0

REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA DEFENSA
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL POLITCNICA
DE LA FUERZA ARMADA
DIRECCIN DE INVESTIGACIN Y POSTGRADO
NCLEO DELTA AMACURO
ASIGNATURA: COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL





CONTEXTO ORGANIZACIONAL







Tucupita, Junio 2014
Facilitadora: Participantes: CI. N
MSc. Betancourt Maxlenis Cabrera Abelardo 14.905.248
Marcano Jos 10.464.266
TERMINO: I-2014 Ramrez Karenyis 16.214.923
Ramrez Kenny 17.054.388

1

Tabla de Contenido
Pg.
ndice de cuadros, grficas y figuras. 3
Introduccin 4
Generalidades... 6
Capitulo I 7
Capitulo II 8
2.1. Organizacin 8
2.2. Desarrollo organizacional (DO). 11
2.2.1. Finalidad de un desarrollo organizacional. 12
2.2.2. Punto de partida del desarrollo organizacional.. 12
2.3. Aprendizaje organizacional 12
2.4. Desarrollo organizacional y cambio.. 15
2.5. Investigacin y desarrollo... 17
2.6. Investigacin bsica, investigacin aplicada y desarrollo
tecnolgico..

18
2.7. Clima organizacional.. 19
2.7.1. Escalas del clima organizacional. 21
2.8. Cultura organizacional 25
2.9. Desarrollo organizacional y marketing. 28
2.10. El gerente de desarrollo organizacional 31
2.11. Los individuos en la organizacin.. 32
2.11.1. Conceptualizacin de aspectos concernientes al
2

elemento humano 34
2.12. Ambiente organizacional. 39
2.13. Conflicto.. 40
2.13.1. Tipos de conflicto.. 40
2.14. Estructura organizacional 41
2.15. Ejemplificacin de un macro diseo organizacional 42
Capitulo III 45
Conclusiones 45
Bibliografa... 46
















3

ndice de cuadros, grficas y figuras
Pg.
2.7.1. Escalas del clima organizacional 21
Estructura organizacional de la Cervecera Delta del Orinoco..... 44

































4

Introduccin

Anteriormente se vea a las organizaciones como una forma de
alcanzar la competitividad y obtener beneficios sobre la base de una divisin
horizontal del trabajo y vertical de la decisiones, donde exista alguien en la
cspide que era quien pensaba y los dems eran los autmatas que se les
pagaba para que hicieran lo que se les ordenaba y nada ms. Esta era la
estructura de una organizacin lineal.
Hoy en da, el concepto de organizacin ha cambiado y se ha pasado
de un pensamiento lineal a un pensamiento sistmico, en donde las cosas no
son vistas como estructuras aisladas sino como procesos integrantes de un
todo; en tal sentido, podemos decir que la organizacin es un sistema de
relaciones entre individuos por medio de las cuales las personas, bajo el
mando de los Gerentes, persiguen metas comunes.
Estas metas son producto de la planificacin y de los procesos de
toma de decisiones en donde los objetivos son creados tomando como base
la capacidad de aprender que tienen los empleados conocindose que las
organizaciones cobrarn relevancia al aprovechar el entusiasmo y la
capacidad de aprendizaje del personal que poseen.
Los gerentes quieren estar seguros de que sus organizaciones podrn
aguantar mucho tiempo y para ello, en estos tiempos, se hace indispensable
conocer sobre el contexto organizacional (el factor humano en las
organizaciones, la cultura, el clima, el ambiente, el conflicto, entre otros,
integrndose como un todo. Adems, los gerentes necesitan tener buenas
habilidades con la gente y desarrollar las habilidades de sus colaboradores,
ya que el impacto positivo y/o negativo que los componentes de la
5

organizacin (individuos, grupos y estructura) tiene sobre ella misma ser
directamente proporcional al xito o fracaso que la organizacin obtenga.
El tema de esta investigacin est centrado en el contexto
organizacional, el cual permite conocer el entorno de las organizaciones y
cmo conllevan a la optimizacin de la organizacin y los procesos de
trabajo.
El mismo est estructurado de la siguiente manera:
Captulo I: El problema y sus generalidades.
Captulo II: Marco Terico.
Captulo III: Conclusiones y Recomendaciones.























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Generalidades

Las organizaciones no operan en el vaco, no estn aisladas, se
desenvuelven en un contexto del cual forman parte, del que toman los
recursos que necesitan para cumplir sus fines y objetivos, y al cual devuelven
sus productos y/o servicios, luego de un proceso de transformacin de
entradas en salidas.
El contexto organizacional mantiene un vnculo esencial con la
organizacin, por lo que se torna un eje central en la investigacin realizada.
El presente estudio se acerca al sustento terico conceptual de las
dimensiones que permiten su abordaje, estableciendo nexos con el entorno
de la organizacin.



















7


Captulo I
El problema y sus generalidades

Toda organizacin es un sistema social, es la expresin de una
realidad: poltica, cultural, econmica, donde coexisten diversos criterios que
deben estructurarse en armona, para garantizarse un equilibrio dinmico y
donde participa un conglomerado humano que se interrelaciona de una
manera particular al realizar las actividades y funciones que le son asignadas
a los empleados. Los gerentes deben emplear un tiempo considerable
evaluando el contexto organizacional como un todo dentro de la
organizacin.
Las organizaciones marcan las pautas y estrategias para producir
mejores resultados, por lo que ellas se entienden como elementos o
entidades que administran recursos, programas, proyectos, servicios y
actividades. Las mismas estn conformadas por las personas, de cuyo
comportamiento y desempeo depende, en gran medida el xito, por lo que
es necesario centrar la atencin en el recurso humano, como lo ms valioso
de la organizacin, ya que los individuos son seres inteligentes, con
creatividad, sentimiento y pensamiento propio y no deben ser considerados
como mquinas. Por otra parte es necesario que la organizacin conozca
cmo influye el clima, el cambio, el ambiente, el conflicto en las
organizaciones, ya que ste, debido a que es afectado por las variables del
entorno y otros factores, tomando en cuenta la dificultad inherente que existe
cuando se trata que las personas acten y piensen como la organizacin lo
desee, porque desde esta perspectiva podran controlar los acontecimientos.
8


Captulo II
Marco Terico

En este captulo se expone el contexto organizacional parte importante
de la empresa pues permite mostrar de una manera sencilla todo aquello que
rodea a la organizacin. Aqu se expone los elementos que conforman el
entorno de la organizacin; de igual manera se da un ejemplo del macro
diseo organizacional donde se describe la filosofa organizacional en la cual
se muestra la misin y visin que tienen para su funcionamiento. Adems de
presentar la estructura organizacional, para identificar los espacios donde se
desempea el factor humano como sujeto importante de la organizacin.
Para Licha I. (2000) el contexto:
Es el entorno, el cual est constituido por un conjunto de
variadas fuerzas relacionadas entre si, frente a las cuales no se
puede ejercer influencia significativa. Dicho entorno introduce un
grado importante de incertidumbre y complejidad sobre la accin
que debe ser examinado y comprendido, para asegurar el xito
de la misma. (p.2).
El contexto es la situacin dentro de la cual una organizacin se
encuentra insertada.
2.1. Organizacin.
Todas las organizaciones se ven afectadas por factores internos y
externos que influyen directamente en su funcionamiento. Actualmente se
9

necesitan organizaciones eficientes y eficaces para hacer frente a un
mercado competitivo y globalizado.
Para poder realizar un estudio dentro de las organizaciones es
necesario definir el concepto de la organizacin, por lo cual se muestran una
serie de definiciones de diferentes autores.
Segn Henri Fayol, citado por Hall (1981), define a la organizacin
como: organizar un negocio es dotado con todo lo necesario para su
funcionamiento: materias primas, herramientas, capital y personal (p. 91).
Este autor reconoce que la organizacin se puede dividir en dos partes:
organizacin material y organizacin humana.
De acuerdo con Len (1985), una organizacin es en el sentido ms
amplio, un acuerdo entre personas, para cooperar en el desarrollo de alguna
actividad (p. 68). Este acuerdo puede ser informal ya que constituye una
sociedad con base en la ley establecida formalmente objetivos, estatus,
funciones y el nmero de directivos.
Segn Koontz y Weihrich (1999), define la organizacin como: la
identificacin, clasificacin de actividades requeridas, conjunto de actividades
necesarias para alcanzar objetivos, asignacin a un grupo de actividades a
un administrador con poder de autoridad, delegacin, coordinacin y
estructura organizacional. (p. 79). El concepto organizacin es un trmino de
usos mltiples, para unas personas, incluye todas las tareas de todos los
participantes. La identifican con el sistema total de relaciones sociales y
culturales.
La organizacin es un sistema formal porque es un ente creado para
un objeto, es diseada artificialmente para que cumpla la meta. Lo primero y
10

fundamental de una organizacin debe ser el grupo de personas que la
conforman.
La organizacin tambin es un conjunto de roles que s interactan y
que se entrelazan.
Mancebo del Castillo (1992) existen doce elementos con las cuales se
esta en contacto en una organizacin, que son los siguientes: El ser
humano, la motivacin, el medio ambiente, el liderazgo, la comunicacin, el
conflicto, poder, cambio, la toma de decisiones, la participacin y la
eficiencia.
La organizacin como ente autnomo e independiente esta basada en
principios corporativos que la definen e identifican entre los cuales
encontramos:
Deber ser: Esto nos responde al interrogante, porque existe la
organizacin?
Deber hacer: Misin, nos dice para que existe la organizacin.
Deber estar: Visin, nos orientar para saber hacia donde vamos,
conque y como llegamos.
Todo deber est fundamentado en una ventaja nuclear (es aquello que
solo la empresa puede brindar, es el conocimiento tcito de la empresa, el
now how organizacional), la ventaja nuclear la crea la organizacin, esto nos
da el principio de la realidad que corresponde al principio de la organizacin.
Toda organizacin funciona sobre 4 causas:
Causa material: Se entiende como el radio de operacin de la
organizacin y sobre que trabaja la organizacin y conque trabaja la
organizacin.
11

Causa eficiente: Se aborda el interrogante Quien trabaja sobre eso?
Se pregunta y se da respuesta al perfil de las personas adecuadas
para trabajar sobre la causa material.
Causa formal: Resultado que se prevn con estos, se responde al
interrogante Qu suceder con los radios operacionales
organizacionales?
Causa final: Se plantea y se responde al interrogante para qu se
hizo eso? Es necesario saber que lo que se hizo se va a aplicar en
algn momento.
En las organizaciones l para qu es el uso que se les va a dar a los
resultados, y que ese uso sea el mejor. Es aqu donde aparece el concepto
de ventaja competitiva.
2.2. Desarrollo organizacional (DO).
Es un esfuerzo libre e incesante de la gerencia que se vale de todos
los recursos de la organizacin con especialidad el recurso humano a fin de
hacer creble, sostenible y funcional a la organizacin en el tiempo. Dinamiza
los procesos, crea un estilo y seala un norte desde la institucionalidad.
El doctor Richard B. La define como:
Un esfuerzo: (a) planeado, (b) que cubre a la organizacin, (c)
administrado de desde la alta direccin (d) que incrementa la
efectividad y la salud de la organizacin, mediante (e) la
intervencin deliberada en los procesos de la organizacin
utilizando el conocimiento de las ciencias de la conducta.
En el libro fundamentos de la comunicacin organizacional la escritora
Mara Elena Mendoza Fung propone una definicin muy cercana a la
anterior: "Proceso planeado que abarca la totalidad de la organizacin
12

buscando la eficacia y la transformacin cultural para asegurar la
competitividad de la organizacin y sus empleados
2.2.1. Finalidad de un programa de desarrollo organizacional.
Es que la organizacin aprenda como sistema y pueda tener un sello
distintivo de hacer las cosas con excelencia a partir de sus propios procesos.
El DO propende por que haya un mejoramiento continuo, efectividad para
funcionar y responder al cambio.
En este aspecto adquiere relevancia el concepto de Mendoza M.
(2000) cuando plantea:
Las organizaciones exitosas son aquellas que su adaptacin y
capacidad para asumir los cambios los encaran de forma
positiva y proactiva, las organizaciones que aprenden, son
aquellas que estn dispuestas a asumir nuevos roles y
responsabilidades y que tcnicamente estn en continuo avance
y capacitacin.
2.2.2. Punto de partida del desarrollo organizacional
El punto de partida del desarrollo organizacional es la credibilidad, la
organizacin debe propender por una condicin en la cual llegue a ser
creble en sus procesos, en sus productos y servicios. Creble para sus
clientes externos e internos; una credibilidad que no se agota en la puesta en
marcha y terminacin de un proceso, sino que pervive con la continuidad de
la empresa, y se acrecienta en el tiempo.
2.3. Aprendizaje organizacional.
Es el testimonio del cambio organizacional, puesto que las
organizaciones reflejan en su interior una serie de transformaciones y
13

renovaciones, lo cual es resultado, muy seguramente de: la adquisicin de
conocimientos, cultura y valores entindase aprendizaje de las personas que
integran la organizacin.
La organizacin est llamada a promover un aprendizaje adaptativo y
al mismo tiempo un aprendizaje generativo. El primero busca que la
organizacin se adapte a la realidad actual. El segundo mira a la
organizacin como un ente que en la cual debe emerger la tensin creativa
para alcanzar la visin, adopta estrategia para cambiar la realidad. En todo
caso el proceso de aprendizaje concibe a la organizacin como una realidad
darwiniana.
En este proceso de aprendizaje se busca:
Saber ms de s, de los otros y del mundo.
Poder hacer algo que antes no podamos.
Tener una nueva habilidad o destreza.
Dejar de ser el tipo que uno era.
En este aspecto se toma la idea de aprender a aprender, de
desaprender y reaprender, pues el mundo en constante cambio nos pone
ante complejidades que es necesario afrontar con modelos mentales
capaces de mirar a la organizacin con una visin sistmica, los modelos
tradicionales de aprehender la realidad, de hacer lecturas del entorno y la de
la organizacin quedan rezagados, es necesario que la gerencia aprenda a
decodificar desde una perspectiva sistmica, eso requiere un aprendizaje
generativo de sistema.
Esto implica una visin macroscpica, la cual permite ver la realidad
sin descomponer el todo, ver l todo para sabernos situar entender mejor y
ser ms eficientes.
14

Es necesario:
Tomar distancia.
Filtrar detalles.
Destacar grande componentes.
Mirar muy profundamente las interrelaciones
Esto dar como resulta una organizacin que su gerencia se equipare
a un analista simblico, capaz de hacer lectura de los cdigos que emite la
sociedad contempornea.
En una organizacin es preferible contar con Sistemas abiertos; son
los sistemas que presentan relaciones de intercambio con el ambiente, a
travs de entradas (insumos) y salidas (productos). Estos intercambian
materia y energa regularmente con el medio ambiente, suelen ser
eminentemente adaptativos, ya que para sobrevivir deben reajustarse
constantemente a las condiciones del medio. Mantienen un juego recproco
con las fuerzas del ambiente y la calidad de su estructura es ptima cuando
el conjunto de elementos del sistema se organiza, aproximndose a una
operacin adaptativa (proceso de aprendizaje y de auto-organizacin).
Los sistemas abiertos no pueden vivir aislados, porque estos mantiene
as mismo, un continuo flujo de entrada y salida, un mantenimiento y
sustentacin de los componentes, no estando a lo largo de su vida en un
estado de equilibrio qumico y termodinmico, obtenido a travs de un estado
firme llamado homeostasis, por lo que evitan el aumento de la entropa y
pueden desarrollarse en direccin a un estado decreciente orden y
organizacin (entropa negativa). A travs de la interaccin ambiental, los
sistemas abiertos" restauran su propia energa y reparan prdidas en su
propia organizacin". El concepto de sistema abierto puede ser aplicado a
diversos niveles de enfoque: al nivel del individuo, al nivel del grupo, al nivel
15

de la organizacin y al nivel de la sociedad, yendo desde un microsistema
hasta un suprasistema en trminos ms amplios, va de la clula al universo
(R.J. Aguado)
El aprendizaje organizacional implica lo que es el aprendizaje per se,
asociado con el compromiso de asegurarse de que el organismo puede
seguir aprendiendo gracias a sus propias experiencias. Esto requiere de
actuaciones y tcticas que faciliten a las unidades operatorias comprobar sus
propias operaciones, compararlas con otras opciones y facilitar planes para
el perfeccionamiento futuro Tambin implica un proceso de recopilacin
sistemtica de informes, de retroalimentaciones y de formulacin de planes
basados en la informacin. Para esos fines deber dividirse a la organizacin
en grupos de aprendizaje.
En el estudio del aprendizaje organizacional hay que tener claro que la
prioridad no es el aprendizaje individual, sino el aprendizaje de la
organizacin, el aprendizaje sistmico, lo que se mide es la organizacin que
aprende. Si bien es cierto que los integrantes de la organizacin deben
aprender, crecer y desarrollarse, no es menos cierto que este aprendizaje
debe estar asociado (en relacin directamente proporcional) al aprendizaje
del sistema que se llama empresa.
2.4. Desarrollo organizacional y cambio.
Un tema con el que tiene que vrselas la organizacin es con el
cambio, es algo que se da a diario cmo conservar el equilibrio? Cmo
adaptarse mientras todo va cambiando? Aqu de nuevo adquiere pertinencia
el concepto de la empresa como una realidad darwiniana.
Es un proceso proactivo de transformacin que opera sobre la cultura
organizacional.
16

El cambio organizacional tiene unas premisas que podemos enunciar
en lo siguiente:
Todo cambio que se da en alguna parte la empresa la afecta en su
totalidad, se perciba o no por sus integrantes.
El cambio es un reto tanto humano como tcnico.
La actitud de los directivos ante el cambio debe estar orientada a
establecer y mantener el equilibrio en sus grupos, y favorecer el ajuste de
cada uno de sus integrantes, a las nuevas circunstancias.
Es de esperar que se presenten reacciones grupales ante el cambio,
dado la adherencia que presentan algunos individuos a posturas
predominantes en su grupo de trabajo, este aspecto debe ser entendido y
manejado por la gerencia del desarrollo organizacional.
Cuando ocurre un cambio, el grupo busca el equilibrio intentando
regresar al estado o situacin anterior, percibido como una mejor formar de
ser y/o hacer las cosas. Cada presin a favor del cambio, por lo tanto alienta
una contrapresin del grupo.
La comunicacin es vital en el momento de consolidar un cambio. Ya
que este puede llegar a parecer injustificado cuando la gente no cuenta con
elementos para ver claramente que sus beneficios compensan sus costos
econmicos, sicolgicos y sociales. Por lo tanto cada cambio deber basarse
en un anlisis costo / beneficio que tome en consideracin todas sus
implicaciones, y deber estar precedido por suficiente informacin para el
personal.
17

Entre los implicados en el cambio hay distintos niveles de tolerancia al
estrs que el mismo produce. En todo caso, rebasar el umbral de tolerancia
puede daar la salud fsica y sicolgica de los individuos.
La existencia de personas muy bien preparadas o muy inteligentes no
necesariamente significa que el grupo comprender y aceptar mejor el
cambio. A veces sucede lo contrario, porque el grupo utiliza su capacidad
para racionalizar o justificar los motivos de su resistencia al cambio.
Si el gerente como promotor del cambio hace que sus colaboradores
participen activamente del proceso, lograr niveles de apertura y
colaboracin muy superiores a los que obtendra si nicamente se limitara a
informarles acerca de los antecedentes, naturaleza y forma de implantacin
cambio.
Aunque sea el gerente de desarrollo organizacional el que inicie los
cambios, los resultados finales siempre dependen en gran medida de los
colaboradores y su actitud hacia dicho cambio.
2.5. Investigacin y desarrollo.
Este mide la modernidad de una empresa, una organizacin investiga
sobre cinco elementos permanentes:
1. Entorno: Al fin de establecer la viabilidad. Todo entorno presenta un
FODA: Anlisis de Fortalezas, Oportunidad, Debilidades y Amenazas,
ya que este cambia de acuerdo a lo que se presente cada da.
2. Mercado: Es el lugar de las transacciones. Se mueve de manera
emocional.
Se analiza desde el punto de vista de seis variables:
Oferta y demanda.
18

Aspectos macroeconmicos.
Orden pblico.
Los conocimientos que la gente tiene.
La legislacin.
Que pasa con el producto interno bruto.
3. La Organizacin: Una verdad que resulta clara es que las
organizaciones no son lo que pretende ser, sino lo que la gente cree
que son. Por eso hay que mirarse permanentemente a travs de la
competencia y mirarse en situaciones extremas, plantearse
interrogantes, tales como: Qu pasara si existiera una empresa que
hace lo mismo que usted?, lo importante en este aspecto es como
responde la empresa a esas situaciones extremas.
4. Investigar quien es el usuario: A travs de bases de datos del
usuario, pues las organizaciones empiezan a perder clientes cuando
no saben quien es el usuario. Hoy da muchas compaas trabajan
con tendencias que privilegian el desarrollo para el cliente.
5. Investigar sobre tendencias: La tendencia es parte de lo que pasa y
puede seguir pasando.
Se desarrolla d acuerdo con las capacidades que tenga la
organizacin.
2.6. Investigacin bsica, investigacin aplicada y desarrollo
tecnolgico.
Dentro del proceso de innovacin se suele separar la que se
considera propiamente como (I+D) y se desglosa a su vez en tres clases:
investigacin bsica, investigacin aplicada y desarrollo tecnolgico.
a. Investigacin Bsica. Comprende todos aquellos trabajos originales
que tienen como objetivo adquirir conocimientos cientficos nuevos sobre los
19

fundamentos de los fenmenos y hechos observables. En este tipo de
trabajos se analizan propiedades, estructuras y relaciones, y su objetivo
consiste en formular hiptesis, teoras y leyes. Sus resultados generalmente
no pretenden lograr ningn objetivo lucrativo en concreto y se publican en
revistas especializadas.
b. Investigacin Aplicada. Consiste en trabajos originales que tienen
como objetivo adquirir conocimientos cientficos nuevos pero orientados a un
objetivo prctico determinado. Est muy ligada a la investigacin bsica a
causa de que utiliza posibles resultados de ella y estudia mtodos y medios
nuevos para lograr su objetivo concreto. Los resultados que se obtienen son
una gama de productos nuevos o incluso un nmero limitado de operaciones,
mtodos y sistemas. Los resultados son susceptibles de ser patentados.
c. Desarrollo Tecnolgico. Abarca la utilizacin de diferentes
conocimientos cientficos para la produccin de materiales, dispositivos,
procedimientos, sistemas o servicios nuevos, o mejoras sustanciales. Realiza
trabajos sistemticos basados en conocimientos existentes, procedentes de
la investigacin aplicada o de la experiencia prctica. Su primer objetivo es
lanzar al mercado una novedad o una mejora concreta. Para realizar los
ensayos, se hacen pruebas con prototipos o en una planta piloto, sin
embargo hoy, se recurre cada vez ms a la simulacin por ordenador.
2.7. Clima organizacional.
Est constituido por las condiciones, las situaciones y la dinmica que
se genera al interior de una organizacin que ya sea para bien o para mal
inciden en el crecimiento, desempeo y desarrollo de la persona o la
institucin. Segn Rodrguez (1999):
El clima organizacional se encuentra enfocado a la comprensin
de las variables ambientales internas (ambiente fsico,
20

estructural, ambiente social, personal y variables propias del
comportamiento organizacional) que afecta el comportamiento
de los individuos dentro de la organizacin; su aproximacin a
estas es a travs de las percepciones que los individuos tienen
de ella. (p. 158).
Dentro de la organizacin el clima organizacional est orientado hacia
un conjunto de caractersticas que describen a la organizacin y que el
individuo forma parte esencial dentro de la misma. Un buen clima
organizaciones va mas all de las buenas condiciones fsicas en el sitio de
trabajo; pues este abarca aspectos emocionales, espirituales, morales.
El concepto holstico de salud y bienestar, donde la salud no es
nicamente ausencia de dolor, sino que es el estado general de bienestar de
la persona. Fsico, espiritual, moral y emocional. No puede haber buen clima
organizacional, si el individuo est enfermo moralmente, si la persona es
excluida, estigmatizado, es subvalorado. No puede haber buen clima
organizacional para un individuo que se le vulnera sus fundamentos
religiosos, en tanto que, diariamente hace un aporte significativo a la
empresa. No puede haber clima organizacional en un escenario donde la
persona no ve posible un mundo de realizaciones acorde con sus
expectativas de existencia.



21

2.7.1. Escalas de clima organizacional.
NRO. NOMBRE DE LA ESCALA DESCRIPCIN
01 Desvinculacin.
Describe un grupo que acta mecnicamente; un grupo que "no est
vinculado" con la tarea que realiza.
02 Obstaculizacin.
Se refiere al sentimiento que tienen los miembros de que estn agobiados
con deberes de rutina y otros requisitos que se consideran intiles. No se
est facilitando su trabajo.
03 Espritu.
Es una dimensin de espritu de trabajo. Los miembros sienten que sus
necesidades sociales se estn atendiendo y al mismo tiempo estn
gozando del sentimiento de la tarea cumplida.
04 Intimidad.
Los trabajadores gozan de relaciones sociales amistosas. Esta es una
dimensin de satisfaccin de necesidades sociales, no necesariamente
asociada a la realizacin de la tarea.
05 Alejamiento.
Se refiere a un comportamiento administrativo caracterizado como formal
e impersonal. Describe una distancia "emocional" entre el jefe y sus
colaboradores.
06 nfasis en la produccin.
Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por supervisin
estrecha. La administracin es altamente directiva, insensible a la
retroalimentacin.
22

07 Empuje.
Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por esfuerzos
para "hacer mover a la organizacin", y para motivar con el ejemplo. El
comportamiento se orienta a la tarea y les merece a los miembros una
opinin favorable.
08 Consideracin.
Este comportamiento se caracteriza por la inclinacin a tratar a los
miembros como seres humanos y hacer algo para ellos en trminos
humanos.
09 Estructura.
Las opiniones de los trabajadores acerca de las limitaciones que hay en el
grupo, se refieren a cuntas reglas, reglamentos y procedimientos hay;
se insiste en el papeleo " y el conducto regular, o hay una atmsfera
abierta e informal?
10 Responsabilidad.
El sentimiento de ser cada uno su propio jefe; no tener que estar
consultando todas sus decisiones; cuando se tiene un trabajo que hacer,
saber que es su trabajo.
11 Recompensa.
El sentimiento de que a uno se le recompensa por hacer bien su trabajo;
nfasis en el reconocimiento positivo ms bien que en sanciones. Se
percibe equidad en las polticas de paga y promocin.
12 Riesgo.
El sentido de riesgo e incitacin en el oficio y en la organizacin; Se
insiste en correr riesgos calculados o es preferible no arriesgase en nada?
23

13 Cordialidad.
El sentimiento general de camaradera que prevalece en la atmsfera del
grupo de trabajo; el nfasis en lo que quiere cada uno; la permanencia de
grupos sociales amistosos e informales.
14 Apoyo.
La ayuda percibida de los gerentes y otros empleados del grupo; nfasis
en el apoyo mutuo, desde arriba y desde abajo.
15 Normas.
La importancia percibida de metas implcitas y explcitas, y normas de
desempeo; el nfasis en hacer un buen trabajo; el estmulo que
representan las metas personales y de grupo.
16 Conflicto.
El sentimiento de que los jefes y los colaboradores quieren or diferentes
opiniones; el nfasis en que los problemas salgan a la luz y no
permanezcan escondidos o se disimulen.
17 Identidad.
El sentimiento de que uno pertenece a la compaa y es un miembro
valioso de un equipo de trabajo; la importancia que se atribuye a ese
espritu.
18
Conflicto e
inconsecuencia.
El grado en que las polticas, procedimientos, normas de ejecucin, e
instrucciones son contradictorias o no se aplican uniformemente.
19 Formalizacin.
El grado en que se formalizan explcitamente las polticas de prcticas
normales y las responsabilidades de cada posicin.
24

20
Adecuacin de la
planeacin.
El grado en que los planes se ven como adecuados para lograr los
objetivos del trabajo.
21
Seleccin basada en
capacidad y desempeo.
El grado en que los criterios de seleccin se basan en la capacidad y el
desempeo, ms bien que en poltica, personalidad, o grados acadmicos.
22 Tolerancia a los errores.
El grado en que los errores se tratan en una forma de apoyo y de
aprendizaje, ms bien que en una forma amenazante, punitiva o inclinada
a culpar.
Walters, Halpin y Crofts, Litwin y Stringer y otros investigadores.




25

2.8. Cultura organizacional.
La cultura es la forma acostumbrada o tradicional de pensar y hacer
las cosas, compartida en mayor o menor medida por los miembros de la
organizacin, y que todos los miembros entrantes tienen que aprender y
aceptar para ser aceptados como servidores de la empresa.
Cultura es un conjunto integrado de pautas de comportamiento que
comprometen nuestra manera de relacionarnos y nuestra manera de hacer
las cosas. Que es propio e un grupo social, que se aprende dentro del grupo
y se transmite las generaciones futuras.
La cultura tambin se define como el sistema de creencia que tiene el
hombre para entender el mundo, ese sistema de creencias se determina a
travs de seis puntos:
a. La mitologa: Es lo que el hombre sostiene ser, sin poder comprobar.
Entre ellos figuran mitos sociales, religiosos, raciones, nacionales,
regionales. A partir de estos mitos muchas veces se crean imaginarios
colectivos.
b. La forma de hablar: La forma de hablar dice mucho de las personas,
en cuanto a su formacin, proyeccin. En la forma de hablar algunas
veces es posible leer el origen de la persona, su personalidad entre
otros aspectos.
c. La comida: El hombre es lo que come y como lo come, esto
determina costumbres.
d. Vestuario: Aqu se define que tan conservadora o liberal es la
persona en trminos conductuales y comportamentales.
e. Vivienda: A partir de all se determina cual es la construccin que
hace una cultura de su mundo.
26

f. Sociabilizacin que tienen las personas: Es la forma como
comunican las cosas cotidianas, en donde las comunican, en la casa,
en la familia, en la calle, en las esquinas-cuadras, en el trabajo.
La cultura puede abordarse desde dos aspectos:
a. Cultura objetiva: Hace referencia al historial de la empresa, sus
fundadores y hroes, monumentos y hazaas, ritos, ceremonias,
artefactos, colores, smbolos arquitectura, seales, instituciones.
b. Cultura subjetiva: Esta dado por:
Supuestos compartidos como pensamos aqu.
Valores compartidos En que creemos aqu.
Significados compartidos como interpretamos las cosas.
Entendidos compartidos como se hacen las cosas aqu.
Imagen corporativa compartida - como nos ven.
Algunos autores consideran la cultura como un conjunto de valores y
creencias comnmente aceptados, conscientes o inconscientemente, por los
miembros de un sistema cultural. Y un sistema cultural es aquel que se
integra por el conjunto de valores y creencias que comparten las personas
que pertenecen a l, y por las mltiples formas que se manifiestan dichos
valores y creencias. (Mendoza M.).
Pero qu son las creencias? Son todas aquellas proposiciones o
ideas reconocidas como verdaderas por los miembros de un sistema cultural,
independientemente de su validez objetiva. Lo que las personas aceptan
como cierto.
No se ha logrado alcanzar uniformidad absoluta en las creencias, pero
si ideas compartidas por la mayora de sus miembros y sern estas las que
dominen su cultura y le den el sello distintivo.
27

Los valores constituyen los ideales que se comparten y aceptan,
explicita o implcitamente, lo integrantes de un sistema cultural y que por
consiguiente influyen en su comportamiento. Se refieren a pautas deseables
de conducta individual y colectiva, proporcionando parmetros que
determinan que conductas deben ser premiadas, y cuales castigadas. En el
sistema cultural tenemos que la cultura se constituye por los valores y
creencias de las personas que forman parte de l, y un conjunto de
manifestaciones culturales.
Las manifestaciones culturales son las expresiones o productos de un
sistema cultural que reflejan las creencias y los valores bsicos de sus
miembros.
Las manifestaciones culturales se clasifican as:
a. Manifestaciones conceptuales simblicas: Son todas las maneras
con las que se pretende explicar o representar, objetiva o
subjetivamente, al hombre, al mundo, a lo suprasensible, y a las
relaciones que se generan entre ellos. La ideologa, la filosofa, la
ciencia, el arte, el mito y la religin se ubican en esta categora.
b. Manifestaciones conductuales: Son las pautas de comportamiento y
de interaccin de los miembros del sistema cultural.
c. Manifestaciones estructurales: Son aquellas que se dan de manera
directa y pretenden asegurar el cumplimiento de los objetivos del
sistema cultural. Incluyen el marco normativo, las relaciones de
produccin, la estructura de poder, las formas de operacin y la
estructura social.
d. Manifestaciones materiales: Comprenden todos los recursos
econmicos, fsicos y tecnolgicos necesarios para la productividad y
el bienestar de los miembros del sistema cultural.
28

Cuando entran en accin la cultura y las manifestaciones culturales,
emerge una dinmica de realimentacin, dado que la cultura se releja en las
manifestaciones culturales y las manifestaciones culturales a su vez nutren y
enriquecen a la cultura.
En una organizacin reviste importancia el fortalecimiento de la cultura
y sobretodo la cultura acadmica, en razn a que esta es una supercultura
que respeta todas las subculturas y permite una discusin racional de los
problemas y la aplicacin de la inteligencia y el conocimiento para solucionar
conflictos. Esta cultura por su parte presenta unas pautas de
comportamientos que responde a:
Un modelo cientfico.
Cultura de la medicin.
Concibe las teoras como hiptesis provisionales sometidas a la
prueba del tiempo. Una buena teora es aquella que se mantiene lo suficiente
para conducir a otra teora mejor.
2.9. Desarrollo organizacional y marketing.
El desarrollo organizacional toca un aspecto medular de la
organizacin a saber el Marketing. Para el desarrollo organizacional el
marketing no es una tarea de un departamento en la organizacin, es un
estilo de accionar institucional. La organizacin se entiende entonces como
un engranaje de individuos todos enfocados al marketing, todos escuchan,
todos piensan, todos hablan, todos ven, todos venden en todo lo que hacen.
Para las empresas que propenden por un desarrollo en su rea de
marketing, es conveniente no presentar a los diferentes pblicos de la
organizacin, las acostumbradas Oficinas de Quejas y Reclamos, pues da la
sensacin de una empresa, a la que es menester reclamarle muy a menudo
29

por sus fallas y poco avance en la excelencia y calidad de sus productos y
servicios. Resultara mejor hablar de un Centro de Relaciones con el Cliente
o un Centro de Atencin al Cliente.
El marketing como sistema tiene dimensiones:
1. Ideologa: Tiene que ver con la filosofa del negocio. El marketing
depende del enfoque del dueo del negocio es:
La filosofa es el marco estratgico del negocio
La visin estratgica del negocio
La cultura organizacional se vuelve parte de la filosofa
2. Pensamiento: El marketing estratgico. Es el que piensa, detecta las
posibilidades de negocio, es el que define a que segmento del mercado nos
vamos a dirigir, detecta reas potenciales del mercado para el negocio,
evala puntualmente al cliente. Piensa antes de vender.
3. Accin. Se corresponde con el marketing operativo. Es el show del
marketing estratgico, es el show de la publicidad, el show del punto de
venta, el empaque, precio, publicidad y promocin.
El marketing propugna por una cultura de competitividad, esto se
constituye en lo primero que la empresa debe asegurar. En este sentido
conviene mencionar catorce principios de competitividad, a saber:
a. Capacidad de anticipacin a: la competencia, expectativas del cliente.
b. Capacidad de adaptacin, adaptabilidad externa.
c. Flexibilidad interna: Adaptabilidad interna, capacidad de adaptacin
interna.
d. Gestin integral: Liderazgo y tica, la gestin de la direccin y el
cuadro directivo.
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e. Gestin del cambio.
f. Tecnologa al da.
g. Know How (integral) total del negocio.
h. Claridad en la estrategia segmentacin del mercado.
i. Eficiencia y productividad.
j. Eficacia.
k. Procesos claramente instalados e incorporados en el negocio.
l. Cultura organizacional de valores.
m. Comunicacin fluida y compartida en todas las reas.
n. Talento humano cualificado y calificado.
En marketing entendemos que en la empresa la red de valor est
integrada por el servicio integral, el punto de origen de la cadena de valor de
una empresa es el cliente.
La organizacin llamada empresa tiene:
Su mundo interno y su mundo externo. En la dinmica que se genera
al operar estos dos mundos la organizacin est llamada a generar una
conducta emergente que propicie valor agregado al cliente y valor margen a
la empresa.
Para abordar el mundo interno de la organizacin hablaremos del back
Office y para los procesos externos hablaremos del Front Office.
Todos los procesos creadores de valor al cliente y margen para la
empresa se generan en la sumatoria del back Office y del front Office.
El back Office es lo que el cliente no ve, y el front Office es lo que
cliente ve.
Que no ve el cliente? Back Office.
31

Gestin de aprovisionamiento.
Gestin de fabricacin (procesos).
Gestin de tecnologa.
Gestin humana.
Gestin de costes y financiera.
Gestin gerencial y administrativa.
En el mundo interno de la organizacin entendemos que la
competitividad se genera desde adentro.
Que es lo que ve el cliente? Front Office.
Productos y marcas.
Precios.
Comercializadores vendedores.
Comunicacin.
Servicios (postventas).
Back Office.
Front Office.
Triangulo de frente al cliente.
El front line es la ultima lnea de frente al cliente.
2.10. El gerente de desarrollo organizacional.
Es un profesional que conoce la filosofa de la empresa, tiene visin
de futuro, pasin por el aprendizaje. Este ejecutivo cuenta con: Un now how
organizacional abarcante, una capacidad extraordinaria de liderar procesos,
una gran capacidad de transferir del conocimiento, una facultad de
extraordinaria de integrar personas. Todo lo anterior buscando la el
mejoramiento y la excelencia continua que les permita responder
proactivamente a los cambios del entorno y ser competitivos.
32

La organizacin debe tener un Gerente o un Ejecutivo de Desarrollo
Organizacional que seale el derrotero, desde el mundo interno de la
organizacin, coordine y cree nuevos procesos, instrumente acciones para
garantizar que la empresa pueda sobrevivir, crecer y ser competitiva. El debe
planear, instrumentar, e implementar el sistema de desarrollo organizacional
en la empresa.
El gerente DO, es un ejecutivo que maneja sincronizacin de procesos
orientados al crecimiento, avance y desarrollo de la organizacin; l maneja
los cinco saberes de una organizacin.
El desarrollo organizacional no debe ser manejado por consultora
externa, debe ser un accionar proveniente de la alta gerencia para
direccionar los destinos de la organizacin que pretende estar vigente en el
tiempo. Debe involucrar toda la organizacin envolvindola en una cultura de
aprendizaje, generacin de procesos propios a partir de su institucionalidad
que les permitan crecer, generar valor agregado al cliente interno(los
empleados) y al cliente externo (usuarios y compradores) y presentar una
empresa que genera margen de valor permanente, y que se renueve a partir
de su aprendizaje, retroalimentacin y continuo mejoramiento, el
mejoramiento continuo busca que la empresa cree respuesta adelantadas a
las situaciones del entorno. La pro actividad es la virtud del Desarrollo
organizacional.
2.11. Los individuos en la organizacin.
Cuando se piensa en el individuo pilar y esencia de las
organizaciones, es menester partir de la premisa fundamental: El ser humano
es un ente eminentemente complejo. Esta complejidad crea un imperativo en
la organizacin, de modo que esta no pueda sustraerse de las necesidades e
intereses de los individuos que la conforman.
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El hombre es un ser biolgico, psicolgico y eminentemente social,
con una serie de necesidades que reclaman ser satisfechas, a efectos de
que el individuo logre la realizacin en la vida; segn el estudioso del tema
Abrahn Maslow, las necesidades bsicas que el hombre debe satisfacer
son cinco, a saber:
a. Necesidades fisiolgicas. Comprenden hambre, sed, vivienda, sexo
y otras necesidades corporales.
b. Necesidades de seguridad. Incluye seguridad y proteccin contra
dao fsico y emocional.
c. Necesidad de amor. Abarca afecto, pertenencia, aceptacin y
amistad.
d. Necesidad de estima. Incluye factores internos de estimacin como
respeto de s mismo, autonoma y logro, y comprende tambin
factores de estima como estatus, reconocimiento y atencin.
e. Necesidad de autorrealizacin. Est representada por el impulso de
llegar a ser lo que puede ser, comprende crecimiento, realizacin del
propio potencial y la autorrealizacin.
Dado que cada persona constituye una realidad diferente de los
dems, estas necesidades no son siempre satisfechas de igual modo en
todos los individuos, pero indiscutiblemente estn presentes en todo ser
humano. La satisfaccin de la mayora de estas necesidades depende de
agentes externos, por lo que supone en el hombre el establecimiento de
relaciones de tipo social con el medio que lo rodea, y con el cual tendr que
interactuar diariamente.
El proceso de socializacin en el hombre comienza desde muy
temprana edad, y no se detiene hasta que el hombre muere. Dependiendo
de cmo sea ese proceso de socializacin a lo largo de la vida ser ms fcil
34

o ms difcil la adaptacin del hombre a cualquier ambiente en el cual debe
desenvolverse a lo largo de su existencia, que sin duda alguna incluyen las
organizaciones que no es otra cosa que un sistema de actividades o fuerzas
conscientemente coordinadas de dos o ms personas. En el aspecto de
coordinacin consciente de esta definicin estn incorporados cuatro
denominadores comunes a todas las organizaciones: la coordinacin de
esfuerzos, un objetivo comn, la divisin del trabajo y una jerarqua de
autoridad. Lo que generalmente denominan estructura de la organizacin.
2.11.1. Conceptualizacin de aspectos concernientes al elemento
humano.
Para poder entender mejor las relaciones que pueden generarse entre
la persona y la organizacin, se hace necesario conceptualizar algunos
trminos que se encuentran involucrados, como son:
Comportamiento Organizacional: Es el estudio y la aplicacin de
conocimientos relativos a la manera en que las personas actan dentro de
las organizaciones. Los elementos claves en el comportamiento
organizacional son las personas, la estructura, la tecnologa y el ambiente
exterior en el que funciona.
Personas: Constituyen el sistema social interno de la organizacin,
que est compuesto por individuos y grupos tanto grandes como pequeos.
Las personas son los seres vivientes, pensantes y con sentimientos que
crearon la organizacin, y sta existe para alcanzar sus objetivos. Las
organizaciones existen para servir a las personas y no sta para servir a las
organizaciones.
Estructura: La estructura define las relaciones oficiales de las
personas en el interior de las organizaciones. Se necesitan diferentes
trabajos para ejecutar todas las actividades en una organizacin por lo que
35

hay gerentes y empleados, contadores, ensambladores, etc. Todos ellos se
deben relacionar en una forma estructural para que su trabajo sea eficaz.
Tecnologa: La tecnologa proporciona los recursos con los que
trabajan las personas e influyen en la tarea que desempean. La tecnologa
resultante posee una influencia positiva en las relaciones de trabajo.
Medio: Todas las organizaciones operan en un determinado entorno
externo. Una organizacin no existe por s misma, sino que forma parte de
un sistema mayor que comprende otros mltiples elementos. El medio debe
ser tomado siempre en cuenta cuando se estudia el comportamiento humano
en las organizaciones.
Como puede observarse, al hablar de la persona en la organizacin,
deben estar presente una serie de elementos que se encuentran implcitos
en el tema, pero no son solamente estos que se acaban de definir, El hombre
tiene una serie de necesidades que desea satisfacer y en muchas
oportunidades esa satisfaccin la consigue en el medio de trabajo donde se
desenvuelve, en la organizacin, pero no todas las personas satisfacen de
igual modo sus necesidades, debido a que cada individuo tiene una carga
emocional y unas vivencias diferentes. El comportamiento humano dentro de
las organizaciones es imprescindible debido a que se origina en necesidades
y sistemas de valores muy arraigados en las personas.
El comportamiento organizacional se da en un complejo sistema
social, el comportamiento del empleado depender en gran medida de la
interaccin de las caractersticas personales y el ambiente que lo rodea,
parte de ese ambiente es la cultura social, el cual proporciona amplias pistas
que determinan como ser en comportamiento de la persona en determinado
ambiente.
36

Pero en el ambiente de trabajo existen otros factores que pueden
determinar como ser el comportamiento individual y colectivo, la cultura
organizacional que tambin se le denomina en muchas oportunidades
atmsfera o ambiente organizacin y es el conjunto de valores creencias
suposiciones y normas que comparten sus miembros. Crea el ambiente
humano en que los empleados realizan su trabajo.
Ninguna organizacin es igual a otra, cada una posee su propia
historia, normas, patrones de comunicacin, sistemas y procedimientos,
estructura, todo ello constituye su cultura.
Las organizaciones llegan a triunfar o a fracasar segn se desarrollen
o no ciertos procesos y las personas se adapten a sus normas, se
identifiquen con sus objetivos y logren a travs de la organizacin satisfacer
algunas de sus necesidades, pero para que esto ocurra al frente de la misma
debe haber personas capaces de lograr en el individuo una actitud positiva,
un sentido de pertenencia, una motivacin hacia el trabajo y un compromiso
real con la organizacin, suena muy fcil pero la tarea requiere que al frente
de la misma se encuentre un gerente con un estilo de liderazgo participativo,
democrtico que inspire el trabajo de equipo.
No todos los gerentes son lderes, ni todos los lderes son gerentes, ni
existe tampoco un solo estilo nico de liderazgo efectivo por s mismo, pero
necesariamente un buen gerente debe ser un lder capaz de influenciar las
conductas de sus colaboradores y guiarlos hacia el logro de los objetivos de
la organizacin.
Existe una caracterstica importante que debe estar presente no
solamente en las personas que estn a cargo de dirigir una organizacin,
sino de toda persona para lograr cumplir las metas y los objetivos que se
tracen en la vida y es la inteligencia emocional, este termino muy usado en
37

los ltimos tiempos no es otra cosa que utilizar de manera inteligente
nuestras emociones, en cierto sentido se tienen dos cerebros, dos mentes y
dos clases diferentes de inteligencia: la racional y la emocional, nuestro
desempeo en la vida est condicionado por ambos; lo que importa no es
solo el cociente intelectual, sino tambin la inteligencia emocional.
La aptitud emocional es una meta habilidad y determina lo bien que
podemos utilizar cualquier otro talento, incluido el intelecto puro. La
inteligencia acadmica no ofrece prcticamente ninguna preparacin para los
trastornos o las oportunidades que acarrea la vida.
La inteligencia emocional en las personas trae consigo una serie de
habilidades tales como ser capaz de motivarse y persistir frente a las
decepciones; Controlar el impulso y demorar la gratificacin, controlar el
humor y evitar que los trastornos disminuyan la capacidad de pensar; mostrar
empata y abrigar esperanzas.
Las personas emocionalmente expertas, las que conocen y manejan
bien sus propios sentimientos e interpretan y se enfrentan con eficacia a los
sentimientos de los dems, cuentan con ventajas en cualquier aspecto de la
vida, ya sea en las relaciones amorosas o elegir las reglas tcitas que
gobiernan el xito en la poltica organizativa.
Las personas con habilidades emocionales bien desarrolladas tambin
tienen ms probabilidades de sentirse satisfechas y ser eficaces en su vida, y
de dominar los hbitos mentales que favorezcan su propia productividad; las
personas que no pueden poner cierto orden en su vida emocional libran
batallas interiores que sabotean su capacidad de concentrarse en el trabajo y
pensar con claridad.
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La inteligencia emocional es la capacidad para comprender a los
dems: que los motiva, cmo operan, como trabajar cooperativamente con
ellos, es la capacidad para discernir y responder adecuadamente al humor, el
temperamento, las motivaciones y los deseos de los dems, es la clave para
el autoconocimiento, el acceso a los propios sentimientos y la capacidad de
distinguirlos y recurrir a ellos para guiar la conducta.
Como puede concluirse por lo antes expuesto, la inteligencia
emocional viene a convertirse en un elemento fundamental que debe estar
presente en todo individuo, debe desarrollarse desde muy temprana edad
con el propsito de tomar decisiones mas acertadas en la vida y mantener a
lo largo de su existencia las mejores relaciones en el mundo que lo rodea,
por supuesto incluyendo las organizaciones en las cuales deba estar
presente.
En una organizacin, en cualquier empresa, en cualquier industria, se
puede comprar el tiempo del empleado; puede comprar su presencia material
en un lugar determinado; hasta se puede comprar cierto nmero de
movimientos musculares por hora. Pero su entusiasmo no se puede comprar,
su lealtad no se puede comprar, la devocin de su corazn no se puede
comprar. Estas cosas hay que ganrselas.
La persona en la organizacin viene a convertirse en el elemento ms
importante de la misma, por lo que requiere un tratamiento no como una
mquina o un elemento ms de esta, sino como un ser humano con
necesidades, intereses, vivencias, nicas, las cuales deben ser tomadas en
cuenta para producir las motivaciones necesarias para el logro de los
objetivos.
Una organizacin no es tal si no cuenta con el concurso de personas
comprometidas con los objetivos, para que ello ocurra es indispensable
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tomar en cuenta el ambiente en el cual se van a desarrollar todas las
relaciones, las normas y los patrones de comportamiento lo que se convierte
en la cultura de esa organizacin, llegando a convertirse en una organizacin
productiva, eficiente o improductiva e ineficiente dependiendo de las
relaciones que entre los elementos de la organizacin se establezcan desde
un principio.
2.12. Ambiente organizacional.
El ambiente organizacional es un conjunto de fuerzas y condiciones,
fuera de los lmites de la organizacin y tiene el potencial para afectar el
camino de las operaciones de la organizacin. Estas fuerzas cambian en el
tiempo y por lo tanto afectan el presente de las organizaciones con
oportunidades y amenazas.
Los cambios en el ambiente, tales como la introduccin de tecnologas
nuevas o la apertura de mercados extranjeros, crean oportunidades que los
directivos deben aprovechar para obtener recursos o entrar en nuevos
mercados y por lo tanto extender su organizacin. Por otro lado, la entrada
de nuevos competidores o una rescisin econmica poseen una amenaza
que puede devastar una organizacin si los directivos no pueden obtener
recursos o vender los bienes de la organizacin y servicios. Las cualidades
de entendimiento acerca de las fuerzas en el ambiente organizacional y la
habilidad para responder apropiadamente a estas fuerzas, son factores
crticos que afectan el desarrollo e imagen de la organizacin.
Para identificar las oportunidades y las amenazas que son causadas
por las fuerzas en el ambiente organizacional, es de mucha ayuda distinguir
entre la tarea del ambiente organizacional y el ambiente general.
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El ambiente organizacional, es el conjunto de fuerzas y condiciones
originadas por los proveedores, distribuidores, clientes y competidores, que
afectan las habilidades de la organizacin para obtener entradas y disponer
de sus salidas.
El ambiente general, es la extensin del rango econmico,
tecnolgico, sociocultural, demogrfico, poltico-legal y fuerzas globales que
afectan la organizacin y a su ambiente. Para el directivo, las oportunidades
y amenazas resultado de cambios en el ambiente general son ms difciles
de identificar y, por ende, la respuesta tambin es tarda.
Por otro lado el ambiente interno consiste de fuerzas operativas
dentro de una organizacin y soportadas por la estructura organizacional y
su cultura. Este ambiente debe ser controlado por los directivos de cada
organizacin Es importante resaltar que el ambiente general, el ambiente
organizacional y el ambiente interno se influencian uno al otro.
2.13. Conflicto.
Las organizaciones son sistemas conformados por individuos con
diferentes ideas, opiniones, creencias, personalidades y puntos de vista, por
lo que es factible que se presenten oposiciones al relacionarse y trabajar en
equipo.
Segn Kreithner y Kinicki, (2003), un conflicto es todo tipo de
oposicin o de interaccin antagnica. Se basa en la falta de poder, de
recursos, o de posicin social y en sistema de valores diferentes. (p.305).
2.13.1. Tipos de Conflictos:
a. Funcionales: Son los que prestan apoyo a los objetivos de la
organizacin y mejora su rendimiento. Se les puede considerar como
41

constructivos, pues benefician la obtencin de las metas de la
empresa.
b. Disfuncionales: Estos ponen trabas al rendimiento de la
organizacin, completamente destructivos, indeseables y resulta
necesaria su erradicacin total para la armona de la empresa.
Los gestores de personal deben lograr que los participantes en un
conflicto defiendan o critiquen ideas basadas en hechos pertinentes ms que
en preferencias personales o intereses polticos
2.14. Estructura organizacional.
La estructura organizacional es el conjunto de las funciones y de las
relaciones que determinan formalmente las funciones que cada unidad deber
cumplir y el modo de comunicacin entre cada unidad.
La estructura organizacional es una estructura intencional de roles,
cada persona asume un papel que se espera que cumpla con el mayor
rendimiento posible.
Su finalidad es establecer un sistema de papeles que han de
desarrollar los miembros de una entidad para trabajar juntos de forma ptima
y que se alcancen las metas fijadas en la planificacin. Esta conformada por
los siguientes elementos:
Los objetivos deben ser verificables, precisos y realizables. Para que
sean precisos deben ser cuantitativos y para ser verificables deben ser
cualitativos.
Tiene que haber una clara definicin de los deberes, derechos y
actividad de cada persona.
Se tiene que fijar el rea de autoridad de cada persona, lo que cada
uno debe hacer para alcanzar las metas.
42

Saber cmo y dnde obtener la informacin necesaria para cada
actividad. Cada persona debe saber donde conseguir la informacin y
le debe ser facilitada.
2.15. Ejemplificacin de un macro diseo organizacional.
Cervecera Delta del Orinoco
La Cervecera Delta del Orinoco es una empresa de origen deltano
que tiene su matriz en Tucupita, Estado Delta Amacuro, Venezuela. Es una
empresa que adems de cerveza produce sus botellas de vidrio, latas de
aluminio y sellos hermticos a travs de su rea de insumos estratgicos.
Misin.
Brindar a los consumidores los mejores momentos con las mejores
marcas.
Visin.
Somos la cervecera deltana de mayor crecimiento rentable y
sostenido en el Estado Delta Amacuro, duplicando cada 10 aos el tamao
del negocio en escala y cada 5 en utilidad econmica.
Estructura Organizacional.
Una representacin grfica de la estructura orgnica como lo seala
Fleitman, J. (2000), refleja en forma esquemtica la posicin de las reas que
integran la empresa, los niveles jerrquicos, las lneas de autoridad y de
asesora.
En la Cervecera Delta del Orinoco, se puede observar que la planta
distribuidora cuenta con una gerencia regional que tiene a su cargo cuatro
43

gerencias, cada una responsable de diferentes canales de distribucin, en
los que se encuentran:
1. Canal Moderno. Se encargan de las cadenas de autoservicio y
tiendas DELTA.
2. Centros de Consumo. Responsables de Tascas, restaurantes y
hoteles. Esta gerencia tiene adems un rea de ventas.
3. Puntos de Venta. Se hacen cargo de depsitos. Tambin cuenta con
un rea de ventas.
4. Eventos Especiales. Atienden en eventos masivos, organizados en
los diferentes municipios del estado.
Como se puede observar en la estructura organizacional, los canales
de distribucin en los cuales la empresa divide a sus clientes, cuentan con
reas de Ventas, los responsables de stas reas mantienen comunicacin
con los asesores de venta para proporcionarles informacin y habilitarlos en
la utilizacin de programas que requieren para recuperar datos sobre los
clientes, las ventas del ao, entre otras.
Slo la del Canal Moderno no cuenta con este tipo de rea, por lo que
los responsables de las otras, son quienes se encargan de incluirlos para
homogeneizar los conocimientos que necesitan tener los asesores de ventas
de la organizacin.
La gerencia regional tambin tiene a su cargo los departamentos de
Administracin y Gestin, Desarrollo Comercial y de Recursos Humanos.


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Estructura organizacional de la Cervecera Delta del Orinoco


Cervecera Delta del Orinoco
Gerencia Regional
Gerente de
Eventos
Administracin
y Gestin
Desarrollo
Comercial
Recursos
Humanos
Gerente de
Canal
Moderno
DELTA
Cadenas de
Autoservicio
Asesores de
venta
Gerente de
Centros de
Consumo
Tascas
Restaurantes
Hoteles
reas de venta
Asesores de
venta
Gerente de
Puntos de
Venta
Depsitos

reas de venta
Asesores de
venta
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Captulo III
Conclusiones

La investigacin realizada permiti llegar a las siguientes conclusiones
en el rea del contexto organizacional.
Aunque cada organizacin vive un contexto organizativo general, este
entorno afecta de manera distinta a cada una de ellas, pues stas difieren de
tamao, sector, metas, tecnologa, ubicacin, estrategia y otras muchas
caractersticas.
Los fenmenos predominantes en cualquier tipo de contexto
organizacional estarn siempre ntimamente relacionados con las tendencias
y las estructuras organizativas.
Los individuos que pertenecen a una organizacin estn sujetos a la
cultura organizacional existente, la cual es la base que mueve las acciones
de los individuos, por medio de valores, creencias, mitos, historias, entre
otros, los cuales son compartidos por los miembros de la organizacin,
construyendo as el ambiente organizacional.





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