Estimacin de las Compensaciones basadas en el puesto y el rendimiento

Las compensaciones son aportaciones que confiere la organizacin a cada persona a cambio de su
trabajo. La compensacin (sueldos, salarios, prestaciones, etc.), es la gratificacin que los empleados
reciben a cambio de su labor. La administracin del departamento de personal a travs de esta actividad
vital garantiza la satisfaccin de los empleados, lo que a su vez ayuda a la organizacin a obtener,
mantener y retener una fuerza de trabajo productiva. Sin compensacin adecuada es probable que los
empleados abandonen la organizacin y ser necesario reclutar personal de manera inmediata, con las
dificultades que esto representa.
!." #S$%&'$&%( )# '*+,#-S('./- 0(S()( #- #L ,&#S$*.
#s tomar al puesto como bsico para la remuneracin. +uestra la correlacin de la remuneracin con la
complejidad de la tarea, asignndole as1 un valor al puesto. 2aloracin del puesto se 3ace a travs de mtodos
cualitativos o cuantitativos.
!.4 +todos de 2aloracin5 'ualitativos y 'uantitativos.
Cualitativos.
6ue no descomponen al puesto en factores, ni determinan qu tan complejo es. Simplemente ordenan o
clasifican los puestos tomndolos como un todo.
2entajas5 Sencillos por no requerir procedimientos estad1sticos y matemticos, fciles, econmicos.
)esventajas5 )if1cil que los acepten los empleados, no considera los factores del puesto simplemente los
jerarquizan uno frente a otro 3aciendo ms dif1cil determinar los salarios que corresponden.
Cuantitativos.
)an una valoracin a los puestos en base a puntos.
2entajas5 *frecen puntuaciones, fciles de justificar al personal, aplicables en cualquier empresa.
)esventajas5 'ostosos.
2.4 Estimacin de las compensaciones para los sistemas basados en el puesto.
2.4.1 Poltica Salarial.
&na adecuada estructura retributiva debe5
%espaldar o facilitar el logro de la misin, visin, estrategia y objetivos de la empresa.
(daptarse a las caracter1sticas propias de la empresa y su entorno.
*pciones5
,agar sobre base fija o dependiendo de criterios como nivel de rendimiento individual o grupal.
7rado de apalancamiento en que estar el salario bsico frente al salario variable.
La remuneracin fija en una empresa de cobertura nacional ser igual o no en todas las regiones.
La relacin entre promocin y salario base.
(daptar la estructura de salarios base al costo de vida.
Si se aplica el salario base5
)ar ms importancia a las retribuciones individuales o de grupo.
)ar ms importancia a las de corto plazo (diarias o semanales) o a las de largo plazo (propiedad de acciones con
posibilidad de venta en el momento de la jubilacin o retiro).
%etribuir las 3abilidades y conocimientos o calificacin que tenga el empleado y e8cedan los requisitos m1nimos
establecidos para su desempe9o.
(plicar a todos los empleados el mismo plan de retribuciones o de diferente forma basndose en el nivel y:o
grupo al que pertenezca.
Salarios inferiores iguales o superiores a los del mercado.
+otivar a los empleados solo a travs de retribuciones econmicas o darle importancia a las recompensas no
monetarias como5 un trabajo interesante, autonom1a, oficina virtual, seguridad del empleado, etc...
)ar acceso a los trabajadores a informacin de los niveles de retribucin de otros empleados y a la forma en que
stos se deciden o bien, ocultar tal informacin.
$omar en forma centralizada las decisiones sobre retribuciones o delegarlas.
!.;.! #strategias al dise9ar un sistema salarial5
%emunerar preferencialmente los puestos de trabajo que ms valor agreguen en la consecucin de los
objetivos de la empresa.
(rmonizar la estructura salarial con5
o #l dise9o de puestos de trabajo.
o #l sistema de programacin del desempe9o.
o #l sistema de reclutamiento y seleccin de personal.
Se aconseja tomar en cuenta la participacin de los empleados, tanto en el dise9o como en la gestin de los
planes de retribucin.
'omponentes de la retribucin total o compensacin5
". Salario 0ase.
'antidad de remuneracin que se otorga a un empleado por el <desempe9o< del puesto de trabajo, en funcin del
nivel de complejidad y el tiempo que la persona ocupa a lo largo de la jornada.
!. .ncrementos por mrito.
#l aumento peridico de la asignacin bsica seg=n los niveles de rendimiento.
4. .ncentivos Salariales.
Los programas destinados a recompensar de manera variable (es decir, seg=n la productividad del per1odo) a
aquellos empleados con altos niveles de rendimiento.
,ueden ser primas de participacin en los beneficios de la empresa, etc...

;. ,restaciones, retribuciones indirectas o beneficios.
Se otorgan por pertenecer a la empresa o desempe9ar un puesto de trabajo pero no son retribucin propiamente
del servicio prestado.
,ueden ser conceptos de proteccin de la salud, servicios al empleado, a la familia, pensiones, descansos
remunerados, etc.
Los salarios deben ser equitativos 3acia5
". #l interior. #s justo dentro de la estructura retributiva de una empresa seg=n el puesto de trabajo y el
desempe9o.
!. #l e8terior. #s justa con relacin al salario que pagan otras empresas por el mismo tipo de trabajo.
La retribucin basada en el puesto se fundamenta en el valor relativo de los puestos entre s1 al interior de
la compa91a. Las ventajas de este sistema son5
o #s objetivo.
o #s sistemtico.
o #s relativamente fcil de fijar y administrar.
)esventajas5
o )ebe estar en continua adaptacin de acuerdo con la dinmica de la organizacin.
o Las apreciaciones personales tanto en la valoracin de los puestos como en la estructuracin de
las escalas lo 3acen subjetivo en cierta forma.
o La remuneracin competitiva basada en el puesto de trabajo atrae y retiene empleados, pero es
necesario combinarla con remuneraciones variables basadas en el rendimiento para obtener una
alta productividad.
!.;.4 )eterminacin de la estructura de salarios bsicos de acuerdo con el sistema de valoracin de
puestos (cualitativos o cuantitativos).
Los factores a considerar son5
o La valoracin de puestos principalmente.
o 'apacidad financiera de la organizacin.
o -ivel de salarios que prevalece en la zona o industria.
o ,ol1ticas, definiciones o normatividad gubernamental.
Jessica
#scoger el sueldo bsico actual representativo por cada puesto de trabajo.
") Se debe filtrar el sueldo de la siguiente manera5
#8cluir pagos por trabajo en tiempo e8tra o recargo nocturno.
Llevar los salarios a jornada equivalente a tiempo completo.
-o considerar sueldos diferenciales para menores ni aprendices en adiestramiento o rotacin.
#8cluir gastos de representacin, primas de riesgos o localizacin.
#8cluir pagos por antig>edad, rendimiento, conocimientos adicionales a los requisitos m1nimos.
!) )ecidir el sueldo representativo por puesto de trabajo.
Se asigna a todo el personal o rea que 3a sido objeto de estudio a un puesto de trabajo.
Se elabora una lista de sueldos bsicos de todos los empleados en cada puesto y se calcula un salario
promedio ponderado (Los diferentes sueldos bsicos) 8 (? de ocasiones en que se presenta) entre (total
de observaciones).
Si e8cluyen sueldos e8tremos.
!.;.; ,rocedimiento estad1stico de regresin lineal.
#s el ms preciso para definir el grado de ajuste de los salarios bsicos y sus puntajes.
Se determina el valor de la recta y @ a A b8, calculada mediante la frmula de los m1nimos cuadrados o
parbola y @ a A b8 A c8! obteniendo la l1nea que mejor se ajuste a la nube de puntos que representa
cada uno de los salarios representativos correspondientes a los puestos de trabajo de la empresa y sus
respectivos puntajes.
,asos5
". #laborar diagrama de dispersin.
!. 'alcular coeficientes de correlacin.
4. (nlisis de regresin.
;. 2erificar la l1nea de tendencia de salarios.
B. 'alcular la tendencia parablica.
C. 'lasificar la escala.
)e salario =nico por categor1a.
'on intervalos iguales.
'on intervalos crecientes.
'on progresin geomtrica.
'on razn de crecimiento constante.
)e intervalos salariales por categor1a.
%especto al intervalo de la categor1a.
'on intervalos iguales.
'on intervalos crecientes.
%especto al traslape o superposicin de categor1as.
Sin traslape.
'on traslape.
%especto a la amplitud salarial de las categor1as.
'on margen constante de salario.
'on porcentaje constante.
)e porcentaje variable.
". 'orregir los valores fuera de proporcin.
La escala de intervalos salariales por categor1as tiene mayor complejidad ya que en ella se debe decidir
sobre los l1mites de amplitud de cada categor1a y su traslape o no.
Las categor1as no traslapadas o no superpuestas implican mayor pendiente de la l1nea de tendencia,
pueden resultar ms costosas, permiten un menor n=mero de categor1as, con l1mites de amplitud salarial
ms estrec3os.
&na gran amplitud salarial por categor1a supone mayor e8igencia financiera ya que los salarios tienen
mayores e8pectativas de crecimiento por antig>edad, mritos o cualificacin tcnica del empleado.
!.;.B Dactores 'ompensatorios basados en el crecimiento.
La compensacin salarial se integra por5
o 'omponentes fijos5 Sueldos bsicos y prestaciones.
o 'omponentes 2ariables5 .ncentivos o remuneracin por rendimiento.
#l monto fluct=a de acuerdo con criterios previamente definidos.
%emuneracin por tiempo5
Sueldos bsicos. Su criterio de asignacin es la complejidad del puesto de trabajo.
.ncremento por mritos5
(umento peridico de la asignacin bsica, 3abitualmente anual. Se conserva 3asta un nuevo aumento.
Su criterio de asignacin es la evaluacin de desempe9o basada en el trabajo o consecucin de objetivos
programados.
Incentivos o remuneracin por rendimiento.
.ndividual5 $rabajo por pieza o destajo, con incentivo y salario m1nimo garantizado.
)e grupo5 $rabajo por pieza o a destajo, con incentivo y salario m1nimo garantizado.
Los criterios de asignacin son5 -ivel de productividad, calidad, utilizacin de equipos, utilizacin de
materiales y materias primas, evaluacin basada en el desempe9o en el trabajo o consecucin de
objetivos programados.
#l sueldo bsico fijo es insuficiente en un sistema salarial debido a que se debe buscar la e8celencia en
productividad, calidad, fle8ibilidad e innovacin por parte del talento 3umano que constituye la empresa,
permitindole compartir riesgos y utilidades a travs de sus responsabilidades cotidianas.
)inero, +otivacin y comportamiento.
#l primer paso para establecer un sistema de incentivos es reunir informacin sobre el tipo de
recompensa que los empleados aspiran a recibir por su trabajo y la probabilidad de obtenerla con base en
su esfuerzo.
#8isten satisfacciones intr1nsecas. Eay quienes buscan una forma de autorrealizacin en su trabajo. La
manera en como est dise9ado el puesto tambin influye. (l igual que su nivel de utilidad percibida, de
variedad de labores, de autonom1a, etc.
Las personas no slo prefieren el sueldo por encima del enriquecimiento del trabajo, sino que adems
prefieren percibir su remuneracin en forma de sueldo. Se 3a demostrado que cuando e8isten incentivos
monetarios el ritmo de trabajo es superior.
#n el sistema de incentivos se debe evidenciar una relacin entre el comportamiento del individuo, o sea
entre su esfuerzo y el resultado deseado que es el buen rendimiento.
La siguiente relacin se debe dar entre recompensa y desempe9o, creando con ello una contingencia
entre comportamiento y recompensa.
La satisfaccin salarial se refiere a cmo se sienten las personas respecto a su sueldo, sensacin que las
personas determinan mediante tres clases de referencias5
1. Los sueldos de otras personas en otras compa91as.
2. Los sueldos de otras personas en la misma compa91a.
3. Sus propios sueldos comparados con su respectivo desempe9o.
Sistema de remuneracin5
+todo para recompensar o retribuir a los trabajadores de una empresa.
-ivel Salarial5 La cantidad de compensacin recibida por el empleado y que est dada en relacin con
otras empresas o con el mercado laboral.
Paola
#structura Salarial5 'orresponder a las asignaciones bsicas definidas para cada uno de los puestos de
trabajo seg=n las tcnicas.
Los incentivos constituyen el elemento ms dinmico e innovador que permite respaldar de manera ms
directa5 +isin, visin, estrategia y objetivos de la organizacin.
,or lo tanto, los incentivos deben ser absolutamente compatibles con la cultura organizacional y estar
integrados con los dems procesos de gestin del talento 3umano.
#l problema principal del sistema de incentivos es comprender las circunstancias en que espera
funcionar razonablemente.
!.;.C .ncentivos y remuneracin por rendimiento.
#l componente del sistema salarial mediante el cual se recompensa a los empleados, de acuerdo con
parmetros preestablecidos que estn relacionados con su rendimiento, entendido ste no slo en sentido
cuantitativo directo o indirecto, sino tambin cualitativo.
#s conveniente para la aplicacin de incentivos el tener una adecuada estructura de salario bsico donde
ste 3aya sido asignado en funcin de la complejidad del puesto.

Tipos de Incentivos.
( F Seg=n cobertura5
A1 - Individuales.
.dentifican y bonifican los aportes o desempe9o de cada empleado.
%ecomendaciones5
o )ebido a su efecto en los costos, deben ser estudiados a detalle antes de implantarlos y enfatizar
en las normas de produccin.
o .dentificar la medicin de los criterios para su otorgamiento, lo cual da mayores garant1as de
8ito.
o Si se garantiza un m1nimo para evitar afectar al trabajador por causas ajenas a l (paro en
produccin por ejemplo...), 3ay que saberlo medir evitando que sea muy alto, para evitar que el
trabajador pierda inters en una mayor productividad.
o 'uando el m1nimo es muy bajo, el rendimiento puede ser positivo si la produccin es deficiente.
'uando la produccin es alta puede 3aber efecto negativo en lo financiero ya que 3abr mayores
incentivos.
o Los incentivos afectan a la administracin por los registros o medidas que se necesitan utilizar.
o Si se 3ace referencia e8clusivamente a la cantidad producida, e8istir la tendencia a disminuir la
calidad.
o Si se tienen procesos productivos con operaciones sucesivas, se debe considerar la fluidez ya
que pueden e8istir niveles de destreza diferentes entre los trabajadores. Si se opta por incentivos
en grupo, las 3abilidades de quienes intervienen en el proceso deben tener mrgenes
equivalentes de productividad.
o Los trabajadores se preocuparn ms por tener disponibles todos los elementos materiales
necesarios para su trabajo, por lo tanto debe evitarse interrumpir la produccin.
#fectos negativos5
o )isminuyen los niveles de cooperacin y trabajo en equipo.
o ,uede 3aber oposicin a la nueva tecnolog1a, ya que puede repercutir en los estndares de
rendimiento afectando el nivel de incentivos.
o Se ocasiona una tendencia a 3acer esfuerzo e8cesivo, perjudicando la salud.
o ,uede e8istir tendencia natural a disminuir la calidad, a menos que est controlada.
o Los trabajadores con estndares bajos pueden reducir su esfuerzo.
A2 - Por equipo.
Davorecen a los equipos de trabajo en funcin de los resultados globales.
Son favorables cuando las tareas se realizan de manera secuencial o son interdependientes.
,ermiten la realizacin de las tareas menos deseables, reduccin de tiempos de espera, rotacin de
funciones, la adaptacin a otros puestos de trabajo y se genera mayor tolerancia a los cambios
organizacionales, de procedimiento o de tecnolog1a.
2entajas sobre el individual5
o 'ultura de colaboracin.
o +s fcil fijar los parmetros de rendimiento y medicin ms precisa.
o #l apoyo entre miembros 3ace que la fluidez de los procesos sea mayor eliminando cuellos de
botella.
o 'on costos iniciales peque9os se les puede dar incentivos a los trabajadores.
o ,ermiten formar comits que colaboren en la reduccin de gastos, mejoras de mtodos, aumento
de productividad...
o +enor posibilidad de fraude, especialmente en registros.
o #l monto global de incentivos tiene mayor estabilidad
o Se puede otorgar a ms trabajadores.
o )isminuye la supervisin.
o 'omo se tienen que cubrir las ausencias temporales entre ellos, ellos mismos censuran las
ausencias incidiendo en el nivel de ausentismo.
o )isminucin el tiempo para adiestramiento formal.
)esventajas5
o -o e8iste una relacin directa entre incentivo y rendimiento individual.
o Si el grupo es muy 3eterogneo en los niveles de productividad, los de baja productividad
desmotivan a los de alta.
o )ificultades en la conformacin de los equipos, especialmente cuando el empleado pueda
pertenecer a ms de un grupo o que stos sean interdependientes.
o Si el entorno laboral se vuelve 3ostil, los equipos se 3acen grupos de presin conflictivos.
o La gerencia media, en parte, pierda libertad para toma de decisiones.
Los criterios de desempe9o de equipo se suelen basar en comportamientos 3istricos.
(l adoptar el plan de incentivos se debe tener en cuenta5
o 6ue el grupo sea peque9o.
o 6ue el equipo sea 3omogneo y estable.
o 'onformar los equipos cuando la organizacin est estructurada por procesos.
'ualquier sistema de incentivos requiere mecanismos de medicin y administracin que lo 3acen ms
complejo que la escala salarial.
0 F Seg=n la base de liquidacin y tipo de pago.
B1 Planes a destajo.
(ntes se pagaban por unidad producida, sin combinar con una estructura salarial de base.
(3ora se utiliza el destajo diferencial, en el que se paga una tarifa base 3asta alcanzar la norma
establecida, que una vez superada implica gratificaciones.
B2 Planes basados en el ahorro de tiempo.
Se calculan de acuerdo con un tiempo estndar durante el cual se 3a de completar el trabajo. #n la
medida en que se alcance la produccin en un tiempo menor, el empleado recibe una bonificacin on
incentivo.
B3 Planes de comisiones.
Se aplican fundamentalmente en la funcin de ventas.
B !istemas de su"erencias.
Se otorga un incentivo monetario cuando la sugerencia influye positivamente en la empresa.
B# Bene$icios compartidos.
Los empleados comparten un fondo creado con el porcentaje de beneficios.
B% Participaci&n de las "anancias.
#n lugar de concentrarse en un porcentaje fijo de las utilidades, se relaciona con el logro de
productividad, rentabilidad, mejoramiento de la calidad, etc... al obtenerlas los trabajadores comparten
un porcentaje de ellas.
B' (pci&n de acciones.
La empresa paga mediante acciones con el objeto de establecer un mayor inters del trabajador por el
futuro de la organizacin dado que se crea una sensacin de propiedad, pertenencia y compromiso de
ste con la empresa.
B) Plan !canlon.
Sustituye a los incentivos convencionales deteriorados.
'aracter1sticas5
o Dilosof1a de cooperacin sindicatoFdireccin, que desarrolla un sentido de pertenencia de los
trabajadores.
o Sistema de involucramiento a travs de dos comits5 departamental y ejecutivo, donde los
trabajadores llevarn sus sugerencias para el mejoramiento de la productividad.
o Los empleados deben compartir cualquier utilidad e8tra de la empresa que sea resultado de sus
sugerencias para reducir costos.
' F Seg=n la frecuencia del pago.
Se define adecuadamente el per1odo de pago, cuyo objetivo es que el empleado pueda percibir la
relacin entre el esfuerzo, el logro de metas y los incentivos. La estimacin del per1odo de pago depende
de5
o -ivel jerrquico del empleado, dimensiones de los equipos de trabajo.
o -=mero de modificaciones del proceso.
o .nterrupciones del trabajo.
o )uracin del ciclo de trabajo.
o 'alidad de los insumos, materias primas y materiales.
o -iveles de rotacin y ausentismo de personal.
C1 A Corto pla*o.
Se aprecia su vinculacin con el desempe9o en el que estn fundamentados.
,ara los puestos de nivel inferior se cancela con periodicidad semanal, quincenal o mensual. -o deben
ser ms cortos los per1odos ya que si el trabajador tiene tropiezos puede decidir no 3acer esfuerzo alguno
por cuanto estima que no lograr la meta.
Si se trata de personal directivo, un a9o.
C2 A lar"o pla*o.
#stn bsicamente dedicados al nivel directivo.
Se relacionan tres elementos5 %endimiento, incentivo y propiedad.
#l objetivo es que los empleados se preocupen por el futuro de la empresa.
#l riesgo es la ca1da del valor de la accin.
Jore
) G Seg=n configuracin l1neas de salario garantizado incentivo rendimiento.
#n todos los casos e8iste un sueldo bsico garantizado y una produccin m1nima o criterio de
desempe9o, salvo que no se puede cumplir por factores ajenos al trabajador.
+1 ,n l-nea recta con variaci&n de pendiente.
Los incentivos son otorgados a partir del mismo punto de rendimiento y con el mismo salario
garantizado, pero en una pendiente diferente, lo cual implica variacin en el valor por cada unidad de
rendimiento adicional.
Se debe estudiar a detalle el punto l1mite del criterio m1nimo y el salario garantizado. #sto, de manera
que no sea tan alto que el esfuerzo para ganar el incentivo sea tan grande que se torne desmotivante o,
sea muy bajo y resulta muy oneroso para la empresa.
+2 Con modi$icaciones pro"resivas en la proporcionalidad. o curva de l-nea.
Se modifica la relacin incentivoFrendimiento en la medida en que se avanza a metas de productividad
superiores, es decir, conforme aumenta el rendimiento se modifica el valor de la unidad de produccin
adicional, sea creciente o decreciente.
+3 Por estratos de productividad.
Se definen valores unitarios por unidades de produccin adicional de acuerdo con unos estratos de
cantidad.
La medicin es simple y se pueden establecer estratos menos o ms atractivos.
!.;.H ,lanificacin de las -ormas de desempe9o.
Son muy importantes en cualquier sistema salarial, pero adquieren especial significado en el sistema de
incentivos, siendo vital su dise9o y actualizacin permanentes.
Se debe tomar en cuenta que5
o %elacionen esfuerzo G resultado.
o .ncluyan todos los aspectos importantes y objetivos.
o 'uenten con salarios garantizados equitativos.
o (mplia cobertura.
o #stn supeditadas a estrategias y objetivos de la empresa.
o Sean cuantitativas G mensurables.
o #stn apoyadas en sistemas de registro preciso y oportuno.
o ,ositivas en la relacin costo G beneficio.
o ,revean medidas de ajuste.

Dijacin de estndares.
#l estndar es el resultado de la labor de un trabajador medio, en condiciones normales, a un ritmo
espec1fico y con las pausas o descansos aconsejables. ,ara obtenerlo es necesario llevar a cabo varias
mediciones que muestren su confiabilidad.
Se pueden utilizar5 2ideo, ciclgrafo, cronociclgrafo, estereocronociclgrafo y apoyo en computadoras.
". #stndares individuales.
Se utilizan los de mano de obra (lo que se espera que produzca), produccin o mano de obra.
!. #stndares grupales.
#quipos o unidades mediante la formacin de una secuencia o l1nea de produccin.
4. #stndares organizacionales.
$ienden a ser de costo y calidad, en manufactura de cantidad.
;. #stndares de tiempo.
#nfoque de datos 3istricos5 #l desempe9o anterior es el normal.
#nfoque de tiempo o estudio de tiempo directo5 #studio de tiempos, cronomtrico o de cronometraje. Se
divide la tarea en ciclos y se mide el tiempo de cada elemento.
#nfoque de estudio del tiempo predeterminado5 #l anlisis desglosa la tarea en sus elementos, consulta
las normas de tiempo predeterminadas en otros estudios y consolida la informacin que dar lugar a la
definicin del tiempo total para la tarea.
,asos para establecer un estndar de tiempo predeterminado5
". Se observa el trabajo en condiciones normales,
!. Se registran los elementos del puesto anotando los movimientos del trabajador,
4. Se obtiene una tabla de tiempos predeterminados par los distintos elementos,
;. Se suman o se agregan las unidades totales de tiempo correspondientes,
B. Se calculan los tiempos de tolerancia.
C. Se calcula el tiempo estndar predeterminado.
B. #nfoque del muestreo del trabajo5
Se basa en tcnicas de muestreo aleatorio simple, derivadas de las tcnicas estad1sticas de muestreo.
La finalidad es mostrar que proporcin del tiempo de un trabajador se destina realmente a actividades
del trabajo.
,rocedimiento5
2. #stablecer las actividades productivas y las no productivas (descanso).
3. *bservar las actividades, registrar si se est trabajando o no.
4. 'alcular la proporcin de tiempo en que el trabajador est dedicado a la actividad productiva
mediante dividir5 'asos en que se observ el trabajo entre -=mero total de casos observados.
#l que una norma sea precisa, depende de5
La naturaleza del trabajo.
Los factores propios de la empresa.
&na de las mayores dificultades que presenta el sistema de incentivos radica en el
mantenimiento actualizado de normas de rendimiento, ya que stas requieren vigilancia y
administracin permanente, y una gran adaptacin de todo el sistema salarial a la cultura y
organizacin de la empresa.
#s necesario prever situaciones que puedan modificar el esquema de rendimiento en detrimento
de las partes.
%iesgo del sistema de incentivos.
.nsuficiente capacidad log1stica o de apoyo administrativo, debido a lo complejo y la necesidad
de un esfuerzo en5
)ise9o y control de los parmetros de rendimiento.
.nvestigacin detallada de las causas de las deficiencias.
+ayor necesidad para los niveles de supervisin.
)ireccin de sistemas ms puntuales de planificacin.
+anipulacin del sistema de registros.
Salud del trabajador.
%esistencia al cambio.
(usencia de mecanismos para atender reclamaciones.
0eneficios del sistema de incentivos.
+ejora de las comunicaciones debido a que proporciona un ve31culo de comunicacin
en aspectos cuantitativos y cualitativos respecto de los resultados deseados del trabajo
asignado.
Sistemas de planeacin ms eficaces. Si el incentivo es adecuado, se vincular ms a la
estrategia de la compa91a. ,ara lograrlo, es necesario que l empresa tenga un proceso
efectivo de planeacin.
.ncremento de la motivacin5 Las oportunidades econmicas basadas en el logro
individual o de grupo desempe9an un papel importante en la motivacin del personal.
+s resultados por dinero invertido5 Los costos salariales variarn conforme a los
resultados espec1ficos finales.
'ontinuidad administrativa5 Si el empleado e8cede los desempe9os convenidos, no solo
obtendr recompensas por medio de incentivos, sino tambin demostrar la capacidad
para el trabajo actual y para futuras promociones.
%emuneracin por mritos.
.mplica modificar la asignacin bsica, de acuerdo con niveles de rendimiento obtenidos en el
per1odo anterior.
)eficiencias5
&na vez incrementada, no 3ay posibilidad de disminucin por resultados deficientes
posteriores.
Las fuentes para tomar la decisin no son mediciones objetivas de rendimiento.
#l tipo de valoracin que se 3ace a los empleados lleva criterios muy generales, poco
cuantificables del rendimiento (puntualidad, vagos conceptos de calidad o cantidad de
trabajo) como tal y en el peor de los casos caracter1sticas personales (cooperacin,
lealtad, cortes1a, inteligencia, madurez de juicio, adaptabilidad) lo cual causa
valoraciones subjetivas.
2entajas5
&tilizando una adecuada 3erramienta de valoracin, se toman en consideracin aspectos de
rendimiento para la asignacin de los salarios, se impulsa el dilogo y la retroalimentacin entre
supervisor y subalterno, y se programa el desempe9o del trabajador.