ADMINISTRACIN DE EMPRESAS

TEMA 1:
1.1. Qu es una empresa?
A la empresa se le considera la unidad econmica de produccin.
Recursos escasos utilizados con fines alternativos.
Trabajo
INPUTS Dinero UTPUT
!"uipo #$ien %&o servicios'
Diferencia entre bienes % servicios.
$ienes. $ienes tan(ibles. Pueden almacenarse) Stoc*s.
Servicios. $ienes intan(ibles. No son almacenables.
+a empresa puede ser estudiada desde varios puntos de vista)
- Punto de vista ,ur-dico.
- Punto de vista Sociol(ico.
- Punto de vista !conmico.
- Punto de vista Pol-tico.
- Punto de vista T.cnico.
Propietarios
Factres act!"s. /rupo 0umano Directivos
Trabajadores1 operarios1...
Factres pas!"s.
r(anizacin.
Propiedad 2 Direccin. !mpresario ries(o. Pe"ue3as % 4edianas empresas.
Propiedad 2 Direccin. !mpresario profesional. r(ano cole(iado.
#r$an c%e$!a&. No or(aniza una sola persona la empresa1 sino "ue lo 0ar5n varias
personas.
T
Directivos
Asalariados1 "ue no tienen participacin en la empresa.
Trabajadores1 operarios1... #acciones o participaciones'
'!enes mater!a%es. 4a"uinaria o construcciones.
Factr pas!". Patrimonio de la empresa
'!enes !nmater!a%es. Pro(ramas inform5ticos
o patentes.
1.(. Qu estu&!a %a A&m!n!strac!)n &e Empresas?
!l estudio del (obierno de la empresa.
!l estudio de AD!4 re"uiere un esfuerzo interdisciplinar #conocimientos de econom-a1
psicolo(-a1 derec0o o relaciones 0umanas'.
1.*. Estu&! &e %a D!recc!)n &e Empresas cm camp &e estu&!.
En+,ue C%-s!c. Administracin del Trabajo % de r(anizacin. Principios del si(lo 66.
!l trabajo se puede descomponer en tareas.
Ta.%r
Pioneros 7879 : 787;
Fa.%
Fa.%. Direccin es un proceso #secuencia de funciones'. Planificacin1 or(anizacin %
control #son funciones'.
P%an!+!cac!)n. <ontribu%e a "ue una or(anizacin defina sus objetivos % los cumpla.
/erentes = Directivos
+os (erentes mediante la planificacin indican lo "ue las or(anizaciones deben 0acer
para tener .>ito.
#r$an!/ac!)n. Una vez establecidos los objetivos % definidos los planes a se(uir para
alcanzarlos los (erentes deben dise3ar una or(anizacin capaz de cumplir con sus metas.
r(anizar si(nifica llevar los planes a la accin con la a%uda del lideraz(o % de la
motivacin.
Cntr%. <onsiste en ase(urarse en "ue los resultados obtenidos por la or(anizacin
coincidan con la planificacin % en el caso de "ue e>istan diferencias adoptar las medidas
oportunas para corre(irlas lo antes posible.
En+,ue Cn&uct!sta &e D!recc!)n &e persna%. Se trata de estudiar por"ue la
respuesta de los trabajadores no coincide con lo "ue los directivos esperan. !studio de los
Recursos 0umanos.
En+,ue &e %as C!enc!as &e %a D!recc!)n. <entra su inter.s o su campo de estudio en
la (estin de la produccin % de las operaciones.
Ests en+,ues n sn e0c%u.entes.
!n la actualidad 0a 0abido ? enfo"ues "ue tratan de inte(rar los 9 anteriores)
En+,ue &e Ter1as &e S!stemas. !s una teor-a "ue nace de la biolo(-a. +a
or(anizacin esta formada por partes interdependientes1 es un conjunto de elementos
interrelacionados % tiene un car5cter (lobal.
En+,ue &e %a Cnt!n$enc!a. +o "ue nos indica es "ue no 0a% una formula ideal o
siempre valida para diri(ir las or(anizaciones1 sino "ue la direccin m5s eficiente depende de
las circunstancias o contin(encias.
Distin(uir entre los conceptos de E+!cac!a . E+!c!enc!a.
2a e+!cac!a nos mide el (rado de consecucin #de alcance' de los objetivos "ue
tenemos1 o tiene la or(anizacin. Una persona es eficaz cuando consi(ue los objetivos "ue
intenta.
2a e+!c!enc!a es el nivel de consecucin de los objetivos pero con menor utilizacin de
los objetivos.
TEMA (:
(.1. #r$an!/ac!)n.
Una or(anizacin es una unidad coordinada formada por un m-nimo de ? personas "ue
trabajan para alcanzar un objetivo o conjunto de objetivos comunes.
Dentro de las or(anizaciones nos encontramos con las or(anizaciones empresariales1 es
m5s amplio "ue el concepto de empresa.
E+!cac!a &e una r$an!/ac!)n.
+a eficacia de una or(anizacin depende en (ran medida en el comportamiento 0umano
por lo "ue 0a% "ue comprenderlo % apreciarlo.
!l elemento 0umano1 "ue es el "ue da vida a las or(anizaciones es la variable "ue 0ace
"ue la or(anizacin sea el sistema m5s complejo del universo.
Todas las personas son distintas1 tienen una individualidad por 9 motivos)
13. Por"ue cada uno tiene una forma de percepcin.
(3. <ada uno de nosotros tiene una personalidad distinta.
*3. Tenemos unas e>periencias vividas distintas.
De+!n!c!)n &e s!stema.
!l sistema es un todo or(anizado % unitario compuesto por ? o m5s partes componentes
o subsistemas interdependientes % delineado por limites identificables de un suprasistema
ambiental.
+as or(anizaciones son subsistemas de un suprasistema m5s amplio "ue denominamos
medioambiente.
!n la or(anizacin podemos diferencias @ subsistemas)
13. Su4s!stema &e metas . "a%res. !ste subsistema esta compuesto por los valores "ue
la empresa toma del sistema sociocultural1 as- como por los objetivos "ue debe alcanzar % "ue
tambi.n se encuentran en el entorno (eneral.
(3. Su4s!stema Tcn!c. Aace referencia a los conocimientos para el desarrollo de las
carreras as- como las t.cnicas para la transformacin de los Inputs en utputs.
*3. Su4s!stema Ps!csc!a%. !sta compuesto por los individuos % los (rupos por sus
conductas.
53. Su4s!stema Estructura%. Determinada de "ue forma se dividen las tareas en la
or(anizacin % como se coordinan.
Dividir trabajo Diferenciacin.
<oordinar tareas Inte(racin.
63. Su4s!stema A&m!n!strat!". !s el encar(ado de la relacin del sistema con su
medio o entorno1 el "ue establece los objetivos1 desarrolla los planes1 dise3a la estructura
or(anizativa % el establecimiento de los procesos de control.
!l enfo"ue de sistemas consiste en una forma nueva de pensar en los problemas de la
direccin % considerar la or(anizacin como un (rupo de partes interrelacionadas con un
propsito comBn % debido a "ue la accin en una de las partes repercute en las dem5s1 los
(erentes no pueden manejar la empresa por partes.
+os (erentes deben de ver a la or(anizacin como un todo din5mico % prever los efectos
o impactos deseados % no deseados de su actuacin.
4aterias primas Proceso
Trabajo !ntradas de Resultado
!"uipos Transformacin
<ontrol
Fee&74ac8 9 rea%!mentac!)n
Fee&74ac8. Si(nifica retroalimentacin #realimentacin'1 o en definitiva mecanismos
autore(uladores.
Cue pasa cuando lo planeado no coincide con el resultado1 entonces actuar-a un
mecanismo de autorre(ulacin #feedDbac*' "ue se utiliza en el proceso de control.
Prp!e&a&es.
:%!sm $%4a%!&a&. Aace referencia de "ue el sistema debe considerarse como un
todo.
S!ner$!a. Aace referencia al efecto interactivo de las partes del sistema. +a suma de la
interaccin de las partes es ma%or "ue el efecto de las partes por separado.
? E ? F @ Siner(ia positiva.
? E ? F 9 Siner(ia ne(ativa.
:mestas!s. Aace referencia a la tendencia natural del sistema al e"uilibrio o al
car5cter adaptativo del sistema.
S!stema Cerra&. No recibe recursos o ener(-a del medio e>terior. Aparece el concepto
de !ntrop-a "ue si(nifica desorden o colapso.
S!stema A4!ert. Son sistemas "ue est5n con interrelacin con el mundo e>terior1 si "ue
recibe recursos % ener(-a del medio e>terior. Aparece el concepto de Reserva #!ntrop-a
ne(ativa'1 de la ener(-a "ue se consume se consume se intenta "ue sea menor "ue la "ue se
recibe. +as or(anizaciones son sistemas abiertos lo "ue les confiere unas caractertisticas o
atributos "ue las asemejan al ciclo vital #nacer1 crecer1 reproducirse % morir'.
E,u!+!na%!&a&. Cue si(nifica "ue los sistemas no si(uen caminos uniformes si no "ue
pueden encontrar l-neas diferentes para alcanzar los mismos resultados.
D!+erenc!a entre e% am4!ente !ntern . e% am4!ente e0tern.
E0tern.
!l ambiente e>terno es un sistema ma%or en el "ue se ubica la or(anizacin1 bien
formado por individuos1 or(anizaciones o instituciones. Por otra parte las or(anizaciones no
solo son parte de un sistema ma%or sino "ue la or(anizacin en si misma es un sistema1
constitu%e el ambiente interno de la or(anizacin las diferentes partes de la misma.
Todas las or(anizaciones pueden variar en sus objetivos as- como en la tecnolo(-a "ue
utilizan1 pero todas tienen un elemento comBn "ue es la (erencia.
!l ambiente e>terno es el (ran campo "ue e>iste fuera de la or(anizacin % "ue
comprende muc0as fuerzas distintas "ue impactan en la misma1 distin(uiremos entre fuerzas
directas e indirectas.
+as fuerzas directas influ%en de una forma inmediata % precisa sobre la or(anizacin las
fuerzas directas "ue considera el ;ID #/ibson Ivanovic0 Donnell%' son)
- <lientes.
- <ompetidores.
- Proveedores.
- Recursos Aumanos
G en las formas indirectas tenemos)
- Huerza Tecnol(ica.
- Huerza !conmica.
- Huerzas Pol-ticas1 le(ales % re(lamentos.
- Huerzas <ulturales % Sociales.
- Huerzas Internacionales.
Huerzas indirectas es "ue influ%an en el clima1 en el "ue actBa la or(anizacin.
C%!entes. De ellos depende la supervivencia de una empresa. Ad"uieren nuestros
productos o servicios.
Cmpet!&res. positores u otras or(anizaciones
Intratipo. Son compa3-as "ue producen los mismos productos.
Intertipo. Son or(anizaciones con caracter-sticas distintas % "ue compiten entre si. Por
ejemplo) $ancos % <ajas de A0orros.
<ompetencia intensa. !s cuando las fuerzas % contra fuerzas #las ofensivas % las
contraofensivas' son r5pidas1 dif-ciles de prever % se dan en muc0os frentes.
<ompetencia la>a o d.bil. <uando estas fuerzas % contrafuerzas son menos frecuentes1
m5s estables % previsibles. Por ejemplo. !n el campo de los servicios pBblicos.
Pr"ee&res. Son los "ue suministras materias primas o ener(-a a la empresa.
Recurss :umans. <onstitu%en el recurso interno m5s importante de cual"uier
or(anizacin. <ada vez se da m5s una diversidad en la fuerza laboral1 esta diversidad se debe a
raza1 reli(in1 etc. <ada vez los empleados tienen un nivel educativo m5s bajo. <ada vez la
poblacin laboral esta m5s envejecida.
Intern.
Se refiere al ambiente "ue e>iste dentro de la or(anizacin. Identifica 7I los niveles o
lu(ares en "ue se trabaja1 en ?I lu(ar las actividades diarias % en 9I lu(ar las 0abilidades
necesarias para enfrentarse con el ambiente e>terno.
Dentro de toda or(anizacin se diferencian ? niveles)
13. N!"e% perat!". !l nivel operativo se completa en realizar de forma eficaz las tareas
de la or(anizacin1 es decir lo "ue produzca o 0a(a la or(anizacin1 % constitu%e el nBcleo de
toda or(anizacin.
(3. N!"e% tcn!c. !l nivel t.cnico coordina las operaciones en el nivel operativo as-
como las decisiones sobre los productos o servicios "ue se 0an de producir.
*3. N!"e% estrat$!c. !l nivel estrat.(ico determina los objetivos a lar(o plazo % el
modo en "ue la or(anizacin debe interactuar con su ambiente % a su vez debe de ase(urarse de
"ue el nivel t.cnico opere dentro de los limites de la sociedad en "ue se encuentra la
or(anizacin.
+as 0abilidades de los (erentes 0ace referencia a 9 0abilidades)
13. :a4!%!&a&es :umanas. Son imprescindibles en el nivel operativo.
(3. :a4!%!&a&es Tcn!cas. +as asociamos con el nivel t.cnico1 entendemos por
0abilidades t.cnicas el conjunto de conocimientos1 procedimientos % recursos espec-ficos para
desempe3ar su trabajo.
*3. :a4!%!&a&es Cnceptua%es. Tratan de tener una visin de conjunto de la
complejidad de toda or(anizacin as- como las partes "ue la inte(ran1 este tipo de 0abilidad
donde m5s se e>i(e en los lu(ares estrat.(icos o de alta direccin.
Pape%es !nterpersna%es. <abeza visible1 lideraz(o1 papel de enlace.
Pape% !n+rmat!". 4onitor1 defensor1 portavoz.
Pape%es &ec!sr!s. !mpresario1 arbitro de conflictos1 asi(nador de recursos %
ne(ociador.
Partiendo de la autoridad "ue tiene un directivo cumple los papeles interpersonales.
Respnsa4!%!&a&es t!cas . sc!a%es.
Aa% ? tipos de responsabilidades)
13. Sc!a% &e %a empresa.
(3. Et!ca.
Sc!a% &e %a empresa. !sta mu% unida al concepto de costes sociales. Cue
comportamiento e>i(e la sociedad a las empresas. Aa% 9 posturas)
7J. Postura liberal1 las empresas "ue pasan de los perjuicios "ue causa a la sociedad1
solo se preocupara de "ue estos perjuicios no sean ile(ales #obli(acin social'.
?J. Postura responsable1 est5 m5s concienciada con la sociedad.
9J. Postura verde1 nueva ciudadan-a. /rupos ecol(icos m5s concienciados. !mpresas
"ue est5n a favor de la ideolo(-a de los verdes #ecolo(istas'.
Tipos de comportamiento.
#4%!$ac!)n sc!a% Reacc!)n sc!a% Sens!4!%!&a& sc!a%
Aacen .nfasis !n el aspecto
productivo % la
le(alidad.
Responsabilidades
le(ales1 econmicas %
sociales de la
or(anizacin.
Responsabilidades
le(ales1 econmicas1
sociales % c-vicas de la
or(anizacin.
!l comportamiento con sensibilidad social es anticipador % predictivo. +os autores
consideran "ue el termino de sensibilidad es muc0o m5s amplio "ue los de obli(acin %
reaccin.
Realmente es mu% dif-cil separar las metas % finalidades de la empresa1 de las metas %
finalidades de la sociedad.
Son un continuum o continuo.
!s un proceso "ue va de iz"uierda a derec0a. Cue no 0a% interrupciones1 "ue puede
variar de una parte a otra.
Al fabricar los productos las empresas deben 0acerlo de una forma se(ura1 fiable % de
alta calidad.
+as t.cnicas de mar*etin( deben ser fiables.
Desarrollo laboral para las minor-as % para las mujeres.
F!%antrp1a crprat!"a. Si(nifica "ue una empresa como corporacin se dedica a
0acer el bien. 4ercadotecnia de causas nobles.
Tambi.n se puede clasificar entre los beneficiarios "ue pueden ser)
empleados
Internos clientes
accionistas
- $eneficiarios definidos
!spec-ficos #minor-as .tnicas1 minusvalidos1
mujeres o ancianos'
!>ternos
/enerales #Sanidad1 !ducacin ambiental1 etc.'
- $eneficiarios indefinidos /eneraciones futuras
!tica se refiere a los principios del comportamiento "ue distin(uen del bien % del mal.
!l fin de la .tica #cdi(o .tico' es permitir a los individuos tomar decisiones frente a
comportamientos alternativos analizando los resultados de los mismos.
+as personas nos comportamos se(Bn los est5ndares .ticos.
!(o-smo
bli(acin a un principio
Altruismo
Hrente a la postura e(o-sta 7KKL % la postura altruista 7KKL debe ad0erirse a un
principio formal "ue modifi"ue cuando un acto es correcto o incorrecto % el calificar el acto de
correcto o incorrecto depende de un principio % no de sus consecuencias.
<omo "ue para los (erentes se3ala poner los intereses sociales ante los intereses de la
or(anizacin1 % los de la or(anizacin antes los interese del (erente.
tro papel importante "ue tiene la or(anizacin frente a la .tica es "ue los objetivos de
los implicados sean alcanzables.
Defensor de la .tica.
Tanto la responsabilidad social como las e>pectativas de car5cter educativo % la .tica
pueden inte(rarse
TEMA *:
*.1. 2a tma &e &ec!s!nes.
!n toda or(anizacin los (erentes van a tener "ue tomar decisiones % estas tendr5n una
ma%or o menor influencia en la or(anizacin1 las decisiones pueden ir desde la supervivencia de
la or(anizacin a "ue sueldo se va a pa(ar a al(Bn empleado.
+a calidad de las decisiones de los (erentes constitu%e una medida de su eficacia % de su
valor para la or(anizacin.
!timol(icamente viene del lat-n % si(nifica cortar. 4uc0os autores entienden la
decisin como un corte entre el pasado % el futuro1 para otros autores consiste en varias
alternativas.
Frrester. !ste autor describe la decisin como el proceso de transformacin de la
informacin en accin.
D!<ISIMN

INHR4A<IMN A<<IMN
H!!D$A<N
!l proceso de administracin puede definirse como un proceso (lobal de toma de
decisiones.
Planificacin
bjetivos !+!<<IN!S r(anizacin
!>isten diferentes enfo"ues sobre la toma de decisiones % el mejor enfo"ue depender5
de varios factores como son la naturaleza del problema1 el tiempo disponible para resolverlo1 el
coste de las estrate(ias particulares % la destreza mental de la persona "ue toma la decisin. +as
decisiones son medios % no son fines % son el proceso por el cual los (erentes tratan de alcanzar
objetivos. <ada discusin es el resultado de un proceso din5mico "ue recibe influencias de
muc0as fuerzas por lo "ue la toma de decisiones es el proceso del pensamiento % deliberacin
del "ue resulta una decisin % el proceso influ%e sobre la calidad de la decisin.
!n todo proceso se distin(uen una serie de etapas o fases.
Aa% O fases)
7J. Inteli(encia e identificacin del problema
?J. Desarrollo de alternativas.
9J. !valuacin de las alternativas.
PJ. Seleccin de la alternativa.
@J. Aplicacin de la alternativa.
OJ. !valuacin % control.
+as O fases se pueden resumir en estas 9)
7J. Inteli(encia.
?J. 4odelizacin.
9J. !leccin.
T!ps &e pr4%emas.
+os autores 0ablan b5sicamente de 9 tipos "ue se podr-an reducir a ?)
7I. +os problemas de oportunidad. Son los realmente importantes % "ue los (erentes
deben descubrir o de lo contrario pasaran desapercibidos.
?I. !l resto de los problemas es lo "ue denominaran los autores los problemas de crisis %
de rutina1 "ue son la (ama m5s amplia "ue 0a%1 se tienen "ue resolver en poco tiempo % son los
m5s absorbentes.
Desarr%% &e %as a%ternat!"as. Una vez identificado el problema 0a% "ue desarrollar
las decisiones posibles.
E"a%uac!)n &e a%ternat!"as. !l objetivo de toda decisin es sin duda al(una seleccionar
la decisin "ue sea m5s favorable % "ue evite aspectos desfavorables. !sta situacin es la "ue
menos se da en la realidad1 solo 0a% ? cosas ciertas en la vida la muerte % el pa(o de impuestos.
Una decisin se toma en ambiente de ries(o cuando el "ue toma la decisin tiene
suficiente informacin como para utilizar la probabilidad al evaluar la alternativa.
Una decisin en incertidumbre es cuando no tenemos nin(una informacin. Aa% P
posturas)
7J. ptimista.
?J. Pesimista.
9J. +a "ue minimiza el sentimiento de remordimiento. Postura intermedia entre el
optimismo % el pesimismo.
PJ. !l "ue no razona lo suficiente.
+a evaluacin de alternativas se reduce a la evaluacin de resultados mediante el uso de
la informacin.
Se%ecc!)n &e %as a%ternat!"as. Tiene como propsito lo(rar un objetivo predeterminado
% "ue solucione evidentemente el problema. +os autores vuelven a 0acer 0incapi. en "ue la
decisin no es un fin en si mismo si no "ue son los medios para alcanzar los objetivos.
Por otra parte los autores se3alan "ue las fases "ue si(uen a una decisin 0an de ser las
9 si(uientes)
7J. Aplicacin.
?J. !valuacin.
9J. <ontrol.
Una idea interesante es "ue la toma de decisiones es un proceso din5mico "ue va m5s
all5 "ue el mero acto de esco(er.
Aa% "ue resaltar la idea en "ue no e>iste nin(una situacin en "ue la alternativa cumpla
sus objetivos completamente. ? o m5s objetivos no pueden alcanzarse a la vez % 0abr5 "ue dar
prioridad a uno de ellos.
+a multiplicidad de objetivos de la or(anizacin complica el 5mbito real de la toma de
decisiones.
Todos estos elementos "ue intervienen en las decisiones 0acen "ue la toma de
decisiones sea bastante m5s dif-cil de lo "ue parece en los te>tos.
+a toma de decisiones dif-cilmente lleva a una solucin optima1 es casi imposible. Por
ello como "uien toma las decisiones no puede conocer todas las alternativas posibles % sus
consecuencias1 o las probabilidades de "ue las consecuencias ocurran. Debemos sustituir la idea
de optimizacin por la del comportamiento satisfactorio1 ele(ir alternativas "ue se ajustan a
factores aceptables o satisfactorios.
Aombre !conmico
De una racionalidad ilimitada. Soluciones optimas Soluciones
satisfactorias
S!m)n: Principio de la Racionalidad limitada.
!n muc0as tomas de decisiones la solucin optima no e>iste.
Ap%!car %a &ec!s!)n. Toda decisin debe ser eficazmente aplicada para alcanzar los
objetivos para los "ue fue tomada. !n ocasiones una decisin acertada puede ser inoperante si
no se aplica correctamente.
Decisin acertada. +a prueba del .>ito #respuesta' viene dada por la reaccin de las
personas a las "ue afectan los efectos de la decisin.
Cntr% . E"a%uac!)n. +os (erentes deben de establecer objetivos medibles de modo
"ue se pueda evaluar el desempe3o. +a simple aplicacin de una decisin no ase(ura "ue los
resultados estar5n en consecuencia como los objetivos deseados #planeados' por lo "ue se
re"uiere un sistema de control % de evaluacin.
!l control supone mediciones peridicas de los resultados % la aplicacin de medidas
correctoras cuando estos no coincidan con los planeados.
Simn atendiendo el tipo de problemas % el procedimiento utilizado para resolverlo
diferencia entre decisiones pro(ramadas % no pro(ramadas.
+as decisiones pro(ramadas se toman ante problemas frecuentes % rutinarios % los
procedimientos para solucionarlos se basan en re(las1 en procedimientos operativos % pol-ticas.
+as decisiones no pro(ramadas son las decisiones "ue no estaban previstas1 "ue no
pertenecen a la rutina.
+as decisiones no pro(ramadas "ue se refieren a problemas nuevos % complejos para la
(erencia o los directivos % "ue contemplan una decisin compleja % posiblemente Bnica. !>i(en
una solucin creativa.
!s necesaria la adecuada identificacin de la toma de decisiones no pro(ramadas1 pues
en base a ellas se asi(nan in(entes cantidades de recursos "ue afectaran a los ciudadanos1 alas
or(anizaciones1 etc.
+os autores a continuacin reconocen "ue se sabe poco sobre la toma de decisiones no
pro(ramadas1 tradicionalmente se 0an tratado mediante proceso de solucin de problemas1 la
intuicin % la creatividad. !l enfo"ue moderno para la toma de cisiones no pro(ramada se apo%a
en la Aeur-stica.
:eur1st!ca es la ciencia "ue trata de las estrate(ias para la resolucin de problemas
mediante la formacin de los responsables de las decisiones % la utilizacin de pro(ramas
0eur-sticos informatizados.
Una tipolo(-a de los problemas distin(ue entre estructurados % no estructurados.
Un problema estructurado no suele estar previsto % una vez analizado el problema se
observa "ue posee una estructura #"ue es comprensible cual es el problema' % nos va a permitir
utilizar al(Bn modelo o al(oritmo para resolverlo.
!l problema no estructurado no suele estar previsto % resulta dif-cilmente analizable
#"ue no podemos comprender el problema' % consi(uientemente no permite utilizar nin(Bn
modelo ni al(oritmo.
T!ps &e &ec!s!nes . n!"e%es &e $erenc!a.
Atendiendo a la naturaleza del problema1 la frecuencia con "ue se presenta % el (rado de
certeza "ue supone. !l problema por si mismo indica cual ser5 el nivel m5s adecuado de la
(erencia "ue 0a de tomar la decisin o resolverlo.
As- encontramos)
2a a%ta &!recc!)n n!"e% estrat$!c. Toma decisiones no pro(ramadas relativas a
problemas poco frecuentes1 amplios % no estructurados1 en un ambiente de bastante
incertidumbre. Suelen constituir lo "ue llamamos problemas estrat.(icos.
2a $erenc!a &e pr!mer n!"e% perat!"a. Se ocupa de la toma de decisiones de
problemas frecuentes1 repetitivos1 estructurados1 rutinarios % con bastante certeza.
E% n!"e% tcn!c $erenc!a &e n!"e% !nterme&!. Se concentra en la toma de decisiones
pro(ramadas1 relativas a problemas estructurados o no estructurados.
2a tma &e &ec!s!nes !n&!"!&ua% . en $rup.
!n el caso de una decisin individual 0a% multitud de factores "ue influ%en en al(unos
aspectos del proceso.
+os autores se3alan o analizan la diferencia "ue son)
- +os valores.
- +a personalidad.
- +a proposicin de ries(o.
- !l potencial de disonancia.
2s "a%res proporcionan (u-as para "ue una persona pueda utilizarlas cuando se
enfrente a situaciones en las "ue debe efectuar una seleccin. +os valores se ad"uieren en las
primeras etapas de la vida con una parte esencial del pensamiento del individuo aun"ue en
ocasiones ni este se las cuestiona.
+os valores prevalecen % se reflejan en el comportamiento de las personas "ue toman
decisiones.
2a persna%!&a&. Cuien toma decisiones tiene influencias de orden psicol(ico "ue
pueden ser conscientes o inconscientes % la m5s importante es la personalidad.
+a personalidad comprende b5sicamente 9 variables) las actividades1 las creencias % las
necesidades del individuo.
+a personalidad de "uien toma una decisin se refleja fuertemente en la seleccin
efectuada1 se observa "ue los ras(os de la personalidad de "uien toma decisiones se combinan
tambi.n con variables de situacin % variables de interaccin.
+as variables de situacin son relativas a situaciones e>ternas % observables "ue se
encuentras los individuos mientras "ue las de interaccin se refieren a un estado moment5neo
del individuo "ue resulta de la interaccin de su personalidad % una situacin especifica.
2a prpens!)n a% r!es$. +as personas difieren enormemente se(Bn su propensin al
ries(o1 su aversin al ries(o o su indiferencia.
E% ptenc!a% &e &!snanc!a. <onsiste en la ansiedad "ue sur(e despu.s de tomar una
decisin1 esta e>presin se la conoce como disonancia co(nitiva. Dic0a ansiedad se relaciona
con la falta de consistencia o armon-a entre diferentes co(niciones del individuo como puede ser
sus actividades1 sus creencias1 etc. despu.s de 0aber tomado una decisin.
!l potencial de disonancia se 0a%a influido enormemente por nuestra personalidad % en
concreto por la autoconfianza % el poder de persuasin.
!n la ma%or parte de las empresas la toma de decisiones se toma en e"uipos1 en
comit.s1 en (rupos1 etc.
<uando se trata de un problema no pro(ramado % "ue conlleva una alta incertidumbre la
complejidad de estos problemas re"uiere conocimientos especializados en diferentes campos
"ue dif-cilmente tendr5 una sola persona.
Se da en la actualidad una creciente utilizacin de la toma de decisiones en (rupo.
No e>iste un acuerdo entre la toma de decisiones individuales frente a las de (rupo1 los
(rupos tardan m5s tiempo en adoptar una decisin "ue si fuera a nivel individual pero por otra
parte la reunin de especialistas beneficiara la toma de decisiones1 en opinin de los autores
al(unas decisiones se toman mejor en (rupo como son las no pro(ramadas mientras "ue en
casos de ur(encia e importancia las decisiones son tomadas por la alta (erencia.
+a calidad de la toma de decisiones se relaciona con el (rado en "ue los (erentes puedan
lo(rar un consenso dentro del (rupo por lo (eneral a ma%or nivel de consumo ma%or calidad de
decisin.
$ien por otra parte las empresas deben crear ambientes "ue fomenten la creatividad del
(rupo.
Se3alan "ue e>isten t.cnicas para mejorar la eficacia de la toma de decisin en (rupo.
!>isten 9 tipos de t.cnicas)
7J. +a tormenta de ideas.
?J. +a t.cnica Delp0i.
9J. +a t.cnica del (rupo nominal
S!stemas &e !n+rmac!)n . &e a.u&a a %a &ec!s!)n.
In+rmac!)n Cn+!&enc!a%
+a r(anizacin !ntorno o 4edio Ambiente
Cmun!cac!)n &e %a #r$an!/ac!)n
Informacin dentro de la pir5mide #interna'
- Qertical #ascendente % descendente'.
- Aorizontal.
- Dia(onal.
#r$an!/ac!)n a n!"e% !ntern &e %a empresa.
+as comunicaciones de la r(anizacin es el flujo de informacin "ue va 0acia el
e>terior % su contenido es controlado por la or(anizacin. !jemplo) <ampa3as publicitarias.
+a informacin confidencial es la "ue flu%e.
+a informacin confidencial reco(e estos 9 puntos)
7I. Informacin sobre el entorno or(anizativo #clientes1 competidores1 (obierno1 etc.'
?I. Informacin sobre el entorno para poder planificar a corto plazo.
9I. Informacin del entorno sociocultural en "ue funciona la or(anizacin.
+a informacin dentro de la or(anizacin se mueve en sentido vertical #tanto ascendente
como descendente' a nivel vertical % a nivel dia(onal.
Aemos de diferenciar entre un sistema de informacin a la (erencia "ue es el "ue
proporciona informacin para toda la or(anizacin % con diferentes propsitos.
SI; Sistema de Informacin de /estin.
SAD Sistema de Apo%o de Decisiones.
E% SAD consiste en un sistema de informacin de la (erencia con un propsito
especifico. !ste propsito es la toma de decisiones tanto pro(ramadas como no pro(ramadas.
Sus motivos son 9)
7I. +a (ran importancia de la informacin para la toma de decisiones.
?I. Un uso inadecuado de la informacin corriente.
9I. Aumento del consumo de los P<Rs "ue permiten a los (erentes aumentar su
productividad % calidad en la toma de decisiones.
+os autores se3alan "ue para el dise3o de un SAD es necesario tener una comprensin
clara de los diferentes flujos de informacin.
!ntre las notas m5s relevantes de los SAD los autores se3alan estas @)
7J. Apo%an pero no reemplazan a la (erencia en la toma de decisiones.
?J. Presta a%uda b5sicamente para la toma de decisiones en los niveles elevados de la
or(anizacin.
9J. !s "ue permite mediante el uso del P< permitir determinar el resultado de
soluciones alternativas.
PJ. Permiten almacenar % tienen disponibles los datos % los modelos para la toma de
decisiones.
@J. !l SAD invita a los (erentes "ue lo utilizan1 f5cil de usar.
Para la toma de una decisin adecuado es imprescindible obtener la informacin
correcta % los tipos de informacin necesarios se clasifican se(Bn el tipo de decisiones "ue se
toman as- tendremos decisiones para planificar1 para el control % de las operaciones.
+as funciones de un SAD son 9)
7J. Determinar las necesidades de la informacin.
?J. btencin % procesamientos de la informacin. Supone @ pasos.
9J. +a utilizacin de la informacin "ue depende de su calidad #de su e>actitud'1 de su
presentacin #o forma' % de su puntualidad.
Para la utilizacin eficaz de un SAD es necesario considerar la informacin como un
recurso b5sico de la or(anizacin similar1 el dinero1 a los e"uipos1 a las materias primas1 etc.
7I. !l dise3o de un SAD re"uiere una perspectiva de sistemas lo "ue si(nifica
desarrollar un $anco <entral de Datos.
$anco <entral de Datos. Permite "ue la informacin de cual"uier 5rea de la
or(anizacin este disponible para la toma de decisiones en otras 5reas.
?I. <entro de informacin1 para la obtencin % procesamiento de la informacin % "ue
permite asesorar1 coordinar % controlar las informaciones de un SAD.
9I. <onsiderar la informacin como un recurso.
TEMA 5: D!recc!)n Estrat$!ca . Func!)n &e %a P%an!+!cac!)n.
5.1. E% en+,ue . e%ements &e %a p%an!+!cac!)n.
+a funcin de planificacin contribu%e a "ue la or(anizacin defina sus objetivos % los
cumpla es imprescindible para "ue la or(anizacin lo(re niveles eficaces de rendimiento as-
como su adaptacin a los cambios del entorno o medioambiente.
!l enfo"ue de la planificacin se orienta 0acia el futuro lo "ue debe lo(rarse % como
0acerlo en esencia la planificacin inclu%e las acciones de la (erencia "ue determina los
objetivos para el futuro % los medios necesarios para alcanzarlos.
+os resultados de esta funcin se denominan P+AN "ue es un documento escrito "ue
especifica los cursos de accin "ue la empresa tomar5.
Todo plan consta de P elementos "ue se 0a%an interrelacionados)
13. 2s 4<et!"s. 4etas % condiciones futuras de la empresa.
(=. 2as acc!nes. Son los medios o actividades especificas planificadas para el lo(ro de
los objetivos.
*3. Recurss. Son restricciones a los cursos de acciones. Todo plan debe especificar "ue
cantidades % clase de recursos SSSSSS1 de donde obtenerlos % como se van a asi(nar.
!l presupuesto. !s un documento escrito en el "ue se identifica las fuentes % los niveles
de recursos "ue pueden dedicarse las acciones.
53. 2a !mp%antac!)n. Todo plan debe incluir los medios % las formas para llevar a cabo
las acciones "ue se pretenden. +a implantacin inclu%e asi(nar la direccin "ue debe tomar el
personal para llevar a cabo un plan.
Qu!n p%an!+!ca %as empresas?
!n al(unas empresas el plan es el resultado del esfuerzo entre los (erentes % dem5s
personas. !n otras empresas la planificacin la efectBa Bnicamente un (rupo de la alta direccin
% los autores se3alan "ue la realiza un solo individuo.
Toda planificacin va diri(ida a mejorar el rendimiento de la or(anizacin en el futuro
lo "ue justifica su importancia % pone de manifiesto los beneficios "ue se derivan del proceso de
planificacin.
$eneficios. Cue son los si(uientes)
7I. <oordinacin de esfuerzos.
?I. +a preparacin para el cambio.
9I. !l desarrollo de est5ndares de rendimiento.
+os planes definen conductas esperadas % estas conductas esperadas en t.rminos de la
(erencia se denominan est5ndares de rendimiento.
PI. !l desarrollo de los (erentes. !n el sentido "ue perfecciona sus niveles de actividad
intelectual1 puesto "ue 0an de enfrentarse a ideas inciertas % abstractas % piensa de una forma
sistem5tica en el presente % en el futuro.
5.(. #4<et!"s r$an!/at!"s.
+a funcin de or(anizacin se fija con la fijacin de objetivos o fines futuros. +os
objetivos deben de satisfacer las e>pectativas de las los diferentes (rupos "ue inte(ran la
or(anizacin.
Al fijar los objetivos se debe de tener en cuenta estas P caracter-sticas)
1=. Pr!r!&a& &e %s 4<et!"s. !n ciertos momentos el lo(ro de unos objetivos es m5s
importante "ue lo(ro de otros. !jemplo. +a supervivencia de la empresa o la or(anizacin es el
re"uisito prioritario.
+os (erentes se enfrentan a objetivos alternativos "ue deben ser evaluados %
clasificados estableciendo unas prioridades.
(=. Marc tempra% &e %s 4<et!"s #duracin de los objetivos' se distin(ue entre)
a. #4<et!"s a crt p%a/. No suelen superar el a3o.
b. #4<et!"s a me&! p%a/. Deben alcanzarse en un periodo de 7 a @ a3os.
c. #4<et!"s a %ar$ p%a/. Periodos superiores a @ a3os.
+a consecucin de los objetivos a corto plazo % medio plazo deben estar en armon-a o
consonancia % contribuir a los objetivos a lar(o plazo.
+os objetivos a corto plazo % a medio plazo son competencia de la planificacin
funcional tambi.n conocida u operativa. +as or(anizan las unidades or(anizativas o
departamentos.
+os objetivos a lar(o plazo o estrate(ia son competencia de la alta direccin.
*3. E% ps!4%e cn+%!ct entre 4<et!"s.
!l establecimiento de los objetivos no puede olvidar a los (rupos de inter.s internos %
e>ternos e>istentes en la empresa.
!l plan debe incorporar % inte(rar en lo posible los diferentes intereses para evitar
conflictos entre estos.
!studios realizados confirman la dificultad e>istente para e"uilibrar las in"uietudes de
los (rupos de inter.s "ue coe>isten en la empresa.
53. Me&!c!)n &e %s 4<et!"s.
+os objetivos 0an de poder medirse puesto "ue ello facilita su comprensin as- como su
aceptacin entre las personas "ue deben realizarlas.
Se constata "ue objetivos dif-ciles dan como resultado mejores rendimientos "ue
objetivos f5ciles.
!n la practica el rendimiento eficaz de la empresa re"uiere el establecimiento de
objetivos en cada una de las 5reas "ue contribu%en al rendimiento (lobal de la or(anizacin.

DR>C?ER. Se3ala "ue deben establecerse objetivos al menos en T 5reas "ue
contribu%en al rendimiento (lobal de la or(anizacin. !stas 5reas son)
7J. Posicin en el mercado.
?J. Innovacin.
9J. Productividad.
PJ. Recursos f-sicos % financieros.
@J. Rentabilidad.
OJ. Rendimiento % responsabilidad.
;J. Rendimiento % actitudes de los empleados.
TJ. Responsabilidad social.
+os objetivos en las 5reas 71 91 P % @ son objetivos f5cilmente medibles mientras "ue los
de las 5reas ?1 O1 ; % T no son f5cilmente identificables o evaluables en t.rminos concretos.
Por lo (eneral cuanto m5s abstracto es un objetivo ma%or dificultad e>iste para evaluar
sus rendimientos pero una planificacin eficaz indica "ue 0a%a "ue evaluar los objetivos.
2s 4<et!"s espec1+!cs son necesarios en todas las 5reas de la or(anizacin para
contribuir al cumplimiento de la misin.
M!s!)n u 4<et!" suprem. +a visin a lar(o plazo de lo "ue la or(anizacin "uiere
lle(ar a ser constitu%e la Bnica meta "ue la diferencia de or(anizaciones similares % proporciona
direccin % si(nificado a todos los miembros de la empresa sin importar el nivel a "ue
pertenecen. !s necesario desarrollar los objetivos a diferentes niveles jer5r"uicos.
A%ta MISIN
D!recc!)n
N!"e% #'@ETIA#S
Tcn!c ;ENERA2ES
S!stema &e #4<et!"s
N!"e% #perat!" #'@ETIA#S
#PERATIA#S
Que pr&ucts ,u!ere +a4r!car %a empresa?
En ,ue merca&s ,u!ere !n"ert!r %a empresa?
Qu !n"ers!nes ,u!ere Bacer %a empresa?
+a respuesta a estas pre(untas corresponde en parte a la 4isin1 en parte a los objetivos
(enerales.
#4<et!"s $enera%es. !>presan metas "ue la empresa "uiere alcanzar a nivel (lobal % a
lar(o plazo.
!jemplos de bjetivos (enerales son la rentabilidad1 la calidad1 la estabilidad1 la
ima(en1 la satisfaccin personal de los trabajadores1 etc.
#4<et!"s perat!"s "ue son los "ue fijan las distintas 5reas o departamentos de la
empresa.
bjetivos (enerales % operativos constitu%en lo "ue se denomina sistemas de objetivos
de la empresa.
+as acciones especificas bjetivos operativos bjetivos (enerales 4ISIMN
Sistema de bjetivos bjetivos (enerales % objetivos operativos.
P-$!na 16C
Imp%antac!)n. +levarlos a la accin para conse(uir #finalizar' los objetivos.
+o llevaran a cabo diferentes personas de las "ue 0an ideado los objetivos o le plan1 %
por ello se las 0an de nombrar especialmente.
Autr!&a&. Horma le(-tima de poder se(Bn el puesto. Acompa3a al puesto de una
persona en la empresa pero no a la propia persona.
+a autoridad es valida en estructuras tipo ejercito1 pero en planes lar(os % complejos no
es mu% Btil.
P-$!na 1DE
Persuas!)n. <onvencer a otra persona para la aplicacin del plan1 pero bas5ndose en los
m.ritos de la persona "ue implanta el plan.
P%1t!cas. Se desarrolla en la planificacin a lar(o plazo #planes permanentes de la
or(anizacin'. Declaraciones escritas "ue reflejan objetivos b5sicos plan.
<uando se aceptan por los miembros de la or(anizacin se convierte en la 0erramienta
m5s importante en la Implantacin del Plan.
P%1t!ca E+!ca/. Depende de s- se consi(ue el objetivo perse(uido. Si no se consi(ue el
objetivo se buscar5n m5s alternativas.
+as pol-ticas eficaces tienen las si(uientes caracter-sticas)
- Hle>ibilidad.
- Amplitud.
- <oordinacin.
- Utica.
- <laridad.
+a m5>ima prueba sobre la eficacia de una pol-tica es si se lo(ra o no el objetivo para el
"ue est5 dise3ada. Deben sujetarse a una revisin % e>amen continuos1 si no cumplen con el
objetivo para el "ue fueron dise3adas1 deben adaptarse.
Planificacin r(anizacin % <ontrol
E Importante Se deriva de la Planificacin.
Ta4%a 6.5 pa$!na 1D(
5.*. De %a P%an!+!cac!)n Estrat$!ca a %a D!recc!)n Estrat$!ca.
Hases)
Planificacin <l5sica a <orto % +ar(o plazo Planificacin !strat.(ica Direccin !strat.(ica
!sta 0a sido la !volucin de la Planificacin.
P%an!+!cac!)n C%-s!ca. Se efectuaba en periodos anteriores en los "ue el entorno era
estable % menos din5mico #final de la ?J /uerra 4undialV a3os @K'.
Se utiliza tanto a corto plazo como a lar(o plazo % se basaban en e>trapolar las ventas
del a3o en curso % las tendencias del ambiente durante periodos de @ a 7K a3os. Apo%5ndose en
estos datos se tomaban las decisiones relativas sobre el Producto1 la Planta Industrial % las
Inversiones.
!stabilidad en el entorno (lobalizada #si vendimos el a3o pasado @KK unidades1 .ste
tenemos "ue vender @7K' !>trapolar.
<uando el entorno se vuelve cambiante1 incierto e inestable la planificacin cl5sica
resulta insuficiente % se paso a lo "ue denominamos)
P%an!+!cac!)n estrat$!ca. Desarrolla una unidad de propsito en toda la r(anizacin1
permitiendo unir todos los objetivos % metas de todos los niveles de la empresa para 0acer frente
a un entorno inestable. !s un proceso "ue entre otros inclu%eV el e>amen de las condiciones del
mercado1 necesidades del consumidor1 an5lisis puntos fuertes % d.biles de la empresa1 an5lisis
de las condiciones socio pol-ticas1 le(ales % econmicas1 desarrollos tecnol(icos %
disponibilidad de recursos financieros.
Para cubrir las deficiencias no resueltas por la planificacin estrat.(ica se pasa a la
denominada)
D!recc!)n estrat$!ca. Proceso para planificar1 or(anizar % controlar los problemas
estrat.(icos de la empresa % afrontar los retos del entorno cambiante.
+os dos aspectos "ue no tiene la Planificacin estrat.(ica #se olvidan' en cuenta)
7I. Utilizar las variables psico socio pol-ticas para el estudio del entorno % slo lo
abord con variables t.cnicas % econmicas.
?I. No tuvo en cuenta "ue la empresa 0a de e>perimentar cambios en su 5mbito interno
para mejorar la relacin !ntorno D !mpresa.
5.5. Estrate$!a Empresar!a%.
!sta constituida por los objetivos1 cursos de accin % planes para alcanzar una
determinada posicin competitiva.
!>presa lo "ue la empresa "uiere 0acer en el futuro % proporciona un eje de orientacin
a lar(o plazo a partir del cual se pueden conse(uir los objetivos fijados.
+a empresa ante los cambios puede optar por ? actitudes o formas de enfocar el
problema del cambio)
1=. Act!tu& N Estrat$!ca. <onsiste en "ue la empresa se centra slo en el corto plazo
% a posteriori. Supone una accin Reactiva #el fumador "ue sabe "ue sabe "ue fumar es malo
para la salud % solo busca solucin cuando esta enfermo'.
(=. Act!tu& Pensam!ent Estrat$!c. Supone visualizar el futuro al "ue se pretende
lle(ar ante un conjunto de decisiones de accin co0erentes con dic0os propsitos.
Ta4%a D.6 pa$!na 1FF.
4isin !star sanos % en buena forma f-sica.
bjetivo Perder N(. ? N(.&mes
!strate(ia Dieta % ejercicio f-sico.
Acciones D !liminar (rasas1 dulces % alco0ol.
D Practicar natacin P 0oras diarias.
TEMA 6: 2a Func!)n &e #r$an!/ar.
6.1. Func!nes #r$an!/at!"as . &e Cmun!cac!)n. P. 1CF.
r(anizar es lo(rar el esfuerzo coordinado a trav.s del dise3o de una estructura de
acciones entre las tareas % la autoridad.
Dise3o % !structura.
Dise3o. Implica "ue los (erentes deben 0acer de modo anticipado...
!structura. Relaciones % aspectos m5s o menos estables de la or(anizacin.
P5(ina 788 Tabla ;.7.
Huncin or(anizativa supone "ue los (erentes deben tomar una serie de decisiones1
respecto a la elaboracin de tareas1 SSSS1 autoridad1 creacin de departamentos1 tama3o de los
departamentos.
+a funcin de or(anizar. Se refiere a las decisiones "ue los (erentes toman sobre)
- +a especializacin de las tareas.
- +a dele(acin de autoridad.
- $ases departamentales.
- Tama3o de los departamentos.
!n funcin de los resultados de las decisiones (erenciales aparece la !structura de la
r(anizacin.
D!mens!nes.
Espec!a%!/ac!)n tareas en e% tra4a<. +a (erencia debe decidir el nivel ptimo
especializado para cada clase (eneral de trabajo.
+a especializacin supone la divisin de las actividades1 en tareas m5s sencillas1 de
modo "ue estas pueden ser controladas por los trabajadores. Aabr5 "ue asi(narse a cada persona
una tarea especifica de forma "ue se 0a(a e>perta en una tarea concreta.
<uanto m5s especializado es un trabajo1 implica menor alcance % menor e>tensin del
mismo Gp-$!na (E1H
A%cance tra4a<. /rado de libertad "ue tiene la persona "ue lo realiza para llevar a
cabo las tareas asi(nadas.
E0tens!)n tra4a<. Periodo de tiempo "ue dura su especializacin. <uantas m5s veces
se repita un trabajo en un periodo de tiempo1 m5s limitada es su e>tensin.
Tanto la e>tensin como el alcance de un trabajo1 reflejan el resultado de la
especializacin.
Dimensiones b5sicas del trabajo GP-$!nas (E17(E(H
Aa% @ dimensiones b5sicas del trabajo)
7. Aar!e&a&. +os individuos pueden percibir variedad en sus trabajos1 pues
(eneralmente ellos deben realizar diferentes operaciones % procedimientos para
llevarlos a cabo.
?. I&ent!&a& &e %a tarea. +a percepcin de la identidad de las tareas depende de s- el
trabajo individual da como resultado una parte del trabajo completo.
9. Trascen&enc!a &e %a tarea. +os individuos tienen percepciones de la trascendencia
relativa de sus trabajos en otras personas.
P. Autnm1a. +a percepcin de la autonom-a refleja el sentido "ue el individuo tiene
de su control personal sobre los aspectos clave del trabajo.
@. Retra%!mentac!)n. +a percepcin de la retroalimentacin refleja la cantidad de
informacin "ue un individuo tiene cuando completa una tarea.
Tipo de decisiones de la (erencia. Dele(acin Autoridad. Poder le(al "ue da derec0o a
dar ordenes1 tomar decisiones % 0acer "ue estas se cumplan.
2a &e%e$ac!)n &e %a autr!&a&.
+a dele(acin de la Autoridad1 cuando se efectBa en sentido descendente en la Pir5mide
jer5r"uica or(anizativa1 se le denomina descentralizada1 esta tiene como ventaja "ue fomenta la
participacin de un ma%or nBmero de r(anos en la estructura or(anizativa.
+a (erencia debe determinar la dele(acin del nivel de autoridad de la empresa.
Autoridad D Responsabilidad. +as dos caras de la misma moneda.
P-$!na (E6
+a dele(acin de la Autoridad crea la cadena de mando "ue determina las relaciones
entre superiores % subordinados % es el cauce formal por el "ue la or(anizacin env-a sus
rdenes directivas % comunicaciones.
Diferenciacin entre la funcin de +-nea % de Staff. <omo contribu%e el personal de
cada funcin #pers. +-nea % staff' a la consecucin de los objetivos de la or(anizacin.
+a funcin +-nea contribu%e directamente a lo(rarlos a trav.s de actos de operacin en
sentido estricto1 como son) <reacin1 Hinanciacin % Distribucin de $ienes % Servicios.
4ientras la funcin Staff contribu%e de una forma indirecta a los lo(ros de la
or(anizacin1 puesto "ue su funcin es de apo%o % de asesoramiento a la l-nea #asesores'.
+os (erentes de l-nea tienen una autoridad directa sobre sus subordinados1 mientras "ue
el staff no tiene autoridad sobre el trabajo de los subordinados de un (erente de l-nea.
'ases Departamenta%es.
Una vez divididas las actividades de la or(anizacin en trabajos espec-ficos1 .stos
deber5n a(ruparse.
Se denomina Departamentacin #Departamentalizacin' a la a(rupacin de tareas % de
las personas a las "ue est5n asi(nadas en unidades or(anizativas denominadas departamentos.
+a base de la a(rupacin de los trabajos puede clasificarse en ? (randes cate(or-as
GP-$!na (EI7(EFH
Primero encontramos las $ases rientadas a los Resultados1 dentro de ellas tendremos)
- +a departamentalizacin por productos.
- +a departamentalizacin por clientes.
- +a departamentalizacin por 5reas (eo(r5ficas.
tra forma de llamarlos es)
7. E% &epartament &e pr&ucc!)n. Cue a(rupa las actividades necesarias para la
manufactura de un producto o de una l-nea de productos.
?. E% -rea &e &epartaments s4re e% c%!ente. Cue toma en cuenta a los clientes
atendidos.
9. 2s &epartaments $e$r-+!cs. Cue est5n constituidos por las actividades
desarrolladas en diferentes territorios.
Tambi.n puede orientarse a los Procesos Internos)
- Departamentalizacin por funciones.
- Departamentalizacin por procesos de produccin.
tra forma de llamarlos es)
7. 2s &epartaments &e +unc!)n. Cue se utilizan cuando la or(anizacin est5
dise3ada de modo "ue sus operaciones son llevadas a cabo por una unidad.
?. 2s &epartaments &e prces. Cue a(rupan los trabajos conforme a las
operaciones t.cnicas.
P-$!na (EC7(1E ;r-+!cs &e t!ps &epartamenta%es.
+a or(anizacin puede utilizar tambi.n departamentalizacin 4i>ta1 es decir1 en los
diferentes niveles or(anizativos se utilizan distintos criterios o bases para or(anizar
departamentos.
P-$!na (1( +!$ura I.D ;r-+!c &e &epartamenta%!/ac!)n M!0ta.
TamaJ &e% Departament.
Se denomina 5rea de <ontrol al nI de subordinados "ue est5n bajo las rdenes de un
supervisor. !l 5rea de <ontrol afecta tanto al trabajo de la /erencia1 como a la estructura de la
or(anizacin.
!l 5rea de <ontrol influ%e en la /erencia en cuenta ma%or sea el departamento1 supone
una ma%or 5rea de control % es m5s dif-cil atender a todos los subordinados.
!l 5rea de <ontrol afecta a la estructura r(anizativa cuanto menor sea el 5rea de
<ontrol implica un ma%or nBmero de niveles de la (erencia % consi(uientemente se 0ace m5s
lar(a la cadena de mando.
Wrea de <ontrol)
- !strec0a.
- Anc0a.
P-$!na (16 +!$ura I.I.
Cmun!cac!)n. P-$!na 5*1
!s la transmisin de un si(nificado comBn por medio del uso de s-mbolos.
Si no se da un entendimiento comBn de los s-mbolos transmitidos1 no se da
<omunicacin #recibo un mensaje en <di(o 4orse1 si no entiendo este cdi(o el mensaje es
inBtil'.
!n toda or(anizacin se procura una <omunicacin eficaz "ue flu%e en P direcciones
diferentes #P tipos de informacin' "ue son)
7. <omunicacin 0acia abajo.
?. <omunicacin 0acia arriba.
9. <omunicacin lateral.
P. <omunicacin dia(onal.
2as 'ases Departamenta%es.
!s el (rado en "ue los trabajos individuales se 0an especializado1 el nBmero de modos
de a(rupar un trabajo aumenta con el incremento de los trabajos especializados.
+as bases de a(rupacin de los trabajos pueden clasificarse en ? (randes cate(or-as)
7J. Resultados.
?J. peraciones internas.
'ases r!enta&as a %s Resu%ta&s G #perac!nes E0ternasH.
+as 9 bases orientadas a los resultados son)
7J. !l departamento de produccin.
?J. !l 5rea de departamentos sobre el cliente.
9J. +os departamentos (eo(r5ficos.
'ases r!enta&as a %as #perac!nes Internas.
Dos 5reas de a(rupacin para los trabajos en esta cate(or-a son)
- 2s &epartaments &e +unc!nes se utilizan cuando la or(anizacin esta dise3ada
de modo "ue sus operaciones son llevadas a cabo por una unidad.
- 2s &epartaments &e prces a(rupan los trabajos conforme a las operaciones
t.cnicas.
Sistemas Informales de comunicacin !l rumor o c0isme.
Tcn!cas para %a me<ra &e %a cmun!cac!)n.
- Se$u!m!ent. <onsiste en "ue la persona supone "ue si el mensaje no 0a sido
comprendido lo "ue 7I 0a% "ue efectuar es ver si se 0a recibido.
- Retra%!mentac!)n. Permite saber si el mensaje 0a sido recibido % si se 0a
producido la respuesta adecuada.
- Empat1a. !s la aptitud de la persona de asumir el papel de otra as- como sus puntos
de vista % emociones.
- S!mp%!+!cac!)n &e% %en$ua<e. +a idea b5sica es "ue si el receptor no comprende el
len(uaje no e>iste comunicacin.
- EscucBar cn atenc!)n. !s lo "ue denominamos la escuc0a activa o saber escuc0ar.
- >t!%!/ar s!stemas !n+rma%es &e cmun!cac!)n. Sur(en de una forma espontanea
en el (rupo o la or(anizacin. !l m5s frecuente es el c0isme o rumor.
6.(. Qu es %a estructura &e %a r$an!/ac!)n?
+a estructura de la or(anizacin depende b5sicamente del dise3o de las tareas % del nI
de departamentos de la or(anizacin.
!n toda or(anizacin la e>istencia es la coe>istencia entre una estructura formal % una
informal.
+a unin de ambas da como resultado la !structura Real.
6.*. 2as &!mens!nes &e %a estructura &e %a #r$an!/ac!)n.
+os efectos de la divisin de tareas1 la or(anizacin de departamentos % la dele(acin de
autoridad son Xpol-ticas % actividades "ue ocurren dentro de or(anizaciones "ue prescriben o
restrin(en el comportamiento de sus miembros.
Para describirlas se utilizan 9 dimensiones)
- +a <omplejidad.
- +a Hormalizacin.
- +a <entralizacin.
2a Cmp%e<!&a&.
Definimos la complejidad como el nBmero de diferentes cap-tulos de ocupaciones o de
funciones "ue se lleva a cabo dentro de una or(anizacin.
+a especializacin de las tareas "ue divide el trabajo en el mismo nivel de una
or(anizacin determina la complejidad 0orizontal.
Una se(unda manera de entender la complejidad de una or(anizacin depende del
nBmero de nivel de (erencia1 es decir el nBmero de puestos diferentes en la cadena de mando.
!sta especializacin se llama complejidad vertical.
2a Frma%!/ac!)n.
+a formalizacin se refiere al (rado en "ue las e>pectativas del trabajo1 las re(las1 los
procedimientos1 las pol-ticas % otras fuentes "ue describen el comportamiento esperado e>isten
en forma escrita. Un t.rmino "ue al(unas veces se utiliza para describir esta dimensin es
estandarizacin.
+as tareas administrativas % de produccin1 sencillas % rutinarias se prestan a una
formalizacin mu% ampliaV las tareas cient-ficas % de investi(acin1 complicadas % poco
rutinarias1 no son f5cilmente formalizables.
2a Centra%!/ac!)n.
+a centralizacin trata de la distribucin de la autoridad de la toma de decisiones a lo
lar(o de la or(anizacin. tros t.rminos utilizados para referirse a este concepto son autonom-a
% participacin.
+os e>tremos de la centralizacin son identificables) en uno de ellos encontramos una
or(anizacin en la "ue todas las decisiones las toma un solo individuo1 el (erente (eneral. !n el
otro e>tremo tenemos una or(anizacin en la "ue participan todos los miembros de la
or(anizacin en la toma de decisiones.
6.5. Factres &e Cnt!n$enc!a en e% &!seJ r$an!/at!".
E% en+,ue >n!"ersa%!sta.
Piensa "ue e>iste una forma mejor o Bnica independientemente de la situacin.
+os partidarios del enfo"ue universalista proponen ? dise3os de la or(anizacin
diferentes)
7I. !l dise3o <l5sico de la r(anizacin.
?I. !l dise3o Neocl5sico de la r(anizacin.
!l dise3o <l5sico de la r(anizacin.
+as caracter-sticas del dise3o cl5sico de la or(anizacin son una (ran complejidad1
formalidad % centralizacin.
+as estructuras de la or(anizacin con altos niveles de complejidad1 formalismo %
centralizacin reflejan la suposicin de "ue el dise3o de los trabajos determina el dise3o de las
or(anizaciones.
Dise3o del Trabajo Dise3o de la r(anizacin
4uc0a especializacin 4uc0a complejidad
Poco alcance 4uc0o formalismo.
<orta e>tensin 4uc0a centralizacin
!l modelo cl5sico se caracteriza por una alta o (ran complejidad1 por una alta
formalizacin o por una alta centralizacin.
!l dise3o cl5sico se considera como una e>tensin natural de la especializacin del
trabajo 0acia el nivel de la or(anizacin. Supone "ue el dise3o del trabajo es el principal
determinante del dise3o de la or(anizacin
!l dise3o Neocl5sico de la r(anizacin.
Sus caracter-sticas inclu%en poca complejidad1 formalidad % centralizacin. !stas
caracter-sticas describen las estructuras de la or(anizacin en las "ue los trabajos son
relativamente poco especializados1 los departamentos contienen una mezcla 0etero(.nea de
trabajos1 las 5reas de control son amplias % la autoridad esta descentralizada. !l dise3o
neocl5sico se opone al dise3o cl5sico.
!l Individuo
Ynico
<reativo
Productivo
Social
Dise3o de la r(anizacin
Poca complejidad
Poco formalismo
Poca centralizacin
+a Situacin
Incertidumbre
Inestabilidad
Tecnolo(-a
Asuntos estrat.(icos
!l modelo neocl5sico se caracteriza por"ue sus trabajos est5n relativamente poco
especializados.
+os departamentos contienen una mezcla de trabajos 0etero(.neos % la autoridad m5s
descentralizada.
+a diferencia entre los modelos cl5sico % neocl5sico es la resultante de los criterios de
eficacia "ue ambos tratan de mejorar al m5>imo. !l modelo cl5sico mejora la eficacia % la
produccin mientras "ue el modelo neocl5sico mejora la fle>ibilidad % la adaptabilidad.
E% en+,ue &e Cnt!n$enc!a.
Se basa en el supuesto de "ue la mejor forma de or(anizar depende de la situacin o de
las condiciones e>istentes.
+os factores de contin(encia.
!ntre los factores de contin(encia1 de los "ue depende el dise3o de la estructura1
destacamos)
- E% tamaJ. +as (randes or(anizaciones tienden a tener dise3os cl5sicos.
- 2a ant!$Ke&a&. +as or(anizaciones de ma%or anti(Zedad suelen ser m5s complejas1
formalizadas % centralizadas #Dise3o cl5sico'.
- 2a tecn%$1a ut!%!/a&a. Trabajo sobre pedido) dise3os bajo modelos neocl5sicos.
Produccin masiva) se benefician de los dise3os cl5sicos.
- E% t!p &e entrn. !ntornos inciertos) re"uieren fle>ibilidad % utilizan un modelo
neocl5sico.
!ntornos estables) el dise3o cl5sico es el apropiado.
- 2a estrate$!a &e %a empresa. !l dise3o or(anizativo debe ser co0erente con la
estrate(ia de la empresa.
TEMA D: E% Cntr%.
D.1. E% prces &e Cntr%
+a tercera funcin de la (erencia1 el control1 inclu%e todas las actividades "ue el (erente
lleva a cabo en su intento por ase(urar "ue los resultados reales concuerden con los
planificados.
!>isten 9 factores b5sicos para "ue se pueda controlar con eficacia1 estos son)
2s est-n&ares se derivan de los objetivos % tienen muc0as de sus caracter-sticas. Son
las variables "ue se deben controlar. Deben establecerse con claridad % deben (uardar una
relacin l(ica con los objetivos.
2a !n+rmac!)n nos permite comparar el rendimiento o el resultado real con el
planeados o los est5ndares.
2as me&!&as crrect!"as. +os (erentes deben proporcionar informacin sobre el
rendimiento real "ue permita la comparacin de .ste con los est5ndares. Tratan de corre(ir las
desviaciones entre el rendimiento real % rendimiento deseado o est5ndar.
+as actividades de la (erencia para corre(ir las desviaciones dependen del
descubrimiento de la necesidad de accin % de la 0abilidad para aplicar las acciones deseadas.
Sin la e>istencia de control la planificacin pierde toda su razn de ser.
T!ps &e Cntr%.
!l <ontrol Preliminar.
!l <ontrol <oncurrente.
!l <ontrol de Retroalimentacin.
TEMA I: E% S!stema :uman.
I.1. 2a Mt!"ac!)n.
+a motivacin tiene "ue ver con el Xpor"u.X de la conducta 0umana.
!s mu% importante "ue cuando se van consi(uiendo necesidades se activen otras
necesidades.
+a motivacin es un estado interno "ue activa o induce a 0acer al(o. +a motivacin
empieza con una necesidad insatisfec0a1 lo cual 0ace "ue se dirija el comportamiento 0acia
ciertas actuaciones1 buscando la satisfaccin.
!>isten diferentes teor-as "ue los directivos pueden utilizar para entender cmo las
personas se motivan en el trabajo.
Ter1as &e Cnten!&.
+as teor-as del contenido tratan de e>plicar "ue cosas o factores espec-ficos motivan a
las personas.
2a <erar,u1a &e %as neces!&a&es &e Mas%L.
!sta teor-a destaca ? premisas fundamentales)
1. !l 0ombre es un animal con necesidades "ue dependen de lo "ue %a tenemos.
Solamente las necesidades insatisfec0as pueden influir en la conducta.
(. Nuestras necesidades se distribu%en en una jerar"u-a de importancia.
4aslo[ estableci cinco cate(or-as de necesidades)
1. Neces!&a&es +!s!%)$!cas. !sta cate(or-a esta formada por las necesidades primarias
del cuerpo 0umano1 como el alimento1 el a(ua % el se>o.
(. Neces!&a&es &e se$ur!&a&. <omprenden la proteccin contra da3o f-sico1
enfermedades1 desastre econmico % sucesos inesperados.
*. Neces!&a&es sc!a%es &e a+!%!ac!)n. Se 0allan li(adas a la naturaleza social de las
personas % a su necesidad de compa3-a.
5. Neces!&a&es &e est!ma. <omprende la necesidad de "ue uno es importante para los
dem5s #autoestima' % la estima de los dem5s 0acia uno.
6. Neces!&a&es &e autrrea%!/ac!)n. 4aslo[ lo define como el Xdeseo de convertirse
cada vez m5s en lo "ue uno es1 de convertirse en todo lo "ue uno es capaz de lle(ar
a serX. !sto si(nifica "ue el individuo desarrollara el m5>imo de sus talentos %
capacidades potenciales cuando 0an sido satisfec0as todas sus necesidades
anteriores.
2a ter1a &e %s ( +actres &e :er/4er$.
Identifica a ? (randes (rupos de factores "ue influ%en en la motivacin)
1. :!$!n!cs &e manten!m!ent. Son factores "ue podemos calificar de m-nimos
para "ue no se produzca insatisfaccin. Pero no motivan necesariamente. Salario1
condiciones de trabajo1 vida personal1 etc. Al(unas condiciones de trabajo actBan
principalmente para causar insatisfaccin en los empleados cuando a"u.llas no
est5n presentes1 sin embar(o la presencia de estas condiciones no ejerce una fuerte
motivacin. Aerzber( identifica 7K factores de mantenimiento)
- P%1t!cas . a&m!n!strac!)n &e %a cmpaJ1a.
- Super"!s!)n tcn!ca.
- Re%ac!nes !nterpersna%es cn e% super"!sr.
- Re%ac!nes !nterpersna%es cn %s cmpaJers &e tra4a<.
- Re%ac!nes !nterpersna%es cn %s su4r&!na&s.
- Sue%&s.
- Se$ur!&a& en e% tra4a<.
- A!&a persna%.
- Cn&!c!nes &e tra4a<.
- Estatus.
(. Mt!"a&res &e sat!s+acc!)n. Reconocimiento1 personalidad1 trabajo desafiante.
+a ausencia de estas condiciones no resulta mu% insatisfactoria1 pero cuando est5n
presentes crean fuertes niveles de motivacin. Al(unas condiciones de trabajo dan
como resultado niveles altos de motivacin % satisfaccinV si no est5n presentes1 no
causan (ran insatisfaccin. Aerzber( describi O de estos factores de motivacin o
satisfactorios)
- 2$rs.
- Recnc!m!ent.
- Pr$res.
- E% tra4a< m!sm.
- 2a ps!4!%!&a& &e crec!m!ent persna%.
- Respnsa4!%!&a&.
2 puest a sat!s+acc!)n n es %a !nsat!s+acc!)nM s!n %a ausenc!a &e sat!s+acc!)n.
+os factores de motivacin est5n centrados en el trabajo mientras "ue los factores
0i(i.nicos o de mantenimiento est5n centrados en el ambiente e>terno del trabajo.
Ter1a &e %s prcess.
+a teor-a del proceso trata de e>plicar como se (enera1 se diri(e1 se mantiene % se
detiene la ener(-a "ue provoca un determinado comportamiento 0umano.
Ter1a &e %as e0pectat!"as &e Arm.
!l valor es la preferencia de un sujeto por una meta determinada.
+a e>pectativa1 es la e>presin de la probabilidad de "ue una accin consi(a el resultado
deseado.
+as personas se sentir5n motivadas a realizar ciertas actividades para alcanzar un
objetivo o meta si)
- <reen en el valor de esa meta.
- <onf-an en "ue sus acciones contribuir5n a lo(rarla.
Huerza de motivacin F Qalor > !>pectativa
H F Q > !
2a ter1a &e% re+uer/.
Se basa en el trabajo de $.H. S*inner % "ue no se ocupa de las necesidades o de por "u.
las personas toman una opcin1 sino "ue destaca el ambiente % sus consecuencias para la
persona1 se considera "ue el comportamiento es causado por el ambiente.
+a le% efecto de T0orndi*e1 "ue postula "ue un comportamiento "ue produce un
resultado a(radable mu% probablemente ser5 repetido mientras "ue un comportamiento "ue
produce un resultado desa(radable mu% probablemente no ser5 repetido.
+a aplicacin de la teor-a del refuerzo en la (erencia.
+os re+uer/s ps!t!"s inclu%en recompensas como el reconocimiento1 elo(ios o
primas salariales1 mientras "ue el re+uer/ ne$at!" tambi.n intenta reforzar el comportamiento
deseado aun"ue1 en lu(ar de proporcionar una recompensa positiva1 esta consiste en "ue el
empleado evita una consecuencia ne(ativa.
+a e>tincin % el casti(oV mediante el uso de la e0t!nc!)n #sin otor(ar refuerzos
positivos'. tro m.todo "ue disminu%e la frecuencia del comportamiento indeseable es el
cast!$.
+os refuerzos positivos o ne(ativos sirven para lo(rar "ue los empleados aprendan
comportamientos deseables %1 por otro lado1 cambien los indeseables por medio del uso de la
e>tincin o el casti(o.
Estrate$!as &e %a $erenc!a para aumentar %a mt!"ac!)n.
Son b5sicamente ?)
E% enr!,uec!m!ent &e% puest &e tra4a<.
Se basa en la teor-a de Aerzber(.
Aerzber( destaca la importancia de la diferencia entre el enri"uecimiento del trabajo %
%a amp%!ac!)n &e% tra4a<M entendiendo el primero como un proveedor de oportunidades para
"ue el empleado crezca psicol(icamente % madure en el trabajo1 mientras "ue el se(undo
simplemente 0ace del trabajo al(o m5s copioso1 a(re(ando ma%ores tareas.
$5sicamente lo "ue esto si(nifica es "ue el enri"uecimiento del trabajo ocurre al
aumentar %a e0tens!)n . e% a%cance &e% tra4a<1 donde la primera se refiere al nBmero de
actividades "ue se llevan a cabo en un trabajo1 la se(unda a la autonom-a1 responsabilidad %
discrecionalidad o control sobre el trabajo.
:acer &epen&er %a remunerac!)n &e% ren&!m!ent en e% tra4a<.
!n la teor-a de 4aslo[ el sueldo tiende a satisfacer las @ clases de necesidades.
!n la teor-a de Aerzber( el sueldo era un factor 0i(i.nico o de mantenimiento.
!n la teor-a de Qroom el sueldo es atractivo % motivador para los trabajadores cuando
perciben "ue un buen rendimiento de su trabajo es el medio para obtenerlo.
!n la teor-a del refuerzo se considera el sueldo como una consecuencia del ambiente %
"ue se puede utilizar para mejorar la conducta de los trabajadores.
I.(. E% %!&era/$.
Al(unos autores 0an dado la impresin de "ue el lideraz(o es sinnimo de direccinV sin
embar(o1 esto no es correcto.
Direccin % lideraz(o se utilizan como e"uivalentes pero no lo son.
+a direccin implica a todos los miembros de la empresa dotados de una autoridad
formal % es el 0ec0o de ostentar esta autoridad formal lo "ue diferencia a la direccin % el
lideraz(o.
!l lideraz(o es la influencia "ue puede ejercerse sobre otras personas mediante la cual
se puede lo(rar "ue los miembros de la or(anizacin colaboren voluntariamente % con
entusiasmo al lo(ro de los objetivos or(anizacionales.
Se proponen cinco principios diferentes para este poder)
1. P&er cerc!t!". Se basa en el temor.
(. E% p&er 4asa& en %as recmpensas. !s el opuesto al anterior.
*. E% p&er %e$1t!m. !s el resultado de la posicin de un superior en la jerar"u-a de la
or(anizacin.
5. E% p&er &e% e0pert. Proviene de la pericia1 destreza particular o conocimiento
"ue un individuo tiene.
6. E% p&er re+erente. Se basa en la identificacin del se(uidor con el l-der.
No todos los directivos son lideres1 ni todos los lideres son directivos.
+os directivos deben intentar ser lideres.
Direccin es la autoridad formal % el lideraz(o es la autoridad informal.
Ter1as e !n"est!$ac!nes s4re e% %!&era/$.
En+,ue &e %s ras$s.
!studian las caracter-sticas "ue debe tener un l-der para tener .>ito) inteli(encia1
autoconfianza % determinacin. Por ejemplo) Tomar decisiones r5pidas.
Ter1as s4re %a cn&ucta . est!%s &e %!&era/$.
<lasifican a los lideres se(Bn su comportamiento en las tareas de direccin. Una de
estas teor-as indica "ue la conducta de los lideres se mueve desde un e>tremo totalmente
autocr5tico a uno totalmente democr5tico.
Ter1as &e cnte0t.
+os lideres % su forma de actuar son el resultado de situaciones determinadas. No e>iste
un estilo perfecto de lideraz(o1 sino "ue depende de la situacin en "ue se este actuando.
E% %1&er trans+rma&r.
Se destaca la necesidad de carisma % de est-mulo de los subordinados.
Factres ,ue !n+%u.en en %a e+!cac!a &e% %!&era/$.
2a percepc!)n ,ue se ten$a &e %s emp%ea&s. GE0act!tu& en %a percepc!)nH.
4c/re(or diferencia entre ? percepciones diferentes "ue pueden tener los (erentes)
1. 2a ter1a N. !l empleado evita el trabajo siempre "ue puede1 prefiere eludir
responsabilidades1 tienen poca ambicin % deben ser controlados % supervisados
constantemente. !sta teor-a sostiene "ue la Bnica motivacin por la "ue se trabaja es
por el dinero. !s una percepc!)n ne$at!"a.

(. 2a ter1a O. +a ma%or-a de las personas prefieren autocontrolarse1 aprenden cuando
se les aliente a aceptar responsabilidades % est5n interesadas en desarrollar su
creatividad para resolver los problemas. !l dinero no es el Bnico elemento
motivador. !s una percepcin positiva.
Frmac!)nM e0per!enc!a . persna%!&a& &e% %1&er.
2as e0pectat!"as . est!% &e %s super!res &e% %1&er.
Cmprens!)n &e %as tareas a rea%!/ar pr %s su4r&!na&s.
2as e0pectat!"as &e %s cmpaJers &e% %1&er.
Frmac!)nM e0per!enc!a . persna%!&a& &e %s su4r&!na&s.
TEMA F: 2a D!recc!)n &e %s Recurss :umans.
F.1. 2a +unc!)n &e D!recc!)n &e Recurss :umans.
+a Direccin de los Recursos Aumanos #DRA'. !s el proceso a trav.s del cual se
pretende lo(rar los objetivos de la or(anizacin a trav.s de ad"uisicin1 conservacin1 despido1
desarrollo % uso apropiado de los recursos 0umanos en una empresa.
Un re"uisito fundamental en la DRA es "ue los (erentes deben entender el potencial de
los Recursos Aumanos #RRAA' % ase(urarlos1 conservarlos % desarrollarlos.
+os cambios en el entorno crearon la necesidad estrat.(ica de contar con e>periencia en
la DRA1 estos cambios inclu%en)
- Incremento en los costos.
- Provisin de mano de obra limitada % con cambios demo(r5ficos.
- Relaciones le(islativas % con los sindicatos m5s complejas.
- <ambios tecnol(icos r5pidos % la necesidad de nuevas destrezas.
- Aumento de la competencia internacional % de las relaciones multinacionales.
+a fase de ad"uisicin de los RRAA) D Reclutamiento.
- Seleccin.
- Asi(nacin de puestos para el personal.
+a fase de conservacin si(nifica "ue los individuos cualificados de la empresa no la
abandonen. #Hu(a de cerebros'.
!l despido se realiza tambi.n por"ue el trabajador no cumple las normas o bien el
rendimiento del trabajado no es bueno % no 0ace nada para cambiar o por recortes de personal.
!l desarrollo del personal inclu%e la capacitacin1 la educacin1 la evaluacin % la
preparacin del personal para trabajos actuales % futuros. !stas actividades son importantes para
el crecimiento econmico % psicol(ico de los empleados.
!l uso apropiado del personal inclu%e la comprensin de las necesidades tanto de los
individuos como de la or(anizacin1 de tal manera "ue pueda utilizarse todo el potencial de los
RRAA. !sta parte de la DRA su(iere "ue es importante la adaptacin de los individuos a los
cambios "ue sur(en con el tiempo con el tiempo en las necesidades 0umanas % de la
or(anizacin.
+os propios (erentes % directores de departamentos son los "ue levan a cabo los RRAA.
+a DRA se considera tanto una responsabilidad de la (erencia de l-nea como una
funcin de staff.
+os (erentes deben conocer con claridad la forma de acoplar sus responsabilidades con
las del departamento de DRA.
No pueden entrar en contradiccin.
+a DRA se esta convirtiendo en un aspecto estrat.(ico clave.
<ada empresa or(aniza el departamento de DRA en funcin de sus propias necesidades1
objetivos % tama3o. ABn as- es posible identificar diferentes 5reas "ue se contemplen dentro de
este departamento.
- +a actividad de contratacin.
- <apacitacin % desarrollo.
- Remuneracin. Tanto a trav.s de sueldos %
salarios como con otras prestaciones % servicios.
- Relaciones laborales. Relaciones con
sindicatos % Ne(ociacin de los contratos colectivos.
F.(. 2a Cntratac!)n.
Tiene por finalidad conse(uir los RRAA "ue la empresa necesita1 tanto en nBmero como
en cualificaciones. Para ello debe partir de las si(uientes actividades)
- P%an!+!cac!)n &e %s RR::. Determina el
tama3o % composicin de la fuerza de trabajo futura "ue tendr5 la or(anizacin.
Tipo de personas correcto "ue se necesitan.
- An-%!s!s &e %s puests &e tra4a<.
4.todos para entender la naturaleza del trabajo "ue debe cubrirse) tareas a realizar1
responsabilidades1 capacidades re"ueridas1...
- Rec%utam!ent. Atraer mediante t.cnicas
los RRAA "ue la empresa necesita.
- Se%ecc!)n. !le(ir de entre todos los
candidatos1 los "ue ten(an ma%ores posibilidades de ajustarse a los puestos de
trabajo.
!stas actividades tienen su ori(en en los planes de RRAA establecidos por la empresa.
+as ideas b5sicas son "ue una or(anizacin ser5 eficaz si los miembros "ue trabajan en
ella son eficaces.
!n la P%an!+!cac!)n &e RR:: influ%en distintas variables como son)
- !l pronostico #periodo pronosticado'.
- +as condiciones econmicas.
- +as fluctuaciones "ue se den en la provisin
de mano de obra.
- !ntorno pol-tico.
!>isten ? tipos de enfo"ues)
- Frma%es. Son modelos matem5ticos % de
pro%eccin.
- In+rma%es. No tienen ese ri(or
matem5tico pero son los "ue m5s se utilizan.
E% rec%utam!ent tiene como objetivo atraer candidatos cualificados o calificados para
suplir las plazas vacantes.
E% an-%!s!s &e puests es el proceso para determinar las tareas "ue componen un
trabajo % las destrezas1 0abilidades % responsabilidades "ue debe tener un empleado para
realizar ese trabajo.
2a &escr!pc!)n &e %s tra4a<a&res supone una relacin "ue ofrece informacin del
trabajador.
- 4a"uinaria.
- 4ateriales.
- Ries(os.
- <aracter-sticas.
2a espec!+!cac!)n &e %s tra4a<a&res. Aabilidades 0umanas del personal para ad"uirir
este trabajo.
- !ducacin.
- Responsabilidad.
- ,uicio.
!n la actividad en un entorno de cambio o innovacin es preferible enfocar el an5lisis
m5s 0acia las cualidades del trabajador "ue 0ac-a las caracter-sticas del puesto de trabajo sin
duda pueden cambiar pero las cualidades del trabajador o empleado tales como orientacin al
trabajo en (rupo1 capacidad de innovacin1 relaciones interpersonales % sus capacidades de
comunicacin se(uir5n siendo claves para el .>ito de la empresa.
Act!"!&a&es &e rec%utam!ent.
1=. Fuente. !mpleados "ue %a trabajan en la empresa. Promocin interna.
(=. Fuente. !s a trav.s de las recomendaciones "ue efectBan los trabajadores "ue
trabajan en la empresa.
*=. Fuente. !s recurrir a anti(uos empleados. !>isten ? posibilidades en trabajo de
temporada se recurre a trabajadores temporales1 o se utilizan trabajadores "ue 0ab-an sido
despedidos por recortes de plantilla.
Se%ecc!)n . as!$nac!)n &e puests para emp%ea&s.
Entre"!sta pre%!m!nar. !s con frecuencia el primer contacto personal "ue un candidato
tiene con una compa3-a.
S%!c!tu&. !l solicitante "ue pasa la seleccin preliminar usualmente llena una solicitud
de la "ue se obtiene informacin "ue puede a%udar a tomar la decisin de emplearlo.
Entre"!stas. Aun"ue las entrevistas se utilizan en el proceso de seleccin1 0a% 9 pasos
b5sicos para entrevistar)
13. +os entrevistadores deben familiarizarse con el an5lisis del puesto.
(3. Deben analizar la informacin "ue aparece en la solicitud.
*3. +os entrevistadores necesitan 0acer pre(untas cu%as respuestas pueden a(re(ar
informacin a la solicitud.
!l entrevistador debe ser cort.s1 crear una atmsfera favorable % proporcionar
informacin % una ima(en positiva de la or(anizacin a los solicitantes.
E0-menes. <uando la persona 0a superado las fases anteriores1 la empresa verificara
los datos del candidato1 normalmente pidiendo referencias a la empresa en "ue estuvo
anteriormente.
+as ventajas de un pro(rama de e>5menes son)
- 4ejorar la e>actitud para seleccionar
empleados.
- Un medio objetivo para evaluar.
- Informacin sobre las necesidades actuales
de los empleados.
+os e>5menes a pesar de todo tambi.n tienen desventajas "ue son)
- +os e>5menes no son infalibles1 pueden
revelar lo "ue la (ente es capaz de 0acer1 pero no lo "ue 0ar5.
- Sobre los e>5menes recae demasiado pesoV
no se pueden evaluar por completo todos los aspectos de una persona % no son
sustitutos del buen juicio del e>aminador.
- +os e>5menes discriminan a las minor-as.
+a oferta de empleo en muc0as ocasiones esta supeditada por pruebas medicas as- como
to>icolo(icas.
!n nuestro pa-s 0a% una tendencia inte(radora con a"uellas personas "ue tienen una
minusval-a.
rientacin en el empleo consiste "ue el empleado no de los resultados "ue se esperaba.
Proceso de socializacin.
Capac!tac!)n . Desarr%%.
+os pro(ramas de capacitacin % desarrollo inclu%en numerosas actividades "ue
informan a los empleados de las pol-ticas % procedimientos1 los educan en las destrezas
necesarias para el trabajo % los desarrollan para promociones futuras.
Pr$ramas &e capac!tac!)n.
Se asocia con personal operativo. !st5n diri(idos normalmente para personal operativo.
!s un proceso continuo dise3ado para mejorar las destrezas de las personas "ue ocupan
un puesto de trabajo.
Mt&s &e &esarr%%.
Se asocia al personal de la (erencia o a las personas "ue seran futuros relevos de la
(erencia. Diri(idos normalmente al personal de la (erencia.
+a capacitacin (eneralmente esta asociada con los empleados operativos mientras "ue
el desarrollo lo est5 al personal de la (erencia.
!l proceso comienza con la seleccin de un individuo calificado % continBa durante toda
la carrera del mismo.
Pueden ser)
- Pro(ramas de desarrollo formales
#imparticin de cursos re(ulares'.
- Desarrollo del trabajo #rotacin de puestos1
entrenamiento1...'
2a e"a%uac!)n &e% ren&!m!ent.
Inclu%e la apreciacin formal del rendimiento de un individuo en su trabajo % toma en
cuenta la retroalimentacin "ue se le brinda % la determinacin de la posibilidad de mejorar o no
su rendimiento.
!s un an5lisis de los resultados obtenidos por una persona en el desempe3o de su
trabajo.
!s una t.cnica de control1 "ue re"uiere)
Est-n&ares.
bjetivos de rendimiento relacionados con el trabajo.
+as fuentes primarias para los criterios sobre el rendimiento individual en el puesto son
los objetivos % estrate(ias de la or(anizacinV es un principio importante "ue el rendimiento
individual contribu%a al rendimiento de la or(anizacin %1 aun"ue este principio parezca obvio1
es mu% dif-cil de aplicar1 particularmente cuando los objetivos de la or(anizacin var-an.
In+rmac!)n.
bservaciones de supervisores1 compa3eros de trabajo o informes peridicos.
Me&!&as crrect!"as.
Posibilidad de mejorar el rendimiento con formacin1 sustituir al personal1 cambios de
trabajos asi(nados.
Remunerac!)n.
Pretende "ue el empleado se comporte de acuerdo con los intereses del empleador %
motivarles para "ue alcance altos niveles de rendimiento.
+os empleados deben estar convencidos "ue la compensacin "ue reciben debe ser justa
por el tiempo % ener(-a perdidas.
+a determinacin de las remuneraciones se encuentra determinada por disposiciones
le(ales.
Sue%&s. +os trabajadores reciben su compensacin por periodos de tiempo1 o en
funcin de las unidades producidas.
Sa%ar!s. +a compensacin se recibe en funcin del tiempo trabajado.
Aa% ? tipos de remuneraciones)
- Remunerac!)n +!<a. Independiente del
rendimiento obtenido.
- Remunerac!)n "ar!a4%e. !n funcin de
medidas de productividad o de desempe3o.
+as remuneraciones pueden basarse en)
- +a cantidad de trabajo realizado.
- !l tiempo dedicado. Salario por 0oras1 d-as1
etc.
- Procedimientos mi>tos.
Prestac!nes . ser"!c!s.
Son formas de compensacin suplementarias.
Prestac!nes G&e natura%e/a +!nanc!eraH. <ompensaciones por desempleo1 Se(uridad
Social1 planes de pensiones1 se(uros de vida1 vacaciones1...
Ser"!c!s. Pro(ramas o actividades Btiles para los empleados llevados a cabo por la
empresa) par"ues1 (imnasios1 transportes1 cuidado de ancianos1 0ijos1...

TEMA C: 2a ;est!)n &e %as perac!nes.
C.1. 2a natura%e/a &e %a ;est!)n &e %a pr&ucc!)n.
;est!)n &e %as perac!nes 9 ;est!)n &e %a pr&ucc!)n.
<onjunto de procesos1 procedimientos1 m.todos o t.cnicas "ue permiten la
transformacin de Inputs en bienes % servicios1 diri(idos a satisfacer unas necesidades.
+a produccin se puede considerar como un sistema o proceso de transformacin de
inputs en outputs. Se pueden descomponer en subsistemas "ue tienen las mismas caracter-sticas
"ue los sistemas de "ue se derivan.
!ntorno
Inputs Proceso de transformacin utputs
de valor
Retroalimentacin
4uebles
'!enes almacenables o stoc*ables
Inmuebles
#utput 9 Pr&uct
Ser"!c!s #Intan(ibles' No son almacenables
Cnsum <oc0e1 barra de pan1 etc.
'!en
Cap!ta% $ienes producidos % no consumidos "ue se destinara a una
posterior produccin
Merca&tecn!a. !l subsistema de operacin % produccin se preocupa tanto de la
realizacin de la produccin as- como el aprovisionamiento tanto de materias primas como de
ma"uinas.
C.(. E% prces &e trans+rmac!)n.
+a direccin del proceso de transformacin supone llevar a cabo por parte de los
(erentes de P funciones espec-ficas)
D!seJ.
Inclu%e la toma de decisiones en la seleccin del e"uipo1 el tipo de procesos de
produccin % los patrones de flujo de trabajo.
2s prcess cnt!nus son mu% especializados % elaboran un tipo de producto o
servicio. Tambi.n se les llama produccin en serie.
Productos individualizados. Satisfacen necesidades espec-ficas. /ran cualificacin de
trabajadores. !jemplo) Aviones % puentes.

2s prcess !nterm!tentes son m5s (enerales % utilizan una (ran variedad de e"uipo.
Se les suele llamar produccin por pedido.
Habricacin por encar(o1 a medida. Qolumen pe"ue3o de (ran variedad de productos.
Trabajadores polivalentes. !jemplo) !banisterias1 Talleres de artesan-a.
E% pr.ect Pn!c se encuentra en la construccin de edificios1 puentes % carreteras.
/randes cantidades de poca variedad de producto. !standarizacin. Divisin %
especializacin del trabajo. !jemplo) Habricacin automvil o productos "u-micos.
+os (erentes deben dise3ar los sistemas de transformacin aprovec0ando las ventajas de
todos los conocimientos % la tecnolo(-a e>istentes.
Pr$ramac!)n.
Ajustar las estimaciones de la demanda a la capacidad e>istentes1 mano de obra
disponible. Determinar tipos % cantidades de productos a producir1 (estin del inventario.
Supone producir el bien o servicio deseado en el momento adecuado.
!specificacin de los trabajos de los empleados para satisfacer la demanda.
!n la pro(ramacin a lar(o plazo1 los pronsticos % estimaciones de la demanda del
producto o servicio se desarrollan de modo "ue se ajusten al personal1 la capacidad1 las materias
primas % otras entradas necesarias % puede tambi.n implicar la direccin de los pro%ectos con
el paso del tiempo.
+a pro(ramacin a corto plazo inclu%e las actividades de trabajo diarias o por semana
de los empleados) la secuencia del flujo de trabajos1 de las materias primas1 de los pacientes o
de otras entradas similares.
#perac!)n.
Supone la implantacin real de los procesos de produccin % llevar a cabo los procesos
de transformacin.
+a operacin del proceso de transformacin implica la implantacin real de los
procedimientos de la /P. +a planificacin1 la or(anizacin % el control de las operaciones
afectan directamente el resultado de un sistema productivo.
Cntr%.
!valuar el producto antes de "ue se venda o utilice1 como el control de calidad.
<omparar la produccin o lo obtenido con lo planificado en la produccin % en su caso
introducir medidas correctivas.
C.*. 2a $est!)n &e %a Ca%!&a&.
Ca%!&a&. !s el conjunto de propiedades % caracter-sticas de un producto o servicio "ue
le confiere su aptitud para satisfacer unas necesidades e>presadas o impl-citas.
Cmpnente su4<et!". +os clientes toman en cuenta diferentes aspectos cuando
valoran un producto.
Cmpnente 4<et!". <onformidad del producto con unos est5ndares.
+a (erencia puede mejorar la calidad desarrollando una iniciativa de TC4 #Total
Cualit% 4ana(ement' o Direccin de la <alidad #D<T'. Hilosof-a "ue si(ue ciertos principios
clave sobre la calidad)
- Dise3ar los productos % servicios de acuerdos a las Neces!&a&es &e %s C%!entes:
$Bs"ueda de informacin sobre los deseos del cliente #su(erencias1 reclamaciones1
relaciones estables'.
- Me<ra cnt!nua &e %a Ca%!&a&. 4ejorar los est5ndares de forma paulatina.
XAacerlo bien a la primeraX.
- +a calidad debe estar presente en t&s %s prcess &e %a empresa. No es una
actividad e>clusiva de la funcin de produccin.
- Cmprm!s &e t&s %s emp%ea&s cn %a ca%!&a&. <omunicacin1 pro(ramas
de formacin1 participacin de los empleados1 remuneracin se(Bn sus
contribu%entes a la mejora de la calidad.
Una alta calidad % productividad deben basarse en un uso adecuado de la tecnolo(-a
e>istente m5s una buena Direccin de los RR.AA.
Por lo (eneral si una empresa fabrica con calidad1 vender5 m5s.
Ca%!&a& 4<et!"a. +a "ue tiene un producto por si mismo.
Desde el punto de vista del cliente la calidad tiene una alto componente subjetivo.
TEMA 1E: P%an!+!cac!)n &e %a pr&ucc!)n . $est!)n &e !n"entar!s.
A partir de los a3os ;K 0a% un frenazo en el consumo debido a la crisis del petrleo.
<risis
(enera
E Stoc*s <ostes
Ineficiencias
Nueva filosof-a competitiva por parte de las empresas japonesas. !sta filosof-a esta
basada en producir con alta calidad % bajo coste entendiendo "ue es la Bnica forma de competir
en el mercado actual. A esto se le llama Produccin Hle>ible.
!ntendida como un sistema de fabricacin "ue permite cambiar el tipo de producto en
el plan maestro1 sin incurrir en costes elevados de cambio de secuencia o de pro(ramas de
trabajo con ello las empresas consi(ue adaptarse r5pidamente a los cambios en la demanda.
Se le conoce como FMS #Sistema Hle>ible 4anufacturero'. !stos sistemas son sistemas
autom5ticos de produccin basados en un intenso uso de las tecnolo(-as de la informacin1 es
decir los ordenadores % "ue parten de 9 elementos conceptuales)
1. +a utilizacin de ma"uinarias polivalentes en los procesos de produccin.
(. 4ejorar la productividad % la calidad (racias a la automatizacin. Trabajo realizado
% controlado por la ma"uinaria % la completa inte(racin de las actividades
productivas de la empresa.
*. +levar a cabo una coordinacin (lobal de todo1 estas operaciones automatizadas a
trav.s del sistema inform5tico inte(rado.
1. P%an!+!cac!)n &e %a pr&ucc!)n.
#4<et!":
- Decidir CU! productos % servicios producir1 <UAND % en "ue <ANTIDAD!S.
Sa%!&a &e% S!stema Pr&uct!".
- Para satisfacer la demanda. Demanda "ue recibe la empresa de bienes % servicios.
- <onsiderando las limitaciones impuestas por la capac!&a& !nsta%a&a #instalaciones'
% los recurss &!spn!4%es.
- 4a>imizando el mar(en de e>plotacin o minimizando los costes.
E% resu%ta& &e t& est es e% P%an Maestr.
P%an Maestr. Cu.1 <uando1 <omo % en "ue cantidad producir.
(. Tcn!cas &e P%an!+!cac!)n &e %a pr&ucc!)n.
+a planificacin se plantea en el conte>to de ? situacin.
A. !mpresa con una serie relativamente estable de productos.
Se deben determinar las cantidades de cada producto tomando en cuenta las limitaciones
de los recursos de la empresa % la rentabilidad de cada producto.
A!RRA4I!NTA. Pr$ramac!)n %!nea%.
Permite ma>imizar o minimizar un objetivo a trav.s de ecuacin matem5ticas "ue
muestran las relaciones entre las variables "ue afectan al problema. Siempre 0a% una funcin
objetivo % es de car5cter lineal.
!jemplos de ello ser-an Automviles o !lectrodom.sticos.
Restr!cc!nes. 4ecanismos "ue limitan la solucin matem5tica.
'. Empresa ,ue %%e"a a ca4 pcs pr.ects &e cnstrucc!)n &esarr%% &e
pr&ucts.
Se debe determinar la combinacin % secuencia de actividades para realizar el pro%ecto1
tomando en cuenta las limitaciones en los costos % tiempo para llevar a cabo cada actividad.
+a caracter-stica es "ue el pro%ecto es Bnico1 no se volver5 a repetir1 pero es a (ran
escala.
A!RRA4I!NTAS.
1. ;r-+!cs &e ;ANTT. Permiten el control visual del (rado de ejecucin de las
actividades de un pro%ecto.
(. Mt& PERT. Para pro%ectos "ue implican la ejecucin de diferentes actividades1
entre las "ue e>isten relaciones de precedencia1 en un tiempo limitado % con unos
recursos tambi.n limitados.
!l P!RT permite identificar el tiempo m-nimo de ejecucin del pro%ecto1 las actividades
cu%o retraso implica un retraso de la (lobalidad del pro%ecto1 % las 0ol(aduras de "ue se dispone
para llevar cada actividad.
*. 2a p%an!+!cac!)n . e% cntr% &e% !n"entar!.
#4<et!": 4antener los stoc*s a unos niveles ptimos "ue permitan un e"uilibrio entre
las necesidades de los procesos % los costes "ue supone su inversin % mantenimiento.
In"entar!s stc8s: <onjunto de mercanc-as o art-culos acumulados en el almac.n en
espera de ser vendidos o utilizados en el proceso productivo.
Sujetos a demanda dependiente) de suministros1 trabajo en proceso.
Sujetos a demanda independiente) de materias primas1 productos terminados.
F!na%!&a& &e mantener !n"entar!s.
Servir a los clientes sin demoras % mantener la continuidad del proceso productivo.
Stc8 &e se$ur!&a&. <uando se lle(a a cierto punto en la cantidad de stoc*s1 se tendr5n
"ue reponer los utilizados.
$eneficiarse de las econom-as in0erentes al pedido de ma%or tama3o.
Mt&s para e% cntr% &e% !n"entar!.
Cant!&a& Ecn)m!ca &e Pe&!& GCEPH
<ontrola el coste del inventario calculando el tama3o de un pedido "ue 0a(a m-nimos
costes totales del inventario #costes de pedido % costes de almacenaje'.
Adecuado en el caso de inventarios sometidos a demanda independiente.
Sum!n!strs. Por lo (eneral1 no forman parte del producto final1 pero se re"uieren.
Art1cu%s. bienes1 ser5n b5sicamente para mantenimiento1 reparacin % operacin.
P%an!+!cac!)n &e %s Re,uer!m!ents Mater!a%es GMRPH
!s una t.cnica (eneral para la (estin de la produccin.
Permite determinar las necesidades de todos los componentes para la fabricacin de un
producto final.
+a (estin se lleva a cabo en 9 niveles)
7I. Plan maestro XCue1 como1 cuandoX producir.
?I. !stado del inventario.
9I. !structura de fabricacin. !l control de la planta de fabricacin.
Cntr% &e In"entar! @ust A T!emp G@AT @ITH.
Se trata de producir Bnicamente lo "ue necesita en el momento "ue se necesita con lo
"ue se dispone Bnicamente de las e>istencias necesarias para mantener unidos los procesos.
Para ello es preciso apo%arse en ? pilares b5sicos) la reduccin de las ineficiencias % el
pleno aprovec0amiento de las capacidades de los operarios. Si en una fase des proceso al(uien
es ineficaz esto puede provocar "ue pare todo el proceso.
Se re"uieren relaciones estables con los proveedores para "ue entre(uen el material en
el momento preciso cuando es necesario para la produccin.
Para lanzar las rdenes de produccin se utilizan unas tarjetas NAN$AN.
!l ,IT es m5s "ue un sistema de control de inventario1 implica una nueva forma de
or(anizar la produccin. !s una filosof-a.