T7 0094 0133

BENEFCIOS DA IMPLANTAO DO
BALANCED SCORECARD EM UMA

EMPRESA DE SERVIOS

Jos Glenio Medeiros de Barros (UNITAU)
glenio@unitau.br
Flvio Mendes Furtado (UNITAU)
fm.furtado@terra.com.br
Pedro Agostinho da Silva Neto (UNITAU)
pedro.neto@acquire.com.br
Valdemir Peixinho Vital (UNITAU)
vpeixinhovital@uol.com.br

Resumo
O concorrido ambiente empresarial da atualidade exige, cada vez
mais, tcnicas e tecnologias que assegurem a sobrevivncia e o
crescimento das organizaes. Sob este aspecto, a metodologia do
Balanced Scorecard (BSC), desenvolvida na dcadaa de 90 pelos
professores da Universidade de Harvard, Robert Kaplan e David
Norton, vem se constituindo em valiosa contribuio para a melhoria
da competitividade das empresas. Isto possvel na medida em que a
metodologia traduz a viso e a estratgia da organizao em objetivos
e medidas tangveis, possibilitando melhor avaliar ativos como a
qualidade de produtos e servios, a motivao de funcionrios, a
eficincia de processos, a satisfao de clientes, entre outros. Neste
contexto, o presente artigo tem por objetivo analisar a contribuio do
BSC para a melhoria da gesto e dos resultados de uma empresa do
setor de servios localizada no municpio de So Jos dos Campos,
estado de So Paulo. A partir de uma anlise comparativa entre os
indicadores corporativos da empresa e os resultados de uma pesquisa
de campo realizada na prpria organizao, procura-se avaliar a
evoluo dos resultados advindos da implantao do BSC e a
percepo dos executivos da empresa quanto aos benefcios de sua
utilizao.

Abstract
The present, competitive organizational environment demands
technologies which might assure the survival and growth of the firms.
Under this aspect, the Balanced Scorecard (BSC) metodology, created
in the 90s by Harvard University professsors Robert Kaplan and
David Norton, has become a valuable contribution to the improvement
31 de Julho a 02 de Agosto de 2008

IV CONGRESSO NACIONAL DE EXCELNCIA EM GESTO
Responsabilidade Socioambiental das Organizaes Brasileiras
Niteri, RJ, Brasil, 31 de julho, 01 e 02 de agosto de 2008

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of firms competitiveness. This is possible because BSC translates the
vision and strategy of the company into tangible objectives and
measures, allowing a better assessment of assets such as product and
service quality, employees motivation, process efficiency, customer
satisfaction, and others. In this context, this article aims to analyse the
contribution of BSC to the improvement of management and results of a
service company in So Jos dos Campos, state of So Paulo. Starting
from a comparison between corporative indicators and figures of an
internal research made with the companys top executives, it intends to
evaluate the results obtained with the implementation of BSC and the
perception of the executives about its benefits.

Palavras-chaves: Balanced Scorecard, Mapas Estratgicos,
Indicadores de Desempenho, Melhoria de Resultados


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1. INTRODUO

Nos ltimos anos, com o acirramento da concorrncia em mbito mundial, as
empresas tm se deparado com dificuldades cada vez mais freqentes e desafiadoras. A
logstica global, a rapidez com que surgem novas tecnologias, os avanos nas
telecomunicaes, entre outros, contribuem para intensificar a velocidade das mudanas. Esse
cenrio de extrema competio tem levado as organizaes, em geral, a buscarem mais
eficincia na avaliao do desempenho empresarial, utilizando-se para isto mecanismos que
permitam um diagnstico claro e suficientemente abrangente do ambiente interno da
organizao e possibilitem transformar a estratgia em aes concretas que maximizem os
resultados da empresa.
Neste contexto, foi desenvolvido um estudo de caso em uma empresa denominada
Acquire. A empresa possui capital nacional e pertence ao setor de servios, atuando h mais
de oito anos no segmento de gerenciamento de compras. Com uma carteira de clientes
composta de empresas nacionais e multinacionais, em sua maioria situadas no estado de So
Paulo, a Acquire categorizada como pequena empresa, considerando o nmero de
empregados. Localizada no Vale do Paraba Paulista, no municpio de So Jos dos Campos,
est situada em uma regio de grande concentrao industrial e que representa uma das
maiores rendas per capita do estado de So Paulo e do Brasil.
Face ao rpido crescimento e diversificao de seus negcios nos ltimos anos,
identificou-se a necessidade de otimizar o seu sistema de gesto interna a partir de indicadores
de desempenho mais claros e alinhados com a sua estratgia de mercado. Por este motivo, a
empresa avaliou, entre diversas alternativas, os mtodos e ferramentas mais adequados para o
processo de reestruturao que se fazia necessrio para a adequao do sistema de gesto da
organizao. Sendo assim, entre as opes analisadas, o Balanced Scorecard (BSC) foi
escolhido como a soluo mais apropriada s caractersticas da empresa. Entretanto, mesmo
aps a sua implantao, no eram conhecidos em sua totalidade os seus benefcios e
contribuies efetivas para a gesto e os resultados da empresa. O presente trabalho se prope
ento a analisar os efeitos da implantao do BSC na Acquire.
Segundo Kaplan e Norton (2004), o BSC tem se mostrado uma metodologia
extremamente til como sistema auxiliar de gesto, refletindo o equilbrio entre objetivos de


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curto e de longo prazo, entre medidas financeiras e no-financeiras, entre indicadores de
tendncias e ocorrncias e ainda entre perspectivas interna e externa de desempenho.
A partir de uma viso balanceada da organizao, o BSC permite descrever a
estratgia de uma forma clara, utilizando quatro perspectivas ou categorias, conforme
ilustrado na Figura 1: (i) aprendizado e crescimento, (ii) avaliao financeira, (iii) processos
internos do negcio e (iv) clientes. Estes fatores formam um conjunto interdependente que
apresenta relaes de causa e efeito e permite o acompanhamento do desempenho da
organizao, monitorando sua evoluo e a criao de valor que so necessrios ao
desenvolvimento e crescimento da empresa.
Desde sua criao, na dcada de 90, esta metodologia tem sido utilizada por milhares
de organizaes dos setores pblico e privado ao redor do mundo, tendo sido escolhida pela
revista Harvard Business Review como uma das prticas de gesto mais importantes e
revolucionrias dos ltimos 75 anos.
Neste contexto, a empresa Acquire decidiu adotar o BSC como meio de maximizar os
resultados da empresa, alinhando este instrumento de gesto ao seu planejamento estratgico.
Sendo assim, o trabalho desenvolvido e divulgado neste artigo, objetivou analisar a
contribuio que a implantao do BSC trouxe para a empresa, verificando inclusive, por
meio de pesquisa de campo, se os resultado obtidos com a aplicao do mtodo refletem as
expectativas e metas dos executivos da empresa.


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Figura 1 As quatro perspectivas do BSC, baseado em Kaplan e Norton (1997)

2. O BALANCED SCORECARD (BSC)

O BSC, mtodo concebido por Robert Kaplan e David Norton (docentes da
Universidade de Harvard) e divulgado em artigo publicado para a Harvard Business School
no ano de 1992, auxilia as organizaes a planejar e entender sua estratgia de forma
balanceada, no se limitando somente definio de objetivos e metas estratgicas nicas e
exclusivamente financeiras (KAPLAN e NORTON, 1997). Outro elemento importante,
segundo Prieto (2006) que o mtodo possibilita um raciocnio estratgico, levando-se em
considerao questes de curto, mdio e longo prazo. Isto possvel por meio de sua
concepo, fundamentada nas quatro perspectivas - Financeira, Clientes, Processos Internos e
Aprendizado e Crescimento - e que levam as empresas a pensar em como uma estratgia
pode ser implementada por meio de uma viso encadeada de causa-efeito entre diferentes
objetivos estratgicos em diferentes vises e perspectivas, envolvendo todos os stakeholders
(acionistas, funcionrios, comunidade, clientes).
O BSC e um outro instrumento derivado do trabalho de Kaplan e Norton chamado
Mapa Estratgico (Figura 2), ficaram ento conhecidos pela capacidade de mensurar a
cadeia de criao de valor em empresas de capital intelectual intensivo, tais como: bancos,
empresas de tecnologia, centros de pesquisa em sade etc. Este enfoque difere dos atuais

Financeiro
Para ter sucesso
financeiramente, como ns
devemos aparecer para nossos
investidores ?
Clientes
Para alcanar nossa viso,
como devemos ser vistos
pelos clientes ?
VISO E
ESTRATGIA
Processos Internos
Para satisfazer os clientes,
em quais processos devemos
nos sobressair ?
Aprendizado e Crescimento
Para alcanar nossa viso, como sustentar
a habilidade de mudar e progredir ?


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controles contbeis e financeiros que atendem primariamente a rea industrial, onde o
investimento medido, em grande parte, pela compra de ativos tangveis, isto , uma mquina
a mais representa mais produo e, conseqentemente, mais gerao de riqueza (KAPLAN e
NORTON, 2004).
Outro aspecto fundamental do BSC a sua capacidade de ligar o planejamento
estratgico execuo, que uma das maiores causas do insucesso na implantao dos planos
estratgicos das empresas, j apontadas em diversas pesquisas realizadas sobre este tema.
Todos os contedos estratgicos so desdobrados, segundo Kaplan e Norton (2000), dentro
das vrias perspectivas, em objetivos e fatores crticos de sucesso. Estes, por sua vez,
desencadeiam uma srie de aes e projetos que so medidos e acompanhados por um sistema
de medio formado por diversos indicadores estratgicos.


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Figura 2 Exemplo de Mapa Estratgico para a empresa Acquire, elaborado pelos autores

A partir do descrito anteriormente pode-se ento resumir o planejamento estratgico
orientado pelo BSC em dois grandes passos (KAPLAN e NORTON, 2004):
1) Entender o cenrio interno e externo que afeta a estratgia da organizao e ento montar
uma proposta de criao de valor aos clientes que por fim sero aqueles que geraro receitas
para a empresa. Trata-se aqui das duas primeiras perspectivas do BSC apresentadas na Figura
1 e descritas nos itens (i) e (ii).
2) Em funo do pretendido e do planejado, a empresa trabalhar em aes orientadas para a
melhoria e inovao de seus processos, produtos, pessoas, tecnologia etc, fazendo com que
sua mquina produtiva consiga fornecer os resultados ideais aos clientes. Trata-se aqui das
outras duas perspectivas do BSC descritas nos itens (iii) e (iv).


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Trazendo o BSC para o propsito deste artigo, pode-se ento conceitu-lo como um
mtodo que desenha e acompanha a estratgia de uma organizao por meio de um conjunto
balanceado de indicadores estratgicos quantitativos encadeados por uma relao de causa-
efeito favorecendo a criao de valor, ou seja, incluindo a utilizao de medio, indicadores,
nmeros, fatos e estatsticas (VASQUES, 2006).
Em outras palavras: as aes estratgicas e energias so orientadas para executar
mudanas no estado de coisas, isto , nos processos e pessoas de uma organizao, conforme
exemplo ilustrado na Figura 2.

3. METODOLOGIA APLICADA

A proposta metodolgica contempla duas abordagens distintas. A primeira faz uso de
indicadores corporativos da Acquire para evidenciar possveis ganhos ou melhorias obtidas
com a implantao da metodologia do BSC. Sob este aspecto foram definidos indicadores que
pudessem retratar de maneira inequvoca a influncia do BSC sobre os negcios da empresa.
Os dados que subsidiaram os indicadores foram fornecidos pela empresa em estudo
abrangendo um perodo total de 18 meses; sendo 6 meses anteriores aplicao do BSC
(dezembro de 2005 a maio de 2006), mais 6 meses durante o processo de implantao (junho
de 2006 a novembro de 2006) e 6 meses aps a implantao (dezembro de 2006 a maio de
2007).
Em funo da sua relevncia para os resultados da organizao, foram definidos 12
(doze) indicadores constantes da seo de Resultados e Discusso.
Na segunda abordagem busca-se verificar os resultados alcanados com o BSC por
meio de uma pesquisa de campo realizada com os executivos da organizao. Para isto, foi
desenvolvido um instrumento de coleta de dados na forma de um questionrio em funo do
seu baixo poder de induo subjetiva. Neste questionrio foi elaborado um conjunto de
perguntas aplicveis sem a interferncia direta de um entrevistador.
Para sua validao, anteriormente ao processo de aplicao ao universo da pesquisa,
foram realizados testes em executivos da prpria organizao. Isto foi feito visando adequar o
referido questionrio linguagem e inteligibilidade dos respondentes. O questionrio, aps
ajustes, foi enviado, por e-mail, a todos os executivos da empresa juntamente com uma carta
de sensibilizao explicando os objetivos e benefcios do estudo. Todo o processo contou com


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as facilidades de se ter um dos autores do presente trabalho como membro colaborador da
empresa.
Estabeleceu-se um prazo adequado para o retorno das informaes de maneira que o
respondente dispusesse de tempo suficiente para a leitura e compreenso das questes e,
conseqentemente, a elaborao e retorno das respostas.
No que tange definio da amostra, para a pesquisa de campo, estabeleceu-se como
objetivo o recenseamento de todos os executivos da empresa, considerando o fcil acesso e
por se tratar de apenas 6 (seis) indivduos.
O questionrio utilizado para a pesquisa de campo foi do tipo autodirigido com 9
questes de natureza aberta.
Os dados obtidos com os questionrios aplicados foram tabulados utilizando-se para
isto o Software Microsoft Excel. Estes passaram por tratamento estatstico, organizando-se os
resultados em termos de freqncias de respostas similares dos respondentes e outras
informaes que possibilitaram a anlise em conjunto com os resultados do estudo por meio
dos indicadores corporativos. Sob este aspecto buscou-se uma anlise conjunta entre as duas
fontes de informaes com o objetivo de se proceder a uma avaliao comparativa. Alm
disto, as anlises possveis para cada uma das abordagens da pesquisa tambm permitiram
uma viso abrangente sobre os resultados da aplicao do BSC na organizao.
As informaes recenseadas, referentes aos contedos quantitativos e qualitativos
obtidos, constituram uma base de dados informatizada por meio da qual foi possvel a
construo de grficos e tabelas passveis de anlise e interpretao, conforme resultados
apresentados a seguir.

4. RESULTADOS E DISCUSSO

Considerando os indicadores aplicados, que retrataram as fases de implantao e
operao da empresa Acquire com e sem o BSC, em um total de 18 meses, conforme j
mencionado, observou-se que o faturamento apresentou um ritmo crescente e mais acentuado
no perodo em que a Acquire implantou o BSC. Os resultados operacionais, mesmo estando
abaixo da meta de 100% estabelecida para perodo de medio, cresceram cerca de 68%, em
termos percentuais, conforme ilustrado na Figura 3.


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Figura 3 Faturamento da Acquire

Este resultado fez com que as margens de contribuio tivessem um expressivo
incremento, a partir de fevereiro de 2007, conforme pode ser observado pela Figura 4.

Figura 4 Margem de Contribuio da Acquire

Contudo, neste caso, no h como correlacionar este bom resultado exclusivamente ao
uso da metodologia do BSC, uma vez que diversas variveis comerciais interferiram no
processo, desde a entrada de novos clientes at a alterao do escopo de contratos pr-
existentes de prestao de servio. No obstante, os executivos consultados foram unnimes
em apontar o BSC como o instrumento que favoreceu a melhoria de gesto e possibilitou o
cumprimento da maior parte dos planos estratgicos da empresa para a obteno destes
resultados operacionais.
Em termos financeiros, a criao de um medidor de margem de contribuio do
negcio - no utilizado sem o BSC - mostra um avano no processo de tomada de deciso e
anlise crtica da operao, trazendo subsdios para uma melhor gesto dos negcios da
empresa e evidenciando a aplicao do planejamento estratgico. Sob o aspecto operacional, a


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reduo de divergncias entre pedidos de compras e materiais recebidos (Figura 5) para
valores pouco abaixo de 0,04% (meta menor que 1%), representou uma reduo consistente.

Figura 5 - Divergncias entre pedidos de compras e materiais adquiridos

Ao mesmo tempo a qualidade das negociaes junto aos fornecedores (saving) se
manteve em uma tendncia positiva crescente, acima da meta mnima de 5% e sem grandes
variaes (Figura 6).

Figura 6 Economia (saving) sobre compras realizadas

Analisando a produtividade baseada em linhas de transaes percentuais, casos com
contrato, que reduzem os custos operacionais diretos, se mantiveram constantes (Figura 7),
enquanto pedidos de compra sem contrato (Figura 8), onde o negociador obrigado a realizar
todas as etapas do processo de compras e, conseqentemente, h um custo mais elevado,


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Figura 7 - Linhas transacionadas com contrato

Figura 8 - Linhas transacionadas sem contrato

Essa situao indica que o nvel de servio ficou praticamente estvel nestes meses,
sem apresentar melhorias visveis com base nas leituras dos dados. Contudo, durante o
levantamento das informaes documentais, houve a informao de que a disponibilidade de
mo-de-obra foi reduzida em 15% ao longo de 2006, o que, por conseqncia, sugere que a
distribuio do volume realizado por comprador aumentou, com reao direta em aumento da
eficincia operacional e reduo de custos.
Atrelada a essa situao de melhor aproveitamento da mo-de-obra e elucidando o
impacto de como o processo de implementao de uma mudana de gesto pode consumir
tempo e recursos da organizao durante as fases de treinamento, planejamento,
reorganizao das diretrizes e mesmo, quando necessrio, mudana dos procedimentos
operacionais, a medio do backlog (atraso do processo de compra), conforme Figura 9,
mostra que a empresa passou por um acmulo nos servios, com uma pequena queda de
agilidade no processo de localizao dos materiais a serem adquiridos. A curva de tendncia
projeta valores futuros acima da meta de 2%, caso no haja a estabilizao na execuo.


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Figura 9 - Backlog

Todavia, mesmo com esse acmulo acima se pde observar que o nvel de
atendimento final junto aos clientes no foi afetado. Ao contrrio, o ndice de satisfao
(Figura 10) cresceu de maneira muito positiva de 78,2% para 84,7% (meta maior que 80%),
enquanto as reclamaes formais de clientes (Figura 11) giraram em torno de 0,01%, contra,
at 0,08% no primeiro semestre de 2006.

Figura 10 - Satisfao dos Clientes


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Figura 11 - Reclamao de Clientes

Do ponto de vista estratgico, a definio e foco nas aes que mais pudessem agregar
valor ao negcio da empresa mostrou uma atitude mais eficiente da empresa na conduo dos
projetos (Figura 12), exps uma necessidade de ateno com a premissa de capacitar as
pessoas por meio da intensificao de investimentos em treinamento (Figura 13) para que
estas pudessem acompanhar o crescimento e a evoluo dos negcios. Ao mesmo tempo
ocorreu o reflexo desta iniciativa na reduo nos desligamentos voluntrios de funcionrios
(turnover), Figura 14.

Figura 12 Projetos Implementados


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Figura 13 Horas de Treinamento

Figura 14 Demisses voluntrias (turnover)

J os resultados do questionrio aplicado junto aos 6 executivos da Acquire para a
obteno da percepo dos fatores relacionados com o BSC em termos prticos, chamaram a
ateno em funo da aprovao unnime da metodologia: 100% dos respondentes
consideraram o BSC uma ferramenta eficiente e que contribuiu para a melhoria da gesto da
empresa em diversos aspectos. Os principais fatores identificados pelos executivos que
motivaram a busca pelo BSC foram a melhoria na gesto, da qualidade, dos servios
prestados, dos resultados da empresa, aumento da produtividade e reduo de custos.

Os respondentes acreditam que o BSC contribuiu diretamente para o aumento de
receitas, melhoria na satisfao dos clientes, ampliao do market share e aumento das
margens de lucro, com destaque para a otimizao da rea de TI, melhor conhecimento da
estratgia da empresa, mais investimento em treinamento e atingimento dos resultados
operacionais esperados, que so diretamente ligados ao programa de participao nos lucros e
resultados (Figura 15).


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Os altos ndices percentuais obtidos a partir das respostas dos executivos da Acquire
evidenciam a satisfao dos mesmos cm os resultados alcanados aps a implantao da
metodologia do BSC na organizao.

Figura 15 Tabulao dos questionrios com a percepo dos executivos da Acquire

5. CONCLUSES

Com base nas respostas obtidas de executivos da Acquire, empresa prestadora de
servios na rea de gerenciamento de compras, utilizando-se um questionrio como
instrumento de coleta de dados, verificou-se a percepo da aplicabilidade do BSC junto
direo da empresa. Conforme j descrito, os fatores predominantes que motivaram a
aplicao da metodologia do BSC foram: a melhoria na gesto, o aumento da produtividade, a
reduo de custos e a melhoria da qualidade dos servios prestados buscando-se, em geral, a
melhoria nos resultados da empresa. Os resultados observados pelos indicadores da empresa


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evidenciaram melhoria no desempenho operacional, que teve uma evoluo constante e mais
acentuada aps a realizao do trabalho de redefinio das estratgias da empresa com a
aplicao do BSC, o que refora a percepo dos executivos recenseados.
Segundo as informaes contidas nos questionrios, na viso dos executivos da
empresa, o BSC contribuiu diretamente para a obteno dos seguintes resultados: aumento de
receitas, melhoria na satisfao dos clientes, ampliao do market share e aumento das
margens de lucro, favorecendo o entendimento dos efeitos de um indicador sobre o outro.
Informaes estratgicas que at ento eram pouco consideradas assumiram papel crucial na
anlise dos resultados da empresa. Isto , novos medidores tiveram de ser institudos,
representando um grande amadurecimento da viso econmico-financeira do negcio.
Os impactos mais imediatos, a partir dos resultados significativos obtidos com o BSC
foram: a otimizao da estrutura de TI, o melhor conhecimento da estratgia da empresa por
seus executivos, mais investimento em treinamento e atingimento dos resultados operacionais
esperados. De maneira geral, medies relativas produtividade, satisfao de clientes,
reduo de divergncias, alm do faturamento em si, demonstram uma tendncia positiva para
o negcio da empresa.
No obstante, ficou evidente a importncia do capital humano, como base para o
crescimento da organizao, ganhando destaque o aumento do investimento em treinamento e
a reduo do turnover, que exemplificaram bem as mudanas ocorridas na realidade da
empresa.
Desta forma, pode-se concluir que o BSC foi um instrumento de mudana e melhoria
para a empresa Acquire, corroborado por 100% dos executivos da empresa, que esto
satisfeitos com os resultados obtidos por meio da metodologia aplicada no planejamento
estratgico.
Porm no h como vincular todos os bons resultados obtidos apenas a um fator,
ficando, portanto, o BSC como integrante certo deste contexto, no qual cada resultado
apresenta interferncias de diversas variveis que podem adicionar ou subtrair em termos de
sucesso. Fica, contudo, evidenciada a clara importncia desta metodologia para o norteamento
e para a organizao da estratgia.


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REFERNCIAS

FROTA, M. & FROTA, M. H. Acesso informao: estratgia para a competitividade.
Braslia: CNPq/IBICT, 1999
KAPLAN, R. S. & NORTON, D. P. A Estratgia em Ao: Balanced Scorecard. Rio de
Janeiro: Campus, 1997.
KAPLAN, R. S. & NORTON, D. P. Organizao orientada para a estratgia. Rio de
Janeiro: Campus, 2000.
KAPLAN, R. S. & NORTON, D. P. Mapas Estratgicos: convertendo ativos intangveis em
resultados tangveis. Rio de Janeiro: Campus, 2004.
MARTINS, G. A. Estudo de Caso: Uma Estratgia de Pesquisa. So Paulo: Atlas, 2006.
PRIETO, V. C. et al. Fatores Crticos na Implementao do Balanced Scorecard. Revista
Gesto e Produo, So Paulo, v.13, n.1, p.81-92, jan.-abr. 2006. Disponvel em:
http://www.scielo.br/pdf/gp/v13n1/29578.pdf. Acesso em 24 set.2007
VASQUES, R. C. Balanced Scorecard (BSC), CMMI e Six Sigma: Como construir altos
nveis de maturidade e desempenho. Integrated Systems Diagnostics, So Paulo, 2006

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