REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

INSTITUTO UNIVERSITARIO POLITCNICO SANTIAGO MARIO

EXTENSIN MATURN
ESCUELA DE INGENIERA EN SISTEMAS






MODELO JUSTO A TIEMPO (JUST-IN-TIME)




Docente: Autores:
Prof.: Rossana Velazquez Alexis Moreno: C.I. 19.719.212
rea: Planificacin de sistemas Claudimar Requena: C.I. 19.876.038
Seccin G Luis Hernndez: C.I. 22.616.901
Yerson Sencler: C.I. 20.919.477




Maturn, Noviembre del 2013

ndice
Introduccin .......................................................................................................... 1
1. El modelo Justo a tiempo o Just-in-Time ................................................... 2
2. Ventaja Competitiva................................................................................... 3
3. La filosofa Just-in-Time ............................................................................. 5
4. Coste / beneficio de la aplicacin del Just-in-Time .................................... 14
5. Estrategia del Just-in-Time ........................................................................ 15
6. Anlisis completo de los costes improductivos .......................................... 16
7. El funcionamiento de las fbricas .............................................................. 19
8. Ventajas operativas aportadas por una fuerte reduccin de stocks y plazos
.................................................................................................................. 25
Conclusin ........................................................................................................... 27
Referencias Bibliogrficas ................................................................................... 28
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Introduccin
Frente al implacable ataque de la competencia mundial, la industria no debe
decidir si debe cambiar, sino cmo debe ser ese cambio. Dejar las cosas como
estn es una opcin fatal, pudiendo slo elegir entre controlar el propio cambio o
permitir que lo controle la competencia. Naturalmente que el sistema Just-in-Time
no es lo nico que necesita una empresa para competir, pero es ya evidente que
nadie seguir siendo competitivo por mucho tiempo sin las posibilidades de
avance que dicho sistema ofrece. No importa cun elevado sea el desempeo
actual, cualquier disminucin en el esfuerzo dar como resultado prdida en la
posicin, por tal motivo la mejora continua es un imperativo presente en los
negocios, y debe ser buscado con vigor.
Empresas lderes de todo el mundo han adoptado sta nueva filosofa de gestin,
dando lugar a unos avances extraordinarios en materia de calidad, agilidad en las
entregas y costes.
El Just-in-Time da un enfoque semejante a las tres variables: las entiende y
disminuye los costos al utilizar el sentido comn, y procedimientos sencillos; de
esta suerte, corta de tajo todo aquello que no es necesario.














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1. El modelo Justo a tiempo o Just-in-Time
Una excelente forma de comprender las posibilidades del sistema Just-in-Time
(conocido tambin como Sistema de Produccin Toyota) es imaginar un
moleoducto que recorra toda la fbrica. En uno de los extremos pagamos a
nuestros proveedores el material que entra en el oleoducto. En el otro extremo,
nuestros clientes nos pagan los productos que les enviamos. Nuestro objetivo es
reducir el plazo entre el pago, en un extremo, y el cobro, en el otro. Por tanto,
necesitamos mover el material a lo largo del oleoducto con mayor rapidez. Un
oleoducto grueso nos permitir hacer envos, pero lentamente. Con un oleoducto
ms delgado podemos conseguir la misma tasa de envos si aceleramos la
velocidad de flujo en su interior. Si nuestro plazo de produccin es menor,
podremos adems responder mejor a los cambios que se originen en el mercado.
La manufactura Just-in-Time es una extensin del concepto original de la
administracin del flujo de materiales para reducir los niveles de inventario. Sin
embargo, existen muchas ms cosas involucradas en una empresa de
manufactura, adems de reducir los inventarios para obtener el control de los
costos. La manufactura tiene que ver con otros asuntos, como la regulacin del
proceso, el nivel de automatizacin, la manufactura flexible, el establecimiento de
tiempos de arranque para maquinaria, la productividad de la mano de obra directa,
los gastos de administracin, la administracin de los proveedores, el soporte de
ingeniera y la calidad del producto que debe ser entregado a los clientes.
La empresa moderna de manufactura debe manejar eficientemente estas
cuestiones con el objeto de operar los departamentos de una manera ligera,
productiva y con orientacin hacia la calidad.
La manufactura ya no es una cuestin de carcter local. Los adelantos en la
comunicacin y el transporte han disminuido enormemente las distancias de
nuestro mundo, y la manufactura debe considerarse ahora como un asunto de
ndole mundial. As pues, para mantener su ventaja competitiva, las empresas
comprometidas deben hacer frente a la dificultad de abatir los costos y mejorar sus
niveles de calidad. Una manera de hacer ello factible es reduciendo los
desembolsos en cuanto a los materiales y la mano de obra requeridos para
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generar el producto. stos son los factores evidentes que , en general, se
consideran, pero no reflejan la totalidad de la situacin. Incluidos en la ecuacin de
los costos deberan estar los de administracin asociados con el proceso de
integracin de un producto, ya que inclinan la balanza hacia un lado particular de
la implantacin.
Es sumamente importante utilizar en la manufactura la estrategia adecuada. La
mayora de las empresas cuentan con una estrategia de producto y con varias
estrategias de ventas y mercadotecnia, pero son demasiado pobres en lo que
respecta a la estrategia de manufactura. Fracasan cuando desarrollan un
producto, lo introducen al mercado y enfrentan a la competencia, porque su costo
es muy elevado, porque no pueden producir el volumen requerido o porque sus
niveles de calidad no son aceptables.
Los productos elaborados en una empresa de manufactura llevan implcitas tres
variables de costos: materiales, mano de obra y costos administrativos. La de
materiales est integrada por los costos de la materiales utilizados en la
elaboracin del producto. La mano de obra son las horas invertidas en el
ensamble y prueba del producto. La de administracin incluye el costo de la
elaboracin, los pagos a los bancos por concepto de intereses por los equipos
adquiridos para elaborar el producto, y los costos del dinero invertido en el
inventario. Con unas cuantas excepciones, el contenido de materiales en el
producto es la parte ms importante del costo del mismo. El siguiente es el
administrativo, y el menor de los tres, el de la mano de obra. En la manufactura,
las tres variables deben ser administradas con objeto de obtener el costo ms bajo
sin comprometer la calidad de los productos entregados a los consumidores.

2. Ventaja competitiva
La elaboracin de una estrategia competitiva a nivel de negocio supone definir
aquella o aquellas variables en que se quiere ser superior a la competencia y que
hacen que los clientes compren nuestros productos y no los de aqulla. Podemos
enumerar cinco variables que servirn de base para conseguir esa ventaja
competitiva: coste, calidad, servicio, flexibilidad e innovacin.
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Coste: consiguiendo colocar en el mercado productos de bajo coste unitario
fabricndolos, por ejemplo, con sistemas de produccin y distribucin
altamente productivos, invirtiendo en equipos especializados que permitan
la produccin en masa.
Calidad: mediante el diseo de productos fiables y fabricando artculos sin
defectos. Llegando a conseguir el binomio marca-calidad. (Toyota en
automviles, Minolta en mquinas fotogrficas, Seiko en relojes).
Servicio: asegurando los compromisos de entrega de los productos tanto en
cantidad como en fecha y precio. Dando unos niveles de asistencia post-
venta adecuados.
Flexibilidad: siendo capaces de adaptarse a las variaciones de la demanda,
a los cambios en el mercado, en la tecnologa, modificando los productos o
los volmenes de produccin.
Innovacin: desarrollando nuevos productos, nuevas tecnologas de
produccin, nuevos sistemas de gestin.

Cada empresa debe decidir con que variable quiere competir en el mercado, en
que quiere ser superior a la competencia. En base a esta decisin se debern
articular las dems decisiones que se tomen en el rea de produccin, y que
constituirn la estrategia de produccin de la empresa.
Se debe tener en cuenta adems, que las variables elegidas para conseguir la
ventaja competitiva van ligadas al ciclo de vida del producto, es decir, la forma de
competir depender de cual sea la fase en que se encuentre el producto en su
evolucin. As, mientras que en la fase de crecimiento son claves para adquirir
ventaja competitiva la calidad y el servicio, en la fase de declive es clave el precio
del producto.
Una vez establecidas las variables con las que una empresa puede competir en el
mercado para conseguir que sus productos sean los preferidos por los
consumidores, todas las decisiones que se tomen en produccin tal como ya
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hemos dicho, debern estar de acuerdo con ellas. Este conjunto de decisiones
constituye lo que se denomina estrategia de produccin.

3. La filosofa Just-in-Time (JIT)
En un sistema Just-in-Time, el despilfarro se define como cualquier actividad que
no aporta valor aadido para el cliente. Es el uso de recursos por encima del
mnimo terico necesario (mano de obra, equipos, tiempo, espacio, energa).
Pueden ser despilfarros el exceso de existencias, los plazos de preparacin, la
inspeccin, el movimiento de materiales, las transacciones o los rechazos. En
esencia, cualquier recurso que no intervenga activamente en un proceso que
aada valor se encuentra en estado de despilfarros (muda en japons).
El mtodo JIT no es simplemente otro proyecto ms para eliminar despilfarros o
desperdicios. No es simplemente otro programa ms para motivar al personal o
para reducir defectos. No es simplemente otro proyecto ms de reduccin de
existencias. No es simplemente otro mtodo ms para reducir los plazos de
produccin, el espacio o los plazos de preparacin. No es simplemente un
proyecto de produccin o de compras. No es en absoluto un proyecto, sino un
proceso. No es una lista de cosas que hacer, sino un proceso que ayuda a
establecer un orden de prioridades en lo que se hace. La finalidad del mtodo JIT
es mejorar la capacidad de una empresa para responder econmicamente al
cambio. As, a medida que se reduzca el grosos del oleoducto, el mtodo JIT
sealar y dar prioridad a los estrechamientos que impidan el flujo y bloqueen la
capacidad de la compaa para responder al cambio rpida y econmicamente.
Adems, una vez que se hacen visibles todos y cada uno de los estrechamientos,
el mtodo JIT fuerza a emprender acciones para eliminarlos, estimulando con ello
el uso del control de calidad total.
La descripcin convencional del JIT como un sistema para fabricar y suministrar
mercancas que se necesiten, cuando se necesiten y en las cantidades
exactamente necesitadas, solamente define el JIT intelectualmente. La gente que
en las reas de trabajo, utilizando sus mentes y ganando experiencia, se esfuerza
en las mejoras, no define el JIT de ese modo. Para ellos el JIT significa podar
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implacablemente las prdidas. Cuando el JIT se interna en las empresas, el
despilfarro de las fbricas se elimina sistemticamente. Para hacer esto, las ideas
tradicionales y fijas ya no son tiles.
El sistema Just-in-Time tiene cuatro objetivos esenciales que son:

Atacar los problemas fundamentales.
Eliminar despilfarros.
Buscar la simplicidad.
Disear sistemas para identificar problemas.

Atacar los problemas fundamentales. Una manera de ver ello es a travs de la
analoga del ro de las existencias. El nivel del ro representa las existencias y las
operaciones de la empresa se visualizan como un barco que navega por el mismo.
Cuando una empresa intenta bajar el nivel del ro (o sea reducir el nivel de sus
existencias) descubre rocas, es decir, problemas. Hasta hace poco, cuando estos
problemas surgan en las empresas tradicionales, la respuesta era aumentar las
existencias para tapar el problema. Un ejemplo tpico de problemas sera el de una
planta que tuviera una mquina poco fiable que suministrara piezas a otra, ms
fiable, y la respuesta tpica de la direccin tradicional sera mantener un stock de
seguridad grande entre las dos mquinas para asegurar que a la segunda
mquina no le faltara trabajo. En cambio, la filosofa del JIT indica que cuando
aparecen problemas debemos enfrentarnos a ellos y resolverlos (las rocas deben
eliminarse del lecho del ro). El nivel de las existencias puede reducirse entonces
gradualmente hasta descubrir otro problema; este problema tambin se resolvera,
y as sucesivamente. En el caso de la mquina poco fiable, la filosofa del JIT nos
indicara que haba que resolver el problema, y a fuera con un programa de
mantenimiento preventivo que mejorara la fiabilidad de la mquina o, si ste
fallara, comprando una mquina ms fiable.

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PROBLEMAS (ROCAS) SOLUCION JIT
Mquina poco fiable Mejorar la fiabilidad
Zonas con cuellos de botella Aumentar la capacidad
Tamaos de lote grandes Reducir el tiempo de preparacin
Plazos de fabricacin largos Reducir colas, etc., mediante un sistema de arrastre
Calidad deficiente Mejorar los procesos y/o proveedores

En la anterior tabla se muestran algunos de los problemas (escollos) y las
respectivas soluciones Just-in-Time. As el enfoque JIT ante una mquina o un
proceso que constituye un cuello de botella consiste en reducir el tiempo de
preparacin para conseguir una mayor capacidad, buscar mquinas o procesos
alternativos, comprar capacidad adicional o incluso subcontratar el trabajo en
exceso. Un directivo JIT reconoce que ni un aumento del stock de seguridad ni
una programacin ms compleja lograr resolver el problema fundamental; lo
nico que hace es tapar temporalmente las rocas.

Eliminar despilfarros. En este contexto significa eliminar todo aquello que no
aada valor al producto. Ejemplos de operaciones que aaden valor son los
procesos como cortar metal, soldar, insertar componentes electrnicos, etc.
Ejemplos de operaciones que no aaden valor son la inspeccin, el transporte, el
almacenaje, la preparacin, entre otros.
Tomemos el caso de la inspeccin y el control de calidad como ejemplos. El
enfoque tradicional es tener inspectores estratgicamente situados para examinar
las piezas y, si es necesario, interceptarlas. Esto conlleva ciertas desventajas,
incluyendo el tiempo que se tarda en inspeccionar las piezas y el hecho de que los
inspectores muchas veces descubren los fallos cuando ya se ha fabricado un lote
entero, con lo cual hay que reprocesar todo el lote o desecharlo, dos soluciones
sin lugar a dudas muy caras.
En el enfoque Just-in-Time se orienta a eliminar la necesidad de una fase de
inspeccin independiente, poniendo el nfasis en dos imperativos:

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1. Hacindolo bien a la primera. Dado que conseguir productos de alta calidad
normalmente no resulta ms caro que fabricar productos de baja calidad,
por qu no fabricarlos de alta calidad? Todo lo que se necesita es un
esfuerzo concentrado para depurar las tendencias que propician la
aparicin de defectos.
2. Conseguir que el operario asuma la responsabilidad de controlar el proceso
y llevar a cabo las medidas correctoras que sean necesarias,
proporcionndole unas pautas que debe intentar alcanzar.

Si comparamos el enfoque tradicional de la inspeccin y control de calidad con el
mtodo JIT, podemos ver que el enfoque tradicional ha sido determinar unos
lmites superiores e inferiores (tolerancias) y si las medidas caen fuera de estos
dos lmites, el producto se desecha o se reproceso. En cambio, el enfoque Just-in-
Time es reducir la desviacin de lo nominal ideal, no tolerando ninguna desviacin
de lo nominal. Adems, el JIT traspasa la responsabilidad de detectar y corregir
las desviaciones a los operarios que llevan a cabo los procesos. Se espera de
ellos que lo hagan bien a la primera y que impidan que los productos se desven
demasiado de lo nominal.
Eliminar despilfarros implica mucho ms que un solo esfuerzo de una vez por
todas. Requiere una lucha continua para aumentar gradualmente la eficiencia de
la organizacin y exige la colaboracin de una gran parte de la plantilla de la
empresa. Si se quiere eliminar las prdidas con eficacia, el programa debe
implicar una participacin total de la mayor parte de los empleados. Ello significa
que hay que cambiar el enfoque tradicional de decirle a cada empleado
exactamente lo que debe hacer, y pasar a la filosofa JIT en la cual se pone un
especial nfasis en la necesidad de respetar a los trabajadores e incluir sus
aportaciones cuando se formulen planes y se hagan funcionar las instalaciones.
Slo de esta forma podremos utilizar plenamente las experiencias y pericias de los
empleados.

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En busca de la simplicidad. Los enfoques de la gestin productiva de moda
durante la dcada de los setenta y principio de los ochenta se basaban en la
premisa de que la complejidad era inevitable. El JIT pone nfasis en la bsqueda
de la simplicidad, basndose en el principio de que enfoques simples conducirn
hacia una gestin ms eficaz. El primer tramo del camino hacia la simplicidad
cubre dos zonas:
1. Flujo de material.
2. Control.
Un enfoque simple respecto al flujo de material es eliminar las rutas complejas y
buscar lneas de flujo ms directas, si es posible unidireccionales. La mayora de
las plantas que fabrican a base de lotes estn organizadas segn lo que
podramos denominar una disposicin por procesos. Por tal motivo la mayor parte
de los artculos elaborados en esta fbrica seguirn una ruta tortuosa pasando,
por ejemplo, del corte de materias primas a los tornos, luego al mandrilado, a la
soldadura, al laminado, al tratamiento trmico, al rectificado y al taller de pintura.
Normalmente cada proceso implica una considerable cantidad de tiempo de
espera que se aade al tiempo que se invierte en el transporte de los artculos
(entre la confusin general de la actividad de la fbrica) de un proceso a otro. Las
consecuencias son bien conocidas: una gran cantidad de productos en curso y
plazos de fabricacin largos. Los problemas que conlleva intentar planificar y
controlar una fbrica de este tipo son enormes, y los sntomas tpicos son que los
artculos retrasados pasan a toda prisa por la fbrica mientras otros, que ya no se
necesitan inmediatamente a causa de la cancelacin de un pedido o un cambio en
las previsiones, se paran y quedan estancados en la fbrica. Estos sntomas
tienen muy poco que ver con la eficacia de la gestin. No importa lo bueno que un
directos sea, tendr problemas para controlar un sistema de este tipo. Tambin
podemos intentar enfrentarnos con el problema, por ejemplo, instalando un
sistema de control por ordenador en la fbrica; si la fbrica sigue siendo
tremendamente compleja, los beneficios obtenidos sern probablemente
marginales.
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La filosofa de la simplicidad del Just-in-Time examina la fbrica compleja y
empieza partiendo de la base de que se puede conseguir muy poco colocando un
control complejo encima de una fbrica compleja. En vez de ello, el JIT pone
nfasis en la necesidad de simplificar la complejidad de la fbrica y adoptar un
sistema simple de controles.
Cmo se consigue un flujo simple de material en la fbrica? Hay varias formas, la
mayora se puede llevar a cabo simultneamente. El mtodo principal consiste en
agrupar los productos en familias, utilizando las ideas que hay detrs de la
tecnologa de grupos y reorganizando los procesos de modo que cada familia de
productos se fabrique en una lnea de flujo. De esta forma, los elementos de cada
familia de productos pueden pasar de un proceso a otro ms fcilmente, ya que
los procesos estn situados de forma adyacente, logrando as reducirse la
cantidad de productos en curso y el plazo de fabricacin.
La filosofa de simplicidad del JIT, adems de aplicarse al flujo de artculos,
tambin se aplica al control de estas lneas de flujo. En vez de utilizar un control
complejo como en las lneas del MRP, el JIT pone ms nfasis en un control
simple. Los sistemas MRP y OPT son sistemas que empujan en el sentido de que
planifican lo que hay que fabricar, que luego se empuja a travs de la fbrica. Se
supone que los cuellos de botella y otros problemas se detectan de antemano y se
instalan unos complejos sistemas de control para informar de los cambios para
que puedan tomarse las medidas correctoras. En cambio, el enfoque Just-in-Time
que hace uso del sistema de arrastre Kanban, elimina el conjunto complejo de
flujos de datos, ya que es esencialmente, en su forma original, un sistema manual.
Cuando finalice el trabajo de la ltima operacin, se enva una seal a la
operacin anterior para comunicarle que debe fabricar ms artculos; cuando este
proceso se queda sin trabajo, a su vez, enva la seal a su predecesor, etc. De tal
forma este proceso sigue retrocediendo toda la lnea de flujo, arrastrando el
trabajo a travs de la fbrica. Si no se saca trabajo de la operacin final no se
envan seales a las operaciones precedentes y por tanto no trabajan. Esta es la
principal diferencia con respecto a los enfoques anteriores de control de
materiales. Si disminuye la demanda, el personal y la maquinaria no producen
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artculos. Los defensores del JIT sugieren que realicen otras tareas como limpiar
la maquinaria, hacer ajustes y comprobar si requieren mantenimiento, entre otras
tareas. Con los enfoques tradicionales, la mayor parte de los directivos son menos
propensos a dejar que el personal y la maquinaria permanezcan inactivos,
programndose trabajo incluso aunque no se necesite en un futuro prximo.
Demasiadas veces no se necesita nunca porque el producto se ha convertido en
obsoleto y los productos acabados deben desecharse. De hecho, el enfoque
tradicional consideraba que la principal prioridad era mantener a las mquinas y al
personal en activo, incluso a costa de fabricar artculos que slo contribuiran a
aumentar unas existencias ya infladas e incrementar el porcentaje de desecho.
El enfoque JIT, basndose en el uso de los sistema tipo arrastre, asegura que la
produccin no exceda de las necesidades inmediatas, reduciendo as el producto
en curso y los niveles de existencias, al mismo tiempo que disminuye los plazos
de fabricacin. Y el tiempo que de otra forma sera improductivo se invierte en
eliminar las fuentes de futuros problemas mediante un programa de
mantenimiento preventivo.
Las principales ventajas que se pueden obtener del uso de los sistemas Just-in-
Time tipo arrastre/Kanban son las siguientes:
Reduccin de la cantidad de productos en curso.
Reduccin de los niveles de existencias.
Reduccin de los plazos de fabricacin.
Reduccin gradual de la cantidad de productos en curso.
Identificacin de las zonas que crean cuellos de botella.
Identificacin de los problemas de calidad.
Gestin ms simple.
El hecho de que los sistemas de arrastre Kanban identifiquen los cuellos de botella
y otros problemas, en Occidente se consider al principio como una desventaja.
Para qu queremos identificar problemas? Por qu no olvidarlos? Bien, el
objetivo del JIT es justamente resolver los problemas fundamentales y esto slo se
puede conseguir si se identifican los problemas.
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Establecer sistemas para identificar problemas. El sistema de arrastre Kanban
saca los problemas a la luz, en tanto que el control estadstico de procesos (SPC)
ayuda a identificar la fuente del problema. Con el JIT, cualquier sistema que
identifique los problemas se considera beneficioso y cualquier sistema que los
enmascare, perjudicial. Los sistemas de arrastre Kanban identifican los problemas
y por tanto son beneficiosos. Los enfoques tradicionales tendan a ocultar los
problemas fundamentales y de esta forma retrasar o impedir la solucin. Los
sistemas diseados con la aplicacin del JIT deben pensarse de manera que
accionen algn tipo de aviso cuando surja un problema. Si realmente queremos
aplicar el JIT en serio tenemos que hacer dos cosas:
1. Establecer mecanismos para identificar los problemas.
2. Estar dispuesto a aceptar una reduccin de la eficiencia a corto plazo con el
fin de obtener una ventaja a largo plazo.
Es posible que muchos directivos consideren en un principio que el cuarto y ltimo
aspecto de la filosofa JIT es una desventaja potencial. Sin embargo, la
experiencia muestra que si se crean estos sistemas y si se resuelven los
problemas se puede mejorar considerablemente el funcionamiento de la empresa.
Los objetivos del Just-in-Time suelen resumirse en la denominada Teora de los
Cinco Ceros, siendo estos:
Cero tiempo al mercado.
Cero defectos en los productos.
Cero prdidas de tiempo.
Cero papel de trabajo.
Cero stock.
A los que suele agregarse un sexto Cero:
Cero accidentes.

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Los Seis Ceros anteriormente mencionados:
El cero avera se asienta en la afirmacin de que ms vale no tener averas
a disponer de excelentes reparadores. La avera bloquea el proceso de
produccin, interrumpe su continuidad, suscita la formacin ro arriba y ro
abajo de atascos, exagera los almacenamientos intermedios, incrementa
los trabajos en proceso, y alimenta rpidamente de esta forma lo que
hemos dado en llamar la empresa fantasma. De ah, por ejemplo, la idea
de la reparacin anticipada; se concibe captadores susceptibles de detectar
el instante en el que un aparato va a salirse de su campo de tolerancia para
entrar en otro en el que la avera es posible; se lleva a cabo una reparacin
preventiva escogiendo el momento de la interrupcin del servicio en vez de
tener que sufrirla.
El cero demora. Trtese tanto del tiempo necesario para el cambio de una
herramienta, de una mquina, como de una demora de aprovisionamiento o
de pago, del retraso en el correo o en la aplicacin de las decisiones, todas
esas demoras, al igual que las averas, son generadoras de trabajos en
curso de todo tipo e inmovilizan y esterilizan recursos que pasan a
engrosar la empresa fantasma. El anlisis crtico de dichas demoras
puede permitir mejorar sustancialmente la eficacia de la empresa.
Cero defectos. Se fundamenta ello en una sencilla idea: ms vale montar
una organizacin que permita fabricar directamente productos de calidad a
disponer de una organizacin que prevea como, eslabn final del proceso
de fabricacin, un control riguroso de la calidad, cuya misin consistir en
comprobar la existencia de la no calidad. En la organizacin que permite
fabricar directamente productos de calidad, cada actor est adiestrado en el
autocontrol de la calidad de lo que hace; de entrada, se reduce
sobremanera el nmero de defectos y la cuanta de los desperdicios y
desechos; y se tiene la posibilidad de corregir el defecto en cuanto se
presenta el mismo en el proceso de fabricacin.
Cero existencias. Poniendo en prctica los tres ceros precedentes, se
pueden reducir considerablemente las existencias, pero resulta factible
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disminuirlas an ms recurriendo a la utilizacin del Kanban, esforzndose
por limitar las existencias ro arriba (merced a acuerdos de seguro de
calidad y entrega negociados con los proveedores) y las existencias ro
abajo (merced a acuerdos de recogida concertados con sus clientes) y
procediendo a la fabricacin de los productos en series limitadas.
Cero papel. Disminuir la papelera no slo implica reducir el uso de escritos,
sino disminuir significativamente la burocracia innecesaria, disminuir plazos
de tomas de decisiones, reducir notablemente las actividades y procesos
administrativos, y contar con informacin ms rpida y precisa.
Cero accidentes. La disminucin de accidentes reduce tambin
notablemente la necesidad de los trabajos en curso o los stocks de
amortiguacin. Los accidentes no slo generan daos a mquinas y
equipos, sino tambin al personal e inclusive a terceros, con lo que ello
implica tanto en la cada de la productividad, como en la prdida tanto
financieras, como de imagen de la empresa. Una reduccin notable en los
accidentes, como en la probabilidad de que ellas tengan lugar reducir
notablemente el coste de las primas de seguro para la empresa.

4. Coste / beneficio de la aplicacin del Just-in-Time
Los enfoques convencionales del control de la fabricacin como el MRP o el OPT
exigen grandes inversiones de capital, la mayor parte del mismo consistente en
hardware y software informtico. Normalmente una aplicacin de los sistemas
MRP u OPT implica una secuencia de implantacin de 18 meses para resolver los
flujos de datos; luego se prueba el sistema en paralelo con el sistema existente, se
solucionan los problemas iniciales y finalmente la empresa pasa a utilizar
definitivamente el nuevo sistema. En cambio, el JIT exige muy poca inversin de
capital. Lo que se requiere es una reorientacin de las personas respecto a sus
tareas. Con la aplicacin del JIT, todos los gastos implicados son principalmente
gastos de formacin. El personal de una empresa debe ser consciente de la
filosofa que subyace el JIT y como influye esta filosofa en su propia funcin.
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Pero aunque el coste de una aplicacin JIT sea ms bajo que el de las
aplicaciones tpicas del MRP II, la reduccin de las existencias es mucho mayor
con el sistema JIT, muchas aplicaciones consiguen una reduccin del 60 al 85 por
100 de las existencias. Tambin debemos considerar que el JIT no se debe
considerar a corto plazo; es decir, no deberamos utilizar el JIT durante seis meses
y luego parar. El JIT es una campaa progresiva que busca el perfeccionamiento
continuo. Adems debemos tener en cuenta que el JIT no slo reduce las
existencias, sino que aumenta la calidad, el servicio al cliente y la moral general de
la empresa.

5. Estrategia del Just-in-Time
El JIT es mucho ms que un programa destinado a la reduccin de inventarios o
cero inventarios El JIT es un sistema para hacer que las empresas de
manufacturas operen eficientemente y con un mnimo de recursos humanos y
mecnicos. El just-in-time tambin permite mejorar la calidad, y proporcionar un
mximo de motivacin para la solucin de los problemas tan pronto como stos
surgen. El Just-in-Time es sinnimo de simplicidad, eficiencia y un mnimo de
desperdicios.
Como antes dijimos, el JIT introduce una nueva definicin de desperdicios en la
manufactura. En general se considera que el desperdicio es chatarra de material,
reprocesable o bien producto de lnea rechazado. El JIT considera desecho a
cualquier cosa que no sea necesaria para la manufactura del producto o que es un
exceso del mismo, por ejemplo, el caso de un inventario de seguridad para cubrir
las partes defectuosas en las lneas de produccin o las tasas de elaboracin de
carcter no lineal, las horas de mano de obra empleadas en elaborar productos
innecesarios o en reprocesar productos debido a su mala calidad o a causa de
cuestiones de ingeniera, as como el tiempo invertido en el ajuste de mquinas y
herramientas antes de que se empiecen a procesar partes con ellas. Todo este
tiempo y material desperdiciado incrementa el costo del producto y disminuye su
calidad. El Just-in-Time es una cruzada para eliminar cualquier forma de
desperdicio o despilfarro. Es tambin un impulso para simplificar el proceso de
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manufactura de manera que sea factible detectar problemas y llegar a soluciones
de carcter inmediato.
As el JIT puede entenderse como un sistema de produccin diseado para
eliminar todo desperdicio en el medio de la manufactura (por desperdicio debe
entenderse cualquier cosa que no contribuya de manera directa al valor del
producto). Ampliar dicha definicin implicara decir que el sistema just in time hace
que los materiales necesarios sean trados al lugar necesario para elaborar los
productos necesarios en el momento exacto en que stos son requeridos. Como
complemento de stas definiciones es menester subrayar dos reglas
fundamentales que deber ser observadas: la primera es que slo deben ser
empleadas partes y procesos de alta calidad. El JIT requiere de existencia
mnimas de seguridad en materiales y productos en proceso, por ello cuando llega
el instante de elaborar el producto, las partes en el proceso de produccin, deben
ser las mejores que se puedan obtener. Esta regla asegura altos rendimientos y
previsin en la lnea de produccin. La segunda regla tiene se refiere al tamao
del lote de produccin. Siempre se deber elaborar el tamao de lote ms
pequeo para cualquier producto, independientemente del volumen de produccin
del mismo. Estas dos reglas constituyen los pilares de los principios de operacin
del JIT. Una violacin de cualquiera de ellos ocasionara serios problemas en la
implantacin del sistema.
No hay prdida ms terrible que la del exceso de produccin. Las modernas
empresas industriales como as tambin las de servicios deben desarrollar el
sentido comn, para proveerse slo de lo que necesita cuando lo necesita y en la
cantidad que necesita. Esto implica una revolucin de la conciencia, un cambio
profundo de actitud y criterio por parte de los empresarios.

6. Anlisis completo de los costes improductivos
Cuando pensemos en la eliminacin absoluta de los costes improductivos,
deberemos tener en cuanta los siguientes puntos:
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1. La mejora del rendimiento tendr sentido slo cuando vaya ligado a la
reduccin de costes. Para conseguirlo, debemos empezar produciendo
nicamente lo necesario con la mano de obra mnima.
2. Observemos el rendimiento de cada operario y de cada lnea. Despus
analicemos a los operarios como un grupo, y el rendimiento de la planta en
su totalidad (todas las lneas). Este rendimiento deber ser mejorado en
cada paso y, al mismo tiempo, para la totalidad de la planta como una
unidad.
De tal forma, si una lnea de produccin que tiene 10 trabajadores y fabrica 100
productos al da, ello significa que el rendimiento por persona es de 10 piezas al
da. Pero si procedemos a analizar sistemticamente las actividades y procesos,
logra percibirse que se genera un exceso de produccin, acompaado de
trabajadores parados y que se realizan actividades innecesarias dependiendo de
la hora de la jornada. Ahora bien, supongamos que mejoramos los procesos y
reducimos la cantidad de mano de obra en dos trabajadores. El hecho de que 8
trabajadores puedan generar 100 piezas diariamente implica que podemos elevar
a 125 la cantidad de unidades producidas diariamente sin reducir la cantidad de
trabajadores. En realidad esa capacidad de producir 125 piezas al da ya exista
anteriormente, pero se perda debido al trabajo innecesario y al exceso de
produccin.
Esto significa que si consideramos slo el trabajo necesario como trabajo real y
definimos el resto como prdida, la siguiente ecuacin ser cierta, tanto se
consideramos a los trabajadores individualmente como a la lnea en su totalidad:

capacidad actual = trabajo + prdida

La mejora real del rendimiento se consigue cuando el nivel de costes
improductivos es igual a cero y se alcanza un porcentaje de trabajo del 100%. Por
tanto, en el sistema de produccin just in time, debemos fabricar slo la cantidad
necesaria, la mano de obra debe reducirse para equilibrar el exceso de capacidad
productiva y ajustarlo a la cantidad requerida.
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El paso preliminar para la aplicacin del sistema de produccin just-in-time es el
de identificar completamente los costes improductivos tales como:
Costes improductivos por exceso de produccin.
Costes improductivos en el tiempo de los trabajadores (parados).
Costes improductivos por el transporte.
Costes improductivos del procesamiento en s mismo.
Costes improductivos de stock disponibles (inventarios).
Costes improductivos por otras actividades.
Costes improductivos en la fabricacin de productos defectuosos.
Eliminando estos costes improductivos completamente podremos mejorar el
rendimiento operativo con un amplio margen. Para ello, slo debemos fabricar la
cantidad necesaria, eliminando como consecuencia el excedente de mano de
obra. El sistema de produccin just-in-time revela claramente un exceso de mano
de obra. Es responsabilidad de la direccin el detectar el exceso de mano de obra
y el utilizarla de forma rentable. La contratacin de ms personal cuando el
negocio va bien y la produccin es alta para despus, cuando se producen
recesiones, despedirlos o generar jubilaciones anticipadas, no son buenas
medidas.
La definicin de despilfarro que han asumido las empresas occidentales es sobre
cualquier otra cosa que no sean los recursos mnimos absolutos de material,
mquinas y fuerza de trabajo requeridos para aadir valor al producto.
Considerndose como recursos mnimos absolutos:
Un nico proveedor, si ste tiene suficiente capacidad.
Nada de gente, equipos o espacio dedicados a repetir un trabajo ya hacho.
Ningn stock de seguridad.
Ningn plazo de ejecucin excesivo.
Que nadie efecte una tarea que no aada valor.
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Solamente aquellas actividades que cambian los productos fsicamente, aaden
valor. Es decir, que contar, mover o incluso inspeccionar son tareas que no
aaden valor, pero s coste; por lo tanto son despilfarros.
Existe otro principio que debe aadirse a la filosofa Just-in-Time. Se trata el
mismo de establecer dentro del proceso la denominada mejora continua, con
aplicaciones sencillas, reduciendo y eliminando: transportes, esperas, inventarios,
cambios y preparaciones; no dando nunca un resultado como definitivo. La
productividad, calidad, servicio al cliente, flexibilidad en el diseo del producto y
los cambios de programacin deben mejorar continuamente; establecindose un
proceso cclico en el que siempre podrn efectuarse nuevas mejoras. A tales
efectos, la planta de produccin es la mayor fuente de informacin sobre el
proceso de fabricacin, ofreciendo la informacin ms directa, actual y estimulante
sobre su funcionamiento.

7. El funcionamiento de las fbricas
Las fbricas tradicionales de occidente presentan graves deficiencias en su
organizacin y funcionamiento. Jams se habla de ello y su importancia y sus
consecuencias raramente se evalan por los dirigentes. En cuanto al personal de
fabricacin, que tropieza diariamente con los problemas, no ha logrado hacerlos
desaparecer. Su funcin prioritaria es desde siempre conseguir producir las
cantidades necesarias en las fechas deseadas. Se trata de un desafo cotidiano.
En una fbrica, la mala organizacin y el funcionamiento mal dirigido se manifiesta
por un nivel de stocks elevado y por plazos de fabricacin amplios. Estos ltimos
se ven adems respetados con dificultad, lo que deja descontentos a los clientes.
Puede parecer chocante que un fbrica no respete los plazos. Podra pensarse
que la industria tiene suficiente experiencia para conocer de modo realista los
plazos de produccin, y planificar las operaciones con suficiente antelacin. He
aqu lo que sucede: los plazos se conocen y se utilizan para la gestin de la
produccin, siendo incluso muy amplios con relacin al tiempo de trabajo
estrictamente necesario para la elaboracin de un producto. As, un producto que
requiere una hora de tiempo de trabajo total se planifica seguramente con un plazo
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de varias semanas. Con tal margen de seguridad parece inconcebible que los
plazos no puedan respetarse. Para descubrir las razones de tal paradoja hay que
ir a una fbrica y examinar sus diferentes talleres de fabricacin de piezas y
montaje. Se advierte entonces que las causas de los plazos demasiados largos
son numerosas: falta de piezas, produccin defectuosa por lotes, cuellos de
botella, trayectos de las piezas desmesuradamente largos, averas de la
maquinaria, problemas planteados por la calidad. Todas estas dificultades hacen
que la planificacin de la produccin llegue a ser muy compleja.
Con mucha frecuencia la fabricacin de un pedido se retrasa por la falta, en el
montaje, de una pieza a integrar en el producto final. La pieza puede faltar por
retraso de un proveedor o por no haber sido producida a tiempo por un taller de
fabricacin. En ambos casos hay que interrumpir la fabricacin del producto y
esperar la pieza.
En algunas fbricas el fenmeno se autoalimenta: un pedido que se encuentra en
espera de piezas se hace muy urgente y para satisfacerlo se completa con piezas
fabricadas para otros clientes, cuyos pedidos se vern a su vez faltos de piezas.
Un taller de fabricacin puede ser responsable del retraso o de la falta de una
pieza. Dicho taller tiene necesariamente plazos amplios debido a que la
produccin de cada mquina se efecta por lotes importantes de piezas idnticas,
lo que responde en particular a la duracin elevada de los cambios de
herramienta.
La produccin por lote impide, en efecto, encadenar las operaciones que deben
realizar las diferentes mquinas sobre una pieza dada, lo que amplia
notablemente los plazos. Impide igualmente fabricar de modo urgente una pieza
que se eche en falta. Es necesario terminar el lote en curso en la mquina,
cambiar la herramienta, producir un lote completo de piezas idnticas a la
deseada, siendo las restantes piezas del lote almacenadas hasta que el prximo
pedido las requiera.
No siempre se encuentran armonizadas las respectivas cadencias o el nmero de
mquinas utilizadas en las diferentes etapas de fabricacin. De ello resultan
cuellos de botella que acrecientan por su parte los plazos y los almacenes.
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Resulta difcil imaginar el nmero de kilmetros efectuado por los materiales y las
piezas entre su entrada y su salida de fbrica. Sin embargo, en muchos casos, los
planos de conjunto muestran a los directivos una disposicin lgica, que parece
optimizar los recorridos, pero basta con seguir una pieza y dibujar su recorrido
sobre un plano detallado de la fbrica para descubrir la realidad. La longitud
excesiva de los recorridos es un problema general, que perjudica a los plazos y a
la productividad: los efectivos de personal empleados en las tareas de
mantenimiento son proporcionales a la longitud de los recorridos. Hacen por otra
parte, aumentar los almacenes dado que para cada pieza transportada de un
punto A a un punto B de la fbrica existen un almacn en A y otro en B.
Las averas de las mquinas son frecuentes. Aumentan los plazos y pueden, en
ciertos casos, plantear graves problemas a la produccin. Para limitar los riesgos,
una prctica corriente es la de fabricar un nmero de piezas mayor del necesario
durante los perodos de buen funcionamiento, con lo que basta luego almacenar
talles piezas.
Cuando el control final detecta una anomala, hay que desmontar parcialmente el
producto y luego rehacer o volver a pedir la pieza defectuosa. Esto puede alargar
mucho los plazos, as como aumentar los respectivos costes. Tambin en este
caso, para atenuar el problema, es frecuente fabricar o adquirir sistemticamente
ms piezas de las necesarias.
Los almacenes elevados se traducen en amontonamiento en los talleres,
desorden, falta de sitio, desorganizacin y dificultad de gestionar y de localizar las
miles de piezas presentes al mismo tiempo en una fbrica. Los riesgos aleatorios
como falta de piezas, los retrasos, los cuellos de botella, las averas, los
defectos- no pueden tenerse en cuenta en la planificacin de la produccin. De
ello proceden los errores, los olvidos, los retrasos y la falta de nuevas piezas.
Los fenmenos antes descritos constituyen un conjunto esclarecedor: falta de
piezas, fabricacin por lotes, cuellos de botella, mala disposicin de las
actividades y recorridos excesivos, insuficiente fiabilidad de los suministradores
respecto a la calidad y los plazos de entrega, averas, desperdicios,
amontonamiento, desorden, errores, derroches, falta de productividad y,
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seguramente, plazos muy amplios y almacenes demasiado cuantiosos, que
representan semanas o meses de consumo, contra algunas horas o algunos das
en las fbricas japonesas.
Si estas deficiencias se encuentran en la mayora de las empresas tradicionales
de occidente, no provienen en modo alguno de un retraso tecnolgico, aunque no
por ello dejan de constituir una desventaja esencial de competitividad, de
capacidad para reaccionar rpidamente ente las nuevas restricciones, los nuevos
clientes y las exigencias nuevas.
Por ltimo debemos subrayar que si todas estas anomalas suponen un importante
impacto econmico, ninguna de ellas se muestra en la contabilidad analtica, para
la cual es principal parmetro a optimizar para reducir el precio de coste de los
productos es el tiempo de trabajo directo utilizado en ellos.
Debe recalcarse que la modernizacin no hace desaparecer las causas profundas
de la falta de productividad de las fbricas e incluso puede contribuir a agravarlas.
Las empresas deben saber responder a las expectativas del mercado, para lo cual
deben fabricar los productos que los clientes desean, en los plazos y con el nivel
de calidad que requieren, por un precio mnimo. Pero la industria tradicional no
tiene suficiente capacidad para ello. Sus fbricas estn faltas de agilidad y de
rapidez de accin; son podo eficaces, derrochan hombres, tiempo, materiales,
equipos productivos y locales; no consiguen una produccin de calidad. Para
recuperar su competitividad en un universo industrial cada vez ms agresivo, las
empresas deben luchar contra tales desventajas. De hecho, la industria occidental
no tiene la sana costumbre de luchar contra las causas de los problemas, sino que
ante cada dificultad encuentra siempre un medio que hace soportable el efecto.
Dicho medio contribuye sistemticamente a aumentar los costos. Veamos algunos
ejemplos:

La duracin de los cambios de herramienta. Sabemos que, al cambiar el tipo
de pieza tratado por una mquina, es necesario el cambio de herramientas. Esta
operacin improductiva es larga y no puede efectuarse con demasiada frecuencia,
porque se resentira la produccin. A comienzos de siglo se formul una teora
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resumida sta en una frmula llamada frmula de Wilson, con la cual se permite
determinar la cantidad mnima de piezas a tratar por un mquina entre dos
cambios de herramientas consecutivos. Esta cantidad econmica se expresa en
funcin del tiempo de cambio de tiles. Durante decenios, la frmula de Wilson ha
constituido el principio esencial de la planificacin de la produccin de las
empresas occidentales. Todava hoy tiene una amplia utilizacin. Se trata de una
forma de acomodarse al efecto de un problema, al precio de constituir stocks
elevados y de alargar los plazos. No se ha tenido la idea de atacar su causa, es
decir, de intentar reducir los tiempos de cambio de herramientas.

Las averas de las mquinas. Una avera de una mquina puede tener graves
consecuencias: puede parar la produccin de todos los puestos de trabajo
situados ms all de ella en el proceso de produccin. En lugar de intentar hacer
ms fiable las mquinas, es corriente constituir stocks de seguridad para prevenir
contra el efecto de las averas eventuales.

Los problemas de calidad. Basta a menudo que una sola pieza de un lote
fabricado para un pedido sea deficiente, para que resulte imposible servir al cliente
en los plazos previstos. Ms que intentar evitar la aparicin de defectos, durante
muy largo tiempo, y todava sucede as en numerosos lugares, se han fabricado
cantidades de piezas superiores a las necesarias, De ah, una vez ms, el
aumento de stocks y de costes.
Hemos mencionado ya otras situaciones en que se tratan los efectos y no las
causas: la automatizacin de los almacenes en vez de la reduccin de stocks; la
informatizacin de una produccin no modificada, en vez de una reorganizacin
que permite disminuir los errores y la falta de piezas; la adquisicin de sistemas de
mantenimiento automatizados en vez de una reduccin de los recorridos de las
piezas, y as muchos otros casos. Para conseguir el nivel de eficacia y de
competitividad hoy requerido, conviene dejar de tratar los efectos de los problemas
y atacar sus causas. Es por ello necesario identificar tales causas. Surge pues
cmo identificar las mismas?
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Las causas claves son aquellas que no son consecuencia de otros y que, por lo
mismo, deberan figurar lgicamente entre las causas reales de la ineficacia;
siendo tales:
la distribucin inadecuada de las mquinas y los recorridos demasiados
largos.
la duracin de los cambios de herramientas,
las averas,
los problemas de calidad,
las dificultades con los suministradores.
Otros elementos, en cambio, parecen ser ms bien consecuencias. As, el
desorden, los errores, la falta de piezas, los derroches, los retrasos, deberan
poderse atenuar considerablemente mediante la disminucin de stocks y de
plazos, as como por la revisin de la situacin de las mquinas y la reduccin de
la longitud de los trayectos. Debemos prestar especial consideracin a los stocks
elevados y los plazos excesivos.
Stocks y plazos excesivos se ven a menudo presentados como el mal absoluto del
que importa librarse. Es cierto que son el origen de aumentos de coste, de
derroches, de improductividad, de falta de flexibilidad. Se tiene por ello la
tendencia a ver en ellos las causas principales de las desventajas de
competitividad. Tanto los excesos de stocks, como de plazos no son males en s
mismo, sino consecuencia de otros males. Constituyen por tal motivo excelentes
sntomas de la ineficacia industrial.
Para que los stocks puedan disminuir es necesario que su papel sea menos
indispensable. Tienen esencialmente una funcin de seguridad: existen porque los
plazos necesarios para fabricar una nueva pieza o un nuevo producto son
demasiados largos para hacer frente a un pedido urgente o a un defecto de
fabricacin o a una avera de las mquinas. Los almacenes no pueden por tanto
reducirse sin una fuerte disminucin de los plazos. Recprocamente, para que los
plazos puedan disminuirse ser necesario encadenar con mayor rapidez las
operaciones de produccin y, por tanto, dejar de constituir stocks intermedios.
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8. Ventajas operativas aportadas por una fuerte reduccin de stock y plazos

Incremento de agilidad, y mejor seguimiento del mercado.
Capacidad para atender pedidos urgentes.
Rapidez de reaccin gracias a la reduccin de plazos.
Mejor respuesta a las expectativas del mercado.
Posibilidad de planificar la produccin a corto plazo teniendo en cuanta
nicamente los pedidos en firme (en lugar de planificar sobre la base de
previsiones).
Mejora de la productividad y reduccin de los costes de produccin.
Reduccin de los almacenes de productos terminados, costosos y rgidos.
Suspensin de las tareas relativas a la gestin, manipulacin, transporte,
vigilancia y proteccin de los almacenes (riesgos de incendio, robo,
corrosin, etc.).

Ganancia de espacio.
Baja de alquileres o posibilidad de utilizar para otras actividades la
superficie ganada.
Posibilidad de optimizar la implantacin de las actividades.
Supresin de la necesidad de ocupar ms adelante otros edificios por
extensin de la actividad.
Mejora de la eficacia.
Mayor visibilidad.
Disminucin del nmero de informaciones a tener en cuenta.
Mejor circulacin de la informacin.
Reduccin del nmero de piezas que faltan.
Reduccin de los despilfarros.
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Disminucin de las necesidades de inversin y de cargas de mantenimiento
relativas:
A la extensin de los locales.
A los equipos de manipulacin de almacenes: carretillas elevadoras,
contenedores, paletas, gras-puente, entre otros.
A los equipos de almacenaje (tradicionales o automticos).
Al sistema informtico de gestin de almacenes.























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Conclusiones
El sistema Just-in-Time conforma un sistema ms amplio denominado Kaizen,
sistema que persiguiendo la mejora continua permite reducir de manera
sistemtica y sostenible los niveles tanto de costos como de fallas, incrementando
al mismo tiempo los niveles de productividad y satisfaccin al cliente.
Mediante el Just-in-Time puede uno llegar a asustarse ante la magnitud de su
propia empresa fantasma; aunque tambin puede alegrarse de ello al descubrir
un autntico yacimiento de recursos sin emplear, todo un potencial movilizable,
una maravillosa reserva de competencias de la empresa. Orientemos de nuevo el
destino de todos esos recursos, actualmente estriles, hacia la produccin de
valor aadido vendible logrando de tal forma un rpido mejoramiento en los
rendimientos de la empresa.
El Just-in-Time permite una asignacin ptima de los recursos mediante una
metodologa de trabajo factible.
Acertado es pues recordar que el Just-in-Time es una filosofa empresarial que se
concentra en eliminar el despilfarro en todas las actividades internas de la
organizacin y en todas las actividades de intercambio externas. Esta definicin
establece la idea clave de sistema justo a tiempo, la cual exige eliminar todos los
insumos de recursos que no aaden valor al producto o servicio.
La meta es proporcionarle satisfaccin al cliente a la vez que se minimiza el costo
total. Esta es la esencia del proceso justo a tiempo. As mediante un programa
de mejoramiento continuo (kaizen) la empresa Just-in-Time proporciona
productos de calidad perfecta, en las cantidades exactas necesarias, en el
momento preciso en que se necesitan, al costo total de entrega ms bajo.
La prctica del Just-in-Time no constituye ya una ventaja competitiva, sino una
necesidad imperiosa para poder participar en el juego del mercado. En un mundo
donde cada da hay menos espacio para el error, el just-in-time tiene la capacidad
de mostrarnos los mismos, como as tambin capacitarnos y dotndonos de las
herramientas e instrumentos necesarios para prevenirlos y superarlos.

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Referencias Bibliogrficas
http://www.gerencie.com/produccion-justo-a-tiempo.html
http://www.ub.edu/gidea/recursos/casseat/JIT_concepte_carac.pdf
http://www.eafit.edu.co/escuelas/administracion/consultorio-
contable/Documents/Nota%20de%20clase%2019%20Justo%20a%20tiempo.pdf
http://www.degerencia.com/articulo/sistema_de_produccion_justo_a_tiempo_jit
http://www.slideshare.net/Ierosado/justo-a-tiempo-jat