Facultad de Ciencias de la Ingeniera

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Caso de Estudio: General Motors tiene un futuro brillante?
Extrado de: Hitt, M., Ireland, D., & Hoskisson, R. (2008). Administracin estratgica:
competitividad y globalizacin. Conceptos y casos (sptima edicin). Thomson. Mxico, DF,
Mxico.

Algunas de las cuestiones ms graves que enfrenta General Motors (GM) son su decreciente
participacin de mercado, las desventajas de costos, en relacin con algunos competidores,
el aumento en la competencia contra las empresas de economas emergentes como la de
China, la calificacin ms baja de su deuda y el constante incremento en los costos de sus
programas de seguridad social.
Si se piensa en los problemas que enfrenta GM en la actualidad, no se puede dejar de
preguntar si las cosas podran empeorar. Baste slo con sealar que la situacin de esta
enorme empresa (que en 2004 registr ventas globales por 193 000 millones de dlares) es
prueba de que ninguna organizacin es tan grande que no pueda fracasar o, cuando menos,
reducirse de forma drstica, ni siquiera si se trata de la poderosa GM. Qu hizo esta
empresa para enfrascarse en tantos problemas? Qu puede hacer para revertir su suerte?
Qu tan grave es la situacin que enfrenta GM?
Para responder esta pregunta es necesario analizar los datos siguientes. A mediados de
2005, la liquidez de la empresa fue negativa; es decir, estaba gastando ms dinero del que
reciba por la venta de sus automviles. Algunos analistas llegaron a la conclusin de que
estaba atrapada, sin salida, con una desventaja de 1 600 dlares por vehculo a causa de los
llamados costos heredados, compuestos en su mayor parte por las prestaciones
correspondientes a los gastos mdicos y las pensiones de sus jubilados. Entre la primavera
de 2000 y, ms o menos, a mediados de 2005, GM haba perdido 74 por ciento de su valor
de mercado. A la luz del desempeo ms reciente de la empresa en el terreno del diseo, la
produccin, la distribucin y el servicio de automviles y camiones, algunos de ellos afirman
que GM se ha convertido, de hecho, en una empresa financiera que en realidad pierde
dinero con la produccin de automviles. Otros sugieren que se podra decir que es un
enorme proveedor de servicios mdicos y de pensiones, con actividades secundarias en el
terreno de la manufactura. Dado el destacado lugar que GM ha ocupado en la economa
global a lo largo de su historia, tal vez le asombre saber que, en 2005, alguno analistas
sugirieron que la quiebra podra ser una opcin viable para la empresa. Ese mismo ao, a
pesar de estas dificultades, Kirk Kerkorian, el multimillonario inversionista, increment la
participacin que posee de esa empresa a cerca de nueve por ciento. Para obtener un buen
rendimiento sobre su inversin, Kerkorian podra requerir al consejo de administracin de
GM que venda activos que no son centrales, disminuya costos o reestructure el inflado
negocio de los automviles a una velocidad muy superior a la que, al parecer, desea la actual
gerencia.
Si General Motors quiere revertir su suerte y mejorar de forma sustantiva su desempeo
(con acciones y resultados que satisfagan a Kerkorian y tambin a los otros inversionistas de
la empresa), tendr que actuar con rapidez y osada. Cuando se piensa en las influencias que
afectan el desempeo de GM y en las acciones correctivas que podra aplicar, no podemos
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olvidar que sta no tiene control directo alguno sobre las circunstancias que imperan en su
entorno externo. Por ejemplo, en 2005 los costos de las materias primas registraron un
notable incremento en todo el orbe. Por tal motivo, GM tuvo que proyectar que gastara al
menos 500 millones de dlares ms en la adquisicin de los productos de acero que se
requieren para producir sus automviles y camiones. No obstante, la empresa s puede
tomar algunas medidas para influir en su desempeo. El conjunto de acciones bsicas que
podra emprender GM tal vez sea el de fabricar el tipo de automviles que la gente quiere
comprar en realidad. Esta afirmacin parece severa y, en cierta medida, quiz lo es.

Sin embargo, la empresa lleva varios decenios comprometiendo su ingeniera y sus diseos
para que sus plantas puedan mantener su volumen de produccin. Quiz sera ms
recomendable que se concentrara en un menor nmero de productos. En lugar de producir
unidades que, a los ojos de algunos, son nombres de marca equivalentes (por ejemplo, no
es fcil identificar las diferencias entre los nombres de Pontiac, Buick y Chevrolet), la
empresa tal vez saldra beneficiada si ofreciera menos modelos de automviles y camiones,
pero ofreciera vehculos con diseos interesantes y una ingeniera de alta calidad.
El enfoque de las estadsticas resulta muy interesante. Mientras que GM ofreca ocho
marcas y 89 nombres de modelos en Amrica del Norte, Toyota ofreca tres marcas y 26
nombres de modelos. La concentracin en un menor nmero de marcas y de nombres de
modelos, entre otros resultados positivos, incrementa la posibilidad de diferenciar los
productos y permite hacer campaas de marketing dirigidas con precisin a grupos de
clientes bien identificados. Con el propsito de afinar su enfoque, GM elimin la marca
Oldsmobile hace varios aos. Algunos analistas consideran que las marcas Pontiac, Buick y
Saab tambin deberan desaparecer. La empresa, entre otros cursos de accin, tambin
podra cerrar al menos cinco de sus plantas armadoras y producir slo alrededor de cuatro
millones de automviles al ao para el mercado de Amrica del Norte, en lugar de los 5.1
millones que fabrica en la actualidad.
Estas medidas son muy necesarias, pero GM tendr considerables dificultades para
tomarlas, porque es una enorme empresa muy burocrtica y porque, al parecer, la
posibilidad de emprender cambios sustantivos encontrar mucha oposicin. Pero, por otro
lado, GM se puede dar el lujo de no cambiar su forma de competir?