Por Alejandro Ruelas-Gossi

Febrero 2004
Reimpresin r0402k-e
Innovar en mercados emergentes:
El paradigma de la T
grande
que ah eran capaces de reunir un grupo de paramdi-
cos en un vehculo en slo 10 minutos para salvar una
vida, concluyeron que deba haber tambin una forma
de mejorar el proceso de entrega de sus mezclas.
Inspirndose en el modelo de emergencias mdicas,
Cemex estableci un mtodo de despacho usando un
sistema GPS conocido como GINCO: Gestin Integral
del Negocio de Concreto, un sistema que reposa en una
plataforma especializada de tecnologas de la informa-
cin (TI). Hoy, una buena parte de la ota de camiones
de mezcla que Cemex opera en Mxico est equipada
con localizadores GPS y terminales de informacin.
Esto les permite llegar con la mezcla exacta a los lugares
de construccin cuya demanda vara constantemente.
Adems, la empresa garantiza la entrega del cemento
en un plazo de 20 minutos, en vez de las tres horas que
demoraba antes. Esto llev a Los Angeles Times a escri-
bir: Cemex entrega ms rpido que Dominos Pizza.
Los clientes de la cementera no slo reciben un servicio
sustancialmente ms sensible a sus demandas, sino que
uando hablamos de innovacin lo primero que se
viene a nuestra mente son productos de alta tec-
nologa, en industrias de alto atractivo que giran a alta
velocidad. Puesto as, parece haber poca esperanza de
innovacin en las empresas latinoamericanas, ya que no
cuentan con una trayectoria de desarrollo tecnolgico
ni con los recursos de Investigacin y Desarrollo (I&D)
necesarios para competir en las grandes ligas. As, las
empresas de la regin quedan rezagadas al rol de meras
espectadoras e imitadoras de las innovaciones ideadas
por las empresas pioneras de los pases desarrollados,
cierto? Falso.
Detengmonos un momento en un ejemplo. A prin-
cipios de los aos 90 la empresa de cementos mexi-
cana Cemex se enfrentaba a un desafo: cmo entregar
en el mismo da y lo ms rpido posible la mezcla de
cemento a contratistas que acostumbran cambiar sus
pedidos a ltima hora. En busca de una respuesta, los
ejecutivos de Cemex visitaron el centro de llamadas de
emergencia 911 de la ciudad de Houston. Al comprobar
C
La innovacin no slo est relacionada con el producto y tecnologas avanzadas,
donde las empresas de Amrica Latina tienen poco que mostrar.
Pero existe una enorme oportunidad de innovar en el modelo de negocios.
Es la innovacin de T grande y, como demuestra el caso de Cemex,
puede catapultar a una compaa regional a las ligas globales.
Innovar en mercados emergentes:
El paradigma
de la T grande
Por Alejandro Ruelas-Gossi
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los costos de entregar la mezcla lista de cemento baja-
ron 35%.
Cmo caracterizar lo realizado? Ningunas de las
tecnologas usadas por Cemex en este proceso son de
por s especialmente innovadoras: ni las herramientas
de la plataforma de TI, ni el GPS, ni la terminal de
informacin. Pero la fusin de estas tecnologas en un
nuevo proceso logstico es una admirable innovacin.
No es una innovacin en el producto la mezcla de
cemento sigue siendo la misma, pero s en el modelo
de negocios.
Si restringimos el concepto de innovacin a mejoras
graduales o radicales en los productos, o a la creacin
de nuevos productos de alta tecnologa, es poco lo que
las empresas de Amrica Latina tienen que mostrar. Es
un tipo de innovacin que denomino de t pequea,
porque se centra principalmente en un aspecto del ne-
gocio: el producto.
En contraste a la t pequea, quiero introducir el con-
cepto de innovacin con mayscula, con T grande. Se
trata de innovaciones que se introducen en el modelo
de negocios, y no en el producto, y que as logran cam-
biar las reglas del juego competitivo. En este terreno de
la innovacin, las empresas latinoamericanas s tienen
mucho que mostrar y algunas lo han hecho tan bien que
se han convertido en poderosos jugadores globales. La
propia Cemex es la tercera mayor empresa de su rubro
en el mundo, con ventas netas anuales de US$ 6.500
millones en ms de 30 pases. Tambin destaca en este
tipo de innovacin la mexicana Corona, considerada
la cuarta mayor marca de cerveza en el mundo, y que
actualmente es la cerveza de importacin nmero uno
en Estados Unidos, la Unin Europea y en la mayora
de los 150 pases donde se vende. O, en el mbito regio-
nal, Kola Real que desde Per inici una marcha por
conquistar los mercados de bebidas de Centroamrica y
Mxico. Y la lista contina.
Qu estn haciendo distinto estas empresas? Como
arma la teora del caos, la vida encuentra su camino.
Al carecer de una trayectoria tecnolgica, las empresas
en Amrica Latina y en las economas emergentes en
general han denido su propia idea de innovacin de
T grande. Ser consciente de esta ruta abierta de inno-
vacin y practicarla ecazmente abre todo un nuevo
potencial de competitividad.
En este artculo describir un nuevo paradigma: la
interaccin dinmica de la T grande y la t pequea.
Mostrar cmo la T grande es un camino de innovacin
abierto para las empresas latinoamericanas y quizs
incluso un imperativo para las compaas regionales
que no slo buscan sobrevivir a la siguiente embestida
innovadora ideada en los laboratorios de I&D de las em-
presas de los pases desarrollados, sino que ambicionan
competir de igual a igual en la arena de los negocios
mundiales.
Durante ms de 10 aos he estudiado el desarrollo
de Cemex, tanto en mi funcin como ex ejecutivo y
asesor externo de la empresa como en mi calidad de aca-
dmico, y utilizar principalmente el ejemplo de esta
empresa que ha sabido transformar la innovacin de T
grande en una prctica extendida, deliberada y consis-
tente en su organizacin, cosechando extraordinarios
resultados empresariales.
T grande vs t pequea
La economa de t pequea ocurre cuando una empresa
basa su ventaja competitiva en una sola fuente: mejorar
su producto. La t pequea es impulsada por la tecno-
loga, y requiere tener el conocimiento especializado
mediante patentes o licencias para poder agregar valor
al producto. Las innovaciones en la industria biotec-
nolgica, por ejemplo, suelen ser impulsadas por la t
pequea.
La economa de T grande, en cambio, ocurre cuando
una empresa busca su ventaja competitiva en otras
reas de funcionamiento de la organizacin, como ope-
raciones, comercial, nanzas, marketing, entre otras.
Hablamos de T grande porque el cambio proviene de
ms de una fuente. La T grande, en lugar de enfocarse
en el producto, implica cambios en el modelo de nego-
cios y es impulsada por ideas.
Un ejemplo que ilustra la innovacin de T grande es
el Grupo Modelo, que produce la cerveza Corona. Sin
cambiar en nada su producto de hecho, la empresa
promociona fuertemente que su marca sea producida
100% en Mxico Corona logr arrebatarle en 1997 a
Heineken dcadas de liderazgo como la cerveza impor-
tada de mayor venta en Estados Unidos. Las innovacio-
nes en el modelo de negocios que le permitieron a Co-
rona ganar presencia global provinieron, entre otras, de
las reas de marketing (la marca vende la idea de playa,
sol y diversin, y ha sido extremadamente consistente
en su publicidad) y comercial (fuera de Mxico se ha
posicionado como una marca premium, con un precio
30% a 40% ms alto que las cervezas locales, rompiendo
con la costumbre de las marcas latinas de apelar al con-
sumidor hispano de Estados Unidos).
Cuando la T grande s involucra un cambio en el pro-
ducto, ste es decremental. Es decir, le quita atributos
al producto para lograr ampliar radicalmente los mer-
cados y el mbito del negocio, y as ser ms congruente
con las necesidades de los consumidores de los merca-
El paradi gma de l a T grande
Alejandro Ruelas-Gossi es profesor de estrategia en uni-
versidades en Estados Unidos, Europa y Amrica Latina y
miembro de consejos administrativos y consultor de empre-
sas multinacionales. Es director del Instituto de Alta Direc-
cin del Tecnolgico de Monterrey. Puede ser contactado en
ruelas-gossi@itesm.mx.
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El paradi gma de l a T grande
dos emergentes. Procter & Gamble, por ejemplo, deci-
di lanzar una lnea de paales desechables bsicos
para Amrica Latina. Es decir, le quit casi todos los atri-
butos sosticados que le haban asegurado primaca en
los mercados desarrollados. Mediante esa innovacin
decremental la empresa logr expandir en 12 veces el
mercado de paales en la regin, quedndose con una
sustancial participacin y transformndose en el lder
regional en esa categora.
T grande y t pequea no son bsquedas excluyentes,
sino que existe una interaccin dinmica entre ambas.
Son nfasis distintos en la actividad innovadora y por
ello respuestas estratgicas de las empresas. Muchas
empresas realizan ambos tipos de innovacin. Las em-
presas se inclinan estratgicamente hacia uno u otro
polo dependiendo de diversos factores, varios de las
cuales coinciden con las diferencias entre las economas
emergentes y las desarrolladas. As, se puede armar
que:
Mientras ms commodity o indiferenciado es el
producto, ms grande la T.
Mientras menos commodity es el producto, ms
pequea la t.
Mientras ms rpido es el ciclo tecnolgico del
producto, ms pequea la t.
Mientras ms lento es el ciclo tecnolgico del
producto, ms grande la T.
La economa de t pequea es impulsada por
tecnologa.
La economa de T grande es impulsada por ideas.
Mientras ms desarrollada es la economa, ms
pequea la t.
Mientras menos desarrollada es la economa, ms
grande la T.
Cada empresa deber escoger en qu polo enfocarse,
si en t pequea o en T grande, de acuerdo a sus compe-
tencias, al grado de avance tecnolgico de su entorno, a
los mercados y sectores en que acta, a la madurez del
ciclo del producto con el que compite y por lo tanto a
su grado de comoditizacin. En los pases desarrollados
se es uno de los dilemas clave de las empresas. Y los
errores de nfasis estratgico cuestan caro, como lo de-
muestra la experiencia de Apple y Compaq en los aos
80 (vea el recuadro El costo de equivocarse de T a t).
En los mercados emergentes, en cambio, ese dilema es
menor debido a que las empresas no suelen contar con
los recursos y el historial tecnolgico necesario para
destacar en innovaciones de t pequea, es decir, en in-
novaciones tecnolgicas centradas en el producto. Pero
la buena noticia es que eso permite, e incluso exige,
buscar innovaciones de T grande.
Signica esto que la t pequea carece de importancia
como fuente de innovacin para la empresa latinoame-
ricana? Por supuesto que no. Las organizaciones en la
regin deben poner atencin a la t pequea, pero como
consumidores y adaptadores de sta (por ejemplo, va
innovacin decremental). Pero su ventaja competitiva
radica ms en cmo utilizar esa base tecnolgica para
facilitar la innovacin en los modelos de negocios, que
en el cambio tecnolgico en s. El ejemplo de cmo
Cemex enfrent su desafo logstico ilustra este punto:
aprovech lo mejor en TI en localizacin y en telecomu-
nicaciones para desarrollar una innovacin que mejor
sustancialmente su servicio a los clientes.
Creando la biosfera de innovacin
para la T grande
Cuando se trata de t pequea existe claridad respecto
de dnde radicar la innovacin: ser en el producto,
y por consiguiente, el esfuerzo innovador provendr
normalmente de un departamento especco, el de In-
vestigacin y Desarrollo. La t pequea sigue un camino
lineal de innovacin pues puede preverse que la innova-
cin surgir de esa unidad de la empresa. La innovacin
no uye desde todas las reas de la empresa.
En la T grande, en cambio, esa claridad no est pre-
sente. La T grande sigue un camino no lineal de inno-
vacin. La falta de trayectoria tecnolgica en las empre-
sas cuyo motor es la T grande lleva a que el esfuerzo
innovador emane de toda la rma. No se asocia con un
departamento especco. La innovacin encuentra su
camino en todas las reas de la empresa.
La evolucin biolgica puede ser usada como una
metfora para explicar el paradigma de la T grande.
En la evolucin de una serie de organismos que coexis-
ten en una biosfera particular, no hay claridad sobre
qu organismo presentar primero una variacin en
su camino de adaptacin biolgica al ambiente. Frente
a un ambiente hostil y que nunca deja de cambiar, los
organismos desarrollan variaciones como mecanismos
de defensa. En las rmas impulsadas por la T grande, las
diferentes reas de la organizacin tambin desarrollan
variaciones para poder sobrevivir. No hay claridad
sobre qu departamento producir una variacin exi-
tosa. De la misma forma que el esfuerzo evolutivo est
presente en toda la biosfera, el esfuerzo innovador est
presente en todas las reas de la organizacin.
En la biosfera, la evolucin biolgica sucede mediante
tres procesos generalmente identicados como varia-
cin, seleccin y retencin/diseminacin. De manera
anloga, la empresa impulsada por la T grande aplica
tres categoras de procesos de innovacin: variacin,
que son los mecanismos para detectar y estimular suge-
rencias de innovaciones; seleccin, los mecanismos para
elegir cules de ellas sern aceptadas, y diseminacin,
los mecanismos para transferir las innovaciones a las
diversas operaciones de la compaa.
Tal como en la biosfera se deben dar ciertas condicio-
nes para la evolucin, en las rmas impulsadas por la T
Para la mayora de las empresas en Amrica Latina,
la gran oportunidad de innovar radica ms que nada en la
T grande, es decir en introducir innovaciones al modelo de
negocios. Pero las empresas en pases desarrollados cuentan
con un amplio historial de trayectoria tecnolgica y con
poderosas y bien nanciadas unidades de Investigacin y
Desarrollo (I&D), lo que les permite un fuerte nfasis en
innovaciones de t pequea, es decir, en el producto mismo.
As, se da una interaccin entre la t pequea y la T grande
en cuyo centro est la pregunta clave de cul debe ser
el foco estratgico de la empresa en distintas etapas del
desarrollo de un producto y de maduracin de un mercado.
Un tpico error es no tener un foco estratgico claro y
pretender innovar tanto en el modelo de negocios como en
el producto mismo. Este error se paga caro, pues no entrega
seales claras a la empresa y el mercado sobre cules son
las prioridades de negocios de la organizacin. Otro error
es enfatizar el tipo de innovacin equivocado para las condi-
ciones del mercado y de desarrollo del producto.
La industria de la computacin ilustra bien esta interac-
cin y la necesidad de poner nfasis en uno u otro tipo de
innovacin.
Dell fue la primera empresa en darse cuenta de que el
sector deba ser impulsado por la T grande, concretamente
en logstica, para comprimir la cadena de valor. Su eslogan
No hay nadie entre Dell y sus clientes es elocuente. En
El costo
de equivocarse de T a t
grande tambin se establecen condiciones previas para
promover una atmsfera donde surja la innovacin. Y,
como veremos, Cemex ha sido especialmente exitosa en
crear esta biosfera.
La economa de t pequea no ha jugado un papel im-
portante en la industria del cemento. De hecho, desde
que se invent el cemento moderno en Inglaterra a
principios del siglo 19, su proceso de produccin ha va-
riado poco. En cambio, la economa de T grande s ha
permitido muchas innovaciones. O para ponerlo en pa-
labras de un alto ejecutivo de la empresa, (en Cemex)
tenemos una bolsa llena de trucos.
La alta gerencia de Cemex saba que las buenas ideas
pueden surgir de los lugares ms recnditos de la em-
presa y que se necesitaba una atmsfera propicia para
estimular la innovacin. Eso llev a la alta direccin
a imponerse tres desafos para crear una serie de pre-
condiciones: estimular experimentos a lo largo de toda
la organizacin; seleccionar aquellos experimentos de
mayor impacto, y diseminar los experimentos rpida-
mente en toda la empresa.
Para no dejar dudas acerca de que la innovacin en el
modelo de negocios, o de T grande, es de alta prioridad
para la empresa, la direccin de Cemex Mxico forma-
liz el proceso de innovacin. Por un lado instaur el
Comit de Innovacin, compuesto por tres vicepresi-
dentes, tres directores y un consultor externo, que est
a cargo de denir un pequeo nmero de plataformas
de innovacin, las que siempre estn alineadas con la
estrategia corporativa de la empresa. Cada plataforma
cuenta con un equipo de trabajo que tiene la misin
de buscar respuestas innovadoras a diversas preguntas.
Algunas de las recientes plataformas son: cmo lograr
avances en manufactura, desarrollo de soluciones inte-
gradas para viviendas accesibles, y hacer ms fcil para
los clientes realizar negocios con Cemex.
Por otro lado, la empresa cre el Banco de Ideas, una
base de datos electrnica para captar las ideas de todos
los empleados en todos los niveles jerrquicos. Cada
empleado de Cemex Mxico ha sido capacitado para
incorporar sus ideas a esta base. Esto no slo reeja la
rme creencia de la alta direccin de que las innova-
ciones de T grande pueden emanar desde cualquier
departamento o nivel, sino que permite a Cemex im-
pulsar deliberadamente una estrategia de contagio de
la innovacin a lo largo de toda su organizacin.
Al establecer el Comit de Innovacin con sus equi-
pos de plataforma y el Banco de Ideas, Cemex gener
una biosfera interna donde se identican, seleccionan,
adoptan y diseminan las innovaciones.
Innovacin de T grande en
marketing y nanciamiento
Una de las plataformas de innovacin de Cemex cons-
tat que la proyeccin del crecimiento de la demanda
de cemento en los pases emergentes es cinco veces
mayor que la del mundo desarrollado. Y el consumo de
cemento en sacos, que representa el mayor porcentaje
en los mercados emergentes, proviene fundamental-
mente de las personas ms pobres. Ante esta perspec-
tiva, Cemex reuni un equipo de ejecutivos dispuesto a
trabajar durante un ao en un barrio extremadamente
pobre de la populosa ciudad de Guadalajara. El prop-
sito era entender los hbitos de consumo y los proble-
mas que enfrenta esa poblacin.
Una de las cosas que los ejecutivos de Cemex descu-
brieron en terreno es que 20% de los casi US$ 12.000
millones que los inmigrantes mexicanos en Estados
Unidos envan a sus hogares en Mxico se destina a
la construccin. Por desgracia, entre 10% a 20% de ese
dinero se esfumaba en costos y comisiones de transfe-
rencia. Con esta informacin, en 2001 Cemex comenz
un proyecto piloto en Los Angeles, California, llamado
El paradi gma de l a T grande
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Construmex. Mediante este sistema, los trabajadores
mexicanos pueden ir a una ocina de Cemex en Los An-
geles y recibir asesora sobre planos y materiales nece-
sarios para un proyecto especco. Despus de pagar los
productos, Cemex se comunica con el distribuidor local
en Mxico que rene los materiales y se los entrega a
los familiares. As, Cemex ha logrado incursionar en un
mercado que mueve ms de US$ 2.000 millones al ao
y de cuya existencia apenas sospechaba antes de iniciar
este proyecto.
Pero ste no fue el nico experimento. Debido a la
falta de acceso al crdito para nanciar proyectos de
construccin, la gente en los barrios de Guadalajara
ha desarrollado por aos un fondo comn llamado
tanda. La tanda se ha convertido en el sistema de
nanciamiento y ahorro de la gente de escaso ingreso
en Mxico. Se trata de una especie de lotera organi-
zada por los lderes ms respetados de la comunidad.
Cada semana, decenas de familias contribuyen con
un monto preestablecido a esa lotera. Y cada semana
una familia recibe el monto total para destinarlo a
sus distintas necesidades. La lotera contina semana
tras semana hasta que nalmente todos los nmeros
han sido seleccionados. Pero el costo nanciero para
cada familia aumenta en la medida que tiene que es-
perar durante semanas para obtener el monto de la
tanda. Tras enterarse de esto, Cemex cre nuevos ex-
perimentos. Los expertos en marketing de la empresa
hablaron con algunos de los organizadores de estas
loteras, generalmente mujeres, y les sugirieron que
Cemex los ayudase a establecer un sistema similar de
fondo comn con el objetivo de nanciar proyectos de
construccin de viviendas. Cemex ofreci asesora en
construccin, diseo y un pequeo aporte para nan-
ciar proyectos del fondo. Despus de tres aos, unas
13.000 familias estaban participando en el proyecto y
la empresa proyecta incorporar unas 800.000 ms en
los prximos aos.
1984, precisamente cuando Dell reconoce la necesidad de un
enfoque innovador de T grande, Apple y Compaq se inclinan
hacia la t pequea y pierden el juego.
Veamos primero el caso de Apple. Steve Jobs no se percat
de que la industria de la computacin, que inicialmente
apunt hacia el estrato superior de consumidores, comenzaba
a hacerlo hacia la base de la pirmide, donde los usuarios
son ms sensibles al precio y menos a los atributos ms
sosticados del producto. As, Jobs introdujo LISA, una super
computadora que era fcil de usar (todo se poda hacer con el
mouse), pero muy cara (costaba US$ 10.000). Jobs tuvo con
LISA una estrategia de t pequea, pero el mercado de compu-
tadoras ya estaba masicndose, exigiendo precios menores,
es decir, demandando innovaciones del tipo T grande. Poco
tiempo despus de LISA, el consejo de administracin empuj
a Steve Jobs para que abandonase la compaa.
La subsiguiente historia de Apple demuestra un ir y venir
entre innovaciones de t pequea y de T grande, evidenciando
en muchos momentos una falta de foco estratgico. Al poco
tiempo de retornar como CEO de Apple en 1997, Steve Jobs se
dio cuenta de que deba apostar a una estrategia de T grande,
entre otras cosas mediante innovaciones decrementales en
los productos. As lanza a un precio muy atractivo la lnea
iMac, computadora al que se retiran el oppy drive y otras
caractersticas que el cliente no valora tanto, pero que fue in-
troducida como la computadora para la generacin Internet.
En el caso de Compaq, su estrategia era de t pequea e
incremental, es decir, ofreca mayor desempeo al mismo pre-
cio. El mercado apreciaba la mejora que ofreca Compaq en
la relacin precio/desempeo y le dio el liderazgo de mercado
por un tiempo. Pero su ventaja no dur mucho. Compaq ven-
da a travs de distribuidores. Estaba tan concentrada en la t
pequea, que no se preocupaba por la logstica. La apuesta de
Compaq no perdur y pronto Dell le arrebat el liderazgo. Al
nal, Compaq sera adquirida por HP.
La dura batalla por el mercado computacional demuestra
que la pregunta clave que debe resolver una empresa es si
debe concentrarse en T grande o t pequea Cmo saber a
dnde ir? Lo que puede iluminar la respuesta es la vieja y
querida teora de la oferta y la demanda. Desde el punto de
vista de la oferta, la seal de agotamiento de la estrategia de
t pequea es cuando la curva de la oferta se vuelve asinttica,
es decir, cuando se invierte mucho en I&D, pero el desempe-
o apenas aumenta. sa es una clara seal de alerta para
cambiarse a innovaciones de T grande. Pero tal visin debe
combinarse con el punto de vista de la demanda. Hay veces
que aunque la I&D produzca aumentos importantes en el
desempeo o en el nmero de atributos de un producto, la
demanda ya no quiere ms de eso, sino que se est yendo
hacia la base de la pirmide, como muestra el caso de la
computadora LISA de Apple.
As, la interaccin dinmica entre la innovacin de T
grande y de t pequea est determinada por una accin
simultnea de la demanda y de la oferta. Se requiere ser un
gran observador de tendencias para acertar en qu debe estar
puesto el nfasis estratgico en cada etapa.
El costo
de equivocarse de T a t
El paradi gma de l a T grande
Creando la atmsfera
de innovacin de T grande
Otra empresa mexicana, Elektra, tambin capt el
mensaje de que para poder vender al gran volumen de
gente con escasos ingresos, el mecanismo de tanda
deba ser el sistema de crdito. Elektra es hoy la mayor
cadena de tiendas para el hogar en ese pas, y todos sus
productos se venden en pagos semanales (emulando
las tandas). Elektra ya esta incursionando tambin en
el mercado hispano de los Estados Unidos, con gran xito
en Los Angeles. Y del mismo modo que Cemex, Elektra
tambin descubri que un porcentaje de los envos se
destina a la compra de sus productos, de modo que en
sus tiendas en los Estados Unidos se pueden pagar los
productos que despus se recogen en Mxico. Es nueva-
mente una innovacin de T grande. El producto de la
empresa en nada cambi, pero la innovacin fue en el
modelo de negocios.
Innovacin de T grande en
produccin
Otra innovacin de T grande provino de la plataforma
Cmo hacer ms fcil para los clientes realizar negocios
con Cemex y surgi en una conversacin con un contra-
tista especializado en construir casas para sectores de
baja renta. El contratista seal que su problema no era
tanto vender las casas (las viviendas eran nanciadas
Las buenas ideas pueden surgir en los lugares ms recnditos de la organizacin. Pero la innovacin es como la vida misma:
para que emerja, es necesario que exista una biosfera propicia. Esto implic en Cemex crear una serie de precondiciones.
As, el reto de la alta direccin ha sido:
DEFINIR un pequeo nmero de
temas, que son las plataformas
que guiarn los procesos de
innovacin. Estos temas estn
completamente alineados con la
estrategia corporativa de la
organizacin.
Algunas de las plataformas
recientes en Cemex han sido:

Cmo proveer de soluciones

integradas de construccin y que
sean accesibles al mayor nmero
de gente;

Cmo contribuir al desarrollo

regional;

Cmo hacer que sea ms fcil

para los clientes tener negocios
con Cemex.
SELECCIONAR cuatro a seis
equipos cuya tarea es identicar
tres oportunidades de innovacin
al modelo de negocios. Estas
oportunidades deben ser
consistentes con las plataformas de
T grande, y contar con 12 a 18 ideas
de impacto por ao.
Los equipos estn integrados por
hasta 10 personas, quienes durante
tres a cuatro meses dedican un 25%
de su tiempo a las plataformas.
Participar en esto es considerado
una asignacin privilegiada, no slo
porque la innovacin es una
prioridad expresa de la alta gerencia,
sino tambin porque le da a los
miembros del equipo una gran
visibilidad. Deben concebir planes
de accin detallados para
implementar sus ideas.
PROVEER de estructura al
proceso de innovacin
de T grande.
Los miembros de las plataformas
de innovacin reciben
entrenamiento en cmo identicar
una oportunidad; en cmo generar
ideas para llegar a una brecha en
el mercado; y cmo formular un
plan de accin.
El proceso de innovacin en
Cemex emula a los boot-camps
de los emprendedores.
En 2000, Cemex Mxico cre el Comit de Innovacin, compuesto por tres vicepresidentes, tres directores y un consultor
externo. El comit recibi todo el apoyo de la alta direccin de Cemex Norteamrica, y fue su propio presidente, Francisco
Garza Zambrano, quien lo impuls y quien participa activamente en las actividades del Comit. Las responsabilidades del
comit son :
Estimular experimentos a lo largo
de toda la organizacin
Seleccionar aquellos experimentos que
sean los de mayor impacto
Diseminarlos rpidamente a
lo largo de toda la compaa
El paradi gma de l a T grande
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por el gobierno), sino el tiempo que demora construir
una casa. Como los trabajadores de la construccin
se cambian constantemente de trabajo, el contratista
perda hasta 20% de su equipo cada semana. Adems
estaba el factor cultural bautizado como San Lunes,
cuando el ausentismo laboral aumenta drsticamente
despus del n de semana. Como resultado, a menudo
el contratista no alcanzaba sus metas de produccin.
Al escuchar estas quejas, la mayora de las empre-
sas de cemento respondera: Disculpe, pero su rota-
cin y ausentismo laboral no es nuestro problema. No
as Cemex. La frustracin de los constructores no slo
ayud a cristalizar el pensamiento del equipo sobre
un nuevo micro problema la velocidad de la construc-
cin, sino que tambin incentiv una propuesta de so-
lucin prctica. El equipo de Cemex propuso una forma
de reducir la cantidad de trabajo: usar moldes de metal
donde se pudiera verter el cemento y as construir en
forma rpida las paredes y el suelo.
Estos moldes ya estaban disponibles en Estados Uni-
dos y Europa (las plataformas de innovacin de Cemex
investigaron que el pas con la construccin ms r-
pida era Finlandia, donde por razones climticas slo
existe un plazo de cuatro meses para terminar la obra),
pero haba dos obstculos para aplicar los moldes en
Mxico. Primero, si se verta la mezcla lista en los mol-
des, se formaran burbujas de aire en las paredes que
haran la construccin ms insegura estructuralmente.
En un pas con frecuentes terremotos esto no era un
problema menor. Segundo, los moldes eran demasiado
caros para la mayora de los constructores locales. Al
formular los problemas, el equipo se enter de que
la propia empresa haba desarrollado recientemente
una forma ms uida de mezcla lista que sera per-
fecta para esta aplicacin, ya que llenara los moldes
en forma pareja. Y el segundo tema se resolvi con un
nuevo programa de Cemex Capital, el brazo nanciero
de la empresa, que ayudara a los contratistas a com-
prar los moldes requeridos.
El Comit de Innovacin aprob el proyecto que
prontamente se convirti en una nueva oferta exitosa
de Cemex. Durante el primer ao del proyecto, Cemex
esperaba que en Mxico se construyeran 30.000 casas
de esta forma.
Este caso muestra una innovacin tcnica en el pro-
ceso de produccin (la utilizacin de moldes y una
nueva mezcla), pero motivada y surgida desde el rea
comercial (cmo clientes contratistas pueden acelerar
el proceso de construccin de este tipo de casas). Su-
mado a las innovaciones en el rea de nanciamiento
result en una modicacin del modelo de negocios en
el segmento de casas populares nanciadas por el go-
bierno. Existe una interaccin dinmica entre T grande
y t pequea, como la que hubo en el uso de GPS y el
modelo GINCO en el rea de logstica. Pero en ambos
casos el foco estratgico est puesto en la innovacin
de T grande.
Innovacin de T grande en la
cadena de suministros
Las economas en desarrollo estn inundadas de pro-
ductos que tienen poca o ninguna oportunidad de dife-
renciacin. Y Cemex se enfrentaba precisamente a ese
desafo: cmo lograr una diferenciacin competitiva del
cemento que es, o es percibido, como un commodity? El
rea comercial de la empresa y su plataforma de innova-
cin Cmo entregar soluciones integrales a constructores y
contratistas dio con una respuesta ecaz.
De cada dlar que se invierte en construccin, slo
de cinco a siete centavos se gastan en cemento, en qu
se gastan los otros 93 a 95 centavos? Y la respuesta llev
a otra innovacin de T grande. En lugar de vender slo
cemento, Cemex ahora tambin vende soluciones de
construccin.
En su innovacin en el modelo de negocios, Cemex
ofrece a los distribuidores servicios logsticos que abar-
can todo el espectro de la industria de la construccin.
En Mxico ms del 75% del cemento se vende en sacos.
Estos sacos se comercializan generalmente en pequeas
tiendas de construccin, donde el cemento representa
alrededor de la mitad del negocio. Cemex seleccion
1.000 distribuidores, de los 4.000 que existen en el pas,
y comenz a ofrecer valiosos servicios alrededor del ce-
mento.
A partir de esto la compaa cre Construrama, un
programa de tipo franquicia para distribuidores y tien-
das de materiales de construccin. Cemex invirti US$
10.000 en cada tienda, los que se destinaron a la construc-
cin de una nueva fachada, a letreros de Cemex, a una
computadora y a un software de rastreo de inventario.
Cemex capacit a los distribuidores de Construrama en
diversas habilidades de manejo del negocio, tales como
marketing, planeacin nanciera, impuestos y control de
inventarios. A cambio, recibe la lealtad a su marca.
Por supuesto que Cemex no fabrica el gran espectro
de los materiales de construccin. La idea es aprovechar
la capacidad logstica de la empresa para administrar
la cadena de suministro entre las empresas manufac-
tureras y la red de distribuidores. El proyecto result
tan atractivo que Cemex pretende ahora llevar Cons-
trurama a otros pases. Mediante esta innovacin de T
grande, Cemex se convirti en una compaa nodo en
el proceso de construccin.
La innovacin en T grande no slo se produce al in-
terior de la organizacin, sino tambin hacia fuera de
ella. Del mismo modo en que la innovacin en T grande
involucra a cada rea de la organizacin, hacia fuera de
la organizacin la concepcin del modelo de negocio se
amplia a la concepcin de la visin del cliente. La manera
El paradi gma de l a T grande
febrero 2004
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cree que la comunicacin frecuente y cara a cara es clave
para la innovacin). As, mientras que en 1992 le tom
18 meses integrar las adquisiciones espaolas, la adqui-
sicin de Southdown en 2001 lleg al nivel estndar en
slo cuatro meses.
La infraestructura de TI ha sido un vehculo crucial
para lograr este lenguaje comn. La TI sirvi como he-
rramienta y condicin previa para muchas de las inno-
vaciones de T grande de Cemex, pero no fue el foco de la
innovacin en s.
Como muchas economas en desarrollo sufren de una
infraestructura de telecomunicaciones pobre (lo que
sirve para justicar la ausencia o retraso de la informa-
cin solicitada por la matriz), Cemex tuvo que instalar
telfonos satelitales en cada fbrica. El sistema sateli-
tal sirvi como columna vertebral para una nueva pla-
taforma computacional que conect todas las fbricas,
depsitos y ocinas de la empresa. La informacin en
tiempo real de cada entidad en Cemex impuls la atms-
fera adecuada para que el proceso de diseminacin de las
innovaciones surgiera naturalmente.
Paralelamente, la intensa demanda de informacin por
parte del CEO Lorenzo Zambrano produjo un resultado
doble. Por una parte, el desarrollo de una base comn de
prcticas y conocimiento de negocios. Por otra, la trans-
ferencia de conocimiento a travs de las diferentes reas
de produccin. Cada gerente de fbrica saba que si en el
sistema de informacin de Zambrano no se reejaba que
se estaban cumpliendo las metas de los indicadores co-
munes acordados, seguramente ese gerente de fbrica re-
cibira una llamada del CEO. En consecuencia, el gerente
consultaba con las plantas que no mostraban discrepan-
cia para descubrir qu hacan diferente. ste es un buen
ejemplo de innovacin de T grande. Tradicionalmente
en la industria del cemento, las unidades de produccin
trabajaban como un conjunto de islas independientes y
desconectadas. La industria del cemento era concebida
como local. Cemex cambi las reglas de la industria, con-
virtiendo una industria domstica y esttica en una gran
industria global y sumamente dinmica.

Ninguna de las innovaciones de esta empresa ha sido en
el producto mismo. El cemento sigue siendo cemento.
Pero en muchos casos sus innovaciones han logrado cam-
biar las reglas del juego competitivo del sector.
La innovacin no es monopolio de los pases ms avan-
zados tecnolgicamente. stos han desarrollado sin duda
ventajas en la innovacin en el producto y en la creacin
de productos intensivos en tecnologa. Pero las oportuni-
dades para innovar en los modelos de negocios, es decir,
de realizar innovaciones de T grande, estn plenamente
abiertas y son un camino frtil para las empresas de Am-
rica Latina y los pases emergentes en general.
Reimpresin r0402ke
El paradi gma de l a T grande
ms pragmtica de cambiar el paradigma de vender pro-
ductos a vender soluciones, es observar el modelo de ne-
gocios desde el punto de vista del cliente. En el fabricante
de maquinaria agrcola John Deere, por ejemplo, tambin
se realiz un cambio de paradigma del tipo T grande. Se
plante un cuestionamiento similar al de Cemex, y la
empresa descubri que de cada dlar usado en el proceso
agrcola, 35 centavos se gastan en el equipo agrcola, y el
resto en fertilizantes, mantenimiento y otras reas. El
nuevo paradigma, en consecuencia, es vender tambin
soluciones para el campo, y no slo tractores.
Innovacin de T grande
en la organizacin
Dirigir una empresa que opera en pases tan diversos
como Egipto, Filipinas, Costa Rica y Estados Unidos cla-
ramente exige un lenguaje comn, asegur Lorenzo
Zambrano, CEO de Cemex, en una reunin con analistas
realizada en Houston en julio de 2001. Y no me reero
al ingls, que es nuestro lenguaje operativo, sino a in-
formes comunes, sistemas comunes, prcticas comunes
y plataformas tecnolgicas comunes, de manera tal que
podamos conversar los unos con los otros de manera
eciente y ecaz.
La innovacin de T grande que vino a responder a este
desafo fue bautizada como The Cemex Way. Se trata de
la creacin de un lenguaje y prcticas comunes para toda
la organizacin que la alta direccin fue implementando
a medida que la empresa creca globalmente debido a
una agresiva estrategia de adquisiciones.
En cierto modo, podemos decir que la innovacin or-
ganizacional es una suerte de madre de todas las inno-
vaciones en Cemex, porque le ha permitido crear una
plataforma cultural comn. sta permite alentar, selec-
cionar y diseminar las innovaciones que pueden emerger
en cualquier parte y nivel de la empresa. Adems, The
Cemex Way tambin diferencia a la empresa de sus prin-
cipales competidores, la mayora europeos, cuyo modelo
de internacionalizacin es ms difuso desde el punto de
vista organizacional. El modelo europeo en este sector se
centra en tener participaciones en una variedad de mer-
cados locales, resultando en un portafolio de participa-
ciones, pero con poca transferencia de conocimiento. En
la compaa mexicana, en cambio, aspiran a transformar
conocimiento en rentabilidad, y el Cemex Way es nuestra
herramienta para acelerar e intensicar ese proceso, en
palabras del propio Zambrano.
Este lenguaje y prcticas comunes se tradujeron en
una serie de iniciativas para enfrentar el acelerado cre-
cimiento de la empresa producto de las adquisiciones.
As, Cemex cre equipos multiculturales que supervisan
la integracin pos-fusin y alienta reuniones mensuales
con los gerentes de pas (pocas multinacionales renen
a sus gerentes de pas con tanta frecuencia, pero Cemex
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harvard business review