Pensamiento Sistemico

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NDICE

INTRODUCCIN............................................................................................................................................. 4

CAPTULO 1: RESEA HISTRICA Y PRINCIPALES DEFINICIONES.............................................. 10

1.1. PERSPECTIVA HISTRICA..................................................................................................................... 10
1.2. LA ORGANIZACIN INTELIGENTE. ...................................................................................................... 13
1.3. LENGUAJE CIRCULAR VERSUS LENGUAJE LINEAL. ........................................................................ 15
1.4. CONDICIONES PARA APLICAR PENSAMIENTO SISTMICO. ........................................................... 18
CAPTULO 1 EJERCICIOS SUGERIDOS ...................................................................................................... 21

CAPTULO 2: COMPLEJIDAD DE UN SISTEMA, ETAPAS DEL PENSAMIENTO SISTMICO....... 22

2.1. DIMENSIONES DE UN SISTEMA............................................................................................................ 22
2.2. FORMAS DE CARACTERIZAR LA COMPLEJIDAD DE UN SISTEMA. ................................................ 25
2.3. ETAPAS DEL PENSAMIENTO SISTMICO. ........................................................................................... 28
2.4. ARQUETIPOS DE COMPORTAMIENTO. ............................................................................................... 30

CAPTULO 3: ARQUETIPOS DE COMPORTAMIENTO Y LENGUAJE SISTMICO.......................... 34

3.1. EXPLICACIN DE TIPOS PRIMARIOS. ................................................................................................. 34
3.2. ARQUETIPOS DUALES. .......................................................................................................................... 39
3.3. ESTRUCTURA DEL LENGUAJE SISTMICO. ....................................................................................... 40

CAPTULO 4: LENGUAJE SISTMICO: ARCOS CAUSALES Y CRCULOS DE REFUERZO ........... 48

4.1. LA UNIVERSALIDAD DEL LENGUAJE SISTMICO. ............................................................................ 48
4.2. OBSERVACIONES SOBRE ARCOS CAUSALES...................................................................................... 49
4.3. OBSERVACIONES SOBRE LOS SIGNOS EN LOS ARCOS CAUSALES. ................................................ 53
4.4. EJEMPLOS ADICIONALES DE RELACIONES CAUSALES................................................................... 56
4.5. CRCULOS DE REFUERZO..................................................................................................................... 57
4.6. CRCULOS VIRTUOSOS O VICIOSOS.................................................................................................... 63

CAPTULO 5: LENGUAJE SISTMICO: CRCULOS DEBALANCE ..................................................... 67

5.1. CIRCULOS DE BALANCE. ...................................................................................................................... 67
5.2. RETRASO O DELAY............................................................................................................................ 70
5.3. ALGUNAS CARACTERSTICAS DEL LENGUAJE SISTMICO. ............................................................ 72
5.4. ARQUETIPOS Y CRCULOS DE REFUERZO Y BALANCE. .................................................................. 73

CAPTULO 6: MODELIZACIN Y METODOLOGA DEL PENSAMIENTO SISTMICO................... 82

6.1. EL PROCESO DE MODELIZACIN. ..................................................................................................... 83
6.2. CRONOLOGA DE LAS ETAPAS DE MODELIZACIN......................................................................... 88
6.3. UN ARQUETIPO NO PRIMARIO: REPARACIONES INADECUADAS ............................................. 93
6.4. UN ARQUETIPO NO PRIMARIO: AGENTES COO-PETITIVOS....................................................... 98
Pensamiento Sistmico Dr. Cyrano Ruiz Cabarrs, Ph.D.

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6.5. ADMINISTRACIN DEL MANEJO DEL TIEMPO ................................................................................. 99
CAPTULO 6 EJERCICIOS SUGERIDOS .................................................................................................... 105

CAPTULO 7: DINMICA DE SISTEMAS: STOCKS y FLOWS..................................................... 107

7.1. ESTRUCTURAS DE STOCKS y FLOWS. ...................................................................................... 107
7.2. INTRODUCCIN A LA NOTACIN. ..................................................................................................... 109
7.3. REPRESENTACIN MATEMTICA. .................................................................................................... 111
7.4. AMBIENTE DE SIMULACIN EN LA DINMICA DE SISTEMAS. ..................................................... 111

CONCLUSIONES ......................................................................................................................................... 116

APNDICE A CASO DE UNA FBRICA DE BICICLETAS ................................................................... 119
APNDICE B CASO DE LA COMPAA PEOPLE EXPRESS............................................................... 142
APNDICE C CASO DE LA EMPRESA TOSTADAS DE MAZ ............................................................. 156

BIBLIOGRAFA........................................................................................................................................... 165


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NDICE DE FIGURAS

Figura 1-1: Lenguaje circular ........................................................................................................................ 17

Figura 2-1: La estructura de Sistemas............................................................................................................ 23
Figura 2-2: Etapas del Pensamiento Sistmico.............................................................................................. 28
Figura 2-3: Arquetipos de comportamiento ................................................................................................... 32

Figura 3-1: Arquetipo Primario: Crecimiento exponencial .......................................................................... 35
Figura 3-2: Arquetipo Primario: Bsqueda de metas.................................................................................... 36
Figura 3-3: Arquetipo Primario: Crecimiento en S ................................................................................... 37
Figura 3-4: Arquetipo Primario: Oscilacin.................................................................................................. 38
Figura 3-5: Arquetipo Primario: Sobrecrecimiento y Colapso...................................................................... 39
Figura 3-6: Ejemplo clsico de un crculo de refuerzo y balance ................................................................. 41

Figura 4-1: Identificacin de un arco causal ................................................................................................. 49
Figura 4-2: Arco causal positivo..................................................................................................................... 55
Figura 4-3: Arco causal negativo ................................................................................................................... 55
Figura 4-4: Relaciones causales en rea de Produccin............................................................................... 56
Figura 4-5: Relacin causal en rea de Ventas ............................................................................................. 57
Figura 4-6: Otro ejemplo de relacin causal.................................................................................................. 57
Figura 4-7: Ejemplo de un crculo de refuerzo .............................................................................................. 58
Figura 4-8: La Cadena del Dinero con Remedo ............................................................................................ 61

Figura 5-1: Crculo de balance y arquetipo de comportamiento................................................................... 68
Figura 5-2: Ejemplo de un crculo de balance............................................................................................... 70
Figura 5-3: Retroalimentacin de balance..................................................................................................... 71
Figura 5-4: Arquetipo exponencial................................................................................................................. 75
Figura 5-5: Arquetipo de sobrecrecimiento y colapso.................................................................................... 76
Figura 5-6: Arquetipo de bsqueda de metas................................................................................................. 77
Figura 5-7: Arquetipo de oscilacin............................................................................................................... 78
Figura 5-8: Arquetipo de crecimiento y estancamiento ................................................................................. 79

Figura 6-1: Microejemplo: El Proyecto Monedita de Oro......................................................................... 85
Figura 6-2: El Proyecto Manos de ms y pierdes....................................................................................... 87
Figura 6-3: Ciclo de Modelizacin ................................................................................................................. 93
Figura 6-4: Reparaciones inadecuadas (fixes that backfire)..................................................................... 95
Figura 6-5: Modelo bsico de reparaciones inadecuadas.............................................................................. 95
Figura 6-6: Sobrecrecimiento, Colapso o Estancamiento .................................Error! Marcador no definido.
Figura 6-7: Modelo explicativo de Lmites al Crecimiento............................Error! Marcador no definido.

Figura A-1: Modelo sistmico de fbrica de bicicletas ................................................................................ 135
Figura A-2: El esbozo de un posible modelo................................................................................................ 138

Figura B-1: Modelo sistmico de People Express ........................................................................................ 155


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INTRODUCCIN

Los cambios constantes son, incuestionablemente, una de las caractersticas de nuestra
era. Adems de permanentes, los cambios se producen cada vez con ms celeridad y
complejidad particularmente en empresas y organizaciones. As, el gerente o lder no slo
debe aprender a convivir con estos cambios pero, ms an, para garantizar la
competitividad de la organizacin que dirige, debe perfeccionar el arte de provocar cambios
acertados y oportunos. Sin embargo, analizar y cambiar sistemas complejos cuando somos
parte de ellos es una tarea difcil. Resulta como viajar en un avin que debemos, no
solamente volar, sino redisear en pleno vuelo.

Esta dinmica y complejidad han obligado a desarrollar estrategias y tcticas para
disear, analizar y administrar cambios de una manera efectiva. A este conjunto de
enfoques y herramientas se le conoce como Ingeniera del Cambio. El Pensamiento
Sistmico, tanto como paradigma y como enfoque analtico-gerencial, juega un papel clave
en el campo de la Ingeniera del Cambio.

El Pensamiento Sistmico, como se presentar en este texto, tiene dos dimensiones
complementarias. Por un lado, puede concebirse como paradigma o filosofa que permite
desarrollar una nueva y ms efectiva forma de pensar para analizar las implicaciones de un
cambio propuesto. Pero tambin el Pensamiento Sistmico puede entenderse como un
lenguaje tcnico y un conjunto de herramientas analticas que permiten que una persona sea
ms especfica y objetiva a la hora de construir modelos que ayuden a entender, simular y
predecir, de mejor manera, una situacin dentro de una empresa u organizacin.

Aunque algunos autores enfatizan ms la primera dimensin del Pensamiento
Sistmico, es decir, disertan casi exclusivamente sobre los beneficios de un cambio de
mentalidad, este texto dedicar tiempo a ambas dimensiones. Circunscribirse a la parte
puramente filosfica o sicolgica del Pensamiento Sistmico, requiere menos esfuerzo

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y preparacin por parte del autor, pero, a la larga, resulta menos prctico y efectivo para la
persona interesada en aplicar el Pensamiento Sistmico a la vida real.

As, el Pensamiento Sistmico ser presentado en este texto como un paradigma, pero
acompaado de un respectivo lenguaje tcnico y herramientas analticas, que permitirn a
los diseadores del cambio ponderar con ms cuidado los efectos e implicaciones de sus
propuestas.

Describamos en forma introductoria los fundamentos del Pensamiento Sistmico, en
otras palabras a responder en forma concisa qu es Pensamiento Sistmico?

Antes que todo, conviene insertar una rpida, quizs obvia, pero necesaria aclaracin
etimolgica. El trmino sistmico proviene de la palabra sistema y, por su analoga
fontica, puede ser inadvertidamente confundido con el de sistemtico, que se refiere a
algo diferente.

El Pensamiento Sistmico toma como punto de partida la observacin de sistemas
completos, al entender que un sistema, en el sentido amplio, es un todo formado por
diversos componentes que se relacionan entre s para lograr una meta. Por otra parte, la
expresin pensamiento sistemtico se refiere al hecho de que se piense con una
metodologa estructurada, al seguir mecanismos de deduccin e inferencia bien ordenados.

Dentro del Pensamiento Sistmico se entiende que resulta imposible realizar un
examen correcto, si el analista se limita a observar nicamente partes aisladas del sistema.
Se trata as, no solamente de listar componentes, sino de identificar dependencias causales
entre los mismos y de seguir el efecto de propagacin que un cambio en un componente
pueda desencadenar en el resto y provocar, por ejemplo, patrones de comportamiento como
los crculos viciosos o virtuosos, conceptos en los cuales se profundizar ms adelante.

As, la base filosfica que sustenta la idea principal del Pensamiento Sistmico es el
Holismo, que se deriva del griego holos, que significa la concepcin de cada realidad como

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un todo, y que es distinto de la mera suma de las partes que lo componen.

Este tipo de enfoque puede parecer natural pero en muchas ocasiones se procede de
una manera opuesta. En efecto, el lema: divide y conquistars induce, implcitamente, al
anlisis de las partes de un sistema en forma aislada, pero con ese mtodo de atacar la
complejidad, se pierde el aspecto dinmico de la relacin entre las partes, al quedar
nicamente una visin fragmentada del sistema. De hecho, cuando la complejidad del
sistema es grande, al limitarse a un anlisis aislado de cada una de las partes, se corre el
riesgo de invisibilizar relaciones fundamentales y convertirnos en vctimas de un nuevo
refrn que podra ser enunciado como: Divide y sers conquistado.

Los procesos empresariales, organizacionales y sociales se desarrollan por medio de
estructuras de enorme complejidad. Los cambios que un gerente o director propone
impactan no slo en sus esferas de accin y dominio, pero posiblemente tambin los
resultados lo harn dentro de otras esferas. Lo mismo sucede a la inversa. No se puede
evitar intervenir en este juego y ya que no se tiene eleccin dentro de esta selva de la
complejidad, lo menos que se debe hacer es aprender a entender, anticipar y equilibrar estos
efectos mal llamados colaterales, para alcanzar niveles cada vez mayores de efectiva
cooperacin, eficiencia, productividad y armona. El Pensamiento Sistmico nos permitir
desarrollar herramientas conceptuales que se dirigen a dicho fin.

El campo del Pensamiento Sistmico, como se mencion anteriormente, est
ntimamente relacionado con el concepto de Sistema. Aunque el trmino sistema es de
empleo general, conviene enfatizar que el mismo se utiliza aqu en su acepcin ms
general
1
. As, se entiende por sistema a un grupo de componentes interrelacionados e
interdependientes que interactan para alcanzar fines especficos. Un sistema usualmente
involucra una o varias entradas (en ingls, inputs), asmismo una o varias salidas (en
ingls outputs). El sistema puede describirse mediante variables que, dependiendo del

1
Aunque es cada vez ms usual utilizar el trmino sistema para referirse a procesos informticos o equipo
de computacin, esto no tiene nada que ver con el significado empleado en el presente texto. La palabra
sistema es de orden general y, a pesar que lgicamente abarca los sistemas informticos, no se limita a
stos.

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valor que adopten en el transcurso del tiempo, provocan que el sistema atraviese por
distintos estados. La manera en que se relacionan estas variables definen la estructura del
sistema en donde pueden establecerse retroalimentaciones (en ingls, feedbacks). Este
ltimo concepto, como se explicar en captulos posteriores, jugar un papel determinante
dentro de la teora y la prctica del Pensamiento Sistmico.
Los ejemplos de sistemas son abundantes y muy variados: el sistema circulatorio del
cuerpo humano, los ecosistemas de la naturaleza, el sistema de frenos en un automvil, los
sistemas bancarios, los sistemas financieros y la macro-economa, por citar algunos.
Todas las partes de un sistema deben estar presentes para que el mismo pueda llevar a
cabo su propsito en forma ptima. Si se remueve alguno de estos componentes, el sistema
no podr seguir funcionando. Las partes de un sistema deben estar relacionadas de una
manera especfica para llevar adelante su propsito y son estas relaciones fundamentales las
que determinan el comportamiento del mismo.
Los sistemas mantienen su estabilidad al realizar ajustes basados en los mecanismos de
retroalimentacin. Por ejemplo, en el sistema que regula la temperatura del cuerpo humano,
la meta est en conservar el valor de 37 grados Celsius. Si una persona est demasiado
acalorada, entonces su cuerpo comienza a transpirar, lo cual lleva a bajar y estabilizar su
temperatura corporal. Esto se produce ya que en dicho sistema existe una retroalimentacin,
en este caso la propia temperatura del cuerpo es a la vez una entrada y una salida del
sistema, pues no solamente se observa para alcanzar la meta sino que el funcionamiento del
sistema se estudia a travs del mismo.
Adems de que la consideracin de sistemas constituye un pilar fundamental del
Pensamiento Sistmico, tambin se inculca el enfoque de la dinmica no-lineal que es otro
aspecto muy interesante. La dinmica no-lineal ayuda a entender los fenmenos que se
desencadenan por causas aparentemente insignificantes y muchas veces distantes, tanto en
el espacio como en el tiempo. Se emplea el trmino no-lineal para entender que no se
observa un comportamiento proporcional o gradual en el sistema. As, una aparente
pequea causa (input) puede provocar cambios (outputs) muy grandes en el sistema,
definitivamente no proporcionales a la magnitud de las causas. Esta problemtica de

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comportamiento no-lineal, se trata de lleno en un campo de la Fsica conocido como
Teora del Caos en donde se estudian sistemas que estn sujetos a reglas muy distintas
(en relacin a los sistemas tradicionales) y que no pueden ser observados, mucho menos
estudiados, bajo la misma ptica que los sistemas convencionales. As, en los sistemas
caticos se debe esperar lo inesperado, lo contra-intuitivo.
El ejemplo clsico en la teora del caos, es el llamado el efecto del ala de mariposa,
que propone, dada la casi infinita complejidad en la telaraa de causa-efecto que gobierna
el clima del planeta, que el aleteo de una mariposa en una ciudad de Norteamrica podra
desencadenar, eventualmente, una tormenta en un pas asitico. Claro est que cuando una
persona lo escucha por primera vez esto no suena nada lgico. La afirmacin da a entender
que existen sistemas como los meteorolgicos o sistemas del clima que se caracterizan por
ser caticos, en el sentido de que son difciles predecir.

En la ancdota del ala de mariposa se pretende exagerar el hecho de que, cuando una
mariposa da un golpe de ala, se produce una pequea corriente de aire, es decir un cambio
en una variable que est muy lejana a Asia, pero por la secuencia o el encadenamiento que
tiene toda la atmsfera sobre el globo podra ser, en teora, que esa pequea corriente de
aire genere una cadena de efectos que, eventualmente, puede llegar a producir una tormenta
en dicho lugar.

Sin caer en semejante hiprbole, se afirma que dentro de la sociedad contempornea,
las empresas u organizaciones poseen suficiente complejidad como para considerarse
sistemas caticos en el sentido anterior, de tal manera que al generar un cambio, puede
desarrollarse una situacin, no voluntaria, donde surjan los famosos efectos colaterales.

Nuevamente, el Pensamiento Sistmico permitir llegar a adquirir mayor conciencia
de la complejidad dinmica y del aparente caos, que muchas veces desconcierta, pues se
experimentan efectos sin entender verdaderas causas. Lo fascinante es que el Pensamiento
Sistmico constituye, ante todo, un reto y compromiso personal pues exige un cambio de
mentalidad, una disposicin a ver el mundo cotidiano con nuevos ojos.


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Finalmente, el mayor reto del Pensamiento Sistmico quizs pueda resumirse en la
afirmacin, aparentemente enigmtica del Dr. Peter Senge
2
cuando abri la serie de
conferencias en las cuales tuve el privilegio de asistir, durante el verano de 1998, en el
Instituto Tecnolgico de Massachussets, conocido por sus siglas en ingls como M.I.T. Con
rostro sereno, pero la mirada cargada de chispa casi burlona, las palabras inaugurales del
Dr. Senge cautivaron de inmediato la curiosidad y la imaginacin de los oyentes cuando se
refiri lacnicamente al meollo del Pensamiento Sistmico: Muchas veces los cambios
traen consecuencias indeseables no A PESAR de nuestras mejores intenciones, sino
precisamente DEBIDO a ellas. Efectivamente, todos hemos comprobado en carne propia
que no en raras ocasiones nuestros mejores esfuerzos para resolver un problema lo
empeoran, a la larga. De vez en cuando, en la mitad del desconcierto producido por los
efectos no anticipados de algn cambio, se hace la luz y exclamamos: He descubierto al
enemigo, al fantasma de mis desvelos y, soy yo!

En el pleno entendimiento de esta aparente paradoja reside el reto que enfrentaremos.

2
La dimensin de la contribucin del Dr. Peter Senge al campo del Pensamiento Sistmico ser explicada con
ms detalle en el siguiente captulo.


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RESEA HISTRICA
Y PRINCIPALES
DEFINICIONES

1.1. PERSPECTIVA HISTRICA.

Al basarse en el significado de Pensamiento Sistmico que se
expuso en la Introduccin, alguien podra afirmar con plena lgica
que ese tipo de filosofa siempre ha existido, de una u otra forma,
y que muchos autores se refieren a Pensamiento Sistmico de
forma diferente. Existen distintos enfoques sobre el Pensamiento
Sistmico, que difieren en sus teoras y en el tipo de
herramientas que utilizan. Pero entonces, la interrogante que surge
inmediatamente es: De qu forma se materializa el
Pensamiento Sistmico presentado en este texto? O bien Cules
son las caractersticas especficas de esa forma de analizar y
razonar que sern expuestas aqu? Es importante dar a entender,
desde el punto de vista de este texto, cul es precisamente la

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tendencia de la cual surgen las herramientas que se utilizarn.

La escuela del Pensamiento Sistmico que se sigue aqu, surgi del grupo de
investigacin analtica dirigido por el Dr. James Forrester, del M.I.T., que principi a
desarrollarse aproximadamente en el ao 1950. Esta disciplina naci como una escuela
totalmente analtica-matemtica, es decir, el grupo de investigacin que empez a
desarrollar herramientas de ese estilo, fue estrictamente cientfico. El grupo encabezado por
el Dr. Forrester principi a formular modelos matemticos para analizar y predecir
problemas en sistemas complejos. Este campo tcnico es conocido como dinmica de
sistemas (system dynamics) y es la teora formal que sustenta al enfoque de Pensamiento
Sistmico (Systems Thinking) presentado en este texto.

El Dr. Forrester promovi exitosamente durante muchos aos el anlisis de la
dinmica de sistemas. Un claro lenguaje grfico, una metodologa matemtica
relativamente sencilla y programas de computacin que realizaban la parte tediosa del
anlisis en forma automtica, se conjugaron para crear una combinacin ganadora que
cosech triunfos en distintos sectores en donde se haba aplicado. En efecto, el Dr.
Forrester y su equipo han llevado el anlisis de la dinmica de sistemas a distintos campos
como el industrial, el comercial, el econmico y financiero, el de prestacin de servicios,
as como en las reas de psicologa y sociologa.

Actualmente, el Dr. Forrester contina en la operacin e investigacin del Centro de
Dinmica de Sistemas en el M.I.T. cuyo Director es el Doctor John D. Sterman, una de las
autoridades tcnicas ms reconocidas actualmente en ese campo a nivel mundial y autor de
un libro tcnico muy completo sobre el tema, publicado en 2000.

En esta Escuela de Dinmica de Sistemas, la situacin tpica que se presentaba era la
siguiente. Se llamaba a un experto que llegaba con sus herramientas analticas para resolver
una situacin en la que un cambio produca consecuencias inesperadas, es decir, enigmas
difciles de resolver. Llegaba entonces ese gur y empezaba a realizar entrevistas con el
personal involucrado de la empresa u organizacin, y a recopilar datos, para luego retirarse

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y armar el modelo matemtico que posiblemente ingresaba a la computadora para proceder
a una simulacin prolongada de distintos escenarios que daran luz sobre el asunto.
Finalmente, despus de algunas semanas o meses, el experto presentaba explicaciones que
todas las personas involucradas podan visualizar mediante ese modelo completo e
integrado de la situacin. Es importante observar que ese gur no comparta el proceso con
el equipo de trabajo, es decir, el Pensamiento Sistmico no se converta en un paradigma
dentro de la empresa. El experto llegaba, analizaba y entenda. Luego, traduca en su
lenguaje matemtico y probabilstico lo que suceda, y construa un modelo. A travs de
esto, resolva el enigma y los gerentes se ponan manos a la obra para adoptar las medidas
correctivas y preventivas pertinentes.

Este cuadro empez a cambiar un poco a finales de la dcada de los aos 70 y
mediados de los aos 80, cuando surgi uno de los grandes pensadores de la administracin
moderna, hijo acadmico de esta escuela analtica, el Doctor Peter Senge, discpulo del Dr.
Forrester.

El Dr. Senge tiene el gran mrito de haber hecho del anlisis de sistemas dinmicos, un
paradigma llamado Pensamiento Sistmico, accesible a todos los gerentes y directores.
Democratiz, por as decirlo, el acceso a las herramientas y enfoques de la Dinmica de
Sistemas. En efecto, anterior al enfoque de Senge, esta metodologa se haba aplicado
exitosamente, pero el know how, el savoir faire era posesin exclusiva del consultor
tcnico experto en la materia. Los gerentes y directores comunes se limitaban a proveer
informacin al analista y se maravillaban, tiempo despus, cuando ste regresaba con
propuestas de cambios que admiraban por su efectividad y adecuacin. El mito del
obrador de milagros analticos reposaba celosamente en la mente privilegiada del
cientfico que invocaba la magia de su metodologa ante los ojos atnitos de los gerentes y
directores. El Dr. Senge destruy este mito y extract la esencia de esa metodologa para
ponerla en forma de paradigma: El Pensamiento Sistmico es ahora accesible a todos.
Personas comunes, luego de analizar las situaciones a travs de esa nueva ptica, disean
y analizan los efectos de los cambios dentro de la empresa u organizacin.


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Adems, el campo del Pensamiento Sistmico conoce ahora aplicaciones en cuadros
sociales, e incluso personales.

En este texto se presentarn las dos partes. Primero, la filosofa de administracin,
como la introduce el Dr. Senge. Segundo, las herramientas analticas propias del
Pensamiento Sistmico. Obviamente, la primera parte del Pensamiento Sistmico se
encuentra abierta al gran pblico y, por consiguiente, toda persona interesada en el tema
puede beneficiarse al adquirir ese paradigma, en tanto que la segunda puede desarrollarse
como lo permita la preparacin matemtica de la persona.

1.2. LA ORGANIZACIN INTELIGENTE.

El Doctor Senge se hizo famoso en los aos 90, cuando despus de haber desarrollado
esta teora, logr fusionar el campo de Dinmica de Sistemas con la tendencia infrenable de
la administracin moderna o la Ingeniera del Cambio, que incluye temas como
reingeniera, tcnicas de aseguramiento y calidad total. Esta integracin qued slidamente
plasmada en su famoso best-seller titulado The Fifth Discipline"
3
, publicacin que
contribuy extraordinariamente a la popularizacin de muchos de los aspectos asociados al
estudio del aprendizaje organizacional. En ese libro, Senge present de forma
convincente lo que l llama disciplinas que una empresa u organizacin debe aplicar para
desarrollarse. A esto le denomina: La Organizacin que Aprende o en ingls The
Learning Organization, conocida tambin como La Organizacin Inteligente.

En el contexto moderno, una de las caractersticas ms importantes de una persona,
empresa u organizacin inteligente es su capacidad de aprendizaje. Rara vez se empieza
por la excelencia. Esta se consigue mediante un aprendizaje constante y acelerado. Todo
equipo de xito ha seguido esa trayectoria, pero lo interesante es que una vez alcanzada esa
excelencia, el proceso de aprendizaje no se detiene, ya que vivimos en un mundo
cambiante. Como alguien dijo, las escaleras del xito son suficientemente amplias como

3
SENGE, PETER (1990): The Fifth Discipline. Doubleday. Nueva York (versin en castellano: La Quinta
Disciplina. Ed. Granica, S.A., Barcelona, 1992).


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para colocar los pies y subir, pero no tienen espacio suficiente para sentarse. El que intenta
hacerlo se cae.

El Dr. Senge atribuye la incapacidad de aprender de muchas organizaciones al
desconocimiento e incomprensin de los patrones que explican el funcionamiento de sus
partes integrantes y las relaciones entre las mismas, as como los movimientos que
condicionan la evolucin de la organizacin en su conjunto.

Senge entiende el aprendizaje de un modo peculiar y expresa:

El verdadero aprendizaje llega al corazn de lo que significa ser humano. A travs del
aprendizaje nos recreamos a nosotros mismos. A travs del aprendizaje nos capacitamos para
hacer algo que antes no podamos. A travs del aprendizaje percibimos nuevamente el mundo y
nuestra relacin con l. A travs del aprendizaje ampliamos nuestra capacidad para crear,
para formar parte del proceso generativo de la vida.
(Senge, Peter, 1992:24)

Adems de presentar el aprendizaje como una sagrada clonacin de la experiencia
humana, el significado presentado por el Dr. Senge trasciende ese propsito. Segn el Dr.
Senge, el aprendizaje es claramente proactivo ya que es el vehculo que le permite la
creacin de nuevas realidades, en forma conciente. As, el aprendizaje supera una ptica
estrictamente adaptativa. Al aplicar esta visin del aprendizaje al plano empresarial u
organizacional, el Dr. Senge lo expresa de la siguiente manera:

Este es pues el significado bsico de organizacin inteligente, una organizacin que aprende
y continuamente expande su capacidad para crear su futuro. Para dicha organizacin, no basta
con sobrevivir o adaptarse. El aprendizaje para la supervivencia, lo que a menudo se llama
aprendizaje adaptativo es importante y necesario. Pero una organizacin inteligente conjuga
el aprendizaje adaptativo con el aprendizaje generativo, un aprendizaje que aumenta
nuestra capacidad creativa.
(Ibid. 24)

Una organizacin inteligente es un mbito donde la gente descubre continuamente cmo se
crea su realidad. Y cmo puede modificarla.
(Ibid. 22)

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Se observa la interesante evolucin del tema, de algo puramente analtico que era
Pensamiento Sistmico en su forma original, al tema de la Organizacin Inteligente, dentro
de la cual, afirma Peter Senge, deben cultivarse cinco disciplinas bsicas.

Es aceptable mencionar estas disciplinas, ya que a veces personas y estudiantes se han
equivocado al ver literatura como La Quinta Disciplina y concluyen errneamente, que
Pensamiento Sistmico se limita a lo que se expone en ese libro. La afirmacin es
parcialmente vlida pues el Pensamiento Sistmico constituye nicamente una de las cinco
disciplinas que Peter Senge propone, de hecho la quinta, en el orden en que l las lista.
Aunque el resto de disciplinas no son el objeto de estudio de este texto, por completitud, se
mencionan a continuacin, sin desarrollarlas:

1) Dominio Personal o disciplina del pensamiento proactivo.
2) Modelos Mentales o la disciplina de administracin de paradigmas.
3) Construccin de una visin compartida.
4) Aprendizaje en Equipo.
5) El Pensamiento Sistmico.

1.3. LENGUAJE CIRCULAR VERSUS LENGUAJE LINEAL.

Una de las particularidades del Pensamiento Sistmico es que representa un lenguaje
circular y no lineal, es decir, enfatiza las retroalimentaciones circulares, en lugar de causas
y efecto lineales.

Desafortunadamente, la mayora de los lenguajes empleados por los seres humanos son
lineales, construidos a partir de un esquema de sujetoverbopredicado. Estos lenguajes
traducen una visin lineal de causalidad, as: X causa Y, lo que nos predispone a
focalizar nuestro entendimiento en relaciones de una sola direccin, donde el resultado Y
solamente depende de la causa X. Al hablar, y por lo tanto pensar de esta manera, es difcil
que se puedan percibir las relaciones circulares, multidimensionales y mutuamente

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transformativas que enriqueceran la visin y comprensin del mundo en el que nos
desenvolvemos, y dentro del cual s se producen constantemente.

En el mbito de las empresas y organizaciones, el Pensamiento Sistmico exige
esfuerzo para construir y utilizar un lenguaje que permita hacerse cargo del complejo
escenario de la actualidad, donde los gerentes se enfrentan cotidianamente a situaciones
causadas por una red de relaciones circulares interconectadas. Un mejor entendimiento de
tales relaciones permitir generar acciones de calidad superior.

Para ilustrar el concepto de lenguaje circular se puede afirmar que, en general, en
cualquier idioma, por ejemplo en el espaol o el ingls, existe una estructura lineal en
donde una accin se enfatiza solamente en una direccin y se oculta la otra parte que, de
cierta forma, est implcita en esa accin. Por ejemplo, si se tiene un recipiente en el cual se
est vertiendo agua, la oracin tpica que describe esta accin es: Estoy vertiendo agua en
el recipiente. Esta oracin est correctamente estructurada por un sujeto, un verbo y un
predicado, sin embargo podra complementarse la descripcin de esta accin al decir: A
medida que el nivel del agua aumenta dentro del recipiente, de forma simultnea, estoy
controlando el nivel de agua para que el lquido no rebalse el recipiente. Esta segunda
parte que podra identificarse como una retroalimentacin del sistema, es la que podra
decirse que cierra el crculo de causa-efecto. De hecho, el lector advertir que en todo
mecanismo de retroalimentacin, subyace la idea de un crculo de causa-efecto. As, es
imprescindible buscar un lenguaje que facilite la descripcin de fenmenos con el objetivo
de plantear explicaciones en forma circular. Generalmente, las expresiones en crculos
tienen una connotacin negativa porque se redunda en la idea principal. Sin embargo, en el
contexto del Pensamiento Sistmico, expresarse en crculos es fundamental y correcto. Por
lo tanto, se aprender y practicar un lenguaje nuevo, sencillo pero poderoso, que permitir
plantear una explicacin adecuada acerca de un enigma.


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Figura 1-1: Lenguaje circular

Normalmente la descripcin es la siguiente, como se observa en la primera parte de la
figura 1-1. Se tiene una meta por alcanzar que crea un problema desde el momento en que
la situacin actual no coincide con la meta. Entonces, se toma una decisin y se espera un
resultado. Note que las implicaciones dan a entender que todo transcurre en forma lineal.
Sin embargo, es interesante pensar que al enfocar la solucin de algn problema, deben
tambin verse los efectos colaterales o no anticipados alrededor de la solucin propuesta,
tanto en las decisiones tomadas como en los resultados obtenidos, aunque en principio se
piense que la solucin resolver el problema, como se ilustra en la segunda parte de la
figura 1-1.

El Pensamiento Sistmico es un lenguaje tcnico que permitir visualizar un
inconveniente al identificar como primer punto el problema, presentar una solucin del
mismo y preguntarse qu otros problemas podran generarse a consecuencia de la solucin
propuesta. Se establece de esta manera un crculo que constituye la esencia del Pensamiento
Sistmico, por lo que se aprender a hablar en crculos en el sentido positivo de la frase y
no en trminos redundantes, con el objetivo de crear modelos mentales a travs de un
lenguaje que permita construir un modelo explicativo acerca de un enigma.

Normalmente nosotros nos enfocamos a crear soluciones para resolver problemas.
Situacin
Meta
Problema Decisin Resultado
Situacin
Meta
Problema Decisin Resultado
Pero talvez debemos considerar tambin los problemas que crean nuestras soluciones:


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1.4. CONDICIONES PARA APLICAR PENSAMIENTO SISTMICO.

Una pregunta que lgicamente debe formularse es la siguiente: Bajo qu condiciones
es adecuado aplicar el enfoque del Pensamiento Sistmico? La respuesta resulta de vital
importancia para el analista. En efecto, hay situaciones en las que el Pensamiento Sistmico
es una perspectiva ganadora y otras en que sera una prdida de tiempo. As, hay que evitar
caer en la trampa de utilizar una excelente herramienta en las circunstancias inapropiadas.
Desafortunadamente, esto suele suceder con mucha frecuencia, en especial cuando alguien
acaba de asimilar un nuevo enfoque. Como reza el dicho popular: El que acaba de
aprender a utilizar un martillo, a todo le ve cara de clavo. Esa es la primera
responsabilidad: conocer los lmites de la correcta y exitosa aplicacin del Pensamiento
Sistmico.

Existen dos condiciones fundamentales para aplicar el Pensamiento Sistmico.

1. La existencia de un problema concreto que representa un enigma real. As, debe
haber un problema real y concreto que se considera un enigma, o, dicho en otras
palabras, debe existir un patrn de comportamiento que no tenga una explicacin
obvia y que se produzca dentro de un sistema complejo.

2. La existencia de un nivel de complejidad en el sistema, en el sentido adecuado al
campo del Pensamiento Sistmico.

En otras palabras, debe existir una situacin en la que nos enfrentemos a un genuino
enigma, es decir, algn patrn de comportamiento que no tenga una explicacin obvia que
se produzca dentro de un sistema complejo.

Desde el punto de vista de Dinmica de Sistemas o de Pensamiento Sistmico, la
complejidad no se refiere a las dimensiones de un sistema que involucre un sinnmero de
componentes, sino que existen algunas caractersticas que definen la complejidad en un
sistema, las cuales se expondrn con mayor detalle en el siguiente captulo.

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Por lo tanto, cuando exista un problema o enigma real adicionado a cierta complejidad
en el sistema, ser momento en que la aplicacin del Pensamiento Sistmico logre sus
mayores beneficios.

Ejemplo: Considere el caso de algn departamento de ventas que se encuentra con un
volumen de ventas nunca antes alcanzado en la historia de la empresa. En forma aislada,
esta situacin se considera sobresaliente, sin embargo, el impacto que causa en los otros
departamentos de la empresa permite afirmar que el sistema en su forma global, no est
capacitado para soportar el grado de crecimiento acelerado en las ventas porque despus
de cierto tiempo, se llega a un colapso, resultado que parece contradictorio e ilgico.

En general, el enigma podra ser: Qu factores pueden explicar el hecho de que una
empresa pueda colapsar, cuando se extrae una parte del sistema para optimizarla y
reinsertarla dentro del sistema?

Al retomar el ejemplo anterior del departamento de ventas, el hecho aparentemente
inexplicable del colapso de la empresa constituye lo que se denomina un enigma.
Despus de visualizar el sistema como un conjunto, la respuesta es: Precisamente se debe
al aumento de ventas que el sistema colapsa. El "enigma", en este caso, podra haberse
planteado como una reduccin inexplicable en las utilidades de la empresa.

As, el Pensamiento Sistmico puede tener enormes beneficios en su aplicacin a todo
nivel. En efecto, ya que puede ser aplicado en el mbito personal, empresarial, institucional,
nacional y mundial. El anlisis de sistemas familiares, comerciales o ecolgicos presenta un
mismo reto: descubrir efectos no evidentes, pero cruciales que pueden causar cambio de
una variable en otra.

El valor del Pensamiento Sistmico radica en el hecho de ser una herramienta en el
diseo de soluciones duraderas acerca de problemas de diversa ndole. En un sentido ms
simple, el Pensamiento Sistmico produce una fotografa ms exacta de la realidad, de tal
manera que se pueden comprender las fuerzas naturales del sistema con el objetivo de

- 20 -
obtener los resultados deseados, al mismo tiempo que conduce a las personas involucradas
a pensar en problemas y soluciones con un ojo puesto en el largo plazo, y otro en las
consecuencias inesperadas que puedan surgir.


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CAPTULO 1
EJERCICIOS SUGERIDOS

1.1. Realice una investigacin bibliogrfica acerca del tema PENSAMIENTO
SISTMICO. Mencione libros, artculos, sitios electrnicos que traten el tema. Su lista
debe incluir, como mnimo, 20 referencias. Para hacer esto, es aconsejable utilizar
trminos en idioma ingls como: system thinking o system dynamics.

1.2. Proponga un ejemplo interesante de cmo una causa aparentemente pequea puede
producir un impacto negativo y grande en una empresa de servicios.

1.3. El primer captulo menciona el aprendizaje colectivo como una de las disciplinas que
propone Peter Senge. Enumere factores que, en su opinin, contribuyan al proceso de
aprendizaje de un equipo de trabajo en distintos contextos. En otras palabras, Cules
son, a su juicio, las tcnicas que un equipo debe practicar para facilitar y estimular el
aprendizaje colectivo? Exponga cinco y explique cada una. Estos factores que usted
propone pueden coincidir parcial o totalmente con los que sustenta Senge. Lo
importante es que reflejen el criterio suyo.

1.4. Localizar uno de los artculos originales del Dr. James Forrester en el campo de System
Dynamics o Dinmica de Sistemas, que enfoquen los fundamentos de esa teora y sus
aplicaciones. Una vez seleccionado el artculo, comntelo en al menos una pgina,
desde su perspectiva.

1.5. En el presente captulo se establecieron las condiciones para aplicar el Pensamiento
Sistmico en sistemas existentes. A su criterio, Cules deberan ser las condiciones
para aplicar el Pensamiento Sistmico en sistemas an no existentes, es decir, en la fase
de diseo parcial o total?


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COMPLEJIDAD DE UN SISTEMA
Y ETAPAS DEL PENSAMIENTO
SISTMICO

2.1. DIMENSIONES DE UN SISTEMA.

Como ya se explic, el Pensamiento Sistmico se centra en el
concepto de sistema porque deseamos profundizar un poco en la
respuesta de Qu es un sistema? Ya se dijo que un sistema est
integrado por una serie de elementos que interactan bajo
determinado objetivo. Sin embargo, al ahondar un poco ms en la
verdadera naturaleza de un sistema, se puede afirmar que consta
de las siguientes dimensiones, ver la figura 2-1.

a. La parte tangible:

Un sistema la tiene porque puede involucrar componentes
fsicos como maquinaria y equipo, pero tambin recurso humano.
Sin embargo, adems de esta parte tangible, existen otras dos
dimensiones fundamentales que generalmente se omiten al
considerar un sistema. A continuacin se presentan:

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b. El flujo de informacin:

Se refiere a todo lo que en trminos de informacin fluye de un componente a otro,
especialmente entre seres humanos. Las instrucciones, las rdenes y los datos podran
ejemplificar este punto.

c. Modelos mentales:

Es la actitud que adopta una persona ante la percepcin de su entorno y constituye la
parte ms subjetiva e intangible de un sistema.

Figura 2-1: La estructura de Sistemas

Se relata a manera de ancdota que en el M.I.T., donde surgi la disciplina del
Pensamiento Sistmico, los estudiantes de este tema que se encuentran en su fase inicial se
renen y por medio de un juego de simulacin, desempean roles de productores,
distribuidores y vendedores minoristas de algn producto. Dicho juego ha sido
cuidadosamente diseado para que el grupo de estudiantes, invariablemente, experimenten
situaciones interesantes. En efecto, los resultados del juego son altamente dependientes
de los modelos mentales de los participantes.
Estructura Tangible
Flujo de
Informacin
Modelos
Mentales

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Dentro de esta simulacin se podra tener, por ejemplo, el caso de un vendedor
minorista que pide determinada cantidad de algn producto. Despus de transcurrido el
perodo usual de entrega, el distribuidor le despacha nicamente la mitad de la cantidad del
producto solicitado. Las posibles actitudes adoptadas por este vendedor minorista seran:

Primera actitud:

El vendedor minorista, al recibir la mitad del producto requerido en su pedido, duplica
la cantidad en el siguiente pedido y se asegura as, segn l, de recibir, tanto el
complemento del primer pedido como el segundo en forma completa, y un poco ms, por
si acaso. Si en el siguiente pedido vuelve a suceder lo mismo, esto puede irritar al
vendedor minorista y su reaccin podra ser la de cuadruplicar la cantidad de su prximo
pedido.

Segunda actitud:

El vendedor minorista de forma comprensiva otorga al proveedor el beneficio de la
duda, al asumir que a causa de un factor limitante pero temporal se le despach menos de lo
solicitado. En otras palabras, el distribuidor hace uso de su buena fe y, a pesar que estos
atrasos en los pedidos le estn provocando un cuello de botella, en su siguiente pedido
decidir solicitar solamente lo necesario y, al adoptar la misma actitud, puede seguir
comportndose de esa misma manera durante un buen tiempo, aunque los despachos sean
irregulares.

En ambos casos, se observa que la situacin es casi idntica debido a que los productos
son los mismos, as como los flujos de informacin. Sin embargo, los modelos mentales
son los que cambian y, consecuentemente, esto queda reflejado en el sistema.

En el primer caso, cuando se trata de grandes redes de distribucin, esta actitud puede
conducir rpidamente a un caos y un colapso o quiebra total de la empresa productora. En

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el segundo caso, un atraso temporal en la produccin, y por ende en la distribucin, se
recuperan y el sistema logra nuevamente un estado estable, de manera rpida.

El anterior ejemplo pone en relieve el hecho de que el comportamiento de un sistema
no depende nicamente de sus componentes tangibles ni de los flujos de informacin,
sino tambin de elementos intangibles como los paradigmas en las mentes de los actores
involucrados.

2.2. FORMAS DE CARACTERIZAR LA COMPLEJIDAD DE UN SISTEMA.

Desde el punto de vista del Pensamiento Sistmico, para que un sistema se considere
complejo, el mismo debe presentar las siguientes caractersticas:

1) Poseer varios componentes con mltiples y fuertes interdependencias:

El sistema debe ser complejo en el sentido de estar fuertemente integrado, es decir,
todos los elementos del sistema interactan, y al alterarse alguno de ellos, todos los dems
sern afectados incluyendo, posiblemente, l mismo. As, la complejidad se deriva del
hecho que existe una fuerte interdependencia en los elementos.

Un sistema fuertemente integrado podra ser el que est compuesto por los ndices
macro-econmicos de un pas, como la tasa de cambio del dlar, tasas de inters bancario y
la liquidez, entre otros. Al cambiar una de ellas, todas estas variables sern afectadas en
algn momento porque existe interdependencia. Por ejemplo, el aumento en la liquidez del
sistema econmico causa automticamente un efecto o un cambio en las dems variables
econmicas, por lo que ninguna accin puede considerarse en forma aislada. Adems, estas
dependencias usualmente son circulares.

2) Ser dinmico:

Esto se refiere a que los estados de un sistema cambian constantemente en una forma

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no predecible. Un sistema aumenta su dinmica cuando sus estados cambian, no solamente
al fluctuar sus variables internas, sino tambin bajo la influencia de factores externos.

Se analiza el siguiente contraejemplo: Al hablar en trminos de ingeniera civil, la
estructura de un edificio se considera compleja, pero bajo el enfoque del Pensamiento
Sistmico, el sistema no puede caracterizarse como complejo porque es esttico, es decir,
no cambia en forma notoria con el tiempo.

Este dinamismo, difcilmente predecible, es lo que a un sistema lo caracteriza ser complejo.

3) Presentar tipos de comportamiento que resultan poco evidentes o contrarios a una
intuicin:

La complejidad tambin puede caracterizarse por comportamientos totalmente distintos
a los esperados como consecuencia de polticas, acciones o decisiones que podran
aplicarse sobre el sistema.

Muchas soluciones, aparentemente eficaces y obvias, fallan o empeoran las condiciones
actuales. En un ejemplo anteriormente expuesto, en donde se plante el caso de una
empresa que aument la eficiencia del departamento de ventas, a tal punto que fue
precisamente ese buen resultado que hizo colapsar a la empresa. A primera vista, este
comportamiento result contra-intuitivo.

4) Necesidad de ventanas largas de observacin:

En muchas ocasiones, el aprendizaje se torna difcil cuando la causa y el efecto estn
distantes en el tiempo. Est comprobado que la dificultad en el aprendizaje de un sistema
aumenta cuando ste tiene un tiempo de respuesta tardo. Para ilustrar este punto, se analiza
el siguiente ejemplo.

Imagine a un nio de alrededor 5 aos, que se esfuerza por ajustar la temperatura del

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agua en una ducha con dos grifos de agua. Cabra preguntarse: Por qu se le dificulta tanto
al nio ajustar las llaves para que la combinacin le produzca la temperatura adecuada del
agua? La explicacin simplemente es que a su corta edad el sistema le resulta bastante
complejo y esto no debido al nmero de llaves que l tiene que operar, pues son
sencillamente 2 llaves, sino a la distancia temporal entre la causa y el efecto. Por
ejemplo, si el nio abre la llave del agua caliente, la temperatura del agua que sale de la
ducha no aumentar en forma inmediata. Debido al retraso, puede ser que el nio abra
totalmente la llave del agua caliente y luego de algunos segundos, el agua que sale de la
ducha alcanza una temperatura insoportable y el nio grita de dolor. Esta oscilacin en la
temperatura del agua se repite debido a la tardanza en la respuesta del sistema y a la
dificultad de aprendizaje para el nio que se deriva de esto.

Por lo tanto, el tiempo de aprendizaje prolongado es otra forma de caracterizar a un
sistema complejo, y el enigma podra darse debido al tiempo que transcurre antes de que el
resultado o el efecto sean visibles.

Se necesita entonces una ventana de observacin ms amplia para llegar a una
conclusin bien fundamentada. En sistemas complejos no se puede concluir nada con una
ventana de observacin corta.

5) Presentar un costo de oportunidad o balance (en ingls tradeoff):

La toma de determinada decisin no conlleva dos glorias juntas, adems la misma
complejidad del sistema obliga a escoger entre una u otra situacin. Dicho en otras
palabras, en forma general, el beneficio que se genera a partir de una solucin o accin
causa prdidas en otras reas. Este punto se ejemplifica a continuacin. Imagine,
utpicamente, un pas perfecto con una tasa cero de desempleo, una calidad de vida
excelente, una seguridad total en todas partes, una atmsfera de paz, cultura, respeto y otras
bondades. Este paraso terrenal atraera pronto, sin lugar a dudas, una interminable fila de
inmigrantes. Sin embargo, provocara la sobrepoblacin de ese pas, lo que a su vez
repercutira en revertir dichas favorables condiciones de vida. Este y muchos ejemplos

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adicionales ilustran que debe observarse un balance, es decir la complejidad del sistema
exige una decisin constante para equilibrar resultados.

As, una de las caractersticas de la complejidad de un sistema se deriva del hecho de
no operar libremente en un rea, sin perder en otra. Por supuesto, lo anterior est
relacionado con la primera caracterstica en la que se afirma que todos los elementos del
sistema estn fuertemente integrados. Sin embargo, aqu se hace nfasis en que no
solamente son interdependientes sino que, adems, estn relacionados de forma inversa, es
decir, la modificacin en alguna parte del sistema conlleva un decremento en otra
dimensin, o viceversa.

2.3. ETAPAS DEL PENSAMIENTO SISTMICO.

Al aplicar el Pensamiento Sistmico se consideran las siguientes etapas, ver la figura 2-2:

Figura 2-2: Etapas del Pensamiento Sistmico
PRIMERA
ETAPA:
Medicin
SEGUNDA
ETAPA:
Explicacin
TERCERA
ETAPA:
Comprobacin
Identificacin de
un enigma
Modelo
sistmico
Modelo
comprobado
Ajuste al
modelo
Acertijo
organizacional

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Es importante notar que la medicin y la comprobacin estn relacionadas con el
enigma inicial, que usualmente involucran el anlisis de patrones de comportamiento del
sistema.

Cuando se habla de patrones de comportamiento, queda tcita la medicin de
variables. Efectivamente, un sistema atraviesa por estados, los cuales pueden ser
descritos por medio de los valores que poseen las variables del sistema en ese estado. As,
las variables, su medicin y graficacin jugarn un papel clave en lo que sigue. Por ello es
que un patrn de comportamiento presupone variables a observar y usualmente datos para
graficar. Por esto, en la prctica, es importante tener una disciplina de registro o anotacin
de datos, ya que los patrones de comportamiento deben ser sujetos a una precisa medicin
e, idealmente, a una validacin estadstica.

La primera etapa, la de medicin, est enfocada a identificar un enigma. Como se
explic en los captulos anteriores, un acertijo empresarial u organizacional surge porque se
observa un patrn de comportamiento aparentemente inexplicable. Por supuesto, estos
misteriosos patrones de comportamiento se detectan a travs de una ventana adecuada de
observacin, suficientemente amplia, al utilizar mtodos estadsticos o registros con base en
la experiencia.

En la segunda etapa, la de explicacin, se crea un posible modelo conceptual que ayude
a elucidar ese aparente enigma. Dicho modelo ser construido sobre la base de lenguaje
grfico y herramientas analticas propias del pensamiento que sern expuestas en captulos
posteriores. Por medio de este modelo, se desarrolla una explicacin lgica del patrn de
comportamiento y se vislumbran las acciones correctivas y preventivas que sean necesarias.

Es preciso aclarar que un fenmeno se considera enigma durante el lapso de
observacin en el cual es difcilmente explicable a partir de las reglas o modelos mentales
actuales. Sin embargo, desde el momento en que se conoce su solucin, el enigma como tal
desaparece.

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En la tercera etapa surge la comprobacin del modelo creado. El objetivo es evaluar si
el modelo corresponde al enigma que se ha identificado en la fase inicial. A lo largo de esta
etapa se verifica si la explicacin formulada es consistente con el enigma inicial.

Se debe tener claro el hecho de que, no necesariamente si el modelo explica con
exactitud el comportamiento inicial, signifique una garanta de la validez de la respuesta.
La bondad de ajuste en la explicacin a la realidad es una condicin necesaria, pero no
suficiente, para la adecuacin del modelo a la realidad.

Durante esta tercera etapa, se contempla un proceso de retroalimentacin en el
sentido de que, como producto de la comprobacin, se pueda mejorar el modelo
originalmente planteado y ajustarlo mejor al enigma inicial.

Existe otro concepto relacionado al de patrn de comportamiento, conocido como
arquetipo.

2.4. ARQUETIPOS DE COMPORTAMIENTO.

Cualquier variable puede estar sujeta a una serie de comportamientos en el tiempo. Sin
embargo, en la literatura del Pensamiento Sistmico, los comportamientos tpicos o
clsicos, es decir aquellos que se repiten con cierta frecuencia, merecen el calificativo de
arquetipo. Etimolgicamente, el vocablo arquetipo significa modelo original, principal o
primario. En otras palabras, es un tipo estndar o clsico de comportamiento, es por esto
que se le denomina arquetipos de comportamiento. De esta forma, dentro de los
comportamientos observables de un sistema, que adems son infinitos, existen algunos
cuadros tpicos que merecen el calificativo de arquetipos.

La identificacin de arquetipos resulta de gran ayuda en el diagnstico. Por ejemplo,
cuando una persona consulta a su mdico y le detalla los sntomas, el cuadro puede ser tan
tpico que el mdico reconozca que se trata de un arquetipo y el diagnstico, as como el
tratamiento, se facilitan considerablemente. De la misma manera, en el campo del

- 31 -
Pensamiento Sistmico la identificacin de un arquetipo puede significar un enorme avance
en el anlisis y comprensin de un enigma.

As, los arquetipos constituyen un vehculo natural para clarificar y verificar los
modelos mentales acerca de los sistemas, y juegan un papel preponderante en el
Pensamiento Sistmico.

Un sistema complejo tiene similitud con una caja negra. Difcilmente puede observarse
algo a travs de ella, sin embargo los comportamientos son los elementos externamente
visibles. Por ello es que el patrn de comportamiento ser el punto inicial y final de
cualquier anlisis en el contexto del Pensamiento Sistmico.

Es til identificar los arquetipos porque cuentan con explicaciones casi
prefabricadas, es decir, cuando se observa un patrn de comportamiento bajo el contexto
del Pensamiento Sistmico, la primera parte es observar o medir y la segunda, explicar o
construir modelos. Es sobre la base de la identificacin de un modelo de comportamiento
arquetpico que es posible construir explicaciones prcticamente preestablecidas.

A continuacin se presentan los cinco arquetipos bsicos del Pensamiento Sistmico, y
que sern desarrollados con ms detalle en el captulo siguiente. Es necesario mantener en
mente que cada uno de los arquetipos se representa de forma grfica. El eje vertical (el de
las Y) mide el valor de alguna variable cuyo comportamiento se desea estudiar. El eje
horizontal (el de las X) es el del tiempo. Aunque las grficas pueden representar valores
extractados de mediciones precisas, usualmente se utilizan para comunicar en forma grfica
el comportamiento grosso modo de una variable.


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Figura 2-3: Arquetipos de comportamiento

En la figura 2-3 se puede observar un conjunto de arquetipos que lgicamente no
tienen forma geomtrica exacta.

Crecimiento exponencial Bsqueda de metas
Crecimiento en S Oscilacin
Sobrecrecimiento y colapso
Tiempo
Tiempo Tiempo
Tiempo Tiempo

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CAPTULO 2

2.1. Como se explic en el presente captulo, un sistema tiene tres dimensiones: la
parte tangible, los flujos de informacin y los modelos mentales. Desarrolle esta
idea por medio de un ejemplo que contraste cada una de las tres dimensiones
anteriores. El ejemplo es libre. El propsito es desarrollar la conciencia respecto
de la importancia de cada una de esas dimensiones.

2.2. Ejemplifique cada una de las caractersticas de un sistema complejo. Puede
presentar un ejemplo de un sistema que exhiba cada una de ellas. Recuerde que
estas caractersticas son:
a. Fuerte integracin
b. Dinmico (con grado de incertidumbre)
c. Presentar tipos de comportamiento que resultan poco evidentes o contrarios a
una intuicin
d. Necesidad de ventanas largas de observacin
e. Presentar un costo de oportunidad o balance (en ingls tradeoff)

2.3. Plantee un enigma en forma de patrn de comportamiento. Sea cuidadoso en
escoger una variable definida, una ventana de observacin adecuada y
estadsticas concretas. Tambin tenga cuidado de que la solucin al enigma no
sea demasiado obvia a primera vista.


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ARQUETIPOS DE
COMPORTAMIENTO
Y LENGUAJE SISTMICO

3.1. EXPLICACIN DE TIPOS PRIMARIOS.

Dentro del contexto de los patrones de comportamiento, el
captulo anterior introdujo el concepto de arquetipos, que
inclua los cinco arquetipos primarios. Se describe aqu, con ms
detalle, cada uno de ellos. Las figuras 3-1 a 3-5 describen estos
cinco arquetipos primarios. Como se explic en cada uno de los
cuadros es necesario entender que el eje horizontal (eje de X)
corresponde al tiempo, en tanto que el eje vertical (eje de Y) se
relaciona con los valores que toma la variable que se analiza.

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1) Primer arquetipo primario: tipo exponencial o de crecimiento violento.

Como lo muestra la figura 3-1, este tipo de comportamiento se ajusta para describir una
variable que crece en el tiempo de una manera particularmente acelerada. Es decir, se
observa no solamente un incremento, sino un crecimiento ms que proporcional al tiempo.
Claramente, el trmino exponencial proviene del contexto matemtico en donde una
funcin de ese tipo es la que experimenta este tipo de desarrollo. Desde el punto de vista
del Pensamiento Sistmico, este comportamiento estar asociado a lo que se denominar un
crculo de refuerzo.

Figura 3-1: Arquetipo Primario: Crecimiento exponencial

Un ejemplo clsico de un arquetipo de comportamiento exponencial es la explosin en
el nmero de usuarios de la Internet durante los ltimos aos. En general, los productos o
servicios llamados de moda, atraviesan por una etapa de crecimiento exponencial. Claro
est, la grfica corresponde a una ventana de observacin razonable y adecuada en la que
solamente se verifica este tipo de crecimiento. La variable tambin puede experimentar
comportamientos diferentes a partir de cierto punto fuera de esa ventana de observacin, sin
embargo, esto no se toma en cuenta en un arquetipo primario estrictamente exponencial. Lo
que s es posible es que, dentro de una misma ventana de observacin, despus de un
crecimiento de tipo exponencial, el crecimiento, por ejemplo, se detenga. Como se ver
ms adelante, esta y otras situaciones similares correspondern a otros arquetipos primarios
que, lgicamente, no es el estrictamente exponencial.
Crecimiento exponencial
Tiempo

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2) El segundo arquetipo primario es el que se conoce como bsqueda de metas.

Observe la figura 3-2. En este caso, el valor de una variable expresada, como siempre,
en funcin del tiempo, trata de ajustarse a una meta, a un valor fijo, que se representa por
una lnea horizontal. Los valores de la variable empiezan a crecer o decrecer con el fin de
ajustarse a dicha meta. Se dice que la curva que representa el comportamiento de la variable
en el tiempo, se acerca en forma asinttica a la recta horizontal que es la meta.
Nuevamente, el trmino asinttica se deriva de la matemtica en donde se dice que una
curva es una asntota a una recta cuando se acercan progresivamente, en forma cada vez
ms ajustada, pero sin llegarse a cruzar. Desde el punto de vista del Pensamiento Sistmico,
este comportamiento estar asociado a lo que se denominar crculo de balance.

Figura 3-2: Arquetipo Primario: Bsqueda de metas

Ejemplo: El caso tpico es el de los sistemas de autorregulacin como los sistemas de aire
acondicionado, en los cuales la temperatura de medio ambiente se disminuye hasta llegar a
un punto meta en que se estabiliza.

Bsqueda de metas
Tiempo

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3) El tercer arquetipo primario se observa en la figura 3-3 y es conocido como
crecimiento en S (se le llama as por la forma de la curva).

Como muestra la grfica, este arquetipo en un principio tiene crecimiento en forma
exponencial hasta llegar a un punto en el que empieza a estancarse.

Desde el punto de vista del Pensamiento Sistmico, este comportamiento estar
asociado a una combinacin de un crculo de refuerzo y un crculo de balance.

Figura 3-3: Arquetipo Primario: Crecimiento en S

Ejemplo: Imagine el caso de una empresa que ofrece el servicio de cable por televisin en
una zona residencial a la cual ese tipo de servicio es nuevo. Si la empresa tiene xito en su
mercadeo, podra observarse un crecimiento de tipo exponencial en la variable nmero de
usuarios, ya que las nuevas ventas van aumentando en forma ms que proporcional por la
informacin que rpidamente se va distribuyendo de casa en casa. Luego, lgicamente ese
crecimiento en el nmero de usuarios debe detenerse para estancarse debido a que el
nmero de viviendas en el sector constituye un factor limitante e infranqueable.

Crecimiento en S

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4) El siguiente arquetipo primario se presenta cuando no se logra estabilizar una situacin.
En la figura 3-4 se observa una oscilacin de cierta forma acentuada, que tiene porciones
intercaladas de crecimiento y decrecimiento de una variable, sin que la misma se estabilice.
En matemtica, una grfica de este estilo recibira el calificativo de sinusoidal.

Figura 3-4: Arquetipo Primario: Oscilacin

Desde el punto de vista del Pensamiento Sistmico, este comportamiento estar
asociado a lo que se denominar crculo de balance con retrasos.

Ejemplo: En los sistemas de autorregulacin a los que nos habamos referido anteriormente,
este tipo de comportamiento se produce cuando hay algn retraso en la medicin del estado
actual de sistema. Por mencionar un caso, si se considera el mismo sistema de aire
acondicionado que nos sirvi para ilustrar el arquetipo primario de bsqueda de metas, pero
esta vez con un retraso en el termostato, la temperatura del medio ambiente
experimentara subidas y bajadas en la temperatura meta. El tamao de estas oscilaciones
estara influenciado por el retraso de la puesta en marcha o detencin de los mecanismos de
enfriamiento.

Oscilacin
Tiempo

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5) El ltimo arquetipo primario es el que representa un sobrecrecimiento y colapso, que se
ilustra en la figura 3-5, en donde la variable tiene en su primera fase un crecimiento, y
luego, se observa un colapso o decrecimiento pronunciado. Desde el anlisis del
Pensamiento Sistmico, este comportamiento estar asociado a dos crculos de refuerzo.

Figura 3-5: Arquetipo Primario: Sobrecrecimiento y Colapso

Ejemplo: Un caso tpico lo representa una compaa que, debido a una exitosa y oportuna
campaa de ventas, experimenta un crecimiento extraordinario en muy poco tiempo pero
que colapsa debido a que su capacidad de atencin no creci a igual ritmo que la demanda.
La empresa People Express, cuyo caso se expone en un uno de los apndices, es
aleccionador ejemplo que ilustra este arquetipo primario.

3.2. ARQUETIPOS DUALES.

Todos los arquetipos tienen un dual, que es un comportamiento que establece el
patrn inverso al comportamiento asociado. Desde el punto de vista grfico, el concepto
dual est asociado a una grfica que corresponde al reflejo simtrico de la grfica del
original. Por ejemplo, el dual del arquetipo exponencial corresponde a un patrn de
comportamiento en el que se establece un decrecimiento violento, en lugar de un
crecimiento. Note que el concepto principal en ambos patrones (crecimiento exponencial y
decrecimiento exponencial) es anlogo.

Resulta claro que en un problema dado, con tan slo cambiar la variable cuyo
comportamiento se est considerando en una grfica, se puede derivar otra grfica que
Sobrecrecimiento y Colapso
Tiempo

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ilustre el comportamiento dual. Por ejemplo, una grfica que muestra el crecimiento
exponencial de los clientes insatisfechos de una empresa sera fcilmente transformable
en otra grfica anloga, pero dual, que podra representar la disminucin exponencial de
los clientes satisfechos. Lo nico que cambiara es la variable que se est considerando,
pero el fenmeno subyacente sera el mismo. En otras palabras, una misma situacin,
dependiendo de cmo se plantee, puede analizarse en forma equivalente por medio de su
dual.

Es importante notar que, en ese sentido, todos los arquetipos primarios presentados aqu
poseen un dual. Adems, como se ver ms adelante, un arquetipo y su dual permiten ser
explicados por mecanismos totalmente equivalentes, es decir, por medio de las mismas
combinaciones de crculos de balance o crculos de refuerzo.

3.3. ESTRUCTURA DEL LENGUAJE SISTMICO.

Como se expuso en el segundo captulo, al Pensamiento Sistmico, segn la escuela
que se sigue en este texto, se le asocia un lenguaje muy particular y especfico.
Prcticamente es un lenguaje que simplificar la descripcin de los mecanismos que
explican los principales arquetipos de comportamiento que dan principio a un anlisis
sistmico.

Los crculos de refuerzo y los crculos de balance sern descritos fcilmente en
este tipo de lenguaje sistmico cuya caracterstica ms sobresaliente radica en que propicia
hablar en crculos. En otras palabras, como se seal en el primer captulo, el lenguaje
sistmico estimula la descripcin de las relaciones causa-efecto no lineales. Es decir, por
ejemplo, enfocar no solamente los problemas y nuestras soluciones, sino los nuevos
problemas que puedan crear dichas soluciones.

Para presentar en forma intuitiva los crculos de refuerzo y los crculos de balance,
que se encuentran en el ncleo del lenguaje y pensamiento sistmico, se presenta un

- 41 -
ejemplo clsico en la literatura sobre el tema, en el cual se involucran gallinas, huevos y
calles. Observe la figura 3-6.

Figura 3-6: Ejemplo clsico de un crculo de refuerzo y balance

Primero, se considera el crculo de las gallinas y los huevos que se observa en la
parte derecha de la figura 3-6. Un mayor nmero de gallinas produce, lgicamente, una
mayor cantidad de huevos. Pero estos huevos, a su vez, representan, a la larga, ms
gallinas. Si este crculo de causa-efecto se repite, se produce un aumento, en teora
ilimitado. A este tipo de crculo se le conoce como crculo de refuerzo. Por supuesto, este
ejemplo no pretende definir formalmente, ni mucho menos limitar, el concepto de crculo
de refuerzo. Este desarrollo ms preciso se har en trminos del lenguaje sistmico que ser
presentado ms adelante.

Por otra parte, existen crculos de balance, por medio de los cuales se puede describir
un fenmeno distinto al del tipo anterior. Siguiendo con nuestro ejemplo, es fcil entender
porqu a mayor nmero de gallinas, se da una mayor cantidad de gallinas que atraviesan
calles, lo que implica, a su vez, un mayor nmero de gallinas atropelladas. Esto merma la
poblacin de gallinas. Este tipo de crculo de causa-efectos se conoce como crculo de
balance. Ver la parte izquierda de la figura 3-6.

Gallinas que
atraviesan la
calle
Gallinas
Huevo
B
R

- 42 -
Por supuesto, el ejemplo anterior no encaja en el ambiente acadmico o empresarial,
pero pretende introducir de manera simple los aspectos fundamentales del lenguaje
sistmico. Alrededor de estos conceptos, es decir de crculos de balance y de crculos de
refuerzo, se incluir, ms adelante, una serie de ejemplos.

Como cualquier lenguaje, una de las funciones principales del lenguaje sistmico es
facilitar la comunicacin e interaccin entre personas que se encuentran analizando un
mismo problema. Por lo general, influenciado por su experiencia y formacin, cada
integrante de un grupo de trabajo percibe el mismo problema de distinta manera. A travs
de un idioma comn, es decir el lenguaje sistmico, los integrantes de ese grupo son
capaces de expresar su anlisis del problema y discutir las discrepancias.

En general, en todo lenguaje, por ejemplo en el idioma espaol, ingls o en los mismos
lenguajes de programacin, existe una estructura cuyo punto de partida son los elementos
atmicos
4
. La manera y el orden en que se utilizan estos elementos atmicos, define la
sintaxis del lenguaje. As, el lenguaje sistmico, como cualquier otro lenguaje, posee una
sintaxis, aunque la misma es de naturaleza grfica. A continuacin, se exponen los
elementos atmicos que conforman esa sintaxis, a partir de los cuales se construirn
modelos complejos.

1) Las variables:

Forman parte de los elementos bsicos del lenguaje sistmico y deben ser
cuantificables y estar bien definidas. Esto ayudar a evitar confusiones. Por ejemplo, en el
contexto de la produccin industrial, una persona podra llamarle a una variable
inventario al referirse a inventario de producto en proceso de produccin cuando
realmente debera ser inventario de producto terminado. Por otro lado, por ejemplo, en el
contexto de las empresas de servicio, una persona podra suponer que la variable clientes

4
Los elementos atmicos, por su estructura bsica tienen significado nico. Son elementos que no pueden
definirse. Son los pequeos elementos que permitirn construir una estructura ms compleja. En el idioma
espaol estos elementos atmicos son las palabras.

- 43 -
insatisfechos son clientes que se han ido, en tanto que otro individuo podra pensar que esa
misma variable atae a los clientes que la empresa an atiende pero que se encuentran
descontentos con el servicio que se les da.

Ejemplo: Consideremos el tipo de cambio de la moneda de un pas con relacin a
una divisa extranjera. En ese contexto, las siguientes podran ser consideradas variables
dentro del anlisis sistmico: demanda de dlares, oferta de dlares, tasa de inters bancario
y especulacin. Podra asignrsele a cada variable una abreviatura o una etiqueta y formar
un catlogo de variables con su respectiva explicacin detallada.

2) Arcos causales:

Se utilizan en el lenguaje sistmico cuando se observa que una variable causa un efecto
sobre otra. En otras palabras, el hecho de que una variable crezca o disminuya, afecta a otra
en una forma directa y causal, es decir, una variable es realmente la causa directa del
cambio en otra. Cuando esto sucede, la situacin se representa por medio de un arco con
direccin o flecha que sale de la primera variable, la que se considera variable causal, hacia
la segunda, es decir, la que se toma como variable efecto. Por supuesto, una misma
variable puede tener varias flechas que salgan o lleguen a ella.

Por ejemplo, el alto precio en algn servicio tendr un efecto en la demanda del mismo
(todos los dems factores constantes), por lo que se puede establecer un arco causal entre la
variable precio y la variable demanda (de hecho, las leyes del mercado explican que la
anterior relacin es doblemente causal).

Si se considera por otro lado el trnsito en una ciudad determinada, el nmero de
accidentes se ve afectado con el mismo, de tal suerte que se establece una relacin causal
entre el trnsito y el nmero de accidentes.


- 44 -
3) El signo en un arco causal:

Todo arco causal debe tener asociado un smbolo que puede ser, ya sea positivo +,
denotado en forma equivalente por medio de la letra S, o bien un signo negativo -,
representado en forma equivalente por medio de la letra O.

Se utilizar +, o en forma equivalente la letra S, cuando la segunda variable, es
decir la variable efecto, se ve alterada por la variable causa, en la MISMA direccin.
Esto significa que si, por ejemplo la variable causa aumenta, entonces la variable
efecto incrementar tambin, o, contrariamente, si la variable causa disminuye, la
variable efecto tambin decrecer. Es debido a que la causalidad se establece en la misma
direccin que se utiliza la letra S, por la palabra en ingls same, que significa igual.

De manera anloga, se utilizar -, o equivalentemente letra O, cuando la segunda
variable, es decir la variable efecto, se ve afectada por la variable causa, en la direccin
OPUESTA. As, por ejemplo, si la variable causa aumenta, entonces la variable efecto
disminuir, o, contrariamente, si la variable causa disminuye, la variable efecto
aumentar. Es debido a que la causalidad se establece en direccin opuesta que se utiliza la
letra O, por la palabra en ingls opposite, que significa opuesto.

Es obligatorio que un arco causal est acompaado de un y solamente un signo.

Ejemplo: Si se considera el precio de algn producto o servicio, la leyes del mercado
ensean que el efecto sobre su demanda establece una causalidad en sentido inverso, as en
los arcos respectivos que unen a esas dos variables, precio y demanda, debe apuntarse un
signo negativo.

4) El smbolo de retraso:

Est asociado con los arcos causales cuando el efecto causal sobre una variable, ya sea
en forma de crecimiento o decrecimiento, no es observable en forma inmediata. Por

- 45 -
supuesto, esta lentitud es relativa pues se compara con la velocidad de los efectos en
los otros arcos causales de un mismo modelo. Por lo tanto, si la rapidez de accin de un
arco causal en particular es significativamente menor comparada con la mayora del resto
del efecto del resto de arcos causales, la utilizacin del smbolo de retraso o delay, como
se identifica en idioma ingls, queda justificada.

Ejemplo: Analicemos el caso de un estudiante que desea mejorar sus calificaciones. Las
principales variables que intervienen en la explicacin de esta situacin podran ser, por
ejemplo: nmero de horas invertidas en estudio y resultados o calificaciones. Por
supuesto, las relaciones causales entre ambas variables resultan obvias: a mayor nmero de
horas invertidas en estudio, ms altas debern ser las calificaciones obtenidas. La
causalidad es de tipo positiva. Sin embargo, la experiencia muestra que en este caso, sera
necesario, adems del signo positivo, asociar un retraso en el arco de causalidad porque el
estudiante lgicamente no podr esperar un resultado de forma inmediata. Un anlisis
similar podra aplicar al efecto de las dietas para reducir peso.

A partir de estos elementos bsicos del lenguaje sistmico, se irn construyendo los
modelos ms complejos que explican los mecanismos detrs de los arquetipos de
comportamiento.

Para finalizar, es interesante sealar el hecho de que el lenguaje, adems de constituir
un vehculo de comunicacin, tambin puede llegar a moldear nuestro pensamiento. Peter
Senge afirma: Language shapes perception (El lenguaje moldea la percepcin). Es
interesante detenerse en esta idea para enfatizar que el lenguaje sistmico no representa
simplemente un vehculo para transmitir pensamientos. Puede de hecho propiciar una
nueva forma de pensar! Efectivamente, muchas personas que aprenden la sintaxis del
lenguaje sistmico y seguidamente lo utilizan, experimentan una influencia de ese lenguaje
sobre sus razonamientos. Como alguien afirm: Ya nunca pens de la misma manera,
despus de que aprend a hablar en crculos.


- 46 -
En resumen, el lenguaje es un vehculo a travs del cual se podrn ventilar o
expresar diversas ideas o pensamientos, pero tambin constituye un estmulo para enfocar
los problemas de una manera diferente.


- 47 -

CAPTULO 3

3.1. Presente un ejemplo de cada uno de los arquetipos de comportamiento bsicos.

3.2. Proponga otro arquetipo de comportamiento y ejemplifquelo.

3.3. Proporcione un ejemplo de crculo de refuerzo. El ejemplo debe involucrar al
menos 4 variables y justificar que se trata de un crculo de refuerzo. Tambin
explique el crculo de refuerzo en sus dos posibles comportamientos: virtuoso y
vicioso.

3.4. Proporcione un ejemplo de crculo de balance donde involucre al menos 4
variables y justifique que se trata de un crculo de balance. Entre las variables,
diga cul es la que se pretende mantener controlada para obtener un balance.

3.5. De qu manera podra presentarse una combinacin de un crculo de refuerzo y
balance? Proporcione un ejemplo (alrededor de 6 variables) y comente los
posibles comportamientos de las variables.

3.6. De qu manera podra presentarse una combinacin de dos crculos de
refuerzo? Proporcione un ejemplo (alrededor de 6 variables) y comente los

3.7. De qu manera podra presentarse una combinacin de dos crculos de
balance? Proporcione un ejemplo (alrededor de 6 variables) y comente los


- 48 -

LENGUAJE SISTMICO
ARCOS CAUSALES Y CRCULOS
DE REFUERZO

4.1. LA UNIVERSALIDAD DEL LENGUAJE SISTMICO.

El lenguaje sistmico, cuyo fundamento sintctico se present
en el captulo anterior, es universal en el sentido de que no se
requiere que quienes lo utilizan compartan el mismo idioma
nativo.

Se han observado grupos, con integrantes originarios de
diferentes pases, que trabajan sobre la resolucin de un problema
o enigma. Es curioso advertir que cada integrante interpreta
mentalmente el enigma, quizs en su lengua de origen, pero luego,
a travs del lenguaje sistmico, el grupo llega a plantear una

- 49 -
explicacin sin necesidad de mayor traduccin entre los
integrantes del grupo.
La simbologa del lenguaje sistmico, por su naturaleza grfica, constituye un nuevo
idioma universal con mayor riqueza de expresin para los anlisis de tipo sistmico. Es
entonces sorprendente percatarse de cmo un grupo en donde sus integrantes hablan
distintos idiomas, rompen barreras culturales e integran explicaciones acerca de un enigma,
y comienzan a proponer soluciones al problema. As, el empleo del lenguaje sistmico
permite intercambiar y validar complejos razonamientos y descripciones que requeriran, de
otra forma, demasiado tiempo de traduccin y conversacin, con el agregado de gran riesgo
de inexactitud y equivocacin.

En el presente captulo se aclararn algunos aspectos sobre la semntica del lenguaje
sistmico, es decir, sobre el significado de sus construcciones sintcticas.

4.2. OBSERVACIONES SOBRE ARCOS CAUSALES.

A continuacin se realizan algunas aclaraciones sobre el verdadero y completo
significado de los arcos causales.

Como se explicaba en el captulo anterior, el arco causal se representa en forma
diagramtica por medio de arcos con direccin o flechas entre dos variables, ver la
figura 4-1. Se establece un arco causal entre dos variables cuando el aumento o
disminucin en la variable causa, es decir, la variable de donde parte el arco, provoca un
impacto en el comportamiento de la variable efecto, o sea, la variable hacia donde llega
el arco.

Figura 4-1: Identificacin de un arco causal
S
VARIABLE
CAUSA o
V
1
VARIABLE
EFECTO o
V
2

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Es importante aclarar que son los arcos y no las variables las que implican un cambio,
incremento o decremento. Algunas personas que utilizan el lenguaje sistmico por primera
vez, confunden este aspecto e introducen, errneamente, variables que sugieren un cambio.
Por ejemplo, incremento en ventas NO es una variable vlida. La variable sera ventas,
a secas. El cambio en el valor de esta variable se implicara en los arcos causales que salgan
o lleguen a ella.

Se mencionan a continuacin algunos problemas tpicos en el empleo de los arcos
causales.

a. Causa versus Correlacin:

Es importante diferenciar entre causa y correlacin, que son conceptos diferentes. Para
ilustrarlo, consideremos el siguiente ejemplo. Se cuenta que durante un verano, en la ciudad
de Nueva York se produjo una correlacin entre el nmero de helados vendidos y el
nmero de asesinatos, y se valid estadsticamente dicha correlacin. A primera vista,
alguien podra haber confundido relacin causal con correlacin, pensando que al aumentar
las ventas de helados en la ciudad, tambin se incrementara el nmero de asesinatos. Este
hecho podra representar perfectamente un enigma, sin embargo, no estara correcto trazar
una flecha causal del nmero de ventas de helados hacia el nmero de asesinatos. Qu
explicacin puede drsele a este aparente enigma? La justificacin podra fundamentarse
quizs, por el hecho de que al aumentar la temperatura en la ciudad, la gente se acalora
ms, est ms sedienta y compra producto congelado como helados, pero tambin, por
razones totalmente distintas, se puede suponer que una persona que tiene tendencia a la
violencia, al aumentar la temperatura, puede cambiar su estado anmico y verse ms
propensa a asesinar a alguien. Esto expresara el enigma aparente de que a mayor nmero
de helados, mayores asesinatos, pero en realidad no es una causalidad, sino una correlacin.


- 51 -
Como una primera observacin en el uso de arcos causales, es fundamental que exista
una causa en donde el cambio, ya sea en aumento o disminucin de la variable causa sea
realmente la explicacin de que cambie la variable efecto.

b. Obviar lo evidente:

La segunda observacin es tener el cuidado de eliminar relaciones causales
excesivamente evidentes. Efectivamente, existen relaciones causales que no merecen ser
resaltadas dentro de un diagrama por ser demasiado obvias. Por ejemplo, si en una empresa
aumenta el nmero de clientes insatisfechos, pero a su vez incrementa el nmero de clientes
que buscan otros proveedores, resultara correcto pero intilmente obvio afirmar que existe
causalidad entre ambas variables, es decir, entre las variables clientes insatisfechos y
clientes que buscan otros proveedores. Por supuesto, a mayor nmero de clientes
insatisfechos, mayor ser el nmero de clientes que se retiran de la empresa, pero ambas
variables, o al menos el arco causal entre ambas, puede considerarse tautolgico hasta
cierto punto. Aunque no existe un criterio definitivo para determinar si una relacin causal
es demasiado evidente, resulta importante detectar la presencia de estas trivialidades o
tautologas, para evitar que el diagrama se cargue innecesariamente.

c. Cerciorarse de la validez:

En una discusin de grupo, el anlisis podra producir relaciones causales que son
sencillamente incorrectas, es decir, que no exista la relacin causal en la prctica. De esta
manera, aunque resulte fcil agregar un arco causal en un diagrama, cada arco, en
particular, exige una rigurosa explicacin y si sta no es totalmente convincente, el hecho
de figurar en el diagrama no la har vlida y deber descartarse.

d. Establecer relaciones causales claras: Establecer relaciones causales claras:

Pueden identificarse relaciones causales que, aunque correctas, resulten obscuras o
difciles de entender. Por ejemplo, se podra considerar en una empresa de produccin, una

- 52 -
primera variable llamada costo de mano de obra y, por otra parte, una segunda variable
llamada salario promedio. Un administrador podra trazar una flecha causal desde la
primera hacia la segunda variable, con signo negativo. Entonces, lo que se estara
expresando por medio de ese arco causal sera lo siguiente: si el costo de mano de obra
disminuye, por ejemplo, eso hara aumentar el salario promedio. Sin embargo, esta relacin
causal, aunque vlida en un sentido general, resultara difcil de entender a primera vista.
En efecto, supongamos, para ilustrar la anterior situacin que se trata de un contexto
agrcola que consiste en la siembra y cosecha de determinado cultivo. Si no se dispone de
maquinaria adecuada para el trabajo, el rubro de costo de mano de obra ser bastante alto,
pues los trabajos se realizan en forma manual lo cual es lento y requiere de mucha gente,
que usualmente devenga salarios bajos. Sin embargo, si los trabajos del cultivo se
tecnifican al introducir por ejemplo un tractor, esto permitir llevar a cabo la misma
actividad con menos personal. Entonces, si anteriormente se necesitaban 100 empleados
para los trabajos, ahora tan slo se necesita un tractorista con un salario mucho mayor que
el que ganaban los trabajadores en la modalidad puramente manual. El costo de mano de
obra bajara, pero eso mismo provocara un incremento del salario promedio. Segn esta
explicacin, la afirmacin de la existencia de un arco causal se entiende con ms claridad, a
pesar de que inicialmente pareca bastante obscura. De esta manera, debe tenerse cuidado
para que en el diagrama no existan arcos que representen saltos excesivos en la lgica
causal. Es preferible agregar una o dos variables intermedias en la cadena de causa efecto
para lograr una mayor claridad en el entendimiento del diagrama.

e. Razonar en forma ceteris paribus:

La expresin ceteris paribus significa: todo lo dems permanece constante, y se
utiliza en un anlisis cuando se desea fijar la atencin sobre uno de los factores que
intervienen en algn problema, al aislar el comportamiento del resto de elementos.
Dentro del lenguaje sistmico, los arcos causales llevan implcito una consideracin de tipo
ceteris paribus, es decir, al establecer la relacin causal, sea positiva o negativa, entre dos
variables, se hace al enfocar en ese momento, nicamente esas dos variables. En otras
palabras, cada arco causal involucra nicamente dos variables, y cada relacin causal

- 53 -
distinta y adicional entre algunas de esas dos variables y otras debe ser representada
explcitamente y en forma separada.

Un ejemplo que ilustra lo anterior se deriva de la relacin causal entre dos variables
tpicas como el precio y la demanda de un producto o servicio determinado. Como ya se ha
explicado al usar este ejemplo, las leyes del mercado muestran que existe una relacin
causal negativa, de doble va, entre ambas variables, es decir, al aumentar el precio del
producto o servicio, su respectiva demanda disminuye. Sin embargo, en la prctica del
Pensamiento Sistmico, es frecuente que una persona argumente contra la anterior relacin
al apoyarse en un contraejemplo: Esa relacin no es siempre cierta, pues en la empresa
aumentamos el precio del servicio y, sin embargo, la demanda aument. La primera
pregunta para aclarar esa aparente contradiccin debera ser: Qu sucedi con las dems
variables? Podra darse el caso que el precio del servicio aumentara, pero se triplicara
tambin la calidad. Esto, lgicamente podra explicar el aumento en la demanda, a pesar del
incremento en el precio, pues los clientes podran estar gustosos de pagar ms por un
servicio tres veces mejor. Por lo tanto, la aparente invalidacin del arco causal entre precio
y demanda del servicio no sera correcta, pues el razonamiento involucrara a ms
variables, adems del precio y la demanda.

Por lo tanto, cuando en un esquema de lenguaje sistmico se traza un arco de una
variable a la otra y se verifica esta relacin, es necesario que todas las dems variables se
consideren constantes, es decir, es preciso adoptar un enfoque de tipo ceteris paribus.

4.3. OBSERVACIONES SOBRE LOS SIGNOS EN LOS ARCOS CAUSALES.

Como ya se expuso, cuando un arco causal est acompaado de un signo positivo (+)
o una letra S, significa que la causalidad de una variable a la otra se da en la misma
direccin. Por ejemplo, consideremos el saldo de una cuenta bancaria que goza de inters
compuesto. Al aumentar el saldo de la cuenta, el monto del inters devengado por la misma
ser tambin mayor, por supuesto, asumiendo una perspectiva de ceteris paribus (e.g., la
tasa de inters permanece constante). Esta causalidad es un ejemplo tpico de causalidad

- 54 -
positiva, es decir aquellas en las que el arco se anota con un signo + o bien con la letra
S. Aunque esta causalidad puede resultar natural, se debe observar especial cuidado en la
correcta interpretacin del signo positivo que no implica, en s, aumento o disminucin,
sino nicamente garantiza un cambio de las variables en la misma direccin. Un error
frecuente de las personas que se inician en el uso del lenguaje sistmico es asumir que la
presencia del signo + en un arco causal, automticamente asegura un incremento en el
valor de la variable efecto. Esto es un error, ya que el signo + puede justificar un
incremento o bien una disminucin de dicha variable, ya que depende del aumento o el
decremento de la variable causa, respectivamente. En el ejemplo planteado, al arco causal
positivo entre las variables de saldo e inters devengado, asevera que, por ejemplo, un
incremento en el saldo de la cuenta bancaria implica un aumento en el inters devengado,
pero, por la misma causalidad positiva, una disminucin en el saldo de la cuenta resultara
en un decremento del inters devengado. As, la presencia de un signo + no presupone
aumento ni incremento de las variables, slo describe un comportamiento de cambio de
ambas variables en la misma direccin.

La anterior aclaracin necesita nfasis sobre todo en personas que se inician en este
campo. Por ello es que se aconseja usar la letra S y no el signo + que conlleva implcita
una connotacin de aumento. Por lo tanto, las variables en s, no poseen signo ya que lo
nico que establecen los arcos es el impacto o propagacin que tiene el cambio en una
variable sobre las dems variables del modelo que dependen causalmente, directa o
indirectamente de ella.

En la figura 4-2 se representa el ejemplo sobre el saldo en la cuenta bancaria y el
inters devengado. Se introduce la letra griega delta () para indicar, como es usual en
notacin matemtica, el cambio entre el valor inicial y final de cada variable. Como se
explic, este cambio puede ser positivo o negativo, debido a un incremento o un
decremento, respectivamente. El arco causal entre estas dos variables lleva el signo positivo
o la letra S. As, como el cambio en las dos variables se produce siempre en la misma

- 55 -
direccin, ambos sern nmeros positivos o negativos, simultneamente. Esto garantiza que
la divisin entre ambos, como se indica en la figura, tome siempre un valor positivo
5
.

Figura 4-2: Arco causal positivo

Lo mismo puede afirmarse respecto de los arcos que se anotan con el signo negativo
- o la letra O. En este caso, los arcos indican un cambio de las variables en direccin
opuesta, y no debe entenderse a priori, un aumento o disminucin de las variables.

Esto se observa en la figura 4-3, en la cual se toma como ejemplo el ya discutido caso
del precio y la demanda de un producto o servicio, claro est, segn la perspectiva de
ceteris paribus.

Figura 4-3: Arco causal negativo

5
Recordemos que en la operatoria algebraica usual, el resultado de la divisin de dos nmeros, ya sea positivos o negativos ser siempre
un nmero positivo, debido a la famosa ley de signos. La introduccin de la letra delta busca ser nicamente una ayuda para memorizar
la correcta interpretacin de los signos en los arcos causales. Tambin se utilizar la notacin con los arcos de signos negativos, en cuyo
caso se invocar la ley de signos que estipula que la divisin de dos nmeros de signos opuestos es siempre negativa.
Balance Bancario
+
Inters Devengado
> 0
) (
) (
cario BalanceBan
engado IntersDev

Precio
-
Demanda
) (Pr
) (
ecio
Demanda
< 0


- 56 -

4.4. EJEMPLOS ADICIONALES DE RELACIONES CAUSALES.

Ejemplo 1: En el rea de produccin de algn producto se tiene que a mayor
produccin, mayor ser la existencia en inventario. Por otra parte, si las ventas del producto
aumentan, la existencia en inventario disminuir. As, se tiene un arco causal positivo entre
las dos primeras variables y uno negativo entre las dos ltimas, ver la figura 4-4.

Figura 4-4: Relaciones causales en rea de Produccin

Note que en ambos casos la variable inventario es la variable efecto, pues el cambio
en el inventario no debera provocar, bajo circunstancias normales, un cambio en las otras.
Es al revs.

Ejemplo 2: Tanto en el rea de produccin como de servicios, consideremos las variables:
fuerza de venta, en el sentido del nmero de vendedores activos y, por otra parte, el
nmero de pedidos que se reciben como resultado de las ventas. Aqu, razonaramos que a
mayor fuerza de venta, se tendr un aumento en el nmero de pedidos o, lo que es
equivalente desde el punto de vista causal, si por el contrario, disminuye la fuerza de venta,
entonces el nmero de pedidos decrecer. Por lo tanto, el signo asociado al arco causal
entre las dos variables es positivo, como se observa en la figura 4-5.

Produccin Existencia en
inventario
Ventas
S O

- 57 -

Figura 4-5: Relacin causal en rea de Ventas

Ejemplo 3: Naturalmente, las relaciones pueden producirse fuera del contexto
organizacional o empresarial. Por ejemplo, al considerar la demografa de un pas, se puede
establecer fcilmente una relacin causal positiva entre el nmero de nacimientos y la
poblacin, tal y como se observa en la figura 4-6. Como siempre, al establecer estos arcos
causales se supone que las dems variables permanecen constantes, es decir, ceteris
paribus.

Figura 4-6: Otro ejemplo de relacin causal

4.5. CRCULOS DE REFUERZO.

Estos son uno de los bloques fundamentales del lenguaje sistmico. A partir de ellos, y
segn ciertas combinaciones con el otro tipo bsico de crculos como son los crculos de
balance, se comienza a desarrollar modelos que explican la complejidad dinmica de los
arquetipos de comportamiento.

Por supuesto, para conseguir fluidez y dominio en cualquier lenguaje, la clave est en
practicarlo frecuentemente. Conseguir fluidez no significa slo hablar en crculos y
Nmero de
nacimientos
S
Poblacin
Fuerza de
Venta
S
Nmero de
Pedidos

- 58 -
utilizar apropiadamente la simbologa del lenguaje sistmico. La claridad no radica en la
correcta capacidad de expresin, sino en la habilidad de pensar de una manera sistmica, es
decir, inculcarnos el paradigma y la visin del mundo que propone el Pensamiento
Sistmico.

Cuando se habla en crculos, se hace referencia al hecho de que se tienen variables
conectadas entre s, y que esta cadena de interconexin puede terminar en el punto donde
eventualmente empez.

Para ilustrar lo que es un crculo de refuerzo, consideremos el ejemplo que involucra la
relacin causal entre dos variables: motivacin y desempeo. A mayor motivacin que
tenga, por ejemplo un deportista, un estudiante o un trabajador, su desempeo ser mayor.
Pero, a su vez, si el desempeo mejora, tambin la motivacin crecer. La direccin en el
cambio en ambas variables tambin es igual en el caso de disminuir alguna de ellas. As, se
observa una retroalimentacin y los arcos son legtimamente positivos, ver la figura 4-7.
Este es un ejemplo simple de crculo de refuerzo.

Figura 4-7: Ejemplo de un crculo de refuerzo

Por supuesto, no todos los crculos de refuerzo se limitan a dos variables. Pueden
involucrar muchas ms, pero la idea es que se forme una cadena causal que termine en la
variable en donde se empez.

Motivacin
S
Desempeo
S
R

- 59 -
Es costumbre identificar en el diagrama a los crculos de refuerzo por medio de la letra
R, de refuerzo (que coincide con el trmino en ingls: reinforcement. De igual manera, al
identificarse un crculo de balance, stos se anotarn en el diagrama con la letra B, de
balance (que coincide con el trmino en ingls, balance).

Como se ver posteriormente, al identificar un crculo de refuerzo, se afirma que
existir un comportamiento exponencial asociado.

Cada crculo de refuerzo, independientemente de la magnitud del cambio que se
obtenga al finalizar cada vuelta, eventualmente causa un crecimiento ms que
proporcional, de hecho, exponencial. Expresado de otra forma, cuando se observa un
comportamiento exponencial, de alguna manera debe existir un crculo de refuerzo que lo
provoque y explique.

Como se advirti, un crculo de refuerzo puede involucrar a ms de dos variables. A
continuacin se define en forma general.

Definicin: El crculo de refuerzo es una cadena de arcos causales que puede involucrar
una serie de variables (como mnimo dos) en la que el nmero total de arcos causales con
signo negativo (llamados tambin arcos causales negativos) dentro de la cadena es par
(incluyendo el caso de cero arcos causales con signo negativo), no necesariamente
contiguos.

El nmero de arcos causales positivos en un crculo de refuerzo no tiene alguna
restriccin, excepto que, por lgica, deben ser al menos dos cuando no existan arcos
causales negativos. Ahora bien, en un crculo que involucre arcos negativos que totalicen
en un nmero par (es decir, en un crculo de refuerzo), el nmero de arcos positivos es
irrelevante, inclusive podran no existir.


- 60 -
Para las personas que no estn familiarizadas con la parte matemtica, es importante
recalcar que el nmero cero es tambin un nmero par, de tal manera que la afirmacin se
generaliza aunque no exista un arco causal con signo negativo.

Es decir, en un crculo de refuerzo no se exige que todos los arcos causales tengan un
signo positivo, porque permite la existencia de un nmero par, no necesariamente contiguos
de arcos negativos.

Ejemplo: La cadena del dinero con remedo

Consideremos la siguiente cadena humana, que podramos denominar, la cadena del
dinero con remedo, la cual consiste en un crculo de personas en el que cada persona pasa
dinero a su vecino inmediato, siempre en el mismo sentido, de acuerdo a las siguientes
reglas:

1. Todas las personas en el crculo tienen la capacidad de observar la
cantidad de dinero que su antecesor tena en sus manos antes de hacerle la
entrega a ellas.
2. Si esa cantidad de dinero era menor, y por ende el que le hizo la entrega
la aument, entonces ellos tambin aumentarn a la cantidad de dinero
que recibieron antes de entregrsela al vecino que les corresponde.
3. Si, por el contrario, esa cantidad de dinero era mayor, y por ende el que
les hizo la entrega la disminuy, entonces ellos harn lo mismo, y
disminuirn la cantidad que recibieron antes de entregrsela al vecino que
le corresponde.

Es claro que la cadena del dinero con remedo constituye un crculo de refuerzo. As, si
la accin empieza al entregarle a la primera persona una suma de dinero, y sta decide
aumentarla antes de drsela a la segunda, entonces las reglas anteriores suponen que la
suma de dinero aumentar indefinidamente hasta que alguna de las personas rompa una de

- 61 -
las reglas y decida mermar la cantidad que recibi en lugar de aumentarla, en cuyo caso el
dinero pronto desaparecer.

Este es un ejemplo sencillo de crculo de refuerzo. De hecho es relativamente simple
pues no involucra arcos causales con signo negativo, ya que todos los arcos son positivos,
pues las reglas del ejemplo afirman que todos los integrantes de la cadena deciden cambiar
la suma de dinero en la misma direccin.

Se analiza ahora la otra parte de la explicacin, la que puede resultar un poco ms
difcil de entender. Qu sucede cuando se tienen algunos arcos negativos? Es decir,
cuando se introducen arcos causales que provoquen cambios en sentido opuesto dentro de
la cadena. La figura 4-8 muestra un caso general de este tipo.

Figura 4-8: La Cadena del Dinero con Remedo

Suponga que se tiene la siguiente cadena de variables, V
1
, V
2
, V
3
, V
4
, V
5
, V
6
y cada
arco causal tiene su signo. La primera observacin es que se refiere a un crculo pues se
V
6
+
V
1
+
V
2
V
3
V
4
V
5
+

+
-
-

- 62 -
forma una cadena de causa-efecto que concluye en el punto donde empieza, es decir, en V
1
.
Note que se habla de crculo desde el punto de vista topolgico o de forma, aunque
claramente no se trata de una circunferencia.

En la figura 4-8 se observa que el nmero de arcos con signo negativo es dos. As,
segn la definicin, este crculo califica como un crculo de refuerzo debido a que el
nmero de arcos negativos cumple con ser par.

Con el objeto de entender el comportamiento de este crculo, imagine que se toma
como punto de partida la variable V
1
. Por la forma circular de la cadena causal,
eventualmente, se regresar a esa misma variable. Suponga que se inicia con un aumento de
la variable V
1
. Si al final del recorrido se obtiene un incremento sobre V
1
, lo que el crculo
hizo fue incrementar an ms V
1
y si el crculo se repite un nmero indeterminado de
veces, este crecimiento seguira tambin en forma indefinida. A continuacin se analiza la
ejecucin del crculo; se comprueba que si aumenta V
1
, entonces la variable V
2
tambin se
incrementa por el signo positivo que est asociado al arco causal entre ellas. Si aumenta V
2,
entonces V
3
tiene que disminuir, porque el signo del arco causal entre V
2
y V
3
es negativo,
lo que indica que el cambio se observa en sentido contrario. Ahora, si V
3
disminuye,
entonces V
4
tambin decrece porque el signo del arco es positivo. Luego, si V
4
disminuye,
tendremos un aumento en la variable V
5
porque el signo del arco es negativo, y finalmente,
esto provoca un incremento en V
6
. Por lo tanto, el resultado final es que V
1
creci. As, el
crculo finaliza con un incremento neto en la variable V
1
lo cual justifica la naturaleza de
refuerzo del crculo causal.

Este ejemplo ilustra la razn del porqu es necesaria la paridad en el nmero de arcos
causales con signo negativo. En efecto, el primer arco causal con signo negativo provoca un
efecto inverso, pero se compensa posteriormente con el segundo arco causal con signo
negativo que se encuentre en la cadena. De tal manera que si se tiene un nmero de arcos
causales con signo negativo, por pares, no necesariamente contiguos, en cada par de arcos,
el segundo restaura a la direccin original cambiada por el primero. Esta es la razn por la

- 63 -
cual en los crculos de refuerzo es necesario que los arcos causales con signo negativo se
manifiesten en pares.

Por supuesto, la definicin omite aspectos cuantitativos ya que es cualitativa. Sin
embargo, en modelos ms avanzados y tcnicos del Pensamiento Sistmico, s se
consideran valores numricos de los incrementos y decrementos.

4.6. CRCULOS VIRTUOSOS O VICIOSOS.

Los crculos de refuerzo pueden tener dos tipos de comportamiento usualmente
llamados: virtuoso o vicioso. Sin embargo, los crculos de refuerzo no son, en s, virtuosos
o viciosos.

Para entender mejor esta diferencia, consideremos el ejemplo presentado anteriormente
que llamamos: La cadena del dinero con remedo. El crculo inducido por este caso, al igual
que todos los crculos de refuerzo, dicta ciertas reglas de comportamiento aunque no lo
especifica de forma total. En otras palabras, no se puede emitir un juicio sobre el
crecimiento o decrecimiento de las variables antes de ver qu es lo que sucede inicialmente
con alguna de ellas. Lo nico que garantiza el crculo de refuerzo es que el cambio en las
variables se produce en la misma direccin, pero no afirma que exista incremento o
decremento.

En este ejemplo, el criterio de calificar como bueno o malo el comportamiento del
crculo podra basarse en el hecho de si aumenta o no la cantidad de dinero, a medida que el
dinero cambia de manos. As, se afirma que el crculo es virtuoso cuando observamos un
comportamiento que logra mejores resultados cada vez, segn el criterio que se est
utilizando. Sin embargo, es preciso advertir que el mismo crculo de refuerzo, con los
mismos signos en los arcos, puede empezar a funcionar de forma inversa, es decir
comportndose en forma negativa si la primera persona decide quitar en lugar de agregar
la cantidad de dinero que tiene en sus manos. Segn las reglas del crculo, las dems
personas harn lo mismo, y en ese caso se dir que el crculo es vicioso.

- 64 -

De esta manera, aunque el crculo de refuerzo es el mismo, su comportamiento puede
darse en ambos sentidos, en forma virtuosa o viciosa, segn un criterio en que se juzgue la
conveniencia de los resultados que se vayan acumulando. En una analoga con estas ideas,
el viento puede estar a favor o en contra, ya sea si se aprovecha o se resiste. As, los
crculos de refuerzo son una especie de eco que aumenta y propaga lo bueno, o bien lo
malo; son mecanismos que recuerdan la inmutable ley que afirma que cosechamos lo que
sembramos.

En el prximo captulo se dar la definicin de un crculo de balance, que ser un
crculo causal con un nmero impar de arcos negativos. La idea es relativamente la misma.

- 65 -
CAPTULO 4

4.1. Proponga 3 ejemplos de arcos causales con signo positivo (same). En cada
ejemplo describa cada una de las 2 variables y justifique la naturaleza positiva del
arco causal.

4.2. Proponga 3 ejemplos de arcos causales con signo negativo (opposite). En cada
ejemplo describa cada una de las 2 variables y justifique la naturaleza negativa del
arco causal.

4.3. Proponga un ejemplo de crculo de refuerzo que involucre, como mnimo, 5
variables distintas. Razone la naturaleza del crculo y justifique cada uno de los
componentes del ejemplo. Luego, ilustre y razone de qu forma ese crculo puede
comportarse en forma:

a. Deseada, al generar un efecto de crculo virtuoso.
b. No deseada, al provocar un efecto de crculo vicioso.

4.4. Proponga un ejemplo de crculo de balance donde incluya, como mnimo, 5
variables. Razone la naturaleza del crculo y justifique cada uno de los componentes
del ejemplo. Este ejemplo debe involucrar retrasos (o delays).

4.5. Proponga un ejemplo que involucre al menos 5 arcos causales de los cuales uno
incluya un retraso (delay) debidamente justificado. El ejemplo debe involucrar un
crculo de refuerzo, y el signo de los arcos puede ser de cualquier tipo, con la
salvedad que debe cumplirse al final la condicin que exige la definicin del crculo
de refuerzo. Sea especfico y justifique cada punto del ejemplo.


- 66 -
4.6. Para cada uno de los 5 arquetipos expuestos en el captulo anterior, construya un
ejemplo donde utilice los crculos (de refuerzo o balance) apropiados en cada caso.
Para este ejercicio NO se exige un nmero predeterminado de variables.


- 67 -

LENGUAJE SISTMICO:
CRCULOS DE BALANCE

5.1. CIRCULOS DE BALANCE.

Estos son otros de los bloques fundamentales del lenguaje
sistmico. Como se afirm en el captulo anterior, a partir de
ellos, y segn ciertas combinaciones con los crculos de refuerzo,
se desarrollan modelos que explican la complejidad dinmica de
los arquetipos de comportamiento.

Los crculos de balance admiten una definicin del mismo
estilo que la de los crculos de refuerzo. Esta se da a continuacin.

- 68 -
Definicin: El crculo de balance es una cadena cerrada de arcos causales en la cual el
nmero de arcos con signo negativo (llamados tambin arcos causales negativos) o con
letra O es impar
6
. Al igual que en el caso de crculos de refuerzo, los arcos con signo
negativo no deben estar necesariamente contiguos. Tampoco la definicin limita en alguna
forma el nmero de arcos causales con signo positivo.

La figura 5-1 ofrece un ejemplo de crculo de balance.

Figura 5-1: Crculo de balance y arquetipo de comportamiento

Cuando se tiene un crculo de balance, el arquetipo primario asociado ya no es el
arquetipo exponencial, sino el de bsqueda de metas. Precisamente, el mecanismo de
balance del crculo es el que impide a una variable que aumente o disminuya en forma
indefinida. Si uno recorre el crculo de balance al empezar con un aumento en una de sus
variables, se observar una propagacin de efectos a lo largo de la cadena de variables que
culminar, eventualmente, con una disminucin en la variable que sirvi de arranque. As,
la idea es que el cambio de una de las variables en alguna direccin se compense luego de
haber recorrido el crculo completo.

En la misma figura 5-1, si la variable demanda aumenta se observar un mecanismo de
compensacin en el crculo de balance. A mayor demanda, mayor ser la demanda no

6
Los nmeros impares estn dados por el conjunto: {1, 3, 5, 7, 9, 11, 13,...}
Demanda
no
satisfecha
+
+
-
Precio Demanda
B
Arquetipo de
bsqueda de
Metas

Precio de Mercado
Tiempo

- 69 -
satisfecha, ceteris paribus. Pero si la demanda no satisfecha aumenta, el precio del bien o
servicio aumenta a su vez. Luego, si el precio se incrementa, la demanda disminuye, pues
el efecto se produce en sentido contrario.

Note que en la figura 5-1 aparece solamente un arco causal con signo negativo, por lo
que, segn la definicin, se trata de un crculo de balance. En este ejemplo subyace un
mecanismo de balance, pues la demanda no satisfecha no puede incrementarse sin lmite,
ya que el precio ejerce una presin de compensacin.

En general, el crculo de balance, tambin llamado crculo de control o de
compensacin, implica un mecanismo de estabilizacin que no permite que una variable
crezca o decrezca indefinidamente. Existe un gran nmero de ejemplos de mecanismos de
balance que provienen de campos tan distintos como el libre mercado, los ecosistemas, los
sistemas de aire acondicionado y muchos mecanismos de autorregulacin en la biologa.
Por ejemplo, en el sistema de regulacin de la temperatura de un animal, si el cuerpo se
calienta, a travs de la sudoracin, entre otras cosas, la temperatura del cuerpo desciende
para seguir en un mismo valor aproximadamente constante. As, el sistema logra que una
disminucin o incremento en la temperatura se compensen para llegar a estabilizarse.

La figura 5-2 presenta un ejemplo ms general a travs de una cadena causal ms larga.
Se observa en primer lugar que la cadena es cerrada, por lo tanto es apropiado calificarla de
crculo. Adems, como solamente existe un arco causal con signo negativo, es decir se
tiene un nmero impar de tales arcos, la definicin asegura que es un crculo de balance.


- 70 -

Figura 5-2: Ejemplo de un crculo de balance

Seguidamente, se recorre la cadena. Si se inicia con un aumento de V
1
, ste causar un
aumento en V
2
(por el signo positivo que acompaa al arco), de tal manera que V
3

incrementar y V
4
tendr el mismo impacto, para luego hacer disminuir a V
5
(porque este
arco causal viene acompaado de un signo negativo). Esto a su vez, causa la disminucin
en V
6
para finalmente obtener una disminucin en V
1
. Note que se inici con un aumento
en V
1
y se finaliz con un decremento en V
1
(precisamente esta es la idea de un balance o
una compensacin), es decir, lo contrario a lo que se obtendra si se tratara de un crculo de
refuerzo en donde podra iniciarse, por ejemplo con un incremento en V
1
y se finalizara
con un crecimiento an mayor en esa variable.

5.2. RETRASO O DELAY.

Cuando existen retrasos en el tiempo entre las acciones emprendidas y sus respectivos
resultados, se puede afirmar que la distancia temporal entre la causa y sus efectos se
agranda, lo que provoca que el aprendizaje se torne ms difcil. Lamentablemente, en un
mundo de complejidad dinmica es usual que suceda esto. Esa es la principal razn por la
V
6
+
V
1
+
V
2
V
3
V
4
V
5
+

+
+
-

- 71 -
que los retrasos (o en ingls delays) son tambin tomados en cuenta dentro del lenguaje
sistmico. As, se contempl en el captulo 2 que un arco causal poda venir acompaado de
un smbolo de retraso . De ser as, esto debe interpretarse comparativamente. En otras
palabras, si se anota un arco causal, tenga ste signo positivo o negativo, con un retraso, eso
significa que, comparado con los dems arcos causales en el modelo, la causalidad o el
efecto del arco con retraso tarda significativamente ms tiempo en ocurrir.

La figura 5-3 muestra un caso en donde, en un crculo de balance existe retroalimentacin.

Estado de los Sistemas
Discrepancia
Accin Correctiva
Comportamiento
Estado del Sistema
Tiempo
Meta

Figura 5-3: Retroalimentacin de balance

Se observa una bsqueda de metas, pero si en este momento se introduce algn retraso,
esto provocar una oscilacin en el estado del sistema.

En los captulos anteriores se utiliz, en algn momento, el ejemplo de por qu era tan
difcil para un nio controlar, por medio de dos llaves, la temperatura del agua. Se lleg a la
conclusin de que era debido a la complejidad que se explicaba por el tiempo que tarda el
efecto en suceder. Por ejemplo, si se graficara la temperatura del agua puede observarse su
aumento y disminucin alrededor de una meta que sera el valor deseado; el sistema no
logra estabilizarse por el atraso que se experimenta entre la causa y el efecto.

- 72 -

Los retrasos deben manejarse con cierta precaucin; el retraso debe justificarse,
comparado con la respuesta de los dems arcos causales, es decir el tiempo transcurrido
entre la accin (causa) y resultado (efecto), lo cual no se refiere a un nmero absoluto sino
a una diferencia comparativa y significativa respecto de los dems arcos causales.

El peligro de no advertir la presencia de crculos de balances que incluyen retrasos,
provoca que se adopten acciones en exceso o fuera de tiempo. Esto conlleva a que el
sistema presente un comportamiento de oscilacin, lo que hace que el hecho de
estabilizarse en un nivel deseado no sea tarea trivial.

5.3. ALGUNAS CARACTERSTICAS DEL LENGUAJE SISTMICO.

Al reflexionar sobre el lenguaje sistmico, se aprecia en l una serie de caractersticas
que facilitan grandemente la capacidad de descripcin y entendimiento de los aspectos de la
complejidad dinmica. Se repara a continuacin sobre algunos de estos aspectos del
lenguaje sistmico:

Focalizacin de las interdependencias: El carcter circular del lenguaje permite
precisar los mecanismos por medio de los cuales las variables se relacionan entre s. Por
otra parte, la bsqueda de estas relaciones causales constituye uno de los pilares del
Pensamiento Sistmico y permite precisar la explicacin de los fenmenos estudiados.

El poder de las imgenes: Los elementos sintcticos de la dinmica de sistemas, como
los arcos causales, son de naturaleza grfica. As, el lenguaje sistmico facilita la
representacin de sistemas complejos.

Precisin: El conjunto de reglas que dirige la construccin de los modelos sistmicos
elimina gran parte de la ambigedad en que, por lo general, se incurre al definir las
variables y sus interrelaciones en forma verbal.


- 73 -
Facilitacin del trabajo en equipo: Los diagramas sistmicos se convierten en un
poderoso medio para facilitar un entendimiento e interaccin colectivos. Al reconocer la
existencia de distintos observadores y aprovechar la explicacin que cada uno de ellos
analiza acerca de las variables involucradas y sus interrelaciones, se alcanza la
colaboracin en la construccin de una versin comn entre los integrantes del grupo.

Percepcin del todo: El lenguaje sistmico enfatiza las relaciones ms que las variables.
Esto contribuye a superar percepciones fragmentadas y favorecer la visualizacin, tanto
de la totalidad del sistema, como su dinmica.

Como se dijo, comenzar con el aprendizaje de los diagramas sistmicos implica, en
primera instancia, la necesidad de reconocer los bloques bsicos o los elementos atmicos
del lenguaje sistmico.

5.4. ARQUETIPOS Y CRCULOS DE REFUERZO Y BALANCE.

Durante el captulo 3 se expusieron los cinco arquetipos primarios. Una de las ventajas
de identificarlos en los casos que se presentan en la prctica radica en que se tiene para
cada uno de ellos, explicaciones sistmicas ya fabricadas. Por supuesto, no se trata de una
solucin completa para cada ejemplo, sino de un patrn de solucin. As, se podra afirmar
que cada uno de los arquetipos primarios de comportamiento posee un arquetipo primario
de explicacin sistmica. En otras palabras, dado un enigma en forma de un arquetipo
primario de comportamiento de alguna variable, es posible tener una idea bien encaminada
acerca del tipo de modelo que debemos encontrar para explicar ese comportamiento.

Note que aunque el comportamiento se refiere especficamente a una sola variable, la
explicacin sistmica arma un modelo que involucra, necesariamente, otras variables del
sistema para garantizar un enfoque integral y no confinado exclusivamente a la variable en
cuestin.


- 74 -
En la presente seccin se argumenta que cada uno de los arquetipos primarios puede ser
explicado con base en una combinacin de los bloques fundamentales del lenguaje
sistmico como son los crculos de refuerzo y balance. Es importante aclarar que la
asociacin del modelo sistmico explicativo con el respectivo arquetipo de comportamiento
se establecer de una forma intuitiva y no estrictamente formal, lo cual puede realizarse
pero sin mayor beneficio para el lector, dado los objetivos de este texto.

1) El arquetipo exponencial: Es el comportamiento que describe el crecimiento de una
variable de forma particularmente acelerada, es decir, ms que lineal. Desde el punto de
vista del Pensamiento Sistmico, la explicacin asociada a este comportamiento deber
estar fundamentada en uno de los bloques principales como es un crculo de refuerzo,
de tal manera que el analista deber identificar una cadena causal de variables con un
nmero par de arcos negativos. La figura 5-4 describe los arquetipos exponencial y
exponencial dual. En el captulo 3 se introdujo el concepto de dual de un arquetipo,
que es un comportamiento que establece un patrn anlogo, pero simtricamente
inverso al comportamiento asociado. As, en el caso del arquetipo exponencial, el
dual asociado corresponde a un comportamiento donde se observa un decrecimiento
violento, en lugar de un crecimiento. En la figura 5-4 se observa que ambos arquetipos,
el exponencial y su dual estn explicados, cada uno, por un crculo de refuerzo. Es
oportuno recordar que estos crculos de refuerzo no deben ser calificados a priori, es
decir, no es posible afirmar si el comportamiento es deseable o no, hasta que se haya
explicado claramente el contexto dentro del cual se desarrollan.


- 75 -

Figura 5-4: Arquetipo exponencial

2) En el arquetipo de sobrecrecimiento y colapso se observa el comportamiento de una
variable que presenta, en una primera fase, un crecimiento, y luego, en una segunda fase, un
colapso o decrecimiento pronunciado. La explicacin asociada en el contexto sistmico se
basa en dos crculos de refuerzo porque su caracterstica es en primera instancia, una subida
abrupta (similar a un comportamiento exponencial) para luego, en la segunda etapa, caer
igualmente en forma abrupta (tambin un comportamiento exponencial), observe la figura
5-5. Si se divide la grfica en dos fases, la primera parte asociada a la subida escarpada
corresponde al primer crculo de refuerzo, mientras que la segunda parte, asociada a la
cada violenta, se explicara por medio de un segundo crculo de refuerzo. Puede pensarse
tambin en una explicacin basada en un solo crculo de refuerzo, en donde la primera
etapa del crculo (correspondiente al crecimiento) tendra un tipo de comportamiento, por
ejemplo virtuoso, para que la segunda etapa conozca un comportamiento vicioso. La
influencia de una variable externa al crculo puede ser la causa del cambio de modalidad en
la ejecucin del crculo, en caso de que se tratara de un solo crculo para explicar ambas
fases.

Tiempo

Tiempo

Arquetipo

R
Crecimiento
acelerado

Decrecimiento
acelerado

R
Arquetipo
dual

- 76 -

Figura 5-5: Arquetipo de sobrecrecimiento y colapso

3) Como ya fue explicado en el captulo 3, el arquetipo de bsqueda de metas se observa
cuando el valor de una variable, expresada como siempre en funcin del tiempo, trata de
ajustarse a una meta, representada por una lnea horizontal. Los valores de la variable
empiezan a decrecer con el fin de ajustarse a dicha meta. En el contexto sistmico, este
comportamiento estar asociado a un crculo de balance, como se observa en la figura 5-6.
De igual manera, en el dual asociado al arquetipo de bsqueda de metas, el
comportamiento de la variable buscar estabilizarse en cierto valor, de tal manera que sus
valores crecern hasta aproximarse a dicha meta, por lo que este comportamiento dual
puede a su vez basarse en un crculo de balance, observe nuevamente la figura 5-6.

R

R

R

R
FASE I
Tiempo
FASE II
Arquetipo
Arquetipo
dual
FASE I FASE II
Tiempo


- 77 -

Figura 5-6: Arquetipo de bsqueda de metas

4) En el arquetipo de oscilacin se observa una variable cuyo comportamiento est
representado por porciones intercaladas de crecimiento y decrecimiento, sin lograr
estabilizarse en torno a algn valor determinado. Cuando un analista sistmico observa este
tipo de comportamiento, deber fundamentar su explicacin en un crculo de balance que
involucre como mnimo un smbolo de retraso o delay, que es precisamente lo que
impide que el valor meta sea alcanzado en forma perfecta. La explicacin de este
arquetipo (y de su dual) corresponde entonces a un crculo de balance con retraso, como lo
muestra la figura 5-7.

Tiempo
Tiempo

B

B
Arquetipo
Arquetipo
dual
Meta
Meta

- 78 -

Figura 5-7: Arquetipo de oscilacin

5) El ltimo arquetipo es el de crecimiento y estancamiento, donde se observa en primera
instancia un crecimiento, enmarcado en una primera fase como lo muestra la figura 5-8,
para luego estancarse o aproximarse a cierta meta a partir de un punto en el tiempo, lo cual
correspondera a una segunda fase. Segn los elementos bsicos del lenguaje sistmico, este
comportamiento se explicar con base en una combinacin de crculos, uno de refuerzo
para la primera fase, y un crculo de balance para la segunda fase, o fase de estancamiento.
En el arquetipo dual se observar, en la primera fase, un decrecimiento pronunciado en vez
de un crecimiento, para luego observar un estancamiento en la segunda fase; el dual ser
explicado por medio de la misma combinacin de crculos, uno de refuerzo y uno de
balance. Observe nuevamente la figura 5-8.

Tiempo
Tiempo

B

B
Arquetipo
Arquetipo
dual

- 79 -

Figura 5-8: Arquetipo de crecimiento y estancamiento

As, los arquetipos de comportamiento primarios encuentran su explicacin en los
bloques fundamentales del lenguaje sistmico, ya sea en uno o en una combinacin de
ellos. Ahora bien, el hecho de conocer que un crculo de refuerzo, de balance, o de balance
con delay forma parte de la explicacin de un enigma, no significa necesariamente que se
haya alcanzado una solucin completa. En efecto, identificado un arquetipo de
comportamiento, en esencia se conoce qu es lo que debe encontrarse, pero an resta
identificar totalmente la cadena de variables especficas que constituyen los crculos
explicativos. Se puede decir que el tipo de modelo que se establece en esta seccin para
cada arquetipo de comportamiento constituye nicamente un norte para el proceso de
modelizacin total que se expondr adelante. As, el trabajo de anlisis estar resuelto en
teora y direccin, sin embargo le seguir una etapa de desarrollo e intercambio de ideas.

En general, para llevarse a la prctica, el pensamiento sistmico requiere de un proceso
completo que va desde la identificacin de un enigma hasta la creacin del modelo
explicativo que se desarrolla en el lenguaje sistmico.

En el siguiente captulo se ejemplificar la creacin de modelos sistmicos a partir de
comentarios u observaciones sobre situaciones de la vida real. En particular, se ilustra
cmo, a partir del anlisis de opiniones de distintas personas involucradas en algn sistema,

FASE I
FASE I FASE II

R

B

R

B
Tiempo

Arquetipo
Arquetipo
dual
FASE II
Tiempo


- 80 -
se pueden inferir patrones de comportamiento, lo cual constituye el prembulo para la
conformacin de un modelo sistmico. Dicho en otras palabras, se construirn modelos
sistmicos a partir de situaciones de la vida real.

- 81 -

CAPTULO 5

5.1. Proponga un ejemplo de crculo de refuerzo que involucre, como mnimo, 5
variables distintas. Razone la naturaleza del crculo y justifique cada uno de los
componentes del ejemplo. Luego, ilustre y razone de qu forma puede ese crculo
comportarse en forma:

c. No deseada, al provocar un efecto de crculo vicioso.
d. Deseada, al provocar un efecto de crculo virtuoso.

5.2. Proponga un ejemplo de crculo de balance que involucre, como mnimo 5 variables
distintas. Razone la naturaleza del crculo y justifique cada uno de los componentes
del ejemplo. Este ejemplo debe involucrar retrasos (o delays).

5.3. Repita el ejercicio anterior pero involucre retrasos.

5.4. Para cada uno de los 5 arquetipos expuestos al final de este captulo, construya un
ejemplo donde utilice los crculos (de refuerzo o balance) apropiados en cada caso.
Para este ejercicio NO se exige un nmero mnimo de variables.


- 82 -

MODELIZACIN Y
METODOLOGA DEL
PENSAMIENTO SISTMICO

El presente captulo enfoca el proceso de modelizacin y la
metodologa del pensamiento sistmico, ambos aspectos muy
relacionados con la prctica. Como se dijo, el objetivo de la
metodologa del Pensamiento Sistmico es crear un modelo
sistmico en el cual intervienen elementos del lenguaje sistmico,
como variables, arcos causales, crculos de refuerzo, balance y
smbolos de retraso. Estos se combinan para establecer una
explicacin de un problema o enigma real. No est de ms
recordar que si bien el modelo explicativo est basado en el
lenguaje sistmico, ste sirve nicamente de vehculo para
expresar nuestros pensamientos y es un recurso de comunicacin
con las dems personas que enfrentan un mismo problema.
Ciertamente estos pensamientos pueden discrepar de una persona
a otra; as que el modelo que se esboza no garantiza la validez de
los pensamientos de alguno de sus integrantes.


- 83 -
Seguidamente, es importante aclarar que los arquetipos de comportamiento primarios
sern utilizados nicamente como una gua y no constituyen una frmula a seguir o un
universo en el que todo comportamiento humano o empresarial deba encajar. De hecho,
existen arquetipos adicionales que son muchas veces una combinacin de los arquetipos
primarios. As, resulta concebir los cinco arquetipos primarios nicamente como
mecanismos tiles para sugerir posibles explicaciones inmediatas, pero de ninguna manera
como camisa de fuerza que limite el ejercicio analtico.

La finalidad del proceso de modelizacin es entonces construir modelos sistmicos a
partir de situaciones de la vida real. A continuacin se describen dos microejemplos que
permiten degustar el sabor de la metodologa. Seguidamente, se detallan los pasos a
seguir en la metodologa general del pensamiento sistmico.

6.1. EL PROCESO DE MODELIZACIN.

MICROEJEMPLO 1: EL PROYECTO MONEDITA DE ORO

Se analiza una situacin que se presenta tpicamente dentro una empresa o institucin.
Se trata de un proyecto que surge con muy poco apoyo, pero que a medida que se producen
resultados positivos, va ganndose la admiracin de todos al punto de llamrsele
internamente el proyecto monedita de oro, pues, al final, todo el mundo en la empresa o
institucin lo adora.

El siguiente podra ser un comentario tpico de un gerente o una persona involucrada
en el proyecto:

Desde que la gente pudo ver los resultados, comenzaron a creer que las
herramientas s servan, y el entusiasmo por el proyecto comenz a subir. La gente
estaba poniendo ms esfuerzo, lo que nos llev a resultados grandes y de ah, el
proyecto empez a despegar...


- 84 -
Note que sin hablar de arquetipos de comportamiento o variables, esta persona describe
claramente no solamente un cuadro de mejoramiento continuo, sino que habla de un
fenmeno en el que los mismos resultados generados por el proyecto eran el combustible
para su aceleracin.

Acerca del mismo proyecto, otra persona podra expresarse de la siguiente manera:

... slo comenzamos a obtener resultados, la gerencia estuvo dispuesta a darnos un
poco de apoyo. Despus, la gerencia nos apoy completamente. El entusiasmo por
el proyecto comenz a crecer y logramos algunas grandes mejoras.

Ambos comentarios guardan cierta similitud puesto que transmiten el mismo espritu,
sin embargo, cada persona observa el cambio desde una ptica distinta.

En general, de los comentarios de las distintas personas se extraen los elementos
bsicos del modelo. Algunas reflexiones u observaciones enfatizarn las mismas ideas, en
tanto que otros, se complementarn. Toda esa informacin, apoyada con estudios y
estadsticas (en caso de existir) constituye la base para extraer los elementos que servirn en
la construccin del modelo sistmico explicativo.

En el presente ejemplo, se observa la dominancia clara de algunas variables. Aunque
estas personas no las expresan en forma explcita, se pueden advertir que ambos
comentarios enfocan un entusiasmo por el proyecto, lo cual podra ser una primera
variable; la segunda persona coment acerca del apoyo de la gerencia, que podra incluirse
como otra variable. En ambas ocasiones se hace referencia a los resultados visibles, con lo
que se puede identificar una tercera variable. Tambin existi acuerdo sobre la existencia
de un trabajo de mejoramiento, que puede ser identificado como otra variable. As, surgi
una lista de variables relevantes, extrada de ambos comentarios.

Por otro lado, resulta tambin bastante claro que existe una fuerte tendencia en el uso
de arcos causales positivos. De hecho, se adivina fcilmente en ambos comentarios la

- 85 -
existencia de un crculo de refuerzo. Claro est, las personas entrevistadas no han
expresado esto en trminos de Lenguaje Sistmico, pero esto se infiere fcilmente por el
estilo de sus observaciones. En trminos ms formales, podra concluirse que los
comentarios apuntan hacia un crculo de refuerzo, en modalidad virtuosa.

Recogiendo todos los elementos de este anlisis, es posible construir un modelo o red
sistmica que involucre estas variables y relaciones causales. Este modelo se muestra en la
figura 6-1.

Figura 6-1: Microejemplo: El Proyecto Monedita de Oro

Como primera instancia, se observa que todos los arcos causales son positivos porque
preservan la direccin del cambio; por ejemplo, si se tiene ms trabajo de mejoramiento,
ceteris paribus, los resultados de mejoramiento sern mayores, o lo que es lo mismo, si se
tiene menos trabajo de mejoramiento, se tendrn menos resultados del mejoramiento,
porque el signo positivo asociado al arco (no a las variables), indica que se mantiene la
direccin del cambio. As, por definicin, el crculo resultante es un crculo de refuerzo
segn la definicin que se expuso en el captulo 4, debido a que el nmero de arcos con
signo negativo es cero, que es, por supuesto, un nmero par. Si el crculo se ejecutara
indefinidamente, se garantizara un comportamiento de tipo exponencial, es decir, un
Entusiasmo por el
proyecto
Recursos y Soporte
para el Mejoramiento
Trabajo de
Mejoramiento
Resultados de
Mejoramiento
+
+
+
+

- 86 -
crecimiento ilimitado en todas las variables.

La diferencia en el espritu de los comentarios del siguiente microejemplo se har
evidente, debido a que no tendrn implcito un modelo de refuerzo, sino de balance. A
continuacin, se expone el siguiente caso.

MICROEJEMPLO 2: MANOS DE MS Y PIERDES

Aqu se trata de un contexto distinto, se trata de un ambiente de produccin o
manufactura en donde la idea central para garantizar el xito es la constante adecuacin de
la capacidad productiva, en especial del recurso humano, a la demanda del mercado. En
otras palabras, por el tipo de negocio, si se contratan ms personas de las que realmente se
necesitan para producir lo que el mercado demanda, los costos terminan por ahogar el
negocio. Por eso, se ha titulado este microejemplo: Manos de ms y pierdes. En este
caso, el comentario tpico de un viejo zorro en el negocio podra ser el siguiente:

Si usted desea ser exitoso en este negocio debe igualar la capacidad de
produccin a la demanda. Es sencillamente demasiado caro tener gente extra...

Este caso es un poco ms sutil que el anterior. La clave del comentario es que transmite
implcitamente un mecanismo de balance: ahorrar pero sin perder la capacidad de
produccin necesaria. Segn explica el comentario, uno de los ms grandes componentes
de costo en la produccin es el recurso humano, presumiblemente por escasez y por ende
mayor cotizacin de salarios correspondientes. Se crear un modelo que explique lo que el
comentario refleja. En primer lugar, se observa la dominancia clara de las siguientes
variables:

Mano de Obra
Excedente en Mano de Obra
Demanda
Demanda Insatisfecha

- 87 -

Figura 6-2: El Proyecto Manos de Ms y Pierdes

La figura 6-2 representa el modelo o red sistmica del ejemplo. Se involucran las
variables previamente identificadas y tres arcos causales con signo negativo dentro del
crculo, lo cual, segn la definicin, nos indica que estamos frente a un crculo de balance,
pues el nmero de arcos causales, tres, es impar.

Analicemos cada una de las relaciones causales con ms detalle.

Primero, la variable demanda no puede ser influida causalmente por ninguna de las
otras tres, pues no tendra sentido afirmarlo. Efectivamente, los modelos sistmicos no
pueden contradecir el sentido comn, y ste nos advierte claramente que la variable
demanda se rige por las leyes del mercado y no por la situacin interna de la fbrica o
empresa. Sin embargo, la demanda s influencia positivamente la demanda
insatisfecha, pues, por ejemplo, a mayor demanda, mayor ser la demanda
insatisfecha, con plena seguridad y bajo el supuesto comn de ceteris paribus.

A su vez, la demanda insatisfecha tiene relacin causal con nuestra capacidad de
produccin. Esto se representa en el arco causal que va de la demanda insatisfecha hacia
el excedente de mano de obra, con signo negativo. Por ejemplo, si la demanda
Excedente en
Mano de Obra
Demanda

Demanda
Insatisfecha
Mano de
Obra
+
-
-
-

B

- 88 -
insatisfecha aumenta, el excedente de mano de obra disminuir, pues por ese incremento
en la demanda insatisfecha pondremos a trabajar personas anteriormente sin actividad, lo
que har que el excedente en la mano de obra sea menor.

Por otro lado, la relacin causal entre excedente en mano de obra y mano de obra
se anota con un arco negativo. La razn es que cuando el gerente advierte que hay personas
de ms en su fbrica o empresa, en seguida tiene que despedir a las personas que estn de
ms, si quiere seguir en el negocio.

Por ltimo, si mano de obra aumenta, eso har reducir la demanda insatisfecha, lo
cual no requiere de mayores explicaciones.

Estos dos ejemplos ponen de manifiesto el planteamiento general, es decir, un modelo
sistmico se conforma a partir de comentarios u observaciones acerca de la vida real. Por
supuesto, esta informacin puede complementarse con estadsticas o estudios de mercado o
bien anlisis comparativos. Sin embargo, es conveniente llevar en mente que el modelo
sistmico es una construccin analtica que integra y sintetiza distintos puntos de vista, pero
de ninguna manera se puede garantizar a priori la validez del modelo. Es necesario
confrontarlo con la realidad.

6.2. CRONOLOGA DE LAS ETAPAS DE MODELIZACIN.

PASO 0: Definir la situacin o enigma motivo del anlisis.

Cuando decida aplicar la herramienta del Pensamiento Sistmico, deber, lgicamente,
hacerse sobre un enigma real, que amerite ser explicado. Conviene definir este enigma o
problema con la participacin de varias personas involucradas a distinto nivel, para
visualizar sus diferentes ngulos. As, deber identificarse alguna variable cuyo
comportamiento no resulte obvio, dentro de una ventana de observacin adecuada. Aunque
los datos estn incompletos o no se disponga de una medicin estadstica precisa, es
necesario que el patrn de comportamiento de dicha variable pueda ser comunicado en

- 89 -
forma grfica. Adems, el enigma debe surgir dentro de un contexto de complejidad, pero
en el sentido en que se expuso en el captulo 2.

Es necesario llegar a un consenso en el objetivo del anlisis, pues se observa que cada
persona, segn su enfoque, usualmente plantea en forma diferente un mismo problema. El
solo hecho de llegar a un acuerdo final sobre la definicin exacta del enigma objeto del
estudio, es algunas veces un triunfo en s.

PASO 1: Recopilacin de informacin.

Este paso involucra el trabajo de recopilar informacin proveniente de los comentarios
de las personas entrevistadas y cierto grado de investigacin que justifique la presentacin
del enigma.

Por ejemplo, si alguna persona reclama que la moral del empleado est en descenso, el
analista no deber conformarse con este comentario sino que deber comprobar de alguna
forma cmo puede este hecho sustentarse o validarse.

La comprobacin de los comentarios algunas veces no puede realizarse en forma
directa, y el analista debe conformarse con verificar un consenso entre varios comentarios
por medio de un trabajo grupal.

PASO 2: Identificar variables relevantes.

Aqu se identifican variables relevantes. Si bien es cierto que todo influye en todo y
que los comentarios o estudios podran sugerir una cantidad considerable de variables, la
prctica ensea que se aprecia rpidamente una convergencia en los comentarios y que la
relevancia de algunas pocas variables se va evidenciando rpidamente.

Las variables listadas pueden ser abreviadas en su utilizacin pero pueden abarcar
aspectos tangibles, informacin y modelos mentales. Lo importante es que cada variable

- 90 -
represente un concepto que puede incrementar o disminuir, aunque no resulten evidentes
las unidades de medida, lo cual sucede a menudo en las variables que involucran modelos
mentales, como por ejemplo, actitudes.

Un error frecuente al definir variables es que el nombre en s sugiera, errneamente, un
incremento o decremento. Por ejemplo, la variable ventas es tpica y adecuada.
Efectivamente, ventas puede aumentar o disminuir. En cambio, el nombre aumento en
ventas representara un grave error, pues sugiere, a priori, un incremento, lo cual no debe
hacerse.

PASO 3: Analizar el comportamiento de las variables identificadas.

El siguiente paso, luego de haber validado y depurado los comentarios, es analizar el
comportamiento de las variables relevantes al plantear un esbozo del comportamiento en el
tiempo. Es necesario, a partir de grficas (nuevamente, no debemos limitarnos a pensar en
grficas de naturaleza estrictamente estadstica), decidir acerca de la ventana de
observacin adecuada para establecer un patrn de comportamiento.

PASO 4: Construccin del modelo sistmico

Seguidamente se establecen los arcos causales entre las variables. Cada arco causal
debe estar debidamente justificado y razonado como se explic en los captulos 3 y 4. Es
importante recordar que los arcos causales son la traduccin al lenguaje sistmico de una
explicacin, personal o de grupo, que puede lamentablemente ser errnea. Cada arco debe
llevar su signo correspondiente y contemplarse el hecho que podra estar asociado a un
smbolo de retraso o delay.

De esta manera, se empieza a construir el modelo o red sistmica donde gradualmente
se formarn cadenas lineales o circulares. Se deber prestar atencin especial a la ubicacin
relativa de las variables en la red para lograr una distribucin geomtricamente agradable y
clara. Este modelo puede elaborarse manualmente, sobre papel, pero tambin puede

- 91 -
apoyarse en programas de computacin especialmente diseados para tal efecto, que
facilitan grandemente, no solamente la construccin del modelo, sino tambin su anlisis.
De hecho, estos programas constituyen la base sobre la que se realizan procesos de
modelizacin y simulacin mucho ms completos, que ya permiten incluir aspectos
cuantitativos, matemticos y estadsticos.

En todo caso, el modelo debe estar validado por todas las personas involucradas en el
proceso de modelizacin. Es importante enfatizar que esta aprobacin es un proceso
iterativo, en otras palabras, no hay que pretender un modelo estable desde el principio y en
forma directa. Es necesario borrar y replantear bastante, hasta obtener un modelo depurado
y estable, desde el punto de vista del grupo involucrado en el anlisis.

Al final de este paso, se tiene el modelo sistmico construido con las variables, arcos
causales, signos y smbolos de retraso, si existieran.

PASO 5: Identificar crculos de refuerzo, balance, y balance con retraso.

El siguiente paso es estudiar el modelo anteriormente construido. Para esto, es
necesario identificar crculos de refuerzo y balance, ya que debe descubrirse la presencia de
cadenas causales cerradas (es decir, crculos). Luego, segn el nmero de arcos causales
negativos, determinar si se trata de crculos de refuerzo o de balance.

Con el fin de diferenciarlos, los crculos pueden resaltarse con un color diferente en la
red. La prctica ensea que en este punto, el anlisis sistmico se vuelve ms dinmico y
divertido si se les asigna nombres jocosos a estos crculos.

PASO 6: Ejecutar los crculos.

Los crculos identificados en el paso previo tendrn que ser ejecutados para entender
el efecto que producen. Al mismo tiempo, se verificar si la ejecucin de estos crculos
explica las grficas iniciales que describan el comportamiento de las variables

- 92 -
seleccionadas. Por ejecutar un crculo se entiende analizar la propagacin de los efectos
en las cadenas de variables causales que los definen, y verificar, por ejemplo, en el caso de
los crculos de refuerzo, si al iniciar con un aumento en una variable el crculo se cierra con
un aumento an mayor. Por otro lado, en el caso de los crculos de balance, se deber
verificar la forma en que los incrementos o aumentos de las variables involucrados en ellos
se compensan.

PASO 7: Proponer estrategias.

Una vez que se empieza a entender la relacin que existe entre el comportamiento de
los crculos y las grficas, se estar en el momento adecuado para proponer posibles
estrategias y as sugerir formas de resolver el problema inicial. Por ejemplo, si se identifica
un crculo de refuerzo con comportamiento vicioso, se plantear una estrategia al
formularse las siguientes preguntas: Qu sucedera si se hiciera determinado cambio en el
sistema? o bien, Qu efecto se tendra al introducir en el sistema un mecanismo adicional
que compense o evite este comportamiento? Desde luego, este paso se facilita grandemente
si el modelo est en un ambiente de simulacin computarizado, en el cual la verificacin de
conjeturas pueden estudiarse sin mayor esfuerzo, una vez construido el modelo. Esto, sin
embargo, no es indispensable, y el ejercicio de proponer estrategias puede realizarse en
grupo y sobre un modelo elaborado manualmente.

Se seleccionan aquellas estrategias que fueron validadas, es decir, aquellas en las que
se haya evidenciado un mayor y beneficioso impacto, y que adems constituyan estrategias
viables. Se expone, para su discusin, estas estrategias ante un grupo ms numeroso, es
decir, que incluya personas que no necesariamente fueron parte del ejercicio analtico.

PASO 8: Implementacin de estrategias.

Luego que las estrategias viables y exitosas a todas luces han sido propuestas,
analizadas y discutidas, lo nico que resta es hacerlas realidad, es decir, implementarlas.
Lgicamente, es este el momento de validar las soluciones y corregir inconvenientes en

- 93 -
caso de existir. Esto cierra el ciclo de modelizacin, en donde, en cierta forma, se retorna al
principio, para modelizar el nuevo sistema ya modificado. Las ocho etapas en el proceso de
modelizacin pueden visualizarse en su conjunto en la siguiente figura:

Figura 6-3: Ciclo de Modelizacin

6.3. UN ARQUETIPO NO PRIMARIO: REPARACIONES INADECUADAS

Conviene aclarar que los cinco arquetipos de comportamiento presentados y utilizados
en captulos anteriores, no son, ni pueden ser, de ninguna forma, limitantes en la prctica.
En otras palabras, existen varios arquetipos que pueden presentarse en la vida real y que no
encajan en alguno de los cinco primarios. A manera de ilustracin, esta seccin introduce
uno de estos casos, llamado reparaciones inadecuadas, o chapuces que es un arquetipo
que representa un comportamiento donde existe un problema o sntoma que, al tratar de
corregir mediante una accin inadecuada, se soluciona momentneamente para continuar
posteriormente con una fase de empeoramiento, que resulta por no haber tomado una
accin correctiva adecuada y definitiva.

1: Recopilar
informacin
2: Identificar
variables
3: Analizar
comportamiento
de variables
4:Crear
red
sistmica
5: Identificar
crculos
6: Ejecutar
crculos
7: Proponer
estrategias
8: Implementar
estrategias

- 94 -
Su ilustracin se desarrolla al utilizar en forma figurativa el agua y el aceite. En este
sentido, imagine una maquinaria pesada que empieza a emitir sonidos de desgaste y como
medida correctiva se toma la decisin de verter agua en el mecanismo de engranaje.
Lgicamente, el agua har que el sonido desaparezca, sin embargo, es una solucin poco
efectiva ya que el sntoma surgir nuevamente y de hecho, despus de cierto tiempo, la
situacin empeorar. En esta ilustracin, el aceite representa la solucin correctiva
apropiada y definitiva. El dualismo entre agua y aceite es precisamente la idea principal en
este arquetipo.

Observe en la figura 6-4 el patrn de comportamiento. Con el transcurso del tiempo,
se observa el efecto negativo o sntoma del problema (lo que se trata de evitar) que
inicialmente presenta un crecimiento hasta llegar a cierto punto en donde se aplica una
reparacin inadecuada, o un chapuz. Lgicamente, disminuye el sntoma del problema,
pero vuelve a la carga con nueva fuerza hasta el punto donde se aplica una siguiente
reparacin inadecuada, que provoca que el sntoma aminore para luego aumentar an ms
que en la etapa anterior. El patrn de empeoramiento se presenta en aumento y cada vez en
mayor magnitud.

En la analoga del agua y el aceite, esta situacin es clara, ya que el agua oxida los
mecanismos de engranaje y con el tiempo empeoran, lo que hace que el sntoma sea cada
vez mayor. Sin embargo, la mejora observada puede dar la falsa idea de que se corrige el
problema. En la literatura sobre el tema en idioma ingls, a este tipo de reparaciones se le
denomina fixes that backfire, que significa casi literalmente, reparaciones que disparan
por la culata.


- 95 -
Chapuces
S
n
t
o
m
a

d
e
l

P
r
o
b
l
e
m
a
Tiempo

Figura 6-4: Reparaciones inadecuadas (fixes that backfire)

Este patrn de comportamiento puede se explicado a partir de los crculos de
refuerzo y balance. El modelo sistmico genrico explicativo se muestra en la figura 6-5.

Figura 6-5: Modelo bsico de reparaciones inadecuadas

Las variables que intervienen en el modelo bsico son las siguientes:
+
Sntomas
del
Problema
Efectos colaterales
negativos
Esfuerzo en
Reparaciones
Inadecuadas
+
-
+

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Sntomas del problema: En la ilustracin del agua y el aceite, estos sntomas venan
siendo el ruido en los mecanismos de engranaje.
Esfuerzo en reparaciones inadecuadas: Representado en la ilustracin anterior
como la aplicacin de agua sobre los engranajes, que es la opcin ms barata pero
muy inadecuada, a la larga, para solucionar el problema.
Efectos colaterales negativos: Son los resultados obtenidos que empeoran el sistema
y en la ilustracin estn representados por la oxidacin provocada por la aplicacin
del agua.

Como puede apreciarse en la figura 6-5, el modelo involucra un crculo de refuerzo y
uno de balance. El primero es el que refleja la puesta en marcha de acciones correctivas
inadecuadas o chapuces, en tanto que el segundo crculo explica el comportamiento del
sistema, a la luz de las aplicaciones adecuadas que solucionan los sntomas, y no los
empeoran.

CASOS TPICOS QUE ENCAJAN EN ESTE ARQUETIPO:

a) Un caso tpico es recurrir a una apresurada e imprudente reduccin de la capacidad
productiva o de servicio de una empresa. Esta mala decisin gerencial, muchas
veces se disfraza con el trmino de downsizing, aunque este puede llevarse a
cabo con xito en algunas ocasiones, con la debida planeacin. Sin embargo,
cuando la reduccin obedece a un mero afn de bajar costos, a como d lugar, esta
decisin puede traer graves consecuencias a largo plazo. La ilusin que se crea es
un aumento en la rentabilidad de la empresa, pero esto se logra solamente en el
corto plazo. Al sufrir una reduccin drstica, por ejemplo en el recurso humano, una
empresa logra bajar los costos de produccin, sin embargo, el hecho de recortar
personal en forma imprudente ocasiona un efecto colateral negativo en el largo
plazo, pues se pierde un gran valor y la capacidad de competir. Esta es una situacin
tpica donde la aplicacin de la medicina puede resultar peor que la
enfermedad.

- 97 -

b) Otro caso que encaja dentro de este patrn es la medida que se toma en una empresa
de servicios cuando se intenta agilizar el servicio a clientes privilegiados. Suponga
que se recibe la llamada de un cliente exasperado por el mal servicio recibido. La
persona encargada de atencin al cliente decide tomar en sus propias manos el caso
y solucionarlo con medidas excepcionales (esta accin equivaldra a la aplicacin
del agua), con las cuales el cliente, efectivamente, obtiene lo que desea. El problema
est solucionado momentneamente, sin embargo, si las excepciones se
convierten en la regla, el sntoma puede empeorar, a tal punto que el mismo
mecanismo que se utiliza para aliviar la presin sea la clave misma para el desastre.

Si los clientes reciben esta clase de atencin y de cierta forma se les condiciona para
que sean atendidos de esta manera, definitivamente exigirn este tipo de trato con
ms frecuencia, lo que provocar en la empresa un desorden interno, por existir ms
excepciones que casos normales. As, los efectos colaterales negativos surgirn y en
el largo plazo estas situaciones podran convertirse en un caos.

c) Por el contrario, otro caso tpico es aumentar el recurso humano sin
planificacin, con el objetivo de solucionar un cuello de botella. El hecho de
contratar ms personal generalmente viene acompaado de efectos inesperados, por
ejemplo, el aumento en la complejidad de las relaciones humanas, el incremento de
conflictos personales, entre otros. De esta manera, si la organizacin no est
preparada para aumentar su recurso humano, se llegar a un colapso, precisamente
por la medicina aplicada que resulta, nuevamente, ms costosa que la propia
enfermedad.


- 98 -

6.4. UN ARQUETIPO NO PRIMARIO: AGENTES COO-PETITIVOS

El arquetipo Agentes coo-petitivos es una estructura que involucra tres crculos de
refuerzo y dos crculos de balance.

Los crculos de refuerzo que intervienen se identifican a continuacin

El crculo en color rojo representa un crculo de refuerzo cooperativo entre
los agentes A y B.

Los crculos en color amarillo son dos estructuras de refuerzo que
representan las acciones que toman A y B para promover sus propios xitos.

Los crculos de balance que intervienen crean un lmite a los esfuerzos cooperativos entre A
y B. Estos se identifican a continuacin:

Se observa que actividades de A en beneficio de A inhibe (por el arco
causal negativo) el xito de B, lo cual a su vez influye en un descenso en
actividades de B en beneficio de B inhibiendo el xito de A, que a su vez
causa un descenso en actividades de A en beneficio de A.

En el segundo crculo de balance, actividades de B en beneficio de B
inhibe el xito de A, lo cual causa un descenso en actividades de A en
beneficio de B inhibiendo el xito de B, lo que a su vez causa un descenso
en actividades de B en beneficio de B.


- 99 -

Figura 6-6: Modelo bsico de agentes coo-petitivos

Finalizaremos el presente captulo presentando a continuacin un caso de aplicacin
relacionado con el controversial tema del manejo a administracin del tiempo.

6.5. ADMINISTRACIN DEL MANEJO DEL TIEMPO

Con mucha frecuencia nuestra mente se distrae al reflexionar sobre el manejo del
tiempo, sobre todo cuando se tiene menos tiempo para llevar a cabo aquellas tareas que
ocupan la prioridad uno en nuestra lista de actividades. Al enfrentarnos a esta presin de
tiempo, creemos que el manejo del mismo es la solucin a nuestro dilema, sin embargo
esto constituye una doble falacia.

Debemos reconocer la falacia de que el tiempo ES MANEJABLE. Todas las personas
tienen la misma cantidad de tiempo, 24 horas todos los das. El enigma es entonces: Qu
es lo que hacemos con el tiempo?
xitos de A
+
+
Actividades de
A en beneficio
de A
Actividades de B en
beneficio de A
Actividades de
B en beneficio
de B
Actividades de
A en beneficio
de B
+

R
R
R

B

B
-
+
+
+
+
xitos de
A
+
-
xitos de
B

- 100 -

Creemos falsamente en la idea que si una persona administra correctamente su tiempo
ser capaz de cumplir con lo que debe hacer. Sin embargo esto constituye la segunda
falacia.

A continuacin se presenta un modelo sistmico que intenta explicar este enigma. Se
identifican las siguientes variables:

1) Tiempo disponible: Se refiere al tiempo libre del cual se puede o no hacer
uso.
2) Presin del tiempo: Representa la presin ejercida sobre una persona en
relacin al tiempo disponible y actividades a realizar.
3) Actividades a realizar: Son tareas pendientes que deben llevarse a cabo.
4) Accin: El mismo nombre lo indica, es la accin que ejecuta la persona en
base de las actividades a realizar.
5) Eficiencia: Esta variable indica el nivel o cantidad de trabajo que realiza un
individuo.
6) Estrs: Es el nivel de estrs de la persona.
7) Efectividad: Es el nivel de efectividad de la persona en relacin a sus
actividades realizadas.
8) Tiempo personal: Esta variable se refiere a la cantidad de tiempo que la
persona dedica a s misma.
9) Efeciencia en la administracin del tiempo: Es la administracin efectiva
del tiempo.

A continuacin se identifican los crculos de refuerzo y balance para luego integrarlos
y presentar el modelo sistmico que intenta explicar el enigma expuesto anteriormente.

- 101 -

Figura 6-7: Crculos de balance en Manejando el Tiempo

En la anterior figura se observan dos crculos de balance, uno de ellos con delay. Se
observa que a mayor Presin del tiempo, aumenta la Accin, lo cual, despus de un
tiempo, reduce tanto las Actividades a realizar como la Presin del tiempo. Al reducir
las Actividades a realizar, tambin aumenta el Tiempo disponible y reduce la Presin
del tiempo.

Cuando la accin tomada no reduce las Actividades a realizar ni la Presin del
tiempo, la siguiente medida lgica a tomar es trabajar ms duro y es donde interviene la
variable Trabajar duro, adems de las Estrs y fundicin y Efectividad como parte de
un crculo de refuerzo. Observa la siguiente figura:

Actividades a
realizar
Accin
Presin del
tiempo
Tiempo
disponible
-
B
+ +
-

B
-


- 102 -

Figura 6-8: Crculo de refuerzo en Manejando el Tiempo

Mientras esta medida puede resolver la situacin, no necesariamente todo se reduce a
trabajar ms duro. Si la persona contina con el modelo mental de Trabajar ms Duro, en
algn momento el resultado ser el estrs (variable Estrs y fundicin), lo cual reduce la
variable Efectividad y aumenta Actividades a realizar. Interviene entonces un crculo
de refuerzo con comportamiento vicioso.

Otra medida que podra tomarse para reducir las Actividades a realizar y la Presin
del tiempo sera reducir el Tiempo personal lo que inmediatamente aumentara el
Tiempo disponible que sera utilizado para trabajar. Observe el siguiente diagrama:
-
-
Actividades
a realizar
Trabajar
duro
Presin del
tiempo
Tiempo
disponible
-
B
+
+
-

B
Estrs y
fundicin
Efectividad
+
-

R

- 103 -

Figura 6-9: Modelo sistmico Manejando el Tiempo

El reducir el Tiempo personal implica un aumento en el Estrs y fundicin y el
sistema responde como anteriormente se describi. El crculo formado por las variables
Tiempo personal, Estrs y fundicin, Efectividad y Actividades a realizar es de
refuerzo con comportamiento vicioso, lo que explica que los resultados son cada vez
peores.

Se cree que el Manejo del Tiempo aumenta la Efectividad y reduce las
Actividades a realizar y la Presin del tiempo. Es precisamente lo que refleja el modelo
sistmico, sin embargo la pregunta es: Por qu en la vida real no funciona de igual forma?

As que, como no podemos concebir el hecho de tener un poco de tiempo disponible,
nos aseguramos de no tenerlo, y es por esto que, la parte crtica de este sistema est
Actividades
a realizar
Trabajar
duro
Presin del
tiempo
Tiempo
disponible
-

B
+
+
-

B
-
Estrs y
fundicin
Efectividad
+
-
-

R
Manejo del
tiempo
+
+
+
Tiempo personal
-
-
-

R

- 104 -
fundamentada en una estructura de conviccin. Entonces, se debe creer que el tiempo libre
existe y disfrutar de ello con el propsito de aumentar la efectividad y aminorar el estrs.


- 105 -

CAPTULO 6

6.1. Proporcione un ejemplo en el cual los comentarios sobre alguna situacin impliquen la
existencia de un crculo de REFUERZO. Los comentarios pueden sugerir un
comportamiento ya sea virtuoso o vicioso. Como primer paso, mencione las variables
inducidas por los comentarios y luego muestre el crculo.

6.2. Proporcione un ejemplo en el cual los comentarios sobre alguna situacin impliquen la
existencia de un crculo de BALANCE. Como primer paso, liste las variables inducidas por
los comentarios y luego muestre el crculo.

6.3. En el caso de la fbrica de bicicletas presentado en el apndice A se obtuvo, luego de
aplicar la metodologa del Pensamiento Sistmico, el modelo que se muestra en la figura
A-1. Se detect en dicho modelo sistmico un crculo que corresponda a uno de refuerzo,
se ejecut y se estudi su comportamiento.

a. Identifique otros crculos de refuerzo, ejectelos y analice su comportamiento.
b. Identifique algunos crculos de balance, ejectelos y plantee sus conclusiones.

6.4. Ejemplifique, basado en un caso real, los arquetipos expuestos:

a) Fixes that backfire conocido tambin como Reparaciones inadecuadas.
b) Agentes coo-petitivos

6.5. Proponga un caso de anlisis de un sistema existente en el que tenga sentido aplicar el
enfoque de pensamiento sistmico. El caso y su correspondiente anlisis deben quedar
completamente descritos, siguiendo la metodologa del pensamiento sistmico expuesta
en clase, y utilizando las herramientas analticas que sean necesarias.

- 106 -
6.6. Para el caso de la compaa People Express expuesto en el apndice B, presente una
lista de puntos que, segn su juicio, fueron claves para llevar a la compaa a colapsar.


- 107 -

DINMICA DE SISTEMAS:
STOCKS y FLOWS

7.1. ESTRUCTURAS DE STOCKS y FLOWS.

En los captulos anteriores se identificaron los crculos
sistmicos como los bloques fundamentales del lenguaje
sistmico. Mediante su utilizacin es posible construir una red
sistmica que represente las interdependencias de un grupo de
variables y los procesos de retroalimentacin involucrados.

A pesar de su enorme importancia, los diagramas de crculos
causales no proveen una representacin detallada o cuantitativa
acerca de una estructura dinmica. Existen algunos casos en que
trazar crculos causales puede ser confuso.

- 108 -

Por ejemplo el caso de una cuenta bancaria en la cual el balance y los intereses
devengados forman un crculo causal de refuerzo en donde a mayor balance se generan
mayores intereses, lo que a su vez causa un mayor balance. Si empezamos al efectuar
retiros lgicamente el balance en la cuenta decrece y tambin lo hacen los intereses, sin
embargo los ahorros no tienen ese comportamiento porque an continan creciendo, pero a
una razn menor. Muy probablemente la anterior le suene confuso. Es por esto que las
estructuras de acumuladores y flujos nos ayudarn a visualizar cmo trabaja el crculo
anterior en trminos del dinero que fluye en la cuenta bancaria, al completar el crculo con
otras variables que provean ms informacin detallada.
.
La idea conceptual de Stocks y Flows se basa en la siguiente metfora: Imagine
una baera y una cantidad de agua fluyendo a travs de ella. La cantidad de agua en la
baera en un momento dado ser igual a la acumulacin de agua en ese instante de tiempo.
Esta acumulacin ser igual a la cantidad de agua que est entrando a travs del grifo
menos la cantidad de agua que est saliendo de ella a travs del drenaje.

Los trminos stocks se utilizan para describir aquellas variables del sistema que
tienen la caracterstica de acumular. Por ejemplo, el inventario en una industria
manufacturera representa el stock de un producto o tambin los ahorros en una cuenta
bancaria.

Las estructuras de stock representan el estado del sistema y su importancia radica en
que generan informacin relevante en base a la cual se toman decisiones y se ejecutan
acciones. Igualmente, los stocks crean retrasos o delays al acumular la diferencia entre
sus flujos de entrada o inflows y sus flujos de salida o outflows.

Por ejemplo el inventario de un producto que representa un stock es incrementado
por el flujo de entrada de produccin (inflow) y decrementado por el flujo de salida o
entregas de producto (outflow). En el caso de los ahorros en una cuenta bancaria, el
inflow estara representado por los depsitos y el outflow por los retiros.

- 109 -
7.2. INTRODUCCIN A LA NOTACIN.

En la dinmica de sistemas, las estructuras de stocks y flows consisten de los
siguientes elementos:

o Las estructuras de stock se representan por medio de rectngulos para
simbolizar contenedores.

o Las estructuras de inflow se representan por medio de una doble flecha cuya
direccin apunta hacia adentro de un stock y su accin es incrementar la
variable representada.

o Las estructuras de outflow se representan por medio de una doble flecha cuya
direccin apunta hacia afuera de un stock y su accin es decrementar la
variable representada.

o Las vlvulas o llaves regulan la cantidad que fluye a travs de los llamados
flows.

o Las nubes representan la fuente y el drenaje de los flujos o flows. Una
fuente representa un stock al que llega un flujo que proviene fuera de los
lmites del modelo. Un drenaje representa un stock al que llega un flujo que
saldr fuera de los mismos lmites.

Figura 7-1: Representacin diagramtica de Stocks y Flows

Inflow
Outflow
Stock
vlvulas


- 110 -

Si tomamos nuevamente el ejemplo de una cuenta bancaria, los elementos que
intervendrn sern los siguientes:

Figura 7-2: Ejemplo de Stocks y Flows

Claro est que en el diagrama anterior habra que incluir otras relaciones entre
esos elementos bsicos como: los ingresos estn afectados tanto por los intereses generados
por la cuenta de ahorro como por el sueldo recibido, lo que complementara el diagrama
anterior. Otros ejemplos se muestran en la figura 7-3.

Figura 7-3: Otros ejemplos de Stocks y Flows

Poblacin
Tasa de
mortalidad

Tasa de
natalidad

Empleados
Tasa de
despidos

Tasa de
contratacin

Precio de
producto
Razn de cambio
del precio

Ingresos
Gastos
Ahorros


- 111 -
7.3. REPRESENTACIN MATEMTICA.

A pesar de la sencilla metfora de la baera utilizada al ilustrar el concepto de
stocks, stos poseen un significado matemtico bien definido. Sabemos que los stocks
tiene la propiedad de acumular, as que esto se traduce a la ecuacin:
) (t Stock = [ ]
+
t
t
t Stock ds s Outflows s Inflows
0
) ( ) ( ) (
0

En donde Inflow(s) representa el valor del inflow en el tiempo s y Outflow(s)
representa el valor del outflow en el tiempo s. En forma equivalente, se tiene la siguiente
ecuacin diferencial:
dt
Stock d ) (
= ) ( ) ( t Outflow t Inflow
Las unidades de medida podrn ayudar en la identificacin de estas estructuras. Los
stocks son usualmente cantidades como nmero de personas empleadas, cifra en dlares
en una cuenta bancaria, en tanto que los flows asociados debern medirse en las mismas
unidades pero, por perodo de tiempo, por ejemplo el nmero de personas contratadas
anualmente. La seleccin del perodo de tiempo es arbitraria sin embargo es necesario
mantener cierta consistencia. .

7.4. AMBIENTE DE SIMULACIN EN LA DINMICA DE SISTEMAS.

La complejidad de nuestros modelos mentales va ms all de nuestra capacidad para
comprender sus implicaciones. La simulacin nos ofrece el nico camino para probar
dichos modelos. Consideremos los siguientes aspectos:

Primero la simulacin es importante en la toma de decisiones: En base a un modelo
podrn experimentarse consecuencias que surgen de diversas situaciones en un ambiente
libre de riesgo previo a ser aplicadas en la vida real.

Segundo, la simulacin es de gran utilidad en la comunicacin y explicacin de
decisiones tomadas por los lderes de una organizacin.


- 112 -
Los anteriores puntos se obtienen al existir la colaboracin de un grupo de
modeladores y lderes de la organizacin en la construccin de un modelo que represente la
situacin por la que se atraviesa. Estos modelos contendrn suficientes detalles importantes
y complejos acerca del problema real.

En la dcada de los 90s el uso de simuladores no era una prctica usual dentro de una
organizacin. Actualmente la realidad es otra. El uso de estas herramientas se est
extendiendo cada vez ms. El software de simulacin ofrece herramientas tiles en la
comunicacin de modelos mentales y en su experimentacin; podemos nombrar algunos
como Ithink, Powersim, Vensim.

Powersim o Powerful Simulation es un paquete de software diseado como
herramienta de simulacin de sistemas complejos. En Powersim se debe disear como
primer paso un modelo que represente los diversos elementos del sistema y la forma en que
ellos interactan. Cuando el modelo est completado se podr experimentar en l,
imaginndonos dentro de un mini-laboratorio.

CONSTRUCCIN DEL MODELO: SMBOLOS PRINCIPALES.

o Stocks o Levels en Powersim representan acumulaciones en el sistema. Los
stocks pueden representar tanto acumulaciones fsicas (existencias en inventario,
nmero de pedidos pendientes de entrega, etc.), as como acumulaciones intangibles
(simpata, rechazo, etc.). A estos acumuladores se les debe inicializar mediante un
valor numrico u otra variable. Powersim simular un level al sumar al valor
inicial los inflows y sustraer los outflows. Estos cmputos sern actualizados a
cada momento en el tiempo de ejecucin.


- 113 -

o Mientras los levels son el estado del sistema los flows representan las acciones.
Los flows son las nicas cantidades que pueden alterar los levels al aumentarlos
a disminuirlos. Una razn o rate es la que permitir controlar la magnitud de estos
flujos y est representada por una variable, de cualquier tipo (usualmente una
variable auxiliar) que est unida a la vlvula, as:

Note que en la notacin de la derecha se ha omitido el link o flecha que une a la
variable auxiliar (crculo) con la vlvula.

o Las variables auxiliares modelarn aquellos elementos del sistema que presentan
cambios instantneos; estn representadas por operaciones o clculos basados en
otras variables. Los levels representan acumulaciones que necesitan tiempo para
crecer o decrecer; deben ser modelados por un factor de tiempo que ajusta las
cantidades de flujo hacia o fuera de ellos mediante las variables auxiliares. Una
variable auxiliar puede estar conectada a una vlvula mediante un link regular o
un link con retraso; esto ser decisin del modelador. A estas variables no se les
asigna un valor inicial y se definen mediante ecuaciones algebraicas construidas
posiblemente en base a otras variables auxiliares, constantes, flows y levels.

o Las variables constantes representarn elementos del sistema que permanecern
inalteradas a lo largo del perodo de simulacin. Sin embargo, es posible cambiar
una constante directamente durante la simulacin. La razn o rate puede ser

- 114 -
modelada por factores de tiempo de tal manera que la cantidad agregada al level
mediante la razn puede ser extendida a lo largo de varias unidades de tiempo.

APLICACIN AL CASO ADMINISTRACIN DEL MANEJO DEL TIEMPO

En el captulo anterior se expuso un caso de aplicacin que nos hizo reflexionar
acerca de la administracin o manejo del tiempo al reconocer algunas falacias y
concluir finalmente que el tiempo no puede ser manejado. La figura 6-9 en el captulo
anterior muestra el diagrama causal correspondiente, en base al cual se elabor el
modelo en Powersim, ver figura 7-4.

Como se indicaba anteriormente, el modelo que incluye estructuras de stocks y
flows involucra otras variables que lo hacen ms completo. Se utiliz Powersim en
las fases de modelizacin (construccin del modelo) y simulacin (simular diferentes
situaciones en base al modelo construido). La primera fase se enfoc en determinar
cules seran las variables relevantes que representaran esos acumuladores o stocks y
que posteriormente se graficaran para conocer sus comportamientos durante una etapa
de simulacin. Luego, se estudi los crculos causales de la figura 6-9 para
representarlos en el nuevo modelo con la idea de que seguramente se incluiran algunas
variables adicionales. En esta fase fue necesario definir ecuaciones algebraicas que
representaran las interrelaciones existentes entre las variables. Estas ecuaciones
expresan una variable en trminos de otras conectadas causalmente. Se establecieron
tambin las unidades de medida de cada variable. Esto permite mantener cierta
consistencia a lo largo de todas las ecuaciones.

Posteriormente, en la verificacin del modelo se ejecutaron algunas simulaciones y
observ el comportamiento de las variables relevantes o stocks. En este punto fue
necesario efectuar algunos ajustes al modelo.

Finalmente se elabor una interfase grfica para el usuario en la cual se estableci
los parmetros que l podr controlar y ajustar durante el tiempo de simulacin y se

- 115 -
elaboraron grficas acerca de las principales variables para visualizar los resultados
obtenidos.

Figura 7-4: Modelizacin en Powersim de Manejando el tiempo


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CONCLUSIONES

El presente texto ha tenido por objetivo principal sensibilizar o concienciar a las
personas involucradas en la toma de decisiones dentro de sistemas complejos, de que
existen efectos colaterales negativos asociados a una solucin inmediata y aparentemente
correcta. En general, el ejecutivo de hoy tiene bien inculcado que es necesario analizar
antes de actuar. Qu se gana y qu se pierde? Sin embargo, la creciente complejidad en la
que se encuentran inmersos los procesos empresariales e institucionales contemporneos es
tan grande, que la respuesta a ese tipo de anlisis requiere de una forma de pensar diferente,
as como de herramientas analticas ms sofisticadas. Sin el equipamiento adecuado, la
toma de decisiones en contextos altamente dinmicos puede estar seguida de efectos
negativos que rpidamente podran poner la situacin fuera de control. El Pensamiento
Sistmico es parte de esa nueva generacin de enfoques de la administracin moderna, que
todo gerente y lder empresarial e institucional, debe manejar.

Un buen dominio de los temas expuestos en los diferentes captulos de este texto,
constituyen una garanta de observar los fenmenos dentro de la empresa o institucin. Los
arquetipos de comportamiento, por ejemplo, ayudan a discernir y predecir. Los crculos de
refuerzo y balance son excelentes herramientas que sustentan mecanismos explicativos ms
profundos y completos. Por ejemplo, cuando se presenta una situacin en donde se observa
un crecimiento, esto se debe analizar con mucho cuidado, pues el crecimiento puede estar
seguido de un colapso o bien un estancamiento. Usualmente, el crecimiento es un factor
positivo, pero debe entenderse con la debida profundidad para anticiparse a los escenarios
subsecuentes. As, un lder debe entender el hecho de que existen factores que en algn
momento se opondrn al crecimiento. Estas situaciones que requieren una cuidadosa
interpretacin, son muy frecuentes en los contextos empresariales o institucionales
contemporneos.

- 117 -
Un primer ejemplo de esto lo constituyen los crecimientos que se derivan del
llamado cuadro de las frutas de las ramas bajas, puede confundir a ms de alguna
persona. Este es un patrn de crecimiento que se presenta cuando los logros se acumulan
rpidamente, debido a que inicialmente son ms fciles de obtener, pero luego lograr
resultados puede ser una tarea mucho ms difcil. En otras palabras, al principio se
cosechan fcilmente los frutos de las ramas bajas, sin embargo, si no se dispone de una
escalera o bien se invierte ms esfuerzo, el resto de frutos, en las ramas ms altas, sern
difcilmente alcanzables. Muchas situaciones presentan este comportamiento por ser
novedosas en un principio, pero luego de haber recogido los frutos bajos resulta bastante
difcil mantener el nivel de desempeo.

Otro ejemplo de un comportamiento de crecimiento que se detiene, se presenta en el
cuadro de las olas que atraen tiburones. Aqu, igualmente se observa un crecimiento
rpido que luego se ve detenido por que los mismos resultados que se van obteniendo
ponen en marcha mecanismos que se encargan de esto. En el contexto empresarial, por
ejemplo, una empresa exitosa atrae rpidamente la atencin de los competidores que
raramente se quedan de brazos cruzados. As, desde un punto de vista sistmico, los
tiburones (competidores) se atraen causalmente por los xitos obtenidos (las olas).

En ambos ejemplos se observa el mismo comportamiento que inicialmente experimenta
un crecimiento hasta llegar a un punto de inflexin o punto crtico, a partir del cual lo nico
que se observa es un estancamiento o un colapso. El pensamiento y los modelos sistmicos,
fundamentados en los crculos de refuerzo y de balance, son la base para poder entender
estos y muchos tipos de comportamiento. En cada situacin, el pensador sistmico debe
descubrir estos crculos, aunque estn latentes al momento de observar el sistema. Por
ejemplo, en el ejemplo de los tiburones, que representan agentes que estn latentes y
pendientes de observar algn desempeo fuera de lo usual para atacar.

As, un pensador sistmico que es testigo de un crecimiento rpido estar conciente que
eventualmente se manifestarn mecanismos que se opongan al mismo y que el reto
consistir en anticiparse a esos sucesos.

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Aunque es algo obvio y en muchas ocasiones pasa desapercibido: El crecimiento no
siempre es una estrategia empresarial adecuada! En muchos cursos administrativos se
fomenta la idea que si alguna situacin no est creciendo es porque algo anda mal. Las
metas de crecimiento agresivas son opciones de cambio, sin embargo, no son las nicas. Lo
que se sugiere es que, dentro del conjunto de opciones que se tienen para controlar o para
cambiar un proceso, en algunas ocasiones, el hecho de estabilizar los procesos ANTES de
hacerlos crecer en desempeo se convierte en la mejor opcin.

El crecimiento firme y sostenido es lo que realmente desea todo lder empresarial o
institucional. Esta es una meta sumamente ambiciosa dentro de un mundo complejo y
cambiante. Para alcanzarla, el Pensamiento Sistmico juega un papel indispensable en la
gerencia empresarial contempornea.


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APNDICE A
CASO DE UNA FBRICA DE BICICLETAS

El caso que se presenta a continuacin corresponde a una fbrica de bicicletas que
ha operado durante muchos aos, incluso dcadas con un nivel de ventas relativamente
constante, y que recientemente ha experimentado una situacin inusual debido a un cambio
realizado dentro de la empresa. El nivel de ventas ha arrojado resultados sorprendentes ya
que la tendencia apunta a un crecimiento marcado, sin embargo, esta situacin ha generado
una clara insatisfaccin en sus clientes, como se analizar posteriormente.

El anlisis de este caso ejemplifica cmo es posible que un determinado problema
sea observado en forma tan distinta por los integrantes de un mismo grupo de trabajo.
Existen muchas razones que pueden provocar esta situacin; entre otras podra ser debido a:

1. Los distintos puestos que estas personas ocupan dentro de la empresa.
2. Los diferentes paradigmas o modelos mentales que cada persona tiene.

La empresa ha conocido un auge en su capacidad de ventas por las estrategias
revolucionarias de mercadeo y ventas, sin embargo, esta situacin ha provocado una
problemtica general que se vive diariamente y que ser analizada desde el enfoque del
Pensamiento Sistmico. Este anlisis se bas primeramente en una entrevista dirigida a los
principales integrantes del grupo, quienes expresaron su punto de vista acerca de la
problemtica que se vive. Este dilogo estuvo dirigido por un moderador encargado de
ayudarles a visualizar la situacin que est afectando a la empresa y de presentarles un
modelo de Pensamiento Sistmico que permite visualizar el problema desde la misma
ptica, y no desde la ptica de un puesto o de un paradigma mental.

El grupo de trabajo que se entrevist est integrado por las siguientes personas:

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Gerente de ventas. El expone, desde su perspectiva, el motivo del estancamiento de la
cartera de clientes a pesar de sus esquemas de venta innovadores.

Gerente de produccin. Su punto de vista es precisamente presentar los problemas que
l enfrenta en cuanto al exceso de demanda y de las mquinas obsoletas que le
provocan serios problemas.

Encargado de atencin al cliente. El argumenta que, independientemente de la situacin
actual, el panorama se visualiza poco alentador, puesto que los clientes manifiestan su
frustracin por la entrega de pedidos fuera de tiempo y la alta tasa de defectos en las
bicicletas.

Jefe de planta. El enfoca el mantenimiento preventivo en las mquinas, lo cual
representa un elemento crucial.

Se presenta a continuacin lo que podra ser un dilogo tpico entre el equipo de trabajo,
que interacta bajo la ayuda de un moderador:

Moderador: Qu es lo que est sucediendo?

Gerente de Ventas: Permtame contarle, desde un tiempo atrs cuando implementamos los
nuevos planes de mercadeo y venta de la empresa, como buen resultado de los mismos,
subi considerablemente la venta de bicicletas, creci la demanda, lo que es un buen
parmetro. Sin embargo, tenemos un problema y es que los pedidos no estn entregndose a
tiempo y adems se presentan con fallas. Entonces no estamos manteniendo los controles
de calidad, lo cual ha implicado que nosotros, como departamento, tengamos que contratar
ms personal que controle la calidad de las bicicletas y, por consiguiente, los reclamos.

Moderador: Yo entiendo que dentro de la fbrica usted es de los empleados ms jvenes
en el sentido del tiempo en que ha estado laborando all. Explquenos, como primer punto,

- 121 -
cmo logr ese mercadeo novedoso, cmo logr aumentar el nmero de ventas. Tengo
entendido que us el aspecto de mercadeo electrnico y empez a vender una imagen
distinta de la empresa. Esto sera interesante antes de estudiar la problemtica, recordemos
que a pesar de todo, el factor crecimiento es positivo porque la empresa est vendiendo
ms.

Gerente de Ventas: Antes de presentar el plan de mercadeo, elaboramos una encuesta
acerca de lo que la gente buscaba como caractersticas de la bicicleta. Logramos constatar
que lo que se usaba antiguamente como bicicletas de carrera pas a un segundo plano y la
gente prefiri las bicicletas de montaa. Se elabor un plan de mercadeo con base en esta
investigacin, que inclua lo que ofreceramos, cmo lo ofreceramos, a qu sector se
ofrecera y qu medidas se seguiran. Usamos medios de difusin tales como peridicos,
radio; incluso organizamos concursos de ciclismo para que la gente se motivara en el uso
de la bicicleta y llegamos al punto de crear nuestra propia pgina de Internet.

Moderador: Dentro del caso, el gerente de Ventas ha sido quien que ha impulsado mucho
el aspecto de mercadeo, y nos comentaba que sus estrategias, a grandes rasgos, han sido
una segmentacin del cliente, es decir, identificar adecuadamente lo que el cliente desea y
por otra parte, adems de la venta en s de la bicicleta, ha vendido un servicio, una imagen
y apoyado con tecnologa y formas distintas y giles de mercadear, ha colocado a la
empresa en una situacin donde sus ventas se han disparado. Este es el lado positivo.

Entrando al aspecto donde se manifiesta cierta friccin o cierta falta de adecuacin
de la empresa, cmo podra usted comentar esto?.

Gerente de Ventas:Estamos entregando los pedidos tarde y con muchos problemas. Lo
que hemos percibido es que las lneas de produccin dentro de la fbrica no son las ms
adecuadas y la calidad es fatal. Resulta que de cada 500 bicicletas, 50 vienen con fallas.
Hemos tenido que ubicar nuestra propia gente para llevar un control de calidad, lo cual no
es nuestro trabajo. Inclusive incurre en ms desgaste y prdida de tiempo que podra
destinarse a otros aspectos.

- 122 -

Moderador:Vamos a tratar de mantener en mente que estamos trabajando en equipo.
Desde luego, la opinin del gerente de Ventas es vlida, pero incompleta desde el punto de
vista que hay otras personas que estn involucradas. Quisiera darle la oportunidad a otra
persona para que presente su punto de vista. Qu est pasando segn lo que pueden
observar?.

Gerente de Produccin:La situacin que hemos encontrado en produccin es que a lo
largo de los aos hemos trabajado muy bien de acuerdo a las rdenes de pedido colocadas
por el Departamento de Ventas. Incluso tenamos contemplados los picos de demanda en
las pocas en que las ventas aumentaban, sin embargo, desde que se dio este auge tan
dramtico en las ventas, no hemos encontrado la manera de satisfacer los pedidos a tiempo.
Estamos concientes de la problemtica porque no podemos cumplir con la calidad y con la
cantidad solicitada. Hemos intentado implementar nuevos planes dentro de la planta de
produccin para superar estos problemas sin lograrlo adecuadamente. Algunas razones
podran explicarlo. Hemos sostenido plticas con nuestro personal y el jefe de la planta,
pero no hemos cumplido con nuestros objetivos y los planes importantes del Departamento
de Ventas.

Moderador: Usted mencion algo muy importante, la CALIDAD y el gerente de Ventas
mencion FALLAS. Cuando usted recibe el producto es de calidad o se est refiriendo
propiamente a defectos que son rechazados. Cul es la situacin en Ventas?.

Gerente de Ventas: Las fallas son visibles pero tambin se tienen casos en que los frenos
no funcionan o los cambios no enganchan. Existen reclamos de bicicletas porque al
golpearla en alguna prctica, los marcos se han estropeado. Es decir, existen defectos de
diversa ndole.

Moderador:Ahora Los rechazos son debidos a piezas mal fabricadas o mal ensambladas?
Cmo lo han visto ustedes dentro de lo que es el aspecto de produccin?.


- 123 -
Gerente de Produccin: Dentro de la parte de produccin, creo que hemos tenido
problemas con la maquinaria porque no estamos en la capacidad de llegar al estndar de
calidad sin el mantenimiento adecuado. Bsicamente tenemos un problema de tiempo y de
sobrecarga de trabajo, con base en la capacidad instalada que tienen nuestras mquinas. Si
hacemos un poco de historia, estas mquinas ya estn llegando al lmite de su vida til, no
es maquinaria moderna, ms bien es obsoleta y en realidad creo que estamos esforzndonos
en produccin para satisfacer estos pedidos. En otras palabras, con nuestra maquinaria
estamos llegando a un lmite de productividad.

Moderador: En una situacin como sta, tpicamente los gerentes se quejan de la falta de
apoyo que tiene el gerente general o el dueo porque se enfoca nicamente en capitalizar a
la empresa, en ganar ms pero invertir muy poco. Cree usted que esta situacin va en el
sentido que no le han cumplido con los presupuestos o cree que va por otra direccin?, es
decir, en cuanto a los recursos, Tiene los recursos asignados, o es propiamente un
problema de operacin? Cul cree usted que ha sido la falta en este caso?

Gerente de Produccin: Dentro del departamento de produccin sentimos que no hemos
sido apoyados lo suficiente. De parte de la gerencia se habla mucho de mercadeo, de los
nuevos planes, aumentar las ventas, pero tenemos que enfocar el lado interno y estar
concientes que para lograr esas metas, debemos invertir en nueva maquinaria y tecnologa
que nos permitan cumplir con lo ofrecido a nuestros clientes.

Moderador:Aqu hay algo interesante. Le preguntaba esto porque efectivamente me he
informado que s se ha adquirido maquinaria nueva, de hecho, es maquinaria ms
sofisticada, aunque no sustituye toda la de la fbrica porque son numerosas, pero s existe
una inversin inicial. Qu ha pasado con esta maquinaria?.

Gerente de Produccin:El ao pasado, despus de discutido el punto, logramos que se
adquiriera nueva maquinaria, y con base en estos ltimos pedidos, no hemos tenido el
tiempo suficiente para instalarla, ajustarla y echarla a andar, lo cual es lamentable porque
ha sido una inversin por la que luchamos, pero nosotros no podemos detener la produccin

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actual e incumplir con el Departamento de Ventas. Estamos precisamente en una
encrucijada.

Moderador:Tratando de ver otras opiniones, cada quien lo observa desde un punto de
vista diferente, Qu opina el jefe de planta acerca de esta situacin? Recordemos que
todos los puntos son importantes.

Jefe de planta:Bsicamente tenemos el problema de que al no salir en tiempo la
produccin por tener muchas fallas en el equipo, nos vemos obligados a trabajar horas
extras, que no seran necesarias si tuviramos el tiempo para hacer el ajuste en el equipo.
Primordialmente, nuestro problema es sobrecarga de produccin, es decir, nos exigen
demasiado y no tenemos la holgura para hacer los mantenimientos en los equipos y efectuar
un ajuste en la calidad. Prcticamente, lo que necesitamos es cierto tiempo en el lapso de
los pedidos o que se haga una reclasificacin de los mismos. Ahora el problema es que
recibimos un pedido seguido de otro y esto provoca, que en muchos casos, no tengamos las
herramientas para solventarlo, lo que genera ms costos por la necesidad de ms personal
fuera del perodo normal de trabajo.

Moderador:El jefe de planta mencion un aspecto importante que es el famoso concepto
de horas extras. Esto no lo present el gerente de Produccin como un problema.Cmo ve
usted el aspecto de horas extras desde el punto de costos de produccin?.

Gerente de Produccin:Como mencionaba mi jefe de planta, al no tener el tiempo
suficiente para dar mantenimiento, tenemos ms piezas defectuosas y, por el otro lado,
siguen aumentando los pedidos y tenemos que incurrir en contratar personal adicional y
trabajar horas extras que podran utilizarse en un correcto mantenimiento de la maquinaria
y as disminuir la tasa de errores. As que s es un aspecto que nos afecta. No podemos
entregar la cantidad y la calidad deseada sin tener un costo elevado con un recargo en horas
extras.


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Moderador:Ahora, les voy a dirigir una pregunta interesante. Creo que es importante que
se concentren en dar una respuesta lo menos exagerada posible. Han notado ustedes,
adems de esta fotografa de la fbrica, algn patrn de mejora o de empeoramiento?
Estos son patrones de comportamiento, es decir tendencias que es muy importante detectar
porque ser parte crucial del anlisis posterior. Supongamos que alguien me diga que el
costo de produccin se elev en 10%. En este caso el patrn est ah, pero si es un patrn
que empeora o se encrudece, es otra situacin totalmente distinta. Entonces, Cmo han
visto del lado de Ventas esta situacin?.

Gerente de Ventas:Usted se est refiriendo al patrn de comportamiento en las ventas?

Moderador:S. Por ejemplo, el gerente de Ventas se quejaba de que hay mala calidad y
retrasos. Esta situacin se empeorara por el volumen de ventas, o se qued en cierta
proporcin fija?.

Gerente de Ventas:Yo creo que ha sido peor porque las ventas siguen subiendo, pero
tambin los problemas siguen creciendo con la misma intensidad, y por lo tanto, con la
misma rapidez deben solucionarse los problemas, de lo contrario, la empresa en lugar de
vender bicicletas, vender problemas. Entonces hay que llegar a un punto entre el
Departamento de Ventas y de Produccin, para reorganizarnos de alguna forma y que las
ventas sean buenas, slidas y sin problemas. Hasta el momento hemos tenido ventas pero
con problemas, que a la larga son malas porque los clientes no regresan.

Moderador: Cmo ve usted las tendencias?

Gerente de Produccin:Lo que hemos observado nosotros, como patrn, es que entre ms
pedidos tenemos, menos tiempo poseemos para darle mantenimiento a las mquinas, ms
aumentan los costos por horas extras y tambin, entre menos mantenimiento tienen las
mquinas, ms fallas existen en el producto, lo cual repercute directamente, como dice el
gerente de Ventas en el cliente a quien le estamos entregando un producto defectuoso.


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Moderador: Hablbamos de esta fbrica que se encuentra en un situacin aparentemente
catica, en el sentido de que una alegra que debera ser el hecho de que las ventas estn
aumentando, parece ser que se est convirtiendo en un dolor de cabeza. Como lo deca el
gerente de Ventas, pareciera que ya no estn vendiendo bicicletas sino dolores de cabeza o
problemas. Yo les preguntaba si dentro de lo que ellos han visto en sus puestos dentro de la
empresa, han observado patrones de comportamiento. Vamos a escuchar otra opinin
igualmente importante en la parte del cliente en s. Es decir, el cliente a quien ya fue
vendida la idea de la bicicleta y su calidad es ahora un cliente constante y por consiguiente
tiene que entrar en contacto con alguna dentro de la empresa. Esta persona, creo, tiene
mucho qu decir dentro de lo que es esta problemtica.

Atencin al Cliente: En lo que a m respecta, quisiera que me perdonen, pero en realidad,
ni los problemas de ventas ni los de produccin son de gran importancia para m en este
caso, y les voy a explicar porqu. Hicimos una excelente campaa de publicidad, muy
buena, describimos las caractersticas y beneficios de nuestro producto, creo que vendimos
una imagen de la capacidad de produccin y respuesta para el cliente, y creamos una gran
demanda. Sin embargo, nuestros problemas internos impiden que cumplamos con lo que
ofrecimos y eso, definitivamente, tiene consecuencias, porque nuestros clientes quieren
productos bien fabricados y con entregas a tiempo. Entonces, analicemos algunas
consecuencias que podemos tener y son:

a. Insatisfaccin del cliente, que repercutir en nuestra proyeccin de ventas..
b. La cantidad de pedidos y contratos anulados que definitivamente afectar nuestras
ganancias. Adems se est creando una mala imagen de la compaa.

Creo que los problemas que tengamos de equipo, de mala calidad, de fallas, de balanceo en
la lnea de produccin son aspectos que se convierten en un costo para el cliente

Moderador: Djeme formularle una pregunta que creo que va a ser importante.
Comenzar con el gerente de Ventas, posiblemente sea un tanto atrevida, pero vamos a ser
sinceros. Cree usted que haya un complot contra su actuacin, que lo que se est

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manifestando en la parte de produccin sea un intento para bloquearlo, cmo ha percibido
usted esa situacin? Como le deca, usted tiene poco tiempo en la empresa, a la cual ingres
con un dinamismo increble, nadie se lo niega, pero eso mismo algunas veces genera cierto
rechazo o friccin. Piensa usted que podra ser algo contra usted o contra su
departamento?

Gerente de Ventas:En lo personal, creo que no existe nada de esto, pero si me permite la
opinin, creo que estn mal organizados, porque el plan estuvo diseado para prever una
alta demanda, entonces si el plan estuvo diseado as, Por qu tener estos problemas
ahora? Se supone que la capacidad instalada de la empresa era la adecuada para satisfacer la
demanda de los clientes y las expectativas de la empresa.

Moderador: Le planteo la misma pregunta. Cree usted que este auge en las ventas sea
para poner el departamento de produccin a prueba, es decir que est dirigido en contra del
departamento?

Gerente de Produccin:En lo personal, no creo que la intencin sea esa, sin embargo a
veces esa es la percepcin interna. A pesar de que se habl de una planeacin a principio de
ao, nosotros hemos recibido pedidos extraordinarios y sin una produccin programada no
podemos cumplir con las expectativas que se tienen. A veces s sentimos lo que usted
menciona. No tenemos los pedidos adecuadamente programados y la planta de produccin
tiene una capacidad limitada con base en los recursos que tenemos actualmente.

Moderador: Les planteaba esta pregunta porque, como les deca, cuando uno tiene una
situacin como esta, surgen perspectivas muy distintas. Para hacer la prueba, vamos a
pedirle a cada uno de estos integrantes que definan lo ms especfico posible el problema
que se est presentando. En general, no slo el que les corresponde como departamento.
Veremos cmo cada uno discrepa del otro, porque existen paradigmas, prejuicios o
conceptos mentales, adems del puesto que influye igualmente. Este es el paso cero, que es
el famoso paso de definir el problema, el enigma, el acertijo real. Trataremos de efectuar un

- 128 -
intento de formulacin. Alguien deca que cuando tenemos un problema bien formulado
estamos cerca de resolverlo.

Por ejemplo, usted como gerente de Ventas, Cmo definira el problema que se est
viviendo? No buscamos una forma elegante ni dogmtica de decirlo. Cmo siente usted el
problema real?

Gerente de Ventas:El problema que yo veo es que tenemos una mala capacidad instalada
dentro de la empresa, lo cual, permite que la produccin y la calidad sean malas. Es decir,
yo puedo tener muchas ventas pero si no tengo la capacidad instalada producir problemas
y no bicicletas.

Moderador: Para usted Cul es la problemtica?

Jefe de planta:El problema est relacionado con el tiempo de entrega y la capacidad del
equipo porque no est funcionando de manera ptima y no tenemos las pausas necesarias
para darle mantenimiento, y eso provoca que tengamos produccin pero no calidad en ella.
Tenemos mucho que producir pero los resultados no son los adecuados, es similar a que no
propusiramos ninguna cantidad.

Moderador: Cmo formulara usted el problema?

Atencin al Cliente:Creo que bsicamente es un problema de comunicacin y que Ventas
podra haber tenido una mejor comunicacin con Produccin antes de haberse lanzado a
tener ms demanda, porque no bastaba su fuerza de produccin, y que ambos
departamentos se prepararen para enfrentar la demanda futura. Creo que hubo falta de
comunicacin en la estrategia global a seguir.

Moderador: Yo me atrevera a decir que la manera en que usted concibe el problema es
que detengan las ventas hasta que la capacidad de produccin se ponga a la par. Es decir,
desde su punto de vista eso sera talvez generar menos problemas. Pero al Departamento de

- 129 -
Ventas, un consejo de este tipo no le convencera y es lgico porque frenara el mpetu que
se ha venido diseando

Cmo mira usted el problema?

Gerente de Produccin: Yo pienso que el problema se divide en dos partes. Primero, una
planificacin que deberamos mejorar porque es muy fcil slo vender pero internamente
hay que trabajar para entregar lo que ofrecemos y el otro problema es de reorganizacin en
el Departamento de Produccin, al aceptar que tenemos una limitante en los recursos de la
planta y no podemos cumplir con las expectativas de cantidad, costos y calidad. Esta es la
perspectiva que yo tengo del problema

Moderador: Lo interesante es que despus de formular el problema, ninguna definicin
del problema es igual a la otra y si vamos a solucionar un problema, tendremos que unificar
estas definiciones. Por ejemplo, el jefe de planta mencion un punto que ninguna otra
persona dijo y es el mantenimiento preventivo y correctivo de las mquinas, surge aqu un
factor crucial pero ciertamente slo l lo sac a luz, y las otras personas formularon el
problema de una forma distinta. As, el primer aspecto que necesitamos unificar es el
planteamiento del problema y segundo, surge de todas estas definiciones la conciencia de
que el trabajo es en equipo. Al principio cada quien present puntos de vista
diametralmente distintos y con problemticas diferentes. A medida que la discusin ha
transcurrido es casi comn en el comentario de cada uno, que el trabajo es en equipo, es
decir, no estamos compitiendo, sino que es un equipo el que est trabajando, y la falla,
como bien lo deca el jefe de planta, es una falla de todos. Ahora, para unificar el problema
que involucre todos los aspectos, trataremos de seguir una metodologa. Luego de formular
el problema, el siguiente paso es tratar de pensar en las variables que estn involucradas.
Yo quisiera invitarlos en este momento que, a travs de variables, podamos reunir todos los
aspectos que ustedes consideren crticos. Qu variables podran afectar este problema?

Jefe de planta: La primera variable sera tiempo de entrega.


- 130 -
Moderador: Es decir tiempo de entrega al cliente. El tiempo que le lleva a la empresa
reaccionar y entregar el producto. Qu otra variable podramos ver dentro de este
ejercicio?.

Gerente de Produccin:Si visualizamos el problema desde su inicio, otra variable podra
ser el nmero de pedidos que tenemos.

Moderador: El nmero de pedidos que inicialmente est catalizando toda esta
problemtica ser una variable muy importante. De hecho, el nmero de pedidos tiende a
subir y esta es una variable importante dentro del ejercicio. Qu otra variable se les ocurre
que podra ser clave para entender la problemtica?

Atencin al Cliente: Creo que otra variable podra ser el control de la produccin.

Moderador: Aqu hay un aspecto interesante. Para el control de produccin tenemos que
tratar de ser un poco ms especfico porque es un concepto muy general. Recuerden que la
fbrica es bastante grande y controlar es un concepto que abarca muchos componentes. Se
puede controlar la produccin desde distintos puntos de vista. Tratemos de ser ms
especficos.

Atencin al Cliente: Podra ser la calidad del producto terminado.

Moderador: El gerente de ventas expres esto como una necesidad de su Departamento, lo
cual podra representar una variable llamada: cantidad de trabajo y de recursos que se
invierten. Ahora, les pregunto: Cul es la variable que se utiliza en la fbrica para
especificar lo que es la inspeccin de calidad? Qu es lo que ms se adecua: tiempo o
dinero?.

Gerente de Produccin: En realidad es el nmero de unidades sin defecto comparado con
el nmero de unidades defectuosas que cumplen con el estndar definido.


- 131 -
Moderador: En esta ltima fase, trataremos de concluir sobre el anlisis inicial de este
caso. Seguiremos con el proceso de identificacin de variables especficas y que tengan
significado dentro de la problemtica. Qu otras variables piensan ustedes que sera
importante incluir?

Gerente de Ventas:Creo que la capacidad instalada.

Moderador: La capacidad instalada es una componente bsica de esta problemtica. Ahora
existe una capacidad instalada como explicaba el gerente de produccin, pero en cualquier
momento, podemos incrementarla.

Jefe de planta:Otra variable podra ser el mantenimiento del equipo.

Moderador: Eso es importante, pero es preciso tener en mente que el mantenimiento como
tal, puede abarcar varios aspectos. Podra referirse a un mantenimiento correctivo, es decir,
cuando una mquina fall y tengo que repararla, o a un mantenimiento preventivo y de
ajuste, as que debemos ser ms especficos. Pueden influir ambos aspectos pero segn la
problemtica que estamos analizando, Cul de estos tipos de mantenimiento sera ms
relevante?

Jefe de planta:El mantenimiento preventivo.

Moderador: El nmero de horas en mantenimiento preventivo, sera la siguiente variable
porque es algo especfico. Qu otra situacin podramos incluir en el anlisis .

Atencin al Cliente: Creo que otra variable importante sera la satisfaccin del cliente.

Moderador: Adelantndome un poco a lo que sigue en el anlisis, esta intervencin me
permite ilustrar algo, por ejemplo, la satisfaccin del cliente. Ya hemos mencionado una
variable que es el nmero de pedidos, que tendr definitivamente un impacto en la
satisfaccin del cliente, ceteris paribus, es decir, todo lo dems constante, por qu? Porque

- 132 -
a medida que se corra la voz acerca de que el producto es defectuoso y que no llega a
tiempo, eso puede afectar el nmero de pedidos que tenga el gerente de Ventas, a pesar de
que l est haciendo mercadeo agresivo e innovador. Esta variable puede llegar a causar
esto y definitivamente puede tener otro tipo de implicaciones. As que me adelant al
aspecto de arcos causales, es decir relaciones causales entre dos variables. No s si ya se
mencion, pero otra de las variables que puede influir es la cantidad de esfuerzo
publicitario o de mercadeo. Es decir, yo puedo tener ms pedidos segn mi esfuerzo
publicitario sea mayor, pero ya ven cmo una variable nmero de pedidos tiene ya dos
arcos causales que llegan a ella, por una parte la satisfaccin del cliente y por la otra la
cantidad de esfuerzo publicitario. Comenzamos a vislumbrar la situacin.

Qu otras variables podramos involucrar en esta problemtica?

Gerente de Produccin:Otra de las variables importantes sera lo que es el costo que
podramos dimensionar con base en la cantidad de horas extras que se estn utilizando
actualmente

Moderador: Tomemos este caso, costo es una variable muy general que tiene como
componente horas extras. Ahora, les hago la pregunta: La variable horas extras como tal,
es tan importante como para desligarla del costo o sencillamente la dejamos involucrada
dentro del mismo, disfrazada en una sombrilla global o ser relevante como para ponerla en
una forma separada?

Gerente de Ventas:Yo pensara que no es una variable, porque dentro de costo tenemos
que incluir adems del costo de las horas extras, el costo de reparacin de las bicicletas

Moderador: Al tener una variable muy general, el problema es que perdemos poder de
anlisis y no logramos ver qu cosas influyen en qu otras. Por una parte, es bueno ponerlo
como una variable pero por otra perdemos el poder del detalle. Entonces, vuelvo a lanzarles
la pregunta: Ser que el caso de horas extras representa una variable lo suficientemente
importante para resaltarla? Cmo lo visualiza usted como jefe de planta?

- 133 -

Jefe de planta:Talvez podramos tener en vez de costo, un costo de produccin como un
control global donde incluiramos el costo de mantenimiento de la maquinaria y el costo de
horas extras, que sera ms manejable

Moderador: Entonces estara aqu consensuado el hecho de que costos de produccin
representa una variable, claro est que existen otros costos. Si en algn momento del
anlisis, al crear el modelo vemos que para explicar algunos factores, el nmero de horas
extras es necesario, lo sacamos. Por el momento, dejamos el costo de produccin como una
variable. Qu otras variables podran incluirse? Existe un factor muy importante que va a
influir aqu, nadie ha hablado de las mquinas. Qu les parecera incluir aqu algo que
llamramos ndice de efectividad de la mquina? Este es un factor muy importante dentro
del anlisis que vamos a tratar de formar. Qu otro aspecto podran ustedes incluir?

Es interesante, cuando ya no se tienen contribuciones porque es un sntoma que nos indica
que hemos llegado a un nivel de saturacin donde ya nos exige pasar al siguiente paso. Les
quiero advertir algo, como ustedes lo saben, la metodologa no es necesariamente
secuencial. Podran pasar al siguiente punto y luego volver para incluir alguna variable
importante. Slo para concluir este paso, Estamos de acuerdo como grupo, que no hay
alguna otra variable, o pecamos de falta de informacin?

Gerente de Ventas:Podra haber ms pero para el caso de anlisis podramos llegar a una
conclusin.

La siguiente etapa, prosiguiendo con la metodologa, es establecer arcos causales. Con
esta lista de variables se empezarn a establecer relaciones causales entre ellas.
Anteriormente, se vio cmo la satisfaccin del cliente poda tener una influencia en el
nmero de pedidos o cmo la cantidad o el esfuerzo sobre lo que es ventas influira en el
nmero de pedidos. En este caso se trazara un arco causal de una variable a otra.


- 134 -
Moderador: Para finalizar, deseo que entre todos estableciramos otro arco causal.
Tenemos por un lado el ndice de eficiencia de la mquina y el tiempo de ajuste o
mantenimiento. Qu relacin existe entre estas dos variables? A mayor cantidad de
mantenimiento que se le d a una mquina, qu sucede con el ndice? Se establece un arco
causal importante. Despus de determinar los arcos causales se finalizara al construir la
red.

A travs de este caso, se ha logrado exponer la metodologa del Pensamiento Sistmico
en sus distintos pasos y se ha aprendido cmo, desde una situacin donde existe conflicto,
existen distintos puntos de vista acerca del mismo problema. Se ha logrado evolucionar
hasta crear un modelo sistmico.

A manera de resumen, el hecho que llev a estudiar este caso fue el xito obtenido en
las ventas con un crecimiento desmesurado, muy positivo aparentemente, con la excepcin
de que la fbrica tena una inadecuada estructura de produccin y lgicamente provocaba
un sinnmero de puntos de vista opuestos. La tarea consisti en armonizar estas opiniones
bajo la perspectiva del Pensamiento Sistmico.

Identificacin de variables:

Las variables identificadas son:

1) Calidad del producto terminado
2) Produccin defectuosa
3) Satisfaccin del cliente
4) Recurso humano para inspeccin de calidad
5) Nmero de pedidos
6) Presin para producir
7) Desgaste del personal
8) Tiempo de entrega
9) Tiempo de ajuste y mantenimiento

- 135 -
10) ndice de efectividad de las mquinas
11) Cantidad de esfuerzo publicitario
12) Capacidad instalada

Despus de los pasos que se han seguido desde la definicin del problema, proposicin
de variables y lo que involucra la metodologa del Pensamiento Sistmico, se elabor un
modelo que se muestra a continuacin:

Figura A-1: Modelo sistmico de fbrica de bicicletas

Como un recordatorio muy elemental, el signo positivo indicaba que la variable
provocaba un cambio en el mismo sentido, es decir que si la primera variable aumentaba, la
segunda tambin, y si la primera disminua, la segunda variable lo haca de igual manera, es
decir que el signo + preserva el cambio. Por lo contrario, el signo hace lo opuesto, el
aumento de la primera variable causalmente provoca un cambio opuesto en la segunda
variable, es decir, si la primera aumenta, la segunda disminuye y si la primera disminuye, la
segunda variable aumenta.
-
Satisfaccin
del cliente
Produccin
defectuosa
Calidad del
producto
terminado
# de
pedidos
Presin
para
producir
Desgaste del
personal
Tiempo de
entrega
ndice de
efectividad de las
mquinas
Tiempo de ajuste y
mantenimiento
Recurso para inspeccin de
calidad
Cantidad de
esfuerzo
publicitario
Capacidad
instalada
-
+
-
-
+
+
+
-
+
+
+
+
+

- 136 -

Para que el diagrama en s sea til, se tendrn que identificar los crculos y ejecutarlos
mentalmente y tratar de establecer su comportamiento. Si por ejemplo, se empieza a
ejecutarlo con el aumento de la primera variable y veo cul es el efecto de propagacin
hasta llegar al punto de partida, se verificar si es un crculo de balance o de refuerzo. Por
supuesto, se puede llegar a la misma conclusin sin ejecutar el crculo, nicamente al contar
el nmero de arcos negativos, que es una frmula para descifrar si un crculo es de refuerzo
o de balance.

Si en este caso, se toma la variable satisfaccin del cliente, y se recorre el crculo (el
crculo involucra las variables nmero de pedidos, presin para producir, tiempo de
entrega), a priori, se puede decir que se trata de un crculo de balance, porque el nmero
de arcos causales negativos es uno, que es un nmero impar y por definicin se trata de un
crculo de balance.

A continuacin se presentan, en forma de recordatorio, algunas afirmaciones que son
importantes:

a) Los crculos de refuerzo no son virtuosos o viciosos a priori, aunque los
comentarios en la vida real reflejan uno de esos modos de comportamiento. Por ejemplo, el
crculo que se acaba de identificar es un crculo de refuerzo, pero esto no es bueno ni malo
a priori; es decir, no se puede emitir un juicio antes de ver qu es lo que sucede. Lo nico
que dice el crculo es que da ms de lo que recibe inicialmente; si es bueno da ms, si es
malo da ms.

b) De hecho, comentarios diametralmente opuestos pueden implicar el mismo
crculo. Esto es tan importante que se ilustrar de una manera detallada. Los crculos de
refuerzo son una especie de eco que aumenta y se propaga. Como cuenta la ancdota de un
nio que corri asustado con su mam; estaban en un lugar hermoso en las montaas donde
haba un can que tena un eco fuerte y poderoso; el nio lo intent probar y cuando lo
escuch regres con la mam y le dijo que tena mucho miedo porque en el can haba un

- 137 -
nio que l no poda ver, pero s escuchar que le deca que lo odiaba. La mam le pregunta
Y por qu? y el nio le contest que l haba gritado: te odio y el eco le haba
respondido lo mismo varias veces. La mam le dice; bueno, ve nuevamente al can y
prueba lo contrario, dile ahora te amo y vers lo que sucede. El nio regresa, obedece a
su mam y escucha muchas veces te amo, lo cual cambia la situacin. El eco all est y
multiplica lo que recibe. Lo mismo sucede con un crculo de refuerzo, si se inicia con algo
bueno, retorna ms de lo mismo. Si se inicia con un incremento, el crculo propagar los
efectos para aumentar an ms el incremento con el que se inici. Lo mismo sucede con
una disminucin; el crculo dar como boomerang una disminucin an mayor. Esa es la
estructura del crculo y se tendr que analizar su comportamiento.

En el caso de la fbrica de bicicletas, lo que haca ese crculo era provocar efectos
negativos pero el mismo crculo puede garantizar el xito en un futuro, al invertir ms
tiempo en ajustes y mejoras.

c) A algunas personas se les facilita ms detectar crculos de refuerzo que de
balance o viceversa, desde el momento en que se estn dando los comentarios que llevan a
crear el modelo. Esto no significa que en la naturaleza o en la vida real existan ms de un
tipo o de otro, sencillamente existe gente que tiene un poco ms desarrollada su mente para
captar un tipo.

Para ilustrar acerca de qu comentarios diametralmente opuestos podran implicar el
mismo crculo, se tomar como caso un punto que se vio en el texto. Se supone el siguiente
comentario:

Desde que la gente pudo ver los resultados, comenz a creer que las
herramientas s servan, y el entusiasmo por el proyecto comenz a subir. La gente estaba
poniendo ms esfuerzo, lo que nos llev a resultados grandes y de ah, las cosas
comenzaron a despegar...

Siguiendo lo mismo, dice:

- 138 -

... slo comenzamos a obtener resultados, la gerencia estuvo dispuesta a darnos un
poco de apoyo. Despus, la gerencia nos apoy completamente. El entusiasmo por el
proyecto comenz a crecer y logramos algunas grandes mejoras.

Estos son comentarios que al traducirlos a un modelo sistmico se obtuvo un crculo de
refuerzo. Los comentarios que estn expresados tienen un sabor prcticamente obvio que
es refuerzo, y el modelo que se puede inferir se presenta a continuacin:

Figura A-2: El esbozo de un posible modelo

Se tienen las siguientes variables:

Recursos y soporte para la mejora
Trabajo de mejoramiento
Resultados del mejoramiento
Entusiasmo por el proyecto

Se est hablando de un crculo de refuerzo, ya que no tiene ningn arco con signo
negativo. En este caso, lo que se intenta recalcar es que se tiene el mismo modelo a partir
de dos comentarios opuestos. Observe que el primer comentario se cambiara a esta forma.
+
Entusiasmo por el
proyecto
Recursos y
soporte para la
mejora
Trabajo de
mejoramiento
Resultados del
mejoramiento
+
+
+

- 139 -

Observe la connotacin negativa pero siempre de refuerzo:

Desde que surgieron los problemas en obtener resultados, se comenz a desconfiar del
mtodo, y el entusiasmo por el proyecto comenz a mermar. La gente estaba poniendo
menos esfuerzo, lo que nos llev a peores resultados y de ah, las cosas comenzaron a
ponerse crticas.

Es exactamente lo opuesto al primer comentario. Suponga que el segundo comentario
se cambiara as:

Slo empezaron a surgir los problemas en obtener resultados, la gerencia retir poco a
poco su apoyo. Despus, la gerencia dej de apoyarnos completamente. El entusiasmo por
el proyecto comenz a disminuir.

De los comentarios opuestos se obtiene EXACTAMENTE el mismo modelo. Por
qu? Esta es otra manera de explicar lo que se ha expuesto repetidas veces. El punto de que
un crculo de refuerzo no necesariamente es vicioso o virtuoso; lo que sucede es que los
comentarios que se tratan de integrar s denotan un comportamiento. De hecho, el
comportamiento es extrado de la vida real y, por lo tanto, tiene que ser de algn tipo. Si los
comentarios, por ejemplo, dan a entender un crculo de refuerzo pero en su modo vicioso
(con efectos no deseables), de igual forma se obtendr un crculo de refuerzo, que de hecho
se puede poner a trabajar en reversa y obtener resultados positivos o efectos deseables. Pero
podra tambin ser la situacin inversa: la realidad deseable en una empresa expresada por
medio de comentarios; de igual forma se tendr un crculo de refuerzo que ahora est a
favor, pero que en determinado momento podra funcionar en contra dependiendo de lo que
suceda en un futuro. Es decir la estructura es un crculo de refuerzo.

Lgicamente los crculos de balance no tienen esa dualidad porque retornan una
variable a su estado original o casi original. Es decir, si se comienza con un aumento, se
termina con una disminucin y viceversa, lo cual compensa, por eso se les llama tambin

- 140 -
crculos de compensacin.

Debern identificarse los crculos de refuerzo para luego ejecutarlos y confirmar si se
estn obteniendo resultados a favor o en contra, y garantizar la solucin al problema.

Los siguientes pasos en la metodologa son los que corresponden a los pasos 7 y 8
expuestos en el captulo 6. Del estudio del comportamiento de crculos se identifican de
mejor manera las posibles estrategias a seguir para mejorar o solucionar el problema. El
Pensamiento Sistmico tiene un sabor pronunciadamente heurstico, como se mencionaba
anteriormente. Es oportuno sealar que los ambientes de simulacin asistidos por
computadora son clave; existen paquetes desarrollados no solamente para el Pensamiento
Sistmico sino en general para el campo de simulacin, lo cual es beneficioso porque
permite un campo de experimentacin. El modelo sistmico construido permitir, entonces,
experimentar las diferentes propuestas para la solucin del problema. El mtodo de
simulacin, que es una de las grandes ramas del anlisis de sistemas, permite algunas
ventajas porque alberga el concepto de aleatoriedad. Cuando se est enfrentando una
situacin que requiere una idea, generalmente sta no surge de una manera deductiva o
impecable, sino que surge al azar, lo que precisamente permite el ambiente de
simulacin.

La idea es que el modelo creado, particularmente si est hecho en un computador,
permitir algunos clculos o predicciones con base en cifras que se pueden cambiar. De
esta forma se propondr el cambio en el valor de una variable y se experimentar (en el
modelo) los cambios que surgen a consecuencia de este cambio. El modelo o la simulacin
indicar cul es el efecto o el resultado, y se podr comprobar si se trata de una estrategia
adecuada o no. Si se est utilizando un ambiente de simulacin, esto se facilita porque el
computador puede ejecutar las simulaciones de una manera ms rpida y automtica, sin
tener que seguir la tediosa propagacin de efectos.

Existe un paso adicional, que lgicamente se refiere a la implementacin del modelo,
una vez analizado el cambio, es decir, si en el modelo de simulacin se arrojan resultados

- 141 -
adecuados, el paso siguiente ser implementarlo en la vida real. Esto corresponde al paso
10, expuesto en el captulo 6. Lo que se pretende es evitar que en la vida real surjan
cambios que provoquen efectos colaterales.

De tal manera, se confirma cmo el Pensamiento Sistmico se presenta como una
herramienta de rediseo.

Se ha concluido de esta forma el caso de la fbrica de bicicletas, se ha ilustrado paso a
paso la metodologa del Pensamiento Sistmico y se ha llegado a una idea bastante
aproximada acerca de la aplicacin de este campo.


- 142 -

APNDICE B
CASO DE LA COMPAA PEOPLE EXPRESS

People Express es la historia de una compaa de aviacin que se convirti durante un
perodo en un caso idolatrado en las escuelas de negocios de universidades, como
Harvard. Sus lderes implementaron modelos administrativos novedosos que impactaron en
un crecimiento sorprendente en sus ventas. Esta historia dur aproximadamente tres aos
desde su gnesis hasta llegar a un colapso, situacin que bajo Pensamiento Sistmico, es
totalmente explicable. A continuacin se presentan los detalles de su formacin y
evolucin.

La compaa People Express se form el 7 de abril de 1980, y en julio de ese mismo
ao solicit al Consejo de Aeronutica Civil el permiso para establecerse en la ciudad de
Newark, New York como nueva aerolnea, dedicada al servicio de transporte areo a un
bajo costo para el este de los Estados Unidos de Amrica. Su organizacin aprovech la
apertura en la legislacin que regulaba las lneas areas, siendo People Express la primera
de ellas que aplicara para su certificacin. Su compromiso abarcaba los siguientes puntos:

1) Proveer una nueva opcin con alta frecuencia de servicio.
2) Mantener costos bajos por medio del uso productivo de capital.
3) Ofrecer un amplio rango de descuento en el precio del servicio.
4) Enfocarse a varios mercados del este de los Estados Unidos que recin empezaban a
obtener beneficios debido a esta apertura legislativa.

El 24 de octubre de 1980, People Express se certificaba como una compaa que
ofrecera el servicio de transporte areo entre la ciudad de New Jersey, New York y 27
principales ciudades del este de los Estados Unidos.
La compaa abri su servicio al pblico el 30 de abril con tres aviones que se
desplazaban entre Newark y las siguientes ciudades: Buffalo, New York; Columbus, Ohio y

- 143 -
Norfolk, Virginia. Cerca de 1982, haba empleado una fuerza de trabajo de ms de 1,200
personas, adquirido 17 aviones y transportado cerca de dos millones de pasajeros entre las
trece ciudades a las que ofreca sus servicios. People Express creca sorprendentemente
como ninguna otra aerolnea y como pocas compaas, a pesar de tener que sobrevivir un
inicio de ao lleno de obstculos, como lo era una recesin econmica nacional, la huelga
de los controladores de trfico areo y un tiempo de invierno adverso. Alrededor de 1982,
la industria aeronutica experimentaba prdidas y la competencia, resultado de la nueva
apertura, era intensa, sin embargo, People Express presentaba sus primeras ganancias.

Precursores

Donald Burr, reconocido lder dentro de este proceso, fue presidente de Texas
International Airlines (TI) cuando decidi renunciar y, junto a un grupo de colegas, crear la
compaa People Express. Donald Burr tena una aficin marcada por los aviones que se
remontaba a su infancia, cuando en el colegio empez a volar, por lo que la nueva aerolnea
era un negocio por aficin. Luego de obtener una Maestra en Administracin de Empresas
(MBA) en la Escuela de Negocios de la Universidad de Harvard en 1965, se desempe en
la National Aviation, compaa especializada en inversiones dentro de este campo, por lo
que combinaba su afinidad por la aviacin con el inters financiero. En 1971, Burr fue
electo presidente de la National Aviation, y despus de ao y medio, ingres a la aerolnea
Texas Internacional (TI) como Presidente de la Junta Directiva. Entre 1973 y 1977, TI
emergi de una posicin prcticamente de bancarrota hacia un negocio exitoso, por lo que
Burr estaba ampliamente acreditado en el medio. En junio de 1979, Burr alcanz la
presidencia de la TI para renunciar seis meses despus.

Cerca del otoo de 1980, 15 de los gerentes de cabecera y varios miembros del equipo
de la TI siguieron a Burr para embarcarse en esta aventura que de hecho dej marcada la
historia administrativa de los Estados Unidos, y formar as People Express.

Financiamiento


- 144 -
People Express se form con aportacin personal que ascenda aproximadamente a un
milln de dlares, producto del ahorro de las personas que estuvieron cerca de Burr.

Cuando el Consejo de Aeronutica Civil aprob su aplicacin en octubre de 1980, los
siete funcionarios iniciaron una gira de ventas donde exponan sus conceptos y plan de
trabajo a inversionistas potenciales a lo largo del pas. Se capitalizaron con la venta de
acciones por ms de 24 millones de dlares. Sin embargo, aun con el capital reunido, Gitner
pensaba que deban adquirir como mximo 11 aviones, lo cual contrastaba con las ideas
expansivas de Burr. Desde un principio, l dese empezar con un nmero considerable de
aviones para establecer rpidamente su presencia y soportar los gastos fijos de la compaa.

Lufthansa recibi una oferta atractiva para la adquisicin de una flotilla de 17 aviones
Boeing 737, los cuales seran entregados totalmente remodelados y redecorados para
ajustarse a las especificaciones de People Express. Mientras otros funcionarios reflejaban
su preocupacin, Burr opinaba que la transaccin estaba de acuerdo a su plan.

Filosofa de People Express

Fue precisamente el factor entusiasmo que motiv a Burr a creer en una visin especial
y particular de hacer negocios. El impuls estas ideas con mucho entusiasmo para lograr
sus objetivos, que hasta el momento se haban considerado imposibles.

La apertura legislativa significaba un nico momento en la historia, y fue uno de los
factores que motiv a Burr para tomar el riesgo sobre sus ahorros. En palabras de Burr:

Yo creo que la razn predominante de mi inicio en una nueva compaa fue intentar
desarrollar una eficiente metodologa de trabajo en equipo enfocada al cliente, de ah se
deriva el nombre People Express


- 145 -
Burr deseaba que People Express se convirtiera en un modelo que fuera tomado de
base para otras organizaciones, concepto que traa consigo el deseo de ejercer un impacto
externo.

Al transcurrir el tiempo, los principios establecidos evolucionaron para convertirse en
una lista de seis preceptos, formalizados en diciembre de 1981, los cuales se referan a las
polticas de la compaa. Estos preceptos eran:

1) Servicio y compromiso que garantizaran un crecimiento personal.
2) Mejor proveedor en el transporte areo.
3) Administracin de alta calidad.
4) Modelo para otras aerolneas u organizaciones.
5) Sencillez, y
6) Maximizacin de utilidades.

Estrategia de mercadeo

Se enfoc para construir y mantener un volumen de pasajeros con tarifas bajas en el
boleto areo y un servicio de vuelos frecuente, formal y seguro, comparado con los precios
excesivos y rutas sin servicio de otras aerolneas. Dentro de esta estrategia, se adoptaron las
siguientes medidas:

Tarifas areas significativamente bajas: En una ruta dada, las tarifas de los boletos
areos eran sustancialmente ms bajas en comparacin a las tarifas estndar.

Itinerarios de vuelo ms convenientes: People Express ofreci vuelos ms frecuentes y
con tarifas bajas, ya que as logr extender su servicio a personas que utilizaban otras
formas de transporte.

Perdurable atmsfera de bienestar para el cliente y el empleado: El compromiso hacia
los pasajeros era trasladarlos a su punto de destino con un servicio de alta calidad. As, la

- 146 -
estrategia fundamental de mercadeo era colocar, en cada puesto de trabajo, personal
competente, sensitivo, respetuoso y con mucha energa, que impregnara el ambiente de una
atmsfera positiva. El mensaje transmitido a empleados y clientes era: En People Express,
la actitud es tan importante como la altitud.

Costos

Segn Bob McAdoo, el equipo administrativo buscaba toda metodologa posible para
desarrollar las actividades de forma ms simple y eficiente. El rubro de combustible (que es
el costo ms elevado de una aerolnea) estaba bajo control debido al uso de motores Boeing
737-100, diseados para ser los ms eficientes de la industria.

El servicio de mantenimiento estaba a cargo de otras aerolneas que lo provean bajo
un contrato, y era una prctica considerablemente ms econmica que contratar a personal
de mantenimiento.

El recurso humano es el segundo gran rubro en cuanto a costos. A pesar que los
sueldos fueron generalmente competitivos y en algunos casos sobrepasaban las normas de
la industria, el costo laboral en People Express era relativamente bajo. Cada empleado,
cuidadosamente seleccionado despus de un extenso proceso, reciba capacitacin en
mltiples funciones, es decir, se caracterizaba por ser plurifuncional y era ubicado segn las
necesidades que podran presentarse en determinado momento. As, al mantener una fuerza
de trabajo reducida y bien capacitada, se supona que los aspectos de plurifuncionalidad y
rotacin de empleados tendran un impacto directo en la eficiencia y la calidad del servicio.

Si el personal estaba identificado con todos los aspectos del negocio y motivado en la
responsabilidad de mejorar la compaa, los problemas podan ser identificados y resueltos
en un tiempo ms corto.

Burr se diriga repetidamente a sus funcionarios al decirles que se trataba de personas
de People Express y de sus polticas que hacan que la compaa fuera nica y exitosa. Burr

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deca: El factor gente es el valor agregado de la comodidad; aduca tambin: Muchos
inversionistas an no aprecian totalmente este punto, pero el alto compromiso y
participacin, la mxima flexibilidad y masiva productividad creativa eran las estrategias
ms relevantes en People Express.

Estructura y polticas

People Express se caracteriz por ser una organizacin con jerarqua organizacional
prcticamente inexistente, con una rotacin de tareas entre sus empleados que adems de
ser plurifuncionales, estaban organizados en equipos de trabajo, eran accionistas con alta
participacin, participaban en la administracin y llevaban a cabo procedimientos
selectivos para reclutar personal mediante un entrenamiento multitarea.

La estructura organizacional estaba dividida en tres niveles de autoridad. En la cima se
encontraba el presidente y sus seis funcionarios administrativos, cada uno de los cuales
provean direccin a ms de una de las trece reas. No se contrataban asistentes ejecutivos,
secretarias, o personal de apoyo de ninguna ndole. Los mismos funcionarios se
responsabilizaban de estas tareas. Esta estructura concuerda con la afirmacin que haca un
gran pensador de este siglo, Peter Drucker, que deca que la empresa moderna, en su forma
ideal debera encontrar su analoga con una orquesta sinfnica, en donde hay un nico
director y muchos msicos que producen msica que agrega valor a la persona que la
escucha (es decir, el cliente), y mediante las partituras (es decir, las estructuras de
tecnologa de informacin), logran emitir una bella msica. Sin embargo, afirma Peter
Drucker, una empresa actual tendra un director general, un subdirector de vientos, uno de
chelos, uno de violines, y as, un director por cada msico, algo tan absurdo pero que
constituye la forma en que las empresas se desempean.

En el caso de People Express, esta estructura era mnima, un nivel jerrquico
prcticamente plano, que se lograba mediante la contratacin de menos personal pero
mejor seleccionado y sobre todo con la caracterstica de ser plurifuncionales. Adems, por

- 148 -
el mismo hecho de contar con personal altamente capacitado y plurifuncionales, se les
otorgaba un empoderamiento
7
en su mxima expresin.

La mayora de los funcionarios eran directores de servicio al cliente o CSM (Customer
Service Managers) entrenados para llevar a cabo todas las tareas relacionadas con los
pasajeros, as como otras actividades administrativas.

Toda persona que ocupaba un puesto permanente en People Express, deba participar
como accionista. Se estipul como condicin de empleo, la adquisicin, a un precio de
descuento, de un nmero de acciones, que se determinaba con base en el nivel del salario.
Esta medida se fundamentaba en la idea que, cualquier empleado, que a su vez fuera
propietario, desarrollara una actitud positiva al frente de su trabajo y participara
eficientemente en la direccin de la compaa. Y esto se lograba por el alto nivel de
pertenencia que experimentaban los empleados.

People Express prometa una vida laboral estable y oportunidades de crecimiento
personal y profesional a travs de una continua educacin, una plurifuncionalidad, ascensos
dentro de la compaa y una alta remuneracin, en comparacin a otras empresas con
niveles de destrezas y experiencia similares.

Los aspectos de plurifuncionalidad y rotacin de empleados estaban ampliamente
justificados por People Express. Segn Burr, se conceban primeramente como mtodos
para una educacin continua, enfocado a mantener al personal interesado en un constante
desafo y crecimiento. Sin embargo, la rotacin de empleados creara ciertas dificultades,
segn lo deca McAdoo: Le tomaba a la gente cierto tiempo para especializarse en cada
tarea. La plurifuncionalidad tambin significaba la necesidad de contar con personal
altamente calificado que fuera capaz de llevar a cabo una serie de tareas. Esto a su vez,
limitaba la rapidez de crecimiento y contratacin de personal. Sin embargo, aun en
opinin de McAdoo, estos inconvenientes eran mnimos y valan los resultados favorables

7
Este trmino se ha acuado mucho en la administracin moderna; se emplea en calidad total, en reingeniera y tambin en estos
contextos donde se habla de estructura organizacional. Se dice que un empleado est empoderado cuando tiene facultad para tomar
decisiones y que la estructura realmente lo respalde, ya sean en sus decisiones correctas o incorrectas.

- 149 -
que se obtendran. El deca: Cuando existe rotacin de personal, generalmente no se
desarrollan procedimientos que son complicados de aprender. Esto obliga a que las
actividades contemplen pequeas y simples tareas, fciles de comunicar y aprender.

En opinin de Jim Miller, coordinadora de capacitacin de personal: No deseamos
ensear comportamientos, sino que transmitir las caractersticas de los resultados finales y
permitir que cada individuo los alcance segn su propio procedimiento. Y cuando los
resultados deseados no se logren, trataremos de guiar y asistir al personal para mejorar el
resultado de sus esfuerzos.

People Express haba diseado un atractivo paquete de remuneracin. Los salarios base
se determinaban estrictamente por el rango del puesto segn una pequea escala. Mientras
otras compaas compartan los gastos mdicos con sus empleados, People Express cubra
el 100% de los gastos mdicos y dentales de sus empleados. El seguro de vida cubra un
monto por $50,000 para cada persona.

Despus de un ao, People Express aument los sueldos base y las bonificaciones de
todos sus funcionarios, respaldados por las ganancias.

Los aspirantes que calificaban despus de dos niveles de prueba y entrevistas con el
personal encargado de recurso humano, eran acreedores de una entrevista con el consejo,
donde estaban presentes al menos el director general y dos funcionarios, que revisaban el
perfil psicolgico y personal de los candidatos. Durante una entrevista final, que se
extenda a lo largo de un da de orientacin, los candidatos seleccionados eran invitados a
un perodo de capacitacin. Asombrosamente, se contrataba uno de cada 100 aspirantes
para CSM.

El programa de capacitacin para CSM duraba cinco semanas, seis das a la semana,
sin remuneracin alguna. Al final, los candidatos simulaban una evacuacin de emergencia
durante un vuelo y se les evaluaba de forma verbal y escrita. A aquellos que obtenan un
punteo de 90 ms, se les ofreca una posicin dentro de la organizacin. El adiestramiento

- 150 -
se haba diseado para permitirles a los CSMs, que por lo general no tenan experencia en
una aerolnea, ejecutar mltiples tareas y conocer todos los aspectos de un negocio como
tal. Intentamos ensear a la gente a respetar las diferencias y as trabajar en conjunto en
forma efectiva y construir una sinergia, deca Miller.

Hacia el segundo trimestre de 1982, People Express mostraba una ganancia neta de
$3 millones de dlares. Adicionalmente a otros indicadores de rentabilidad, Burr y su gente
se complacan en sealar que, por otros parmetros tpicos utilizados para medir la fuerza
competitiva de una aerolnea, sus estrategias e innovaciones explicaban el xito.

Por esta poca, ms de tres millones de pasajeros haban escogido volar en People
Express. El mercado de pasajeros areos en las ciudades donde brindaba su servicio, se
incrementaba desde su comienzo. En algunos aspectos, el aumento fue inmediato y
dramtico, ya que alcanz porcentajes de crecimiento de ms de 100%. Los ingresos
anuales se aproximaban a $200 millones.

Explicacin del xito

Cmo pudo una nueva y pequea aerolnea convertirse en una fuerza formidable tan
rpido durante tiempos adversos? Burr se cuestionaba esto y responda con un guio de ojo.
Los preceptos y polticas representadas por People Express hacan la diferencia.

El xito de People Express se materializ ms que por una publicidad masiva, por la
publicidad que se difunda de boca en boca gracias al trato personalizado y corts que
reciban sus pasajeros; el promedio de evaluacin por parte del cliente fue de 4.7 en una
escala de 5.

Al desarrollarse como un negocio financieramente viable, People Express mostr
resultados en la esfera del crecimiento personal que era el objetivo primordial dentro de sus
estrategias. Se manifestaron niveles altos de satisfaccin en el estudio anual de la
Universidad de Michigan. En ese momento reinaba una atmsfera de pleno compaerismo.

- 151 -

El colapso de People Express

El crecimiento de la compaa y las estrategias adoptadas traan consigo costos
personales, organizacionales y financieros significativos. Burr comentaba al respecto:
Estamos operando a 50% de lo que quisiramos, y en trminos de un ambiente para que la
gente se desempee bien. Entonces, no estamos cerca de llevar a cabo lo que deseamos,
aunque pienso que estamos resolviendo el problema.

People Express era considerado como el nuevo modelo administrativo de los aos
ochenta, la nueva ola con fundamentos slidos. Era un caso obligado de estudio en la
escuela de negocios de Harvard, que consideraba a People Express como modelo, sin
embargo, el arquetipo de sobrecrecimiento y colapso no se hizo esperar y la razn fue que
empezaron a deteriorarse varios aspectos relacionados con el cliente y su atencin.

Factores limitantes:

1. La seleccin y entrenamiento de personal apto y calificado era un problema enorme. El
hecho de que se contrataran personas capaces y plurifuncionales llevaba un tiempo de
seleccin y entrenamiento que no implicaba una tarea sencilla. El precio del boleto era un
atractivo enorme y consecuentemente la demanda aument de manera asombrosa, pero,
dado el tiempo que llevaba el proceso de contratacin de personal y el bajo porcentaje de
aspirantes contratados, la demanda de recurso humano para soportar y poner en operacin
17 aviones, hizo que la gente llegara a su lmite. El resultado fue una situacin crnica de
falta de recurso humano que represent uno de los crculos de balance o con presagio de
colapso que no se pudieron observar a tiempo.

Lori Dubose observaba que la mayor dificultad de este crecimiento era el porcentaje de
personal contratado, y deca: Si pudiramos disponer del suficiente personal para
administrar adecuadamente las tres reas de la compaa, de tal manera que la gente tuviera

- 152 -
responsabilidades tanto en las tareas de vuelo como en las tareas operativas, pienso que la
situacin sera diferente.

2. El exceso de clientes atrados por los precios bajos y la publicidad que se difunda de
boca en boca, empez a sobrecargar los vuelos, a tal punto que se tenan ms clientes por
sobreventa que ya no eran capaces de tomar su vuelo. Hubo una ocasin en que un grupo de
pasajeros se qued en un aeropuerto sin poder tomar su vuelo para una Nochebuena, lo que
gener comentarios adversos. A la compaa se le lleg a conocer como People Distress lo
que manifestaba el sufrimiento y el riesgo que la gente senta cuando tena que viajar en
esta aerolnea.

3. Existan costos humanos inherentes en las estrategias adoptadas por People Express. El
alto nivel de compromiso hacia la compaa, adems de las expectativas de flexibilidad en
las horas de trabajo represent un costo en el aspecto personal y familiar de los empleados.
Para aquellas personas solteras que se haban trasladado a Newark para incorporarse en
People Express, no exista vida social. El intenso compromiso y entrega a la compaa era
amenazante para los miembros de la familia de aquellos empleados que estaban casados.
De los 15 primeros funcionarios, tres de ellos se divorciaron al ao y medio de ser
contratados. El factor que marcaba la diferencia en People Express, a pesar de los
beneficios, fue visto por algunos como una fuente de estrs.

El alto nivel de compromiso y ambicin, junto a un ritmo acelerado de crecimiento y la
falta de recurso humano, significaba que los gerentes trabajaban arduamente y se mantenan
bajo un estrs considerable. Dubose reconoci que la situacin estaba afectando la salud de
todos. Burr enfocaba este punto y deca que el trabajo duro no conllevaba algn costo
emocional o humano. El agregaba que: El concepto de trabajo est mal interpretado. En
efecto, los seres humanos estn preparados para desempearse ms all de lo que creen ser
capaces. Si usted les permite pensar que se sienten exhaustos y que necesitan retirarse a
unas vacaciones de dos aos y dems, as lo harn.


- 153 -
El estudio de la Universidad de Michigan, elaborado en septiembre de 1982 mostr
signos de desmoralizacin en los grupos de trabajo a partir de diciembre de 1981. La gente
se senta frustrada en su trabajo, la plurifuncionalidad no estaba bien aceptada y el sistema
global de remuneracin se vea cada vez menos favorable.

Al consultar estos problemas, aquellas personas que ocupaban cargos directivos se
mostraban inflexibles y vean las dificultades personales en pequeos trminos y los costos,
opinaban ellos, bien lo valan los beneficios a largo plazo. Ellos sentan que cada problema
sera solventado en el transcurso del tiempo con un mejor esquema de administracin y
segn mejoras en la estructura organizacional. Incluso aquellas personas responsables de
reclutar personal, como Robinson, insistan en que: El reto es reconocer que la situacin
parece imposible y que existe un camino para llevar a cabo la tarea.

Dubose y otros integrantes del consejo de People Express hicieron una presentacin en
video y retomaron los puntos relevantes del reporte de la Universidad de Michigan, para
formular una solucin. A pesar de las nuevas iniciativas, cada una de las cuales abarcaba
tiempo y energa considerables para ser implementadas, los funcionarios de People Express
no vislumbraron el hecho de que el ritmo de crecimiento podra disminuir mientras
solventaban los problemas internos. Ellos debieron no solamente identificar crculos de
refuerzo sino que tambin los factores limitantes para tratarlos a tiempo. Por ejemplo,
frenar el crecimiento era quizs una estrategia ptima en algn momento de la compaa y
eso pudo haberse logrado mediante un aumento no desmesurado en el precio del boleto. Por
ejemplo, en vez de establecer el precio de un boleto a una tercera parte de la competencia,
se hubieran preguntado: Qu hubiera sucedido si se hubiera colocado a tres cuartas partes
del precio normal? Desde luego se hubiera generado la misma sensacin por el hecho de los
precios bajos, pero se hubiera controlado el crecimiento, y con esto se le habra dado ms
tiempo a la estructura para fortalecerse en el aspecto de recurso humano. Como se
mencion anteriormente, estas estrategias pudieron ser experimentadas perfectamente a
travs de simuladores de vuelo.


- 154 -
Finalmente, Burr estaba convencido de que el decrecimiento en la energa y la moral,
evidentes an entre los funcionarios, no era una razn para detenerse sino para caminar
ms rpido. l afirmaba: Es sensacional lo que hace la direccin. La belleza de la
humanidad se manifiesta con lo que las personas son capaces de hacer cuando existe una
direccin. Cuando no la existe, no eres capaz de mucho. Cerca de 1983, el gran problema
detrs de People Express, tal y como lo vea Burr, no era la velocidad o los costos del
crecimiento, sino la manera en que l y los dems lderes de People Express se
mantendran en contacto con lo que es importante y no perder de vista su humanidad.

A continuacin se listan las variables relevantes del modelo sistmico para este caso:

a) Precio del boleto areo
b) Demanda de pasajeros
c) Pasajeros transportados
d) Clientes satisfechos
e) Nmero de vuelos
f) Rentabilidad
g) Nivel salarial
h) Motivacin
i) Productividad creativa
j) Horas semanales laboradas
k) Presin de trabajo
l) Costo humano
m) Tiempo para reclutar personal
n) Recurso humano
o) Nmero de aviones
p) Costo laboral

En el modelo sistmico que se aprecia en la figura B-1:


- 155 -

Figura B-1: Modelo sistmico de People Express

Precio boleto areo
Demanda de
Pasajeros
Pasajeros
transportados
Nmero de
vuelos
Rentabilidad
Precio de venta por
accin
Horas
semanales
laboradas
Nivel salarial
Motivacin
Productividad
Creativa Presin de trabajo
Costo Humano
Nmero de
aviones
Recurso Humano
Demanda
insatisfecha
Costo laboral
Tiempo para reclutar
personal
Clientes
satisfechos
+
-
+
-
+
+
-
+
+
+
+
+
-
+
+
+
+
-
+
+
+

- 156 -

APNDICE C
CASO DE LA EMPRESA TOSTADAS DE MAZ

La compaa Tostadas de Maz se fund en 1995 como una productora de boquitas
de alta calidad. Durante los primeros cinco aos se orient a producir y comercializar
tostadas a pequeos distribuidores, como abarroteras y pequeas tiendas de conveniencia
dentro del permetro de la ciudad capital. A finales del ao 2000, con el afn de incrementar
su cobertura de mercado y competir con productos de importacin inicia operaciones a
travs de distribuidores al mayoreo y cadenas de supermercados.

A raz de la expansin de mercado, los consumidores mostraron un alto ndice de
satisfaccin, y sin necesidad de una gran inversin en publicidad, el producto logr obtener
cierto prestigio en el mercado, por lo que las recomendaciones de los clientes hacia
consumidores potenciales se tradujeron en un aumento de sus ventas.

Para poder satisfacer esta demanda, fue necesario realizar una inversin en nuevas
instalaciones, maquinaria y equipo con mayor capacidad y eficiencia de produccin, sin
afectar la calidad del producto. Debido a ello, en el ao 2001 hubo un recorte de personal
en el ncleo operativo y el nmero de empleados, resultado del recorte, por polticas de la
empresa, se ha mantenido constante al transcurso de los aos.

En su mayora las empresas productoras de tostadas utilizan como materia prima
harina de maz ya procesada. Tostadas de Maz utiliza, desde su fundacin, como materia
prima, maz en grano, el cual es procesado dentro de sus instalaciones, y esto le ha
permitido tener un margen de Costos de Produccin relativamente menor al de sus
competidores.

La estandarizacin de tareas, permite que una menor cantidad de operarios realicen
la misma tarea en menor tiempo, de esto, los operarios que realizaban cierta tarea (que ya

- 157 -
no realizarn), pueden ser reasignados a una tarea distinta que incluso permita alcanzar la
estandarizacin del proceso; de manera general esto lleva a la especializacin de operarios
en ciertas tareas.

Como una poltica de la empresa, con la finalidad de mantener la demanda de
producto existente, se estableci el no incrementar los precios de venta, pero debido a que
el costo unitario se acrecent, los porcentajes de utilidad de la misma se vieron afectados.

Recopilacin de informacin:

El gerente general de la empresa comentaba:

Gracias a la calidad de nuestro producto y su precio competitivo con producto de
importacin, logramos incluir en nuestra cartera de clientes a varias cadenas de
supermercados; con esto nuestras ventas se incrementaron considerablemente.
Con el propsito de cumplir con la nueva demanda, mantener la calidad de nuestro
producto, realice un viaje al Sur de Mxico, donde visite industrias similares, y logre
observar la necesidad de invertir en maquinaria nueva, ms eficiente y operada con menos
personal.
Con la nueva estrategia de reduccin de personal y, adquisicin de maquinaria ms
eficiente, yo esperaba que nuestros costos por unidad producida disminuyeran con la
finalidad de incrementar las utilidades de la empresa, lo cual sorpresivamente no ha
sucedido.

Algunos otros comentarios son:

Gerente De Produccin: Por la gran cantidad de rdenes de pedido recibidas por el
departamento de ventas, hemos tenido que asignar a varios operarios tareas adicionales a
las que usualmente tenan cuando la nueva maquinaria no se haba adquirido. La eficiencia
de la nueva maquinaria nos ayuda a producir ms, pero nuestros trabajadores han
experimentado ms presin debido a los altos volmenes que necesitamos producir.

- 158 -
Hemos notado que ha incrementado notablemente la cantidad de productos rechazados en
la lnea de produccin; yo considero que la mayora de errores son humanos, por lo que
solicito un incremento en el personal.

Operario: Nos estn presionando demasiado para trabajar, nos asignan ms trabajo de lo
usual, e incluso cuando hay un pedido muy grande nos asignan ms trabajo. Debemos hacer
mucho y al final lo hacemos mal, y tenemos que trabajar ms. Antes de que nos
cambiramos de instalaciones y echaran a funcionar la nueva mquina, trabajbamos mejor
porque otros compaeros hacan el trabajo que ahora me asignan a m.

El enigma que da inicio al estudio de este caso es: Por qu aument el costo
unitario cuando se ampli la cobertura del mercado, se tecnific el proceso y hubo una
reduccin de personal?

A continuacin se enlistan las variables relevantes del modelo sistmico para el caso de
Tostadas de Maz:

Identificacin de variables:

1. Demanda
2. Ventas
3. Produccin
4. Maquinaria y Equipo (Nueva)
5. Capacidad Instalada
6. Eficiencia de Maquinaria
7. Cantidad de Personal
8. Presin para producir
9. Tareas Asignadas por Operario
10. Plurifuncionalidad
11. Eficiencia de los Operarios
12. Porcentaje de Desperdicios (% de productos defectuosos)

- 159 -
13. Productos Defectuosos
14. Productividad
15. Costo Unitario
16. Control de Procesos
17. Estandarizacin de Tareas
18. Calidad de Instalaciones
19. Especializacin de Operarios

Comportamiento de variables:

Cuando aument la demanda, fue necesario adquirir maquinaria y equipo
nuevos y, de este modo aument la capacidad instalada; con lo cual la eficiencia en la
maquinaria aument; se esperaba entonces que los costos unitarios disminuyeran.
Igualmente, a consecuencia del incremento en la demanda, las ventas se
incrementaron. Al aumentar las ventas y la capacidad instalada aument la
produccin y se gener un incremento en la presin para producir.

Con la adquisicin de nueva maquinaria y equipo, la cantidad de personal se
redujo, con lo cual se esperaba tener una rebaja en el costo unitario del producto. La
gerencia de la empresa no logr prever que al aumentar la presin para producir y reducir
la cantidad de personal, las tareas por operario aumentaran, lo que se caus un
aumento de la plurifuncionalidad, con lo que la eficiencia de los operarios decreci
considerablemente, a pesar de que con la calidad de nuevas instalaciones aumentara la
eficiencia de los operarios.

Al disminuir la eficiencia de los operarios, aument el porcentaje de los
desperdicios, con esto tambin aument la cantidad de productos defectuosos y la
productividad de la empresa disminuy y aumentaron los costos unitarios de
fabricacin.


- 160 -
Cuado la gerencia observ que los costos unitarios haban aumentado, aument el
control de procesos de produccin. Adems, la nueva estrategia de la empresa era
producir ms con menos personal, entonces se les asign a los empleados nuevos puntos de
control lo que incrementaba las tareas asignadas por operario.

Construccin del modelo sistmico:

Figura C-1: Modelo sistmico de compaa Tostadas de Maz
+
+
Capacidad
Instalada
Maquinaria y
Equipo
Demanda
Eficiencia de
maquinaria
Calidad de
instalaciones
Eficiencia de
operarios
% Desperdicio
Productos
defectuosos
Productividad
Costo unitario
Control de procesos
Tareas asignadas por
persona
Presin para
producir
Produccin
Ventas
Cantidad de personal
Plurifuncionalidad
+
+
+
+
+
-
+
-
+
+
-
-
-
-
-
+
+
+
+
+

- 161 -
Identificacin de crculos:

Figura C-2: Crculo de refuerzo en modelo Tostadas de Maz

Ejecucin de crculos:

En el modelo sistmico, figura C-2, se observa el crculo de refuerzo con un
comportamiento vicioso que refleja el problema en el proceso de produccin de tostadas de
maz que es el aumento en el costo unitario. Al ejecutar el crculo con el aumento de la
variable tareas asignadas por persona se obtiene un aumento en la plurifuncionalidad
de los operarios, por lo cual la eficiencia de los operarios se ve disminuida; al existir un
decremento en esta variable se incrementa el % de desperdicios (% de productos
defectuosos). Como consecuencia, la cantidad de productos defectuosos aumenta y la
productividad disminuye; se obtiene como resultado el aumento en el costo unitario.
+
+
+
Capacidad
Instalada
Maquinaria y
Equipo
Demanda
Eficiencia de
maquinaria
Calidad de
instalaciones
Eficiencia de
operarios
% Desperdicio
Productos
defectuosos
Productividad
Costo unitario
Control de procesos
persona
Presin para
producir
Produccin
Ventas
Plurifuncionalidad
+
+
+
+
+
-
+
-
+
+
-
-
-
-
-
+
+
R
+
+

- 162 -
Generalmente, cuando los costos unitarios aumentan, se incrementa el control de
procesos como medida correctiva y debido a que el control de procesos se incrementa,
las tareas asignadas por persona tambin lo hace. Entonces, se observa que al iniciar con
un aumento en la variable tareas asignadas por persona, se finaliza con un aumento de la
misma.

Proponer Estrategias:

Despus de realizar el control de procesos, se propone estandarizar las tareas, con lo
cual disminuir el tiempo necesario de realizacin de las mismas. Adems del hecho de que
las tareas pueden ser realizadas por una cantidad menor de personas, los operarios pueden
especializarse en ellas y as reducirse el nmero de tareas asignadas por persona. Al
implementar esta estrategia, se introducen al modelo dos nuevas variables:
Estandarizacin de tareas y Especializacin de operarios. Surge entonces un crculo de
balance en el modelo modificado. Este se observa en la siguiente figura:


- 163 -

Figura C-3: Crculo de balance en modelo Tostadas de Maz

En la estandarizacin se llevan a cabo estudios de Ingeniera como mediciones de
tiempo en las tareas para establecer un tiempo estndar, estudios para determinar los
movimientos ptimos en la ejecucin de las tareas, entre otros. De esta manera se determina
el nmero ptimo de operarios por tarea y se escogen a aquellos que mejor las desarrollan.
Esto permite la especializacin correspondiente. Al asignar una cantidad menor de personas
por tareas cambia el hecho de que muchas personas realizan las mismas tareas
ineficientemente. El resultado es que pocas personas realizan ciertas tareas (diferentes) de
manera eficiente por medio de una reasignacin de tareas y una disminucin en la cantidad
de tareas asignadas por persona.

Implementacin de estrategias

Debido al aumento en el control de procesos se tendr un aumento en la
Estandarizacin de tareas lo que a su vez aumentar la Especializacin de los
Capacidad
Instalada
Maquinaria y
Equipo
Demanda
Eficiencia de
maquinaria
Calidad de
instalaciones
Eficiencia de
operarios
% Desperdicio
Productos
defectuosos
Productividad
Costo unitario
Control de
procesos
persona
Presin
para
producir
Produccin
Ventas
Plurifuncionalidad
+
+
+
+
-
+
-
+
+
-
-
-
-
-
+
Estandarizacin
de tareas
Especializacin
de tareas
-
+
+
+
+
+
+
B

- 164 -
operarios, con lo que se obtiene una disminucin en la cantidad de Tareas asignadas por
persona. Luego de esta disminucin, decrecer la plurifuncionalidad de los operarios, ya
que se asignan operarios a tareas especficas contrario a que muchas personas realicen
muchas tareas. Se obtiene un incremento en la Eficiencia de los operarios, lo que
disminuye el % de productos defectuosos (% de desperdicios) y se reduce la cantidad de
Productos defectuosos. Finalmente se obtiene el resultado deseado: la disminucin en el
costo unitario.

Debido a que es un crculo de balance y que se busca alcanzar un valor ptimo en el
costo unitario, el modelo se modifica segn la estrategia propuesta y se explica por medio
de un arquetipo dual de Bsqueda de Metas, donde la lnea horizontal representa el valor
ptimo de costo unitario que se desea obtener.


- 165 -

BIBLIOGRAFA

FORRESTER, J.W. Industrial Dynamics, MIT Press, Cambridge, MA, 1961

SENGE, Peter The Fifth Discipline. Doubleday. New York. 1990

SENGE, Peter La Quinta Disciplina. Ed Granica, S.A. Barcelona, 1992

SENGE, Peter and STERMAN John System Thinking and Organizational Learning.
1992

STERMAN, John D. Business Dynamics System Thinking and Modeling for a Complex
World. Irwin Mc Graw-Hill. U.S.A. 2,000. pp 982

WHITESTONE, Debra People Express (case study) Harvard Business School
Case 483-103, Boston, MA 1983

SIMULATION SOFTWARE AND MODELS http://www.mhhe.com/sterman


- 166 -

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