A Arte de Liderar Ed Especial

Sonia Jordo
Belo Horizonte
2007
A ARTE DE
LIDERAR
VIVENCIANDO MUDANAS
NUM MUNDO GLOBALIZADO
EDIO ESPECIAL
Um resumo do livro original, feito pela
prpria autora.
Arte_Liderar_Versao_reduzida2 Okok.pmd 23/11/2007, 16:15 1
Todos os direitos reservados.
Copyright SONIA JORDO
Coordenao
MARCELA CAROLINE ALBUQUERQUE DE SOUZA
Ilustraes
DENISE MOURA SANTOS
EDUARDO BARROS
Capa
ALMIR FERREIRA SILVA
Reviso
TNIA DIAS JORDO
Jordo, Sonia.
A arte de liderar: vivenciando mudanas num mundo
globalizado / Sonia Jordo: ilustraes Denise Moura Santos/
Eduardo Barros. Contagem: Santa Clara, 2007.
96p. :il.
1. Administrao de Empresa. 2. Liderana. 3. Gerncia.
CDU: 658.302
J82a
A Arte de Liderar - Edio Especial
CONTATOS:
e-mail: tecer@soniajordao.com.br
site: www.soniajordao.com.br
A REPRODUO DESTA OBRA PODE SER FEITA,
DESDE QUE CITADA A FONTE.
2007
IMPRESSO NO BRASIL
PRINTED IN BRAZIL
ISBN 859040 401-3
Bibliotecria responsvel: Maria Aparecida Costa Duarte - CRB 6/1047
CDD: 658.3.014
I . Ttulo.
minha me, Maria Pereira Jordo.
Com grande amor.
Agradeo a minha famlia,
pelo incentivo, carinho e amizade.
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A ARTE DE LIDERAR
SONIA JORDO
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PREFCIO
A idia central ao escrever este livro foi a de forne-
cer um material de qualidade para todos aqueles que
esto em cargos de liderana ou pretendem exercer al-
gum tipo de liderana. Aps a terceira edio do livro
em edio completa, lembrei-me de que na sociedade
atual para a maioria das pessoas falta tempo para se
dedicar no s leitura, mas tambm para outros as-
pectos da vida. Foi pensando nisso que criei este livro,
que uma verso simplificada e de fcil, tranqila e
prazerosa leitura, com o intuito de que com pouco tem-
po voc possa crescer um pouco mais na arte da lide-
rana.
O livro aborda as caractersticas de um lder, as di-
ficuldades enfrentadas por ele e por sua equipe, as bar-
reiras a superar e o que melhorar, visando o crescimen-
to e a realizao profissional.
Como o livro um verdadeiro resumo sobre aspec-
tos da liderana, nem tudo ser abordado nas prximas
pginas. Espero que aps a leitura deste livro voc tra-
balhe a sua liderana e que futuramente se interesse
em aprofundar ainda mais seus conhecimentos. Para
isso, no deixe de ler a verso completa do que foi a
inspirao e a base para escrever esta obra: A arte de
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A ARTE DE LIDERAR
liderar Vivenciando mudanas num mundo
globalizado. Trata-se de um verdadeiro manual sobre
liderana que contm alm dos assuntos tratados neste
livro, outros itens importantes para a formao de um
bom lder.
Entenda que quando falo de lderes me refiro no
s a voc que assume uma equipe dentro de uma em-
presa, mas tambm a voc que o lder de sua famlia,
que um lder religioso, que um lder na rea da edu-
cao... Mesmo que voc no perceba a liderana est
por toda a parte, at mesmo nas coisas mais simples
como na organizao de uma festa surpresa para al-
gum querido.
Espero que voc aprecie a leitura que est prestes
a comear e que no final eu tenha de alguma forma
contribudo para fazer de voc um verdadeiro lder.
A estratgia de ontem foi o que nos possibilitou
sobreviver at agora, mas uma nova estratgia deve
ser criada se quisermos garantir nossa sobrevivncia
no futuro. (Paul Levesque).
SONIA JORDO
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SUMRIO
Captulo I LIDERANA E MUDANAS
1 Liderana..........................................................................11
1.1 O que lder, o que liderana?.....................11
1.2 Estilos de liderana..............................................14
1.3 Liderana situacional...........................................16
2 Qualidades essenciais para ser um lder........................18
3 Liderando nos tempos atuais...........................................20
Captulo II AS FUNES DE LIDERANA
1 Funes de liderana ........................................................23
2 Definio da tarefa............................................................24
3 Planejamento.......................................................................25
4 Instrues...........................................................................28
4.1 Delegando tarefas....................................................30
5 Controle..............................................................................32
6 Avaliao..............................................................................33
6.1 Usando o feedback ....................................................35
7 Motivao............................................................................38
7.1 A hierarquia das necessidades e outras teorias.......40
7.2 Treinamentos...........................................................43
8 Organizao ....................................................................45
8.1 Sistemas....................................................................46
8.2 Administrao.........................................................46
8.3 Administrao do seu prprio tempo.............48
9 Ser exemplar.....................................................................50
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A ARTE DE LIDERAR
Captulo III ORGANIZAES, EQUIPES E
MUDANAS
1 Lder e Organizao ........................................................52
2 Entendendo um pouco mais a Organizao........54
3 Mudanas............................................................................56
4 Liderando em tempos de mudanas.............................58
5 Organizaes e mudanas.................................................61
6 Lder e equipe .....................................................................63
7 Equipe bem-sucedida.......................................................65
8 Conhecendo os membros da equipe.........................66
9 Por que trabalhar em equipe.........................................67
10 Liderando equipes virtualmente.....................................68
Captulo IV CUIDANDO-SE E CRESCENDO
ENQUANTO LDER
1 Entusiasmo.........................................................................72
2 Melhoria contnua deve ser o maior desafio do
lder......................................................................74
3 Fazendo reunies produtivas..........................................75
4 Como se desenvolver enquanto lder..........................78
4.1 preciso estar preparado.....................................79
4.2 necessrio ser proativo.....................................82
4.3 Ser reflexivo fundamental...............................85
4.4 Mais que um lder Sendo um coach ............89
Leia, da mesma autora.........................................................93
Linha direta com a autora...................................................96
SONIA JORDO
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1 LIDERANA
1.1 O que lder, o que liderana?
O desafio de um lder descobrir os potenciais lderes
da Empresa, monitor-los e faz-los crescer. (Harold
Weinstein).
Por que razo uma pessoa, mais do que outras,
aceita como lder dentro de um grupo? E, o que lide-
rana?
A maioria das pessoas possui o seu prprio concei-
to de liderana. Elas tambm sabem o que um lder
em vrias situaes. Contudo, o termo liderana, por
ser muito abrangente, tem vrios conceitos e, por isso,
no poderia lhe atribuir uma nica definio.
Sempre que algum levar outra pessoa em uma di-
reo especfica, sempre que influenciar o outro a to-
mar certas atitudes, estar liderando. Liderana uma
arte. a arte de conduzir as pessoas para que faam o
que necessrio por livre e espontnea vontade.
Captulo I
LIDERANAS E MUDANAS
12
A ARTE DE LIDERAR
Lder aquele que mantm pessoas que nele acre-
ditam, que possui seguidores. Agora, quando o foco a
Organizao podemos dizer que lderes so aqueles que
conseguem os resultados esperados atravs de outras
pessoas.
Uma boa liderana no aquela que se preocupa
apenas em ter seguidores, mas tambm em saber quantos
lderes voc conseguiu desenvolver entre esses segui-
dores.
O bom lder no d ordens, controla ou pune. Ele
colabora, orienta, desenvolve conhecimentos e habilida-
des, apia-se na soluo de pro-
blemas e reconhece o esforo
e o mrito pessoal de seus li-
derados. Para ele, as pesso-
as so o que de mais impor-
tante existe em seu trabalho.
Um chefe costuma dizer
para os membros de sua equi-
pe o que fazer, porm um bom
lder vai explicar para seus lide-
rados o porqu de se fazer de-
terminada atividade. James C.
Hunter, no livro O Monge e o Executi-
vo, diz que:
Sempre que duas pessoas se renem com um propsito,
h uma oportunidade de exercer a liderana. Exercer
influncia sobre os outros, que a verdadeira liderana,
est disponvel para todos, mas requer uma enorme
doao pessoal. Liderana a habilidade de influenciar
SONIA JORDO
13
pessoas para trabalharem entusiasticamente visando
atingir aos objetivos identificados como sendo para o
bem comum. A chave para a liderana executar as
tarefas enquanto se constroem os relacionamentos.
Estando frente de uma equipe, bom procurar
antever os problemas e diligenciar as solues. Para
ser um bom lder necessrio ter conhecimento sobre a
prpria funo, ter um bom relacionamento interpessoal,
aceitar as responsabilidades do cargo e ser aberto a
mudanas. Lderes especiais conseguem extrair o me-
lhor de cada pessoa, dando-lhes autoridade para que
possam ter suas prprias idias e agir de acordo com
elas. Alm disso, necessrio que tenham coragem de
encarar a realidade, question-la e mud-la, levando as
outras pessoas a fazerem o mesmo.
Acredito que uma das maiores dificuldades na fun-
o de liderana conseguir defender pontos totalmen-
te opostos. Por exemplo, voc precisa defender os inte-
resses da Organizao junto aos organizadores e ainda
os interesses dos
colaboradores jun-
to direo da Or-
ganizao. Precisa
contratar e demitir,
lanar novas estra-
tgias e arriscar in-
vestimentos.
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A ARTE DE LIDERAR
Stephen Covey, autor dos livros Os sete hbitos
das pessoas altamente eficazes e Liderana basea-
da em princpios, descreve assim a situao da lide-
rana no mundo atual:
Antigamente, a gesto era vista como uma equipe de
remo sobre guas calmas, onde um timoneiro ditava as re-
gras. Todas as decises eram tomadas por ele, no cabendo
nenhuma dose de criatividade ou iniciativa por parte dos re-
madores. Hoje vivemos num bote descendo uma corredeira,
sendo que cada remador deve tomar decises a favor de um
objetivo comum. Cada remador deve ser auto-suficiente e
deve ter iniciativa para escolher as melhores alternativas por
conta prpria.
1.2 Estilos de liderana
Existem diversos estilos de liderana. No se trata
de afirmar qual o melhor, pois cada um deles mais
vantajoso em determinada situao. Observe alguns e
veja em qual voc se encaixa melhor:
Lder Facilitador Ajuda as pessoas a identifi-
carem seus valores e interesses.
Lder Avaliador Avisa com clareza os critrios
pelos quais os colaboradores sero julgados, in-
forma como est seu desempenho e indica aes
para o aperfeioamento.
Lder Conselheiro Ajuda o colaborador a iden-
tificar metas prprias relacionadas carreira,
alm de estimular e facilitar o acesso aos recur-
SONIA JORDO
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sos que propiciam o desenvolvimento da
mesma.
Lder Participativo Colaboradores contribuem
com as decises.
Lder Autocrtico O lder determina as idias
e o que ser executado pelo grupo, exigindo a
obedincia dos demais.
Estilo Democrtico No apenas a pessoa do
lder, mas todo o grupo participa das decises.
Um outro estilo de liderana ser um lder servidor.
O conceito de liderana servidora muito bem repre-
sentado por uma boa me que serve seus filhos, aten-
dendo s suas necessidades, muitas vezes deixando de
ter alguma coisa para si, em prol de seus filhos. Assim,
ela consegue influenciar em suas atitudes e, na maioria
das vezes, os filhos fazem aquilo que ela quer que
faam.
Muitas vezes vemos isso nas Empresas que esto
comeando. O proprietrio compra, vende, atende tele-
fone, vai ao banco, faz pagamentos... Enfim, ele atua
ajudando (servindo) a equipe onde for necessrio. Ele
serve Empresa e a seus colaboradores e os vai con-
quistando, mostrando que podem contar com ele, dando
o exemplo de como algo deve ser feito e no simples-
mente mandando fazer.
16
A ARTE DE LIDERAR
1.3 Liderana situacional
O conceito de liderana situacional se baseia no
princpio de que o estilo de liderana a ser utilizado de-
pende mais da situao do que da personalidade do l-
der. Essa liderana se d em funo da escolha do esti-
lo de atuao a ser usado pelo lder, frente as diferentes
situaes por ele detectadas. Na liderana situacional
no h um perfil ideal de lder, nem um estilo ideal de
liderana, no h um estilo melhor que outro, e sim um
mais adequado a cada situao para se conseguir obter
os melhores resultados. Isso porque no h um estilo
que seja mais eficaz em todas as situaes. Para se
poder considerar eficaz importa, antes de qualquer coi-
sa, caracterizar a situao em que o lder opera.
Algumas pessoas so lderes em determinadas situa-
es e no o so em outras. Algumas qualidades so rela-
cionadas a situaes, enquanto outras so encontradas em
lderes nas mais diferentes situaes. Por isso, importan-
te estar ciente de que h quatro formas de autoridades,
relacionadas situao, e exercidas entre pessoas:
Autoridade da posio e do posto Quando al-
gum est em uma posio hierrquica superior,
principalmente por merecimento.
Autoridade do conhecimento A autoridade flui
para quem tem o saber.
Autoridade da personalidade Na sua forma
extrema, o carisma.
SONIA JORDO
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Autoridade moral Autoridade pessoal para pe-
dir a outros que faam sacrifcios, em funo do
que j fez (por exemplo, Nelson Mandela).
Ter poder no significa ter autoridade. O bom lder
aquele que usa sua autoridade e no o autoritarismo
ou o poder. Muitos chefes tentam influenciar as pesso-
as atravs de ameaas e gritos, enfim usando do poder
que tm. Ao passo que se tivessem autoridade bastaria
que pedissem e os colaboradores fariam o que seu lder
deseja com prazer.
Os lderes mais eficazes so aqueles capazes de
adaptar seus estilos s exigncias de uma situao ou
grupo especfico. bvio que tambm ser de extrema
ajuda a aquisio do conhecimento tcnico e profissio-
nal, j que a mesma faz parte do desenvolvimento de
quem busca crescer.
A propsito, um lder no nasce pronto. A liderana
uma caracterstica a ser desenvolvida. Ela pode ser
aperfeioada desde que se tenha como premissas bsi-
cas o foco no objetivo e a vontade de ajudar o ou-
tro, resgatando o potencial de cada indivduo e estimu-
lando-o favoravelmente.
Alis, os verdadeiros e grandes lderes, diante de
um grupo, enxergam pessoas distintas, cada qual com
suas aspiraes, cada qual querendo viver, cada qual
querendo mostrar suas competncias e conseguem to-
car o corao delas antes de pedir ajuda.
18
A ARTE DE LIDERAR
2 QUALIDADES ESSENCIAIS PARA SER UM LDER
Hoje, virtude o bom uso de qualquer qualidade
individual: o silncio uma virtude, assim como o a
oratria. Portanto, o que faz com que os outros
percebam em ns uma determinada virtude no a
definio da palavra. o seu resultado prtico. (Max
Gehringer).
Ser lder diferente de ser administrador, gerente
ou chefe. Liderar lidar com pessoas; e administrar
cuidar de recursos tecnolgicos, materiais, fsicos e fi-
nanceiros, lidar com papis, coisas, processos.
Gerenciar, coordenar, supervisionar e chefiar so fun-
es, cargos. Um chefe pode ser nomeado numa hie-
rarquia, independentemente de possuir ou no as virtu-
des necessrias. Voc pode ser um gerente e no con-
seguir ser o lder da equipe e pode ser o lder da equipe
sem estar em cargo de chefia.
Nascemos com algumas caractersticas, o convvio
com nossa famlia nos ajuda a desenvolver outras e du-
rante nosso crescimento adquirimos novas, em funo
do que experimentamos. Existem vrias caractersticas
pessoais que em uma situao virtude e em outra
defeito. Veja, por exemplo, o que acontece na rea mi-
litar: no se pode ser um lder sem coragem, mas exis-
tem muitos soldados com coragem que no so lderes
essa uma virtude militar.
Algumas qualidades so fundamentais em um lder.
Ele deve possuir as virtudes esperadas ou requeridas
SONIA JORDO
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por sua equipe de trabalho. Sem isso no ter a
credibilidade necessria.
Integridade, entusiasmo, firmeza, mo-
tivao, empatia, imparcialidade,
autoconfiana, sade, sensibilidade, auto-
conhecimento, competncia, criatividade,
humildade e saber ouvir so algumas ca-
ractersticas imprescindveis em um
bom lder.
Posso citar diversas ou-
tras qualidades importantes
para ser um bom lder: lealda-
de, iniciativa, determinao, e
responsabilidade. Alm dessas, o
lder precisa ter credibilidade, ser tico e observador, sa-
ber influenciar as pessoas e se relacionar com elas, saber
ouvir e conversar, ser amigo e ter estabilidade emocional.
Quase nada no ?
Um bom lder precisa tambm ter habilidades para
saber distinguir o momento de seguir a razo ou a emo-
o e ter disposio para defender suas convices sem
desprezar os pontos de vista das outras pessoas. Ele
precisa ter boa capacidade de anlise e ainda agir com
prudncia. J que um passo em falso hoje pode ser um
desastre amanh. O ideal que o lder seja, tambm,
carismtico.
Ser lder no fcil e no se consegue ter todas as
virtudes necessrias. O ideal buscar ter o mximo
possvel das qualidades citadas. imprescindvel conhe-
cer quais so seus pontos fortes, para potencializ-los,
20
A ARTE DE LIDERAR
e fracos, para trabalh-los, em busca de melhorias, ou
buscar ter na sua equipe pessoas que o complemente.
No se esquea que muito importante querer ser lder.
O profissional que rene boa parte das caractersticas
acima vale ouro no mercado de trabalho.
3 LIDERANDO NOS TEMPOS ATUAIS
A liderana um presente que dado pelos outros.
Ela chega quando eles o reconhecem, porque ser um
lder no tem qualquer sentido sem outros que faam a
opo de seguir o mesmo caminho que voc. Voc s
ser lder se existir liderados. Se voc est s, no est
liderando ningum.
Agora, penso que valeria a pena se questionar: O
que liderana? Por que uma pessoa, e no outra se
impe como lder de um grupo? Voc concorda com as
qualidades descritas anteriormente? Tem alguma outra
que acredite ser fundamental?
Os lderes precisam encontrar as melhores pessoas
que puderem, motiv-las para que faam o trabalho da
melhor forma possvel e maneira delas prprias. Isso
supe dar poderes limitados para as pessoas. Precisa-
mos nos esforar para melhorar nossa flexibilidade, ve-
locidade e qualidade e ainda priorizar o que permanece
como uma das medidas mais importantes: a produtivi-
dade. Isso porque os clientes no apenas exigem produ-
tos e servios rpidos e com qualidade impecvel; eles
tambm querem que os mesmos no sejam caros.
SONIA JORDO
21
Um lder algum capaz de tirar um grupo de onde
ele est e lev-lo aonde deveria estar. Ele ajuda as pes-
soas a entenderem os porqus e o que devem fazer para
chegar liderana. Por isso, tanto os profissionais de
cargos de chefia quanto seus colaboradores precisam
saber tomar decises, pois nem sempre haver um su-
perior por perto, em momentos de deliberao.
Alis, quase todos somos lderes em alguma coisa.
Em determinados perodos da vida precisamos exercer
esse papel liderando uma equipe, uma comunidade, uma
Organizao ou uma famlia. Quem nunca teve que to-
mar a frente das responsabilidades em relao a uma
festa, a uma doena, a um problema de famlia ou junto
aos filhos? Nesses momentos estamos exercitando nossa
liderana.
possvel que depois de ter estes conhecimentos
voc possa desenvolver algumas dessas qualidades,
possa construir ou fortalecer sua autoconfiana, desco-
brir novas fontes de entusiasmo e crescer na integrida-
de. Mas tudo isto leva tempo. melhor escolher um ou
dois caminhos e ficar sempre aberto para um feedback.
Um dos maiores lderes da humanidade foi Jesus
Cristo. Ele tinha algumas caractersticas que todos os
lderes deveriam procurar ter. So elas: ser muito com-
preensivo e inspirador, ter o dom da oratria, seu discur-
so era simples e claro, ser um grande conselheiro, pos-
suir a humildade e a compaixo. Mas, sobretudo, era
detentor da confiana de seus discpulos, acessvel e
comprometido e, alm de tudo isso, tinha f. imposs-
vel sermos um lder como ele, mas podemos imit-lo em
22
A ARTE DE LIDERAR
suas qualidades de liderana para sermos lderes me-
lhores.
No mundo dos negcios no existe linha de chegada.
Os lderes devem apresentar bons resultados dia aps
dia, de forma incansvel, ao longo de um grande
perodo. Um bom lder sabe o que fazer para que as
coisas aconteam: estimular os esforos das outras
pessoas, expandir a capacidade delas e sincronizar para
que esses esforos atinjam os resultados. (Ram
Charam).
SONIA JORDO
23
1 FUNES DE LIDERANA
Gerentes eficazes dirigem a si mesmos e s pessoas
com quem trabalham de um modo tal que Empresa e
pessoas lucram por igual com sua existncia. (Kenneth
Blenchard e Spencer Johnson).
Quando o lder tem sua frente uma equipe para
realizar uma tarefa, ele precisa cumprir certas funes.
Ou seja, preocupar-se com o que fazer. Isso diferente
de ter determinadas qualidades, pois a qualidade um
aspecto do que se . O lder no realiza todas as fun-
es ao mesmo tempo, porm quanto mais ele exerc-
las, mais suas habilidades de liderana aumentaro. Sem-
pre que existir uma equipe haver, tambm, pessoas que
esperam de seus lderes toda a ajuda possvel para a
realizao de uma tarefa em comum.
Vejamos a seguir quais so as funes de liderana
ante o papel do lder:
Captulo II
AS FUNES DE LIDERANA
24
A ARTE DE LIDERAR
claro que cada uma das funes tender a afetar
todos os trs crculos, independentemente do tamanho
da equipe e do tipo de liderana que se exerce. No
possvel separar as trs reas de necessidade, pois elas
se sobrepem e influenciam uma outra. Se o trabalho
em comum realizado, por exemplo, isso levar ao for-
talecimento da equipe e satisfao das necessidades
individuais das pessoas. Contudo, se houver falta de
coeso na esfera do grupo, o desempenho na rea de
tarefas ir claramente se deteriorar e a satisfao das
pessoas reduzir.
2 DEFINIO DA TAREFA
Voc tem no s que gostar do que faz, mas tambm
ver significado naquilo que faz, e acreditar que aquilo
importante. (Roberto Coda).
Definio da tarefa
Planejamento
Instruo
Controle
Aval i ao
Mot i vao
Organi zao
Ser exemplar
Formao e
conservao
da equipe
Real i zao
da tarefa
Desenvol-
vimento do
indivduo
Si s t emas
Admi ni st r ao
Administrao do
t empo
SONIA JORDO
25
Tarefa significa algo que precisa ser feito. As
pessoas que fazem parte de equipes tm alguma idia
sobre o que elas devem fazer, mas preciso que os
objetivos sejam:
Claros.
Concretos.
Limitados quanto ao tempo.
Realistas.
Desafiadores.
Possveis de serem
avaliados.
Sem esses objetivos bem
definidos a equipe pode che-
gar perto, mas no conseguir
realizar a tarefa corretamen-
te, no tempo necessrio e
com o menor custo. Caber
aos lderes responderem s
perguntas: por qu, quan-
do e o qu a equipe deve fazer.
responsabilidade dos lderes, ainda, a capacida-
de de realizar uma tarefa aos propsitos da Organiza-
o. Eles precisam ser capazes de pensar e, muitas ve-
zes, de levar os liderados em uma srie de direes.
3 PLANEJAMENTO
Se voc no sabe para onde vai, todos os caminhos o
levaro a lugar nenhum. (Henry Kissinger).
26
A ARTE DE LIDERAR
Planejamento significa construir uma ponte mental
de onde voc est agora at onde deseja estar quando
tiver alcanado o objetivo. A funo do planejamento
vai ao encontro das necessidades do grupo de cumprir
as tarefas, atravs das perguntas: o qu, por qu,
como, quando fazer e quem faz o qu. um pro-
cesso de anlise em que a tomada de decises deve
acontecer com base em objetivos, fatos e estimativas.
Um bom planejamento toma tempo, exige esforo,
cria compromissos e responsabilidades, permite a
avaliao dos resultados e auxilia no momento de tomar
decises. Planejamento e controle so inseparveis.
Voc planeja e depois controla para ver se o que foi
traado est sendo cumprido, e quando necessrio cor-
rige-se a rota. Tudo o que bem planejado tem maior
chance de sucesso.
O lder pode estabelecer o planejamento sozinho,
apresentar um pr-projeto e discutir com a equipe ou,
ainda, deixar que a prpria equipe faa o planejamento.
Nesses momentos muito importante a equipe sentir
que o lder no algum acima deles, mas algum que
faz parte da equipe e que nessa situao, ou nessa tare-
fa, ele est liderando. Um bom lder, trabalhando com
indivduos ou equipes, ir agir de diversas formas em
funo das competncias e da disponibilidade de tempo
dos membros da equipe.
Ao fazer o planejamento voc precisa tambm se
preocupar com os detalhes. Mais do que os grandes
planos, so os pequenos detalhes que levam ao sucesso
do planejamento. Um planejamento poder precisar de
SONIA JORDO
27
revises ou adaptaes ao longo do tempo, at porque
no foi feito para ser cumprido e, sim, para ser acompa-
nhado. E, se necessrio, mudando.
Uma boa forma de fazer um bom planejamento
obter sugestes dos membros da equipe. fundamental
que ao aproveitar qualquer idia seja revelado o autor
para que todos tomem conhecimento do seu mrito e
para que os demais tenham motivao para dar novas
idias.
Alm do planejamento das atividades da equipe
muito importante o planejamento estratgico da Organi-
zao no setor comercial, e nas demais reas. atra-
vs dele que se consegue antecipar as mudanas, dimi-
nuir as incertezas e prever um pouco o futuro das Orga-
nizaes. Os lderes precisam estar atentos concor-
rncia, s novidades e s necessidades dos clientes, pois
ao fazer o planejamento que se consegue parar para
pensar sobre esses aspectos, que o que mantm as
Organizaes estveis.
Cabe tambm ao lder planejar os treinamentos
necessrios para que sua equipe possa vencer os
desafios.
Atingir um objetivo que voc no tem to difcil
quanto voltar de um lugar para onde voc nunca
foi. (Lair Ribeiro).
28
A ARTE DE LIDERAR
4 INSTRUES
O que importa no o que dito, ou como dito,
porm como ouvido. (Guy Hunter)
Dar instrues a funo de comunicar os objeti-
vos, as tarefas e os planos equipe. A forma mais co-
mum de transmitir instrues atravs de um encontro
com a equipe; outras vezes isso feito atravs da en-
trega de documentos nos quais se encontram tais ins-
trues. Uma das qualidades de uma boa equipe ter
pessoas com a capacidade de se comunicar adequada-
mente. Essa funo deve ser feita com habilidade.
Imagine-se como uma estao de rdio. Em algum
lugar a transmisso est acontecendo, porm s vai captar
aquela mensagem quem estiver com o rdio ligado e na
mesma sintonia. Assim so as pessoas, nem sempre o que
voc est falando est sendo ouvido e compreendido.
Pense em desenvol-
ver uma estratgia
de comunicao que
transmita as informa-
es mais importantes
de uma maneira facil-
mente assimilvel pelas
pessoas. Alm disso,
evite deixar que os co-
laboradores fiquem com
a idia de que somos
todos iguais, mas alguns so mais iguais do que outros.
SONIA JORDO
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Busque entender as pessoas que esto subordina-
das a voc. Existem pessoas que se comunicam melhor
atravs da fala e outros atravs da escrita. Muitas ve-
zes, mesmo que voc seja um bom ouvinte e fale bem,
precisar escrever as instrues para que o outro con-
siga assimilar e entend-las bem.
Os lderes precisam saber falar em pblico. Nesses
momentos esteja preparado para dar instrues; certifi-
que-se de ter todos os recursos necessrios mo; trans-
mita sua mensagem com clareza, simplicidade e entusi-
asmo; controle seu tom de voz, assegure-se de que to-
dos o ouam bem; preocupe-se com o visual, se vista
elegantemente, com conforto e discrio; e ao falar seja
voc mesmo, aja com naturalidade.
Para facilitar a participao do grupo, o lder deve
ser capaz de escutar todas as formas de expresso ver-
bal ou no verbal, tomando uma nova atitude sempre
que sentir necessidade. Na verdade, poucas vezes se
escuta o que os outros realmente querem dizer. co-
mum que se oua somente uma parte do que o outro
est falando ou que se mude o que o outro disse de
acordo com o prprio ponto de vista. Ou seja, as pesso-
as escutam o que querem ouvir. Muitas vezes o que
voc fala chega at as outras pessoas de maneira total-
mente diferente do que voc disse. Ora, se voc quer
ser ouvido verdadeiramente, nada melhor que comear
dando o exemplo.
30
A ARTE DE LIDERAR
4.1 Delegando tarefas
O nico homem que no comete erros o que nunca
faz nada. O importante nunca cometer duas vezes o
mesmo erro. (Franklin Roosevelt).
Uma definio de delegar : processo de transmis-
so de certas tarefas e obrigaes de uma pessoa para
outra; em geral, de um superior a um colaborador. Aquele
que recebe o poder delegado tem autoridade suficiente
para concluir o trabalho, mas aquele que delega fica
com a total responsabilidade pelo seu xito ou fracasso.
Quando delegar alguma tarefa, acompanhe os que
receberam a delegao, pea que prestem conta em cada
etapa do processo e no s ao final do trabalho. Prova-
velmente, voc obter o
que de melhor as pesso-
as possuem ao lhes dar
responsabilidade e for-
necer todo o apoio de
que venham precisar.
importante, tambm, no
as atrapalhar querendo
que faam tudo sua
maneira.
A delegao , fun-
damentalmente, um sis-
tema de confiana.
Quando realmente de-
lega autoridade a uma
pessoa, voc demons-
SONIA JORDO
31
tra sua confiana nela. Tenha em mente que delegar
ajuda tanto a quem delega quanto a quem recebe a ta-
refa, pois permite que estes se desenvolvam. Ao dele-
gar uma tarefa o lder no far diretamente o servio,
mas precisar supervisionar e orientar aquele que o faz.
Com esse procedimento voc no ter tanto medo de
que os outros no sejam capazes de executar a tarefa e
estar dando treinamento para que possa supervisionar
e orientar cada vez menos.
Em suma, delegar o que o tornar um verdadeiro lder.
s vezes, os lderes pensam que as pessoas nunca
esto preparadas para assumir uma tarefa. Se no de-
legarem, realmente nunca estaro. No tenha medo de
ter em sua equipe pessoas melhores do que voc, mas
procure t-las como aliadas. Se voc se cercar de pes-
soas incompetentes por medo, nunca conseguir atingir
suas metas.
Existem atribuies que so delegveis (podem ser
entregues a outra pessoa), outras so partilhveis (po-
dem ser executadas conjuntamente com outros, mas no
podem ser transferidas) e algumas indelegveis (somente
o lder pode execut-las, por exemplo: designao para
cargos, fixao de diretrizes operacionais, etc.).
Delegar com sucesso uma habilidade e uma qua-
lidade que voc como lder deve adquirir. Agora, dele-
gar um processo para quem aceita correr riscos; e o
delegador precisa ter pacincia.
Todo homem que encontro superior a mim em alguma
coisa; e neste particular eu aprendo dele. (Emerson)
32
A ARTE DE LIDERAR
5 CONTROLE
Se voc cria um ambiente em que as pessoas participam
de verdade, no precisa de controle. Elas sabem o que
precisa ser feito e fazem. (Herb Kelleher).
Atravs do controle que se garante que a energia
da equipe esteja canalizada para a execuo da tarefa,
e que os recursos sejam usados de maneira correta, sem
desperdcios. Enfim, garante-se que as coisas estejam
acontecendo da maneira planejada.
Bons lderes, normalmente, contam com o
autocontrole e a autodisciplina dos outros. O que geral-
mente acontece que quanto melhor forem os membros
que fazem parte da equipe, mais isso pode ser usado. Os
administradores nem sempre usam dessa situao, con-
trolar costuma estar na essncia da funo administrati-
va, que veremos mais frente. Tanto o controle quanto a
disciplina no devem ser impostos, a fim de que as pesso-
as no sintam que perderam a liberdade. As pessoas pre-
cisam sentir-se livres e iguais. Faz parte de uma boa lide-
rana conseguir que seus membros tenham autocontrole
e sejam disciplinados.
Pensando a longo pra-
zo, mais eficaz depen-
der do controle basea-
do no comprometimen-
to do que no controle
baseado na autoridade.
SONIA JORDO
33
importante tambm controlar a parte financeira:
lucro um objetivo que deve ser perseguido, por isso
precisam se limitar os gastos, principalmente nos tem-
pos atuais em que o cliente quer a maior qualidade e o
menor preo. O lucro para a Empresa, o que o oxig-
nio para o homem. Voc no vive para respirar, mas
sem oxignio no d para viver.
Faz parte dessa administrao dos recursos que se
atente para que no haja desperdcio de tempo das pes-
soas. Bons lderes economizam cuidadosamente e gas-
tam os recursos de que dispem com moderao, sem
abusos. Eles conseguem o mximo de resultados com o
mnimo de recursos.
6 AVALIAO
Qualquer um pode zangar-se isso fcil. Mas
zangar-se com a pessoa certa, na medida certa, na hora
certa, pelo motivo certo e de maneira certa isso no
fcil. (Aristteles).
No momento da definio de tarefas necessrio
estabelecer os critrios de sucesso. Atravs desses cri-
trios possvel saber se estamos alcanando o objeti-
vo ou se estamos fazendo progressos e chegando perto
de alcanar as metas traadas durante o planejamento.
A avaliao efetuada durante toda a execuo da
tarefa. bom que os lderes no deixem isso para o
final. Cada vez que se faz um comentrio em relao
ao progresso ou falta dele, ou ainda quando se rene a
34
A ARTE DE LIDERAR
equipe para verificar o que est pronto, o que falta ser
feito ou a necessidade de flexibilizar algo do planeja-
mento para chegar ao objetivo, est se realizando uma
avaliao. importante saber quais so os valores da
Organizao e avaliar segundo esses valores. No mo-
mento de se avaliar importante que o lder seja impar-
cial e justo.
Um bom lder se preocupa em fazer elogios para os
membros de sua equipe. As pessoas se sentem humi-
lhadas quando os colegas de traba-
lho ficam sabendo de seus erros e
esta humilhao no leva a nada.
Ao contrrio, quando escutam um
elogio se sentem na obrigao
de manter a boa reputa-
o. Um elogio eficaz
um motivador pode-
roso. Porm, busque
elogiar a ao, o fato
e no a pessoa, para
com isso ter maior
efetividade e melhor
resultado no futuro.
A melhor forma
de construir ou desen-
volver a equipe atravs da avaliao, seja de fora para
dentro ou quando a prpria equipe se avalia. Como os
seres humanos no so perfeitos, as equipes tambm
no o so. Muitas equipes so boas, poucas so muito
boas e s bem poucas so excelentes.
necessrio que os lderes avaliem tambm o lado
positivo das pessoas e das aes. Se voc surpreende
SONIA JORDO
35
algum fazendo alguma coisa certa e, nesse momento,
aproveita para fazer um elogio, acabar ajudando-a a
alcanar seu potencial plenamente.
Nas avaliaes, importante que se d um feedback
honesto e preciso, que se faa uma crtica construtiva e
se elogie sinceramente sem, por outro lado, jamais ser
injusto e debochar do avaliado. Aquele que avalia preci-
sa tambm ouvir o avaliado, deixar que ele se defenda
das crticas e mostre seu ponto de vista. bom que as
avaliaes sejam feitas por quem conhece e compreen-
de o trabalho do avaliado. preciso avaliar levando-se
em conta fatos reais, ento, para isso, utilize-se de re-
gistros em vez de confiar na memria.
Nesses momentos de avaliao bom que o avali-
ador tenha muito cuidado e sensibilidade, porque na
maioria das vezes as pessoas pensam que os outros no
os observam e percebem seus defeitos. E os lderes?
Estes devem ser avaliados tambm por suas capacida-
des em desenvolver os seus colaboradores.
H. Jackson Brawn Jr. escreveu o que considero uma
mxima da liderana: elogie em pblico e critique em
particular. Procure praticar isso.
6.1 Usando o feedback
Voc s conseguir crescer se conhecer suas
limitaes. (Peter Senge).
Poucas pessoas sabem como realmente so por
dentro, como seu temperamento, quais so seus valo-
36
A ARTE DE LIDERAR
res. Bem poucas fazem as perguntas: ser que eu tra-
balho bem com as pessoas ou sou um solitrio? Quais
so os meus valores? Qual o meu objetivo? Onde o
meu lugar? Qual a minha contribuio para a socieda-
de?
Os lderes precisam dar feedback aos seus colabo-
radores. As pessoas precisam ter seu desempenho re-
conhecido para se sentirem motivadas a se aperfeioar
e se preparar para novos desafios. Procure fazer o re-
conhecimento em pblico e, quando for possvel, que
seja recompensado. A recompensa no precisa ser em
dinheiro, pode vir na forma de prmios, cartes, placas,
nomes no mural ou no jornal interno, ou ainda em reuni-
es comemorativas. Tambm precisam saber o que no
est de acordo com as expectativas de seu desempe-
nho na Empresa onde est atuando. Nesses momentos
bom que as pessoas que esto recebendo feedback
no rebatam as crticas e que as entendam como opor-
tunidade de crescimento. O lder precisa olhar direta-
mente a pessoa, no deve ser generalista e, sim, se ba-
sear em fatos. tambm de fundamental importncia
que no seja prolixo.
Se voc for um lder, procure feedback dos mem-
bros de sua equipe. Pergunte se eles sentem que voc
est fazendo o bastante, demais ou muito pouco. Solici-
tar da equipe um feedback cada vez mais sofisticado
sobre seus comportamentos serve a dois propsitos: ofe-
rece um excelente modelo para os membros de sua equi-
pe sobre como ser receptivo ao feedback e, se voc
fizer isso da maneira certa, faz com que receba o
SONIA JORDO
37
feedback mais preciso possvel. Os membros da equi-
pe podero lhe dizer, por exemplo: eu gostaria que voc
fizesse mais isso, ou o que queria era que voc fizes-
se menos aquilo, ou ainda eu queria que voc continu-
asse a fazer dessa forma.
Se voc no tomar a iniciativa, pode acabar com
apenas meio emprego. Num mundo em mudanas, sua
funo quase iniciativa pura: planejando melhorias,
pesquisando tendncias, trabalhando junto a fornecedo-
res para antecipar problemas e assim por diante.
No fim das contas, quem voc pensa que a Empre-
sa vai querer manter: as pessoas que s fazem aquilo
que lhes dito para fazer ou as pessoas que fazem
mais do que se espera? O novo papel exige uma mu-
dana de mentalidade. bom no esperar que algum
lhe diga o que fazer. J que liderana conquistada,
no oferecida.
Procure avaliar, regularmente, o quanto voc se
sente desafiado pelo seu trabalho, lembrando-se do que
acontece na selva africana:
Todos os dias quando a gazela acorda, ela sabe que
precisar ser mais veloz do que o leo mais rpido,
seno ser morta. Todos os dias,
quando o leo acorda, ele
sabe que precisar correr
mais rpido do que a gazela
mais lenta, ou vai morrer de
fome. Como pode ver, no
importa se voc um
38
A ARTE DE LIDERAR
leo ou uma gazela. Quando seu dia comear, bom
voc estar correndo.
7 MOTIVAO
Quando voc tem prazer no que faz, as dificuldades
passam a ser encaradas como desafios para o seu
desenvolvimento pessoal. (Diogo Clemente).
Motivao vem do verbo latino mover. Moti-
var despertar a fora e a energia interior de cada
pessoa, de maneira a satisfazer uma das quatro ne-
cessidades bsicas: viver, amar, aprender ou deixar um
legado.
Motivao a fora que leva as pessoas a agirem
de uma maneira especfica. Existe uma variedade de
maneiras de mobilizar pessoas: pode-se amea-las com
punies de diversas formas, induzir para que seus com-
portamentos mudem atravs de recompensas financei-
ras ou ainda descobrir como elas querem atingir os ob-
jetivos. O importante saber que todos esperam que os
lderes consigam incentivar as pessoas. Entretanto, para
se conseguir realmente motivar algum preciso que
esse conhea as metas, que saiba aonde deve chegar
e o porqu de querer chegar l.
sabido que a melhor motivao a que vem de
dentro. As pessoas chegaro a resultados muito melho-
res, se sentirem muito mais motivadas, se conseguirem
misturar suas misses pessoais com a misso da Orga-
nizao. importante procurar despertar a fora e a
energia interior de cada um.
SONIA JORDO
39
Regiane Moura Mendona explica que:
Existem dois tipos de motivao: a intrnseca que vem
de fatores internos e a extrnseca que vem de fatores exter-
nos. As duas trabalham em conjunto para deixar o indivduo
motivado. Uma no sobrevive sem a outra.
Uma simples frase pode conseguir fazer a pessoa
se sentir motivada se existir um fator interno para per-
ceber e captar a mensagem. A motivao fundamen-
tal para qualquer coisa que se faa na vida. Sobretudo
para aquelas que exigem um esforo maior, como o
caso do trabalho.
O elogio importante em todos os ambientes sem-
pre podemos contar com a fora dele como forma de
ganhar a simpatia e a boa
vontade do outro. Mas
no pode ser um elogio
gratuito, como fazem os
puxa-sacos; soa ridcu-
lo e falso. Para elogiar,
antes de tudo, precisamos
prestar ateno no outro,
para a ento reconhecer
cada avano das pessoas.
Quando for fazer um
elogio, s o faa se for
sincero, deixe sair de seu
corao. As pessoas sen-
tem quando bajulao
40
A ARTE DE LIDERAR
ou um elogio mentiroso. Procure descobrir alguma vir-
tude, ou algo de positivo que a pessoa tenha feito e, a,
faa o elogio. Faa-o se possvel em pblico para
prestigiar a pessoa e mostrar aos outros que tambm
podero ser prestigiados. S faa elogios justos para
no iludir quem os recebe nem deixar descontente aquele
que no os receber.
Alguns lderes no fazem elogios sob a alegao de
que no querem estragar aquele membro da equipe.
No acredito nesse argumento, principalmente, se o elogio
for feito da maneira correta. Um homem no perde seu
valor por ter suas virtudes reconhecidas.
7.1 A hierarquia das necessidades e outras teorias
Visando saber como motivar as pessoas, vlido e
til conhecer o conceito de hierarquia de necessidades
de Abraham H. Maslow. Ele sugere que as necessida-
des individuais vm dispostas em ordem de importncia:
a mais forte na base e a mais fraca no topo. Sua teoria
mostra que o indivduo nasce com certas necessidades
fisiolgicas, que so inatas ou hereditrias. De incio,
seu comportamento exclusivamente voltado para a
participao cclica dessas necessidades como fome,
sede, ciclo sono-atividade, etc. A partir de certa idade, o
indivduo ingressa em uma longa trajetria de aprendi-
zagem de novos padres de necessidades. Surge a ne-
cessidade de segurana, voltada para a proteo contra
o perigo, contra as ameaas e contra a privao.
SONIA JORDO
41
Maslow classificou assim as necessidades:
Fisiolgicas Fome; sede; sono; sexo; abrigo e
repouso.
De segurana Segurana fsica, mental e emo-
cional; proteo contra o perigo; doenas; incer-
tezas; desemprego e roubo.
Sociais Pertencer a um grupo; vida social; ami-
zade; dar e receber amor; fazer parte de uma
famlia; afeio; compreenso e considerao.
De auto-estima Orgulho; progresso; confian-
a; amor-prprio; auto-respeito; reconhecimen-
to e status aos olhos dos outros; admirao.
De auto-realizao Crescimento; realizao e
desenvolvimento pessoal.
Se uma das necessidades mais fortes estiver sendo
ameaada, as pessoas precisaro atend-las antes de
continuar. Ningum vai se preocupar com desenvolvi-
mento pessoal se estiver passando sede ou fome.
Uma parte das motivaes vem do interior das pes-
soas, porm outra parte vem de fora e, muitas vezes, da
liderana que encontra. Uma quantidade significativa
da motivao se encontra alm das pessoas. Os lderes
podem ter uma imensa influncia sobre as motivaes
daqueles sua volta.
Outra teoria sobre motivao, o estudo de Frederick
Herzberg. Em uma pesquisa, ele observou que existem
alguns fatores, aos quais deu o nome de fatores de
higiene, que no motivam, mas a falta deles impede a
motivao, pois levam insatisfao. So pontos bsi-
cos para que o colaborador no se sinta desmotivado.
42
A ARTE DE LIDERAR
Ele diz que o trabalho em si o principal motivador no
ambiente de trabalho. Veja quais fatores so relaciona-
dos por Herzberg:
Motivadores
Condies de trabalho e conforto
Salrio / Pagamento
(de acordo com o
mercado e em dia)
Segurana no trabalho
Relaes com colegas
Prticas de superviso e
administrao
Poltica da organizao e
administrao
Competncia tcnica do
supervisor
O trabalho em si
Liberdade de decidir como
executar o trabalho
Responsabilidade
Senso de realizao
Perspectivas de evoluo
Uso pleno de habilidades
pessoais
Fatores de Higiene
A motivao impulsiona a ao e pode levar ao su-
cesso; entre os colaboradores leva criatividade, a um
forte vnculo de equipe, ao cumprimento dos deveres e
a um bom desenvolvimento profissional. J uma fraca
motivao provoca, entre os membros da equipe, baixa
produtividade, absentesmo, greves, alta rotatividade dos
Reconhecimento
Promoo
SONIA JORDO
43
membros da equipe e conflitos pessoais entre colegas e
com superiores.
Como lder voc poder incentivar sua equipe tor-
nando o trabalho importante, criando novos desafios, in-
corporando responsabilidade e autoridade funo de
cada um, criando oportunidades de treinamento e desen-
volvimento. Alm disso, voc pode adaptar as funes
aos estilos, habilidades e caractersticas individuais.
7.2 Treinamentos
Tente fazer algo alm do que voc j domina caso
contrrio voc nunca crescer. (Ronald E. Osborn).
Treinar no significa somente ensinar algo novo, mas
tambm melhorar o que j se faz direito. E, para que se
queira melhorar, preciso estar motivado. Se voc qui-
ser obter o melhor de seus colaboradores e tiver na sua
Empresa pessoas de qualidade, invista tempo e recur-
sos em educao e treinamento.
Proporcionar treinamento uma forma de valoriz-
los. Alm disso, o investimento efetuado nas pessoas gera
um retorno incalcul-
vel para a Empresa,
uma vez que elas es-
taro mais qualifica-
das profissionalmente
e aplicaro o conhe-
cimento adquirido na
prpria Organizao.
44
A ARTE DE LIDERAR
Hoje, temos um novo paradigma exigindo que os
lderes ajam mais como treinadores do que como co-
mandantes. Lderes de equipes bem-sucedidas so co-
nhecidos por sua capacidade de treinar pessoas. Agora,
evite cometer o mesmo erro de muitos outros lderes
que enfocam apenas o desenvolvimento dos membros
de sua equipe e esquecem do seu prprio desenvolvi-
mento.
O escritor Lair Ribeiro escreveu: No seja insubsti-
tuvel. Se voc no pode ser substitudo, no pode ser
promovido. Alm do mais, como voc poder formar
outros lderes seno treinando-os? preciso capacitar
pessoas para que no futuro exeram cargos de lideran-
a dentro ou fora da instituio.
Houve uma poca em que o profissional precisava
ser especialista naquilo que fazia. Depois, acreditou-se
que seria necessrio ser generalista. Atualmente che-
gou-se concluso de que o profissional precisa ser um
multi-especialista, ou seja, necessrio ser bom em mais
de uma funo. Assim, cresceu a necessidade de trei-
namentos.
Tente implementar na Organizao uma viso de
que a aprendizagem precisa ser constante. Todos na
Empresa tm algo a transmitir, a ensinar e a aprender.
Desde a alta direo at os colaboradores de nvel
operacional, todos podem contribuir. Quando algum fica
encarregado de preparar um treinamento, ele pesquisa
e expande seus conhecimentos. Assim, todos lucram:
quem ministra o treinamento, quem recebe e tambm a
prpria Organizao.
SONIA JORDO
45
8 ORGANIZAO
No se administram pessoas, como se presumia
anteriormente. Lideram-se pessoas. Para maximizar o
desempenho delas, a soluo capitalizar sobre seus
pontos fortes e seus conhecimentos, e no procurar
for-las a adequar-se a modelos previamente
definidos. (Peter Drucker).
Quando o lder exerce a funo organizao,
ou seja, quando um bom organizador,
significa que ele
est colocando
as coisas de for-
ma coerente. a
estruturao ou a
reest rut urao
que precisa ser
feita para que as
pessoas trabalhem em equipe. Nessa funo, o lder
cuida da formao da equipe com o intuito de que o
trabalho e a prpria equipe sejam eficientes e eficazes.
SER BOM possibilitar ao grupo fazer o que pre-
cisa ser feito, observando a forma de fazer para alcan-
ar os objetivos, com o mnimo de dispndio de recursos
e esforos.
Para entendermos a funo organizao, preci-
samos considerar trs outros aspectos: sistemas, admi-
nistrao e administrao do tempo.
46
A ARTE DE LIDERAR
8.1 Sistemas
A introduo de sistemas uma das formas usadas
pelos organizadores para verem as coisas sendo reali-
zadas. Um sistema quase sinnimo de organizao:
uma srie de partes inter-relacionadas formando um
todo. A cada dia fica mais difcil tocar qualquer negcio
sem sistemas, e eles so vrios: sistema de produo,
sistema de vendas, sistema financeiro, sistema de avali-
ao, sistema de controle de qualidade, sistema contbil,
sistema de informaes, sistema operacional e assim
por diante.
Qualquer sistema requer um trabalho de equipe para
torn-lo eficaz. Assim, voltamos quela tarefa funda-
mental da liderana: construir e manter a equipe. Como
os sistemas no aprendem (somente as pessoas apren-
dem) para manter sistemas de forma adequada e sau-
dvel torna-se necessria uma boa liderana em todos
os nveis.
8.2 Administrao
Enquanto gerentes cumprem suas funes de
coordenao de pessoas e gesto de negcios, lderes
transformam pessoas e constroem negcios a partir
de sonhos. (Arthur Diniz)
Algum disse que no h soluo administrativa
que corrija erro de falta de liderana. muito comum
confundir-se liderana com administrao, gerncia ou
SONIA JORDO
47
chefias. Quando tratamos no incio do livro sobre as
qualidades de liderana, j enfatizamos algumas dife-
renas entre essas posies. O elemento principal de
uma boa administrao uma boa liderana, e um bom
lder necessariamente dever procurar ser um bom ad-
ministrador.
Administrao envolve o trabalho com a papelada
e algo que se refere ao desenrolar cotidiano dos neg-
cios. Geralmente inclui administrao financeira em
vrios nveis. Administrao est sempre subordinada a
alguma outra coisa. uma funo que est a servio.
Veja no quadro abaixo algumas diferenas entre lide-
rana e administrao:
Liderana
Estabelecimento de dire-
es O que vai ser
Viso e inspirao
Gesto de pessoas
Eficcia fazer as coi-
sas certas
Administrao
nfase no manuseio
O que
Controle
Gesto de coisas, recursos,
horrios, programas.
Eficincia fazer correta-
mente as coisas
Quando o lder assume a responsabilidade adminis-
trativa, ele est se transformando em um facilitador.
Atravs desse trabalho ir desobstruir a equipe para que
assim seus membros possam se tornar eficazes, criati-
48
A ARTE DE LIDERAR
vos e inovadores. importante tambm delegar para
sobrar tempo para pensar e liderar. Tambm preciso
cumprir as tarefas de administrao que no podem ser
delegadas, de forma a dar um bom exemplo (como al-
gum pode esperar que os outros cumpram o trabalho
no prazo se atrasar o despacho da papelada?). O lder
precisa assegurar-se que sua equipe tenha uma reputa-
o de excelncia em todas as questes administrati-
vas. Nesses momentos, quem lidera precisa tambm
compartilhar o sucesso com os outros membros da
equipe.
8.3 Administrao do seu prprio tempo
A chave no priorizar a sua agenda, mas agendar as
suas prioridades. (Stephen Covey).
Dizem que a nica coisa que temos em comum,
mesmo sendo ricos ou pobres, jovens ou idosos, o tem-
po. Todos tm 24 horas no dia. Precisamos investir e
no perder o nosso tempo, porque esse estar perdido
para sempre. Portanto, primordial sabermos o que fa-
zer com o nosso tempo. bom que o qu se estiver
fazendo hoje seja algo importante. Afinal, se est tro-
cando um dia da vida por isso.
Na verdade, quando falamos em administrar o tempo
estamos nos referindo a administrar nossa vida em relao
ao tempo. J que no poderemos administrar o tempo, uma
SONIA JORDO
49
vez que isso foge de nosso controle. Independentemente
do que queremos o dia sempre ter 24 horas.
Para ser um bom lder necessrio saber adminis-
trar o que fazemos com nosso tempo, pois se precisa de
tempo para pensar e para as pessoas. Portanto, lderes
devem ser habilidosos administradores do prprio tem-
po. Se voc no souber se organizar, como poder fazer
isso com algum ou com alguma coisa?
A administrao desse escasso recurso, o seu pr-
prio tempo, deve ser uma de suas prioridades como pro-
fissional. Lderes tambm precisam aprender a dizer no
isso pode poupar um bom tempo ao longo do dia.
Um exerccio a ser feito verificar o tempo que se
gasta para a realizao da tarefa, para a manuteno
da equipe e para as necessidades individuais. Depois
s se perguntar: Para que servio estou sendo pago?.
Experimente anotar durante umas duas semanas e de-
pois fazer a anlise de como seu tempo est alocado.
Este exerccio poder lhe dar uma idia do tempo que
est sendo empregado em seu papel de lder.
Para conseguir ser organizado em relao ao tem-
po necessrio priorizar as tarefas, separar as ativida-
des urgentes das no urgentes, e as atividades impor-
tantes das no importantes. Depois, procurar manter um
equilbrio entre urgncia e importncia. Muitas vezes as
pessoas fazem as tarefas mais agradveis e no as mais
importantes, gerando com isso um estresse que poderia
ser evitado, quando essa atividade se tornar urgente.
So nossos valores e objetivos de vida que iro determi-
nar se algo realmente prioritrio e importante. Sempre
que possvel, procure acabar uma tarefa para depois
50
A ARTE DE LIDERAR
comear outra, evite fazer tarefas em cima da hora e
ainda fazer as atividades de outras pessoas.
Controle suas atividades que geram desperdcio de
tempo. Tente reduzir ao mximo as interrupes, evite
que outras pessoas administrem seu tempo trazendo
problemas e envolvendo-o com problemas propostos por
eles: se voc resolver os problemas de seus colegas de
equipe, eles nunca iro se desenvolver ou crescer pro-
fissionalmente.
9 SER EXEMPLAR
Com seu exemplo de vida e conduta, voc prega um
melhor sermo do que com suas palavras. (Oliver
Goldsmith).
difcil pensar que algum consiga ser um lder
sem dar exemplos. As pessoas normalmente observam
o lder, e procuram ver quem ele e o que faz, assim
como o que diz. Uma das palavras-chave em liderana
credibilidade. bom que voc faa o que prometeu, e
evite pedir para os funcionrios fazerem coisas que voc
prprio no faria.
bom que procuremos descobrir o que certo fa-
zer e refletir sobre o que disse H. Jackson Brawn Jr.:
No espere que as outras pessoas ouam o seu conse-
lho e ignorem o seu exemplo, aquele velho ditado: faa
o que digo, mas no faa o que eu fao no funciona.
Cada dia mais as Organizaes procuram profissi-
onais ticos. Portanto, agir corretamente hoje no s
uma questo de conscincia, mas um dos quesitos fun-
SONIA JORDO
51
damentais para quem quer ter uma carreira longa, res-
peitada e slida.
Bons lderes no temem aproveitar boas idias e
no dizem que essas so suas. Mais do que isso: no
temem falar para todo mundo que a idia foi de um co-
laborador. Saber reconhecer os talentos, prestar aten-
o no que o colaborador est fazendo e valorizar o
esforo dele so prticas comuns aos bons lderes.
Ser tico nada mais do que agir direito, proceder
bem, sem prejudicar os
outros. ser altrusta,
estar tranqilo com a
prpria conscincia.
tambm agir de acor-
do com os valores mo-
rais de uma determina-
da sociedade.
Organizaes no
so apenas entidades
jurdicas, so formadas
por pessoas e s exis-
tem por causa delas.
Por trs de qualquer
deciso, de qualquer
erro ou imprudncia,
esto seres de carne e osso. E so eles que vo viver as
glrias ou o fracasso da Organizao.
Se tiveres que ditar a conduta aos outros, faze com
que a tua prpria conduta seja irrepreensvel. (Ptah
Hotep).
52
A ARTE DE LIDERAR
1 LDER E ORGANIZAO
No existe Empresa nota 10 com empregados
nota 5. (Marcos Gouva Souza).
Na viso de
presidentes de
grandes Empre-
sas, lder aquele
capaz de dar dire-
o, de energizar
equipes. Existe
uma necessidade crescente de lderes nas Organizaes
em funo de uma maior utilizao de mquinas nos
trabalhos do dia-a-dia e do crescimento do percentual
de trabalhadores voltados para o conhecimento.
At bem pouco tempo atrs, a segunda pessoa era
o diretor de finanas, a pessoa que tinha o controle do
capital. Hoje, nenhuma Empresa vai chegar frente de
outra s por ter um tesoureiro melhor. Agora necess-
rio preocupar-se em ter um diretor de conhecimentos.
Captulo III
ORGANIZAES, EQUIPES E
MUDANAS
SONIA JORDO
53
As Empresas precisam ter lderes que sejam bem capa-
citados a comprar ou vender tecnologias, ou a descobrir
e manter talentos.
Nas Empresas atuais, est cada vez mais desvalo-
rizada a figura do chefe autoritrio e centralizador. Hoje
se buscam lderes verdadeiros, que sejam reconhecidos
como desenvolvedores de pessoas; profissionais que
saibam transmitir claramente as metas e conduzir a equi-
pe a resultados positivos, extraindo o melhor de cada
colaborador. As Organizaes querem lderes que moti-
vem, envolvam e inspirem o grupo, que consigam lapi-
dar os talentos e que descubram novos potenciais, numa
relao onde todos ganhem.
importante que dentro da Empresa exista um bom,
se possvel um excelente, relacionamento entre os cola-
boradores. Isso pode ser um diferencial competitivo,
aumentando a lucratividade da Organizao. Por isso,
os lderes sabedores desse diferencial, j no processo
seletivo contratam profissionais que gostam de lidar com
pessoas, que tm esprito de equipe, que sentem pra-
zer em prestar um bom atendimento, que esto sempre
de bem com a vida. Lderes que se relacionam bem
com seus colaboradores, com a alta administrao, com
os clientes e com a comunidade em geral tendem a con-
tagiar as pessoas a agirem de forma semelhante.
Antonio Maciel Neto, diz o seguinte:
Precisamos identificar e desenvolver lderes em todos os
nveis para ganhar velocidade, manter o foco e mobilizar as
pessoas em nome dos mesmos objetivos. Estamos em busca
54
A ARTE DE LIDERAR
de vencedores. O perfil que procuramos hoje o do profissi-
onal com a seguinte competncia: liderana.
2 ENTENDENDO UM POUCO MAIS A
ORGANIZAO
Voc pode sonhar, criar, planejar e construir o lugar
mais maravilhoso do mundo... Mas isso requer pessoas
que tornem o sonho realidade. (Walt Disney).
Mudar e crescer so imperativos no mundo dos
negcios. As Empresas que no pensarem dessa forma
simplesmente no sobrevivero no mercado atual, cada
vez mais competitivo. As Empresas precisam se preo-
cupar em fazer mais e melhor, gastando cada vez me-
nos. Elas no podem mais se dar ao luxo de no serem
produtivas. Hoje impossvel repassar para os preos a
incompetncia administrativa e a falta de produtividade.
No basta que as Organizaes sejam eficientes,
que faam corretamente as coisas, elas precisam ser
tambm eficazes. No podem simplesmente executar
tarefas: precisam otimizar o uso dos recursos ao cum-
pri-las. Para conseguir isso, o processo de produtivida-
de deve estar enraizado nos colaboradores, eles preci-
sam estar envolvidos, comprometidos e ter uma ampla
participao. Colaboradores, fornecedores e clientes
devem trabalhar juntos para que a Organizao atinja
seus objetivos. A integrao de todos na busca da exce-
lncia de suma importncia no apenas para o cresci-
SONIA JORDO
55
mento da Empresa, mas tambm para que ela consiga
sobreviver num mercado cada vez mais exigente.
Para que a Organizao consiga atingir sua viso,
todos precisam ser guiados e entender as presses, tan-
to internas quanto externas, que esto enfrentando.
Nas Empresas os lderes precisam saber trabalhar
com os lderes informais, aqueles da rdio peo, das fo-
focas. Aqueles que convencem os outros a agirem em
direo contrria determinada pelos lderes formais.
Esses normalmente existem nas Empresas e devem ser
trazidos para a direo correta.
Alm de tudo isso, a Empresa que quer ser lder em
qualquer segmento precisa se preocupar com as comu-
nicaes interna e externa. Todos os mecanismos utili-
zados para agilizar a comunicao devem ser
incrementados. O dilogo deve ser uma constante entre
os colaboradores, entre os lderes e os membros de suas
equipes, e entre a alta direo e todos os colaboradores
da Organizao. muito importante tambm a comuni-
cao da Empresa com seus clientes e com seus forne-
cedores.
No importa se a comunicao oral ou escrita.
imprescindvel que se use quadros de aviso, cartazes,
comunicados internos, telefone, computador, jornais de
circulao interna, reunies formais ou informais, enfim
qualquer meio, mas se assegure de que as pessoas re-
cebam e entendam a mensagem que lhes passada. O
que no deve acontecer aes deixarem de ser reali-
zadas por falta de informao.
bom incentivar a participao de todos os colabo-
radores na gerao e implantao de novas idias.
Procure evitar que as inovaes fiquem centralizadas
56
A ARTE DE LIDERAR
em algumas poucas pessoas. medida que os colabo-
radores participam, eles se sentem comprometidos e da
surgem idias brilhantes, coisas que os lderes de equi-
pe e a alta direo s vezes nunca haviam pensado.
3 MUDANAS
O tempo est em outro ritmo. O que voc no fizer
hoje, no momento correto, no ser mais feito. Um
concorrente j ter se posicionado e ter tomado o
seu lugar. Somos seis bilhes concorrendo no mesmo
espao de oportunidade. Fazer o que tem que ser feito
no tempo certo a chave do sucesso. (Daniel Hakin).
Nos ltimos tempos, a magnitude e a velocidade das
mudanas em todo o mundo tm trazido um impacto
dramtico sobre as pessoas e seus locais de trabalho.
bom estarmos atentos para no sermos surpreendidos,
pois natural que as mudanas ocorram continuamen-
SONIA JORDO
57
te. Quando h uma era de profundas mudanas, o co-
nhecimento se expande e aumenta em valor e poder.
No d para imaginar o mundo atual sem a revolu-
o da tecnologia. Tudo mudou, est mudando e mudar
com uma velocidade cada vez maior. Alm do que tem
acontecido nas Empresas e em nossa casa, existe a mu-
dana na maneira como nos relacionamos e na forma
como buscamos uma vida mais longa, mais saudvel e
mais feliz. Agora, nos preocupamos em ter qualidade de
vida.
As mudanas trazem novidade e preciso humilda-
de para comear a fazer o novo.
preciso ter conscincia da importncia da mu-
dana para realiz-la. bom tambm procurar desco-
brir o que pode ser esquecido para, assim, deixar surgi-
rem novas oportunidades.
O tempo est em outro ritmo. O que voc no
fizer hoje, no momento
correto, no ser mais
feito. Um concorrente j ter
se posicionado e ter
tomado o seu lugar. Somos
seis bilhes concorrendo
no mesmo espao de
oportunidade. Fazer o
que tem que ser feito no
tempo certo a chave do
sucesso. (Daniel Hakin).
58
A ARTE DE LIDERAR
4 LIDERANDO EM TEMPOS DE MUDANAS
Cabe aos gestores identificar quais necessidades
precisam ser tratadas primeiramente. (Alvin Toffler).
Muitas vezes, liderana no uma das escolhas a
se fazer. a nica opo. Geralmente em tempos de
crise, quando existe algum risco, precisamos assumir o
que chamam de nossas responsabilidades, precisamos
ser geis, capazes de comunicar e antecipar os aconte-
cimentos.
Cada dia mais, os lderes e todos os trabalhadores,
atuando nas linhas de produo ou nos escritrios, pre-
cisaro se ver como empresrios independentes. Ne-
cessitaro ter uma marca especial: voc. Precisaro
pensar em vender seus servios, seu trabalho. Mes-
mo sendo para um s cliente: seu patro.
Nesse mundo globalizado, poderemos fazer as di-
versas escolhas que nos forem apresentadas, mas pre-
cisamos nos preparar para lidar com o resultado de nos-
so prprio conhecimento.
Estamos saindo da economia baseada no capitalis-
mo e entrando na era do capital intelectual. Os lderes
precisam saber como trabalhar com tudo isso, mas po-
dem dormir tranqilos porque continuaro a ter empre-
gos. Afinal, algum sempre ter de tomar decises: con-
tratar pessoas, aprovar estratgias, ou mesmo desen-
volver produtos. importante entender que nestes tem-
pos de turbulncia o conhecimento tem prazo de vali-
dade cada vez menor.
SONIA JORDO
59
Uma parte considervel das grandes mudanas na
prtica do gerenciamento nos ltimos anos encontra-se
no que hoje chamamos de liderana. Antigamente, exis-
tia o modelo de gerenciamento atravs do modo co-
mando e controle de dirigir uma Organizao. Atual-
mente, na maioria das Organizaes, ns no obedece-
mos mais ordens, pelo menos sem que haja uma boa
razo. Comando e controle, baseado na mentalidade
militar, eram apropriados at os anos 80, num clima so-
cial diferente e num ambiente empresarial estvel. Ora,
essa estabilidade acabou e o que existe um ritmo fre-
ntico de mudanas. No seu lugar surgiram novos valo-
res como auto-estima e responsabilidade individual.
Os lderes de hoje tero que destruir as barreiras
erguidas pelas lideranas passadas e construir pontes.
Devem implantar um novo estilo de gesto, voltado para
ajudar os colaboradores a realizarem o que so capazes
de fazer.
O novo trabalho do l-
der o de ser um consultor
interno, para ajudar a pro-
mover a mudana e ofere-
cer apoio constante para o
esforo de mudana da Or-
ganizao onde trabalha.
Para ter chances de
sucesso em tempos de mu-
danas, voc tambm pre-
cisa perseguir a excelncia
tcnica, demonstrar inicia-
60
A ARTE DE LIDERAR
tiva e vontade de aprender, alm de ter flego para de-
senvolver a habilidade de gerenciar projetos. O grande
diferencial desse pacote, no entanto, juntar a essas
competncias gerenciais uma dose certa de emoo
e at de paixo no trabalho.
Embora muita coisa tenha mudado, a necessidade
de bons lderes permanece constante. Apenas atravs de
uma liderana excepcional conseguiremos conquistar os
nveis de esforo e comprometimento necessrios para
competir na economia mundial. Os lderes que tiverem
sucesso nessa difcil transformao se descobriro em
novos papis que so muito mais recompensadores, tanto
pessoal quanto profissionalmente.
Fabiana Corra e Mauro Silveira, em reportagem
para a Revista Voc S.A. afirmam:
Levar as pessoas a enxergar o emprego como um meio, e
no um fim, tambm parte das funes de liderana. Se voc
ajud-las a encarar o trabalho como aprendizado, desafio in-
telectual, ter gente comprometida.
SONIA JORDO
61
5 ORGANIZAES E MUDANAS
Mudar e mudar para melhor so duas coisas bem
diferentes. (provrbio alemo).
As Organizaes que querem ser competitivas no
podem mais ignorar os desejos de seus clientes, nem a
alta direo pode dar ordens e esperar que sejam cum-
pridas cegamente. As Organizaes, para garantirem
sua sobrevivncia, em qualquer segmento, esto pas-
sando por uma mudana cultural profunda. Seus cola-
boradores tero que pensar diferente e mais rpido, tra-
balhar inteligentemente, sonhar alto e, principalmente,
se relacionar de
maneira mais ami-
gvel.
Ora, liderana
diz respeito mu-
dana, conduo
de uma Organiza-
o ou de um gru-
po de pessoas. L-
deres precisam mostrar aos liderados qual a necessida-
de da mudana, para onde esto indo e como chegaro
l.
Um outro momento de mudana quando as Orga-
nizaes passam por situaes de crise. Nessas horas
precisam que seus colaboradores vistam a camisa e
contribuam para a superao dos desafios. A as mu-
danas so inevitveis e devero ser implantadas com
62
A ARTE DE LIDERAR
ou sem a adeso de todos. O melhor que se aceite o
que precisa ser feito e se trabalhe para o seu sucesso.
As Organizaes mais do que nunca dependero de pro-
fissionais que saibam raciocinar, refletir e que tenham
capacidade de reao rpida. E, que tenham, tambm,
flexibilidade e sangue frio, para sarem frente.
Geralmente em momentos de crise as Organizaes
aproveitam para demitir, porque podem culpar as cir-
cunstncias. Nestes momentos bom que voc, como
lder, se preocupe com a maneira como as pessoas so
dispensadas elas precisam ser tratadas com respeito
e a demisso no deve deixar traumas. Lder que se
preocupa com quem est saindo, ganha a confiana de
quem fica.
muito importante que voc saiba no s quem
dever ser demitido, mas tambm quem so suas estre-
las para que possa cuidar delas pessoalmente. Identifi-
que os melhores de sua equipe e divida a liderana com
eles. Estas pessoas, que realmente fazem a diferena,
aparecem naturalmente. So elas que o ajudaro a gui-
ar as equipes em momentos de turbulncias fortes.
As grandes mudanas comeam com pequenos
passos. Que tal dar o seu?
preciso entender o que disse C. K. Prahalad:
As pessoas no oferecem resistncia a mudanas. Elas
se preocupam com as conseqncias econmicas
delas. O lder tem que garantir que as mudanas
no tero resultados ruins.
SONIA JORDO
63
6 LDER E EQUIPE
importante lembrar que o verdadeiro lder no faz
tudo sozinho, mas motiva as pessoas a trabalharem
em equipe. (Robert Wong).
Equipes ou grupos de trabalho so criados porque
existe uma tarefa a ser realizada, que muito grande
para ser feita por uma nica pessoa. Um grupo pode
ser chamado de equipe se tiver um objetivo comum.
E, se a equipe no funcionar sem voc, no uma
equipe, um grupo de pessoas que depende de algum
para dizer aonde ir. Voc, como lder, mas antes de tudo
como um membro da equipe, no pode ser imprescind-
vel.
O comportamento
de grupos se mostra di-
ferente diante de lide-
ranas diferentes.
Equipes so sempre di-
ferentes, assim como
so diferentes os indi-
vduos. Depois de se
juntarem, logo desen-
volvem uma personali-
dade de grupo, de tal
forma que o que funciona em um grupo pode no funci-
onar em outro. Todas as equipes e Organizaes so
nicas.
J imaginou em uma orquestra se cada um quiser
tocar tudo que sabe sua moda? O resultado seria um
64
A ARTE DE LIDERAR
desastre. E em um time de vlei ou futebol, se algum
quiser jogar sozinho, por melhor que seja jamais ganhar
uma partida. A forma mais eficaz de forjar um time ven-
cedor conseguir que os jogadores faam contato com
algo maior do que eles mesmos; que os indivduos abram
mo do auto-interesse em prol do bem maior, para que o
todo possa ser mais do que a soma das partes.
A equipe ideal deve ser aquela com pessoas dife-
rentes entre si. Equipes de trabalho so de extrema im-
portncia devido ao fato da maioria das pessoas passa-
rem boa parte do seu tempo em tais equipes
O que os lderes precisam sempre se lembrar que
existem trs coisas nas quais devem pensar: tarefa, equi-
pe e indivduo. Eles precisam estar aptos a identificar
as caractersticas particulares, a reconhecer os compo-
nentes da equipe como indivduos, com seus prprios
direitos. Devem tambm saber empregar diversas tti-
cas, de forma que todos trabalhem em conjunto, bus-
cando atingir os objetivos propostos.
Oferea apoio para a equipe. Verifique se sua equi-
pe precisa de voc durante a execuo da tarefa. Uma
maneira de verificar isso perguntar diretamente equi-
pe se, na opinio dela, voc est disponvel o bastante
para ajudar, se est aberto s suas idias e se vem for-
necendo orientao para ajud-los a evitar grandes pro-
blemas. Um dos maiores elogios que um lder pode re-
ceber os membros da equipe sentirem que podem con-
tar com ele.
Theodore Roosevelt, ex-presidente americano, faz
uma sntese do que o papel do lder numa boa equipe:
SONIA JORDO
65
O melhor lder aquele que tem sensatez suficiente para
escolher homens capazes de fazer o que ele deseja que se
faa, e autocontrole para evitar se intrometer com eles en-
quanto agem.
7 EQUIPE BEM-SUCEDIDA
Nenhum de ns to inteligente quanto todos ns.
(Provrbio japons).
Podemos dizer que uma equipe bem sucedida for-
mada por um grupo de indivduos que trabalham em
conjunto a fim de atingir objetivos comuns. Isso aconte-
cer quando a equipe for unida, todos os esforos fo-
rem em uma nica direo e os membros da equipe se
sentirem participativos. Uma outra caracterstica para
alcanar o sucesso ser organizada, com regras inter-
nas no escritas, em que os componentes desempenhem
diversos papis dependendo da ocasio. fundamental
tambm que os membros se apiem mutuamente, coo-
perem uns com os outros e compartilhem tarefas de
acordo com suas aptides. E, finalmente, o ideal que
seja uma equipe relativamente pequena: com isso as
tarefas so divididas de forma justa, as idias e opinies
so compartilhadas abertamente e a identificao e a
soluo dos problemas so mais rpidas.
Em uma equipe eficaz os indivduos agem como in-
tegrantes de uma equipe e no individualmente e seus
membros so encorajados pelos lderes a desenvolve-
rem habilidades positivas como participantes.
66
A ARTE DE LIDERAR
bom que fique claro tambm que nem o melhor lder
do mundo consegue trabalhar com uma equipe que no
est disposta a contribuir, a discutir e a cooperar. Ento, o
primeiro passo conseguir traz-la para o seu lado.
Existem algumas regras bsicas para a equipe con-
seguir superar-se: respeitar um ao outro e valorizar as
diferenas; no falar das pessoas de modo negativo;
dar a elas um feedback imediato e pessoalmente; no
se tornar defensivo; procurar sempre novas maneiras
de melhorar e fazer do trabalho uma fonte de diverso.
A equipe que tem um lder, no o lder que possui
uma equipe. (Eugenio Mussak)
8 CONHECENDO OS MEMBROS DA EQUIPE
Cabe ao lder reconhecer como so os membros de
sua equipe para que consiga respeitar as individualidades.
O lder de equipe o responsvel pela execuo
dos trabalhos, de modo a cuidar para que a equipe atinja
seus objetivos. responsvel pela qualidade da produ-
o, pelo desenvolvimento de sua equipe e pela interao
entre esta e a Organizao.
Busque conhecer seus colaboradores. Entenda que
as pessoas so diferentes em funo do que herdam de
seus antepassados e tambm em funo da maneira
como foram criadas, da sua experincia de vida. Veja
por exemplo o caso de crianas adotadas: mesmo no
tendo o sangue da famlia que as adotou ficam muito
parecidas com os pais adotivos. Respeite as diferenas
entre as pessoas. Trabalhe no sentido de melhorar o rela-
SONIA JORDO
67
cionamento entre os membros da equipe. O sucesso no
ser s da equipe: com certeza ser tambm seu.
9 POR QUE TRABALHAR EM EQUIPE
Atrs de um homem competente h sempre outros
homens. (Provrbio chins).
Eis aqui algumas razes para se montar equipes de
trabalho:
Embora queiram, os gerentes no podem tomar
todas as decises, porque o trabalho est fican-
do complexo demais.
O know-how de domnio de algumas pessoas
que possuem esse conhecimento especfico e so
elas que fazem o trabalho.
Est ficando difcil fazer o trabalho individual-
mente. A produtividade est inadequada, a co-
municao no tem sido boa e comeam a exis-
tir conflitos que abalam o moral.
O tempo para executar a tarefa pequeno e no
d para aguardar at que algum diga o que fazer.
Vrias pessoas pensam que se sentiriam melhor
no trabalho se pudessem opinar sobre como as
coisas devem ser feitas, se assumissem as res-
ponsabilidades pelo aperfeioamento do produto
e do processo de trabalho.
As pessoas esto constantemente precisando
trocar idias dentro da Organizao, porm em
setores diferentes.
68
A ARTE DE LIDERAR
A mudana da Organizao uma realidade.
Com as novas tecnologias a formao de equi-
pes o prximo passo.
Com a competitividade atual do mercado, as
Organizaes que no trabalharem em equipe
ficaro para trs. Novas Organizaes precisam
ser mais criativas, flexveis e eficazes.
Com o trabalho em equipe os resultados so me-
lhores. necessrio aprimorar continuamente a
qualidade e reduzir custos dos produtos.
Na Era do Conhecimento o maior diferencial com-
petitivo o Capital Intelectual. Precisamos aprender a
trabalhar em equipe, fazer desa-
brochar o potencial de cada pes-
soa, aprender a viver com diferen-
as e extrair o melhor da diversi-
dade que existe dentro de cada Or-
ganizao. preciso entender que,
trabalhando em equipe, temos mais
chances reais de superar nossos
limites.
10 LIDERANDO EQUIPES
VIRTUALMENTE
No mundo atual, a tecnologia e a globalizao forja-
ram um contexto com caractersticas peculiares e abri-
ram espao para o surgimento de um novo tipo de equi-
pe: a virtual. Essas esto sendo utilizadas cada vez com
maior freqncia tendo em vista a necessidade de in-
SONIA JORDO
69
formaes e respostas mais rpidas, as fuses e as pres-
ses por diminuio de preos e prazos.
Outro fator que contribui para a utilizao de equi-
pes virtuais a crescente reduo nos custos da
tecnologia, bem como sua melhor qualidade.
Cada dia mais, a comunicao virtual usada por
lderes de Organizaes que precisam otimizar seu tempo
comunicando-se com muitos lugares e pessoas diferen-
tes simultaneamente. Isso se tornou um fator fundamen-
tal, um diferencial, principalmente se considerarmos a
velocidade das informaes, a concorrncia cada vez
mais acirrada e a necessidade de rapidez nas decises.
On line possvel melhorar o uso do pouco tempo
disponvel, sem se levar em conta as barreiras espaciais
existentes. Assim, o grande desafio deixou de ser supe-
rar as limitaes de geografia e tempo.
Uma vez que as pessoas que so comandadas vir-
tualmente estaro sob pouca ou nenhuma superviso
imediata, precisam ter algumas caractersticas pessoais
que podem ser chamadas de competncias virtuais.
Entre elas esto: conhecimento da tarefa a ser executa-
da, habilidades e alguma experincia para desenvolver
o trabalho a que se prope, iniciativa, capacidade de
deciso, responsabilidade, conhecimento das ferramen-
tas de comunicao a serem usadas, auto-motivao e
autonomia para decidir.
Mesmo a liderana sendo virtual, quem a exerce
precisa buscar, sempre que possvel, realizar reunies
presenciais. O contato humano poder ser suplementado
pelo meio virtual, mas nunca substitudo. Vale lembrar
que computador no tem carisma, e-mail no sorri e
70
A ARTE DE LIDERAR
nem tem brilho nos olhos. Assim, alm de buscar res-
peitar o tempo do outro fundamental o contato cont-
nuo com todos os colaboradores.
O tempo todo o lder precisa checar as informaes
e verificar o andamento dos trabalhos porque da natu-
reza de algumas pessoas deixarem para depois, adiar.
Para minimizar esse problema, uma alternativa simples
e segura garantir que as metas fixadas sejam contro-
ladas parcialmente. Isso evita que no final do perodo
comece o corre-corre e no se consiga atingir o resulta-
do esperado.
Buscar tambm responder cada e-mail ou solicita-
o, pela internet ou por telefone, o mais rpido poss-
vel, e estar sempre disposio da equipe, de funda-
mental importncia. Alm disso, para que todos se sin-
tam parte do jogo, sugere-se usar palavras de corte-
sia e dar tratamento individualizado a cada um. Assim,
os integrantes da equipe podem perceber que voc est
presente, mesmo distncia, olhando e avaliando cada
tarefa deles e dando retorno imediato.
Nas equipes virtuais o lder precisa responsabilizar-
se por transmitir a viso, a misso, os valores, a filosofia
e a cultura da Organizao. Alm disso, importante
definir claramente os objetivos almejados, preocupan-
do-se tambm em garantir recursos suficientes, meca-
nismos de controle, canais de comunicao e suporte
da alta administrao. Tudo isso tem por objetivo con-
seguir meios para que seus colaboradores estejam sem-
pre motivados para o cumprimento de suas tarefas, sem
superviso local.
SONIA JORDO
71
Uma das facilidades de se exercer a liderana vir-
tual o fato de j existir no liderado alguma predisposi-
o para ser comandado. s vezes, ele nem percebe
que est seguindo ordens ou planos de outros. Muitas
vezes nem percebe o lder como um superior, mas como
algum que contribui, at porque assim mesmo que
ele se apresenta.
Lderes virtuais tambm precisam estar atentos a
diferenas de fuso horrio, feriados regionais, logstica
para teleconferncias e ainda diferenas polticas e cul-
turais. Outras dificuldades enfrentadas so: o isolamen-
to e o trabalho solitrio. Tambm existe a possibilidade
de dedicao parcial de algumas pessoas e/ou mem-
bros da equipe engajados em projetos individuais. O l-
der ainda precisa saber que a falta de conversas pode
eventualmente amplificar pequenas divergncias cau-
sando conflitos, e que tudo isso afeta a forma como as
pessoas e as Organizaes se interagem. Relaes de
confiana devem ser estabelecidas, suplantando as dis-
tncias fsicas entre os membros das equipes.
Para formar uma boa equipe necessrio ter
pessoas com competncias tcnicas. Os bons,
os talentosos esto em falta no mercado. Competncia
diz respeito aptido de executar corretamente uma
tarefa. J o talento um comportamento diferente, um
algo mais. ( Otvio Rodrigues)
72
A ARTE DE LIDERAR
1 ENTUSIASMO
necessrio que o mundo, depois de ti, seja algo
melhor, porque tu viveste nele. (Stanley).
Entusiasmo diferente de otimismo. Otimismo sig-
nifica acreditar que alguma coisa vai dar certo, at tor-
cer para que d certo. Algumas pessoas confundem oti-
mismo com entusiasmo. A pessoa entusiasmada acredi-
ta na sua capacidade de transformar as coisas, de fazer
dar certo, acredita em si mesma e nas outras. Acredita
na fora que as pessoas tm de transformar o mundo e
a prpria realidade.
A melhor maneira de ser entusiasmado agir entu-
siasticamente. Se formos esperar ter as condies ide-
ais primeiro, jamais nos entusiasmaremos com coisa al-
guma, pois nunca teremos razes para tanto.
Captulo IV
CUIDANDO-SE E CRESCENDO
ENQUANTO LDER
SONIA JORDO
73
Domine o comodismo.
Aprenda com os insucessos.
Procure inovar (ter viso criativa).
Evite copiar.
Arrisque, para con-
seguir algo novo.
Acredite na sua ca-
pacidade de transfor-
mar a realidade.
No espere saber
tudo para agir. A pr-
pria ao desenvolve
o saber.
Passe do plano das
lamentaes para o
plano da ao.
No o sucesso que traz o entusiasmo, mas este
que traz o sucesso. Existem pessoas que ficam espe-
rando as condies melhorarem, a vida melhorar, para
depois se entusiasmarem. No sabem que o entusiasmo
permanente que traz a nova viso da vida.
Tome a iniciativa! No espere muito, arrisque a sa-
da herica. Assuma! No se omita. Decida. Faa, mes-
mo errando. S no erra quem no faz! preciso cami-
nhar. Quem no quer enfrentar riscos talvez no tenha
o direito de viver!
No espere a oportunidade chegar, v atrs! Os
gregos diziam que a oportunidade tem cabelo s na frente
e careca atrs. Quem no pegar pela frente nunca
mais pegar por trs.
74
A ARTE DE LIDERAR
2 MELHORIA CONTNUA DEVE SER O MAIOR
DESAFIO DO LDER
Todos ns somos ignorantes, s que em diferentes
assuntos. (Will Rogers).
As pessoas jovens ou velhas podem responder a
qualquer desafio, a qualquer mudana, desde que lhes
seja oferecido o apoio e a liderana de que precisam
para usar seus talentos da maneira mais eficaz.
Em um ambiente onde precisamos extrair cada boa
idia de cada membro da Organizao, no devemos
aceitar estilos gerenciais que oprimam e intimidem. Esse
dever ser o compromisso com a transformao da
Organizao na busca da melhoria contnua. Com isso
ser determinado um futuro de confiana e de respeito
mtuos que estamos construindo.
O grande desafio do lder responder s seguintes
questes:
Sua competncia suficiente apenas para arru-
mar o que est quebrado?
Voc competente para melhorar o que j est
bom?
Voc suficientemente competente para melho-
rar o que est timo?
Da ascenso profissional vida esportiva, da lide-
rana de projetos vida familiar, tcnicas de liderana
constituem-se como conhecimento e ferramentas indis-
SONIA JORDO
75
pensveis, no s porque agregam valor vida de cada
um, mas tambm porque auxiliam no pleno desenvolvi-
mento das potencialidades e da prpria personalidade.
Busque constantemente a melhoria em todos os setores
de sua vida.
3 FAZENDO REUNIES PRODUTIVAS
Os lderes precisam se encontrar regularmente com
seus liderados e com seus superiores hierrquicos para
discutir como as coisas esto evoluindo. Um item da
pauta poderia ser comparar seus planos de desenvolvi-
mento e descobrir o que est funcionando e o que no
est funcionando nas atividades uns dos outros.
Para conseguir uma reunio produtiva, importan-
te que todos estejam preparados e saibam o que espe-
rar. Para tanto, a reunio deve ser organizada e a pauta
planejada, e o lder desta deve cuidar para que a pauta
seja cumprida, e que os integrantes atinjam um consen-
so antes de terminar a reunio. O lder precisa procurar
76
A ARTE DE LIDERAR
promover a participao do grupo na tomada de deci-
ses.
fundamental escutar a todos. s vezes s se escu-
ta o que dizem determinadas pessoas do grupo, geral-
mente aquelas que falam melhor e tem maior fluncia
verbal. Isso deve ser evitado para que no se deixe de
ouvir com ateno aos tmidos, aos que se expressam
com menos clareza ou aos que tm uma opinio
distinta.
Existem algumas regras que fazem com que as reu-
nies sejam rpidas e com melhores resultados. Uma
delas pedir a todos que desejam apresentar um pro-
blema que se preparem antes respondendo s pergun-
tas: Qual o problema? Quais so suas causas? Quais
so as possveis solues? Qual a melhor soluo pos-
svel? E, finalmente, escrevendo: Esta a soluo que
recomendo. Algumas vezes a melhor soluo pode ser
a combinao de duas ou mais das possveis solues
oferecidas.
Se voc for o responsvel pela direo da reunio
bom que procure seguir as seguintes regras:
Procure comear a reunio com uma breve ex-
plicao do problema. Veja, em seguida, se os
participantes compreenderam o problema.
Questione as causas do problema.
Faa resumos com freqncia do que foi discu-
tido at ento.
Pea as solues possveis, buscando ter as evi-
dncias que comprovem a praticidade de cada
soluo.
SONIA JORDO
77
Aps o problema ter sido suficientemente discu-
tido, faa um resumo final e proceda, ento,
sua votao.
O ideal que todas as solues apontadas te-
nham responsveis e prazo para execuo.
Sempre que for conveniente, nomeie uma pes-
soa ou uma comisso encarregada de verificar
se a deciso foi tomada corretamente e no tem-
po previsto.
Evite expressar suas idias pessoais e s o faa
depois que os outros tenham se expressado. Seu
objetivo principal dirigir e no participar calo-
rosamente da discusso.
Seja flexvel. No entanto, se voc tem mais de
doze pessoas em uma reunio, procure garantir
que a pessoa que queira falar obtenha a sua au-
torizao. Essa pessoa dever levantar a mo e
voc, ao dar a sua autorizao, deve mencionar
o seu nome ou acenar afirmativamente com a
cabea. Uma outra forma fazer uma bolinha
de papel e s permitir que fale aquele que a esti-
ver nas mos.
Mantenha a reunio ativa, sem se desviar do
tema. Garanta que seja rpida, com exposies
curtas. Intervenha quando algum quiser falar
muito ou com demasiada freqncia, assim como
quando algum sair do tema, reforce: O assun-
to que estamos discutindo ... Por favor, no se
afaste do tema.
78
A ARTE DE LIDERAR
Procure fazer com que todos participem da reu-
nio, porm evite perguntar diretamente a cada
um a sua opinio.
Voc pode fazer um algo a mais para que as
reunies fiquem ainda melhores:
Ao invs de simplesmente seguir a pauta, discu-
ta as coisas certas e inclua itens mais importan-
tes e urgentes nela.
Aproveite os estilos e preferncias dos membros
na distribuio das tarefas.
Na maior parte do tempo, tome decises. No
fique apenas no relato e compartilhamento de
informaes.
Envolver todos os membros da equipe nas reuni-
es fundamental. Voc pode, tambm, incluir
parceiros internos, clientes e fornecedores na
reunio.
4 COMO SE DESENVOLVER ENQUANTO LDER
Independentemente das Organizaes quererem ou
no, os lderes se desenvolvem sozinhos. Antigamente
as pessoas entravam nas Organizaes ainda jovens e
saiam quando se aposentavam. Hoje essa realidade
um pouco diferente. As pessoas trabalham para cinco
ou seis Empresas na sua carreira e, por isso, as Empre-
sas no esto to empenhadas no desenvolvimento a
longo prazo de seus profissionais assim como eles mes-
mos precisam estar.
SONIA JORDO
79
O lder precisa ter conscincia de que ele uma
pessoa nica, com um caminho de liderana nico sua
frente. Ningum poder lhe ensinar o caminho: ele ter
de encontr-lo por si mesmo.
O grande diferencial atual, alm do autoconhe-
cimento, saber pensar por conta prpria e buscar au-
mentar sua inteligncia emocional. preciso conviver,
sentir e saber lidar com suas emoes de forma saud-
vel. Permitir-se sentir todas as emoes, mas saber li-
dar com elas. Mesmo que no controle alguma emoo
importante no deixar que as emoes negativas o
destruam.
Existem capacidades, talentos e habilidades men-
tais relacionadas com a inteligncia. Todos os seres hu-
manos so capazes de desenvolver pelo menos sete
inteligncias: inteligncia lgico-matemtica, intelign-
cia lingstica, inteligncia musical, inteligncia espacial,
inteligncia sinestsica ou corporal, inteligncia
interpessoal e inteligncia intrapessoal. Aos dois ltimos
tipos de inteligncia, interpessoal e intrapessoal, alguns
autores deram o nome de inteligncia emocional.
Cada uma dessas inteligncias serve de potencial
ou base para o desenvolvimento das mltiplas compe-
tncias exigidas atualmente pelo mercado de trabalho.
Alm de todas essas habilidades, para se desenvolver
enquanto lder preciso que voc esteja preparado, que
seja proativo e que seja reflexivo.
4.1 preciso estar preparado
Para chegar a ser lder preciso querer ser lder.
H quem prefira dedicar mais tempo vida particular
80
A ARTE DE LIDERAR
que ao trabalho. As responsabilidades e cobranas so
grandes, sendo necessrio ter disponibilidade e vontade
para assumir a liderana em vrias situaes.
Para se sentir preparado busque conhecer todos os
problemas pessoais e profissionais e gerencie suas so-
lues. Voc pode, por exemplo, ter uma dvida e plane-
jar seu pagamento, no pode simplesmente esquecer
a dvida. No desanime se voc tem problemas, ao in-
vs disso procure conhec-los e gerenci-los.
Voc j reparou quantas novas profisses e
especializaes surgem a cada ano? At algum tempo
atrs, tnhamos pouqussimas profisses e bem poucas
opes de escolha. Mas o conhecimento tambm pro-
porciona escolhas. Cada dia mais somos forados a
decidir o que queremos ser.
Agora, se voc preencher o requisito bsico da dis-
ponibilidade de aceitar responsabilidades, no se renegue
como lder em potencial. Coloque-se no lugar certo e
aguarde o melhor momento. O importante parecer con-
fiante, mesmo se esta no for a realidade em seu interior.
As pessoas no iro perceber e podero valoriz-lo pelo
que voc aparenta. Ento, procure se desenvolver o me-
lhor possvel sempre, pois quanto mais preparado voc
estiver, mais confiana ir transmitir aos outros.
Voc pode se considerar bem preparado como lder
quando:
Souber exatamente o que todos da equipe de-
vem fazer.
Todos os membros da equipe souberem exata-
mente o que devem fazer.
SONIA JORDO
81
For imparcial, justo e tratar os membros da equi-
pe como iguais.
Interessar-se sinceramente pelos membros da
equipe.
Conseguir ser flexvel e ajustar seu estilo de li-
derana s circunstncias.
Incentivar e reconhecer os progressos e xitos
de todos na equipe.
Conseguir se adaptar s metas da equipe quan-
do necessrio.
bom que voc participe de cursos, seminrios,
palestras e que leia livros e artigos sobre o tema, mes-
mo sabendo que no ser suficiente para torn-lo um
bom lder, porm isso ir despert-lo para o entendimento
da liderana. O resto vir no aprendizado dirio e sem
fim. Para se tornar um grande lder, alm de desenvol-
ver as habilidades necessrias, voc precisa trabalhar
muito e duro. Lembre-se de que os lderes exalam auto-
ridade e esta precisa ser conquistada.
E quanto aposentadoria? Voc acredita que ela
representar o fim de sua vida de trabalho? E se ela
ocorrer na faixa dos seus 50 anos, voc est preparado
para ficar at os 80 anos sem nenhuma atividade profis-
sional? E o que voc ir fazer quando esse momento
chegar? J pensou nesse assunto? Sero 30 anos de
inatividade.
Mesmo que seja por causa das necessidades eco-
nmicas, sua vida profissional dever continuar. Por mais
que as pessoas invistam em seus planos de aposentado-
82
A ARTE DE LIDERAR
ria, somente um nmero muito reduzido delas poder
viver sem alguma forma de rendimento extra. Cada dia
mais ns temos a possibilidade de chegar aos 100 anos
com lucidez.
Pense sobre tudo isso e procure estar preparado!
4.2 necessrio ser proativo
As pessoas sempre culpam as circunstncias por aquilo
que so. Eu no acredito em circunstncias. Quem se
sai bem neste mundo so as pessoas que saem
procura das circunstncias que desejam e, se no as
encontram, criam-nas. (George Bernard Shaw).
A cada dia mais as Organizaes precisam de lde-
res e tm o maior interesse em ver o desenvolvimento
de seus colaboradores. Portanto, compartilhe com a
Organizao suas intenes e ambies. V em busca
de oportunidades de liderana, seja em equipes, em al-
gum projeto, na famlia ou ainda na sua comunidade.
Cada experincia lhe ajudar a crescer como lder.
Se a Organizao onde trabalha lhe oferecer a opor-
tunidade de algum treinamento na rea de liderana,
agarre a chance com unhas e dentes. O importante
agir, no esperar que outro faa por voc. Hoje, a velo-
cidade das mudanas no mundo exige que profissionais
e Empresas assumam uma atitude de aprendizagem
contnua a fim de manterem a competitividade.
Desenvolva sua flexibilidade. Mostre que flexvel
e est aberto s novas idias fazendo o seguinte:
SONIA JORDO
83
Pense de maneira criativa em como o trabalho organi-
zado. Busque identificar em sua prpria rea as barrei-
ras que reduzem o poder de tomar decises que sua
equipe possui. Observe o que no est satisfazendo as
outras pessoas na sua maneira de agir e descubra em
seus mtodos atuais de trabalho as ineficincias e as
atividades que no agregam valor.
Torne-se aberto a novas idias, evite rejeit-las.
Pense primeiro nas maneiras como uma idia pode ser
implementada, depois avalie seu mrito. Se voc se pe-
gar pensando no assim que fazemos as coisas aqui,
saiba que esse um sinal para prosseguir em vez de
parar.
Procure melhorar a sua criatividade e a de seus
colaboradores. muito importante se lembrar de agra-
decer a participao das pessoas, mesmo que a idia
no seja implementada. Premie as melhores idias e
agradea as outras com isto voc estar motivando
as pessoas a pensarem criativamente e estar melho-
rando toda a Organizao.
Outras formas de ser proativo so:
Comunique-se, comunique-se e comunique-se.
Pea ajuda e encoraje o envolvimento.
Conquiste a confiana.
Faa planos de aes.
Seja persistente.
Estabelea expectativas de desempenho.
Oferea apoio.
Busque novas responsabilidades.
Inscreva-se em novos cursos.
84
A ARTE DE LIDERAR
Torne-se um melhor treinador.
Encontre novas maneiras de motivar a sua equi-
pe, antes de deixar o trabalho, todos os dias.
Tome a iniciativa.
Muitos lderes esto to condicionados a pensarem
apenas sobre o que sua equipe precisa que negligenci-
am seu prprio desenvolvimento. No espere at que
seu superior entregue a voc um plano de desenvolvi-
mento. O mais provvel que ele esteja to ocupado
com alguns aspectos das mudanas que acontecem to-
dos os dias que no prepare um plano para o seu cresci-
mento profissional. Voc pode, por exemplo, tomar a
iniciativa fazendo o seguinte:
Assumindo a responsabilidade por coisas que seu
chefe faz agora e que voc gostaria de absorver.
Aumentando sua experincia em uma rea que
voc gosta. Voc pode, por exemplo, se ofere-
cer para se tornar o especialista em
benchmarking (aquele que busca conhecer as
melhores prticas do mercado, para melhorar o
rendimento dos processos) de sua Organizao.
Aumentando seu alcance em reas que tradicio-
nalmente vem evitando. Se voc da rea de
marketing, pode comear a entender de custos,
por exemplo.
Liderando melhorias de processos inter-funcionais.
Liderando equipes virtuais.
Gerando novas idias que podem agregar um
valor considervel para a Organizao ou seus
clientes.
SONIA JORDO
85
bom se lembrar que na Organizao de hoje voc
precisa criar suas prprias oportunidades.
4.3 Ser reflexivo fundamental
Se, em cada dez atitudes que voc tomar voc cometer
um erro e, na prxima vez, no tomar a atitude por
medo de errar novamente, perder a oportunidade de
acertar nove. (Luiz Jos da Matta Sobrinho).
Uma vez que lderes
gostam de trabalhar, ge-
ralmente eles esto mer-
gulhados em trabalho na
maior parte de seu tempo. No
entanto, de vez em quando preci-
sam tirar um tempo para refletir,
pensar no que est acontecendo e to-
mar certa distncia para conseguir
enxergar melhor. Nesse momento,
importante analisar inclusive como
anda seu desempenho como lder.
Uma boa maneira fazer uma auto-avaliao. O
lder pode, por exemplo, perguntar-se:
Que boas idias teve e que resultaram em mu-
danas importantes no sistema de trabalho?
Quais os progressos profissionais que tm sido
obtidos, individualmente, pelas pessoas que fa-
zem parte da equipe de trabalho coordenada por
ele?
86
A ARTE DE LIDERAR
Quantas pessoas novas e talentosas ele trouxe
(ou ajudou a trazer) para a Organizao?
Que novos aprendizados adquiriu nesses ltimos
tempos (cursos, novas experincias adquiridas, um
idioma que aprendeu, uma tcnica que passou a
dominar, etc.)? Por exemplo: aprendeu a se co-
municar melhor? A fazer apresentaes man-
tendo a platia acordada? Entre tantos outros...
Que projetos novos e interessantes desenvolveu?
Ou, que projetos tocou? Ou ainda: que projetos
assumiu? Se tiver um s j muito bom mas
tem que ser algo relevante.
Que clientes novos conseguiu para a sua Orga-
nizao? Coloque no papel o nome das pessoas,
o que esses clientes geraram em receitas e os
servios que tem prestado a eles.
Que hbitos pessoais pouco produtivos (e que o
tm atrapalhado muito) conseguiu mudar?
Que livros leu que realmente agregaram conhe-
cimentos sua cultura geral ou o fizeram ver a
vida, o trabalho ou os relacionamentos de forma
diferente?
Que interesse cultural novo desenvolveu?
Que contribuies tem dado comunidade em
que vive?
Auto-avaliaes peridicas o mantero no rumo
certo. bom que atualize seu currculo a cada seis me-
ses pelo menos, independentemente de ter inteno ou
no de sair da Organizao onde trabalha. A esse pro-
SONIA JORDO
87
psito o ideal que, a cada vez que fizer o currculo,
acrescente coisas novas, mas o objetivo principal ve-
rificar se voc est mesmo conseguindo crescer como
profissional. Basicamente, voc tem que demonstrar que
uma pessoa diferente da que era seis meses atrs.
O exerccio do novo currculo pode ser feito de
maneira informal, sem colocar nada no papel. Alm de
corrigir o foco e no perpetuar erros do passado, deixe
claro o que est buscando e quais so as metas. Porque
qualquer pessoa que deseja se desenvolver profissio-
nalmente tem que planejar com ateno sua carreira.
Uma auto-avaliao bem feita pode indicar se a
pessoa no est fazendo a cada ano de sua carreira
uma cpia dos anos anteriores, pois a primeira obriga-
o que um profissional tem para consigo mesmo a de
cuidar da sua carreira de maneira metdica.
Se depois do exerccio voc perceber que est mes-
mo diferente, parabns! Voc progrediu. Se, ao contr-
rio, tudo estiver muito parecido com o resultado da lti-
ma vez em que fez essa anlise, mexa-se rapidamente
e trate de dar um jeito na vida, enquanto tempo!
Bom para os profissionais, individualmente, o novo
currculo igualmente til para as Organizaes. Se a
Organizao tem colaboradores sistematicamente pre-
ocupados em definir onde querem chegar, atentos ao
que esto fazendo nesse sentido e empenhados na bus-
ca constante de melhoria, ela certamente fica numa
posio mais forte, j que contar com uma boa equipe.
Por isso, prepare suas metas de crescimento pes-
soal e profissional para o prximo perodo e verifique o
que est andando bem, alm de identificar as reas que
88
A ARTE DE LIDERAR
precisam ser melhoradas. Com um plano de aes bem
estruturado visando desenvolver suas habilidades e co-
nhecimentos, o lder no ser pego de surpresa pelas
rpidas mudanas do mundo de hoje.
Utilize-se de um feedback informal, receba de mente
aberta a procura de sua verdade. No entanto, cuidado
com os comentrios de outros para no se deixar ma-
chucar. E, se algum lhe mostrar que cometeu algum
erro no se aborrea por isso. Alegre-se pela oportuni-
dade de descobrir que pode fazer algo para melhorar,
nem que seja no cometer o mesmo erro novamente.
Tem um provrbio que diz:
Se uma pessoa disser que voc um cavalo, sorria.
Se duas pessoas disserem que voc um cavalo, pense
a respeito. Se trs pessoas disserem que voc um
cavalo, v e compre uma sela.
Voc pode mudar esse provrbio para qualquer ca-
racterstica pessoal mencionada a seu respeito; por
exemplo, podem dizer que voc alegre ao invs de
dizer que um cavalo. O importante acreditar que
quando vrias pessoas dizem algo a seu respeito pos-
sivelmente isso transparece ser verdade e, se acreditar
que conveniente, mude. Com certeza essa atitude po-
der conduzi-lo para o caminho da excelncia na lide-
rana.
No tenha medo do fracasso. O caminho frente
poder estar marcado com alguns resultados de seus
fracassos como lder, uma vez que o nico caminho para
voc se transformar de um bom lder, em um excelente
SONIA JORDO
89
lder assumindo metas cada vez mais altas. E isso,
mesmo tendo cometido pequenos erros.
Existem diversas outras formas de ser reflexivo. O
que o lder no pode esquecer que esse um processo
que leva tempo, por isso preciso dar um passo a cada
dia e ser paciente consigo mesmo.
Espero que voc tenha coragem para, se preciso,
se resguardar por um tempo e promover um processo
de renovao, mesmo que seja doloroso. s vezes, para
que alcancemos um vo de vitria, devemos nos des-
prender de pessoas, costumes, lembranas e coisas que
nos causaram dor ou no servem mais. Somente livres
do peso do passado, poderemos aproveitar o resultado
valioso que uma renovao sempre traz.
Olhe para voc. Faz sempre as mesmas coisas e
pergunta por que elas no melhoram... (Spencer
Johnson, M.D.).
4.4 Mais que um lder Sendo um coach
Para ensinar uma equipe a tomar decises, fazer um
bom trabalho e se desenvolver, fundamental saber
atuar como um verdadeiro tcnico. (Laura Samogi).
Sabemos que no existe um perfil ideal para um
lder. Liderana tem a ver com pessoas e resultados.
Com as atuais transformaes do padro de comporta-
mento das pessoas, em um ritmo muito mais rpido do
que no passado, alm de tantas habilidades j descritas,
90
A ARTE DE LIDERAR
surge a necessidade de uma nova habilidade. A habili-
dade que denominamos de coaching.
O significado da palavra coach em ingls : treina-
dor, tcnico, condutor, guia, instrutor particular. Pode-
mos dizer que o coach lidera pessoas em um processo
de planejamento global, de curto, mdio e longo prazo,
buscando os resultados para a Organizao. O principal
papel do coach o de ser um educador/transformador.
Ele ir atuar no nvel da atitude com as pessoas, envol-
vendo-as com a perfeio das coisas. O coach busca
trabalhar com pessoas realmente motivadas e faz desse
papel de treinador a sua nova filosofia de liderana. Ele
tem habilidades para desenvolver pessoas, sobretudo
seus colaboradores imediatos.
O coach sabe que no se motiva as pessoas sem que
elas permitam ou queiram, portanto, ao agir, voltar sua
ateno para atitudes que no desmotivem; propiciar a
liberao da energia de cada um produtivamente, solucio-
nando conflitos e lidando com as emoes de cada pessoa
com quem ele entra em contato no sentido de uma trans-
formao positiva e produtiva para a Organizao.
No ambiente de trabalho cada vez mais comum o
profissional se comprometer com a melhoria da
performance e da capacidade de aprender dos seus
colaboradores, daqueles que fazem parte de sua equi-
pe. Esse comprometimento tem um nome: coach.
Ora, ter colaboradores que saibam tomar decises
cada vez mais importante para as Organizaes.
por isso que o coach no pode ensinar pessoas apenas
dizendo o que faria se estivesse naquela situao. Ele
SONIA JORDO
91
tem que ensinar seus colaboradores a raciocinar, a ana-
lisar as situaes, e tem que acreditar que a melhor
sada para os problemas com base nos princpios de cada
um deles.
O coach deve estar aberto para ouvir, buscar saber
quais so as dificuldades das pessoas que fazem parte de
sua equipe e como resolv-las, portanto fundamental
que goste de lidar com pessoas. Deve observar o com-
portamento do seu cliente sem fazer julgamentos e ain-
da precisa prestar contas dos resultados que esto sendo
obtidos afinal, de que adianta dar uma orientao sem
verificar se o colaborador conseguiu atingir seu objetivo?
Ser um coach, portanto, muito mais do que ser
um chefe, ainda que se trate de um chefe considerado
bom. Veja a seguir as principais diferenas entre os dois:
Chefe Coach
Controla o comportamento Libera o potencial
D ordens Motiva
Conduz as pessoas Aconselha
Foca na execuo da tarefa Foca no processo
Resolve problemas Ouve e ensina a resolver os
problemas
Inspira medo Inspira entusiasmo
Preocupa-se com as coisas Preocupa-se com as pessoas
Diz: eu Diz: ns
Assume a responsabilidade Compartilha a responsabilidade
Dirige as pessoas Serve s pessoas
Colhe os louros Distribui os louros
Enxerga o hoje Contempla o amanh
92
A ARTE DE LIDERAR
Se tiver condies, procure ser o coach de algum,
nem que seja de somente uma pessoa. Mas tal treina-
mento precisa ser feito todos os dias, em doses homeo-
pticas. No adianta marcar uma reunio, conversar
sobre algum ponto importante, ouvir o que o colabora-
dor tem a dizer e nunca mais tocar no assunto.
H grandes homens que fazem com que todos se sintam
pequenos. Mas o verdadeiro grande homem aquele
que faz com que todos se sintam grandes. (Gilbert Keith
Chesterton).
SONIA JORDO
93
Leia, da mesma autora:
E agora, Venceslau? Um romance em formato de
livro de bolso.
Leia abaixo o prefcio do livro escrito por Mrcio
Pereira Primo, que Executivo de uma indstria de
mdio porte:
Este livro comeou a ser escrito nas primeiras ex-
perincias de vida da autora. Vem amadurecendo atra-
vs de sua existncia. S agora que foi transcrito para
o papel. um livro j vivido.
Ao ler este livro encontrei uma histria envolvente,
que nos remete ao dia-a-dia da nossa vida pessoal e
profissional. Quantas situaes como essa no vm ocor-
rendo, ultimamente, bem perto da gente?... Se voc quer
crescer, progredir, vencer, ento encontrou um bom ca-
minho a trilhar.
Gostaria de destacar um aspecto da nossa vida que
fortemente enfocado no livro somos cercados de
mudanas a todo o momento. So situaes que vm
das outras pessoas, do nosso ambiente de convivncia,
nos levando a toda hora a escolhas e decises fora da-
quilo que pretendamos. Como no temos o poder de
controle de tudo, temos que mudar-nos, pouco ou muito,
mas somos obrigados a mudar. Muitas vezes doloroso
enfrentar isso. o caso do nosso amigo e protagonista
Venceslau.
A autora, ao idealizar seu personagem, depurou sua
experincia de vida profissional, perfilando uma srie
de ocorrncias ricas de ensinamentos, nos levando a
94
A ARTE DE LIDERAR
uma aprendizagem gradativa e agradvel. Ela nos mos-
tra um quadro quase real de uma pessoa explosiva em
suas atitudes, assim como as conseqncias disso. E
muito interessante voc vivenciar fatos, sentimentos e
pensamentos atravs da leitura deste livro.
Todos esperamos e queremos um final feliz. Para
tal, depois de muitos problemas preciso haver mudan-
as para atingirmos nossos objetivos. Primeiro nos pen-
samentos, depois nas atitudes. E isso acontece neste
livro. Aps uma sucesso de mudanas pessoais, a paz
e o equilbrio voltam a reinar. Isso real, concreto.
a nossa vida quando decidimos enfrent-la como preci-
sa ser.
Tudo que neste livro apresentado, de fato, est
muito prximo de ns. Embarque nessa histria, com a
mente e o corao, e boa viagem. Voc vai gostar.
Conhea tambm o que falaram do livro A Arte de
Liderar Vivenciando mudanas num mundo
globalizado. A edio completa um verdadeiro ma-
nual sobre liderana!
Brevssimos comentrios de quem j leu A Arte de
Liderar, edio completa:
Belssimo livro de Liderana. Garanto que sua
contribuio enorme, uma bela sntese e temas
super atuais. (Prof. Paulo Villamarim).
SONIA JORDO
95
A autora teve a preocupao de redigir numa
linearidade tal que o leitor possa consultar qual-
quer dos seus tpicos isoladamente. Os captu-
los so independentes o suficiente para que o
tema analisado em cada um seja esgotado ao
final do texto. (Resumo da resenha publicada no
jornal Dirio do Comrcio em 08 de julho de 2006,
sobre A Arte de Liderar)
O livro A Arte de Liderar contribui de forma
excepcional para o crescimento daqueles que
ocupam ou almejam ocupar posies de gestores
em seus negcios. (Eng. Gilberto Chiarelli).
Recomendo sua leitura para profissionais de to-
das as reas, estudantes e quaisquer pessoas que
queiram ser melhores, tornando-se artistas da li-
derana. (Prof. Jlio Miranda).
Como ser um lder que atinge resultados e moti-
va os colaboradores? Para Sonia Jordo, ele deve,
antes de mais nada, gostar de lidar com pessoas.
(Jornalista Miriam Novaes Revista Vencer,
Nov. 2003).
Em especial considero de grandiosa contribui-
o os itens: Funes da liderana e Como se
desenvolver como lder. (Dra. Selma Frana S.
Costa).
A engenheira escreve com competncia sobre
liderana e conseguiu organizar material didti-
co de qualidade em contedo provocador. (Jor-
nalista Jefferson da Fonseca Jornal Estado de
Minas, outubro de 2006).
Sonia Jordo tambm escreveu um
segundo livro da srie E agora? Mais um livro de
bolso: E agora, Lvia? Desafios da liderana.
Leia abaixo, uma resenha do livro:
Imagine uma tragdia. Algo capaz de
mudar completamente sua vida. assim com
Lvia, personagem deste emocionante romance
corporativo. De um dia para outro, ela assume
novas e grandes responsabilidades, alm de
enfrentar diversos desafios.
O que parecia o fim transformou-se no
comeo. A vontade de manter vivo um sonho,
um investimento e, principalmente, a dedicao
de anos de seu pai faz com que Lvia assuma o
comando de uma grande organizao.
Cercada por colaboradores
desmotivados, com uma dvida da qual
desconhecia e a certeza de que no estava
preparada para tanta responsabilidade, ela ainda
se depara com preconceitos dentro da
organizao. O fato de ser jovem e mulher fez
com que ela fosse desacreditada por alguns.
Lvia decide pedir ajuda. Com o apoio de
um consultor empresarial e as lies de seu pai,
o rduo caminho foi percorrido. O segredo? A
utilizao da liderana como principal
instrumento gerencial que despertou a fora e a
energia interior das pessoas.
A desconfiana e a insegurana de
alguns no foram fortes o bastante para desvi-la
de seu ideal. Pelo contrrio, formam essas foras
contrrias que permitiram Lvia perceber que o
trabalho em equipe e a valorizao de cada
profissional so fundamentais para alcanar seus
objetivos e obter sucesso.
96
E agora, Lvia?
O que temos aqui mais do que a
transformao de uma universitria em uma
grande empresria, vemos a construo de um
lder. no s o resultado de um investimento
de dedicao do pai um executivo bem
sucedido que deixa exemplos num sem-nmero
de aes de resultados como tambm o esforo
da personagem em conhecer e assumir o papel
de liderana que lhe exigido por fora das
circunstncias.
Com a leitura deste livro, voc aprender
que na adversidade tambm possvel crescer e
alcanar o sucesso, e que todo crescimento exige
esforo, dedicao, planejamento e escolhas.

97
Sonia Jordo

A Arte de Liderar Ed Especial

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