UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PS-GRADUAO LATO SENSU

PROJETO A VEZ DO MESTRE





AVALIAO DE DESEMPENHO
AGREGANDO VALOR NAS ORGANIZAES



Por: Christiane Maria Muniz de Campos



Orientador
Prof. Fabiane Muniz



Rio de Janeiro
2008




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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PS-GRADUAO LATO SENSU
PROJETO A VEZ DO MESTRE





AVALIAO DE DESEMPENHO
AGREGANDO VALOR NAS ORGANIZAES





Apresentao de monografia Universidade
Candido Mendes como requisito parcial para
obteno do grau de especialista em Gesto de
Recursos Humanos.
Por: Christiane Maria Muniz de Campos






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AGRADECIMENTOS
















.... Claudia e aos amigos que muito
contriburam, parentes, colegas e
companheiros de trabalho pelo apoio e
incentivo......













4

DEDICATRIA
















.....dedico a minha me, pelo grande
exemplo que sempre foi, meu pai, e a
minha famlia pela pacincia,
compreenso e por sempre acreditarem
em mim......













5
RESUMO

Os desafios hoje relacionados gesto estratgica decorrem da alta
competitividade empresarial. As empresas so foradas a fornecerem
melhores nveis de qualidade, ser capazes de fidelizar seus clientes e
conquistar novos mercados. Desse modo, seus sistemas de medio de
desempenho tambm precisam refletir esta mudana, fornecendo informaes
mais adequadas para suportar o gerenciamento do negcio. Atualmente, o
ambiente organizacional busca, incessantemente diferenciais competitivos
consistentes, capazes de agregar valor s organizaes, contudo, importante
possuir uma equipe de colaboradores talentosos, bem preparados e
permanentemente motivados. O fortalecimento desses comportamentos
constitui um dos objetivos essenciais da gesto estratgica de pessoas. A
velocidade com que os conhecimentos so disseminados ao redor do mundo
torna difcil a sustentabilidade de tais diferenciais por muito tempo.
J faz algum tempo que a rea de Recursos Humanos passou de um
simples departamento de pessoal para um agente de transformaes na
organizao, provocando mudanas e oferecendo sustentao na
implementao das mesmas. A empresa que opta pela vanguarda em gesto
de pessoas certamente obter resultados benficos a sua sade
organizacional, aumentando a produtividade, garantindo a sobrevivncia do
negcio e propiciando satisfao aos empregados. Para isso, as empresas
contam com ferramentas de gesto capazes de fomentar resultados
satisfatrios. Para compreender um pouco mais algumas dessas ferramentas,
este trabalho tem por objetivo discutir a importncia do processo de avaliao
de desempenho como uma ferramenta de agregao de valor ao negcio da
organizao.








6
METODOLOGIA

Este trabalho foi elaborado utilizando o mtodo de pesquisa e vivncia
profissional. Alm de discusses com o meio empresarial buscou-se tambm,
importantes idias no meio acadmico sobre a avaliao de desempenho.
























7
SUMRIO

INTRODUO 8

CAPTULO I
DESEMPENHO HUMANO
MOLA MESTRA DA DINMICA ORGANIZACIONAL 10

CAPTULO II
MTODOS DE AVALIAO DE DESEMPENHO 16

CAPTULO III
CRTICAS AO PROCESSO DE AVALIAO DE DESEMPENHO 33

CONCLUSO 42

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 44

NDICE 48

FOLHA DE AVALIAO 49












8
INTRODUO

No incio, as empresas passavam por mudanas que aconteciam
lentamente, possuam tempo para corrigir erros e acertar as novas decises.
Atualmente, o processo de mudanas e incertezas constante, o que leva as
organizaes a terem que se antecipar e a se prepararem muito melhor para
no comprometer seu desempenho. Conseqentemente, as organizaes
passaram a desenvolver uma anlise do ambiente externo e interno,
mapeando as oportunidades e ameaas, foras e fraquezas para traar uma
gesto estratgica que permitissem escolhas no presente em vista s
expectativas do futuro.
O grande desafio que se apresentou foi em relao aos colaboradores.
Diferente de outras pocas, hoje, para um melhor desempenho da empresa
necessrio o melhor desenvolvimento humano que passa a ser o foco das
organizaes. Conhecimento necessidade primordial do capital humano, a
informao gerando desburocratizao e avano tecnolgico e a
hipercompetitividade que exige respostas imediatas.
Surge necessidade de descrever qualitativamente o fator humano
dentre uma srie de caractersticas do profissional moderno, definindo os perfis
desejados, as metas a serem alcanadas e o desempenho esperado.
O processo de avaliao de desempenho um instrumento que
possibilita as empresas alcanarem resultados a partir do aproveitamento do
desempenho dos funcionrios. Atravs da formulao de uma estratgia,
planeja-se onde e o que se quer alcanar. A importncia do planejamento e da
anlise do desempenho est na capacidade de contribuio para a melhoria
dos resultados organizacionais por meio da comparao entre o que se espera
e o que foi alcanado.
O objetivo da gesto de desempenho profissional , portanto,
promover aes que vinculem o desenvolvimento profissional dos empregados
aos objetivos da empresa direcionando o desempenho. A gesto de recursos
humanos est fundamentada no aprimoramento profissional, buscando ampliar




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a capacidade dos funcionrios em integrar-se em um ambiente de negcios
em constante transformao.
Nessa pesquisa, um dos autores utilizado foi BERGAMINI (1988); para
ele a organizao pode ser entendida como uma realidade social, integrada
por diferentes pessoas, que se comportam realizando atividades, isto ,
trabalham, no sentido de produzir resultado final comum, ou seja, atingir os
objetivos do empreendimento, pois a inteno das pessoas em realizar
determinada atividade resulta na possibilidade de obterem algo como retorno.
A avaliao de desempenho deve abranger no somente o
desempenho dentro do cargo, como tambm o alcance de metas e objetivos;
concentrando-se em uma anlise objetiva do desempenho e no em uma
avaliao subjetiva de hbitos pessoais. Deve ser aceita tanto pelo avaliador
quanto que pelo avaliado devendo-se ser utilizada para melhorar a
produtividade do indivduo dentro da organizao.
O trabalho est estruturado da seguinte forma: No primeiro captulo,
feita uma reviso bibliogrfica acerca do planejamento estratgico de recursos
humanos, pois para melhor entendermos a importncia de um Sistema de
Avaliao de Desempenho necessrio, primeiramente, visualizar o modo
como este sistema se encaixa no processo de Planejamento Estratgico. Em
seguida, revemos alguns conceitos e aplicaes da Avaliao de
Desempenho.
No Captulo 2 desse trabalho vamos apresentar e analisar os mtodos
de avaliao de desempenho tradicionais e modernos.
Em seguida, procurou-se analisar a aplicao da avaliao de
desempenho de recursos humanos, enfatizando-se os benefcios e as crticas
(Captulo 3).
Por fim, apresentada a concluso do trabalho.








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CAPTULO I
DESEMPENHO HUMANO MOLA MESTRA DA
DINMICA ORGANIZACIONAL

Em todas as circunstncias e momentos estamos avaliando tudo o que
acontece ao nosso redor. Os mais diversos assuntos, como a inflao na
economia nacional, o desempenho das exportaes nacionais, as bolsas de
valores, como funciona o som do colega, a nossa geladeira, como est o sabor
da cerveja importada, como se comporta a namorada atual do melhor amigo,
qual a capacidade do professor de matemtica, qual a potncia do carro
novo de papai etc.; so continuamente avaliadas pelas pessoas. A avaliao
do desempenho um tema constante e corriqueiro em nossas vidas
particulares. O mesmo ocorre nas organizaes. Elas sempre se defrontam
com a necessidade de avaliar os mais diferentes desempenhos: financeiro,
operacional, tcnico, em vendas e marketing. Como est a qualidade dos
produtos, a produtividade da empresa, o atendimento ao cliente. E,
principalmente, como est o desempenho humano. Afinal, so as pessoas que
do a vida organizao. Elas constituem a mola mestra da dinmica
organizacional.

1.1 A Importncia do Planejamento Estratgico

Na moderna organizao no h mais tempo para remediar um
desempenho sofrvel ou abaixo da mdia. O desempenho humano precisa ser
excelente em todos os momentos para que a organizao tenha
competitividade para atuar e sair-se bem no mundo globalizado de hoje. O
capital humano que representa os bens da organizao.
Segundo Becker, Huselid e Ulrich (2001), o Capital Humano assume
importncia primordial como elemento propulsor da criao de valor para uma
organizao. Segundo eles, as organizaes reconhecem os colaboradores
como o principal recurso organizacional. medida que a principal fonte de




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produo da economia migra do capital fsico para o capital intelectual, e pelo
impacto deste ltimo sobre a estratgia da empresa, as organizaes se vem
foradas a converter o capital humano na principal fonte de potencial
competitivo responsvel. Ainda, Beatty, Becker e Huselid (2005) afirmam
que o capital humano, em si, a fonte renovvel mais importante de vantagem
competitiva, na medida em que as empresas competem, cada vez mais, com
base no conhecimento. Estes autores argumentam que uma estratgia de
Capital Humano compreensvel e aceitvel, diante da realidade da empresa,
elemento fundamental para a eficcia na execuo da estratgia da empresa
diferenciada e ajustada s condies de cada organizao.
A valorizao do capital humano, do seu desempenho e o uso
adequado das ferramentas de recursos humanos so aspectos determinantes
na estratgia organizacional e na estratgia de recursos humanos.
As estratgias globais de uma organizao, geralmente, so definidas
pela alta cpula administrativa, que escolhe e planeja meios para atingir as
metas da organizao (GUTIERREZ, 1996; ZANELLI, 1999).
ANTHONY, PERREW e KACMAR (1999) esclarecem que o
planejamento estratgico de Recursos Humanos uma projeo de como a
empresa vai adquirir e utilizar seus recursos humanos em prol do alcance dos
objetivos traados pela organizao de forma global.
Gutierrez (1996) amplia esta noo ao ressaltar a fundamental
importncia da elaborao de estratgias bem organizadas e coesas na
criao de um projeto de empresa no qual culmine o interesse dos principais
atores envolvidos.
Segundo Fombrun e Harris (1995) o gerenciamento estratgico de
Recursos Humanos envolve quatro atividades: prticas de seleo, de
avaliao, de recompensa e de desenvolvimento, que devem ser integradas de
forma coerentes, e estas necessitam de esforos sistemticos para unir as
prticas de Recursos Humanos da empresa e sua cultura, com estratgias
competitivas, de modo que garanta aos dirigentes uma vantagem relativa
frente aos concorrentes, propiciando tambm um aumento do desempenho
corporativo.




12
CHIAVENATO (1996) esclarece ainda, que as polticas de Recursos
Humanos devem estar adequadas filosofia e poltica da organizao e de
forma geral devem abranger cinco subsistemas, a saber: suprimento de
recursos humanos com atividades de recrutamento, seleo e integrao de
pessoal; aplicao de recursos humanos com a descrio de cargos,
movimentao interna, plano de carreira e avaliao de desempenho;
manuteno dos recursos humanos atravs de critrios de remunerao e
benefcios, trabalhos de motivao, segurana e qualidade para os
funcionrios; desenvolvimento de recursos humanos atravs de programas de
preparao e reciclagem, desenvolvimento de potencial a mdio e longo
prazos e mudanas comportamentais; controle de recursos humanos com
disponibilidade de informaes quantitativas e qualitativas sobre a fora de
trabalho disponveis na organizao e critrios para a auditoria permanente da
aplicao e adequao das polticas e procedimentos referentes aos recursos
humanos da organizao. Vale lembrar que, quando se fala de administrao
de recursos humanos, est se tratando de uma responsabilidade que de
todos os gerentes e chefias, onde o departamento de Recursos Humanos
adota uma funo de staff. J as polticas de Recursos Humanos, esto
ligadas em geral, maneira de cuidar destes subsistemas descritos
anteriormente.

1.2 - Conceitos e Aplicaes da Avaliao de Desempenho

Para CHIAVENATO (1999, p.189), "A avaliao do desempenho uma
apreciao sistemtica do desempenho de cada pessoa, em funo das
atividades que ela desempenha, das metas e resultados a serem alcanados e
de seu potencial de desenvolvimento.
A avaliao de desempenho a base para apreciao de um fato, de
uma idia, de um objetivo ou de um resultado e tambm a base para a tomada
de deciso sobre qualquer situao que envolve escolha (ENSSLIN,
ENSSLIN, DUTRA e PETRI, 2007). A importncia em conhecer o que e




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como se aplica o processo de Avaliao de Desempenho (AD) destacada
para o alcance do sucesso de seu uso nas organizaes.
Bergamini (1986, p. 99 apud ALEKSIEJUK, 2006, p. 13) explica que
por isso que no se admitem procedimentos universais em avaliao de
desempenho. Ela uma tcnica cuja principal caracterstica refletir aspectos
privados da empresa na qual foi implantada e cujos aspectos privados
atendem aos requisitos bsicos dos grupos de cargos, bem como das pessoas
envolvidas.
LUCENA (1992, p.26) v a Avaliao de Desempenho como a
verificao da atuao da fora de trabalho na produo de resultados;
reforando que o conceito de avaliao de desempenho abrange como
premissa bsica confrontao de algo que acontece (resultado) com algo
que foi estabelecido antes (meta).
A partir dessas vises, percebe-se que a Avaliao de Desempenho
possui relativa importncia na gesto da estratgia organizacional, a ponto de
se tornar uma das mais importantes ferramentas da rea de recursos
humanos.
Segundo BATEMAN (1998) a avaliao de desempenho tem dois
propsitos bsicos. O primeiro no aspecto administrativo e o segundo, o
mais importante, em relao ao desenvolvimento. No primeiro caso fornece
informaes que subsidiaro decises em relao a vrios aspectos, pode
fornecer um diagnostico das necessidades de treinamento, planejamento,
assim como, identificar o clima organizacional da Organizao.
A avaliao de desempenho um processo que serve para julgar ou
estimar o valor, a excelncia e as qualidades de uma pessoa e, sobretudo,
qual a sua contribuio para o negcio da organizao. A avaliao do
desempenho recebe denominaes variadas como a avaliao do mrito,
avaliao de pessoal, relatrios de progressos, avaliao de eficincia
individual ou grupal, etc. Deve-se ressaltar que varia enormemente de uma
organizao para outra. Na realidade, a avaliao do desempenho um
processo dinmico que envolve o avaliado e seu gerente e representa uma
tcnica de direo imprescindvel na atividade administrativa de hoje. um




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excelente meio pelo qual se localizam problemas de superviso e gerncia, de
integrao das pessoas organizao, de adequao da pessoa ao cargo, de
localizao de possveis dissonncias ou carncias de treinamento, e,
consequentemente, estabelecer os meios e programas para eliminar ou
neutralizar tais problemas. No fundo, a avaliao do desempenho constitui um
poderoso meio de resolver problemas de desempenho e melhorar a qualidade
no trabalho e a qualidade de vida dentro das organizaes. A avaliao de
desempenho aparece como iceberg, mas realmente est avaliando todo o
perfil da organizao.
Existem seis questes fundamentais na avaliao do desempenho
(MILKOVITCH e BOUDREAU, 1994, p166):
1. Por que avaliar o desempenho?
2. Qual o desempenho que deve ser avaliado?
3. Como avaliar o desempenho?
4. Quem deve fazer a avaliao do desempenho?
5. Quando avaliar o desempenho?
6. Como comunicar a avaliao do desempenho?
A empresa precisa de informaes para tomar decises estratgicas e
as pessoas precisam do feedback para saber como e o que melhorar. Toda
pessoa precisa receber retroao a respeito de seu desempenho para saber
como est fazendo o seu trabalho. Sem essa retroao, as pessoas caminham
s cegas. Tambm a organizao precisa saber como as pessoas
desempenham as suas atividades para ter uma idia de suas potencialidades.
Assim, pessoas e organizaes precisam conhecer algo a respeito de seu
desempenho.
"Avaliao de desempenho o processo que mede o desempenho do
funcionrio. O desempenho do funcionrio o grau em que ele alcana os
requisitos do seu trabalho (CHIAVENATO, 1999). O que devemos ter sempre
em mente que a avaliao de desempenho deve estar sempre preocupada
com os resultados, desempenho e acompanhamento de seus colaboradores
para que os objetivos organizacionais almejados consigam ser alcanados,




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pois como todos ns sabemos, quando uma organizao chega ao pice do
sucesso s conseguiu por meio de seu capital humano.
A avaliao do desempenho um processo de reduo da incerteza e,
ao mesmo tempo, de busca de consonncia. A avaliao reduz a incerteza do
funcionrio ao proporcionar retroao a respeito do seu desempenho. Ela
busca a consonncia a medida em que proporciona a troca de idias e
concordncia em conceitos entre funcionrio e seu gerente. Na realidade, a
avaliao de seu desempenho deve mostrar ao seu funcionrio o que as
pessoas pensam a respeito do seu trabalho e da sua contribuio
organizao e ao cliente.
No fundo, o principal interessado na avaliao do desempenho o
prprio funcionrio. E tambm a organizao. Quase sempre, as organizaes
criam sistemas de avaliao que so centralizadas em rgo que monopoliza o
assunto o DRH. Na verdade, seria um simples sistema de avaliao no qual
o prprio cargo ou trabalho proporcionasse toda a retroao a respeito do
desempenho do ocupante, sem necessidade de intermedirios ou da
interveno de terceiros. A hierarquia, o staff e a centralizao quase sempre
impem regras e normas rgidas que se afastam da realidade que cerca o
funcionrio e fazem o processo de avaliao tornar-se uma verdadeira
maratona burocrtica.
Segundo MARRAS (1999), as principais razes para fazer avaliao de
desempenho so:
1) proporcionar um julgamento sistemtico para fundamentar
aumentos salariais, promoes, transferncias e, muitas vezes, demisses de
funcionrios;
2) atravs dela pode-se comunicar aos funcionrios como eles esto
indo em seu trabalho, sugerindo mudanas no comportamento, atitudes,
habilidades e conhecimentos;
3) permite que os subordinados conheam aquilo que o chefe pensa a
seu respeito. Deve servir de base para aconselhamento a respeito do
desempenho humano.





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CAPTULO II
MTODOS DE AVALIAO DE DESEMPENHO

A avaliao de desempenho pode ser feita pelo gerente direto do
colaborador, pode ser tambm feita uma auto-avaliao pelo colaborador,
pelos colegas, por uma comisso de avaliao de desempenho, pelos clientes
internos e externos. No existe uma maneira ideal de quem deve avaliar, deve
sim cada organizao conhecer quem so as pessoas indicadas a serem os
avaliadores e montar um sistema de avaliao condizente com a cultura da
organizao. Deve trazer resultados benficos sem que venha gerar conflitos,
pois um chefe pode ficar constrangido quando um subordinado seu o avalie,
portanto certos cuidados devero ser tomados para que situaes deste tipo
no venham acontecer.

2.1 Mtodos Tradicionais da Avaliao de Desempenho

Os modelos apontados representam metodologias diferentes na
aplicao de um programa de avaliao de desempenho individual. Algumas
dessas metodologias, atualmente, podem ser consideradas ultrapassadas
(MARRAS, 1999, p.198).
Entre os diversos mtodos existentes, geralmente usado um ou mais
mtodos formais para avaliar o desempenho humano nas organizaes,
seguem, abaixo, alguns mtodos importantes:

Auto Avaliao do Desempenho
O ideal seria que cada pessoa avaliasse o seu prprio desempenho
tomando por base alguns referenciais como critrios a fim de evitar a
subjetividade que implica no processo. Nas organizaes mais abertas e
democrticas, o prprio individuo o responsvel pelo seu desempenho e sua
monitorao, com ajuda do seu superior. Nessas organizaes se utiliza
intensamente a auto-avaliao do desempenho, na qual cada pessoa se avalia




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constantemente quanto sua performance, eficincia, eficcia, tendo em vista
determinados parmetros fornecidos pelo seu superior ou pela tarefa. Na
verdade, cada pessoa pode e deve avaliar seu desempenho como um meio de
alcanar metas e resultados fixados e deve superar expectativas. Avaliar quais
necessidades e carncias pessoais para melhorar o desempenho, quais os
pontos fortes e fracos, as pontecialidades e as fragilidades e, com isso, o que
reforar e como melhorar os resultados pessoais. Muitas organizaes esto
tentando esquemas de auto-avaliaes para suas equipes. Essa auto-
avaliao coletiva tem proporcionado excelentes resultados.
O gerente
Na maior parte das organizaes, cabe ao gerente a responsabilidade
de linha pelo desempenho dos seus subordinados e pela sua constante
avaliao e comunicao dos resultados. Nessas organizaes, quem avalia o
desempenho do pessoal o prprio gerente ou supervisor, com assessoria do
rgo de RH que estabelece os meios e os critrios para que avaliao possa
acontecer. Como o gerente no tem conhecimento especializado para projetar,
manter e desenvolver um plano sistemtico de avaliao das pessoas, o rgo
de RH entra com a funo de staff de montar, acompanhar e controlar o
sistema, enquanto cada gerente mantm a sua autoridade de linha avaliando o
trabalho das subordinadas por meio do sistema. Essa linha de trabalho tem
proporcionado maior liberdade e flexibilidade para que cada gerente seja
realmente o gestor do seu pessoal.
O indivduo e o gerente
Se a avaliao do desempenho a responsabilidade de linha e se o
maior interessado nela o prprio funcionrio, uma alternativa interessante
aproximao das duas partes. O envolvimento do individuo e do gerente na
avaliao uma tendncia muito forte. Nessa alternativa, o gerente funciona
como elemento de guia e orientao, enquanto o funcionrio avalia o seu
desempenho em funo da sua retroao fornecida pelo gerente. O gerente
fornece todos os recursos aos funcionrios orientao, treinamento,
aconselhamento, informao, equipamento, metas e objetivos a alcanar e




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cobra resultados e cobra recursos do gerente. Um intercmbio no qual cada
um contribui com algo para obteno de resultados.
A equipe de trabalho
Nesta modalidade, a prpria equipe de trabalho que avalia o
desempenho de cada um de seus membros e programa com cada um a
providncia necessria para sua melhoria. A equipe se torna responsvel pela
avaliao do desempenho de seus participantes e define seus objetivos e
metas a alcanar.
A avaliao de 360
A avaliao do desempenho feita de modo circular por todos os
elementos que mantm alguma interao com o avaliado. Participam da
avaliao, o chefe, os colegas e os pares, os subordinados, os clientes
internos e externos, os fornecedores, enfim, todas as pessoas ao redor do
avaliado, em uma abrangncia de 360 graus.
A avaliao feita pelo entorno mais rica por produzir diferentes
informaes vindas de todos os lados e funcionam no sentido de assegurar a
adaptabilidade e o ajustamento dos funcionrios s variadas demandas que
ele recebe de seu ambiente de trabalho ou de seus parceiros. Porm, ficar na
berlinda ou na passarela recebendo um verdadeiro tiroteio de todos os lados
no nada fcil para o avaliado. Ser o alvo das atenes no nada fcil para
o avaliado, este se torna muito vulnervel se no tiver a mente aberta e
receptiva para o sistema (REIS, 2000).
No prximo sub-captulo, veremos outras constataes sobre este
mtodo de avaliao.
A avaliao para cima
Constitui uma faceta especifica da alternativa anterior. Ao contrrio da
avaliao do subordinado pelo superior, a avaliao para cima outro lado da
moeda e permite que a equipe avalie o seu gerente, como ele proporcionou os
meios e recursos para que a equipe alcanar seus objetivos e como o gerente
poderia incrementar a eficcia da equipe e ajudar a melhorar os seus
resultados.




19
A avaliao para cima permite que o grupo promova negociaes e
intercmbios com o gerente exigindo novas abordagens em termos de
liderana, motivao e comunicao que tornem as relaes de trabalho mais
livres e eficazes. O comando arbitrrio do superior passa a ser substitudo por
uma nova forma de atuao democrtica, sugestiva, consultiva e participativa.
Algumas organizaes vo mais alm, ao propor a avaliao da prpria
companhia pelos funcionrios e proporcionar-lhes retroao pos resultados
alcanados e medidas corretivas necessrias para ajustar o ambiente de
trabalho s expectativas das pessoas.
A comisso de avaliao do desempenho
Em algumas organizaes, a avaliao do desempenho atribuda a
uma comisso especialmente designada para essa finalidade. Trata-se de uma
avaliao coletiva feita por um grupo de pessoas direta ou indiretamente
interessadas no desempenho dos funcionrios.
A comisso , em geral, constituda de pessoas pertencentes a
diversos rgos ou unidades organizacionais e formada por membros
permanentes e por membros transitrios. Os membros permanentes e estveis
(como o presidente da organizao ou seus representantes, o dirigente do
rgo de RH e o especialista em avaliao do desempenho) participam de
todas as avaliaes e o seu papel moderar e assegurar a manuteno do
equilbrio dos julgamentos, do atendimento dos padres organizacionais e da
constncia do sistema. Os membros transitrios so os gerentes de cada
funcionrio avaliado e o seu respectivo superior. Apesar da evidente
distribuio de foras, esta alternativa bastante criticada pelo seu aspecto
fortemente centralizador e pelo seu esprito de julgamento quanto ao passado.
Por essa razo, dificilmente, a comisso central consegue focalizar a
orientao e a melhoria contnua do desempenho. A comisso representa uma
terceira parte, isto , um elemento externo e estranho ao relacionamento entre
funcionrio e seu superior.
No deixa de ser uma alternativa onerosa, trabalhosa e demorada, j
que todos os funcionrios devem passar pelo crivo da comisso. Alm disso,




20
as pessoas se sentem inferiorizadas, com o seu desempenho dependendo de
uma comisso central que a todos julga, aprova e desaprova.
O rgo de RH
Trata-se de uma alternativa muito comum em organizaes mais
conservadoras, mas que est sendo abandonada, pelo seu carter
extremamente centralizador, monopolizador e burocrtico. Nesta alternativa, o
rgo de RH assume totalmente a responsabilidade pela avaliao do
desempenho de todas as pessoas da organizao. Quase sempre, as
informaes sobre o desempenho passado das pessoas so obtidas com cada
gerente e processadas e interpretadas, gerando relatrios ou programas de
providncia que so coordenados pelo rgo de Rh.
Como todo o processo centralizador, as regras e normas burocrticas
quase sempre tiram a liberdade e a flexibilidade das pessoas envolvidas no
sistema. Alm do mais, apresenta a desvantagem de trabalhar com mdias e
medianas e no com o desempenho individualizado e singular de cada pessoa.
Trabalha no genrico e no no particular. E provoca uma forte tendncia
padronizao do desempenho das pessoas, na tentativa de eliminar suas
diferenas individuais.
H uma infinidade de mtodos para avaliar o desempenho humano por
esta razo, muitas empresas constroem seus prprios sistemas de avaliao
ajustados s caractersticas peculiares de seu pessoal.
comum o desdobramento desses sistemas de avaliao em pessoal
de direo e gerncia (predominando a viso estratgica), mensalistas
(predominando a viso ttica) e horistas (predominando a viso operacional).
Os mtodos tradicionais de avaliao de desempenho que so mais
utilizados pelas organizaes brasileiras, segundo CARVALHO e
NASCIMENTO (1997), Gil (2001) e CHIAVENATO (1999), so:
Escalas Grficas: Sistema extremamente simples e relativamente fcil
de ser construdo, razo de sua larga aceitao no mercado durante muitos
anos. Baseia-se na avaliao de um grupo de fatores determinados daquilo
que a organizao define como desempenho, fatores estes que podem




21
mensurar tanto quantidade quanto qualidade do trabalho, conhecimentos,
cooperao, iniciativa, criatividade, etc. (MARRAS, 1999, p. 202).
o mtodo baseado em uma tabela de dupla entrada como
exemplificado na tabela abaixo:
Fatores timo Bom Regular Sofrvel Fraco
Produo
(qtde de
trabalho
realizada)
Sempre
ultrapassa os
padres
s vezes
ultrapassa
os padres
Satisfaz os
padres
s vezes
abaixo dos
padres
Sempre
abaixo dos
padres
Qualidade
(esmero no
trabalho)
Excepcional
qualidade no
trabalho
Superior
qualidade no
trabalho
Qualidade
satisfatria
Qualidade
insatisfatria
Pssima
qualidade
no trabalho
Conhecimento
do Trabalho
(percia no
trabalho)
Conhece todo
o trabalho
Conhece
mais que o
necessrio
Conhece o
suficiente
Conhece
parte do
trabalho
Conhece
pouco do
trabalho
Cooperao
(relacionament
o interpessoal)
Excelente
esprito de
colaborao
Bom esprito
de
colaborao
Colabora
normalmente
Colabora
pouco
No
colabora
Compreenso
de situaes
(capacidade de
resolver
problemas)
Excelente
capacidade
de intuio
Boa
capacidade
de intuio
Capacidade
satisfatria de
intuio
Pouca
capacidade
de intuio
Nenhuma
capacidade
de intuio
Criatividade
(capacidade de
inovar)
Tem sempre
excelentes
idias
Quase
sempre
excelentes
idias
Algumas
vezes
apresenta
idias
Raramente
apresenta
idias
Nunca
apresenta
idias
Realizao
(capacidade de
fazer)
Excelente
capacidade
de realizar
Boa
capacidade
de realizar
Razovel
capacidade
de realizar
Dificuldade
em realizar
Incapaz de
realizar
Fonte: CHIAVENATO, 1999, p.232

O mtodo das escalas grficas avalia o desempenho das pessoas
atravs de fatores de avaliao previamente definidos e graduados. Para tanto,
utilizam esse formulrio de dupla entrada, no qual as linhas horizontais
representam os fatores de avaliao do desempenho, enquanto as colunas
verticais representam os graus de variao daqueles fatores. Quanto melhor
essa descrio, tanto maior a preciso do fator. Contudo este mtodo recebe
crticas freqentes em vista de suas limitaes, como o fato de no possuir
flexibilidade, apresentar pouca alternativa ao avaliador, que pode estar sujeito
a distorcer informaes por tendncias pessoais, tornando a avaliao




22
subjetiva. Diversos autores (BERGAMINI, 1988; PONTES, 1999; OBERG,
1997; CHIAVENATO, 1998 appud SILVA, 2001 p. 186) ressaltam ainda que o
mtodo de escala grfica favorece muito a ocorrncia de alguns erros
considerados graves em uma avaliao de desempenho, tais como o efeito
halo e a tendncia central.

Escolha Forada: Criado e desenvolvido para avaliar oficiais das
Foras Armadas, diante da necessidade que essa entidade sentiu em
implementar um instrumento de controle que neutralizasse o subjetivismo, as
influncias dos avaliadores e outras interferncias indesejveis. Oferece a
possibilidade de tornar o instrumento de avaliao mais objetivo e eficaz que
os demais em uso, o que fez, em pouco tempo, que ele fosse adotado por
inmeras organizaes (MARRAS, 1999, p.200).
O mtodo da escolha forada consiste segundo LUCENA (1992, p.27),
em avaliar o desempenho ou a atuao dos indivduos, por meio de frases
descritivas de determinado tipo de desempenho do empregado, em relao s
tarefas que lhe foram atribudas. Estas frases esto presentes no instrumento
de avaliao em blocos e a estes lhe so atribudos valores diferenciados,
possibilitando a discriminao. Esses valores so obtidos calculando-se os
ndices de Aplicabilidade e Discriminao de cada frase, em particular, em um
estudo de clculo estatstico bastante trabalhoso. Cabe ao avaliador indicar em
cada um dos blocos qual (is) a (s) frase (s) que mais se identifica (m) com o
desempenho do avaliando (MARRAS, 1999, p.200).
Como o avaliador no conhece os valores dados a cada frase e a cada
bloco de questes, no poder manipular ou conduzir o resultado final. Caber
a ele, segundo LUCENA, (1992, p.27) apenas indicar a relao de
desempenho relevado, com as descries de desempenho contidas nas
frases. Desta forma, o modelo de escolha forada obriga o avaliador a
considerar somente o trabalho e os respectivos resultados e no a
personalidade do avaliando (MARRAS, 1999, p.201). Da, a denominao
escolha forada.




23
Porm, GIL (2001) tambm nos apresenta algumas desvantagens. Sua
elaborao muito complexa e, apesar de avaliar com bastante preciso, no
proporciona maiores informaes sobre os pontos e traos fortes do avaliado,
apresenta apenas resultados globais sem maiores informaes por ser um
mtodo fundamentalmente comparativo.

Pesquisa de campo: um dos mtodos tradicionais mais completos
de avaliao do desempenho. Baseia-se no princpio da responsabilidade de
linha e da funo de staff no processo de avaliao de desempenho. Requer
entrevistas entre um especialista de avaliao (staff) com os gerentes (linha)
para, em conjunto, avaliarem o desempenho dos respectivos funcionrios. Da
o nome pesquisa de campo. A avaliao responsabilidade de cada chefe,
porm h uma nfase na funo de staff em assessorar da maneira mais
completa. Contudo, segundo GIL (2001) e SILVA (2001) a maior limitao
deste mtodo o fato de consumir muito tempo, ou seja, ntida a morosidade
no processamento.

Incidentes crticos: Permite que o avaliador determine os pontos
fortes e fracos do avaliado, apontando comportamentos extremos e sem
analisar especificamente traos de personalidade. Trata-se de um sistema
extremamente simples e relativamente preciso, leva em conta duas sries de
afirmativas (uma positiva e outra negativa) em que o avaliador dever por a
sua marca (MARRAS, 1999, p.198).
WERTHER (1983) fala sobre o mtodo de incidentes crticos, que se
preocupa apenas em avaliar os desempenhos altamente positivos e negativos,
porm o desempenho normal do funcionrio, no avaliado. No obstante,
ainda conta com uma desvantagem que consiste em fazer com que o avaliador
registre os incidentes quando estes ocorrem. Muitos comeam a registr-los
fielmente, mas perdem o interesse. S o fazem s vsperas da entrega dos
formulrios ocasionando uma propenso de recentidade exagerada.





24
Listas de Verificao: Baseado em uma relao de fatores de
avaliao a serem considerados (check-lists) a respeito de cada funcionrio.
Cada fator de avaliao contm um peso atribudo pela rea de recursos
humanos. Na prtica, uma simplificao do mtodo das escalas grficas,
como abaixo:


Fonte: CHIAVENATO, 1999, p.236

Para WERTHER (1983), este pode ser uma das desvantagens deste
mtodo visto que o R. H. pode cometer erros atribuindo pesos imprprios a
cada item, tornando a avaliao ineficiente. Outro problema apresentado por
ele, que tambm podem ocorrer tendncias dos avaliadores, uso de critrios
de personalidade ao invs de critrios de desempenho e interpretaes
errneas dos itens da lista.
Mtodo de Comparao aos Pares: consiste em comparar dois a
dois empregados de cada vez, e se anota na coluna da direita, aquele que
considerado melhor, quanto ao desempenho. Pode-se ainda, utilizar fatores de

reas de Desempenho


1

2

3

4

5
Habilidade para decidir
Aceita mudanas
Aceita direo
Aceita responsabilidades
Atitude
Atendimento s regras
Cooperao
Autonomia
Ateno a custos
Iniciativa pessoal
Suporta tenso e presso
Conhecimento do trabalho
Liderana
Qualidade do trabalho
Quantidade de produo
Prticas de segurana
Planejamento e organizao
Cuidado com o patrimnio




25
avaliao. Assim, cada folha do formulrio seria ocupada por um fator de
avaliao de desempenho.
Mtodo de Frases Descritivas: um mtodo que no exige
obrigatoriedade na escolha de frases. O avaliador assimila apenas as frases
que caracterizam o desempenho do subordinado (sinal + ou s) e aquelas
que realmente demonstram o oposto de seu desempenho (sinal - ou n).

2. 2 Mtodos Modernos de Avaliao de Desempenho

Algumas empresas vm utilizando novos mtodos de avaliao de
desempenho devido s limitaes dos mtodos tradicionais de avaliao.
Estes novos mtodos se caracterizam por uma colocao totalmente nova do
assunto: auto-avaliao e autodireo das pessoas, maior participao do
funcionrio em seu prprio desenvolvimento pessoal, foco no futuro e na
melhoria contnua do desempenho (VERGARA, 2000).
O que contribuiu para o surgimento dessa nova abordagem da
avaliao de desempenho foi reestruturao das organizaes, deixando de
lado aquelas antigas estruturas funcionais e passando a trabalhar em
estruturas de processos (matriciais), ao qual mudou drasticamente os
indicadores e medies, pois deixaram de lado a departamentalizao e
passou-se a trabalhar em equipes. Outro fator que tambm contribuiu, foi
nova forma de remunerao dos colaboradores, que a participao nos
resultados da empresa, requer novas formas de avaliao para que possam ir
ao encontro deste novo modelo de remunerao.
O que algumas das organizaes esto adotando no seu sistema de
gesto de pessoas um sistema moderno de avaliao de desempenho, que
denominada de Avaliao Participativa Por Objetivos (APPO). Como salienta
CHIAVENATO (1999), a APPO uma das boas idias que foram destrudas
pelo furor burocrtico de algumas organizaes. Por ser democrtica,
participativa, envolvente e motivadora um sistema totalmente oposto aos




26
mtodos tradicionais. Os objetivos so definidos conjuntamente, cada um
responsvel pelo comprometimento para com os objetivos definidos,
negociao aberta entre gerente e colaborador, o desempenho o reflexo do
comportamento do colaborador no alcance dos objetivos, constante
monitorao e desempenhos e avaliao conjunta e retroao dos resultados
para os avaliados. Na moderna concepo, a avaliao de desempenho est
mais orientada para o planejamento do desempenho futuro do que para o
julgamento do desempenho passado (CHIAVENATO, 1999). Percebe-se,
portanto, que na viso moderna da avaliao do desempenho no est
preocupada em punir ou celebrar alguma ao do passado, mas em
determinar aes para melhorar o desempenho futuro.

Mtodo de Avaliao por Resultados: liga-se aos programas de
Administrao por Objetivos. Este mtodo baseia-se numa comprovao
peridica entre os resultados fixados (ou separados) para cada funcionrio e
os resultados efetivamente alcanados. As concluses a respeito dos
resultados permitem a identificao dos pontos fortes e fracos do funcionrio,
bem como as providncias necessrias para o prximo perodo. considerado
um mtodo prtico, embora seu funcionamento dependa sobremaneira das
atitudes e dos pontos de vista do supervisor a respeito da avaliao do
desempenho.
Avaliao por Objetivos: criado por Peter Drucker em 1954,
CHIAVENATO (1981) prope neste mtodo de avaliao que o gestor e o
colaborador negociem os objetivos a alcanar durante um perodo de tempo.
Os objetivos devem ser especficos, mensurveis e estar alinhados aos
objetivos da organizao. Periodicamente o gestor e o colaborador devem se
reunir e discutir o nvel de desempenho, podendo ser renegociados os
objetivos. O colaborador precisa estar motivado para apresentar planos, propor
correes e sugerir novas idias. Em contrapartida o gestor deve comunicar o
seu agrado (ou desagrado) perante os resultados alcanados e propor tambm
correes. A avaliao vai assim tomando forma atravs da anlise do
desempenho do colaborador. O desempenho deve estar, contudo, limitado aos




27
objetivos negociados. O gestor nunca deve ter em conta aspectos que no
estavam previstos nos objetivos, ou que no tivessem sido comunicados ao
colaborador. Deve ser permitido ao colaborador apresentar a sua auto-
avaliao e discuti-la com o gestor.
Quando chega o momento do gestor comunicar a avaliao dos seus
colaboradores, tanto um como o outro, tm conscincia dos resultados que
foram alcanados e se foram satisfeitos, ou no, os objetivos. Desta forma, o
colaborador sabe de antemo o que se espera dele, e sabe se a avaliao que
lhe foi atribuda justa ou no, pois j recebeu previamente o feedback do seu
gestor. Por outro lado, no poder pr em causa a avaliao dos colegas, pois
os objetivos so negociados individualmente.
A poltica de progresso de carreiras, ou de aumentos salariais,
tambm pode estar includa neste processo, podendo os colaboradores e o
gestor negociar mediante o alcance dos resultados esperados. Em todo e
qualquer passo da Avaliao de Desempenho fundamental que as
informaes sejam corretas e reais, para que se possa, ao final, obter
resultados reais sobre os empregados.
Segundo SILVA (2001 p.189), uma das crticas mais comuns a este
mtodo que muitas vezes ele centrado unicamente nos resultados,
desprezando totalmente os processos que propiciaram tais resultados e,
conseqentemente, no contribuindo para a observao e avaliao do
comportamento e potencial de progresso dos avaliados. Ou seja, a qualidade
do desempenho freqentemente perde a importncia diante da nfase na
aferio e na quantificao.

Avaliao 360: Conforme FELIPPE (2006), um mtodo que
consiste em avaliar o desempenho dos colaboradores, atravs de uma rede de
feedback, envolvendo as pessoas que fazem parte do seu crculo de atuao,
possibilitando a viso da sua performance sob diferentes ngulos (viso dos
superiores, pares, subordinados, clientes e fornecedores).




28
Sua grande vantagem de que o feedback no vem de uma nica
fonte. A avaliao feita pelo entorno mais rica por produzir diferentes
informaes vindas de todos os lados, porm ser o alvo das atenes pode
no ser fcil para o avaliado, que se torna muito vulnervel se no tiver a
mente aberta e receptiva para esse sistema (CHIAVENATO, 1999).
Um exemplo de como pontos de vista de pessoas diferentes podem
afetar a avaliao pode ser notado em pesquisas citadas por Conger (2002).
Elas dizem que os gerentes avaliam desafiar o status quo e encorajar aes
independentes como caractersticas relacionadas negativamente com a
performance, enquanto subordinados vem uma relao positiva. A avaliao
360 graus, portanto, proporciona a diminuio da subjetividade das avaliaes.
Para CHIAVENATO (1999), o mtodo 360 graus abrangente,
democrtico e eficaz, apresentando algumas vantagens sobre os tradicionais:
Possibilita resultados mais confiveis, isentos de influncias pessoais e
subjetividade;
Possibilita a viso da performance do avaliado sob diferentes ngulos;
Promove maior aceitao, pois os colaboradores percebem como um
processo participativo e democrtico, mais justo e confivel;
Proporciona ao avaliado, momentos de reflexo e conscientizao de
suas dificuldades bem como pode traar um mapa pessoal de
competncias, definindo metas e objetivos;
Contribui para a empresa na reteno de talentos, uma vez que abre
possibilidades de crescimento pessoal e profissional;
Auxilia na formao de uma cultura de aprendizado permanente, j que
dinmico e permanente;
Maximizao da motivao, gerando um clima estimulante de trabalho
e aumento da produtividade.
Contudo, como nos mtodos anteriores, ainda encontramos
desvantagens neste modelo. Ainda CHIAVENATO (1999) afirma que a
apurao dos resultados demorada e complexa. Sua aplicao envolve
muitas pessoas da organizao, por isso, preciso o envolvimento e
compromisso de todos, o que nem sempre acontece; necessrio administrar




29
conflitos, principalmente se as pessoas no estiverem preparadas para o
processo. Caso haja falta de confiabilidade dos funcionrios na aplicao da
avaliao, pode gerar insatisfao, desmotivao e at a sensao de injustia
podendo surgir conflitos entre os funcionrios.
Segundo ALMEIDA (1999), o grande impacto da avaliao 360 graus
nas empresas parece ser exatamente em funo do vcuo deixado por outros
mtodos, mais pobres do que ele; isso lhe tem proporcionado exagerado valor,
tanto atribudo sua estrutura, quanto qualidade, aplicao e resultados. Na
mesma medida em que algo pode ser produtivo, pode ser negativo se a equipe
responsvel pela avaliao (desenho da pesquisa, feedback, relatrios,
coaching, etc...) no for especialista em negcios e em comportamento
humano ao mesmo tempo.

A Avaliao por Competncias: O primeiro passo nesta nova
abordagem, para LUCENA (1995), consiste na reformulao do papel dos
funcionrios no sistema de avaliao. Eles devem fazer uma auto-avaliao,
identificando no apenas seus pontos fracos, mas seus pontos fortes e seus
potenciais. Deixam de ser objetos passivos e passam a ser agentes ativos da
avaliao de seu desempenho. Ela, LUCENA (1995, p. 130), define o
desempenho como a manifestao concreta, objetiva do que um indivduo
capaz de fazer. Por esta razo, , tambm, a principal fonte de informao que
possibilitar projetar o que o indivduo ser capaz de fazer no futuro, pois o seu
potencial revela-se atravs do seu desempenho.
Segundo LEBOYER (1997) Competncias so repertrios de
comportamentos que algumas pessoas e/ou organizaes dominam, o que as
faz destacar de outras em contextos especficos. Confirmando competncia
como diferencial CHIAVENATO (1981) define competncias como as
caractersticas das pessoas que do a sustentao de vantagens competitivas,
relacionadas ao trabalho gerencial e profissional, elas ajudam na organizao
e no objetivo estratgico do negcio.
Muitas empresas, segundo CARBONE (2006) tm adotado a gesto
por competncias como modelo de gesto, visando orientar seus esforos para




30
planejar, desenvolver e avaliar, nos diferentes nveis da organizao
(individual, grupal e organizacional), as competncias necessrias
consecuo de seus objetivos.
GRAMIGNIA (2002) refere que possvel pensar a avaliao de
desempenho por competncias como um poderoso meio de identificar os
potenciais dos funcionrios, melhorar o desempenho da equipe e a qualidade
das relaes dos funcionrios e superiores, assim como estimular aos
funcionrios a assumir a responsabilidade pela excelncia dos resultados
pessoais e empresariais.
Para LARA (2004), o gerenciamento baseado em competncias ou
Gesto por Competncias uma ferramenta que identifica as competncias
essenciais, as habilidades e conhecimentos determinantes da eficcia
profissional e tambm as lacunas de qualificao do funcionrio para tarefas
especficas e fornece recursos para aperfeioar suas capacidades. O resultado
um quadro de funcionrios mais talentosos e mais produtivos. Ela acredita
que no modelo de gesto por competncia a avaliao apenas uma
ferramenta que auxilia o funcionrio a clarear para si mesmo e para a
organizao, quais as competncias que possui e quais devero buscar
desenvolver ou incrementar.
Esse processo dever sempre estar alinhado as competncias
essenciais da prpria organizao.
Segundo LEME (2006), hoje a Gesto por competncias vem
conquistando cada vez mais espao no mercado. Muitas empresas querem
implantar a gesto por competncias, uma vez que a adoo deste programa
acarreta benefcios como maior produtividade, ambiente de trabalho
participativo e motivado, comprometimento dos colaboradores com a
organizao e com os colegas, gerncias e equipes fortalecidas e em busca do
alcance dos objetivos, e sem dvidas, diferencial no mercado.
A gesto por competncias sistema gerencial que busca impulsionar
os funcionrios na competncia profissional, acrescentando capacidades e
aumentando as j existentes. Competncias so aqui entendidas como as




31
capacidades, os conhecimentos e as caractersticas pessoais que distinguem
os profissionais de alto desempenho daqueles de desempenho regular em
determinada funo. PRAHALAD (1997) afirma que na maior parte das vezes,
a percepo do gerente sobre o funcionrio que define a competncia do
mesmo.
A Avaliao de Desempenho por Competncias mostrou-se como uma
ferramenta gerencial efetiva para incrementar a gesto do desempenho,
alcanando um maior nvel de profundidade e ajudando a identificar causas do
desempenho deficiente, possibilitando estabelecer uma perspectiva de
desenvolvimento com a participao ativa do funcionrio e, talvez o mais
importante, fornecer indicadores e critrios objetivos para cada colaborador
buscar a maximizao de seu desempenho profissional.
Para FALCO (2005), a gesto de pessoas por competncias uma
das prticas que, hoje, consegue ver o ser humano como um todo, ou seja,
algum com habilidades, com atitudes que so determinadas por suas
crenas, valores e maneira de expressar suas emoes e como um ser que
pensa. Segundo ela, um mapeamento de competncias bem feito pode gerar
um plano de desenvolvimento individual para cada colaborador no apenas na
parte tcnica, mas tambm na comportamental. O mapeamento de
competncias permite desenvolver as pessoas de uma forma mais planejada e
com menos desperdcio de recursos, pois permite que todas as aes de
treinamento de desenvolvimento aconteam baseadas em necessidades que
podem e devem ser mensuradas, no apenas em requisies de clientes
internos que nem sempre so objetivos ou conseguem perceber a melhor ao
a tomar.

Mtodos Mistos: muito comum organizaes que se caracterizam
pela complexidade de seus cargos, recorrerem a uma mistura de mtodos na
composio do modelo de Avaliao de Desempenho.





32
Existem diversas ferramentas de avaliao de desempenho
disponveis no mercado e escolher a mais adequada organizao uma
etapa fundamental da implementao de um sistema de avaliao de
desempenho.
Segundo alguns autores, como BERGAMINI (1988), a variedade de
instrumentos disponveis, incluindo diversos tipos de questionrios, listas e
relatrios podem vir a dificultar de forma significativa essa tarefa.





























33
CAPTULO III
CRTICAS AO PROCESSO DE AVALIAO DE
DESEMPENHO

3.1 Por que avaliar?

A melhoria do desempenho humano tem se tornado cada vez mais
importante para as empresas. Ao mesmo tempo, os funcionrios tm
conscincia de que podem fazer melhor, mas quanto melhor? O que devem
fazer melhor? Qual a forma mais eficiente? A avaliao de desempenho
responde algumas perguntas, tanto no mbito pessoal, como no mbito dos
negcios, por isso, se tornou um processo decisivo na estratgia de recursos
humanos e na estratgia organizacional.
BERGAMINI (1992) aponta como principais resultados das aplicaes
da Avaliao, como sendo:
Subsdios para a seleo de pessoal.
Subsdios para o treinamento e desenvolvimento de pessoal.
Subsdios para a administrao salarial.
Subsdios para a movimentao de pessoal.
HENEMAN III (1981, p.78), observando que um singular resultado dos
trabalhos das pessoas a contribuio para o alcance das metas da
organizao, apresenta como principais propsitos das "prticas de medio
de desempenho", os seguintes aspectos:
Decises Administrativas: promoes, desligamentos,
incrementos salariais e outros. Entende que, nesse particular, a vinculao
entre altos desempenhos e incrementos salariais mostram-se efetivos
baseiam-se na teoria da expectncia.
Retro informao e Desenvolvimento: levar ao conhecimento dos
empregados o desempenho obtido em relao s expectativas da organizao.
Concomitantemente, utiliza-se os resultados para verificar as necessidades de




34
melhorias, proporcionando aos gerentes a possibilidade de preparao do
subordinado para a execuo das tarefas ou de treinamento.
Avaliao das Polticas de Recursos Humanos: compreenso da
forma como as polticas e os programas de Recursos Humanos esto
influenciando as pessoas no trabalho.
CHIAVENATO (1998, p.267) aponta como objetivos intermedirios da
Avaliao de Desempenho, basicamente queles citados anteriormente, como
por exemplo: promoes, treinamento, incentivo salarial, estmulo maior
produtividade, retroao, transferncias, dispensas, e outros. Por outro lado,
lista trs objetivos fundamentais, a saber:
Medio do potencial humano.
Administrao dos recursos humanos (vistos como recursos
bsicos da organizao).
Oportunizar o crescimento e fornecer condies de efetiva
participao na obteno dos objetivos organizacionais e individuais.
LUCENA (1992, p. 18) relaciona alguns pontos que, no seu
entendimento, evidenciam a importncia da gerncia do desempenho:
Necessidade de a organizao saber se seus objetivos esto
sendo alcanados.
Necessidade de assegurar-se de que o desempenho (indivduo e
equipe) est a contento.
Necessidade de reconhecimento da contribuio dos
empregados.
Promoo do desenvolvimento de habilidades e capacitao dos
empregados.
Portanto um bom programa de avaliao de desempenho deve
beneficiar tanto a organizao como um todo como as pessoas. Os principais
motivos que levam uma organizao a avaliar o desempenho de seus
colaboradores so: 1. Proporcionar informaes para aumentos salariais,
promoes, transferncias, necessidade de treinamento e algumas vezes
demisses; 2. proporcionar retroao aos colaboradores sobre suas atividades;
3. proporcionar um conhecimento para o colaborador de como o lder da sua




35
equipe de trabalho pensa a seu respeito, para facilitar o aconselhamento e
conduo dos membros da equipe; 4. conhecer as potencialidades de seus
colaboradores, como suas deficincias Para que possa trazer benefcios para
ambas s partes, organizao e pessoas, a avaliao de desempenho deve
traar alguns caminhos: 1. o desempenho e os objetivos devem ser
inseparveis na avaliao de desempenho; 2. a avaliao de desempenho no
deve ser somente dentro do cargo, como tambm o alcance das metas e
objetivos traados; 3. deve se ter credibilidade e aceitabilidade de ambas as
partes, avaliador e avaliado; 4. deve focalizar a melhora da eficincia como a
eficcia do colaborador; 5. deve ser uma avaliao objetiva do desempenho; 6.
nunca deve importar modelos de avaliao de desempenho de outras
organizaes, pois cada organizao possui uma realidade diferente.
Quando um programa de avaliao bem planejado, coordenado e
desenvolvido, traz benefcios a curto, mdio e longo prazo e vo beneficiar a
organizao como um todo: o chefe, o subordinado e a organizao.
Citamos aqui alguns dos benefcios alcanados:
a. Benefcios para o chefe:
melhor avaliar o desempenho e o comportamento dos
subordinados, contando com uma avaliao que elimina a
subjetividade.
propor medidas e providncias no sentido de melhorar o padro
de comportamento de seus subordinados.
comunicar-se com seus subordinados, fazendo-os compreender
a mecnica da avaliao do desempenho como um sistema
objetivo.
b. Benefcios para o subordinado:
aprende quais so os aspectos de comportamento e de
desempenho que a empresa mais valoriza em seus
funcionrios.
ficam conhecendo quais as expectativas de seu chefe a respeito
de seu desempenho e seus pontos fortes e fracos, segundo a
avaliao do chefe.




36
conhece as providncias tomadas por seu chefe quanto
melhoria de seu desempenho (programa de treinamento,
estgios, etc.) e as que ele prprio dever tomar (auto correo,
maior capricho, mais ateno no trabalho, cursos por conta
prpria, etc.)
condies para fazer avaliao e crtica para o seu prprio
desenvolvimento e controle.
c. Benefcios para a organizao:
mais condies para avaliar seu potencial humano a curto,
mdio e longo prazos e definir a contribuio de cada
empregado.
identificao dos empregados que necessitam de reciclagem
e/ou aperfeioamento em determinadas reas de atividade e
selecionar os empregados com condies de promoo ou
transferncias.
pode dinamizar sua poltica de recursos humanos, oferecendo
oportunidades aos empregados (no s de promoes, mas
principalmente de crescimento e desenvolvimento pessoal),
estimulando a produtividade e melhorando o relacionamento
humano no trabalho.

3.2 - Pontos Crticos e Desvantagens da Avaliao de Desempenho

As ponderaes apresentadas pelos crticos do processo de avaliao
de desempenho residem, basicamente, sobre a natureza do mesmo. A nfase
dada ao processo, de carter "controlador" das pessoas que merece maiores
citaes.
Outro aspecto que merece considerao a transformao do
processo num evento em que avaliadores e avaliados entram em conflito, dada
a forma de julgamento que se reveste o processo.




37
Mais recentemente, tem sido usado como argumento as posies de
DEMING, por aqueles que militam no movimento da qualidade. A lgica
defendida por DEMING para criticar o processo, de acordo com a Equipe
COOPERS & LYBRAND (1996) e tambm SINK e TUTTLE (1993), d-se em
razo dos prprios desvios que o processo toma por questes gerenciais.
Como observa, com propriedade, LUCENA (1992), as limitaes
gerenciais (falta de viso estratgica, despreparo para o relacionamento
interpessoal, centralizao, processo decisrio lento) dificultam o processo de
Avaliao de Desempenho.
Dessa forma, os trs pontos apontados pela Equipe COOPERS &
LYBRAND (1996) como crticos, na viso de DEMING, consistem de:
a) foco distorcido: a ateno deve ser voltada para os processos ou
sistemas, no para as pessoas;
b) "controle dos resultados": boa parte das situaes de trabalho
independem do avaliado e de suas aes;
c) metas numricas: as metas podem transformar-se em limitaes s
melhorias, to logo sejam atingidas.
Muitas das metodologias de avaliao evidenciam sua precria
objetividade, provocando efeitos negativos. A subjetividade do processo pode
ser atribuda a vrias causas: julgamento, avaliadores, processo, poltica da
organizao e inflexibilidade do mtodo.
Alm disso, h o erro de julgamento, que uma das causas freqentes
da subjetividade da avaliao. Pode existir um erro constante, em que o
avaliador tende a avaliar exageradamente alto ou exageradamente baixo, ou
ainda a classificar todos os colaboradores de igual forma. Pode dar-se um erro
de vis, em que uma caracterstica do colaborador, por ser avaliada demasiado
alta, influncia a apreciao global. O julgamento no meditado por parte do
avaliador, provocado por pressa, averso discriminao, ou outros motivos,
penaliza os colaboradores injustamente avaliados. E pode ocorrer o erro de
prestgio, em que o avaliador tende a dar importncia a determinadas
caractersticas, fugindo ao peso dos parmetros estabelecidos.




38
No que diz respeito aos avaliadores pode tambm ocorrer ambigidade
na avaliao provocada por falta de informao ou informao errnea sobre
os colaboradores. Nem sempre o avaliador est presente para observar o
comportamento dos colaboradores, fato que pode provocar uma desigualdade
injusta de avaliaes. O mtodo para medir o desempenho pode no ser
adequado, os parmetros especificados podem no estar de acordo com o que
se espera do trabalhador, e a falta de feedback deixa o colaborador sem noo
do que se espera dele.
A poltica da organizao tambm condiciona o efeito da avaliao, em
muitas organizaes a avaliao de desempenho apenas um mero ritual,
sendo considerada uma perda de tempo. Noutras, a avaliao de desempenho
serve para definir a remunerao, e em alguns casos apenas para atribuir um
pequeno prmio aos colaboradores melhor avaliados.
De fato, o que se passa entre os colaboradores que a desigualdade
e as injustias da avaliao de desempenho tiram a credibilidade de todo o
processo e geram desmotivao. Este efeito assume dimenses considerveis
quando a avaliao de desempenho est associada poltica de progresso
de carreira. comum a uniformidade de avaliaes individuais ao longo do
tempo, o que condiciona a progresso global dos colaboradores. Enquanto uns
colaboradores vo sendo promovidos gradualmente, outros que tm as
mesmas competncias nunca so promovidos, criando um fosso nas equipes
de trabalho. Esta desigualdade pode ser responsvel por comportamentos
altamente desmotivados naqueles que obtiveram baixa classificao e por
outro lado, desconforto naqueles que obtiveram melhor avaliao.
A acrescentar a estes efeitos negativos h ainda a questo da
periodicidade da avaliao de desempenho.
Para CHIAVENATO (1981) O processo efetuado periodicamente,
normalmente com carter anual, e consiste na anlise objetiva do
comportamento do avaliado no seu trabalho, e posteriormente na comunicao
dos resultados.




39
Apesar de esta ser tradicionalmente anual, existe a tendncia de
avaliar o desempenho como uma caracterstica inerente ao avaliado, e no a
considerar apenas o perodo estabelecido. Desta forma gera-se a uniformidade
das avaliaes individuais, referida acima, que se prolonga ao longo do tempo.
claramente constatvel que qualquer das formas de avaliao at
ento apresentadas como mtodos tradicionais implicam em processos
permeados pela subjetividade de ambos, avaliador e avaliado.
Os mtodos considerados tradicionais possuem uma caracterstica
comum que olhar quase que exclusivamente para o cargo e tarefas que o
funcionrio desempenha, desconsiderando as competncias pessoais.
Tendncias atuais apontam para a necessidade de mudanas nos parmetros
das avaliaes, onde o mais importante a ser considerado entendermos que
a apreciao de um fato sempre sofre influencia dos valores e crena de quem
julga.
Para SOUZA (2002) a base da avaliao como vinha sendo praticada,
est em conceitos mecanicistas onde o dogma central a insistente busca do
padro e da objetividade, percebidos pelos dirigentes como indispensveis
para exercer o controle sobre os resultados empresariais.
Entretanto, o panorama atual caracteriza-se pelas contnuas mudanas
de padres de comportamento pessoal, profissional, cultural e organizacional.
Para manter sua competitividade as organizaes necessitam reformular seus
modelos e prticas de gerenciamento de desempenho. Essa nova abordagem
implica em mudar a nfase da avaliao passiva para centrar-se na anlise ou
avaliao ativa do desempenho.
Assim, a preparao, a competncia, a atitude profissional e a tica
das pessoas envolvidas num processo de avaliao de desempenho
essencial, de forma que possuam uma autopercepo e uma autocrtica muito
desenvolvidas; a fim de no se deixarem influenciar pelos seus valores
pessoais, preconceitos e esteretipos, levando-as a uma avaliao superficial,




40
atrelada aos seus critrios pessoais, desconsiderando as estratgias e os
objetivos organizacionais.
So citados, a seguir, alguns preconceitos e esteretipos mais
comuns; Segundo Bergamini (1988), estas ocorrncias so chamadas de
vcios da avaliao:
a) Efeito Halo: consiste em deixar que uma caracterstica da pessoa
encubra todas as demais, influenciando a sua avaliao o chamado
julgamento primeira vista.
b) Predisposio Pessoal: ocorre quando existe um preconceito contra
certos grupos especficos em relao raa, religio, poltica, ou preferncia
por certos tipos humanos.
c) Confiar na experincia: pensar que a experincia anterior a melhor
garantia de habilidade.
d) Viso parcial: avaliar as caractersticas do indivduo de modo isolado
e no no conjunto.
e) Tendncia central: Caracteriza-se pelo fato do avaliador no assumir
valores extremos por medo de prejudicar os fracos e assumir responsabilidade
pelos excelentes.
f) Efeito complacncia ou rigor: Ocorre quando o lder acredita que
membros da sua equipe tm desempenho padro em todos os fatores,
excelente ou pssimo.
g) Efeito semelhana: Ocorre quando o avaliador tem a tendncia de
avaliar o funcionrio semelhana de si prprio. Assim, o avaliador julga mais
favoravelmente os funcionrios que se identificam mais consigo.
h) Subjetivismo: atribuir ao avaliado qualidades e defeitos que so
prprios do observador ou avaliador.
i) Unilateralidade: valorizar aspectos que apenas o avaliador julga
importante.
j) Falta de memria: ater-se apenas aos ltimos acontecimentos,
esquecendo de fatos significativos que possam ter ocorrido durante todo o
espao de tempo ao qual se refere aquela avaliao.




41
k) Supervalorizao da avaliao: acreditar que um simples
instrumento de avaliao das diferenas individuais possa corrigir defeitos nas
pessoas.
l) Desvalorizao da avaliao: acreditar que a avaliao seja um
procedimento sem nenhum valor e que em nada possa contribuir para o
melhor aproveitamento dos recursos humanos da empresa.
Outro fator que, indiscutivelmente, faz parte de qualquer processo de
interao entre as pessoas a empatia. Esta consiste no envolvimento naquilo
que a outra pessoa experimenta ou vivencia; pode ser caracterizada pela
participao imediata nos sentimentos, nas emoes, nas impresses de
outrem. Este aspecto tambm pode interferir na avaliao.
Para minimizar estes problemas, os critrios de avaliao utilizados
devem estar claros para todos, tendo sido negociados com todas as partes
interessadas e alinhados com os objetivos organizacionais.
Com critrios de avaliao justos e objetivos a organizao ser capaz
de estabelecer premissas e polticas que orientem a postura gerencial e se
manifestem na prtica em atitudes e habilidades que contribuam positivamente
para a obteno dos resultados organizacionais e a satisfao dos
empregados com tais resultados. Do contrrio, as pessoas desenvolvem seu
prprio estilo, com seus prprios critrios de avaliao resultantes das suas
percepes (construdas atravs da sua histria de vida, formao e
experincia profissional) sobre as pessoas, processos de trabalho e ambiente
externo (LUCENA, 1992).











42
CONCLUSO

O presente trabalho teve por objetivo realizar uma reviso bibliogrfica
sobre o processo de avaliao de desempenho visando apresentar a
importncia deste tema para os dias atuais e sua relevncia no processo de
gesto como ferramenta capaz de agregar valor ao negcio. O tema abordado
se justifica pelo fato de que um grande nmero de empresas ainda no
valoriza o processo de avaliao de desempenho como ferramenta de gesto,
de forma que se procurou enfatizar os fundamentos para uma proposta
sistematizada de avaliao de desempenho.
Pretendeu discutir o uso da Avaliao de Desempenho de Recursos
Humanos, reconhecendo na mesma um carter de necessidade gerencial,
porm sugerindo uma nova perspectiva. Tentou-se inseri-la, no como um
simples processo das reas de recursos humanos, mas num contexto mais
amplo, sob o prisma da interveno estratgica. Embora haja discusses a
respeito da validade da Avaliao de Desempenho nas organizaes, tratou-se
de enfatizar a necessidade da mesma, sobretudo num instante em que a
competitividade marca as estratgias e as aes das entidades empresariais.
O grande dilema encontrado d-se na escolha do mtodo mais
adequado ao perfil da organizao para que os resultados no sejam
comprometidos pela subjetividade. Por esse motivo, alguns aspectos
preponderantes nos modelos aplicados, difundidos na literatura, que acentuam
fatores comportamentais, tendem a ser mantidos, ao mesmo tempo em que,
os mesmos revelam-se crticos.
A abordagem empreendida nesse trabalho no se pretendeu
exaustiva. Dessa forma, julga-se adequado uma investigao mais profunda
sobre a utilizao do processo de Avaliao de Desempenho no mbito das
organizaes, especialmente no Brasil, pois, apesar de constatarem-se
grandes discusses nas formas de gesto dos negcios, as abordagens
voltadas Administrao dos Recursos Humanos tm merecido ateno
secundria.




43
Assim, merece um aprofundamento discusso sobre os impactos da
gesto de Recursos Humanos nos processos organizacionais, bem como, as
formas de avaliao de desempenho para os diversos sistemas
organizacionais.
O trabalho defende uma reflexo sobre a adoo da ferramenta, pois a
proposta sensibilizar o leitor para a importncia do processo sistematizado de
avaliao de desempenho empresarial.





























44
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48
NDICE

FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTO 3
DEDICATRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMRIO 7

INTRODUO 8

CAPTULO I
DESEMPENHO HUMANO
MOLA MESTRA DA DINMICA ORGANIZACIONAL 10
1.1 A Importncia do Planejamento Estratgico 10
1.2 Conceitos e Aplicaes da Avaliao de Desempenho 12

CAPTULO II
MTODOS DE AVALIAO DE DESEMPENHO 16
2.1 Mtodos Tradicionais de Avaliao de Desempenho 16
2.2 Mtodos Modernos de Avaliao de Desempenho 25

CAPTULO III
AVALIAO DE DESEMPENHO DE RECURSOS HUMANOS 33
3.1 Por Que Avaliar? 33
3.2. Pontos Crticos e Desvantagens da
Avaliao de Desempenho 36

CONCLUSO 42
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 44
NDICE 48
FOLHA DE AVALIAO 49




49
FOLHA DE AVALIAO

Nome da Instituio: UNIVERSIDADE CNDIDO MENDES

Ttulo da Monografia: Avaliao de Desempenho Agregando Valor nas
Organizaes

Autor: Christiane Maria Muniz de Campos

Data da entrega:

Avaliado por: Conceito: