REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACION SUPERIOR

UNIVERSIDAD DR. JOSE GREGORIO HERNANDEZ
MARACAIBO EDO ZULIA









Integrantes:
JOSMARY GARCIA
VILMA BLANCO
RAFAEL MARTNEZ
KATHERINE SALAZAR
ROXANA ZAMBRANO
MARIANGEL GONZALEZ
Ctedra:
Comportamiento organizacional.
Grupo No. 16



ESQUEMA




INTRODUCCION

DESARROLLO

1.- LA COMUNICACIN
1.1) Funciones de la comunicacin
1.2) Proceso de la comunicacin.
1.3) La direccin de la comunicacin:
Direccin hacia abajo
Direccin hacia arriba.
Direccin lateral
1.4) Comunicacin interpersonal.
1.5) Tipos de comunicacin:
Comunicacin afectiva.
Comunicacin asertiva.
Comunicacin emptica.
2.- LA COMUNICACIN ORGANIZACIONAL
2.1) Importancia de la comunicacin organizacional
2.2) Tipos de comunicacin organizacional:
Redes formales de grupos pequeos
Los rumores
La comunicacin electrnica.
2.3) Problemas que se presenta dentro de una
Comunicacin organizacional.
2.4) Como mejorar la comunicacin organizacional.
3.- LA INTELIGENCIA EMOCIONAL
3.1) Como la Inteligencia emocional influye en la comunicacin
CONCLUSION
BIBLIOGRAFIA




INTRODUCCIN

El objeto de nuestra investigacin es, analizar el proceso de la comunicacin
en las organizaciones para realizar propuestas y para mejorarlo. Como ya que
como sabemos la comunicacin es la actividad caracterstica del ser humano,
es algo que siempre est presente y mediante el cual la gente se relaciona
entre si y se organiza para combinar sus esfuerzos.
Este proceso no solo existe entre individuos como miembros del grupo social,
sino tambin presente en el devenir econmico de las empresas u
organizaciones.
Es precisamente por lo que las organizaciones no podra existir si no hubiera
comunicacin ya que los empleados no podran saber lo que sus compaeros
estn asiendo, y tampoco la administracin no podra recibir informes y los
supervisores y los lideres de equipo no podran dar instrucciones. Podemos
afirmar que la comunicacin es muy necesaria para mantener la salud de las
organizaciones y que influye de cierta forma en la organizacin.















1) LA COMUNICACIN
La comunicacin es un elemento clave, porque los administradores no trabajan
con cosas, sino con informacin acerca de ellas. Adems, todas las funciones
administrativas, como la planeacin, la organizacin, la direccin y el control,
slo pueden funcionar en la prctica mediante la comunicacin. sta es
indispensable para el funcionamiento de la organiza organizacin. A pesar de
todos los avances de la informtica y las telecomunicaciones, la comunicacin
entre las personas todava deja mucho que desear, porque no depende de la
tecnologa, sino del esfuerzo de la gente y de aquello que las rodea. Es un
proceso que ocurre en el interior delas personas.

La palabra comunicacin proviene del latn communicatio y significa hacer
comn. El comunicador trata de establecer una especie de comunidad con el
receptor. As, la comunicacin se refiere a la transmisin de informacin
mediante smbolos comunes, y a su comprensin. Los smbolos comunes
pueden ser verbales o no verbales. As, comunicacin es la transferencia de
informacin y de significados de una persona a otra. Es el flujo de informacin
entre dos o ms personas y su comprensin, o la relacin entre personas por
medio de ideas, hechos, pensamientos, valores y mensajes. La comunicacin
es el punto en el cual convergen las personas cuando comparten sentimientos,
ideas, prcticas y conocimientos.
As, toda comunicacin involucra cuando menos a dos personas: la que enva
un mensaje y aquella que lo recibe. Una persona sola no puede comunicar
nada, porque necesita otra para completar el acto de la comunicacin, que
implica necesariamente transacciones entre personas.

1.1) Funciones de la comunicacin.

La comunicacin tiene cuatro funciones principales dentro de un grupo u
organizacin: control, motivacin, expresin emocional e informacin:

Control: La comunicacin acta de varias maneras para controlar el
comportamiento de los miembros. Las organizaciones tienen jerarquas
de autoridad y lineamientos formales que se exige que los empleados
sigan. Por ejemplo, cuando a los empleados se les pide que primero le
comuniquen cualquier asunto relacionado a su jefe inmediato, que sigan
la descripcin de su puesto o que cumplan con las polticas de la
compaa, la comunicacin desempea una funcin de control. Sin
embargo, la comunicacin informal tambin controla el comportamiento.
Cuando los grupos de trabajo hostigan a un miembro que produce
demasiado (quien hace que se vea mal el resto del grupo) se estn
comunicando informalmente con l y controlando su comportamiento.

Motivacin: La comunicacin propicia la motivacin cuando se define lo
que debe hacer una persona, se evala su desempeo y se le orienta
sobre las metas y resultados que debe alcanzar. La definicin de los
objetivos, la realimentacin sobre el avance alcanzado y el refuerzo del
comportamiento deseable estimulan la motivacin y requieren
comunicacin.

Expresin de emociones: La comunicacin en un grupo representa
una alternativa para que las personas expresen sus sentimientos de
satisfaccin o insatisfaccin. La comunicacin casi siempre es un medio
para la expresin emocional de los sentimientos y de satisfaccin de
ciertas necesidades sociales.

Informacin: La ltima funcin que ejecuta la comunicacin se
relaciona con su rol para facilitar la toma de decisiones. Proporciona la
informacin que los individuos y grupos necesitan para tomar
decisiones por medio de la transmisin de datos para identificar y
evaluar las alternativas de seleccin.

No debera verse a ninguna de estas cuatro funciones como ms importante
que las otras. Para que los grupos se desempeen con eficacia, necesitan
mantener cierta forma de control sobre sus miembros, estimular a stos en su
desempeo, proporcionar un medio para la expresin emocional y elegir una
decisin. Se puede suponer que casi toda interaccin de la comunicacin que
tiene lugar en un grupo u organizacin lleva a cabo una o ms de estas cuatro
funciones.


1.2) El Proceso de la Comunicacin.

Antes de que la comunicacin tenga lugar se necesita un propsito, expresado
con un mensaje por transmitirse. ste pasa entre un emisor y un receptor. El
mensaje est codificado (convertido a una forma simblica) y se transmite por
algn medio (canal) al receptor, quien traduce (decodifica) el mensaje enviado
por el emisor. El resultado es la transferencia de significado de una persona a
otra.



La figura ilustra este proceso de comunicacin. Las partes clave de este
modelo son: (1) El emisor, (2) Codificacin, (3) El mensaje, (4) El canal, (5)
Decodificacin, (6) El receptor, (7) Ruido, (8) Retroalimentacin.

El emisor inicia un mensaje al codificar un pensamiento. El mensaje es el
producto fsico real desde la codificacin del emisor. Cuando hablamos, lo
que se habla es el mensaje. Cuando escribimos, la escritura es el mensaje.
Cuando hacemos ademanes, los movimientos de nuestros brazos y las
expresiones de nuestras caras son el mensaje.

El canal es el medio a travs del cual viaja el mensaje. ste lo selecciona el
emisor, que debe determinar si utiliza un canal formal o uno informal. Los
canales formales los establece la organizacin y transmiten mensajes que se
relacionan con las actividades profesionales de los miembros. Tradicionalmente
siguen la cadena de autoridad en la organizacin. Otras formas de mensajes
como los personales o sociales siguen los canales informales de la
organizacin. Estos canales informales son espontneos y surgen como
respuesta a las elecciones individuales.

El receptor es el objeto a quien se dirige el mensaje. No obstante, antes de
que el mensaje se reciba, deben traducirse los smbolos en tal forma que los
entienda el receptor. Este paso es la decodificacin del mensaje. El ruido
representa las barreras de comunicacin, distorsionan la claridad del mensaje.
Algunos ejemplos de posibles fuentes de ruido incluyen problemas de
percepcin, sobrecarga de informacin, dificultades semnticas o diferencias
culturales. El vnculo final en el proceso de comunicacin es un lazo de
retroalimentacin.

La retroalimentacin es la comprobacin del xito que se ha logrado al
transferir los mensajes segn se pretenda en un principio. Determina si se
obtuvo la comprensin.
1.3) La Direccin de la Comunicacin

La comunicacin fluye vertical o lateralmente, la dimensin vertical se debe
subdividir en direcciones hacia arriba y hacia abajo.

Comunicacin hacia abajo
La comunicacin que fluye de un nivel de un grupo u organizacin hacia otro
nivel inferior se denomina comunicacin hacia abajo. Cuando se piensa en los
gerentes que se comunican con sus empleados, lo usual es que se tenga en
mente el patrn hacia abajo. La utilizan los lderes y gerentes de grupos para
asignar metas, dar instrucciones sobre el trabajo, informar a los empleados de
las polticas y procedimientos, sealar problemas que necesitan atencin y
proveer retroalimentacin acerca del desempeo. Sin embargo, la
comunicacin hacia abajo no tiene que ser oral o cara a cara. Cuando la
administracin enva cartas a las casas de los empleados para avisarles sobre
la nueva poltica de la organizacin en relacin con las enfermedades, utiliza
comunicacin hacia abajo. Lo mismo sucede con un correo electrnico enviado
por un lder de equipo a los miembros de ste, en el que les recuerda de un
plazo por vencer.

Comunicacin hacia arriba
La comunicacin hacia arriba fluye hacia un nivel superior del grupo u
organizacin. Se utiliza para proporcionar retroalimentacin a los superiores,
informarles sobre el progreso hacia las metas y plantearles problemas actuales.
La comunicacin hacia arriba mantiene a los gerentes informados respecto de
la forma en que los empleados se sienten hacia sus trabajos, de los colegas y
la organizacin en general. Los gerentes tambin dependen de la
comunicacin hacia arriba para tener ideas de cmo mejorar las cosas.
Dado que las responsabilidades de la mayor parte de los gerentes y
supervisores se han expandido, la comunicacin hacia arriba es cada vez ms
difcil porque los gerentes estn abrumados y se distraen con facilidad.

Comunicacin lateral
Cuando la comunicacin tiene lugar entre miembros del mismo grupo de
trabajo, entre miembros de grupos de trabajo del mismo nivel, entre gerentes
del mismo rango o entre cualquier personal equivalente en lo horizontal, lo
describimos como comunicacin lateral. Por qu hay necesidad de
comunicaciones horizontales, si las verticales de una organizacin o grupo son
eficaces? La respuesta es que las comunicaciones horizontales con frecuencia
son necesarias para ahorrar tiempo y facilitar la coordinacin. En ciertos casos,
estas relaciones laterales se sancionan formalmente.



1.4) Comunicacin Interpersonal.

Cmo transmiten significado los miembros de un grupo entre s? Hay tres
mtodos bsicos. La gente en esencia se basa en la comunicacin oral, escrita
y no verbal.

Comunicacin Oral:
El medio principal de envo de mensajes es la comunicacin oral. Discursos,
anlisis persona a persona y grupales, rumores informales o chismes, son
formas populares de comunicacin oral. Las ventajas de la comunicacin
oral son la velocidad y la retroalimentacin. Un mensaje verbal se enva y la
respuesta se recibe en una cantidad de tiempo mnima. Si el receptor no
est seguro del mensaje, la retroalimentacin rpida permite que el emisor
detecte pronto y, por tanto, permite la correccin inmediata. Como dijo un
profesional: la comunicacin cara a cara sobre la base de la consistencia
sigue siendo la mejor forma en que se transmite informacin hacia y desde
los empleados. La principal desventaja de la comunicacin oral surge
siempre que un mensaje pasa a travs de varias personas. Entre ms
grande sea este nmero, mayor es el potencial de distorsin.

Comunicacin Escrita:

La comunicacin escrita incluye memorandos, cartas, trasmisiones por fax,
correo electrnico, mensajera instantnea, peridicos organizacionales,
noticias colocadas en tableros de boletines, o cualquier otro dispositivo que se
transmita por medio de palabras o smbolos escritos. Por qu habra de elegir
un emisor el uso de la comunicacin escrita? Porque es frecuente que sta sea
tangible y verificable. Cuando se imprimen, tanto el emisor como el receptor
tienen un registro de la comunicacin; y el mensaje se puede almacenar por un
periodo indefinido.

Comunicacin no Verbal:

La comunicacin no verbal consiste en compartir informacin sin utilizar
palabras para codificar los pensamientos. Los elementos utilizados
comnmente para codificar pensamientos en la comunicacin no verbal son los
gestos, los tonos de voz y las expresiones faciales o corporales. La
comprensin del mensaje por parte del destinatario se basa no slo en las
palabras, sino tambin en las imgenes, los gestos y las expresiones faciales y
corporales.




1.5) Tipos de la Comunicacin.

Comunicacin Afectiva

La comunicacin efectiva es el acto de darse a entender correctamente, ya sea
formalmente (como por el medio escrito) o esto combinado con gestos
corporales adecuados. La idea es que el receptor del mensaje comprenda el
significado y la intencin de lo que se est comunicando.

En toda forma de comunicacin se pierde algo del significado al transmitir el
mensaje de un emisor a un receptor, y la comunicacin efectiva busca eliminar
o minimizar esta "fuga". Por lo anterior, la comunicacin efectiva es una
habilidad que se puede desarrollar, potenciando los aspectos interpersonales,
intrapersonales, grupales, intragrupales, organizacionales y externos (todo esto
en conjunto es de especial valor para las empresas y organizaciones humanas,
sea cual sea su naturaleza). Hoy en da, es fundamental que los ejecutivos
sepan expresar, comprender, vender y presentar sus ideas tanto a jefes
como a compaeros y clientes.

Comunicacin Asertiva
La asertividad, es una de esas cualidades un poco complejas de desarrollar.
Se trata de ser firmes en nuestras decisiones de tal manera que no lleguemos
la punto de la pasividad (es decir, cuando permitimos que otros decidan por
nosotros, o pasen por alto nuestras ideas y valores) pero tampoco en el
extremo contrario de la agresividad.
Mediante la asertividad, podemos comunicarnos de una forma clara y concisa,
haciendo valer lo nuestro ante los dems. Contar con un criterio en la sociedad
de hoy es indispensable para lograr lo que queremos.
No existe un lder que no sea asertivo. Generalmente las personas asertivas
tienden a tomar decisiones y guiar a otros de manera mucho ms sencilla que
quienes no cuentan con este rasgo.
Por lo regular, las personas que siguen a lderes, son menos asertivas que
ellos. Esto no significa que quienes no son asertivos se equivoquen con sus
vidas, ni que quienes lo son tengan el cielo ganado.
Significa que al menos, cuando se tiene una visin clara del mundo y del
camino que queremos recorrer, y adems contamos con la habilidad de
comunicarlo de forma asertiva, el xito formar parte de nuestras vidas
indefectiblemente.
Uno de los valores que promueve la asertividad, es el respeto.
Comunicacin Emptica.
La empata es la capacidad de sintonizar con los sentimientos de los dems.
Ser emptico no es tanto pensar igual como sentir igual en una situacin
concreta
Una escucha atenta, sin prejuicios es el punto de partida para lograr una
comunicacin emptica. Los signos que forman el carcter chino que
representa la palabra escuchar son cuatro: los odos, los ojos, la atencin y el
corazn.

Para la cultura china escuchar es estar atento a las palabras, a los gestos y
posturas, comprender el problema y comprender a quien me trae el problema.
Ideas que nos pueden ayudar a la hora de promover una comunicacin
emptica, teniendo en cuenta los cuatro aspectos antes mencionados:
Escuchar con atencin: Una comunicacin emptica requiere que
escuchemos con toda nuestra atencin, sin emitir juicios de valor. Hay
un proverbio budista que dice No se limite a hacer algo, est presente.
Escuchar de este modo requiere centrar nuestra atencin en el mensaje
que nos da la otra persona y no precipitarse intentando dar consejos,
tranquilizarla o explicarle nuestro punto de vista.
Comprender ms all de las palabras: Atender a la comunicacin no
verbal (gestos, posturas) nos puede ayudar a transmitir un estilo
emptico y as ampliar nuestra capacidad de vincularnos con los dems.
Comprender el problema: Hacer preguntas abiertas del estilo: Qu es
lo que te preocupa? Me podras dar un ejemplo? Cmo te hace sentir
esta situacin? Cuntame qu te sucede. Cundo comenz este
problema? Por qu te sientes de ese modo? La finalidad de estas
preguntas es ampliar la informacin para comprender el problema
y posibilitar que las personas se explayen con libertad y confianza. Se
inician con palabras como: dnde, cmo, cundo, por qu.
Comprender a quien me trae el problema: Este punto implica no
tomarme nada como algo personal sino simplemente tratar de entender
lo que el otro siente y necesita. En lugar de or que un padre est
preocupado porque somos muy estrictos con su hijo, centrarnos en lo
que necesita dicindole Est preocupado porque est necesitando que
seamos ms flexibles?. Si no nos ponemos en el medio, podemos
lograr una comunicacin ms autntica y comprensiva.
Desarrollar la empata nos servir para regular nuestras emociones, aceptar
diferentes puntos de vista y lograr niveles profundos de comunicacin. Ser un
camino para la superacin personal que har ms gratificantes e
interesantes nuestras tareas
2.- La Comunicacin Organizacional.

La comunicacin es esencial para alcanzar la concordancia y la consistencia en
el comportamiento de las personas. La comunicacin organizacional es el
proceso mediante el cual las personas intercambian informacin en una
organizacin. Algunas comunicaciones fluyen por la estructura formal y la
informal; otras bajan o suben a lo largo de niveles jerrquicos, mientras algunas
ms se mueven en direccin lateral u horizontal. En la actualidad, la informtica
ha intensificado la comunicacin en todas las direcciones.

La comunicacin organizacional, como la interpersonal, no es perfecta, sino
que se transforma a lo largo del proceso, lo cual provoca que el destinatario
casi siempre reciba un mensaje diferente al enviado originalmente, pues la
intencin se transforma en el proceso de comunicacin. La comunicacin
organizacional casi siempre funciona como si los mensajes y los significados
entre la administracin y las personas pasaran por un cuello de botella.

2.1.- Importancia de Comunicacin Organizacional

La importancia de la comunicacin organizacional radica en que sta se
encuentra presente en toda actividad empresarial y por ser adems el proceso
que involucra permanentemente a todos los empleados. Para los dirigentes es
fundamental una comunicacin eficaz porque las funciones de planificacin,
organizacin y control slo cobran cuerpo mediante la comunicacin
organizacional.

La comunicacin organizacional es esencial para la integracin de las
funciones administrativas. Por ejemplo, los objetivos establecidos en la
planeacin se comunican para que se pueda desarrollar la estructura
organizacional apropiada. La comunicacin organizacional es tambin esencial
en la seleccin, evaluacin y capacitacin de los gerentes para que
desempeen sus funciones en esta estructura. De igual modo, el liderazgo
eficaz y la creacin de un ambiente conducente a la motivacin dependen de
esta comunicacin. Mas an, mediante la comunicacin organizacional se
puede determinar si los acontecimientos y el desempeo se ajustan a los
planes.
2.2) Tipos de Comunicacin Organizacional

Redes Formales de Grupos Pequeos

Las redes formales de las organizaciones pueden ser muy complicadas. Por
ejemplo, pueden incluir a cientos de personas y a media docena o ms de
niveles jerrquicos. Para simplificar el anlisis, hemos condensado estas redes
en tres pequeos grupos comunes de cinco personas cada uno. Esas tres
redes son la cadena, rueda y todos los canales. Aunque estas tres redes se
han simplificado en extremo, nos permiten describir las cualidades nicas de
cada una.



La cadena sigue en forma rgida la cadena de mando formal. Esta red aproxima
los canales de comunicacin que encontrara en una organizacin rgida de
tres niveles. La rueda depende de una figura central que acta como el
conducto para todas las comunicaciones del grupo. Estimula la red de
comunicacin que se encontrara en un equipo con un lder fuerte. La red de
todos los canales permite que todos los miembros del grupo se comuniquen
activamente uno con otro.

La red de todos los canales con frecuencia se caracteriza en la prctica por los
equipos auto dirigido, en los que todos los miembros del grupo son libres para
contribuir y ninguna persona adopta el rol de lder, la eficacia de cada red
depende de la variable de inters. Por ejemplo, la estructura de rueda facilita el
surgimiento de un lder, la red de todos los canales es mejor si lo que interesa
es que los miembros obtengan ms satisfaccin, y la de cadena es mejor si lo
ms importante es la exactitud. lleva a la conclusin de que ninguna es la mejor
red para todas las ocasiones.

Los Rumores

El sistema formal no es la nica red de comunicacin en un grupo u
organizacin, tambin existe otra que son los rumores. Y aunque los rumores
son informales, no significa que no sean una fuente importante de informacin.
Por ejemplo, una encuesta revel que el 75 por ciento de los empleados se
enteraba por primera vez de ciertos asuntos a travs de rumores y chismes.
Los rumores tienen tres caractersticas principales. En primer lugar, no estn
controlados por la administracin. En segundo lugar, la mayora de empleados
los percibe como ms crebles y confiables que los comunicados formales que
emite la alta direccin. Y en tercer lugar, son muy utilizados para servir a los
intereses propios de las personas involucradas.

Uno de los estudios ms famosos de los rumores investig el patrn de
comunicacin entre 67 personas administrativas en una empresa pequea de
manufactura. El enfoque bsico que se us consisti en preguntar a cada
receptor de informacin de qu manera haba recibido por vez primera cierto
dato, y despus rastrear ste hasta su fuente. Se descubri que aunque los
rumores eran una fuente importante de informacin slo el 10 por ciento de los
ejecutivos actu como individuo vinculante, es decir que pasaban la
informacin a ms de una persona distinta. Por ejemplo, cuando un ejecutivo
decida no entrar a un negocio de seguros, el 81 por ciento de ellos lo saba
pero slo el 11 por ciento transmita la informacin a otras personas.

Es exacta la informacin que fluye a travs de los rumores? Las evidencias
indican que el 75 por ciento de lo que se transmite es exacto. Pero, qu
condiciones alimentan a un rumor activo? Qu es lo que mantiene circulando
al rumor? Es frecuente suponer que los rumores comienzan porque son
chismes que surgen al azar. Rara vez es este el caso. Los rumores son una
respuesta a situaciones que nos importan, cuando hay ambigedad y en
condiciones en las que existe ansiedad.

Qu se puede concluir del anlisis anterior? Es cierto que los rumores son
parte importante de cualquier red de comunicacin, cualquier grupo u
organizacin, eso es muy comprensible.
Estos proporcionan a los gerentes un indicio de la moral de su organizacin,
identifican los temas que los empleados consideran importantes y los ayudan a
luchar contra sus ansiedades. Los rumores tambin sirven para aliviar las
necesidades de los empleados: la conversacin informal sirve para crear un
sentimiento de cercana y amistad entre quienes comparten la informacin.


La Comunicacin Electrnica.

Correo Electrnico El correo electrnico (o e-mail) utiliza Internet para
transmitir y recibir textos y documentos generados en computadora. Su
crecimiento ha sido espectacular y ahora es tan ubicuo que es difcil imaginar la
vida sin l.
Cuando Bill Gates est en el trabajo tiene tres pantallas sincronizadas, dos de
las cuales son para el correo electrnico (la otra es Internet Explorer). Como
medio de comunicacin, el correo electrnico tiene una larga lista de
beneficios: los mensajes se escriben, editan y almacenan con rapidez, se
envan a una persona o a miles con un solo clic del ratn, se leen por completo
segn la conveniencia de quien los recibe y el costo de enviar mensajes de
correo electrnico formales a los empleados es una fraccin del costo de
imprimir, copiar y distribuir una carta o folleto comparable.

Mensajera Instantnea Igual que el correo electrnico, la mensajera
instantnea (MI) y la de textos (MT) usan mensajes electrnicos. No obstante,
a diferencia del correo electrnico la MI y la MT ocurren en tiempo real (la MI)
o usan dispositivos porttiles de comunicacin (la MT). Ambas tecnologas se
hicieron ubicuas en tan slo unos aos. Como sin duda lo sabe por
experiencia, la MI por lo general se enva desde computadoras de escritorio o
porttiles, mientras que la MT se transmite por telfonos celulares u otros
dispositivos parecidos, como los Blackberrys.

Porque la MI y la MT representan medios rpidos y baratos para que los
gerentes estn en contacto con los empleados y para que stos, a su vez, se
comuniquen entre s. En un nmero de casos cada vez mayor, no son un lujo
sino un imperativo de los negocios. Por ejemplo, Bill Green, CEO de la
empresa de consultora Accenture, no tiene una oficina permanente. Como
viaja todo el tiempo para visitar las 100 sedes de Accenture dispersas por todo
el mundo, la MT le resulta esencial para estar en contacto. Aunque no hay
muchos ejemplos tan notables, la gran ventaja de la MT es que es flexible; con
ella usted puede ser contactado casi en cualquier lugar y momento.

Videoconferencias

Las videoconferencias permiten que los empleados en una organizacin que se
encuentran en diferentes ubicaciones tengan reuniones. Imgenes con sonido
en vivo de los miembros les permiten verse, orse y hablar entre s. En efecto,
la tecnologa de videoconferencias permite que los empleados realicen
reuniones interactivas sin necesidad de que estn todos fsicamente en el
mismo sitio. A finales de la dcada de 1990, las videoconferencias se
realizaban bsicamente desde salas especiales equipadas con cmaras de
televisin ubicadas en las instalaciones de las compaas. Ms recientemente,
se han agregado las cmaras y micrfonos a las computadoras individuales, lo
que permite que la gente participe en videoconferencias sin que deje sus
escritorios. Como el costo de esta tecnologa ha bajado, es probable que las
videoconferencias se consideren cada vez ms una alternativa a los viajes,
caros y exigentes de tiempo.

2.3) Problemas que se presenta dentro de una
Comunicacin Organizacional.

Los problemas de comunicacin organizacional que observamos en las
empresas generan conflictos y situaciones que atentan gravemente contra la
eficiencia, la productividad y el clima laboral de la organizacin, haciendo muy
complicada la posibilidad de mantener la mejora continua de todos los
procesos y cuando se analizan las alternativas de solucin.
Problemas por falta de Credibilidad
La empresa y los jefes no son confiables.
El personal no cree en lo que le dice la empresa.
Se duda de la honestidad, de la tica y de la forma de hacer negocios de
la empresa.
No se cumple lo que se promete.
Problemas por falta de Coherencia
Los jefes no dicen lo que piensan y no hacen lo que dicen.
Abunda el doble discurso e incluso se lo utiliza con arma.
Hay distintas versiones sobre los hechos y nadie se ocupa de aclarar
nada.
No se predica con el ejemplo. Las declamaciones son cscaras vacas.
La empresa no es coherente entre lo que dice puertas afuera y puertas
adentro.
Problemas por una cultura basada en el secretismo y la desconfianza
La empresa se guarda informacin, no comunica todo lo que debiera.
El personal siente que la empresa le esconde informacin porque no
confa en ellos.
La direccin cree que cuanto menos sepa el empleado sobre la marcha
de los negocios, mucho mejor (salvo cuando a la empresa le va mal y
ah s se muestran los nmeros y se pide que todos se ajusten el
cinturn).
La informacin no llega en tiempo y forma.
Problemas por un Liderazgo Negativo
La empresa y sus lderes no comunican, informan.
El lder cree que hablar es comunicarse.
Tambin cree que comunicarse con su equipo es una obligacin y no
una responsabilidad inherente a su tarea.
El lder no conoce a su receptor ni le interesa hacerlo.
Cree que lo importante es lo que uno dice y no lo que el otro entiende.
No tiene voluntad de dilogo.
Problemas por un mal manejo del poder
Todos creen que cualquier tipo de informacin es poder y que el modo
de acumular poder es reservando informacin, callndose la boca.
Los mandos medios filtran la informacin (cuando circula hacia abajo o
hacia arriba).
Se quiere utilizar a la comunicacin interna como herramienta de
manipulacin o de maquillaje.
Se subestima a la gente, se la pretende engaar o vender lo que no es.
Problemas por falta de confianza en la comunicacin
La empresa no cree que la comunicacin interna sea una herramienta
de gestin estratgica y la ve ms como un smbolo de modernidad o
una accin de marketing dirigida al pblico interno.
La comunicacin interna es un costo, no crea valor.
El rea de Comunicacin Interna est en una zona perifrica de la
empresa, sin peso poltico, sin recursos.
Los lderes ven a la comunicacin como un fin en s mismo (hacer la
revista interna) y no como un medio para alcanzar otros fines (motivar al
personal, por ejemplo).
Se confunde la comunicacin con las herramientas de comunicacin.
Se cree que la comunicacin interna es propiedad y responsabilidad
del departamento de Comunicacin Interna y no de toda la empresa.
Problemas por una mala estructura organizacional
La estructura es verticalista y autoritaria.
Es burocrtica: impide la comunicacin rpida y eficaz.
La estructura deforma la comunicacin en cada relevo.
Tambin impide que los vnculos sean fluidos.
No es permeable a la informacin.
Problemas por subestimar al personal
La empresa considera que el empleado tiene que hacer lo que se le pide
y nada ms.
Cree que su opinin no es valiosa y que cada uno debe ocuparse de lo
suyo.
Por ende, nadie escucha al personal, sus dudas, problemas, ideas.
Tampoco se incentiva la participacin, motivacin o integracin.

2.4) Cmo mejorar la Comunicacin Organizacional

Los administradores deben tratar de mejorar su comunicacin por dos vas: en
primer lugar, deben mejorar sus mensajes, o sea, la informacin que desean
transmitir. En segundo, deben tratar de comprender lo que otras personas
intentan comunicar. En suma, deben mejorar su capacidad para codificar y
descodificar. No slo deben enfocarse en ser comprendidos, sino tambin en
comprender a los otros. Existen algunas tcnicas que pueden mejorar la
eficacia en estos dos puntos:

Acompaamiento. Consiste en verificar que el significado del mensaje
fue captado debidamente y parte del supuesto de que pudo haber sido
mal interpretado por el destinatario. Como el significado est en la mente
del destinatario, el emisor debe averiguar si es el mismo que intent
transmitir.

Realimentacin. Es un elemento muy importante para la buena
comunicacin bilateral. Implica la apertura de un canal para que el
destinatario responda y para que el emisor sepa si el mensaje fue
recibido y si produjo la respuesta deseada. En la comunicacin frente a
frente se puede dar una realimentacin directa. No obstante, en la
comunicacin de la directiva hacia abajo siempre se presentan
inexactitudes debido a la falta de oportunidades de realimentacin
suficiente. El envo de un memorando a todas las personas no significa
que haya habido comunicacin, a menos que haya realimentacin de
abajo hacia arriba. Toda organizacin saludable requiere de un buen
sistema de comunicacin de los niveles inferiores a los superiores si
quiere que el flujo de informacin en sentido inverso tenga xito. Los
mecanismos de realimentacin implican mucho ms que el
acompaamiento de las comunicaciones.

Empata. La forma de comunicacin depende mucho de lo que uno sabe
acerca del destinatario. La empata implica que la informacin debe
estar ms orientada hacia el destinatario que hacia el emisor y exige que
los comunicadores se pongan en el lugar de los destinatarios para darse
una idea de cmo ser decodificado el mensaje. La empata es la
capacidad de ponernos en el lugar de otra persona y adoptar sus puntos
de vista y sus emociones. Tambin puede reducir muchas barreras para
la comunicacin; por ello es necesario comprender el proceso de
decodificacin, a fin de prever cmo percibir y filtrar el mensaje la otra
persona.

Repeticin. La repeticin o redundancia en la comunicacin asegura
que si un mensaje no fue comprendido, habr otros que lo transmitirn.
Es un mtodo de aprendizaje ampliamente aceptado. Los empleados
que son contratados por una empresa o los estudiantes que ingresan a
una universidad reciben la misma informacin bsica de diversas
maneras. La informacin redundante, como la costumbre de tocar dos o
ms veces a la puerta de alguien, busca garantizar la comunicacin.

Lenguaje sencillo. El lenguaje complicado ha sido identificado como
una de las principales barreras para la buena comunicacin. La
comunicacin eficaz exige la transmisin de conocimientos e
informacin. Si el destinatario no comprende, no hay comunicacin. Los
administradores deben codificar los mensajes con palabras, nombres y
smbolos que tengan significado para el destinatario.

Escuchar atentamente. Para mejorar la comunicacin, el administrador
debe procurar que le entiendan bien, pero tambin debe entender bien.
Esto exige que escuche a las personas, porque las alienta a expresar
sus sentimientos, deseos y emociones. Sin embargo, no basta con or,
sino que es necesario escuchar y comprender. Davis plante los diez
mandamientos del buen oyente:

Deje de hablar.
Pngase cmodo.
Demuestre que quiere or.
Elimine posibles distracciones.
Busque crear empata.
Sea paciente.
Domine su temperamento.
Vaya directo al asunto o a la crtica.
Pregunte.
Deje de hablar.

Dejar de hablar es el primero y el ltimo mandamiento. Otro autor ofrece cinco
consejos para escuchar:

Evite los juicios de valor.
Escuche toda la historia.
Reconozca los sentimientos y las emociones.
Reconsidere la posicin del otro.
Pregunte con cuidado.



En resumen, la buena comunicacin requiere ser entendido y entender.

Propiciar la confianza mutua. La comunicacin funciona mejor cuando
est basada en la confianza recproca entre administradores y
subordinados. Un ambiente amigable y un clima de confianza permiten
un mejor acompaamiento y una mejor comprensin entre los
subordinados.

Crear oportunidades. Como las personas son bombardeadas
intensamente por millares de mensajes cada da, muchos de stos ni
siquiera son decodificados o recibidos. Mientras los administradores
estn tratando de comunicarse con sus receptores, stos reciben otros
mensajes. Cuando ocurren cambios importantes, muchas empresas
organizan retiros que permiten intercambiar ideas.
3.- LA INTELIGENCIA EMOCIONAL
La Inteligencia Emocional podra definirse como la capacidad que tiene una
persona de manejar, entender, seleccionar y trabajar sus emociones y las de
los dems con eficiencia y generando resultados positivos.
Es decir, es la habilidad para gestionar bien las emociones. Tanto las nuestras
como las de los dems.
Una persona que se enfada con facilidad, que se pone triste con frecuencia o
que no es capaz de controlar sus impulsos... es alguien con mala inteligencia
emocional. Por el contrario, una persona que se conoce bien a s mismo, que
es capaz de pensar antes de actuar, que entiende sus impulsos, que los
expresa con educacin siendo sincero pero, a la vez, consiguiendo no afectar
negativamente a la gente que le rodea...o que es capaz de relativizar y sentir
las cosas de una forma sana...sera una persona con MUY buena inteligencia
emocional.
As mismo, la Inteligencia Emocional nos debe servir para entender las
emociones de los dems y saber cmo tratar a la gente que nos rodea de
forma que:
Estn a gusto a nuestro lado.
No provoquemos emociones desagradables en ellos (ira, tristeza,
frustracin, etc.). Es decir tener mano izquierda a la hora de plantear las
cosas.
Alguien con una buena inteligencia emocional debera ser capaz de
aplicar las siguientes cosas:
Pensar antes de actuar...y no ir a la deriva y a lo "loco" antes de hacer
las cosas. Esto no quiere decir que no se viva el momento o que no se
disfrute. Esto quiere decir que las emociones y la razn vayan de la
mano. Hay que disfrutar, pero tambin hay que ser capaz de utilizar la
inteligencia y analizar las emociones, especialmente cuando hablamos
de ira, tristeza o frustracin.
Ser emptico para poder entender, respetar y manejar las emociones de
los dems, haciendo que la gente que nos rodee est a gusto.
Saber elegir bien las emociones en cada momento, para que nuestro
comportamiento sea ptimo. Si, ante una crtica, nos ofendemos y nos
enfadamos, estamos eligiendo muy mal las emociones. Si, por el
contrario, nos paramos a pensar, analizamos el comportamiento de la
otra persona, escuchamos, entendemos su punto de vista, leemos entre
lneas y nos damos cuenta de que, el problema ha sido que en nuestro
argumento anterior le hemos ofendido nosotros a l/ella, entonces ser
mucho mejor pedir disculpas y sugerir que la prxima vez nos diga las
cosas de otra forma. No es cuestin de ceder, es cuestin de manejar la
situacin eficientemente. Es decir, causando el mnimo dao. Y el
enfado, normalmente es la emocin que MS dao genera.
Manejar, conocer y controlar bien las emociones negativas,
especialmente en lo que respecta a: ira, tristeza, frustracin y
ansiedad/estrs.
Vivir una vida con alto grado de motivacin y optimismo, crecindonos
ante la adversidad, en vez de vinindonos abajo.
Ser feliz. La inteligencia emocional, al final debe perseguir la paz interior
y la felicidad. Porque lo nico que determina nuestra felicidad son las
emociones. Si nuestras emociones estn genial, nuestra vida ir genial.
Si nuestras emociones van fatal, nuestra percepcin de la vida ser
depresiva, y de fracaso.
Una buena Inteligencia Emocional es IMPRESCINDIBLE para poder ser til y
atractivo para una mujer. La reactividad no deja de ser un resultado de una
psima inteligencia emocional y ya sabemos que eso es algo nefasto para
nuestro Juego Interno y Externo.
Una mujer necesita que seamos MUY inteligentes emocionalmente y que
sepamos adaptarnos a cada situacin, problema y adversidad en la vida, con
entereza, optimismo y eficiencia.




3.1) Como la Inteligencia emocional influye en la comunicacin?
La inteligencia emocional est comenzando a tener cada vez ms peso a la
hora de valorar a los trabajadores dentro del mundo empresarial. La
inteligencia emocional se aprende e incrementa durante toda la vida. Se
desarrolla a partir de las experiencias, por lo cual nuestras habilidades podrn
continuar creciendo si nos esforzamos y practicamos. Siempre estamos en
constante cambio, vamos evolucionando y adquiriendo nuevas habilidades. En
el campo de la inteligencia emocional tambin podemos practicar y adquirir
nuevas habilidades.
Segn Daniel Goleman, la Inteligencia Emocional determina nuestro potencial
para aprender las habilidades prcticas que se basan en sus cinco elementos
o componentes: autoconocimiento, autorregulacin, motivacin, empata y
destreza para las relaciones. Sin embargo, la aptitud emocional muestra qu
proporcin de ese potencial hemos traducido a las facultades que aplicamos en
el trabajo.
Cada vez ms los empresarios buscan trabajadores que adems de
competencias tcnicas dispongan de capacidades relacionadas con la
inteligencia emocional como son:
1. Iniciativa y habilidades de liderazgo.
2. Capacidad de comunicacin y habilidades interpersonales.
3. Capacidad parar trabajar en equipo y resolver conflictos.
4. Confianza y motivacin para trabajar en la consecucin de objetivos.
5. Empata.
6. Capacidad para escuchar y comunicarse verbalmente.
En definitiva, no slo es importante aumentar nuestro conocimiento y nuestras
habilidades tcnicas, sino que debemos procurar mejorar nuestra inteligencia
emocional.









CONCLUSIONES

A lo largo de la realizacin de este trabajo hemos llegado a las siguientes
conclusiones:
La comunicacin organizacional es esencial para la integracin de las
funciones administrativas. Por ejemplo, los objetivos establecidos en la
planeacin se comunican para que se pueda desarrollar la estructura
organizacional apropiada.
tambin esencial en la seleccin, evaluacin y capacitacin de los
gerentes para que desempeen sus funciones en esta estructura. De
igual modo, el liderazgo eficaz y la creacin de un ambiente conducente
a la motivacin dependen de esta comunicacin. Ms an, mediante la
comunicacin organizacional se puede determinar si los acontecimientos
y el desempeo se ajustan a los planes
La comunicacin dentro de una empresa adquiere un carcter
jerrquico, basado en rdenes y mandatos, aceptacin de polticas, etc.
Es por ello que hay que destacar la importancia de la relacin individual
frente a las relaciones colectivas y la cooperacin entre directivos o altos
mandos y trabajadores. La efectividad y buen rendimiento de una
empresa depende plenamente de una buena comunicacin
organizacional.









BIBLIOGRAFIA


ROBBINS, STEPHEN P. y JUDGE, TIMOTHY A.
Comportamiento organizacional.
Decimotercera edicin
752
PEARSON EDUCACIN, Mxico, 2009
rea: Administracin y Economa
ISBN: 978-607-442-098-2


COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
La dinmica del xito en las organizaciones
Segunda edicin
Por: ADALBERTO CHIAVENATO
Revisin tcnica:
Martha Patricia Guzmn Brito
Instituto Tecnolgico y de Estudios
Superiores de Monterrey
Campus Ciudad de Mxico