CARRERA : ANLISIS Y PROGRAMACIN.

ASIGNATURA : CMMI.
CURSO: 7131.











PLAN DE PROYECTO CMMI PARA
CREACIN DE MICROEMPRESA DE
JARDINERA DE PAISAJISMO.










INTEGRANTES: IVN RODRGUEZ R.
ALEXIS ORFAL P.
RODRIGO DE LA FUENTE.
PROFESOR: JUAN CARLOS ROMERO.

Viernes, 06 de junio de 2014
INTRODUCCIN.
Con una inversin inicial dada, hemos realizado la apertura e inicio de actividades de
nuestra microempresa. sta se llama Jardines del Sol Naciente, y nuestra dedicacin es la de la
creacin, diseo y arreglo de bellos paisajes naturales para clientes tales como otras empresas,
personas con grandes terrenos, en fin, a quien sea que necesite embellecer la apariencia exterior
de su morada u organizacin. Siendo una microempresa, nuestro rubro es humilde y nuestros
trabajos limitados a nuestra disponibilidad de tiempo y recursos, pero garantizamos la satisfaccin
de nuestros clientes como lo hara cualquier gran empresa del mismo mbito.
A continuacin, se describen detalles tcnicos de nuestra microempresa:
a) DEFINICIN DE LA EMPRESA:
Nombre de la empresa: Jardines del Sol Naciente.
Descripcin de la empresa: Microempresa dedicada al diseo y arreglo esttico de paisajes
y jardines, con especialidad en diseos de temtica japonesa.
Actividad: Prestacin de servicios de diseos y construccin de paisajes naturales a
clientes (personas naturales o jurdicas).
b) CONSTITUCIN JURDICA:
Nuestra microempresa es de sociedad colectiva compuesta por tres socios fundadores:
Ivn Rodrguez (director), Alexis Orfal (coordinador de proyectos) y Rodrigo de la Fuente
(tesorero), la cual tributa en primera categora, es decir, pagamos 20% de impuesto.
c) TAMAO E INGRESOS:
La capacidad productiva de nuestra empresa corresponde a una microempresa. Sus
ingresos anuales sern inferiores a 2.400 UF: los ingresos mnimos esperados luego del proyecto
de madurez y mejora de calidad seran 850 UF anuales aproximadamente ($20,38 millones).
d) SECTOR ECONMICO:
Nuestra empresa pertenece al sector terciario de la economa: prestacin de servicios.
e) GIRO U OBJETO SOCIAL:
Nuestro giro, como ya se ha especificado, es el de prestacin de servicios y, como tal, la
nuestra es una empresa de servicios.
f) PROPIEDAD DEL CAPITAL:
El capital de la empresa es de los dueos, por lo que se trata de una empresa privada.

OBJETIVOS DEL PROYECTO.
a) OBJETIVO GENERAL:
El objetivo general del proyecto de mejoramiento de capacidad y calidad es crear un
sistema informtico de software que automatice los procesos de generacin de informacin para
mejorar la gestin del negocio, maximizando los ingresos y externalizando costos y actividades en
lo posible, ya que, segn otros proyectos anteriores, las microempresas que trabajan con
Outsourcing para diversas reas tienen mayor xito que las que no ocupan Outsourcing.
b) OBJETIVOS ESPECFICOS:
Crear una estructura organizacional que logre darle dinamismo al negocio (evitar
consecuencias negativas por la falta de pedidos).
Disear un sistema en software que lleve registro de ingresos y egresos de las operaciones
comerciales de la empresa.
Implantar software de inventario para optimizar los procesos de almacenamiento
(materias primas, herramientas, etc.) y bodega.
Externalizar funciones de contabilidad, publicidad y seleccin de personal, y cualquier otra
que pueda ameritarlo.
PROCEDIMIENTO/ADMINISTRACIN EN NIVEL CERO.
Antes de proceder con instalar la empresa en su forma final e institucionalizar
procedimientos, es necesario comenzar desde cero. En este caso, literalmente desde el Nivel 0 de
CMMI (modelo continuo), o sea, sin ejecucin del proceso como tal.
En este nivel, nuestra empresa consta con una estructura simple, compuesta de un
director quien planifica los proyectos y gestiona los tiempos, un coordinador que define los grupos
de trabajo y un tesorero quien gestiona el dinero, los ingresos y egresos. Nos organizamos en 3
grupos de trabajo compuestos por 4 personas: un capataz que est a cargo de realizar labores de
supervisin y tres jardineros que son quienes desempean las tareas y actividades a realizar segn
lo pedido por nuestros clientes, para un total de 12 trabajadores descontando a los dueos.
Los dueos (principalmente el director, pero en acuerdo con todos los dueos) tambin se
encargan de contactar a los clientes y proveedores, seleccionar al personal y pagar sus respectivos
sueldos, entre otras tareas administrativas. Adems, el coordinador se encarga de planificar todos
los proyectos e itinerarios, aportando su visin y experiencia para proyectar y disear cada
actividad por realizar en el plan de trabajo actual.
La estructura laboral (parcial) de la empresa en nivel 0 sera la siguiente (director y
tesorero no aparecen al no participar directamente en la realizacin de actividades):

PROBLEMAS ENCONTRADOS:
Entre los principales problemas evidenciados, estn:
No tener registros slidos ni de clientes ni de proveedores, as como tampoco de nuestros
costos e ingresos mensuales de todas nuestras actividades, ya sean proyectos, diseos o
mantenciones. Todo es hecho de manera manual y/o parcial.
No contar con mayor publicidad aparte de un logo en un costado de nuestra camioneta y
tarjetas de presentacin.
Una nula separacin entre los dineros de nuestra empresa y personales, es decir, el capital
de trabajo y nuestro sueldo estn muy relacionados.
No saber a qu precios vender nuestros excedentes de materiales.









EL PROYECTO EN NIVEL 2 DE CMMI (CONTINUO).
Hemos estimado que el paso lgico a seguir para la mejora de nuestra microempresa es
llevarla al nivel 2 de mejoramiento de CMMI: nivel Administrado, ya que es el nivel de capacidad
ideal para pequeos proyectos y microempresas en general. No se descarta la posibilidad de llegar
al nivel 3, pero por ahora nuestro proyecto se enfoca en lograr el nivel 2.
Por supuesto, primero hemos de lograr establecernos en nivel 1: ejecutado, y as
establecer alternativas de solucin de problemas, mitigacin de riesgos y requisitos bsicos para la
institucionalizacin de nuestra organizacin.
PROYECTO/PROCESOS EN NIVEL 1 (EJECUTADO):
En el nivel ejecutado, se estn proyectando las siguientes actividades para resolver los
problemas identificados (NOTA: ms adelante se detallar cada actividad, en la identificacin de
requerimientos, mientras que aqu se mencionarn a grandes rasgos):
Llenado de egresos e ingresos en un programa computacional sencillo y prctico.
Realizar un registro de clientes y proveedores a travs de una aplicacin computacional
sencilla y prctica de usar.
Publicitar la empresa a travs de sitios Web publicitarios.
Calcular un sueldo para los dueos de la empresa, tomando en cuenta gastos personales.
Calcular y almacenar precio de venta de sus excedentes de materiales.
El objetivo de la evolucin organizacional propuesta se basa, principalmente, en darle
dinamismo y eficiencia a la empresa, externalizando algunas funciones que requieran una
especializacin profesional y competencias laborales que los miembros de la empresa no tienen (y
que sera ms rentable externalizar). Por otra parte, se desea minimizar costos exagerados para la
empresa, planificando los recursos e itinerarios en funcin de las necesidades de cada proyecto.
A continuacin, se muestra la estructura de la empresa en lo que sera su forma final
(nivel 2), iniciado pero an no administrado:

Antes de poder proceder a definir la empresa en nivel 2, es necesario identificar los
requerimientos bsicos del sistema a disear, por lo que primero se realizar el anlisis de
requerimientos, con sus respectivos pasos y detalles. Con esto, se empiezan a aplicar las reas de
proceso de nivel 2 a medida que se va resolviendo cada problema y estableciendo polticas,
procedimientos y estndares de trabajo en nuestra empresa.









ANLISIS DE REQUERIMIENTOS.
Es necesario ahondar ms en los problemas identificados anteriormente en funcin de
establecer requerimientos consecuentes con el problema global a solucionar, a seguir:
a) RECONOCIMIENTO DE PROBLEMAS:
- El no tener registros claros de clientes y proveedores constituye un problema serio, ya que
resulta imposible llevar a cabo un control de desempeo a nivel de empresa. Si no existe un
registro o base de datos de proveedores, no es posible conocer bien la calidad, disponibilidad
y confiabilidad de los productos adquiridos para la empresa, necesarios para garantizar la
eficiencia en los proyectos y una buena imagen corporativa. Por otra parte, sin un registro
claro de los clientes, resulta imposible responder eficientemente a los requisitos de estos.
- El carecer de registros de costos e ingresos mensuales de todas las actividades, ya sean
proyectos, diseos o mantenciones, dificulta el control sobre las prdidas y ganancias de la
empresa, impidiendo la construccin de indicadores de desempeo que permitan tomar
decisiones tanto operativas como estratgicas en la empresa. No se pretende, en todo caso,
llegar a cuantificar la totalidad de todo el sistema a implantar, ya que no sera posible sin
hablar de nivel 3 de CMMI y considerando el nivel de externalizacin aplicado.
- El no contar con otra publicidad que no sea un logo en un costado del vehculo de los dueos
y algunas tarjetas de presentacin ralentiza el crecimiento proyectado, ya que no llega a un
nmero mayor de potenciales clientes en busca de servicios de paisajismo.
- La nula separacin entre los dineros de la empresa y personales impide hacer una estimacin
precisa del valor del trabajo de los directivos que pueda asegurar una remuneracin que, por
lo menos, reduzca la variabilidad de los ingresos durante el ao y establezca costos fijos
estables y concisos.
- Al no saber a qu precios vender nuestros excedentes de insumos y materiales, quedan
uniformemente acumulados en bodega. Aparte de ocupar espacio que otros materiales de
algn proyecto en el presente podran utilizar, se est mermando una posible ganancia y
perdiendo eficiencia en el proceso. Por ejemplo: sobran 50 baldosas cuyo costo implcito es
de $125.000, que es capital de trabajo congelado ya que no se pueden liquidar (para generar
alguna ganancia) o mermar para contabilizarlo como costo.

b) ALTERNATIVAS DE SOLUCIN PROPUESTAS:
Llevar un libro contable auxiliar de proveedores (digital e impreso).
Llevar un libro auxiliar de ventas y clientes con sus respectivos detalles (digital e impreso).
Realizar un registro de clientes y proveedores a travs de una pequea base de datos.
Disear una aplicacin prctica y sencilla para el llenado de egresos e ingresos: Planillas de
clculo Excel.
Publicitar la empresa a travs de un sitio web para la empresa, aplicando estrategias SEO y
ADWORD (publicidad en los principales buscadores web).
Calcular un sueldo fijo para los directores de la empresa, tomando en cuenta sus gastos
personales. Se usar la informacin provista por el Staff de Contabilidad para ello.
Calcular y almacenar en la base de datos el precio de venta de los excedentes de
materiales desde el principio, sea que haya excedentes al final del mes o no. Se usar la
informacin provista por el Staff de Contabilidad para ello.
c) IDENTIFICACIN DE REQUERIMIENTOS.
Requerimientos funcionales.
1) Registro de clientes y proveedores.
El sistema debe almacenar datos relevantes de clientes y proveedores, entre los que se
destacan el nombre, RUT/DNI, direccin, telfono y correo de contacto, a modo de poder
llevar un control eficaz de las actividades y transacciones hechas con ellos.
2) Registro de ingresos y egresos.
El sistema debe almacenar e identificar los orgenes y destinos de los movimientos de
efectivo realizados en cada transaccin operacional que realice la empresa, adems de
poder entregar resmenes de las operaciones realizadas durante el mes (un estado de
resultado) y ser documentados para fines contables.
El sistema debe generar reportes e informes de situacin para ser revisados y utilizados
por los dueos y el Staff de contabilidad.
3) Publicitar la empresa a travs de la web.
El diseo del sitio web debe incluir un formulario de contacto de datos enviados a una
base de datos online de MySQL.
El sitio web debe incluir un vnculo a otro sitio, como Mapcity, que muestre la direccin de
la empresa.
El sitio tambin debe contar con imgenes de los proyectos realizados exitosamente, tanto
del paisaje inicial como del trabajo ya finalizado. Si an no hay fotos para cuando el sitio
est online, pueden usarse imgenes temporales de paisajes bellos fotografiados por la
empresa hasta contar con trabajos reales.
El sitio debe tener un video introductorio sobre el rubro de la empresa y sobre los dueos
en un vnculo al inicio de la pgina.
Contratar el servicio publicitario de GOOGLE ADWORD para colgar la pgina en el motor
de bsqueda (publicidad pagada).
Establecer estrategias Search Enterprise Online (SEO) para posicionar nuestra pgina al
tope de los motores de bsqueda.
4) Sueldos de directivos y valoracin de excedentes.
La base de datos debe almacenar tanto los datos de la remuneraciones de los empleados
como de los directivos. Adems, tambin debe registrar los valores unitarios y cantidades
de todos los excedentes para poder establecer consultas y realizar venta de excedentes
con rapidez.
5) Interconexin de estaciones de trabajo de la empresa.
La empresa debe contar con una pequea red LAN de interconexin de computadores. La
red LAN necesitar un ROUTER para abrir conexin a internet y un SWITCH para repartir
internet a los equipos. Se recomienda uso de al menos Fast Ethernet. No se necesita un
ROUTER con capacidad mayor a 50 computadores en lnea.
Requerimientos no funcionales.
1) Registro de clientes y proveedores.
Que el sistema de bsqueda de registros de clientes y proveedores sea lo ms sencillo y
fcil de usar, para lo cual es recomendable que el sistema use ndices de bsquedas y
tenga filtros preestablecidos con los parmetros de bsqueda ms comunes.
La base de datos que contiene la informacin no estar en lnea, ya que solo estar
instalada en el computador principal donde solo el usuario que manipule la base de datos
ser quien tenga acceso a ella.
La informacin sobre clientes y proveedores debe estar al da. Si algn cliente o proveedor
deja de realizar transacciones con nosotros por un largo periodo (por ejemplo, 1 ao para
proveedores y 2 para clientes), se estimar que el cliente o proveedor ya no es de inters y
se eliminar de la base de datos.
2) Registro de ingresos y egresos.
La validacin de los valores debe estar ya predefinida con un dominio dado: no pueden
haber valores negativos en los ingresos ni positivos en los egresos. Adems, solo
considerar valores enteros (se redondearn resultados).
3) Sitio web.
El sitio debe estar hecho de tal manera que los visitantes no deban realizar muchos clics
para acceder a la informacin. Se recomienda un mximo de 3 clics para el mayor nivel de
profundidad en la navegacin.
Si algn vnculo presenta informacin liviana y/o escasa, no debe generar la recarga de la
ventana de navegacin, es decir, que no sea un vnculo a una sub instancia del sitio.

4) Sueldo de directivos y valorizacin de excedentes.
Los sueldos sern calculados anualmente en funcin de las utilidades del negocio y el
capital de trabajo del ao anterior, as, una vez obtenidos estos datos, se fijarn sueldos
que irn incluidos en la estimacin de costos del ao siguiente.
Las existencias sern inventariadas y valorizadas segn la metodologa FIFO (first in first
out) y puestas en remate por lo menos una vez al ao en caso de excedentes.
*Puede considerarse realizar la venta de excedentes a travs del sitio web de la empresa,
parcial o totalmente segn limitaciones del sistema.
Limitaciones externas.
1) Sistema operativo de preferencia.
Los equipos de la empresa contaran con versiones actualizadas de Microsoft Windows en
sus versiones 7, 8 y Server 2008 para los servidores para garantizar la eficiencia la de la red
local y compatibilidad de los programas usados. Se descart Windows XP por haber
perdido el soporte.
Todo el software empresarial, SO incluido, debe ser original y certificado.
2) Registro de clientes y proveedores.
La base de datos debe, como mnimo, funcionar bajo las plataformas de sistemas
operativos Windows mencionadas y ser exportable a formatos de Microsoft Office.
Para evitar complicaciones, la base de datos no debe poseer registros pblicos sobre
clientes o proveedores de dudosa procedencia o labor, o que estn bajo investigacin
policial por cualquier razn, y de lo cual nuestra empresa no sea responsable en ninguna
forma para no involucrarnos. De todos modos, los registros deben quedar accesibles en
caso de requerimiento por autoridades pertinentes.
3) Ingresos, egresos y costos.
Los registros tambin deben funcionar bajo sistemas operativos Windows. Adems, deben
estar documentados con Microsoft Office versin 2007 o superior.
Los libros diarios y balances provistos por el Staff de contabilidad deben ser coherentes y
congruentes con lo que nuestros clientes y proveedores comercian con nosotros, a modo
de evitar sospechas de dinero mal obtenido y las posibles complicaciones legales
relacionadas con ello.
4) Sitio web.
El sitio web debe ser visible desde, por lo menos, los navegadores web Internet Explorer y
Firefox o Google Chrome (o ambos si es posible), todos en su ltima versin disponible.
El sitio web debe ser ejecutable sin mayores requerimientos de hardware de parte del
visitante; debera ser ejecutable desde prcticamente cualquier computador promedio.

El sitio web no debe contener publicidad engaosa (puede hacerse excepcin con
imgenes iniciales de paisajes ya que, tcnicamente, est relacionado al rubro), falsa
publicidad, publicidad no relacionada a la empresa (a menos que el host lo demande) ni
vnculos a sitios web considerados peligrosos o ilegales.
Con esto, queda establecido el panorama a resolver para poder desarrollar la empresa en
reas de proceso. Para ello, se determinarn y detallarn los procedimientos administrativos y de
actividades uno a uno, lo cual permitir tener todo lo necesario para poner el sistema en marcha,
desde lneas base hasta institucionalizacin de procesos.
PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS.
Los procedimientos administrativos de nuestra empresa se clasificaron en cinco grandes
reas que tienen, a su vez, sub procedimientos que instauran polticas en los puntos crticos del
funcionamiento de la empresa.
A continuacin, sern explicados en detalle:
1. GESTIN DE PROVEEDORES E INSUMOS:
Contiene todos los procedimientos que tienen relacin con la obtencin de materiales y el
almacenamiento de estos mismos.
El propsito de este procedimiento es el de fijar los estndares necesarios para optimizar
tanto los tiempos y costos de la obtencin de materiales, maximizacin del uso adecuado de la
bodega para su respectivo almacenamiento, como la seleccin de nuestros proveedores segn
ms nos convenga por rentabilidad y facilidad de interaccin.
Podemos distinguir dos sub procedimientos: gestin de la obtencin de materiales y
gestin de almacenamiento.
a) Gestin de la obtencin de materiales.
Este procedimiento tiene por objeto realizar la correcta gestin en las actividades de:
Cotizacin de materiales.
o Contacto con proveedores y consulta de precios.
o Evaluacin y seleccin de precios y proveedores.
Contacto y solicitud de pedidos.
Negociacin de pagos con proveedores.
o Formas y fechas de pago.
Coordinacin de la recepcin de mercaderas.
*Los procedimientos de actividades se detallarn ms adelante. Lo mismo se aplica para
cada procedimiento administrativo: sus actividades estarn listadas en vietas circulares, y se
describirn ms adelante.
Para realizar dicha gestin, los dueos organizan reuniones formales entre ellos, en las
cuales son evaluadas las investigaciones y propuestas relacionadas con estas actividades de forma
fluida y eficiente. Finalmente, se toman decisiones luego de llegar a un consenso en cada punto.
b) Gestin de almacenamiento:
Consiste en organizar, fsica y lgicamente, los ingresos (por compras) y las salidas (por
devolucin de excedentes) de materiales, a fin de mantener documentacin de materiales e
insumos, minimizar el espacio ocupado y mantener el Stock solo durante el tiempo necesario en
bodega.
B.1. Gestin de Entradas:
Especficamente, se determinan las mejores formas de realizar:
Registro de entradas.
Logstica de materiales.
Al ser un sub procedimiento de la gestin de almacenamiento, el propsito es el mismo
mencionado anteriormente aplicado a entrada de materiales e insumos.
2. GESTIN DE RELACIONES EXTERNAS E ITINERARIOS.
Se ven involucrados todos los procedimientos que tienen que ver con las operaciones
administrativas que sirven de apoyo para la realizacin y coordinacin de cada proyecto y
actividad interna de la empresa, tomando en cuenta 2 grandes criterios: relaciones externas (con
proveedores y clientes) e itinerarios (horarios fijados para cada actividad, que finalmente generar
una carta Gantt general de actividades internas).
Se divide en 3 actividades y 2 sub procedimientos. Las actividades son:
Tiempo de actividades y tareas internas.
Seleccin de RR. HH.
Fecha de venta de materiales.
Los sub procedimientos de esta rea son:
a) Gestin de clientes.
El objetivo aqu es establecer parmetros e itinerarios para la interaccin con clientes. Se
consideran clientes desde el momento en que solicitan un servicio y se comprometen a pagarlo,
lo cual les otorga derechos, a describir en las siguientes actividades:


Atencin al cliente.
o Venta y cobro de servicios.
Trabajos en curso.
Consultas y reclamos.
Mantendremos un continuo contacto con los clientes, dejndolos informados de nuestra
forma de venta de servicios, las opciones predefinidas de servicio, el grado de avance de trabajos
en curso, permitiendo consultas y reclamos sobre otros aspectos de nuestra labor, y realizando
encuestas de satisfaccin en periodos posteriores al trmino de cada proyecto.
Todo queda administrado en itinerarios de actividades que sern documentados en carta
Gantt correspondiente.
b) Gestin de Proveedores.
Los principios son similares a los de la interaccin con clientes, solo que stos ya existirn
de antes (luego de hacerles la primera compra).
Los procedimientos de actividades son:
Atencin con proveedor.
Compras y pagos.
Consultas y reclamos.
La principal diferencia es que nuestros proveedores pueden ser o muy pequeos
(personas naturales) o muy grandes (grandes empresas), algo que tambin se da con clientes, pero
no es relevante. Sin embargo, con los proveedores, tcnicamente, ellos mandan en la relacin
comercial, por lo que la forma especfica de interaccin con proveedores depender de ellos y sus
propios procedimientos administrativos (o carencia de ellos para personas naturales). Por esta
razn, los detalles de cada actividad estn limitados a aquello sobre lo que tengamos control.
3. GESTIN DE TRABAJADORES Y PROYECTOS.
En esta rea de gestin, se establecen parmetros para 2 aspectos importantes:
Administracin de Proyectos y Contratacin de Trabajadores. Se tratan juntos porque no se
puede estructurar uno sin estructurar el otro; nuestros proyectos tendrn clasificaciones y
estndares de ejecucin, y la contratacin de trabajadores depender del trabajo realizado por el
Staff externo en la seleccin de candidatos (con entrevistas preliminares, evaluaciones de
competencias y validacin de aspectos elementales como salud, edad, perfil familiar, etc.).
Si hubiera problemas con los trabajadores o los proyectos, inevitablemente, ambos se
vern afectados, y nosotros debemos reaccionar acordemente a la situacin.
Los sub procedimientos de esta rea contemplan dos grupos:

a) Administracin de proyectos.
Se realiza la administracin de proyectos, con todos los aspectos que ello conlleva:
estratificar proyectos en tipos, tamaos y especialidades, cuantificar el valor de la mano de obra y
materias primas a utilizar con el fin de poder entregar informacin exacta sobre el costo real del
proyecto, registrar clara y precisamente cmo se estn utilizando los recursos del negocio en los
proyectos, determinar quines sern los encargados individuales de cada proyecto y distribuir a
los trabajadores eficazmente segn sus puntos fuertes y habilidades.
Una de las actividades ms importantes es la generacin de presupuestos, que se divide
en presupuesto de colaboradores y presupuesto de insumos a ocupar.
Los proyectos se traducen en trabajos de jardinera de paisajismos. Se haba mencionado
antes, pero, para que quede claro, estos trabajos consisten en la labor de hacer arreglos estticos
de temtica floral (es decir, que trabajamos la flora) en ambientes que pueden o no ser naturales
al principio. En pocas palabras, realizamos esos paisajes bonitos que suelen verse a la entrada de
la mayora de las grandes empresas, aunque no necesariamente a tales escalas; no buscamos a
nuestros clientes, ellos nos encuentran.
Para evitar redundancias en tener que repetir TODO el proceso de establecer polticas,
problemas y requerimientos para la labor de paisajismo en s, se ahondar ms en el rubro en la
determinacin de Restricciones del Sistema.
b) Contratacin de trabajadores.
Para obtener a los mejores candidatos que sean adaptables a las condiciones requeridas
por los proyectos en que participa la empresa, es necesario ceir la bsqueda de colaboradores
en base a un perfil de competencias laborales basadas en:
- Habilidades blandas.
- Habilidades duras.
- Conocimientos especficos del rubro.
La poltica de la empresa es que la bsqueda y seleccin sea realizada por el Staff externo
contratado para ello, basndose en los criterios ya establecidos por nuestra organizacin.
Luego de realizado esto, pasa a ser responsabilidad de los dueos elegir entre los
candidatos a los mejores para que trabajen con nosotros. Esto se har a travs de:
Entrevistas finales.
Evaluacin y seleccin de trabajadores.
*Es considerado un buen plus si los aplicantes tienen conocimientos previos sobre diseos
japoneses de paisajismo, ya que esto es una especialidad anunciada de nuestra empresa por la
cual ms de algn cliente podra seleccionarnos. Es una ventaja competitiva.
4. CONTROL DE STAFF.
Con los procedimientos de control y gestin de Staff, se tiene por objetivo describir y
monitorear lo que se espera que se realice en las actividades encargadas a las empresas externas,
estableciendo lmites temporales y de calidad en:
Staff de Contabilidad (Registro de Ingresos y Egresos): Que mantengan al da las
transacciones comerciales realizadas por la empresa, cumpliendo con las normas
tributarias y leyes sociales en los plazos acordados, y asegurarse que todo este cuadrado
(ingresos y egresos coherentes).
Staff de Publicidad (Monitoreo de Publicidad Web): Que se mantenga la actualizacin del
sitio web en los periodos acordados, entregando informes semanales del comportamiento
de los visitantes en la pgina, y entregar Feedback de las actividades que los visitantes
normalmente realizan desde que entran al sitio hasta que salen de l.
Staff de reclutamiento y seleccin (Monitoreo de actividades de reclutamiento): Que
cumplan con encontrar al personal adecuado en los plazos establecidos segn los
parmetros mencionados anteriormente.

5. ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD E INTEGRIDAD.
Un procedimiento netamente gerencial.
El objetivo aqu es proporcionar, en el largo plazo, personas y gestin con el fin de que los
procesos y los elementos de trabajo vayan mejorando y depurndose continuamente a travs del
tiempo, brindndole a la empresa una mayor competitividad y la futura posibilidad de evolucionar
la empresa a nivel 3 de CMMI, si alguna vez se desea.
Esto se consigue mediante las siguientes acciones:
- Evaluar objetivamente la ejecucin de cada proceso administrativo, la forma de ejecucin
del trabajo y nuestros servicios contra las descripciones de cada proceso, estndares y
procedimientos.
- Identificar y documentar los elementos no conformes con las descripciones establecidas
previamente en los procedimientos de actividades.
- Proporcionar informacin a las personas que estn aplicando los procesos y a los lderes
de grupo de los resultados de las actividades del aseguramiento de la calidad.
- Asegurar de que los elementos no conformes sean corregidos, en pos de evitar que las
circunstancias inconformes vuelvan a repetirse.
Esto es un procedimiento clave, ya que asegura, en el mediano y largo plazo, lograr una
buena reputacin frente al mercado. Por otra parte, sin esto, no ser posible implantar un modelo
de calidad de ningn tipo.
Adems de asegurar la calidad como empresa, mantenemos la integridad de los
elementos de trabajo (hardware, software, etc.), identificando, controlando y auditando dichos
elementos.
Ms concretamente, mediante:
- La identificacin de los elementos de trabajo que componen una lnea base.
- Control de los cambios de dichos elementos.
- Proporcin de formas de construir los elementos de trabajo a partir del sistema de
control de la configuracin.
- Mantencin de la integridad de las lneas base.
- Proporcin de informacin precisa sobre los datos de la configuracin a desarrolladores y
clientes.
*Para que se entienda mejor: Una lnea base es un conjunto de especificaciones o productos de
trabajo que han sido revisadas y acordadas, que sirven como base para un desarrollo posterior y
que solo pueden ser modificadas por medio del procedimiento establecido de control de cambios.














PROCEDIMIENTO DE ACTIVIDADES.
A continuacin, se describirn, a grandes rasgos, los procedimientos de actividades antes
mencionados para cada procedimiento administrativo (NOTA: no estn del todo ordenados
cronolgicamente segn la ejecucin, al igual que los procedimientos administrativos):
1. Contacto de proveedores y consulta de precios: El contacto inicial con potenciales
proveedores es realizado por los dueos por contacto telefnico, mientras que la
consulta de precios se solicita por telfono para ser enviada va e-mail, A MENOS que
el proveedor posea una lista de precios abierta al pblico y no susceptible a cambios a
corto plazo, algo que, de hecho, ocurrira frecuentemente. De ser el caso, la consulta
ser directa, viendo los precios en la sucursal, casa matriz o sitio web pertinente.
2. Evaluacin y seleccin de proveedores y precios: Luego de tener una lista decente de
proveedores y precios a elegir, se decide entre los dueos en poco tiempo, ya que no
hay mucho que pensar. Se decide en base a: precios, garantas, direccin del
proveedor, calidad de materiales, necesidad del material o insumo, y cualquier otro
aspecto que pueda estimarse importante en el momento.
Los proveedores se registran en la base de datos de Clientes y Proveedores.
3. Formas y fechas de pago: Luego de seleccionar proveedores, se acordarn formas de
pago y fechas segn se estime conveniente y segn posibilidades (no es lo mismo
comerciar con una persona natural que con una gran empresa), individualmente para
cada proveedor. Al haber muchos tipos de proveedores y provisiones, no hay un
estndar fijo sobre cmo realizar esta actividad: se estim que sera restrictivo, y
funcionara mejor usar el criterio de decisin de los dueos para cada caso.
4. Coordinacin de la recepcin de mercaderas: Luego de fijadas las fechas, los dueos
deben acordar cmo se recibirn stas. Se discute la atencin durante el arribo del
despacho, se intenta prever cualquier inconveniente para la fecha de recepcin fijada
y se acuerda el espacio temporal que ocuparn las mercaderas antes de su ubicacin
final en la actividad de logstica de bodega. De ser necesario, se re-pactar la fecha de
recepcin de mercaderas si algn punto discutido presenta problemas graves.
5. Registro de entradas: Implica revisar y conciliar el detalle de la gua de despacho con
la mercadera recibida. En caso de estar correcto, es aceptada y registrada la entrada
hacia bodega; en caso contrario, si existen materiales no acordados, se rechaza el
pedido, se contacta al proveedor y es enviado de regreso. En el caso de faltar
mercadera, se establece el contacto respectivo con el proveedor, donde se tomarn
las diligencias para resolver el problema lo mejor posible.
Esta transaccin se registra en las bases de datos de Materiales (como ingreso de
materiales) y, ya saldado el pago, se registra el pago temporalmente para su posterior
traspaso al libro diario y, finalmente, a la base de datos de Ingresos y Egresos.
6. Logstica de Materiales: Referido al ordenamiento del material almacenado en
bodega; se gestiona el espacio fsico para no tener sobre stock o complicaciones en la
extraccin de materiales para uso en trabajos o para devoluciones y remates.
7. Devolucin/Venta de excedentes: En caso de haber solicitado un stock mayor al
utilizado en la prctica, existen dos opciones: la principal es consultar al proveedor y
negociar su devolucin. En caso de no resultar, se rematarn los excedentes segn
acomode a los dueos.
Ya que un problema mayor de la empresa era el de no saber a qu precio vender sus
excedentes, esta vez los dueos investigarn al respecto, consultando la informacin
que sea necesaria de internet o incluso a los mismos proveedores, y se documentar
todo para futuras referencias.
Se debe generar y guardar la correspondiente Nota de Crdito de la devolucin o, si se
recurri a vender excedentes, la factura. Adems, los precios fijados para la venta de
excedentes se registrarn en la base de datos de Materiales.
8. Monitoreo de pgina web: Se tiene un registro del nmero de visitas mensuales,
estratificadas geogrficamente, y se establece un mnimo rentable para stas. En
caso de que las visitas estn bajo este mnimo, se consulta Feedback al Staff
publicitario y se toman medidas de actualizacin en la web.
9. Registro de ingresos y egresos: Todo registro de ingresos o egresos que refleje una
transaccin comercial debe ser registrada en el libro diario. Adems, debe estar
respaldado por un documento fsico que indique montos y fecha de la transaccin,
que seran las facturas y pagars.
Luego de validar la veracidad de toda la informacin de transacciones con el Staff de
Contabilidad, se registra todo en la base de datos de Ingresos y Egresos.
10. Monitoreo de actividades de reclutamiento: Est enfocado en revisar si se est
cumpliendo el tiempo estimado para las actividades correspondientes para la
seleccin de candidatos a colaboradores del lado del Staff de Reclutamiento, y de la
manera en que se pidi realizar.
*Para las 3 actividades que implican interaccin con Staff, son realizadas directamente
por los dueos de la empresa.
11. Generar presupuestos: Se generan presupuestos para todo lo relacionado a
proyectos. Cada tipo de proyecto tendr sus costos fijos y costos variables segn
sus especificaciones en particular.
o Presupuesto colaboradores: El pago a un trabajador estar determinado en
funcin a su jerarqua en la empresa (antigedad, puesto, rol, etc.), la labor
que realice y el tipo de proyecto a realizar. Si fue un proyecto de corto plazo,
el pago ser fijo al trmino de la faena; en tanto, si ste es de largo plazo, la
remuneracin ser considerada en funcin de las horas trabajadas durante
cada mes que dure el proyecto.
o Presupuesto de insumos a ocupar: Considera el costo detallado de los
materiales a ocupar en cada proyecto para ser presentado a los clientes y, as,
justificar el precio de la venta del servicio otorgado, a la vez que mantenemos
un control de nuestros costos variables estimados en cada proyecto.
Estos presupuestos no quedarn en base de datos, pero se documentarn
digitalmente en planillas EXCEL para su eficaz control.
12. Evaluacin y seleccin de colaboradores: Los dueos, una vez realizada la
preseleccin por el Staff, eligen a los mejores candidatos para el proyecto, segn los
resultados de las entrevistas preliminares, y se llevan a entrevistas finales. Terminado
ese proceso, se generan los contratos respectivos para cada empleado elegido.
13. Entrevistas finales: Se llama a cada seleccionado para la entrevista final, que ser
personal y con al menos 1 de los dueos (por defecto, el director), y se decide si es
contratado o no. En caso de estimarse que fueron muchos los candidatos, los dueos
los entrevistan en grupos de tres, donde van escogiendo siempre uno de cada triada
para contratar (talvs ms de uno si el desempeo de ms de uno del grupo de
entrevistados fue considerado de excelencia y, por supuesto, si es requerido).
Las entrevistas en s estarn compuestas principalmente por preguntas indirectas de
respuesta abierta, pero puede considerarse la elaboracin de cuestionarios para el
caso de muchos candidatos, que seran usados para reemplazar algunas preguntas
abiertas y, as, acelerar el proceso.
14. Tiempo de Actividades y Tareas Internas: Se fijan los tiempos y las actividades
internas, es decir, aqullas no relacionadas al rubro del servicio de jardinera de
paisajismos, de acuerdo a su tiempo de ejecucin estimado. Se contemplan,
principalmente, tiempos en tareas de mantencin, aseo y renovacin de equipo de
trabajo, y se agrega el presupuesto de cada tarea la actividad correspondiente (23).
Esto se registra en una Carta Gantt de Actividades.
15. Seleccin de RR. HH.: Se fijan fechas y tiempos para la obtencin de recursos
humanos. Esto involucra a todos los trabajadores y empleados de la empresa para
cada puesto necesario, considerando personal interno y externo, los cuales son
elegidos en consenso.
16. Atencin al cliente: Una vez formalizada la relacin comercial, se dispone de tiempos
de atencin coordinados para aclarar las dudas acerca de los tiempos de inicio y
trmino del proyecto, o cualquier detalle tcnico sobre ellos. Esta actividad comienza
desde el mismsimo momento en que se formaliza la solicitud del servicio, por lo que
tambin debe establecerse el pago de ste.
o Venta y cobro de servicios: Se establecen, en relacin al proyecto, las formas
de pago, donde se exigir un porcentaje por anticipado suficiente para cubrir
el capital de trabajo del proyecto, y que variar segn el tipo de proyecto. El
resto se definir en base a lo acordado con el cliente, quien firma un pagar,
aplicando una tasa de inters al plazo de pago convenido.
17. Trabajos en curso: Los horarios de atencin estn coordinados para que el
coordinador de proyectos responda a las dudas sobre el progreso de cada proyecto. Si
es una consulta tcnica ms especfica, se derivar al encargado del proyecto, quien
responder va correo electrnico (por defecto, pero pueden haber excepciones).
En esta actividad, tambin se consideran directamente las restricciones identificadas
para el sistema de trabajo (a continuacin de la lista de actividades), y se le informa al
cliente apropiadamente segn se requiera.
18. Consultas y reclamos de clientes: Una vez finalizado el proyecto, se establece una
poltica de orientacin al cliente que indica los pasos a realizar si este considera que
el trabajo no fue realizado de la forma que se haba convenido previamente. En el caso
de que efectivamente ocurra esto, los detalles sern reevaluados y tomadas las
medidas de correccin del caso.
Tambin se responden consultas generales de clientes en cualquier momento de
disponibilidad (dudas sobre algo pertinente a la empresa y su labor, pero no a trabajos
en curso), principalmente por correo electrnico.
19. Fecha de ventas de materiales: En relacin con el itinerario de compra de materiales y
su acumulacin en bodega. En el caso de no tener mucho excedente estimado, el
plazo conveniente seria de seis meses; en caso de tener muchos excedentes
estimados, la venta puede fijarse en un plazo inferior y probablemente se recurrir al
remate de los materiales.

Esta actividad, a diferencia de muchas otras, no tiene muchas normas preestablecidas
a seguir: es una actividad realizada por los dueos de la forma que ms acomode en el
momento. Se aborda de esta manera porque no es una situacin que se estime ocurra
con suficiente frecuencia como para institucionalizarla al 100%, ni tampoco
representara un riesgo significativo en caso de ocurrir: el riesgo estaba en no saber a
QU PRECIO vender dichos materiales, para lo cual ya hay un procedimiento.
20. Atencin con el proveedor: Deben coordinarse las reuniones con los proveedores
telefnicamente, fijando fecha, horario y lugar donde sern efectuadas. Por lo general,
el contacto inicial con proveedores sera indirecto, por lo que esta actividad se vera
separada de partes que normalmente seran integrales de la atencin, como las
formas de pago y fechas de pago. De no ser el caso (por ejemplo, proveedores
pequeos), puede simplificarse esta tarea y sintetizarla junto con la actividad 21.
21. Compras y pagos a proveedores: Todo el poder de negociacin que exista en la
relacin empresa-proveedor y las provisiones a comprar, as como las formas de pago
que ofrezca este ltimo. La forma en que se realizar la transaccin ser
principalmente dirigida y determinada por el dueo tesorero de la empresa, en
consenso con los dems dueos.
22. Consultas y reclamos con proveedores: Sobre cualquier reclamo o duda que se tenga
en relacin a la no recepcin de materiales, o problemas en la entrega, de diversa
ndole. La orden especfica es notificar a alguno de los directivos, el cual se contactar
con el representante del proveedor telefnicamente y, si es necesario, fijar reuniones
extraordinarias para resolver el problema. El resto del proceso sera dejado a
discrecin del proveedor.
23. Presupuesto de gastos generales y sueldos de directivos: Sern definidos en funcin a
estimaciones de las ganancias presupuestadas durante el periodo, tomando como
base los presupuestos de los aos anteriores y, para el primer ao, la informacin
documentada de ingresos y egresos con el apoyo del Staff de Contabilidad.
*Esta actividad no apareci como subordinada de ningn procedimiento
administrativo anteriormente porque es una que depende total y directamente del
sistema de gestin principal, es decir, de los dueos.
Como ltima adicin, se presenta un diagrama de Jerarqua de Procesos para
representar cada procedimiento a nivel grfico y global y atar cabos sueltos en la comprensin
(ajuste el zoom de este documento el al menos 300% para una ptima visualizacin):

RESTRICCIONES DEL SISTEMA.
Aparte de las limitaciones externas (que se consideran ANTES de la implantacin del
sistema y se refieren ms al sistema informtico de software), el sistema tiene otras restricciones
asociadas (que se consideran DESPUS de la implantacin del sistema) que, adems, abordan ms
directamente la labor de la empresa, es decir, los trabajos de paisajismo en s.
Estas restricciones son, a grandes rasgos, 5:
a) Sobre los dueos: Al ser una microempresa, no es posible separar al 100% la realizacin de
proyectos y la viabilidad laboral de los dueos. Luego de implantado el sistema para la
realizacin de proyectos, stos an dependeran parcialmente de la gestin y supervisin de
al menos 1 de los dueos, adems de la del encargado directo del proyecto (por defecto, esto
es labor del Coordinador de Proyectos siempre que est habilitado). Siempre debe haber un
mnimo control directo de los dueos sobre los trabajadores. Pinsese como el caso de un
profesor tomando una prueba a sus alumnos: si bien es cierto que los alumnos tcnicamente
no necesitan al profesor para rendir la prueba, el profesor debe estar ah para asegurar el fiel
desempeo de sta
Por lo tanto, en el particular caso de que los 3 dueos quedaran simultnea y temporalmente
inhabilitados por alguna razn extraordinaria (vacaciones no planeadas con suficiente
antelacin/extendidas, enfermedad o lesin grave, problemas personales graves, rias entre
dueos, etc.), todos los proyectos que se estn llevando a cabo en el momento quedaran
en STAND-BY (suspendidos) hasta que algn dueo pueda asumir el rol de coordinacin de
stos. Los trabajadores involucrados en tales proyectos y el o los clientes que los solicitaron
seran pertinentemente avisados (y con anticipacin cada vez que sea posible) para reducir al
mnimo las consecuencias negativas de tal situacin.
Las unidades de Staff contratadas an podran desempear sus funciones en este caso, pero
las actividades de monitoreo seran aplazadas.
b) Sobre la localizacin de proyectos: No podemos abarcar todo Chile, adems de que no es
nuestro objetivo. Por lo tanto, luego de implantado el sistema, los lmites fsicos de trabajos (y
probablemente clientes, ya que los trabajos, por lo general, coincidirn con la direccin de
stos) quedaran fijamente restringidos. Se ha estimado que, como los 3 dueos son
santiaguinos y la inversin inicial no contempl pago de alojamiento para empleados o
arriendo de bodegas, la localizacin de proyectos/clientes se limitar a la Regin
Si stema de gesti n
Gesti n Proveedores
e Insumos
Gesti n de obtenci n
de bi enes y
materi al es
Coti zaci n de
materi al es
Contacto de
Proveedores y
Consul ta de Preci os
Eval uaci n y
Sel ecci n de Preci os
y Proveedores
Contacto y sol i ci tud
de pedi dos
Negoci aci n
de pagos a
Proveedores
Formas y Fechas de
pago
Coordi naci n de
l a Recepci n de
mercaderas
Gesti n de
Al macenami ento
Gesti n de entradas
Regi stro de entradas
Logi sti ca de
Materi al es
Devol uci n/Venta de
excedentes
Control de Staff
Moni toreo de
Publ i ci dad Web
Regi stro
Ingresos y
Egresos
Moni toreo de
acti vi dades de
recl utami ento
Gesti n Trabaj adores
y Proyectos
Admi ni straci n
Proyectos
Generar
Presupuestos
Presupuesto
Col aboradores
Presupuesto
i nsumos a
ocupar
Contrataci n de
Trabaj adores
Entrevi stas fi nal es
Eval uaci n y
sel ecci n de
Trabaj adores
Presupuesto de
gastos general es y
suel dos de di recti vos
Gesti n de
rel aci ones externas
e i nti nerari os
Ti empo de
Acti vi dades y
Tareas
Internas
Sel ecci n de
RR. HH.
Gesti n de cl i entes
Atenci n al cl i ente
Venta y cobro de
servi ci os
Trabaj os en curso
Consul tas y recl amos
(C)
Fechas de venta de
materi al es
Gesti n Proveedores
Atenci n con
proveedor
Compras y pagos
Consul tas y recl amos
(P)
Asegurami ento de l a
Cal i dad e Integri dad
Factura Compra de
Insumos
Inventari o de
Bodega
Li bro Di ari o
Nota de Crdi to -
Factura de ventas
Contratos
Carta Gantt
Acti vi dades
Carta Gantt
Proyectos
Pagar de venta de
servi ci o
Formul ari o
Presupuestos
Metropolitana y zonas limtrofes a sta. No obstante, puede considerarse trabajar con
clientes cuya casa matriz est fuera de este espectro y soliciten trabajos para alguna de sus
sucursales DENTRO de los lmites ya mencionados.
c) Sobre el medioambiente de trabajo: Nuestro rubro de jardinera de paisajismos depende,
adems de la localizacin fsica de proyectos, de factores medioambientales. stos son:
- El clima.
- La contaminacin del aire y desastres naturales.
- La fertilidad del suelo a trabajar.
- La poca del ao.
- Otros.
i. Sobre el clima: Cada proyecto tendr restricciones en el uso de las distintas especies
segn el clima en que stas puedan sobrevivir, adems de climas no aptos para
trabajos al aire libre para nuestros trabajadores. No se espera mayor variacin
climtica en una sola regin y sus zonas limtrofes, pero puede ocurrir.
Si hay pronsticos fidedignos de climas no favorables para los das venideros (nieve,
granizo, temporales, etc.) en la zona de trabajo justo durante su elaboracin, se vern
restringidos los itinerarios prefijados para ste, y deber de aplazarse, acortarse o
abortarse, segn nuestras capacidades y el criterio de nuestros clientes.
*El pago por el servicio se realiza segn lo pactado anteriormente con el cliente.
ii. Sobre la contaminacin del aire y desastres naturales: Se debe estar consciente de las
restricciones causadas por la calidad del aire y posibles desastres recientes.
Santiago, en general, posee una mala calidad de aire, pero normalmente no llega a
niveles extremos. No obstante, al igual que con variaciones climticas inesperadas,
puede ocurrir, y esto afectara tanto las especies usadas como a los trabajadores
involucrados.
Si se esperan, o ya hay, condiciones de aire perjudiciales (generalmente, por alerta
ambiental) o ha habido algn desastre natural que est afectando la zona, las
restricciones son idnticas a las de climas no favorables y, por ende, se procede de
manera equivalente (posiblemente en aborto para caso de desastre natural).
**Para ambas restricciones anteriores, si las eventualidades ocurren en una fase
avanzada del trabajo, cerca del final, y el trabajo se ve afectado negativamente, se
considera responsabilidad del cliente asumir las consecuencias, ya que son ellos
quienes deben de estar propiamente informados de dichos problemas con antelacin.
Este es un caso que no debiera ocurrir, ya que nosotros, de todos modos, le
informamos al cliente la factibilidad de su solicitud en el mismo momento en que la
realiza. La nica excepcin notable sera por desastre ambiental/natural ya que no
son posibles de predecir, y ah seremos nosotros quienes les demos la garanta de
reembolso a nuestros clientes, quienes lo sabrn de antemano.
iii. Sobre la fertilidad del suelo a trabajar: Los trabajos se vern restringidos por la falta
de fertilidad del suelo a trabajar. El cliente debera contar con terreno frtil antes de
hacer una solicitud con nosotros o, al menos, posible de hacer frtil sin mayor
esfuerzo (en caso de no poseer terreno natural para la zona de trabajo escogida),
pero, de no ser el caso, la peticin deber de denegarse o cambiarse.
iv. Sobre la poca del ao: No ocurrira con frecuencia, pero la poca del ao puede
restringir aspectos menores como las especies especficas de plantas posibles de
usar y/o de conseguir, un mayor riesgo en climas perjudiciales, entre otros. No
significara tener que aplazar, acortar o abortar el trabajo, pero tendra que
modificarse el trabajo a modo de que vuelva a ser realizable al 100%, sin
inconvenientes muy riesgosos (a menos, claro, que el cliente est dispuesto a asumir
el riesgo y pagar segn lo acordado, posibilidad que de todos modos ser descartada
si hablamos de climas peligrosos para los trabajadores del proyecto).
Pueden incidir otros factores restrictivos, como factores legales, urbanos (factibilidad
posiblemente afectada por un imprevisto especfico de la zona de trabajo, como la presencia de
nios o animales que puedan arruinarlo, etc.) e incluso factores cientficos (probablemente
botnicos), pero, adems de que es MUY difcil que ocurran, no hay un estndar fijo sobre cmo
tales factores pueden ser una restriccin ni cmo proceder; depender de cada instancia
particular y, solo para que no queden vacos procedimentales, diremos que se procedera como se
estime conveniente en el momento dado (acordado mutuamente con el cliente).
d) Sobre los empleados y colaboradores: Tambin habrn restricciones, algunas naturales y
otras autoimpuestas, a la hora de la seleccin de recursos humanos, sean internos, externos,
permanentes o temporales.
Los factores relevantes a considerar son:
- Edad del empleado.
- Salud del empleado.
- Residencia del empleado.
- Disponibilidad temporal del empleado.
- Antecedentes penales.
- Otros.
*Se han descartado el sexo, la condicin econmica y laboral como factores: no nos
importa si los empleados son mujeres o si estn en otro trabajo y/o son estudiantes,
siempre que satisfagan lo que se pide a continuacin.
i. Sobre la edad del empleado: Adems de las leyes nacionales sobre edad de
empleabilidad de personas en Chile (es decir, entre mayor de edad y edad antes del
derecho a jubilacin), debemos considerar que nuestras labores del rubro son fsicas.
Es por eso que se ha hecho foco en este factor: la edad restringe la habilidad fsica de
un individuo y, por ende, su capacidad laboral, y es un riesgo que no se tomar.
Se ha establecido que el rango de edad tolerable para trabajadores en labores fsicas
ser entre 20 y 55 aos, ambas edades incluidas. Este rango no se aplicar para
cualquier otro puesto laboral que no requiera labores fsicas.
ii. Sobre la salud del empleado: Adems del obvio factor de que el empleado debe estar
lo suficientemente saludable como para estar consciente, nuevamente nos restringe
el factor de labores fsicas. El trabajador en labores fsicas NO PUEDE presentar
ningn problema de salud que lo invalide, ya que esto restringe y compromete la
calidad del servicio que otorgamos.
Se consideraron entre las ms comunes:
a. Problemas de obesidad.
b. Problemas cardacos.
c. Hipertensin.
d. Discapacidad en cualquier extremidad.
e. Hipersensibilidad al sol o al fro.
f. Problemas de percepcin de colores o profundidad.
g. Sndrome de Parkinson.
h. Enfermedades seas.
i. Deficiencias de nutricin graves.
j. Cualquier enfermedad mortal.
k. Heridas graves (no una enfermedad, pero con consecuencias equivalentes).
l. Otras, segn se presente el caso y se estime como invalidez fsica.
*Si bien una enfermedad mortal no necesariamente causa invalidez, se ha tomado la decisin de
no incluir personas con estas enfermedades. Simplemente, no queremos lidiar con los inevitables
problemas que estas enfermedades conllevan.
Adems, se hace enfoque en la salud mental de aquellos empleados que aspiren ser
encargados de proyectos, ya que su labor es, adicionalmente, la de pensar en los detalles de la
ejecucin de los trabajos segn especificaciones del cliente.
Para aspirar a ser encargado de proyectos, el empleado no puede presentar ninguna
enfermedad mental. Ninguna en lo absoluto: se requiere de su mxima lucidez si hemos de
garantizar la satisfaccin de nuestros clientes. El Alzhimer es considerado una enfermedad.
Nuevamente, para los puestos de trabajo no relacionados al rubro, no hay condicionantes
especiales sobre la salud mental del sujeto siempre y cuando no entorpezca sus funciones.

iii. Sobre la residencia del empleado: Como nuestro abarque territorial es limitado,
tambin lo ser la zona de residencia de nuestros empleados, ya que, como las
labores sern en distintos y variados lugares dentro de los lmites establecidos, la
actual zona de residencia de los trabajadores es una restriccin a la hora de asignar
trabajadores a proyectos. stos deben darnos la garanta de que pueden asistir a
realizar sus funciones a tiempo y sin dificultades en transporte y movilizacin.
Se decidi optar por lo seguro: que los trabajadores residan o en Regin
Metropolitana o en Valparaso. Se asignarn los trabajadores para cada proyecto
segn ms sencilla sea su participacin en cuanto a su localizacin y capacidad de
traslado, algo que ser consultado a cada trabajador con anticipo.
Podemos considerar esto como la disponibilidad fsica del trabajador
iv. Sobre la disponibilidad temporal del empleado: Adems de ser geogrficamente
dispensables, los empleados deben poder estar listos sea cual sea el momento en que
se les requiera (condicionado, por supuesto, por lo acordado en sus contratos de
trabajo), ya sea que trabajen por faena o por hora. Los clientes pueden pedir una
solicitud de servicio de paisajismo en cualquier fecha (condicionado solo por las
restricciones antes mencionadas), por lo que la disponibilidad temporal de los
empleados puede restringir la otorgacin eficaz de servicios.
Si bien es cierto que vender servicios de paisajismo no es tan comn como comprar el
pan de cada da, los empleados no deben de presentar horarios de disponibilidad muy
errticos por causas personales. Si para algn empleado se da este caso DURANTE su
contratacin y por algn imprevisto, ste debe de informarlo a los dueos a la
brevedad para poder determinar un curso de accin que resuelva el caso (que
probablemente sera la suspensin de sus funciones hasta regularizar su situacin).
v. Sobre antecedentes penales: Esto ya es una decisin, si bien obvia, casi personal. Una
persona con antecedentes penales puede bien ser alguien impredecible y generar
restricciones extraordinarias e imprevistas en el ambiente laboral de la empresa. Se
ha decidido no tomar este riesgo: ningn trabajador puede presentar antecedentes
penales VIGENTES, algo que se verificar en la postulacin de candidatos.
Finalmente, puede considerarse cualquier restriccin sobre empleados segn el Feedback
entregado por nuestros clientes a travs de sus reclamos, sugerencias, encuestas de satisfaccin o
cualquier medio que ellos escojan. Si alguna queja o sugerencia se vuelve recurrente, se
considerar necesidad del sistema y se tratar como una restriccin ms.


e) Sobre las leyes del pas aplicables: Como ltima restriccin, se contemplan las normas y
leyes de Chile que puedan aplicarse a lo que hacemos. No es necesario ahondar en los
detalles de este punto; la idea base es: lo que hacemos debe ser legal. En resumen,
simplemente nos aseguramos de que toda nuestra organizacin est funcionando segn lo
permitido. Nada de secretos oscuros, nada de clandestinidades, nada de recursos de dudosa
procedencia y, por supuesto, nada de dramas ni escndalos legales de los dueos. En cierta
forma, ya hay ms de algn procedimiento, actividad o restriccin que asegura que sea as.
Aunque sea la restriccin ms obvia y simple, es la que tiene mayor prioridad: si presentamos
algn problema legal, TODO EL FUNCIONAMIENTO DE LA EMPRESA QUEDA SUSPENDIDO,
hasta resolver la situacin, tarde lo que tarde.
MODELOS DE CALIDAD DE SOFTWARE.
Cuando se habla de calidad del software, se hace referencia al conjunto de cualidades que
determina su utilidad. Es el grado en el que el software cumple con los requisitos especificados
(eficiencia, flexibilidad, correccin, mantenimiento, seguridad e integridad).
Un modelo de calidad, entonces, describe las caractersticas de calidad y sus relaciones.
Los 3 modelos a continuacin han sido de los ms populares en la comunidad informtica,
pero sin sustento cientfico, solo emprico.
1) MODELO DE MCCALL:
Este modelo fue el primero en ser presentado, en 1977. Se centra en el producto final de
software, identificando atributos clave desde el punto de vista del usuario, los cuales son
conocidos como factores de calidad, y son, normalmente, atributos externos.
Los factores de calidad son demasiado abstractos para ser medidos directamente, por lo
que, por cada uno de ellos, se introducen atributos de bajo nivel denominados criterios de
calidad. Algunos criterios de calidad son, segn McCall, atributos internos que tienen un efecto
directo en el atributo externo correspondiente.
McCall propone 3 perspectivas para agrupar los factores de calidad:
2)


















Ejercicio 2
Presentar conclusiones o respuesta para las siguientes preguntas:
1. En qu son compatibles el ISO 9001:2000 y el ISO/IEC 15504?
La compatibilidad entre ambas est definida por la bsqueda de la calidad en procesos
organizacionales. Desde un punto de vista genrico, ISO 9001 en su versin 2000 (ISO
9001:2000) est enfocada en cumplir los requisitos estipulados y gestionar los procesos
para garantizar la confianza en los productos y servicios. Estas caractersticas fueron
heredadas por el modelo ISO/IEC 15504 para ser aplicables al desarrollo de software,
creando un borrador de trabajo para tener un estndar de evaluacin de software. Es por
esta razn que ambas comparten los mismos atributos, desde lo cual se puede observar la
compatibilidad a nivel fsico.
2. Cual es el objetivo del PROSOFT?
El Programa de Desarrollo del Sector de Servicios de Tecnologas de Informacin
(PROSOFT) tiene por objetivo fundamental crear las condiciones para contar con un sector
de servicios de TI (Tecnologas de la informacin) competitivo internacionalmente y
asegurar su crecimiento en el largo plazo, as como promover el uso y mejor
aprovechamiento de las mismas.
3. En qu consiste la estrategia seis del PROSOFT?
4. Con qu normas y/o modelos est integrado el MOPROSOFT
5. Cmo est integrado MOPROSOFT de acuerdo a sus niveles
6. Cmo est integrado MOPROSOFT de acuerdo a sus procesos
7. Cmo implementara MOPROSOFT en su empresa
8. Qu normas y/ o modelos de calidad integran a CMMI
9. Cul es la diferencia entre madurez y calidad de proceso
La madurez de procesos es un indicador del potencial de crecimiento en capacidad de los
procesos. La calidad de procesos es qu tan eficientemente se lleva a cabo un proceso
dado segn lo requerido. Entonces, se dice que la madurez real de procesos (es decir, la
capacidad) est condicionada por la calidad de stos.
10. En qu son similares CMMI e ISO 9001