EL CONCEPTO DE ESTRATEGIA

LA SEMEJANZA BIOLOGICA

Se ha puesto a pensar alguna vez por qu algunos negocios tienen un gran
xito, mientras que otros apenas logran resultados modestos o marginales, y
otros aun fracasan del todo?

La respuesta a estas interrogantes las encontramos en el equivalente
organizacional del concepto biolgico de la supervivencia de los ms aptos,
que podra plantearse as: A la larga solo sobreviven aquellas organizaciones
que sirven a las necesidades de la sociedad efectiva y eficientemente, esto
es, que proporcionan los beneficios que la sociedad exige, a precios
suficientes para cubrir los costos de produccin, distribucin y apoyo, Las
instituciones econmicas, y en especial las organizaciones de negocios,
reflejan muy claramente este concepto. Los negocios solo sobreviven en
cuanto produzcan los bienes y servicios que generan ingresos que superen los
costos de produccin, distribucin y logsticos, es decir, solo cuando
produzcan una utilidad.


EFECTIVIDAD Y EFICIENCIA

A diferencia de los seres vivos, las organizaciones, inclusive los negocios,
pueden planear y llevar a cabo cambios en su carcter y estructura
fundamentales, si bien es claro que no todas lo hacen. Esos cambios pueden
ser de dos tipos:

1.- Los que afectan las relaciones entre la organizacin y su
ambiente, y

2.- Los que afectan la estructura interna y los procesos.

Los cambios que se relacionan con el ambiente afectan la efectividad de la
organizacin en mayor grado que los cambios de orientacin interna, los
cuales por lo general influyen ms sobre en su eficiencia.

La teora general de sistemas define la efectividad como el grado en que el
producto real del sistema corresponde al producto deseado, en tanto define
la eficiencia como la razn de los productos reales sobre los insumos reales.
(The Functions of the Executive Chester Barnard Harvard University
Press, 1992).

Gran parte del tiempo y la atencin de la administracin se dedica en casi
todas las empresas a esfuerzos internos destinados a hacer las operaciones
rutinarias tan eficientes como sea posible. Una de las principales razones
para ello es que la ineficiencia puede retardar gravemente el desempeo total
de la organizacin. En efecto, si no se concede el tiempo y la atencin
suficientes a mantener la eficiencia, la empresa seguramente fracasar.

En general, sin embargo, el xito a la larga y la supervivencia de las
organizaciones dependen mucho ms de mejoras en su efectividad (esto es,
de su buena relacin con el entorno) que de mejoras en su eficiencia. Peter
Drucker los dijo en forma muy elocuente al afirmar que es ms importante
hacer las cosas que se deben hacer (mejorar la efectividad) que hacer bien
las cosas (mejorar la eficiencia). (The Practice of Management - Peter
Drucker - Harvard Business Review, 1984). De tal modo, que si una
organizacin est haciendo las cosas que se deben hacer, aun cuando las haga
mal (esto es, si es efectiva pero no eficiente), puede sacar ventaja a las
organizaciones que estn haciendo bien las cosas que no se necesitan (es
decir, que son eficientes pero no efectivas). En algunos casos es posible
fracasar siendo muy eficiente.

Esto no significa que las organizaciones no deban esforzarse por ser
eficientes, porque algunas tambin fracasan por ser ineficientes durante
prolongados perodos de tiempo, mientras que otras han logrado gran xito
debido a su eficiencia superior. Es claro que ambas cosas son necesarias para
una gerencia estratgica, efectividad y eficiencia; pero cuando existe
conflicto entre las dos, por lo general hay que conceder prioridad a la
primera..


EL CAMBIO ESTRATEGICO

Qu ocurre en aquellas organizaciones ya establecidas, que conduce a la
inefectividad?, la respuesta es que no se adaptan adecuadamente a los
cambios ocurridos en sus respectivos ambientes, estos son los cambios
estratgicos porque alteran las condiciones de la efectividad.

Es evidente que las organizaciones tienen que concentrarse en los cambios
del ambiente externo y en ser efectivas para sobrevivir.
Desafortunadamente, en la prctica de la administracin, no es tan fcil
porque grandes cambios ambientales que influyen sobre la efectividad no son
detectados a tiempo y cuando comienzan a afectar a las empresas su
magnitud es tan grande que inevitablemente muchas no cuentan con los
recursos para adaptarse con la rapidez necesaria.

Por lo cual una gran tarea de toda gerencia estratgica radica en decidir qu
discontinuidades han de presentarse ms probablemente y cmo han de
afectar el negocio. Una manera de enfrentar esta tarea consiste en
preguntarse: Si ocurre un desastre qu forma asumir probablemente?, es
fcil pasar por alto este paso y responderse que ya ser encarado cuando
ocurra, pero este paso no debe omitirse. Ya que da la oportunidad de ahondar
la comprensin de cmo funciona en realidad el sector industrial y la empresa.

Cuando se hayan identificado claramente los puntos de vulnerabilidad, y sus
virtudes ms slidas, se habr aumentado considerablemente esa
comprensin. Una vez que se hayan identificado las vulnerabilidades, se
estar en situacin de decidir los mejores procedimientos por adoptar si
ocurriera lo peor. Hay vastas diferencias en la manera como las personas y
empresas reaccionan en situaciones de emergencia, cuando han anticipado el
cambio (Administracin Estratgica) y cuando no hacen ms que improvisar
(Administracin por Reaccin).

Otra dificultad que se presenta radica en decidir qu proporcin de recursos
de una empresa se debe destinar a mejorar su efectividad, y qu proporcin a
mejorar su eficiencia, y esta se complica porque los cambios ambientales
importantes que determinan la efectividad empiezan generalmente siendo
muy pequeos y se desarrollan poco a poco. Esto hace sumamente difcil
distinguir los factores realmente crticos, de los centenares de variables
ambientales que estn cambiando al mismo tiempo, particularmente en vista
de que las exigencias de eficiencia limitan estrictamente los recursos que
pueden destinarse a investigar el ambiente para descubrir cambios
estratgicos. Por otro lado, aun en los casos en que tales cambios crticos se
pueden identificar, puede ser difcil especificar de que manera van a
evolucionar.

Hoy en da se reconoce ampliamente que se est acelerando la tasa, el ritmo,
la magnitud y la complejidad de los cambios que afectan a las organizaciones.
El proceso de gerencia estratgica est basado en la creencia de que una
organizacin debera verificar en forma continua los hechos y las tendencias
externas e internas. Una empresa debe tratar de llevar a cabo estrategias
que obtengan beneficios de sus fortalezas, que aprovechen las oportunidades,
que mitiguen las debilidades y eviten o aminoren el impacto de las amenazas.
En este proceso radica la esencia de una gerencia estratgica, para
sobrevivir en el torbellino del mercado hoy en da, las empresas de todo tipo
y tamao deben estar capacitadas para identificar en forma astuta la
necesidad de cambios, as como su capacidad de adaptacin a ellos.

Afirma un viejo dicho todo lo que vale la pena hacer, no es fcil. Este dicho
es especialmente cierto con respecto al proceso de gerencia estratgica, el
cual requiere investigacin, anlisis, toma de decisiones, compromiso,
disciplina y la voluntad de cambio por parte de la administracin superior y de
los empleados.


EL CONCEPTO DE ESTRATEGIA

La esencia es que hoy un aspecto crtico de la labor de la alta gerencia
consiste en equiparar las competencias organizacionales con las
oportunidades y riesgos creados por el cambio ambiental, en formas que
sean al mismo tiempo efectivas y eficientes durante el tiempo en que
tales recursos se apliquen. Las caractersticas bsicas del equilibrio
que alcance una organizacin con su ambiente, se llaman su
estrategia. Por lo cual el concepto de estrategia es una de las
principales herramientas con que cuenta la alta gerencia para hacer
frente a los cambios del entorno y a los internos.

Cierta vez dos presidentes de compaas competidoras entre s en la
misma industria decidieron salir a acampar juntos, con el objeto de
discutir la posibilidad de formar una empresa conjunta. Caminaron y se
adentraron bastante en la espesura de los bosques del sur de Chile.
Repentinamente se encontraron con un gran puma que con toda su
majestuosidad les lanz un gran y sonoro gruido. Con sorprendente
rapidez, el primer presidente se quito la mochila del hombro y comenz
a sacar un par de zapatillas, para cambirselas por sus pesadas botas de
montaa.

El segundo exclam:

- Oye, t no puedes ganarle corriendo a ese puma.

Le contest entonces el primero:

- Tal vez no pueda correr ms que ese puma, pero con seguridad
podr correr ms rpido que t.

Esta ancdota encierra la nocin de estrategia.

En administracin de empresas, una estrategia, es el patrn o plan de
acciones a realizar que integra los principales objetivos y polticas de
una organizacin, y a la vez establece una secuencia coherente de las
acciones a realizar en forma coordinada. Una estrategia adecuadamente
formulada ayuda a poner orden y asignar, con base tanto en sus
atributos como en sus deficiencias, los recursos de una organizacin,
anticipando los probables cambios y las acciones imprevistas de los
competidores, todo esto con el fin de lograr una situacin viable y
original.

Otro aspecto de este concepto es que se puede decir que toda
organizacin tiene alguna estrategia. Y as, sea que esa equiparacin
entre recursos y ambiente se haya desarrollado en forma explcita o no,
o que sea buena o sea mala, sus caractersticas se pueden describir
para cualquier organizacin.

La gerencia estratgica puede definirse como la formulacin, ejecucin
y evaluacin de acciones que permitirn que una organizacin logre sus
objetivos. La formulacin de estrategias incluye la identificacin de las
debilidades y fortalezas internas de una organizacin, la determinacin
de las amenazas y oportunidades externas, el establecimiento de la
visin y de la misin, la fijacin de objetivos, el desarrollo de cursos
alternativos de accin, el anlisis de dichas alternativas y la decisin de
cules escoger. La ejecucin de estrategias requiere que la empresa
establezca metas, disee polticas, motive a sus empleados y asigne
recursos de tal manera que las estrategias formuladas puedan ser
llevadas a cabo en forma exitosa. La evaluacin de estrategias compara
los resultados de la ejecucin y con la formulacin y la necesidad de
aplicar medidas correctivas a la ejecucin e incluso debe considerar la
reformulacin de la estrategia.

La gerencia estratgica es un proceso apasionante que permite a una
organizacin ser proactiva en vez de reactiva en la formulacin de su
futuro. El concepto de estrategia implica que esta refleja el equilibrio
entre los recursos y destrezas de una organizacin y las oportunidades
y riesgos ambientales que se le presentan y los propsitos que desea
cumplir. Por lo que la estrategia constituye el vnculo principal entre la
visin de futuro, la misin, los objetivos y las metas que desea alcanzar
la organizacin, y las diversas polticas de reas funcionales y planes
operativos de que se vale para orientar sus actividades cotidianas.


LA NECESIDAD DE PROCESOS FORMALES DE GERENCIA
ESTRATEGICA

Siendo importante la estrategia, su formulacin debe administrarse y
no dejarse al azar. Las organizaciones necesitan procesos formales
analticos para formular estrategias explcitas. Para ello existen varias
razones importantes:

1.- Ayuda en la formulacin de objetivos y metas organizacionales. El
proceso de planificacin estratgica se puede utilizar para evaluar si
son alcanzables o no los objetivos tentativos establecidos por otros
procesos, a menudo polticos, dados los recursos de la organizacin y la
naturaleza de los cambios que ocurren en su entorno; y si no lo son, que
otros objetivos se podran alcanzar.

2.- Ayuda a identificar los grandes problemas estratgicos. Una de las
funciones ms importantes consiste en detectar e identificar los
problemas estratgicos claves a los que se enfrentar la empresa en el
futuro, como ser el creciente cambio ambiental, la intensificacin de la
competencia y la limitacin de recursos de la organizacin.

3.- Ayuda a la asignacin de los recursos estratgicos discrecionales. La
planificacin estratgica ayuda a considerar las limitaciones de los
distintos mtodos y tcnicas utilizadas para la asignacin de recursos
de capital. Y adems ayuda a resolver el problema de la ignorancia
parcial, referida a la prediccin del valor de los proyectos que todava
no estn en operacin.

4.- Coordina e integra las diversas actividades administrativas y
operativas de la organizacin. Al incrementarse la complejidad de las
organizaciones, la gerencia estratgica permite integrar los distintos
componentes de la organizacin as como las estructuras y procesos, de
tal manera de que los objetivos que persigan las distintas unidades de la
empresa sea uno solo y no primen los objetivos particulares por sobre
los organizacionales, lo cual permitir que no sean despilfarrados los
recursos de la empresa.

5.- Contribuye al desarrollo y adiestramiento de futuros ejecutivos
mximos. El participar en procesos de planeamiento estratgico hace
que muchos ejecutivos jvenes tengan conocimiento de los futuros
problemas que van a tener que resolver cuando ocupen altos cargos
gerenciales.

6.- Ayuda a predecir el desempeo futuro de la empresa.

7.- Contribuye a la evaluacin de gerentes de nivel superior y
medios.

8.- Extiende el pensamiento de la administracin superior ms all de sus
horizontes corrientes.

De lo anteriormente expuesto se desprende que el concepto de
estrategia y el enfoque formal de gerencia estratgica pueden ser de
utilidad para la organizacin en muchas formas. Pero queda una pregunta
fundamental: vale la pena? es decir, se obtiene con alguna estrategia
mejores resultados que otras? Y si es as, es posible identificar las
mejoras mediante enfoques formales y analticos de la planeacin? Al
fin y al cabo, son innumerables los factores del xito: superioridad de
recursos, buenos productos o servicios, una administracin innovadora,
la suerte, etc. Entonces influye realmente la gerencia estratgica
formalizada (o formulacin de la estrategia)?, es posible analizar casos,
comparando empresas que han efectuado procesos formales de gerencia
estratgica con otras que no lo han hecho, analizando su propio
desempeo medido en trminos de ventas, participacin de mercado,
utilidades, rentabilidad sobre el patrimonio, rentabilidad sobre la
inversin y utilidad por accin, adems de comparar su desempeo y con
el de la otra empresa, y es posible encontrar pruebas de que el uso de
enfoques formales de gerencia estratgica se asocia generalmente con
un desempeo organizacional superior.

Es posible que algunas organizaciones sobrevivan y prosperen debido al
hecho de tener genios intuitivos encargados de sus gerencias. Pero no
son muchas las organizaciones, si es que las hay, que posean una mente
intuitiva genial trabajando como ejecutivo o jefe. Debido a ello, la gran
mayora de las empresas obtendrn beneficios del enfoque de gerencia
estratgica con respecto a la toma de decisiones, la globalizacin y el
ritmo acelerado del cambio hoy en da crea un mundo de negocios en el
cual los hbitos gerenciales usuales en las diferentes organizaciones,
estn quedando cada vez ms inadecuados. La experiencia fue una gua
apropiada cuando los cambios se podan realizar mediante pequeos
incrementos. Sin embargo, las filosofas gerenciales con base en la
experiencia y la intuicin, son extremadamente inadecuadas cuando se
trata de decisiones estratgicas, produciendo consecuencias
trascendentales e irreversibles.

El enfoque intuitivo contra estrategia con respecto a la toma de
decisiones no es en realidad un problema de opciones. A todos los
niveles , los gerentes en una organizacin deberan aplicar su juicio e
intuicin en el proceso de gerencia estratgica. El pensamiento intuitivo
y el estratgico pueden y deben complementarse mutuamente. Un
enfoque de gerencia estratgica permite a los gerentes disponer de
mayor tiempo para el pensamiento intuitivo o creativo; la intuicin a
veces revela factores subjetivos especiales que deberan ser tomados
en cuenta. En cierto modo, el proceso de gerencia estratgica es un
intento de reproducir lo que sucede en la mente de un gerente intuitivo
brillante.

Siempre se debe tener en cuenta que, en la realidad, es la calidad de la
estrategia organizacional lo que determina el desempeo y no el proceso
por el cual se formule la estrategia, porque como ningn sistema es
perfecto, siempre existirn algunas empresas que utilizando sistemas
formales desarrollarn malas estrategias y por consiguiente malos
resultados, mientras que otras desarrollarn buenas estrategias
(formalmente, informalmente o aun intuitivamente) y obtendrn
rendimientos superiores.

Las decisiones estratgicas se basan ms en criterios y anlisis
objetivos que en las experiencias propias pasadas, o en juicios del
pasado o en sentimientos orgnicos. Esto a diferencia de decisiones
puramente intuitivas.

Bsicamente, lo que hace diferente la gerencia estratgica actual de la
planificacin estratgica del pasado es una mayor conciencia de la
importancia de la ejecucin de estrategias. Las estrategias mejor
formuladas del mundo no son buenas si no se pueden llevar a cabo en
forma exitosa.





TERMINOLOGIA CLAVE EN EL ESTUDIO DE LA GERENCIA
ESTRATEGICA

Antes de continuar la discusin del proceso de gerencia estratgica, lo
que implica: la formulacin, la implementacin y ejecucin, y la
evaluacin y control, es conveniente definir y dar algunos ejemplos, para
un mejor entendimiento, de los trminos claves que son usados.


Estrategas:

Los estrategas son individuos responsables del xito o fracaso de una
empresa. Ellos tienen diferentes ttulos, tales como dueo, presidente
de directorio, director ejecutivo, gerente general, gerente, jefe,
canciller, decano, director y empresario.

Debido a que los estrategas son seres humanos, ellos difieren en sus
actitudes, valores, sentido de la tica, deseo de asumir riesgos,
preocupaciones de responsabilidad social, preocupacin por la
rentabilidad, preocupacin por el largo plazo contra preocupacin por el
corto plazo, preocupacin por la ecologa, y estilo gerencial.

Los estrategas difieren entre s, as como difieren entre ellas las
organizaciones, dichas diferencias deben ser tomadas en cuenta para la
formulacin, ejecucin y evaluacin de estrategias competitivas. Debido
a sus convicciones personales, algunos estrategas simplemente no toman
en cuenta algunos tipos de estrategias.

Por ejemplo los estrategas tienen diferencias en cuanto a sus actitudes
con respecto a la tica de las empresas, y es as como algunas empresas
han formulado las normas ticas que se esperan de todos sus
empleados, formalizando su propio cdigo de conducta empresarial.

Los estrategas tambin tienen diferencias en cuanto a su punto de vista
de responsabilidad social. Pero, la primera responsabilidad social de
cualquier empresa ser la de asegurar suficientes utilidades para cubrir
los costos del futuro, porque si no se logra esta meta, no se podr
lograr otra responsabilidad social.




Visin de futuro:

Alguien dijo alguna vez que es importante pensar en el futuro, pues all
donde vamos a pasar el resto de nuestras vidas, sin embargo para
mucha gente estas son tan solo palabras y el presente termina por
absorberlos totalmente, o acaso suean con el futuro pero no hacen
nada al respecto, y sus sueos les parecen en el mejor de los casos
esquivos y en el peor inalcanzables, pero es un error pensar as del
futuro.

Es importante tener una visin positiva del futuro, casi esencial para
todas las naciones, organizaciones y personas que desean dejar una
huella.

Para mucha gente, los problemas del presente resultan tan abrumadores
que parece no tener sentido pensar en el futuro, sin embargo en el
medio de tanta turbulencia y pesimismo la actitud positiva es ms sabia,
es esencial que pensemos, que soemos y que por ltimo podamos
visualizar nuestro propio futuro, especialmente en tiempos difciles.
Una actitud positiva frente al futuro es sin lugar a dudas el arma ms
poderosa que poseemos para lograr cambios. La visin es el resultado de
nuestros sueos en accin.

Primero la imagen convincente del futuro debe ser sugerida por los
lderes, luego la organizacin debe brindarle su apoyo y hacer suya esa
visin positiva de futuro y as en forma conjunta tratar de convertir
ese sueo en realidad. Tener una profunda visin positiva del propio
futuro es un ingrediente clave de toda estrategia organizacional, no es
el nico, pero es el primero y el ms importante.

Qu constituye una gran visin?. Una visin no se puede expresar
nunca en cifras, pero requiere de los siguientes ingredientes claves:

1.- Una visin debe ser formulada por lderes, que escuchan a los
componentes de su organizacin y que a la vez exploran el medio
ambiente. Es responsabilidad del lder y no de los seguidores el de
incorporar diversos elementos y elaborar una visin de futuro
coherente y convincente.

2.- La visin de futuro formulada por los lderes debe ser compartida
con su equipo y este debe estar de acuerdo en darle su apoyo, si
se logra ese apoyo se habr creado una organizacin con una visin
de futuro, el compartir una visin de futuro genera un sentido de
direccin a seguir y una vez que existe acuerdo sobre la direccin
a tomar, el proceso de toma de decisiones mejora de manera
significativa ya que cada decisin ser evaluada a partir de ese
objetivo. Es conveniente actuar en forma conjunta para que la
visin de futuro se convierta en una realidad.

3.- Para que una visin de futuro sea exitosa debe ser amplia y
detallada, las generalidades no bastan ya que cada individuo
dentro de la organizacin debe saber como contribuir y participar,
encontrando su papel trascendente .

4.- La visin de futuro debe ser positiva y alentadora, debe tener
alcance, debe desafiar a todos y cada uno a crecer y a superarnos
ms all de nosotros mismos, una visin de futuro debe justificar
el esfuerzo.

Cuando se crea una visin de futuro es mejor pecar de grandioso que
quedarse demasiado corto. Siempre hay que tener presente que una
visin de futuro sin accin es simplemente un sueo, una accin sin
visin de futuro carece de sentido, una visin de futuro puesta en
prctica puede cambiar una organizacin.

Un ejemplo de visin positiva de futuro lo encontramos en el
empresario Don Milan Platovzky, sobrevivi a los horrores de un campo
de concentracin durante la segunda guerra mundial, y en la actualidad
dirige el grupo econmico Mellafe y Salas. En este caso encontramos
que es importante y esencial para toda persona el tener algo de
importancia aun por realizar, el tener una visin positiva de futuro,
porque eso es lo que le da significado a la vida. Es una particularidad del
hombre que solo pueda vivir proyectndose en el futuro y es esta su
salvacin aun en los momentos ms difciles de su existencia.

Formulacin de la misin:

Otro trmino clave es el de formulacin de la misin: La formulacin de
un propsito duradero es lo que distingue a una empresa de otras
parecidas. Una formulacin de misin identifica el alcance de las
operaciones de una empresa en los aspectos del producto y/o servicio y
del mercado. Una formulacin de misin incorpora la filosofa de los
estrategas de una organizacin, revela el concepto de una organizacin,
su principal producto y/o servicio y las necesidades principales del
cliente que la empresa se propone satisfacer. Una formulacin de misin
clara y significativa describe en qu negocio desea actuar la empresa y
cmo desea que se la conozca, y tambin da a conocer valores y
prioridades de una organizacin, la formulacin de la misin es un
compendio de la razn de ser de una empresa, esencial para determinar
objetivos y formular estrategias.

El sentido de propsito del empresario cuando se inicia una empresa
proviene de una apropiada visin de futuro y guarda relacin con los
componentes deseables de una formulacin de misin.

A la misin de la empresa tambin se la denomina declaracin de credo,
de propsito, de filosofa, de creencias, de principios empresariales, o
declaracin definiendo nuestra empresa. Toda organizacin tiene su
razn de ser, aunque ella no haya sido transcrita conscientemente por
escrito. La formulacin de una misin cuidadosamente preparada, es
componente fundamental del proceso de gerencia estratgica.

Una formulacin de misin muestra la visin a largo plazo de una
organizacin, en trminos de qu se quiere ser y a quin se desea servir.
La formulacin escrita de una misin requiere de un profundo anlisis de
la historia, los clientes, los productos y/o servicios, los mercados, la
filosofa, la tecnologa, fortalezas, debilidades, oportunidades y
amenazas de una empresa. En conjunto, los componentes de la
formulacin de la misin responden a las siguientes preguntas clave
sobre la empresa: cul es nuestro negocio?, quines somos?, dnde
estamos?, hacia dnde vamos? y hacia dnde queremos ir?, las
respuestas apropiadas a estas preguntas hacen que las actividades de
formulacin, ejecucin y evaluacin de estrategias sean mucho ms
fciles. Se necesita una buena comprensin de la misin de la empresa
antes de fijar sus objetivos y estrategias de manera efectiva.

La formulacin de una misin debe:

1.- Definir qu es la organizacin y lo que aspira a ser.

2.- Ser lo suficientemente especfica para excluir ciertas
actividades y lo suficientemente amplia para permitir el
crecimiento creativo.

3.- Distinguir a una organizacin de todas las dems.

4.- Servir como marco para evaluar las actividades presentes y
futuras.

5.- Ser formuladas en trminos tan claros que puedan ser entendidas
por toda la empresa.

Con frecuencia la formulacin de la misin es la parte ms pblica y
visible de un plan estratgico. Una empresa debe asegurarse de que su
formulacin de misin incluya todos los componentes esenciales. Una
buena formulacin de misin comunica sentimientos que guiarn y
motivarn a los interesados en la accin. Una formulacin efectiva de
misin debe despertar sentimientos y emociones en relacin con una
organizacin, generando la impresin de que la firma es exitosa, sabe a
dnde se dirige y es merecedora del apoyo de sus clientes.


Fortalezas:

Estn referidas a las actividades internas de una empresa que se llevan
a cabo especialmente bien y que facilitan el xito general, son sus
atributos. Las funciones directivas, financieras, comerciales,
productivas y de investigacin y desarrollo de un negocio deben
examinarse o auditarse con el objeto de evaluar las actividades e
identificar las fortalezas de especial importancia. Tambin deben
examinarse los procesos interactivos, que se reflejan en una infinidad
de relaciones internas crticas entre las actividades, lo cual puede ser
una fortaleza cuando existe una coordinacin efectiva.

Por ejemplo en una empresa la no existencia de problemas financieros
podra aumentar el nmero de opciones factibles a disposicin de los
gerentes de produccin y mercadeo o un grupo talentoso de
investigacin y desarrollo podra llegar a inventar productos tan
exitosos, que todas las dems reas funcionales se fijarn metas ms
ambiciosas.

Las empresas exitosas siguen estrategias que las ayudan a
beneficiarse de sus fortalezas. Todas las organizaciones, buscan al
momento sacar provecho de sus fortalezas, estableciendo un enfoque
de gerencia estratgica para la toma de decisiones



Debilidades:

Este trmino est referido a las actividades de gerencia, mercadeo,
finanzas, produccin, investigacin y desarrollo que limitan o inhiben el
xito general de una organizacin, son sus deficiencias internas. Toda
empresa debe tratar de seguir estrategias que efectivamente mejoren
o potencien las reas con debilidades.

Ejemplos de debilidades pueden ser: la falta de identificacin y
comprensin de las relaciones entre las reas funcionales de la empresa,
malas polticas gerenciales, errores en la emisin de informacin.


Oportunidades:

Esta expresin se refiere a las tendencias econmicas, sociales,
polticas, tecnolgicas, competitivas y ecolgicas, as como a hechos que
podran de forma significativa beneficiar a una organizacin en el
futuro. En todos los frentes de nuestra sociedad ocurren ahora cambios
masivos. La biotecnologa, la gentica, las comunicaciones, los cambios
en la poblacin, los cambiantes valores y actitudes con respecto al
trabajo, la tecnologa espacial, as como la cada vez mayor competencia
de las empresas extranjeras producto de la globalizacin de la
economa, son algunos de los cambios ms importantes. Dichos cambios
crean un tipo diferente de consumidor y como consecuencia, necesidad
de diferentes tipos de productos, servicios y estrategias. Adems de
las tendencias ambientales, las oportunidades incluyen hechos que
suceden una vez, tales como la aprobacin de una ley, la decisin sobre
un nuevo producto realizada por un competidor, o algn adelanto
tecnolgico.

Un postulado bsico de la gerencia estratgica es: las empresas
deben formular estrategias para aprovechar las oportunidades que le
brinda el entorno. Por ejemplo, una oportunidad que puede enfrentar
una empresa es el hecho de que espere que el mercado para una de sus
lneas de producto se ample en forma considerable. Como consecuencia
de ello, la estrategia a seguir, debe concentrar los mayores recursos de
la empresa en dicha lnea de producto.




Amenazas:

Otro trmino clave, las amenazas que provienen del entorno, es
totalmente opuesto al anterior. Consisten ellas en tendencias
econmicas, sociales, polticas, tecnolgicas, competitivas y ecolgicas,
as como hechos que son potencialmente dainos para la posicin
competitiva presente o futura de la organizacin. Por ejemplo, algunas
de las amenazas que puede enfrentar una empresa pueden ser: tasas de
inters en alza, efervescencia social, cambios adversos en la legislacin
tributaria, perodos de recesin econmica, mayor agresividad de la
competencia.

Las empresas exitosas deben ser capaces de identificar y evaluar las
amenazas, y a la vez crear estrategias que contrarresten el impacto de
dichas amenazas.


Objetivos:

En la literatura administrativa y gerencial, los trminos objetivos y
metas se diferencian algunas veces, y otras se usan como sinnimos.
Algunos autores utilizan el trmino meta para referirse a los atributos
o realizaciones finales, a largo plazo, ilimitadas, que busca una
organizacin, mientras que los objetivos los describen como los pasos
intermedios necesarios pero no suficientes para la satisfaccin de las
metas. En cambio, otros autores definen los objetivos como los
resultados a largo plazo que una organizacin aspira a lograr a travs de
su misin bsica y las metas como los logros a corto plazo. En ste texto
utilizaremos la segunda definicin, objetivos referidos al logro a largo
plazo (ms de un ao) y metas referidas a logros a corto plazo (menos
de un ao). De esta manera los objetivos sern el reflejo del propsito o
misin de una organizacin.

Los objetivos son de vital importancia en el xito de las organizaciones,
pues suministran direccin, ayuda en evaluacin, crean sinergia, revelan
prioridades, permiten coordinacin y son esenciales para las actividades
de planificacin, control, motivacin y organizacin efectivas. Los
objetivos representan el modo como la empresa asigna sus recursos
escasos para tener las mejores perspectivas de lograr la misin.

Toda organizacin debe seguir un proceso mediante el cual se examinen
diferentes objetivos, y se seleccionen los ms apropiados para su
ejecucin. Los objetivos deben reunir las siguientes caractersticas: ser
alcanzables, expresados en una dimensin de tiempo, medibles,
razonables, claros, coherentes y estimulantes.


Estrategias:

Las estrategias son los medios por los cuales se lograrn los objetivos.
Las diferentes estrategias empresariales incluyen expansin
geogrfica, obtencin del control sobre proveedores o distribuidores,
desarrollo de productos, penetracin de mercado, adquisicin de
competidores, reduccin, desposeimiento, liquidacin, asociaciones o una
combinacin de algunas de estas acciones.

La estrategia de una organizacin es una declaracin de los medios
fundamentales que usar, dentro de ciertas restricciones ambientales,
para tratar de alcanzar sus objetivos. Aun cuando esta definicin
parece ser muy amplia, se circunscribe por dos observaciones. La
primera es para poder actuar en alguna forma, y la realizacin de
objetivos por cierto requiere accin, la empresa tiene que destinar
recursos, con lo cual, un aspecto de cualquier declaracin de estrategia
tiene que ser la descripcin de los patrones ms importantes de
aplicacin de estos recursos. En segundo lugar, para alcanzar cualquier
objetivo una empresa tambin tiene que interactuar con el ambiente
externo. As, un segundo aspecto de cualquier formulacin de estrategia
tiene que ser una descripcin de las ms crticas de estas interacciones
ambientales. Se puede por lo tanto definir alternativamente la
estrategia de una organizacin como:

El patrn fundamental de las aplicaciones presentes y proyectadas de
recursos y de las interacciones ambientales, que indica cmo va a
alcanzar sus objetivos.

De la definicin se desprende que existen cuatro componentes a
considerar en la formulacin de una estrategia:

1.- mbito, es decir, la amplitud de las interacciones actuales y
proyectadas de la organizacin con su ambiente. Este componente
a veces se denomina dominio de la organizacin.

2.- Aplicacin de recursos, o sea el nivel y patrones presentes y
pasados de aplicacin de recursos y destrezas de la organizacin,
que le ayudan a alcanzar sus metas y objetivos. A veces a este
componente se le denomina las competencias distintivas de la
empresa.

3.- Ventajas competitivas, es decir, la posicin especial que obtiene
una empresa frente a sus competidores en virtud de su patrn de
aplicacin de recursos y de sus decisiones sobre mbito.

4.- Sinergia, que significa los efectos conjuntos que se buscan con la
aplicacin de los recursos de la organizacin y de sus decisiones
sobre el mbito.

Metas:

Definiremos la palabra metas ( de un ao o menos ) como puntos de
referencia o aspiraciones que las organizaciones deben lograr, con el
objeto de alcanzar en el futuro objetivos a un plazo ms largo. Las
metas deben ser medibles, cuantitativas, realistas, estimulantes,
coherentes y prioritarias. Deben ser fijadas a niveles directivos,
operativos y funcionales. Las metas deben formularse en trminos de
logro de gerencia, mercadotecnia, finanzas, produccin, logstica, e
investigacin y desarrollo. Ellas son especialmente importantes en la
ejecucin de una estrategia, mientras que los objetivos son
especialmente importantes para su formulacin. Las metas representan
la base para la asignacin de recursos.

Las metas sirven de pauta para la accin y la canalizacin de los
esfuerzos y actividades de una organizacin, proporcionando tambin
una fuente de legitimidad para una empresa mediante la justificacin de
sus actividades y de su propia existencia ante grupos tales como
clientes, polticos, empleados, accionistas y la sociedad en general. As
mismo, sirven como patrones de rendimiento, si estn claramente
formuladas y comprendidas. Actan tambin como fuente importante de
identificacin y motivacin de empleados, proporcionando una base para
el diseo organizacional. En conjunto, las metas y la estructura
empresarial sirven de ayuda para la identificacin de las acciones a
realizar y a la vez imponen restricciones ineludibles a las actividades de
los empleados y de los socios o accionistas en la utilizacin de recursos.




Polticas:

Se pueden definir como la forma por medio de la cual las metas
fijadas van a lograrse, o como las pautas establecidas para respaldar
esfuerzos con el objeto de lograr metas ya definidas. Las polticas son
una ayuda para tomar decisiones, permiten una solucin ms
consistente a los problemas que se presentan y que estn cubiertos por
polticas. Al tomar decisiones, adems, las polticas ayudan a reducir la
gama y el nmero de alternativas que un ejecutivo tiene que considerar.
Las polticas, as como las metas, son especialmente importantes en el
proceso de ejecucin de estrategias, pues ellas dan las lneas generales
sobre las expectativas de la organizacin con respecto a sus empleados
y permiten coherencia y coordinacin dentro de sus reas
organizacionales.

Existen dos caractersticas distintivas de las polticas:

1.- Son guas para la toma de decisiones.

2.- Se establecen para situaciones repetitivas o recurrentes en la
vida de una estrategia.

Las polticas con frecuencia se formulan en trminos de actividades
de gerencia, mercadeo, finanzas, produccin, logstica e investigacin y
desarrollo. Tambin las polticas se pueden fijar a nivel empresarial y
aplicarse a toda la organizacin, o se pueden establecer a nivel de
divisiones y aplicarse a una sola divisin, o tambin se pueden fijar a
nivel funcional y aplicarse a ciertos departamentos o actividades
operativas. Ejemplos de polticas: polticas de precios, de
almacenamiento, de crditos, de cobranzas, etc.


Planes:

Los planes pueden ser definidos como las pautas de accin
especificadas en detalle para llevar a cabo actividades definidas. Los
planes constituyen los cursos de accin especficos conscientemente
determinados, o una gua o una serie de guas diseadas para abordar
una situacin especfica. Por ejemplo los planes comerciales indicarn la
forma en que las empresas desarrollarn las actividades de mercadeo;
los planes financieros especificarn las corrientes futuras de ingresos y
gastos, definiendo los perodos en que los ingresos tal vez no satisfagan
los gastos, permitiendo a la administracin tomar por adelantado
disposiciones para atender tales diferencias.


Programas:

Especifican la secuencia de las acciones necesarias para alcanzar los
objetivos. Los programas ilustran la forma de cmo, dentro de los
lmites establecidos por las polticas, sern logradas las metas y/o los
objetivos. De sta manera se asegura que se asignen los recursos a las
actividades necesarias y adems proporcionan una base dinmica que
permitir medir el avance y progreso de tales logros. Un ejemplo de
programa, lo tenemos en el programa de produccin, en el cual se detalla
la produccin planificada de todos los productos en un perodo de
tiempo determinado. A los principales programas que determinan el
empuje y la viabilidad de la organizacin se les llama programas
estratgicos.


Procedimientos:

Los procedimientos constituyen las normas y pautas de actuacin
para desarrollar las actividades crticas que se desarrollarn en la
organizacin. Tambin los procedimientos sirven para implantar las
polticas, prescribiendo el curso de accin que debe tomarse para la
administracin de polticas. Es decir, los procedimientos consistirn en
un detalle realizado en forma metdica, de la secuencia cronolgica de
los pasos que deben seguirse, respecto de la forma en cmo se debe
ejecutar una actividad, adems los procedimientos proporcionan una
base de actuacin y tambin pueden ser utilizados para ser consultados
en caso de dudas respecto de la forma de realizar una actividad y
tienen especial relevancia en el proceso de induccin de empleados
nuevos a una organizacin. Tanto los procedimientos como las polticas
deben tratarse como un medio para alcanzar un fin y no como fines por
s mismos. No es raro, en muchas empresas, escuchar quejas por la
presencia de una papelera excesiva. Desafortunadamente, cuando los
procedimientos se vuelven demasiado detallados o numerosos, su valor
puede ser autoanulante y pueden llegar a obstruir, ms que a servir,
para el cumplimiento de las metas y objetivos de una empresa. Ejemplos
de procedimientos: de compras, de facturacin, de otorgamiento de
crditos, de contratacin de personal, etc.


Presupuestos:

Se denomina presupuesto, al proceso de anticipacin cuantitativa del
futuro desde el presente, con base a estimaciones del pasado o sobre la
estimacin de actividades nuevas. No se trata de anticiparse y
reconstruir el propio futuro, es decir, convertir el futuro esperado en
futuro deseado, sino que se trata de un proceso de anticipacin
cuantitativa flexible del futuro. La prediccin es un aspecto
fundamental, ya que en funcin de esa interpretacin o especificacin
de lo que va a suceder en trminos cuantitativos, se podr controlar el
cumplimiento de los objetivos. Las declaraciones relativas a los
objetivos, polticas, procedimientos, programas, pueden ser
significativos solamente si existen las provisiones financieras
necesarias para apoyar de intencin dichas declaraciones.

Puesto que un presupuesto, constituye tanto un plan como un control
para el desembolso de los fondos necesarios para apoyar una estrategia,
representa uno de los mejores indicadores de la verdadera actitud de la
administracin superior hacia la estrategia a implantar.

Este proceso consiste en la elaboracin, implementacin y control de
los presupuestos de Capital (largo plazo - el cual incluye los
presupuestos de inversiones y presupuestos financieros de largo plazo)
y los Operacionales (corto plazo que incluye los presupuestos de
ventas, produccin, gastos de administracin y ventas, caja, balance
general y estados de resultados).



ETAPAS EN EL PROCESO DE GERENCIA ESTRATEGICA

El Proceso de Gerencia Estratgica va ms all de las operaciones,
problemas y crisis cotidianas, centrndose en el crecimiento y
desarrollo globales de la organizacin. Las decisiones estratgicas
incluyen establecer los negocios a que se va a dedicar la empresa, los
negocios que se deben abandonar, la forma de asignar recursos, si es
necesario ampliar las operaciones o diversificarse, la entrada en otros
mercados, y si es necesario o no formar una empresa conjunta o
fusionarse con otra empresa. En general se puede afirmar que el
proceso de gerencia estratgica consiste en las siguientes tres etapas
explcitas: formulacin, ejecucin y evaluacin de estrategia.


Formulacin de estrategias:

La formulacin de estrategias puede definirse como el proceso
conducente a la fijacin de la misin de la empresa, llevando a cabo una
investigacin con el objeto de establecer las debilidades, fortalezas,
oportunidades y amenazas, realizando anlisis que comparen factores
internos y externos y fijando objetivos y estrategias para la empresa.
Las estrategias seleccionadas deben aprovechar de forma efectiva las
fortalezas de una empresa, tratando de minimizar sus debilidades,
sacando provecho de sus oportunidades claves y evitando exponerse a
las amenazas. La formulacin de estrategias equivale a la Planificacin
Estratgica.

Es conveniente llevar a cabo tres actividades importantes para el
logro de la formulacin de estrategias: investigacin, anlisis y toma de
decisiones.

La investigacin debe ser realizada en dos frentes: interno y
externo. La mayora de las organizaciones se refieren a la actividad de
recoleccin de datos, como de Auditora interna y externa. la
investigacin es necesaria a nivel interno para identificar fortalezas y
debilidades en reas tales como gerencia, mercadotecnia, finanzas,
produccin e investigacin y desarrollo. Los factores internos claves se
pueden establecer de diferentes formas que incluyan razones
aritmticas, que sirven para compararlos con promedios de la industria.
Se pueden desarrollar tambin varios tipos de encuestas y aplicarlas
para examinar factores internos, tales como estados de nimo de los
trabajadores, la eficiencia en la produccin, la efectividad de la
publicidad y la lealtad de los consumidores.

Externamente se requiere investigacin con el objeto de verificar o
explorar la cantidad de informacin estratgica que se publica. El
proceso de recolectar y analizar informacin de investigacin externa
se denomina exploracin experimental. Las fuentes publicadas de
informacin estratgica incluyen publicaciones peridicas, diarios,
ndices, publicaciones especializadas de organizaciones asociaciones
gremiales (comercio, industria, bancos, etc.). Las fuentes inditas estn
formadas por proveedores, distribuidores, clientes, competidores,
acreedores y accionistas o propietarios.

El anlisis es la segunda actividad que se requiere en la formulacin
de una estrategia. Tcnicas analticas como la matriz de posicin
estratgica y evaluacin de accin, la matriz de portfolio de gran
estrategia y la matriz del Boston Consulting Group , pueden ser de
utilidad para la creacin y evaluacin de estrategias alternativas. La
comparacin de debilidades y fortalezas de una organizacin con las
oportunidades y amenazas es esencial para la formulacin de una
estrategia. La comparacin o enfrentamiento significa hacer un
parangn entre factores internos y externos con la finalidad de
formular estrategias factibles.

La tercera actividad que se requiere en la formulacin de estrategias
es la toma de decisiones. Se deben adoptar decisiones con respecto a
los objetivos por fijar y las estrategias por seguir. Ninguna
organizacin posee recursos ilimitados, por ello los gerentes de alto
nivel deben escoger entre varias estrategias opcionales, que
posiblemente daran mejores beneficios. La matriz cuantitativa de
planificacin estratgica, es una herramienta importante en el proceso
de toma de decisiones efectivas de formulacin de estrategias.

Las tres actividades explicadas se pueden especificar
esquemticamente y llevar a cabo en el siguiente orden:

1.- Identificacin de la estrategia, o sea la evaluacin de la
estrategia actual de la empresa y de sus componentes.

2.- Anlisis ambiental, que consiste en evaluar los ambientes
especficos (cercano, potencial y remoto) competitivo y general de la
empresa para identificar las oportunidades y amenazas que se le
presentan.

3.- Anlisis de recursos, esto es, el anlisis de fortalezas y
debilidades, y de las principales destrezas y recursos disponibles para
cerrar las brechas estratgicas detectadas.

4.- Anlisis de brecha, que consiste en una comparacin de los
objetivos, estrategia y recursos de la organizacin, con las
oportunidades y amenazas del ambiente a fin de determinar el grado de
cambio o ajuste que se requiera en la estrategia corriente.

5.- Alternativas estratgicas, es decir, la identificacin de las
opciones sobre las cuales se puede construir una nueva estrategia.

6.- Anlisis de la estrategia, consiste en el anlisis de las opciones en
trminos de los valores y objetivos de los accionistas o propietarios, la
administracin y otras fuentes legtimas de poder; las fortalezas y
debilidades; las oportunidades y amenazas que existen, con el fin de
identificar las que mejor satisfagan todas estas demandas.

7.- Eleccin estratgica, o sea la seleccin de una o ms de las
opciones para ejecutarlas, es decir, se debe tomar la decisin de cual
estrategia se ejecutar.


Ejecucin de estrategias:

Despus de la formulacin de las estrategias, la segunda etapa del
proceso de gerencia estratgica es la ejecucin de las mismas. Este
paso puede denominarse etapa de accin, ya que significa poner en
prctica la estrategia. Significa la movilizacin tanto de empleados
como gerentes, para llevar a cabo las estrategias ya formuladas. As
como la formulacin de estrategias, la ejecucin de ellas consiste en
tres actividades esenciales: fijacin de metas, de polticas y asignacin
de recursos.

Con frecuencia se considera que la ejecucin de estrategias es el
paso ms difcil en el proceso de la direccin estratgica, debido al
hecho de que requiere disciplina personal, sacrificio y consagracin. Es
posible que la ejecucin de las estrategias gire alrededor de la
capacidad gerencial para motivar a los empleados, y la motivacin con
frecuencia se considera ms un arte que una ciencia. No tiene sentido
formular estrategias si ellas no son puestas en prctica.

La ejecucin exitosa de estrategias requiere que una organizacin
primero fije metas, en reas tales como la gerencia, el mercadeo, las
finanzas, la produccin, la logstica, la investigacin y el desarrollo. En
las empresas grandes, a menudo, las metas se establecen a tres niveles:
empresarial o corporativo, de divisin y funcional. Deben alcanzarse las
metas (corto plazo) si se desean lograr los objetivos (largo plazo).

La segunda actividad en la implementacin de las estrategias es la
fijacin de polticas, ellas se requieren para estimular el trabajo hacia
las metas fijadas, debido a que el logro de las metas se basa nicamente
en el trabajo intenso. Adems deben especificarse los planes, los
programas, los procedimientos y los presupuestos.

La tercera actividad en la ejecucin implica asignacin de recursos
de acuerdo a las prioridades establecidas en las metas expuestas. Esta
asignacin de recursos tambin se conoce como etapa de ejecucin
presupuestaria, la que implica que los recursos deben irse destinando
conforme hayan sido presupuestados.




Evaluacin de estrategias:

Esta es la tercera etapa del proceso de gerencia estratgica. Es
necesario realizar tres actividades fundamentales con el objeto de
evaluar efectivamente las estrategias de una organizacin: anlisis
continuo de factores internos y externos, medicin del desempeo y
toma de medidas correctivas.

Como primera actividad, toda empresa debe analizar continuamente
los factores internos y externos que representan las bases de sus
estrategias actuales. Las preguntas claves que constantemente se
deben realizar en este anlisis son: siguen siendo las fortalezas
internas todava fortalezas?, siguen siendo las debilidades todava
debilidades?, son las oportunidades todava debilidades?, continan
las amenazas siendo amenazas?, siguen siendo las oportunidades
todava oportunidades?.

La segunda actividad en la evaluacin de la estrategia, consiste en la
medicin del desempeo de la organizacin. Los estrategas deben
comparar el progreso real con el previamente planificado de la empresa,
con respecto al logro de las metas y objetivos previamente
establecidos. Esta medicin de resultados es necesaria para poder
llevar a cabo la tercera actividad.

Finalmente, la tercera actividad consiste en tomar las medidas
correctivas requeridas para mejorar la posicin estratgica de la
empresa, tanto externa como internamente. Esta actividad contempla
desde la correccin de detalles hasta la reformulacin completa de la
estrategia si fuese necesaria.

La evaluacin y control de estrategias es una etapa crtica en el
proceso de gerencia estratgica debido a que los factores internos y
externos sufren cambios. Las empresas exitosas se anticipan y se
adaptan a los cambios en forma rpida y efectiva. Es posible que ciertos
cambios importantes en las bases subyacentes de una estrategia no
produzcan impacto sobre el desempeo actual de la empresa, sino hasta
que es demasiado tarde para evitarlos o para sacar provecho del nuevo
evento o tendencia. Por tanto, deben tenerse en cuenta estrategias
opcionales o cursos alternativos de accin cuando los factores internos
y externos cambian de forma significativa.

La evaluacin de la estrategia es necesaria debido a que el xito
presente no es garanta para el xito futuro! En realidad, el xito
generalmente convierte en obsoleto el comportamiento que llev a dicho
resultado.

En la figura 1 se muestran las etapas y actividades de la gerencia
estratgica. La formulacin, la ejecucin y la evaluacin.




Figura 1. Etapas y actividades en el proceso de gerencia estratgica.



ETAPAS A C T I V I D A D E S


Formulacin de Realizacin de Realizacin de
Toma de estrategia investigacin anlisis
decisiones




Ejecucin de Fijacin de Fijacin de Asignacin
estrategia metas polticas de
recursos




Evaluacin de Anlisis de Medicin de Toma de
estrategia factores internos resultados
acciones
y externos correctivas






JERAQUIAS DE ESTRATEGIA

As como existen jerarquas de objetivos y polticas, tambin las hay
de estrategia organizacional. Para nuestros fines distinguiremos tres
niveles principales: 1) Estrategia Corporativa , Directiva o Empresarial;
2) Estrategia Divisional o de Negocio; y 3) Estrategia de rea
Funcional. En cada uno de estos niveles se desarrollan las etapas y
actividades del proceso de gerencia estratgica mencionadas en el
punto anterior (formulacin, ejecucin y evaluacin de estrategias), y
tambin cada uno de estos niveles tiene los cuatro componentes de
estrategia (mencionados en la terminologa clave Estrategia), si bien la
importancia relativa y las caractersticas de stos son distintos.


Estrategia corporativa o directiva:

La estrategia a nivel directivo en las complejas empresas de nuestros
das, debe ante todo contestar la siguiente interrogante: en qu clase
de negocios debemos estar? razn por la cual sus componentes
primarios son el mbito y la aplicacin de recursos entre los diversos
negocios. La ventaja competitiva y la sinergia tambin son importantes
para las empresas de productos relacionados y multi-industriales, pero
mucho menos que para los conglomerados. A la sinergia, en cuanto
existe a nivel directivo, le incumbe la manera como se esfuerzan entre
s los distintos negocios de la firma, por ejemplo, en lo concerniente a
compartir personal de plana mayor, recursos financieros, o destrezas
de alta gerencia. Los dos tipos principales de decisiones de poltica de
rea funcional que son universalmente importantes a nivel directivo
comprenden estructura financiera y diseo bsico de estructura y
procesos organizacionales.


Estrategia competitiva:

A nivel competitivo, o de negocio, la estrategia se concentra en cmo
competir en una determinada industria o segmento de producto
mercado. En este nivel los componentes ms importantes suelen ser las
competencias distintivas y la ventaja comparativa. El mbito es menos
importante que a nivel directivo y se refiere ms a la seleccin de
segmentacin productomercado y a la etapa de evolucin producto
mercado que a la amplitud o profundidad del mbito producto-mercado.
La sinergia, por el contrario, es ms importante y se concentra en la
integracin de las diversas actividades de rea funcional dentro de un
mismo negocio. Para la mayor parte de los negocios, las decisiones
principales de poltica de rea funcional incluyen lneas de productos,
desarrollo del mercado, distribucin, polticas financieras, de recursos
humanos y de investigacin y desarrollo, adems de la eleccin de los
principales sistemas de produccin.


Estrategia de rea funcional:

Al nivel de rea funcional, el principal enfoque de la estrategia
consiste en maximizar la productividad de los recursos. Sus
componentes claves pasan a ser la sinergia y el desarrollo de las
competencias distintivas, mientras que el mbito pierde mucha
importancia. Aqu la sinergia implica la coordinacin e integracin de
actividades dentro de una misma funcin.

Si bien todos estos tipos de estrategias son distintos, deben encajar
unos con otros para formar un todo coherente y consecuente con fin de
que la organizacin pueda tener xito a largo plazo. Esto exige que cada
nivel de la empresa sea restringido por los otros niveles, lo que requiere
generalmente que la estrategia de rea funcional sea restringida por la
estrategia operativa y sta a su vez sea restringida por la estrategia
directiva.

La formulacin, la ejecucin y la evaluacin de estrategias ocurren a
tres niveles jerrquicos en una organizacin altamente diversificada:
corporativa, divisional y funcional. Los gerentes en estos niveles poseen
diferentes responsabilidades estratgicas y es imperativo que se
comuniquen y acten en forma efectiva, para que las estrategias se
conviertan en xito.

En la figura 2 se muestra la relacin existente entre las jerarquas
de estrategias y las etapas de estrategias, ya que las estrategias a nivel
empresarial se pueden llevar a cabo mediante la formulacin de
estrategias a nivel de divisin y cuando stas ya se han formulado,
pueden ser llevadas a la prctica mediante la formulacin de otras a
nivel funcional.




Figura 2. Niveles y etapas en el proceso de gerencia estratgica.



Nivel Formulacin Ejecucin Evaluacin
Corporativo estrategia estrategia estrategia




Nivel Formulacin Ejecucin Evaluacin
de Negocio estrategia estrategia estrategia




Nivel Formulacin Ejecucin Evaluacin
Funcional estrategia estrategia estrategia


La gerencia estratgica abarca toda la empresa, va ms all de las
operaciones, problemas y crisis cotidianas, centrndose en el
crecimiento y desarrollo globales de la organizacin. La toma de
decisiones estratgicas efectivas es la responsabilidad principal del
propietario de una empresa o del ejecutivo. Las decisiones estratgicas
incluyen establecer los negocios a que se va a dedicar la empresa, los
negocios que se deben abandonar, la forma de asignar recursos, si es
necesario ampliar operaciones o diversificar, la entrada en otros
mercados geogrficos, y si es o no necesario formar una empresa
conjunta o fusionarse con otra empresa. La mejor manera de estudiar y
aplicar el proceso de gerencia estratgica consiste en seguir una pauta
establecida o usar uno de sus modelos. Los marcos tericos no son
ciertamente una frmula mgica para el xito, pero s representan un
enfoque prctico y claro para la formulacin, ejecucin y evaluacin de
estrategias en situaciones reales, ya que presentan una interrelacin
entre los componentes ms importantes del proceso de gerencia
estratgica.

El proceso de gerencia permite que una organizacin utilice
efectivamente sus fortalezas con el objeto de aprovecharse de las
oportunidades y reducir al mnimo el impacto de las amenazas. Las
actividades de formulacin, de ejecucin y evaluacin de estrategia
hacen posible que una empresa desarrolle estrategias tanto ofensivas
como defensivas. Tenga siempre en cuenta que el proceso de gerencia
estratgica es a la vez dinmico y continuo. Un cambio en cualquiera de
los componentes esenciales del modelo puede requerir una variacin en
uno o todos los dems componentes en cualquier etapa del proceso. Por
ejemplo, un cambio econmico puede representar una oportunidad o una
amenaza importante y requerir una variacin en los objetivos y por ende
una variacin en la estrategia de la empresa; el hecho de no alcanzar
metas funcionales o de divisin especficas puede requerir un cambio en
los objetivos o polticas de la empresa; un competidor importante puede
anunciar un cambio de estrategia que presente una amenaza u
oportunidad significativa. Los factores de ejecucin, as como tambin
los factores internos y externos, deben por lo tanto evaluarse de forma
continua.
Las organizaciones enfrentan hoy en da cambios importantes y
discontinuos, que convierten a la gerencia estratgica en algo ms difcil
y complejo que nunca. Con el objeto de tener xito en este ambiente,
las empresas necesitan analizar los sistemas culturales, polticos y
tcnicos que funcionan dentro de sus organizaciones. Con demasiada
frecuencia los gerentes enfocan los componentes pequeos del cambio
global, llevando a una fijacin en aspectos tcticos. Y tambin con
demasiada frecuencia la moda, las tendencias personales o el capricho
son la gua para las decisiones sobre cambio.

Todas las organizaciones poseen una estrategia, as sea formal,
informal, espordica o sin estructurar. Las empresas en su totalidad van
hacia algn rumbo; sin embargo algunas no saben hacia dnde. Existe un
viejo refrn que dice: si usted no sabe para dnde va, cualquier sendero
lo llevar! Hace nfasis dicho refrn en la necesidad que tienen las
organizaciones de utilizar conceptos y tcnicas de gerencia estratgica.
El proceso de gerencia estratgica se aplica tanto a pequeas empresas
como a grandes, a instituciones sin fines de lucro, a organizaciones
gubernamentales y a conglomerados multinacionales.

El proceso de gerencia estratgica enfoca los temas bsicos que
todas las empresas deberan enfrentar:

1. Qu somos?
2. En qu nos queremos convertir?
3. Cul es la mejor manera de convertirnos en lo que queremos ser?
4. Cules son nuestras debilidades y fortalezas especiales?
5. Cul es la mejor forma de sacar provecho a nuestras fortalezas
y de minimizar nuestras debilidades?
6. Cules son las oportunidades y amenazas importantes en nuestro
ambiente?
7. Cul es la mejor forma de aprovechar las oportunidades y evitar
las amenazas?
8. A que se dedican nuestros competidores?
9. Cules son las debilidades y fortalezas de nuestros
competidores?
10. En qu forma reaccionarn nuestros competidores a nuestras
estrategias?
11. Qu tan vulnerables somos con respecto a las estrategias de
nuestros competidores?
12. Qu tan vulnerables son nuestros competidores con respecto a
nuestras estrategias?


El proceso de gerencia estratgica representa un enfoque lgico para
establecer la direccin futura de una empresa. Generalmente hay
demasiados intereses en juego, para que los estrategas tomen sus
decisiones de forma intuitiva, sin usar los conceptos y tcnicas de la
gerencia estratgica. Los gerentes exitosos de alto nivel dedican mucho
tiempo a reflexionar sobre su empresa o negocio, sobre el punto en que
se encuentran con respecto al negocio, y lo que quieren ser como
organizacin, y despus llevan a cabo polticas y programas de accin
para llegar a donde desean, dentro de un perodo razonable de tiempo.