Liderazgo

Saltar a: navegacin, bsqueda

Este artculo o seccin sobre empresas necesita ser wikificado con un formato
acorde a las convenciones de estilo.
Por favor, edtalo para que las cumpla. Mientras tanto, no elimines este aviso puesto el 30 de
abril de 0!.
"ambi#n puedes a$udar %i&ificando otros artculos.
'ste artculo o seccin necesita referencias que apare(can en una publicacin
acreditada, como revistas especiali(adas, monografas, prensa diaria o p)ginas de
*nternet fidedignas.
Puedes a+adirlas as o avisar al autor principal del artculo en su p)gina de discusin pegando:
{{subst:Aviso referencias|Liderazgo}} ~~~~
,-der. redirige aqu. Para otras acepciones, v#ase -der /desambiguacin0.
'l liderazgo es el con1unto de 2abilidades gerenciales o directivas que un individuo tiene
para influir en la forma de ser de las personas o en un grupo de personas determinado,
2aciendo que este equipo traba1e con entusiasmo, en el logro de metas $ ob1etivos.
"ambi#n se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar,
promover, incentivar, motivar $ evaluar a un grupo o equipo. 'n la administracin de
empresas el lidera(go es el e1ercicio de la actividad e1ecutiva en un pro$ecto, de forma
efica( $ eficiente, sea #ste personal, gerencial o institucional /dentro del proceso
administrativo de la organi(acin0.
Segn el 3iccionario de la -engua 'spa+ola /!4560, 3iccionario de 7iencias de la
7onducta /!4860, lo define como 9tras definiciones son: :;'l lidera(go es un intento de
influencia interpersonal, dirigido trav#s del proceso de comunicacin, al logro de una o
varias metas u ob1etivos.
'l lidera(go entra+a una distribucin desigual del poder. -os miembros del grupo no
carecen de poder< dan forma a las actividades del grupo de distintas maneras. =unque, por
regla general, el lder tendr) la ltima palabra.
'l filsofo >ugo -andolfi define al lidera(go como: ?'l lidera(go es el e1ercicio
manifestativo de las actuali(aciones $ perfeccionamientos de un ser 2umano, denominado
lder, quien por su accin se coloca al servicio del logro, a trav#s de una misin, de uno o
varios ob1etivos propuestos por una visin. 3ic2a visin debe alinearse $ subordinarse
necesariamente al @ien Altimo del 2ombre. -os ob1etivos propuestos por la visin deben
incluir $ considerar a aquellos ob1etivos que son individuales Bde cada una de las personas
que conforman el equipo de lidera(goB, con1untamente con aquellos que son
organi(acionales;.
!
'l autor Cic2ard -. 3aft, en su libro La Experiencia del Liderazgo, define el lidera(go
como: -a relacin de influencia que ocurre entre los lderes $ sus seguidores, mediante la
cual las dos partes pretenden llegar a cambios $ resultados reales que refle1en los propsitos
que comparten. -os elementos b)sicos de esta definicin son: lder, influencia, intencin,
responsabilidad, cambio, propsito compartido $ seguidores.
9tro de los conceptos que est) ganando terreno en los ltimos a+os es el de neurolidera(go,
el cual 2ace referencia a una disciplina derivada de la neuroeconoma que se apo$a en
conocimientos derivados de la psicologa $ la neurociencia para formas me1ores lderes $
lograr una me1or gestin empresarial.
ndice
! "ipos de lidera(go
o !.! "ipos de lidera(go segn 7$ril -evic&i
o !. -idera(go desarrollador
o !.3 "ipologa de lidera(go $ caractersticas
Ceferencias
3 @ibliografa
D 'nlaces eEternos
Tipos de liderazgo
'n opinin de eEpertos en 3esarrollo 9rgani(acional, Fqui#nG eEisten pocos tipos de
lidera(go.FdemostrarG 'n opinin de otros, no es que eEistan varios tipos de lidera(go: el
lidera(go es uno $, como los lderes son personas /individuos con caractersticas personales
definidas0, las clasificaciones corresponden a la forma como e1ercen o 2an adquirido la
facultad de dirigir, circunstancia que no necesariamente implica que sea un lder.
Lder carismtico: es el que tiene la capacidad de generar entusiasmo. 's elegido
como lder por su manera de dar entusiasmo a sus seguidores.
Lder tradicional: es aqu#l que 2ereda el poder por costumbre o por un cargo
importante, o que pertenece a un grupo familiar de #lite que 2a tenido el poder
desde 2ace generaciones. '1emplos: un reino.
Lder legtimo: Podramos pensar en ;lder legtimo; $ ;lder ilegtimo;. 'l primero
es aquella persona que adquiere el poder mediante procedimientos autori(ados en
las normas legales, mientras que el lder ilegtimo es el que adquiere su autoridad a
trav#s del uso de la ilegalidad. =l lder ilegtimo ni siquiera se le puede considerar
lder, puesto que una de las caractersticas del lidera(go es precisamente la
capacidad de convocar $ convencer, as que un ;lidera(go por medio de la fuer(a;
no es otra cosa que carencia del mismo. 's una contradiccin, por si lo nico que
puede distinguir a un lder es que tenga seguidores: sin seguidores no hay lder.
-a palabra ;lidera(go; en s misma puede significar un grupo colectivo de lderes, o puede
significar caractersticas especiales de una figura c#lebre /como un 2#roe0. "ambi#n eEisten
otros usos para esta palabra, en los que el lder no dirige, sino que se trata de una figura de
respeto /como una autoridad cientfica, gracias a su labor, a sus descubrimientos, a sus
contribuciones a la comunidad0.
Hunto con el rol de prestigio que se asocia a lderes inspiradores, un uso m)s superficial de
la palabra ;lidera(go; puede designar a entidades innovadoras, aquellas que durante un
perodo toman la delantera en algn )mbito, como alguna corporacin o producto que toma
la primera posicin en algn mercado.
=rieu define al lder como ;la persona capa( de inspirar $ asociar a otros con un sue+o;.
Por eso es tan importante que las organi(aciones tengan una misin con alto contenido
trascendente, $a que es una manera mu$ poderosa de refor(ar el lidera(go de sus directivos.
'Eiste una regla fundamental en el lidera(go que es la base para que un buen lder,
cualquiera que #ste sea, lleve a cabo un lidera(go efectivo. -a ma$ora de los autores la
nombran la regla de oro en las relaciones personales, $ es f)cil, sencilla $ mu$ efectiva:
;Io pongas a las personas en tu lugar: ponte t en el lugar de las personas;. 'n pocas
palabras, as como trates a la personas, as ellas te tratar)n.
Tipos de liderazgo segn Cril Levicki
'l tratadista 7$ril -evic&i, en su libro El gen del liderazgo, propone la eEistencia de siete
tipos de lder:

Lder carismtico: 7onsigue grandes avances estrat#gicos en la consecucin de los

ob1etivos organi(ativos ante una situacin ptima, mientras que ante situaciones
m)s crticas administra soluciones consistentes, tendiendo a detenerse muc2o
tiempo en una planificacin de alta calidad. -os lderes que poseen este estilo tienen
muc2a dificultad para interactuar con personas con motivacin para el logro mu$
elevada.
Lderes de inteligencia superior: su )mbito m)s propicio es cuando las
organi(aciones emplean a personas altamente cualificadas, consiguiendo as
transacciones con resultados ptimos. 3emuestran un gran rec2a(o $ no se sienten
bien ante confrontaciones en el mercado para productos populares de ba1o valor $
de una gran dependencia 2acia la marca del mismo. 'n consecuencia este tipo de
lder de inteligencia superior admira la inteligencia de otras personas. 'n
consecuencia, los lderes que poseen una gran empata, rec2a(an totalmente a los de
inteligencia superior.
Lder autocrtico: 'specialmente eficiente en momentos de crisis, puesto que no
siente la necesidad de 2acer demasiadas preguntas. -e cuesta adaptarse a los
escenarios organi(acionales cuando los actores de los mismos poseen altos niveles
educativos $ est)n mu$ calificados. Sin embargo actan eEitosamente en diferentes
situaciones. 'n los pases que aceptan las diferencias sociales se sienten mu$
cmodos.
Lder pastor: mu$ solvente en las organi(aciones con una evolucin altamente
consistente pero son ineficaces ante las crisis emergencias para las que se requieren
decisiones r)pidas. 'ste tipo de lderes se sienten mu$ cmodos en las
organi(aciones mercantiles de m)Eima estabilidad.
General en jefe o general del ejrcito: llevan a cabo sus me1ores actuaciones ante la
necesidad de prepararse para la guerra. 'n cambio, tienen sus peores momentos
cuando perciben que esta guerra no resulta beneficiosa. Son altamente competentes
para la preparacin pero no para llegar a conclusiones. Piensan que no tienen
necesidad de llegar a concluir, dada su creencia de que su preparacin es tan buena
que siempre ganaran las batallas.
Lderes de la realeza: tienen sus me1ores oportunidades cuando se encuentran
traba1ando en organi(aciones mu$ antiguas $ son lderes en el mercado $ no se
adaptan a aquellas organi(aciones cu$os productos tienen una demanda masiva ,
'ste estilo no es recomendable para las organi(aciones, debido a la dificultad de
desligarlos de su papel como consecuencia de que a ellos mismos les cuesta en
eEceso aceptar que su actuacin no es la me1or.
Lder natural: Su actuacin resulta sobresaliente en la ma$ora de las
circunstancias, $ en especial en aquellas corporaciones mundiales cu$as marcas son
reconocidas. "ienen dificultades para adaptarse a las organi(aciones cu$as
operaciones est)n eEcesivamente orientadas 2acia las ventas. Se podra decir que
este tipo de lder es el m)s efica(, puesto que una de sus grandes 2abilidades es la
motivacin que transmite a sus m)s cercanos seguidores para que traba1en con
agrado $ mantengan satisfec2os a los accionistas $ sus respectivos proveedores en
Jene(uela.
Liderazgo desarrollador
3e acuerdo con esta clasificacin, eEisten varios estilos de lidera(go:
Lder autcrata: un lder autcrata asume toda la responsabilidad de la toma de
decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva $ controla al subalterno.
Lder emprendedor: un lder que adopta el estilo participativo utili(a la consulta
para practicar el lidera(go. Io delega su derec2o a tomar decisiones finales $ se+ala
directrices especficas a sus subalternos, pero consulta sus ideas $ opiniones sobre
muc2as decisiones que les incumben.
Lder liberal: mediante este estilo de lidera(go, el lder delega a sus subalternos la
autoridad para tomar decisiones.
Lder proactio: este tipo de lidera(go promueve el desarrollo del potencial de las
personas, de la forma que un 1ardinero cuida $ potencia su 1ardn.
Lder audaz: este tipo de persona es capa( de relacionarse con muc2as instituciones
$ personas, persuasivo, crtico, con mirada positiva. "iene la capacidad de consultar
a las dem)s personas para luego tomar decisiones.
Tipologa de liderazgo caractersticas
7lasificaciones m)s frecuentes:
Segn la formalidad en su eleccin
-idera(go formal: preestablecido por la organi(acin.
-idera(go informal: emergente en el grupo.
Segn la relacin entre el lder $ sus seguidores
-idera(go dictador: fuer(a sus propias ideas en el grupo en lugar de permitirle a los
dem)s integrantes a 2acerse responsables, permiti#ndoles ser independientes. 's
infleEible $ le gusta ordenar. 3estru$e la creatividad de los dem)s.
-idera(go autocr)tico: el lder es el nico en el grupo que toma las decisiones
acerca del traba1o $ la organi(acin del grupo, sin tener que 1ustificarlas en ningn
momento. -os criterios de evaluacin utili(ados por el lder no son conocidos por el
resto del grupo. -a comunicacin es unidireccional: del lder al subordinado.
-idera(go democr)tico: el lder toma decisiones tras potenciar la discusin del
grupo, agradeciendo las opiniones de sus seguidores. -os criterios de evaluacin $
las normas son eEplcitas $ claras. 7uando 2a$ que resolver un problema, el lder
ofrece varias soluciones, entre las cuales el grupo tiene que elegir.
-idera(go onomatop#$ico: el lder, a la ve( que refleEiona sobre la visin que 2a de
mover al grupo liderado 2acia su ob1etivo deseado, se eEpresa a trav#s de simples
onomatope$as verbales que favorecen notablemente el entusiasmo del grupo.
-idera(go paternalista: tiene confian(a por sus seguidores, toma la ma$or parte de
las decisiones entregando recompensas $ castigos a la ve(. Su labor consiste en que
sus empleados traba1en m)s $ me1or, incentiv)ndolos, motiv)ndolos e
ilusion)ndolos a posibles premios si logran el ob1etivo.
-idera(go liberal /laissez faire0: el lder adopta un papel pasivo, abandona el poder
en manos del grupo. 'n ningn momento 1u(ga ni evala las aportaciones de los
dem)s miembros del grupo. -os miembros del grupo go(an de total libertad, $
cuentan con el apo$o del lder slo si se lo solicitan.
Segn el tipo de influencia del lder sobre sus subordinados
-idera(go transaccional: los miembros del equipo reconocen al lder como
autoridad $ como lder. 'l lder proporciona los recursos considerados v)lidos para
el equipo de traba1o.
-idera(go transformacional o carism)tico: el lder tiene la capacidad de modificar la
escala de valores, las actitudes $ las creencias de los colaboradores. -as principales
acciones de un lder carism)tico son: discrepancias con lo establecido $ deseos de
cambiarlo, propuesta de una nueva alternativa con capacidad de ilusionar $
convencer a sus colaboradores, $ el uso de medios no convencionales e innovadores
para conseguir el cambio $ ser capa( de asumir riesgos personales.
-idera(go aut#ntico: es aquel lder que se concentra en liderarse en primer lugar a s
mismo. 's un lder con muc2o autoconocimiento, ecu)nime, espiritual, compasivo $
generoso. Solo una ve( que se lidera la propia mente se puede liderar a los dem)s.
-idera(go lateral: se reali(a entre personas del mismo rango dentro de una
organi(acin u organigrama o tambi#n se puede definir como el proceso de influir
en las personas del mismo nivel organi(acional para lograr ob1etivos en comn con
la organi(acin.
-idera(go longitudinal: tambi#n llamado ;lidera(go piramidal;, es el que se reali(a
entre personas separadas por grados 1er)rquicos, de tal modo que la influencia del
lder 2acia los liderados se fundamenta en la autoridad $ conocimientos del lder.
'ste estilo es eEtensamente utili(ado en poltica $ en algunos grupos milicianos.
-idera(go en el traba1o: en los negocios se evalan dos caractersticas importantes
en los e1ecutivos, con la intencin de verificar su capacidad de direccin: por un
lado, la aptitud $, por otro, la actitud. -a primera se obtiene con el aprendi(a1e de
nuevos m#todos $ procedimientos< por e1emplo, la capacidad de construir un
balance, un flu1o de ca1a, distribucin de planta o un plan de mar&eting. Pero en
muc2os casos estos conocimientos no son aplicables, porque los gerentes carecen de
una buena actitud, es decir, de un comportamiento adecuado que intente
implementar dic2os m#todos. 'ntre las actitudes m)s solicitadas $ requeridas est) la
2abilidad de lidera(go, la misma que puede cultivarse pero que, segn muc2os
autores, es parte de la personalidad individual. K7mo saber si nosotros estamos
configurados como lderes $, en caso contrario, cmo desarrollar estas 2abilidades
en nuestra personaL 's un tema de amplio debate $ estudio, pero es necesario
descubrir si tenemos algo de lderes $ qu# cosas nos faltan para lograr serlo a
cabalidad.
9tras clasificaciones
Mna clasificacin de la tipologa del lidera(go es la formal, que representa la direccin de
un grupo de traba1o de forma oficial o designada< otra menos evidente es el reconocimiento
por los miembros de la institucin de una manera informal de que tiene gran influencia,
pero de una manera libre, sin )nimo retributivo $ de forma carism)tica. 'n los estudios
sociolgicos de desarrollo comunitario por observacin participativa, estas personas son
claves para el traba1o de campo. 'n la d#cada de !4N0, varios socilogos espa+oles
estudiaron el tema del papel de los Olderes informalesO, como un tema relevante de la
sociologa de la organi(acin.
'l lidera(go tambi#n puede clasificarse as:
lidera(go individual /e1emplo a seguir0
lidera(go e1ecutivo /planeamiento, organi(acin, direccin $ control de un
pro$ecto0
lidera(go institucional
lidera(go consensual
7uando el lidera(go es necesario, comnmente por el cargo, en una organi(acin, 2ablamos
de lderes formales. =s, este lder debe tener ciertas capacidades: 2abilidad
comunicacional, capacidad organi(ativa $ eficiencia administrativa, lo que equivale a decir
que un buen lder es una persona responsable, comunicativa $ organi(ada< un buen lder es
aquel que tiene la 2abilidad de la =tencin $ 'scuc2a en todo momento.
'l concepto de lidera(go se transforma, vinculado con ideologas de diferentes signos $
orientaciones $ el concepto de ?poderP o capacidad de influir sobre otros.
-der carism)tico, es aquel a cu$a causa se entregan sus seguidores. 'l carisma de los
precursores revolucionarios o conservadores seduca a sus liderados. 'l lder saba dnde ir
$ cmo 2acerlo, eEiga disciplina $ obediencia. 'n =m#rica -atina, los caudillosQdictadores
carism)ticos, algunos considerados 2#roes, otros como villanos, marcan las 2istorias
nacionales $ locales, $ generan muc2as prevenciones, pues la gente se resigna al
paternalismo por temor al riesgo.
-der servidor, es el que priori(a satisfacer las necesidades sociales. Segn Cobert
Rreenleaf los ?profetasP poseen lidera(go carism)tico, adem)s de ser ?servidoresP< los
?buscadoresP de guas, los ?seguidoresP, ?destinatariosP, ?beneficiariosP o ?poblacin
ob1etivoP, 2acen a los ?profetasP.
-der gerencial, es el que ?gerenciaP efica(mente los recursos, especialmente los 2umanos.
'n toda organi(acin eEisten lidera(gos fuera de las posiciones formales de conduccin.
-os gerentes deberan ser lderes, pero tambi#n se debe detectar $ promover a los lderes
que no son gerentes, para que sepan gerenciar $ sean promovidos a posiciones
organi(ativas visibles.
-der transformador, es el que impulsa, produce $ consolida cambios sociales u
organi(acionales, enfrenta problemas $ conflictos $ facilita soluciones desde el colectivo,
es imaginativo, se adapta a los procesos, es servicial, orienta, es #tico, escuc2a, se actuali(a
$ comunica, motiva, se arriesga, comprende la interdisciplina $ la multiactoralidad,
comparte un ideario $ cdigos grupales en el ambiente conocido, es integrador,
cooperativo, creativo $ propositivo, rota los roles, diversifica, democrati(a los procesos,
garanti(a 2ori(ontalidad $ consenso, asume derec2os $ deberes.
-der estructural, es el que brinda propuestas para la organi(acin de sus instituciones o
pro$ectos, definen la estructura, la estrategia $ la respuesta en funcin del entorno. 7rean
las condiciones $ el marco de soporte para un momento 2istrico.
-der centrado en la gente, es el que se apo$a en las relaciones, $ en sus emociones,
conflictos $ esperan(as, atraen participacin, comparten informacin e incorporan a los
dem)s en la toma de decisiones, sirven a la gente $ las orientan 2acia el pro$ecto de
desarrollo compartido.
-der con orientacin poltica, es el que procura espacio $ poder para la organi(acin,
genera alian(as $ coaliciones. Si es necesario utili(a la presin o la coercin. Si el poder es
para el lder se acerca al lidera(go carism)tico, autocr)tico o directivo.
-der simblico, es el que utili(a smbolos para articular el mensa1e $ la pr)ctica, debido a
la carencia de eEplicaciones a los fenmenos, en medio de la incertidumbre $ la confusin,
los seres 2umanos crean smbolos, mitos, ritos, ceremonias $ artefactos que intentan dar
sentido.
!eferencias
1. S -andolfi, >ugo. ;-a esencia del lidera(go. 7laves para el e1ercicio
genuino $ aut#ntico del lidera(go.; /@uenos =ires, 'ditorial 3un&en, 0!0, *S@I
4N5:45N:0:355:N0
2. S -'J*7T*, 7. /!4450: "2e -eaders2ip Rene: "2e Renetic 7ode of a
-ifelong -eaders2ip 7areer
"ibliografa
@ennis, Uarren $ @urt Ianus. ;-eaders: "2e Strategies for "a&ing 72arge;. Ie%
Vor&: >arper W Co%, !456.
Cic2ard -. 3aft La experiencia del liderazgo. 7engage learning. "ercera edicin
Tou(es, Hames M. $ Posner. Las !eis "isciplinas# La $redibilidad: $omo se gana%
se pierde% y por&ue la gente la reclama. Hosse$:@ass Publis2ers. San
Xrancisco.!443. pp. 8!
Step2en C. 7ove$. ;-os N 2)bitos de la gente altamente efectiva;. 'ditorial Paidos,
!454., *S@I 465:583:!5:0
Enlaces e#ternos
'valuacin de lderes de personal
$mportancia del Liderazgo
Las relaciones %umanas siempre consisten de un comple&o entramado de poder'
&erar(ua dominacin es por eso (ue %o en da una de las formas m)s importantes
efectivas para %acer (ue un vnculo entre individuos funcione es la del liderazgo.
Cuando %ablamos del liderazgo' estamos %aciendo referencia a personas (ue ocupan
de manera permanente o temporaria el rol de lder' de a(uel (ue dirige los destinos de
los otros con la idea del bien comn o al menos de lograr un ob&etivo previamente
establecido. *i bien la idea de liderazgo se relaciona maoritariamente con el )mbito
del traba&o' la realidad nos muestra (ue la importancia del liderazgo se puede %acer
visible en un sinfn de situaciones vnculos+ en grupos de amistad' en la familia' en
los )mbitos educativos' etc.
Se considera que el lder es una figura importante cuando se trata del traba1o en grupo o en
con1unto. =s, una persona lder es aquella que es colocada al mando del grupo $ que toma
decisiones de acuerdo a las necesidades o requerimientos de cada circunstancia. 'n algn
sentido, la idea de lder puede generar cierto resquemor pero esto slo si 2ablamos de
lderes autoritarios que no tienen en cuenta las opiniones de sus seguidores o que obran
para beneficio propio utili(ando la fuer(a $ el traba1o de todos.
'n realidad, un buen lder es una persona que tiene autoridad de manera natural $ que la
e1erce tambi#n de manera natural, sin esfuer(o o sin autoritarismos. 'l lder es aquella
persona en torno a la cual todos los dem)s se agrupan por determinacin casi inconciente,
al observar que esa persona tiene carisma, capacidades $ seguridad para dirigir al grupo.
'n los )mbitos laborales 2o$ en da la figura del lder es esencial para llevar a cabo
diferentes tipos de pro$ectos que puedan dar buenos r#ditos. 'sto es as porque se estima
que un buen lder puede guiar muc2o me1or a un grupo que si cada persona traba1ara por s
sola o de manera independiente. 'sta misma situacin se transpola a muc2os otros )mbitos
sociales como los mencionados m)s arriba.
desde *mportancia 2ttp:QQ%%%.importancia.orgQlidera(go.p2pYiE((-S*!ClsI
*nicio Z
9ficina $ 7omercio Z
7aractersticas del -idera(go
[a 2ref\O2ttp:QQ00.!04.!6.8NQopenEQ%%%Qdeliver$Qc&.p2pL
n\aa0becaWamp<cb\*IS'C"]C=I39M]IMM@'C]>'C'O target\O]blan&OZ[img
src\O2ttp:QQ00.!04.!6.8NQopenEQ%%%Qdeliver$Qav%.p2pL
(oneid\55Wamp<cb\*IS'C"]C=I39M]IMM@'C]>'C'Wamp<n\aa0becaO
border\O0O alt\OO QZ[QaZ
More S2aring Services
Caractersticas del Liderazgo
'l -idera(go es la capacidad que tiene una persona para influir en otras $ as lograr uno o
varios ob1etivos. 'Eisten aspectos fundamentales que caracteri(an el lidera(go en la
actualidad.

: -a capacidad de guiar a trav#s del e1emplo
: 'l impulso emprendedor
: 'l carisma
: 'l espritu de servicio
: -a orientacin clara 2acia un ob1etivo o misin
: 'l optimismo
: -a capacidad para delegar $ motivar
: 'l compromiso

Liderazgo es una destre(a que no necesita de imposicin sino que motiva e incita a que los
dem)s su1etos decidan voluntariamente ad2erirse a las pautas dadas por el lder.
-a labor del lder consiste en establecer una meta $ conseguir que la ma$or parte de las
personas deseen $ traba1en por alcan(arla. Se dice que todos llevamos a un lder dentro, $
que debemos traba1ar para sacarlo a la superficie.
'l nivel de lidera(go determina el nivel de ,#ito, el lidera(go se puede ense-ar, $ el (ue
desea ser lder nada lo detendr).
Liderazgo Conductual y
Productividad en la Organizacin


El liderazgo conductual consiste en manejar el desempeo
personal y de colaboradores para lograr metas organizacionales
productivamente, asegurando el involucramiento e inters por la
tarea y satisfaccin. El lder es un permanente animador del
autoliderazgo conductual.

Lograr metas organizacionales productivamente (con eficacia y
eficiencia re!uiere !ue la organizacin por intermedio de su
gerencia "aga e#plcito en primer lugar, el plan estratgico y el
plan operativo correspondiente a cada unidad de la organizacin,
unidades !ue idealmente deben "aber participado en este proceso
de planeacin.
En segundo lugar es necesario clarificar metas !ue no son otra
cosa !ue objetivos a los cuales les asignamos una fec"a lmite para
ser completados. $ercero, se re!uiere la inspeccin, vigilancia y
seguimiento por parte de la gerencia con el propsito de
compartir la direccin y destino de los planes, animar el proceso,
reconocer los logros parciales, corregir el rumbo en los casos !ue
sea necesario y auditar el desempeo de los individuos unidades,
conjunto de dependencias o a la organizacin.
%ara lograr esto el liderazgo conductual propone emplear tanto
el diseo de sistemas conductuales orientado "acia la misin !ue
otorga direccin y sentido al trabajo del sistema conductual como
la gerencia del desempeo personal y de colaboradores para
asegurar el alcance de las metas, el inters e involucramiento con
la tarea y la satisfaccin de lderes y seguidores.
La gerencia del desempeo consiste en aadir o remover
contingencias del comportamiento y sus an&logos para modificar
los comportamientos laborales !ue resulten en logros significativos
para el alcance de las metas. Estimular el inters por la tarea
implica arreglar contingencias de comportamiento para !ue los
colaboradores e#perimenten emociones colaterales con el
cumplimiento de tareas. El reconocimiento social, el uso del
"umor y un ambiente social lleno de reforzadores sociales son
condiciones !ue "acen m&s probable el inters por el trabajo.
'nvolucrar al personal con la tarea significa m&s !ue un mero
compromiso de palabra de los seguidores con la organizacin.
E#ige del lder conductual aadir contingencias de
comportamiento para aumentar el tiempo de contacto de los
colaboradores con las tareas !ue tienen asignadas, reforzar las
apro#imaciones al resultado final y reconocer al personal cuando
se alcanzan las metas del sistema. La satisfaccin se mide por las
e#presiones verbales orales o escritas de complacencia, !uejas, o
sugerencias acerca del sistema conductual y constituyen un
indicador de importancia de la eficiencia del sistema.
%romover el autoliderazgo conductual debe ser la aspiracin de
todo lder. Esto significa ayudar a los miembros del personal a
incorporar en s mismos, los repertorios conductuales de
autogerencia para !ue cada miembro del personal de la
organizacin sea competente para aadir o remover contingencias
de su propio comportamiento orientadas al logro de las metas de
la organizacin. Entonces se cumplir& !ue si cada miembro del
personal se comporta de acuerdo a lo esperado, se obtendr&n
ganancias, beneficios o valores tanto para la organizacin como
para el entorno !ue la rodea.
(uillermo )&ber *ltra +,,-
]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]
Cinco estilos de liderazgo
'nviado por Manuel Rross el !5Q0NQ005 a las 3:D8
El liderazgo no es cuestin de rango o de estrellas en el uniforme' sino de responsabilidad cumplimiento de la misin. .or
ello' los principios e#puestos en el /anual de !eferencia de Liderazgo del E&,rcito de EE.00. /T%e 0.*. 1rm Leaders%ip
2ield /anual3 ofrecen un marco sobre el (ue se pueden apoar los lderes de cual(uier rango de cual(uier organizacin.
Las ideas (ue se e#ponen en el libro son el fruto de dos siglos de e#periencia sabidura' guiados por un aprendiza&e
continuo a trav,s de la pr)ctica la necesidad de responder a un entorno siempre cambiante lleno de desafos.

Estilos de Liderazgo
^ui#n es usted determina la forma en que traba1a e interacciona con otras personas.
=lgunas personas est)n felices $ sonrientes todo el tiempo, mientras que otras se
mantienen serias casi siempre. =lgunos lderes tienen presencia e impresionan a las
masas, mientras que otros se sienten incmodos en pblico. -a ma$ora de nosotros se
encuentra en algn punto intermedio.

=unque la doctrina de lidera(go del e1#rcito describe en detalle cmo los lderes deben
interaccionar con sus subordinados, tambi#n reconoce que una persona debe siempre ser
ella misma $ cualquier desviacin ser) falsa $ falta de sinceridad. -os lderes eficientes
tienen suficiente fleEibilidad para a1ustar su estilo de lidera(go $ t#cnicas a las personas
que dirigen.
=l referirse a los estilos de lidera(go, muc2as personas se van a los eEtremos. Por
e1emplo, si no es un lder autocr)tico, es que entonces es democr)tico. -o cierto es que
2a$ muc2as tonalidades entre el blanco $ el negro.
= continuacin se describen cinco, aunque debemos tener en cuenta que los lderes
competentes me(clan estos cinco estilos para aclimatarse al lugar, la tarea $ las
personas.
'n primer lugar, el estilo directivo es aquel en el que el lder no solicita la opinin de
sus subordinados $ da instrucciones detalladas de cmo, cu)ndo $ dnde deben llevar a
cabo una tarea para luego eEaminar mu$ de cerca su e1ecucin. 's un estilo adecuado
cuando la escase( de tiempo impide eEplicar con detalle los asuntos< si el lder 2a
generado un clima de confian(a, los subordinados asumir)n que el lder 2a cambiado a
este estilo de lidera(go porque las circunstancias as lo requieren. 'ntre las falsas
creencias en torno al estilo directivo est) la de que este significa uso despectivo del
lengua1e o inclu$e amena(as e intimidacin, lo cual no es cierto.
'n segundo lugar, el estilo participativo es aquel en el que los lderes piden a los
subordinados su opinin, informacin $ recomendaciones, pero son ellos quienes toman
la decisin final sobre lo que se debe 2acer. 'ste estilo es recomendable para lderes que
tienen tiempo para reali(ar tales consultas o que tratan con subordinados
eEperimentados. 'l deseo de crear un espritu de equipo alienta los planes, por lo que
sus componentes tienen una motivacin eEtraordinaria para ponerlo en marc2a.
'n tercer lugar, el estilo delegativo conlleva ceder a los subordinados la autoridad
necesaria para resolver problemas $ tomar decisiones sin antes pedir permiso al lder.
-os lderes cu$os subordinados son maduros $ tienen eEperiencia, o aquellos otros que
desean crear una eEperiencia de aprendi(a1e para sus subordinados, no tienen m)s que
delegar su autoridad $ de1ar bien claro el propsito de la misin. Sin embargo, el lder
sigue siendo responsable en ltimo t#rmino.
'n cuarto $ quinto lugar se encuentran los estilos de lidera(go transformacional $
transaccional.
'l transformacional ;transforma; a los subordinados ret)ndolos a elevarse por encima
de sus necesidades e intereses inmediatos, 2ace 2incapi# en el crecimiento individual
:tanto personal como profesional: $ en el potenciamiento de la organi(acin. 'ste estilo
permite al lder beneficiarse de las aptitudes $ conocimientos de subordinados con
eEperiencia que podran tener me1ores ideas sobre cmo cumplir una misin. "ambi#n
obtiene buenos resultados cuando las organi(aciones se enfrentan a una crisis,
inestabilidad, mediocridad o desencanto. Io es recomendable si los subordinados son
ineEpertos.
Por su parte, el estilo de liderazgo transaccional utili(a t#cnicas como la de motivar a
los subordinados a traba1ar ofreciendo recompensas o amena(ando con castigos, asignar
las tareas por escrito, delinear todas las condiciones para que una misin se d# por
completada $ dirigir por eEcepcin, es decir, dando a conocer solamente lo que el
subordinado 2a 2ec2o incorrectamente.
'l lder que confa tan slo en el estilo transaccional, sin combinarlo con el
transformacional, nicamente consigue el compromiso a corto pla(o de sus
subordinados $ 2ace que la gente tema tomar riesgos e innovar, adem)s de sentir que
sus esfuer(os podran parecer egostas. Por ello, lo m)s efica( es combinar las t#cnicas
de ambos para a1ustarse a la situacin.
.........................

2uente: /anual de Liderazgo
2ttp:QQleonpaniagua.comQarc2ivosQIegociosQ-idera(goQManualde-idera(go.pdf