Motivacin y psicologa del mexicano

Motive a sus trabajadores conociendo sus creencias y valores ms profundos, por

Ancelmo Garca Pineda, asesor externo de la OIT
Prembulo
a motivaci!n es uno de los elementos indispensables "ue deben manejar las
empresas en su constante relaci!n con sus colaboradores, pues de ella dependen
mejoras en las actitudes, el desempe#o, la productividad y el funcionamiento de los
e"uipos de trabajo$
%abra "ue reflexionar si la motivaci!n es universal, es decir, si los es"uemas
aplicados a los trabajadores de una determinada &ona 'eo'rfica, continente o
naci!n necesariamente deben funcionar para los de otras latitudes$
a respuesta contundente es no, pues si bien existen al'unos puntos de
coincidencia, es necesario adaptar los mecanismos de motivaci!n a los valores, la
idiosincrasia, cultura, (istoria, los mitos y las realidades de cada pas$
Por ello, es importante conocer y reconocer las caractersticas formativas de los
mexicanos, para poder evaluar y aplicar los procesos motivadores ms efectivos en
los centros de labores y "ue mejor a trav)s de una entrevista exclusiva reali&ada por
I*+ Asesor ,urdico y -iscal a Ancelmo Garca Pineda, especialista en la materia,
colaborador permanente de esta publicaci!n y asesor externo de la Or'ani&aci!n
Internacional del Trabajo .OIT/$
0ecuerde "ue el contenido nte'ro de esta entrevista est disponible en video en
nuestra pgina de Internet.
Cmo deben ser las estrategias de motivacin en tiempos de crisis
econmica?
La motivacin es parte de una gestin estratgica de la empresa$ 1s un buen
complemento de la selecci!n, el desarrollo y la capacitaci!n del personal, por tanto
debe ser dinmica y diferenciarse de a"uellas estrate'ias aplicables a entornos
donde no existen problemas econ!micos, ello con el prop!sito de "ue responda a
1
las caractersticas especiales de los trabajadores, ya "ue )stos se encuentran en un
estado de mayor tensi!n$
%abra "ue investi'ar cuales son los factores "ue pueden detonar la motivaci!n
individual, la afiliativa o social y sobre todo atender a los aspectos y las
caractersticas de los sectores "ue deseamos motivar2 por ejemplo si se trata de
colaboradores j!venes, con poca escolaridad, calificados, mujeres, adultos en
plenitud para recuperar su conocimiento2 en fin tienen "ue ser estrate'ias muy
focali&adas$
o mejor "ue puede (acer una or'ani&aci!n mexicana cuando enfrenta un
escenario de incertidumbre es ubicar las causas "ue la ori'inan, por"ue los
subordinados en determinados momentos pueden comprometerse a laborar con
mayor intensidad, siempre y cuando tengan claro para qu, por qu o cul va a
ser el beneficio .monetario, familiar, de escolaridad para los (ijos o incluso la
conservaci!n de su empleo/$ 1n ese sentido las compa#as deben disminuir la
desesperan&a, frustraci!n, apata y el conformismo, reflejados en frases como3
4ten'o empleo y ya es 'anancia52 precisamente esa percepci!n es la "ue (ay "ue
cambiar$
1se tipo de ideas se transforman motivando a los individuos, mediante el
establecimiento de metas nuevas, por"ue si bien es muy importante conservar el
empleo, lo es muc(o ms reproducirlo, es decir, 'enerar mayores fuentes de
in'resos para las dems personas$
Las creencias son el pilar bsico de la actitud ante el trabajo, por eso debemos
revalorarlas, repensarlas, por"ue muc(as de )stas forman parte de una cultura
improductiva, la cual nos lleva a ser ambi'uos, a tolerar la irresponsabilidad y en
'eneral todo tipo de permisividades "ue construyen una cultura de trabajo "ue (an
dado como resultado frases tan deplorables como3 4a(orita lo (a'o5, 4al ratito lo
(a'o5 y ese 4ratito5 puede si'nificar una eternidad o simplemente no (acer las
cosas2 tambi)n puede ser una muestra de falta de compromiso directo con una
responsabilidad encomendada$ Es difcil construir nuevas creencias porque se
atenta contra mitos y costumbres, pero hay que hacerlo.
as creencias sustentadas en valores positivos (abra "ue potenciarlas y las
ne'ativas "ue impli"uen un retraso en las actitudes de los colaboradores (abra "ue
cambiarlas definitivamente$
Una de las quejas de los empresarios mexicanos es la falta de
compromiso de sus trabajadores, desde su ptica a qu cree que se
deba?
a "ueja es justificada, por"ue en efecto eiste una falta de compromiso en ciertos
niveles de los trabajadores directos y habra que buscar cuales son las causas que
originan esta problemtica.
2
6e (a estudiado la psicolo'a del trabajador mexicano y al'unos estudios sobre
productividad y compromiso arrojan casi siempre "ue la falta de compromiso se
debe a una carencia de informacin hacia colaborador, es decir, no se
compromete de manera voluntaria, no lo (ace a prop!sito, ya "ue no existen
pruebas "ue muestren "ue se levanta de su cama diciendo 4(oy no me voy a
comprometer5$
El subordinado no se involucra porque no tiene claro cul es la tarea que va a
hacer, cul es la orden a acatar$ 1n muc(as ocasiones el lidera&'o es deficiente,
por"ue se 'eneran duplicidades de !rdenes, existen or'ani'ramas no definidos o
misiones y visiones de las empresas ambi'uas$ Por tal ra&!n en m7ltiples ocasiones
el personal se presenta a laborar solamente con su voluntad y ese es el problema
por"ue la voluntad no lo es todo2 adicionalmente se re"uieren conocimientos,
capacitaci!n y metas claras$ +uando se tiene claridad en los objetivos y )stos se
trasmiten adecuadamente, los colaboradores se comprometen, por"ue saben "ue
su labor ser apreciada y tienen la certe&a "ue les reportar un beneficio 8
econ!mico o emocional, como un simple a'radecimiento, felicitaci!n o
reconocimiento8$
La comunicacin es fundamental en todos los niveles jerrquicos, para que se
mantenga un compromiso dinmico, renovado y medible$ Generalmente los
individuos "ue se someten a procedimientos de medici!n de compromisos lo
aceptan plenamente, siempre y cuando se les informe con claridad cuales son sus
resultados$
Actualmente el compromiso se refleja en una buena productividad, por tal ra&!n lo
procedente es mantenerlo en ese nivel y alimentarlo a trav)s de la confian&a, los
resultados y compartiendo la informaci!n$
1ntre los principales factores "ue motivan al trabajador mexicano, es primer lu'ar
est el dinero, aun"ue curiosamente no siempre es el ms importante, por"ue
cuando un individuo "ueda mnimamente satisfec(o, pasan a ser otros aspectos los
detonantes de su motivaci!n2 por ejemplo los planes de beneficios indirectos, esto
es, los diri'idos al bienestar de la familia y la educaci!n de los (ijos$ Est
demostrado que con este tipo de ayudas los trabajadores se comprometen en
gran medida con los objetivos del centro de labores$
Otro de los aspectos valiosos para el trabajador mexicano es la certidumbre laboral2
lamentablemente al'unas nuevas modalidades del empleo la ponen en ries'o,
sobre todo en a"u)llas en donde el patr!n es difuso2 es decir, cuando no sabe para
"uien se presta el servicio$ Por eso es muy importante que la empresa siempre
tenga contacto directo con el trabajador, por"ue tener la certe&a del patr!n con
"uien se labora, adems de producir motivacin, genera orgullo de su empleo y
como dicen algunos empresarios, se convierte en un vendedor indirecto de la
marca.
3
esde el punto de vista del trabajador mexicano cules son las
virtudes que reconocen en un l!der?
os trabajadores "uieren como lder a una persona (onrada, por"ue la (onrade& es
fundamental2 en se'undo t)rmino desean a un individuo trabajador$
1s curioso pero los subordinados en M)xico no cuestionen muc(o la naturale&a del
lidera&'o, esto es, no les interesa inda'ar c!mo al'uien lle'! a ser lder, sino ver su
desempe#o en tal carcter2 ra&!n por la cual podemos observar en las empresas
lidera&'os de facto$ +uando lle'a un nuevo lder .supervisor, 'erente, directivo/ y
pone metas claras, exi'e esfuer&o y demuestra (onrade&, los trabajadores
inmediatamente se comprometen$
Otros atributos "ue los colaboradores mexicanos valoran son la buena
comunicaci!n y confian&a, entendida esta 7ltima como la forma en "ue se preocupa
de c!mo se sienten .si tienen problemas personales o al'una insatisfacci!n
laboral/$
Por el contrario los empresarios mexicanos buscan en un lder la contundencia en
sus decisiones, por tanto se debe lo'rar un e"uilibrio, esto es, un lidera&'o "ue sea
bien visto por los trabajadores y "ue tambi)n sea reconocido por la compa#a por
su efectividad$
6in embar'o, no debemos soslayar los diferentes tipos de lidera&'o "ue puede
lle'ar a necesitar una or'ani&aci!n, se'7n la situaci!n en la cual se encuentre
inmersa, por ejemplo lderes para3
salir de una crisis econ!mica
estabili&ar a la empresa
desafiar a la competencia, o
fortalecer en un momento determinado el cuerpo de trabajadores
"ablando de valores tan importantes como la confian#a, pareciera que
existe una desconfian#a entre los trabajadores $ sus patrones a qu se
debe este fenmeno?
+onsidero al i'ual "ue otros estudiosos del tema "ue la desconfian!a es una
caracterstica ancestral de los meicanos. 9ui&s es producto del si'lo :;I y en el
:I: es cuando se consolida$ Para la etapa de industriali&aci!n del pas en el si'lo
:: la desconfian&a es parte de la ambig"edad de los meicanos# no somos
directos, no le decimos a las cosas por su nombre, utili&amos desmesuradamente
los diminutivos, lo cual encierra muc(o menosprecio por lo "ue representa nuestra
(istoria y cultura y lo cual nos lleva a ser conformistas$
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a desconfian&a es parte de esta problemtica, no confiamos en nosotros mismos,
ni en otras personas, (asta "ue nos dan muestras claras de lealtad y para eso
pueden pasar a#os$
1n materia laboral el trabajador puede no confiar en su 'erente y )ste en a"u)l2 el
subordinado (ace como "ue trabaja, el patr!n (ace como "ue le pa'a$
Por ello, creo "ue la confian&a es una virtud y una necesidad imperiosa dentro del
pas y de las or'ani&aciones$ $ebemos crear un sentido individual de la confian!a
donde creamos en nosotros mismos para poder crear uno de carcter colectivo.
En el caso de las empresas un problema que genera la desconfian!a es la cultura
de eclusin, es decir, cuando se rele'a a los trabajadores en la toma de decisiones,
pero es ms 'rave cuando )stos se auto excluyen, limitndose a obedecer !rdenes
en su espacio de trabajo$ 1n ocasiones, las !rdenes "ue les son diri'idas son
incompletas o err!neas y ellos pudi)ndolas corre'ir no lo (acen por la falta de
confian&a, por"ue muc(as veces al tomar la iniciativa son re'a#ados y excluidos$
esde su punto de vista cmo es que los trabajadores mexicanos nos
enfrentamos a los procesos de cambio?
1sto tiene "ue ver muc(o con los temores y para ello nuevamente debemos recurrir
a nuestra (istoria, cultura y psicolo'a$
+asi siempre es mejor sentirnos se'uros y estables "ue con el deseo o necesidad de
un cambio2 sin embar'o como todo deseo tiene "ue ver con un concepto de
comportamiento y actitud, a"uella frase "ue dice "ue s!lo se cambia cuando (ace
falta nos viene muy ad hoc a los mexicanos$ %asi nunca asumimos el compromiso
o la iniciativa de cambiar como un nuevo reto que nos planteamos, por el
contrario casi siempre es por presin o alguna necesidad$
+reo "ue a"u la motivaci!n puede (acer muc(o, por"ue si con ella se trata de
construir elementos "ue lleven a un comportamiento nuevo, podramos entonces
estar alentando el cambio cotidianamente$ <o obstante ocurre "ue en el proceso
del cambio intervienen resistencias disfra&adas de costumbres3 =por "u) voy a
cambiar si as me (a salido bien> ="u) me ase'ura "ue a(ora me va a salir bien>, y
esa incertidumbre de no aceptar el cambio tiene muc(o "ue ver con la inse'uridad
y el menosprecio$
1xiste el mito de "ue los trabajadores mexicanos pueden arre'lar todo con un
alambre, idea creada en los a#os de industriali&aci!n de nuestro pas2 no obstante
(oy, si bien es aplicable a nivel individual, en la empresa o la industria no es viable,
por"ue actualmente es mejor que un trabajador socialice su conocimiento& es
decir, que convierta su habilidad en un conocimiento transferible, para con ello
invitar a buscar el cambio.
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+reo "ue no estamos educados para buscar el cambio y en ese aspecto las
compa#as pueden (acer muc(o, por"ue debemos poner metas como lo (an (ec(o
otras naciones donde se educa para cambiar e innovar$
as estructuras, costumbres, or'ani'ramas y en 'eneral los sistemas "ue estn
arrai'ados (acia el interior de nuestras fronteras fsicas y emocionales, son los
'eneradores del temor o desconfian&a al cambio, pues basta ver como los
trabajadores mexicanos se desarrollan plenamente en el extranjero$
Para terminar cules son las actitudes que los trabajadores mexicanos
consideramos reprobables en el mbito laboral?
1s muy tajante la respuesta de al'unos estudios, pues la actitud ms reprobable es
la del chismoso, a"uellos "ue murmuran medias verdades o medias mentiras$
6e'uida por la apropiaci!n del trabajo ajeno, es decir, el simular "ue se trabaja y en
realidad lo "ue se (ace es apropiarse del esfuer&o, conocimiento y buena voluntad
de otra persona$ *espu)s se presentan otras ms comunes como la mentira y falta
de (onrade&$
1n contra parte lo que se aprecia es el trabajo duro, el esfuer!o, la honrade!,
responsabilidad individual y frente al grupo$
+abe se#alar "ue tanto para lo positivo como lo ne'ativo existen escalas de valores
m!viles, lo cual es de lo ms normal, por"ue un trabajador puede ser buen
elemento para un compa#ero de labores, en tanto "ue para el 'erente no, el
problema se presenta cuando estos niveles dan pie a favoritismos, escenario es
inevitable, pero (abra "ue construir una estructura "ue permitiera "ue esos
favoritismos fueran roles intercambiables y dinmicos, pues de otra forma se crea
de manera r'ida un favoritismo para una persona y un desprecio para otra, "uien
no se comprometer, (ar las cosas mal y terminar retirndose de la or'ani&aci!n$
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