Livro Subsistemas AVA

Subsistemas de
Gesto de Pessoas
Cludia Patrcia Garcia Pampolini
2013 INSTITUTO FEDERAL DO PARAN EDUCAO A DISTNCIA

Irineu Mario Colombo
Reitor
Adriano Stadler
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em Gesto Pblica
Joelson Juk
Chefe de Gabinete
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Capa
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Diretor de Ensino, Pesquisa e Extenso
do Cmpus EaD DEPE
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Projeto Grfico
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Diretor Substituto de Administrao e
Planejamento do Cmpus EaD
Imagem da capa:
Lewis W. Hine.
P186s Pampolini, Cludia Patrcia Garcia

Subsistemas de gesto de pessoas / Cludia Patrcia
Garcia Pampolini. Curitiba: Instituto Federal do Paran, 2013.

120 p. : il. col.

Inclui bibliografia
ISBN
1. Recursos humanos. 2. Administrao de pessoal. I. Ttulo.
CDD 658.3
20. ed.
Catalogao na fonte: Norma Lcia Leal CRB-9/1047
Sumrio
Captulo 1 Gesto de Pessoas: uma trajetria histrica . . . . . . . . . . . . . . 7
1.1 Conceito. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
1.2 Revoluo Industrial. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
1.3 Taylor, Ford, a experincia de Hawthorne e
as contribuies das teorias. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
1.4 A gesto de pessoas no Brasil: setores privado e pblico. . . . . . . 20
Bibliografia Comentada. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
Captulo 2 P rimeiro Subsistema de RH:
Recrutamento e Seleo de Pessoas. . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
2.1 Recrutamento de pessoas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
2.1.1 O processo de recrutamento. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
2.2 Avaliao do processo de recrutamento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
2.3 Seleo de pessoas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
2.3.1 A entrevista como ferramenta para a seleo . . . . . . . . . . . 41
Captulo 3 Segundo Subsistema de Gesto de Pessoas:
Gesto do Desenvolvimento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47
3.1 Desenvolvimento pessoal e profissional. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47
3.2 Objetivos e tcnicas do desenvolvimento. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50
3.3 Levantamento das necessidades de um programa
de desenvolvimento. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53
3.4 A implementao do programa de desenvolvimento . . . . . . . . . . 54
3.5 O desempenho de um programa de desenvolvimento . . . . . . . . . 55
Captulo 4 Terceiro Subsistema: Aperfeioando e
Desenvolvendo Pessoas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59
4.1 Treinando pessoas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60
4.2 Treinamentos dirigidos: o coach, o coaching e o coachee. . . . . . . 68
Captulo 5 Quarto Subsistema: Avaliao do Desempenho . . . . . . . . . . 71

5.1 As competncias humanas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71
5.2 Feedback . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81
5.3 A avaliao de desempenho do servidor pblico . . . . . . . . . . . . . 82
Captulo 6 Quinto Subsistema: Recompensando Pessoas . . . . . . . . . . . 85
6.1 Remunerao . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85
6.1.1 Remunerao estratgica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87
6.2 Recompensas e punies . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88
6.3 Recompensas endgenas e remunerao por competncias . . . . 91
Captulo 7 Sexto Subsistema: Gesto das Relaes
Humanas e Sociais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95
7.1 Ferramentas para uma boa gesto. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95
7.2 As equipes de alta performance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97
7.3 Desenvolvimento de espelhos:
desafio para os gestores e equipes. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100
7.4 As mudanas e o gerenciamento de mudanas . . . . . . . . . . . . . 101
Bibliografia Comentada. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106
Captulo 8 Gesto de Pessoas: Fator Determinante para a
Concretizao dos Objetivos das Organizaes . . . . . . . . . 107
8.1 A Gesto de Pessoas no setor pblico. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107
8.2 Os desafios da gesto de pessoas na rea pblica. . . . . . . . . . . 110
8.3 As perspectivas da rea de pessoas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113
Subsistemas de Gesto de Pessoas
Bibliografia Comentada. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116

Consideraes finais. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117
Referncias. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119
Apresentao
Departamento de Pessoal, Administrao de Recursos Humanos,
Gesto de Pessoas, Gesto de Talentos, rea de Gente, so tantas
denominaes para o mesmo assunto: A Gesto de Pessoas nas
Organizaes. Neste livro, deu-se preferncia utilizao do termo
Gesto de Pessoas, pois compreende melhor os temas que sero
abordados.
Muitas pesquisas e leituras foram realizadas para a criao
do livro ora apresentado. A escassez de informaes uma
realidade constante, especialmente quando se trata de gesto de
pessoas na esfera pblica. Modismos e informaes imprecisas,
quando se trata da iniciativa privada. Excelentes contribuies
foram encontradas em artigos, livros renomados e indicados nas
referncias; ainda, estudos de caso e reportagens indicados ou
compartilhados com voc, prezado leitor!
O livro dividido em temas e subtemas que iniciam no
Captulo 1 com uma perspectiva da trajetria histrica da gesto
de pessoas, passando pelas explicaes de seis subsistemas de
gesto de pessoas, assim divididos em captulos: 2. Subsistema
de recrutamento e seleo; 3. Gesto do Desenvolvimento;
4. Aperfeioando e Desenvolvendo Pessoas; 5. Avaliao do
Desempenho; 6. Recompensando Pessoas; 7. Gesto das Relaes
Humanas e Sociais e no ltimo captulo, A Gesto de Pessoas: fator
determinante para a concretizao dos objetivos das organizaes
e as perspectivas da rea.
Vamos iniciar esta trajetria de descobertas, entendimentos e reflexes acerca deste importante tema?
Boa leitura!
Gesto de Pessoas:
uma trajetria histrica
Convm, inicialmente, ilustrarmos as fases da, denominada
modernamente, rea de Gesto de Pessoas para melhor entendimento dos propsitos e desafios atuais que a mesma enfrenta,
e para entender que essa trajetria decorre da evoluo que a
humanidade vem tendo ao longo do tempo.
A rea de Gesto de Pessoas teve incio no final do sculo
XIX, com o movimento da administrao cientfica marcada por
Frederick W. Taylor (1856-1915) e Henri Fayol (1841-1925). Esse
movimento tinha como objetivo proporcionar fundamentao
cientfica para a padronizao das atividades administrativas, para
que a improvisao e o empirismo fossem substitudos, fazendo
com que a falta de processos organizacionais fosse eliminada (GIL,
2009). Nesta fase, a rea era conhecida como departamento de
pessoal ou administrao de pessoal e tinha caractersticas
apenas burocrticas; o foco era em controles, e as pessoas eram
tidas to-somente como mo de obra.
Logo aps esse movimento, iniciaram-se os estudos da escola
das relaes humanas, que foi um movimento que surgiu com a
necessidade de comprovao de que o produto final sofria alteraes
de acordo com as influncias recebidas no ambiente de trabalho
pelas pessoas envolvidas no processo. Assim, dependendo das
condies de trabalho iluminao, exposio a riscos, condies
psicolgicas dos trabalhadores o resultado do produto final
poderia ser diretamente impactado, positiva ou negativamente, nas
questes como qualidade e produtividade.
A partir da Segunda Guerra Mundial (dcada de 1940), a
administrao de pessoal passou, ento, a se preocupar mais com
as condies de trabalho e com os benefcios disponibilizados aos
empregados (GIL, 2009). Foi na dcada de 1960 que surgiu a ento
denominada Administrao de Recursos Humanos, substituindo
as denominaes usadas at ento: administrao de pessoal,
departamento de pessoal e relaes industriais. Nesta fase, os
Captulo
estudos sobre o comportamento humano nas organizaes aumentam em nmero e

importncia e incluem temas como motivao, liderana, participao nas decises,
resoluo de conflitos, sade e lazer (TONELLI; LACOMBE; CALDAS, 2002).
A partir da dcada de 1990, o ambiente corporativo comea a passar por
mudanas cada vez mais velozes e intensas por conta da globalizao. Roncon
(2010) explica que o mundo dos negcios experimenta um processo de mudanas
contnuas, exigindo uma dinmica organizacional que compreenda um ambiente
mutvel e incerto. O impacto dessas influncias pode ser sentido pelas pessoas
e gestores que procuram apoio e suporte em uma gesto de pessoas mais
estratgica e menos centralizadora.
Nesta nova era da informao, as equipes de gesto de pessoas passam a
assumir atividades estratgicas de orientao global que substituem os antigos
departamentos de RH (GIL, 2009). As tarefas operacionais e burocrticas so
transferidas para terceiros, enquanto a gesto focada no gerenciamento
com e para as pessoas, considerando colaboradores como sujeitos
dotados de talento, capacidade, habilidades e atitudes capazes de gerar
sucesso organizacional (ARAJO, 2006).
A Gesto de Pessoas representada pelas pessoas e organizaes, pois se no
houver pessoas e organizaes, no h necessidade desta terminologia Gesto
de Pessoas. Isso acontece porque as organizaes so compostas de pessoas e
precisam delas para atingir suas metas e cumprir sua misso. Da mesma forma,
as pessoas necessitam das organizaes para alcanar seus objetivos pessoais
(CHIAVENATO, 2005).
Destaca-se que a empresa e o colaborador se relacionam em uma via de mo
dupla, e de suma importncia que a rea de Gesto de Pessoas desenvolva
suas atividades de forma muito prxima da excelncia, assim, o sistema de
Gesto de Pessoas deve integrar os subsistemas de agregar, os de
aplicar, recompensar, desenvolver, manter e monitorar as pessoas nas
organizaes.
Ento, agora, a nomenclatura Gesto de Pessoas, por compreender que

o momento atual necessita da adequao do entendimento do papel das pessoas
nas organizaes e do cuidado com toda a gesto destes, chamados talentos
humanos, colaboradores e at mesmo parceiros.
Ao longo da histria nos deparamos com uma trajetria de mudanas da
administrao de recursos humanos, modernamente denominada de Gesto
de Pessoas, deparamos com uma trajetria histrica de mudanas na adoo
de nomes da rea, tarefas operacionais padronizadas e, ao mesmo tempo, na sua
maioria, desvinculada do pensamento estratgico das organizaes bem como do seu

entendimento, aplicao e valorizao pelas demais reas do sistema organizacional.
Convido-o a iniciarmos esta importante discusso acerca deste tema ainda pouco
discutido e mal compreendido nas organizaes, tanto pblicas quanto privadas.
Que tal ler este texto que nos faz refletir sobre a questo da gesto de
pessoas versus a gesto de recursos humanos?
Convido-o a conhecer o conceito de gesto de pessoas, os principais vultos, a
contribuio das teorias, e a gesto de pessoas no Brasil. Vamos iniciar o caminho
Percebe-se, ao longo desses ltimos anos, significativa confuso ante estes dois
temas propostos neste artigo. Tem-se feito muita confuso, a partir destes dois
conceitos na rea da gesto: gesto de pessoas e gesto de recursos humanos. A
confuso, via de regra, d-se da seguinte forma: - RH a mesma coisa que Gesto de
Pessoas? Ou, a Gesto de Pessoas o RH do sculo XXI?
Esta dvida fruto frente os diversos e novos nomes que a rea de RH vem
recebendo ao longo desses ltimos anos, tais como: gesto de pessoas, rea de
talentos humanos, rea de gesto do capital humano, administrao do capital
intelectual, diretoria de gente, entre tantos outros. Fora isso, alguns autores importantes do cenrio intelectual nacional (e internacional) - tm utilizado o termo
- gesto de pessoas - para nomear os processos (ou subsistemas) de RH.
Assim, o que difere o termo gesto de pessoas do termo gesto de recursos humanos?
O que faz um? O que faz o outro? Um o outro? Ou, o outro o um? Sem polemizar,
mas buscando um melhor esclarecimento, de imediato, sobre o significado da rea
de RH e sua importncia, nos apropriaremos de Chiavenato (2008, p. 2):
(...) RH a unidade operacional que funciona como rgo de staff, isto , como
elemento prestador de servios nas reas de recrutamento, seleo, treinamento,
remunerao, comunicao, higiene e segurana do trabalho, benefcios, etc..
Ainda, e indo logo ao ponto crucial deste debate, o termo gesto de pessoas , no
limite, um recurso terico e metodolgico a fim de discutir as diversas maneiras de
como o gestor de pessoas deve agir nos novos contextos no mundo do trabalho. Ou
melhor, uma abstrao terica importante para a anlise dos diversos modos como
o conjunto de indivduos reage aos fenmenos sociais e organizacionais.
Um modelo de gesto de pessoas transcenderia a operao dos tradicionais subsistemas
de RH (treinamento, remunerao, movimentao de pessoas etc.), abrangendo
os princpios, os conceitos, as prticas e as prioridades em uma organizao, que
fundamentariam a definio e a utilizao de ferramentas de gesto para direcionar o
comportamento humano no trabalho, incluindo a estratgias de ao de gestores e de
funcionrios, e de lderes e de liderados (MASCARENHAS, 2008).
Captulo 1 Gesto de Pessoas: uma trajetria histrica
Esclareceu-se a dvida? - Penso que ainda no.

Na verdade, o termo gesto de pessoas um conjunto ou a sua unio de referenciais
tericas, tais como: comportamento organizacional, teoria das organizaes,
comunicao interpessoal, motivao, tica aplicada s relaes de trabalho, liderana,
desenvolvimento de equipe, estratgias organizacionais e funcionais, entre outros, que,
juntos, servem para um melhor estudo da gesto de pessoas. No limite, essa gesto
um conjunto terico harmnico - com uma nica misso: transformar o fator humano
em fonte de vantagem competitiva (MASCARENHAS, 2008).
Nessa perspectiva, e por outro lado, a gesto de recursos humanos uma rea ou
uma funo onde os profissionais de RH trabalham em tempo integral, em papis
diretamente relacionados com esta rea. Ou seja, so selecionadores, treinadores,
administradores de salrios e benefcios, avaliadores de desempenho, engenheiros
de segurana, mdicos do trabalho, psiclogos, assistentes sociais, economistas,
advogados, administradores, contadores, e tecnlogos, entre outros.
J a gesto de pessoas, visa aprimorar as competncias de todos os atores
organizacionais, incluindo a os trabalhadores do RH. Dito de outra forma, a questo
tcnico-administrativa da rea de RH de competncia da prpria rea. Porm, a
funo de gerir pessoas de responsabilidade de todos os lderes e de todas as
equipes, e, no limite, de responsabilidade de todos.
No fim das contas, a gesto de recursos humanos busca o melhor encaixe com
as polticas empresariais, atravs de estratgias funcionais de RH propriamente
ditas. J para o modelo de gesto de pessoas, este prioriza o aspecto central do
comportamento humano como foco central, bem como o articula em torno do
envolvimento, da motivao, da fidelidade, do comprometimento, da liderana e da
tica, entre outros. Para finalizar, pensa-se que o debate longo e possui diversas
franjas, mas, grosso modo, este o destaque que devemos dar as estes dois
importantes conceitos da gesto.
Porm, mesmo que no se chegue a um consenso sobre esta questo especfica, pelo
menos, espera-se que no mundo do trabalho do sculo XXI, com um conceito ou com
outro, ou, na fuso dos dois, busque-se uma importante harmonizao, os trabalhadores
sejam mais respeitados por seus empregadores e pelos gestores de RH. Enfim, torce-se
para que os empregadores, e os gestores de RH, saiam do discurso fcil do marketing e
persigam no s o lucro, mas o importante investimento no fator humano.
Fonte: SOUZA, Nelson Rosrio de. O que Sociologia Poltica. Disponvel em: <http://www2.videolivraria.
com.br/pdfs/8697.pdf> (Acessado no dia 27 de abril de 2012).
Convido-o a conhecer o conceito de gesto de pessoas, os principais vultos, a

contribuio das teorias, e a gesto de pessoas no Brasil. Vamos iniciar o caminho
de descobertas?
10
1.1 Conceito
O que Gesto de Pessoas? Como podemos definir esse conceito?
Dutra (2008) define gesto de pessoas como sendo um conjunto de
estratgias, procedimentos e tcnicas focadas na mobilizao de
talentos, potenciais, experincias e competncias dos colaboradores de
uma organizao. Essa gesto de pessoas a que se refere o autor deve envolver
todos os setores de uma organizao, objetivando maior eficcia e eficincia
na prestao dos servios.
E voc sabe diferenciar o que eficincia e eficcia?
Assim como no dicionrio Aurlio, no Michaelis as duas palavras so dadas como
sinnimos. L voc encontrar assim, a definio de Eficincia: ao, fora, virtude
de produzir um efeito; eficcia. J para a eficcia, este ser o significado encontrado:
que age com eficincia; a eficcia a qualidade ou propriedade de eficaz; eficincia.
Contudo, estas duas palavras so usadas para designar duas formas diferentes de
fazer. Eficincia, no dialeto corporativo, significa fazer certo. Enquanto eficcia
traduz-se por fazer da maneira certa. E nisto consiste uma grande diferena porque
podemos alcanar uma meta, porm despendendo um esforo e recursos maiores do
que o necessrio. (SILVA,2008)
Sempre que somos eficazes somos eficientes, porm o inverso no verdadeiro.
Enquanto a eficincia est ligada ao resultado, ao produto, ao objetivo final; a
eficcia vai alm. Est vinculada ao mtodo, como foi feito e no apenas se foi feito.
A verdade que vemos hoje em dia, muitos profissionais em organizaes eficientes,
mas nem sempre eficazes. bom enfatizar que a eficcia exige planejamento,
organizao. Planejar permite ir muito mais rpido depois, ou, pelo menos, contribui
para evitar perdas de tempo maiores e retrabalho.
Fonte: <http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/eficiencia-x-eficacia/26805/>.
Acesso em: 20 ago.12.
Vamos ilustrar melhor este conceito com um exemplo!

Quando a instituio que voc trabalha precisa contratar algum, oferta as vagas
por meio de edital de concurso ou uma chamada pblica, as informaes acerca da
vaga, do perfil do candidato, das tarefas a serem desempenhadas, as expectativas
de resultados deste colaborador devem ser previamente definidas em consonncia
com as estratgias da organizao e de forma conjunta com a rea de Recursos
Humanos. Isso evitar desperdcio de tempo e a seleo errada do candidato, visto
que o planejamento e o trabalho conjunto entre as reas aumentam a eficincia e a
eficcia dos servios prestados pelo RH.
11
inegvel que a rea de gesto de pessoas eficaz se ocupa de um conjunto de

atividades relacionadas s pessoas, pois no h organizaes sem pessoas, e
atualmente as pessoas deixaram de ser vistas apenas como recursos produtivos e
passaram a ser valorizadas pelo seu saber, sua vontade, sua especializao,
sua subjetividade e sua ao criativa.
Outro conceito, princpio do presente livro, apresenta uma viso mais focada na
amplitude de atuao da gesto de pessoas e seus subsistemas, que segundo Dutra
(2007), consiste na capacidade de mobilizar os colaboradores para o
alcance dos objetivos organizacionais, e isso se d por meio de avaliaes,
capacitaes, treinamentos e desenvolvimentos, polticas de remunerao
e progresso de carreira, uma liderana justa, um ambiente profcuo e
saudvel, de respeito e transparncia, porque isso possibilita uma parceria para
o alcance dos objetivos organizacionais entre a organizao e os seus funcionrios.
Por que importante estudar sobre a gesto de pessoas no servio
pblico?
notvel que as circunstncias atuais, tais como a globalizao, a velocidade
das mudanas, o avano das tecnologias, as crises econmicas observadas em pases
antes considerados slidos, tornaram as gestes das organizaes pblicas e privadas
mais prximas, pois tanto uma como a outra enfrentam os desafios impostos pela
busca de resultados, pela tecnologia, pela globalizao, pela inovao e renovao
constantes, sendo ambas foradas a responder aos esforos de modernizao e
ajuste aos novos tempos.
Quando nos reportamos aos aspectos histricos da gesto de pessoas no servio

pblico brasileiro, constatamos que a partir da dcada de 1990 que aconteceram
mudanas importantes por conta da somatria de fatores ligados globalizao,
resultando em reformas administrativas, tais como o Programa Nacional de
Desestatizao, a estabilizao da moeda e a Lei de Responsabilidade
Fiscal1. A partir da, a sociedade brasileira passa a exigir uma administrao pblica
mais eficaz, moderna e transparente, rejeitando o servio estatal moroso, burocrtico
e deficiente e clama por bom atendimento com rapidez, ateno e custo baixo. Em
sntese, as pessoas aprenderam a exigir que o dinheiro recolhido atravs de taxas
e tarifas nos servios pblicos tenha um retorno satisfatrio e adequado s suas
necessidades de cidado-consumidor (SIGOLLO, 2009).
1
12
A Lei de Responsabilidade Fiscal (LRF), oficialmente Lei Complementar n 101, uma Lei que impe o controle dos
gastos de estados e municpios, e os condiciona capacidade de arrecadao de tributos. Tal Lei justificada pelo
costume, na poltica brasileira, de gestores promoverem obras de grande porte no final de seus mandatos, deixando a
conta para seus sucessores. A LRF tambm promoveu a transparncia dos gastos pblicos. Fonte: http://pt.wikipedia.
org/wiki/Lei_de_Responsabilidade_Fiscal
Entendemos que os anseios do cidado s podem ser atendidos por servidores

pblicos comprometidos com os recursos pblicos e que objetivam aplicar
nas suas atividades rotineiras conceitos como eficincia, flexibilidade, produtividade,
qualidade e comprometimento. Afinal, so as pessoas que fazem a diferena
numa organizao, so elas que perpetuam, melhoram, incrementam,
inovam, relacionam-se. evidente que so as pessoas que trazem os fatores
de vantagens mais duradouras de qualquer modalidade de organizao, pois so
elas que tm o esprito aberto para aprender continuamente e propor
respostas e solues s situaes novas e desafiadoras.
Portanto, deve-se buscar uma administrao com as pessoas ao invs
da administrao das pessoas, dando vazo ao talento humano, ao esprito
empreendedor e profissional de cada servidor, com maior participao e valorizao
individual para promover uma gesto pblica que atenda aos clamores de uma
sociedade mais informada, cobradora dos seus direitos, e que tambm atenda a
motivao desse trabalhador criando a condio de reciprocidade e ganhos mtuos.
Desta forma, o papel da gesto de pessoas passa a assumir sua principal tarefa que
abastecer as organizaes de talentos humanos, verdadeiro recurso da
economia globalizada.
A preocupao de coordenar a capacidade de trabalho das pessoas sempre
acompanhou a trajetria dos grupos humanos, porm s nos ltimos 100 anos a
atividade de gerenciar pessoas mereceu estudos e teorias, pois gerir pessoas de
maneira intuitiva e amadora no combinava mais com a complexidade das
organizaes e os desafios a serem superados.
Como qualquer evoluo histrica, a evoluo da gesto de pessoas no pode
ser definida de forma cronolgica claramente delimitada, e sim por meio dos eventos
e da mudana no modo de pensar que aconteceram de maneira paulatina em vrios
pases e setores da economia. Ento, vamos contar essa histria conceitos, eventos
e teorias que foram surgindo e que tornam difcil separar a histria da administrao
geral da histria da administrao de recursos humanos.
1.2 Revoluo Industrial

chamado de Revoluo Industrial, o momento histrico (por volta de 1730,
surgida na Inglaterra e aperfeioado pelos norte-americanos) que substituiu o
trabalho artesanal do homem pela produo do sistema fabril, tendo como referncia
a mecanizao e a fragmentao do processo produtivo por meio de mquinas a
vapor e diviso do trabalho. Para esse sistema fabril no havia necessidade de
13
Lewis W. Hine.
experincia, pois cada tarefa era divida em etapas simplificadas, e qualquer um

poderia execut-las (por isso homens, mulheres e crianas eram empregados na
poca, com condies pssimas de trabalho).
As pessoas, o chamado proletariado2, tinham uma jornada diria de pelo menos

14 horas de trabalho, salrios baixos, ambientes imprprios para a atividade laboral,
sem descanso semanal remunerado. Surgem, ento, os primeiros movimentos de
defesa dos operrios. Por outro lado, mais numerosos ainda eram os trabalhadores
que buscavam condies mnimas e dignas de trabalho, que formaram os trade unions
(primeiros sindicatos) e eram duramente reprimidos nos seus protestos e greves.
Voc sabe o que o Dia do Trabalho, 1 de maio, tem a ver com a
Revoluo Industrial?
Essa comemorao do 1 de maio se d por conta de uma manifestao de

trabalhadores confrontados pela polcia em Chicago. Isso aconteceu durante uma
greve em favor da jornada de trabalho de oito horas. Como nesse embate oito pessoas
morreram, a data foi escolhida para comemorar a conquista dos trabalhadores.
2 A palavra proletrio foi utilizada na Roma Antiga e designava aquele que no tinha bens e que no tinha outra
riqueza a no ser a sua prole. O conceito moderno desta palavra est intimamente ligado obra de Karl Marx. Para
esse filsofo, os interesses do proletariado no eram conciliados com o da burguesia, dona dos bens de produo. O
destino do homem era viver uma intensa luta de classes que ele desejava que fosse vencida pelos proletrios. Ento,
eles deviam fazer uma revoluo e instalar no futuro o comunismo, sistema no qual os bens de produo pertencem
a toda comunidade.
14
Certamente, voc j observou que o que aconteceu no passado, ainda pode

ser presenciado nos tempos atuais. Convido-o a ler o texto sobre a empresa Zara e
proponho que faa uma reflexo sobre a situao vivenciada pelos trabalhadores
na ps-revoluo industrial.
Ser que h alguma semelhana com o que aconteceu neste caso?
Flagrantes mostram roupas da Zara sendo fabricadas por escravos
Por trs vezes, equipes de fiscalizao do governo federal flagraram, em So
Paulo, trabalhadores estrangeiros submetidos a condies anlogas escravido,
produzindo peas de roupa da badalada marca internacional Zara, do grupo
espanhol Inditex.
[...]
Na mais recente operao que vasculhou subcontratadas de uma das principais
fornecedoras da rede, 15 pessoas, incluindo uma adolescente de apenas 14 anos,
foram libertadas de escravido contempornea de duas oficinas uma localizada no
Centro da capital paulista e outra, na Zona Norte. Para sair da oficina que tambm
era moradia, era preciso pedir autorizao.
[...]
O quadro encontrado pelos agentes do poder pblico [...] inclua contrataes
completamente ilegais - trabalho infantil, condies degradantes, jornadas
exaustivas de at 16 horas dirias e cerceamento de liberdade (seja pela cobrana
e desconto irregular de dvidas dos salrios, o truck system, seja pela proibio de
deixar o local de trabalho sem prvia autorizao). Apesar do clima de medo entre as
vtimas, um dos trabalhadores explorados confirmou que s conseguia sair da casa
com a autorizao do dono da oficina, concedida em casos urgentes, como quando
levou seu filho ao mdico.
[...]
As vtimas libertadas pela fiscalizao foram aliciadas na Bolvia e no Peru, pas de
origem de apenas uma das costureiras encontradas. Em busca de melhores condies
de vida, deixam os seus pases em busca do sonho brasileiro. Quando chegam
aqui, geralmente tm que trabalhar inicialmente por meses, em longas jornadas,
apenas para quitar os valores referentes ao custo de transporte para o Brasil. Durante
a operao, auditores fiscais apreenderam dois cadernos com anotaes de dvidas
referentes passagem e a documentos, alm de vales que faziam com que o
empregado aumentasse ainda mais a sua dvida. Os cadernos mostram alguns dos
salrios recebidos pelos empregados: de R$ 274 a R$ 460, bem menos que o salrio
mnimo vigente no pas, que de R$ 545.
15
As oficinas de costura inspecionadas no respeitavam nenhuma norma referente

Sade e Segurana do Trabalho. Alm da sujeira, os trabalhadores conviviam com
o perigo iminente de incndio, que poderia tomar grandes propores devido
quantidade de tecidos espalhados pelo cho e ausncia de janelas, alm da falta
de extintores de incndio. Aps um dia extenuante de trabalho, os costureiros e
seus filhos, ainda, eram obrigados a tomar banho frio. Os chuveiros permaneciam
desligados por conta da sobrecarga nas instalaes eltricas, feitas sem nenhum
cuidado, que aumentavam os riscos de incndio.
As cadeiras onde os trabalhadores passavam sentados por mais de 12 horas dirias
eram completamente improvisadas. Alguns colocavam espumas para torn-las
mais confortveis. As mquinas de costura no possuam aterramento e tinham
a correia toda exposta (foto acima). O descuido com o equipamento fundamental
de qualquer confeco ameaava especialmente as crianas, que circulavam pelo
ambiente e poderiam ser gravemente feridas (dedos ddas mos decepados ou at
escalpelamento).
Fonte: SAKAMOTO, Leonardo. Flagrantes mostram roupas da Zara, sendo fabricadas por escravos. Disponvel
em: <http://noticias.uol.com.br/cotidiano/ultimas-noticias/2011/08/17/flagrantes-mostram-roupas-da-zarasendo-fabricadas-por-escravos.htm>. Acesso em: 28 jun. 2012.
Domnio Pblico / Wikimedia Commons.
1.3 Taylor, Ford, a experincia de Hawthorne e as

contribuies das teorias
Frederick Taylor O Pai da

administrao cientfica
16
Frederick W. Taylor era um jovem engenheiro

obstinado em encontrar solues mais eficientes no
trabalho dos operrios. Observava o que cada um fazia,
dividia a ao de cada trabalhador em movimentos
menores, cronometrando quanto tempo cada um levava
para executar determinada tarefa e descobriu que se
os desperdcios de tempo e de movimento fossem
eliminados, automaticamente o processo produtivo se
tornaria mais eficiente. Criou, ento, a administrao
cientfica, que pregava mtodos cientficos, com
destaque para a observao e mensurao. Seu
conjunto de estudos apoiava-se em trs princpios:
1) determinar a melhor maneira de se fazer uma tarefa; 2) proporcionar treinamento e

ferramentas adequadas ao trabalhador; 3) remunerar com melhores salrios aquele
trabalhador que produzisse mais e melhor (TAYLOR, 1911).
Por isso, nas primeiras dcadas do sculo XX, o chamado taylorismo foi
adotado por boa parte das organizaes. Atualmente, uma das crticas que
se faz a esse modelo de gesto diz respeito diviso radical a que a doutrina
de Taylor se propunha, ao rigoroso planejamento cientfico das tarefas que os
gerentes eram incumbidos de cobrar de seus gerenciados, obrigados a executar
sem questionamentos. Surge da a filosofia voc pago para trabalhar e
no para pensar, que se intensificou ainda mais com a introduo da linha de
montagem proposta por Henry Ford, o chamado fordismo.
Antes de contarmos um pouco sobre a histria de Henry Ford, como
voc percebe hoje a filosofia voc pago para trabalhar e no para
pensar? Ficou no passado ou ainda presente em nossas organizaes?
Podemos observar que ainda presente em muitas organizaes este
pensamento, apesar de todas as mudanas observadas na nossa sociedade. H uma
cultura estabelecida, ainda reflexo da Revoluo Industrial, onde os trabalhadores
so considerados mo de obra barata e utiliza-se apenas a fora braal deles, ao
contrrio do novo conceito que valoriza a fora intelectual dos trabalhadores. A
fora intelectual de todos os trabalhadores conhecida como o Capital Intelectual
de uma organizao.
Agora, vamos conhecer um pouco sobre a histria de Henry Ford?
Henry Ford tornou-se um cone da era industrial e do empreendedorismo, com
a criao do carro Ford T, conhecido aqui no Brasil como Ford Bigode. Chamado por
ele um carro para as grandes multides, o modelo foi um estrondoso sucesso e
representou, em 1927, a metade da frota mundial de veculos. Para tornar vivel
essa fenomenal produo, para os parmetros da poca, Ford introduziu tcnicas
que vieram a revolucionar toda a indstria: a linha de montagem, na qual o
processo de produo dividido em estaes de trabalho e o produto
fabricado vai passando de uma estao para a outra, onde recebe as
peas ou o acabamento necessrio. O sucesso desse modelo se deve ao
tempo perfeito, pois cada funcionrio deveria fazer sua parte no tempo exato
para que o produto avance para as etapas posteriores. Essa padronizao de
movimentos e o controle perfeito de tempo uma aplicao plena do taylorismo,
e ainda hoje chamado pelos cientistas de modo de trabalho de organizao
taylorista-fordista.
17
Domnio Pblico / Wikimedia Commons.
A inveno de Henry Ford revolucionou o mundo do trabalho.
E como era o departamento de pessoal da poca?

Pelo que tudo indica, o primeiro departamento de pessoal do mundo foi criado
por volta de 1890, por uma organizao norte-americana que fabricava caixas
registradoras, chamada NCR. Nela, a funo do departamento era selecionar, treinar
e controlar os trabalhadores luz dos mtodos cientficos de Taylor. Porm, esse
modelo no respondia aos problemas de ordem social e psicolgica das pessoas nas
fbricas, como por exemplo, absentesmo (faltas), greves, alta rotatividade, fadiga,
depresso e alcoolismo.
Dessa forma, o paradigma taylorista-fordista um modo de organizao

do trabalho caracterizado pela padronizao dos movimentos, pelo controle
rgido do tempo e pela especializao extrema, a ponto de cada funcionrio
conhecer apenas a sua etapa na produo.
Para tentar solucionar esses problemas, algumas pesquisas comearam a surgir,

impulsionadas pelos estudos de psiclogos e socilogos, por meio do mtodo de
pesquisa experimental3, no qual se buscava explicar que pessoas submetidas a uma
maior iluminao produziam mais, entre outros experimentos. O marco da pesquisa
em administrao de recursos humanos, segundo os autores Bohlander e Snell
(2010) foi o experimento realizado na Western Electric Company, na planta fabril
Hawtorne, em Chicago (EUA), onde, de 1927 a 1932, os cientistas aumentaram
a iluminao da rea de trabalho de um grupo de pessoas (grupo experimental),
imaginando que os trabalhadores produziriam mais em um ambiente iluminado. E
3 Este mtodo utilizado para comparar as variveis e comportamentos de um grupo de controle, cujas
condies eram iguais; e entre um grupo experimental, no qual certas variveis e condies eram manipuladas
pelos cientistas em busca de respostas e concepes.
18
qual no foi a surpresa, quando se descobriu que o grupo de controle sem alterao
na iluminao, tambm produziu mais. Os cientistas foram estudando as pessoas
por meios de outros testes e entrevistas e constataram que no possvel
estudar pessoas levando em considerao apenas algumas variveis,
j que o ambiente das organizaes e o comportamento humano so
complexos e dinmicos. Destaca-se a participao de Elton Mayo (1880-1949)
nesses experimentos, um psiclogo que desenvolveu a teoria das relaes
humanas ou a chamada abordagem humanstica da administrao que teve um
papel fundamental para a Administrao de Recursos Humanos (ARH), hoje.
Antes de aprendermos sobre a trajetria da gesto de pessoas no Brasil, observe
o quadro Caractersticas de cada Teoria e a Gesto de Pessoas, que descreve, de
maneira resumida, como a abordagem clssica, a humanstica, a comportamental e a
neoclssica tratavam os aspectos referentes aos recursos humanos ao redor do mundo.
Quadro Caractersticas de cada Teoria e a Gesto de Pessoas
De 1910 at 1940
Perodo
Dcadas de 1930 e 1940
Humanstica
Clssica
Teorias
Caractersticas
Como as pessoas eram

tratadas
A nfase era na
racionalizao e na diviso
do trabalho, na estrutura
formal da organizao:
organogramas.
Estmulo ordem,
disciplina e hierarquia,
e a organizao era por
funes
Aqui o departamento de pessoal

limitava-se a selecionar, treinar e
controlar as pessoas, seguindo os
mtodos cientficos preconizados por
Taylor. Exemplo das tarefas do DP:
controle dos horrios de entrada
e sada dos funcionrios, faltas,
descontos, processo de contratao
e demisso, ou seja todas as tarefas
meramente burocrticas eram
executadas pelo departamento.
O estado emocional e psicolgico
das pessoas e sua experincia no
eram considerados; as pessoas eram
recursos autmatos.
Considerava-se que os arranjos
informais entre as pessoas no
existiam, s se levando em
considerao a organizao formal.
A nfase era nas relaes

sociais estabelecidas no
ambiente de trabalho, mas
no houve a proposta de
mtodos prticos para gerir
pessoas.
O centro das atenes estava nas

relaes humanas e sociais dentro da
organizao
Como se acreditava que somente
o bem-estar das pessoas elevava
a produtividade, pecou-se pela
ingenuidade e pela viso simplista do
homem.
19
Dcadas de 1950 e 1960

A partir de 1950 at os dias de
hoje com as devidas atualizaes
e desdobramentos
Comportamental
Neoclssica
Temas como: liderana,

motivao, satisfao,
tomadas de decises,
resolues de conflitos so
abordados por esta teoria,
ampliando o entendimento
social e psicolgico das
pessoas com propostas
tcnicas de aplicao
prtica das teorias
comportamentalistas,
contudo, no estabelece
metas objetivas aos
esforos das pessoas.
Aqui o departamento de pessoal

passa a se preocupar tambm com
treinamento e desenvolvimento
de pessoas, e no apenas com
recrutamento, seleo e demisso.
Gradualmente, a denominao
departamento de pessoal passa a
ser substituda por Administrao de
Recursos Humanos (ARH).
Entende que a ARH deve gerar valor

Atualiza os conceitos da
teoria clssica, enfatizando organizao, estabelecendo metas e
resultados claramente mensurveis.
objetivos e resultados; d
valor aos recursos humanos
e suas prticas, desde que
eles tragam resultados
concretos e medveis em
uma organizao.
Conhecida por seu
ecletismo, pois se utiliza
das outras teorias.
Fonte: Adaptado de Chiavenato, 2011.
Pelo quadro, possvel observar que a rea de recursos humanos comeou o

sculo XX, cumprindo sua funo burocrtica, e s na dcada de 1930, adquiriu um
vis no comportamento das pessoas, passando por alteraes nas ltimas dcadas,
para torn-la mais enxuta e eficiente, com metas definidas e alinhadas s metas da
organizao.
E no Brasil? Como a gesto de pessoas evoluiu?
1.4 A gesto de pessoas no Brasil:

setores privado e pblico
No caso brasileiro, o processo evolutivo da gesto de pessoas passou por
fases peculiares da nossa histria e marcado por caractersticas legais e tambm
pelo referencial taylorista. So nessas bases que os gestores foram formados, da
20
a importncia de entender e, por que no, repensar a gesto de pessoas. Tonelli,

Lacombe e Caldas (2002) dividem a histria da ARH no Brasil em quatro perodos,
a saber:
a. Do final do sculo XIX at a Primeira Guerra Mundial: nossa
economia era essencialmente agrcola, com traos de escravismo, e
repetamos o descaso e a desconsiderao aos recursos humanos como
nos pases industrializados avanados.
b. Perodo entre as duas grandes guerras mundiais: com a quebra
da bolsa em 1929, por consequncia acontece a crise do caf, fazendo
com que o capital migre do interior para as cidades, impulsionando a
industrializao dos estados do RJ e SP. Mesmo assim, as relaes de
trabalho so paternalistas com traos escravocratas, mas evidente a
necessidade de formar mo de obra especializada para a nova realidade,
cria-se, ento, o Liceu de Artes e Ofcio em SP. Mesmo assim, a atuao
do departamento de pessoal limitada e burocrtica, cumprindo apenas
as exigncias das leis trabalhistas que foram promulgadas em 1 de
maio de 1943 e contidas na Consolidao das Leis do Trabalho (CLT4).
c. Da Segunda Guerra Mundial at os anos de 1980: neste
perodo, acontece uma acelerada urbanizao no pas, a instalao
de multinacionais e o crescimento de organizaes privadas. Obras
gigantescas ocorrem, como exemplo, a cidade de Braslia, a ponte Rio
- Niteri, a rodovia Transamaznica. Nossa indstria copia o modelo
americano, seguindo os preceitos da gesto taylorista-fordista, sendo
a funo bsica dos departamentos pessoais, cumprir a legislao
trabalhista. No ano de 1966, o FGTS Fundo de Garantia do Tempo
de Servio criado pelo Governo Federal, com o objetivo de formar
uma reserva de dinheiro para o trabalhador, que passa a ter direito ao
saque quando demitido sem justa causa, ou quando se aposenta, ou
quando deseja comprar a casa prpria, ou ainda em caso de doenas
graves.
4 O ex-presidente Getlio Vargas institui aCLT, por um Decreto-Lei de 1 de maio de 1943, que legisla sobre
tudo o que se refere ao direito processual do trabalho, unificando-se toda a legislao trabalhista ento
existente no pas e implantando-se o salrio mnimo, objetivando amparar os trabalhadores. Vrios ganhos dos
trabalhadores so advindos da CLT, como a diminuio da jornada de trabalho, frias remuneradas, o dcimo
terceiro salrio (institudo mais tarde por Joo Goulart). Estas leis, ainda vigentes, constituem um verdadeiro
legado da Era Vargas.
21
A atuao do RH incipiente e irrisria, opta-se por treinar e

desenvolver de maneira tmida o nvel gerencial das organizaes, pois
a ideia era formar gerentes capacitados para gerir uma grande massa
de mo de obra desqualificada e despreparada. O chamado milagre
econmico da Era Mdici, durante a ditadura militar, com o choque do
petrleo mundial em 1973, chega ao fim, e isso ocasiona um grande
endividamento do pas. As organizaes brasileiras entram na dcada
de 1980 despreparadas, fragilizadas e desatualizadas com relao aos
seus mtodos administrativos, ainda seguindo os preceitos do modelo
de Taylor, no qual as pessoas no tm relevncia.
d. Da dcada de 1990 at os dias de hoje: por conta da abertura da
economia brasileira ocorrida no incio dos anos de 1990, as organizaes
nacionais tiveram que competir com organizaes do mundo todo,
tendo por nica sada se modernizar, reduzir custos e melhorar a frgil
qualidade dos produtos. Relatos histricos dessa fase apontam que
muitas sucumbiram a essa nova realidade, ocorrendo nesse perodo
muitas fuses e aquisies de empresas por multinacionais. Essa
nova realidade aliada aos exemplos de boas prticas organizacionais
vindas de fora deram um bom impulso a rea de RH no Brasil,
dando-se nfase maior parte estratgica dos recursos humanos
em detrimento da burocrtica. Isso ainda pode parecer discurso para
muitos, mas foi a partir deste contexto que as pessoas passaram
a ser olhadas como diferencial competitivo, aumentando a
qualidade e produtividade nas organizaes, provocando um
entendimento e uma maior qualificao desses profissionais
para o atingimento das metas organizacionais.
A gesto de pessoas no setor pblico teve alguma diferena? De que

maneira isso aconteceu?
Na rea pblica essa realidade no foi muito diferente. Alguns debates e iniciativas
surgiram por conta da redemocratizao do pas acompanhada pela globalizao,
trazendo aumento das demandas sociais, tais como o acesso a servios pblicos de
qualidade na sade, educao, segurana entre outros, e consequente necessidade
do Estado de supri-las, o que acarreta a busca por modelos de gesto
22
mais condizentes com novos desafios, j que o modelo burocrtico se

apresenta ineficiente. Por isso, desenvolver pessoas que se apresentem mais
eficientes, passou a ser estratgico, objetivando primordialmente a eficincia da
mquina pblica em busca da melhor prestao de servios sociedade.
Com o intuito de atender essa demanda, citamos o exemplo do Plano Diretor
do Governo Brasileiro, revisado em 2002, que instituiu uma poltica abrangente de
recursos humanos, observada na passagem:
Modernizar a administrao burocrtica atravs de uma politica de
profissionalizao do servio pblico, ou seja, de uma poltica de carreiras,
de concursos pblicos anuais, de programas de educao continuada
permanente, de uma efetiva administrao salarial, ao mesmo tempo em que
se introduz no sistema burocrtico uma cultura gerencial baseada na avaliao
de desempenho. (Ministrio da Administrao Federal e Reforma do Estado
MARE, 2002).
Outro exemplo foi a criao do Conselho Federal do Servio Pblico e do

Departamento Administrativo do Servio Pblico (Dasp) como primeiro esforo
para profissionalizar o servio pblico brasileiro. Como resultado dessa iniciativa,
pode-se apresentar: novas sistemticas de classificao de cargos e estruturao
de pessoas, estabelecimento de regras para maior profissionalizao dos
servidores e a implantao de um sistema de carreiras baseado na meritocracia5.
Porm, a regulamentao das relaes entre Estado e servidores ocorreu com a
edio do Decreto Lei n 1713, de 28 de outubro de 19396, que posteriormente
foi substitudo pelo Estatuto dos Funcionrios Pblicos da Unio no ano de
1952, e que vigorou at a publicao da Lei n 8112 de 11 de dezembro de
1990, resultando na importante adoo do Regime Jurdico nico para toda a
administrao direta, autrquica e fundacional.
Este Regime Jurdico nico dos servidores pblicos o conjunto de princpios e
regras referentes a direitos, deveres e demais normas que regem a vida funcional.
A lei que rene estas regras denominada de Estatuto e o regime jurdico passa
5
Meritocracia uma palavra que vem do latim meritus que significa mrito e cracia que significa poder, onde
considerada a aptido e o merecimento da pessoa para receber benefcios, recompensas, reconhecimento, ou
atingir determinada posio hierrquica dentro de uma organizao.
Quer saber mais sobre estes regimes, leis e estatutos? Voc poder encontr-los facilmente nos mecanismos
de busca da internet. Busque sempre ler estas informaes de sites que possuam a chancela do governo. Voc
enriquecer seu aprendizado!
23
a ser chamado de Regime Jurdico Estatutrio. No mbito de cada pessoa poltica

- Unio, os Estados, o Distrito Federal e os Municpios h um Estatuto. A lei
8.112/90 de 11/12/1990, com suas alteraes, o Regime Jurdico Estatutrio
aplicvel aos Servidores Pblicos Civis da Unio, das autarquias e fundaes
pblicas federais, ocupantes de cargos pblicos.
importante destacar que o Regime Jurdico nico existiu at o advento
da Emenda Constitucional n 19, de 04/06/98. A partir de ento, possvel
a admisso, regida pela CLT, de pessoal ocupante de emprego pblico na
administrao federal direta, nas autarquias e nas fundaes pblicas; ento, o
regime de contratao no mais nico.
Todas essas iniciativas do governo buscaram ancorar-se na descentralizao

funcional para aumentar o dinamismo das operaes dos governos com
aes de planejamento, delegao de autoridade, descentralizao
do servio pblico, coordenao e controle, estruturao dos sistemas
de atividades visando ao gerenciamento das atividades de pessoas,
oramento, estatsticas, administrao financeira, classificao de cargos
(Lei n 5.645/1970), entre outros objetivos de gesto.
Entretanto, apesar das notveis iniciativas governamentais, os recursos humanos

no obtiveram a ateno voltada a aspectos como treinamento e desenvolvimento,
nem a definio de perfis de trabalhadores para exercer cargos pblicos, muito
menos aos fatores ligados motivao e avaliaes de desempenho, entre outros,
j que os investimentos maiores foram em sistemas de informao que gerissem
a folha de pagamento em detrimento de sistemas e planejamentos de todos os
processos que envolvem a gesto de pessoas.
Deste modo, os gestores viram-se com dois importantes desafios para a poltica
de recursos humanos no servio pblico: a viabilidade e a construo de
mecanismos eficazes de motivao de servidores e o alinhamento das
atividades da gesto de pessoas s estratgias das organizaes e s
diretrizes gerais estabelecidas pelos governos (ENAP, 2005).
No podemos deixar de citar a importncia do presidente Getlio Vargas na
conquista e no estabelecimento dos direitos dos trabalhadores. Leia o quadro abaixo
e perceba o quanto o nosso ex-presidente foi figura fundamental para conquista dos
direitos trabalhistas tal qual conhecemos hoje. Boa leitura!
24
Getlio e as Conquistas Trabalhistas

Por: Francisco Amaral
Para o trabalhador brasileiro, o 1 de maio no significa apenas um ato de
solidariedade a todos os trabalhadores do mundo, tambm o dia da vitria do
trabalhador brasileiro pela outorga da CLT, o sistema mais avanado da poca de
proteo ao trabalhador, pelo grande estadista Getlio Vargas.
Logo que assumiu o governo Provisrio, em 1930, Getlio Vargas criou o Ministrio
do Trabalho, que ficou conhecido como o Ministrio da Revoluo, tamanha era a
sua preocupao com a causa do trabalhador, at ento, entregue prpria sorte.
Atravs dessa revoluo social, inmeros benefcios foram concedidos aos
trabalhadores: Lei dos 2/3, lei da Sindicalizao, o regime de oito horas, salrio igual
para trabalho igual, licena maternidade e a instituio da Carteira Profissional, at
hoje aceita com dificuldade pelos patres. Em 1933, foi regulamentada a concesso
de frias e criado o IAPM IAPC e o IAPB Instituto de Aposentadoria e Penses
dos Martimos, Bancrios e Comercirios e, dois anos depois o IAPI dos Industririos.
Em 1935, para assegurar estabilidade no emprego, foi institudo o pagamento de
vultosas indenizaes para despedida sem justa causa, alm de responsabilidade por
acidentes de trabalho. Com a implantao do Estado Novo em 1937, Vargas manteve
a sua poltica social com os trabalhadores e, em 1939, reformulou os institutos de
previdncia e criou a Justia do Trabalho, indubitavelmente, o maior benefcio j
concedido aos assalariados.
Em 1940, Getlio decretou a Lei do Salrio Mnimo, com valor de 240 mil reis, o que
equivaleria hoje a R$ 1.800,00. A seguir, criou o Imposto Sindical para subsidiar os
sindicatos e, em 1942, criou o SENAI. Em 1 de maio de 1943, criou a Consolidao
das Leis Trabalhistas (CLT), e em 1945, autorizou a criao da CGTB (Confederao
Geral dos Trabalhadores do Brasil).
Alm de assegurar o direito de greve aos trabalhadores, instituiu o voto feminino
e, ao mesmo tempo, deu incio a um rigoroso processo de industrializao do Pas,
construiu a CSN (Companhia Siderrgica Nacional), a Fbrica Nacional de Motores,
a Cia Vale do Rio Doce e a Cia Nacional de lcalis.
Com o retorno de Vargas em 1951, os trabalhadores voltaram a ter vez com a criao
do Servio de Bem Estar Social, do Servio Social Rural e a formulao do primeiro
projeto nacional autnomo atravs do capitalismo do Estado - nasceu a PETROBRS,
o Fundo Rodovirio Nacional, o IUEE - Imposto nico sobre Energia Eltrica, bsico
na estruturao da Eletrobrs, o BNDES, o Banco do Nordeste e a Cia Hidroeltrica
do So Francisco CHESF.
25
Essa legislao transformou o Brasil na Meca de juristas do mundo inteiro, que

vinham aqui para tentar entender porque o Brasil, um pas industrialmente atrasado,
tinha uma legislao trabalhista mais eficiente e mais moderna do que os pases
capitalistas avanados, e tambm do que muitos pases socialistas. E como o velho
Marx afirmava, os trabalhadores brasileiros aprenderam a merecer o que obtiveram
de Getlio, partiram para novas reivindicaes, aperfeioaram a CLT, e: Tornandose donos de seu prprio tempo, deram-lhes (s leis fabris) uma energia moral
que os impele possivelmente posse do poder poltico (MARX, K, O CAPITAL).
Assim, os trabalhadores brasileiros fundaram o PTB e elegeram Getlio, Juscelino
e Jango. Diferentemente do Brasil, os EUA, o pas que sempre teve o maior nmero
de trabalhadores do mundo, jamais conseguiu criar um partido de trabalhadores,
nem eleger um presidente em nome desse partido. Alis, a tendncia nos EUA
desaparecerem os sindicatos de diversas categorias. J no existem sindicatos de
bancrios e os sindicatos de comercirios s existem em poucos estados.
E por que isso? Porque l no existe a CLT, no existe a unicidade sindical, no existe
o imposto sindical, nem existe a estabilidade na lei para diretores sindicais. Quando
surge um sindicato novo, os patres demitem e criam outro sindicato pago, para
negociar no lugar do verdadeiro.
Disponvel: <http://folhartigos.blogspot.com.br/2009/05/getulio-e-as-conquistas-trabalhistas.html>.
Acesso em: 18 ago. 2012.
E como se comportam as pessoas nesse contexto?

As mudanas apontadas pelos autores referenciados neste livro, e geradas
especialmente pela globalizao, fazem com que as pessoas alterem seu conjunto
de expectativas com relao ao que esperam das organizaes nas quais prestam
trabalho. Dutra (2008) aponta:
a. As pessoas esto cada vez mais conscientes de si mesmas,
desejam autonomia e liberdade em suas escolhas de carreiras e
desenvolvimento profissional.
b. Quando as pessoas esto mais atentas a si mesmas, cuidando da sua

integridade fsica, psquica e social e quando cultivam a chamada
cidadania organizacional acabam exercendo uma presso maior
por transparncia e uma comunicao mais eficiente nas
organizaes.
c. Como hoje as pessoas tm uma longevidade maior, pedem por condio
favorvel ao seu contnuo desenvolvimento profissional nas
organizaes que trabalham.
26
Deste modo, h grande presso por novas formas de gerir as pessoas, que devem
basear-se nas seguintes premissas, ainda de acordo com Dutra (2008, p.16):
a. O desenvolvimento da organizao est diretamente relacionado
sua capacidade em desenvolver pessoas e ser desenvolvida
por pessoas, originando dessa premissa uma srie de reflexes
tericas e conceituais acerca da aprendizagem da organizao e das
pessoas e como elas esto inter-relacionadas. O desenvolvimento das
pessoas deve estar centrado nas prprias pessoas, ou seja, efetuado
respeitando-se sua individualidade.
b. A gesto de pessoas deve ser integrada, e o conjunto de polticas
e prticas que a formam deve, a um s tempo, atender aos interesses e
expectativas da organizao e das pessoas. Somente desta maneira ser
possvel dar sustentao a uma relao produtiva entre ambas.
c. A gesto de pessoas deve oferecer organizao viso clara sobre o
nvel de contribuio de cada pessoa, e s pessoas uma viso clara
do que a organizao pode oferecer em retribuio no tempo.
d. As pessoas abrangidas pelas prticas de gesto da organizao no
so apenas as que estabelecem um vnculo formal de emprego com a
organizao, mas todas as que mantm algum tipo de relao com
a organizao.
Assim, a gesto de pessoas deve ser caracterizada como um conjunto

de polticas, prticas que permitem a conciliao de expectativas entre a
organizao e as pessoas, para que ambas possam realiz-las ao longo do
tempo (DUTRA, 2008).
A respeito da gesto pblica, h indcios de sensvel abandono dos modelos

extremamente burocrticos, hierarquizados e racionalistas. Alm da busca pela
adoo de sistemas mais diversificados, generalistas, acompanhando o momento
mundial que prioriza as conexes em rede; o conhecimento; a promoo
das pessoas como seres integrais; servidores desejosos de contribuir
para um mundo melhor, a comear pelo seu trabalho, apresentando
solues, engajando-se com a excelncia dos princpios da Gespblica
e realizando por meio da atividade laboral que presta para uma sociedade em
constante transformao e evoluo.
27
E so justamente essas premissas que aprenderemos nos prximos captulos: os

subsistemas da gesto de pessoas, a saber:
primeiro subsistema: recrutamento e seleo de pessoas;
segundo subsistema: gesto do desenvolvimento;
terceiro subsistema: aperfeioando e treinando pessoas;
quarto subsistema: avaliao de desempenho;
quinto subsistema: recompensando pessoas;
sexto subsistema: gesto das relaes humanas e sociais.
Sntese
Neste primeiro captulo, observou-se que a trajetria da gesto de pessoas seguiu
um caminho que contribuiu para rotular o homem como um recurso organizacional
destitudo do pensar e sentir. Atualmente, por meio da evoluo da sociedade e
das teorias administrativas, as pessoas so vistas como um elo fundamental para
a realizao dos objetivos organizacionais, devendo ser respeitadas e entendidas
nas suas necessidades e especificidades. Percebemos que o discurso ainda pode
ser distante da prtica, mas entende-se que um caminho que deve ser seguido
por organizaes que queiram realizar seus objetivos com maestria, excelncia, bem
como com o comprometimento e envolvimento dos seus colaboradores. Aprendemos,
tambm, neste captulo, sobre a trajetria histrica da rea de pessoas, os conceitos,
as principais contribuies das teorias, e por fim vimos aspectos da gesto de
pessoas no Brasil nos setores pblicos e privados.
Divulgao.
Sugesto de vdeo:
Assista ao excelente filme de Charles Chaplin, Tempos
Modernos. Reflita sobre os conceitos apresentados neste
captulo, e o enfoque divertido e ilustrativo que o autor d aos
momentos vividos pelos trabalhadores nos sculos XIX e XX.
Sugesto de leitura:
Leia o artigo A Gesto de Pessoas no Setor Pblico e a Reproduo do
Discurso do Setor Privado, de autoria de Marcus Siqueira e Ana Mendes,
disponvel em: <http://www.enap.gov.br/index.php?option=com_
docman&task=cat_view&gid=888>.
28
Divulgao.
Bibliografia Comentada
Gesto de Pessoas em Organizaes Pblicas, de autoria de Sandro

Tescaro Bergue, da Editora EDUCS, 2010.
Divulgao.
Esta obra apresenta os principais elementos da gesto de pessoas na rea

pblica e contribui para o entendimento acerca do tema, com abordagem cientfica
e aplicvel realidade institucional pblica.
Recursos Humanos: Princpios e Tendncias, de autoria de Francisco

Lacombe, da Editora Saraiva, 2007.
Divulgao.
Este livro foi idealizado para ser uma introduo aos recursos humanos,
abordando os temas de forma fcil, porm muito aplicveis queles que desejam
se aprofundar no tema e compreender o dinamismo das pessoas nas organizaes.
Gesto de Pessoas, do autor Antnio de Lima Ribeiro, da Editora

Saraiva, 2005.
Nesta obra, o autor divide conosco a sua experincia na rea de gesto de

pessoas, discorrendo sobre a teoria e a prtica de forma atual e abrangente.
29
Primeiro Subsistema de RH:

Recrutamento e Seleo de
Pessoas
Trabalhamos no para realizar coisas, mas para melhorar o
futuro, pois l que vamos passar o resto das nossas vidas.
Charles Kettering
Aprendemos que na Era Industrial as pessoas eram tidas nas

organizaes como fornecedoras de mo de obra ou de atividade
laboral, tratadas como recursos, os recursos humanos. Isso
muda radicalmente na Era da Informao em que vivemos, que
exige competncias diferentes daquelas da era anterior. Essas
competncias dinamismo, pr-atividade, atualizao contnua,
trabalho sob presso, s podem ser desenvolvidas por gente com
capacidade cerebral e no s braal, para que possam ser utilizadas e
aplicadas nas oportunidades e desafios que os tempos globalizados
nos trazem.
Acompanhamos uma incrvel mudana no mundo, e os processos
de transformao acontecem de forma contnua e progressiva tanto
na esfera pblica quanto na privada.
Na administrao pblica, existe hoje uma forte tendncia

de atrair talentos e competncias humanas para que se
possa acompanhar a mudana e evoluo dos novos tempos,
com o objetivo de atingir a excelncia nos servios. Para
que isso acontea, verbos como conquistar, reter, aplicar,
desenvolver, motivar e recompensar talentos deixam de ser
agentes apenas das organizaes privadas e acabam sendo
uma condio essencial para as organizaes pblicas
alcanarem significativos resultados por meio das pessoas.
Captulo
Por isso, a rea de gesto de pessoas deve alinhar as aes operacionais, tticas e
estratgicas das organizaes por meio de aes de planejamento, a fim de recrutar
e selecionar pessoas que cumpram a misso da organizao. E justamente sobre
o planejamento de recursos humanos, na sua tarefa inicial de recrutar e selecionar
pessoas, que trataremos neste captulo.
2.1 Recrutamento de pessoas

Se uma das tarefas da rea de gesto de pessoas abastecer a organizao
com talentos humanos, veremos neste primeiro subsistema de RH aquilo que
alguns autores referenciados neste livro chamam de subsistema de proviso de
recursos humanos, ou subsistema de planejamento de RH, ou, ainda, de subsistema
de agregar pessoas, sendo esta ltima nomenclatura a escolhida para nomear o
primeiro subsistema deste livro.
Este subsistema est ligado com o suprimento de pessoas para a organizao.
o conjunto de processos responsveis pelos insumos humanos e envolvem
todas as atividades relacionadas com pesquisa de mercado, identificao da
necessidade de abrir concursos ou chamadas pblicas no recrutamento
e seleo de pessoas, e a posterior integrao desse colaborador
organizao.
Observe que esse subsistema a porta de entrada das pessoas nas organizaes,
e aqui que talentos humanos so agregados aos sistemas organizacionais.
Como funciona esse subsistema? Qual a melhor maneira de se realizar
um recrutamento?
Para entendermos melhor esse subsistema temos que compreender como
funcionam os processos de agregar pessoas e o ambiente no qual a organizao
est inserida, alm dos fatores que interferem nesse processo. Iniciaremos pelo
recrutamento.
Chiavenato (2008, p.167) define recrutamento como sendo:
Um conjunto de tcnicas e procedimentos que visa atrair candidatos

potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organizao.
basicamente um sistema de informao por meio do qual a organizao divulga
e oferece ao mercado de recursos humanos as oportunidades de emprego que
pretende preencher.
A atrao de candidatos potencialmente qualificados e capazes o grande

trunfo das organizaes que primam pela execuo, com a maior qualidade possvel,
das suas aes organizacionais rotineiras. Essa ao deve ser executada com um
32
correto planejamento de suas etapas, sob pena de desperdiar recursos. Como

exemplo, podemos citar: o recrutamento e seleo de pessoas que no se adaptam
a determinados programas ou setores para os quais foram destinadas, quantidade
de mo de obra supradimensionada ou aqum da necessria, realizao posterior
de treinamentos inteis, desmotivao geral dos servidores e fuga de talentos da
organizao.
De que maneira podemos evitar isso? Como funciona um bom
recrutamento?
Para evitar ocorrncias como as citadas, preciso respeitar as caractersticas dos
diferentes tipos de recrutamento, que podem ser internos ou externos.
Recrutamento interno aquele em que a prioridade do preenchimento da
vaga recai sobre os colaboradores da organizao, efetuando-se promoes,
transferncias ou ainda transferncias com promoes. Para que este recrutamento
atinja sua eficcia, importante que haja dentro da organizao um sistema de
aproveitamento de mo de obra e a possibilidade de divulgao para que as pessoas
possam se inscrever e participar, dando credibilidade ao processo de recrutamento e
propiciando um plano de carreiras para os colaboradores (PERETTI, 2001).
J o recrutamento externo envolve as etapas de trazer para a organizao,
colaboradores que ainda no fazem parte da estrutura organizacional. So utilizadas
algumas fontes de busca para este recrutamento, tais como: jornais, internet,
revistas, rdios, universidades e etc.
Observe no quadro Caractersticas do Recrutamento Interno e Externo, as
especificidades de cada tipo de recrutamento:
Quadro Caractersticas do Recrutamento Interno e Externo
Recrutamento interno (RI)
Recrutamento externo (RE)
No RI, o preenchimento das vagas feito

pelos prprios colaboradores atuais, por meio
de recrutamento interno.
Os cargos vagos so preenchidos por

candidatos externos selecionados que
ingressam na organizao
Os candidatos so conhecidos pela

organizao, passaram por testes, programas
de treinamento e j foram avaliados quanto
ao seu desempenho.
Os candidatos so recrutados e selecionados

por meio de concursos pblicos ou chamadas
pblicas no mercado de trabalho, portanto,
so desconhecidos e precisam ser testados e
avaliados por meio de processo seletivo
A rea de RH faz o inventrio de talentos

internos e quando identifica algum com o
perfil desejado propicia aos colaboradores
uma ascenso profissional, possibilitando o
desenvolvimento de uma carreira profissional
dentro da organizao.
Os candidatos externos disputam a

oportunidade de fazer parte da organizao
por meio de rigorosos testes seletivos.
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2008, p.168)
Captulo 2 Primeiro Subsistema de RH: Recrutamento e Seleo de Pessoas
33
H, ainda, um tipo de recrutamento denominado misto, que acaba utilizandose das duas formas de recrutamento para preencher vagas. O importante
que as organizaes esto sempre agregando novas pessoas para integrar sua
equipe em pocas de crescimento e expanso, quando perdem funcionrios ou,
ainda, quando precisam substitu-los.
Micro e Pequenas Empresas Contratam Mais

Mais de 85% das vagas com carteira assinada so geradas em negcios com at
quatro funcionrios.
Um levantamento feito pelo Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas
Empresas (Sebrae) revelou que elas abriram, em janeiro, 102.111 novos postos
de trabalho. O estudo foi feito com dados do Cadastro Geral de Empregados e
Desempregados (Caged) e do Ministrio do Trabalho e Emprego (MTE).
Isso significa que as micro e pequenas empresas (MPEs) foram responsveis
por alavancar a gerao deempregosno pas, respondendo por 85,9% do total
de 118.895 postos formais criados no primeiro ms do ano, sendo que o setor
de servios empregou quase metade deste total. No mesmo ms de 2011, o
percentual foi de 69%.
De acordo com o diretor-tcnico do Sebrae, Carlos Alberto dos Santos, esse aumento
na participao das MPEs na gerao de empregos confirma a expectativa de
crescimento do setor, decorrente da ascenso da renda, do crdito e do consumo
dapopulao.
O diretor do Sebrae acrescentou que esse resultado tambm mostra o fortalecimento
da atividadeeconmicano Brasil, principalmente no setor de servios. Segundo ele,
essa tendncia deve continuar por um tempo, a partir das oportunidades criadas
pela preparao do mercado para os grandes eventos esportivos dos prximos
anos, a melhoria na renda da classe mdia e o aumento doturismo brasileiro.
So consideradas MPEs, os negcios que possuem at 99 empregados. Dessas,

aquelas que tm de 5 a 99funcionrios(classificadas como pequenas) fecharam
muitas vagas, ao contrrio dos empreendimentos com at 4, que geraram mais
empregos. Os dois grupos juntos somaram 80,3% das vagas com carteira em
janeiro. Aquelas com 100 at 499 funcionrios contrataram 6,3%, e as com mais
de 500, 13,4%.para direcionar o comportamento humano no trabalho, incluindo
a estratgias de ao de gestores e de funcionrios, e de lderes e de liderados
(MASCARENHAS, 2008).
Fonte: CORSINO, Maria Clara. Micro e pequenas empresas contratam mais.
Disponvel em: <http://www.cpt.com.br/noticias/micro-e-pequenas-empresas-contratam-mais>. Acesso
em: 2 jul. 2012.
34
2.1.1 O processo de recrutamento

O recrutamento de recursos humanos deve ser entendido como a base
de um processo seletivo, pois ele que ir determinar toda a eficincia do
processo de seleo que segue. O incio de um processo de recrutamento se d por
uma deciso de linha (PERETTI, 2001).
Mas, o que uma deciso de linha? Como ela funciona?
Deciso de linha quando a deciso sobre a vaga a ser preenchida que

vem do rgo ou do setor que precisa de mais pessoas no seu quadro
(PERETTI, 2001).
Normalmente, essa deciso comea com uma requisio de pessoal, que deve
conter o maior nmero possvel de informaes acerca do candidato requisitado.
Essas informaes podem ser: ttulo e exigncias do cargo, experincia
requerida, tarefas a executar, responsabilidades, habilidades exigidas,
grau de instruo necessrio, entre outras.
A etapa posterior a elaborao do anncio do edital, da chamada externa
ou interna e das formas de veiculao da oportunidade de trabalho. Aqui, cada
organizao faz uso de uma fonte de mtodos de comunicao eficazes para
atender a sua expectativa de inscrio de candidatos. Por exemplo, h organizaes
que publicam as ofertas de trabalho em jornais e revistas. Outras buscam o auxilio
de programas de rdio e televiso populares, h, ainda, aquelas que precisam
recorrer indicao de funcionrios ou at mesmo recorrer a outros estados. Tudo
depender do cargo e da oferta de mo de obra disponvel.
Lembre-se que um processo eficaz proporciona um contingente de
pessoas inscritas, capaz de atender de forma eficaz o processo seletivo
como um todo, e que para cada oferta de vaga existe uma expectativa de
preenchimento singular e situacional. (PERETTI, 2001; CHIAVENATO, 2008)
Antes de prosseguirmos com as explicaes sobre o processo de recrutamento,
cabe diferenciar o que recrutamento e o que seleo. Vamos s diferenas entre
um e outro?
35
RECRUTAMENTO, como voc j aprendeu o conjunto de aes que visa atrair

candidatos potencialmente qualificados, entre os quais sero selecionados
futuros funcionrios da organizao. Trata-se de um trabalho de pesquisa junto
s fontes capazes de fornecer organizao um nmero suficiente de pessoas, e
o recrutamento pode ser interno ou externo.
SELEO a escolha da pessoa certa para o cargo certo, ou seja, a escolha
entre os candidatos recrutados, dos mais adequados aos cargos existentes, com
o objetivo de manter ou aumentar tanto a produtividade quanto os resultados.
Visa proporcionar a adequao do homem ao cargo e a eficincia do homem no
cargo.
Enquanto o RECRUTAMENTO um processo de coleta de informaes, a
SELEO um processo de comparao e deciso. Comparao entre os
requisitos que o cargo exige de seu ocupante e perfil das caractersticas dos
candidatos.
Deciso a situao em que feita a escolha final pelo requisitante (LOPES, 2010).
Fonte: Pollyana Lopes, 2010.
Disponvel em: <http://gestaodepessoasufv.blogspot.com.br/
2010/08/diferenca-entre-recrutamento-e-selecao.html>. Acesso em: 20 ago. 2012
A etapa final do processo de recrutamento considerada a primeira

etapa do processo de seleo, pois se trata da triagem dos currculos, fichas de
emprego, fichas de inscrio dos candidatos que atenderam aos anncios e editais.
Os fatores desencadeantes de um processo de recrutamento so, segundo
Chiavenato (2008), Peretti (2001):
a. a substituio de uma pessoa que se desligou da organizao, ou que
foi promovida, ou ainda transferida e no h sucessor;
b. a necessidade de adquirir, aplicar novas competncias individuais

especficas aos seus objetivos organizacionais;
c. o aumento da produo nas tarefas rotineiras, o que possibilita a busca
por novos profissionais;
d. a ampliao de atuao com consequente aumento de mo-de-obra
para a realizao das atividades. Observe na figura 2.1 os passos para
um processo de recrutamento.
36
Fonte: adaptado pela autora de Pearson, 2010.
Figura 2.1: Passos e diretrizes do recrutamento

Emisso de
requisio de
pessoal.
Trata-se de
aumento do
quadro?
DIRETRIZES DA
POLTICA DE
RECRUTAMENTO
Aprovao da
diretoria ou outro
rgo.
O recrutamento
interno
suficiente?
No
Sim
Escolha das
fontes de
recrutamento
externo.
Natureza
Tempo
e importncia do cargo.
e recursos disponveis.
Acerto de promoo
ou transferncia.
Acionamento
das fontes de
recrutamento
externo.
Seleo.
Estes passos direcionadores para um correto recrutamento devem estar

baseados nas diretrizes e polticas de recrutamento da organizao. Todos estes
passos devem ser seguidos para que haja uma correta avaliao do processo
de recrutamento, etapa posterior e fundamental para aumentar a eficcia do
recrutamento.
37
2.2 Avaliao do processo de recrutamento

Algumas indagaes surgem no intuito de medir a validade do recrutamento
para a organizao. Segundo Andrade e Vilas Boas (2009), esses questionamentos
podem ser:
a. As decises sobre recrutamento fazem alguma diferena?

b. Que objetivos organizacionais o recrutamento pode realmente
afetar?
c. Que tipo de recrutamento o mais indicado para a organizao?
d. Para que cargos ou funes so mais apropriados o recrutamento
interno?
e. Como as organizaes podem medir a eficcia de um recrutamento?
Respondendo a algumas dessas perguntas consenso entre os autores que
a eficcia do recrutamento deve ser medida em termos de custos, produtividade,
estabilidade e equidade (ANDRADE; VILAS BOAS, 2009). Entende-se que custos so
as despesas com comunicao, formulrios, testes, telefonemas, horas de trabalho
de pessoal tcnico, administrativo, psiclogos, assistentes, entre outros.
Como avaliar o processo de recrutamento? Existe uma frmula ideal
para isso?
A avaliao de qualquer processo de recrutamento deve ser feita
levando em considerao o tipo de recrutamento adotado. Ento,
preencher as vagas e seguir os procedimentos adequados so essenciais na coleta
das informaes e consequente avaliao do processo.
Segundo Vilas Boas e Andrade (2009), as principais prticas de avaliao esto
normalmente ligadas:
a. s vagas preenchidas - a quantidade de vagas preenchidas com

candidatos acima da mdia de desempenho, com membros de grupos
subutilizados, com indivduos que permanecem pouco tempo na
organizao e com pessoas satisfeitas na suas novas posies;
b. ao mtodo de recrutamento em si e suas variantes - como por
exemplo, quantidade de candidatos qualificados, membros de minorias
que atenderam ao chamado da organizao; custo por candidato; tempo
38
gasto no processo de recrutamento; custo por contratao/nomeao;

qualidade do colaborador escolhido (como desempenho na atividade,
rotatividade, frequncia ao trabalho, motivao, etc.).
Finalmente, um dos grandes desafios da rea combinar as atividades de
recrutamento, integrando-as com as demais atividades da rea de gesto de pessoas,
com o intuito de atingir tanto os objetivos organizacionais quanto individuais.
Assim, mais eficaz pensar em conseguir as pessoas certas para as
vagas certas, do que pensar somente em preencher as vagas disponveis
sem critrios e sem estratgias para atrair pessoas que queiram se
aculturar e se comprometer com a organizao. Por tudo isso, o recrutamento
est intimamente ligado com o processo de seleo que introduzir as pessoas na
organizao.
Lembre-se que s possvel recrutar a pessoa certa se soubermos
o perfil desejado, as caractersticas pessoais e profissionais desse
colaborador, o que se espera dele e a contrapartida a se oferecer.
2.3 Seleo de pessoas

A seleo integra o processo de agregar pessoas e acontece logo aps
o processo de recrutamento. Ambos, o recrutamento e a seleo, pertencem a um
mesmo processo: o da introduo de novas pessoas organizao (PERETTI,
2001; CHIAVENATO, 2008).
O recrutamento uma atividade de atrao, divulgao e comunicao,

o que a torna uma atividade positiva e convidativa, j a seleo uma
atividade de escolha, de classificao e de deciso, e, portanto, restritiva e
obstativa (CHIAVENATO, 2008).
O recrutamento objetiva abastecer o processo seletivo de sua matria prima: os
candidatos, e o objetivo da seleo escolher e classificar os candidatos
mais adequados s necessidades do cargo e da organizao.
O processo de seleo de pessoas funciona como um filtro, pois permite que
apenas alguns possam efetivamente ingressar na instituio, e normalmente so
ingressantes aqueles que apresentam o maior conjunto de caractersticas almejadas
pela organizao.
39
Chiavenato (2008, p. 169) nos coloca que, em termos mais amplos, a seleo
busca, dentre os vrios candidatos recrutados, aqueles que so mais adequados
aos cargos existentes na organizao, visando manter ou aumentar a eficincia e
o desempenho do pessoal, bem como a eficcia da organizao, onde o capital
intelectual da organizao deve ser preservado e enriquecido.
H duas alternativas para fundamentar qualquer processo seletivo: o cargo a ser
preenchido ou as competncias a serem atendidas. De um lado, o processo seletivo
baseia-se em dados e informaes sobre o cargo a ser preenchido, ou de outro, em
funo das competncias desejadas pela organizao.
Chiavenato (2008) destaca, ainda, que as exigncias dependem desses dados e
informaes para que a seleo tenha a maior objetividade e preciso para preencher
o cargo ou agregar competncias. Se de um lado temos o cargo a ser preenchido, de
outro temos candidatos diferentes entre si, disputando a mesma posio.
Nesses termos, continua o autor citado acima, a seleo passa a ser configurada
basicamente como um processo de comparao entre os candidatos e de
deciso, portanto preciso escolher as tcnicas que sero utilizadas.
Vilas Boas e Andrade (2009) colocam que bons processos seletivos devem:
a. preocupar-se com as razes do candidato e seu comprometimento com
os resultados nos ncleos sociais onde vive;
b. fazer uma anlise tanto do quociente de inteligncia (QI), quanto
do quociente emocional (QE), para avaliar seus conhecimentos e seus
relacionamentos com outras pessoas;
c. analisar os aspectos inatos (aqueles que a gente nasce com) e o estilo
predominante do candidato;
d. buscar traos especficos, tais como agressividade, autocontrole,
resistncia s presses, flexibilidade, coragem, capacidade decisria,
comunicao, etc.;
e. avaliar o nvel de persistncia, determinao, motivao e
comprometimento do candidato;
f. a valiar aspectos sobre relacionamento interpessoal e trabalho em

equipe. Aqui vale destacar que isto somente possvel se a organizao
tiver profissionais especializados que possam realizar com segurana e
responsabilidade esta anlise.
Outras etapas devem ser realizadas e consideradas na triagem ou no inicio
da seleo, tais como: anlise de currculos e prova de ttulos, formulrios de
inscrio, testes de seleo de pessoal nos quais podem ser aplicados testes de
conhecimentos especficos ou gerais, provas prticas, testes de capacidade fsica e
cognitiva, testes de personalidade, dinmicas de grupo e a entrevista de seleo.
40
2.3.1 A entrevista como ferramenta para a seleo

A entrevista uma ferramenta de grande apoio ao processo de seleo,
permitindo que os selecionadores tenham contato direto com o candidato e possam
levantar informaes mais precisas, investigando se ele est apto a exercer a funo
pretendida, se tem potencial, fluncia verbal, como o trato com as pessoas,
complementando assim as etapas anteriores (PERETTI, 2001; CHIAVENATO, 2008).
Esse mtodo tambm apresenta algumas desvantagens, tais como: o tempo
empregado para o processo, o custo dos profissionais envolvidos e a subjetividade
de percepo do entrevistador. Alm de aspectos intangveis e de afinidade pessoal
que acabam sendo barreiras iseno do mtodo (VILAS BOAS e ANDRADE, 2009).
O que importa no processo de seleo de acordo

com o tipo de cargo
Pesquisa lista quais so as habilidades mais desejadas por recrutadores na hora
de contratar desde profissionais em incio de carreira at executivos
So Paulo - Na hora da entrevista de emprego, o que realmente pesa na deciso
do recrutador? Evidentemente, a resposta varia de acordo com o tipo de cargo
em questo. Mas, segundo levantamento feito pela Right Management, ter
pensamento crtico (e demonstrar isso no processo de seleo) relevante,
independente do nvel hierrquico da oportunidade em questo.
Segundo a pesquisa, na hora de contratar um profissional para um cargo
de diretor, por exemplo, 65% dos recrutadores ficam mais atentos para as
habilidades de liderana que os candidatos demonstram ter.
Agora, para profissionais em incio de carreira, o que conta mais so as habilidades
tcnicas que eles possuem, e o quanto elas atendem s demandas do cargo em
questo.
Ao todo, 56% dos participantes da pesquisa apontaram esse como um fator
decisivo para a seleo. Para oportunidades desse nvel, 42% afirmaram que
profissionais com um perfil mais criativo e inovador tambm saem na frente na
seleo.
J para cargos executivos, a criatividade e a inovao esto na terceira posio
em nvel de importncia, segundo os recrutadores. Do total de entrevistados,
41% admitiram que esse fator relevante durante o processo de seleo de um
executivo, mas 42% votou em orientao para resultados e 61% para habilidades
de liderana.
41
Iniciantes
No
gestores
Gerente/
Supervisor
Diretor
Executivo
Criatividade e inovao
42%
39%
32%
37%
41%
Habilidade de liderana
2 7%
27%
68%
65%
61%
Habilidade para trabalhar com

outras culturas
19%
19%
18%
16%
18%
Habilidade para atuar virtualmente
11%
11%
18%
19%
21%
Pensamento crtico
39%
38%
34%
35%
38%
Habilidades tcnicas
56%
60%
30%
23%
20%
Experincia
36%
50%
35%
34%
31%
Orientao para resultados
-----
-----
33%
41%
42%
Coerncia com a cultura da

empresa
44%
41%
34%
33%
32%
Disponibilidade para mudar para

outros locais
8%
9%
8%
7%
9%
Fatores
Fonte: ABRANTES, Talita. O que importa no processo de seleo de acordo com o tipo de cargo.
Disponvel em: <http://exame.abril.com.br/carreira/noticias/o-que-importa-no-processo-de-selecao-de-acordocom-o-tipo-de-cargo>. Acesso em: 03 jul. 2012.
Para evitar o empirismo e o achismo importante adotar critrios e dadospadres a serem investigados, e isso deve ser feito de forma sistematizada para
permitir a comparao entre os candidatos e possibilitar a coleta de dados uniformes.
O entrevistador alm de uma viso estratgica a respeito dos objetivos da
organizao precisa ter maturidade pessoal e profissional, bom relacionamento
interpessoal e perspiccia para identificar as motivaes e atitudes dos candidatos.
muito importante que a pessoa que realiza a entrevista tenha pleno conhecimento
da empresa e observe se o candidato tem o perfil adequado para pertencer ao
quadro de colaboradores.
Vilas Boas e Andrade (2009, p. 56) afirmam que o melhor aproveitamento

possvel desta ferramenta requer que seja conduzida de maneira previamente
determinada, com planejamento de todos os passos. Os autores ainda enfatizam
que a entrevista distingue-se de uma simples conversao, na medida em
que serve a um objetivo definido e deve ser sistematicamente planejada e submetida
a controles e frequentes avaliaes.
Independentemente do cargo que seja exercido dentro da organizao,
importante dominar algumas formas de conduzir o processo da entrevista.
42
Mas, ento, como fazer uma boa entrevista para selecionar candidatos?
Veja abaixo o passo a passo para isso.
Passos
O que fazer?
Elaborao de roteiro
O entrevistador precisa ter em mos um roteiro que indique o que perguntar

ao candidato.
necessrio tambm ler o currculo do candidato e anotar os pontos principais
e as informaes que requerem maiores esclarecimentos.
Definio do local
O local deve ser privado, sem interrupes e sem a presena de pessoas

estranhas ao processo para no coibir o candidato. O local deve ser confortvel e
bem equipado, tanto para o conforto do entrevistado quanto do entrevistador.
Preparao do
material
Ter mo todos os materiais que possa vir a utilizar: canetas, formulrios,

cpia de currculo, cpia do anncio ou edital, relgio ou cronmetro. A
organizao evita imprevistos desnecessrios.
Quebra de gelo
preciso que o candidato se sinta vontade para que possa fornecer as

informaes requeridas, porque uma entrevista deixa a maioria das pessoas
tensas. Para facilitar o processo, recepcionar cordialmente o candidato e
mostrar-se atencioso quando ele falar.
Formulao de
perguntas
Evitar perguntas que terminem num simples sim ou no. Evitar perguntar
coisas que deixem o candidato na defensiva ou que conduzam a respostas
predeterminadas. Formular perguntas que conduzam a respostas elaboradas,
que tenham um propsito definido e que no enveredem para um foco
desnecessrio. O entrevistador deve fazer uma nica pergunta por vez e deixar
o candidato manifestar-se ao seu modo, com ampla liberdade de expresso.
Ter habilidade para conduzir a entrevista para assuntos que realmente
Controle da entrevista interessam. Deixar o entrevistado vontade, porm controlar o tom da

entrevista e ter foco.
Anotaes
Tomar nota, no confiar s na sua mente. Anotar discretamente durante a

entrevista ou deixar para o final, mas sempre fazer suas anotaes e impresses.
Atitude de escuta
Com frequncia, o entrevistador tentado a analisar as respostas ou ficar

pensando na prxima pergunta ao invs de prestar ateno no candidato.
Demonstrar interesse, caso contrrio o candidato perceber pressa ou
desinteresse nas respostas.
Autocontrole
Evitar manifestar-se com reaes ou discusses ao que exposto pelo

candidato. Quem deve falar na entrevista o candidato!
Anlise do
comportamento no
verbal
Atentar expresso no verbal do candidato, pois ela dar pistas de

contradies ou de relativizaes do que verbalizado.
Sinceridade da parte
do entrevistador
Da mesma forma que se espera sinceridade do candidato, deve-se ser

sincero a respeito das informaes sobre a vaga pretendida, dados sobre a
organizao.
Concluso
Encerrar a entrevista como uma frase do tipo: voc gostaria de perguntar alguma
coisa antes de finalizarmos? Mostrar-se receptivo e atento s dvidas do candidato.
Autoavaliao
do entrevistador/
selecionador
Cada entrevista deve servir para o aperfeioamento da habilidade de

entrevistar, por isso observar o seu desempenho. Questionar-se: selecionei
previamente os candidatos? Preparei-me para a entrevista? O roteiro estava a
contento? Fiz anotaes prvias acerca do currculo do candidato?
Fonte: Adaptado de Vilas Boas e Andrade (2009)
43
sempre importante realizar uma avaliao de todo processo de

seleo, tanto para a organizao quanto para as pessoas envolvidas. Os
resultados de uma seleo eficaz para a organizao envolvem, segundo Vilas
Boas e Andrade (2009, p. 60):
a. Melhor adequao das pessoas ao cargo e organizao.
b. Melhoria do ambiente de trabalho.
c. Melhoria do nvel de satisfao no trabalho.
d. Rapidez no ajustamento e integrao das pessoas recm-contratadas.
e. Melhoria do potencial humano por meio da aquisio de novos talentos.
f. Estabilidade e reduo da rotatividade de pessoal.
g. Reduo de perdas futuras substituio de pessoal por insucesso no cargo.
h. Melhoria das relaes interpessoais e elevao do moral da equipe.
i. Menores investimentos e esforos em treinamentos.
E quais so os resultados de uma seleo eficaz para as pessoas?
Em geral os autores defendem:
a. o aproveitamento de habilidades e caractersticas de cada pessoa no
trabalho;
b. o favorecimento do sucesso potencial no cargo a ser exercido;
c. o aumento do nvel de satisfao ao aliar a pessoa atividade a ela
indicada;
d. o bom relacionamento interpessoal com colegas de trabalho, chefes e
subordinados;
e. a possibilidade de crescimento na organizao e na carreira.

Percebemos que as atividades de recursos humanos iniciam com a formao
de uma equipe de trabalho, com o recrutamento e seleo de pessoas que iro
compor esta equipe para desempenhar as aes organizacionais com maestria. Um
recrutamento e seleo eficazes deve objetivar ter as pessoas certas nos lugares
44
certos, conforme nos diz o ditado ingls the rigth man in the right place. As tcnicas
modernas de gesto de pessoas preconizam sempre admitir os melhores, mas para
que isto efetivamente ocorra, recrutar e selecionar devem ser aes realizadas com
planejamento, mtodos, cuidados e ateno ao perfil tanto da organizao quanto
do candidato.
Lembre-se que uma seleo de pessoas eficiente e eficaz aquela capaz

de contratar a pessoa certa para o cargo certo, que evita uma srie de
custos diretos e indiretos, alm de respeitar os limites ticos envolvidos, os
problemas com a justia, visto que processos de seleo mal conduzidos
podem acabar sendo alvo de questionamento jurdico.
Sntese
Neste captulo, aprendemos sobre o recrutamento e seleo de pessoas, os tipos
de recrutamento, a maneira de avaliar o processo de recrutamento, a realizao da
seleo de pessoas e todos os aspectos que devem ser observados neste importante
subsistema de gesto de pessoas. Vrias dicas sobre como realizar entrevistas,
formular perguntas aos candidatos e, tambm, avaliar as etapas do processo seletivo.
Divulgao.
Sugesto de vdeo:
Como Eliminar Seu Chefe, do diretor Colin Higgins.
Neste filme acontecem cenas do primeiro dia de trabalho de
uma das personagens, ilustrando o processo de recrutamento
e seleo e de adaptao dos novos funcionrios.
45
Divulgao.
Competncias: Conceitos e Instrumentos para a Gesto de Pessoas da
Empresa Moderna, de autoria de Joel Souza Dutra, editora Atlas, 2004.
Este livro contribuir para o seu entendimento acerca das competncias

organizacionais e individuais quando do recrutamento e seleo de pessoas.
Gesto de Pessoas e Desenvolvimento de Equipes, dos autores Ana Cristina Frana

e Francisco Lacombe, da Editora Saraiva, 2010.
Divulgao.
Esta obra discute a importncia das tcnicas de recrutamento e seleo de

pessoas, para que o desenvolvimento das equipes de trabalho nas organizaes
ocorra de maneira eficaz.
Gesto Estratgica de Pessoas, dos autores Ana Vilas Boas e Rui de

Andrade, da Editora Campus, 2009.
Este livro chama a ateno dos gestores para a necessidade de conduzir a gesto
de pessoas de forma estratgica, imprimindo novos modelos nas organizaes e
conduzindo as pessoas para o desenvolvimento.
46
Segundo Subsistema de
Gesto de Pessoas:
Gesto do Desenvolvimento
Todas as pessoas recebem dois tipos de educao: uma que
lhes dada pelos outros e a outra, bem mais importante, que
elas se do a si prprias. E. Gibbon
As pessoas no so seno aquilo que elas se fazem. J. P.
Sartre
O subsistema de gesto do desenvolvimento trar aspectos

sobre o desenvolvimento pessoal e profissional das pessoas,
apresentar as virtudes de um profissional que deseja ter sua
carreira ascendente, abordar os aspectos relacionados aos objetivos
e tcnicas de desenvolvimento de pessoas, a maneira de fazer o
levantamento de necessidades de um programa de desenvolvimento
e, posteriormente, a maneira de implantar um programa.
Vamos comear este captulo com algumas perguntas.
De quem a responsabilidade pelo desenvolvimento
de cada um? A organizao tem que desenvolver seus
colaboradores? Ou ser que cada pessoa responsvel pelo
seu prprio desenvolvimento? O desenvolvimento gerencial
e administrativo autodesenvolvimento?
Frana e Lacombe (2010) respondem a essas perguntas
afirmando que quem deseja se desenvolver com certeza ter
oportunidade de faz-lo, mas quem desejar ser desenvolvido por
terceiros no conseguir!
Antes acreditvamos que a empresa viesse a investir no nosso
futuro, para o nosso futuro.
3.1 Desenvolvimento pessoal e

profissional
Claro que as organizaes podem agir como apoiadoras e
facilitadoras do desenvolvimento de cada colaborador, bem como
propiciar treinamentos e desenvolvimento para situaes que sejam
de seu interesse. Porm, elas no podem ser responsabilizadas
Captulo
integralmente por no desenvolverem a sua fora de trabalho. Entendemos que se

ela no fizer isso, acaba sendo prejudicada tambm, pois gera insatisfao e falta
de motivao dos colaboradores.
bom entender que cabe a cada um de ns a preocupao com o prprio
desenvolvimento, tendo uma atitude proativa e no uma relao de dependncia
com a empresa, acreditando caber somente a ela a responsabilidade do nosso
desenvolvimento, capacitao, qualificao e atualizao. Um bom profissional,
hoje, cuida de si mesmo, se mantm atualizado e ativo, no s pela empresa,
mas para seu prprio autodesenvolvimento. Educao deve ser uma preocupao
permanente e contnua e a responsabilidade pela carreira cabe ao indivduo e no
mais organizao como era h algumas dcadas.
Hoje, a orientao que temos de que no devemos deixar escapar nenhuma
oportunidade de aprendizado. Frana e Lacombe (2010) defendem que um bom
profissional deve ter uma clara percepo das suas deficincias pessoais e profissionais
e deve conhecer o ambiente externo em que opera sua organizao. Deve conhecer suas
foras e fraquezas, aptides e deve, tambm, procurar atuar de forma a contribuir para o
xito pessoal e da organizao em que trabalha.
Harry Truman1 tem um conceito muito pertinente a esse contexto que diz:
Descobri que as pessoas que atingiram o topo de suas carreiras foram aquelas
que tinham um projeto bem definido, entregaram-se a ele com entusiasmo e energia
e trabalharam duro para atingir os resultados desejados.
Para Peter Drucker2, o xito na economia do conhecimento reservado para
aquelas pessoas que se conhecem e que aprendem a se autoadministrar, Identificando
os seus pontos fortes e os que precisam ser aperfeioados, desenvolvem-se
continuamente.
O importante que devemos compreender que os nicos responsveis

pelo nosso xito somos ns mesmos. A obsolescncia dos conhecimentos
adquiridos acontece muito rapidamente neste mundo globalizado em que
vivemos, e permanecer estagnado um grande risco de parar no tempo e
na carreira.
Harry Truman foi o 33 presidente dos Estados Unidos, seu mandato foi de 1945 a 1953.
2 Peter Drucker, austraco, faleceu em 2005, foi professor, escritor e consultor da rea de administrao,
considerado o pai da administrao moderna. Estudou com afinco sobre a globalizao, a economia e em
particular as organizaes. Gostava de dizer que a administrao moderna a cincia que trata sobre as
pessoas nas organizaes.
48
James Citrin (2004, p. 8), em seu artigo para a revista HSM Management,
enumerou as cinco virtudes de profissionais com carreiras ascendentes:
a. Eles entendem como criado o valor da organizao e gerenciam suas
carreiras de acordo com a cadeia de valor.
b. Eles praticam a liderana benevolente, ao no forarem seu caminho
para o topo e sim ao serem naturalmente conduzidos para l.
c. Eles superam o paradoxo da permisso, ou seja, fazem alm daquilo
que lhes foi autorizado.
d. Eles se diferenciam, utilizando o princpio de desempenho 20/80, em
que dedicam 80% dos seus recursos para cumprir suas metas e 20 %
para criar ideias de ruptura e vanguarda e gerar um bom impacto.
e. Eles no administram suas carreiras de forma micro, e sim de forma
macro, pois gravitam em torno de coisas melhores e que os apaixonam,
e trabalham respeitando as pessoas.
H um provrbio chins que explica muito bem o conceito de desenvolvimento
e seus objetivos: se querem colher em trs anos, plantem trigo; se querem colher
em dez anos, plantem uma rvore; mas se querem colher para sempre, desenvolvam
o homem.
Lembre-se que treinamento e desenvolvimento no so a mesma coisa, so

caminhos diferentes, muito embora possam utilizar tcnicas e ferramentas
comuns, possuem objetivos diferentes.
Marras (2011, p. 158) diz que o treinamento prepara o homem para a realizao
de tarefas especficas, enquanto um programa de desenvolvimento gerencial
oferece ao treinando uma macroviso da organizao, preparando-o para desafios
em mdio e longo prazos.
Hoje em dia, as empresas empregam muito o termo desenvolvimento gerencial ou
desenvolvimento de talentos para criar programas de treinamento e desenvolvimento
para sua fora de trabalho, que estimulam a organizao a crescer e se desenvolver, alm
de criar produtos e servios melhores para a sociedade.
Deve-se ter o cuidado de no aderir a programas de desenvolvimento soltos,
ou que simplesmente esto na moda e que no atendem s especificidades da
organizao e de seus colaboradores, formando um contingente de pessoas mal
Captulo 3 Segundo Subsistema de Gesto de Pessoas: Gesto do Desenvolvimento
49
formadas e mal qualificadas em termos de conhecimentos. Marras ressalta que

todo programa de desenvolvimento deve prioritariamente ser desenhado em
conformidade com os seguintes pontos:
a. O traado de metas de resultados em mdio e longo prazos, desenhado
pela organizao de acordo com sua cultura, tecnologia e estgio de
desenvolvimento.
b. O interesse pessoal do indivduo deve seguir determinado caminho
profissional, conforme parte dos seus objetivos pessoais de
desenvolvimento.
O autor afirma, ainda, que essas duas premissas nos colocam novamente diante
do tradicional binmio de interesses na relao capital-trabalho que so o interesse
da organizao e o interesse do indivduo. A maneira como se gerencia esse campo
de interesse, respeitando o projeto de vida individual do colaborador e respeitando o
cumprimento das metas organizacionais, far com que os programas de treinamento
e desenvolvimento sejam ou no um sucesso.
3.2 Objetivos e tcnicas do desenvolvimento

O que busca um programa de aperfeioamento profissional?
Um programa de desenvolvimento deve buscar despertar as potencialidades do
colaborador, permitindo que floresam e cresam at o nvel desejado de resultados
para a organizao. Para que isso ocorra, h o estmulo para a participao de forma
planejada e sistemtica em eventos e treinamentos que levem a pessoa reflexo
sobre os mais diversos temas que interajam com a organizao. A participao em
palestras, workshops, sesses de brainstorming 9, seminrios, congressos, etc., se faz
necessria.
Cria-se, ento, uma viso holstica, ou seja, uma viso do todo no colaborador,
que posteriormente aplicar estes novos conhecimentos na sua rotina diria na
organizao.
Investir no desenvolvimento profissional pode garantir boas
oportunidades de trabalho
De olho no crescimento econmico, muitas empresas iniciaram novas contrataes
e esto em busca de novos talentos. Nesse contexto, investir na profisso, a fim de
dar um upgrade no perfil profissional, pode garantir timas oportunidades.
50
Quando se fala em desenvolvimento profissional, o primeiro passo identificar

aonde se quer chegar. Muitas pessoas, s vezes, se confundem com os caminhos
para alcanar o sucesso e perdem o foco, que deve nortear toda a atitude
profissional, afirma Eliane Figueiredo, diretora-presidente da Projeto RH.
Segundo a especialista, aps a identificao do objetivo, necessrio pontuar
quais os caminhos possveis para se chegar l. Nessa etapa, vale avaliar cursos
de graduao, especializao ou MBA que auxiliem no crescimento, com vistas
rea em que o profissional pretende atuar.
Cursos de idiomas e experincias no exterior tambm podem ser contemplados
nesse planejamento, bem como formas de relacionamento com profissionais de
outras reas ou empresas e networking, com o objetivo de ampliar a bagagem
do colaborador e seu conhecimento sobre o mercado.
Coaching
Durante o planejamento da carreira, o profissional poder encontrar dificuldades
para construir sua trajetria. a que entra em cena a figura do coach - profissional
que ir auxili-lo a chegar ao seu objetivo.
O processo de coaching foca no desenvolvimento de competncias a partir
de aes e mudanas simples: torna o profissional mais organizado, a delegar
tarefas, a interagir e a se relacionar melhor com toda a equipe de acordo com
as suas difi Neste tipo de processo, os profissionais so estimulados para o
autoconhecimento, identificando os pontos fortes e aspectos a melhorar. So
considerados, ainda, os valores e o perfil da empresa para o desenvolvimento de
um plano profissional e de um caminho a ser trilhado, com maior sinergia entre
os vrios aspectos envolvidos.
Marketing pessoal
Para a consultora de recursos humanos da Luandre, Carla Patrcia Gouva, o
profissional tambm deve se preocupar com o marketing pessoal - conjunto
de aes e habilidades que visam promover a carreira de um profissional e
proporcionar o destaque no mercado de trabalho.
Alm do conhecimento tcnico, acredito que o profissional tambm precisa
desenvolver capacidades que o diferenciem, como liderana, respeito, criatividade,
relacionamento interpessoal, empatia e bom humor, explica a consultora.
Fonte: UOL NOTCIAS. Investir no desenvolvimento profissional
pode garantir boas oportunidades de trabalho.
Disponvel em: <http://noticias.uol.com.br/empregos/ultimas-noticias/2011/05/04/investir-nodesenvolvimento-profissional-pode-garantir-boas-oportunidades-de-trabalho.jhtm>.
Acesso em: 03 jul. 2012.
51
Vilas Boas e Andrade (2009) defendem que desenvolver significa dotar o

indivduo de capacidade crtica, competncias e valores que o capacitem a interagir
e transformar o ambiente em que trabalha e vive. Afirmam, ainda, que o subsistema
de desenvolvimento nas organizaes amplo e inclui o coaching3, atividades de
responsabilidade social, gesto de carreiras, rotao de cargos e feedback.
A essncia de um programa de desenvolvimento progressivo est baseada no
apoio que a organizao d ao seu funcionrio para aprimorar continuamente suas
aptides, habilidades e conhecimentos. Esse apoio, segundo Vilas Boas e Andrade
(2009, p. 144), inclui:
a. Comunicao clara dos objetivos e estratgias da organizao
quando as pessoas sabem para onde a organizao caminha, so
mais capazes de desenvolver um plano pessoal para participarem deste
futuro.
b. Criao de oportunidades de crescimento as pessoas devem
dispor da oportunidade de obter experincias de trabalho novas e
profissionalmente desafiadoras.
c. Concesso de assistncia financeira a organizao deve
reembolsar gastos com educao para que as pessoas se mantenham
atualizadas.
d. Concesso de tempo para os funcionrios aprenderem as
organizaes podem conceder licenas remuneradas para treinamento
fora do local de trabalho, alm disso, as cargas de trabalho no podem
ser excessivas, a ponto de impedir que os funcionrios disponham de
tempo para cultivar novas aptides, habilidades e conhecimentos.
H variadas maneiras de a organizao contribuir para o desenvolvimento da

carreira de seu colaborador e ao mesmo tempo atender suas prprias necessidades. O
planejamento da carreira pode ser considerado um processo que, segundo Bohlander,
Snell e Sherman (2005), composto por: preparao para o trabalho, admisso,
incio da carreira, meio da carreira e final da carreira.
No percorrer desse processo o papel da pessoa muito importante, visto

que, atualmente, as empresas no adotam mais aquela postura paternalista
de outrora.
52
No prximo captulo, voc ver em detalhes este tema, o coaching.
Como elaborar um plano de desenvolvimento de carreira?

Do ponto de vista da organizao, h como identificar as oportunidades e os
requisitos para a carreira do colaborador, seguindo os seguintes passos, sugeridos
por Vilas Boas e Andrade (2009):
a. Identificar as oportunidades e requisitos, incentivando a responsabilidade
do indivduo pela sua carreira, criando um contexto de suporte,
estabelecendo a definio de metas mtuas.
b. Identificar as competncias presentes e futuras que devero ser
desenvolvidas estabelecendo a trajetria da carreira.
c. Medir o potencial do funcionrio por meio de avaliaes, as competncias
atuais e as necessrias para o alcance dos objetivos.
Propor iniciativas de desenvolvimento, fornecendo aconselhamento de carreira,
treinamento de carreira autogerenciada e dando feedback sobre o desenvolvimento.
3.3 Levantamento das necessidades de um

programa de desenvolvimento
Torna-se necessrio identificar as necessidades de treinamento e desenvolvimento
que, segundo Chiavenato (2008), podem ocorrer em trs fases:
Anlise da
organizao
esta etapa envolve a anlise da entidade como um sistema, como

uma totalidade para verificar a situao, os objetivos organizacionais
e as necessidades globais de competncias e habilidades, a estratgia
da organizao para a partir dela estabelecer a estratgia para o
treinamento das pessoas. Os objetivos da organizao, os planos de
expanso ou encolhimento, o lanamento de novos servios remete a
programas de desenvolvimento .
Anlise
departamental
envolve a anlise de cada departamento com um subsistema a fim de

verificar os objetivos departamentais, as necessidades de competncias
e habilidades para detectar as necessidades de treinamento a serem
supridas. Os objetivos do departamento, os planos de aumento de
eficincia e eficcia, os resultados da avaliao de desempenho de
pessoal quase sempre remete a novos programas de desenvolvimento
e consequente treinamento.
envolve a anlise das tarefas e operaes de cada cargo para verificar

Anlise das tarefas e os requisitos que o cargo exige de seu ocupante e as competncias e
habilidades que este deve possuir. A diferena entre os requistos que
operaes
o cargo exige do ocupante e a suas habilidades atuais constituem a
diferena que representa uma necessidade de treinamento.
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2008).
53
O diagnstico para implantao um programa de desenvolvimento para a

organizao uma ao corretiva das carncias de conhecimentos, habilidades e
atitudes que so necessrias para o melhor desempenho das tarefas e atividades
rotineiras. As organizaes bem sucedidas se preocupam mais com a manuteno
preventiva, ou seja, antecipam-se a essas carncias, promovendo um programa
de treinamento e desenvolvimento de novos conhecimentos, habilidades e
competncias imprescindveis.
3.4 A implementao do programa de

desenvolvimento
A rea de gesto de pessoas deve fazer um esforo especial para a implementao
de um programa de desenvolvimento. Contudo, para que isso ocorra com efetividade
deve ater-se aos questionamentos apontados na figura - Perguntas que Devem
Ser Feitas para Realizar um Programa de Desenvolvimento.
existe necessidade de
desenvolver pessoas?
quais as deficincias em
competncias requeridas
para alcaar os objetivos
organizacionais?
quais as competncias
necessrias para cada
pessoa realizar seu
trabalho?
quais so os objetivos
organizacionais afetados?
quais as tarefas que

devem ser realizadas para
alcanar os objetivos
organizacionais?
Fonte: adaptado livremente pela autora de Vilas Boas e Andrade (2009)
bom lembrar que aps esta etapa do diagnstico, faz-se a prescriodos

programas de desenvolvimento a serem realizados, atendendo as seguintes
questes:
54
Figura: Prescrio dos programas de desenvolvimento
1. O que dever ser desenvolvido?

2. Quem dever ser desenvolvido?
3. Como dever ser desenvolvido?
4. Quem deve desenvolver?
7. contedo do programa de desenvolvimento;

8. colaboradores, terceirizados, etc;
9. mtodos e recursos instrucionais;
10. treinador ou instrutor;
5. Onde ser?
11. local de treinamento;
6. Quando ser?
12. poca ou periodicidade.
Fonte: Adaptado de Ribeiro (2006).
Perceba que todos estes questionamentos e cuidados devem ser rigorosamente

levantados e atendidos para que o sucesso de um programa de treinamento
acontea. So pontos simples e diretos que devem ser observados pela rea de
pessoas de qualquer organizao.
3.5 O desempenho de um programa de

desenvolvimento
Se todo programa de desenvolvimento um meio para atingir um
determinado resultado, qual ser o objetivo principal?
A resposta o desempenho das pessoas e da equipe, pois a contribuio de
cada um que definir o sucesso ou no da organizao, e por meio do desempenho
que os objetivos e resultados so alcanados.
Chiavenato (2008) destaca que o desempenho das pessoas e da equipe requer
quatro condies conjuntas, a saber:
a. Habilidade: quando uma equipe no tem habilidade para executar, ela
no pode fazer, mesmo que receba prmios, recompensas ou punies
e ameaas. As habilidades so desenvolvidas e aprimoradas com o
aprendizado e a prtica.
b. Oportunidade para atuar: fornecer sempre oportunidades de
atuao para as pessoas desempenharem o que foi aprendido, pois sem
oportunidade no h desempenho, e oportunidade para desempenhar
55
envolve: 1) permisso para atuar se o indivduo no puder fazer algo

no adianta trein-lo, a permisso implica em delegar a oportunidade
ou eliminar barreiras para que a pessoa atue e de preferncia logo aps
ser capacitado, visto que o que no praticado acaba sendo esquecido;
2) informao sobre expectativas - informar sempre o que se espera
de uma equipe sob pena de qualquer programa de desenvolvimento e
treinamento ser em vo; 3) recursos necessrios para o desempenho as pessoas precisam ter os equipamentos e recursos necessrios para
desempenharem o que aprenderam.
c. Autoeficincia: refere-se ao julgamento que cada pessoa faz sobre
suas habilidades de realizar algo, no se refere s habilidades reais e
sim percepo que a pessoa tem a respeito das suas habilidades,
nenhum programa de desenvolvimento eficaz se no incentivar a
autoeficincia das pessoas.
d. Ambiente de apoio: um programa de desenvolvimento requer um
ambiente favorvel que estimule o desempenho desejado e desencoraje
o indesejado. Qualquer equipe deve trabalhar com encorajamento
e confiana para ter condies de colocar em prtica aquilo que foi
aprendido.
importante ressaltar que cada colaborador exerce papel fundamental em
qualquer programa de treinamento e que as condies apresentadas devem ser
observadas e perseguidas para que o xito do programa de treinamento seja atingido.
No prximo captulo, voc perceber que o treinamento atinge o colaborador de
forma decisiva, especialmente quando sensibilizado na fase do processo atitudinal.
Sntese
O desenvolvimento das pessoas ajuda a melhorar o entendimento que cada

uma tem de si mesma e do papel que desempenha na organizao, e deve
ser considerado de modo contnuo pelos gestores por meio de programas de
desenvolvimento. um processo em mdio e longo prazos que vai aperfeioando
as capacidades dos membros da organizao a fim de torn-los talentos valiosos,
incluindo a trajetria da carreira e outras experincias. importante salientar
que este desenvolvimento no depende apenas das organizaes, mas que cada
um deve ater-se a este tema e buscar mecanismos para melhorar no s como
profissional, mas sobretudo como pessoa.
56
Divulgao.
Sugesto de vdeo:
Assista ao filme Apollo 13. Neste filme, percebemos o
quanto o papel do lder importante para o desenvolvimento
de uma equipe. Diretor: Ron Howard
Sugesto de site:
Acesse o excelente site da Associao Brasileira de Treinamento e
Desenvolvimento: http://portal.abtd.com.br/portal/home.html. Esse
site rene notcias, artigos e profissionais da rea de desenvolvimento,
treinamento e de educao permanente.
Divulgao.
O Papel dos Recursos Humanos no Desenvolvimento de Carreiras,
de George W. Bohlander, da Editora Pioneira.
Divulgao.
Este livro contribuir para a sua percepo sobre a importncia da rea de RH

no processo de desenvolvimento da sua carreira, incluindo a abordagem do seu
comprometimento e envolvimento com este tema.
Manual de Gesto de Pessoas e Equipes, organizado por Gustavo

Boog, da Editora Gente.
Divulgao.
Esta obra traz uma srie de artigos de autores renomados, discutindo acerca da
gesto de pessoas, desenvolvimento, treinamento e outros temas de interesse.
Equipes Campes: Desenvolvendo o Verdadeiro Potencial de Equipes

e Lderes, da Editora Campus, de autoria de J. R. KATZENBACH.
O livro contribuir para seu entendimento sobre o poder que o desenvolvimento

propicia para as pessoas e para equipes de trabalho, contribuindo para a formao de
lderes nas organizaes.
57
Terceiro Subsistema:
Aperfeioando e
Desenvolvendo Pessoas
No se sabe seno aquilo que se pratica. Motesquieu
O treinamento e o desenvolvimento de pessoas um dos temas

de grande preocupao dos gestores, em face da necessidade
imposta e j discutida da atual conjun ura para as organizaes.
Por meio do treinamento e da formao profissional continuada, os
governos buscam aes para melhorar o seu desempenho atravs
da qualificao dos servidores, para um atendimento da maior
qualidade.
MacGregor1, com sua Teoria Y, salienta que todo processo de
treinamento e de desenvolvimento de talentos deve ser centrado em
pessoas e no apenas em processos. Ele ainda pressups que o homem
desejoso de crescer e de se desenvolver intelectualmente, para assumir
novas responsabilidades e atividades, espera por oportunidades de
crescimento e capacitao.
Vale salientar que o treinamento s um dos componentes
do processo de desenvolver pessoas, inclui, ainda, as experincias
que fortalecem e consolidam as particularidades desejveis dos
colaboradores no exerccio do seu papel funcional. , assim, uma
arma estratgica tanto para as organizaes quanto para as
naes.
Conceituaremos treinamento e desenvolvimento, porm este
captulo se ater ao tema treinamento.
1 A Teoria X e a Teoria Y foram criadas por Douglas McGregor, em seu principal livro
Aspectos Humanos da Empresa, por meio de comparaes classificou os trabalhadores
em um grupo que gostava de trabalhar (Teoria Y) e outro que no gostava de trabalhar
(Teoria X). Estas teorias foram muito importantes para o estudo de Administrao, e vale
a pena voc se aprofundar no entendimento delas. Para saber mais, leia este artigo no
site http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/a-teoria-x-e-a-teoria-y-dedouglas-mcgregor/51506/.
Captulo
4.1 Treinando pessoas

Milkovich e Boudreau (2011, p. 338) definem treinamento e desenvolvimento
como:
Quadro: Definies sobre treinamento e desenvolvimento
Treinamento
um processo
sistemtico para
promover a aquisio
de habilidades, regras, conceitos
ou atitudes que resultem em uma
melhoria da adequao entre as
caractersticas dos empregados e as
exigncias dos papis funcionais.
Desenvolvimento
o processo de longo
prazo para aperfeioar
as capacidades e
motivaes dos empregados a fim de
torn-los futuros membros valiosos da
organizao. O desenvolvimento inclui
no apenas o treinamento, mas tambm
a carreira e outras experincias.
Fonte: Adaptado pela autora do livro de Milkovich e Boudreau (2011)
As organizaes de alta performance integram o treinamento em um conjunto

sistemtico de aes da rea de gesto de pessoas, incluindo a organizao interna
e externa, o sistema de recompensas advindo do treinamento e o planejamento
das funes, alm de muitas delas pensarem, tambm, na prosperidade nacional,
qualificando e capacitando cidados, tornando-os, assim, mais empregveis e
preparados para enfrentar os desafios econmicos, sociais e culturais, contribuindo
para o desenvolvimento local e global.
Ao participar de um treinamento, h nas pessoas a percepo de
que, alm de aprender coisas novas, elas esto contribuindo para uma
sociedade melhor?
Um dos efeitos que se observa nos programas de treinamento e desenvolvimento

que ele eleva no s a capacidade, mas tambm a motivao do colaborador. Isso
ocorre porque uma das formas da organizao reconhecer o valor das pessoas
na medida em que investe nelas, podendo ser articulado com outras iniciativas,
como por exemplo, o estabelecimento de metas e recompensas, contribuindo para a
reteno e motivao das pessoas.
60
Mas, quais so as diferenas entre treinamento e desenvolvimento?

Quadro: Diferenas entre treinamento e desenvolvimento.
Treinamento
Desenvolvimento
Visa suprir carncias especficas de uma

pessoa para que ela desempenhe seu cargo.
Visa ao crescimento integral da pessoa e

tambm o da organizao.
corretivo na medida em que corrige as

competncias necessrias para que um cargo
seja exercido.
preventivo, pois quando se identifica as

competncias necessrias para o atingimento
de metas futuras da organizao, trabalha-se
para o desenvolvimento dessas competncias.
O foco no curto prazo.
O foco no mdio e longo prazo.
voltado ao cargo. especfico e pontual.
voltado pessoa. holstico e abrangente.
Fonte: adaptado do livro de Vizioli (2010).
Percebemos pelo quadro - Diferenas entre Treinamento e Desenvolvimento - que

se o processo de treinamento e desenvolvimento no estiver em sincronia,
e a organizao no tiver estabelecido metas de longo prazo, correr o risco de
estar sempre apagando incndios, com aes corretivas e desarticuladas, ao invs
de aes especficas, planejadas e pontuais. Por outro lado, no indicado
dissociar o treinamento do desenvolvimento, sob pena de aes isoladas que no
geraro benefcios importantes ao contexto organizacional e muito menos ao
colaborador, desperdiando tempo e recursos financeiros.
Como elaborar um projeto de treinamento?
A elaborao de um projeto de treinamento contempla as seguintes etapas:
Etapas de um processo de treinamento.
identificao das necessidades de treinamento
planejamento e programao do treinamento
execuo do treinamento
avaliao dos resultados do treinamento
Fonte: a autora.
Captulo 4 Terceiro Subsistema: Aperfeioando e Desenvolvendo Pessoas
61
a. Identificando as necessidades de treinamento

Nesta fase, realizado o levantamento da necessidade de treinamento, por meio
de mapeamento de competncias, questionrios para investigar se h dificuldades
ou carncia de atualizaes para exercer as tarefas relativas ao cargo; entrevistas;
avaliaes de desempenho; documentaes do processo seletivo; pesquisas de
clima organizacional; anlise de cargos e solicitao de supervisores e gerentes.
Neste ltimo caso, deve-se atentar para que as necessidades de treinamento
pertenam a indicadores prospectivos e no retrospectivos.
E o que so esses indicadores?
Indicadores de treinamento retrospectivos so aqueles que sinalizam

carncias de capacitao e qualificao j instaladas.
Indicadores prospectivos so aqueles que antecipam necessidades
futuras de treinamento.
Quadro: Definies de indicadores retrospectivos e prospectivos

Indicadores retrospectivos
alto
ndice de absentesmo ou
rotatividade;
constantes problemas
de relacionamento;
queixas
de clientes, fornecedores,
cidados;
baixa
Indicadores prospectivos
ocorre
quando a organizao planeja

utilizar novas tecnologias;
quando
a organizao precisa expandirse, contratar novos colaboradores e

precisa trein-los.
produtividade;
atrasos
na entrega dos trabalhos,

acidentes, desperdcios.
Fonte: adaptado de Vizioli (2010)
b. Planejamento e programao do treinamento

Nesta etapa, sero definidos: o contedo do treinamento o que ser
ensinado e desenvolvido; o perfil do pblico qual colaborador receber
o treinamento; os mtodos de treinamento como os contedos sero
trabalhados.
62
Sobre o contedo do treinamento da competncia individual, de acordo com

Thomas Durand (2006), envolve trs dimenses: conhecimentos, habilidades e
atitudes, o famoso CHA, onde:
a. Conhecimentos (saber): um treinamento com base em conhecimento,
em saber, trar teorias novas ou usuais.
b. Habilidades (saber fazer): aqui o treinamento ser mais prtico e
tcnico, como por exemplo, lidar com um novo equipamento, software,
tecnologia. O colaborador dever saber fazer.
c. Atitudes (saber ser): este o mais complexo, pois no bastar saber
ou saber fazer, preciso ser e querer fazer. Graceffi (2006, p.27)
diz que as
atitudes podem ser aprendidas, substitudas e/ou desenvolvidas por meios
associativos conscientes que originem novas imagens ou novos registros
afetivos e comportamentais, ou que alterem os registros antigos, sempre que
haja interesse pessoal amparado por forte e contnua imaginao do prazer na
melhora idealizada.
Ainda, segundo esse autor, o processo atitudinal contempla as seguintes fases:

Fases do processo atitudinal
auto anlise
nesta fase a pessoa reconhece nas suas atitudes, seus

pontos positivos e negativos identifica aquelas que precisam
ser melhoradas, reforadas ou implantadas tanto para seu
desempenho pessoal quanto profissional.
convencimento
aqui a pessoa percebe que a mudana ou o desenvolvimento

de novas atitudes traro benefcios pra si mesma e
melhoraro seu desempenho.
coao
aqui as velhas atitudes podem vir a tona impedindo a

pessoa de aceitar novos desafios e paradigmas. Nesta fase
importante o papel da chefia imediata para contribuir na
persistncia e determinao dos novos objetivos, bem como
a motivao continuada e a anteviso do sucesso.
converso
nesta fase a mudana de atitude j est devidamente

enraizada e os estmulos ocorrem com maior facilidade.
Fonte: adaptado de Graceffi (2006)
63
Sobre o aspecto do perfil do pblico, essencial que seja bem definido

para o correto planejamento e a programao do treinamento focado nas
necessidades e anseios de cada grupo de colaboradores.
J os mtodos de treinamento so classificados segundo: quem os ministra;
o local que ser realizado; a tcnica a ser utilizada.
Sobre quem ministra o treinamento existem trs modelos bsicos:
d. Treinamento ministrado por profissionais da organizao
no pertencentes rea de RH: muito utilizado quando o
foco est nas habilidades requeridas. Acontece quando colegas de
outros setores ministram o contedo aos demais. Nem sempre este
treinador possui tcnicas didticas, ento deve ser dado apoio a ele,
ou ainda, criado um programa especfico de formao de instrutores
internos.
e. Treinamentos ministrados por profissionais da organizao
pertencentes rea de RH: este no um modelo comum, j que
o RH atua mais como intermediador do que como formador. Um bom
exemplo de treinamento dado pelo RH o de integrao de novos
colaboradores.
f. Treinamento ministrado por especialistas externos:
normalmente dado por consultores. Possui duas categorias o
chamado treinamento de prateleira o mesmo treinamento
ofertado para vrias organizaes, por exemplo, finanas, liderana,
comunicao interpessoal; e o customizado que a soluo de
treinamento feita sob medida para atender as necessidades pontuais
da organizao. indicado quando se quer formar multiplicadores.
Sobre o local do treinamento a ser realizado, um mtodo de treinamento

pode ser: 1. on the job (no servio), no qual o trabalhador aprende observando,
sendo ensinado no seu local de trabalho; 2. Em auditrio ou salas de aula, o
colaborador sai do seu posto de trabalho para ser treinado, que tanto pode
ser indoor ou outdoor; e 3. Outdoor, treinamentos que ocorrem ao ar livre
para trabalhar temas como trabalho em equipe, superao de medos, foco em
resultado, unio, comunicao, comportamentos. Normalmente uma experincia
motivadora e inesquecvel se for introjetado o contedo aprendido com sua prtica
laboral diria.
64
Agora, falaremos sobre as tcnicas de treinamento utilizadas, que podem

ser expositiva, prtica, vivencial e a distncia. Observe a explicao de cada
uma delas na figura:
Fonte: adaptado do livro de Vizioli (2010).
Tcnicas de treinamento
Expositiva
acontecem por
meio de aulas,
seminrios,
palestras,
congressos,
conferncias.
Prtica
so as
atividades
prticas que
envolvem o
treinamento.
Podem ser
operar uma
mquina;
lidar com o
software.
Vivencial
frequentemente
utilizado para
treinamentos de
competncias
comportamentais.
So as dinmicas
de grupo, jogos,
dramatizaes,
atividades com
msica e dana, os
role-playing.
A distncia
como exemplo
temos os vdeos
e os filmes da
organizao, as
transmisses
em temppo
real, a educao
e-learnig
(mediada pelo
computador), as
universidades
corporativas.
g. Executando o treinamento
A execuo do treinamento possui as seguintes aes: delegao de
responsabilidades; produo do material didtico; reservas de espao dentro e
fora da organizao; reserva de meios de transporte, hospedagens, alimentaes,
transfers (a locomoo das pessoas envolvidas no treinamento); realizao do
treinamento em si e avaliao dos resultados.
h. Avaliao dos resultados de um treinamento
Nos anos 1970, o professor Donald Kirkpratrick desenvolveu um modelo que
contempla quatro nveis de avaliao dos resultados de treinamento que ainda
muito utilizado hoje.
65
E como funciona esse modelo?

Observe a figura:
Nvel 4
Resultados
Fon
t
e: a
dap
t
ado
de
Ma
rra
s (2
011
).
Nveis de avaliao dos resultados de um treinamento.
Nvel 3
Mudana de comportamento
Nvel 2
Aprendizagem
Nvel 4
Reao ou satisfao
No nvel 1, avalia-se se o colaborador gostou do programa de treinamento,

se as partes operacional (local, hospedagem, alimentao, equipamentos) e cognitiva
(instrutor, contedo, durao) estavam a contento, por meio da distribuio de um
questionrio.
No nvel 2, levanta-se os dados sobre o que a pessoa aprendeu, pode ser por
meio de testes, provas, ou perguntas sobre quais conceitos aprendidos foram novos
para ela. O importante a pessoa saber que no ser punida, se errar.
No nvel 3, Palmeira (2006) recomenda que a avaliao seja feita 30 dias
aps o evento, quando o treinado, o chefe e os colegas tambm podem opinar sobre
os resultados do treinamento percebidos no colaborador.
66
J o nvel 4 trar os resultados concretos organizao e pode ser medido

tanto em termos quantitativos cidados atendidos, servios concludos; e em
termos qualitativos diminuio de reclamaes, aumento da satisfao do
cidado, diminuio do custo do servio, menor quantidade de acidentes; em termos
de economia diminuio de horas ociosas ou paradas, atrasos dos servidores,
afastamentos por motivos de sade.
De qualquer forma, ao avaliar os resultados obtidos em um treinamento, as
organizaes utilizam-se de um ou mais desses indicativos, que segundo Marras
(2011, p. 150) so:
a. Aumento da produtividade.
b. Melhoria da qualidade dos resultados.
c. Reduo dos custos e dos retrabalhos.
d. Otimizao da eficincia e eficcia.
e. Modificao percebida das atitudes e comportamentos.
f. Elevao do saber (conhecimento e conscientizao).
g. Aumento das habilidades.
h. Reduo do ndice de acidentes.
i. Melhoria do clima organizacional.
j. Aumento da motivao pessoal.
k. Reduo do absentesmo.
l. Reduo do turn over.
Frequentemente as organizaes investem em seus talentos, ainda segundo
Marras (2011), naqueles trabalhadores que apresentam melhor desempenho, um
bom nvel de inteligncia emocional, qualidade educacional, identificao com
a cultura da organizao, bom nvel motivacional, habilidade negocial, tcnica e
decisria, esprito de liderana, maturidade, background slido e uma trajetria
estvel na organizao.
67
4.2 Treinamentos dirigidos: o coach, o coaching e o

coachee
Coach um termo do mundo esportivo, o nome dado ao treinador, preparador
tcnico. J nas organizaes coach aquele profissional que contribui para
o colaborador (coachee) realizar todo seu potencial, extraindo o melhor
de si.
Este coach tanto pode pertencer organizao, quanto ser um consultor externo,
ou um psiclogo especializado.
O coaching (tcnica do coach aplicada) uma ferramenta da psicologia
organizacional para humanizar os processos de treinamento e
desenvolvimento, com projetos concretos e mensurveis de capacitao. Com uma
ressalva, o coaching visa que o colaborador atinja melhores resultados por vontade
prpria, e no porque o chefe ou o diretor esto exigindo. Rosa Krausz (2007) diz
que um processo de coaching tem por finalidade ampliar o conhecimento da prpria
pessoa e por esta razo que o coaching est intimamente relacionado com
o fazer perguntas, e no dar respostas convencionais, estimula o coachee
a encontrar as respostas para as suas perguntas e assim avanar em
direo a sua prpria autonomia.
O coaching utilizado em desenvolvimento gerencial, treinamentos para
mudanas de atitudes, desenvolvimento de planos de carreira e autodesenvolvimento
de forma geral. Um programa de coaching possui as seguintes etapas, de acordo
com Lachlan Group apud Krausz (2007):
a. encontrar-se com a pessoa para explicar as metas e o trabalho de
coaching;
b. discutir com a pessoa seus propsitos de vida e valores;
c. analisar com a pessoa suas foras e limitaes;

d. identificar metas de curto e longo prazo;
e. desenvolver, testar e implementar um plano de ao;
f. analisar resultados e trocar feedback periodicamente.
68
O coaching um programa de desenvolvimento conhecido como um para um,

ou seja, com uma pessoa de cada vez (um terapeuta, por exemplo, e uma pessoa),
em contraposio aos outros tipos de programas que so comuns para muitos.
Vale lembrar que, segundo Vizioli (2010, p. 162), o coaching um programa

de desenvolvimento em que o coach ajuda o colaborador (coachee) da
organizao a identificar as suas metas pessoais e profissionais, a traar um
plano de ao para alcan-las e monitorar o andamento de tal plano por
meio de feedback peridico.
Sntese
O desenvolvimento das pessoas ajuda a melhorar o entendimento que cada
uma tem de si mesma e do papel que desempenha na organizao, e deve
ser considerado de modo contnuo pelos gestores por meio de programas de
desenvolvimento. um processo em mdio e longo prazos que vai aperfeioando
as capacidades dos membros da organizao a fim de torn-los talentos valiosos,
incluindo a trajetria da carreira e outras experincias. importante salientar
que este desenvolvimento no depende apenas das organizaes, mas que cada
um deve ater-se a este tema e buscar mecanismos para melhorar no s como
profissional, mas sobretudo como pessoa.
Divulgao.
Sugesto de vdeo:
Jamaica Abaixo de Zero. do diretor John Turteltaulb. Neste
filme, temas como esprito de equipe, construo de objetivos
comuns e a interao dos membros de um grupo para seu
desenvolvimento podem ser observados.
Sugesto de site:
Sugiro que voc realize pesquisas no site da Associao Brasileira de Recursos
Humanos ABRH-Nacional, tima fonte supridora das mais variadas informaes
sobre recursos humanos. http://www.abrhnacional.org.br/
69
Divulgao.
Treinamento: Princpios, Mtodos e Tcnicas, de autoria de Antnio
Vieira de Carvalho, da Editora Cengage Learning.
Divulgao.
O livro essencial para o aprofundamento do tema treinamento, suas prticas

e tcnicas.
Como Implementar os Quatro Nveis de Avaliao de Treinamento de

Equipes, dos autores Donald e James Kirkpatrick , da editora Senac.
Learning.
Divulgao.
Os autores se basearam em dcadas de experincia para oferecer um guia que

explica como pr em prtica os quatro nveis de avaliao (reao, aprendizagem,
comportamento, resultados). Apresenta uma lista com dez requisitos para um
programa de treinamento de equipes eficaz e mostra como escolher os programas
que sero avaliados e como conquistar o apoio dos gestores.
Manual de Treinamento e Desenvolvimento do Potencial Humano, da

Editora Atlas e dos autores Roberto Kanaane e Sandra A. F. Ortigoso.
Este livro apresenta condies propcias para um crescimento em todos os sentidos,

apropriando-se de toda tecnologia da informao existente na gesto do conhecimento,
evidenciando e credenciando o potencial humano ao desempenho da organizao, com
foco no desenvolvimento da inteligncia organizacional e da constante capacidade de
aprender a aprender.
70
Quarto Subsistema:
Avaliao do Desempenho
Este captulo abordar aspectos sobre as competncias humanas,
a maneira de avaliar pessoas, as ferramentas existentes e como dar
e receber feedback.
Voc sabia que h inmeros pontos a serem observados
para a eficcia do feedback?
Para responder a essa pergunta, preciso primeiro falar sobre as
competncias humanas.
5.1 As competncias humanas

As competncias humanas so foco de estudo de pesquisadores
do mundo todo devido sua importncia, nos dias atuais, como
fontes geradoras de vantagens competitivas e por propiciarem
aos gestores elementos para o alinhamento das competncias
individuais com a consecuo dos objetivos organizacionais.
Para avaliar as competncias das pessoas, geralmente se usa
a avaliao de desempenho que uma importante ferramenta
na gesto de pessoas, pois ajuda a monitorar os indicadores de
desempenho definidos em cada organizao, avalia a performance,
a atuao dos colaboradores em funo das atividades por eles
realizadas, as metas estabelecidas, os resultados alcanados e
o potencial de desenvolvimento de cada pessoa, alm de ser um
processo que serve para julgar ou estimar o valor, a excelncia e
as qualidades de cada um e sua contribuio para as organizaes
(VILAS BOAS; ANDRADE, 2009) .
Desde os anos de 1970, discute-se a avaliao de desempenho
dos servidores pblicos. Culturalmente, este um tema nada afeito
prtica, j que avaliar um colega pode ser penoso, gera resistncias
entre avaliador e avaliado, especialmente quando no usado de
maneira a promover o desenvolvimento da pessoa.
Captulo
Bergue (2010) defende que o gestor pblico deve ter o propsito de maximizar
o resultado organizacional agregado, dependendo de informaes qualitativas e
quantitativas que envolvem as condies da atuao individual dos servidores e sua
interao com o grupo de trabalho. Essas informaes, segundo o autor, devem
subsidiar o processo de tomada de deciso relacionado gesto de pessoas que
se pretenda, minimamente comprometido com o alcance de elevados padres de
eficincia, eficcia e efetividade.
Importante salientar que qualquer processo de avaliao de desempenho deve vir
acompanhado de tcnicas cabveis e adoo de medidas meritocrticas decorrentes
da avaliao, sob pena de tornar-se mais um processo sem aproveitamento entre
os envolvidos, levando em conta as especificidades que rodeiam o servio pblico.
O aspecto relacionado ao fato do regime estatutrio dar estabilidade a
todos os servidores acabou provocando um encarecimento da mquina pblica
administrativa, e levou alguns servidores a no valorizarem seu cargo e nem se
preocuparem efetivamente com seu desempenho, na medida em que ser ou no
eficiente acaba perdendo a importncia, j que nada acontece queles que no
praticam suas obrigaes eficazmente.
Por outro lado, os incentivos positivos queles que cumprem suas obrigaes com
eficcia so reduzidos e limitados dada a dificuldade de estabelecer gratificaes por
desempenho, e ao fato da amplitude das carreiras (distncia percentual entre a maior
e a menor remunerao) ter sido violentamente reduzida, na maioria dos casos no
superando os 20%, entre uma e outra.
Isso provocou a reduo da amplitude de remunerao das carreiras e de
instrumentos que motivem seus funcionrios (salvo as gratificaes por ocupao
de cargos de comisso), reduzindo alguns cargos de gesto a meros cargos, quando
eliminou as caractersticas tpicas das carreiras que o estmulo ascenso ao
longo do tempo (CHIAVENATO, 2008).
O autor afirma ainda que do ponto de vista dos quadros tcnicos, gerenciais e
operacionais, a administrao de recursos humanos sofre com a inexistncia de um
sistema de incentivos para o servidor, que no dispe de uma poltica orgnica de
formao, capacitao permanente e remunerao condizente com a valorizao do
exerccio da funo pblica.
Isso tudo causa distores na distribuio de carreiras, pois 47% dos funcionrios
civis estatutrios esto agrupados fora de carreiras especficas sem definio de
atribuies, alocados nos planos de cargos e carreiras. Sem contar que uma grande
parcela de servidores est concentrada em cargos operacionais, e os cargos tcnicos
(que compem a inteligncia da mquina estatal) so muito reduzidos.
72
Bons exemplos ocorrem com carreiras ligadas diplomacia, ao magistrio, aos

servios militares, pois essas possuem uma amplitude entre o piso e o teto salarial
entre a menor e a maior remunerao que estimula o funcionrio a buscar
ascenso funcional alm de possibilitar prticas de polticas de promoes baseadas
em avaliaes de desempenho.
A pergunta : o que devemos medir e como? Vamos falar de desempenho
e atitudes?
O desempenho reflete-se no sucesso da prpria organizao, e talvez por isto
seja a caracterstica mais bvia de ser medida. O desempenho fundamental para
as atividades da rea de gesto de pessoas: quem contratar, promover, transferir,
exonerar, recompensar.
Quando os colaboradores esto motivados e comprometidos com a

organizao, isto refletido no desempenho tanto individual quanto da
organizao. O desempenho, a assiduidade, as atitudes e as opinies dos
colaboradores interferem ou deveriam interferir nas decises do setor de
pessoas.
Segundo Milkovich e Boudreau (2011), a avaliao de desempenho procura

fornecer aos empregados, informaes sobre sua prpria atuao, de forma que
possam aperfeio-la sem diminuir sua independncia e motivao para fazer um
bom trabalho. Projetar e implementar um sistema de avaliao de desempenho requer
respostas a seis questes fundamentais, observe na figura:
Figura: Questes que devem ser atendidas numa avaliao de desempenho.
Por que avaliar o desempenho?

Que desempenho avaliar?
Que desempenho avaliar?
Quem deve fazer a avaliao?
Quando fazer a avaliao?
Como comunicar a avaliao de desempenho?
Fonte: Milkovich e Boudreau (2011, p. 99)
Captulo 5 Quarto Subsistema: Avaliao do Desempenho
73
Toda avaliao de desempenho deve medir o desempenho do empregado,

entendendo esse desempenho como o grau de realizao do que exigido de seu
trabalho.
As informaes resultantes da avaliao servem para quatro propsitos: 1)
retornar informaes sobre os pontos fortes e fracos das pessoas; 2) diferenciar as
pessoas para recompens-las; 3) avaliar e manter o modelo de gesto vigente; 4)
gerar relatrios para tomadas de decises pelos gestores.
Alguns autores sugerem que a avaliao de desempenho deve ser flexvel, j que
estamos num perodo de mudanas constantes, e, portanto, os padres e mtodos
de avaliao tambm devem mudar. O recomendado que a organizao combine
mtodos e busque compatibilizar as informaes do que avaliar aos objetivos
organizacionais.
Como saber que desempenho medir?
Observar algumas habilidades e comportamentos bem como seus resultados no
quadro Exemplos de Critrios de Desempenho
Quadro: Exemplos de Critrios de Desempenho
Habilidades/capacidades/
necessidades/traos
Comportamentos
Resultados
Conhecimento das tarefas a

desempenhar
Executar as tarefas
Conhecimento do papel da
organizao na sociedade
Obedecer instrues
Servios prestados
Reportar problemas
Nveis de produo
Cuidado com seu material de

trabalho
Qualidade da produo
Seguir as regras
Acidentes
Assiduidade
Cidados atendidos
Dar sugestes
Satisfao dos cidados
Desejo de realizao
Confiabilidade
Lealdade
Honestidade
Criatividade
Liderana
Desgastes/perdas
No ter vcios
Fonte: Adaptado pela autora do livro de Vizioli (2011)

Observou que muita coisa pode ser medida?

esquerda, no quadro, as caractersticas da pessoa, nem sempre aparentes,
combinam-se com tarefas e fatores organizacionais produzindo comportamentos
que podem ser analisados e avaliados.
Deste modo, comportamentos apropriados, por consequncia, conduzem a
resultados que refletem o esforo tanto da pessoa quanto de uma equipe.
74
O que acontece que o comportamento individual reflete a tendncia pessoal ao

desempenho e explica as causas do comportamento. Assim, os resultados acabam
vinculando o comportamento individual s metas organizacionais amplas. E isso
chamado de cidadania organizacional.
A cidadania organizacional reflete comportamentos cooperativos e

engajados que vo alm das atividades especficas de cada cargo, ela inclui:
ajudar os colegas de trabalho; compartilhar e sugerir novas ideias; ser
confivel e tico, defender e promover sua organizao perante os outros.
Como fazer uma avaliao de desempenho?

Existem alguns tipos de avaliao de desempenho, tais como: autoavaliao;
avaliao realizada pelo gestor; por ambos gestor e servidor; pela equipe de
trabalho; pela rea de gesto de pessoas; a avaliao 360 graus que realizada
por chefia, pares, subordinados, cidados atendidos, fornecedores internos e
externos.
H diversos mtodos de avaliao por desempenho, alguns tradicionais, outros
antigos, uns modernos e mais recentes. Neste livro apresento trs deles, um tradicional:
a) o mtodo de escalas grficas; um moderno: b) a avaliao por objetivos; e um
recente e muito utilizado pelas organizaes de alta performance, ou seja de excelentes
resultados na sua gesto: c) avaliao 360 graus.
1. Mtodo da escala grfica
Este mtodo um dos mais utilizados, consistindo em avaliar o desempenho
das pessoas por meio de fatores previamente definidos e graduados em uma escala
que considera o desempenho dentro de uma varivel (ex. de fraco a excepcional), e
depende das seguintes aes:
a. Definir quais fatores so importantes para a organizao e que sero
avaliados liderana, comunicao, relacionamento interpessoal,
produtividade, etc.
b. Estabelecer a escala de graduao a ser utilizada de fraco a
excepcional, por exemplo.
c. Preparar o formulrio de escala grfica de avaliao.
d. Sensibilizar as pessoas que participaro para o correto preenchimento
do formulrio.
75
Observe um modelo deste mtodo:

Modelo de escala grfica de avaliao de desempenho
Avaliao de desempenho
1. Relacionamento Interpessoal
Denota
dificuldades
com colegas de
trabalho, causa
divergncias.
Fraco.
Revela pouco
interesse pelos
outros, pouca
cooperao em
equipe.
Revela-se
Demonstra
ser agradvel,
colaborador e
cooperativo.
cooperativo e
querido pelos
colegas de
trabalho.
Demonstra empatia,
pessoa que trabalha
para o bem-estar do
grupo. Excepcional.
Sofrvel.
Regular.
Bom.
Excepcional.
Estabelece a
comunicao
apenas quando
questionado,
reservado.
Tem facilidade
de se expressar,
bons argumentos,
objetivo.
Personaliza a
comunicao,
revela segurana,
clareza para
dar e receber
feedback.
Sofrvel.
Regular.
Bom.
Sabe dar
Analisa cada
prioridade s
situao,
Age de forma
tarefas mais
definindo
estratgica, estudando
importantes,
prioridades e
as variveis e estipula
sabe cumprir a
alternativas de
metas.
agenda.
aes.
Regular.
Bom.
2. Comunicao
No aceita
feedback,
no consegue
expressar seus
sentimentos.
Fraco.
um formador de
opinies, revela
um perfil coaching,
educador.
Excepcional.
3. Planejamento e organizao
No tem senso
Desorganizado,
de prioridades,
no consegue
perfil mais
cumprir a agenda.
para apagar
incndio.
Fraco.
Sofrvel.
Pontos fortes observados

Treinamentos sugeridos
Data
Fonte: Knapik (2011, p. 241, 242)
76
Excepcional.
Metas at a prxima avaliao
Assinatura
2. Mtodo de avaliao por objetivos APO

Este mtodo uma tcnica de avaliao de desempenho moderna,
considerada democrtica e participativa, pois procura atender e recompensar tanto
a organizao quanto o colaborador. Busca orientar o desempenho individual para
os objetivos organizacionais, alinhando expectativas e buscando as ferramentas
para o atingimento desses objetivos.
Diferente do mtodo anterior enfatiza o futuro e no o passado profissional do
servidor, pois consiste na definio dos objetivos e das metas de trabalho futuras,
alinhando as expectativas e o que esperado dos colaboradores.
Estes objetivos so definidos em conjunto com a chefia e exige negociao e
consenso. Oportuniza a realizao de um contnuo monitoramento, uma retroao
parcial dos resultados esperados para verificar se esto de acordo com os objetivos
pretendidos.
Pontes (2002) define a APO como um mtodo integrante da concepo da
administrao por objetivos que procura o comprometimento das pessoas em
relao aos objetivos organizacionais por meio de um processo participativo,
motivador, que torne o ambiente de trabalho mais agradvel, comunicativo e
objetivo.
Este processo de avaliao tem as seguintes fases: a) acordo entre o avaliador
e avaliado quanto aos objetivos e prazos a serem atingidos; b) definio entre
as partes sobre os padres de desempenho associados aos objetivos a serem
alcanados; c) negociao entre os envolvidos sobre aes, recursos envolvidos,
treinamentos necessrios para atingir as metas estabelecidas; d) monitoramento
peridico dos resultados atingidos.
77
Veja um modelo:
Modelo da Avaliao de Desempenho por Objetivos
Nome:
Cargo:
Tempo de cargo:
Avaliador:
Unidade
Objetivos:
Prazo limite:
/
Padres de desempenho:
Perodo de avaliao:
Resultado da avaliao:
Acompanhamento do processo
1 trimestre:
2 trimestre:
3 trimestre:
Avaliao de desempenho
A Excelente: excedeu os resultados esperados.
B Bom: atingiu os resultados esperados.
C Satisfatrio: atingiu parte dos resultados esperados.
D Insatisfatrio: no atingiu os resultados esperados.
Data e assinatura do avaliador e do avaliado na formulao dos objetivos
Data e assinatura do avaliador e do avaliado na avaliao de desempenho
3. Avaliao 360 graus

Tambm conhecida como feedback 360 graus, essa uma prtica muito
valorizada nas organizaes modernas e antenadas com as necessidades dos seus
colaboradores, pois envolve a rede de relacionamentos da pessoa e tem como
foco primeiro o desenvolvimento de competncias, a partir de um feedback que se
recebe da avaliao dos pares de trabalho, da autoavaliao, da avaliao da chefia
imediata, fornecedores, clientes/cidados, e traz benefcios para a organizao
78
j que, segundo Gramigna (2002), contribui para a reteno de talentos, j que

possibilita o desenvolvimento profissional da pessoa; contribui na formao de uma
cultura organizacional preocupada com o aprendizado permanente e contnuo;
aumenta a produtividade, j que as pessoas se motivam e se comprometem mais.
Como fazer as devolutivas de uma avaliao de desempenho?
Eis um ponto que merece toda a ateno de pessoas conscientes de seu papel
na organizao e perante os colegas de trabalho. Qualquer devolutiva de avaliao,
independentemente do mtodo utilizado deve ser minuciosamente planejada, as
pessoas devem estar preparadas tanto para receber quanto para dar feedbacks.
O Desafio do Feedback nas Empresas

Estive na Associao Brasileira de Recursos Humanos em So Paulo falando sobre
a importncia do Feedback para as organizaes. Cerca de 50 gestores de RH de
diversas empresas estiveram presentes e compartilho algumas ideias que discutimos.
A relevncia do feedback fica evidente quando refletimos que a cultura de uma
empresa criada atravs das mensagens que as pessoas recebem sobre o que
valorizado na companhia. Estas mensagens reforam ou reprimem determinados
comportamentos a ponto de um indivduo que no se adequa a esta cultura, ser
expelido. Poucas empresas fazem a gesto de sua prpria cultura com a mesma
preocupao que gerenciam seu plano estratgico. Em geral, quando este ltimo
no funciona dificilmente associam ao fato de que seus smbolos, sistemas e
comportamentos no permitem seu sucesso. Mas, deixarei para falar sobre cultura
de empresa em outro texto.
No que tange ao feedback, pode-se dizer que praticamente uma competncia
ausente nas empresas. Um profissional chega a passar anos fazendo tudo aquilo
que se espera dele, ou mais, e recebe como resposta de seu lder o mais absoluto
silncio, at que comete um erro. Quando isto ocorre, em geral o feedback vem
de forma inapropriada. A consequncia que a vida do funcionrio adquire um
contorno sombrio: quando faz o que lhe cabe no recebe nenhuma mensagem,
mas se comete um nico erro duramente reprimido. A concluso a que se chega
: se fizer as coisas certas nada ganhar, mas o erro poder por tudo a perder.
E, ainda, perguntam por que o clima nas organizaes em geral de desnimo,
indiferena, resignao ou cinismo.
O feedback a competncia da qual os lderes mais fogem. Eles explicam as
razes para no realiz-lo com frequncia dos seguintes modos:
- Se no estou dizendo nada porque estou satisfeito. Quando algo no estiver
bom, avisarei.
- No tenho tempo para isto! Tenho que focalizar os resultados.
|
79
- No preciso dar feedback para aquilo que estou pagando para o funcionrio
fazer.
Estas e outras explicaes foram comentadas pelos gestores de RH como sendo
comuns em suas organizaes e, infelizmente, em alguns casos, vindas de
diretores e presidentes de empresas.
A cultura empresarial brasileira no tem no feedback um instrumento de
desenvolvimento das pessoas, mas principalmente de constrangimento devido
ao silncio ou por ser realizado de forma inapropriada. A consequncia que
algumas companhias esto sendo processadas por assdio moral, principalmente,
porque seus gestores no sabem comunicar os comportamentos desejados e
reorientar aqueles que no contribuem para os propsitos da organizao. E esta
comunicao feita principalmente nos momentos de feedback.
Existe tambm muito desconhecimento de que liderana algo que se
aprende, e que o feedback uma competncia a ser compreendida e exercitada
frequentemente. A experincia mostra que em processos de coaching - processos
de formao de lderes empresariais - a competncia que exige mais treino.
No se trata apenas daquela reunio formal e burocrtica que ocorre uma
nica vez por ano em algumas grandes empresas (diga-se de passagem, uma
abordagem insuficiente para algo to relevante para a construo da cultura
da organizao), mas mensagens expressas todos os dias verbalmente ou na
postura dos lderes.
Conhecer as melhores prticas de como realiz-lo e exercit-lo uma forma do
gestor de pessoas construir o time que almeja e incentivar os comportamentos
desejados para a obteno de resultados. Alm disso, permite que a experincia
do empregado seja aprimorada, reduzindo a rotatividade de pessoas, retendo
talentos e propiciando um clima organizacional positivo. Pontos fundamentais
para o sucesso da empresa de modo consistente e constante.
Fonte: CELESTINO, Silvio. O desafio do feedback nas empresas.
Disponvel em: <http://oglobo.globo.com/blogs/elevador/posts/2010/09/05/o-desafio-do-feedback-nasempresas-321951.asp>. Acesso em: 3 jul. 2012.
Na hora de apontar falhas e fazer crticas importante avaliar os impactos

que podem ser causados, os rudos de comunicao, a maturidade das pessoas
envolvidas, a capacitao adequada dos avaliadores em questo, a dinmica da
avaliao, seus propsitos. Qualquer erro neste sentido acaba comprometendo
a confiabilidade da avaliao e toda a eficcia de um programa de avaliao de
desempenho. Rothmann e Cooper (2009) apud Knapik (2011) apontam os erros
mais comuns nas avaliaes:
80
a. Efeito halo: quando se avalia um atributo como muito bom ou muito

ruim, pode-se induzir o avaliador a perceber todos os outros atributos
com a mesma avaliao, muito bom ou muito ruim.
b. Tendncia centralidade: o avaliador procura dar uma avaliao
mediana a todos os atributos.
c. Efeito complacncia: o avaliador classifica todos os atributos como
muito positivos, independente do nvel de desempenho.
d. Efeito rigidez: o avaliador classifica todos os atributos como muito
negativos, independente do nvel de desempenho.
e. Efeitos notcias recentes: o avaliador se deixa influenciar por um
comportamento recente do avaliado, seja o comportamento ou evento
positivo ou negativo.
f. Efeito parecido comigo/diferente de mim: o avaliador pode avaliar
positivamente quem for mais parecido com ele e negativamente os
diferentes.
g. Primeira impresso: o avaliador permanece com a primeira impresso
do avaliado.
5.2 Feedback
Feedback significa retroalimentar, um conceito do processo de comunicao
entre pessoas. Esta informao permite saber como estamos e se estamos no rumo
adequado, ou ainda se necessitamos rever e mudar comportamentos. De uma forma
ou de outra, seja na nossa vida pessoal ou profissional, precisamos saber se nossas
aes e comportamentos so desejados, eficazes, indesejados, ineficientes. Somente
assim poderemos corrigir falhas, melhorar pontos positivos do nosso comportamento
e atuao profissional.
A disposio para dar e receber feedbacks requer maturidade, autodesenvolvimento
e auxilia na formao de equipes de trabalho engajadas e comprometidas com o
resultado do seu trabalho e esforo.
O processo de feedback til para aumentar as competncias e reforar
comportamentos desejados; definir prioridades e alinhar expectativas; receber novas
orientaes e informaes acerca de uma atividade ou comportamento; identificar
e promover aes corretivas; aliviar o medo do desconhecido e comunicar-se
assertivamente.
81
Quando o feedback serve para reforar uma ao e comportamentos positivos,

ele mais fcil de ser dado. Agora, quando acontece o oposto, mostra falhas,
comportamentos inadequados, comum acontecer resistncias da parte de quem
ouve o feedback, sendo a surpresa, acompanhada da resistncia, com uma desejvel
reflexo e uma possvel aceitao e mudana destes comportamentos, as etapas
que procedem a esse processo.
Muitas pessoas param na fase da resistncia e perdem uma oportunidade
valiosa de rever comportamentos para se aprimorar em todos os nveis. De qualquer
maneira, proporcionar feedbacks no uma das tarefas mais fceis, pois exige
habilidade, bom senso, respeito, considerao e certas preocupaes que evitam
ou minimizam os rudos da comunicao e instigam os partcipes a ouvir e aceitar
a devolutiva, a ultrapassar as suas resistncias pessoais e at mesmo o avaliador
corrigir alguma informao ou percepo equivocada.
Janete Knapick (2011) nos fornece dez mandamentos para um feedback bem
sucedido:
1. Deve ter o propsito de ajudar o receptor.
2. Deve descrever a situao, no avaliar e nem julgar.
3. Deve assegurar uma relao de aceitao e sensibilizao quanto ao feedback.
4. Deve ser oferecido no tempo certo.
5. Deve servir tanto para aspectos negativos quanto positivos.
6. Deve assegurar uma comunicao clara, transparente e assertiva.
7. Deve ser realizado em local adequado.
8. Deve focalizar o comportamento, o desempenho e no as pessoas.
9. Deve ser dito em primeira pessoa: eu sinto que... eu acredito que... eu vejo que...
10. Deve assegurar ao receptor a oportunidade de falar e ser ouvido.
5.3 A avaliao de desempenho do servidor pblico

Quando tratamos da avaliao de desempenho dos servidores pblicos, os
mesmos cuidados devem ser observados e aplicados. to importante esta etapa
na vida de um servidor pblico que para a avaliao, vale ressaltar, a Emenda
82
Institucional 19/1998 alterou a redao do art. 41 da Constituio Federal, para os

seguintes termos:
Art. 41. So estveis aps trs anos de efetivo exerccio os servidores nomeados
para os cargos de provimento efetivo em virtude de concurso pblico.
1 o servidor pblico estvel s perder o cargo:
(...)
III mediante procedimento de avaliao peridica de desempenho na forma de
lei complementar, assegurada a ampla defesa.
4 Como condio para a aquisio de estabilidade, obrigatria a avaliao
especial de desempenho por comisso instituda para essa finalidade.
Por conta do que estabelecido em Lei, a importncia de se avaliar pessoas
transcende apenas a obrigatoriedade e deve ser realizada com tica, mtodos,
indicadores e propsitos definidos, visando ao desenvolvimento e a evoluo do
servidor pblico, sempre!
Releia atentamente os dez mandamentos para um feedback adequado e lembrese que pessoas devem ser tratadas com toda a considerao e respeito necessrios a
um bom convvio, independente da sua atuao e cargos ocupados.
Sntese
A avaliao de desempenho uma importante ferramenta de gesto, pois cada
vez mais, as competncias das pessoas so vistas como o grande diferencial das
organizaes. uma apreciao sistemtica do desempenho individual em funo
da atividade que realiza, das metas e resultados esperados e do seu potencial de
desenvolver-se.
Voc aprendeu, neste captulo, o quanto importante e delicado avaliar pessoas, viu
dicas de como realizar feedback. Acredito que tomar todos os cuidados necessrios
para ser assertivo na hora de dar feedbacks e receber com assertividade avaliaes
dos seus colegas.
83
Divulgao.
Sugesto de vdeo:
Assista ao filme Homens de Honra, com Robert de Niro e
Cuba Godding Jr. O filme trata sobre a capacidade de sonhar;
a capacidade de enfrentar as adversidades e obstculos; a
flexibilidade; a capacidade de automotivao; a clareza
de propsito de vida; a disposio de assumir riscos para
realizar um sonho; a capacidade de conviver em ambientes
hostis, sem se desviar do propsito; o desenvolvimento
de pessoal; o planejamento de carreira; a avaliao de
desempenho; a liderana; a tica.
Divulgao.
Outro filme sugerido : O Amor Contagioso, com

Robin Williams. A histria real de Adams, um estudante
de Medicina que questionou os mtodos vigentes,
introduzindo um novo conceito de tratamento atravs do
riso, da diverso e da busca de um contato verdadeiro com
o paciente. Sugiro que observe: a capacidade de empatia,
a disposio de assumir riscos para realizar um sonho; a
capacidade empreendedora; a capacidade de influenciar
pessoas; a capacidade de autocentramento; a capacidade
de enxergar e criticar regras no eficazes; a persistncia; a ampliao da viso,
provocando uma nova interpretao da mesma realidade; a capacidade de ter
bons relacionamentos interpessoais; a capacidade de identificar e aproveitar
oportunidades; a capacidade de liderar equipes e indivduos; a atitude e
comportamento amoroso; o trabalho em equipe; a avaliao de desempenho, a
qualidade de vida no trabalho; o clima organizacional e liderana.
Divulgao.
Avaliao de Desempenho: Nova Abordagem, Mtodos de Avaliao
Individual e de Equipes, de Benedito Pontes, da editora LTr.
Divulgao.
Esta obra compila modelos de avaliao de pessoas pelos mais variados

mtodos.
Ferramentas de Avaliao de Performance com Foco em
Competncias, da autora Maria Odete Rabaglio, da Editora
Qualitymark.
Este livro apresenta ferramentas de avaliao de desempenho com a abordagem nas

competncias individuais.
84
Quinto Subsistema:
Recompensando Pessoas
uma ideia socialista considerar o lucro um vcio. Acho que
vcio mesmo dar prejuzo.
Winston Churchill
As nicas conquistas que so permanentes e no deixam
remorsos so as que fazemos sobre ns mesmos.
Napoleo Bonaparte
No mundo das organizaes, os desafios so muitos, todavia, se

as recompensas so motivadoras, os resultados podem aparecer de
forma mais rpida. Por isso, os processos ligados a recompensas e
valorizao de indivduos tm um papel fundamental na gesto das
pessoas.
Valorizar e recompensar pessoas torna-se ferramenta
estratgica para a rea, e est atrelada atrao,
motivao, desenvolvimento e reteno de talentos, alm
de contribuir para que haja dedicao, comprometimento e um
clima de satisfao e justia na organizao.
Ser mesmo que as recompensas impulsionam as pessoas
para a realizao dos objetivos e metas da organizao? At
que ponto isto ocorre?
E a remunerao? Do que composta? Vamos s respostas.
6.1 Remunerao
Engana-se quem acredita que somente o salrio no final de
cada ms compe a remunerao dos funcionrios. O salrio est
atrelado somente quilo que a organizao oferece pela
prestao de servio organizao.
A remunerao tem abrangncia maior, pois envolve o
salrio, as recompensas (bnus, adicionais, bolsas, participao
nos resultados) e os benefcios, tais como planos de sade
e odontolgicos, seguro de vida, um sistema diferenciado de
previdncia, refeitrio, transporte, etc., tudo isto oferecido aos
colaboradores em troca dos esforos realizados.
Captulo
Por isso to importante as organizaes oferecerem um pacote de

remunerao eficaz para atrair, manter e reter pessoas engajadas ou por
vestir a camisa da instituio onde trabalha.
Knapik (2011, p. 261) afirma que a gesto de processos de remunerao
complexa e delicada e pode causar tanto motivao quanto insatisfao e
desinteresse pela organizao. O que promove o sucesso de um processo de
remunerao gerir recompensas, retribuies e valorizao que sejam
interessantes para as pessoas.
E por que os sistemas tradicionais de remunerao apresentam
desvantagens para os atuais desafios que as organizaes enfrentam?
H crticas contundentes ao modelo tradicional de remunerao, j que so
burocrticos, inibidores da criatividade e do esprito intraempreendedor
(aquele que empreende internamente dentro de qualquer organizao
que trabalhe); privilegiam as hierarquias, so focados em obedincia das
regras e no na viso sistmica de resultados, no possuem orientao
estratgica e desencorajam o desenvolvimento de competncias das
pessoas (PICARELLI FILHO e WOOD JR, 2004).
So apontados ainda os seguintes problemas em relao a esses sistemas
tradicionais de remunerao, de acordo com Picarelli Filho e Wood Jr, (2004):
a. Inflexibilidade: os atuais sistemas de remunerao tratam de forma
homognea atributos diferentes pautados em mesmos parmetros, sem
considerar as particularidades de cargos, pessoas, reas, funes.
b. Falsa objetividade: como as necessidades de agilidade e flexibilidade
esto mudando nas organizaes, os processos de trabalhos com uma
viso reducionista da realidade de cada rea, formas de atuao e
especificidades diversas trazem uma falsa racionalidade e objetividade
para os sistemas tradicionais de remunerao.
c. Metodologia desatualizada: dispensvel alongar-se sobre este

tema j que esses modelos de remunerao tradicionais no atendem
eficazmente as necessidades das organizaes para avaliar seus
colaboradores.
d. Conservadorismo: por fora das estruturas burocrticas, com grande
nfase nas hierarquias e na mentalidade conservadora dos gestores, a
grande maioria das organizaes acaba se apropriando dos modelos
tradicionais, que j no atendem mais os desafios atuais de remunerao
e recompensa de pessoas.
86
e. Anacronismo: se a organizao quer modernizar-se, mas no busca

formas de remunerao mais atuais, corre o risco de enfrentar grandes
barreiras e dificuldades nos seus processos de mudana e modernizao.
f. Divergncia: quando h dificuldades no foco dos objetivos satisfatrios
para todos os envolvidos.
Esses fatores so minimizados quando existe um plano de cargos e salrios1
coerente com as funes que as pessoas desempenham e que d conta de
recompens-las adequadamente.
6.1.1 Remunerao estratgica

Tema muito alardeado ultimamente, afinal, do que trata a remunerao
estratgica? possvel t-la no servio pblico? Quais as diferenas entre
a remunerao estratgica e a tradicional?
No decorrer da dcada de 1970, comeou a valorizao do trabalho em
equipe e a postura dos trabalhadores autogerenciveis, buscando-se uma forma
de remunerao dentro dessa nova perspectiva. Este modelo intentou envolver as
pessoas, desenvolvendo-as e recompensando-as, pois est alinhado ao planejamento
estratgico das organizaes que buscam se aprimorar e valorizar um dos seus
recursos mais valiosos, as pessoas.
Picarelli Filho e Wood Jnior (2004) apresentam oito formas diferentes de
remunerao estratgica, observe-as no quadro Os Tipos de Remunerao
Estratgica e suas Caractersticas:
Quadro: Os Tipos de Remunerao Estratgica e suas Caractersticas
Tipo de remunerao
Caractersticas
Funcional
Este tipo de remunerao um dos tipos mais comuns e

definida pelo cargo que a pessoa exerce. Quando h um plano
de cargos e salrios na organizao isto facilitado.
Salrio indireto
So considerados salrio indireto os benefcios e outras

vantagens que o trabalhador recebe da organizao.
Remunerao por
habilidades
O foco sai do cargo (como na funcional) e vai para as

habilidades da pessoa. indicada para os trabalhadores
do nvel operacional, j que as habilidades so ligadas aos
procedimentos.
1 Um plano de cargos e salrios objetiva o equilbrio dos salrios com base em avaliao, classificao e
comparao sistemtica dos cargos de uma organizao, bem como proporcionar remunerao de acordo com
as responsabilidades de cada cargo e permitindo a visualizao das possibilidades de progresso de carreira
na organizao.
Captulo 6 Quinto Subsistema: Recompensando Pessoas
87
Remunerao por
competncias
Mais indicada para o nvel gerencial, j que envolve

competncias ligadas inovao, crescimento, mudanas.
Previdncia complementar
So os planos de previdncia do servidor que acabam

contribuindo com o engajamento e o compromisso do mesmo
em longo prazo.
Remunerao varivel
Pode estar ligada a metas de desempenho. Pode ser participao

nos resultados ou bnus, premiaes, gratificaes, etc.
Fonte: adaptado pela autora de Picarelli Filho e Wood Jnior (2004).
Para os servidores pblicos, alguns resultados de seu trabalho podem ser

mensurados individualmente, outros no. Todavia, o desempenho do servidor
em relao realizao de suas atividades passvel de verificao e avaliao.
Bergue (2010) ressalta que, neste particular, a legislao estatutria em geral tem
incorporado parmetros para a aferio de desempenho, tais como: disciplina,
cortesia, produtividade, pontualidade, entre outros.
Quando se fala em remunerao estratgica nas organizaes, especialmente
as pblicas, muito h que se avanar ainda. Guimares (2000, p. 135) expe sobre
este tema:
Primeiramente deve se existir uma estratgia definida de forma clara, na qual
a organizao estabelea sua misso, sua viso de futuro, seus objetivos e
indicadores de desempenho. A segunda questo diz respeito ao ambiente
organizacional que privilegie o pensamento estratgico, a inovao e a
criatividade. A terceira questo refere-se coerncia entre as polticas e diretrizes
de gesto da organizao como um todo e de seus recursos humanos. Isto , a
organizao necessita estabelecer e utilizar mecanismos de gesto que garantam
uma consistncia entre sua inteno e sua prtica.
O que est na essncia de uma administrao estratgica como um todo que

seja um esforo orientado para atender uma pauta de demanda mais qualificada
das pessoas e ao mesmo tempo permita s organizaes utilizarem sistemas de
estmulos compatveis a sua realidade, para motivar seus membros no alcance das
metas organizacionais, e este, sem dvida, um tema de vanguarda na gesto
pblica.
6.2 Recompensas e punies

Vamos iniciar este tema com uma reflexo sobre a ideia de Nicolau Maquiavel,
em sua obra O Prncipe: as perversidades devem ser feitas todas de uma vez,
porque durando pouco, ofendem menos; os benefcios devem ser concedidos aos
poucos, para serem saboreados melhor.
88
Como voc entendeu a colocao do referido autor?

Acredito que, como o conceituado autor coloca, temos que buscar o equilbrio e a
equanimidade tanto na hora de punir quanto de recompensar pessoas. E este um dos
grandes desafios quando trabalhamos com pessoas, no mesmo?
As organizaes no possuem apenas sistemas de recompensas, existem
tambm os sistemas de punies, sendo que o primeiro oferece incentivos a certos
comportamentos que a organizao valoriza nas pessoas, e o segundo aplica castigos
e penalidades (previstas em lei) reais ou potenciais para evitar comportamentos no
desejados.
Um sistema de recompensas inclui um pacote de benefcios que no oferece
apenas salrios, frias, promoes, prmios, etc. Oferece tambm recompensas
subjetivas, como por exemplo: garantia de emprego, segurana, transferncias,
promoes para cargos mais desafiantes e outras formas de reconhecimento que
premiam um desempenho considerado excelente.
Chiavenato (2011) afirma que um sistema de punies inclui medidas disciplinares
para orientar o comportamento dos trabalhadores e evitar que haja desvios dos padres
esperados, prevenir suas repeties por meio de advertncias verbais ou escritas, e, em
casos extremos, promove a suspenso do trabalho e posteriormente, se for o caso, o
desligamento/exonerao da organizao.
Observe que um sistema de punies e recompensas constitudo por um

conjunto de fatores que induz as pessoas a trabalharem dentro de certos
parmetros e ainda baliza seu comportamento na organizao.
Skinner2 props que um sistema de recompensas e punies deve estar baseado

no que ele chamou de reforo positivo, que se fundamenta nos seguintes
princpios:
a. Cada indivduo busca desempenhar suas funes para obter
recompensas e/ou benefcios.
b. As recompensas alcanadas reforam os comportamentos que visam
manuteno do desempenho bem sucedido.
2
Burrhus Frederic Skinner foi um psiclogo americano que conduziu trabalhos pioneiros de psicologia exerimental,
sendo o propositor do behaviorismo radical, abordagem que busca entender o comportamento em funo das interrelaes e a histria de vida do indivduo. A base do trabalho de Skinner refere-se compreenso do comportamento
humano por meio do comportamento operante, j que Skinner dizia que o seu interesse era compreender o
comportamento humano e no manipul-lo. Outros importantes estudos do estudioso referem-se ao comportamento
verbal humano e aprendizagem. Para saber mais acesse este site: http://www.buscadorerrante.com/wp/2009/
skinner/. Fonte pesquisada: http://pt.wikipedia.org/wiki/Burrhus_Frederic_Skinner. Acesso em: 12 maio 2012.
89
A teoria do reforo positivo de Skinner diz que todo comportamento

determinado pelas suas consequncias, e que este reforo positivo orientado
para os resultados almejados. Defende que as pessoas se comportam em funo de
duas razes:
a. Quando um determinado desempenho constante e sistematicamente
recompensado.
b. Quando um determinado comportamento ou desempenho especfico
recompensado de tal modo que as pessoas o repetiro para receberem
mais recompensas.
bom lembrar que para que um sistema de punies e recompensas tenha
efetividade, ele deve basear-se nos seguintes aspectos, segundo Chiavenato (2011):
a. Retroao constante e realimentao frequente para contribuir como
reforo positivo do comportamento desejado. A realimentao deve
reforar, fortalecer e incrementar o desempenho excelente.
b. Ligao estreita entre as recompensas e os resultados ou entre os
desempenhos desejados ou previamente definidos.
Infelizmente, as organizaes utilizam mais a ao negativa (punio, repreenso,
castigos) que a recompensa (motivao positiva) que incentiva e estimula, mantm
ou modifica o desempenho das pessoas.
Servem-se da ao corretiva ao invs da ao preventiva. Enquanto a
primeira corrige posteriormente comportamentos indesejados, a segunda
antecipa-se a possveis erros e age preventivamente com orientaes e aes
de desenvolvimento aos trabalhadores.
Observe que as organizaes e as pessoas mantm entre si uma complexa,
intricada e muito estudada relao de troca, a que alguns autores chamam de
incentivos-contribuies. Isso significa que os dois atores esto conectados a um
sistema de relaes de intercmbio, no qual as pessoas contribuem para a realizao
dos objetivos organizacionais e desta recebem incentivos ou induzimentos.
O incentivo ou induzimento composto por uma gratificao tangvel ou

intangvel em troca da qual as pessoas se tornam membros da organizao,
contribuindo com tempo, esforo e desempenho.
Por sua vez, as organizaes oferecem incentivos em troca de contribuies
das pessoas, da mesma forma que as pessoas oferecem investimentos pessoais
e contribuies organizao em troca de incentivos (CHIAVENATO, 2011).
90
Um grande desafio manter a balana dos incentivos-contribuies equilibrados.

Observe a figura Balana de Incentivos e Contribuies.
Investimentos
salrios, benefcios, prmios,
recompensas e reconhecimentos
pessoas
organizaes
Retornos
trabalho, esforo, desempenho,
dedicao, metas e resultados
Fonte: Elaborado pela autora baseado em Chiavenato (2011)
Balana de Incentivos e Contribuies
Perceba que neste permanente intercmbio cada uma das partes envolvidas
nesta balana faz investimentos para obter retorno da outra, comparando custos e
benefcios e buscando a melhor soluo que satisfaa ambos os envolvidos.
6.3 Recompensas endgenas e

remunerao por competncias
Mas, somente a remunerao suficiente para deixar um funcionrio
satisfeito?
No, sistemas de remunerao e recompensas no bastam para satisfazer e
motivar as pessoas. H outros fatores que em conjunto com os tipos de recompensas
que vimos aqui, devem existir numa organizao para que os colaboradores se
sintam valiosos e importantes para a engrenagem organizacional. Quick (1985)
apud Marras (2011) nos fornecem alternativas de valorizao dos funcionrios:
Aumentar as responsabilidades dentro do mesmo nvel de trabalho
(job enlargement)
Aumentar as responsabilidades para um nvel superior ao seu trabalho
(job enrichment)
Indicar o servidor para formar um comit ou uma fora tarefa
Oferecer livre ou rpido acesso ao seu superior imediato; criar condies de conversas
amigveis buscando opinies e sugestes
91
Manter o servidor informado sobre o que acontece na organizao, elogiar, dar

feedbak
Oferecer programas de treinamento e desenvolvimento e assessorar sobre
oportunidades de carreira
Praticar o empoderamento (empowerment)
Agradecer e lembr-lo que ele importante para a concretizao dos objetivos
organizacionais.
Fonte: adaptado pela autora de Marras (2011)
A remunerao por competncias, um dos mtodos mais modernos e

estratgicos, pode atender melhor as necessidades das organizaes que buscam
atualizar-se, e acompanhar, e aplicar as modernas tcnicas de gesto de pessoas. H
bons exemplos deste tipo de remunerao na iniciativa pblica, mesmo enfrentando
todas as especificidades que circundam o trabalho exercido pelo servidor pblico.
Por tratar-se de um tipo de remunerao com uma abordagem mais estratgica
em detrimento da abordagem tecnicista, que vemos nos sistemas de remunerao
tradicionais, a remunerao por competncias enfatiza, entre outras coisas, a
atrao e reteno de talentos na organizao e contribui para o desenvolvimento
das pessoas e consequentemente o da organizao.
Gerente Preguioso, Funcionrio Preguioso

Contrariando o que muitos gestores dizem ou acreditam, as pessoas no so
preguiosas e desinteressadas por natureza.
Quando um funcionrio no est desempenhando uma tarefa de modo adequado,
com o desempenho abaixo do esperado, ou causando problemas para a
organizao, muito mais fcil rotular essa pessoa de problemtica do que
efetivamente buscar as causas que esto levando a esse comportamento.
Via de regra, as pessoas no so nem um pouco desinteressadas - o ser humano

curioso por natureza, gosta de interagir com outras pessoas e seu ambiente,
gosta de realizar bem as tarefas apenas pelo gosto de realizar algo, experimentar,
aprender, gosta de desafios que estejam ligeiramente acima de suas habilidades,
enfim, so naturalmente interessadas e engajadas.
O problema est em quando a tarefa em questo no apresenta nenhum desafio,
alienante ou sem sentido, ou, ento, quando est muito alm das habilidades da
pessoa, ento, ela simplesmente no v qualquer razo para persistir.
O que acontece na maioria das organizaes uma grande confuso entre causa
e efeito.
92
Muitas vezes, na viso do gestor, o funcionrio realiza apenas o mnimo

necessrio para se manter na organizao. O gestor, descontente com o
desempenho do funcionrio, conclui que necessrio oferecer uma recompensa
(um estmulo) para que o funcionrio realize a tarefa, no entanto, o funcionrio
apenas realizar a tarefa para receber a recompensa e no porque ele entende
a razo de estar fazendo aquilo que deveria fazer. Se no houver mais
recompensas envolvidas a tarefa no ser mais realizada (ou ser necessrio
aumentar indefinidamente a recompensa para alcanar o mesmo resultado).
Existe nessa situao um conflito de interesses: o gestor quer que o funcionrio
realize o mximo de tarefa possvel com o mnimo de recompensa necessrio,
enquanto o funcionrio quer receber o mximo de recompensa possvel (at
porque o trabalho alienante) realizando o mnimo de tarefa necessrio.
O gestor falha em notar que verdadeira a relao de causa/efeito - o funcionrio
est apenas realizando o mnimo necessrio em troca de recompensas porque a
tarefa alienante. Oferecer uma recompensa, ou uma punio, no vai resolver o
problema, pelo contrrio, vai apenas reforar a noo j existente de que a tarefa
maante, desagradvel, alienante, a ponto de ser necessrio um suborno
para que ela seja realizada.
Enquanto o gestor no superar sua preguia mental (essa sim a verdadeira
preguia), aprender a pensar claramente em termos de causa/efeito, e verificar
as premissas nas quais se baseia para formular as suas solues, a organizao
vai continuar cometendo os mesmos erros, at que um dia ser tarde demais
para mudar.
Fonte: MOTERANI, Luigui. Gerente preguios, funcionrio preguioso.
Disponvel em: <http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/gerente-preguicosofuncionario-preguicoso/64122/>. Acesso em 3 jul. 2012.
Sntese
A gesto de pessoas tem passado por profundas transformaes, e o subsistema de
recompensar pessoas no ficou imune frente a estas mudanas. H uma forte tendncia
nas organizaes em trocar os sistemas de remunerao tradicionais, detentores de
uma abordagem mais tecnicista por outra que atenda melhor os desafios da rea, a
chamada remunerao estratgica.
Independentemente de qual sistema de remunerao adotado nas organizaes,
importante que estas valorizem, remunerem e reconheam seus trabalhadores, pois as
pessoas no dependem apenas de quesitos tangveis para se sentirem reconhecidas e
motivadas no trabalho. Os fatores intangveis de reconhecimento so to importantes
e devem ser observados em qualquer tipo de sistema de remunerao.
93
Sugesto de vdeo:
Divulgao.
Assista, tambm, ao filme Mestres dos Mares O Lado

Mais Distante do Mundo, com Russel Crowe, que aborda
temas sobre trabalho em equipe, planejamento corporativo,
estratgias
empresariais,
administrao
salarial,
treinamento e desenvolvimento de pessoal.
Divulgao.
Assista a este pequeno filme que nos d um aperitivo sobre as realizaes de B.

F. Skinner e o conceito bsico de resposta operante. Narrado por Murray Sidman.
http://www.youtube.com/watch?v=9XumLBjBCaQ
E ainda, vale a pena assistir Os Doze Trabalhos de Asterix,

um divertido desenho animado baseado no filme Asterix
e Obelix, com Gerard Depardieu. Aborda temas sobre:
administrao pblica, burocracia, qualidade de vida no
trabalho, direito do trabalho e tica.
Divulgao.
Sistemas Modernos de Remunerao, da editora Qualitymark e de

autoria de Mateus de Oliveira Silva.
Divulgao.
Este livro discute sobre a remunerao varivel e a remunerao por competncias,

entre outros tpicos que ajudaro o leitor a compreender este complexo tema.
Remunerao e Carreira por Habilidades e por Competncia:

Preparando a Organizao para a Era das Empresas, dos autores
Thomaz Woos Jr e Vicente Picarelli Filho, da editora Atlas.
Esta obra destaca que na era da hipercompetitividade, o conhecimento um fator

chave de sucesso. Para desenvolver seus recursos humanos e criar condies para o
aprendizado organizacional, as organizaes precisam rever seus sistemas de carreira e
de remunerao.
94
Sexto Subsistema:
Gesto das Relaes
Humanas e Sociais
O bom chefe ensina as pessoas mdias como fazer o trabalho
de pessoas superiores.
John D. Rockefeller
Um modelo de gesto de pessoas deve contemplar a criao e

a manuteno de um sistema que oferea suporte e ferramentas
capazes de dar conta tanto das necessidades pessoais dos
indivduos quanto das organizaes, sem espao para o empirismo
e achismos em que as pessoas so jogadas de um lado para o
outro ao sabor dos caprichos e contingncias da organizao, ou
dos grupos de poder que as comandam (DUTRA, 2004).
Neste captulo, aprenderemos as ferramentas para uma boa
gesto de pessoas, o que so equipes de alta performance e como
gerenciar o processo de mudana nas organizaes.
Como construir um modelo de gesto de pessoas que
atenda as necessidades organizacionais e individuais?
possvel atender estes dois atores?
Vamos iniciar com possveis respostas a estes questionamentos.
7.1 Ferramentas para uma boa gesto

Face aos questionamentos expostos anteriormente, pode-se
dizer que para construir um modelo que satisfaa os dois atores, fazse necessria a construo de diretrizes, ferramentas e instrumentos
que assegurem uma gesto coerente, eficaz e consistente no
tempo proposta na figura Ideias Foras para um Modelo de
Gesto de Pessoas.
Captulo
Figura 7.1: Ideias-Foras para um Modelo de Gesto de Pessoas
Fonte: adaptado pela autora de Dutra (2004, p. 42)
Desenvolvimento
mtuo
Consistncia no
tempo
Satisfao mtua
pessoas e organizaes
devem desenvolverse mutuamente
nas relaes que
estabelecem, criando
condies de respostas
a realidades cada
vez mais complexas e
demandantes.
cabe gesto de
pessoas alinhar os
objetivos estratgicos
e negociais da
organizao e o
projeto profissional e
de vida das pessoas,
deste modo a gesto
de pessoas far e
trar sentido para a
organizao e para as
pessoas.
a GP deve oferecer
parmetros estveis no
tempo para que dentro
de uma realidade cada
vez mais turbulenta
seja possvel tanto
a empresa quanto
as pessoas terem
referenciais para se
posicionarem em
diferentes contextos
e momentos desta
realidade.
Alguns valores podem garantir a efetividade destas ideias propostas por Dutra
(2008), e podem ser assim caracterizados:
Transparncia
Simplicidade
Flexibilidade
O valor transparncia: corresponde clareza dos critrios que norteiam

a gesto de pessoas, assim como a comunicao destes aos envolvidos so
fundamentais para sua aceitao.
O valor simplicidade: a simplicidade na formulao dos critrios e na maneira

como so aplicados de extrema importncia para facilitar a compreenso, a
aceitao e o comprometimento em torno dos valores estabelecidos e de sua prtica
em cada contexto organizacional.
O valor flexibilidade: os critrios que norteiam a GP so validados ao longo
do tempo e permanecem se tiverem a flexibilidade necessria para ajustar-se aos
diferentes contextos.
96
Assim, devemos observar os processos de gesto de pessoas como um todo

que garante de forma transparente, simples e flexvel a consistncia e a
conciliao de interesses entre indivduos e organizao.
Para o gestor de pessoas do servio pblico, sem dvida, h inmeros

desafios a serem superados, mas isto no inviabiliza a constituio de uma
rea de recursos humanos voltada ao alcance dos objetivos organizacionais e dos
seus trabalhadores.
Para isto, algumas tcnicas sero vistas com o intuito de proporcionar
ferramentas consagradas de gesto para contribuir com o trabalho dirio
daqueles que, direta ou indiretamente, lidam com o recurso mais precioso de uma
organizao: as pessoas.
7.2 As equipes de alta performance

Toda organizao deve ter um conjunto de pessoas que contribuam com
habilidades e competncias para formar equipes de trabalho produtivas, eficazes
e que alcancem os objetivos traados e delineados.
Como um nico indivduo no apresenta todas as habilidades e competncias
necessrias para o cumprimento das metas organizacionais, criam-se equipes de
pessoas possuidoras das diversas habilidades e competncias, formando um rol
de diversidade que muito importante para o enfrentamento dos desafios atuais,
pois os problemas e as solues so vistos por ngulos distintos.
possvel conviver harmoniosamente, trabalhando com pessoas
completamente diferentes?
Vrios autores estudam o comportamento das pessoas nas equipes e o
comportamento das equipes na tentativa de obter respostas para as questes:
quais so os fatores de sucesso das equipes? Por que acontecem conflitos? Como
evit-los? Como melhorar a convivncia entre as pessoas?
Captulo 7 Sexto Subsistema: Gesto das Relaes Humana e Sociais
97
Margerison e McCann (2000) realizaram estudos sobre os nove fatores para

equipes de alta performance, a saber:
a. Assessoria: os membros de uma equipe devem assegurar que

todos estejam recebendo informaes adequadas para agilizar
as tomadas de decises. Um membro da equipe, assessor ou
reportador, assegura que todos os demais estejam utilizando
as melhores prticas para realizar as tarefas rotineiras da
organizao.
b. Inovao: este um aspecto chave do trabalho em equipe, e
envolve como as coisas so realizadas, e como podem ficar ainda
melhores. Quando as pessoas no inovam nas suas prticas, os
custos operacionais aumentam e no h experimentao de
novas ideias.
c. Promoo: para realizar suas tarefas, as pessoas precisam obter
recursos como equipamentos, verbas, etc. Boas equipes de
trabalho conseguem persuadir e influenciar pessoas que decidem
e alocam verba, para que seus projetos sejam concretizados.
d. Desenvolvimento: as ideias devem ser moldadas de acordo com
a necessidade dos usurios, envolvendo as etapas de ouvir quais
so as necessidades, e a partir da incorpor-las aos planos,
fazendo o possvel para execut-las.
e. Organizao: cada membro da equipe deve saber o que fazer,
como, onde e como. Os objetivos e ideias so definidos e
implementados.
f. Produo: etapa de entrega de produtos e servios dentro de
padres de eficincia e eficcia de maneira ordenada e controlada
por cada membro da equipe.
g. Inspeo: so englobados o controle e a auditoria dos sistemas de

trabalho das equipes, tais como: qualidade dos produtos e servios
ofertados, anlise dos processos, anlises financeiras, avaliao
dos custos envolvidos, nveis de segurana, produtividade da
equipe, tudo, visando melhoria contnua dos membros e servios
prestados.
98
h. Manuteno: os processos de trabalho so averiguados e

submetidos a padres de qualidade para garantir que a eficincia
da equipe no diminua e contribua para aumentar o padro de
excelncia.
i. Ligao: aes ligadas coordenao, integrao e unio entre
os membros da equipe para que haja um trabalho em conjunto,
respeitando as diferenas e especificidades tcnicas de cada
membro, ampliando a atuao eficiente e eficaz de todos os
envolvidos.
Fonte: elaborado pela autora baseada em Margerison e McCann (2000).
comum nas equipes de trabalho, pessoas exercerem ora uma funo, ora
outra, ou vrias ao mesmo tempo. As equipes bem sucedidas apresentam algumas
caractersticas necessrias ao bom desempenho de todos, a saber: compromisso
com objetivos compartilhados entre os membros; consenso na tomada
de decises; uma comunicao aberta e honesta; compartilhamento
da liderana; diviso no clima de colaborao, cooperao, apoio e
confiana; valorizao os indivduos pela sua diversidade; viso dos
conflitos como uma forma de resoluo positiva (CHIAVENATO, 2008).
Para o desenvolvimento de equipes de alta performance, algumas habilidades
especiais devem ser reforadas e requeridas, segundo Cloke e Goldsmith (2002):
a. Habilidade de autogerenciamento: a equipe deve construir um
senso de propriedade, de responsabilidade e de compromisso de cada
membro encorajando a participao e a autocrtica, visando melhora
no ambiente de trabalho.
b. Habilidade de comunicao: toda equipe de alta performance
deve trabalhar de forma colaborativa para se comunicar aberta e
honestamente, ouvindo ativamente em busca de sinergia.
c. Habilidade de liderana: a equipe deve criar oportunidade para
que todos exeram habilidades de liderana.
d. Habilidade de responsabilidade: cada membro de uma equipe
no um mero espectador do desempenho dos colegas, deve ter
responsabilidade compartilhada, visando ao melhor desempenho de
todos.
99
e. Habilidade de retroao e avaliao: todos devem se autoavaliar

e avaliar o outro de forma respeitosa, visando ao desenvolvimento
mtuo. Essa prtica melhora a qualidade dos servios prestados, a
comunicao e o ambiente profissional.
f. Habilidade de planejamento estratgico: a equipe deve
ser proativa na soluo de problemas. Deve criar vises, objetivos,
anlise de barreiras, estratgias e planos de ao que envolvam e
comprometam os envolvidos.
g. Habilidades de conduzir reunies: os membros devem participar,
observar, atuar e corrigir o rumo das reunies para que sejam mais
produtivas e focadas.
h. Habilidades de resolver conflitos: toda equipe deve aprender
a negociar colaborativamente, resolver conflitos de maneira clara
e respeitosa, e aprender que nem todo conflito negativo e pode
trazer benefcios aos envolvidos se for tratado de maneira racional
e aberta.
i. Habilidade de desfrutar: comemorar as conquistas, vibrar junto
com os outros membros pelas atividades realizadas, brindar a unio e
o trabalho colaborativo.
Marras (2011) defende que o trabalho em equipe difere do trabalho em grupo.
Enquanto no trabalho em grupo as pessoas executam cada uma, separadamente, as
tarefas que lhe foram designadas pela chefia, responsabilizando-se isoladamente
pelo que realiza, na equipe todos trabalham em unssono, envolvidos cada um na
tarefa de todos, fazendo com que haja um comprometimento total nos resultados
gerais.
7.3 Desenvolvimento de espelhos:

desafio para os gestores e equipes
A gesto de pessoas, que se pretende estratgica, deve formar espelhos e
incentiv-los a serem agentes multiplicadores dentro da organizao.
100
Mas, o que so espelhos para a gesto organizacional?

Espelhos so colaboradores que compreendem os paradigmas,
valores e crenas da organizao e por sua atuao e comportamento
inspiram os demais a se tornarem talentos e desenvolver seu
potencial.
Nem sempre um membro espelho um gerente, pode trata-se de um
colaborador que possui o referencial necessrio para refletir as diretrizes e
comportamentos alinhados com os valores fundamentais de uma organizao,
e que os outros colaboradores buscam (algumas vezes sem encontrar) a fim de
balizar as suas atitudes e comportamentos. (MARRAS, 2011).
Um servidor espelho reconhecido pela postura, conhecimento,

coragem, habilidades, sensibilidade no trato com o outro. um
smbolo utilizado pela equipe como referencial comparativo, alm de ser
um elemento que multiplica seu sistema de crenas e valores, inspirando
os demais.
Algumas organizaes denominam a formao de espelhos de formao e

desenvolvimento gerencial.
7.4 As mudanas e o
gerenciamento de mudanas
Quando falamos de trabalho em equipe, desenvolvimento de pessoas,
desenvolvimento gerencial ou de espelhos, analisando sob o ponto de vista histrico,
a mudana, hoje, assume um aspecto e uma importncia sem precedentes, quer
seja nos aspectos qualitativos ou quantitativos, de forma intrnseca ou extrnseca
organizao.
Todo processo de mudana apresenta dois aspectos, de um lado o desejo de mudar,
e do outro o desejo de manter o status quo, ou seja, de no mudar e deixar tudo como
101
est. Quando aceita-se a mudana, h o desejo de transformao, quando no h,

gasta-se uma imensa energia justamente para evitar a transformao e todas as aes
decorrentes de um processo de mudana.
E mais uma vez, a rea de pessoas tem a misso de contribuir para que os
colaboradores no resistam e compreendam que um processo de mudana pode
trazer benefcios a todos os envolvidos, pois por meio de programas de treinamento
e desenvolvimento que as resistncias podem ser minimizadas.
H um modelo denominado Modelo Sequencial de Lewin, criado por Kurt Lewin
(1935)1, que contm trs passos indicativos para a introduo das mudanas nas
organizaes: 1. descongelamento, 2. mudana, 3. recongelamento.
No primeiro passo, o descongelamento, as pessoas envolvidas discutem os
pontos fracos e fortes do modelo atual com a inteno de desarmar os paradigmas
existentes, mostrando que eles so inadequados para a resoluo de problemas, por
exemplo.
O segundo passo, a mudana propriamente dita, consiste na introduo da
mudana a ser realizada. Apresenta-se o paradigma desejado a partir da mudana,
os novos valores, as atitudes e os comportamentos almejados, e isto se d por meio
dos seguintes processos mentais: identificao que o reconhecimento dos novos
paradigmas; e internalizao que a aceitao dos novos valores.
No terceiro e ltimo passo, o recongelamento, objetiva-se solidificar a mudana
na pessoa, mostrando que a adoo do novo modelo traz resultados benficos para
ele e para a organizao.
H um movimento dinmico de foras provocado pelas mudanas. Hoje, as
pessoas so mais conscientes do papel a desempenhar e dos direitos a cobrar. Dutra
(2004, p.24) contribui sobre este tema com a seguinte afirmao:
A organizao transfere seu patrimnio para as pessoas, enriquecendo-as

e preparando-as para enfrentar novas situaes profissionais e pessoais, na
organizao ou fora dela. As pessoas, ao desenvolverem sua capacidade
individual, transferem para a organizao o seu aprendizado, capacitando-a a
enfrentar novos desafios.
1 Kurt Lewin, psiclogo alemo criador da teoria do campo psicolgico que preconizava que as variaes
individuais do comportamento humano, com relao norma, so condicionadas pela tenso entre as
percepes que o indivduo tem de si mesmo e pelo ambiente psicolgico em que se insere. Foi um grande
estudioso do comportamento de grupos humanos.
102
E este cenrio deve ser analisado sob uma tica multidisciplinar e holstica,
especialmente quando se traam diretrizes para toda a organizao, como no caso
da rea de pessoas que deve planejar quais colaboradores devem ser atrados,
mantidos, treinados, desenvolvidos e empoderados (empowerment).
Algumas tcnicas para o gerenciamento de mudanas so indicadas, de acordo
com Marras, (2011):
Tcnica
Caractersticas
Empowerment
Significa empoderar os colaboradores, ampliando o poder de

deciso para os outros nveis da organizao, dando s equipes
poder e autonomia de como realizar as suas atividades com
credibilidade e criatividade. Requer que a empresa tenha um
estilo de liderana muito bem desenvolvido e construdo.
Trabalho em equipe
J falamos sobre a importncia desta tcnica, e vale frisar que

uma das tcnicas mais perseguidas hoje pela rea de pessoas
devido aos seus resultados e sua necessidade frente aos desafios
atuais.
Qualidade total
Tema muito discutido e batido. importante entender que a alta

qualidade deve permear todos os processos e atividades de uma
organizao, desde as relaes, imagens, produtos e servios,
atendimento ao cidado, etc.
Estruturas
organizacionais
As estruturas devem permitir arranjos participativos e trocas de

atividades entre seus membros, para que todos possam entender
a organizao de forma sistmica. Hoje as organizaes
buscam estruturas com poucos nveis hierrquicos, com
maior distribuio de responsabilidades entre seus membros,
incentivam as estruturas matriciais, utilizadas para liderar e
otimizar recursos de forma mais eficiente para uma diversidade
de projetos e ideias.
Aprendizagem
organizacional
H uma tendncia das organizaes de instalar centros de

aprendizagem e desenvolvimento com polticas e modelos
de reeducao e constantes atualizaes dos seus membros,
compreenso da sua estrutura, cultura e seus pontos fortes e
fracos como parte do desenvolvimento gerencial e de talentos.
Fonte: adaptado pela autora de Marras (2011).
103
O gerenciamento de mudanas um dos maiores desafios da rea de recursos

humanos, pois envolve um recurso complexo e exaustivamente estudado: as pessoas.
O fantstico Walt Disney disse certa vez: voc pode sonhar, criar, desenhar e
construir o lugar mais maravilhoso do mundo, mas preciso gente para fazer do
sonho uma realidade.
E gente resistente a mudanas, ento, hoje este um dos maiores desafios das
organizaes que precisam de repostas rpidas e eficientes.
Como fazer com que as pessoas aceitem mudar e mudem?
Alvin Toffler (1980)2 nos diz sobre isto:
Para sobreviver, para evitar o que chamamos de choque do futuro, o indivduo
precisa tornar-se infinitamente mais adaptvel e capaz do que nunca. Precisa
procurar maneiras inteiramente novas de se apoiar, pois todas as antigas
razes: a religio, a nao, a comunidade, a famlia, ou a profisso esto agora
tremendo sob o impacto do furaco representado pelo mpeto da acelerao
e da mudana.
Se mudanas so uma constante em nossas vidas, como conduzir

pessoas nesta realidade que envolve a todos?
No prximo captulo encontraremos resposta a essa pergunta.
Sntese
indiscutvel que as pessoas precisam trabalhar em equipe para dar as respostas

rpidas que as organizaes necessitam nestes tempos de transformaes constantes.
Um grande desafio respeitar as especificidades e diversidades das pessoas que
compem as vrias equipes de trabalho nas organizaes. Outro fator que contribui
para o desempenho das equipes de alta performance o gerenciamento das
mudanas e as respostas decorrentes deste fator. Adaptar-se e unir foras para esta
realidade um dos grandes desafios da rea de gesto de pessoas. Pronto para os
desafios?
104
Leia a instigante reportagem produzida pela BBC sobre este famoso economista americano, autor do livro A Terceira
Onda: http://www.bbc.co.uk/portuguese/noticias/2002/020815_eleicaoct8ro.shtml
Sugesto de vdeo:
Assista a este vdeo do YouTube sobre trabalho em equipe, extrado do filme
Formigas: http://www.youtube.com/watch?v=covn_WvU8qk
Sugiro que voc assista a todos estes desenhos animados que representam
muito bem o tema trabalho em equipe e gerenciamento de mudanas de uma
forma ldica:
Divulgao.
Monstros S.A
Monstros S.A. uma fbrica localizada em uma dimenso
paralela ao mundo real. Os monstros, empregados dessa
fbrica, tm a funo de ir ao mundo real e assustar
as criancinhas para prover a energia da cidade de
Monstrpolis.
Divulgao.
Madagascar
Madagascar conta a histria de um grupo de animais que
vive uma vida cheia de regalias no Zoolgico do Central
Park de Nova York. Os bichos so mandados de volta pra
frica, e um acidente no meio do caminho faz os animais
chegarem at a ilha de Madagascar. Agora, os bichos
tero que se adaptar ao ambiente selvagem, totalmente
diferente da boa vida que levavam no zoolgico.
Divulgao.
Carros
Uma bela aventura sobre McQueen, um carro que est a
caminho da pista onde vai disputar uma prova, quando
se perde. Ele chega a Radiator Springs, uma cidade
esquecida, situada prxima famosa estrada americana
Rota 66. L, ele aprende lies com veculos das dcadas
50 e 60.
Divulgao.
Formiguinha Z
A formiguinha trabalhadora Z (Woody Allen) passa a
questionar a falta de individualidade dos seres de sua
espcie, onde todos trabalham para a colnia como
robs. Z tambm se apaixona pela princesa Bala (Sharon
Stone) e ter que livrar a colnia dos problemas criados
pelo general Mandbula (Gene Hackman).
Era do Gelo
Divulgao.
Trs animais divertidos enfrentam grandes desafios para

devolver um beb a sua famlia e precisaram exercitar o
trabalho em equipe para realizar tal feito.
Fonte: http://www.duorh.com/2012/02/o-nosso-top-5-de-filmes-sobretrabalho.html. Acesso em 19.05.2012
105
Divulgao.
Divulgao.
Gesto do Fator Humano Uma Vso Baseada em Stakeholders, da

editora Saraiva, das autoras Darcy Habashiro, Maria Luisa Teixeira
e Laura Zaccarelli.
Leia tambm o artigo - Gesto de Pessoas no Servio Pblico

Federal: O Caso do Ncleo de Documentao da Universidade
Federal Fluminense, dos autores Marcos Vincius Mendona
Andrade e Ana Rosa dos Santos, disponvel em: http://www.
ndc.uff.br/repositorio/Gest%E3o%20de%20pessoas%20no%20
Servi%E7o%20P%FAblico.pdf.
Divulgao.
Este artigo aborda as principais tendncias de Gesto de Pessoas, com nfase

nos estudos e nas experincias desenvolvidas no mbito do Servio Pblico Federal.
Mostra como o Ncleo de Documentao da Universidade Federal Fluminense,
atravs da sua Diviso de Desenvolvimento, vem implementando sua Gesto de
Pessoal, adotando um modelo calcado em duas estratgias: a valorizao dos
profissionais e a modernizao do fluxo de trabalho e do processo produtivo.
Leia o artigo: Gesto de Pessoas em Organizaes Pblicas

Propondo Melhorias, de autoria de Regina Copello Martins
e disponvel no endereo: http://repositorios.inmetro.gov.br/
bitstream/10926/770/1/2004_ReginaCopelloMartins2.pdf.
Este artigo aborda exemplos de prticas bem-sucedidas de Gesto de Pessoas

para os enfoques de educao, capacitao e desenvolvimento e qualidade de vida,
para que possam servir de exemplos para algumas organizaes pblicas, uma vez
que apresenta sugestes de fcil aplicao.
106
Gesto de Pessoas:
Fator Determinante para a
Concretizao dos Objetivos
das Organizaes
O principal ingrediente na frmula do sucesso saber como
se relacionar com as pessoas.
Theodore Roosevelt
As administraes pblicas necessitam atender as demandas da

sociedade sob a gide de trs fatores: o primeiro a eficincia,
ou seja, a utilizao racional de todos os recursos, o segundo
a eficcia, a capacidade de atingir resultados rapidamente e de
maneira certeira, e o terceiro fator a efetividade, que significa
fazer o que preciso ser feito, sempre se observando a tica
cvica e atingindo os objetivos definidos. E para que esses valores
sejam praticados e efetivados, so necessrios servidores pblicos
qualificados, competentes e engajados.
Neste ltimo captulo, abordaremos a importncia da gesto de
pessoas no setor pblico e faremos reflexes acerca da fundamental
compreenso e valorizao das pessoas neste contexto. Desafios
so uma constante, veremos como eles se do na esfera pblica no
que tange a pessoas. Tambm apontaremos possveis sadas para os
desafios a serem enfrentados e as perspectivas da rea.
8.1 A Gesto de Pessoas no setor pblico

Os subsistemas de gesto de pessoas abordados neste livro
demonstram que a rea de pessoas tem um papel fundamental na
realizao destes princpios norteadores da gesto pblica. Todo
agente pblico pode se tornar um importante elemento, ator ou
qualquer outro sinnimo de desenvolvimento, superando as prticas
organizacionais meramente burocrticas e agregando um valor
inestimvel ao resultado das suas atividades.
Captulo
A Administrao Pblica no Brasil, a cada governo, experimenta novos modelos

de reformas administrativas, buscando atender aos ideais expressos no Art. 37 da
Constituio Federal:
a administrao pblica direta e indireta de qualquer dos poderes da Unio,
dos Estados, do Distrito Federal e dos Municpios obedecer aos princpios da
legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficincia. nos princpios
constitucionais que a administrao pblica busca solues para os anseios e
exigncias da coletividade.
Quanto ao aspecto de gesto de pessoas, Chiavenato (2008) reflete que a
legislao brasileira, por no ter uma poltica de recursos humanos coerentes com a
necessidade do Estado, acaba ficando vulnervel.
A legislao que regula as relaes de trabalho no setor pblico inadequada,
continua ele, pelo seu carter protecionista e muitas vezes inibidor do esprito
empreendedor que as organizaes devem ter. Uma das causas desse quadro a
aplicao indiscriminada do instituto da estabilidade para os servidores pblicos civis
submetidos a regime de cargo pblico e de critrios rgidos de seleo e contratao
de pessoal que impedem o recrutamento direto no mercado, em prejuzo ao estmulo
da competncia. (CHIAVENATO, 2008).
A Constituio Federal de 1988 trouxe alguns equvocos no que tange
administrao de recursos humanos que, por meio da institucionalizao do Regime
Jurdico nico, uniformizou o tratamento para todos os servidores, sejam da iniciativa
direta ou indireta.
Os concursos pblicos se tornaram uma das nicas formas de recrutar e
selecionar pessoas, permitindo deste modo o clientelismo patrimonialista, sendo um
bom exemplo disso os processos seletivos pblicos para funcionrios celetistas, que
no fazem parte das carreiras exclusivas de Estado (CHIAVENATO, 2008).
No aspecto referente s carreiras, a prtica dos concursos pblicos, que so

realizados sem regularidade e avaliaes peridicas, por consequncia leva
admisso de um contingente excessivo de candidatos a um s tempo e depois se
segue um perodo sem uma nova seleo, acaba inviabilizando a criao de um
plano de carreiras favorvel ao servidor.
Sem contar que, pelo fato do regime estatutrio dar estabilidade a todos, isto
provocou um encarecimento da mquina administrativa pblica e levou muitos
servidores a no valorizar seu cargo na medida em que ser ou no eficiente, acaba
perdendo a importncia, j que nada acontece queles que no praticam suas
obrigaes com eficincia.
108
Concurso Pblico Opo para Profissionais

que Querem Estabilidade
Para os profissionais que buscam estabilidade e salrios melhores, os concursos pblicos
apresentam-se como uma das melhores opes. Sempre disputados, os concursos
exigem maior preparo do profissional, atravs de longas horas de estudo e dedicao,
por isso, passar em um concurso sempre uma grande conquista.
Michele Oliveira da Costa foi uma das que conquistou o seu espao recentemente. Formada
em Psicologia no ano passado pela UNIGRAN, com 24 anos, passou em primeiro lugar em
um concurso para a prefeitura da sua cidade. Foi uma surpresa, afinal, havia acabado de
sair da faculdade e esse foi o primeiro concurso que fiz, conta.
Ela explica que preciso dedicao para vencer um processo seletivo to concorrido.
Penso que se deve ter disciplina acima de tudo, um horrio fixo destinado aos
estudos, sugere. O que facilitou foi o conhecimento adquirido durante a graduao.
O contedo cobrado na prova eu j havia estudado, inclusive para estudar para o
concurso utilizei apostilas que obtive nas disciplinas da faculdade, diz.
Se para Michele, recm-formada, a aprovao no concurso foi uma conquista, para
Karla Gindri Soligo, 34, a surpresa foi ainda maior. Ela est no 9 semestre de Psicologia
e j passou em um concurso apesar de no poder assumir por no ser formada, mas
no esconde o orgulho. A sensao de se sentir capaz, competente, minha dedicao
na vida e na faculdade valeram a pena, afirma.
Bruna Paes de Barros professora do curso na UNIGRAN e acompanhou de perto
a formao das duas alunas. Ela explica que as vantagens do concurso so muitas:
o fator mais atrativo a estabilidade financeira que gera segurana pessoal,
sobretudo quando o mercado de trabalho demonstra-se instvel. Para algumas reas
do funcionalismo pblico, o cargo pode agregar status ou poder, alm de salrios e
condies de trabalho diferenciados do mercado privado, enumera.
Michele confirma que acredita, primeiramente, na estabilidade financeira que vem com
a conquista, mas que tambm existem outras vantagens. Ser uma porta aberta para
que eu conhea muitos profissionais e para que eu possa trocar experincias e aprender
ainda mais, diz.
Segundo as concurseiras, os professores costumam incentivar os acadmicos a se
dedicar aos concursos, inclusive trabalhando com contedos que costumam ser
cobrados nas provas. E a educao deve ser continuada, j que, segundo Bruna, quanto
mais exigncia um cargo possui titulao ou especializao, por exemplo melhor
a remunerao.
Por isso, preciso esforo para quem quer uma das mais de 37.500 vagas de concurso
que existem em todo o pas atualmente. Para quem vai arriscar, Bruna aconselha:
preciso buscar a educao continuada em temas comuns, como Portugus, Histria e
Matemtica, alm das especficas do cargo, acompanhar os noticirios diariamente e
estudar os contedos indicados na programao do edital do concurso.
Fonte: PORTAL AGORA MS. Concurso pblico opo para profissionais que querem estabilidade.
Disponvel em: <http://www.agorams.com.br/jornal/2012/06/concurso-publico-e-opcao-paraprofissionais-que-querem-estabilidade/>. Acesso em: 4 jul. 2012.
Captulo 8 Gesto de Pessoas: Fator Determinante para a Concretizao dos Objetivos das Organizaes
109
8.2 Os desafios da gesto de

pessoas na rea pblica
A partir dos anos de 1990, o Governo Federal tem se inspirado na iniciativa privada,
buscando um modelo gerencial que o atenda. O ltimo programa de modernizao
do setor pblico chama-se Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao,
que tem os seguintes princpios norteadores:
- Excelncia dirigida ao cidado: em que por meio de uma gesto participativa

haja cooperao, compartilhamento de informaes e delegao.
- Gesto participativa: por meio de uma atitude gerencial que engaje as pessoas,
buscando a harmonia entre os interesses individuais e coletivos.
- Gesto baseada em processos e informao: aplicar os verbos planejar,
desenvolver, avaliar, analisar e melhorar os processos e consequentemente seus
resultados.
- Valorizao das pessoas: criar oportunidades de aprendizado para as
pessoas, desenvolvimento de potencialidades, melhorando e reconhecendo seu
desempenho, propiciando autonomia e melhora no atingimento de metas.
- Viso de futuro: constncia de propsitos, capacidade de estabelecer um
estado futuro desejado, possibilidades de a organizao antecipar-se s novas
necessidades e expectativas dos cidados e de toda a sociedade.
- Aprendizado organizacional: o aprendizado deve ser o objetivo principal de todos
na organizao, na busca de inovaes e solues aos desafios apresentados.
- Agilidade: tendo uma postura proativa, antecipando-se s mudanas de
ambiente.
- Foco em resultados: materializao de todos os resultados da organizao,
atendendo as partes interessadas, criando-se indicadores para medir os resultados
atingidos.
- Inovao: toda mudana que aperfeioa os servios e produtos de uma

organizao, tais como: tecnologia, mtodos, valores, etc.
- Controle social: estmulo a toda sociedade para exercer os seus direitos com
a criao de canais de participao dos cidados nas decises pblicas e na
avaliao dos servios prestados.
Fonte: Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao.
Disponvel em http://www.gespublica.gov.br/. Acesso em 19.05.2012
110
Voc percebe que dos dez princpios norteadores tratados acima, uma
boa parte deles enfatiza, de uma forma ou de outra, o trabalho do servidor?
E como devem ser os desafios enfrentados pelos gestores de pessoas?
Um gestor de pessoas da rea pblica deve inquietar-se com dvidas a respeito
de como conduzir seus liderados para enfrentar os desafios impostos atualmente
para qualquer tipo de organizao.
Vilas Boas e Andrade (2009) definem as organizaes como mega
ou mecanicistas e alfa ou orgnicas. Sendo caractersticas destacadas das
organizaes mega, aquelas em que as pessoas so meras mos de obra, com
cumprimento rgido de horrio e de trabalho, e cargos muito bem definidos,
individualizados e isolados. Tendo servidores especialistas em suas atividades e
se concentrando em desempenhar suas tarefas dirias sem se preocupar muito
com o contexto global da organizao. J as organizaes alfa so aquelas que
incentivam, motivam as pessoas a criar, inovar e os erros so vistos como parte do
processo de fazer. Aqui as pessoas tm liberdade para pensar e agir objetivando
melhorar a qualidade daquilo que fazem. A rea de gesto de pessoas nas
organizaes alfa funciona como um elemento de consultoria interna, para que
os gestores se apoiem e tenham subsdios para tratar as pessoas com o respeito
e importncia que elas merecem.
A gesto de pessoas deve ser vista como arte, por suas vicissitudes e
especificidades, posto que as pessoas carregam em si seus valores, sua cultura, suas
crenas e suas necessidades inatas e nicas que somados aos valores e cultura
de cada organizao podem facilitar ou dificultar a gesto de qualquer tipo de
organizao (ALMEIDA e SANTOS, 2012).
Para mobilizar pessoas a contribuir para o alcance dos objetivos

organizacionais, os gestores que exercem suas atividades com liderana
participativa, democrtica e inspiradora atingem significativos resultados.
Os Cadernos Mare da Reforma do Estado so uma linha de publicaes
temticas que tem por objetivo a documentao e divulgao das polticas, projetos
e aes desenvolvidos no mbito do Ministrio da Administrao Federal e Reforma
do Estado. No captulo A Nova Poltica de RH definiu como diretrizes:
a. Reposicionar os patamares de remunerao de forma competitiva em
relao ao setor privado ou a parmetros internacionais, de forma
compatvel com a prioridade do recrutamento de novos servidores para
estas atividades.
111
b. Fortalecer, por meio da criao ou reorganizao, as carreiras voltadas

para formulao, controle e avaliao de polticas pblicas, bem como,
para atividades exclusivas de Estado.
c. Avanar em direo definio de atribuies mais amplas que
possibilitem o exerccio, pelos integrantes destas carreiras, nos diversos
rgos.
d. Garantir a unidade que caracteriza uma carreira e o mesmo tempo
assegurar a vinculao e o compromisso dos seus integrantes com a
organizao na qual atuam.
e. Promover o recrutamento com base em perfis generalistas, tanto no que
tange formao quanto experincia profissional, exigindo-se alto
nvel de conhecimentos e capacidade de aprendizado e versatilidade de
insero profissional do candidato.
f. Corrigir distores e fortalecer as regras e mecanismos de
desenvolvimento profissional nas carreiras dos servidores, estimulando
a reteno destes servidores no servio pblico e valorizando a
progresso de carreiras.
g. Disseminar e aperfeioar os sistemas de avaliao de desempenho,
associados a incentivos monetrios ou de ascenso nas carreiras.
h. Planejar o ingresso de pessoal, com a previso de quantitativos anuais
de vagas a serem preenchidas por meio de concurso pblico.
i. Possibilitar a permanente capacitao dos servidores a partir da
elaborao de um plano anual que reflita um diagnstico de necessidades
comuns a toda a administrao pblica e especificidades de cada rgo
ou entidade identificadas em processos de avaliao de desempenho.
j. Reorganizar a prestao de atividades com manuteno, segurana e

atividades de apoio diversas por meio da extino de cargos, com o
aproveitamento dos seus ocupantes e outras reas e do processo de
terceirizao, transferindo a prestao das atividades privadas por meio
de contratos.
Todas essas diretrizes com o reordenamento e a revalorizao das carreiras
e cargos e com a poltica de capacitao dos servidores representa um elemento
indispensvel para que a gesto pblica desempenhe suas novas atividades, pois
possibilitar a constituio e a manuteno de um quadro de servidores capacitados,
dotando os governos de instrumentos de gesto flexveis e atuais frente aos desafios
atuais e da nova lgica das organizaes (CHIAVENATO, 2008).
112
8.3 As perspectivas da rea de pessoas

As organizaes de vanguarda e preocupadas em contribuir com solues para
este momento de intensas transformaes que estamos vivendo esto sintonizadas
em diferentes desafios. Vilas Boas e Andrade (2009) definem esses desafios em:
a. Pessoas: educar, treinar, motivar e liderar os colaboradores, oferecendo
uma cultura participativa com oportunidades de realizaes e um
ambiente agradvel.
b. Cliente/cidado: prestar servios com qualidade e respeito,
preocupando-se com a realidade do cidado.
c. Produtos e servios: diferenciar os produtos e servios por meio de
um atendimento cada vez mais eficiente e melhor.
d. Conhecimento: o capital financeiro cedeu lugar ao capital intelectual.
Incentivar e promover a difuso do conhecimento na organizao para
todos os envolvidos.
e. Globalizao: os gestores e suas equipes devem pensar em termos
globais para agir em termos locais, criando um ambiente propcio para
o crescimento e desenvolvimento.
f. Resultados: implica em fixar objetivos e atingir resultados, reduzindo
custos, aumentando a eficincia operacional, dando retorno sociedade.
Lembre-se que so as pessoas que determinam a eficincia real e a
eficcia de qualquer processo.
Agora algumas atitudes do gestor de pessoas para enfrentar os desafios e
mudanas na rea:
Atitude
Resultados
Focalize seus esforos

nas pessoas
A gesto de pessoas trabalha com processos, tecnologias,

estratgias, treinamentos e tantas outras coisas, mas seu foco
sempre so as pessoas. Lembre-se que so as pessoas que
executam qualquer determinao e se elas no entenderem, no
realizaro a contento.
Planeje as aes da
rea
O planejamento essencial para realizar qualquer atividade da rea.
Comunicao
Nada causa mais dano a qualquer ao do que a comunicao

inexistente ou deficiente, malfeita, mal direcionada, realizada
no momento errado, mal planejada; preocupe-se sempre com a
qualidade da comunicao na sua organizao.
113
No pain, no gain (sem

dor, sem ganho)
As pessoas perdem a confiana nos gestores quando s ouvem

falar nos benefcios que cada projeto trar, e no ouvem falar do
preo a pagar nas mudanas a enfrentar. Esclarea as pessoas,
prepare-as para assimilar as mudanas e as situaes, para
aprenderem novos conceitos.
Respeite o tempo dos

outros
As pessoas precisam de tempo para assimilar as mudanas,

d a elas informaes, condies e momentos de discusses e
esclarecimentos de dvidas quanto s atividades que executam.
Pea participao. Compartilhe e treine a empatia.
Fonte: adaptado pela autora de Vilas Boas e Andrade (2009).
Weill (1998) define a atuao das pessoas na organizao e nos remete a uma
profunda reflexo:
Voc pode comprar o tempo de um homem. Voc pode comprar a presena
fsica de um homem em determinado lugar. Voc pode igualmente comprar
certa atividade muscular, pagando-a por hora ou por dia, mas voc no pode
comprar entusiasmo, voc no pode comprar iniciativa, voc no pode comprar
lealdade, voc no pode comprar devoo de coraes, de espritos, de almas,
essas virtudes voc deve conquist-las.
Portanto, caso exera ou venha a exercer qualquer cargo de chefia, superviso

ou liderana, jamais se esquea desta impactante verdade a gesto de pessoas
uma arte, a arte de contratar, de desenvolver, gerenciar conflitos e
especialmente gerenciar um recurso valioso e complexo: seres humanos.
Os indivduos deixam de ser considerados apenas meros funcionrios e acabam
sendo o recurso primordial de desempenho das organizaes, j que so pessoas
que possuem as competncias que devem ser canalizadas e aproveitadas na busca
dos objetivos organizacionais e individuais, gerando assim vantagens e valor social
(ALMEIDA e SANTOS, 2012).
Ento, a gesto de pessoas toma novos ares e rumos, incentivando os servidores
a serem partcipes ativos da construo de uma sociedade melhor e mais justa para
si mesmo e para todos os cidados.
Integra-se a este pensamento o gestor de pessoas (de qualquer rea da

organizao) que deve estar aberto s novas tecnologias administrativas,
contribuindo para a motivao dos servidores; preocupando-se com
a qualidade de vida no trabalho; atuando como agente facilitador de
mudanas; reconhecendo nas pessoas parceiros atuantes e influentes na
organizao; mantendo e incentivando um comportamento tico, justo e
socialmente responsvel.
114
Afinal, o sculo XXI j o sculo da redescoberta das pessoas para atender

as exigncias do momento globalizado, e as organizaes procuram desenvolver
o potencial criativo, bem informado e capacitado das pessoas para exercerem suas
atividades com flexibilidade, curiosidade para o novo, senso crtico apurado, esprito
de liderana e timo senso de trabalho em equipe. E a proposta que todos devem
ganhar com esta realidade: o cidado, a organizao e o servidor que percebe que
sua dimenso humana valorizada na sociedade como um todo.
Sntese
A rea de gesto de pessoas tem papel fundamental para a superao dos desafios
impostos s organizaes. Os fatores que definem a excelncia operacional da
gesto de pessoas, segundo Boog (2012) ocorrem quando acontece a juno destes
trs fatores: 1. o topo da organizao define e aplica polticas claras e prioridades
para a rea; 2. as lideranas de todos os nveis atuam em seu indelegvel papel de
gerenciar bem as pessoas; 3. a rea de gesto de pessoas apoia os lderes para que
possam exercer com eficcia seu papel. Assim, a rea de administrao de recursos
humanos, ou de departamento de pessoal passa a ser uma rea de Gesto de Pessoas
ou, ainda, Gesto de Talentos, alinhada e integrada s estratgias organizacionais,
sempre com o foco na valorizao da dimenso humana, colocando-a em equilbrio
com os objetivos organizacionais almejados.
Sugesto de sites:
Pesquise artigos e reportagens nos sites da ABRH: http://www.
abrhnacional.org.br/, que possui um acervo sobre a rea de RH muito
interessante, alm de notcias, congressos, workshops, etc.
Sugiro que voc acompanhe os artigos de Eugnio Mussak no site http://
www.sapiensapiens.com.br/. Este professor, palestrante e autor
desenvolve temas sobre pessoas com muita simplicidade, objetividade e
entendimento dos desafios atuais.
Acesse tambm o site http://www.rh.com.br/, que o Portal do RH na
internet. Muitas notcias, eventos, artigos para voc aprofundar ainda mais
seus conhecimentos.
115
Divulgao.
Sugiro que voc leia o livro: Ser + Inovador em RH, dos autores:
Furlan, J; Sita, Maurcio; Leite, Bernardo, da Editora Mais.
Divulgao.
Este livro aborda vrios artigos e textos de profissionais com experincia em RH,
discutindo sobre os desafios da rea.
O livro Psicologia para Administradores de autoria de Jos Osmir

Fiorelli da Editora Atlas.
Divulgao.
Reduz os jarges ao essencial, limita a teoria ao imprescindvel e apresenta casos

prticos da realidade brasileira, levando o leitor oportunidade de confrontar os
contedos com suas experincias pessoais.
O livro Gesto com Pessoas e Subjetividade, dos autores Eduardo

Davel, Sylvia Constant Vergara, da editora Atlas.
Revela vrias possibilidades de repensar e de renovar a atuao humana nas

organizaes contemporneas - a considerao da subjetividade em nossas reflexes
e aprendizados ao oferecer possibilidades de tornar inteligvel a experincia humana
e a entender as sutilezas e riquezas das aes, reaes, interaes e relaes das
pessoas, a aperfeioar a participao profissional cotidiana no mbito organizacional
com os gestores e com as pessoas.
116
Consideraes finais
Caro leitor, percebeu como a rea de recursos humanos, ou como
modernamente chamada: rea de gesto e pessoas complexa e
exige cada vez mais que nos debrucemos para tentar entend-la e
especialmente colocar em prtica todos os preceitos e orientaes
de seus subsistemas?
Atente que para a maioria dos autores os desafios da rea
so inmeros, independente se na esfera pblica ou na
privada, mas torna-se imprescindvel um novo olhar e a aplicao
das prticas aqui apresentadas para que as organizaes tenham
uma melhor e mais eficaz gesto, pois como aprendemos a rea
de pessoas de suma importncia para a realizao dos
objetivos organizacionais.
Aps este aprendizado fundamental para o entendimento da
rea e de seus subsistemas e toda a complexidade destes fatores,
incentivo voc a observar, analisar e propor melhorias na
organizao que atua, visando o bem estar das pessoas,
da organizao e porque no de toda a nossa sociedade?
Afinal lidar com pessoas um dos maiores desafios da
atualidade, mas sem dvida recompensador e muito
gratificante quando cada um de ns cria ambientes
saudveis e produtivos para todos.
Sucesso na sua trajetria!
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120

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Subsistemas de

2013 INSTITUTO FEDERAL DO PARAN EDUCAO A DISTNCIA

Elaine Mandelli Arns

Ester dos Santos Oliveira

Ana Lusa Pereira

Helena Sobral Arcoverde

Bruno Pereira Faraco

Flvia Terezinha Vianna da Silva

Marcelo Camilo Pedra

Clio Alves Tibes Junior

Thiago da Costa Florencio

P186s Pampolini, Cludia Patrcia Garcia

Captulo 5 Quarto Subsistema: Avaliao do Desempenho . . . . . . . . . . 71

Bibliografia Comentada. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116

estudos sobre o comportamento humano nas organizaes aumentam em nmero e

Subsistemas de Gesto de Pessoas

Ento, agora, a nomenclatura Gesto de Pessoas, por compreender que

maioria, desvinculada do pensamento estratgico das organizaes bem como do seu

Captulo 1 Gesto de Pessoas: uma trajetria histrica

Esclareceu-se a dvida? - Penso que ainda no.

Subsistemas de Gesto de Pessoas

Convido-o a conhecer o conceito de gesto de pessoas, os principais vultos, a

Vamos ilustrar melhor este conceito com um exemplo!

inegvel que a rea de gesto de pessoas eficaz se ocupa de um conjunto de

Subsistemas de Gesto de Pessoas

Quando nos reportamos aos aspectos histricos da gesto de pessoas no servio

Entendemos que os anseios do cidado s podem ser atendidos por servidores

1.2 Revoluo Industrial

experincia, pois cada tarefa era divida em etapas simplificadas, e qualquer um

As pessoas, o chamado proletariado2, tinham uma jornada diria de pelo menos

Subsistemas de Gesto de Pessoas

Essa comemorao do 1 de maio se d por conta de uma manifestao de

Certamente, voc j observou que o que aconteceu no passado, ainda pode

Captulo 1 Gesto de Pessoas: uma trajetria histrica

As oficinas de costura inspecionadas no respeitavam nenhuma norma referente

Subsistemas de Gesto de Pessoas

Domnio Pblico / Wikimedia Commons.

1.3 Taylor, Ford, a experincia de Hawthorne e as

Frederick Taylor O Pai da

Frederick W. Taylor era um jovem engenheiro

1) determinar a melhor maneira de se fazer uma tarefa; 2) proporcionar treinamento e

Captulo 1 Gesto de Pessoas: uma trajetria histrica

Domnio Pblico / Wikimedia Commons.

A inveno de Henry Ford revolucionou o mundo do trabalho.

E como era o departamento de pessoal da poca?

Dessa forma, o paradigma taylorista-fordista um modo de organizao

Subsistemas de Gesto de Pessoas

Para tentar solucionar esses problemas, algumas pesquisas comearam a surgir,

Dcadas de 1930 e 1940

Como as pessoas eram

Aqui o departamento de pessoal

A nfase era nas relaes

O centro das atenes estava nas

Captulo 1 Gesto de Pessoas: uma trajetria histrica

Dcadas de 1950 e 1960

Temas como: liderana,

Aqui o departamento de pessoal

Entende que a ARH deve gerar valor

Fonte: Adaptado de Chiavenato, 2011.

Pelo quadro, possvel observar que a rea de recursos humanos comeou o

Subsistemas de Gesto de Pessoas

1.4 A gesto de pessoas no Brasil:

a importncia de entender e, por que no, repensar a gesto de pessoas. Tonelli,

Captulo 1 Gesto de Pessoas: uma trajetria histrica

2013 INSTITUTO FEDERAL DO PARAN EDUCAO A DISTNCIA