Universidad de San Carlos de Guatemala

Facultad de Ingeniera
Escuela de Ingeniera Mecnica Industrial
Administracin de Empresas 1
Ing. Byron Chocooj
Seccin N
















Resumen 2do. Parcial
Dinmica del Liderazgo
















Juan Carlos Vega Jurez
9516133
Guatemala, 31 de Marzo de 2014
Introduccin

Dentro de las caractersticas de un administrador, gerente o ejecutivo debe de estar bien marcado el
liderazgo, puesto que con este lograra influir en su personal y el resto de ejecutivos que lo acompaan
en el quehacer diario de la empresa que dirigen.
Los buenos lideres pueden tener un estilo para liderar su grupo de trabajo, pero realmente se
encontraran con personas de diferente nivel acadmico y de inteligencia, y deber de alguna manera
saber combinar los distintos estilos de liderazgo para saber dirigir a los grupos a su cargo, delegando,
asistiendo, enseando, ayudando o liderando con el ejemplo.
El presente resumen define la dinmica del liderazgo y nos ayudara a conocer las modalidades de poder
la forma en que se utiliza, describiremos los rasgos personales asociados con los lderes,
comportamientos, algunas contingencias, caractersticas claves de los lideres transformacionales, entre
otras.
Dinmica del Liderazgo

Liderazgo y Poder
El liderazgo consiste en influir en los dems para que se esfuercen en lograr una o ms metas.
El liderazgo se centra en las relaciones interpersonales, no solo en las estrategias, los sistemas
y la estructura de las organizaciones.

Modalidades de Poder
El poder es la capacidad de una persona para influir en el comportamiento de los dems,
capacidad que los lderes ejercen y que lo lderes eficaces saben utilizar con sensatez. Las
modalidades de poder que ejerce un lder revelan en buena medida por que lo siguen los
dems. Cinco modalidades de poder: legtimo, de retribucin, coactivo, de referencia y experto.
Los lderes eficaces suelen utilizar las cinco modalidades en diversos momentos.

Poder legitimo: se basa en la influencia que ejerce el puesto formal del lder en la jerarqua de
la organizacin. El poder legitimo permite:
Contratar a quien solicita un empleo.
Obtener aprobacin para gastos que rebasan el presupuesto.
Fcil acceso a los altos ejecutivos de la empresa.
Conocer con oportunidad las decisiones importantes y los cambios de poltica.

Poder de Retribucin: es la influencia que se deriva de la capacidad del lder para satisfacer
las necesidades de los seguidores, quienes a cambio de esto realizan las acciones y los
resultados deseados.

Poder Coercitivo: es la influencia derivada de la capacidad del lder para conseguir la
obediencia merced al temor o el castigo. Puede adquirir la forma de reprimendas ofic8iales,
asignaciones laborales indeseables, reducciones salariales, degradaciones, suspensiones o
hasta despido.

Poder de Referencia: es la influencia derivada de la identificacin personal de los seguidores
con el lder. Suelen apreciarlo, admirarlo y desean emularlo. El poder de referencia por lo
general lo poseen los lderes que cuentan con caractersticas personales admirables, carisma,
una excelente reputacin o ambos.

Poder Experto: Es la influencia basada en los conocimientos y las competencias del lder. Los
subordinados acatan las recomendaciones del lder por los conocimientos que este posee.

Uso de Poder: El uso que el lder haga de las diferentes modalidades de poder, o influencia,
genera uno de tres tipos de comportamiento en los empleados: compromiso, acatamiento o
resistencia. Los empleados comprometidos buscan con entusiasmo satisfacer las expectativas
del lder y se esfuerzan por ello. Los empleados que solo acatan las solicitudes del lder hacen
solo lo que tienen que hacer -en general sin gran entusiasmo-. En casi todos los casos, la
resistencia se expresa como una aparente respuesta a las solicitudes o planes del lder, misma
que en realidad no llevan a cambo o incluso demoran o sabotean.

Los rasgos son las caractersticas personales de los individuos en incluyen atributos fsicos,
sociales y personales. El modelo de rasgos seala que la presencia y ausencia de ciertas
caractersticas individuales distinguen a los lderes de quienes no lo son.

Inteligencia Emocional
La inteligencia emocional es un conjunto de capacidades y rasgos que permiten a los
individuos reconocer y entender los sentimientos y emociones propias y ajenas y servirse de
tales conocimientos para guiar su propio pensamiento y acciones. Cuando la inteligencia
emocional se aplica con eficacia al liderazgo, comprende rasgos como los siguientes:
Observacin Personal. Capacidad de apreciar el efecto que uno ejerce en la gente y
adaptarse.
Confianza. Capacidad de reconocer y apreciar las fortalezas propias y de los dems.
Dominio Propio. Capacidad de reconocer y apreciar las fortalezas propias y de los
dems.
Autenticidad. Capacidad de respetar y proyectar sinceridad.
Empata. Capacidad de entender y actuar en consecuencia en las necesidades y
motivaciones de los dems.
Propiedad. Capacidad de aceptar la responsabilidad de las propias acciones y sus
consecuencias.

Liderazgo tico
Los rasgos que los ejecutivos suelen asociar con el liderazgo tico son honestidad, confianza e
integridad.

Comportamientos y Lderes
Los modelos conductuales de liderazgo se centran en las diferencias que los lderes eficaces e
ineficaces manifiestan en sus acciones. Se basan en la eficiencia o ineficiencia con que se
conducen: que tanto delegan tareas a sus subordinados, donde y cuando se comunican con los
dems, como desempean sus funciones, etc. Los individuos tienen posibilidades de
convertirse en lderes eficaces si se conjugan el nimo y respaldo adecuados.

Teora X y Teora Y
Las suposiciones y opiniones sobre los individuos y el modo de motivarlos influyen a menudo
en el comportamiento de un lder.

Propuesta de la Teora X. Es un conjunto de propuestas y opiniones subyacentes en las que
se plantea la administracin sobre el orden y el control con base en un punto de vista negativo
de la naturaleza humana.



Propuesta de la Teora Y
Es un conjunto de propuestas y opiniones en que se considera un planteamiento de la
administracin en trminos de liderazgo y delegacin de autoridad basado en un punto de vista
positivo sobre la naturaleza humana.

Modelo de la Rejilla Gerencial (Grid Gerencial)
El modelo de grid gerencial identifica cinco estilos de liderazgo que combinan distintos grados
de inters por la produccin y por la gente. Se basa en las propuestas y opiniones de la Teora
Y.
El estilo empobrecido, que se caracteriza por un inters marginal en la gente y la produccin.
El objetivo principal es mantenerse alejados de los problemas, se dejan llevar por la corriente y
se aseguran de que no los responsabilicen de los errores. Ejercen el menor esfuerzo necesario
para que el trabajo se lleve a cabo y evitan que los degraden o despidan.
El estilo de club campestre, que se caracteriza por un inters elevado en la gente y bajo en la
produccin. Crear una atmosfera segura, confortable y confan en que sus subordinados
respondan con un gran desempeo.
El estilo de produccin o peligro, se presta un gran inters a la produccin y poco a la gente, no
consideran que las necesidades personales de los empleados sean importantes para la
consecucin de los objetivos organizacionales. Adems de vincular el sueldo al desempeo,
se sirven de su poder legtimo y coercitivo para presionar a los subordinados a fin de que
satisfagan las necesidades de produccin. Consideran que la eficiencia operativa es resultado
de disponer el trabajo de manera que los empleados solo tengan que seguir las rdenes.
Los lideres eficaces se dan cuenta que este mtodo es solo una solucin de corto plazo.
Estilo Equilibrado, los gerentes que lo aplican buscan el equilibrio entre las necesidades de los
empleados y los objetivos de produccin organizacionales.
El estilo de administracin de equipos, el cual refleja un grado elevado de inters por la gente y
la produccin. Los gerentes que recurren a este estilo tratan de establecer una labro en equipo
y alientan el compromiso entre los empleados.

Contingencias y Liderazgo

Modelo del Liderazgo Situacional, de Hersey y Blanchard
Plantea que el grado de comportamiento del lder con estilo directivo y el de apoyo debe
basarse en el grado de preparacin de los seguidores.
El comportamiento directivo: ocurre cuando un lder se basa en la comunicacin en un solo
sentido y detalla las obligaciones, indica a los seguidores que, donde, cuando y como hacer las
cosas. Los lderes directivos estructuran, controlan y supervisan a los empleados.
El comportamiento de apoyo: Ocurre cuando un lder se basa en una comunicacin
bidireccional, escucha, alienta y hace participes a los seguidores en la toma de decisiones.

La contingencia en este modelo es el grado de preparacin del seguidor. La preparacin es la
capacidad del seguidor para establecer metas orientadas a la tarea elevadas pero alcanzables
y una disposicin a aceptar la responsabilidad en su consecucin.

Estilo de liderazgo
Estilo de liderazgo de explicacin, ofrece instrucciones claras y una direccin especifica.
Estilo de liderazgo de convencimiento, ofrece direccin, alienta la comunicacin bidireccional y
ayuda a generar la confianza y la motivacin en el seguidor. El lder aun tiene la
responsabilidad de la toma de decisiones y la controla.
Estilo de liderazgo participativo, alienta y ayuda a los subordinados.
Estilo de liderazgo delegativo, el lder percibe que los seguidores estn preparados para
realizar las tareas, son competentes y estn motivados para asumir toda la responsabilidad por
su cuenta.
Un empleado sin experiencia puede desempearse tan bien como uno experimentado si lo
dirigen de manera adecuada y lo supervisan de cerca. Un estilo de liderazgo apropiado
tambin debe ayudar a los seguidores a obtener ms experiencia y volverse ms competentes.

Modelo de Liderazgo Orientado al Tiempo, de Vroom y Jago
Este modelo recomienda que los lideres elijan entre cinco estilos de liderazgo basados en
siente variables de contingencias y reconozcan las exigencias temporales y otros costos
asociados con cada estilo.

Variables de contingencias
Las siete variables de contingencias son las siguientes:
Significado de la decisin: Grado de importancia del problema y cuan imperativa
resulta una decisin de calidad para resolverlo.
Importancia del compromiso: efecto que ejerce la disposicin personal de los
empleados a respaldar la decisin en la eficacia de su implementacin.
Conocimientos del lder: Grado de pertinencia de la informacin y las competencias
con que cuenta el lder para comprender a cabalidad el problema y elegir la mejor
solucin.
Probabilidades del compromiso: Grado de respaldo que los seguidores dan a la
decisin del lder cuando este la toma.
Respaldo del equipo: Grado de relacin que guardan los empleados con los interese
de la organizacin en su conjunto o con determinada unidad para resolver un problema.
Conocimientos del equipo: Grado de pertinencia de la informacin y las competencias
de los empleados para entender en forma cabal el problema y elegir para este la mejor
solucin.
Competencia del equipo: Grado de habilidad necesaria con que cuentan los
integrantes del equipo tanto para resolver los conflictos que surgen cuando los
miembros tienen sus propias soluciones como para trabajar en conjunto y lograr una
decisin de gran calidad.






Estilos de liderazgo
Estilo decidido: el lder toma la decisin y anuncia o convence el equipo de la
conveniencia de esta.
Estilo de consulta individual: El lder presenta el problema a los integrantes del
equipo uno por uno, recibe sus ideas y sugerencias sin reunirlos como grupo. Luego,
toma una decisin que puede reflejar o no la influencia de los integrantes del equipo.
Estilo de consulta al equipo: El lder presenta el problema a los integrantes del equipo
en una reunin, recibe sugerencias y despus toma la decisin. Esta puede que refleje
o no las sugerencias de los integrantes del equipo.
Estilo de facilitador: El lder presenta el problema al equipo en una reunin y actuar
como facilitador, define el problema que hay que resolver y los lmites en que debe
tomarse la decisin. El objetivo es obtener el consenso para decidir.
Estilo delegativo: El lder permite que el equipo tome la decisin dentro de los lmites
prescritos. el equipo identifica y diagnostica el problema, desarrolla procedimientos
alternos para resolverlo y decide una o ms soluciones alternas. El lder no participa a
menos que se le pida; pero desempea un papel importante tras bambalinas, ya que
ofrece los recursos y el apoyo necesarios.

Momento de la decisin
Los lderes suelen tomar decisiones cuando el tiempo resulta apremiante. El castigo del
momento de la decisin es el resultado negativo por no tomarlas a tiempo.
El modelo Vroom y Jago considera el equilibrio entre cuatro criterios mediante los cuales puede
evaluarse el estilo de toma de decisiones del lder: la calidad de la decisin, el compromiso del
empleado con la instrumentacin, los costos y el desarrollo del empleado.
Si la situacin exige delegacin, el lder debe aprender a establecer los objetivos y lmites
deseados y, luego, dejar que los subordinados determinen la mejor manera de lograrlos dentro
de tales lmites. Si la circunstancia exige que el lder tome solo la decisin, debe estar
consciente de las posibles consecuencias positivas y negativas de no solicitar a los dems su
aportacin.

Lideres Transformacionales
A las personas necesarias para guiar a las organizaciones en esta poca de cambios se les
llama a menudo lderes transformacionales. Estos inspiran a los dems con su visin, suelen
promoverla en contra de la resistencia y muestran confianza en su persona y en sus puntos de
vista. Adoptan un enfoque activo y personal para influir en los dems. Modifican las
emociones, los deseos y las expectativas de los otros, as como las percepciones de lo que es
posible y deseable. Crean nuevos modelos para viejos problemas y otras opciones a aspectos
abiertos. Reflejan emocin y entusiasmo y generan eso mismo en los dems y, en general,
tienen un grado elevado de inteligencia emocional.

Caractersticas comunes de los lderes transformacionales
Visionario, inspirador, amable, considerado, digno de confianza y seguro de s.


Visionario
Tal vez la caracterstica predominante de los lderes transformacionales sea su capacidad para
concebir una visin que vincula a los individuos y crea un nuevo futuro.
Inspirador
Un lder carismtico es una persona con capacidad para influir en los dems merced a sus
cualidades inspiradoras. Los lderes transformacionales se esfuerzan por ser inspiradores y
ticos.

Atento
Los lideres transformacionales son agentes del cambio y la innovacin, suelen centrarse en el
que y el porque de los problemas, ms que en el quien para ubicar la culpa.

Considerado
Los lderes transformacionales velan por las necesidades de los dems y cuentan con una gran
capacidad de empata. Escuchan las inquietudes de los empleados, clientes, proveedores y
publico.

Digno de Confianza
Los lderes transformacionales se esfuerzan por ser ticos en sus relaciones con los dems y
son percibidos como personas dignas de confianza.

Seguro de Si
Los lderes transformacionales proyectan optimismo y confianza personal. Los seguidores
tienen que ver que a su lder lo apasiona una visin y que confa -sin arrogancia- en que se
lograra. Tales lderes tambin confan en sus seguidores.

Desarrollo del Liderazgo

Aprendizaje en el Trabajo
Desarrollar el liderazgo exige que los empleados asuman labores o proyectos que comprendan
responsabilidades de liderazgo. Los puestos gerenciales casi siempre exigen liderazgo -es
decir, consisten en influir en los dems para progresar en la consecucin de un objetivo-.

Evaluacin y Capacitacin
Los programas de evaluacin y capacitacin formales suelen consistir en valorar el modelo de
liderazgo actual del individuo y ofrecer experiencias educativas ideadas para mejorar su
eficacia como tal.

Preparacin y Mentoria
Los mentores suelen ser gerentes o colegas con cierta antigedad en la organizacin que
ofrecen asesora y orientacin sobre una gran variedad de aspectos profesionales.