Casos Para Trabajar en Equipo

CASOS PARA TRABAJAR EN EQUIPO

CASO N 1: Cu! "e !os "os pre#erir$a %on"u%ir&
Imaginmonos una carrera entre dos vehculos que dispongan de las mismas caractersticas mecnicas. En
uno de ellos, el indicador de velocidad, el contador de revoluciones y diversos indicadores estn
desajustados y el volante no siempre responde perfectamente a los impulsos que se aplican, mientras que
el otro funciona a la perfeccin y sus instrumentos estn completamente calibrados cul de los dos ganar
la carrera!, seguramente la carrera no se decidir hasta llegar a la meta, la calidad del conductor puede
obrar milagros, pero "ul de los dos vehculos preferira conducir!
CASO N ': (abora)orio #ar*a%+u)i%o *u!)ina%iona!
El laboratorio farmacutico multinacional, al cual desea desarrollar indicadores de gestin para su fuer#a de
ventas, la cual tiene una labor especfica$ o sea un grupo de personas que se dedican a vender un mismo
tipo de producto.
% continuacin se especifican los factores que se tienen para el trabajo de la fuer#a de venta&
'e trabajan ocho horas diarias, cinco das a la semana. "ada vendedor tiene capacidad
para reali#ar doce visitas diarias. Es decir sesenta visitas semanales.
'e tiene establecido que en las doce visitas se obtengan die# ventas. 'e esperan
cincuenta ventas semanales por vendedor.
"ada visita tiene un costo de ()*.+++.oo
"ada articulo vendido, suponiendo que se trata de uno solo, tiene un precio de venta de
(),.+++.oo
El grupo est compuesto de cinco vendedores
"on esta informacin el equipo debe tratar de establecer un conjunto de indicadores de gestin que servirn
de apoyo y gua para cada vendedor y para el grupo. -a gestin del grupo ser la resultante de conjugar la
gestin individual de cada uno de los componentes del grupo, y para el lder del equipo los indicadores de
grupo sern sus propios indicadores.
'e han establecido los siguientes factores clave de .ito&
Eficacia, Eficiencia, Efectividad, /esultado y 0roductividad 1e.presada en unidades vendidas por hora2
vendedor y respecto del monto de las ventas frente a los costos de las visitas3.
0ara cada factor clave o crtico de .ito se debe definir un indicador, y para cada indicador un valor objetivo
que se deriva de las condiciones iniciales.
4orma de establecer los rangos&
5alor m.imo )*+6 del 7mbral
5alor sobresaliente )+86 del 7mbral
5alor satisfactorio )++6 del 7mbral
5alor aceptable ,86 del umbral
5alor mnimo ,+6 del 7mbral
/ecurdese que el 79:/%-& Es el valor del indicador que se requiere lograr o mantener 1puede ser el
estndar ; normalmente el valor satisfactorio3.
(a in#or*a%i,n que se requiere re%abar -!os in"i%a"ores. se re#iere so!a*en)e a !a %an)i"a" "e
/isi)as que rea!i%e %a"a /en"e"or 0 !a %an)i"a" "e /en)as que !o1re2
CASO N3 4: P+re5 6 P+re5 "is)ribu%i,n 0 /en)as
<urante el a=o pasado, las ventas de esta empresa fueron de ( >,? millones, sobre las cuales se obtuvieron
( *@?.+++ de utilidades antes de impuestos. El se=or 0re#, presidente de la empresa, decidi tornar
providencias para mejorar tanto las ventas corno las utilidades. <espus de hablar con varios amigos
ntimos comerciales y con el consejo de su empresa, por el cual tena gran respeto, el se=or 0re# formul
sus planes para colocar a su empresa en una mejor posicin financiera. "it a todos sus >* vendedores
para una reunin especial sobre estrategia de ventas.
En varias sesiones de esta asamblea, el se=or 0re# anunci lo siguiente&
). -a empresa necesita ms ventas y son imperativos esfuer#os ms agresivos por parte de los
vendedores.
*. 0ara ayudar al aumento de las ventas, la empresa cre un departamento de investigacin de
mercados, a cargo del <r. /aAl Bon#le#, investigador e.perimentado en el rea de ventas en la
cual opera la empresa.
0ara ver trabajos similares o recibir informacin semanal sobre nuevas publicaciones, visite CCC.monografias.com
1
?. -a actual cdula de costos de los productos para los vendedores ser ajustada. Esto es necesario
debido a que ciertos cargos que ahora se hacen para los productos de la empresa no cubren sus
costos. 'in embargo, en otros casos, se pondrn en vigor ciertas reducciones en cargos.
>. El presente contrato de ventas bajo el cual trabajaban todos los vendedores permanecer intacto.
-a empresa continuar reconociendo a cada vendedor corno un hombre de negocios independiente
1independiente en todas sus acciones y pagado y considerado corno individuo, no corno empleado3.
Especficamente, los vendedores continuarn negociando el precio pagado por el cliente. En el cual
el margen recibido por el vendedor permane#ca bajo el orden actual del *? al *86 del precio de
venta al cliente, depender del precio que el vendedor obtenga por el producto. "orno se mencion
antes, se facturar a los vendedores a un precio ms alto para determinados productos.
8. 'e a=adir una nueva lnea de productos a las ahora manejadas por la empresa. Esta nueva lnea
es considerada por algunos vendedores como demasiado sofisticada para ser manejada por ellos.
/equerir un nuevo conocimiento del producto, y nuevos y ms intensos esfuer#os de venta. Esta
nueva lnea representa la entrada de la empresa a un nuevo mercado que es ms vasto y las
unidades de venta para el cual son mucho mayores que para cualquiera de los actuales productos
de la empresa.
-as Altimas dos horas de la asamblea se dedicaron a contestar a las preguntas formuladas por los
vendedores. <espus de esto, se clausur la asamblea.
'eis meses despus los registros mostraron que tanto las ventas como las utilidades haban declinado
seriamente. Esta situacin era especialmente critica debido a que la empresa estaba operando a costos
generales muy elevados causados principalmente por losD gastos de la investigacin de mercado y a los
esfuer#os de promocin para el nuevo producto.
/ecientemente, el se=or 0re# habl con varios vendedores clave respecto a prorratear sobre cada orden
de ventas los gastos de la investigacin de mercado, la cual en Altimo anlisis, se estaba llevando a cabo
para ayudar a que los vendedores hicieran ms ventas. -os vendedores se opusieron vigorosamente a tal
arreglo. %simismo, dos meses despus, para hacer la compilacin de un manual, la empresa pidi a cada
vendedor que describiera por escrito una e.periencia que mostrara cmo se logr un nuevo cliente, cmo
se venci una objecin de venta o cmo se reconquist a un antiguo cliente. % la fecha, la empresa slo
haba recibido una respuesta.
El <r. Bon#le# opina que los vendedores no parecen interesados en mejorar sus compensaciones y que
no sabe qu hacer. El se=or 0re# indic que si no se mejoraba la situacin pronto, se vera obligado a
hacer algunos cambios drsticos.
CUESTIONARIO
). "ul es el problema al que se enfrenta la empresa!
*. "ules son sus reacciones respecto al se=or 0re#! <iscAtalo.
?. Indique sus recomendaciones para los gerentes de la empresa.
CASO N3 7: En/$os por %orreo8 C2A2
-os negocios eran buenos para la Envos 0or "orreo, ".%., empresa relativamente nueva, peque=a,
especiali#ada en novedades y en pedidos por correo. 'us productos eran bien recibidos, y este alto grado
de aceptacin del mercado haba llevado a la empresa hasta el punto de recibir un volumen de pedidos tan
grande, que su capital de trabajo pareca insuficiente para soportar tal carga. -os funcionarios no estaban
dispuestos a solicitar ms prstamos, pensando que ya era bastante alto la actual deuda de la empresa.
Eambin necesitaba ms espacio para manejar este mayor volumen de negocios.
El presidente saba que se poda tomar en alquiler un galpn para almacenamiento cerca de ocho Fm. de
distancia de la actual ubicacin de la empresa. El arrendamiento podra ser por tres a=os con un costo
inicial de ( ))+, ms pagos mensuales de (8,+. Esto podra proporcionar apro.imadamente un ?+6 de
aumento sobre los *.*8+ metros cuadrados de espacio del almacn actual. Eambin se le indic que se
podra manejar un mayor volumen con las actuales instalaciones mejorando el manejo fsico ordinario de los
pedidos.
%ctualmente, la mercanca que llega se lleva al almacn en mAltiples formas, y se ubica dondequiera que
hay espacio en el piso del almacn. -os medios usados para el manejo de las mercancas varan
considerablemente$ algunos son manuales, otros mediante carretillas de mano, y otros por medio de
montacargas. Go es raro que el mismo modelo y nAmero de artculos sean almacenados en varias reas
distintas del almacn. -as cantidades que se embarcan varan desde un peque=o artculo hasta una gruesa
1doce docenas3 de artculos grandes y voluminosos.
9uchos de los pedidos son por una me#cla de artculos, aunque se cree que la mayora son por un solo
artculo.
0ara ver trabajos similares o recibir informacin semanal sobre nuevas publicaciones, visite CCC.monografias.com
2
El gerente de ventas estima que las ventas continuarn creciendo y sugiere que se adopten los medios ms
e.peditos para manejar los negocios crecientes.
Eomando en cuenta todo, el presidente decidi alquilar el nuevo espacio. -as ventas continuaron siendo
buenas. 'iete meses despus, al final del a=o fiscal de la empresa, los estados financieros mostraron que
las utilidades haban descendido a pesar de que se registraban ventas elevadas. -a empresa aAn tiene muy
poco capital de trabajo.
CUESTIONARIO
). "ul es el problema!
*. %note las principales alternativas de accin abiertas a la empresa.
?. Hustifique la decisin del presidente de rentar el nuevo espacio.
>. Iu accin debe emprenderse ahora! 0or qu!
CASO N3 9: Tien"as superior S2R2(2
7na de las ms grandes cadenas de tiendas de alimentos nacionalmente conocidas, con tiendas en todo el
pas, es la Eiendas 'uperior './.-. -a tienda que nos ocupa est ubicada en la "osta Jriental. Es del tipo
de autoservicio y tiene doce empleados& el gerente de la tienda, su ayudante, tres cajeras, dos carniceros,
cuatro almacenistas y un mensajero.
<urante varios a=os, el volumen de ventas de esta tienda ha sido apro.imadamente de ( )@8.+++ por mes.
Ka estado operando con un margen del +,86 de las ventas para prdidas que no se pueden contabili#ar
directamente. Estas incluyen las prdidas por merma, deterioros y robos. Kace apro.imadamente cuatro
meses, el total de estas prdidas aument al ) 6. El gerente de la #ona de Eiendas 'uperior './.-., cree
que este aumento es anormal. 0idi al gerente de la tienda que hiciera una investigacin de la situacin
para determinar la causa de este aumento y eliminarlo.
En consecuencia, el gerente de la tienda quiso determinar el origen de la discrepancia. <urante varias
semanas comprob personalmente los totales de la registradora contra los ingresos de caja, pero todo lo
encontr en orden y correcto. %dems, hi#o esfuer#os especiales para comprobar las mermas y deterioros
creyendo que posiblemente el inesperado aumento estuviera en esas reas. 'in embargo, no encontr ni
mermas ni deterioros e.cesivos. 'imultneamente formul el reglamento de que todos los empleados
tenan que ser revisados por l antes de salir para sus hogares diariamente. El gerente de la tienda crea
que esta medida impedira que los empleados se llevaran mercanca por la que no haban pagado. Go se
descubri ninguna irregularidad.
<el mismo modo, en momentos inesperados durante todo el da observ a los clientes por toda la tienda
para descubrir a cualquier posible ladrn$ nada se encontr. <espus de todo esto, el gerente inform al
gerente de la #ona. %l recibo del informe, el gerente de la #ona decidi ocuparse personalmente de la
situacin. /evis los registros disponibles del personal de la empresa de los doce empleados, encontrando
la siguiente informacin adicional.
). El gerente de la tienda era el Anico empleado que tena llaves para esta tienda. %bra y cerraba
diariamente la tienda. Go tena fian#a.
*. Kaba e.istido cierta friccin, por lo general por asuntos de poca importancia, entre el gerente de la
tienda y los empleados durante los pasados dos a=os.
?. El actual gerente de la tienda haba sido empleado por la Eiendas 'uperior './.-. haca doce a=os,
y durante ese tiempo haba trabajado en otras tres tiendas de Eiendas 'uperior. 'u historial era
altamente satisfactorio.
>. Esta tienda tuvo una rotacin de tres gerentes durante los Altimos dos a=os. El actual gerente ha
tenido ese puesto durante ocho meses.
8. Eodos los dems empleados de la tienda tenan un mnimo de un a=o de servicios en esta tienda.
%lgunos tenan cinco, y uno tena casi ocho a=os.
El gerente de la #ona redact un amplio reporte a su inmediato superior narrando la situacin y lo que hasta
la fecha se haba hecho. %l da siguiente, planeaba hacer una visita personal al gerente de la tienda, pero
no haba decidido qu hacer.
CUESTIONARIO
). EvalAe los esfuer#os de control hechos por el gerente de la tienda.
*. Iu informacin adicional cree usted que debe buscar el gerente en este caso!
?. Iu accin cree usted que deba tomar el gerente de la #ona! <iscAtala entre el equipo.
CASO N3 :: Se1uros in#a!ib!es8 C2A2
0ara ver trabajos similares o recibir informacin semanal sobre nuevas publicaciones, visite CCC.monografias.com
3
<urante los Altimos cinco meses, se han tenido dificultades para que las pli#as de seguro sean
mecanografiadas con precisin y dentro de los lmites de tiempo requeridos por el departamento de ventas
o el cliente. %l principio se crey que la situacin se rectificara por s misma, pero en ve# de mejorar parece
que est empeorando.
L/edaccin de 0li#as %L es la designacin oficial para la unidad orgnica cuyo trabajo es el
mecanografiado de las pli#as empleadas en cone.in con la venta de seguros de vida de ( M8.+++ o ms.
En la mayora de los casos, estas pli#as son de la naturale#a de plan sucesorio por escrito, individuali#ado
para el prospecto. Estas pli#as tienen aceptacin entre una clientela seleccionada y sumamente buscada.
El gerente de ventas insiste en que estas pli#as deben ser de ejecucin perfecta, que causen una
impresin favorable y que reflejen la integridad, dignidad y responsabilidad de la empresa. Ka prohibido a
todos sus vendedores que utilicen una pli#a cuyo mecanografiado no cubra estos requisitos.
7n clculo general demostr que un **6 de las pli#as eran regresadas por el departamento de ventas a
/edaccin de 0li#as % para que se volvieran a escribir. -as quejas ms comunes incluan&
0orcentaje de
/emecanografiado Eotal
4altas de ortografa NNNNNNNNNNNNNNNNNN. ?>
Inserciones de tipo no centradas NNNNNNNNNNNN *?
4alta de uniformidad en el tecleo NNNNNNNNNNN... ?*
:orraduras NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN ))
-a se=ora -uisa 9artne#, supervisora de /edaccin de 0li#as %, ha estado tratando de producir la calidad
del trabajo que se e.ige, pero la dificultad se ha agudi#ado durante los Altimos cinco meses. Ka trabajado
con la empresa )O a=os, 8 de ellos como supervisora de la L7nidad %L. Est considerada por el <irector de
0ersonal como una supervisora Lsuperior al promedioL. En una poca, la supervisora de /edaccin de
0li#as % revisaba el trabajo buscando posibles errores, pero se haba descontinuado esta prctica haca
ocho o nueve meses porque la supervisora no tena tiempo de hacerlo y los que formaban parte del
departamento de ventas parecan s tener suficiente tiempo libre para hacer este trabajo de revisin.
%dems, ciertas partes de la redaccin eran un tanto tcnicas y siempre haban sido revisadas por los
vendedores, sin tomar en cuenta la inspeccin del personal de la unidad de /edaccin de 0li#as %. <esde
hace mucho tiempo la costumbre ha sido que cada mecangrafa revise su propio trabajo.
En opinin de la supervisora, se deba permitir a las nueve muchachas de su departamento que ejecutaran
otros tipos de trabajo, es decir, que no estuvieran limitadas al mecanografiado de pli#as de seguro. -a
se=ora 9artne# cree que los errores y descuidos son causados por la presente especiali#acin de trabajo,
que hace que ste sea demasiado limitado y montono. %l ser confrontada con el hecho de que las pli#as
de seguro siempre haban sido mecanografiadas por un grupo designado, que no haca ningAn otro tipo de
trabajo, y que no haba presentado serias dificultades sino hasta ahora, la se=ora 9artne# afirm que las
necesidades del empleado y las condiciones de trabajo haban cambiado con el tiempo. -as cosas no son
como eran antes.
En parte, la se=ora 9artne# se refera al aumento en el nAmero de pli#as que se esperaba hiciera cada
empleada diariamente. El aumento ascenda al )*6 P era el resultado de un programa de reduccin de
costos que la empresa haba iniciado haca unos seis meses para mantener en competencia a 'eguros
Infalibles. %l mismo tiempo que se hi#o efectivo el aumento en el trabajo, los sueldos de la empresa fueron
aumentados de un promedio de (,8 a la semana a ()++ por semana.
Huana /odrgue#, que trabaja en /edaccin de 0li#as %, comunic a su hermano, Hos /odrgue#, uno de
los vendedores de la empresa, que su mquina de escribir estaba casi inservible y no poda hacer mejor
trabajo con ella. %l comunicrselo a la se=ora 9artne#, Huana haba recibido como respuesta que la
empresa contaba con un servicio e.celente de mantenimiento de las mquinas de escribir y que todas
estaban en buenas condiciones de operacin. Eambin se inform que la se=ora 9artne# haba indicado a
Huana& LGo puedes e.cusarte de hacer un mal trabajo culpando al mal equipo. Go hay nada malo con
nuestras mquinas de escribirL.
Hos /odrgue# inform lo que le haba comunicado su hermana, a su superior, el gerente de ventas.
Eambin mencion que no entenda por qu no se usaban mquinas de escribir automticas o
computadoras. %s, las pli#as podran uniformi#arse y se impulsara el uso de equipo de oficina moderno.
El Anico comentario de ste fue& L9uy bien, gracias, Hos. Iuiero decirte algo. /ecuerda solamente que
nuestro trabajo es hacer la venta. Kacer que la pli#a sea mecanografiada correctamente no es nuestra
responsabilidad. "oncentremos nuestros esfuer#os en lo que se supone tenemos que hacer. Entendido!L
2', se=or2, respondi Hos /odrgue#Q.
0ara ver trabajos similares o recibir informacin semanal sobre nuevas publicaciones, visite CCC.monografias.com
4
"7E'EIJG%/IJ
). Iuin cree que tenga la responsabilidad de solucionar el problema en este caso! Hustifique su
respuesta.
*. Iu tipos de control probablemente ayudaran a 'eguros Infalibles!
?. "ul es su opinin general de la se=ora 9artne#! <el gerente de ventas! <iscAtalo.
>. Iu acciones recomendara que se tomaran! 0or qu!
0ara ver trabajos similares o recibir informacin semanal sobre nuevas publicaciones, visite CCC.monografias.com
5