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Noes de Administrao de Recursos Humanos em Teoria e Exerccios

Tcnico Administrativo SEAP/SES/DF


0 Noes de Administrao de Recursos Humanos e Gesto da Qualidade
Aula 01
Prof. LILIAN LIMA QUINTO

Aula 01 Noes de Administrao de Recursos Humanos e Gesto da Qualidade

SUMRIO
1.1 NOES DE ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS ................................................................
....................................... 2
1.2 GESTO DA QUALIDADE ................................................................................................
................................
........................................................ 11
PRINCIPAIS TERICOS
....................................... 12
ERICOS E SUAS CONTRIBUIES PARA A GESTO DA QUALIDADE................................
QUALIDADE TOTAL ................................................................................................................................
................................
........................................ 17
................................................................... 19
QUALIDADE EM PRESTAO DE SERVIOS ................................................................
FERRAMENTAS DE GESTO DA QUALIDADE ................................................................
................................................................. 22
..................................... 30
NORMALIZAO TCNICA E QUALIDADE - CERTIFICAO ISO ................................................................
........................................ 33
FUNDAO NACIONAL DA QUALIDADE ................................................................................................
1.3 Lista
Comentadas
.............................................. 41
sta de Questes Comentadas................................................................................................
1.4 Referncias Bibliogrficas ................................................................................................
................................
...................................................... 67
1.5 Lista das Questes Apresentadas ................................................................................................
.......................................... 68
1.6 Gabarito ................................................................................................................................
................................
................................................. 81

Querido aluno,
Vamos iniciar nossa primeira aula do curso. Espero que esteja gostando do
material e reforando os estudos com MUITOS EXERCCIOS da IADES e das
principais bancas examinadoras
examinadoras. Dedique-se
se ao mximo, com muito
comprometimento e foco que logo voc ser recompensado(a)!
Gostaria, tambm, de ressaltar que hoje resolveremos questes elaboradas pela
IADES e na ltima aula do curso (aula 6) faremos reviso com outras questes
inditas da mesma banca. Alm disso, necessrio complementar a preparao
com questes de outras bancas
ncas que possuem perfil parecido a fim de consolidar os
assuntos estudados. Os assuntos comunicao e relaes pblicas sero
detalhadamente abordados na aula 5 do nosso curso.
Qualquer dvida, crtica ou sugesto, entre em contato comigo atravs do frum.
Desejo muito foco e concentrao nessa trajetria.
Professora Lilian Quinto
Facebook: Lilian Quinto
Instagram: liliquintao

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NOES DE ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS


FUNES GERAIS E ATIVIDADES DE ROTINA

A Administrao de Recursos Humanos consiste no planejamento, na


organizao, no desenvolvimento, na coordenao e no controle de tcnicas
capazes de promover o desempenho eficiente dos profissionais, ao mesmo tempo
em que a organizao representa o meio que permite s pessoas que com ela
colaboram alcanar
lcanar os objetivos individuais relacionados direta ou indiretamente
com o trabalho.
A Administrao de Recursos Humanos busca conquistar e manter pessoas
na organizao, trabalhando e dando o mximo de si, com uma atitude positiva e
os derivam dos objetivos da organizao como um todo. Toda
favorvel. Os objetivos
organizao tem como um de seus principais objetivos a criao e fornecimento de
produto ou servio. Ao lado dos objetivos organizacionais, a Administrao de
objetivos pessoais dos profissionais.
Recursos Humanos deve considerar os objetivos
Atualmente, o antigo Departamento de Recursos Humanos denominado de
Gesto de Pessoas. Independentemente da denominao, as empresas esto
investindo em uma abordagem mais voltada para as estratgias organizacionais,
preocupando-se
se com a administrao estratgica dos recursos humanos da
instituio.
Para o autor Chiavenato, com o advento do terceiro milnio, com a
globalizao da economia e o mundo fortemente competitivo, a tendncia que se
sucedidas de no mais administrar recursos
nota nas organizaes bem sucedidas
humanos, nem mais administrar as pessoas, mas sobretudo, administrar com as
pessoas.
Esse assunto muito bom de ser estudado j que de fcil compreenso por
trabalho, com outras pessoas. A
causa da nossa vivncia diria, principalmente no trabalho,
conceituando o a fim de facilitar o
melhor forma de iniciar um contedo novo conceituando-o
entendimento. Ento, o que Gesto de Pessoas?
Gesto de pessoas o conjunto de polticas e prticas necessrias para
conduzir os aspectos da posio
posio gerencial relacionados com as pessoas ou recursos
humanos, incluindo recrutamento, seleo, treinamento, recompensas e avaliao
de desempenho. Consideramos que todos os gerentes so, em um certo sentido,
gerentes de pessoas, porque todos eles esto envolvidos
envolvidos nessas atividades
principais.

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refere
s polticas e prticas necessrias para
A Gesto de Pessoas refere-se
administrar o trabalho das pessoas
pessoas, tais como:

Agregar talentos organizao.

Integrar e orientar talentos em uma cultura participativa, acolhedora e


empreendedora.

Modelar o trabalho seja individual ou em equipe de maneira a torn-lo


torn
significativo, agradvel e motivador.

Recompensar os talentos pelo excelente desempenho e pelo alcance de


resultados como reforo positivo.

desempen
lo continuamente.
Avaliar o desempenho
humano e melhor-lo

Comunicar, transmitir conhecimento e proporcionar retroao intensiva.

Treinar e desenvolver
aprendizagem.

Proporcionar excelentes condies de trabalho.

relaes com talentos, sindicatos e comunidade em


Manter excelentes relaes
geral.

Aumentar a competitividade dos talentos para incrementar o capital


humano da organizao e, consequentemente, o capital intelectual.

Incentivar o desenvolvimento organizacional.

talentos

para

criar

uma

organizao

de

Querido aluno, destacam


destacam-se seis processos da Gesto de Pessoas que o
administrador gerencia,, assumindo a funo de transmitir aos empregados ou
colaboradores os valores da empresa e, assim, contribuir para melhorar a
produtividade e os resultados no trabalho:

Processos de Agregar Pessoas So os processos utilizados para


incluir novos funcionrios na empresa. a proviso ou suprimento de
pessoas na organizao.
ganizao. D
Define
efine quem ir trabalhar na empresa atravs do
recrutamento e seleo de Pessoas.

Processos de Aplicar Pessoas - So os processos utilizados para


desenhar as atividades que as pessoas iro realizar na empresa, orientar
e acompanhar seu desempenho. Incluem desenho organizacional e
desenho de cargos,
cargos anlise e descrio de cargos, orientao das pessoas
desempenho
e avaliao
liao do desempenho.

Processos de Recompensar Pessoas So os processos utilizados


para incentivar as pessoas e satisfazer suas necessidades individuais mais

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elevadas. Incluem recompensas, remunerao e benefcios e servios


sociais.

Processos de Desenvolver Pessoas So os processos utilizados para


capacitar e incrementar o desenvolvimento profissional e pessoal. Incluem
treinamento e desenvolvimento das pessoas
pessoas, programas de mudanas e
desenvolvimento de carreiras e programas de comunicaes
comunicaes.

Processos de Manter Pessoas So os processos utilizados para criar


condies ambientais e psicolgicas satisfatrias para as atividade e
cultura clima, higiene,
tarefas das pessoas. Incluem administrao da cultura,
segurana e qualidade de vida e manuteno de relaes
sindicais
laes sindicais.

Processos de Monitorar Pessoas So os processos utilizados para


acompanhar e controlar as atividades das pessoas e verificar resultados.
Incluem bancos de dados e sistemas de informaes gerenciais.
gerenciais

A importncia de cada processo depende de determinadas condies. Em


determinado momento, um ou outro pode assumir prioridade em relao aos
demais. Se a organizao em determinado perodo focar o desenvolvimento de
novas tecnologias, os processos de desenvolver pessoas se tornam fundamentais
fundam
para no auxlio dessa estratgia.
Destaca-se
se tambm que esses processos esto relacionados entre si,
si
influenciando-se
se reciprocamente.
reciprocamente. Dessa forma, cada processo pode favorecer ou
prejudicar os demais, dependendo se forem bem ou mal utilizados. Alm disso, os
processos so elaborados de acordo com as exigncias das influncias ambientais
internas e externas a fim de obter a melhor compatibilizao entre si.

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AS ORGANIZAES E AS PESSOAS QUE NELA TRABALHAM

Com o tempo as organizaes crescem e torna-se


torn se necessrio intensificar a
aplicao de seus conhecimentos e habilidades indispensveis manuteno e
competitividade do negcio. As pessoas passam a significar o diferencial
competitivo que mantm e promove o sucesso organizacional.
As organizaes esto
sto mudando seus conceitos e alterando suas prticas
gerenciais a fim de utilizar plenamente as pessoas em suas atividades.
importante investir nas pessoas que entendem sobre os produtos e servios e que
sabem cri-los, desenvolv--los e melhor-los, alm
m de saber satisfazer e encantar
os clientes. Atualmente, destaca-se
destaca se a estratgia de recursos humanos para
expressar a utilizao deliberada das pessoas para ajudar a ganhar ou manter uma
m
vantagem da organizao em relao aos concorrentes que disputam o mercado.
O contexto em que se situa a Gesto de Pessoas representado pelas
organizaes e pelas pessoas. As organizaes so constitudas de pessoas e
dependem delas para atingir seus objetivos e cumprir suas misses. E para as
pessoas, as organizaes constituem o meio atravs do qual elas podem alcanar
vrios objetivos pessoais, com um custo mnimo de tempo, de esforo e de conflito.
A Gesto de Pessoas uma rea contingencial e situacional, pois depende de
vrios aspectos como a cultura que existe em cada organizao, da estrutura
organizacional adotada, das caractersticas do contexto ambiental, do negcio da
organizao, da tecnologia utilizada, dos processos internos e de uma infinidade de
outras variveis importantes.

Chiavenato, a Gesto de Pessoas se baseia em trs


Segundo Idalberto Chiavenato,
aspectos fundamentais:

As pessoas como seres humanos as pessoas so caracterizadas


como pessoas e no como meros recursos da organizao.

As
como
pessoas
ativadores
inteligentes
de
recursos
organizacionais so consideradas como fonte de impulso prprio que
dinamiza a organizao e no como agentes passivos, inertes e estticos.

As pessoas como parceiras da organizao as pessoas fazem


investimentos na organizao com esforo, dedicao, responsabilidade
responsabilidade,
comprometimento na expectativa de acolherem retornos desses
investimentos atravs de, por exemplo, salrios, carreira, incentivos
financeiros.

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A gesto de pessoas se fundamenta no fato de que o desempenho de uma


organizao est relacionado com a contribuio das pessoas que a compem,
bem como a forma como so estimuladas e capacitadas, e como so mantidas
num ambiente de trabalho com clima organizacional
organizacional adequados. Alm disso,
como esto estruturados e organizados os membros da equipe, levando maior
flexibilidade e reao mais rpida s mudanas do mercado.

Segundo o autor Fischer, modelo de gesto de pessoas a


maneira pela qual uma empresa
empresa se organiza para gerenciar e orientar
o comportamento humano no trabalho. Para isso, a empresa se
estrutura definindo princpios, estratgias, polticas e prticas ou
processos de gesto. Atravs desses mecanismos, implementa
diretrizes e orienta os estilos
estilos de atuao dos gestores em sua relao
com aqueles que nela trabalham.

FATORES INTERNOS E EXTERNOS ao contexto organizacional so


determinantes do desempenho que se espera das pessoas no trabalho e no
modelo de gesto correspondente.
Podemos destacar
acar como fatores internos o produto ou servio oferecido,
a tecnologia adotada, a estratgia de organizao do trabalho, a cultura e a
estrutura organizacional.
Quanto aos fatores externos,
externos, a sociedade, sua legislao trabalhista e o
papel conferido ao Estado
stado e aos demais agentes que atuam nas relaes de
trabalho vo estabelecer os limites nos quais o modelo de gesto de pessoas
poder atuar.
As correntes sobre gesto de pessoas classificam quatro categorias
distintos. Segundo Fischer, so elas:
principais, que correspondem a perodos distintos.

Modelo de gesto de pessoas como departamento pessoal


O aparecimento do departamento pessoal ocorreu quando os
empregados se tornaram um fator de produo cujos custos
deveriam ser administrados to racionalmente quanto os custos dos
outros fatores de produo. A raiz do que viria a ser chamado
posteriormente de administrao de recursos humanos vinha da
necessidade da grande corporao de gerenciar os funcionrios
como custos.
O modelo de gesto de pessoas estava preocupa
preocupado com as
transaes, os procedimentos e os processos que fizessem o homem
trabalhar da maneira mais efetiva possvel. Produtividade,
recompensa e eficincia de custos com o trabalho eram os conceitos
chave para definir o modelo de gesto de pessoas como d
do tipo de
departamento de pessoal.

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de
gesto
de
Modelo
comportamento humano

pessoas

como

gesto

do

A utilizao da psicologia como cincia capaz de apoiar a


compreenso e a interveno na vida organizacional provocou nova
orientao do foco de ao da gesto
gesto de recursos humanos. Deixou
de concentrar--se
se exclusivamente na tarefa, nos custos e no
resultado produtivo imediato para atuar sobre o comportamento das
pessoas.
Surgiram instrumentos e mtodos de avaliao de desenvolvimento
de pessoas aplicados aos procedimentos de gesto de recursos
humanos.
Fischer enaltece a importncia da escola de relaes humanas como
fator determinante para a modificao na forma de atuao da rea
de gesto de recursos humanos, quando ressalta que uma de suas
principais contribuies
contribuies foi descobrir que a relao entre a empresa
e as pessoas intermediada pelos gerentes de linha. Reconhecer a
importncia e levar o gerente de linha a exercer adequadamente
seu papel constituiu a principal preocupao da gesto de recursos
humanos.
O foco de atuao da rea passou a ser o treinamento gerencial, as
relaes interpessoais, os processos de avaliao de desempenho e
de estmulo ao desenvolvimento de perfis gerenciais coerentes com o
processo de gesto de pessoas desejado pela empresa.

Modelo estratgico de gesto de pessoas


Nas dcadas de 1960 e 80, o critrio estratgico foi introduzido na
modelagem dos sistemas de gesto de recursos humanos. Intensificou
os esforos de adaptao do modelo s necessidades da empresa,
se insuficientes
tornando-se
insuficientes as solues padronizadas capazes de atender
a qualquer organizao em qualquer tempo. A gesto do
comportamento humano deixou de ser geral para se tornar um
problema do negcio e de sua estratgia.

Modelo de gesto de pessoas articulado por comp


competncias
Conforme o autor Fischer, a inteno de criar vnculos cada vez mais
prximos entre desempenho e resultados da empresa se intensifica a
ponto de requerer nova definio conceitual do modelo. O mercado
competitivo exige novo papel da gesto de recursos
recursos humanos, cada
vez mais descentralizada, assessorando outras reas da empresa na
atrao e na reteno de pessoas.

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A gesto de pessoas passou a focar a gesto de competncias e, ao


menos no discurso, a construo de modelos de gesto de pessoas
mais flexveis
lexveis e orgnicos.
Na dcada de 80, a busca pela competitividade refora temas como
estratgia competitiva, vantagem competitiva, reengenharia e
reestruturao, competncias essenciais e reinveno do setor.

Conforme Dutra, o modelo de gesto uma lente


nte que nos ajuda a
enxergar a realidade em sua totalidade e complexidade, descortina o invisvel, ou
seja, as relaes ou situaes subjacentes a nossa compreenso, das quais temos
notcias apenas por seus efeitos.
Para o autor, os valores subjacentes em um conceito ou prtica na gesto de
pessoas podem ser sintetizados em:

Desenvolvimento mtuo - a gesto de pessoas deve estimular e


criar as condies necessrias para que empresa e pessoas possam
desenvolver-se
se mutuamente nas relaes que estabelecem. Estaremos
Est
entendendo aqui como desenvolvimento o processo que permite
empresa e s pessoas atuarem em realidades cada vez mais
complexas e demandantes;

Satisfao mtua - a gesto de pessoas deve alinhar a um s tempo


os objetivos e negociais da organizao e o projeto profissional e de
vida das pessoas. Cabe enfatizar que esto includas aqui todas as
pessoas que tenham relao de trabalho com a organizao,
independentemente de seu vnculo empregatcio. Somente desse modo
a gesto de pessoas far sentido p
para
ara a organizao e para as
pessoas;

Consistncia no tempo - a gesto de pessoas deve oferecer


parmetros estveis no tempo para que, dentro de uma realidade cada
vez mais turbulenta, seja possvel a empresa e s pessoas ter
referncias para se posicionare
posicionarem
m de forma relativa em diferentes
contextos e momentos desta realidade.

O modelo de gesto de pessoas proposto por Dutra est estruturado em


cinco partes:

Papel das pessoas - as pessoas esto tomando para si a


responsabilidade de gesto de carreira e cobrando da empresa
condies objetivas de desenvolvimento profissional;

Papel das empresas - as empresas devem criar o espao, estimular o


desenvolvimento e oferecer suporte e condies para a mtua

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satisfao das expectativas e necessidades. Para que isso ocorra,


preciso estar em constante interao com as pessoas, para conseguir
impulsionar, por meio delas, sua competitividade, mediante mtuo
comprometimento;

Processos de ge
gesto de pessoas - a gesto de pessoas deve
considerar os processos de movimentao, desenvolvimento e
valorizao delas.
Movimentao:
inclui
captao,
internalizao,
transferncias, promoes, expatriao, recolocao.
Desenvolvimento: capacitao, carreira
carreira e desempenho.
Valorizao:
facilidades.

remunerao,

premiao,

servios

Bases estruturais - conjunto de compromissos mtuos estabelecidos


entre a empresa e as pessoas, traduzidos pelas polticas e prticas
existentes na organizao e que orientam o comportamento.

Processos de apoio - constituem interaes no ligadas


exclusivamente gesto de pessoas, mas fundamentais para que ela
possa ser efetiva, ou que tendem a influenci
influenci-la. So eles:
informaes, comunicao, relaes sindicais, relaes com a
comunidade.

Tambm importante conhecer, segundo Chiavenato, as trs eras ao


longo do sculo XX,, que trouxeram mudanas e diferentes abordagens sobre
como lidar com as pessoas dentro das organizaes.

ERA DA INDUSTRIALIZAO CLSSICA o perodo ocorri


ocorrido aps a
Revoluo Industrial e que se estendeu at meados de 1950. Nesse
perodo as empresas adotaram a estrutura organizacional burocrtica,
caracterizada pela centralizao das decises no topo da hierarquia. O
ambiente em que envolvia as organizaes era conservador e voltado
para a manuteno do status quo.
Momento em que surgiram os antigos departamentos de pessoal,
destinados a fazer cumprir as exigncias legais com respeito ao emprego,
industriais, que se
e, posteriormente, os departamentos de relaes industriais
restringiam a atividade operacional e burocrtica, recebendo instrues
dos superiores como proceder. As pessoas eram consideradas apenas mo
de obra e eram visadas somente pelo seu esforo fsico.

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Na ERA DA INDUSTRIALIZAO NEOCLSSICA o perodo entre


Iniciou se aps a Segunda Guerra Mundial, momento em
1950 a 1990. Iniciou-se
que o mundo comeou a mudar mais rpido e intensamente. Ideal para
ambiente instvel e mutvel.
Surgiram os departamentos de Recursos Humanos
Humanos, substituindo os
relaes
departamentos de relae
s industriais. Cuidavam do recrutamento,
seleo, treinamento, avaliao, remunerao, relaes trabalhistas e
sindicais.

J a ERA DA INFORMAO comeou no incio da dcada de 1990 e


envolve a poca que vivemos atualmente. Suas principais caractersticas
so as mudanas rpidas, imprevistas, turbulentas e inesperadas. A
tecnologia da informao forneceu as condies bsicas para a
globalizao mundial.
Nessa era surgiram as
a equipes de gesto de pessoas e as atividades
burocrticas foram transferidas a servios terceirizados, enquanto as
tarefas tticas foram delegadas aos gerentes em toda organizao,
organizao
fazendo com que trabalhem em conjunto com seus funcionrios de forma
amigvel, aberta,
ta, descentralizada e compartilhando metas e resultados.
resultados
Ocorre nfase na mudana, na criatividade e na inovao. ideal para
ambiente mutvel e dinmico e tecnologia de ponta.

Segue quadro resumo com as caractersticas de cada era apresentadas por


Chiavenato:

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GESTO DA QUALIDADE
Como as mudanas chegaram para valer, as organizaes buscaram vrias
tentativas para acompanh-las
acompanh las ou, pelo menos, no ficar muito longe dela. A
sobrevivncia da organizao estava em jogo e, para isso, surgiram novas formas
de solues que a adapta s mudanas ambientais.
Esse um assunto muito bom de ser estudado j que de grande
importncia no contexto atual das organizaes. A qualidade deixou de ser voltada
para o cho da fbrica e passou a envolver todos os processos da organizao.
Hoje se fala muito em qualidade e a melhor forma de iniciar um contedo novo
conceituando-o
o a fim de facilitar o seu entendimento. Ento, o que qualidade?
Qualidade, segundo o Dicionrio Aurlio, significa propriedade, atributo
atri
ou
las das outras e de determinar a
condio das coisas ou das pessoas de distingui
distingui-las
natureza.
Podemos usar a palavra qualidade tanto como atributo de produtos que
satisfazem o cliente quanto pode ser definida como um modo de organizao de

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empresas, que
ue objetiva produzir produtos com a caracterstica qualidade. Para o
nosso estudo vamos focar no ltimo conceito, que nos interessa.

PRINCIPAIS TERICOS E SUAS CONTRIBUIES PARA A GESTO DA QUALIDADE

Qualidade o atendimento das exigncias do cliente. Segundo Edwards


Deming, a qualidade deve ter como objetivo as necessidades do usurio,
us
presentes
e futuras. Juran representa a qualidade como a adequao finalidade ou ao uso.
O importante entender que por trs de vrios conceitos de qualidade est
sempre a figura do cliente
cliente,, que pode ser interno ou externo organizao.
Destaca-se
se que enquanto a MELHORIA CONTNUA da qualidade aplicvel
no nvel operacional da instituio, a QUALIDADE TOTAL estende o conceito da
qualidade para toda a organizao, abrangendo todos os nveis da organizao,
desde o pessoal de escritrio e do cho da fbrica at a cpula da administrao
em um envolvimento total.
Tanto a melhoria contnua como a qualidade total so abordagens
incrementais para se obter excelncia em qualidade dos produtos e processos, ou
seja, sempre visando ao atendimento do objetivo principal que a satisfao do
cliente.. O objetivo fazer acrscimo de valor continuamente.

Observe como a banca


banca examinadora Fundao Carlos Chagas j
cobrou em prova:
SP/ AUDITOR)
(FCC/ TCE-SP/
AUDITOR Inclui-se como princpio central da
gesto da qualidade o foco os clientes e usurios, identificando
suas satisfaes e insatisfaes, visando manter a fidelidade deste
aos produtos e servios fornecidos pela empresa.
COMENTRIO:
Perfeita definio! A qualidade visa atender s exigncias do
cliente.
GABARITO: CORRETO

Deming norte-americano,
William Edwards Deming,
americano, foi um renomado estatstico e
participou, junto com Joseph Juran,
Juran, das palestras aos empresrios japoneses e
colaborou de forma significativa na mudana da economia e posio global do
Japo. Destacou-se
se como o responsvel pelo desenvolvimento de indstrias

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ps guerra e o responsvel pela dissemi


disseminao de muitas
japonesas no perodo do ps-guerra
das tcnicas de gerenciamento da qualidade.
Entre seus estudos, importante conhecer os 14 princpios para a
produtividade gerencial que visa ao programa de melhoria contnua da
organizao. Preste bastante ateno e entenda cada item porque cobrado em
prova.

Seguem os 14 PRINCPIOS DE DEMING


DEMING:

1. Criar e publicar para todas as pessoas os objetivos e propsitos da


empresa quanto melhoria do produto ou servio. A alta direo deve
demonstrar constantemente seu total apoio ao programa.
2. A alta administrao e todas as pessoas devem aprender e adotar a nova
filosofia: no mais conviver com atrasos, erros e defeitos no trabalho.
3. Conhecer os propsitos da qualidade, para melhora
melhorar os processos e
Deve-se
reduzir os custos.. Deve
se investir na preveno de defeitos, em vez de
investir na correo.
preo.
4. Suspender a prtica de fazer negcios apenas na base do preo
5. Melhorar sempre e constantemente o sistema de produo e servios,
problemas.. A maneira como os produtos so
identificando e solucionando problemas
fabricados e os servios produzidos deve ser alvo de constantes
melhorias.
6. Instituir treinamento no trabalho
se treinar constantemente a fora
trabalho. Deve-se
de trabalho, de modo a valoriz
valoriz-la e capacit-la coma s metodologias e
ferramentas mais adequadas ao sucesso da organizao.
7. Ensinar e instituir liderana para conduzir pessoas na produo
produo.
8. Eliminar o medo de errar. Criar a confiana e um clima para a inovao.
seguros
Proporcionar um ambiente no qual os colaboradores sintam-se
sintam
para contribuir com sugestes e crticas para a melhoria da qualidade.
9. Incentivar grupos e equipe para alcanar os objetivos e propsitos da
empresa.
10.

Demolir as barreiras funcionais entre departamentos


departamentos.

11. Eliminar exortaes produtividade sem que os mtodos no tenham


sido providenciados
providenciados. Eliminar as cotas numricas no cho de fbrica.
Eliminar a administrao por objetivos.

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orgulhar-se do seu
12. Remover as barreiras que impedem as pessoas de orgulhar
venham
trabalho.. Os colaboradores que venha
m a se destacar e busquem
contribuir de maneira significativa para a melhoria do desempenho
organizacional devem ser publicamente reconhecidos pelo seu empenho.
13. Encorajar a educao e o auto aperfeioamento de cada pessoa
pessoa.
educao e auto aprimoramento.
Instituir um forte programa de educao
14. Garantir a ao necessria para acompanhar essa transformao.
Todos na organizao devem se empenhar para o sucesso das
transformaes em prol da qualidade.

Philip Crosby nasceu nos Estados Unidos em 1926 e pregava que a


preveno
veno de problemas economicamente mais rentvel do que ser competente
los aps ocorrerem. A nfase deveria ser na preveno e no na
para resolv-los
inspeo.
Destacam-se
se alguns conceitos apresentados por ele:

Zero Defeitos No significa que todos os produtos


dutos sero perfeitos.
Representa que a Alta Direo dever assumir um compromisso de que
se esforar e fornecer todas as condies necessrias para que todos
na organizao busquem a conformidade com os requisitos j na
primeira vez.

Fazer certo na primeira


vez mais economicamente vantajoso fazer
prim
certo logo na primeira vez do que ter retrabalho refazendo o que foi
feito de forma incorreta.

Crosby prope uma sequncia de passos para a implantao de um programa


de melhoria da qualidade:
1. Compromisso da Alta Direo em relao ao programa de qualidade. A
o da organizao deve estar convencida da necessidade da
Direo
melhoria da qualidade e exprimi-lo
exprimi lo claramente atravs dum documento
escrito que defina a poltica de qualidade da organizao. Deve
ir o que cada um deve fazer para responder s necessidades
exprimir
dos clientes.
s de
2. Criar as equipes
de melhoria da qualidade. A Direo deve estabelecer
uma equipe para supervisionar a melhoria da qualidade em todos os
departamentos. O papel da equipe avaliar o que necessrio em
cada departamento e levar a cabo tudo o que respeita poltica geral
da qualidade da organizao.
3. Criar os indicadores da qualidade que devem ser introduzidos de forma
a identificar as necessidades de melhoria.

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equipe
4. Avaliao do custo da no qualidade. As equip
es da melhoria da
qualidade devero fazer uma estimativa dos custos da no qualidade
como, por exemplo, despesas com retrabalhos, despesas com trocas,
de forma a identificar zonas prioritrias em que as aes
a
sero
imediatamente
atamente rentveis.
5. Tomada de conscincia das necessidades da qualidade. Os funcionrios
devero compreender a importncia do respeito pelas especificaes e
o custo das no conformidades.
6. Adotar as aes corretivas
corre vas para os problemas identificados na fase
fas 4.
Uma vez identificados os custos da no qualidade, devero ser
adotadas aes para elimin-los.
elimin
7. Planejar
ar um programa "zero defeitos" que tem a finalidade de
fortalecer a cultura do fazer certo da primeira vez.
8. Formao
rmao dos responsveis e inspetores.
inspe
Desde
sde o incio do programa,
aos diferentes nveis de responsabilidade, os dirigentes devem ser
formados para implementar o que lhes compete no programa global de
melhoria da qualidade.
9. Instituir "um dia zero defeitos" para que o conjunto dos funcionrios da
organizao seja sensibilizado nas novas normas de desempenho.
10.
Definio dos objetivos.
obje
Para transformar
ransformar os compromissos em
ao
o os indivduos e os grupos devem ser encorajados a estabelecerem
metas de aperfeioamento. Para isso, cada responsvel define, com os
membros da sua equipa, os objetivos
objetivos especficos a atingir cujos
resultados
s sejam mensurveis. Estes objetivos
objetivos podem ser do
conhecimento de todos e o seu progresso pode ser avaliado em
reunies regulares.
11.
Eliminar as causas dos erros. Os empregados devem ser
encorajados a comunicar as dificuldades que tm em atingir as suas
metas de aperfeioamento e na remoo das causa de erros.
12.
Reconhecimento. Deve ser manifestado publicamente o
reconhecimento queles
queles que atingem os seus obje
objetivos de forma
regular.
13.
Implantar os crculos
crculos de qualidade. Os especialistas em
Qualidade e as pessoas particularmente motivadas pelo progresso da
melhoria da qualidade devem-se
devem se encontrar regularmente a fim de
trocarem ideias e experincias.
14.
Recomear e progredir sempre. Reiniciar
iniciar o ciclo para dar
continuidade ao programa. O conjunto de passos anteriores deve ser
iniciado com regularidade, o que renova o compromisso dos antigos
funcionrios e introduz os novos no processo.

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Joseph M. Juran,, formado em engenharia eltrica em 1924, trabalhou na


iniciativa privada, no governo e atuou como professor universitrio no Japo e
Estados unidos. Junto com Deming, foi um dos responsveis pelo reerguimento da
economia japonesa ps-guerra.
guerra.
Para o autor, os pontos fundamentais da gesto da
da qualidade so:

O planejamento da qualidade

A melhoria da qualidade

O controle da qualidade

Considerava a qualidade como o resultado do desempenho do produto que


satisfaz o cliente, ou seja, a satisfao do cliente em relao ao produto passa a
fazer parte do planejamento da qualidade.

destacou
como um dos
Armand Vallin Feigenbaun nasceu em 1922 e destacou-se
importantes pensadores da qualidade. Nos anos 50, definiu o que seria o controle
da qualidade total como um sistema eficiente para a integrao do
desenvolvimento
olvimento da qualidade, da manuteno da qualidade e dos esforos de
melhoramento da qualidade dos diversos grupos numa organizao, para permitir
produtos e servios mais econmicos que levem em conta a satisfao total do
consumidor.

Destacam-se
se algumas de suas ideias sobre qualidade:

um instrumento estratgico para a organizao

uma filosofia de gesto, um compromisso com a Excelncia

o nico objetivo da organizao

A qualidade determinada pelos clientes

Pressupe trabalho em grupo

A qualidade exige
xige o compromisso da Alta Direo

A qualidade exige empowerment (Significa dar poder de ao aos


escales mais baixos da estrutura organizacional, incentivando a
autonomia e a descentralizao. importante frisar que indivduos com
empowerment precisam conhecer a misso organizacional a fim de
atingir
gir os objetivos da instituio.)

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QUALIDADE TOTAL

O gerenciamento da qualidade total (TQM Total Quality Management)


Management um
conceito de controle que proporciona s pessoas, mais do que os gerentes e
dirigentes, a responsabilidade pelo alcance de padres de qualidade.
A qualidade total muda o foco do controle externo para o interior de cada
indivduo. O objetivo fazer com que cada pessoa seja responsvel por seu prprio
desempenho e que todos se comprometam
comprometam a atingir a qualidade de maneira
motivada.
empowerment) das
A qualidade total se baseia no empoderamento (empowerment
pessoas. O empoderamento significa proporcionar aos funcionrios as habilidades e
autoridade para tomar as decises que tradicionalmente eram dadas aos gerentes,
poupando tempo que antes era gasto com a aprovao do gerente.

Destacam-se os dez mandamentos da qualidade total:

Satisfao do cliente ele a pessoa mais importante da


organizao.

Delegao poder de deciso mais prximo da ao a fim de evitar


demora das solues.

Gerncia significa liderar e no impor ou controlar. Mobilizar


esforos, atribuir responsabilidades, delegar competncias, motivar,
ouvir sugestes, transformar grupos em equipes,
equipes, entre outros.

Melhoria contnua a instituio deve estar aberta s mudanas na


sociedade, na tecnologia e s novas necessidades dos clientes.

Desenvolvimento das pessoas ao reconhecer e desenvolver os


funcionrios, a organizao multiplica o potenc
potencial
ial e a iniciativa das
pessoas.

Disseminao de informaes todos os planos, metas e objetivos


devem ser de conhecimento comum dentro da organizao.

No aceitao de erros a busca pela perfeio uma preocupao


constante.

Constncia de propsitos a definio de propsitos e objetivos


deve ser feita atravs de planejamento participativo, integrado e
baseado
dados
em
corretos
e
abrangentes
para
obter
comprometimento, confiana e convergncia de aes na organizao.

Garantia de qualidade preciso investir em planejamento,


organizao e sistematizao de processos.

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Gerncia de processos promovendo integrao e eficincia no


resultado final.

A qualidade total adotada em todos os nveis da organizao e, para a sua


implantao com sucesso, fundamental
fundamental a mobilizao da alta administrao
devido necessidade de promover profunda mudana na cultura organizacional.
Para auxiliar o gerenciamento da qualidade, algumas tcnicas so muito
utilizadas como, por exemplo:

Enxugamento (downsizing)
(
promove a reduo de nveis
hierrquicos e um forte enxugamento organizacional para reduzir as
operaes essncia do negcio.
O enxugamento substitui a antiga cultura baseada na desconfiana
para uma nova cultura que incentiva a iniciativa das pessoas.
pessoas O
policiamento externo substitudo pelo comprometimento e autonomia
das pessoas, alm do investimento em treinamento para melhorar a
produtividade.

Terceirizao (outsourcing)
(
ocorre quando uma operao interna
da organizao transferida para outra organizao que consiga fazfaz
la melhor e mais barato.

Reduo do tempo do ciclo de produo - a reduo do ciclo


operacional permite a competio pelo tempo, o atendimento mais
rpido do cliente, etapas de produo mais encadeada entre si, queda
ras e obstculos intermedirios.
de barreiras

Segundo Chiavenato, a melhoria contnua e a qualidade total seguem um


mesmo processo composto das seguintes etapas:

Escolha de uma rea de melhoria - exemplo reduo da


percentagem de defeitos, reduo do tempo de produo, entre outros.

Definio da equipe de trabalho que ir tratar da melhoria a


melhoria contnua e a qualidade total pem forte nfase no trabalho
em equipe.

Identificao de benchmarks significa um padro de excelncia


que deve ser identificado, conhecido, copiado e ultrapassado. O
benchmark pode ser interno (de outro departamento, por exemplo) ou
externo (uma empresa concorrente).

Anlise do mtodo atual a equipe de melhoria analisa


a
o mtodo
atual de trabalho para comparar e verificar como ele pode ser
melhorado para alcanar ou ultrapassar o benchmark localizado.

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Estudo piloto de melhoria - a equipe desenvolve um esquema piloto


para solucionar o problema e melhorar a qualidade e testa a sua
relao de custo e benefcio.

Implementao das melhorias a equipe prope a melhoria e cabe


direo assegurar sua implementao. A melhoria fortalece a
competitividade da organizao e aumenta a motivao das pessoas
envolvidas no proces
processo.

QUALIDADE EM PRESTAO DE SERVIOS

O desenvolvimento da qualidade dos produtos e servios tem se mostrado,


na atualidade, como fundamental para que as empresas assumam vantagens
competitivas no mercado.
De acordo com Paladini
Paladini, qualidade um conceito dinmico, ou seja, uma
noo que trabalha com referncias que mudam ao longo do tempo, s vezes
ve
de
forma bastante acentuada.. O autor define a qualidade como um termo de domnio
frequentemente mas entendido de forma
pblico, pois utilizado por todos frequentemente,
errada. O correto, segundo o autor, associar o que seja qualidade ao uso do
cliente, ou seja, ajustar um produto ou servio para satisfazer uma demanda,
sabendo que tudo que contribuir com esse ajuste relevante, sejam aspectos
como desempenho, apresentao, conformidade, confiabilidade, durabilidade, custo
de utilizao ou preo de compra, e assim por diante.
A satisfao do consumidor, com suas necessidades e covenincias, e o
sucesso da empresa, com sua capacidade de desempenho e suas estratgias de
Percebe
que o
mercado, sero itens fundamentais
fundame
na avaliao da qualidade.. Percebe-se
planejamento e o desempenho das empresas devem estar direcionados
adequao dos servios ao consumidor, pois ele o responsvel pela avaliao da
qualidade.
Conforme Kotler, os princpio da qualidade de servios so o acesso, a
comunicao, a competncia dos seus funcionrios, a credibilidade da empresa, a
e o
confiana nos servios prestados, a tangilibilidade, a compreenso
compreen
conhecimento do cliente.. Observa
Observa-se uma
ma srie de itens que se interligam
formando um ciclo de exigncias para que as organizaes possam ofertar servios
com qualidade e dessa maneira possa gerar mais valor para os seus clientes.
imprescindvel a participao dos clientes no processo de prestao
prestao de servios,
pois atravs dessa colaborao so estabelecidos os padres com base nas suas
necessidades, comprometendo as empresas a procurar melhorar continuamente os
seus processos para conseguir satisfaz
satisfaz-los.

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gesto da qualidade dos servios ser a


De acordo com Corra, uma correta gesto
responsvel por produzir um pacote de valor que gere nveis de satisfao que
garantam que o cliente fique fidelizado. Um cliente fiel ser um cliente retido,
frequente, que mais do que apenas voltar, ser um agente de marketing da
empresa, fazendo propaganda boca a boca e divulgando sua satisfao em crculo
de influncia, auxiliando a ampliar a conquista de novos clientes. Com mais novos
clientes conquistados que perdidos, amplia-se
amplia se a participao de mercado e, com
pode se comandar preos mais altos pelos servios. Ambos
servios
rvios diferenciados, pode-se
auxiliam no aumento da lucratividade.

produtivas de trs naturezas distintas


A Gesto da Qualidade envolve aes produtivas
industriais a gerao de servios e a estruturao de
que so as atividades industriais,
mtodos.
Atividades industriais so voltadas para a produo de bens tangveis,
como, por exemplo, a fabricao de carro. Gerao de servios envolve a
produo de bens intangveis, que uma ao sempre desenvolvida po
por terceiros,
como por exemplo,, limpeza e conservao de ambientes, comunicaes, entre
outras. Por fim, estruturao de mtodos aquilo que se fornece ou transfere
a forma de execuo de uma atividade, como por exemplo, assessoria tcnica para
formao de pessoal, franquias
franquias,, consultorias especializadas, entre outras.
Segundo o autor Paladini, de forma tcnica, as seguintes definies deveriam
ser empregadas:

Produto - resultado de qualquer processo produtivo.

Bens tangveis - a existncia fsica de material ou bem.

Servios - atividades relacionadas a pedido de terceiros.

Mtodos - modo como desenvolvida uma atividade.

Destacam-se
se algumas caractersticas que devem ser conhecidas para
diferenciar as atividades industriais e as atividades de gerao de servios. As
caractersticas
actersticas gerais no ambiente de atividades industriais so:

Produo e consumo nitidamente separados;


separados

Os processos produtivos possuem informaes precisas e so


repetidos vrias vezes;
vezes

A gesto da qualidade notadamente marcada por aes em busca


no processo,
que envolvem eficincia
e
de melhorias
produtividades, em um primeiro momento, e eficcia logo a seguir
seguir;

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centra-se
A avaliao da qualidade dos processos centra
se em elementos e
pontos bsicos de controle. Os elementos envolvem aes
preventivas e procedimentos de consolidao do
corretivas, preventivas
processo;

A gesto da qualidade tende a salientar as potencialidades da


empresa, isto , o que o processos abe fazer melhor
melhor;

Os processos industriais tendem a envolver elevado nmero de


atividades de suporte e pequena interao direta com o cliente.
cliente

Por outro lado, as


s caractersticas gerais no ambiente de prestao de
servios so:

Produo e consumo so simultneos


simultneos;

Os processos produtivos no possuem informaes objetivas a


respeito de suas operaes;
operaes

A gesto da qualidade notadamente direcionada para aes em


busca de maior contato com o cliente;
cliente

A avaliao da qualidade centra-se


centra se apenas em elementos no h
pontos de controle especficos
especficos que possam ser identificados;

Nesse ambiente a gesto da qualidade enfatiza


enfatiza o direcionamento da
empresa para um modelo especfico de relacionamento com o
cliente;

Em servios e mtodos, ocorre pequeno nmero de atividades de


cliente
suporte e grande interao com o cliente;

O servio no pode dispor da propriedade da estocagem.


estocagem

No ambiente
iente industrial a produo e o consumo so nitidamente
separados, a Gesto da Qualidade atravs da melhoria de processos, busca
eficincia e produtividade e para que sejam alcanadas estas metas, o conceito
defeitos, a aes tomadas para que
elementar da qualidade o de ausncia de defeitos,
isso acontea so a preveno, correo e procedimentos de consolidao do
processo, esses pontos fortes conferem aos produtos uma marca especifica e
possibilitar obter a fidelidade do consumidor.
ser
Na rea de prestao de servios
a produo e consumo so simultneos e
no h como definir onde termina e comea o outro, as aes so direcionadas
para o maior contato com o cliente, definido seus interesses, preferncias,
proc
exigncias, necessidades, enfim a Gesto da Qualidade procura
a perfeita
adaptao do processo ao cliente.

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FERRAMENTAS DE GESTO DA QUALIDADE

CICLO PDCA

O Mtodo PDCA, tambm conhecido como Ciclo de Shewhart, foi


desenvolvido a partir da percepo de que os problemas em um processo,
considerados como oportunidades de melhoria, so causados pela diferena entre
as necessidades dos clientes e o desempenho do processo.
ACTION a
O ciclo PDCA (sigla das palavras em ingls PLAN, DO, CHECK, ACTION)
principal ferramenta de apoio a Administrao da Qualidade. Esse mtodo
m
pode ser
utilizado em todos os nveis de uma instituio, desde a alta cpula at o nvel
operacional.
O ciclo comea pelo planejamento, em seguida a ao ou conjunto de aes
planejadas so executadas, checa-se
checa se o que foi feito, se estava de acordo com
c
o
planejado, constantemente e repetidamente (ciclicamente). Assim, torna-se
torna
uma
ao para eliminar ou ao menos mitigar os defeitos no produto ou na execuo.

As quatro etapas so:

PLANEJAR (PLAN
PLAN) consiste na deteco de um problema ou
possibilidade de melhoria a fim de identificar suas causas e, a partir
delas, elaborar um plano de ao para a organizao. Ocorre a
identificao do problema, a definio de metas e os mtodos a serem
o plano de ao.
utilizados no
Algumas ferramentas da qualidade so muito utilizadas nessa etapa
como, por exemplo, o sistema GUT, o Diagrama de Ishikawa, 5W2H,
entre outros.
A concluso dessa etapa ocorre com a elaborao da documentao
contendo o objetivo principal, as metas e os mtodos a serem
adotados como plano de ao pela instituio.

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EXECUTAR (DO
DO) o sucesso da execuo depende do sucesso do
planejamento. Nessa etapa deve ser executado fielmente o que foi
planejado anteriormente. Quando necessrio, so realizados
realiz
treinamentos antes da execuo das aes.

VERIFICAR (CHECK
CHECK) nesse momento so checadas e avaliadas as
etapas anteriores. As ferramentas estatsticas so as mais usadas para
a realizao dessa anlise. Verifica se os resultados esto sendo
alcanados de acordo com as metas e mtodos estabelecidos na etapa
planejamento.

AGIR (ACTION
ACTION) as aes so realizadas a partir das verificaes,
quando se conclui a necessidade de aplicao de: aes corretivas se
verificado algum erro; preventivas se no tiver ocorrido
o
nenhum
problema, porm, poderia ter ocorrido; ou de padronizao caso tudo
tenha ocorrido conforme o planejado e uma nova maneira de
realizao do processo foi descoberta.

Observa-se
se que aps a etapa de ao, o PDCA volta para a etapa
planejamento.. Dessa forma, a finalizao do PDCA origina outro PDCA, o que
caracteriza a circularidade e o nome da ferramenta ciclo PDCA.

BENCHMARKING

O benchmarking,, introduzido em 1970 na empresa Xerox, caracterizado


como um processo contnuo e sistemtico de pesquisa para avaliar produtos,
servios, processos de trabalho de outras empresas, a fim de identificar quais so
as melhores prticas adotadas por elas. A partir dessa anlise, a instituio verifica
seus prprios processos e realiza o aprimoramento organizacional,
organizacional, desenvolvendo
a habilidade dos administradores de visualizar no mercado as melhores prticas
administrativas das empresas consideradas excelentes (benchmarks
(benchmarks) em certos
aspectos.
legitim los por meio de comparaes
c
A meta definir objetivos de gesto e legitim-los
externas. A comparao costuma ser um saudvel mtodo didtico, pois desperta
para as aes que as empresas excelentes esto desenvolvendo e que servem de
lio. A base do benchmarking no fechar-se
fechar se em si mesma, no caso da empresa,
mas sim observar
ervar e avaliar constantemente o mundo exterior.
Segundo Chiavenato, o benchmarking exige trs objetivos que a organizao
precisa definir:

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Conhecer suas operaes e avaliar seus pontos fortes e fracos. Deve


documentar os passos e prticas de processos de trabalho, definir
medidas de desempenho e diagnosticar suas fragilidades.

Localizar e conhecer os concorrentes ou organizaes lderes do


mercado, para poder definir as habilidades, conhecendo seus pontos
fortes e fracos e compar-los
compar
com seus prprios pontos
tos fortes e fracos.

Incorporar o melhor do melhor adotando os pontos fortes dos


concorrentes e, se possvel, excedendo-os
excedendo os e ultrapassando-os.
ultrapassando

A principal barreira adoo dessa ferramenta convencer os


administradores de que seus desempenhos podem ser melhorados. Isso requer
uma paciente abordagem e apresentao de evidncias de melhores mtodos
utilizados por outras organizaes.

BRAINSTORMING

O brainstorming, desenvolvido em 1930 por Alex F. Osborn,


Osborn busca, a partir
da criatividade de um grupo, a gerao de ideias para um determinado fim. A
tcnica prope que um grupo de pessoas (de duas at dez pessoas) se rena e se
utilize das diferenas em seus pensamentos e ideias para que possa chegar a um
denominador comum eficaz e com qualidade.
prefervel que as pessoas que se envolvam nesse mtodo sejam de setores
e competncias diferentes e nenhuma
nenhuma ideia descartada ou julgada como errada
ou absurda. O ambiente deve ser encorajador e sem crticas para os participantes
partic
ficarem a vontade e deve ser incentivado o trabalho
trabalho em grupo. Pegar carona nas
ideias dos outros deve ser incentivado.
As quatro principais regras do brainstorming so:

Crticas so rejeitadas, pois a crtica pode inibir a participao das


pessoas;

Criatividade bem-vinda.
bem vinda. Vale qualquer ideia que lhe venha a mente,
sem preconceitos e sem medo que isso ir prejudicar. Uma ideia
esdrxula pode desencadear ideias inovadoras;

Quantidade necessria. Quanto mais ideias forem geradas, maior a


chance de se encontrar uma boa ideia;

Combinao e aperfeioamento so necessrios.

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O brainstorming pode ser feito de duas formas: estruturado ou no


estruturado.

No brainstorming ESTRUTURADO - os participantes lanam ideias


seguindo uma sequncia inicialmente estabelecida. Quando chega a sua
vez, voc lana a sua ideia. A vantagem desta forma que propicia
oportunidades iguais a todos os participantes, gerando maior
envolvimento.

No brainstorming NO ESTRUTURADO - as ideias so lanadas


aleatoriamente, sem uma sequencia inicialmente definida. Isso cria um
ambiente mais informal, porm com risco dos mais falantes dominarem a
cena.

BRAINWRITING

brainstorming em que as ideias so escritas, trazendo


uma variao do brainstorming,
ordem e calma ao processo. Evita efeitos negativos de reunies, como a influncia
da opinio de coordenadores e chefes, ou a dificuldade em verbalizar rapidamente
as ideias.

MATRIZ GUT

Gravidade, Urgncia e Tendncia


A Matriz GUT (Gravidade,
Tendncia)) uma forma de
subjetivas. As letras tm o
priorizao baseado em medidas ou observaes subjetivas.
seguinte significado:

G (gravidade) impacto do problema sobre os processos, pessoas,


resultados. Refere-se
se ao custo por deixar de tomar uma ao que poderia
solucionar o problema;

U (urgncia) - relaciona
relaciona-se com o tempo disponvel
el ou o necessrio para
resolver o problema;

T (tendncia) refere
refere-se ao rumo ou propenso que o problema assumir
se nada for feito para eliminar o problema.

A filosofia do GUT atribuir notas de 1 a 5 para cada uma das variveis G,


U e T dos problemas listados e tomar o produto como o peso relativo do problema.
O mtodo deve ser desenvolvido em grupo,, sendo as notas atribudas por
consenso. Consenso a concordncia obtida pela argumentao lgica. Uma vez
obtidas as notas, os problemas so organizados em ordem decrescente.

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PRINCPIO DE PARETO

O diagrama de Pareto uma tcnica de priorizao das informaes,


informaes dando
uma ordem hierrquica de importncia. Esta tcnica permite estabelecer dois
grupos de causas para a maioria dos processos. Uma grande quant
quantidade de causas
(ordem de 80%) contribui muito pouco (ordem de 20%) para os efeitos
observados. Uma pequena quantidade de causas (ordem de 20%) contribui de
forma preponderante (ordem de 80%) para os efeitos observados. O primeiro
grupo denominado maior
maiorias triviais e o segundo grupo de minorias essenciais.
Esta tcnica utiliza uma abordagem de classificao para enumerar as causas
de acordo com suas contribuies para atingir um dado efeito. A causa mais
recorrente vista do lado esquerdo do diagrama e as causas menos recorrentes
so mostradas em ordem decrescente do lado direito. Em geral, a melhoria inicia
iniciase a partir da causa mais recorrente
recorrente,, indo para as outras em ordem decrescente e
assim por diante.
Ateno! Esta tcnica utiliza uma abordagem de classificao para enumerar
as causas de acordo com suas contribuies para atingir um dado efeito. No
entanto, h vezes em que a frequncia de ocorrncia no determina a importncia
de um fator.

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no
grfico
que
o
problema
Entregas
Atrasadas

Observe
consideravelmente mais representativo que os demais, caracterizando-o
caracterizando
como
prioridade dentre os demais problemas existentes.
Observe a questo conceitual:
Diagrama de Pareto pode
(CESPE/ BASA/ Tcnico Cientfico/ 2010) O Diagrama
ser adotado quando se est diante de problemas e busca
busca-se
identificar quais so os itens responsveis pela maior parcela deles.
Comentrios:
Esse grfico visa identificar uma ou duas situaes nas quais a
maioria dos problemas ocorre
ocorre.
Gabarito: CORRETO

DIAGRAMA DE ISHIKAWA

Diagrama de Ishikawa uma ferramenta grfica utilizada pela administrao


para o gerenciamento e o controle da qualidade em diversos processos, e tambm
conhecido como Diagrama de Causa e Efeito ou Diagrama Espinha de
peixe.
Na sua estrutura, os problemas so classificados em seis tipos diferentes:

Mtodo,

Matria prima,

Mo de obra,

Mquinas,

Medio

Meio ambiente.

Esse sistema permite estruturar hierarquicamente as causas potenciais de


um determinado
o problema ou tambm uma oportunidade de melhoria, assim
como seus efeitos sobre a qualidade dos produtos.
O Diagrama de Ishikawa uma das ferramentas mais eficazes e mais
utilizadas nas aes de melhoria e controle de qualidade nas organizaes,
permitindo agrupar e visualizar as vrias causas que esto na origem qualquer
problema ou de um resultado que se pretende melhorar.

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5W2H

A ferramenta 5W2H uma forma rpida de verificao de execuo de


tarefas a serem distribudas aos colaboradores da empresa.. Funciona como um
mapeamento das atividades
des e pode ser usada de vrias formas: para organizar
tarefas, escrever um texto, enviar um e
e-mail
mail ou escrever um. A grande vantagem
criar um mecanismo de comunicao eficaz uma vez que, se preenchidas as
termos de dados. A sigla 5W2H
questes, teremos tudo o que preciso para em te
representa:

O QU ser feito (what)


(

QUANDO ser feito ((when)

QUEM far (who


who)

ONDE ser feito (where)


(

POR QU ser feito (why)


(

COMO ser feito (how)


(

QUANTO custar (how


(
much)

PROGRAMA 5S

O Programa 5S,, originrio no Japo, considerado um pr-requisito


pr
para
qualquer programa de Gesto da Qualidade Total. O 5S foca o ambiente de

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trabalho da organizao a fim de simplificar o ambiente de trabalho e reduzir o


desperdcio. Como resultado, ocorre melhoria no aspecto de qualidade
qualidad e segurana.
O ambiente se torna limpo, organizado, evitando a perda de tempo e o desperdcio
de material.
Assim, o resultado da implantao dessa ferramenta ser o menor
desperdcio, melhor qualidade e ganhos expressivos na administrao do
tempo.
A sigla 5S refere-se
se na realidade a 5 letras iniciais de palavras japonesas:

Seiri - Descartar

Seiton - Organizar

Seiso - Limpar

Seiketsu - Saudvel e seguro

Shitsuke Autodisciplina

O que so os 5S?

Seiri - mantendo somente o necessrio na rea de trabalho, descartando


em definitivo, itens desnecessrios. a luta contra o hbito de manter
objetos ao seu lado somente porque ser til algum dia.

Seiton - arranjo sistemtico para o mais eficiente retorno. Identificar


locais, desenhar mapas de localizao, indexar arquivos fsicos e virtuais
de forma que todos os funcionrios tenham e conheam a forma de
acesso, ou seja, necessria que todos tenham as ferramentas mo.
"Um lugar para tudo e tudo em seu devido lugar."

Seiso - a limpeza facilita a localizao imediata de irregularidades no


ambiente, fator o qual passaria sem ser notado antes da implantao. A
limpeza regular uma espcie de inspeo.

Seiketsu - uma vez que os primeiros trs S foram implantados, este o


momento da padronizao, ou seja, manter as boas prticas de trabalho
na rea. Sem isto, a situao cair em um processo de abandono e os
velhos hbitos retornaro.

Shitsuke - mostrar a melhora dos resultados atravs de grficos,


gar novas idias, assegurar que o processo mantenhamantenha
promover e agregar
se vivo, expandindo-se
expandindo se para outros pontos da empresa.

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REENGENHARIA

A reengenharia pode ser considerada uma reao s mudanas ambientais


velozes e intensas e total inabilidade das organizaes em ajustar-se
ajustar
a essas
mudanas. Significa fazer uma nova engenharia da estrutura organizacional.
Representa uma reconstruo e no
no simplesmente uma reforma parcial da
empresa. No se trata de fazer reparos rpidos ou mudanas cosmticas na
engenharia atual, mas de fazer um desenho organizacional totalmente novo e
diferente.
A reengenharia se baseia nos processos empresariais e considera
con
que eles
devem fundamentar o formato organizacional. No se pretende melhorar os
processos j existentes, mas a sua total substituio por processos inteiramente
novos. Nem se pretende automatizar os processos j existentes. No se confunde
lhoria contnua, pois a reengenharia pretende criar um processo
com a melhoria
inteiramente novo e baseado na tecnologia da informao e no o aperfeioamento
gradativo e lento do processo atual.

Segundo Chiavenato, a reengenharia se fundamenta em quatro palavras


chave:

busca

reduzir

organizao

ao

essencial

Fundamental
fundamental.

Radical impe uma renovao radical, desconsiderando as


estruturas e os procedimentos atuais para inventar novas maneiras de
fazer o trabalho.

Drstica destri o antigo e busca sua substituio por algo


inteiramente novo.

Processos orienta o foco para os processos e no mais para as


tarefas ou servios, nem para pessoas ou para a estrutura
organizacional.

NORMALIZAO TCNICA E QUALIDADE - CERTIFICAO ISO


As empresas bem sucedidas so movidas para oferecer servios de qualidade
a partir da forma como operam, nos padres estabelecidos para atendimento aos
clientes e nos produtos e servios que elas fornecem. Para isso, as organizaes

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tm investido em certificaes
icaes ISO como forma de melhorar seu desempenho
perante o mercado.
ISO a sigla da Organizao Internacional de Normalizao (International
Organization for Standardization), com sede em Genebra, Sua, e sua funo a
de promover a normatizao de pro
produtos e servios em nvel mundial. A ISO
cria normas nos mais diferentes segmentos, variando de normas e especificaes
de produtos e matrias-primas
primas (existem normas, por exemplo, para classificao
de hotis, caf, usinas nucleares, etc.).
A ISO ficou popularizada
ularizada pela srie 9000 que tratam de Sistemas para
Gesto e Garantia da Qualidade nas empresas. Buscam tornar as organizaes que
delas se utilizam mais competitivas, tanto no mercado interno como no mercado
natureza, podendo ser aplicadas por
externo. As normas so genricas por natureza,
organizaes de todos os tamanhos e setores.
importante ficar bem claro que certificar um sistema de qualidade significa
demonstrar a capacidade de fornecer produtos e/ou servios conformes, de acordo
com requisitos estabelecidos.
dos. Para tanto, as empresas devem organizar seu fluxo
produtivo e atividades correlatas atendendo aos requisitos das normas da srie
NBR ISO 9000.
As normas da famlia ISO 9000 dizem o que deve ser feito para manter em
funcionamento um sistema de qualidad
qualidade
e eficiente, mas no especificam como.
Cabe prpria empresa elaborar e documentar todos os procedimentos adotados.
Representa um consenso internacional de boas prticas de gesto, com o propsito
de assegurar que a empresa possa, continuamente, atender s exigncias de
qualidade.
Destaca-se
se que as normas em questo foram traduzidas e adotadas pela
ABNT. A ABNT um organismo de certificao credenciado pelo INMETRO,
reconhecido pelo governo brasileiro como Frum Nacional de Normatizao, alm
de ser um dos
os fundadores e nico representante da ISO no Brasil.
Deve ser enfatizado, entretanto, que as normas ISO srie 9000 so normas
relacionadas apenas ao sistema de gesto da qualidade de uma empresa, e no
s especificaes dos produtos fabricados por esta e
empresa.
mpresa. Ou seja, importante
voc entender que o fato de um produto ser fabricado por um processo certificado
segundo as normas ISO 9000 no significa que este produto ter maior ou menor
qualidade que outro similar. Significa apenas que todos os produtos fabricados
segundo este processo apresentar o mesmo padro de qualidade segundo as
normas especificadas.

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As normas componentes da srie 9000 so as seguintes:

ISO 9000:2000
9000:2000: Sistema de Gesto da Qualidade
Fundamentos e vocabulrio Trata dos fundame
fundamentos da qualidade,
seus conceitos, princpios e vocabulrio.

ISO 9001:2000: Sistemas de Gesto da Qualidade Requisitos


Trata do que fazer para implementar um Sistema de Gesto da
Qualidade SGQ.

ISO 9004:2000 Sistemas de Gesto da Qualidade Diretrizes


para Melhoria de Desempenho Trata da melhoria do desempenho
organizacional, ou seja, fornece orientaes sobre como uma
organizao pode aplicar os princpios da qualidade para se tornar mais
eficaz e competitiva.

A ISO 9001, em especial, uma norma internacional relacionada gesto da


qualidade, aplicvel a qualquer organizao, de todos os tipos de atividades e
setores. Ela baseada em oito princpios de gesto da qualidade (todos
fundamentais para as boas prticas
prt
de negcios):

Foco no cliente

Liderana

Envolvimento do pessoal

Abordagem de processos

Abordagem de sistemas de gesto

Melhoria contnua

Processo decisrio baseado em fatos

Relaes com fornecedores benficas para ambas as partes

Quais so os principais benefcios?


benefcios

Demonstra seu compromisso com a qualidade e satisfao do cliente;


Garante que seus produtos e servios atendam efetivamente seus clientes
e regulamentos, legislao e requisitos aplicveis;

Permite medir o progresso contnuo em direo


direo
desempenho do negcio criando uma referncia;

Ajuda a melhorar o desempenho organizacional.

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melhoria

do

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FUNDAO NACIONAL DA QUALIDADE

QUALIDADE,, muito conhecida pela sigla


A FUNDAO NACIONAL DA QUALIDADE
lucra
que foi criada em 1991 por
FNQ, uma entidade privada e sem fins lucrativos
representantes de organizaes brasileiras dos setores pblico e privado. Sua
principal funo era administrar o Prmio Nacional da Qualidade (PNQ) e as
atividades decorrentes do processo de premiao em todo o territrio nacional,
naciona
bem como fazer a representao institucional externa do PNQ nos fruns
internacionais.
anualmente o ciclo de avaliao do PRMIO NACIONAL DA
Realizado anualmente,
QUALIDADE (PNQ), reconhece as organizaes referncias em excelncia da
Pas promover a
gesto no Brasil. O processo visa estimular o desenvolvimento do Pas,
melhoria da qualidade da gesto e o aumento da competitividade das organizaes.
organizaes
ao PNQ auxilia a organizao na realizao de
De forma geral, candidatar-se
candidatar
uma profunda anlise de sua gesto, efetuada por examinadores treinados pela
obtm-se um
FNQ, guiados por um rigoroso cdigo de tica. Ao final do processo, obtm
Avaliao
amplo Relatrio de Avaliao.
Prmio Nacional da Qualidade
Qual
(PNQ) reconhece empresas nvel Classe
Mundial e ocupa uma posio central na misso da FNQ de estimular e apoiar as
organizaes para o desenvolvimento e evoluo de sua gesto, por meio da
disseminao dos Fundamentos e Critrios de Excelncia,
Excelncia, para que se tornem
sustentveis, cooperativas e gerem valor para a sociedade.
O PNQ representa um momento singular para o empresariado brasileiro,
quando as empresas lderes em qualidade, produtividade, competitividade e gesto
so devidamente reconhecidas. A cada edio, a Fundao comprova o aumento no
nmero de adeso de organizaes na busca contnua da melhoria de seus
processos.
Em 2004, ao completar 13 ciclos de premiao, a at ento chamada de
FPNQ - Fundao para o Prmio Nacional da Qualidade - havia cumprido seu papel
inicial, voltado ao estabelecimento do PNQ, seguindo as melhores prticas
internacionais. Em 2005, a FPNQ lanou projeto a fim de se tornar um dos
principais centros mundiais de estudo, debate e irradiao de conhecimento sobre
ia em Gesto. Nesse sentido, passou a se chamar FNQ - Fundao
Excelncia
Nacional da Qualidade, nomenclatura que mantm at hoje.
A retirada da palavra "Prmio" do nome evidencia uma nova etapa da FNQ,
que antes tinha como principal foco de atuao o PNQ. Essa mudana
mudan
tambm
passa, necessariamente, pela misso da instituio de disseminar os fundamentos
da excelncia em gesto para o aumento da competitividade das organizaes e do
Brasil. Para isso, a FNQ prope difundir amplamente esse conceito em organizaes
odos os setores e portes, contribuindo para o aperfeioamento da gesto nas
de todos
empresas.

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Tambm foram estabelecidos quatro eixos estratgicos com o intuito de pr a


FNQ frente de suas congneres mundiais:

Efetividade no cumprimento da misso

ade financeira
Sustentabilidade

Capacidade de promover a evoluo do Modelo de Excelncia de


Gesto (MEG)

Reconhecimento pela sociedade

Os processos de transformao da FNQ contaram com trs etapas:

De 1991 a 1996 - desenvolver estrutura e conquistar credibilidade


baseada em slidos conceitos e critrios de avaliao da gesto das
organizaes;

De 1997 a 2003 - consolidar o PNQ como marco referencial para a


Excelncia em Gesto no Pas;

conscientizar profissionais e empresrios de todo o Brasil


Desde 2004 - conscientizar
da importncia de uma gesto eficaz e disseminar os conceitos e
fundamentos da excelncia que fazem parte do Modelo de Excelncia
da Gesto

O MODELO DE EXCELNCIA DA GESTO (MEG) proposto pela FNQ possui


uma viso sistmica da gesto organizacional
organizacional. um modelo baseado em 11
fundamentos e 8 critrios
critrios. Podemos definir os fundamentos como os pilares, a
prtica por
base terica de uma boa gesto. Esses fundamentos so colocados em prti
meio
io dos oito critrios apresentados na figura a seguir.

Fundamentos:
1. Pensamento sistmico;
2. Aprendizado organizacional;
3. Cultura de inovao;
4. Liderana e constncia de propsitos;
5. Orientao por processos e informaes;
6. Viso de futuro;
7. Gerao de valor;
8. Valorizao de pessoas;
9. Conhecimento sobre o cliente e o mercado;
10.

Desenvolvimento de parcerias e

11.

Responsabilidade social.

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Critrios de excelncia:
1. Liderana;
2. Estratgias E Planos;
Planos
3. Clientes;
4. Sociedade;
Conhecimento;
5. Informaes E Conhecimento
6. Pessoas;
7. Processos e
8. resultados.

A figura representativa do MEG simboliza a organizao, considerada como


um sistema orgnico e adaptvel ao ambiente externo. O MEG representado pelo
diagrama anterior,, que utiliza o conceito de aprendizado segundo o ciclo de PDCA
).
(Plan, Do, Check, Action)
Querido aluno, fundamental compreender a relao entre os critrios.
Entenda que o sucesso de uma organizao est diretamente relacionado sua
capacidade de atender s necessidades e expectativas de seus CLIENTES. Elas
devem ser identificadas, entendidas e utilizadas para que se crie o valor necessrio
para conquistar e reter esses clientes.
Para que haja continuidade em suas operaes, a empresa tambm deve
identificar, entender e satisfazer
sfazer as necessidades e expectativas da SOCIEDADE e
das comunidades com as quais interage sempre de forma tica, cumprindo as leis e
preservando o ambiente.

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De posse de todas essas informaes, a LIDERANA estabelece os


princpios da organizao, pratica e vivencia os fundamentos da excelncia,
impulsionando, com seu exemplo, a cultura da excelncia na organizao. Os
penho e executam, sempre que necessrio, as aes
lderes analisam o desempenho
requeridas, consolidando o aprendizado organizacional.
As ESTRATGIAS so formuladas pelos lderes para direcionar a
organizao e o seu desempenho, determinando sua posio competitiva. Elas so
desdobradas em todos os nveis da organizao, com planos de ao de curto e
longo prazos. Recursos adequados so alocados para assegurar sua
implementao. A organizao avalia permanentemente a implementao
implementa das
estratgias e monitora os respectivos planos e responde rapidamente s mudanas
nos ambientes interno e externo.
Considerando os quatro
planejamento (P) do ciclo PDCA.

critrios

apresentados,

tem-se
tem

etapa

de

As PESSOAS que compem a fora de trabalho devem estar capacitadas e


satisfeitas, atuando em um ambiente propcio consolidao da cultura da
excelncia. Com isso, possvel executar e gerenciar adequadamente os
PROCESSOS,, criando valor para os clientes e aperfeioando o relacionamento com
os fornecedores. A organizao planeja e controla os seus custos e investimentos.
Os riscos financeiros so quantificados e monitorados.
Conclui-se,
se, neste momento, a etapa referente execuo (D) no PDCA. Para
efetivar a etapa do controle (C), so mensurados os RESULTADOS em relao a:
situao econmico-financeira,
financeira, clientes e mercado, pessoas, sociedade, processos
principais
rincipais do negcio e processos de apoio, e fornecedores.
Os efeitos gerados pela implementao sinrgica das prticas de gesto e
pela dinmica externa organizao podem ser comparados s metas
estabelecidas para eventuais correes de rumo ou reforo
reforos das aes
implementadas.
Esses resultados, apresentados sob a forma de INFORMAES E
CONHECIMENTO,, retornam a toda a organizao, complementando o ciclo PDCA
com a etapa referente ao (A).
Essas
sas informaes representam a inteligncia da organizao, viabilizando a
anlise do desempenho e a execuo das aes necessrias em todos os nveis. A
gesto das informaes e dos ativos intangveis um elemento essencial jornada
em busca da excelncia.
Os oito critrios de excelncia esto subdivididos em 23 itens,
itens cada um
possuindo requisitos especficos e uma pontuao mxima. Destes, 17 representam
os aspectos de enfoque e aplicao
aplicao, e 6, os resultados.
fundamento do modelo de
Destacam-se os conceitos de cada um dos 11 fundamentos
excelncia em gesto,, acompanhados de uma explicao de como so colocados
em prtica nas organizaes de alto desempenho.

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1. Pensamento Sistmico
Entendimento das relaes
es de interdependncia entre os diversos componentes de uma
organizao, bem como entre a organizao e o ambiente externo.
2. Aprendizado Organizacional
Busca e alcance de um novo patamar de conhecimento para a organizao por meio da
percepo, reflexo,
o, avaliao e compartilhamento de experincias.
3. Cultura de Inovao
Promoo de um ambiente favorvel criatividade, experimentao e implementao de
novas ideias que possam gerar um diferencial competitivo para a organizao.
4. Liderana e Constncia de Propsitos
Atuao de forma aberta, democrtica, inspiradora e motivadora das pessoas, visando o
desenvolvimento da cultura da excelncia, a promoo de relaes de qualidade e a proteo
dos interesses das partes interessadas.
interessadas
5. Orientao por Processos e Informaes
Compreenso e segmentao do conjunto das atividades e processos da organizao que
agreguem valor para as partes interessadas, sendo que a tomada de decises e execuo de
levando-se em considerao
aes deve ter como base a medio e anlise
anlise do desempenho, levando
as informaes disponveis, alm de incluir os riscos identificados.
6. Viso de Futuro - Compreenso dos fatores que afetam a organizao, seu ecossistema e
o ambiente externo no curto e no longo prazo.
7. Gerao de Valor - Alcance de resultados consistentes pelo aumento de valor tangvel e
intangvel de forma sustentada para todas as partes interessadas.
8. Valorizao das Pessoas
Criao de condies para que as pessoas se realizem profissional e humanamente,
huma
maximizando seu desempenho por meio do comprometimento, do desenvolvimento de
competncias e de espaos para empreender.
9. Conhecimento sobre o Cliente e o Mercado
de forma
Conhecimento e entendimento do cliente e do mercado, visando a criao de valor d
sustentada para o cliente e, consequentemente, gerando maior competitividade nos
mercados.
10. Desenvolvimento de Parcerias
Desenvolvimento de atividades em conjunto com outras organizaes, a partir da plena
utilizao das competncias essenciais de cada uma, objetivando benefcios para ambas as
partes.
11. Responsabilidade Social - Atuao que se define pela relao tica e transparente da
organizao com todos os pblicos com os quais ela se relaciona. Refere-se
Refere
tambm
insero da empresa no desenvolvimento
esenvolvimento sustentvel da sociedade, preservando recursos
ambientais e culturais para geraes futuras; respeitando a diversidade e promovendo a
reduo das desigualdades sociais como parte integrante da estratgia da organizao.

A seguir, apresento o quadro resumo dos oito Critrios de Excelncia e seus


respectivos itens:

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Os oito Critrios de Excelncia referem-se a:
1. Liderana
Aborda os processos gerenciais relativos orientao filosfica da organizao e controle externo sobre sua
direo; ao engajamento, pelas lideranas, das pessoas e partes interessadas na sua causa; e ao controle de
resultados pela dire o.
1.1 Governana corporativa
1.2 Exerc cio da liderana e promoo da cultura da excelncia
1.3 Anlise do desempenho da organizao
2. Estratgias e Planos
Aborda os processos gerenciais relativos c oncepo e execuo das estratgias, inclusive os referentes ao
estabelecimento de metas e definio e ao acompanhamento de planos necessrios para o xito das estratgias.
2.1 Formulao das estratgias
2.2 Implementao das estratgias
3. Clientes
Aborda os processos gerenciais relativos ao tratamento de informaes de clientes e mercado e comunicao
com o mercado e clientes atuais e potenciais.
3.1 Imagem e conhecimento de merc ado
3.2 Relacionamento com clientes
4. Sociedade
Aborda os processos gerenciais relativos ao respeito e tratamento das demandas da sociedade e do meio ambiente
e ao desenvolvimento social das comunidades mais influenciadas pela organizao.
4.1 Responsabilidade socioambiental
4.2 Desenvolvimento social
5. Informaes e Conhecimento
Aborda os processos gerenciais relativos ao tratamento organizado da demanda por informaes na organizao e
ao desenvolvimento controlado dos ativos intangveis geradores de diferenciais competitivos, especialmente os de
conhecimento.
5.1 Informaes da organizao
5.2 Ativos intangveis e conhecimento organizacional
6. Pessoas
Aborda os processos gerenciais relativos c onfigurao de equipes de alto desempenho, ao desenvolvimento de
competncias das pessoas e manuteno do seu bem-estar.
6.1 Sistemas de trabalho
6.2 Capacitao e desenvolvimento
6.3 Qualidade de vida
7. Processos
Aborda os processos gerenciais relativos aos proc essos principais do negc io e aos de apoio, tratando
separadamente os relativos a fornecedores e os econmico-financeiros.
7.1 Processos principais do negcio e processos de apoio
7.2 Processos relativos aos fornecedores
7.3 Processos econmic o-financeiros
8. Resultados
Aborda os resultados da organizao na forma de sries histricas e acompanhados de referenciais comparativos
pertinentes, para avaliar o nvel alc anado, e de nveis de desempenho associados aos principais requisitos de
partes interessadas, para verificar o atendimento.
8.1 Resultados econmico-financeiros
8.2 Resultados relativos aos clientes e ao mercado
8.3 Resultados relativos sociedade
8.4 Resultados relativos s pessoas
8.5 Resultados relativos a processos
8.6 Resultados relativos a fornecedores

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Por meio de um processo de aprendizado sistmico, que inclui a atuao do


Comit Tcnico de Critrios de Avaliao e a realizao de Fruns Empresariais, a
FNQ atualiza regularmente os Fundamentos da Excelncia.
Por fim, importante conhecer que a Fundao Nacional da Qualidade lanou
no final de 2011 o INDICADOR NACIONAL DA MATURIDADE DA GESTO
(INMG).. O indicador um instrumento para mensurar, por intermdio dos prmios
de gesto alinhados aos Critrios de Excelncia da FNQ, o nvel mediano de
aderncia a esses Critrios pelas organizaes participantes dos ciclos de
premiao.

Com o Indicador Nacional da Maturidade da Gesto (INMG), a FNQ avalia o


estgio das boas
as prticas adotadas pelas organizaes no Brasil e mostra que a
excelncia j est presente no dia a dia de diversas empresas usurias do MEG.

A criao de um indicador objetivo para mensurar o nvel mediano de


qualidade na gesto um importante passo para
para a Fundao poder direcionar
esforos que visem irradiao do conhecimento sobre a excelncia da gesto no
Brasil. O monitoramento do indicador ser aplicado, sistematicamente, nos
prximos anos, permitindo uma viso abrangente sobre a evoluo das
organizaes
ganizaes participantes dos prmios brasileiros. O INMG permitir a anlise
evolutiva das organizaes concorrentes ao PNQ e outros reconhecimentos,
anualmente, viabilizando a identificao de tendncias, pontos fortes,
oportunidades de melhoria e concluses
concluses especficas a determinado segmento de
mercado acerca da qualidade da gesto aplicada por seus lderes.
A COMPOSIO DO INMG
O Indicador Nacional da Maturidade da Gesto (INMG) foi desenvolvido de
forma a compor uma medida de posio representativa do desempenho mediano
das organizaes que participaram dos prmios de gesto naquele ano ou no Ciclo
do PNQ. Buscou-se
se uma mtrica que fosse, ao mesmo tempo, de simples
compreenso da sociedade em geral e robusta o suficiente para representar o nvel
de aderncia
ncia aos Critrios por parte da maioria das organizaes participantes.
Alm disso, era necessrio que o indicador fosse comparvel entre prmios
de diferentes classes de pontuao mxima (1000 pontos do PNQ, 500 pontos dos
prmios setoriais e regionais ou
ou o critrio de 100 pontos do nvel Primeiros Passos,
de acordo com a categoria em que as organizaes esto inseridas). Na prtica, o
indicador foi desenvolvido de forma a medir a aderncia a qualquer estrutura de
pontuao, de modo que resuma o percentual
percentual de atendimento aos requisitos em
uma escala percentual. Deste modo, um INMG de 70 pontos significa uma
aderncia de 70% s pontuaes mximas daquele prmio ou Critrio.
Essa estrutura permitiu diferentes tipos de segmentaes e comparaes
diretas entre nveis de maturidade de organizaes alinhadas a Critrios de
natureza de pontuao diferentes. O primeiro processo foi transformar as

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pontuaes de cada organizao participante dos prmios em uma escala de 0 a


100, com o objetivo de garantir sinergia comparativa
comparativa entre prmios de todas as
classes de pontuao. Para exemplificar:

Uma organizao com 700 pontos no Prmio Nacional da Qualidade


(PNQ) possui pontuao padronizada igual a 70 (70% dos pontos
possveis).

Uma organizao com 250 pontos em algum p


prmio
rmio estadual cujo
limite seja 500 possui pontuao padronizada igual a 50 (50% dos
pontos possveis).

Uma organizao com 60 pontos no Prmio MPE Brasil (Micro e


Pequena Empresa) possui pontuao padronizada igual a 60 (60% dos
pontos possveis).

A padronizao
onizao deve ser realizada, tambm, para cada Critrio analisado.
Dessa forma, uma organizao que, no PNQ 2010, obteve 60 pontos no Critrio
Liderana possui pontuao padronizada igual a 54, j que a pontuao mxima
desse Critrio 110.
Feita a padronizao, o INMG final calculado por meio da mediana
pontuao padronizada entre todas as organizaes participantes naquele ano
ciclo. A opo pela mediana (ao invs da mdia) se deu para reduzir os efeitos
valores extremos distribuio. A mediana (x) o valor que divide a amostra,
populao, em duas partes iguais.

da
ou
de
ou

O indicador serve para as organizaes terem como referncia o seu nvel de


maturidade em relao s demais empresas brasileiras que se submetem a
prmios que utilizam o MEG como referncia, alm de demonstrar um resultado
que certamente tem grande contribuio da FNQ. Os nmeros obtidos pelo
indicador comprovam que a excelncia da gesto vem, de fato, evoluindo no Pas.
Destaco que essas informaes foram obtidas no site of
icial da Fundao Nacional
oficial
da Qualidade: http://www.fnq.org.br/

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Lista de Questes Comentadas


EBSERH/
ANALISTA
2013)
A
moderna
1. (IADES/
ADMINISTRATIVO/
administrao reconhece nas pessoas que integram uma organizao o seu
ativo mais importante.
A gesto de pessoas envolve um conjunto de processos referentes s polticas e
prticas para a administrao do trabalho ((CHIAVENATO,, 2005).
Assinale a alternativa que no corresponde a um processo de gesto de
pessoas.
(A) Processo de substitui
substituio de pessoas.
(B) Processo de agregar pessoas.
(C) Processo de desenvolver pessoas.
(D) Processo de recompensar pessoas.
(E) Processo de monitorar pessoas.
CHIAVENATO, i.. Gesto de Pessoas. So Paulo: Campus, 2005.

Comentrios:

Questo muito simples cobrada pela banca examinadora, mas preciso muita
ateno para no confundir. Voc no pode correr o risco de perder um ponto
precioso. Relembrando, os processos so agregar, aplicar, recompensar,
desenvolver, manter e monitorar.

Gabarito: LETRA A
2. (IADES/ EBSERH/ ANALISTA ADMINISTRATIVO/ 2013) Assinale a alternativa
que contem prtica a ser observada por organizaes
organiza es que desejam criar
vnculos
nculos fortes com os usurios dos seus servios e com a comunidade.
(A) Realizar na alta dire
o
o o planejamento e o gerenciamento do processo de
satisfao de clientes.
o de novos produtos e servi
servios,
os, sob pena de prejudicar o
(B) Evitar a criao
relacionamento com os clientes e os usurios dos servios.
(C) Restringir o acesso dos clien
clientes e usurios
rios dos servios
servi
ao pessoal
apropriado da organizao para expressarem suas necessidades, percepes
percep
e
reclamaes.
(D) Integrar a opinio
o dos usurios
usu
dos servios,
os, para capturar suas
necessidades nas decises
es organizacionais.

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(E) Controlar e restringir


estringir o acesso ao banco de dados sobre as necessidades, as
preferncias os contatos e a satisfao individual dos clientes; mantendo as
informaes
es sob sigilo e confidencialidade.
con
Comentrios:

Vamos analisar cada alternativa.


A letra A no a resposta correta, visto que a alta direo efetua o
planejamento, mas no a responsvel por gerenciar a satisfao dos clientes.
As demais opes esto incorretas por causa dos termos evitar e restringir.
importante para a organizao diversificar os produtos e servios, bem como
facilitar o acesso dos clientes e usurios para expressarem suas necessidades,
percepes, reclamaes.
Gabarito: LETRA D
3. (IADES/ EBSERH/ ANALISTA ADMINISTRATIVO/ 2013) Dentre os diversos
igura do cliente, destaca-se
destaca
o conceito de
conceitos de qualidade, envolvendo a figura
Qualidade adequao
(PALADINI, 2006). Esta abordagem
ao uso
adequa
que
expressa o entendimento

(A) do TQC - Total Quality Control (Controle da Qualidade Total), segundo o


qual a qualidade um instrumento estratgico que deve envolver todos os
trabalhadores.
(B) de que, realmente, o que faz com que o consumidor adquira um produto o
fato de o produto atender s suas necessidades.
conceito do denominado
(C) da importncia
ncia de evitar desperdcios,
desperd cios, conforme o conceit
just in time.
(D) da busca da melhoria contnua,
cont
com incentivo inovao.

zero
, ou seja, de fazer certo da primeira vez,
(E) do denominado
zero-defeito,
evitando o retrabalho.
PALADINI, Edson Pacheco. Gesto da Qualidade. 2. ed. So Paulo: Atlas,
Atl
2006.
Comentrios:
A resposta adequada a letra B. Qualidade o atendimento das exigncias do
cliente, ou seja, a qualidade deve ter como objetivo as necessidades do usurio,
presentes e futuras. O autor Juran representa a qualidade como a adequao
finalidade ou ao uso.
Gabarito: LETRA B
4. (IADES/ EBSERH/ ANALISTA ADMINISTRATIVO/ 2013) H diferentes ambientes
de atuao na implementao da Gesto da Qualidade em uma organizao.
Considera-se, de forma ampla, que a Gesto da Qualidade envolve aes de
trs
s naturezas distintas, como mostra o quadro a seguir.

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Em relao aos dois primeiros ambientes de atuao, assinale a alternativa


incorreta.
(A) Em ambientes de atividades industriais, a produ
produo
o e consumo so
nitidamente separados.
(B) Em ambientes de atividades industriais, h
h pequena interao direta com o
cliente.
(C) Em ambientes de gera
gerao de servios, no h como separar produo e
consumo.
(D) Em ambientes de gera
gerao de servios, o cliente interfere somente
som
ao longo
do tempo.
(E) Existem atividades mistas, que envolvem produtos e servios, como no caso
do comrcio.
Comentrios:
Conforme estudamos, a alternativa D est incorreta. Em ambientes de gerao de
cionada para aes em busca
servios, a gesto da qualidade notadamente direcionada
de maior contato com o cliente.
cliente O cliente interfere na produo de servios, por
estar fisicamente presente em sua gerao, e para que o atendimento ao cliente
seja pleno requer que durante o processo haja extrema flexibilidade,
flexibilid
criatividade e
capacidade de adaptao.
Gabarito: LETRA D
ADMIN TRATIVO/ 2013) O atendimento o ato ou
5. (IADES/ SUDAM/ AGENTE ADMINISTRATIVO/
efeito de atender; a maneira como habitualmente so atendidos os usurios
de determinado servio, com um diferencial competitivo. Acerca disso, assinale
a alternativa que apresenta situao na qual se observa qualidade no
atendimento.
(A) Trabalhe com o nome; por exemplo, fale somente o seu nome.
(B) D ateno ao cliente, contudo atenda vrios clientes ao mesmo tempo.
(C)
C) A falta de conhecimento do produto/servio no induz pesquisa dele.
(D) No se preocupe em conhecer a concorrncia.

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oua o com cuidado.


(E) D ateno e seja todo exclusivo de seu cliente; oua-o
Comentrios:

A alternativa A est errada porque importante conhecer o nome da pessoa


que est sendo atendida. A letra B est incorreta porque necessrio atender
cada cliente com zelo e presteza, evitando atender vrios ao mesmo tempo.
Alm disso, necessrio pesquisar e conhecer os produtos e servios prestados
prestado
bem como a concorrncia.
Gabarito: LETRA E
6. (IADES/ SUDAM/ AGENTE ADMINISTRATIVO/
ADMIN
2013) A Administrao da
Qualidade Total TQM (Total
(
Quality Management,, em ingls) uma
abordagem da melhoria da satisfao do cliente, e tambm do modo como as
organizaes funcionam. A TQM rene todas as ideias de melhoria da qualidade
e do processo relacionado ao cliente. Acerca da TQM, assinale a alternativa
correta.
(A) Uma relao de competitividade deve ser estabelecida com os fornecedores,
de modo a garantir
tir os melhores resultados.
(B) A TQM um processo contnuo que deve-se
deve se tornar parte da cultura
organizacional.
(C) A melhoria possvel, ainda que no haja modos de se mensurar os
resultados.
(D) De acordo com a TQM, imperativo ouvir os clientes, de m
modo que os
produtos e servios satisfaam suas necessidades, mesmo que isso comprometa
a composio de custos.
(E) Os processos podem e devem ser melhorados para reduzir os custos e
melhorar a qualidade, desde que no onerem em mais comprometimento para a
alta administrao.
Comentrios:
A letra A est errada porque a TQM prope trabalhar prximo dos fornecedores a
fim de melhorar a qualidade dos produtos fornecidos. importante ocorrer parceria
com os fornecedores, e no competitividade conforme informado na questo.
A letra B est correta, a TQM deve tornar parte da cultura organizacional, visto que
todos devero desenvolver o compromisso organizacional com a qualidade. Todos
so requer, frequentemente, uma mudana na
os funcionrios devero aceit
aceit-la, e isso
cultura organizacional.
Outro elemento crucial de qualquer programa de TQM a criao de um sistema de
medio que os gerentes possam usar para avaliar a qualidade.
qualidade
A letra D est incorreta porque fundamental ouvir
ouvir e atender as necessidades dos
clientes sem comprometer a composio de custos.

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Por fim, a letra E est errada porque pode ocorrer a necessidade da alta direo
disponibilizar recursos para promover a melhoria dos processos internos.
Gabarito: LETRA B
7. (IADES/ SUDAM/ AGENTE ADMINISTRATIVO/ 2013) A tcnica brainstorming
usada na identificao de riscos. Considerando essa informao, correto
afirmar que brainstorming
(A) um meio de alcanar um consenso entre especialistas. Nesta tcnica, os
especialistas
istas em riscos participam anonimamente. Um facilitador utiliza um
questionrio para solicitar ideias sobre os riscos importantes.
(B) uma tcnica em que somente participantes experientes do projeto, partes
assunto podem identificar os riscos.
interessadas no projeto e especialistas no assunto
(C) uma investigao das causas essenciais dos riscos de um projeto. Ela refina
a definio do risco e permite o agrupamento dos riscos por causas.
(D) anlise dos pontos fortes e fracos, oportunidades e ameaas.
(E) coleta de ideias sobre o risco, geralmente geradas sob a liderana de um
facilitador. Os riscos so identificados e categorizados por tipo e suas definies
so refinadas.
Comentrios:
O brainstorming busca, a partir da criatividade de um grupo, a gerao de ide
ideias
para um determinado fim. A tcnica prope que um grupo de pessoas (de duas at
dez pessoas) se rena e se utilize das diferenas em seus pensamentos e ideias
para que possa chegar a um denominador comum eficaz e com qualidade.
Gabarito: LETRA E
8. (IADES/ EBSERH/ ANALISTA ADMINISTRADOR/ 2012) Quanto aos pontos
bsicos da Gesto da Qualidade Total (GQT), assinale a alternativa correta.
(A) A preocupao com as necessidades e expectativas do cliente.
(B) No h foco sobre os processos e o retrabalho
retrabalho.
(C) H foco sobre os processos, em detrimento do comportamento, das relaes
internas e da capacidade humana em resolver os problemas.
(D) A moral e a segurana no compem as dimenses bsicas do conceito de
qualidade total.
as de controle que limitam a participao e
(E) A GQT prioriza os sistem
sistemas
criatividade dos colaboradores da organizao.
Comentrios:
Qualidade o atendimento das exigncias do cliente. O princpio central da gesto
da qualidade o foco nos clientes e usurios, identificando suas satisfaes e

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insatisfaes, visando manter a fidelidade deste aos produtos e servios fornecidos


pela empresa.
Gabarito: LETRA A
Questes OUTRAS BANCAS

9. (CESPE/ INPI/ ADMINISTRAO GERAL ADMINISTRAO/ 2013) Em relao


s ferramentas de gesto da qualidade, julgue os itens consecutivos.
Um dos princpios da teoria da qualidade total o trabalho proativo voltado para
a preveno de defeitos.
Comentrios:
Exatamente! A nfase da gesto da qualidade prevenir defeitos. Prope que os
gestores atravs de suas atitudes e prticas desenvolvam a preveno de erros.
Gabarito: CERTO

10. (CESPE/ INPI/ ADMINISTRAO GERAL ADMINISTRAO/ 2013)


ng o processo contnuo e sistemtico de comparao de mtodos e
Benchmarking
prticas de trabalho de determinada organizao aos de outras organizaes, no
intuito de identificar fatores que conduzam a um desempenho superior. Nesse
ja efetivo, necessrio que sejam
seja
sentido, para que o benchmarking se
consideradas empresas do mesmo ramo de negcio.
Comentrios:
A afirmativa est inadequada porque o benchmarking, para ser efetivo, no precisa
considerar necessariamente empresas do mesmo ramo de negcio.
Gabarito: ERRADO

11. (CESPE/ INPI/ ADMINISTRAO GERAL ADMINISTRAO/ 2013) Para que


a poltica da melhoria contnua seja consolidada, os colaboradores da
organizao devem ser capacitados e treinados para resolver problemas.
Comentrios:
Todos os colaboradores da organizao devero ser treinados para compreenderem
a gesto da melhoria contnua dos processos.
Gabarito: CERTO

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12. (CESPE/ INPI/ ADMINISTRAO GERAL ADMINISTRAO/ 2013) A respeito


do Modelo de Excelncia da Gesto (MEG) da Fundao Nacional da Qualidade,
julgue os itens que se seguem.
O MEG, considerado um sistema orgnico e adaptvel ao ambiente externo,
utiliza o conceito de aprendizado em consonncia com o ciclo PDCA (plan, do,
check, act).
Comentrios:
As questes elaboradas pela banca examinadora CESPE sobre o Modelo de
Excelncia da Gesto (MEG) foram simples. Dessa forma, leia a teoria apresentada
com muita ateno porque as prximas podero seguir o mesmo padro.
O modelo considera a organizao como um sistema orgnico e adaptvel ao
ambiente externo e representado pelo diagrama que utiliza o conceito de
aprendizado segundo o ciclo de PDCA (Plan,
(
Do, Check, Action).
Gabarito: CERTO

13. (CESPE/ INPI/ ADMINISTRAO GERAL ADMINISTRAO/ 2013) O sucesso


de uma organizao est diretamente relacionado a sua capacidade de atender
s necessidades e expectativas de seus colaboradores, que devem ser
identificadas, entendidas e utilizadas para a melhoria dos processos.
Comentrios:
Muita ateno com as pegadinhas! O CESPE foi malicioso nessa questo e trocou
apenas uma palavra. O candidato no decorrer da prova, se estiver cansado ou com
pouca ateno, corre o risco de perder um ponto valioso.
Observe que o sucesso de uma organizao est diretamente relacionado sua
capacidade de atender s necessidades e expectativas de seus clientes. Cuidado
porque a banca maldosamente trocou a palavra cliente por colaboradores.
Gabarito: ERRADO

14. (CESPE/ INPI/ ADMINISTRAO GERAL ADMINISTRAO/ 2013) Os


fundamentos do MEG possibilitam a formulao de uma base terica para a
gesto, sendo executados por meio dos seguintes critrios: liderana;
estratgias e planos; clientes; sociedade; informaes e conhecimento; pessoas
e processos e resultados.
Comentrios:
Essa questo foi anulada pela banca examinadora, mas apresentei no material a
fim de identificarmos qual ponto da teoria foi abordado. Dessa
Dessa forma, a banca
examinadora poder elaborar uma nova pergunta questionando, por exemplo,
quais so os critrios de excelncia propostos pelo MEG.

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Segue a justificativa para a anulao apresentada pela banca CESPE:


A
A redao do item prejudicou o seu ju
julgamento
lgamento objetivo, motivo suficiente para
sua anulao.
Gabarito: ANULADA

15. (CESPE/ INPI/ ADMINISTRAO GERAL ADMINISTRAO/ 2013) A


Fundao Nacional da Qualidade elaborou o MEG com o intuito de fomentar a
competitividade das organizaes brasileiras.
Comentrios:
A Fundao Nacional da Qualidade props o modelo visando disseminar os
fundamentos da excelncia em gesto para o aumento da competitividade das
organizaes e do Brasil.
Gabarito: CERTO

16. (CESPE/ INPI/ ADMINISTRAO GERAL ADMINISTRAO/ 20


2013) De acordo
com o MEG, os lderes so responsveis por consolidar o aprendizado
organizacional, e por formular as estratgias de direcionamento e desempenho
da organizao.
Comentrios:
vive
A liderana estabelece os princpios da organizao, pratica e vivencia
os
fundamentos da excelncia, impulsionando, com seu exemplo, a cultura da
excelncia na organizao. Os lderes analisam o desempenho e executam, sempre
que necessrio, as aes requeridas, consolidando o aprendizado organizacional.
Leia com muita ateno o texto sobre o MEG porque o CESPE elaborou as
perguntas exatamente como o tema foi exposto no site da Fundao Nacional da
Qualidade.
Gabarito: CERTO

17. (CESPE/ INPI/ ADMINISTRAO GERAL ADMINISTRAO/ 2013) Sociedade


o critrio de
e excelncia do MEG referente aos processos gerenciais relativos
configurao de equipes de alto desempenho, ao desenvolvimento de
bem-estar.
competncias e manuteno do bem
Comentrios:
Muita ateno porque o critrio de excelncia PESSOAS que aborda os processos
gerenciais relativos configurao de equipes de alto desempenho, ao
bem-estar.
desenvolvimento de competncias e manuteno do bem
estar.
Gabarito: ERRADO

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(CESPE/ INPI/ ADMINISTRAO GERAL ADMINISTRAO/ 2013) As


18.
estratgias devem ser formuladas pelos colaboradores e aprovadas pelo lderes,
a fim de garantir a adeso de todos, direcionando, assim, o desempenho da
organizao e determinando sua posio competitiva.
Comentrios:
Os lderes que formulam as estrat
estratgias para direcionar a organizao e o seu
desempenho, determinando sua posio competitiva. Elas so desdobradas em
todos os nveis da organizao, com planos de ao de curto e longo prazos.
Gabarito: ERRADO

19. (CESPE/ DETRAN-ES/


ES/ ADMINISTRADOR/ 2010) Por meio do modelo de
gesto da qualidade total so estabelecidos vnculos que extrapolam o ambiente
interno da organizao, o que afeta diretamente a relao entre o cliente e o
fornecedor.
Comentrios:
O princpio central da gesto da qualidade o foco nos clientes e usurios,
identificando suas satisfaes e insatisfaes, visando manter a fidelidade destes
aos produtos e servios fornecidos pela empresa.
Gabarito: CERTO

20. (CESPE/ DETRAN-ES/


ES/ ADMINISTRADOR/ 2010) O ciclo PDCA, importante
ferramenta da escola de qualidade, contempla as seguintes fases:
planejamento, execuo, controle e ao.
Comentrios:
Certinho! As bancas tm preferncia pelo assunto Ciclo PDCA. Segue
S
a figura para
facilitar a memorizao:

Gabarito: CERTO

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21. (CESPE/ MPE-PI/


PI/ TCNICO MINISTERIAL ADMINISTRATIVA/ 2011) Tendo
em vista que a gesto da qualidade tema recorrente na administrao da
maioria das empresas deixou de ser diferencial competitivo e se tornou
essencial permanncia da organizao no mercado, julgue os itens seguintes.
O retrabalho e o comprometimento da imagem de uma organizao so,
respectivamente, custos internos e externos da falta de qualidade dos processos
produtivos de uma entidade.
entidade
Comentrios:
A gesto da qualidade tambm visa melhorar os processos a fim de reduzir custos.
Analisando cada varivel da questo, temos:
Retrabalho o trabalho mal feito que deve ser realizado novamente (varivel
interna da organizao).
J o comprometimento da imagem pode ser considerada a imagem da organizao
perante seu pblico (varivel externa).
Gabarito: CERTO

22. (CESPE/ MPE-PI/


PI/ TCNICO MINISTERIAL ADMINISTRATIVA/ 2011) A
observao direta do produto ou servio ao final do processo produtivo, a
inspeo com base em amostras e o surgimento dos departamentos de
qualidade
lidade so as principais caractersticas da era da qualidade total.
Comentrios:
Ateno porque na administrao da qualidade todos os indivduos so
responsveis pela qualidade
ualidade do produto ou servio durante todo o processo. Assim,
a questo errou ao afirmar que realizada observao direta do produto ou servio
apenas no final do processo produtivo.
Gabarito: ERRADO

23. (CESPE/ MPE-PI/


ADMINISTRATIVA/ 2011) O ciclo
PI/ TCNICO MINISTERIAL ADMINISTRATIVA
de Shewhart ou Deming, clssica ferramenta da escola da qualidade,
proporciona ao programa de qualidade uma metodologia de carter pontual
sobre as atividades de planejamento, execuo, checagem e correo.
Comentrios:
Reparou que a questo
o relacionou o ciclo a uma ferramenta de uso pontual. Esse
o erro da questo. O Ciclo PDCA auxilia a gesto da qualidade e tem como
objetivo exercer o controle dos processos com foco na melhoria contnua.
incorreto relacion-lo
lo apenas a anlises pontuais.
Gabarito: ERRADO

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24. (CESPE/ MPE-PI/


PI/ TCNICO MINISTERIAL ADMINISTRATIVA/ 2011) Entre os
quatorze princpios que caracterizam a filosofia da qualidade de Deming,
encontra-se
e a eliminao da administrao por objetivos.
Comentrios:
importante conhecer todos os princpios de Deming porque esse assunto muito
cobrado em prova.
A alternativa est adequada visto que o 11 princpio de Deming prope e
eliminar as
cotas numricas no cho de fbrica e eliminar a administrao por objetivos.
Gabarito: CERTO

PI/ TCNICO MINISTERIAL ADMINISTRATIVA/ 2011) O


25. (CESPE/ MPE-PI/
diagrama de Ishikawa, o princpio de Pareto e os modelos estatsticos so
instrumentos de gesto utilizados pelo departamento de qualidade, que deve ser
o responsvel nico pelos programas de qualidade da organizao.
Comentrios:
TODOS os departamentos so responsveis pela gesto da qualidade. O erro da
questo foi em vincular o departamento de qualidade o nico responsvel pelos
programas de qualidade.
Gabarito: ERRADO

26. (ESAF/ ANA/ ANALISTA ADMI


ADMINISTRATIVO QUALQUER REA DE
FORMAO/ 2009) Sobre o benchmarking, compreendido como um processo de
pesquisa contnuo e sistemtico para avaliar produtos, servios e processos de
trabalho, com o propsito de melhoria organizacional, correto afirmar:
a) no pode ser aplicado dentro da organizao, uma vez que seus parmetros,
necessariamente, esto atrelados a outras organizaes do mesmo porte
existentes no mercado.
b) a pirataria industrial uma forma de benchmarking.
c) seus resultados, quando positivos, contribuem apenas para a melhoria de
servios, produtos e processos de trabalho, no favorecendo, porm, o
planejamento organizacional.
se apenas no mbito do setor privado, no se prestando organizao
d) aplica-se
pblica ou privada sem fins lucrativos.
e) permite organizao comparar os seus servios, produtos e processos de
trabalho com os de outras organizaes detentoras de melhores prticas.
Comentrios:

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A alternativa que define adequadamente


equadamente o conceito a letra E. O benchmarking
caracterizado como um processo contnuo de pesquisa para avaliar produtos,
servios, processos de trabalho de ou
outras
ras empresas, a fim de identificar quais so
as melhores prticas adotadas por elas. Para isso, identifica no mercado as
empresas consideradas excelentes em certos aspectos.
Gabarito: letra E

27. (ESAF / ANEEL)) Assinale a assertiva que identifica o mtodo bsico de


gerenciamento utilizado pela qualidade.
a) O ciclo PDCA (planejamento, execuo, controle e ao corretiva).
b) A matriz de ameaas e oportunidade e de pontos fortes e oportunidades de
melhoria.
c) O planejamento estratgico.
d) O monitoramento de resultados por processos.
e) O planejamento estratgico situacional.
Comentrios:
Questo simples! Em programas de qualidade total, o ciclo PDCA o mtodo bsico
se de mtodo de simples
para aperfeioar processos de trabalho. Trata
Trata-se
compreenso, barato e altamente difundido.
Gabarito: letra A

efine corretamente
28. (ESAF/ ENAP/ ADMINISTRADOR
ADMINISTRADOR) Indique a opo que defi
benchmarking.
a) Tcnica por meio da qual a organizao compara o seu desempenho com o
de outra.
b) Capacidade que a organizao tem de superar os concorrentes.
c) Capacidade que a organizao tem de integrar as partes de um sistema.
d) Tcnica grfica
ca de representao das atividades no tempo.
e) Tcnica de gerao de ideias que se baseia na suspenso de julgamento.
Comentrios:
O gabarito preliminar disponibilizado pela ESAF previa a letra E.. Contudo, aps os
recursos a banca alterou o gabarito para a letra A.

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Benchmarking caracterizado como um processo contnuo e sistemtico de


pesquisa para avaliar produtos, servios, processos de trabalho de outras
ou
empresas, a fim de identificar quais so as melhores prticas adotadas por elas.
Gabarito: letra A

29. (FCC / MPE RN / ANALISTA ADMINISTRAO / 2012) A Gesto pela


Qualidade Total significa
(A) reestruturar de forma radical os processos empresariais que visam alcanar
desempenho
drsticas melhorias em indicadores crticos e contemporneos de desem
quanto ao custo dos servios e produtos.
(B) um processo contnuo de medir produtos, servios ou processos com relao
aos concorrentes mais fortes ou a lderes internacionais do setor.
competitividade, a eficcia
(C) uma abordagem abrangente que visa melhorar a competitividade
e a flexibilidade de uma organizao por meio de planejamento, organizao e
compreenso de cada atividade, envolvendo cada indivduo em cada nvel.
(D) delegar poder aos funcionrios para que estes possam desenvolver cada vez
balho, consagrando aqueles que tm capacidade de manter e
melhor o seu trabalho,
adquirir poder.
(E) um processo de enxugamento de pessoal, no qual delegada maior
responsabilidade a gerentes e funcionrios de nveis mais baixos, com o objetivo
custos da organizao.
de diminuir a burocracia e os cus
Comentrios:
A alternativa C resume adequadamente tudo o que foi abordado at o momento.
Na conceituao de qualidade total, a questo informou que so atingidos os
objetivos por meio do planejamento e organizao.
alidade fruto do esforo de um indivduo ou grupo para
Ressalta-se que a qualidade
concretizar o que foi anteriormente desejado e estabelecido. Portanto, a qualidade
somente poder ser alcanada por meio de um trabalho planejado.
lho organizado, pois o
trabalho
A qualidade tambm alcanada por meio de um traba
resultado da combinao de todos os elementos (pessoas, mquinas,
equipamentos, recursos financeiros e outros) orientados a um objetivo comum.
Gabarito: letra C

30. (FCC / TCE-PR


PR / ANALISTA DE CONTROLE ADMINISTRATIVA / 2011) Em
relao definio de tecnologias gerenciais e organizacionais e sua utilizao
na gesto pblica, correto afirmar:

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(A) O BSC Balanced Scorecard um instrumento que enfoca quatro


dimenses, a financeira, a de clientes, de processos internos e de aprendizado
apre
e
crescimento, sendo til para o fortalecimento de planejamentos estratgicos.
(B) Para a construo da Qualidade Total, utilizam-se
utilizam se os modelos as is (como
est) e to be (como ser) para o diagnstico de problemas e modelagem
organizacional, respectivamente.
spectivamente.
(C) O diagrama de causa e efeito de Ishikawa
detalhamento de processos organizacionais.

permite arquitetar

(D) A ferramenta 5W2H empregada especialmente como auxiliar em projetos


de Benchmarking.
(E) O diagrama de Pareto estabelece que 30% de problemas em uma
organizao ou processos so mais relevantes que 70% de outras causas.
Comentrios:
Vamos analisar cada alternativa.
a) Idealizado por Robert Kaplan e David Norton, o Balance Scorecard (BSC)
constitui uma ferramenta administrativa que traduz a estratgia empresarial num
conjunto de objetivos e indicadores de desempenho que envolvem perspectivas
que devem ser integradas e balanceadas
balanceadas para promover sinergia.
O BSC uma metodologia baseada no equilbrio organizacional e se fundamenta no
balanceamento entre quatro diferentes perspectivas de objetivos:

Perspectiva FINANCEIRA como a organizao vista pelos acionistas,


trios e investidores. Essa perspectiva visa verificar se a estratgia
proprietrios
organizacional est contribuindo para os resultados. Exemplos: lucratividade,
retorno sobre o investimento, entre outros.

client e como
Perspectiva do CLIENTE como a organizao vista pelo cliente
atend-lo
lo da melhor maneira possvel. Exemplos: satisfao do cliente,
participao no mercado, reteno de clientes, aquisio de clientes potenciais,
nvel de servios agregados sociedade pelos quais os clientes indiretamente
contribuem.

Perspectiva dos PROCESSOS INTERNOS busca identificar quais os


processos de negcios em que a organizao precisa ter excelncia e se os
processos e a operao esto alinhados. Exemplo: qualidade, inovao,
produtividade, logstica, comunicao interna.

Perspectiva do APRENDIZADO E CRESCIMENTO Qual a capacidade da


organizao para a melhoria contnua, aprendendo e se desenvolvendo para
garantir o crescimento. Considera as pessoas em termos de capacidades,
competncias, motivao, alinhamento e estrutura organizacional
organizacional em termos de
investimentos no seu futuro. Exemplos: ndice de renovao de produtos,
motivao das pessoas.

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Relaes entre as perspectivas e a estratgia no BSC.

BE so utilizados na modelagem de processos. O termo


b) O modelo AS-IS e TO-BE
As is reflete a situao atual da organizao e To be representa a proposta de
melhoria do processo. Na administrao da qualidade, outras tcnicas so muito
utilizadas como, por exemplo, a tcnica principal que o ciclo PDCA. O modelo
apresentado na questo no ideal para a gesto da qualidade.
c) Esse sistema permite estruturar hierarquicamente as causas potenciais de um
determinado problema ou tambm uma oportunidade de melhoria,
melho
assim
como seus efeitos sobre a qualidade dos produtos.
d) Errado porque as tcnicas 5W2H e Benchmarking so diferentes, cada uma com
seus objetivos separados.
e) O diagrama de Pareto uma tcnica de priorizao das informaes,
informaes dando uma
ordem hierrquica de importncia. Esta tcnica permite estabelecer dois grupos de
causas para a maioria dos processos. Uma grande quantidade de causas
(ordem de 80%) contribui muito pouco (ordem de 20%) para os efeitos
observados. Uma pequena quantidade de causas (ordem de 20%) contribui de
forma preponderante (ordem de 80%) para os efeitos observados. O primeiro
grupo denominado maiorias triviais e o segundo grupo de minorias essenciais.
Gabarito: letra A

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31. (FCC/ TRF-4


4 REGIO/ ANALISTA JUDICIRIO ADMINISTRATIVA
MINISTRATIVA / 2010)
Na aplicao do conceito do ciclo PDCA, a ao de monitoramento e medio
dos processos e produtos em relao s polticas, objetivos e requisitos para o
produto e registro dos resultados, denominada de
(A) ao corretiva.
(B) planejamento
amento e controle.
(C) execuo.
(D) verificao e controle.
(E) verificao.
Comentrios:
Na etapa de VRIFICAO (CHECK) so checadas e avaliadas as etapas anteriores
do PDCA. As ferramentas estatsticas so as mais usadas para a realizao dessa
anlise. Verifica tambm se os resultados esto sendo alcanados de acordo com
planejamento.
as metas e mtodos estabelecidos na etapa planejamento
Gabarito: letra E

32. (FCC/ TRF-4


4 REGIO/ ANALISTA JUDICIRIO ADMINISTRATIVA / 2010)
Na gesto da qualidade, a ferramenta que auxilia o gestor a visualizar a
alterao sofrida por uma varivel quando outra se modifica denominada
(A) diagrama de disperso.
o.
(B) histograma.
(C) diagrama de causa e efeito.
(D) carta de controle.
(E) grfico de Pareto.
Comentrios:
Vou complementar o estudo comentando outra ferramenta utilizada na gesto da
qualidade.
O diagrama de disperso um grfico em que pontos no espao cartesiano XY so
usados para representar simultaneamente os valores de duas variveis
quantitativas medidas em cada elemento do conjunto de dados. muito usado,
variveis.
principalmente, para visualizar a relao e associao entre duas variveis
Gabarito: letra A

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33. (FCC/ TJ-AP/


AP/ ANALISTA JUDICIRIO/ 2009) Dentre os princpios de Deming,
aquele que afeta diretamente a qualidade nas organizaes
a) tornar mais claras as diferenas entre os departamentos, pois, os
colaboradores dos setores de pesquisa, projetos, vendas, compras ou
produo devem trabalhar em equipes altamente especializadas.
b) terceirizar os programas de educao e aperfeioamento para o pess
pessoal de
nvel gerencial.
c) eliminar a necessidade de inspeo em massa, priorizando a internalizao
da qualidade do produto.
d) focalizar a ateno dos supervisores para a produtividade em primeiro lugar.
e) colocar toda alta direo da empresa para supervisionar o trabalho de seus
subordinados de modo a realizar a transformao necessria.
Comentrios:
a) Refere-se
se ao dcimo princpio e o erro que deve eliminar
eliminar as barreiras entre os
departamentos.
b) Refere-se
se ao dcimo terceiro princpio
p
pio e o objetivo da organizao desenvolver
um forte programa de educao interno.
c) Exatamente! o terceiro princpio. Eliminar a necessidade de inspeo em
massa, introduzindo a qualidade desde seu primeiro estgio.
d) Relacionado com o stimo princpio.
e) Refere-se
se ao dcimo quarto princpio
princpio e o objetivo engajar todos os membros
da organizao.
Seguem os 14 princpios de Deming:
1. Criar e publicar para todas as pessoas os objetivos e propsitos da empresa
quanto melhoria do produto ou servio. A alta direo deve demonstrar
constantemente
e seu total apoio ao programa.
2. A alta administrao e todas as pessoas devem aprender e adotar a nova
filosofia: no mais conviver com atrasos, erros e defeitos no trabalho.
3. Conhecer os propsitos da qualidade, para melhorar os processos e reduzir os
custos.
4. Suspender a prtica de fazer negcios apenas na base do preo.
5. Melhorar sempre e constantemente o sistema de produo e servios,
identificando e solucionando problemas.
6. Instituir treinamento no trabalho.
7. Ensinar e instituir liderana para conduzir pessoas na produo.
8. Eliminar o medo de errar. Criar a confiana e um clima para a inovao.
9. Incentivar grupos e equipe para alcanar os objetivos e propsitos da empresa.

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10. Demolir
ir as barreiras funcionais entre departamentos. As pessoas engajadas
em pesquisas, projetos, vendas e produo devem trabalhar em equipe.
11. Eliminar exortaes produtividade sem que os mtodos no tenham sido
providenciados. Eliminar as cotas numricas no cho de fbrica. Eliminar a
administrao por objetivos.
12. Remover as barreiras que impedem as pessoas de orgulhar-se
orgulhar
do seu
trabalho.
13. Encorajar a educao e o auto aperfeioamento de cada pessoa. Instituir um
forte programa de educao e auto aprimoramento.
14. Garantir a ao
o necessria para acompanhar essa transformao. A
transformao de competncia de todos.
Gabarito: letra C

34. (FCC/ TJ-AP/


AP/ ANALISTA JUDICIRIO/ 2009) Com relao incorporao da
qualidade como fator essencial na gesto das organizaes, analise as
afirmativas abaixo.
I. Enfatiza a gesto participativa, com base em uma estrutura horizontal e
descentralizada e na prtica de trabalho em equipe.
II. Valoriza a centralizao das competncias e da autoridade, associada
canalizao das informaes
maes com base no princpio da hierarquizao.
III. Focaliza a no aceitao do erro, especialmente em processos que no
agreguem valor ao servio e comprometam a qualidade do trabalho.
IV. Valoriza a parceria entre usurios e prestador do servio visan
visando a garantia
da qualidade e a melhoria contnua do processo.
V. No se preocupa com a preveno de problemas, procurando corrigir, quando
necessrio, processos deficientes, priorizando a velocidade no atendimento.
Est correto o que se afirma SOMENTE em
a) I, II e III.
b) II, III e V.
c) II, III e IV.
d) I, III e IV.
e) I, II, IV e V.
Comentrios:
I. Alternativa correta. Est relacionado com o princpio de Deming que visa
eliminar barreiras funcionais entre departamentos.
ontradizendo a alternativa anterior.
contradizendo
II. Item claramente errado, inclusive est c

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III. Alternativa correta. A administrao da qualidade tem por objetivo evitar erros
e realizar os processos conforme o planejado a fim de satisfazer as necessidades
dos clientes. Os processos que no esto diretamente relacionados com os clientes
tambm precisam estar livres de erros para no atrapalhar e aumentar o tempo de
realizao das atividades principais.
IV. Alternativa correta. Todo o bom relacionamento deve ser intensificado atravs
de parcerias a fim de atender e melhor compreender as necessidades dos clientes.
V. Uma das principais caractersticas da administrao da qualidade a atuao
preventiva. Quando identificado a possibilidade de ocorrncia de
de algum erro ou em
pontos crticos do processo, devero adotar prticas de preveno para evitar o
erro e o desperdcio.
Gabarito: letra D

35. (FCC/ MPE-RS/


RS/ ADMINISTRAO/ 2008) A caracterstica central dos modelos
de gesto baseados na qualidade total tem o foco
a) nos usurios/clientes dos produtos e servios.
b) no aperfeioamento contnuo do processo produtivo.
c) na melhoria do
competidores.

desempenho,

com

base

nas

melhores

prticas

dos

d) no aprendizado e inovao contnuos por meio da experincia.


e) no alinhamento entre processos gerenciais e estratgias de longo prazo.
Comentrios:
Muita ateno! Sempre cai uma questo solicitando esse conceito!
Inclui-se como princpio central da gesto da qualidade o foco os
clientes e usurios, identificando suas satisfaes e insatisfaes,
visando manter a fidelidade deste aos produtos e servios fornecidos
pela empresa.
Gabarito: letra A

36. (FCC / PREFEITURA DE SANTOS / ADMINISTRADOR) A Norma ISO


9001:2000 tem por finalidade certificar
(A) um sistema de gesto da qualidade para a empresa demonstrar sua
capacidade em fornecer produtos que atendam a requisitos estabelecidos e
aumentar a satisfao do cliente, no focando processos de melhoria contnua,
(Total
al Quality Management).
uma vez que este objeto do TQM (Tot

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(B) um sistema de gesto da qualidade para a empresa demonstrar sua


capacidade em fornecer produtos que atendam a requisitos estabelecidos e
aumentar a satisfao do cliente, incluindo, para tanto, a filosofia de processos
de melhoria contnua.
(C) produtos e servios dentro de uma viso sistmica, garantindo as qualidades
intrnseca e extrnseca dos mesmos.
(D) e aumentar a competitividade do negcio, assegurando que os produtos
sero gerados dentro do binmio: preo baixo e qualidade superior.
(E) a qualidade dos processos em empresas que tambm desenvolvam projetos,
tendo em vista que a ISO 9002 restringe-se
restringe se a empresas que no exijam esse
requisito.
Comentrios:
ISO a sigla da Organizao Internacional de Normalizao (In
(International
Organization for Standardization), com sede em Genebra, Sua e sua funo a
de promover a normatizao de produtos e servios em nvel mundial. A ISO cria
normas nos mais diferentes segmentos, variando de normas e especificaes de
produtos, matrias-primas,
primas, em todas as reas (existem normas, por exemplo, para
classificao de hotis, caf, usinas nucleares, etc.). A ISO ficou popularizada pela
srie 9000, ou seja, as normas que tratam de Sistemas para Gesto e Garantia da
Qualidade nas empresas.
Gabarito: letra B

37. (FCC / PREFEITURA DE SANTOS / ADMINISTRADOR / 2005) Considere o


processo de melhoria contnua de Deming, conforme diagrama abaixo.

A correta ordem das funes do processo est expressa em:

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Comentrios:
nceito para denominar as etapas do PDCA
A banca usou palavras com o mesmo conceito
(planejar, fazer, verificar e atuar).
Gabarito: letra A

38. (FGV/ FIOCRUZ/ GESTO DA QUALIDADE/ 2010) De acordo com o mtodo


Deming)) usado para a promoo da melhoria
gerencial PDCA (Shewhart e Deming
contnua, correlacione as fases apresentadas na coluna da esquerda, com os
procedimentos da coluna da direita.
1. Planejamento PLAN
2. Execuo DO
3. Verificao CHECK
4. Agir Corretamente ACT
( ) apurar os resultados da tarefa executada.
( ) agir corretamente ou padronizar.
( ) definir as metas e os mtodos.
( ) educar, treinar, realizar a tarefa e coletar dados.
Assinale a alternativa que apresenta a correlao correta.
(A) 4 3 2 1
(B) 1 2 3 4
(C) 2 3 1 4
(D) 3 4 1 2
(E) 3 4 2 1
Comentrios:
Observe como as questes se repetem!

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As quatro etapas so:

PLANEJAR (PLAN) consiste na deteco de um problema ou possibilidade de


melhoria a fim de identificar suas causas e, a partir delas, elaborar um plano de
ao para a organizao.

EXECUTAR (DO) nessa etapa deve ser executado fielmente o que foi planejado
planeja
anteriormente. Quando necessrio, so realizados treinamentos antes da
execuo das aes.

VERIFICAR (CHECK) nesse momento so checadas e avaliadas as etapas


anteriores. Verifica se os resultados esto sendo alcanados de acordo com as
metas e mtodos estabelecidos na etapa planejamento.

AGIR (ACTION) as aes so realizadas a partir das verificaes, quando se


conclui a necessidade de aplicao de: aes corretivas se verificado algum
erro; preventivas se no tiver ocorrido nenhum problema, porm, poderia
p
ter
ocorrido; ou de padronizao caso tudo tenha ocorrido conforme o planejado e
uma nova maneira de realizao do processo foi descoberta.

Gabarito: letra D

CESPE/ ANATEL/ TCNICO ADMINISTRATIVO


ADMINISTRATIVO// 2012) No que se refere
39. (CESPE/
gesto de pessoas, julgue o item subsecutivo.
Proporcionar competitividade organizao, ajudar no cumprimento de sua
misso, atingir sua viso de futuro, alcanar seus objetivos e administrar suas
mudanas so objetivos da gesto de pessoas.
Comentrios:
A questo est adequada uma vez que a gesto de pessoas visa incentivar
o
i
organizacional, alcanando os objetivos.
desenvolvimento organizacional
Gabarito: CERTO

40.
(CESPE/ INCA/ ANALISTA GESTO DE RECURSOS HUMANOS/ 2010) Com
relao administrao de recursos humanos (ARH) e dos novos desafios da
gesto de pessoas, julgue os itens a seguir.
Em razo da importncia da administrao de recursos humanos no mbito das
organizaes, o rgo de ARH deve estar posicionado no nvel decisrio da
estrutura organizacional, o que corresponde ao nvel hierrquico de diretoria.
Comentrios:
O erro da alternativa foi vincular o rgo de ARH ao nvel decisrio (alta cpula) da
estrutura organizacional.

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A administrao de recursos humanos uma responsabilidade de linha e uma


funo de staff. Quem deve gerir as pessoas o prprio gerente ou supervisor ou
lder de equipe ao qual elas esto subordinadas. Ele tem a responsabilidade linear e
direta pela conduo de seus subordinados. Por essa razo, existe o princpio da
unidade de comando: cada pessoa deve ter apenas um gerente. A contrapartida
desse princpio que cada gerente o nico e exclusivo chefe dos seus
subordinados. Para
a que o gerente possa assumir com plena autonomia essa
responsabilidade de gerir seu pessoal, ele precisa receber assessoria e consultoria
de rgo de ARH, que lhe proporciona os meios e servios de apoio. Assim, gerir
pessoas uma responsabilidade de cada
cada gerente que deve receber orientao do
staff a respeito das polticas e procedimentos adotados pela organizao.
Gabarito: ERRADO

41. (CESPE/ INCA/ ANALISTA GESTO DE RECURSOS HUMANOS/ 2010) Os


profissionais de recursos humanos devem preocupar
preocupar-se
se em garantir que os
empregados faam corretamente as tarefas, com base nos padres definidos
pela organizao, para garantir a eficincia, e no com o alcance dos objetivos
organizacionais e individuais.
Comentrios:
Os profissionais de recursos humanos devem preocupar-se
se em garantir que os
empregados realizem corretamente as tarefas a fim de alcanar os objetivos
organizacionais e individuais. As organizaes so constitudas de pessoas e
dependem delas para atingir seus objetivos e cumprir suas misses.
Gabarito: ERRADO

42. (FUNCAB/
FUNCAB/ CAERD/ ANALISTA DE GESTO E NEGCIOS PSICOLOGIA/
2013) Apresentamos na Coluna I, cinco Modelos Operacionais de Planejamento
de gesto de pessoas. Estabelea a correta correspondncia com suas
Co
respectivas definies, indicadas na Coluna
II.
Coluna I
1. Modelo com base na procura estimada do produto ou servio.
2. Modelo com base em segmentos de cargos.
postos-chave.
3. Modelo de substituio de postos
4. Modelo com base no fluxo de pessoal.
5. Modelo de planejamento operacional integrado.

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Coluna II
( ) Representao visual para tomada de deciso a respeito de permutas dentro
das organizaes.
( ) Utilizado por empresas de grande porte.
( ) Modelo sistmico, leva em conta dois aspectos: proviso de insumos
humanos e fluxo interno.
cessidades de pessoal so uma varivel dependente da procura
( ) As necessidades
estimada do produto ou do servio.
( ) Mapeia o movimento das pessoas para dentro, atravs e para fora da
organizao.
A sequncia correta :
A) 1, 4, 2, 5 e 3
B) 3, 2, 5, 4 e 1
C) 3, 4, 5, 2 e 1
D) 3, 2, 5, 1 e 4
E) 3, 5, 2, 1 e 4
Comentrios:
Nesse tipo de questo procura iniciar pelo mtodo de eliminao das alternativas.
Observe, por exemplo, a penltima alternativa da Coluna II As
As necessidades de
pessoal so uma varivel dependente da procura estimada do produto ou do
servio.
. Essa alternativa est claramente relacionada ao nmero 1 da Coluna I.
Dessa forma voc ficaria em dvida como resposta apenas entre as letras D e E.
Em seguida, necessrio saber a definio dos itens 2 e 5 para
par encontrar o
gabarito final. Para isso, vamos rever cada modelo operacional de planejamento de
Gesto de Pessoas.
Modelo baseado na procura estimada do produto ou servio baseia-se no
conceito de que as necessidades de pessoal so uma varivel dependente
dependent da
procura estimada do produto ou servio. Qualquer acrscimo de produtividade
decorrente de mudana na tecnologia poder trazer uma reduo das necessidades
de pessoal por unidade adicional de produto ou uma reduo no preo do produto,
ue resulte em um aumento de vendas e, consequentemente,
de tal maneira que
aumento das necessidades de pessoal.
Modelo baseado em segmentos de cargos consiste em escolher um fator
estratgico como, por exemplo, volume de produo, cujas variaes afetam
proporcionalmente as necessidades de pessoal. Estabelece os nveis histricos e
futuro para cada fator estratgico. Determina os nveis histricos da fora de
trabalho para cada unidade. Projeta os nveis futuros de fora de trabalho para
cada unidade, atravs da correlao com a projeo dos nveis do fator estratgico
correspondente.

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postos chave recebe os nomes de mapas de


Modelo de substituio de postossubstituio ou organogramas de encarreiramento para o planejamento de
funcionrios. Trata-se
se de uma representao visual de quem substitui quem na
eventualidade de alguma possvel vaga futura dentro da organizao. Cada
cionrio classificado em trs alternativas: funcionrio pronto para promoo
funcionrio
imediata, funcionrio que requer maior experincia no cargo atual e funcionrio
com substituto j preparado.
Modelo baseado no fluxo de pessoal modelo que mapeia o fluxo das pessoas
p
para dentro, atravs e para fora da organizao. A anlise histrica do movimento
de entradas, sadas, promoes e transferncias internas permite uma predio de
curto prazo das necessidades de pessoal da organizao, se no houver mudanas
no contexto. Trata-se
se de um modelo conservador, de natureza contbil e
quantitativa, adequado para organizaes estveis e sem planos de expanso.
Modelo de planejamento integrado modelo mais amplo e abrangente,
levando em conta quatro fatores ou variveis:

Volume
ume de produo planejado pela organizao;

Mudanas tecnolgicas dentro


produtividade do pessoal;

Condies de oferta e procura no mercado e comportamento da


clientela;

Planejamento de carreiras dentro da organizao.

da

organizao

que

alterem

Dessa forma, relacionando--se


se a Coluna I com a Coluna II identificamos que o
gabarito correto a letra D.
Gabarito: LETRA D

FUNCAB/ CAERD/ ANALISTA DE GESTO E NEGCIOS PSICOLOGIA/


43. (FUNCAB/
2013) Ao longo da histria, o trabalho sofreu modificaes em sua definio e
funo. Podem ser definidas trs eras distintas: a Era Industrial Clssica; a Era
Industrial Neoclssica e a Era da Informao. Marque a alternativa que
apresenta as principais caractersticas da Era Industrial Neoclssica.
dessa era so as mudanas, que se tornaram
A) A principal caracterstica de
rpidas, imprevistas, turbulentas.
B) Com o surgimento dos pases desenvolvidos ou industrializados, as empresas
passaram a adotar estrutura organizacional burocrtica.
C) Aumento das transaes comerciais, que passaram a ter amplitude
internacional, tornando--se
se cada vez mais intensas e menos previsveis,
acentuando a competio entre as empresas.
D) O Modelo Burocrtico e a Teoria Estruturalista deram as caractersticas do
perodo.

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exp
dos trabalhadores rurais de suas terras pelos
E) Foi caracterizada
izada pela expulso
grandes latifundirios, obrigando-os
obrigando
a ocupar os postos de trabalho degradantes
nos grandes centros urbanos.
Comentrios:
A Era da Industrializao Neoclssica teve seu incio aps a Segunda Guerra
Mundial, momento em que ocorreram mudanas rpidas e intensas e as transaes
comerciais passaram da amplitude local para regional, e de regional para
internacional.
Mudanas rpidas, imprevistas e turbulentas apresentadas na letra A caracterizam
a Era da Informao. A letra B refere
refere-se
se Era Industrial Clssica.
Gabarito: LETRA C
FUNCAB/ CAERD/ ANALISTA DE GESTO E NEGCIOS PSICOLOGIA/
44. (FUNCAB/
2013) So seis os processos bsicos de gesto de pessoas: agregar pessoas;
aplicar pessoas; recompensar pessoas; desenvolver pessoas; manter pessoas;
monitorar pessoas. Qual(is) dele(s) (so) o(s) mais importante(s)?
A) Todos possuem a mesma importncia.
B) Agregar e monitorar pessoas.
C) Recompensar e desenvolver pessoas.
D) Em determinadas condies, um ou outro p
pode assumir prioridades.
E) Manter pessoas.
Comentrios:
Muita ateno! A questo simples, mas gera muita dvida. Todos os processos
esto intimamente relacionados entre si e geram influncias recprocas. Quando se
Gesto
pergunta qual desses processos de Gest
o de Pessoas o mais importante e
decisivo, a resposta correta depende de determinadas condies. Se, por
exemplo, uma organizao est voltada para a ampliao e aumento de atividades
os processos de agregar pessoas ganham prioridade. Outro exemplo se a
organizao pretende reter talentos os processos de manter pessoas so
fundamentais.
Na verdade todos os processos so importantes. Quando um falha
consequentemente sobrecarrega os demais. Segundo Chiavenato, o segredo o
tratamento sistmico desses processos uma vez que a conexo entre eles que faz a
diferena.
Gabarito: LETRA D

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Referncias Bibliogrficas
Estratgica 2 edio.
ANSOFF, H. Igor e Edwward J. McDonnell. Implantando a Administrao Estratgica.
Editora Atlas, 1993.

CARVALHO, Marly Monteiro de.


de Gesto da Qualidade. Editora Campus.
CERQUEIRA, Jorge Pereira de. No ambiente da Qualidade Total: ISO 9000.
9000 3 edio.
Editora Imagem.
Pblica.. 2. edio. Editora Elsevier Campus
CHIAVENATO, Idalberto. Administrao Geral e Pblica
CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao
Administrao. 6 edio. Editora
Campus, 2000.
CORRA, Henrique L. Gesto de servios: lucratividade por meio d
de operaes e de
satisfao dos clientes.. So Paulo: Atlas, 2006.
COSTA, Eliezer Arantes da. Gesto Estratgica.
Estratgica Editora Saraiva, 2004.

FUNDAO NACIONAL DA QUALIDADE. http://www.fnq.org.br/


HITT, Michael A., R. Duane Ireland e Robert E. Hosisson. Administrao Estratgica.
Estratgica 7 edio.
Editora Cengage, 2008.
HUNGER, J. David e Thomas L. Wheelen. Gesto Estratgica.. 2 edio. Editora Reichmann &
Affonso Editores, 2002.
KAPLAN, Robert S. e David P. Norton. Mapas Estratgicos: Convertendo ativos intangveis em
resultados tangveis.. 8 edio. Editora Campus, 2004.
Heilborn.. Administrao princpios e tendncias.
tendncias 1 edio.
LAMCOMBE, Francisco e Gilberto Heilborn
Editora Saraiva, 2003.
sar Amaru. Introduo Administrao.. 7 edio revista e ampliada.
MAXIMIANO, Antonio Csar
So Paulo: Editora Atlas, 2007.
MOTTA, Fernando C. Prestes;. VASCONCELOS, Isabella F. Gouveia de. Teoria Geral da
Administrao.. 3 edio revista. So Paulo: Cengage Learning, 2009.

OLIVEIRA,
IVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas. Administrao de Processos
Processos. 4 edio. Editora
Atlas, 2011.
PALADINI, Edson Pacheco. Gesto da Qualidade. 2. ed. So Paulo: Atlas, 2006.
SERRA, Fernando, Maria Candida S. Torres e Alexandre Pavan Torres. Administrao
Estratgica.. 1 edio. Editora Reichmann & Affonso Editores, 2004.

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Lista das Questes Apresentadas


EBSERH/
ANALISTA
2013)
A
moderna
1. (IADES/
ADMINISTRATIVO/
administrao reconhece nas pessoas que integram uma organizao o seu
ativo mais importante.
A gesto de pessoas envolve um conjunto de processos referentes s polticas e
prticas para a administrao do trabalho (CHIAVENATO, 2005).
Assinale a alternativa que no corresponde a um processo de gesto de
pessoas.
(A) Processo de substitui
substituio de pessoas.
(B) Processo de agregar pessoas.
(C) Processo de desenvolver pessoas.
(D) Processo de recompensar pessoas.
(E) Processo de monitorar pessoas.
CHIAVENATO, i.. Gesto de Pessoas. So Paulo: Campus, 2005.

2. (IADES/ EBSERH/ ANALISTA ADMINISTRATIVO/ 2013) Assinale a alternativa


que contem prtica a ser observada por organiza
es que desejam criar
organizaes
vnculos
nculos fortes com os usurios dos seus servios e com a comunidade.
(A) Realizar na alta dire
o o planejamento e o gerenciamento do processo de
o
satisfao de clientes.
(B) Evitar a criao
os, sob pena de prejudicar o
o de novos produtos e servi
servios,
relacionamento com os clientes e os usurios dos servios.
(C) Restringir o acesso dos clientes e usu
rios dos servi
servios ao pessoal
usurios
apropriado da organizao para expressare
m suas necessidades, percep
percepes e
expressarem
reclamaes.
(D) Integrar a opinio
os, para capturar suas
o dos usu
usurios dos servios,
necessidades nas decises
es organizacionais.
(E) Controlar e restringir o acesso ao banco de dados sobre as necessidades, as
preferncias os contatos e a satisfao individual dos clientes; mantendo as
informaes
es sob sigilo e con
confidencialidade.
3. (IADES/ EBSERH/ ANALISTA ADMINISTRATIVO/ 2013) Dentre os diversos
igura do cliente, destaca
destaca-se o conceito de
conceitos de qualidade, envolvendo a figura
que
ao uso
Qualidade adequao
(PALADINI, 2006). Esta abordagem
adequa
expressa o entendimento

(A) do TQC - Total Quality Control (Controle da Qualidade Total), segundo o


qual a qualidade um instrumento estratgico
estratgico que deve envolver todos os
trabalhadores.

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(B) de que, realmente, o que faz com que o consumidor adquira um produto o
fato de o produto atender s suas necessidades.
(C) da importncia
ncia de evitar desperdcios,
desperd cios, conforme o conceito do denominado
just in time.
(D) da busca da melhoria contnua,
cont
com incentivo inovao.

(E) do denominado
zero-defeito,
, ou seja, de fazer certo da primeira vez,
zero
evitando o retrabalho.
PALADINI, Edson Pacheco. Gesto da Qualidade. 2. ed. So Paulo: Atlas, 2006.
4. (IADES/ EBSERH/ ANALISTA ADMINISTRATIVO/ 2013) H diferentes ambientes
de atuao na implementao da Gesto da Qualidade em uma organizao.
Considera-se, de forma ampla, que a Gesto da Qualidade envolve aes de
trs
s naturezas distintas, como mostra o quadro a seguir.

Em relao aos dois primeiros ambientes de atuao, assinale a alternativa


incorreta.
(A) Em ambientes de atividades industriais, a produo
produ o e consumo so
nitidamente separados.
(B) Em ambientes de atividades industriais, h
h pequena interao direta com o
cliente.
(C) Em ambientes de gerao
gera
de servios, no h como separar produo e
consumo.
(D) Em ambientes de gerao
de servios, o cliente interfere somente ao longo
gera
do tempo.
(E) Existem atividades mistas, que envolvem produtos e servios, como no caso
ca
do comrcio.
5. (IADES/ SUDAM/ AGENTE ADMINISTRATIVO/
ADMIN TRATIVO/ 2013) O atendimento o ato ou
efeito de atender; a maneira como habitualmente so atendidos os usurios
de determinado servio, com um diferencial competitivo. Acerca disso, assinale
a alternativa que apresenta situao na qual se observa qualidade no
atendimento.

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(A) Trabalhe com o nome; por exemplo, fale somente o seu nome.
(B) D ateno ao cliente, contudo atenda vrios clientes ao mesmo tempo.
(C) A falta de conhecimento do produto/servio no induz pesquisa dele.
(D) No se preocupe em conhecer a concorrncia.
(E) D ateno e seja todo exclusivo de seu cliente; oua
oua-o
o com cuidado.
6. (IADES/ SUDAM/ AGENTE ADMINISTRATIVO/
ADMIN
2013) A Administrao da
Qualidade Total TQM (Total
(
Quality Management,, em ingls) uma
abordagem da melhoria da satisfao do cliente, e tambm do modo como as
organizaes funcionam. A TQM rene todas as ideias de melhoria da qualidade
e do processo relacionado ao cliente. Acerca da TQM, assinale a alternativa
correta.
(A)) Uma relao de competitividade deve ser estabelecida com os fornecedores,
de modo a garantir os melhores resultados.
(B) A TQM um processo contnuo que deve-se
deve se tornar parte da cultura
organizacional.
(C) A melhoria possvel, ainda que no haja modos de se mensurar os
resultados.
(D) De acordo com a TQM, imperativo ouvir os clientes, de modo que os
produtos e servios satisfaam suas necessidades, mesmo que isso comprometa
a composio de custos.
(E) Os processos podem e devem ser melhorados para red
reduzir os custos e
melhorar a qualidade, desde que no onerem em mais comprometimento para a
alta administrao.
7. (IADES/ SUDAM/ AGENTE ADMINISTRATIVO/ 2013) A tcnica brainstorming
usada na identificao de riscos. Considerando essa informao, correto
afirmar que brainstorming
(A) um meio de alcanar um consenso entre especialistas. Nesta tcnica, os
especialistas em riscos participam anonimamente. Um facilitador utiliza um
questionrio para solicitar ideias sobre os riscos importantes.
ca em que somente participantes experientes do projeto, partes
(B) uma tcnica
interessadas no projeto e especialistas no assunto podem identificar os riscos.
(C) uma investigao das causas essenciais dos riscos de um projeto. Ela refina
a definio do risco e permite o agrupamento dos riscos por causas.
(D) anlise dos pontos fortes e fracos, oportunidades e ameaas.
(E) coleta de ideias sobre o risco, geralmente geradas sob a liderana de um
facilitador. Os riscos so identificados e categorizados por tipo e suas defin
definies
so refinadas.

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8. (IADES/ EBSERH/ ANALISTA ADMINISTRADOR/ 2012) Quanto aos pontos


bsicos da Gesto da Qualidade Total (GQT), assinale a alternativa correta.
(A) A preocupao com as necessidades e expectativas do cliente.
(B) No h foco sobre os processos e o retrabalho.
(C) H foco sobre os processos, em detrimento do comportamento, das relaes
internas e da capacidade humana em resolver os problemas.
(D) A moral e a segurana no compem as dimenses bsicas do conceito de
qualidade total.
(E) A GQT prioriza os sistemas de controle que limitam a participao e
criatividade dos colaboradores da organizao.
Questes OUTRAS BANCAS

9. (CESPE/ INPI/ ADMINISTRAO GERAL ADMINISTRAO/ 2013) Em relao


s ferramentas de gesto da qualidade, julgue os itens consecutivos.
Um dos princpios da teoria da qualidade total o trabalho proativo voltado para
a preveno de defeitos.

10. (CESPE/ INPI/ ADMINISTRAO GERAL ADMINISTRAO/ 2013)


Benchmarking o processo contnuo e sistemtico de comparao de m
mtodos e
prticas de trabalho de determinada organizao aos de outras organizaes, no
intuito de identificar fatores que conduzam a um desempenho superior. Nesse
sentido, para que o benchmarking seja efetivo, necessrio que sejam
consideradas empresas do
d mesmo ramo de negcio.

11. (CESPE/ INPI/ ADMINISTRAO GERAL ADMINISTRAO/ 2013) Para que


a poltica da melhoria contnua seja consolidada, os colaboradores da
organizao devem ser capacitados e treinados para resolver problemas.

12. (CESPE/ INPI/ ADMINISTRAO GERAL ADMINISTRAO/ 2013) A respeito


do Modelo de Excelncia da Gesto (MEG) da Fundao Nacional da Qualidade,
julgue os itens que se seguem.
O MEG, considerado um sistema orgnico e adaptvel ao ambiente externo,
utiliza o conceito de aprendizado em consonncia com o ciclo PDCA (plan, do,
check, act).

13. (CESPE/ INPI/ ADMINISTRAO GERAL ADMINISTRAO/ 2013) O sucesso


de uma organizao est diretamente relacionado a sua capacidade de atender

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s necessidades e expectativas de seus colaboradores, que devem ser


identificadas, entendidas e utilizadas para a melhoria dos processos.
14. (CESPE/ INPI/ ADMINISTRAO GERAL ADMINISTRAO/ 2013) Os
fundamentos do MEG possibilitam a formulao de uma base terica para a
gesto, sendo executados
ecutados por meio dos seguintes critrios: liderana;
estratgias e planos; clientes; sociedade; informaes e conhecimento; pessoas
e processos e resultados.

15. (CESPE/ INPI/ ADMINISTRAO GERAL ADMINISTRAO/ 2013) A


elaborou
Fundao Nacional da Qualidade elabor
ou o MEG com o intuito de fomentar a
competitividade das organizaes brasileiras.

16. (CESPE/ INPI/ ADMINISTRAO GERAL ADMINISTRAO/ 2013) De acordo


com o MEG, os lderes so responsveis por consolidar o aprendizado
organizacional, e por formular as estratgias
estratgias de direcionamento e desempenho
da organizao.

17. (CESPE/ INPI/ ADMINISTRAO GERAL ADMINISTRAO/ 2013) Sociedade


o critrio de excelncia do MEG referente aos processos gerenciais relativos
configurao de equipes de alto desempenho, ao dese
desenvolvimento de
competncias e manuteno do bem-estar.
bem

18.
(CESPE/ INPI/ ADMINISTRAO GERAL ADMINISTRAO/ 2013) As
estratgias devem ser formuladas pelos colaboradores e aprovadas pelo lderes,
a fim de garantir a adeso de todos, direcionando, assim, o desempenho da
organizao e determinando sua posio competitiva.

ES/ ADMINISTRADOR/ 2010) Por meio do modelo de


19. (CESPE/ DETRAN-ES/
gesto da qualidade total so estabelecidos vnculos que extrapolam o ambiente
diretamente
e a relao entre o cliente e o
interno da organizao, o que afeta diretament
fornecedor.

ES/ ADMINISTRADOR/ 2010) O ciclo PDCA, importante


20. (CESPE/ DETRAN-ES/
ferramenta da escola de qualidade, contempla as seguintes fases:
planejamento, execuo, controle e ao.

PI/ TCNICO MINISTERIAL ADMINISTRATIVA/


DMINISTRATIVA/ 2011) Tendo
21. (CESPE/ MPE-PI/
em vista que a gesto da qualidade tema recorrente na administrao da

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maioria das empresas deixou de ser diferencial competitivo e se tornou


essencial permanncia da organizao no mercado, julgue os itens seguintes.
O retrabalho
rabalho e o comprometimento da imagem de uma organizao so,
respectivamente, custos internos e externos da falta de qualidade dos processos
produtivos de uma entidade.
entidade

PI/ TCNICO MINISTERIAL ADMINISTRATIVA/ 2011) A


22. (CESPE/ MPE-PI/
observao direta do produto ou servio ao final do processo produtivo, a
inspeo com base em amostras e o surgimento dos departamentos de
qualidade so as principais caractersticas da era da qualidade total.

PI/ TCNICO MINISTERIAL ADMINISTRATIVA/ 2011) O cic


ciclo
23. (CESPE/ MPE-PI/
de Shewhart ou Deming, clssica ferramenta da escola da qualidade,
proporciona ao programa de qualidade uma metodologia de carter pontual
sobre as atividades de planejamento, execuo, checagem e correo.

PI/ TCNICO MINISTERIAL ADMINISTRATIVA/


TRATIVA/ 2011) Entre os
24. (CESPE/ MPE-PI/
quatorze princpios que caracterizam a filosofia da qualidade de Deming,
e a eliminao da administrao por objetivos.
encontra-se

PI/ TCNICO MINISTERIAL ADMINISTRATIVA/ 2011) O


25. (CESPE/ MPE-PI/
Pareto
reto e os modelos estatsticos so
diagrama de Ishikawa, o princpio de Pa
instrumentos de gesto utilizados pelo departamento de qualidade, que deve ser
o responsvel nico pelos programas de qualidade da organizao.

QUALQUER REA DE
26. (ESAF/ ANA/ ANALISTA ADMINISTRATIVO
ADMI
FORMAO/ 2009) Sobre o benchmarking, compreendido como um processo de
pesquisa contnuo e sistemtico para avaliar produtos, servios e processos de
trabalho, com o propsito de melhoria organizacional, correto afirmar:
z que seus parmetros,
a) no pode ser aplicado dentro da organizao, uma vez
necessariamente, esto atrelados a outras organizaes do mesmo porte
existentes no mercado.
b) a pirataria industrial uma forma de benchmarking.
c) seus resultados, quando positivos, contribuem apenas para a melhoria de
s, produtos e processos de trabalho, no favorecendo, porm, o
servios,
planejamento organizacional.
se apenas no mbito do setor privado, no se prestando organizao
d) aplica-se
pblica ou privada sem fins lucrativos.

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ser
e) permite organizao comparar os seus servios,
produtos e processos de
trabalho com os de outras organizaes detentoras de melhores prticas.

27. (ESAF / ANEEL)) Assinale a assertiva que identifica o mtodo bsico de


gerenciamento utilizado pela qualidade.
a) O ciclo PDCA (planejamento, execuo, controle e ao corretiva).
b) A matriz de ameaas e oportunidade e de pontos fortes e oportunidades de
melhoria.
c) O planejamento estratgico.
d) O monitoramento de resultados por processos.
e) O planejamento estratgico situacional.

define corretamente
ADMINISTRADOR) Indique a opo que defi
28. (ESAF/ ENAP/ ADMINI
benchmarking.
a) Tcnica por meio da qual a organizao compara o seu desempenho com o
de outra.
b) Capacidade que a organizao tem de superar os concorrentes.
c) Capacidade que a organizao tem de integrar as partes de um sistema.
ca de representao das atividades no tempo.
d) Tcnica grfica
e) Tcnica de gerao de ideias que se baseia na suspenso de julgamento.

29. (FCC / MPE RN / ANALISTA ADMINISTRAO / 2012) A Gesto pela


Qualidade Total significa
(A) reestruturar de forma radical os processos empresariais que visam alcanar
drsticas melhorias em indicadores crticos e contemporneos de desempenho
quanto ao custo dos servios e produtos.
(B) um processo contnuo de medir produtos, servios ou processos
processos com relao
aos concorrentes mais fortes ou a lderes internacionais do setor.
(C) uma abordagem abrangente que visa melhorar a competitividade, a eficcia
e a flexibilidade de uma organizao por meio de planejamento, organizao e
compreenso de cada atividade, envolvendo cada indivduo em cada nvel.
(D) delegar poder aos funcionrios para que estes possam desenvolver cada vez
melhor o seu trabalho, consagrando aqueles que tm capacidade de manter e
adquirir poder.

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(E) um processo de enxugamento de pessoal, no qual delegada maior


responsabilidade a gerentes e funcionrios de nveis mais baixos, com o objetivo
de diminuir a burocracia e os custos da organizao.

PR / ANALISTA DE CONTROLE ADMINISTRATIVA / 2011) Em


30. (FCC / TCE-PR
relao definio de tecnologias gerenciais e organizacionais e sua utilizao
na gesto pblica, correto afirmar:
(A) O BSC Balanced Scorecard um instrumento que enfoca quatro
dimenses, a financeira, a de clientes, de processos internos e de aprendizado e
to, sendo til para o fortalecimento de planejamentos estratgicos.
crescimento,
utilizam-se
se os modelos as is (como
(B) Para a construo da Qualidade Total, utilizam
est) e to be (como ser) para o diagnstico de problemas e modelagem
organizacional, respectivamente.
(C) O diagrama de causa e efeito de Ishikawa
detalhamento de processos organizacionais.

permite arquitetar o

(D) A ferramenta 5W2H empregada especialmente como auxiliar em projetos


de Benchmarking.
(E) O diagrama de Pareto estabelece que 30% de problemas em uma
organizao ou processos so mais relevantes que 70% de outras causas.

4 REGIO/ ANALISTA JUDICIRIO ADMINISTRATIVA / 2010)


31. (FCC/ TRF-4
Na aplicao do conceito do ciclo PDCA, a ao de monitoramento e medio
dos processos e produtos em relao s polticas, objetivos e requisitos para o
produto e registro dos resultados, denominada de
(A) ao corretiva.
(B) planejamento e controle.
(C) execuo.
(D) verificao e controle.
(E) verificao.

4 REGIO/ ANALISTA JUDICIRIO ADMINISTRATIVA / 2010)


32. (FCC/ TRF-4
Na gesto da qualidade, a ferramenta que auxilia o gestor a visualizar a
alterao sofrida por uma varivel quando outra se modifica denominada
(A) diagrama de disperso.
(B) histograma.

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(C) diagrama de causa e efeito.


(D) carta de controle.
(E) grfico de Pareto.

AP/ ANALISTA JUDICIRIO/ 2009) Dentre os princpios de Deming,


Deming
33. (FCC/ TJ-AP/
aquele que afeta diretamente a qualidade nas organizaes
a) tornar mais claras as diferenas entre os departamentos, pois, os
colaboradores dos setores de pesquisa, projetos, vendas, compras ou
produo devem trabalhar em equipes altamente especializadas.
especializadas
b) terceirizar os programas de educao e aperfeioamento para o pessoal de
nvel gerencial.
c) eliminar a necessidade de inspeo em massa, priorizando a internalizao
da qualidade do produto.
prim
lugar.
d) focalizar a ateno dos supervisores para a produtividade em primeiro
e) colocar toda alta direo da empresa para supervisionar o trabalho de seus
subordinados de modo a realizar a transformao necessria.

AP/ ANALISTA JUDICIRIO/ 2009) Com relao incorporao da


34. (FCC/ TJ-AP/
qualidade como fator essencial na gesto
gesto das organizaes, analise as
afirmativas abaixo.
I. Enfatiza a gesto participativa, com base em uma estrutura horizontal e
descentralizada e na prtica de trabalho em equipe.
II. Valoriza a centralizao das competncias e da autoridade, associada
canalizao das informaes com base no princpio da hierarquizao.
III. Focaliza a no aceitao do erro, especialmente em processos que no
agreguem valor ao servio e comprometam a qualidade do trabalho.
IV. Valoriza a parceria entre usurios e prestador
prestador do servio visando a garantia
da qualidade e a melhoria contnua do processo.
V. No se preocupa com a preveno de problemas, procurando corrigir, quando
necessrio, processos deficientes, priorizando a velocidade no atendimento.
e se afirma SOMENTE em
Est correto o que
a) I, II e III.
b) II, III e V.
c) II, III e IV.

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d) I, III e IV.
e) I, II, IV e V.

RS/ ADMINISTRAO/ 2008) A caracterstica central dos modelos


35. (FCC/ MPE-RS/
de gesto baseados na qualidade total tem o foco
a) nos usurios/clientes dos produtos e servios.
b) no aperfeioamento contnuo do processo produtivo.
c) na melhoria do
competidores.

desempenho,

com

base

nas

melhores

prticas

dos

d) no aprendizado e inovao contnuos por meio da experincia.


e) no alinhamento entre processos
processos gerenciais e estratgias de longo prazo.

36. (FCC / PREFEITURA DE SANTOS / ADMINISTRADOR) A Norma ISO


9001:2000 tem por finalidade certificar
(A) um sistema de gesto da qualidade para a empresa demonstrar sua
capacidade em fornecer produtos que atendam
atendam a requisitos estabelecidos e
aumentar a satisfao do cliente, no focando processos de melhoria contnua,
uma vez que este objeto do TQM (Total Quality Management).
(B) um sistema de gesto da qualidade para a empresa demonstrar sua
capacidade em fornecer produtos que atendam a requisitos estabelecidos e
aumentar a satisfao do cliente, incluindo, para tanto, a filosofia de processos
de melhoria contnua.
os e servios dentro de uma viso sistmica, garantindo as qualidades
(C) produtos
intrnseca e extrnseca dos mesmos.
(D) e aumentar a competitividade do negcio, assegurando que os produtos
sero gerados dentro do binmio: preo baixo e qualidade superior.
idade dos processos em empresas que tambm desenvolvam projetos,
(E) a qualidade
tendo em vista que a ISO 9002 restringe-se
restringe se a empresas que no exijam esse
requisito.

37. (FCC / PREFEITURA DE SANTOS / ADMINISTRADOR / 2005) Considere o


processo de melhoria contnua de Deming, conforme diagrama abaixo.

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A correta ordem das funes do processo est expressa em:

38. (FGV/ FIOCRUZ/ GESTO DA QUALIDADE/ 2010) De acordo com o mtodo


gerencial PDCA (Shewhart e Deming) usado para a promoo da melhoria
contnua, correlacione as fases a
apresentadas
presentadas na coluna da esquerda, com os
procedimentos da coluna da direita.
1. Planejamento PLAN
2. Execuo DO
3. Verificao CHECK
4. Agir Corretamente ACT
( ) apurar os resultados da tarefa executada.
( ) agir corretamente ou padronizar.
( ) definir as metas e os mtodos.
( ) educar, treinar, realizar a tarefa e coletar dados.
Assinale a alternativa que apresenta a correlao correta.
(A) 4 3 2 1

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(B) 1 2 3 4
(C) 2 3 1 4
(D) 3 4 1 2
(E) 3 4 2 1

CESPE/ ANATEL/ TCNICO ADMINISTRATIVO/


39. (CESPE/
ADMINISTRATIVO/ 2012) No que se refere
gesto de pessoas, julgue o item subsecutivo.
Proporcionar competitividade organizao, ajudar
ajudar no cumprimento de sua
misso, atingir sua viso de futuro, alcanar seus objetivos e administrar suas
mudanas so objetivos da gesto de pessoas.

(CESPE/ INCA/ ANALISTA GESTO DE RECURSOS HUMANOS/ 2010) Com


40.
relao administrao de recursos humanos (ARH) e dos novos desafios da
gesto de pessoas, julgue os itens a seguir.
Em razo da importncia da administrao de recursos humanos no mbito das
organizaes, o rgo de ARH deve estar posicionado no nvel decisrio da
estrutura organizacional, o que corresponde ao nvel hierrquico de diretoria.

41. (CESPE/ INCA/ ANALISTA GESTO DE RECURSOS HUMANOS/ 2010) Os


preocupar-se
se em garantir que os
profissionais de recursos humanos devem preocupar
empregados faam corretamente as tarefas, com base nos padres definidos
la organizao, para garantir a eficincia, e no com o alcance dos objetivos
pela
organizacionais e individuais.

FUNCAB/ CAERD/ ANALISTA DE GESTO E NEGCIOS PSICOLOGIA/


42. (FUNCAB/
2013) Apresentamos na Coluna I, cinco Modelos Operacionais de Planejamento
de gesto de pessoas. Estabelea a correta correspondncia com suas
respectivas definies, indicadas na Coluna II.
Coluna I
1. Modelo com base na procura estimada do produto ou servio.
2. Modelo com base em segmentos de cargos.
3. Modelo de substituio de postos-chave.
4. Modelo com base no fluxo de pessoal.
5. Modelo de planejamento operacional integrado.

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Noes de Administrao de Recursos Humanos em Teoria e Exerccios


Tcnico Administrativo SEAP/SES/DF
0 Noes de Administrao de Recursos Humanos e Gesto da Qualidade
Aula 01
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Coluna II
( ) Representao visual para tomada de deciso a respeito de permutas dentro
das organizaes.
( ) Utilizado por empresas de grande porte.
( ) Modelo sistmico, leva em conta dois aspectos: proviso de insumos
humanos e fluxo interno.
( ) As necessidades de pessoal so uma varivel dependente da procura
estimada do produto ou do servio.
( ) Mapeia o movimento das pessoas para dentro, atravs e para fora da
organizao.
A sequncia correta :
A) 1, 4, 2, 5 e 3
B) 3, 2, 5, 4 e 1
C) 3, 4, 5, 2 e 1
D) 3, 2, 5, 1 e 4
E) 3, 5, 2, 1 e 4

FUNCAB/ CAERD/ ANALISTA DE GESTO E NEGCIOS PSICOLOGIA/


43. (FUNCAB/
2013) Ao longo da histria, o trabalho sofreu modificaes em sua definio e
funo. Podem ser definidas trs eras distintas: a Era Industrial Clssica; a Era
Industrial Neoclssica e a Era da Informao. Marque a alternativa que
apresenta as principais caractersticas da Era Industrial Neoclssica.
A) A principal caracterstica dessa era so as mudanas, que se tornaram
rpidas, imprevistas, turbulentas.
B) Com o surgimento dos pases desenvolvidos ou industrializados, as empresas
passaram a adotar estrutura organizacional burocrtica.
C) Aumento das transaes comerciais, que passaram a ter amplitude
se cada vez mais intensas e menos previsveis,
internacional, tornando--se
acentuando a competio entre as empresas.
D) O Modelo Burocrtico e a Teoria Estruturalista deram as caractersticas do
perodo.
izada pela expulso dos trabalhadores rurais de suas terras pelos
E) Foi caracterizada
obrigando-os a ocupar os postos de trabalho degradantes
grandes latifundirios, obrigando
nos grandes centros urbanos.
44. (FUNCAB/
FUNCAB/ CAERD/ ANALISTA DE GESTO E NEGCIOS PSICOLOGIA/
2013) So seis os processos bsicos de gesto de pessoas: agregar pessoas;

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Noes de Administrao de Recursos Humanos em Teoria e Exerccios


Tcnico Administrativo SEAP/SES/DF
0 Noes de Administrao de Recursos Humanos e Gesto da Qualidade
Aula 01
Prof. LILIAN LIMA QUINTO

aplicar pessoas; recompensar pessoas; desenvolver pessoas; manter pessoas;


monitorar pessoas. Qual(is) dele(s) (so) o(s) mais importante(s)?
A) Todos possuem a mesma importncia.
B) Agregar
egar e monitorar pessoas.
C) Recompensar e desenvolver pessoas.
D) Em determinadas condies, um ou outro pode assumir prioridades.
E) Manter pessoas.

Gabarito
1. LETRA A

24.

CERTO

2. LETRA D

25.

ERRADO

3. LETRA B

26.

LETRA E

4. LETRA D

27.

LETRA A

5. LETRA E

28.

LETRA A

6. LETRA B

29.

ETRA C

7. LETRA E

30.

LETRA A

8. LETRA A

31.

LETRA E

9. CERTO

32.

LERRA A

10.

ERRADO

33.

LETRA C

11.

CERTO

34.

LETRA D

12.

CERTO

35.

LETRA A

13.

ERRADO

36.

LETRA B

14.

ANULADA

37.

LETRA A

15.

CERTO

38.

LETRA D

16.

CERTO

39.

CERTO

17.

ERRADO

40.

ERRADO

18.

ERRADO

41.

ERRADO

19.

CERTO

42.

LETRA D

20.

CERTO

43.

LETRA C

21.

CERTO

44.

LETRA D

22.

ERRADO

23.

ERRADO

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