois idiomas.
G2H 2 a#irmao GCH sozinha su#iciente para responder F $uesto, mas a a#irmao GDH sozinha no .
G?H 2 a#irmao GDH sozinha su#iciente para responder F $uesto, mas a a#irmao GCH sozinha no .
G5H 2s a#irmaAes GCH e GDH juntas so su#icientes para responder F $uesto, mas nenhuma das duas
a#irmaAes sozinha su#iciente.
G3H *anto a a#irmao GCH como a a#irmao GDH, sozinhas, so su#icientes para responder F $uesto.
GEH 2 $uesto no pode ser respondida s+ com as in#ormaAes recebidas.