FACULDADES INTEGRADAS CURITIBA

CURSO DE ADMINISTRAO
DISCIPLINA DE MARKETING I
PROF. ISAAK SOARES
TEXTOS: MIOPIA EM MARKETING (Theodore Lev!!" E MIOPIA DA #MIOPIA EM
MARKETING$ (%e&r' M&!()er*"
Todo setor de atividade importante j foi em alguma ocasio um "setor de rpida extenso".
Alguns setores que agora atravessam uma onda de entusiasmo expansionista esto, contudo, sob a ameaa
da decadncia. utros, tidos como setores de rpida expanso em fase de amadurecimento, na realidade
pararam de crescer. !m todos os casos, a ra"o pela qual o desenvolvimento # ameaado, retardado ou
detido no porque o mercado est saturado. $ porque %ouve uma fal%a administrativa.
Pro+,-!o- F.!/d0o-
A fal%a est na c&pula. s diretores responsveis por ela so, em &ltima anlise, aqueles que se
ocupam das metas e diretri"es de maior amplitude. Assim'
As estradas de ferro no pararam de desenvolver(se porque se redu"iu a necessidade de
transporte de passageiros e carga. !las deixaram que outros l%es tirassem seus clientes por se
considerarem empresas ferrovirias, em ve" de compan%ias de transporte. A ra"o pela qual erraram na
definio de seu ramo foi estarem com o esp)rito voltado para o setor ferrovirio e no para o setor de
transportes* preocupavam(se com o produto, em ve" de se preocuparem com o cliente.
+oll,-ood por pouco no foi totalmente arrasada pela televiso. Todas as antigas empresas
cinematogrficas tiveram que passar por drstica reorgani"ao. Algumas simplesmente desapareceram.
Todas ficaram em dificuldade no por causa da invaso da T., mas devido / sua pr0pria miopia. 1omo no
caso das ferrovias, +oll,-ood no soube definir corretamente seu ramo de neg0cio. 2ulgava estar no setor
cinematogrfico, quando na realidade seu setor era o de entretenimento. "1inema" implicava um produto
espec)fico, limitado. 3sto produ"ia uma satisfao ilus0ria, que desde o in)cio levou os produtores de
filmes a encarar a televiso como uma ameaa. +oll,-ood desden%ou da televiso e rejeitou(a quando
deveria t(la acol%ido com agrado, como uma nova oportunidade ( uma oportunidade de expandir o setor
de entretenimento.
.ejamos os caso da 4u5ont e 1orning, essas compan%ias so dotadas de grande capacidade
t#cnica. 6ua orientao para o produto # indiscut)vel. 7as isto por si s0 no explica seu sucesso. Afinal,
quem # que, orgul%osamente, tin%a esp)rito mais voltado para o produto e com ele mais se preocupava do
que as antigas ind&strias txteis da 8ova 3nglaterra, que foram no completamente massacradas9 As
4u5onts e as 1ornings foram bem sucedidas sobretudo no por causa de sua orientao para o produto e
as pesquisas mas porque tamb#m se preocuparam intensamente com o cliente. $ um constante estado de
alerta para oportunidades de aplicar seu know-how t#cnico, na criao de usos capa"es de satisfa"er /s
necessidades do cliente, que explica a quantidade prodigiosa de novos produtos que colocam com xito no
mercado. 8o fosse uma observao aguda do cliente, estaria errada a escol%a da maior parte desses
produtos, de nada adiantando seus m#todos de venda.
A1e.2. de O)-o3e-04&0.
$ imposs)vel mencionar(se um &nico setor industrial de import:ncia que em alguma #poca no
ten%a merecido a designao mgica de "setor de rpida expanso". !m todos os casos, a fora de que o
setor estava dotado residia na superioridade inigualvel de seu produto. 5arecia nada %aver que o
substitu)sse efetivamente. !xaminemos rapidamente algumas delas, escol%endo desta ve" exemplos que
at# o momento tm recebido pouca ateno'
Lavagem a seco ( ;oi outrora um setor de rpida expanso que oferecia as mais animadoras
perspectivas. 8uma #poca em que se usava muita roupa de l, imagine o que foi a possibilidade de, afinal,
lav(la com segurana e facilidade. ;oi um verdadeiro "estouro". 5assados trinta anos desse "estouro", a
ind&stria da lavagem a seco se encontra em dificuldade. 4e onde veio a concorrncia9 4e um m#todo de
lavagem mel%or9 8o. .eio das fibras sint#ticas e dos aditivos qu)micos, que fi"eram diminuir a
necessidade de se recorrer / lavagem a seco. 7as no # s0 isso. <ma mgica poderosa ( o ultra(som (
espreita os acontecimentos, pronta para tornar a lavagem qu)mica a seco totalmente obsoleta.
Energia eltrica ( $ outro produto supostamente "sem suced:neo" colocado num pedestal de
irresist)vel expanso. =uando apareceu a l:mpada incandescente, acabaram os lampi>es a querosene.
4epois a roda de gua e a mquina a vapor foram redu"idas a trapos pela flexibilidade, eficincia,
simplicidade e a pr0pria facilidade de se constru)rem motores el#tricos. As empresas de energia el#trica
continuam nadando em prosperidade, enquanto os lares se transformam em verdadeiros museus de
engen%ocas movidas a eletricidade. 1omo se pode erra investindo nessas empresas, que no tm pela
frente concorrncia nem nada, a no ser sua pr0pria expanso9 =uem di" que as compan%ias de lu" e fora
no tm concorrncia9 Talve" representem %oje monop0lios naturais* mas aman% talve" sofram morte
natural. 5ara evitar que isso acontea, elas tamb#m tero de criar pil%as e meios de aproveitar a energia
solar e outras fontes de energia. 5ara poderem sobreviver, elas pr0prias tero de tramar a obsolescncia
daquilo que agora # seu gan%a po.
Mercearias ( 7uita gente ac%a dif)cil acreditar que j %ouve um neg0cio florescente con%ecido
pelo nome de "arma"#m da esquina". supermercado tomou seu lugar com poderosa eficincia.
primeiro supermercado autntico foi inaugurado em ?@AB na localidade de 2amaica, em Cong 3sland
Dsub&rbio de 8ova EorFG. 2 em ?@@A os supermercados floresciam na 1alif0rnia, %io e 5ensilv:nia. As
antigas cadeias de mercearias, por#m, arrogantemente os ignoravam. =uando decidiram tomar
con%ecimento deles, fi"eram(no com express>es de escrnio, tais como "mixaria", "coisas do tempo da
ona", "vendin%as do interior" e "oportunistas sem #tica". diretor de uma das grandes cadeias declarou,
em certa ocasio, que ac%ava "dif)cil acreditar que as pessoas percorram quilHmetros em seus autom0veis
para comprar gneros aliment)cio, sacrificando o servio pessoal que as cadeias aperfeioaram e aos quais
a 6ra. 1onsumidora estava acostumada".
?
!m ?@AI os participantes da 1onveno 8acional de
Atacadistas de 6ecos e 7ol%ados e a Associao de 7erceeiros de 8ova 2ers, ainda afirmavam que nada
%avia a temer. 4isseram ento que o apelo mesquin%o dos supermercados ao comprador interessado no
preo limitava a expanso do seu mercado. !les tin%am de ir procurar seus fregueses num raio de vrios
quilHmetros em torno de suas lojas. 8o desapareceu nunca. As cadeias descobriram que para sobreviver
tin%am de entrar no neg0cio de supermercados. 3sso significava a destruio em massa de seus enormes
investimentos em pontos de esquina e dos sistemas adotados de distribuio e comerciali"ao. As
empresas com "a coragem de suas convic>es" mantiveram resolutamente a filosofia da mercearia da
esquina. ;icaram com seu orgul%o, mas perderam a camisa.
C03o .5!o635-,ro
5ara as pessoas que %oje, confiantemente, sa&dam os messias gmeos da eletrHnica e da ind&stria
qu)mica, # dif)cil, por exemplo, imaginar que esses dois setores de desenvolvimento "galopante" podero
ir mal. 5rovavelmente tampouco poderiam imaginar como um %omem de neg0cios ra"oavelmente sensato
poderia ter sido to m)ope como foi o famoso milionrio de Joston que, inadvertidamente, % cinqKenta
anos condenou seus %erdeiros / pobre"a ao determinar que todo o seu din%eiro fosse para sempre aplicado
exclusivamente em t)tulos das compan%ias de bondes el#tricos. 6ua afirmao p0stuma de que "sempre
%aver uma grande demanda para transportes urbanos eficientes" no serve de consolo para seus
%erdeiros, que gan%avam a vida enc%endo tanques de gasolina em postos de servio.
4eve(se acreditar que sempre % compan%ias organi"adas e dirigidas, de forma a aproveitar as
oportunidades de expanso. As ind&strias que acreditam estar subindo pela escada rolante automtica da
expanso invariavelmente descem para a estagnao. A %ist0ria de todos os neg0cios "de rpida
?
5ara mais detal%es ver 7. 7. Limmerman, The Super Market: A Revolution in Distriution D8e- EorF, 7cMra-+ill JooF
1ompan, 3nc., ?@@NG, p. OP.
expanso", mortos ou moribundos revela um ciclo auto(ilus0rio de grande ascenso e queda. + quatro
condi>es que em geral provocam este ciclo'
?. A crena de que o desenvolvimento # assegurado por uma populao em crescimento e mais
opulenta.
Q. A crena de que no % substituto que possa concorrer com o principal produto da %ist0ria.
A. ;# exagerada na produo em massa e nas vantagens na queda rpida dos custos unitrios, /
medida que aumenta a produo.
O. A preocupao com um produto que se presta / experimentao cient)fica cuidadosamente
controlada, ao aperfeioamento e / reduo dos custos de fabricao.
F5!5ro &0er!o
A ind&stria do petr0leo nunca foi um setor de rpida expanso continuamente forte. 4esenvolveu(
se muito irregularmente, sempre salva milagrosamente por inova>es e conquistas que no eram de sua
pr0pria iniciativa. A ra"o por que no teve um desenvolvimento regular # que, quando acreditava possuir
um produto de categoria superior, sem possibilidade de ter um substituto / altura, esse produto acabava
revelando(se inferior em qualidade e obviamente sujeito a obsolescncia. At# agora a gasolina Dcomo
combust)vel para motores a exploso, pelo menosG escapou de ter a mesma sorte. 7as, como veremos
mais adiante, tamb#m ela talve" esteja nas &ltimas.
que se pretende demonstrar com tudo isto # que no existe garantia contra a obsolescncia dos
produtos. 6e as pesquisas da pr0pria compan%ia no os tornarem obsoletos, as de outras os tornaro. A
menos que um setor de atividade ten%a muita sorte, como teve a ind&stria do petr0leo at# o momento,
pode facilmente naufragar num mar de !"icits, conforme aconteceu com as estradas de ferro, os
fabricantes de c%icotes para carruagens, as cadeias de mercearias, a maioria das grandes empresas
cinematogrficas e muitos outros neg0cios.
Pro0e--o- de Prod527o
As ind&strias de produo em massa esto sujeitas a uma fora que as impele a produ"ir tudo que
podem. A possibilidade de redu"ir drasticamente os custos unitrios / medida que aumenta a produo #
algo a que a maior parte das compan%ias normalmente no resiste. As perspectivas de maior lucro se
afiguram espetacularmente. Todos os esforos se concentram na produo. resultado # que a parte de
marFeting fica esquecida.
2o%n Rennet% Malbrait% sustenta que acontece exatamente o contrrio.
Q
A produo # to
prodigiosa que toso os esforos se concentram em sua colocao. 4i" ele que isto explica os an&ncios
musicados, a profanao do campo com pain#is de propaganda e outras atividades ruidosas e vulgares.
Malbrait% c%amou a ateno para um fenHmeno real, mas no soube ver o que nele % de mais importante.
A produo em massa efetivamente gera grande presso para que o produto seja colocado. 7as em geral
aquilo a que se d nfase # a venda e no o marFeting. 5or ser uma atividade mais sofisticada e mais
complexa, o marFeting # posto de lado.
A diferena entre marFeting e venda # mais do que uma questo de palavras. A venda se
concentra nas necessidades do vendedor e o marFeting nas necessidades do comprador. A venda se
preocupa com a necessidade do vendedor de converter seu produto em din%eiro* o marFeting, com a id#ia
de satisfa"er /s necessidades do cliente por meio do produto e de todo o conjunto de coisas ligadas / sua
fabricao, / sua entrega e, finalmente, ao seu consumo.
!m alguns setores, a tentao da total produo em massa tem sido to grande que durante muitos
anos a c&pula administrativa tem efetivamente dito aos departamento de vendas' ".ocs coloquem
a mercadoria' n0s nos preocupamos com os lucros". 1ontrastando com essa atitude, uma firma
verdadeiramente preocupada com as atividades de marFeting procura produ"ir mercadorias e
Q
The A"luent Societ# DJoston, +oug%ton 7ifflin 1ompan,, ?@NPG, pp. ?NQ(?IB.
servios que val%am o que custam e que os consumidores desejaro comprar. que ela p>e /
venda compreende no somente o produto ou servio mas tamb#m a maneira pela qual c%ega ao
consumidor, sob que forma, quando, em que condi>es, inclusive comerciais. que # mais
importante, aquilo que # posto / venda, # determinado no pelo vendedor mas pelo comprador.
vendedor recebe sugest>es do comprador de tal forma que o produto se torna uma conseqKncia
das atividades de marFeting e no o contrrio.
A!r.-o e1 De!ro!
3sto pode parecer uma regra elementar do com#rcio, mas no # por isso que deixa de ser
infringida constantemente. 1om toda certe"a, # mais infringida do que seguida. Tomemos, por exemplo, a
ind&stria automobil)stica'
8este setor a produo em massa # mais famosa, mais respeitada e causa o maior impacto em
toda a sociedade. 6eu sucesso est ligado / absolutamente indispensvel mudana anual do modelo,
pol)tica que torna a orientao para o cliente uma premente necessidade. !m conseqKncia, as empresas
automobil)sticas gastam anualmente mil%>es de d0lares em pesquisas junto aos consumidores. Todavia, o
fato de que os novos carros compactos esto sendo to bem vendidos em seu primeiro ano de produo
mostra que as amplas pesquisas de 4etroit durante muito tempo deixaram de revelar o que os fregueses
realmente desejavam. 4etroit no ficou convencida de que eles queriam algo diferente do que l%es vin%a
sendo oferecido at# que perdeu mil%>es de fregueses para outros fabricantes de carros pequenos.
1omo pode durar tanto esse inacreditvel atraso no atendimento as necessidades dos
consumidores9 5or que as pesquisas no revelaram as preferncias dos consumidores antes que as pr0prias
decis>es destes &ltimos por ocasio de compra revelasse a verdadeira situao9 8o # para isso que
existem as pesquisas ( para descobrir o que vai acontecer antes que o fato acontea9 A resposta # que, na
verdade, 4etroit jamais pesquisou suas preferncias entre as coisas que j tin%a decidido oferecer(l%es.
3sso porque 4etroit tem seu esp)rito voltado sobretudo para o produto e no para o cliente. Admitido o fato
de que o cliente tem necessidades que o fabricante deve procurar atender, 4etroit em geral age como se a
questo pudesse ser completamente resolvida mediante mudanas no produto. <ma ve" ou outra o
financiamento tamb#m recebe ateno, mas isso se fa" mais para vender do que para possibilitar a compra
pelo fregus.
=uanto a atender outras necessidades do cliente, o que est sendo feito no # suficiente para se
poder escrever a respeito. As mais importantes das necessidades no satisfeitas so ignoradas ou quando
muito so tratadas como enteadas. Seferem(se essas necessidades aos pontos de venda e aos servios de
conserto e manuteno dos ve)culos. 4etroit considera de import:ncia secundria tais necessidades. 3sso #
evidenciado pelo fato de que as reas de varejo e manuteno da ind&stria automobil)stica no
pertencerem no so geridas nem so controladas pelos fabricantes. 5rodu"ido o autom0vel, as coisas,
ficam em grande parte nas mos incapa"es do revendedor. Sepresentativo da atitude distante de 4etroit # o
fato de que, embora a manuteno gere excelentes oportunidades de vendas e de lucros, somente NT dos T
mil revendedores 1%evrolet tm atendimento noturno.
Prov&0.&-1o de +rod5!o
7uitas ve"es o produto no consegue adaptar(se aos padr>es constantemente modificados das
necessidades e gostos do consumidor, aos novos e diferentes processos e prticas de marFeting ou aos
desenvolvimentos de produtos em setores concorrentes ou complementares. setor em questo est com a
ateno to concentrada em seu pr0prio produto espec)fico que no consegue ver como ele se est
tornando obsoleto.
exemplo clssico # o da ind&stria de c%icotes para carruagens. 8o %averia aperfeioamento do
produto que pudesse salv(lo da condenao / morte. 6e, entretanto, esse neg0cio se tivesse definido
como parte do setor de transportes e no da ind&stria de c%icotes de carruagens, talve" tivesse sobrevivido.
Teria feito aquilo que sempre acompan%a a sobrevivncia, isto #, teria mudado. 6e tivesse pelo menos se
definido como parte do setor de estimulantes ou catalisadores de uma fonte de energia, talve" tivesse
sobrevivido transformando(se em fabricante de, digamos, correias de ventilador ou purificadores de ar.
8De-!r527o 0r.!v.8
1omo as palavras custam pouco e as a>es muito, talve" conven%a mostrar o que implica e a que
condu" este racioc)nio. .amos iniciar pelo comeo ( o cliente. 5ode(se demonstrar que quem dirige
autom0vel detesta o aborrecimento e a perda de tempo que acarreta a necessidade de comprar gasolina. 8a
verdade no compramos gasolina. 8o podemos v(la, nem prov(la, nem senti(la no tato, nem avali(la,
nem experiment(la realmente. que compramos # o direito de continuar a dirigir nossos carros. posto
de gasolina # como um coletor de impostos a quem somos obrigados a pagar uma taxa peri0dica para uso
de nossos carros. 3sto torna o posto de gasolina uma instituio essencialmente impopular.
A consecuo de seu objetivo # inevitvel, no porque estejam criando algo que #
tecnologicamente superior ou mais sofisticado, mas sim porque esto atendendo a uma forte necessidade
do cliente. Tamb#m esto eliminando odores prejudiciais e a poluio do ar 9 !m seu pr0prio benef)cio, as
compan%ias de petr0leo tero de destruir seus pr0prios bens, que l%es tm proporcionado lucros to
elevados. 8o % otimismo com respeito ao futuro que as livre da necessidade de praticar esta forma de
"destruio criativa".
Co1e2o e 91
$ de import:ncia capital a compreenso por todos os empresrios de que um setor de atividade
representa um processo de atendimento do cliente e no de produo de bens. =ualquer ind&stria comea
com o fregus e suas necessidade* no com uma patente, uma mat#ria(prima ou %abilidade para vender. A
maneira pela qual essas coisas so criadas # indiferente para o fregus, de onde se infere que a forma
particular de fabricao, industriali"ao ou o que quer que seja no pode ser considerado uma aspecto
vital do neg0cio. ;inalmente, retrocede(se ainda um pouco mais para encontrar as mat#rias(primas
necessrias para a fabricao dos produtos.
8o quero di"er que a parte de vendas # ignorada. Conge disso. 7as vendas, repito, no #
marFeting. 1onforme j assinalei, a parte de vendas se preocupa com os truques e as t#cnicas de fa"er com
que as pessoas troquem seu din%eiro, por um produto. 8o se preocupa com os valores aos quais di"
respeito a troca. !, ao contrrio do que invariavelmente fe" o marFeting, no v no conjunto das atividades
comerciais um esforo global para descobrir, criar, suscitar e atender /s necessidades dos fregueses.
Co&035-7o
A organi"ao precisa aprender a considerar sua funo, no a produo de bens ou servios, mas
a a$uisi%o !e clientes, a reali"ao de coisas que levaro as pessoas a querer trabal%ar com ela. Ao
pr0prio dirigente mximo cabe obrigatoriamente a responsabilidade pela criao deste ambiente, deste
ponto de vista, desta atitude, desta aspirao. !le pr0prio deve lanar o estilo da compan%ia, sua
orientao e suas metas. 3sto significa que ele precisa saber exatamente para onde ele mesmo deseja ir,
assegurando(se de que a organi"ao toda esteja entusiasmadamente ciente disso. !ste # um dos primeiros
requisitos da liderana, pois, a menos que ele saiba para onde est indo, qualquer camin%o o condu"ir a
esse local.
6e servir qualquer camin%o, ento o dirigente mximo da empresa pode muito bem arrumar sua
pasta e ir pescar. 6e uma organi"ao no souber ou no tiver interesse em saber onde est indo, no
precisa fa"er propaganda desse fato com um c%efe protocolar. Todos percebero depressa.
TEXTO COMPLEMENTAR 6 MIOPIA DA #MIOPIA EM MARKETING$
!m ?@IB, T%eodore Cevitt, professor de marFeting na +avard Jusiness 6c%ool, publicou um famoso
artigo, intitulado Umiopia em marFetingV. $ dif)cil encontrar um executivo ou planejador que no con%ea
o tema, mesmo que nunca ten%a lido o artigo.
ponto bsico era que as empresa devem definir a si mesmas em termos de ampla orientao da
ind&stria
A
( Unecessidade gen#rica subjacenteV nas palavras de Rotler e 6ing%
O
D?@P?G W em ve" de termos
estritos de produtos ou tecnologias. 5ara tomar exemplos favoritos de Cevitt, as empresas ferrovirias
deveriam ver a sim mesmas no neg0cio de transportes, as refinarias de petr0leo no negocio de energia.
As empresas tiveram muito trabal%o com a id#ia e correram para definir a si mesmas de todas as maneiras
W por exemplo, a misso articulada de uma empresa fabricante de rolamentos de esferas tornou(se
Ureduo de atritoV. 3sso foi ainda mel%ora para as escolas de administrao. =ue maneira mel%ora para
estimular os alunos do que fa"(los son%ar a respeito de como a processadora de frangos poderia estar no
negocio de prover energia %umana, ou que a coleta de lixo poderia estar em embele"amento 9
3nfeli"mente, tratava(se de um exerc)cio cerebral que, embora abrisse a viso, tamb#m podia desligar as
pessoas do mundo trivial de depenar e compactar.
7uitas ve"es, o problema se resumia a algumas suposi>es imensamente ambiciosas a respeito das
capacidades estrat#gicas de uma organi"ao W isto #, que elas so quase ilimitadas ou, no m)nimo, muito
adaptveis. Temos um exemplo de Meorge 6teiner, apresentado com seriedade aparente, de que Uos
fabricantes de c%icotes para carroas ainda poderiam estar no mercado se tivessem dito que seu neg0cio
no era fa"er c%icotes, mas arranques automticos para carruagensV. 7as o que neste mundo iria capacit(
los para fa"er isso 9 !sses produtos nada tin%am em comum W nem suprimento de materiais, nem
tecnologia, processo de produo ou canal de distribuio W exceto uma id#ia na cabea de algu#m a
respeito de fa"er ve)culos se moverem. 5or que os arranques automticos seriam, para eles, uma
diversificao l0gica de produtos maior que cor#ias de ventiladores ou as bombas de combust)vel 9 1omo
sugeriu outro pensador, Uao inv#s de estarem no negocio de acess0rios de transporte ou sistemas de
direoV, por que no poderiam eles ter definido seu neg0cio como UflagelaoV 9
5or que algumas palavras inteligentes em uma fol%a de papel iriam capacitar uma ferrovia a operar avi>es,
ou mesmo txis 9 Cevitt escreveu que Uuma ve" que ela pense genuinamente que seu neg0cio # cuidar das
necessidades de transporte das pessoas, nada poder impedi(la de criar seu pr0prio crescimento altamente
lucrativoV. 8ada, exceto as limita>es das suas pr0prias competncias distintas. 5alavras no papel no
transformam uma empresa.
A inteno de Cevitt era alargar a viso dos executivos. 8isso ele pode ter tido sucesso W at# demais.
1omo argumentaram Rotler e 6ing%, tamb#m da rea de marFeting' Upouqu)ssimas coisas no mundo... no
esto potencialmente no neg0cio de energiaV. 3ronicamente, mas na verdade redefinido estrat#gia de
posio para perspectiva. Cevitt na realidade re!u&iu sua amplitude. A capacidade interna perdeu(se*
somente a oportunidade de mercado importava. s produtos no contavam Dos executivos de ferrovias
definiam sua ind&stria Uerra!amente' por que Ueles eram orientados para produtos e no para clientesV.
7as o que torna o mercado intrinsecamente mais importante que produto ou produo, ou mesmo um
pequeno pesquisador no laborat0rio 9 As organi"a>es precisam desenvolver as foras que podem usar.
s cr)ticos do artigo de Cevitt divertiam(se com a terminologia, apontando os perigos da U%ipermetropia
de marFetingV, na qual, Ua viso # mel%or para objetos distantes do que para os pr0ximosV, ou da
Umacropia de marFetingV, a qual incrementa segmentos de mercado anteriormente estreitos, Ual#m da
experincia ou da prudnciaV. 5referimos concluir simplesmente que a pr0pria noo de Cevitt de miopia
em marFeting mostrou ser m)ope.
Setirado do livro U6afri de estrat#giasV, de +enr, 7int"berg, Jruce A%lstrand e 2osep% Campel, pg. AP e
A@, ?X edio, editora JooFman, 5orto Alegre, QBBB.
A
A palavra 384Y6TS3A tem o sentido de neg0cio ou ramo de atuao.
O
RTC!S, 5. Z 638M+, S., Marketing war"are in the ()*+,s- 2ournal of business 6trateg,, inverno de ?@P?, pag. AB(O?.