Los japoneses extendieron la enseanza de Deming hacia el mbito administrativo. Algunos
modelos de TQM son extrados de La !ociedad "aponesa de #alidad $ la Asociaci%n "aponesa de &stndares.
Los "aponeses identi'ican tres principales dimensiones de TQM( Administraci%n Diaria) *oshin +Manejo de ,olticas $ la Administraci%n Multi -uncional.
Administracin Diaria es la administraci%n de las operaciones de la administraci%n da a da &sto inclu$e Mejoramiento de #alidad) Mantenimiento) &standarizaci%n. Administracin de Polticas !e en'oca en direcci%n estrat.gica para lograr objetivos de la compaa. Aseguramiento de la Calidad se en'oca en disear productos de calidad procesos de calidad oponi.ndose a inspeccionar despu.s. Administracin multifuncional se en'oca en las iniciativas de mejoramiento de la calidad) reducci%n de costos) mejoramiento de tiempos $ compromisos medibles) satis'acci%n de los accionistas) seguridad) protecci%n en el ambiente de trabajo $ otras directrices a gran escala.
Administracin Diaria en Sistemas TQM
&l mantenimiento $ continuo mejoramiento de las operaciones diarias $ procesos claves. &sto se lleva acabo a nivel individual $ organizacional. /n giro en la Teora de 0estricciones causara 1ue la optimizaci%n en las actividades locales entorpezca la optimizaci%n del sistema. *a$ 1ue tener cuidado de 1ue los cambios locales no inter'ieran con el sistema de la organizaci%n. ,or ejemplo comprar un componente ms barato podra provocar un problema de calidad en la planta.
Lo 1ue distingue al la Administraci%n diaria de otras administraciones es el ,D#A 2
324 . &l ,#DA re1uiere una evaluaci%n de los resultados actuales comparados con los resultados predichos dentro de un ciclo de retroalimentaci%n. !e re1uiere de un sistema de medici%n de'inido en la etapa de planeaci%n. #omo lo dice el estudio del proceso de variaci%n no podemos mejorar directamente el proceso de salida de producci%n solo las entradas de producci%n. La administraci%n diaria debe controlar ambos. &sto se releja en un diagrama de &spina de ,escado o en un diagrama de relaciones. Dicho en otras palabras se aplica los mismos sistemas de retroalimentaci%n $ control para el proceso administrativo 1ue para el mecnico.
Los puntos de control pueden ser monitoreados peri%dicamente para ver a 1ue distancia estn de sus objetivos meta $ tomar acciones correctivas en lugar de esperar a actuar al 'inal de los resultados.
&l proceso de TQM 'unciona mejor cuando se establecen puntos de control $ monitoreo para acci%n critica de la organizaci%n $ a esto se le llama administraci%n diaria. La administraci%n diaria no busca la mejora continua de 'orma aleatoria $a 1ue puede ser daina para la organizaci%n) la administraci%n diaria debe ser una optimizaci%n de toda la organizaci%n.
1[1] Plan, DO, Contrl and Act= Planear, Hacer, Controlar y Actuar, modelo Deming para la administracin de procesos y mejora continua. Optimizacin Total de la Organizacin
1. Propsito, Misin !isin
,rimero 1ue nada ha$ 1ue de'inir( el prop%sito de la organizaci%n a trav.s de sus principios) la visi%n $ la misi%n.
Principios deben re'lejar la 'iloso'a de la compaa. &stablece los principios de la 'iloso'a. Los compromisos con la sociedad) el medio ambiente $ las personas) el compromiso de calidad con los clientes) proveedores) empleados) etc. &l principio debe ser lo su'icientemente amplio para 1ue pueda aplicarse en cual1uier circunstancia.
!isin Misin Tienen una relaci%n de causa $ e'ecto. La vis%n re'leja a la organizaci%n misma dentro de los pr%ximos 5 a 26 aos 7visi%n a corto plazo. La 8isi%n debe contener la direcci%n 7mejoramiento9 un indicador 7calidad) satis'acci%n del cliente9 un objetivo cuantitativo 7:) ;) <9 $ un tiempo limite 7para cuando9. Todo esto es un punto de control. Misin Describe las actividades a realizar para alcanzar la visi%n. La misi%n es la causa $ la visi%n es el e'ecto. La misi%n contiene el diseo 7verbo) rumbo) mantenimiento9 objetivo 7sistemas) estrategia9 objetivo cuanti'icable 7:) ;) <9 limite de tiempo 7igual al de la visi%n9. Todos estos valores son puntos de seguimiento.
Algunas organizaciones tiene una visi%n a largo plazo 7=6 aos9 o a corto plazo 7>?5 aos9. &l prop%sito) la visi%n $ la misi%n deben mantenerse simples $ 'ciles de entender por todos los empleados. Debe mantenerse visible para 1ue los empleados est.n convencidos de por1ue 1uieren trabajar en la organizaci%n. "#emplo$ Propsito$ La compaa @ trata a sus clientes) proveedores $ empleados con respeto $ establece el orgullo de la compaa. !isin$ La compaa @ ser lder $ reconocida mundialmente como proveedora de sistemas integradores para el ao >66>. Misin$ La compaa @ proveer mundialmente productos) soporte) $ servicios con capacitaci%n. *erramientas( Diagrama de A'inidad) Diagrama de Arbol) Diagrama de #ausa $ &'ecto.
%. Me#oramiento critico del Proceso de &egocio Bdenti'icar el proceso necesario para lograr la misi%n. 'e(ingeniera en la organizacin !i el objetivo es hacer una re?ingeniera para mejorar la calidad) reducir costos) mejorar la velocidad $ la e'iciencia) $ mejorar el nivel de satis'acci%n de los empleados) los pasos siguientes identi'icaran las actividades para alcanzar la visi%n a largo plazo. !e utiliza un diagrama de rbol para organizar el negocio en un patr%n de #A,D o ,D#A para 1ue no se olvide ningCn punto. *a$ desglosar todos los niveles del diagrama de rbol hasta las descripciones de puesto. &n los niveles ms desglosados ha$ 1ue crear una gra'ica de desarrollo de objetivos 7tasD deplo$ment9 1ue describa( Quien) cuando) 'recuencia) donde) estndares) puntos de control $ de seguimiento) 'allas potenciales) problemas $ como noti'icarlos. &sto es mu$ similar a la hoja de proceso Q# 1ue se aplica en las 'abricas. -inalmente ha$ 1ue crear un diagrama de 'lujo 7a la iz1. ,D#A $ los departamentos a la derecha inclu$endo al cliente $ al #&E9
'e(ingeniera en el proceso de negocio !i el objetivo es mejorar el proceso de negocio en vez de toda la organizaci%n) ha$ 1ue tomar en cuenta lo siguiente( !i $a existe una visi%n) ha$ 1ue crea una matriz de relaciones con los objetivos de misi%n en las horizontales $ los objetivos del proceso en las verticales. #omparar las 'ortalezas del proceso contra la misi%n. !iempre manteniendo como prioridad la misi%n de la compaa.
Mejora en el ms alto proceso en la historia de los QB >3>4 o Q-D.
!i existe una )isin m*ltiple$ Deben tener la misma importancia) sino se deben priorizar mediante un A*, =3=4 . Despu.s la misi%n s. prioriza en 'unci%n a la visi%n. !e crea un diagrama de rbol a trav.s de una matriz de relaci%n con la misi%n en las horizontales $ el proceso en las verticales. !iempre considerando a la misi%n como prioridad. Me apo$a uno en un proceso de QB o Q-D.
+. Kaizen 4[4] me#oramiento en proceso
Me#oramiento ,ndi)idual !e identi'ican $ se eliminan las causa de variaci%n. !e eliminan los excesos $ las ine'iciencias. !e mantienen en continua capacitaci%n. 0esponsabilidad personal.
-erramientas$ F herramientas bsicas de calidad) = Mu) 5!) 5?Gh$s) ,D#A
Me#oramiento del tra.a#o !e identi'ica $ se elimina la causa del problema. !e establecen $ mantiene las descripciones de puestos.
-erramientas$ &1uipos de mejora de #alidad , *istoria de la mejora en la #alidad) F herramientas bsicas de calidad) F herramientas de control $ administraci%n) !D#A?,D#A .) ,oDa$oDe .
Me#oramiento del Proceso !e identi'ica $ se elimina la causa del problema. Todos son mi cliente. 7,rior process) parallel processes) post process9 0eingeniera de procesos. -erramientas$ !,#) Teora de restricciones) "ust?in?Time) !uggestion !$stems) F herramientas bsicas de calidad) F herramientas de control $ administraci%n) Manu'actura ,lana.
/. Mantenimiento en Proceso #apacitar a los gerentes $ trabajadores en herramientas de calidad) ,D#A) e historia. !e analiza el proceso clave. !e especi'ican los roles) las responsabilidades) medici%n del proceso 7puntos de veri'icaci%n $ las salidas 7puntos de control9) $ la retroalimentaci%n. Desarrollar descripciones de puesto $ un mapa organizacional. 7diagrama de 'lujo9. #rear $ mantener estndares de trabajo.
0. "standarizacin [] !ndice de Calidad "["] Proceso Anal#tico $er%r&uico '['] (ejora Cont#nua 1a estandarizacin trae los sig. 2eneficios. !e acumula el know-how para toda la compaa. !e incrementa la uni'icaci%n de diseos) sistemas $ componentes para reducir costos $ mejorar con'ianza. &ntrenamiento de nuevos empleados) adaptaci%n rpida para cubrir vacaciones $ ausencias. #omunicaci%n ms clara dentro $ 'uera de la compaa. #alidad consistente en todos los procesos) en todas las plantas en todos los je'es. Mejor seguridad $ limpieza Tipos de est3ndares. 0egulaci%n del proceso. Hormas de ingeniera $ otros servicios. &speci'icaciones de tolerancia) materiales) 'ormas) herramientas $ mediciones. &stndares de procesos de ingeniera. &stndares de trabajo) inclu$endo descripciones de puestos) procedimientos de operaci%n) precauci%n $ reportes. Manuales) guas $ descripciones de actividades) materiales. Hoticias) cambios $ revisiones. &stndares de la industria) como Q!?I666) !A&. &stndares internacionales) como B!E I666) B!E 2J666.
Manejo de Polticas (Hoshin
Los caracteres japoneses para la administraci%n hoshin signi'ican) una brCjula 7segundo caracter9 apuntando el camino 7primer caracter9.
&s un plan 1ue rompe el es1uema de largo plazo 7visi%n) misi%n) plan de negocio9 en objetivos anuales acumulados. *oshin asocia cada objetivo a los medios para conseguirlo $ asegurarse de alcanzarlo. La m.trica inclu$e a la causa $ al e'ecto para alcanzar ambos resultados 7llamados puntos de control9 $ los medios para alcanzar los resultados 7llamados puntos de veri'icaci%n9. *oshin es una serie de sistemas) 'ormularios $ reglas 1ue impulsan a los trabajadores a analizar situaciones) crear planes de mejoramiento) llevar a cabo controles de e'iciencia) $ tomar las medidas necesarias) resultando como bene'icio principal el 1ue todos en'ocan sus es'uerzos hacia los aspectos claves para alcanzar el .xito. K segCn muchas de las empresas ganadoras del ,remio Deming) *oshin es una de las piezas claves en su .xito.
,mplementacin
,laneaci%n
,aso /no. Analiza el entorno 2. 0ealizar un anlisis DA-E 7Debilidades) amenazas) 'ortalezas $ oportunidades9 >. -uentes de in'ormaci%n( clientes) proveedores) colaboradores 7'lujo de abajo hacia arriba9) Bndustria $ revistas comerciales) anlisis de oportunidades polticas $ sociales) expertos en el rea) etc. =. *erramientas( Lluvia de ideas) Anlisis de -uerzas) Diagrama de 0elaci%n) Diagrama de A'inidad) Teora de las -uerzas) &strategia de HeL Lanchester.
,aso >. #rear principios gua) 8isi%n $ Misi%n. 2. Bd.ntico a lo desarrollado en la administraci%n diaria. /n cronograma debe ser establecido para alcanzarlo. >. Los principios gua deben re'lejar la 'iloso'a de la compaa a trav.s de su existencia. &stablece los lmites en todas las actividades $ su grado de aceptaci%n. Asuntos 1ue contribu$en a la sociedad) respeto al medio ambiente $ a la gente) compromiso a la calidad para los clientes) proveedores) empleados) orgullo en el trabajo) etc. &stos puntos trascienden en cual1uier cuesti%n $ son a prop%sito di'usos para 1ue est.n presentes bajo cual1uier circunstancia. =. La visi%n $ misi%n mantienen una relaci%n de causa e'ecto. La visi%n debe re'lejar como se ve la empresa en 5?26 aos. &l marco a corto plazo a$uda a asegurarse 1ue la organizaci%n se revitalice cada d.cada. La visi%n debe contener direcci%n 7incremento) decremento) etc.9 M indicadores 7calidad) satis'acci%n del cliente) etc.9 M valor objetivo 7cuanto ms) ;) <) etc.9 M lmite de tiempo 7para cuando9.
La misi%n describe las actividades para alcanzar la visi%n. La misi%n es la causa $ e'ecto. La misi%n debe contener verbo 7diseo) capacitaci%n) mantenimiento) etc.9 M Ebjeto 7sistema) estrategia) etc.9 M valor objetivo 7cuanto ms) ;) <) etc. esto es opcional9 M lmite de tiempo 7debe encontrarse en el mismo marco 1ue la visi%n9
,ara compaas japonesas una visi%n a largo plazo puede ser de =6 aos mientras 1ue una visi%n a corto plazo puede ser de 5 a 26 aos.
J. Los principios gua) visi%n $ misi%n deben ser simples $ sencillos de entender por todos los empleados. &stos deben ser visibles para todos los empleados. &stos deben ser enunciados como a1uello 1ue los clientes desean de la compaa $ lo 1ue los colaboradores 1uerrn para trabajar en la compaa
0. "#emplo$ Propsito$ La compaa @ trata a sus clientes) proveedores $ empleados con respeto $ establece el orgullo de la compaa. !isin$ La compaa @ ser lder $ reconocida mundialmente como proveedora de sistemas integradores para el ao >66>. Misin$ La compaa @ proveer mundialmente productos) soporte) $ servicios con capacitaci%n.
N. *erramientas( Diagrama de A'inidad) Diagrama de Arbol) Diagrama de #ausa $ &'ecto ,aso =. #rear ,lan de Hegocios a largo plazo 7=?5 aos9 2. &ste plan es re'lejo en un hito de la visi%n $ la misi%n. >. #ontiene los objetivos $ los medios como se de'ine en la visi%n $ la misi%n s%lo 1ue contempla Cnicamente un mediano plazo en tiempo. Tanto los objetivos como los medios deben de poseer valores objetivo $ m.tricas. =. Los objetivos $ los medios deben de cubrir reas crticas tal como mejoras a la calidad) satis'acci%n al cliente) ventas) costos) productividad) calendarizaci%n) estrategia etc. J. &jemplo( 8entas aumentarn a :26)666)666 para 2IIN. 72II=( :>MM) 2IIJ( :JMM) 2II5( :FMM) 2IIN( :26MM9. &sto ser realizara a trav.s de un incremento en la venta de producto a raz%n de un >5<) desarrollo de nuevos productos en 26< neL dentro de cada categora $ un aumento de 5 nuevas categoras de producto. Ms all del soporte a cliente 1ue se expandir a todo a1uel cliente 1ue se encuentre como dentro del =5< ms en su categora de ventas) podr contar con el servicio de soporte libre de costo. 5. *erramientas( Diagrama de ,areto) Matriz de ,riorizaci%n) ,roceso "err1uico Analtico) Diagrama #ausa &'ecto) Diagrama de 0elaciones) rbol) Diagrama de A'inidad. ,aso J. Desarrollo del *oshin anual para el #&E 2. 8eri'icar el entorno inclu$endo a1uellos negocios sin concretar u objetivos sin 'inalizar del periodo anterior de negocios. &sto es usualmente realizado en tres meses antes del Huevo ciclo de negocios. &ntendiendo 1ue es lo 1ue ha cambiado en el entorno) mercado 7ventas) proveedores) trabajo) acciones9 $ objetivos previos no alcanzados. Ebservando el 'orecast $ las tendencias en 'inanzas) tecnologa) in'ormaci%n) mano de obra) re1uerimientos del cliente) etc. &l 'lujo de in'ormaci%n ascendente $ descendente. Diversas estrategias en el diseo $ elaboraci%n de nuevos productos as como estrategias de mercado pueden ser desarrolladas. >. 8eri'ica los problemas $ las oportunidades jerar1uizndolas $ priorizandolas. =. 8eri'ica de =?5 asuntos para el *oshin anual del #&E. *oshin O objetivos M medios con valores $ m.tricas para cada uno. J. Bdenti'ica los objetivos $ medios para el *oshin del #&E. &stos deben de ser apropiados para el nivel de administraci%n 1ue se lleve. &sto se asemeja a las historias de QB. #onstru$a dentro de una matriz de objetivos? medios. AsegCrese de incluir puntos de control $ de veri'icaci%n. AsegCrese de la contribuci%n de los puntos de veri'icaci%n para los medios sumando el valor de los puntos de control verticalmente. !i no corresponden puntos adicionales debern de agregarse. *orizontalmente) bus1ue por medios perdidos o redundantes 5. Despliegue la calidad hacia debajo de la organizaci%n a trav.s de las capas gerenciales $ a trav.s de los departamentos. &sto es llamado Patrapar la pelota.P Los objetivos no deben ser negociados. &sto debe ser mostrado en matrices de objetivos $ medios inclu$endo puntos de control $ veri'icaci%n.
Administracin M!lti "!ncional (#"M
&n'ocarse en Administraci%n Multi'uncional) 1ue permita una interacci%n interpersonal entre los departamentos de mercadotecnia) ingeniera) 'inanzas) manu'actura) etc. para la mejora de la calidad) reducci%n de costos) programaci%n de tiempos crea organizaciones ms 'lexibles $ 'uertes 1ue organizaciones 1ue 'uncionan con departamentos independientes. Actualmente algunas empresas han implementado administraciones multi'uncionales para reas de seguridad $ administraci%n ambiental. Administraci%n Diaria se en'oca en la optimizaci%n) estandarizaci%n $ mantenimiento diario de las operaciones) se re'iere a las mejoras locales 1ue pueden hacerse sin involucrar a otras reas. La Administraci%n de *oshin se en'oca en las mejoras 'uturas $ utiliza una lneas verticales de comunicaci%n desde el #&E hasta los supervisores. La Administraci%n multi'uncional se en'oca en re1uerimientos de toda la compaa) para 1ue esta sea e'ectiva debe ser administrada desde niveles mu$ altos de la organizaci%n para 1ue se transcienda de las necesidades locales de cada departamento. La administraci%n multi'uncional no es lo mismo 1ue los e1uipos multi'uncionales) $a 1ue estos se crean con gente de todos los niveles de la organizaci%n para resolver casos espec'icos. La administraci%n multi'uncional de'ine a las nuevas estructuras organizacionales como en'ocadas a mejora de calidad) administraci%n de costos $ tiempos) todo esto se maneja en los niveles ejecutivos.
#-M comienza su proceso de re?ingeniera para la organizaci%n ideal de la misma manera 1ue la administraci%n Diaria) en lugar de iniciar el proceso con la visi%n) misi%n) un e1uipo se encarga de analizar 1ue 'unciones) procesos $ acciones deben mejorar su calidad a trav.s de toda la organizaci%n. La di'erencia entre las dos es 1ue la #-M se en'oca en un aspecto en particular $ compromete a toda la organizaci%n para lograrlo.
Administraci%n Multi'uncional Metas a alcanzar por el negocio #alidad !e re1uiere mejorar la calidad #ostos !e re1uiere reducir costos &ntregas !e re1uiere asegurar proveedores) para cumplir tiempos Ambiente !e re1uiere asegurar 1ue se cumplan con las medidas ambientales #alidad de vida laboral !e re1uiere asegurar los empleados $ 0* este 'uncionando correctamente !eguridad !e re1uiere asegurar 1ue se cumplan con las medidas de seguridad
,asos a seguir para un modelo clsico de #-M. #rear un e1uipo de senior administradores $ entrenarlos en m.todos de TQM) este se convertir en un comit. permanente con capacidad de toma de decisiones. Bdenti'icar a trav.s de la vision+mision o el m.todo de *oshin) las 'unciones 1ue van a mejorarse. !e crea un diagrama de rbol de las 'unciones $ metas de la compaa inclu$endo la administraci%n de metas hasta los niveles ms bajos. !e debe establecer un estndar de calidad 7puntos de control $ seguimiento) con metas a alcanzar9 para cada actividad con un m.todo de documentaci%n $ di'usi%n de la in'ormaci%n. !e hace un diagrama de 'lujo con las actividades de la organizaci%n para indicar metas) actividades multi'uncionales) cooperaci%n $ retroalimentaci%n) as como los documentos $ procesos 1ue se re1uieren para cada actividad.
&l #&E debe resolver las complicaciones 1ue se presenten de los e1uipos multi'uncionales.
Q"D (Des$lie%!e de la &!ncin de la #alidad
&ntendiendo los re1uerimientos del cliente
&l despliegue de la 'unci%n de la calidad 7Q-D9 es un sistema de calidad 1ue implementa elementos de sistemas de pensamiento 7considerando al proceso de desarrollo como un sistema9 $ psicologa 7entendiendo las necesidades del cliente) 1ue es el valor) como se logra el inter.s en los clientes9 #omo m.todo de calidad es un buen ejemplo el estudio del conocimiento 7epistemologa9.
&n el Anlisis del #liente) se aplican varios m.todos para identi'icar 1ue clientes son los ms importantes para el .xito de nuestro pro$ecto verlos interactuar en el gemba 5[5] con los productos $ servicios $ analizarlos. /n buen Q-D har esto en particular con productos en proceso de actualizaci%n. Q-D es utilizado en su ma$or parte para el desarrollo de nuevos productos utilizando las siete herramientas de planeaci%n $ colocando el resultado de la aplicaci%n de estas herramientas en lo 1ue se conoce como la casa de la calidad 1ue no es otra cosa 1ue una matriz de causa Q e'ecto.
&s importante resaltar la importancia 1ue ad1uiere la tecnologa para tener procesos lo su'icientemente 'lexibles sin embargo es 'cil pretender una alta correlaci%n entre cuestiones tecnol%gicas $ variables de calidad) lo cual no es cierto.
)354 gembaR Slugar realT donde las acciones reales ocurren