Programamaestroproduccion MPR

Administracin de los recursos 1 Docente Mg. Ing. J. Paredes C.
UNIVERSIDAD SAN PEDRO

Ingeniera Informtica y de Sistemas
Administracin de Operaciones
ADMINISTRACION DE LOS RECURSOS
La administracin de los recursos trata con la planeacin, ejecucin y control de todos los recursos que se utilizan
para fabricar productos o suministrar servicios en una cadena de valor. Los recursos incluyen materiales, equipo,
instalaciones, informacin, conocimiento tcnico y habilidades y, desde luego, personas. Los objetivos tpicos de la
administracin de recursos son 1) maximizar las utilidades y la satisfaccin del cliente, 2) minimizar los costos o 3)
para las organizaciones sin fines de lucro como gubernamentales e iglesias, maximizar los beneficios de los grupos
de inters.

MARCO DE REFERENCIA PARA LA PLANEACION DE RECURSOS EN PRODUCTOS Y SERVICIOS
En la figura 13.1 se muestra un marco de referencia genrico para la planeacin de recursos, el cual se desglosa en
tres niveles bsicos. El nivel 1 representa la planeacin agregada. La planeacin agregada es el desarrollo de un plan
de produccin y recursos a largo plazo en unidades de medicin agregadas. Los planes agregados definen los niveles
de produccin sobre un horizonte de planeacin de uno o dos aos, por lo general en divisiones mensuales o
trimestrales. A menudo se enfocan a familias de productos o a necesidades totales de capacidad ms que a productos
individuales o asignaciones de capacidad en especfico. Los planes agregados tambin ayudan a definir las
asignaciones de presupuesto y necesidades de recursos asociados. La planeacin agregada est dirigida por los
pronsticos a largo plazo y las tcnicas de estimacin de la demanda las cuales se analizaron en el captulo 11. Para
ejemplificar vea el recuadro Las mejores prcticas en administracin de operaciones acerca de la fabricacin de
confitera. La planeacin agregada se basa en pronsticos de la demanda. Como se analiz en el captulo 11, con
frecuencia se desarrollan pronsticos de alto nivel para grupos agregados de productos. Por ejemplo, una empresa de
productos de consumo como Procter and Gamble podra producir jabn de lavandera en una diversidad de tamaos.
Sin embargo, podra estimar la demanda total del jabn en dlares por algn horizonte de tiempo futuro, sin importar
el tamao del producto. Entonces, la planeacin agregada traducira estos pronsticos en planes de producciones
mensuales o trimestrales. Con frecuencia, esto lo realizan equipos multifuncionales de gerentes de manufactura,
marketing y finanzas, que deben considerar la capacidad de la planta para cumplir con los pronsticos al considerar
esas limitaciones de capacidad como disponibilidad de suministros, equipo y mano de obra. Si el pronstico excede
la capacidad total de la fbrica o el proveedor, los administradores tendran que considerar algunos cambios de
recursos estratgicos o alternativas a menor plazo como tiempo extra o subcontratacin o simplemente decidir no
cumplir con la demanda presupuestada.

Es importante asegurarse de que los planes agregados son factibles; es decir, que haya suficientes recursos para
cumplir con los niveles de produccin planeados. Una revisin aproximada de la capacidad como se muestra en la
figura 13.1 es un paso importante para asegurarse de que dichos planes estn dentro de las capacidades de
organizacin y recursos de la cadena de valor. Los mtodos de planeacin agregada y desagregacin en las industrias
de manufactura de productos son complejos debido a la necesidad de coordinar las compras, produccin y
transferencias de material a lo largo del sistema de produccin. Como se ver, las empresas de manufactura de
productos por lo general tienen ms niveles de planeacin de desagregacin que las empresas proveedoras de
servicios.

En la figura 13.1, la planeacin de nivel 2 se llama desagregacin. Desagregacin es el proceso de traducir los
planes agregados a planes operativos a corto plazo que proporcionan la base para programas semanales y diarios y
necesidades detalladas de recursos. Desagregar significa desglosar o separar en partes ms especficas. La
desagregacin especifica planes ms detallados para la creacin de productos y servicios individuales o la asignacin
de capacidad a periodos definidos. Para las empresas de manufactura de productos, la desagregacin toma las
decisiones de planeacin agregada de nivel 1 y las desglosa en detalles como tamaos de rdenes y programas para
componentes individuales y recursos por semana y por da.



Figura 13.1 Marco de referencia para la planeacin de la administracin de recursos de productos y servicios
Para ilustrar la planeacin agregada y la desagregacin, un productor de helados podra utilizar estimados a largo
plazo para determinar el nmero total de galones de helado que se va producir durante cada trimestre por los
prximos dos aos. Esta proyeccin brinda la base para determinar cuntos empleados y otros recursos como
unidades de re parto se necesitaran a lo largo del ao para respaldar este plan. La desagregacin del plan incluira
desarrollar objetivos para el nmero de galones de cada sabor que se producirn (que se sumara al nmero planeado
agregado para cada trimestre); las necesidades de compra de crema, chocolate y otros ingredientes; programas de
trabajo y planes de tiempo extra y dems. Como otro ejemplo, una aerolnea podra utilizar pronsticos de pasajeros
a largo plazo para desarrollar planes agregados mensuales con base en el nmero de millas pasajero cada mes. Este
plan agregado tambin especificara las necesidades de recursos en trminos de capacidad total de aerolnea,
tripulaciones de vuelo y dems. Entonces la desagregacin creara programas detallados de punto a punto,
asignaciones de trabajo de tripulaciones, planes de compra de alimentos, programas de mantenimiento de la aeronave
y otras necesidades de recursos.


El nivel 3 se enfoca en la ejecucin de los planes detallados hechos al nivel 2, creacin de programas de recursos
detallados y secuencias de trabajo. La ejecucin se refiere a mover trabajo de una estacin de trabajo a otra,
asignar personas a tareas, establecer prioridades para puestos, programar equipo y controlar procesos. La
planeacin y ejecucin de nivel 3 en la manufactura a veces se llama control de piso y se aborda con mayor detalle
en el siguiente captulo.
La administracin de recursos para la mayora de las organizaciones de prestacin de servicios por lo general no
requiere tantos niveles intermedios de planeacin como para la manufactura. Las empresas de servicio con
frecuencia toman sus planes agregados y los desagregan hasta el nivel de ejecucin como se detalla en los programas
de recursos y personal de lnea de frente, secuencias de trabajo y ejecucin del encuentro de servicio. Hay varias
razones para esto:

La mayora de los productos manufacturados son discretos y se "construyen de muchos niveles de materias
primas, partes componentes y refacciones. Incluso los productos manufacturados no discretos, como la gasolina
o la pintura, tienen etapas de produccin intermedias donde se necesitan ingredientes adicionales y procesos por
lotes. La preparacin de alimentos, cocinado, empaquetamiento y entrega tienen niveles medianamente discretos
para construir el alimento. Sin embargo, muchos servicios son instantneos o continuos y no son discretos, tales
como autorizaciones de tarjetas de crdito o una llamada telefnica o ver una pelcula o llegar por un servicio a
la ventanilla de un cajero en el banco. Por tanto, no hay necesidad de niveles mltiples de planeacin para
ciertos servicios.

Los servicios no tienen la ventaja de un inventario fsico para amortiguar la demanda y la incertidumbre del
suministro, as que deben tener una capacidad de servicio suficiente lista en el momento y lugar adecuados para
brindar un buen servicio al cliente y esto pone un especial nfasis en un excelente pronstico de la demanda y
programacin de recursos. Recuerde del captulo 1 que la capacidad de servicio es equivalente al inventario
fsico. Aunado al hecho de que la demanda de servicios es muy dependiente del tiempo, en especial a corto
plazo, muchos servicios son creados y entregados a corto plazo. Esta "condicin inmediata de la creacin y
entrega del servicio", no permite niveles intermedios metdicos de planeacin y almacenamiento de algunos
servicios.

Sin embargo, algunos servicios utilizan los tres niveles de planeacin similares a las empresas de manufactura. Por
ejemplo, muchas instalaciones de servicio, como los restaurantes de comida rpida, deben estar en una proximidad
cercana al cliente, lo que requiere que se encuentren esparcidos dentro de un rea geogrfica. En estos casos, la
empresa crea planes agregados a nivel corporativo y luego los desagrega por regin o distrito (en forma geogrfica).
Esto es similar a una planeacin intermedia de nivel 2 en la manufactura. Las oficinas por regiones y distritos,
desagregan an ms estos planes y presupuestos dados los presupuestos de nivel intermedio y las restricciones de
recursos. La planeacin y ejecucin de recursos de nivel 3 ocurren a nivel de tienda, donde se crean pronsticos
locales, pedidos de alimentos y otros suministros, turnos y horarios de trabajo del personal y encuentros de servicio.

DECISIONES Y ESTRATEGIAS DE PLANEACION AGREGADA
La planeacin agregada es ms desafiante cuando la demanda flucta con el paso del tiempo, porque puede ser muy
difcil o costoso compaginar los cambios de la demanda o puede ser poco prctico no hacerlo. Por ejemplo, la
demanda de muchos tipos de productos, tales como acondicionadores de aire, esqus, paquetes de cruceros y vuelos
de aerolneas es estacional y no siempre es posible tener suficiente capacidad de manufactura o de servicio para
satisfacer toda la demanda cuando ocurre. Como resultado, las empresas tendran que fabricar y almacenar productos
en la temporada baja o reposicionar barcos de crucero o aviones en diferentes pocas del ao. En general, los
administradores tienen una diversidad de opciones para desarrollar planes agrega-dos en vista de la fluctuacin de la
demanda: administracin de la demanda, cambios en la tasa de produccin, cambios en la fuerza de trabajo y manejo
de inventarios. Esto se resume en la figura 13.2. La eleccin de la estrategia depende de las polticas corporativas,
limitaciones prcticas y factores de costos.

Administracin de la demanda
Se pueden utilizar estrategias de marketing, como las descritas en el captulo 10, para influir en la demanda y ayudar
a crear planes agregados ms factibles. Por ejemplo, la fijacin de precios y promociones puede aumentar o
disminuir la demanda o cambiarla a otros periodos. Esta es una estrategia til para los fabricantes cuando resulta


costoso incrementar la produccin para satisfacer los imprevistos en la demanda. Tambin demuestra la importancia
de entender el sistema de produccin completo y la cadena de suministro y de la cooperacin entre funciones como
marketing y produccin.

En servicios, recuerde que la demanda depende del tiempo y no existe la opcin de almacenar un servicio. Por
ejemplo, el gerente de un hotel, puede anunciar una tarifa baja de fin de semana en el mercado local en un intento por
aumentar el ingreso a corto plazo y la contribucin a las utilidades y gastos fijos. As, las estrategias de
administracin de la demanda son cruciales para una buena planeacin agregada y uso de la capacidad.
Opciones de decisin
de planeacin agregada
Implicaciones de ingresos/costos
Administracin de la demanda
Estrategias de fijacin de precios
Promociones y publicidad
Aumento de ingresos y menores costos unitarios
Economas de escala
Tasa de produccin
Horas extra
Jornada reducida
Subcontratacin
Costos y primas laborales ms altos
Costos de tiempo ocioso/oportunidades perdidas '
Costos de gastos fijos y algunas prdidas de control
Fuerza de trabajo
Contrataciones
Despidos
Mezcla laboral de tiempo completo y tiempo parcial
Costos de adquisicin y costos de entrenamiento
Costos de separacin
Cambios en el costo laboral y la productividad
Inventario
Inventarios de anticipacin (construccin)
Permitir que se agote la existencia
Planear pedidos pendientes (back-orders)
Costos de manejo de inventario
Costos de ventas perdidas (ingresos) y lealtad de los clientes
Costos de pedidos pendientes y costos de clientes en espera
Instalaciones, equipo y transportacin
Instalaciones y horarios abiertos/cerrados
Utilizacin de recursos
Modo (camin, tren, barco, aire)
Capacidad y utilizacin de los recursos
Costos variables y fijos
Velocidad y contabilidad de servicio y entrega
Impacto de utilizacin de bajo a alto en costos .
unitarios
Costos internos y externos por modo
Nmero de cargas completas o parciales

Cambios en la tasa de produccin
Un medio para aumentar la tasa de produccin sin cambiar los recursos existentes es a travs de horas extra
planeadas. Por lo general, esto requiere que se paguen incentivos salariales. En forma alternativa, se pueden reducir
horas durante los periodos bajos con una jornada de trabajo reducida planeada. Sin embargo, una remuneracin
reducida de horas extra o el estar ocioso puede afectar seriamente la moral de los empleados. La subcontratacin
durante los periodos de demanda mxima tambin puede alterar la tasa de produccin. Esto quiz no ser una
alternativa factible para algunas empresas, pero es eficaz en industrias que fabrican una porcin grande de sus partes,
como la industria de herramientas de maquinaria. Cuando un negocio es dinmico, los componentes pueden ser
subcontratados; cuando el negocio va lento, la empresa puede actuar como subcontratista para otras industrias que
pueden estar trabajando al lmite de su capacidad. De esta manera, se mantiene una fuerza de trabajo estable.

Cambios en la fuerza de trabajo
Modificar el tamao de la fuerza de trabajo por lo general se logra mediante la contratacin y los despidos. Ambos
tienen desventajas. Contratar mano de obra adicional por lo general ocasiona costos ms altos para el departamento
de personal y para la capacitacin. Los despidos ocasionan pagos de indemnizaciones y costos de seguro de
desempleo adicionales, as como una baja en la moral de los empleados. Tambin, las prcticas de "desplazamiento"
por antigedad pueden modificar la mezcla de habilidades de la fuerza de trabajo y generar una produccin
ineficiente. Se puede obtener una fuerza de trabajo estable al contratar personal para los niveles de demanda mxima,
Per0 luego muchos empleados estaran ociosos durante los periodos de demanda baja. La empresa de produccin de
dulces citada en el recuadro Las mejores prcticas en administracin de operaciones anterior utiliz tanto cambios en
la fuerza de trabajo como en la tasa de produccin para satisfacer la fluctuacin de la demanda.
En muchas industrias, modificar los niveles en la fuerza de trabajo no es una alternativa factible. Sin embargo, en las
empresas que se constituyen sobre todo de empleos con bajas necesidades de habilidades, puede ser eficaz en costos.
La industria del juguete es un buen ejemplo. Los pronsticos precisos para la temporada de vacaciones de invierno


no se pueden hacer hasta que los compradores al mayoreo hayan hecho sus pedidos, por lo general a mediados de
ao. Las empresas de juguetes mantienen un nmero mnimo de empleados hasta que la produccin aumenta para los
das festivos. Luego contratan un gran nmero de trabajadores de tiempo parcial con el fin de operar a mxima
capacidad. Otro ejemplo es el servicio postal estadounidense, el cual contrata transportistas de correo adicionales
durante la poca de las fiestas para aumentar su capacidad. En general, las instalaciones de servicio deben cumplir
con la demanda mediante cambios en la fuerza de trabajo, porque otras alternativas no son factibles.

Cambios en el inventario
En el captulo 12 se analiz la funcin de inventarios. Al hacer la planeacin para la fluctuacin de la demanda, con
frecuencia se constituye un inventario durante los periodos de baja demanda para enfrentar los periodos de demanda
mxima. Sin embargo, esto aumenta los costos de manejo y puede requerir ms espacio de almacn. Para algunos
productos, como los de consumo perecederos, esta alternativa no puede considerarse. Una estrategia relacionada es
manejar pedidos pendientes o tolerar las ventas prdidas durante los periodos de demanda mxima. Pero esto puede
ser inaceptable si los mrgenes de utilidad son bajos y si la competencia es alta. Por ejemplo, los faltantes de
existencias de un producto manufacturado, reducen los ingresos y pueden tener un efecto a largo plazo en la lealtad y
retencin de los clientes.

Instalaciones, equipo y transportacin
Las instalaciones, equipo y transportacin por lo general representan inversiones de capital a largo plazo. Por
ejemplo, si una fbrica tiene dos o tres mquinas de moldes de inyeccin de plstico, afecta el costo por parte segn
se asignen los costos fijos y variables. Los cambios a corto plazo en las instalaciones y equipos rara vez se utilizan en
mtodos de planeacin agregada tradicionales debido a los costos de capital que implican. Sin embargo, en algunos
casos, podra ser posible rentar equipo adicional como las carretillas elevadoras industriales, maquinaria pequea,
camiones o espacio de almacn para acomodar periodos de demanda alta. La planeacin agregada de los bienes que
consume y produce la empresa, estructuras de cadena de suministro y modos alternativos de transporte se utilizan en
muchas empresas de servicio en diversos sitios y cadenas de suministro de fabricacin de productos.

Estrategias de planeacin agregada
Para ilustrar algunos de los temas ms importantes relacionados con la planeacin agregada, considere la situacin
que enfrenta Golden Beverages, un fabricante de dos productos importantes: las cervezas de raz Od Fashioned y
Foamy Delite. La hoja de clculo en la figura 13.3 muestra un pronstico mensual de demanda agregada para el ao
siguiente. Ntese que la demanda est en barriles por mes, una unidad agregada de medida para ambos productos.
Golden Beverages opera como fbrica de flujo continuo y debe planear para una produccin futura para un
pronstico de la demanda que flucta bastante durante el ao, con mximos estacionales en las temporadas
vacacionales de verano e invierno.
Cmo debe planear Golden Beverages su produccin general para los siguientes 12 meses en vista de semejante
fluctuacin de la demanda? Suponga que la empresa tiene una capacidad de produccin normal de 2,200 barriles por
mes y un inventario actual de 1,000 barriles. Si produce una capacidad normal cada mes, tenemos un plan agregado
que se muestra en la figura 13.3. Para calcular el inventario final de cada mes, se utiliza la siguiente ecuacin (13.1).
Inventario inicial + produccin - demanda = inventario final (13.1)
Por ejemplo, enero es 1,000 + 2,200 - 1,500 = 1,700 y febrero es 1,700 + 2,200 - 1,000 = 2,900.

Plan de produccin de Golden Beverages
Estrategia de produccin de nivel constante - 2200 barriles/mes
Costo de produccin ($/bbl) $ 70,00
Costo de mantenimiento de inventarios ($/bbl) $ 1,40
Costo de ventas perdidas ($/bbl) $ 90,00
Costo de tiempo extra ($/bbl) $ 6,50
Costo de Jornada reducida ($/bbl) $ 3,00
Costo de cambio de tasa ($/bbl) $ 5,00
Tasa de produccin normal 2.200


Mes Demanda
Demanda
acumulada
Produccin
Disponibilidad
de producto
acumulada
Inventario
final
Ventas
perdidas
1.000
Enero 1.500 1.500 2.200 3.200 1.700 0
Febrero 1.000 2.500 2.200 5.400 2.900 0
Marzo 1.900 4.400 2.200 7.600 3.200 0
Abril 2.600 7.000 2.200 9.800 2.800 0
Mayo 2.800 9.800 2.200 12.000 2.200 0
Junio 3.100 12.900 2.200 14.200 1.300 0
Julio 3.200 16.100 2.200 16.400 300 0
Agosto 3.000 19.100 2.200 18.600 0 500
Setiembre 2.000 21.100 2.200 21.300 200 0
Octubre 1.000 22.100 2.200 23.500 1.400 0
Noviembre 1.800 23.900 2.200 25.700 1.800 0
Diciembre 2.200 26.100 2.200 27.900 1.800 0

3.200

Mes
Costo de
produccin
Costo de
inventario
Costo de
ventas
perdidas
Costo de
tiempo extra
Costo de
jornada
reducida
Costo de
cambio de
tasa

Enero $ 154.000 $ 2.380 $ - $ - $ - $ -
Febrero $ 154.000 $ 4.060 $ - $ - $ - $ -
Marzo $ 154.000 $ 4.480 $ - $ - $ - $ -
Abril $ 154.000 $ 3.920 $ - $ - $ - $ -
Mayo $ 154.000 $ 3.080 $ - $ - $ - $ -
Junio $ 154.000 $ 1.820 $ - $ - $ - $ -
Julio $ 154.000 $ 420 $ - $ - $ - $ -
Agosto $ 154.000 $ - $ 45.000 $ - $ - $ -
Setiembre $ 154.000 $ 280 $ - $ - $ - $ -
Octubre $ 154.000 $ 1.960 $ - $ - $ - $ -
Noviembre $ 154.000 $ 2.520 $ - $ - $ - $ -
Diciembre $ 154.000 $ 2.520 $ - $ - $ - $ -
$ 1.848.000 $ 27.440 $ 45.000 $ - $ - $ -

Costo total $ 1.920.440

Figura 13 .3 Plan de produccin de nivel agregado para Golden Beverages (Golden Beveragles.xls)

Una estrategia de produccin de nivel constante planea para que exista la misma tasa de produccin en cada
periodo. El plan agregado de Golden Beverages que se mostr en la figura 13.3 es un ejemplo de estrategia de
produccin de nivel constante con una tasa de produccin constante de 2,200 barriles por mes. La porcin inferior de
la hoja de clculo traduce el plan agregado en dinero para produccin, inventario, ventas perdidas, tiempo extra y
jornada reducida. Esto brinda informacin a los gerentes para presupuestos y financiamiento.

Una estrategia de nivel constante evita cambios en la tasa de produccin mediante el trabajo dentro de las
restricciones de capacidad normales. Los programas de mano de obra y de equipo son estables y repetitivos, lo que
facilita la ejecucin del plan. Sin embargo, el inventario aumenta hasta un mximo de 3,200 barriles en marzo y las
ventas prdidas son de 500 barriles en agosto debido a faltantes de inventario. Esta estrategia de produccin a nivel


constante se ilustra en la figura 13.4. Ntese que el inventario acumulado excede la demanda acumulada en 7,600 -
4,400 = 3,200 barriles en marzo y la demanda acumulada excede un inventario acumulado en 18,600 - 19,100 = -500
barriles en agosto.

Una alternativa a una estrategia de produccin a nivel constante sera empatar cada mes la produccin con la
demanda. Una estrategia de persecucin de la demanda fija la tasa de produccin igual a la demanda en cada
periodo. Mientras que se reducirn los inventarios y se eliminarn las ventas perdidas, muchos cambios en la tasa de
produccin cambiarn en forma drstica los niveles de recursos (es decir, el nmero de empleados, maquinaria y
dems). En la figura 13.5 se presenta una estrategia de persecucin de la demanda para Golden Beverages con un
costo total de $1,835,050. En comparacin con la estrategia de produccin a nivel constante de la figura 13.2, el
costo de la estrategia de persecucin de la demanda es $ 1, 920,440 - $1, 835,050 = $85,390 menos. Observe que no
se incurre en costos de manejo de inventarios o de ventas perdidas, pero se requieren costos de tiempo extra, jornada
reducida y cambio de tasa. Esto podra ser difcil de ejecutar, ya que la fuerza de trabajo podra objetar a frecuentes
contrataciones, despidos y cambios de tasas o podra ser contraria a la poltica administrativa. La estrategia de
persecucin de la demanda se muestra en la figura 13.6. En este caso, desde luego, las lneas de demanda acumulada
y de disponibilidad de producto son idnticas.

Figura 13.4 Grfica de estrategia de produccin a nivel constante de 2,200 barriles/mes

Dado el gran nmero de variables de decisin de planeacin agregada con un nmero infinito de posibles niveles y
combinaciones, se pueden desarrollar incontables planes agregados alternativos. Con un modelo de hoja de clculo,
los anlisis "qu sucedera si...?" pueden evaluar con facilidad estrategias alternativas. Un mtodo heurstico
recomendado es comenzar con una estrategia de produccin a nivel constante que cumpla con cualquier meta de
inventario y otros objetivos que se requieran. Luego, por medio de prueba y error, buscar mejorar la solucin de la
lnea de base. Las grficas de demanda acumulada y disponibilidad del producto con frecuencia ayudan a identificar
las soluciones mejoradas. Tambin, analizar las categoras de costos individuales puede resaltar reas donde se
pueden reducir los costos. Es posible encontrar buenas soluciones por medio de hojas de clculo con mtodos de
prueba y error.

Estrategia de persecucin de la demanda



Mes Demanda
Demanda
acumulada
Produccin
Disponibilidad
de producto
acumulada
Inventario
final
Ventas
perdidas
1.000
Enero 1.500 1.500 500 1.500 0 0
Febrero 1.000 2.500 1.000 2.500 0 0
Marzo 1.900 4.400 1.900 4.400 0 0
Abril 2.600 7.000 2.600 7.000 0 0
Mayo 2.800 9.800 2.800 9.800 0 0
Junio 3.100 12.900 3.100 12.900 0 0
Julio 3.200 16.100 3.200 16.100 0 0
Agosto 3.000 19.100 3.000 19.100 0 0
Setiembre 2.000 21.100 2.000 21.100 0 0
Octubre 1.000 22.100 1.000 22.100 0 0
Noviembre 1.800 23.900 1.800 23.900 0 0
Diciembre 2.200 26.100 2.200 26.100 0 0

2.175

1.000

Mes
Costo de
produccin
Costo de
inventario
Costo de
ventas
perdidas
Costo de
tiempo extra
Costo de
jornada
reducida
Costo de
cambio de tasa

Enero $ 35.000 $ - $ - $ - $ 5.100 $ 8.500
Febrero $ 70.000 $ - $ - $ - $ 3.600 $ 2.500
Marzo $ 133.000 $ - $ - $ - $ 900 $ 4.500
Abril $ 182.000 $ - $ - $ 2.600 $ - $ 3.500
Mayo $ 196.000 $ - $ - $ 3.900 $ - $ 1.000
Junio $ 217.000 $ - $ - $ 5.850 $ - $ 1.500
Julio $ 224.000 $ - $ - $ 6.500 $ - $ 500
Agosto $ 210.000 $ - $ - $ 5.200 $ - $ 1.000
Setiembre $ 140.000 $ - $ - $ - $ 600 $ 5.000
Octubre $ 70.000 $ - $ - $ - $ 3.600 $ 5.000
Noviembre $ 126.000 $ - $ - $ - $ 1.200 $ 4.000
Diciembre $ 154.000 $ - $ - $ - $ - $ 2.000
$ 1.757.000 $ - $ - $ 24.050 $ 15.000 $ 39.000


Figura 13.5 Estrategia de persecucin de la demanda de Golden Beverages



Figura 13. 6 Grfica de estrategia de persecucin de la demanda agregada
Enfoques de programacin lineal para la planeacin agregada
Aunque un mtodo de hoja de clculo de prueba y error encontrar una solucin de planeacin agregada de costo
ms o menos bajo, no es probable encontrar una solucin de costo mnimo. La programacin lineal es una tcnica
para encontrar la solucin a costo mnimo y muchas empresas la utilizan para fines de planeacin agregada. En el
captulo suplementario C se describen modelos de programacin lineal y tcnicas de solucin y se desarrolla un
modelo de programacin lineal para Golden Beverages en ese suplemento. Al usar la programacin lineal con un
inventario inicial y final de 1,000 barriles, el costo total mnimo de Golden Beverages es $1,822,455 que se muestra
en las figuras 13.7 y 13.8. La solucin es similar a la estrategia de persecucin de la demanda y slo cuesta $12,595
menos.

Sin embargo, puede no ser prctico porque requieren muchos cambios en la tasa de produccin, tiempo extra y
jornada reducida.

Planeacin agregada en los servicios
Los servicios enfrentan muchos de los mismos temas en planeacin y administracin de recursos que las empresas de
manufactura. Para ilustrar cmo se pueden aplicar los conceptos que se desarrollan en una organizacin de servicios,
considere a Golden Resort, un centro vacacional de 145 acres frente al ocano ubicado en Myrtle Beach, en Carolina
del Sur, con propiedad y operacin por parte de una importante corporacin. El centro vacacional incluye dos hoteles
importantes, tres centros de conferencias, un club deportivo, lagos de pesca y bosques, cuatro torres de condominios,
un parque acutico infantil y un club de tenis y canchas y est ubicado junto al muelle ms largo de la costa este de
Estados Unidos. El centro vacacional est bien diseado con la belleza natural de los lagos, bosques, ocano, jardines
y vida salvaje como cisnes negros y coloridos patos. El centro completo y sus experiencias inherentes as como los
servicios de alimentos definen el paquete de beneficios para el cliente.

El club de tenis y cuatro canchas estn ubicados junto al club deportivo y de salud. Todas las canchas estn
iluminadas para juegos nocturnos y no hay ms espacio para construir ms canchas. La demanda de stas es
estacional, con demanda mxima en junio, julio y agosto. En los meses de verano cuando las habitaciones estn de
98 a 100 por ciento ocupadas, las solicitudes de canchas de tenis exceden por mucho la capacidad, y las quejas de los
propietarios y de los huspedes del hotel aumentan de forma drstica.


Solucin de programacin lineal

Mes Demanda
Demanda
acumulada
Produccin
Disponibilidad
de producto
acumulada
Inventario
final
Ventas
perdidas

1.000

Enero 1.500 1.500 750 1.750 250 0
Febrero 1.000 2.500 750 2.500 0 0
Marzo 1.900 4.400 2.249 4.749 349 0
Abril 2.600 7.000 2.251 7.000 0 0
Mayo 2.800 9.800 2.800 9.800 0 0
Junio 3.100 12.900 3.150 12.950 50 0
Julio 3.200 16.100 3.150 16.100 0 0
Agosto 3.000 19.100 3.000 19.100 0 0
Setiembre 2.000 21.100 2.000 21.100 0 0
Octubre 1.000 22.100 1.667 22.767 667 0
Noviembre 1.800 23.900 1.667 24.433 533 0
Diciembre 2.200 26.100 1.667 26.100 0 0

2.175

1.000

Mes
Costo de
produccin
Costo de
inventario
Costo de
ventas
perdidas
Costo de
tiempo extra
Costo de
jornada
reducida
Costo de
cambio de tasa

Enero $ 52.500 $ 350 $ - $ - $ 4.350 $ 7.250
Febrero $ 52.500 $ 0 $ - $ - $ 4.350 $ 0
Marzo $ 157.425 $ 489 $ - $ 318 $ - $ 7.495
Abril $ 157.575 $ 0 $ - $ 332 $ - $ 11
Mayo $ 196.000 $ 0 $ - $ 3.900 $ - $ 2.745
Junio $ 220.500 $ 70 $ - $ 6.175 $ - $ 1.750
Julio $ 220.500 $ - $ - $ 6.175 $ - $ 0
Agosto $ 210.000 $ - $ - $ 5.200 $ - $ 750
Setiembre $ 140.000 $ - $ - $ - $ 600 $ 5.000
Octubre $ 116.667 $ 933 $ - $ - $ 1.600 $ 1.667
Noviembre $ 116.666 $ 747 $ - $ - $ 1.600 $ 0
Diciembre $ 116.667 $ (0) $ - $ - $ 1.600 $ 0

$ 1.757.000 $ 2.589 $ - $ 22.100 $ 14.100 $ 26.667


Figura 13.7: Solucin de programacin lineal para la planeacin agregada de Golden Beverages

La administracin en Golden Resort desarroll el plan agregado que se muestra en la figura 13.9. En la actualidad,
tiene cuatro empleados de tenis de tiempo completo bajo una estrategia de recursos de nivel constante, con una


capacidad de 933 horas por mes. La demanda de canchas de tenis vara de 180 horas en diciembre a un mximo de
1,580 horas en julio. Los parmetros de la situacin se muestran en la figura 13.9, $15 la hora por cuota de cancha, la
suposicin de que las canchas estn abiertas 12 horas y personal de tiempo completo que trabaja turnos de 8 horas.
En la figura 13.10 se calcula el total de ingreso de tenis que se genera como $137,850 por ao mientras que los
costos son de $236,089 por ao, lo que ocasiona una prdida neta de 598,239.

Como el club de tenis es un servicio perifrico en el paquete de beneficios del cliente, la meta corporativa para el
club es llegar al punto de equilibrio u obtener un pequeo rendimiento. Otros servicios perifricos como servicio de
alimentos (restaurantes del hotel, bares de la alberca y dems) tambin tienen metas de utilidades cercanas al punto
de equilibrio. Algunos servicios perifricos, como el parque acutico infantil, no genera ingresos adicionales, tienen
un mantenimiento costoso y pierden dinero, pero son muy apreciados por las familias e importantes para atraerlas al
centro vacacional. La corporacin obtiene su mayor utilidad y respalda los servicios perifricos mediante los
servicios primarios de rentas de habitaciones de hotel y cuotas mensuales de asociacin de propietarios de casas.

El gerente del club deportivo considera una estrategia de recursos de persecucin de la demanda con personal de
base de tenis de dos individuos y el uso de personal de tiempo parcial para gran parte del ao. Este plan agregado se
muestra en la figura 13.11. Dos empleados de tiempo completo resultan en 467 horas de capacidad por mes y la
suma de 10 empleados de tiempo parcial en julio y agosto aumenta la capacidad del personal a 1,633 horas de
trabajo. Es importante entender los parmetros estimados y los supuestos de cada plan agregado alternativo. Los
costos y los supuestos son idnticos para las estrategias de nivel constante y de persecucin de la demanda en las
figuras 13.9 a 13.12, excepto que para julio y agosto las horas de cancha disponible se aumentan para concordar con
las horas del personal (es decir, 1,633 horas de personal y de cancha). En la figura 13.12 se calcula el ingreso total
generado como $142,875 por ao mientras que los costos son $130,200, lo que resulta en una utilidad neta de
$12,675.
Al igual que en Golden Beverages, hay muchos escenarios distintos de "qu sucedera. . ." que se pueden evaluar con
rapidez con estos modelos de planeacin agregada. Por ejemplo, debido a mejoras de proceso o una mejor
tecnologa, la tasa de produccin en Golden Beverages podra aumentar, los costos de produccin cambiaran y
dems. Para Golden Resort, la administracin puede querer investigar el aumento de la cuota de la cancha a por
ejemplo, $20 por hora o expandir las horas de operacin por cancha por da de 12 a 16. La planeacin agregada en
Golden Beverages y Gol- den Resort son ms parecidas que diferentes, pero cada organizacin e industria tiene
caractersticas nicas.


DESAGREGACION EN LA MANUFACTURA
La desagregacin en el nivel 2 brinda el vnculo entre los planes agregados desarrollados en el nivel 1 y la ejecucin
detallada en el nivel 3. Por ejemplo, aunque Golden Beverages cre planes agregados en trminos de produccin
total de cerveza de raz, debe determinar cuntos barriles de productos individuales (Old Fashioned y Foamy
Delight) producir cada mes. Esto brinda la base para programas de compras y produccin detallados para todas las
materias primas y componentes que comprenden el producto terminado o respaldan la entrega del servicio.
Para las empresas de manufactura, en la figura 13.13 se muestra un sistema tpico para desglosar los planes
agregados en planes de operaciones ejecutables. Tres tcnicas importantes en este proceso son la programacin
maestra de la produccin (MPSJ planeacin de los requerimientos de materiales (MRP) y planeacin de los
requerimientos de capacidad (CRP, por sus siglas en ingls).

Figura 13.9 Plan agregado de nivel constante y personal de tiempo completo para Golden Resort

Plan de personal de nivel
Planeacin de recursos de canchas de tenis de Golden Resort constante y de tiempo completo
Cuota de cancha por hora ($/hora) $15.00
Mano de obra promedio de empleados de tenis de tiempo completo y costo de prestaciones ($/hora) $16.50
Mano de obra promedio de empleados de tenis de tiempo parcial y sin costo de prestaciones ($/hora) $10.00
Costo de tiempo extra por empleado de tiempo completo ($/hora) en prima de @50% $24.75
Costo de tiempo extra por empleado de tiempo parcial ($/hora) en prima de @50% $15.00
El costo de jornada reducida es la prdida de la cuota de la cancha ($/hora), producto perecedero $15.00
Costo de contratacin de empleados de tiempo parcial $ 600
Costo do despido de empleados de tiempo parcial $ 300
Costo de prdida de ventas y de cortesa ($/hora), sin tiempo de cancha y un mal servicio $ 100
Horas de operacin por cancha por da 12
Das de operacin por cancha al ao 350
Numero de canchas de tenis 4
Horas de operacin por cancha al mes . 350
Total de horas do operacin de todas las canchas al mes 1,400
Empleados de tenis de tiempo completo y tiempo parcial al mes 25
Da de trabajo de los empleados de tenis de tiempo completo (horas) 8.0
Da de trabajo de los empleados de tenis de tiempo parcial (horas) 4.0



Figura 13.10 Costos del plan agregado de nivel constante y personal de tiempo completo para Golden Resort

Figura 13.11 Costos del plan agregado de persecucin de la demanda con personal de tiempo completo y tiempo parcial para
Golden Resort



Figura 13. 12 Costos del plan agregado de persecucin de la demanda con personal de tiempo completo y tiempo parcial para
Golden Desert

Figura 13.13 Marco de referencia de desagregacin para planes y programas de manufactura


PROGRAMA MAESTRO DE LA PRODUCCION

Un programa maestro de produccin (MPS del ingls Master Production Schedule) es un reporte de cuantos
productos terminados se van a producir y cuando se producirn.

Por lo general, el programa maestro se desarrolla para periodos semanales a lo largo de un horizonte de 6 a 12 meses.
El propsito del programa maestro es traducir el plan agregado a un plan separado para productos terminados
individuales. Tambin brinda los medios para evaluar los programas alternativos en trminos de necesidades de
capacidad, proporciona las entradas al sistema MRP y ayuda a los administradores a generar prioridades de
programacin al establecer las fechas lmites de produccin de los artculos individuales.

El MPS se desarrolla de forma distinta segn el tipo de industria (produccin para constituir inventarios frente a
produccin bajo pedido) y el nmero de productos fabricados (muchos o pocos). Para las industrias de produccin
para constituir inventarios, se utiliza un estimado de demanda neta (es decir, luego de restar el inventario disponible).
Si se fabrican solo algunos productos finales, el MPS es un reporte de las necesidades de producto individuales. Si se
fabrican muchos productos (por ejemplo, ms de 100) es poco prctico desarrollar un MPS sobre la base de producto
individual. En esos casos, los productos individuales por lo general se agrupan en familias de productos y se emplea
algn mtodo de desagregacin proporcional del plan en un programa para productos individuales. Un mtodo
comn es utilizar porcentajes histricos de mezcla de ventas de productos para desagregar los grupos de productos en
productos individuales.

En las industrias que fabrican bajo pedido, las bitcoras de pedidos brindan la informacin necesaria de
cliente/demanda; as los pedidos de clientes conocidos (llamados pedidos en firme) determinan el MPS. En algunas
industrias donde se ensamblan algunos subensambles bsicos y componentes en muchas combinaciones distintas
para fabricar una gran diversidad de productos finales, el MPS por lo general se desarrolla para los subensambles
bsicos y no para los productos finales. Por tanto, se necesita un plan y programa distinto para ensamblar el producto
terminado final. Un programa de ensamble final (FAS) define la cantidad y tiempos para ensamblar
subensambles y componentes en un producto terminado final. Los subensambles importantes, tal como motores
automotrices, transmisiones, tableros y dems se construyen con base en un MPS del fabricante o proveedor. Por
ejemplo, Honda utiliza un FAS para Honda, Accords y Civics en su fbrica de ensamble de Marysville, Ohio. La
fbrica de motores de Honda en Anna, Ohio, utiliza un MPS para planear la produccin de sus motores.

Figura 13 .14 Ejemplo de programa maestro de produccin de ocho semanas

Planeacin de los requerimientos de los materiales

Para fabricar un producto terminado, se deben producir o comprar partes individuales o subensambles y luego
ensamblarse juntos. Los sistemas de tamao fijo de pedido y los sistemas de inventario de periodo fijo se utilizaron
hace mucho tiempo para la planeacin de materiales en ambientes de manufactura. Sin embargo, estos sistemas no
capturaron las relaciones de dependencia entre la demanda de productos terminados y su materia primas,
componentes y subensambles. Este hecho llevo al desarrollo de la planeacin de requerimiento de materiales.
La planeacin de requerimiento de materiales (MRP) es un enfoque de previsin basado en la demanda para
planear la produccin de artculos manufacturados y pedido de materiales y elementos para minimizar los


inventarios innecesarios y reducir los costos. El MRP proyecta las necesidades de partes individuales o
subensambles con base en la demanda para los productos terminados como se especific en el MPS. La salida
principal de un sistema MRP es un reporte de programacin en el tiempo que da 1) al departamento de compras un
programa para obtener las materias primas y las refacciones compradas, 2) a los gerentes de produccin un programa
detallado para fabricar el producto y controlar los inventarios de manufactura y 3) a las funciones de contabilidad y
finanzas, informacin de produccin que conduce el flujo efectivo, los presupuestos y las necesidades financieras.
El MRP depende de una comprensin de tres conceptos bsicos: 1) demanda dependiente, 2) programacin en el
tiempo y 3) determinacin del tamao del lote para ganar economas de escala.

La planificacin de los materiales o MRP es un Sistema de Planificacin y Administracin, normalmente asociada
con un software que plantea la produccin y un sistema de control de inventarios.
Tiene el propsito de que se tengan los materiales requeridos, en el momento oportuno para cumplir con las
demandas de los clientes. El MRP sugiere una lista de rdenes de compra. Programa las adquisiciones
a proveedores en funcin de la produccin programada.
Es un sistema que intenta dar a conocer simultneamente tres objetivos:
Asegurar materiales y productos que estn disponibles para la produccin y entrega a los clientes.
Mantener los niveles de inventario adecuados para la operacin.
Planear las actividades de manufactura, horarios de entrega y actividades de compra.

Demanda dependiente en los sistemas MRP
La demanda independiente est directamente relacionada con la demanda del cliente (mercado) y debe ser
pronosticada.
Los inventarios de productos terminados tienen caractersticas de demanda independiente. En contraste, la demanda
de materiales y componentes utilizada para fabricar productos terminados depende del nmero planeado de
productos terminados.
La demanda dependiente es la que se relaciona directamente con la demanda de otras unidades de mantenimiento
de existencias y que se puede calcular sin necesidad de pronosticarse. Despus de que se crea un programa maestro
de produccin para productos terminados, se puede calcular la demanda de todos los materiales y componentes.
Observe que la demanda dependiente para los subensambles, componentes y materias primas es determinista por qu
no se debe considerar la incertidumbre.

El concepto de demanda dependiente se entiende mejor al examinar la lista de materiales. Una lista de materiales
(BOM, por sus siglas en ingls) define las relaciones jerrquicas entre todos los artculos que componente un
producto terminado, como subensambles, partes compradas y partes manufacturadas de manera interna. Algunas
empresas llaman estructura del producto a la lista de materiales. Una lista de materiales tambin puede definir los
tiempos estndar y rutas alternativas para cada producto.



Figura 13.15 Ejemplo de una lista de material y demanda dependiente

En la figura 13.15 se muestra la estructura de una lista de materiales tpica. Los productos finales son los productos
terminados que se programaron en el MPS o FAS y que deben ser pronosticados. Estos son los productos al nivel 0
de la BOM. Por ejemplo, un producto A en la figura 13.15 es un producto final. Un producto predecesor es el que
se fabrica de uno o ms componentes. Los productos A, B, D, F y H son predecesores en la figura 13.15. Los
productos finales se forman de componentes y subensambles. Los componentes son cualquier artculo (materia
prima, partes manufacturadas, partes compradas) distinto del producto final que van dentro de un producto (s)
predecesor de mayor nivel. Los productos B, C, D, E, F, G, H e I son todos componentes en la BOM en la figura
13.15. Un subensamble siempre tiene al menos un producto predecesor inmediato y tambin tiene al menos un
componente inmediato.

Los subensambles (en ocasiones llamados productos intermedios) se encuentran en medio de la BOM; los productos
B, D, F y H en la figura 13.15 son ejemplos de estos. Las BOM para elementos simples pueden ser planas y tener
solo 2 o 3 niveles, mientras que las BOM complejas pueden tener hasta 15 niveles.

La concordancia de partes componentes se refiere a los componentes que tienen ms de un producto predecesor.
Observe que el producto D en la BOM de la figura 13.15 tiene dos productos predecesores diferentes, los productos
B y H. la concordancia de partes componentes se enfoca en la estandarizacin de los elementos entre las lneas de
producto. Las iniciativas de simplificacin de producto y diseo modular tratan de utilizar partes comunes para
aumentar el volumen y reducir los costos. Por ejemplo, si el fabricante aumenta el grado de concordancia de partes
de componentes no comunes para utilizar dos veces el producto D para el producto final A como se muestra en la
figura 13.15, aumenta la demanda de los productos D y E. por tanto, los volmenes de produccin aumentan y los
costos fijos se distribuyen entre ms unidades, lo que reduce an ms los costos unitarios. Adems, la concordancia
de partes componentes lleva a volmenes ms altos de partes y permite que el fabricante negocie mejores precios
para las partes y materia primas compradas. La estandarizacin de las partes componentes tambin puede ayudar a
reducir los costos de diseo de ingeniera y el costo de servicio de reparacin. La globalizacin de los mercados
tambin impulsa a las empresas a personalizar los productos terminados que el cliente observa pero estandariza lo
que el cliente no puede ver, como partes component6es y materia primas entre lneas de productos globales.


Producto Inventario disponible Clculos de demanda dependiente
A 0 100 0 = 100
B 33 100 33 = 67
C 12 67 12 = 55
D 47 67 + 50 47 = 70
E 10 70 10 = 60
F 20 100 20 = 80
G 15 80 15 = 65
H 30 80 30 = 50
I 7 50 x 2 7 = 93

Figura 13.16 Clculos de demanda dependiente

Para entender la naturaleza de la demanda dependiente, suponga que queremos producir 100 unidades del producto
final A en la figura 13.15. En la figura 13.16 se muestran los clculos para cada uno de los productos en la lista de
materiales y se considera el inventario disponible. Para cada unidad de A, necesitamos una unidad de los productos B
y F. Tenemos 33 unidades disponibles para el subensamble B, as que necesitamos hacer solo 100 33 67 unidades
de B. en forma similar, tenemos 20 unidades de F disponibles y por tanto requieren 100 20 = 80 unidades
adicionales. Luego, al nivel 2 de BOM, para cada unidad de B, necesitamos una unidad de componentes C y D; y
para cada F, una unidad de componentes G y H. Como solo se necesita producir 67 unidades de B adicionales y
tenemos 12 unidades de componente C disponible, necesitamos producir 67 12 = 55 unidades adicionales.
Debe revisar los clculos restantes en la figura 13.16. Ntese que el producto D es un subensamble comn que se
utiliza tanto en el subensamble B como en el H. As, debemos incluir las necesidades del producto B (67 unidades) y
el producto H (50 unidades) al calcular el nmero de productos D que se deben producir: 67 + 50 47 = 70 unidades.

Programacin en el tiempo y determinacin del tamao del lote MRP
Aunque los clculos de demanda dependiente como se describen en la seccin previa brindan el nmero de
componentes o subensambles que se requieren en la lista de materiales, no especifican cundo se deben colocar los
pedidos o cunto se debe ordenar. Debido a la jerarqua de la lista de materiales, no hay razn para ordenar algo
hasta que se requiere para producir un producto predecesor. As, todas las necesidades de demanda dependientes no
necesitan ordenarse al mismo tiempo, sino que se programan en el tiempo segn sea necesario. Adems, se pueden
consolidar los pedidos para aprovechar las economas de escala, a lo que se llama determinacin del tamao de lote.

La explosin MRP es el proceso de uso de la lgica de la demanda dependiente para calcular la cantidad y
sincronizacin de las rdenes de todos los subensambles y componentes que se incluyen y respaldan la manufactura
de los productos finales.

Las divisiones de tiempo son el tamao del periodo que se utiliza en el proceso de explosin de MRP y por lo
general tiene una semana de duracin. Aunque las divisiones pequeas como un da son buenas para programar la
produccin durante un horizonte de tiempo corto, pueden ser demasiado precisas para una planeacin a largo plazo.
As con frecuencia se utilizan divisiones ms grandes como meses conforme el horizonte de planeacin se vuelve
ms largo. En este captulo asumimos que todas las divisiones de tiempo tienen una semana de duracin.

Para incluir la programacin en el tiempo y la determinacin del tamao del lote en el proceso de explosin de MRP
es necesario definir algunos trminos nuevos y el concepto de registro MRP, el cual consiste en lo siguiente:

Los requerimientos brutos (GR) son la demanda total de un producto derivado de todos sus productos
predecesores. Esta es la cantidad de componentes necesarios para respaldar la produccin en el siguiente nivel
superior de ensamble. Los requerimientos brutos tambin pueden incluir repuestos y componentes para el
mantenimiento y reparacin que se agregan a las necesidades de la demanda dependiente.

Las recepciones planeadas o programadas (S/PR) son rdenes que estn pendientes o planeadas para entregarse.
Una recepcin programada se liber al proveedor o tienda en un periodo previo y ahora aparece como una recepcin
programada. (En algunos de nuestros ejemplos asumimos, por simplicidad, que todas las recepciones programadas


son cero). Si la orden es para un proveedor externo, es una orden de compra. Si la orden se produce de forma interna,
es una orden de planta o de manufactura.

Una recepcin de orden planeada (PORec) especifica la cantidad y tiempo en que se debe recibir una orden.
Cuando la orden llega se registra, se ingresa al inventario y est disponible para uso. Se supone que estar disponible
para uso al inicio del periodo.

Una liberacin de la orden planeada (PORel) especifica la cantidad planeada y el tiempo en que una orden se
debe liberar a la fbrica o al proveedor. Es una recepcin de orden planeada compensada por el tiempo de proceso
del producto. Las liberaciones de rdenes planeadas generan los requerimientos brutos para todos los componentes
en la lgica del MRP.

Un inventario proyectado disponible (POH) es la cantidad esperada de inventario disponible al inicio del periodo
si se considera el inventario disponible del periodo previo m recepciones programadas o las recepciones de rdenes
planeadas menos los requerimientos brutos. La frmula para calcular el inventario disponible se define por la
ecuacin.

= + -

o

POH
t
= OH
t-1
+ S/PR
t
GR
t
(13.2)

Podemos organizar los clculos mostrados y la informacin de la programacin en el tiempo en una tabla llamada
registro MRP. Un registro MRP por lo general tiene cinco lneas de informacin para cada semana o periodo:

Requerimientos brutos
Recepciones programadas
Inventario proyectado disponible
Recepcin de rdenes planeadas
Liberacin de rdenes planeadas

La definicin del tamao de lote es el proceso para determinar la cantidad y fecha de pedido apropiadas para
reducir los costos. Puede ser poco econmico el establecer una nueva corrida de produccin o colocar una orden de
compra para la demanda en cada divisin de tiempo. En lugar de esto, por lo general es mejor agregar rdenes y
lograr economas de escala. Se han propuesto muchas reglas distintas de definicin de tamao del lote. Algunas son
reglas heursticas simples, mientras que otras buscan encontrar el mejor intercambio econmico entre los costos de
establecimiento asociados con la produccin y los costos de mantenimiento de un inventario. Analizamos tres
mtodos comunes de definicin de tamao de lote para MRP, lote por lote (LFL), tamao fijo del pedido (FOQ) y
tamao de pedido peridico (POQ).

Para ilustrarlos, se considerara la produccin de un producto simple (A) cuya lista de materiales y registros de
inventarios se dan en las figuras 13.17 y 13.18. Ntese que el producto B es un componente comn tanto para el
producto A como para el C; por tanto, no podemos calcular los requerimientos brutos para el producto B hasta que se
haya determinado la liberacin de rdenes planeada de los productos A y C.

Proyectado
disponible en un
periodo t

Inventario disponible en
el periodo

Recepciones planeadas o
programadas en el periodo

Requerimientos brutos
en el periodo



Figura 13.17: Lista de materiales

Producto Producto Producto
Categora de informacin B C D
Tiempo de proceso (semanas) 1 2 1
Inventario inicial (disponible) 100 10 40
Recepciones programadas ninguno 200 (semana 2) 50 (semana 3)
Figura 13.18: Archivo de inventario del producto

Suponga que el MPS requiere que 150 unidades del producto A se terminen en la semana 4, 300 unidades en la
semana 5, 50 unidades en la semana 6 y 200 unidades en la semana 7. Se asume que el tiempo de proceso es de una
semana. El MPS en la figura 13.19 presenta la demanda del producto A. Las liberaciones de rdenes planeadas se
compensan por una semana que representa el tiempo de proceso.
Primero considere el producto C. La explosin de MRP se presenta en la figura 13.20. Ntese de la lista de
materiales en la figura 13.17 que dos unidades del producto C se necesitan para producir una unidad del producto
final A. Por tanto, los requerimientos brutos para el producto C en la figura 13.20 se derivan en forma directa de la
liberacin de ordenes planeada en el MPS en la figura 13.19 (es decir, 150 x 2 = 300 unidades en el periodo 3, 300 x
2 = 600 unidades en el periodo 4 y dems).

Un programa de rdenes que cubre los requerimientos brutos para cada semana se llama lote por lote (LFL). En
otras palabras, simplemente se colocan ordenes cada semana para asegurarnos de que exista suficiente inventario
disponible para prevenir faltantes. Si se utiliza el LFL para todos los productos dependientes, muestra con claridad
la verdadera naturaleza de la demanda dependiente. Observe que LFL requiere cuatro rdenes planeadas y el
inventario promedio durante este horizonte de planeacin es 10 + 210 + 0 + 0 + 0 + 0 + 0 = 220/7 = 31.4
unidades/semana. La regla LFL minimiza la cantidad de inventario que se debe manejar; sin embargo, ignora los
costos asociados a las rdenes de compra o las instalaciones de produccin. As, esta regla se aplica mejor cuando los
costos de manejo de inventario son altos y los costos de instalacin/orden son bajos.
La cantidad disponible proyectada asume la recepcin de la orden planeada o la recepcin programada (S/PR
t
) y se
calcula con la ecuacin 13.2. El LFL siempre trata de llevar los niveles de inventario a cero. Debe calcularse la
liberacin de la orden planeada para el producto C antes de que podamos hacerlo para el producto B

MPS Tiempo de proceso = 1 semana por ensamble
Semana 1 2 3 4 5 6 7
Producto A. producto final 0 0 0 150 300 50 200
Liberacin o expedicin de
orden planeada
0 0 150 300 50 200 0
Figura 13.19: Ejemplo de MPS


Producto C (se necesitan 2 unidades de
C para una unidad de A) Descripcin
Tamao del lote: LFL
Tiempo de proceso: 2 semanas
Semana 1 2 3 4 5 6 7
Requerimientos brutos 0 0 300 600 100 400 0
Recepciones programadas 200
Inventario disponible proyectado 10 10 210 0 0 0 0 0
Recepcin de rdenes planeada 0 0 90 600 100 400 0
Liberacin de rdenes planeada 90 600 100 400
Figura 13.20: Registro de MRP para el producto C mediante la regla de lote por lote (LFL)

Por ejemplo, al usar la ecuacin (13.12) calculamos lo siguiente:
POH
1
= OH
0
+ S/PR
1
GR
1
= 10 + 0 0 = 10
POH
2
= OH
1
+ S/PR
2
- GR
2
= 10 + 200 - 0 = 210
POH
3
= OH
2
+ S/PR
3
- GR
3
= 210 + 90 300 = 0
POH
4
= OH
3
+ S/PR
4
- GR
4
= 0 + 600 - 600 = 0
POH
5
= OH
4
+ S/PR
5
- GR
5
= 0 + 100 100 = 0
POH
6
= OH
5
+ S/PR
6
GR
6
= 0 + 400 400 = 0
POH
7
= OH
6
+ S/PR
7
- GR
7
=0 + 0 0 = 0

La liberacin de rdenes planeada en la figura 13.20 es planeada pero an no ha sido liberada. La divisin de accin
es el periodo actual. Cuando una liberacin de orden planeada llega a la divisin de accin, los analistas evalan la
situacin y liberan la orden al proveedor o distribuidor apropiado o al centro de trabajo interno. Por ejemplo, en la
figura 13.20 slo la orden planeada de 90 unidades del producto C est en la divisin de accin o el periodo actual de
la semana 1. Por tanto, la orden planeada debe liberarse en la semana 1 y aparecer la siguiente semana en la fila de
recepciones programadas. Es claro que el nmero de clculos de MRP es enorme en situaciones de mltiples
productos con muchos componentes, lo que hace esencial el tener una computadora. Las notificaciones de acciones
por lo general se generan en computadora y brindan una diversidad de informacin para ayudar a los encargados de
la planeacin de inventarios a tomar decisiones acerca de la liberacin de rdenes que retrasan las recepciones
programadas y poderlos agilizar cuando sea necesario.

Un segundo enfoque a la definicin del tamao del lote es utilizar un tamao grande de lote para cada orden de
compra o corrida de produccin. Por lo general, este tamao de lote es una cantidad fija. La regla de tamao fijo del
pedido (FOQ) utiliza un tamao de orden fijo para cada pedido o corrida de produccin. Esto es similar al enfoque
de tamao fijo del pedido para los productos de demanda independiente. El FOQ puede ser un contenedor de tamao
estndar o carga de tarima o determinado en forma econmica mediante la frmula de tamao econmico del pedido
en el captulo 12. En el remoto caso donde FOQ no abarca los requerimientos brutos, el tamao del pedido se
aumenta para igualar el tamao ms grande y FOQ se cambia por LFL.
El fundamento para el mtodo de FOQ es que los tamaos grandes de lote ocasionan menos pedidos y preparaciones
por tanto reducen los costos asociados a la colocacin de la orden y las preparaciones. Esto permite a la empresa
aprovechar descuentos de precios por parte de los proveedores, evitar los embarques de camiones que no estn llenos
(que por lo general son ms costosos que las cargas de camiones completas) y las economas de escala en la
produccin. Sin embargo, esto crea niveles de inventario promedio ms grandes que se deben mantener a un costo y
distorsionar los requerimientos brutos de demanda independiente reales para los componentes de nivel inferior. As,
el modelo FOQ se aplica mejor cuando los costos de manejo de inventario son bajos y los costos de
preparacin/pedido son altos.
Ilustramos esta regla para el producto B en la figura 13.17. En la figura 13.21 se muestra la explosin MRP. Ntese
que la concordancia de partes complementa las necesidades de demanda dependiente como se muestra en la fila de
requerimientos brutos. Por ejemplo, la necesidad de 700 unidades en el periodo 4 se debe a la liberacin de la
orden planeada en el MPS por 300 unidades del producto A en la semana 4 ms la liberacin de orden planeada para
el producto principal C de 400 unidades.


Producto B (se necesitan 1 unidad de B para
una unidad de A y 1 para C) Descripcin
Tamao del lote: 800 unidades
Tiempo de proceso: 1 semana
Semana 1 2 3 4 5 6 7
Requerimientos brutos 90 600 250 700 50 200 0
Recepciones programadas
Liberacin de rdenes planeada 800 800 800

Figura 13.21 Definicin de tamao del lote de tamao fijo del pedido (FOQ) y registro MRP del producto B.
Suponga que la FOQ se elige mediante EOQ como

= = 800 unidades. Por
medio de la ecuacin 13.2, se calculan los siguientes inventarios disponibles proyectados para cada periodo:

POH
1
= OH
0
+ S/PR
1
GR
1
= 100 + 0 90 = 10
POH
2
= OH
1
+ S/PR
2
- GR
2
= 10 + 800 - 600 = 210
POH
3
= OH
2
+ S/PR
3
- GR
3
= 210 + 800 250 = 760
POH
4
= OH
3
+ S/PR
4
- GR
4
= 760 + 0 - 700 = 60
POH
5
= OH
4
+ S/PR
5
- GR
5
= 60 + 0 50 = 10
POH
6
= OH
5
+ S/PR
6
GR
6
= 10 + 800 200 = 610
POH
7
= OH
6
+ S/PR
7
- GR
7
=610 + 0 0 = 610

Observe que los resultados FOQ en tres rdenes planeadas y un inventario promedio es 10 + 210 + 760 + 60 + 10 +
610 + 610 = 2270/7=324.3 unidades/semana. Para entender la diferencia con LFL, le pedimos que compare estos
resultados con el enfoque LFL.

La regla final que se analiza es un tamao de pedido peridico. El tamao de pedido peridico (POQ) ordena una
cantidad igual a la cantidad de requerimiento bruto en uno o ms periodos predeterminados menos la cantidad
disponible proyectada del periodo previo. Por ejemplo, un POQ de 2 semanas pide exactamente suficiente para
cubrir la demanda durante un periodo de 2 semanas y por tanto puede ocasionar una cantidad distinta cada ciclo de
orden. El POQ podra seleccionarse desde un punto de vista crtico, por ejemplo, "ordenar cada 10 das" o estar
determinado por medio de un intervalo econmico, que es EOQ dividido entre la demanda anual (D). Por ejemplo, si
EOQ/D = 0.1 de un ao y si se asumen 250 das de trabajo por ao, entonces POQ = 25 das o casi cada 5 semanas.
Un POQ por un periodo de 1 semana es equivalente a LFL. Por medio de esta regla, el inventario disponible
proyectado ser igual a cero al final del intervalo de POQ.
Ilustramos esta regla para el producto D por medio de un POQ = 2 semanas. El resultado se muestra en la figura
13.22. Con la ecuacin (13.2), se calcula lo siguiente:

POH
1
= OH
0
+ S/PR
1
GR
1
= 40 + 0 - 0 = 40
POH
2
= OH
1
+ S/PR
2
- GR
2
= 40 + 0 - 0 = 40
POH
3
= OH
2
+ S/PR
3
- GR
3
= 40 + 50+ 360 150 = 300
POH
4
= OH
3
+ S/PR
4
- GR
4
= 300 + 0 - 300 = 0
POH
5
= OH
4
+ S/PR
5
- GR
5
= 0 + 250 -50 = 200
POH
6
= OH
5
+ S/PR
6
- GR
6
= 200 + 0 - 200 = 0
POH
7
= OH
6
+ S/PR
7
- GR
7
= 0 + 0 0 = 0

Producto D (se necesitan 1 unidad de D para
una unidad de A) Descripcin
Tamao del lote: POQ = 2 semanas
Tiempo de proceso: 1 semana
Semana 1 2 3 4 5 6 7
Requerimientos brutos 150 300 50 200


Recepciones programadas 50
Liberacin de rdenes planeada 360 250
Figura 13.22: Definicin de tamao del lote de cantidad de pedido peridico (POO) y registro MRP del producto D

La primera vez que el POH se vuelve negativo "sin" una recepcin de orden planeada es en la semana 3 (40 + 50
150 = - 60). Por tanto, si ordenamos 60 unidades para cubrir las necesidades de la semana 3 ms 300 unidades para
cubrir las necesidades de la semana 4, tenemos un tamao de pedido de 360 unidades. La siguiente vez que el POH
es negativo "sin" una recepcin de orden planeada es la semana 5 (0 + 0 - 50 = -50). Esto nos obliga a solicitar 50
unidades para cubrir las necesidades de la semana 5 ms 200 unidades para cubrir las necesidades de la semana 6.
Por ejemplo, el POQ logra tener dos rdenes planeadas de 360 y 250 unidades. El inventario promedio es de 40 + 40
+ 300 + 0 + 200 + 0 + 0 = 580/7 = 82.9 unidades/semana.
El enfoque POQ ocasiona niveles de inventario promedio moderados en comparacin con el FOQ porque compagina
la cantidad de rdenes con las divisiones de tiempo. Es ms, es fcil de implementar porque los niveles de inventario
se pueden revisar con base en un programa fijo. Sin embargo, el POQ crea niveles de inventario promedio altos si el
POQ se vuelve demasiado largo y puede distorsionar los requerimientos brutos de demanda dependiente verdaderos
para los componentes de nivel inferior. Un modelo POQ de base econmica se aplica mejor cuando los costos de
manejo de inventario y de preparacin/pedido son moderados.

Como ver, las reglas de definicin del lote afectan no slo la liberacin de rdenes planeada para el producto que se
considera en particular, sino tambin los requerimientos brutos de todos los productos componentes de nivel inferior.
Algunos usuarios de MRP slo utilizan la regla simple LFL; otros aplican distintos enfoques para aprovechar las
economas de escala y reducir los costos. En la figura 13.23 se resume la explosin MRP para la hoja de materiales
en la figura 13.17.

MRP II y planeacin de requerimientos de capacidad
A mediados de la dcada de los setenta, la planeacin de recursos de manufactura, conocida como MRP-II comenz
a desplazar los sistemas MRP de primera generacin. Los sistemas MRP-II hicieron posible integrar restricciones de
material, produccin y capacidad en el clculo de las capacidades de toda la produccin. Con el respaldo de las
nuevas capacidades de reporte de planta, las empresas ahora podan programar y vigilar de manera ms eficiente la
ejecucin de los planes de produccin. Los sistemas de MRP-II se volvieron ms integrados con las funciones de
contabilidad, finanzas, ingeniera y ventas de la empresa.

Aunque estos sistemas eran bastante eficientes, con frecuencia eran inflexibles cuando se trataba de producir
cantidades variables de ms productos personalizados en pedidos cortos. Cuando se empez a suministrar ms
atencin al cliente en la cadena de valor, las empresas reconocieron la necesidad de crear o adaptar nuevos productos
y servicios en forma oportuna para satisfacer las necesidades especficas de los clientes.

Una diferencia importante entre MRP y MRP-II es que MRP desarrolla sus planes de subensambles,
partes componentes y materias primas sin considerar las limitaciones de capacidad. Simplemente
determin qu materiales y componentes se necesitaban con el fin de cumplir con el MPS y con frecuencia
resultaba en un plan poco factible. Una mejora significativa al MRP incorpor la planeacin de
requerimientos y capacidad (CRP) en el proceso de planeacin y programacin (vase la figura 13.24).

La planeacin de requerimientos de capacidad (CRP) es el proceso para determinar la cantidad de mano de obra
y recursos de maquinaria que se requieren para lograr las tareas de produccin en un nivel ms detallado, al
considerar todas las partes componentes y los productos finales en el plan de materiales. Por ejemplo, en
anticipacin a una gran demanda de pizzas en el domingo del Super Bowl, uno tendra que asegurarse de tener
disponible la capacidad suficiente para hacer masa, la preparacin de la pizza y la entrega para manejar la demanda
pronosticada. El MRP-II utiliza CRP para desarrollar sus planes detallados, por lo general en un procedimiento
iterativo y tambin ata sus planes de produccin a los sistemas de presupuesto y flujo de efectivo de la empresa.


Los requerimientos de capacidad se calculan al multiplicar el nmero de unidades programadas para la produccin
en un centro de trabajo por los requerimientos de recursos unitarios y luego se suma el tiempo de preparacin. Estos

Figura 13.23 Resumen de la explosin de MRP para la lista de materiales en la figura 13.17

Requerimientos se resumen por periodo y centro de trabajo. Para ilustrar los clculos CRP, suponga que la
.liberacin de rdenes planeada para un componente es de la siguiente forma:

Periodo 1 2 3 4
Liberacin de la orden planeada 30 20 40 40

Suponga que el componente requiere 1.10 horas de mano de obra por unidad en el centro de trabajo D y 1.5 horas de
tiempo de preparacin. Podemos usar la ecuacin siguiente para calcular el total de horas requerido (llamado carga
de centro de trabaj) en el centro de trabajo D:

Capacidad requerida (C
i
) = Tiempo de preparacin (S
i
) + Tiempo de proceso (P
i
) x Tamao del pedido (Q
i
)


La necesidad de capacidad en el periodo 1 es de 1.5 horas + (1.10 horas/unidad) (30 unidades) = 34.5 horas. En
forma similar, en el periodo 2 tenemos 1.5 horas + (1.10 horas/unidad)(20 unidades) = 23.5 horas y en los periodos
3 y 4 tenemos 1.5 horas + (1.10 horas/unidad)(40 unidades) = 45.5 horas. La carga total en el centro de trabajo D es
de 149 horas durante estas 4 semanas o 37.25 horas por semana si se promedian.

Esta informacin por lo general se da en un informe de carga del centro de trabajo, como se ilustra en la figura
13.24. Si no hay disponible una capacidad suficiente, se deben tomar decisiones acerca del tiempo extra,
transferencia de personal entre departamentos, subcontratacin y dems. El programa maestro de produccin puede
tambin tener que revisarse para cumplir con una capacidad disponible al cambiar ciertos productos finales a
distintos periodos o cambiar las cantidades de las rdenes. Por ejemplo, la carga de trabajo en la figura 13.24 en los
periodos 3 y 4 podra programarse al periodo 2 para llenar el tiempo ocioso y evitar el tiempo extra en los periodos 3
y 4. Sin embargo, se incurrira en costos de manejo de inventario adicional. As, como se puede ver, nivelar la carga
del centro de trabajo puede costar concesiones. Este proceso iterativo de rizo cerrado brinda un desarrollo realista
del programa maestro de la planta.

Precisin de la informacin del sistema MRP e inventario de seguridad
Las aportaciones clave a un sistema MRP se mostraron en la figura 13.13 e incluyen el MPS, lista de materiales para
cada producto fsico que se fabrica y el inventario, unidad de mantenimiento en existencia y los archivos de
transaccin. Los sistemas MRP necesitan mucha informacin que debe almacenarse y manejarse en base de datos.

Figura 13.24: Ejemplo de informe de carga de centro de trabajo D
Por ejemplo, el archivo de ruta contiene la informacin de rutas de cada pedido de un cliente, incluidos los nmeros
de parte, operaciones realizadas, estndares y dems; el archivo del centro de trabajo incluye informacin de la
capacidad; y el archivo de rdenes del cliente contiene la informacin acerca de cada pedido de un cliente. Estos
archivos incluyen mucho acopio y procesamiento de datos y la precisin es de vital importancia.

Con frecuencia se utilizan sistemas de identificacin automtica como cdigos de barras o etiquetas RFID para
ayudar a mejorar la precisin de la informacin.
Otro tema es si usar inventario de seguridad en un sistema MRP para evitar la incertidumbre. La incertidumbre puede
tomar forma de incertidumbre de cantidad, como tasas de desperdicios y produccin o incertidumbre de tiempo,
como fecha de entrega de una recepcin programada. El inventario de seguridad aumenta los niveles de inventario y,
por tanto, los costos. Algunos expertos en MRP afirman que el inventario de seguridad no debe usarse en un sistema
MRP porque ello distorsiona la dependencia real entre los productos principales y componente. Otros sostienen que
slo deben utilizarse en los niveles de producto final y de productos comprados de las listas de materiales (es decir,
la parte superior e inferior de las listas de materiales). Pero otros creen que el inventario de seguridad debe utilizarse
slo para productos en la BOM con alta incertidumbre en la demanda, suministro o produccin del componente.


DESAGREGACION DE PLANES DE SERVICIO
Como se mencion con anterioridad, desagregar un plan agregado para la mayora de las organizaciones de servicio
no requiere tantos niveles intermedios de planeacin, como una programacin maestra de produccin y planeacin
de requerimientos de materiales, como en la manufactura. Los planes agregados desarrollados en el ejemplo de
Golden Resort (vase figuras 13.9 a 13.12) combinan en esencia la planeacin de nivel 1 y de nivel 2 al especificar el
nmero de empleados de tiempo completo y tiempo parcial que se necesitan cada mes. Por ejemplo, el plan de
persecucin de la demanda utiliza dos empleados de tiempo completo de enero a diciembre y cero empleados de
tiempo parcial en diciembre y diez empleados de tiempo parcial en julio y agosto. En la figura 13.25 se ilustra la
naturaleza de la planeacin agregada y la desagregacin en servicios.

Una vez que la administracin de Golden Resort decide implementar los planes agregados de persecucin de la
demanda o de nivel constante, la planeacin y ejecucin de nivel 3 de Golden Resort consiste en tomar estos niveles
de empleados de tiempo completo y de tiempo parcial y los programas mensuales y desarrollar un programa de
personal diario para cada mes, al implementar la capacitacin de empleados, reconocimiento y recompensa y los
sistemas de retroalimentacin de clientes y crear encuentros de servicio apropiados entre el personal y los clientes de
tenis.

La demanda dependiente tambin ocurre en las organizaciones de servicio, pero pocos administradores lo reconocen.
Muchas organizaciones de servicio como restaurantes y tiendas minoristas ofrecen servicios repetibles y muy
estructurados y tienen un alto contenido de productos de 50 por ciento o ms. Por tanto, la lgica de la demanda
dependiente puede utilizarse para planear la porcin de contenido de productos del paquete de beneficios del cliente.
Por ejemplo, los alimentos en un restaurante pueden considerarse un producto final. El servicio que se requiere para
ensamblar una orden puede definirse en trminos de la lista de materiales (BOM) y los tiempos de proceso. El
problema resuelto #2 es un ejemplo del uso de la demanda dependiente en una tienda de envoltura de regalos. El caso
del Park Plaza Hospital al final de este captulo muestra cmo se aplican en la ciruga de hospital los conceptos y
mtodos de la demanda dependiente.

Para los servicios intensivos en mano de obra, la analoga a las BOMs en las figuras 13.15 y 13.17 es una lista de
trabajo (BOL). Una lista de trabajo (BOL) es un registro jerrquico anlogo a una BOM que define las
aportaciones de mano de obra necesarias para crear un producto o un servicio. Por ejemplo, una BOL para ciruga
incluye los mdicos y el respaldo de los tcnicos y enfermeras de ciruga. Un concepto ms amplio es una lista de
recursos (BOR) donde la mano de obra, informacin (como rayos X, pruebas de sangre y dems), equipo,
instrumentos y partes estn todos definidos en un formato BOM para respaldar cada tipo especfico de ciruga.

Figura 13.25 Dos niveles de desagregacin para muchas organizaciones de servicio


PROBLEMAS RESUELTOS
PROBLEMA RESUELTO #1
Dado el patrn de la demanda que se muestra al final de la pgina, calcule el costo de una estrategia de produccin
de nivel constante si el costo de produccin unitario es $1.20, el costo de tiempo extra es $1.30 por unidad, el costo
de jornada reducida es de $1.40 por unidad y el costo de mantenimiento de inventarios es de 20 centavos por unidad
por mes.
Asuma un inventario final deseado de 24,000 unidades. El inventario inicial es de 20,000 unidades. La capacidad de
produccin regular es 24,000 unidades y la capacidad de tiempo extra es 4,000 unidades.

Mes 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Demanda (Miles) 24 22 26 20 20 20 22 23 24 26 28 28

Solucin:
La demanda total es 283,000; as el nivel de produccin promedio es 23,917. (Vase la tabla en la siguiente pgina).

P R O B L E M A R E S U E L T O #2
Caroline se gradu de una universidad pequea y decidi abrir una tienda de envoltura de regalos en un centro
comercial importante en Myrtle Beach, Carolina del Sur. Se dio cuenta de que la demanda de cajas, cintas, moos y
papel de envoltura dependa de la demanda de sus cuatro opciones de envoltura: envoltura bsica y de lujo, as como
caja pequea o grande. Ella pens que se poda utilizar la lgica de MRP y la regla de definicin del tamao de lote
LFL, porque reducira sus necesidades de inventario.

Aproximadamente 50 por ciento de su negocio eran contratos de envoltura para regalos de fiestas de empresas.
El resto de su negocio se relacionaba con ventas en el centro comercial y se podan estimar. Caroline defini las
siguientes cuatro listas de materiales:

Caja pequea con
envoltura bsica
Caja grande con
envoltura bsica
Caja pequea con
envoltura de lujo
Caja grande con
envoltura de lujo
Caja pequea: 1
Papel regular: 2 pies
Cinta: 6 pulgadas
Moo bsico: 1
Etiqueta de/para: 1
Caja grande: 1
Papel regular: 4 pies
Cinta: 10 pulgadas
Moo bsico: 1
Etiqueta de/para: 1
Caja pequea: 1
Papel de lujo: 2 pies
Cinta: 6 pulgadas
Moo de lujo: 1
Etiqueta de lujo: 1
Caja grande: 1
Papel de lujo: 4 pies
Cinta: 10 pulgadas
Moo de lujo: 1
Etiqueta de lujo: 1

La mezcla histrica de envoltura de regalos es 15 por ciento caja pequea/envoltura bsica, 20 por ciento de caja
grande/envoltura bsica, 35 por ciento de caja pequea/envoltura de lujo y 3 0 por ciento de caja grande/envoltura de
lujo.
a. Si se pronostican 100 paquetes cada da regular y entre semana, cunta cinta se requiere? Cunta cinta se
requiere para 2 0 0 das de sos?
b. Cunto papel de lujo se requiere?


c. Si el costo de las cajas, moos de lujo, cinta y dems, son conocidos, podra Caroline calcular el costo de todos
los suministros de envoltura cada da y cada semana?

Solucin:
a. Cinta, cajas pequeas = (15 + 35 cajas) x (6 pulgadas) = 300 pulgadas
Cinta, cajas grandes = (20 + 30 cajas) x (10 pulgadas) = 500 pulgadas
Total de cinta por da = 800 pulgadas
Cinta para 200 das regulares y entre semana = (800 pulgadas/da) x (200 das/ao) = 160,000 pulgadas o 13.333
pies o 4.444 yardas
b. Papel de lujo, cajas pequeas = (35 cajas) x (2 pies) = 70 pies
Papel de lujo, cajas grandes = (30 cajas) x (4 pies) = 120 pies
Total de papel de lujo por da = 190 pies

c. S, al utilizar los conceptos de demanda dependiente ella puede pronosticar la demanda para los cuatro productos
finales (rdenes pronosticadas) y sumar la demanda de contratos (pedidos en firme) y establecer un programa
maestro de produccin. Luego ella puede calcular la demanda dependiente para todas las materias primas (cajas,
papel, cinta, etiquetas) y partes componentes (moos, tarjetas) por periodo a lo largo del horizonte de
planeacin. Entonces el costo componente podra multiplicarse por las cantidades de la demanda dependiente
para calcular un costo total.

PROBLEMA RESUELTO #3
Las figuras 13.26 y 13.27 son las listas de materiales y registros de inventario para dos productos, A y B y sus
componentes.
El MPS para el producto A requiere la terminaron de 100 unidades en el periodo 2, 125 unidades en el periodo 4 y
150 unidades en el periodo 6. El MPS del producto B requiere un cumplimiento de 75 unidades en la semana 3, 75
unidades en la semana 4, 125 unidades en la semana 5 y 100 unidades en la semana 7. El tiempo de proceso de
manufactura de los productos A y B es de una semana.
Los nmeros en parntesis son los nmeros de partes que se necesitan para elaborar el producto predecesor.
Calcule una explosin completa de MRP y aplique las reglas apropiadas de definicin del tamao de lote para
determinar un programa de liberacin de rdenes planeada.

Figura 13.26 Lista de materiales para el problema resuelto # 1



Figura 13.27 Informacin de partes componentes para el problema resuelto #3
Solucin

Para MRP el producto C en la semana 2, se necesitan dos unidades de C para hacer el producto final B, as que 2 x
75 = 150 unidades. En la semana 3, 2 x 75= 150 unidades para el producto final B + 125 unidades para el producto
final A = 275 unidades.


Para el producto D en la semana 3, 125 unidades son del producto final A, 75 del producto final B y 100 son
refacciones, para un total de 300 unidades. En la semana 6, 100bunidades son del producto final B y 100 unidades
son refacciones, para un total de 200 unidades.

Para el producto E, se necesitan dos unidades para cada producto principal C que se realiza y por tanto, 2x250 = 500
unidades


El producto F tiene dos productos principales, C y D y se requieren cuatro unidades de F para cada unidad de C y
dos unidades de F para cada unidad D. Por ejemplo, en la semana 1 la liberacin de rdenes planeada del producto C
es 250 x 4 = 1,000 unidades ms una liberacin de rdenes planeada para el producto D de 50 x 2 = 100 unidades, as
que los requisitos totales dependientes para el producto F son 1100.

La primera vez que el POH es negativo es en la semana 3, donde 800 + 0 1250 = - 450 unidades faltantes. Como el
POQ = 2 semanas, ordenamos exactamente suficiente para abarcar las necesidades de las semanas 3 y 4, o 450 +
1300 = 1750 unidades. Al final de la semana 4, el POH de nuevo se vuelve negativo, donde 0 + 0 400 = - 400. En
el segundo ciclo de la orden POQ, ordenamos exactamente lo suficiente para atender las necesidades de las
semanas 5 y 6, o 400 + 0 = 400 unidades.

EJERCICIOS PROPUESTOS
1. La demanda pronosticada de dulce de azcar para los siguientes 4 meses es 120, 160, 20 y 70 libras.
a. Cul es la tasa de produccin recomendada si se adopta una estrategia de nivel constante sin pedidos pendientes
ni faltantes de inventario? Cul es el inventario final para el mes #4 bajo este plan?
b. Cul es la tasa de produccin de nivel constante sin inventario final en el mes =4?

2. Kings Appliance Manufacturers fabrica tostadores y quiere evaluar una estrategia de nivel constante frente a una
estrategia de persecucin de la demanda. Los pronsticos de demanda trimestral son: Q111,000, Q215,000,
Q318,000 y Q431,000. El nivel inicial de inventario de producto terminado es 3,000 unidades. No se permiten
pedidos pendientes. El costo promedio por unidad es $200 y la tasa de produccin es 100
unidades/empleado/trimestre.
a. Si se sigue una estrategia de produccin de nivel constante, qu tasa de produccin trimestral se requiere para
cumplir con la demanda y generar un inventario de productos terminados de cero al final del trimestre 4?
Cuntos empleados se necesitan en cada trimestre?
b. Si se sigue una estrategia de produccin de persecucin de la demanda, qu tasa de produccin trimestral se
requiere para cumplir con la demanda y generar un inventario de productos terminados de cero al final del
trimestre 4? Cuntos empleados se necesitan cada trimestre?

3. The Westerbeck Company fabrica varios modelos de lavadoras y secadoras automticas. Las necesidades
proyectadas durante el siguiente ao de sus lavadoras se muestran en el cuadro al final de esta pgina.
El inventario actual es de 100 unidades. La capacidad actual es 960 unidades por mes. El salario promedio de los
trabajadores de produccin es S 1,300 por mes. Se paga el tiempo extra a un tiempo y medio hasta 20 por ciento de
tiempo adicional. Cada trabajador de produccin es responsable de 30 unidades por mes. Se puede contratar mano de
obra adicional por un costo de capacitacin de S250 y los trabajadores actuales se pueden despedir a un costo de
$500. Cualquier aumento o disminucin en la tasa de produccin cuesta $5,000 por herramientas, instalacin y
cambios en la lnea. Sin embargo, esto no aplica al tiempo extra. Los costos de mantenimiento de inventario son $25
por unidad por mes. Las ventas perdidas se valoran a $75 por unidad. Determine al menos dos planes de produccin
diferentes, trate de minimizar el costo de cumplir con los requerimientos del prximo ao.

Mes Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Set Oct Nov Dic
Necesidad 800 1030 810 900 950 1340 1100 1210 600 580 890 1000

4. Recreation Inc. ensambla motos acuticas y motos de nieve de subensambles y componentes de proveedores.
Los dos productos utilizan los mismos motores pequeos y muchas partes comunes. La siguiente informacin en la
primera columna, pgina 578, est disponible para planear la produccin del siguiente ao:


Costos de produccin
Tiempo regular, $15 por unidad
Tiempo extra, $22.50 por unidad
Subcontratacin, $30 por unidad
Costo de contratacin, $300 por un empleado de tiempo completo
Costo de despido, $1,500 por un empleado de tiempo completo
Costo de pedidos pendientes, $24 por unidad por trimestre (con base en pedidos pendientes al final del trimestre)
Costos de manejo de inventario, $3 por unidad por trimestre con base en un inventario promedio durante cada
trimestre
Inventario inicial, 600 motos acuticas y 400 motos de nieve

Tasas de produccin
Tiempo regular, 500 unidades por empleado de tiempo completo por trimestre de cualquier producto final
Tiempo extra mximo, 200 unidades por empleado de tiempo completo por trimestre de cualquier producto
final.
Tamao de la fuerza de trabajo inicial, 44 empleados de tiempo completo que empiezan en el trimestre 1
Suponga 100 por ciento de utilizacin de los empleados en tiempo regular y por tanto, cada empleado produce
500 unidades. Si se utiliza tiempo extra, se pueden producir otras 200 unidades por empleado.
No se utilizan empleados de tiempo parcial debido a los niveles de habilidad altos de estos puestos.

Desarrolle un plan agregado que utilice una estrategia de produccin de nivel constante cada trimestre con slo
empleados de tiempo completo. El inventario final y los pedidos en espera del trimestre 4 deben ser iguales a cero.
Resuma el plan, sus costos y consecuencias.

5. The Silver Star Bicycle Company va a fabricar modelos para hombre y para mujer de su bicicleta de diez
velocidades Easy-Pedal durante los prximos dos meses y la empresa quisiera un programa de produccin que
indique cuntas bicicletas de cada modelo deben producirse cada mes. Los pronsticos de la demanda actual
requieren embarcar 150 modelos para hombre y 125 modelos para mujer durante el primer mes y 200 modelos para
hombre y 150 modelos para mujer durante el segundo mes. Se muestra informacin adicional en la tabla 1 al final de
la pgina.

El mes pasado Silver Star utiliz un total de 4,000 horas de mano de obra. Su poltica de relaciones laborales no
permitir que las horas totales de mano de obra combinadas (manufactura ms ensamble) aumenten o disminuyan en
ms de 500 horas de un mes a otro. Adems, la empresa carga un inventario mensual a una tasa de 2 por ciento del
costo de produccin con base en los niveles de inventario al final del mes. Silver Star quisiera tener al menos 25
unidades de cada modelo en inventario al final de los dos meses.

a. Establezca un programa de produccin que minimice los costos de produccin y de inventario y satisfaga las
necesidades de mano de obra, demanda e inventario. Qu inventarios se mantendrn y cules son las
necesidades de mano de obra mensuales?


b. Si la empresa cambiara las restricciones para que los aumentos y disminuciones de la mano de obra al mes no
pudieran exceder las 250 horas, qu sucedera con el programa de produccin? Cunto aumentara el costo?
Cul sera su recomendacin?

6. Dada la lista de materiales para el cartucho de impresora A qu se muestra aqu, una necesidad bruta para
construir 200 unidades de A, un nivel de inventario disponible para el producto final A de 80 unidades y si
suponemos tiempos de proceso de cero para todos los productos A, B, C, D y E, calcule las necesidades netas para
cada producto.

7. Dada la siguiente informacin, complete el registro de MRP y explique lo que dice al analista de inventario que
debe hacer.

8. Se estima que cada estacin de cajeros de un banco procese 400 transacciones (el producto final) el viernes. El
banco est abierto de 9:00 a.m. a 7:00 p.m. los viernes con 90 minutos para almuerzo y descansos. El viernes
estn abiertas tres ventanillas de cajeros. Un anlisis de estudio del trabajo revela que el desglose de la mezcla de
transaccin es 40 por ciento de depsitos, 45 por ciento de retiros y 15 por ciento de transferencias entre cuentas.
Se utiliza una forma distinta para cada tipo de transaccin, as que hay un formato de depsito por depsito, un
formato de retiro por retiro y dos formatos de transferencia por cada transferencia.
a. Cuntos formatos de transferencia se necesitan el viernes?
b. Cuntos formatos de retiro se necesitan en viernes?


c. Los formatos de depsito se entregan cada segundo da. Si el balance disponible de formatos de depsito es 50
en este banco, cuntos formatos de depsito se deben ordenar?
d. Cul es el producto final y parte componente en este ejemplo de un banco?
e. Cules son las implicaciones de tener demasiados o muy pocos formatos de depsito, retiro y transferencia?
Explique.

9. Irene's Kitchen and Catering Service vende tres tipos de pasteles: de uno, dos y tres niveles. La mezcla de
produccin es 30 por ciento de un nivel, 50 por ciento de dos niveles y 20 por ciento de tres niveles. Las listas de
materiales se muestran en la tabla al final de la pgina.

a. El pronstico de Irene's para los siguientes tres meses es 40 pasteles al da o 2,880 pasteles (40 pasteles/da x 24
das de trabajo/mes x 3 meses). Cunta mezcla de pastel necesita?
b. Cunta mantequilla se necesita?
c. Cuntos huevos se necesitan?

10. El MPS del producto A requiere que se completen 100 unidades en la semana 4 y 200 unidades en la semana 7
(el tiempo de proceso es de 1 semana). La demanda de partes para el producto B es 10 unidades por semana. La
lista de materiales y registros de inventario para el producto A estn ms abajo y en la primera columna en la
pgina 580.
Lista de materiales

Producto Producto
Categora de informacin B C
Regla de definicin de tamao de lote FOQ = 500 LFL
Tiempo de proceso(semanas) 2 3
Inventario inicial(disponible) 100 10
Recepciones programadas ninguna 200(semana 2)

a. Desarrolle un plan de requerimientos de materiales para las prximas 7 semanas para los productos B y C
b. Se generar alguna notificacin de accin? Si es as, explique lo que son y por qu se deben generar.

11. David Christopher es un cirujano ortopedista que se especializa en tres tipos de ciruga: reemplazos de cadera,
rodilla y tobillo. La mezcla de ciruga es 40 por elenco de reemplazo de cadera, 50 por ciento reemplazo de
rodilla y 10 por ciento reemplazo de tobillo. Las listas parciales de materiales para cada tipo de ciruga se
muestran en la tabla 2.

Reemplazo de cadera Reemplazo de rodilla Reemplazo de tobillo
Estuche quirrgico #203 & #428
Paquete de cadera #A
Estuche quirrgico #203
Paquete de cadera #V
Estuche quirrgico #108
Paquete de cadera #P


Tipo de sangre del paciente 6 puntos Tipo de sangre del paciente 4 puntos Tipo de sangre del paciente 3 puntos
Tabla 2

a. Como el Dr. Christopher tiene programado realizar cinco reeplazos de cadera, tres reemplazos de rodilla y un
reemplazo de tobillo la prxima semana, Cuntos estuches quirrgicos y paquetes de partes de cada tipo
debe tener disponible el hospital la siguiente semana?
b. Cuntas unidades de sangre en total se necesitan para la siguiente semana?
c. Disee un sistema "a prueba de errores" para asegurarse de que cada paciente obtenga el tipo de sangre
correcto.
d. Cules son las implicaciones de un faltante de un estuche quirrgico o un paquete de partes que se descubre
varias horas antes de la operacin? Qu pasa si un paquete tiene una parte faltante que no se descubre hasta
que la ciruga comienza?

12. Considere el programa maestro de produccin, listas de materiales e informacin de inventario que se presenta
ms adelante y en la pgina 581. Complete la explosin de MPS y MRP e identifique qu acciones, si acaso,
tomara usted con base en este plan de requerimientos.
Programa maestro de produccin

Semanas

1 2 3 4 5 6 7 8
Necesidad del cliente "A" 5 8 10
Necesidad del cliente "B" 5 10

El tiempo de proceso para el producto "A" es de 1 semana

El tiempo de proceso para el producto "B" es de 2 semanas


13. A continuacin se presenta la BOM del producto A y los datos de los registros de inventario se muestran en la
tabla. En el programa maestro de produccin del producto A, la fila de cantidad de MPS (que muestra las
fechas de terminacin) requiere 250 unidades en la semana 8. El tiempo de proceso de produccin de A es 2
semanas. Desarrolle el pian de requerimientos de materiales para las siguientes 8 semanas para los productos
B, C y D.

14. Garden Manufacturing es un pequeo fabricante familiar de herramientas para jardn ubicado en Florence,
Carolina del Sur. En la figura 13.28 se presenta la lista de materiales de los modelos A y B de una popular
herramienta de jardn y otra informacin en la figura 13.29. hay una considerable concordancia de partes
componentes entre estos dos modelos, como se muestra en el BOM.
El MPS requiere que se completen 100 unidades de la herramienta A en la semana 5 y 200 unidades de la
herramienta A en la semana 7. El producto final A tiene un tiempo de proceso de dos semanas. El MPS requiere
que 300 unidades de la herramienta B se completen en la semana 7. El producto final B tiene un tiempo de
proceso de una semana. Haga una explosin de MRP para todos los productos requeridos para hacer estas dos
herramientas de jardn. Qu acciones, en su caso, se deben tomar de inmediato? y Qu otros problemas ve
usted?

Figura 13.28 BOM de dos herramientas de producto final de Garden Manufacturing



Figura 13.29 Informacin de las partes componentes

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Administracin de los recursos 1 Docente Mg. Ing. J. Paredes C.

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