Elaborado por Mba. Ing. Silvia Marcela Ibarra Bucardo.

2.- Unidad: Principios en los que se basa la Reingeniera:

2.1.- Definicin de Reingeniera:
Reingeniera implica el rediseo radical de los procesos que se llevan a
cabo en nuestra organizacin. Cuando se redisea algo:
Las personas que antes hacan lo que se les ordenaa ahora toman decisiones
por s mismos.
!l traa"o en serie desaparece.
Los oficios que eran orientados a una tarea# pasan de ser estrechos a
multidimensionales.
Los gerentes se comportan como entrenadores# de"ando de actuar como
super$isores.
Las di$isiones o departamentos funcionales de"an de e%istir.
Los funcionarios piensan menos en las necesidades de sus "efes & m's en las
de los clientes o usuarios.
Los $alores (creencias ) & actitudes camian radicalmente como respuesta a
los nue$os incenti$os & pr'cticas.
Casi todos los aspectos organi*acionales se transforman# en tal forma que
muchas $eces no se reconocer'n.
+e dee tomar en cuenta que en la ma&ora de organi*aciones las personas
que mane"an los diferentes pasos o acti$idades no est'n integradas
organi*acionalmente. ,uestra misin principal al redisear procesos consistir' en
$ol$er a "untar el traa"o que -enr& .ord & antes que /l# 0dam +mith# di$idieron en
diminutas fracciones hace &a muchos aos.
!stas diminutas# & a $eces grandes fracciones# est'n en la actualidad
dispersas en diferentes di$isiones# departamentos# unidades# secciones# etc. !ste
fraccionamiento fomenta metas incongruentes entre las distintas personas que
inter$ienen# causando poca eficacia# di$isionismo# duplicidad# lentitud & en general#
un mu& a"o desempeo.
!l m/todo que se propone es tomar esas mismas personas & organi*arlas
en equipos naturales que relacionados con procesos en lugar de separadas por
di$isiones# departamentos# etc. De este modo# se estara reuniendo a un grupo de
traa"adores que se haan separado artificialmente por una estructura piramidal
organi*ati$a.
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Elaborado por Mba. Ing. Silvia Marcela Ibarra Bucardo.
!n otras palaras# un Equipo de Trabajo sera aquel que se conjuga
naturalmente para completar todo un trabajo proceso. !sta ser' la ase de
los mismos crculos de control de calidad# que comparten la responsailidad en la
gerencia en cuanto a identificar & resol$er prolemas de coordinacin &
producti$idad1 o de las mismas Task
Forces Fuer!as de Trabajo" cu&o fin es lograr una misin u o"eti$o especfico.
!n todo caso estos equipos pueden ser de diferentes clases o tipos# seg2n la
con$eniencia de cada situacin# que depende de la naturale*a del traa"o que
tenga que reali*arse.
0lgunas organi*aciones los llaman equipos de casos# en donde sus
miemros generalmente permanecen agrupados en forma permanente con el
o"eti$o de lle$ar a cao traa"os de repeticin 3 tramitar solicitudes parecidas
cada da. 4tros equipos de proceso pueden tener una $ida m's corta &a que se
re2nen como se di"o# para reali*ar una tarea especfica particular. !"emplo:
equipos 0D -4C & 50+6 .4RC!+.
4tras entidades utili*an el equipo de casos# que generalmente consta de
una sola persona con la capacidad de conducir toda una organi*acin desde el
principio hasta el fin del proceso.
Con estos reagrupamientos de personas por procesos el traa"o se tornar'
m's multidimensional & por ende mucho m's sustanti$o# &a que se elimina el
desperdicio as como aquel traa"o que no agrega $alor. La espera# la conciliacin#
la $erificacin# el seguimiento & el control que son causas de las fronteras que
actualmente e%isten en las organi*aciones# causando traa"o improducti$o# se
eliminaran por medio de la reingeniera# con la consecuencia lgica que las
personas destinar'n m's tiempo a reali*ar el traa"o real. 5eniendo una sensacin
de cierre# terminacin & reali*acin# los funcionarios no tratar'n de simplemente
quedar ien con su "efe# ni tampoco perder'n su tiempo a tra$/s de tr'mites
urocr'ticos. 7's ien concentrar'n su tiempo a traa"o que agrega $alor & menos
tiempo al desperdicio de oportunidades o al que dir'n.
+iendo reiterati$os# cuando rediseamos procesos se camian
pr'cticamente todos los aspectos que est'n $inculados entre s: personal# oficios#
$alores & administracin. La forma en que se reali*a el traa"o1 los oficios &
estructuras# equipos de procesos# oficios multidimensionales1 los sistemas de
administracin & medicin1 cmo se paga & las medidas de e$aluacin del
desempeo1 & nuestros $alores (creencias 3 cuestiones & preocupaciones que las
personas consideran importantes# deer'n de concordar entre s & todo se logra
creando un proceso que satisfaga me"or las necesidades de nuestros clientes# de
nuestros usuarios.
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Elaborado por Mba. Ing. Silvia Marcela Ibarra Bucardo.
8na $e* que nuestro equipo entienda lo que podran necesitar nuestros
clientes# la meta es entender a fondo el qu/ & el porqu/ del proceso. 8na $e*
saiendo estos dos factores# el equipo podr' iniciar su reingeniera con una ho"a
de papel en lanco# a&udado por lineamientos analticos como el
#$enc%&arking. !ste 2ltimo es un proceso sistem'tico# organi*ado & continuo
para entender# e$aluar & comparar los procesos de traa"os# pr'cticas
comerciales# ser$icios & productos de las organi*aciones & compaas que son
identificados & reconocidos como representantes de las me"ores pr'cticas con el
propsito de reali*ar me"oras organi*acionales# desarrollar o"eti$os de productos
& procesos# & estalecer prioridades# metas# o"eti$os en la organi*acin.
9ero antes de profundi*ar en el qu' ( el porqu' del proceso de la
reingeniera se tiene la necesidad de definir el qui'n reali*ar' el rediseo.
9ara hacer esta decisin inicial es importante saer que la reingeniera
jams puede comenzar desde debajo de la pirmide organizacional.
8nicamente un lidera*go con $isin que $enga de arria inducir' a la gente a
aceptar las transformaciones producidas por la reingeniera# que e%ige una
inter$encin decidida# directa & personal de la alta administracin. !stos
funcionarios# son en primera instancia los que tienen que hacer la reingeniera
ellos mismo# sin permitir su delegacin. Redisear es un pro&ecto personal del
lder# con todo lo que esto implica. 7ucha disciplina & entrega da a da ser'n
necesarias & la energa deer' concentrar en un n2mero pequeo de procesos a
la $e*# e$itando la sorecarga que se otiene al atender muchas cosas al mismo
tiempo.
2.2.- 9apeles en la Reingeniera: 0tendiendo al quien:
0lert !instein deca que el &undo no )a a superar su crisis ac*ual
usando el &is&o pensa&ien*o que cre+ es*a si*uaci+n. !n el caso de la
reingeniera se podra tomar esta frase como prof/tica1 especialmente cuando se
hala del lder del redise,o.
+u papel principal es actuar como moti$ador# pero esencialmente como
$isionario. :deando# e%poniendo# con$enciendo sore una $isin del tipo de
organi*acin que se desea crear# haciendo partcipes a todo el personal de la
organi*acin o mo$imiento del sentido de propsito o misin# & a la $e* aclarando
a todos que el propsito del traa"o ser' un esfuer*o serio & que se lle$ar' a cao
hasta el fin. +u meta deer' ser la de crear un clima que fa$ore*ca a todos para la
asimilacin de los camios que se presentar'n & que se acepten con entusiasmo
las molestias moment'neas que acompaan ese camio.
!l lder hace que los dems quieran hacer lo que se tenga que hacer y
no obligarlos a hacerlos. ,inguna otra persona de los que toman parte en la
reingeniera es tan importante como el lder# por eso la necesidad de poder
20
Elaborado por Mba. Ing. Silvia Marcela Ibarra Bucardo.
escoger a un alto e"ecuti$o con autoridad suficiente# tacto# perse$erancia & cu&a
$isin est/ dirigida tanto hacia el entorno# hacia el usuario o cliente# como hacia
adentro# hacia las operaciones de la organi*acin.
+i el papel del lder es hacer que la reingeniera tenga lugar en lo macro# el
-ue,o del Proceso es hacer que tenga lugar en lo micro# al ni$el de proceso
indi$idual. !sta persona tendr' la responsailidad de redisear un proceso
especfico# teniendo que ser un gerente o director de 'rea de alto ni$el con
autoridad & poder dentro de la organi*acin.
+u traa"o no es hacer reingeniera si no $er que se haga. !l dee organi*ar
un equipo de reingeniera & lograr lo que se necesite para permitir que ese equipo
haga traa"o. !l dueo del proceso act2a como $ocero# crtico# monitor & enlace
del equipo.
!l traa"o m's pesado lo tiene el Equipo de Reingeniera# que son los
que producen las ideas# los planes & los hacen realidad. !stas personas en la
pr'ctica deen rein$entar el traa"o & deen destinar el 1;; < de +u tiempo a la
laor de reingeniera# con la perspecti$a de tener que $i$ir con los resultados del
propio traa"o de cada uno sin pensar en la posiilidad de regresar a sus antiguos
puestos.
!l .o&i*' -irec*i)o generalmente inclu&e a los dueos del proceso
aunque no se limita a ellos. :ncluso en muchos casos este comit/ no e%iste. +i se
decidiera conformarlo# seran ellos quienes pro&ecten1 a estrategia gloal de la
reingeniera de la organi*acin & dee ser presidido por el lder.
!l comit/ puede resol$er prolemas & cuestiones que trasciendan el
alcance de los procesos & pro&ectos particulares & a&udan a los dueos de los
procesos & sus equipos cuando se presentan conflictos.
+iendo el redisear un arte nue$o# uno se encuentra con un enfoque & de
un nomre de los papeles antes mencionados. Lo importante es el concepto para
la accin m's que esos nomres# que como el que sigue no agrada mucho.
+e trata del /ar de la Reingeniera1 que tiene 'sicamente dos funciones
primordiales: por un lado apo&ar & capacitar a todos los dueos del proceso & a los
equipos de reingeniera1 & por otro lado coordinar todas las acti$idades de
reingeniera que est/n en marcha.
!sta persona asesora a los nue$os dueos del proceso sore asuntos#
cuestiones & prolemas que proalemente surgir'n. 9uede con$ocar & presidir
algunas discusiones entre los dueos de los procesos# aunque en principio#
depende directamente del lder# quien tiene la perspecti$a adecuada# pero no
necesariamente dispone del tiempo para la administracin del esfuer*o# da a da#
as que necesita de esta persona o *ar de la reingeniera.
21
Elaborado por Mba. Ing. Silvia Marcela Ibarra Bucardo.
Las interrelaciones de los actores de la reingeniera dentro de una
organi*acin cualquiera se pueden oser$ar detenidamente en la figura 1.
Figura 0. 1n*errelaciones de los 2c*ores de la Reingeniera de Procesos de
3egocios.
2.=.- 9rocesos:
+iendo esta palara cla$e cuando hacemos reingeniera# sealaremos
algunas de las caractersticas que se han encontrado repetidas en los diferentes
rediseos e"ecutados por diferentes compaas & organi*aciones.
Deemos# sin emargo# saer que la reingeniera de procesos no es una
cosa sencilla & que no todos esos procesos son iguales. La creati$idad e
inno$acin forman parte integral del esfuer*o al cual pretendemos# como gran
reto# aocarnos:
La caracterstica m's com2n de los procesos rediseados es que muchas
tareas & oficios que antes eran distintos se comprimen e integran en uno solo#
e$itando los pases laterales & asignando a una sola persona la e"ecucin de
todo un proceso# que adem's sir$a como 2nico punto de contacto con el
cliente o usuario. !sta persona# llamada *rabajador de caso es el
responsale del proceso desde que este se inicia hasta que conclu&e. 0dem's
de un me"or control & de facilitarnos la asignacin de responsailidades &
seguimiento de desempeo# los procesos integrados reducen a +u
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Rediseo de Procesos
Rediseo de Procesos
El Lder
El Lder
El Comit
Eecutivo
El Comit
Eecutivo
El !ueo del
Proceso
El !ueo del
Proceso
El "ar del proceso
El "ar del proceso
E#uipo de Reingeniera
E#uipo de Reingeniera
Auspician
Estrategia
Global
Rene
Apoya y
Capacita
Coordinador de
todas las
actividades en
Reingeniera
Producen ideas y planes para la
accin!
Elaborado por Mba. Ing. Silvia Marcela Ibarra Bucardo.
$e* los costos de administracin indirectos. 5ami/n al comprimir el traa"o
tendremos menos demoras# me"or reaccin de los usuarios o clientela & m's
facultades paras los traa"adores# quienes reali*an ellos mismos aquella parte
del oficio que antes e"ecutaan los gerentes & otras m's personas.
!n los procesos rediseados# los pasos se e"ecutan en orden natural# en
funcin de lo que es necesario hacerse antes o despu/s. +e e$ita la repeticin
de traa"o & se pueden hacer muchas tareas simult'neamente.
Los procesos rediseados hacen uso de controles 2nicamente hasta donde se
"ustifican econmicamente# mientras que los procesos con$encionales est'n
llenos de pasos de $erificaciones & controles que no agregan ning2n $alor &
que supuestamente aseguran que nadie ause del proceso.
Las organi*aciones que han rediseado sus procesos tienen capacidad de
cominar las $enta"as de la descentrali*acin con las de la centrali*acin en un
mismo proceso. !n muchas de ellas la inform'tica les ha permitido a las
organi*aciones funcionar como sus distintas unidades fueran completamente
autnomas# & a la $e*# se disfruta de las economas de escala que crea la
centrali*acin.
en algunos casos# los procesos tienen m2ltiples $ersiones que se aplican
donde es apropiado hacerlo# sin necesidad de incorporar# como
tradicionalmente se hace# procedimientos especiales &>o e%cepciones para
tomar en cuenta una gran $ariedad de situaciones.
.inalmente# en este campo es importante sealar que cada proceso
rediseado toma diferentes formas & que como caracterstica principal estos
procesos deen ser sencillos para hacer frente a las demandas
contempor'neas de a"o costo & fle%iilidad# de calidad & ser$icio.
2.?.- Reingeniera# @qu/ & qu/ no esA
Con una ho"a de papel en lanco# es $ol$er a empe*ar.
!s recha*ar los supuestos reciidos# los dogmas populares & los $estigios
mentales.
!s uscar a$ances decisi$os# no me"orando los procesos e%istentes sino
descart'ndolos en su totalidad & cami'ndolos por otros completamente
nue$os.
!s in$entar nue$os enfoques & modelos organi*ati$os que tienen poca o
ninguna similitud con los de otras /pocas.
!s e$itar el control "er'rquico# la di$isin del traa"o & todos los dem's
instrumentos de una economa osoleta.
!s $er que la tradicin empresarial &a no cuenta como antes.
Reingeniera significa hacer m's con menos.
Reingeniera no es automati*acin.
2"
Elaborado por Mba. Ing. Silvia Marcela Ibarra Bucardo.
,o es reconstruir sistemas osoletos de informacin con tecnologas m's
modernas# llamadas Reingeniera de +oftBare.
,o es reestructurar ni reducir.
Redisear una organi*acin no es lo mismo que reorgani*arla# reducir el
n2mero de ni$eles o hacerla m's plana. +uperimponer una organi*acin sore
un proceso $ie"o es echar $ino a$inagrado en otellas nue$as.
,o es lo mismo que me"ora de calidad# ni gestin de calidad total# ni ninguna
otra manifestacin del mo$imiento contempor'neo de calidad.
!n esta /poca en que los acontecimientos son discontinuos# difciles & de
r'pido camio# donde se alteran nuestros $alores# relaciones & actitudes# el
concepto de amicin deer' ser reempla*ado por una moti$acin m's sutil &
qui*' pertinente: el deseo de reali*ar algo# de hacer un traa"o ien hecho.
2.C.- .undamento filosfico de la Reingeniera.
2.C.1.- :ntroduccin:
8na de las frases m's famosas de las 2ltimas d/cadas es la siguiente:
4l)ide *odo lo que us*ed sabe sobre c+&o debe 5uncionar una e&presa.
.asi *odo es*6 errado.
7ic%ael 8a&&er.
De acuerdo al doctor -ammer# deemos $ol$er a in$entar la manera de
hacer las cosas &a que los principios administrati$os de hace m's de dos siglos
que han sustentado la administracin est'n agotados# por lo que ha& que adoptar
nue$os principios. !l descurimiento de 0dam smith de que el traa"o deera
di$idirse en tareas m's simples & 'sicas dee dar paso a la reunificacin de las
tareas en procesos coherentes.
,o se trata de arreglar nada1 es $ol$er a empe*ar de nue$o# arrancando de
cero. en la reingeniera los $ie"os ttulos & formas organi*acionales
(departamentos# di$isiones) de"an de tener importancia. Son artefactos de otra
edad. Las empresas deen fi"arse en los procesos & no en los departamentos.
9ero entonces# al fin & al cao# 9 qu' es un proceso: Desde el punto de
$ista de la reingeniera un proceso es una serie de actividades que tomadas
conjuntamente producen un resultado valioso para los clientes.
Las preguntas que m's se plantean las empresas desde el punto de $ista
cl'sico son:
2#
Elaborado por Mba. Ing. Silvia Marcela Ibarra Bucardo.
@Cmo podemos hacer m's r'pidamente lo que hacemosA
@Cmo podemos hacer a menor costo lo que hacemosA
+in emargo lo que deen preguntarse es:
D @9orqu/ estamos haciendo esto como lo hacemos ahoraA
!sto es lgico si se piensa que muchas tareas que se hacen nada tienen
que $er con la satisfaccin del cliente. +e e"ecutan para satisfacer las e%igencias
internas de la organi*acin.
2.C.2.- Las caractersticas de las empresas que se deen camiar son las
siguientes:
La eficiencia de una dependencia se logra a e%pensas de la eficiencia total.
!l traa"o requiere cooperacin & coordinacin entre dependencias pero
frecuentemente ofrece dificultades.
Las organi*aciones no funcionan mal porque los traa"adores sean pere*osos
o los administradores ineptos. +e dee a que el mundo ha camiado & reasa
los lmites de +u capacidad de adaptase o e$olucionar.
Reno$ar su capacidad no es hacer que las personas traa"en m's duro. !s
aprender a traa"ar de otra manera.
Las tres fuer*as que est'n impulsando los negocios de ho& las ; ." son: los
clientes# la competencia & el camio.
Los Clientes: -o& los clientes les dicen a los pro$eedores: @qu/ quierenA#
@cu'ndo lo quierenA# & @cmo lo pagar'nA
,o se comportan como clientes Emolde. Fa no se da: Esi lo farico# alguien lo
comprar'G.
La competencia era sencilla Eproducto aceptale a menor precioG.
-o& e%isten muchas clases de competencia: 9recio# +eleccin# Calidad#
+er$icio 9os$enta & 9re$enta.
+er grande &a no es ser in$ulnerale.
-o& las compaas no siguen reglas conocidas.
:n$entan nue$as reglas para hacer negocios.
La tecnologa camia la naturale*a de la competencia.
!l camio se $uel$e constantemente. es lo normal. !st' aceler'ndose. Los
ciclos de $ida de los productos ha disminuido.
-an disminuido tami/n los ciclos de introduccin de nue$os productos.
Los camios que nos pueden hacer fracasar ocurren fuera del radio de nuestro
control. Las organi*aciones que producen en serie# que uscan estailidad &
2$
Elaborado por Mba. Ing. Silvia Marcela Ibarra Bucardo.
crecimiento no est'n equipadas para funcionar en el mundo de las H C. ,o son los
productos: son los procesos
los que lle$an las empresas al /%ito. Los uenos productos no hacen
ganadores. Los ganadores hacen uenos productos & los ganadores ponen
/nfasis en los procesos.
Las compaas de ho& no son carteras de acti$os# que se compran & se
$enden en el mercado de capitales# son personas que traa"an "untas para
in$entar# hacer# $ender & prestar ser$icio. !l servicio est hecho en detalles
personales.
La m'%ima del ser$icio est' en que mis clientes confen en m despu/s de
conocerme. !l ser$icio es como la lu*# se da al mismo tiempo que se recie. !l
ser$icio o el producto en los procesos actuales est' en manos de muchas
personas# lo que produce:
,ing2n control efecti$o.
,inguna responsailidad efecti$a.
,inguna garanta de calidad.
,inguna informacin e%acta del proceso.
,adie est' a cargo del proceso completo.
!st'n construidos sore silos funcionales. 7irando siempre hacia adentro &
hacia arria donde est' el "efe pero no miran hacia fuera. Los procesos est'n
fragmentados# lo que implica e"/rcitos para que los $uel$an a armar.
Reingeniera significa empe*ar de nue$o. ,o se trata de remendar nada. !s
la re$isin fundamental & el rediseo radical de procesos para alcan*ar me"oras
espectaculares (costos# calidad# ser$icio & rapide*).
La reingeniera empie*a sin ning2n preconcepto# sin dar nada por sentado.
Disear radicalmente significa llegar hasta las races de las cosas (descartar los
procedimientos & estructuras). ,o se ocupa de reali*ar me"oras marginales# si no
m's ien saltos gigantescos en rendimientos.
2.C.H.- Reconstruccin de los 9rocesos:
Los procesos son $istos como un sistema sua$e. 9one /nfasis en el
sistema total# al cliente no le interesan las partes. Las tareas sencillas &
fragmentadas e%igen procesos comple"os de integracin.
2%
Elaborado por Mba. Ing. Silvia Marcela Ibarra Bucardo.
Con el traa"o rediseado desaparece el traa"o en serie# muchas tareas se
comprimen en una. 9ara e$itar pasos laterales se organi*an equipos de traa"o
(con"unto de personas para reali*ar un traa"o).

Los traa"adores toman decisiones & esto se con$ierte en parte del traa"o#
las decisiones se toman en el momento oportuno.
Los procesos se e"ecutan en orden natural# no est'n su"etas a la tirana del
traa"o rectilneo. La deslineari*acin de los procesos acelera en dos sentidos:
Reali*a muchas tareas simult'neas.
Reduce el tiempo que transcurre entre los primeros pasos & los 2ltimos. es
decir# pone fin a la estandari*acin de los procesos1 lo que los hace m's
li$ianos & fle%iles. el traa"o se despla*a a tra$/s de las fronteras
organi*acionales. se reducen $erificaciones# conciliaciones & controles1 & los
traa"os que no producen $alor agregado. 8na 2nica persona sir$e de 2nico
contacto con el sistema.
+e produce la dualidad centrali*acin# descentrali*acin mediante el uso de la
inform'tica.
2.C.=.- !l traa"o Camia:
De oficios estrechos & orientados hacia la tarea pasan a ser
multidimensionales.
de indi$iduos oedientes a tomadores de decisiones por s mismos.
Los departamentos funcionales pierden +u ra*n de ser.
Los gerentes de"an de actuar como super$isores & se comportan como
entrenadores.
Los traa"adores piensan m's en las necesidades de los clientes que en las de
sus "efes.
La preparacin para el oficio camia de entrenamiento a educacin.
Las medidas de desempeo & compensacin se despla*an de la acti$idad a los
resultados. !l rendimiento se mide por el valor creado.
Los criterios de ascenso $an de rendimiento a hailidad.
Los $alores camian de proteccionistas a producti$os. "os empleados
trabajan para los clientes no para los jefes.
2.C.?.- 0lgunas ideas que se deen camiar son:
2&
Elaborado por Mba. Ing. Silvia Marcela Ibarra Bucardo.
E7i "efe paga mi sueldoG.
E,o so& m's que un o"etoG.
Eel departamento m's grande es el m's importanteG.
E7aana ser' lo mismo que ho&G.
Camiar los $alores es tan importante como camiar los procesos mismos.
2.C.C.- Las creencias de una compaa rediseada son como las siguientes:
ELos clientes pagan nuestros salariosG.
E5odo traa"o en esta compaa es esencialG.
E7e pagan por el $alor que creoG.
ELa responsailidad es maG.
Fo pertene*co a un equipoG.
E,adie sae lo que nos reser$a el maanaG.
Los e"ecuti$os camian de anotadores de tantos lderes.
2.C.I.- La inform'tica & su papel capacitador:
8na compaa que crea que es lo mismo tecnologa & automati*acin# que
usque primero prolemas & luego soluciones tecnolgicas no puede redisear. el
mal uso de la tecnologa puede entroni*ar $ie"os patrones de actuacin.
2.C.J.- 0prender a pensar por induccin:
!s la capacidad de reconocer primero la solucin poderosa & luego uscar
los prolemas que podra solucionar. prolemas que la organi*acin ni sae que
e%isten.
,o deemos $er la tecnologa a tra$/s del lente de los procesos e%istentes.
Deemos preguntarnos:
@Cmo podemos apro$echar la tecnologa para hacer cosas que no estamos
haciendo>
La automati*acin no es inno$acin. La reingeniera s es inno$acin.
!n muchas situaciones la ofertas crea la demanda (Le& de +a&).
La in$estigacin de mercados de un producto que toda$a no e%iste no sir$e
para nada.
28
Elaborado por Mba. Ing. Silvia Marcela Ibarra Bucardo.
!l poder real de la tecnologa no est' en poder hacer funcionar los $ie"os
procesos# sino en crear nue$as maneras de traa"ar es decir# redisear.
4tras reglas que se rompen con la tecnologa:
- Regla 0ntigua: La informacin solo puede aparecer en un lugar a al $e*.
- 5ecnologa Destructi$a: Kases de Datos compartidas.
- ,ue$a Regla: La informacin puede aparecer en tantos lugares
simult'neamente como sea necesario.
!"emplos:
Regla 0ntigua: +lo los e%pertos pueden reali*ar el traa"o comple"o.
,ue$a Regla: 8n generalista puede hacer el traa"o de un e%perto.
2.C.L.- @Mui/n $a a redisearA
+e dee iniciar con un proceso de reingeniera mental.
!s un proceso participati$o & en /l deen inter$enir todas aquellas personas
que se identifiquen con el camio.
+u ma&or incenti$o dee ser el tener que $i$ir con los resultados de +u propio
traa"o.
+u paradigma es: Nhacer aprendiendo & aprender haciendoG.
Lo m's emocionante & a la $e* m's aterrador para un escritor es una ho"a en
lanco.
Lo que se pretende es una nue$a E$isuali*acinG de la empresa.
!sta es la parte m's creati$a del proceso de reingeniera.
!%ige imaginacin# pensamiento inducti$o & un toque de EchifladuraG.
!%ige que se de"e la fe en las reglas# que se aandone lo familiar & se usque
lo escandaloso.
!sto no es cuestin de aritm/tica ni de rutina# no e%isten procedimientos.
+e deen formular muchas preguntas para estimular la creati$idad & descartar
supuestos.
2.C.1;.- Respuestas posteriores a un proceso de reingeniera:
Despu/s de un proceso de reingeniera generalmente se otienen las
respuestas siguientes:
,o se necesita ser un e%perto para redisear.
!s 2til ser de fuera.
29
Elaborado por Mba. Ing. Silvia Marcela Ibarra Bucardo.
-a& que descartar ideas preconceidas.
!s importante $er con los o"os del cliente.
La reingeniera se hace me"or en grupos.
,o es difcil conceir nue$as ideas.
2.C.11.- !rrores que pueden hacer fracasar a la reingeniera:
5ratar de corregir un proceso en $e* de camiarlo.
7ucho cuidado con la automati*acin# si no se redisea se puede inmortali*ar
un mal proceso.
,o concentrarse en los procesos.
,o hacer caso a los $alores & creencias de los empleados. -a& que poner
atencin tanto a lo que est' pasando en la mente de los empleados como a lo
que ocurre en sus escritorios.
conformarse con resultados de poca importancia. Las me"oras marginales por
regla general complican & causan per"uicio refor*ando la cultura del
incrementalismo.
0andonar el esfuer*o antes de tiempo.
Limitar de antemano la definicin del prolema & el alcance del esfuer*o de la
reingeniera. La reingerniera tiene que romper fronteras# no refor*arlas.
De"ar que las culturas & las actitudes e%istentes impidan que empiece la
reingeniera. Las organi*aciones cortoplacistas# enemigas del conflicto &
enemigas de poner en tela de "uicio las $ie"as reglas# no pueden
reingenierizarse.
Confiarle la reingeniera a una persona que no lo entiende. la antigOedad & la
autoridad no son suficientes1 igualmente crticas son la comprensin & la
actitud mental adecuada.
!scatimar recursos destinados a la reingeniera. La reingeniera no se le puede
confiar a los semicompetentes.
!nterrar la reingeniera en medio de la agenda organi*acional. +i no ponen la
reingeniera a l a cae*a de la agenda# es preferile que prescindan de ella.
5ratar de disear cuando gerentes# directores & e"ecuti$os le faltan slo dos
aos para "uilarse.
Concentrarse e%clusi$amente en el diseo. -a& a que con$ertir los nue$os
diseos en realidad.
Dar marcha atr's cuando se encuentra resistencia.
"0
Elaborado por Mba. Ing. Silvia Marcela Ibarra Bucardo.
.aso: 13-U<TR12< =2.TE2< E<>174
!n 2;12 la !mpresa :,D8+5R:0+ L0C5!0+ !+6:74 +.0. produca entre
C#;;; & J#;;; galones de leche pasteuri*ada por da# teniendo capacidad para
producir hasta 1J#;;; galones diarios. +iendo una empresa del estado# toda la
produccin estaa dirigida a la polacin en general# produciendo leche con
un 2.? < de grasa. Deido a que esta situacin traa cuantiosas p/rdidas se
decidi segmentar el mercado en tres categoras que fueron: leche al 1 <# al
1.? < & al H < de grasa.
!sto resol$a tericamente en parte los prolemas econmicos de la
empresa &a que e%plotaa al m'%imo la principal materia prima: leche al H.1 <
hasta H.L <.
+in emargo el peso principal de esta medida recaa en el consumidor &a
que en $e* de comprar un producto $erdaderamente alimenticio se le $enda un
producto de mu& a"a calidad en el caso del primer segmento de mercado &
demasiado caro en el caso de los otros dos.
De acuerdo a est'ndares internacionales los par'metros de calidad son los
siguientes:
- 9orcenta"e de grasa: 2.? <.
- 9orcenta"e de acide* (9-): 11 < - 1? <.
- 9eso especfico: H2 cms
H
>gramo.
- Color: Klanco.
- 4lor: inodoro.
Los canales de distriucin de la empresa eran astante efecti$os &a que
esta contaa con su propia flota $ehicular & con ma&oristas (minidistriudoras) &
detallistas (pulperos) como integrantes de este canal.
"1
Elaborado por Mba. Ing. Silvia Marcela Ibarra Bucardo.
Los canales de comunicacin tami/n eran mu& efecti$os &a que se
utili*aan fundamentalmente la radio & la tele$isin que son medios que cuentan
con un auditorio mu& considerale dentro de la polacin.
0dem's de la leche se producan deri$ados de la misma como: mantequilla#
crema# queso fresco# queso amarillo# queso americano & leche de saores. +e
traa"aa las 2= horas del da en la produccin utili*ando para ello tres turnos de
traa"o.
La empresa tami/n contaa con una flota propia para compras de algunas
materias primas & para el transporte del personal.
La leche pura se transportaa en pipas desde las diferentes regiones del
pas. Los precios de los productos estaan regulados de igual forma para todas
las empresas l'cteas del pas.
!n lo que respecta a los productos# la polacin se que"aa constantemente
que la leche llegaa en mal estado & la causa era un deficiente control de calidad
&a que una $e* almacenado el producto# el Departamento de Control de Calidad
dea $erificar las condiciones en los cuartos fros & el tratamiento que se le daa
al producto terminado. !sto se haca antes de la distriucin. !l analista de
Control de Calidad dea reali*ar un muestreo por lotes para $erificar el 9- de la
leche & muchas $eces no lo haca por que la hora sealada eran las = de la
maana & esto qui*'s no le agradaa. !l Departamento de Control de Calidad
dependa directamente de la Perencia de 9roduccin# ($er figura =)# sin emargo
el Perente Peneral Lic. 0le"andro Konilla sola llamar constantemente a su oficina
a la "efa de departamento Lic. :$ania Ro"as para discutir con ella el contenido de
los informes sore su traa"o. .ueron muchas las ocasiones en que la licenciada
Ro"as fue reprendida por el licenciado Konilla deido a que muchos de los
productos no cumplan con los par'metros de calidad estalecidos. 0 esta
situacin la licenciada Ro"as responda que no era suya la culpa ya que a pesar
de que se haba discutido esta situacin con el Gerente de Produccin Ing. Julin
Roque el jefe de operaciones Sr. Pedro argas sie!pre haca de las suyas ya que
ordenaba conciente!ente que se en"asara los productos aun sin cu!plir con los
par!etros de calidad ya que se deba cu!plir con el progra!a de produccin y
que el proceso no se poda detener. !sto se dea seg2n el seor Qargas a que el
:nstituto ,icaragOense de !nerga (:,!) haa implementado un $asto plan de
racionamiento de energa el/ctrica# & este ocasionaa retrasos & p/rdidas en la
produccin &a que se perda mucho tiempo.
"2
$erente $eneral
$erente de
producci%n
Elaborado por Mba. Ing. Silvia Marcela Ibarra Bucardo.
Figura ?. 4rganigra&a del 2rea de Producci+n.
Del caso anterior se pueden identificar $arios puntos de relacin entre el
0rea de Comerciali*acin & otras 'reas dentro de la empresa. +e puede oser$ar
que e%iste una estrecha relacin entre el 0rea de Comerciali*acin & el 0rea de
produccin &a que los productos que se $ender'n deer'n ser elaorados en esta
2ltima a"o las especificaciones de calidad que controla el Departamento de
Control de Calidad & se cumplir' con los requerimientos de demanda utili*ando
para ello los in$entarios respecti$os de cada uno de los productos que se
comerciali*an# & cu&a administracin se lle$a a cao a tra$/s de una correcta
9lanificacin & Control de la 9roduccin (9C9). 5ami/n e%iste una relacin
estrecha entre Comerciali*acin & Qentas &a que los productos deer'n llegar
hasta los consumidores a tra$/s de los canales de distriucin estalecidos.
!%iste una relacin con el 0rea de Compras &a que esta 2ltima deer' comprar la
materia prima que se utili*ar' en la elaoracin de los productos. .inalmente
e%iste una relacin con el 0rea de Contailidad a tra$/s de los presupuestos de
Comerciali*acin. !stas relaciones se ilustran en la figura ?.
""
&e'e de
Supervisor de
(rea de Lec)e
Supervisor
de
&e'e de !epartamento de
Control de Calidad
(rea de
Comerciali*aci%n
(rea de Plani'icaci%n +
Control de la
(rea de ,entas
(rea de
Compras
(rea de
Elaborado por Mba. Ing. Silvia Marcela Ibarra Bucardo.
Figura @. Relaci+n del 2rea de .o&erciali!aci+n con o*ras 2reas de la
E&presa.
0plique Reingeniera de 9rocesos al caso anterior & haga una propuesta
que me"ore la situacin e%istente.
"#